Cultura organizaţională

Icircn timp ce particularitatea unui individ transpare icircn personalitatea sa individualitatea unei organizaţii se manifestă icircn cultura sa (Eldrige şi Crombie 1974)

Formarea culturală a individului icircncepe icircn mediul icircn care a crescut continuă la şcoală apoi la locul de muncă Comportarea salariaţilor este o prelungire a comportamentului dobacircndit icircn familie şi la şcoală

Formare culturală este influenţată şi de cetăţeni şi autorităţi de credinţele religioase de ideologii şi teorii ştiinţifice pe de altă parte formare culturală diferă de la un grup la altul icircn funcţie de clasa socială sex generaţie organizaţia de muncă etc

Există astfel diferenţe de la o naţiune la alta icircntre subgrupurile etnice lingvistice şi religioase din cadrul naţiunilor dar şi de la o organizaţie la alta

1 Definirea şi evoluţia conceptului de culturăAu fost identificate icircn timp patru tipuri de fenomene culturale icircn raport cu organizaţiilea) Influenţa culturii naţionale şi a culturii locale realizată prin intermediul membrilor organizaţieib) Influenţa comunităţii profesionale (prin statut social relaţii mod de gacircndire etc)c) Cultura grupului din organizaţie (preocupări norme categorii socio-profesionale mod de

gacircndire etc) care adesea determină apariţia subculturilord) Cultura organizaţiei caracterizată prin ansamblul de comportamente şi elemente ce dau o

coerenţă internă precum şi anumite practici ce nu sunt icircntacircmplătoarePetit Robert icircnţelege prin cultură printre altele ansamblul de forme de comportament

icircnsuşite de comunităţile umane Aceasta este accepţiunea care va fi utilizată icircn capitolul de faţă astfel

Cultura organizaţională este un ansamblu Aceasta presupune o anumită coerenţă internă relaţii icircntre elementele care o compun şi nu o colecţie disparată de obiceiuri diverse Cultura unei organizaţii formează un tot icircn cadrul căruia fiecare element răspunde celorlalte Acest ansamblu este propriu organizaţiei Pot exista desigur trăsături comune mai multor culturi organizaţionale se pot asemăna dar nu se pot confunda

Elementele culturii sunt ldquoformerdquo de comportamentAceasta icircnseamnă că elemente nu sunt singulare efemere accidentale Se pot recunoaşte

regularităţi tipuri caracteristici suficient de stabile şi suficient de generale care durează şi care se reproduc Cultură organizaţională este un fenomen cultural de durată care se poate modifica dar mai degrabă datorită unei evoluţii lente decacirct unor răsturnări bruşte

Formele de comportament sunt icircnsuşite de către indiviziSpre deosebire de structura organizaţională cultură organizaţională nu este suportată definită

explicitată prin organigrame şi proceduri La fel cum locuitorii unei ţări poartă cu ei cultura naţională aşa şi cultura organizaţională este purtată de indivizii care o compun Ea se regăseşte icircn interiorul indivizilor icircn funcţie de nivelele de conştiinţă Noţiunea de icircnsuşire este esenţială Este important să sesizăm că este vorba de icircnsuşirea unor elemente durabile Dacă 1000 de persoane se regăsesc icircn acelaşi loc la aceeaşi oră chiar dacă icircmpart aceleaşi emoţii urmărind un spectacol sau un meci ele formează o adunare dar nu au o cultură proprie Icircnsuşirea culturii este un proces lent care presupune nu numai o prezenţă fizică ci şi o interacţiune şi o icircnvăţare intensă şi continuă Pe de altă parte cultura odată icircnsuşită este sursa sentimentului de apartenenţă

Icircn sfacircrşit comportamentele nu sunt singurele elemente ale culturii De fapt comportamentele sunt mai degrabă consecinţe ale culturii O cultură organizaţională induce anumite comportamente

membrilor organizaţiei şi descurajează altele Dar căile prin care indivizii urmează sau nu ldquoinstrucţiunilerdquo conţinute de cultură pun icircn evidenţă alte elemente reprezentări (imagini) credinţe simboluri fantasme O cultură organizaţională are mai multe elemente componente de natură

1

diferită Icircn definirea culturii trebuie ţinut cont de multitudinea de abordări posibile a acestei noţiuni şi de posibilitatea de a omite de fiecare dată anumite aspecte

Cultura organizaţiei are tangenţă de asemenea cu culturile naţionalePentru o icircntreprindere cu activitate internaţională se pune problema păstrării trăsăturilor culturii

sale care include şi ţara de origine şisau să integreze influenţele culturale multiple ale ţărilor unde icircşi va deschide noi filiale Ea poate găsi icircn cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale dar la fel de bine ea poate descoperi că cultura sa este icircnainte de toate romacircnească (sau americană sau japoneză)

Evoluţia conceptului de cultură organizaţională

Preocupările pentru icircnţelegerea acestui fenomen icircşi au originile icircn cercetările lui Mayo şi Barnard icircn anii rsquo30 dar cei care icircl transformă icircn fenomen la modă sunt Peters şi Waterman (1982) prin lucrarea lor devenită best-seller ldquoIn Search of Excellencerdquo

Definirea sa este considerată adesea ldquovagărdquo deşi icircn 1952 existau icircnregistrate 164 de definiţii ale culturii2 apărute icircnainte ca acest subiect să devină unul de actualitate

Studierea culturii organizaţiei a căpătat o amploare tot mai mare o dată cu dezvoltarea societăţilor transnaţionale cu trecerea de la managementul general la managementul internaţional şi apoi la cel global

O definiţie tradiţională separă cultura icircntr-o cultură obiectivă şi o cultură subiectivă prima face referire la aspectele materiale produsele şi faptele create de către o organizaţie pentru a-şi afirma personalitatea sau identitatea a doua fundamentală cuprinde sistemele de credinţe şi ipoteze fundamentale care fiind icircmpărtăşite de toţi membrii unei organizaţiei le permite să funcţioneze icircmpreună

Pentru a defini cultura am putea rezuma reţinacircnd că organizaţia ARE pe de o parte o cultură şi pe de altă parte ESTE o cultură

Icircn primul caz cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori şi norme fundamentale de coduri şi imagini colective ansamblu rezultat al unei istorii şi al unui patrimoniu dar şi din confruntarea cu piaţa şi al compromisului dintre conducători şi alţi actori din icircntreprindere totul admis de majoritatea personalului şi tradus prin reguli mituri obiceiuri tabuuri referinţe şi proceduri ale unor demersuri colective

Icircn al doilea caz cultura este sinonimul unei identităţi culturale unei personalităţi de bază unei configuraţii profunde ea icircnglobează nu numai expresiile simbolice dar şi ansamblul structurilor icircntr-un sens antropologic Identitatea culturală sau personalitatea icircntreprinderii poate fi divizată icircn trei subansamble culturale

Un prim subansamblu este acela al culturii meseriei al structurilor productive Intervin aici noţiuni cum ar fi obiect şi mediu tehnic instrumente tehnico-comerciale Este clar că toate acestea ating mai degrabă problemele de inovare dar cultura este cea care favorizează sau blochează această inovare

Al doilea subansamblu este cel al culturii organizator ndash coordonatoare ce ţine de putere şi de mediul social moduri de exprimare a autorităţii organizare ierarhică proceduri de gestionare a informaţiei etc

Al treilea subansamblu este cel al culturii financiare ce cuprinde raţionalitatea eficientă obiective de optimizare criterii de performanţă raporturi icircntre bani şi rentabilitate

