www.mobbing.ro

Stresul n organizaii

- autor: Conf.univ.dr. Delia Vrg

Introducere

Problematica stresului n organizaii a suscitat interesul multor dezbateri i studii, fiind o tema des invocat de manageri, angajai i consultani, din perspective diferite. Simptomele stresului manifestat n organiza ii sunt u or evideniabile i observabile, el manifestndu-se prin comportamente, cum ar fi: dificulti n adaptarea ale angajailor la schimbrile care se impun postului de munc ocupat, scderea dramatic a productivitii muncii, sau, cu alte cuvinte, se manifest o dubl aciune: la nivelul persoanei care recepteaz situaia stresant i la nivelul organizaiei asupra creia se rsfrnge existena unui mediu stresant (Pitariu, 2004).

Stresul organizaional a revenit ca subiect de mare actualitate, att la nivel internaional, ct i n studiile realizate n organizaiile din Romnia, datorita presiunilor economice i masurilor sociale ce au derivat din traversarea crizei economice a ultimilor ani.n materialul urmtor, vom prezenta cteva abordri n definirea stresului, ca noiune fundamental. Apoi, vom aborda problematica strategiilor de aprare la stresul organizaional, dar vom prezenta i varianta non-adaptativ la stres, i anume epuizarea profesional. Ne vom focaliza, n continuare, asupra schemelor de intervenie asupra stresului la nivel organizaional iar, la final, vom prezenta cteva aspecte metodologice specifice problematicii stresului n organizaii.

Definirea stresului

Una dintre problemele ntmpinate n cercetarea stresului o reprezint marile discrepane care exist ntre definirea stresului i felul n care stresul este operaionalizat. De exemplu, conceptul de stres a fost definit deseori att ca variabil independent, ct i ca variabil dependent, dar i ca proces. Aceast confuzie terminologic se datoreaz aplicabilitii conceptului de stres in cercetrile din tiinele medicale, comportamentale i sociale n ultimii 50-60 de ani. Fiecare disciplin a cercetat stresul dintr-o perspectiv unic, singular, adoptnd fie modelul stimulilor (stresul fiind o variabil independent ), fie modelul rspunsului (stresul fiind o variabil dependent). Aceast abordare a fost dat de obiectivele specifice ale cercet rilor i de aciunile care au fost realizate n urma rezultatelor cercetrii. Astfel, este evident c noiunea de stres a suscitat o permanent dezbatere. Aproape toate cercetrile ncep prin a puncta dificult ile generate de confuzia existent n jurul ncercrilor de a definii ceea ce este stresul (Cooper, Dewe i ODriscoll, 2001).

Stresul a fost definit ca un stimul sau un rspuns sau ca rezultat al interaciunii stimul-rspuns, interaciune care exprim un oarecare dezechilibru al relaiei persoanei cu mediul su. Odat cu dezvoltarea cunoaterii relaiei dintre persoan i mediu, cercettorii s-au concentrat pe natura acestei interaciuni i, mai important, asupra proceselor psihice prin care au loc aceste interaciuni.

Se poate considera c modalitile tradiionale de a defini stresul (stimul, rspuns, interaciune), prin accentul pus pe evenimente externe persoanei, au deviat atenia cercettorilor de la procesele psihice prin care persoana apreciaz aceste evenimente (Duckworth, 1986).

Pe msur ce cunoaterea i nelegerea stimulilor, rspunsului i a interaciunii i definirea acestora a avansat, dezbaterea referitoare la definirea stresului i-a mutat interesul. n loc de a accentua separat pe diferite elemente ale procesului care relev stresul, se consider c atenia trebuie concentrat asupra naturii procesului n sine i integrarea

1

www.mobbing.ro

definiiilor stimulilor i rspunsului ntr-o perspectiv mai general, care ia n calcul i legturile dinamice dintre elementele procesului.

Opiniile contemporane n privina felului n care trebuie definit stresul impune cercettorilor s gndeasc stresul ca fiind ceva relaional, ca rezultat al unui schimb (tranzacii) ntre individ i mediu (Lazarus, 1990). Abordarea tranzacional orienteaz cercettorii spre identificarea acelor procese care leag individul de mediu, accentul cznd pe tranzacie i considernd c stresul nu ine doar de individ sau doar de mediu.

Definiiile stresului ca reacie

Expresia a fi stresat este una cu care majoritatea oamenilor sunt familiari ns, pentru fiecare individ, sensul acesteia este diferit. Aceast expresie nu se concentreaz prea mult pe natura stresului, ci mai degrab asupra consecinelor sale. Abordarea stresului ca reacie consider stresul ca fiind o variabil dependent (un rspuns la un stimul deranjant sau amenintor).

Originile definirii stresului ca reacie pot fi identificate n medicin i, de obicei, stresul este studiat dintr-o perspectiv fiziologic. Cercetrile efectuate de Hans Selye, n anii 1930 i 1940, marcheaz nceputul acestei abordri n studiul stresului. Selye a introdus noiunea de boal legat de stres n termenii sindromului general de adaptare (engl. general adaptation syndrome ), sugernd c stresul este un rspuns nespecific al corpului uman la solicitrile exercitate asupra sa (Selye, 1956). Accentul este evident unul medical: boala generic era caracterizat de pierderea motiva iei, apetitului, greutii i triei. Studiile realizate pe animale au indicat i o deteriorare i degenerare fizic intern . S-a considerat c rspunsurile la stres nu depind de natura factorului stresor i n consecin urmeaz un model universal (Pitariu & Vrg, 2008).

Dei cuvntul stres are conotaii negative, Selye (1976) atenioneaz c reaciile la stres nu sunt n mod necesar rele i c sunt inevitat, din moment de a fi n via este echivalent cu a rspunde la stres. n realitate, un anumit nivel de stres este necesar pentru motivaie, cretere, dezvoltare i schimbare, ceea ce a fost denumit eustres. Oricum, factorii de stres nedorii, greu de administrat sunt duntori i pot conduce la distres (sau epuizare).

Definiiile stresului ca stimul

Identificarea potenialelor surse de stres este tema central a modelului stresului ca stimul. Raiunea acestei abordri st n faptul c fore externe acioneaz asupra organismului ntr-o manier distructiv (Cooper, Dewe i ODriscoll, 2001).

Definiiile stresului ca stimul i au originea n fizic i inginerie, analogia constnd n faptul c stresul poate fi definit ca o for exercitat, care antreneaz n consecin o cerere sau o reacie la ncrcare, crend astfel o distorsiune. Dac tolerana organismului este depit, pot apare defeciuni temporare sau definitive. Individul este n permanen bombardat cu poteniale surse de stres (de obicei, denumii stresori), iar un eveniment aparent minor poate rupe echilibrul delicat ntre modalitatea de control a stresuluii anularea complet a comportamentelor de control a stresului. n concluzie, acest model al stresului consider stresul ca fiind o variabil independent.

Limite ale definiiilor stresului ca reacie i ca stimul

Ambele definiri ale stresului sunt ncadrate conceptual n paradigma relativ simpl

2

www.mobbing.ro

stimul r spuns. Astzi se consider c ambele neglijeaz diferenele individuale i procesele perceptive i cognitive care genereaz aceste diferene (Cox, 1990).

Deoarece definiiile de tip stimul-rspuns se concentreaz fiecare pe un singur aspect al relaiei, putem considera c un eveniment este potenial stresant sau c un rspuns poate fi o reacie la stres. Considerm astfel c, un stimul sau un rspuns pot fi declarate ca fiind stresant sau reacie la stres doar dac aceste dou componente sunt considerate a fi legate i se determin impactul uneia asupra celeilalte (Cooper, Dewe i ODriscoll, 2001).

A alt problem care apare cnd definim stresul ca stimul sau ca reacie este c nu surprindem diferenele individuale. Cunoaterea stimulului nu permite n mod necesar estimarea cu exactitate a reaciei, probabilitatea ca stimulul s produc un r spuns fiind moderat de diferenele individuale (personalitate, caracteristici, ateptri, valori, scopuri).Dup cum am artat anterior, stresul presupune att un stimul, ct i un rspuns, n relaie unul cu altul.

Stresul ca interaciune

Abordarea interacional n definirea stresului se concentreaz pe interaciunea statistic ntre stimul i rspuns. Aceast abordare structural i cantitativ este una n care o relaie, de obicei o corelaie, este presupus ntre un stimul i un rspuns. Aceast abordare este, n esen, una static (de tip cauz i efect). O astfel de definire, care se concentreaz doar pe interaciunea dintre dou variabile, este limitat n ncercarea de a explica complexitatea unei asemenea relaii la manipul ri structurale, cum ar fi introducerea unei a treia variabile moderatoare, care ns nu explic stresul n sine (Pitariu & Vrg, 2008).