Cultura mai poate fi definită ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat le-a inventat descoperit sau constituit pentru a-şi rezolva problemele de adaptare la mediul său şi de integrare internă

Pacircnă icircn anii lsquo70 teoreticienii organizării icircncercau mereu să arate că organizaţiile sunt foarte dependente de mediul lor această teorie sublinia necesitatea ca organizaţiile să se adapteze la mediul lor şi dificultăţile acestei adaptări Prin noţiunea de cultură a fost redată organizaţiei dimensiunea sa umană ea nu este numai o adunare de indivizi legaţi printro structură flotantă icircn

2

cadrul mediului ci este şi o comunitate marcată de o istorie formată din indivizi cu nevoi complexe care sunt implicaţi icircn organizaţie

Icircn acest context Le Petit Larousse defineşte cultura icircntreprinderii ca fiind ansamblul de tradiţii de structură şi savoir-faire care asigură un cod de comportament implicit şi coeziunea internă a icircntreprinderii

Noţiunea de cultură permite astfel reafirmarea icircntr-o perspectivă nouă şi fructuoasă a rolului informalului faţă de formal a umanului faţă de structură a comportamentului şi experienţei faţă de metode şi raţionalitate

2 Componentele culturii organizaţieiNumai privind cultura organizaţiei prin prisma componentelor sale culturale putem să icircnţelegem

cum organizaţii ce aparţin aceleiaşi ramuri de activitate similare ca dimensiuni dotare tehnică şi grad de centralizare sunt totuşi foarte diferite

Există o mare diversitate icircn descrierea elementelor ce compun cultura organizaţiei Marea majoritate a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se află toate la acelaşi nivel de vizibilitate influenţă şi icircnţelegere

Cultura icircntreprinderii este apreciat adesea că ar fi formată din

a) Fondatori şi icircmprejurările icircn care a fost fondatăFondarea şi fondatorul reprezintă primele momente ale icircntreprinderii (prima alegere prima

experienţă) Personalitatea puternică a fondatorului principiile stabilite iniţial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regăsi icircn cultura unei organizaţii atacirct timp cacirct ea va exista

Fondatorii sunt importanţi princaracteristicile lor personale (educaţie formare origine credinţe personalitate experienţe fapte

gesturi caracteristici familiale)abaterea lor de la epoca icircn care trăiau (mediul grupul situaţia economică originalitatea creaţiei

icircn raport cu mediul piaţa etc)principiile lor (legate de producţia şi gestionarea bunurilor sau serviciilor funcţionarea internă

relaţiile cu clienţii furnizorii etc)Exemplul clasic de fondator este (după Schein E) M Jones Fiu de emigranţi ai cărui părinţi

aveau o băcănie Jones a fost influenţat foarte mult de mama sa care l-a icircnvăţat ce este bine să facă icircntr-o afacere comercială dar şi că numai oamenii activi au succes Jones a pus bazele unui lanţ de supermagazine icircn cadrul căruia el se ocupa numai de produsele de icircnaltă calitate icircn sensul gusturilor consumatorilor din această noţiune de calitate făceau parte şi relaţiile cu cadrele de conducere din magazinele sale Afacerea era a familiei respectiv icircn posturile cheie erau angajaţi membri ai familiei iar Johns avea o putere centralizată După moartea lui Jones icircntreprinderea a trecut printr-o perioadă foarte dificilă şi a fost foarte greu să se găsească un manager capabil să integreze cultura icircntreprinderii icircn specificul timpului respectiv

Fondatorul este un personaj real care devine adesea simbolic pentru organizaţieb) IstoriaIstoria unei icircntreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său externIstoria care interesează este acea care explică mecanismele de funcţionare ale colectivităţiiPentru a studia istoria unei organizaţii este necesar să se pornească de labull o listă a activităţilor şi produselor realizate de icircntreprindere (elaborarea ei făcacircndu-se cu

concursul compartimentului de marketing)bull o listă a tehnologiilor cercetate utilizate abandonate (pentru a putea icircnţelege care le-au fost

competenţele şi a avea o viziune asupra evoluţiilor)bull structurile ldquointernerdquo vor fi determinate pornind de la evoluţia organigramelor apariţia şi

evoluţia funcţiilor icircn icircntreprindere creşterea şi declinul lor influenţa asupra conducerii

3

bull structurile ldquoexternerdquo adică evoluţia icircntreprinderii prin achiziţii fuziuni filiale etc pot fi analizate arătacircnd raporturile icircntreprinderii cu activităţile sale (raporturi financiare divizarea activităţilor etc)

bull conducători şi portretele lor experienţă profesională educaţie tipul funcţiei ocupaţie tipul de carieră efectuată etc

bull strategiile şi cum au succedat ele evoluţia poziţiilor concurenţiale specializare diversificare internaţionalizare relaţiile cu furnizorii reţele de distribuţie

Dificultatea studierii culturii unei organizaţii prin prisma istoriei ei este generatăbull de icircntreprinderile fără istorie Anumite icircntreprinderi sunt macircndre de a trăi total icircn prezent şi de

a-şi pregăti viitorul fără a privi icircnapoi Intr-o icircntreprindere americană procedurile de muncă sunt revăzute la fiecare doi ani iar icircn altele este interzis să fie evocat trecutul

bull de existenţa mai multor istorii datorate unor reorganizări a unor reorientări ale managementului sau unor date inexacte

bull de istorii nereale al căror adevăr a fost torsionat icircn timpc) Ocupaţia (profesia)Obiectul de activitate al icircntreprinderii se găseşte la intersecţia dintre cultură şi strategie icircntrucacirct

output-ul icircntreprinderii poate evolua se poate transforma uneori chiar icircn mod radicalCunoscacircnd avantajele competitive etapele critice factorii de succes punctele slabe şi pe cele

forte se poate stabili o strategie de viitor care icircnseamnă o posibilă schimbare (diversificarea producţiei de exemplu)

Ocupaţia adeseori asociată cu competenţa şi ldquosavoir-fairerdquo-ul nu se reduce la cunoştinţe ci se referă şi la capacitatea de a rezolva probleme de a aborda situaţii de a trata realitatea

Profesile icircntr-o organizaţie se reduc la ceea ce colectivitatea ştie să facă (rutină sisteme de gestiune atitudini curente)

d) ValorileValorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău să analizeze lucrurile şi să

acţioneze Valorile rezultă din experienţa individului icircn cadrul grupurilor cărora le-a aparţinut nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor ci mai degrabă ceea ce individul şi-a icircnsuşit icircn maniera sa de a gacircndi analiza şi acţiona Am putea spune că valorile sunt rezultatul unui impuls individual şi unuia colectiv

Deşi poate părea un element banal nu ne putem imagina o decizie un comportament o acţiune care nu se referă la un cod de valori exprimacircnd concepţia despre bine şi rău a celui ce conduce sau execută

Există două tipuri de valori valori declarate şi valori operaţionale cele două nefiind identice icircntotdeauna

Valorile declarate sunt conţinute icircn proiecte discursuri pentru că arată care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a icircntreprinderii Ele interesează tocmai pentru că arată toate acestea

Ceea ce interesează şi mai mult sunt valorile operaţionale care se regăsesc icircn deciziile strategiile şi modurile de funcţionare efective