Avnd n vedere aceste aspecte, considerm c stresul ar trebui vzut ca o tranzacie, o relaie continu ntre individ i mediu. Abordarea interacional are o capacitate limitat de a demonstra lanul cauzal prezent n aceast relaie. n contrast, modelul tranzacional i propune explorarea naturii eseniale a rela iei stresor-rspuns-rezultat i explicarea dinamicii acestui proces, nu numai evidenierea unor legturi statistice ntre variabile (Cooper, Dewe i ODriscoll, 2001).Stresul este astfel nu doar un factor ce ine de individ sau de mediu, ci mai degrab este ncadrat ntr-un proces permanent n care individul tranzacioneaz n diferite medii, evalueaz factorii stresori i i propune s treac peste situaiile stresante. n esen , definirea tranzacional a stresului presupune c stresul este o stare cognitiv dinamic. Este un defect n homeostaz sau un dezechilibru care impune o soluie de re-echilibrare sau o restaurare a homeostazei (Dewe i colab., 1993).

Strategii de aprare fa de stresul ocupaional

Folkman, Lazarus, Gruen si DeLongis (1986) au definit modalitatea de control a stresului ca fiind efortul cognitiv i comportamental de a administra (reduce, minimaliza sau tolera) cerinele interne i externe ale mediului, considerate ca depind resursele persoanei. n general, cercet rile au relevat c strategiile de control al stresului focalizate (ce vizeaz direct sursele de stres) sunt mai eficiente dect cele centrate pe emoii (focalizate pe schimbrile emoionale induse de stresor) (Callan, 1993).Oamenii pot rspunde la stres n dou feluri. O cale este cea pe care Folkman i Lazarus (1988) au denumit-o strategie raional de control a stresului (prin rezolvare de probleme), adic emoiile negative asociate stresorilor sunt depite prin cea mai bun rezolvare posibil, emoiile negative fiind un indicator al importanei problemei. Motivaia de

3

www.mobbing.ro

a aciona corect este adeseori asociat cu o procesare a informaiei mai vast. Procesarea extins a informaiei este cel mai aproape indicator pentru sine i cel mai observabil pentru ceilali c cineva este motivat s fie corect n decizia luat n raport cu stresorul. Astfel, n loc de a conduce la folosirea strategiilor euristice simplificatoare, emoiile negative pot conduce la procesare extensiv a informaiei (Pitariu & Vrg, 2008).

O alt manier de control a stresului o reprezint adoptarea unor aciuni care s minimizeze direct emoiile negative prin modificarea volumului sau coninutului gndurilor referitoare la sursele de stres, adic strategia de control emoional a stresului. La limit , acest tip de strategie de control a stresului poate implica comportamente de evitare sau de refuz a deciziei (Anderson, 2003), pasarea deciziei la o alt persoan sau o preferin crescut pentru pstrarea situaiei curente sau pentru o alternativ uor de justificat (Luce, 1998).

Carver i colaboratorii (1998) au constat c, dei exist mai multe strategii, indivizii nu utilizeaz toate strategiile de control a stresului, ci doar unele dintre el, cu care sunt obinuii. Se pot ns organiza programe de training care s vizeze antrenarea oamenilor din organizaii s utilizeze, cu mai mare frecven, strategiile adaptative de control a stresul ocupaional (Pitariu & Vrg, 2008).

Epuizarea

Nivelul suprem de manifestare al stresului, n sens nonadaptativ, l reprezint apariia strii de epuizare la nivelul persoanei care nu mai poate gestiona constructiv stresul.

Epuizarea este un rezultat al oboselii fizice, psihologice i emoionale. ns aceast oboseal poate exprima nstrinarea unei persoane de munca sa. Exist mai multe cauze ale epuizrii, uneori paradoxale i contradictorii. Plictiseala, ca stare opus suprancrcrii, poate cauza i ea epuizare. Relaii de comunicare defectuoase ntre efi, subalterni, colegi, clieni reprezint o cauz obinuit a epuizrii. Recompense inechitabile sau nesatisfctoare pot conduce i ele la epuizare. Prea mult responsabilitate i prea puin sprijin, sau necesitatea de a dobndi foarte rapid noi abiliti i cunotine i de a realiza altfel sarcini obinuite sunt alte aspecte ce contribuie la apariia epuizrii (Furnham, 1997).