De exemplu directorul unui mare magazin poate declara că valoarea cheie a icircntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului dar urmărind sistemul de remunerare se pare că vacircnzătorii sunt plătiţi icircn procente din vacircnzări Valoare operaţională este icircn acest caz volumul vacircnzărilor şi nu satisfacerea nevoilor clienţilor rămasă doar o valoare declarată

Dificultatea studierii valorilor derivă din faptul căunele apar scrise sub forma unor reguli şi proceduri dar cel mai adesea există şi reguli nescrise

mai greu de identificat de cineva din afara organizaţieipoate avea la bază faptul că există mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale şi

cel mai adesea ascunse icircn modul de aplicare al regulilorpoate apare şi din faptul că aceste valori apar atacirct icircn mod explicit cacirct şi icircn mod implicit Primele

reies din modul lor de difuzare din vocabularul angajaţilor din frecvenţa utilizării din originea lor pe cacircnd cele implicite apar din operaţionalitatea lor şi din viziunea asupra lumii

4

e) Semne credinţe şi simboluri ipotezeAdesea cultura este confundată cu semnele şi simbolurile Literatura de specialitate include aici

ritualuri limbaj moduri de amenajare logos şi alte semne de reprezentare eroi mici istorioare cunoscute şi uneori povestite coduri de comportament etc

Sunt considerate cel mai adesea ca făcacircnd parte din categoria principalelor semne (manifestările vizibile)

organigrama sau modul de repartizare a activităţilor responsabilităţilor (se traduce icircntr-o nevoie de raţionalitate şi eficacitate)

semne de diferenţiere statutară existente icircn orice societate umană biroul şefului mocheta din biroul şefilor maşinile şefilor sau parcărilehellip acestea nefiind cultură decacirct dacă au o semnificaţie aparte (sunt semne)

modul de prezentare al icircntreprinderii icircn raport cu exteriorul răspunsurile telefonice primirea vizitatorilor comunicarea externă primirea furnizorilor şi clienţilor secretariatul şi persoanele de contact cu exteriorul mesaje publicitare constante

coduri interne de comportament stilul relaţiilor icircntre persoane sau icircntre nivelele ierarhice moduri de comunicare internă coduri vestimentare cuvinte etc

amenajarea spaţiului arhitectură stil de decorare alocarea de spaţiu pentru funcţiile icircntreprinderii circulaţia icircn local culori (McDonaldrsquos - roşu si negru)

gestionarea timpului repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducători orare şi atitudini vis-agrave-vis de orare raportul icircntre timpul ocupat efectiv şi cel privat

Credinţele şi simbolurile sunt uşor de detectat de către un observatory avizat şi care dispune de o metodologie de anchetă adecvată Ele sunt alcătuite din idei reprezentări şi comportamente vizibile şi prezente diferenţiat icircn spiritul membrilor organizaţiei

Credinţele cuprind maniera de gacircndire de furnizare a informaţiilor de a icircnţelege regulile sistemul de interpretare valorile după care se analizează sau se judecă

Din categoria principalelor simboluri fac parte discursurile icircntreprinderii despre ea icircnsăşi mici istorioare legende despre conducători

evenimente importante şi traversarea unor perioade dificile mituri eroihellipobiceiuri mese şi sărbători activităţi regulate cu o semnificaţie particulară modul de informare a

personalului de primire a noilor veniţi sau de excludere din organizaţie de integrare sau pensionare etc

tabuuri (sau faţa ascunsă a culturii) cuprind elemente cunoscute de toţi dar despre care nimeni nu vorbeşte tăceri si conduite de evitat icircn genul ldquoasta nu se facehelliprdquo

semnificaţia limbajului

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată adesea ignorate ele dau identitate organizaţiei şi reprezintă modul icircn care individul interpretează diferite semne cum e lăudat criticat cum icirci sunt recunoscute meritele

Dificultăţile ce pot apare icircn studierea semnelor şi simbolurilor sunt legate dedetectarea unui semnal dacă el este purtător de sens sau dacă el este numai suficient de bizar

pentru a atrage atenţia observatoruluiimposibilitatea de a reţine tot icircn acest scop se icircntocmesc grille de observareimportanţa pe care o acordăm semnelor vizibile adesea descrierea culturii necesitacircnd pătrunderea

mult mai icircn profunzime3 Tipuri de culturi organizaţionaleumeroase clasificări ale culturilor organizaţionale oferă o largă perspectivă asupra diferenţelor

existente icircntre bdquointerpretărilerdquo conceptului de culturăClasificările diferă mult icircntre ele mai ales icircn ceea ce priveşte complexitatea numărul de variabile

luate icircn considerare şi aplicabilitatea lor icircntr-o organizaţie AstfelA După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai icircntacirclnite două tipuri de culturi)Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă

motivarea pozitivă Deşi icircn general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe 5

icircnalte practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile Astfel o cultură forte poate deveni rigidă sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant

Culturi negative se icircntacirclnesc de regulă icircn marile corporaţii Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa birocraţia centralizarea excesivă Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste ignoracircnd sau minimalizacircnd interesele clienţilor acţionarilor şi ale personalului Elita culturală promovează icircn general strategii inadecvate depăşite icircn comparaţie cu schimbările mediului

Managerii fracircnează orice schimbare icircn cadrul organizaţiei icircn special cele provenite din partea subordonaţilor Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre icircncredere altruism şi deschidere spre exteriorB După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedbackului

(clasificarea T Deal şi A Kennedy)Culturile ldquoMachordquo (a ldquotipului durrdquo)ndash se acceptă riscul ridicat este necesară o adaptare

imediată icircn funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni Icircntacirclnim astfel de culturi icircn departamente de poliţie chirurgi firme de consultanţă icircn management industria divertismentului Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale nu icircncurajează rezultatele de cooperare tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează

Culturile ldquoBet the Companyrdquo (Miza Companiei) ndash risc icircnalt reacţii lente Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic precum Boeing sau companii petroliere ca Shell care investesc icircn proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai tacircrziu Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o icircnaltă calitate totuşi reacţia lor icircnceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme

Culturile ldquoWord hard ndash Play hardrdquo (Cuvinte grele - Joc dur) cu un risc redus dar reacţii imediate favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor elegant Este cultura caracteristică organizaţiilor ldquode vacircnzărirdquo afaceri imobiliare companii de calculatoare bunuri de larg consum (McDonaldrsquos) Deşi sunt organizaţii de succes de multe ori tind să icircnlocuiască calitatea prin volum concentracircndu-se pe prezent mai mult decacirct pe viitor şi recurgacircnd la soluţii rapide şi locale atunci cacircnd apare o problemă7

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţioşi O importanţă deosebită este acordată poziţiilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importanţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie (Clasificarea Quinn amp

McGrath) conform concepţiei că icircntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri ldquocu valoarerdquo precum fapte idei permisiuni acordate Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie icircntrucacirct determină statutul indivizilor sau grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă valorile dominante din organizaţie

Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţi de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă

6

Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantată prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante

ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativaCultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi

achiziţionarea resurselorAutoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu

sprijinul valorilor existente Icircn asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate

Valorile ce susţin cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitateaCultura consensului - clanul este specifică firmelor japonezePerformanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea

aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membri ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi

Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru tipuriCultura putere (tip pacircnză de păianjen) are următoarele caracteristici este specifică

organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor Cultura rol (tip templu) are caracteristicile este specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice apar subculturi icircn departamente specializate care formează şi coloanele pe care se sprijină templul valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectful procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templului Este un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

Cultura sarcină (tip reţea) are următoarele caracteristicidistribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi professional al indivizilor

personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control nivel ridicat de responsabilitate

Cultura persoană (tip roi) are caracteristicile este specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţiilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului

7

individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizi care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadre universitare

E In funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un character puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membri ai familiei tatăl este cel care dirijează orice mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

Turnul Eiffel relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de arbitrare a conflictelor

Racheta Teleghidată relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat

Cloşca relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F In funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) regăsim patru tipuri de culturi organizaţionaleEchipa de baseball este un tip de cultură regăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit

icircntreprinzător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti

Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip ldquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru această organizaţie este

ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35

8

ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echipă managerială şi-a icircnceput cariera ca şoferi curieri funcţionari sau ldquomanagement traineerdquo Culturi de tip club includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata etc

Academia Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club In cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a devein experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze la producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experienţei profesionale şi pe icircnţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la mari producători de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte puţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o (13 H Mintzberg J Quinn R James op cit p 67-84) evoluţie ciclică (boom-decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

4 Formarea funcţiile şi utilitatea culturii organizaţionale41 Formarea culturii organizaţionaleFormarea culturii se realizeazăa) Procesele sociodinamiceProcesele sociodinamice cer timp pentru a avea locEle sunt icircn mod particular mai clare icircn grupurile de talie mică Un grup ia naştere datorită

asemănării indivizilor icircntr-o situaţie dată Aceşti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate atitudine stil etc)

Reuniţi icircn grup şi puşi icircntr-o situaţie nouă pentru ei aceştia vor fi obligaţi să renunţe (parţial) la obiceiurile lor la modurile de a face la roluri şi la atitudini abordate cu alte ocazii Obligaţi să coopereze ei trebuie să găsească mijloace de supravieţuire şi muncind icircmpreună să resolve probleme cum ar fi

icircmpărţirea puterii şi a autorităţiiicircmpărţirea rolurilor şi stabilirea relaţiilor dintre părţistabilirea gradului de deschidere către schimbare (faţă de gradul de stabilitate)condiţiile de supravieţuire de rezistenţă icircn timp de dezvoltare a grupului şi de integrare de noi

membrib) Rolul fondatorilor şi conducătorilor (procesele de leadership)Dacă cultura este icircntotdeauna construită icircn mod colectiv anumite persoane pot avea o contribuţie

predominantă aceştia sunt fondatorii şi leaderii care dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura au putere şisau intervin la icircnceputul proceselor iau decizii marcante şi au puterea de a-şi impune alegerea făcută

Sunt fireşte icircn atenţia celorlalţi membri ai organizaţiei prin comportamentele lor prin ceea ce fac cuvintele lor sunt interpretate le sunt deduse intenţiile şi astfel iau naştere reguli şi apar modelele

9

Chiar dacă este conştient sau nu leaderul este un rdquoexemplurdquo icircn sensul că orice comportament al lui are o semnificaţie pentru ceilalţi Se aşteaptă ca leaderul să fie cel care acţionează icircn situaţii neclare situaţii noi excepţionale grave In sfacircrşit conducătorul are puterea de a sancţiona şi selecta indivizii

Rezultă din toate acestea că personalitatea conducătorului şi stilul său de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii icircntreprinderii In acelaşi timp nu putem considera că această influenţă este unilaterală icircn mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului dar şi membrii organizaţiei reacţionează la cultură Elaborată de către conducător cultura nu rămacircne o simplă descriere

Termenul de ldquoelaboratărdquo trebuie precizat că nu implică faptul că managerul icircşi măsoară toate acţiunile sale icircn funcţie de impactul lor asupra culturii Putem chiar avansa ideea că uneori comportamentul conducătorului poate avea un impact asupra culturii mai mare decacirct a intenţionat

c) Cultura şi icircnvăţarea (procesele de icircnvăţare)Icircn interacţiunile cu mediul cărora le corespund şi interacţiuni icircn interiorul organizaţiei cultura

am văzut joacă un rol dinamic important pentru că ea constituie un ansamblu de cunoştinţe şi informaţii stocate sub forme diverse (credinţe norme mituri obiceiuri imagini etc) Icircn acest ansamblu membrii găsesc tot ce este esenţial din ceea ce ei au nevoie pentru a-şi rezolva problemele şi a-şi desfăşura munca

Icircn studierea formării culturii rămacircne să ne icircntrebăm de ce şi cum anumite elemente sunt icircnglobate icircn şi prin cultură icircn timp ce altele sunt ignorate uitate sau icircnlăturate

Această interpretare este rezultată din experienţă care arată că icircn realitate informaţiile pot să fie sau să nu fie stocate Nu ne interesează acum dacă acest lucru este voit sau nu impus sau nu raţional sau nu Este vorba numai de acţiunile care au legătură directă cu organizaţia Interpretarea poate produce diferite tipuri de informaţii sentimente (ce produc plăcere eliberare) percepţii (de genul comparaţiilor A este ca şi B B este diferit de C) de legătură cauză ndash efect (dacă A atunci B) principii de acţiune (niciodată A icircntotdeauna B) etc

O organizaţie tacircnără ştie puţine lucruri despre ea icircnsăşi şi despre lumea care o icircnconjoară Prin acţiunile sale prin experienţa pe care o trăieşte prin interpretările pe care le face ea va acumula informaţii le va selecţiona şi va stoca ceea ce i se potriveşte ceea ce pare că va adduce rezultate pozitive sau conform aşteptărilor ceea ce este confirmat de realitate

Cultura se dezvoltă astfel după un proces de icircnvăţare şi icircşi va consolida o manieră de icircnvăţare după anumite tehnici In acest sens cultura depinde de mediul icircn care se formează procesul său de icircnvăţare şi de istoria acumulată icircn relaţiile sale cu mediul Aceasta explică faptul că putem găsi asemănări icircntre icircntreprinderi care sunt plasate icircn contexte similare Cultura organizaţiei poate de altfel să se formeze icircntr-o cultură foarte vastă de la care să preia elemente importante cultura locală sau cultura ocupaţiei de exemplu

Icircn final toată evoluţia semnificativă a culturii poate depinde şi de structura de putere pe care se sprijină In eventualitatea unei răsturnări de putere a grupului dominant aceasta va influenţa şi procesul de icircnvăţare

Icircn concluzie deţinătorii de putere din organizaţie sunt ldquopurtătorii de cuvacircntrdquo ai culturii icircntreprinderii Acceptaţi de ea ei au acceptat-o la racircndul lor icircmbogăţind-o cu credinţele pe care ei le susţin şi antrenacircnd mituri şi obiceiuri ce se vor perpetua

42 Funcţiile culturii organizaţionaleCultura condiţionează adesea acţiunea avacircnd prin funcţiile sale efecte pe termen lung şi scurt

astfel pe termen scurt cultura organizaţională este un cod care permite membrilor organizaţiei să icircnţeleagă lumea care icirci icircnconjoară şi să acţioneze corect iar pe termen lung cultura realizează o adaptare şi o integrare dinamică care reglează raporturile organizaţiei cu mediul său şi relaţiile interne dintre membri asiguracircnd coerenţa internă şi externă a organizaţiei

Cultura dă individului un fel de ldquoechipament mentalrdquo care icirci permite să ldquopună ordinerdquo icircn complexitatea care icircl icircnconjoară să găsească regularităţi şi deci să reducă incertitudinea cu care este confruntat Acestldquoechipament mentalrdquo funcţionează ca un cod ce condiţionează indivizii şi