ns cauzele i consecinele epuizrii sunt i faete demonstrate ale alienrii. Lipsa de sens n legtur cu munca de zi cu zi, nstrinarea de scopurile organiza iei i slbiciunea sau lipsa de ncredere n succes i bucurie constituie semne clare de alienare.Simptomele epuizrii debuteaz cu oboseala fizic. Victimele epuizrii ncep prin a se plnge de oboseal fizic. Sunt caracterizate de nivele reduse de energie i se simt obosite tot timpul. Afirm numeroase semne de slbiciune fizic, precum dureri frecvente de cap, insomnii i schimbri n regimul alimentar. Al doilea nivel este oboseala emoional. Depresia, sentimente de inutilitate i senzaia de a fi prins n capcana postului sunt semne ale acestui sindrom. n ultimul rnd, oamenii ce sufer de epuizare manifest adesea un model mental sau atitudinal al oboselii, cunoscut ca form de depersonalizare. Aceste persoane devin cinice fa de alte persoane, le trateaz ca pe nite obiecte i manifest atitudini negative fa de organizaia lor. Adesea au sentimentul eecului sau a unor realizri nesemnificative. Intr astfel ntr-un cerc vicios care duce la scderea stimei de sine, a eficien ei generale i la o via nu tocmai plcut. i toate acestea datorit expunerii prelungite la stres intens. Pentru a preveni atingerea acestui nivel escaladat al manifestrii stresului ocupaional este nevoie de atenia organizaiilor n privina implementrii unor strategii de diagnoz periodic a nivelului de stres perceput la nivelul organizaiei, precum i aplicarea unor msuri active de reducere a impactului factorilor generatori de stres la nivelul personalului (Pitariu & Virga, 2007).

4

www.mobbing.ro

Intervenii de managementul stresului

n ciuda notorietii impactului negativ al stresului asupra indivizilor i organizaiilor, volumul ateniei acordate de angajatori pentru a nelege cauzele (sursele) oboselii datorate muncii i a modifica condiiile de munc stresante este relativ mic, cel puin n comparaie cu alte domenii de activitate cum ar fi: controlul costurilor sau ntreinerea echipamentelor.

Oricum, organizaiile investesc anual sume relativ mari de bani n programe de combatere a stresului (n principal, training de managementul stresului) ns, deseori, nelegerea surselor stresului este insuficient i scade eficiena tehnicilor de management al stresului. Astfel nct, deseori, cercettorii scot n eviden aplicarea la ntmplare a tehnicilor de managementul stresului i lipsa de congruen ntre cercetrile i teoriile n domeniul stresului i practicile organizaionale (Pitariu & Vrg, 2008).

Pe lng selecie i training, stresul pare a fi o alt zon unde exist o prpastie ntre teorie i practic la nivelul comportamentului organiza ional. Aceast divergen este cauzat, n primul rnd, de percepiile i credinele pe care le au managerii cu privire la:

impactul mediului de munc asupra nivelului de stres al angajatului;

cine trebuie s fie responsabil pentru managementul stresului la nivelul angajailor;

comparaia ntre costurile asociate cu schimbarea condiiilor de munc i costurile asociate programelor de instruire n care angajaii nva s fac fa mai bine stresului.

Aceti factori au o aciune combinat i au ca rezultat un climat n care managementul stresului este vzut fie ca o responsabilitate direct a angajatului ca persoan, fie ca ceva ce se rezolv printr-un training care va crete capacitatea angajailor s administreze nivelul de stres, f r a modifica substanial postul sau condiiile de munc.

Exist mai multe intervenii utile n combaterea stresului legat de munc, dup cum se poate observa n Tabelul 1.

Tabel 1. Managementul stresului - posibile intervenii (adaptat dup Cooper, Dewe i ODriscoll, 2001, p.189)Intervenii principaleScopPrevenie - reducerea numrului i /sau a intensitii stresorilor

intModificarea mediului de munc, a tehnologiilor i structurilor

organizaiei

Presupuneri de bazCea mai eficient strategie de abordare n managementul stresului

este eliminarea stresorilor

ExempluRedesignul posturilor, restructurarea rolurilor, restructurarea

organizaiei

Intervenii secundare

ScopPrevenie / reacie modificarea rspunsului individual la stresori

intIndividul

Presupuneri de bazNu putem elimina/reduce stresorii astfel nct e mai bine s ne

concentrm pe reaciile indivizilor la aceti stresori.