10

comportamentele lor dacircndu-le elementele necesare pentru a discerne pentru a acţiona şi pentru a judeca

A discerne Primul efect al acestui cod este de a condiţiona percepţia indivizilor Cultura semnalează ce este important şi ce nu este ce trebuie să fie obiectul unei atenţii vigilente şi ce poate să fie observat numai cu un ochi la ce ne putem aştepta şi ce trebuie să ne surprindă ce este normal şi ce nu este Percepţia contribuie de asemenea la orientarea selectivă a atenţiei indivizilor

Dar percepţia nu icircnseamnă numai detectare ea este de asemenea o interpretare Individul găseşte icircn cultură grile de interpretare sisteme explicative teorii care icirci permit să icircnţeleagă ce se petrece icircn jurul lui icircn organizaţie şi icircn afara ei Ca orice cod codul culturii va fi judecat icircn funcţie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie să o sesizeze

Cum se efectuează această orientare a percepţiei Pentru icircnceput este mobilizată experienţa acumulată de organizaţie şi este transmisă tuturor membrilor săi sub forme diverse reguli implicite sau explicite evocarea unor acţiuni precedente comparaţii şi analogii icircnvăţăminte trase din succese sau eşecuri anterioarePercepţia mobilizează de asemenea reprezentări şi imagini colective

Valorile şi credinţele din organizaţie contribuie evident la orientarea percepţiilor nu numai retrospectiv dar şi prospectiv alimentacircnd previziunile şi anticipările făcute de organizaţie

A acţiona Al doilea efect al codificării culturale este generat de comportamente adică de a indica membrilor organizaţiei cum să acţioneze

La un prim nivel apare ca o ldquoprogramarerdquo prin care indivizii asociază răspunsuri gata pregătite la problemele lor deci percepţia icircnsăşi ar fi codificată Exemple de astfel de efecte de ldquoprogramarerdquo sunt numeroase icircn aspectele cotidiene ale vieţii sociale din organizaţie maniera de a se icircmbrăca de a se exprima de a se comporta Deciziile curente pot fi condiţionate de aceste obiceiuri de exemplu care este icircntacircrzierea tolerabilă faţă de o cerere a unui client

Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare icircn cazul deciziilor neobişnuite cacircnd regulile normale şi principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile Cum se va proceda icircn cazul unei contradicţii (cererea unui client important este incompatibilă cu o regulă internă) Dar icircn cazul unei situaţii excepţionale (caz neprevăzut absenţa unui responsabil abilitat urgenţăhellip) Cultura conţine informaţii icircntotdeauna disponibile care sunt mai generale şi suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversităţi de circumstanţe Ea furnizează deci răspunsuri sau indicaţii pentru a construi răspunsuri adaptate situaţiilor neobişnuite Aceste informaţii sunt stocate icircn credinţe norme şi tabuuri dar şi icircn ldquoistorii edificatoarerdquo icircn ldquocoduri moralerdquo şi icircn comportamente ale unor ldquoeroirdquo ai organizaţiei Aceste istorii furnizează precedente analogii care pot ajuta la rezolvarea situaţiilor problematice

A judeca Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente şi pentru indiviziComportamentele neregulate sau surprinzătoare abaterile inovaţiile vor fi de asemenea

confruntate cu informaţiile stocate icircn cultură Dacă sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent şi istoriile şi va contribui la precizarea credinţelor şi normelor credinţele inspiră comportamente care la racircndul lor vor duce la precizarea unor credinţe

Similar anumite cuvinte pot acoperi accepţiuni foarte diferite de aceea utilizarea lor este adesea generalizată De exemplu ce icircnţelegem printr-un angajat ldquodinamicrdquo pacircnă la ce punct vom accepta icircn organizaţie că dinamismul este obişnuit

Cultura oferă criterii de judecată care nu figurează icircn descrierea posturilor a fişelor de evaluare sau a tabelelor de bord Ea permite judecarea conformării individului la cultură la caracterele dorite vor fi analizate diferenţele şi el va fi judecat dacă comportamentul lui este tolerabil sau nu dacă este interesant sau nu

43 Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturiiCunoaşterea culturii organizaţionale efectuarea unor comparaţii icircntre culturile diferitelor

organizaţii sau părţi de organizaţii ne vor fi utile laTestarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu strategiilor stabilite pentru viitorIdentificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural dintre parteneri icircn cazul fuzionărilor şi al

achiziţiilorEvaluarea dezvoltării culturilor organizaţionale icircn timp

11

Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facemIcircnţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii care se integrează icircn grupul de muncăPrin faptul că există icircntr-o organizaţie cultura prezintă importanţă sub mai multe aspecte

dintre care patru par să aibă o relevanţă deosebităa) Cultura este un element determinant icircn schimbarea mentalităţiiNecesitatea schimbării modului de gacircndire al personalului determină icircntreprinderile să se apropie

de cultură icircn situaţii de genulIcircntreprinderi care admit că descentralizarea practică frecventă icircn ultimul timp nu se poate limita

la măsuri juridice şi de organizare dar aceasta cere ca toate persoanele implicate să icircşi schimbe orientările fuziunilor participărilor şi cooperărilor tot mai des icircntacirclnite astăzi icircntreprinderilor care s-au dezvoltat rapid trecacircnd de la stadiul familial la cel de mare icircntreprindere şi care se văd ameninţate de pericolul de a-şi vedea personalul că nu se identifică cu icircntreprinderea icircntreprinderi care văd o nouă direcţie şi icircntrevăd că au nevoie de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă pacircnă icircn acel moment etc

b) Cultura este un element cheie icircn conducerea strategicăUrmătoarele elemente sunt relevante din acest punct de vedere cultura icircntreprinderii este

icircncorporată icircn dezvoltarea strategiei cacircnd se va icircncerca punerea icircn evidenţă a variantelor strategice realiste şi realizabile O cultură care posedă o amprentă specifică constituie fundamentul unei afirmări pe termen lung icircn cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care ea le implică cultura organizaţională joacă un rol capital icircn cadrul controlului sunt studiate modificările de comportament necesare noii strategii acesta se realizează printr-un audit al culturii icircntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management Icircntreprinderile cacircştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi motivat Cultura organizaţiei crează un context pozitiv şi stabileşte bazele unei icircnţelegeri ce poate face din icircntreprindere o cacircştigătoare O cultură de icircntreprindere forte ne va permite să evităm măcar o parte din problemele de organizare de gestiune şi control şi deci cheltuieli administrative mai mici Ea va permite conducătorilor să ia decizii cu o mai mare siguranţă

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru Persoanele care muncesc icircntr-o icircntreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei Existenţa normelor culturale este baza identificării şi angajamentului personal

Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise ci numai afirmate şi sunt determinante pentru viaţa icircntreprinderii Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dacă s-ar gacircndi foarte mult asupra manierei de acţiune

Cultura icircntreprinderii lor le dă siguranţa de care au nevoie icircn luarea deciziilor Cacircnd fiecare ştie ceea ce este şi ceea ce convine deciziile se iau uşor şi fără dubii Ceea ce este icircn conformitate cu identitatea icircntreprinderii este acceptat de toţi cu mare entuziasm

Cultura icircntreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează asimilarea noilor veniţi Aceştia urmează să facă cunoştinţă cu cultura icircntreprinderii să trăiască icircn conformitate cu ea şi să fie integraţi icircn icircntreprindere şi acceptaţi de toţi Cultura icircntreprinderii face să se nască un sentiment de securitate şi apartenenţă la o comunitate

Cultura organizaţiei creează un sens şi un mod de identificare pentru fiecare persoană care se angajează Ea asigură ca şi punct de reper unitatea acţiunii membrilor săi

5 Cultura organizaţională ndash variabilă de managementDiversitatea tot mai mare a lumii organizaţionale cuplată cu ritmul crescut al schimbărilor pe care

le suferă mediu ambiant aduc noi cerinţe şi probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaţiei iar aceştia deseori nu sunt pregătiţi să facă faţă icircn mod corespunzător situaţiei

Icircn cazul unui manager expatriat de exemplu marea lui problemă sunt diferenţele sau similarităţile dintre ţara de origine şi cea a filialei sau icircntr-o negociere reprezentanţii localnici au obiceiul să treacă direct la afaceri sau mai icircntacirci au loc o serie de activităţi sociale Poziţia lor iniţială este o ofertă autentică sau doar o abatere nefirească de la nivelul cu care vor fi de acord Managerul

12

trebuie să aibă capacitatea de a se integra sau cel puţin să poată lucra eficient icircn cadrul culturii locale

51 Relaţia cultură organizaţională ndash cultură naţionalăNu putem neglija relaţiei dintre cultura naţională şi cea organizaţională Succesul economiei

japoneze de la sfacircrşitul anilor rsquo70 şi icircnceputul anilor rsquo80 concomitent cu declinul dominaţiei economice americane a condus la icircncercarea de a găsi o explicaţie plauzibilă pentru diferenţele evidente de productivitate şi de succes comercial dintre cele două ţări (Meek 1988) Ouchi (1981) a descoperit că aceste diferenţe organizaţionale corespund cadrului culturilor naţionale şi a argumentat că unele caracteristici ale managementului japonez icircn special cea privitoare la strategiile de resurse umane pot fi adaptate la firmele americane Pentru Ouchi legătura existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este crucială Aceste cercetări au fost popularizate de către ldquoExcellence

Unul din studiile care se referă direct la relaţia existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este cel condus de Hofstede şi colectivul (1990) Ei aduc icircn discuţie faptul că latura culturală naţională şi cea organizaţională derivă din surse diferite Cultura naţională icircn viziunea lor cuprinde un set de orientări relativ difuze apărute ca valori primare formate la icircnceputul vieţii icircn cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale care operează icircncă de la icircnceputul copilăriei Deşi există valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaţional totuşi icircn acest caz dimensiunea culturală este bazată aici pe practici de muncă icircnsuşite icircn organizaţie icircn special prin intermediul unor procese sociale care acţionează mai tacircrziu icircn viaţa individului Hofstede şi colectivul postulează existenţa unui nivel cultural care interferează nivelul ocupaţional care este influenţat atacirct de valori cacirct şi de practici

Omul de ştiinţă Geert Hofstede15 a adresat icircntrebări legate de muncă unui număr de 116000 de angajaţi ai IBM localizaţi icircn 40 de ţări (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite) Au participat practic toţi angajaţii de la muncitori la directori

Analizacircnd rezultatele Hofstede a descoperit patru apoi cinci dimensiuni de bază icircn lungul cărora valorile legate de muncă variau icircn cadrul diferitelor culturi

Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii distanţa faţă de putere - gradul icircn care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii

distanţa mare (Mexic Filipine) icircn cadrul căreia inegalitatea este acceptată ca fiind naturală superiorii sunt inaccesibili diferenţele faţă de putere sunt subliniate

distanţa mică (Danemarca Israel Austria) icircn cadrul căreia inegalitatea este minimizată superiorii sunt accesibili diferenţelor de putere nu li se acordă mare importanţă

Individualism versus colectivismsocietăţile individualiste (SUA Australia Marea Britanie Canada) subliniază independenţa

iniţiativa individuală intimitateasocietăţile colectiviste (Venezuela Columbia Pakistan) sunt cele care favorizează

interdependenţa loialitatea faţă de familie am intelessau clanMasculinitate versus feminitateculturi masculine (Japonia Mexic Austria) sunt culturi ce diferenţiază clar rolurile sexelor

sprijină dominaţia bărbaţilor subliniază performanţa economicăculturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce acceptă diferite roluri sexelor subliniază

egalitatea sexelor accentuează calitatea vieţiiEvitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului măsura icircn care oamenii se simt

inconfortabil icircn situaţii nesigure şi ambigue)evitarea puternică (Japonia Grecia Portugalia) in cadrul căreia sunt accentuate regulile

eglementările munca din greu conformitatea siguranţaevitarea slaba (Singapore Danemarca Suedia) in cadrul căreia persoanele sunt puţin preocupate

de reguli conformitate securitate munca din greu nu e privită ca o virtuteOrientarea pe termen lungscurt (dinamismul confucianist)

13

culturile cu o orientare pe termen lung (China Hong Kong Taiwan Japonia) subliniază stăruinţa perseverenţa chibzuinţa atenţie faţă de diferenţele de poziţie

culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA Canada M Britanie Zimbabwe Nigeria) accentuează feminitatea stabilitatea personală o bună reputaţie fineţea socială

Folosind aceeaşi metodologie utilizată şi icircn ldquoCulturersquos Consequencesrdquo (1980) cercetătorii au icircncercat să extragă caracteristicile de bază ale culturii organizaţionale dintr-un sondaj de 20 de unităţi din 10 organizaţii din Danemarca şi Olanda Rezultatele obţinute (Hofstede şi colectivul 1990 Hofstede 1991) aduc icircn discuţie existenţa a şase dimensiuni practici care descriu cadrul cultural organizaţional (vezi Anexa 3)

52 Managementul culturii la nivel microeconomicOrganizaţiile şi managementul au văzut icircn dezvoltarea culturii o perspectivă de soluţionare a

problemelor concrete ce apăruseră icircn cadrul activităţilor desfăşurate icircn anii lsquo80 Succesul fenomenal al cărţii ldquo Preţul excelenţeirdquo popularizează noţiunea de cultură şi pătrunderea acestei noţiuni icircn discursurile şi practicile managerilor Toate acestea au făcut din cultură o temă centrală a managementului Pe lacircngă faptul că devine un fenomen la modă şi de aspectul său comercial ideea de cultură oferă specialiştilor şi practicienilor din management o pacircrghie suplimentară de acţiune icircn cadrul organizaţiilor

Icircnţeleasă ca o variabilă de management noţiunea de cultură organizaţională lămureşte icircn zilele noastre probleme de adaptare strategică şi de managementul resurselor umane ca şi evoluţii economice tehnologice şi ale societăţii dacircndu-le o anumită claritate

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi1048707 misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn

fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)1048707 vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul

pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)1048707 importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal

importanţa funcţiilor diverşilor vice - preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)1048707 modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul

echitabil sau favoritismul privilegiile respectful pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remuneraţia echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

Cultura organizaţională1048707 rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi

posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)1048707 criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere(vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii

etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)1048707 organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă

punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)1048707 stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor

comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

14

1048707 procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)1048707 circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi

sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)1048707 tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate

icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)1048707 contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi

de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)1048707 modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis

preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)1048707 evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată

cum se folosesc rezultatele)1048707 identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi

politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

In plus multe culturi organizaţionale icircşi dezvoltă un vocabulary specializat şi o gamă largă de simboluri şi ritualuri pe care membrii personalul trebuie să le utilizeze şi să le respecte dacă nu vor să fie consideraţi ca străini de către colegii lor