ExempluTraining de managementul stresului, programe de sport, comunicare

i informare

Intervenii teriare

ScopTratament minimizarea consecinelor negative generate de stresori

5

www.mobbing.ro

ajutnd indivizii s se descurce mai bine cu aceste consecine.

intIndividul

Presupuneri de bazConcentrare pe rezolvarea problemelor imediat ce ele au aprut

ExempluPrograme de asisten pentru angajai, consiliere

Aceast abordare poate fi difereniat pe nivele de intervenie (primar, secundar sau teriar), dup scopul activitilor de intervenie, dup nivelul de aciune i dup obiectivele fiecrei intervenii.

Interveniile primare se bazeaz pe supoziia c modul cel mai eficient de combaterea stresului este eliminarea sau reducerea surselor de stres din mediul de lucru. Acest tip de intervenie este considerat abordarea preventiv a managementului stresului i devine eficient cnd se implementeaz sistematic, dup o evaluarea atent a surselor de stres (Burke, 1993). Cteva exemple de msuri specifice interveniilor primare sunt:

restructurarea departamentelor organizaiei:

redefinirea responsabilitii posturilor, ce poate implica mai mult autonomie i control oferit angajailor n munca lor;

rearanjarea spaiului de munc;

stabilirea unui sistem de recompense mai echitabil.

n contrast cu intervenia primar, interveniile secundare se centreaz pe modalitile de antrenare a angajailor n metode de managementul stresului, pentru a putea face fa cu succes factorilor de stres din mediu, mai ales n condiii de schimbare a condiiilor de munc. Interveniile secundare sunt cele mai utilizate forme de intervenie pe care organizaiile le aplic n tratarea problemelor generate de stresul organizaional (Dewe, 1994).

Cteva exemple de tehnici de intervenie secundar sunt: trainingurile de relaxare, restructurarea cognitiv, managementul timpului i strategii de rezolvarea conflictelor. De asemenea, unele organizaii ofer angajailor acces la sli de sport i la programele sportive ale companiei.

Nivelul teriar al interveniilor organizaionale asupra stresului se concentreaz asupra reabilitrii angajailor care au avut probleme de sntate ca rezultat al stresului la locul de munc. Intervenia la acest nivel se bazeaz mai mult pe tratament dect pe prevenie i este cel mai bine ilustrat de programele de asisten a angajailor care implic forme de consiliere a angajailor n vederea adaptrii acestora la condi iile de stres organizaional. De asemenea, se au n vedere i identificarea altor surse de stres, care nu aparin organizaiei (de exemplu, stres marital sau dificulti familiale), care pot interfera cu performana n munc (Pitariu & Vrg, 2008).

Dei exist o cretere a nivelului stresului ocupaional i a costurilor legate de combaterea acestuia, un numr mic de studii au fost realizate pentru a evalua impactul interveniilor organizaionale asupra stresului.

Aspecte metodologice ale studierii stresului ocupaional

Cercetrile legate de aspecte ale stresului organizaional vizeaz, pe de o parte, diagnoza surselor de stres, a reaciilor la stres, a corelatelor de personalitate care modereaz relaia dintre stresori i reacii la stres i, pe de alt parte, evaluarea impactului strategiilor de reducere a stresului ocupaional, la nivel de organizaii.

n ceea ce privete cercetarea cu scop diagnostic a problematicii stresului organizaional, problemele metodologice implicate sunt legate de alegerea instrumentelor psihometrice adecvate pentru a identifica multiplele faete ale stresului n organizaii: stresori,

6

www.mobbing.ro

reacii, modaliti de control, precum i aspecte conexe: variabilele dispoziionale, epuizarea, .a. Unul dintre cele mai utilizate instrumente de diagnostic al stresului organizaional este Indicatorul de stres organizaional (OSI) elaborat de Cooper & Williams (1976).

Auditul stresului n organizaii poate fi realizat deopotriv prin chestionare, ct i prin metode alternative, de factur calitativ: de exemplu, jurnalul unei zile de munc. De fapt, mixtul metodologic este o cerin n studiul stresului ocupaional, combinarea metodelor de diagnostic att cantitative, ct i calitative ne ajut s identificm sursele de stres, dar i intensitatea perceput de angajai a acestora (Pitariu & Vrg, 2008).

Pe baza diagnozei stresului organizaional, se pot alege cele mai adecvate metode de intervenie i se pot implementa programe eficiente de prevenire, combatere sau tratare a problemelor generate de stresul ocupaional.Pentru derularea unui studiu de evaluare a interveniilor n domeniul stresului este nevoie s parcurgem cteva etape (Ivancevich i Matteson, 1987), i anume:

diagnoza surselor de stres din mediu organizaional

utilizarea unor planuri de cercetare experimentale, cnd este posibil, pentru a evalua efectele interveniilor specifice; realizarea unor evaluri longitudinale pentru a examina efectele dup o perioad de timp i a testa persistena acestora; evaluarea a mai mult dect un efect pentru a evita erorile.

n multe cazuri, utilizarea planurilor de cercetare experimentale nu este posibil n mediu organizaional, de aceea planurile de cercetare cvasi-experimentale sunt mult mai fezabile. Cele mai utilizate planuri de cercetare sunt planurile de cercetare cu grupuri neechivalente i planuri de cercetare de tip serii de timp ntrerupte. Diferena major dintre cele dou planuri de cercetare este c planul cu grupuri neechivalente presupune analizarea diferenei dintre grupul experimental i grupul de control, pe cnd planul de tip serii de timp ntrerupte presupun comparaia ntre aceleai persoane dup perioade de timp egale (Pitariu & Vrg, 2008).

n concluzie, interveniile la nivelul organizaiilor cu scopul de a elimina stresorii sau cel pu in de a le reduce impactul, vor fi mai eficiente dac se respect un numr de pai. Aceste etape presupun:

a) identificarea factorilor care funcioneaz ca surse poteniale de stres; b) evaluarea atent a nivelului de stres trit de angajai, folosind indicatori ai stresului; c) implementarea unor intervenii care i propun s rezolve problema i nu doar s trateze simptomele;

d) utilizarea unor criterii de evaluare a msurilor care s fie specifice i nu doar la nivelul strii de bine.

O astfel de abordare produce efecte pozitive pe termen lung att pentru organizaie, ct i pentru angajai. Rmne doar ca managerii s fie convini de o astfel de opiune!

7

www.mobbing.ro

Bibliografie

Anderson, N., (2003), Applicant and recruiter reactions to new technologies in selection . A critical agenda for future research, International Journal of Selection and Assessment, 11, 121-136

Beehr, T., (1995), Psychological stress in the workplace. London: Routledge.Beehr, T.A., Newman, (1978). Job stress, employee health, and organizational effectiveness: A facet analysis, model, and literature review. Personnel Psychology, 31, 665-699.Burke, W.W., (1994), Organizational Development: A Process of Learning and Changing, 2e, Addison Wesley Publishing CompanyCallan, V.J., (1993), Individual and organizational strategies for coping with organizational change, Work and Stress, 7, 63-75Cooper, G.L., Dewe, Ph. J., O'Driscoll, M.P. (2001). Organizational stress. A review and critique of theory, research and applications. London: Sage Publications, Inc.Costa, P.T. Jr., McCrae, R.R., & Dembroski, T.M. (1989). Agreeableness versus antagonism: Explication of a potential risk factor for CHD. In: Aron W. Siegman & Theodore M. Dembroski (Eds). In search of the Coronary-Prone Behavior Patern: Beyond Type A. pp. 41-63.Cox, T., (1978), Stress. New York: Macmillan.Cox, T., (1990), The recognition and measurement of stress: Conceptual and methodological issues. In N. Corlett, J. Wilson (Eds.), Evaluation of human work. London: Taylor &FrancisDewe, P., (1994), EAPs and stress management: From theoryto practice to comprehensiveness. Personnel Review, 23, 21-32Dewe, P.J., Cox, T., Fergurson, E., (1993), Individual strategies for coping with stress and work: A review. Work and Stress, 7, 5-15Duckworth, D., (1986), Managing without stress. Personnel Management, 16 (1), 40-43 Folkman, S, Lazarus, R.S., Gruen, R.J, DeLongis, A., (1986), Appraisal, coping, health statusand psychological symptoms, Journal of Personality and Social Psychology , 50, 571-579Frese, M., (1985). Stress at work and psychosomatic complaints: a causal interpretation.Journal of Applied Psychology, 70, 314-328.Friedman, M., Rosenman, R. (1974). Type A behavior and your heart. NY: Knopf. Furnham, A. (1997), The Psychology of Behaviour at Work, Psychology Press, New YorkGanster, D.C., Schaubroeck J. (1991). Work stress and employee Health. Journal of Management, 17, 235-271.Gough, H.G. (1987). California Psychological Inventory administrator's guide. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

Gough, H.G. (1990). The California Psychological Inventory. In C.E. Watkins, Jr., V.L. Campbell (Eds.), Testing in counseling practice (pp. 37-62). Hilsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.Ivancevich, J., Matteson, M., (1980), Stress at work. Glenview, IL:Scott, ForesmanJanis, I.L., Leventhal, H. (1968) . Human reactions to stress. In E.F. Borgatta & W.W. Lambert (Eds.), Handbook of personality theory and research (pp. 1041-1085). Chicago: Rand McNally.Jex, S.M., Beehr, T.A. (1991). Emerging theoretical and methodological issues in the study of work-related stress. In: Research in Personnel and Human Resources Management, 9,311-365, JAI Press Inc.

8

www.mobbing.ro

Kohler, S., Thayer, J. (1991, May). Relationships Among Personality, Time Urgency, and Hostility: Gender Differences. Paper presented at the meeting of the Midwestern Psychological Association.

Lazarus, R.S. (1990). Theory-based stress measurement. Psychological Inquiry, 1, 3-13. Lazarus, R.S., Dese, J., Osler, J.F. (1952). The effects of psychological stress uponperformance. Psychological Bulletin, 49, 293-316.Macan-Hoff, Th., Trusty, M.L. (1996). Spector's work locus of control scale: Dimensionality and validity evidence. Educational & Psychological Measurement, 56, 2, 349-358.Motovidlo, S.J., Packard, J.S., Manning, M.R. (1986), Occupational stress: Its causes and consequences for job performance. Journal of Applied Psychology, 71, 618-629.Pitariu, H. (1990). Personality correlates of stress in managers in socio economical transition: Romanias case. SIOP, 15th Annual Conference Program. New Orleans.Pitariu, H. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalitii n contextul situaiei de tranyiie social-economic din Romnia. A. Opre (coord.) Noi tendine n psihologia personalitii. Diagnoz, Cercetare i Aplicaii. vol II. Editura ASCRPitariu, H. (1998). Le stress professionnel chez les ingenieurs dans les situations de transition sociopolitique. M Rousson & L. Thygesen Fischer (Ed.) Psychologie du Travail et Transformation la Societe: Effets et Problemes. Preses Academiques, Neuchatel.

Pitariu, H. (1998). Sociopolitical issues in stress research. 24th International Congress of Applied Psychology, August, San Francisco.Pitariu, H., Landy, F.J. (1993). Some personality correlates of time urgency. Revue Romaine de Psychologie, 31, 1, 15-25.Pitariu, H., Thayer, J. (1992). Personality Dimensions and Time Urgency: Type A Incidence and Gender Differences .Pitariu, H., Vrg, D. (2008). Stresul ocupaional. In Y. Bogathz (coord.) Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional. Polirom, IaiSelye, H., (1976), Stress in helth and disease, London, ButterworhsSpector, P.E. (1988). Development of the Work Locus of Control Scale. Journal of Occupational Psychology, 61, 335-340.Spector, P.E., Cooper C.L. Sparks, K., Bernin, P., Deve, Ph., Lo, L., Miller, K., Morales, L.R., O'Driscoll, M., Pagon, M., Pitariu, H., Poelmans, S., Radhakrishnan, Ph., Russinova, V., Salamatov, Vl., Salgado, J., Shanfa, Y., Shima, S., Siu, O.L., Stora, J.B., Teichmann, M., Theorell, T., Vlerick, P., Westman, M., Widerszal-Bazyl, M., Wong, P. (1999). A tventy-two country study of manager locus of control and well-being: How generalizable are western findings. (in press).Sutherland, V., Cooper, G.L. (1990). Understanding stress. London: Chapman & Hall. Thomas, C., Pitariu, H.D. (1991, June). From Socialism to Service: Developing Human

Resource Management for a Market Responsive Economy. Paper presented at the meeting of the From Socialism to Capitalism: The Role of Human Resource Management in Large Systems Change, Gummersbach, Germany.

9