53 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umaneBrewster17 icircn 1993 a propus un model european de MRU care recunoaşte explicit diferenţele

instituţionale dintre Europa şi SUA icircn relaţiile angajaţilor Această distincţie nu e desigur o propunere cu totul nouă Aşa cum remarca Pieper18 bdquonaţiunile industrializate din vest au dezvoltat abordări caracteristice ale MRU care icircntr-adevăr indică unele similarităţi dar sunt diferite deseori contradictorii din multe puncte de vedere Se pare că icircn practică nu există un singur concept universal de MRUrdquo

Pieper merge mai departe sugeracircnd că dimensiunea crucial discriminatorie care contează pentru diferenţe este gradul icircn care culturile sunt icircn termenii lui Hofstede colective sau individualiste Aceasta are implicaţii severe asupra modurilor icircn care indivizii se aşteaptă să fie conduşi şi asupra reacţiei lor la practicile de management

Clark (1996) concluzionează că icircn cazul naţiunilor europene există 3 elemente comune de MRU care depăşesc graniţele naţionale

bull recunoaşterea importanţei Resurselor Umane ca sursă a avantajului competitivbull delegarea responsabilităţii pentru Resursele Umane icircntreprinderii şisau managerilor din

domeniubull integrarea şi consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane şi a strategiei generaleIcircn timp ce aceste 3 principii de bază pot fi aplicate cacirctorva naţiuni europene mediile sociale pe

care ele le conţin expun icircncă importante diferenţe culturale şi instituţionale Deşi există dovada convergenţei unor noţiuni de MRU a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică icircnţelegerea contextelor culturale şi instituţionale ale diferitelor popoare De exemplu puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei orientări mai individualiste spre problemele de compensare şi relaţiile dintre angajaţi şi conducere icircn timp ce cultura feminină din Olanda descurajează angajaţii olandezi icircn acceptarea practicilor laquo dure raquo de MRU Icircn Franţa prezenţa puternicilor angajaţi-proprietari restracircnge descentralizarea funcţiilor MRU

Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală ndash şi de aceea cel mai probabil să ridice resentimente cacircnd sunt ignorate aceste influenţe ndash este evaluarea performanţei Odată cu expansiunea continuă a organizaţiilor globale şi cererea concomitentă pentru directori internaţionali experimentaţi angajarea corectă de manageri şi potenţiali manageri străini devine o funcţie importantă a MRU Icircnţelegerea a ceea ce cuprinde o performanţă bună variază icircncă de la o cultură la alta

15

Aceste contraste dintre societăţi icircn funcţiile MRU pun adevărate probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU icircntr-o organizaţie globală Există numeroase probleme implicate icircn cercetare pentru o politică internaţională efectivă de MRU Unul dintre determinanţii importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior

Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta icircn privinţa managementului internaţional al RU adaptivul exportivul şi integrativul (S Taylor şi colaboratorii)

Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale şi mai mult interesate de adaptarea la practicile locale Organizaţiile cu o atitudine exportivă faţă de MRU accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor

Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă icircn interiorul căreia sunt aplicate standardele locale Evident orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările culturale ale ţării de origine Se va aştepta de exemplu ca icircntr-o ţară unde universalismul este apreciat o abordare exportivă să fie mult mai obişnuită

Elemente de gestiune a resurselor umaneLa nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de

gestiune a resurselor umane previziunea necesarului de personal recrutarea şi selecţia cadrelor integrarea personalului promovarea personalului şi gestiunea carierei principiile şi sistemele de gestiune a personalului

Previziunea necesarului de personalPreviziunea icircncadrării cu personal este de importanţă strategică şi este indispensabilă chiar dacă

este vorba de promovare internă (angajaţii rămacircn fideli unei icircntreprinderi icircn care ştiu că au şanse de promovare) Previziunea necesarului trebuie să se facă icircn raport cu nevoile strategice şi culturale dar şi icircn funcţie de potenţialul şi performanţele profesionale ale resurselor umane existente şi necesare Alte aspecte precum vacircrsta interesul dorinţe cerere şi ofertă pot fi luate de asemenea icircn considerare

Recrutarea şi selecţia cadrelorIcircn măsura icircn care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea internă şi numai cacircnd aceasta nu

este posibilă vom apela la recrutarea externă Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decacirct icircntr-o proporţie limitată Dacă se va gacircndi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme a creşte şi a avansa icircntr-o icircntreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi icircncredere Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei icircntreprinderi Există adesea bariere care icircmpiedică promovarea internă

Prin selecţia cadrelor icircntreprinderea pune bazele viitorului său In acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise Arthur Rock celebrul fondator al McDonaldrsquos recunoaşte gacircndindu-se la trecut că practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am ales greşit colaboratorii Trebuie alocat mult timp lucru care adesea nu se face pentru a determina de ce oameni avem nevoie ţinacircnd cont de contextual strategic şi cultural ar trebui făcută icircn final o alegere nu neapărat a candidatului remarcabil ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii existente şi strategiei dorite Icircn ceea ce privesc posturile cheie esenţial este dacă persoanele respective se pot integra icircn ldquofamilia icircntreprinderiirdquo Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice ci şi de caracterul şi starea de spirit a persoanei Reciproc cultura şi mentalitatea icircntreprinderii trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism

Integrarea personaluluiPrimele experienţe icircntr-o icircntreprindere icircl marchează pe orice nou colaborator Primirea lui icircn

organizaţie poate fi privită atacirct la nivel informal (valorile reacţiile şi comportamentele pe care le observă) cacirct şi formal (dacă se organizează primirea sub forma unei luări icircn primire sau există ceva anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va colabora) In cadrul organizaţiei Tandem de exemplu orice nou venit primeşte o carte a fondatorului Jim Trybig icircn care sunt expuse convingerile fundamentale ale icircntreprinderii

Promovarea personalului şi gestiunea cariereiNu sunt rare cazurile icircn care o icircntreprindere este părăsită pentru că nu se icircntrevede nici un curs de

perfecţionare nici o posibilitate de promovare Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui 16

de asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor rotaţia posturilor delegarea de responsabilităţi suplimentare lărgirea competenţelor perfecţionări icircn străinătate)

Formarea continuă ar trebui să se realizeze icircn funcţie de strategie şi de cultură sensibilizacircnd angajaţii prin discuţii despre cultura icircntreprinderii lor icircn cadrul unor seminarii speciale

54 Cultura şi motivarea angajaţilorTeoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amacircndouă de

dimensiunea Individualism-Colectivism Icircn SUA motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi icircndeplini obligaţiile faţă de sine Termeni ca autoicircmplinire sau respect de sine se găsesc pe primele poziţii ale listei de factori motivaţionali Icircntr-o societate mai colectivistă oamenii icircncearcă icircn primul racircnd să-şi icircndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural Acesta ar putea fi familia dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către obiective mai importante instituţia sau ţara Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de icircmplinirea propriului eu sau de respectul de sine ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă icircn relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului Icircn literatura americană acest factor motivaţional nu apare

Icircn 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi cultură de tip ruşine şi cultură de tip vinovăţie distincţie similară cu impresie asupra celorlalţi respectiv respect de sine

Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate

Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza De aceea ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca icircn cazul icircn care aceasta nu-i incită cu nimic

Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei desprindem patru grupe de ţări adică patru tipuri de motivaţii

bull Ţările scandinave Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au aceeaşi caracteristică culturală indice scăzut la Controlul incertitudinii ndash cultură Feminină Li se potriveşte icircnainte de toate punerea icircn practică a unei motivări prin performanţe şi prin calitatea relaţiilor umane Acestor ţări le place să măsoare performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă

bull SUA Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină combinată cu un slab Control al incertituinii

Motivarea se face prin performanţe individuale sub forma obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale Aici regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland Maslow şi Herzberg

bull Japonia ţările germanofone Grecia cacircteva ţări latine şi ţările arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic al incertitudinii Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe siguranţa personală care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă intensă Aceste ţări au realizat o puternică creştere economică icircn perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland)

bull Franţa Spania Portugalia Yugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură feminină combinată cu un Control al incertitudinii puternic Pentru acest grup de ţări caracteristice sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă şi solidaritatea de grup este importantă chiar icircn raport cu binele individual

56 Cultura organizaţiei icircn sectorul serviciilor icircn RomacircniaIcircn cadrul companiilor internaţionale cultura naţională prin dimensiunile ei poate influenţa

puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate salariaţii pot fi motivaţi icircntr-o ţară de lucrul icircn echipă iar icircn altă ţară dimpotrivă de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism Colectivism) icircn acest caz cultura acţionacircnd asupra sistemului de motivare

Icircn Romacircnia studierea culturii organizaţiei se află la icircnceputuri icircn 1997 s-a făcut primul studiu pe baza unei cercetări la nivelul icircntreprinderilor din ţara noastră Rezultatele sunt caracteristice stării de tranziţie care şi-a pus amprenta pe mentalităţi valori atitudini dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate prin faptul că sunt trasate profiluri

17

de cultură pe baza situaţiei reale concrete a organizaţiilor romacircneşti profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex parţial invizibil şi de aceea foarte greu de observat Icircn cadrul culturii organizaţionale cultura managerială are un rol primordial direcţionacircnd promovarea anumitor valori comportamente care servesc obiectivelor companiei şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane

Intervenţia asupra culturii trebuie să icircnceapă cu un diagnostic al acesteia ajutacircndu-ne să ne dăm seama cum funcţionează icircntreprinderea pe care o analizăm De exemplu dacă am fi icircntrebaţi cacircnd ne punem pantalonii cu ce picior icircncepem cu stacircngul sau cu dreptul 90 dintre noi nu am şti să răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri aşa se icircntacircmplă şi icircn cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea icircn virtutea obişnuinţei icircntr-un anume fel de cele mai multe ori la icircntrebarea ldquoDe ce procedaţi aşardquo angajaţii vor răspunde ldquoPentru că aşa se fac lucrurile la noirdquo Icircnainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei - puţini erau icircn organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte (bdquocum fac un anume lucrurdquo) Cacircnd au fost angajaţi consultanţi aceştia s-au icircntrebat de ce organizaţia icircntacircmpină dificultăţi icircn anumite situaţii şi au icircnceput să observe cum se desfăşoară lucrurile icircn acele organizaţii S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a icircnceput să fie studiat şi luat icircn considerare icircn organizaţii

cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial ceea ce Jonglareademonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă icircn practică

Icircn servicii avacircnd icircn vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară culturile au unele trăsături specifice1048707 Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului1048707 Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact

cu clientul1048707 Munca icircn echipă1048707 Respectarea unor standarde reguli proceduri1048707 Controlul direct al angajaţilor de către şefi1048707 Comunicarea interpersonală este foarte importantă comunicarea client-angajat angajat-angajat

angajat-şef 1048707 Departamentele trebuie organizate icircn aşa fel icircncacirct să permită o comunicare uşoară rapidă şi

eficientă icircntre ele1048707 Salariile sunt mici deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali ca

atmosfera de lucru condiţiile de muncă oferite premieri şi evidenţieri pentru stimulareDe reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din Romacircnia nu se leagă icircn mod deosebit de

fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se icircntacircmplă icircn marile companii internaţionale istoricul nu este corelat cu managementul societăţii ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras de ce dotare dispune etc) Icircnsă trebuie reţinut că personalul şi icircndeosebi anagementul asigură personalizarea fiecărei societăţi icircn parte

Studierea culturii unei organizaţii va deveni icircn viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorileorganizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale Numai cnoscacircnd cultura unei organizaţii putem acţiona icircn concordanţă cu ea şi numai ţinacircnd cont de ea o putem schimba

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru ldquotraiul sănătosrdquo al organizaţiei

Icircntrucacirct icircndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există culturi ideale dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile

Pentru a schimba icircnsă o icircntreprindere romacircnească birocratică protejată şi izolată de clienţii săi icircntr-o icircntreprindere flexibilă disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp icircncredere şi perseverenţă Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este

18

icircnsoţit şi de schimbări la nivel structural In zadar se icircncearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate icircncă şapte sau opt nivele ierarhice

Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putacircnd dinamiza schimbarea dorită

Icircntreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensacircnd pe cei ce acţionează icircn concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte Este indispensabil de asemenea să se redefinească periodic poziţia să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri

Icircntrucacirct este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atacirct icircn planul metodei cacirct şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie

Pentru a interveni asupra culturii trebuie icircntotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din icircntreprindere icircntrucacirct fiecare caz este unic Nu există un tip universal valabil de cultură a icircntreprinderii Cultura nu poate fi cumpărată nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi Cultura icircntreprinderii este un sprijin icircn orientare esenţial pentru conducere şi angajaţi ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu

Cultura icircntreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei icircntreprinderii efectele ei nu sunt direct cuantificabile dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii Noţiunea de cultura organizaţiei tinde să fie inclusă tot mai des icircn studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului Pentru a reuşi icircn viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe icircndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă dar şi metode indirecte care pot influenţa comportamentele icircn special punerea icircn valoare sistematică a culturii icircntreprinderii

19

diferită Icircn definirea culturii trebuie ţinut cont de multitudinea de abordări posibile a acestei noţiuni şi de posibilitatea de a omite de fiecare dată anumite aspecte

Cultura organizaţiei are tangenţă de asemenea cu culturile naţionalePentru o icircntreprindere cu activitate internaţională se pune problema păstrării trăsăturilor culturii

sale care include şi ţara de origine şisau să integreze influenţele culturale multiple ale ţărilor unde icircşi va deschide noi filiale Ea poate găsi icircn cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale dar la fel de bine ea poate descoperi că cultura sa este icircnainte de toate romacircnească (sau americană sau japoneză)

Evoluţia conceptului de cultură organizaţională

Preocupările pentru icircnţelegerea acestui fenomen icircşi au originile icircn cercetările lui Mayo şi Barnard icircn anii rsquo30 dar cei care icircl transformă icircn fenomen la modă sunt Peters şi Waterman (1982) prin lucrarea lor devenită best-seller ldquoIn Search of Excellencerdquo

Definirea sa este considerată adesea ldquovagărdquo deşi icircn 1952 existau icircnregistrate 164 de definiţii ale culturii2 apărute icircnainte ca acest subiect să devină unul de actualitate

Studierea culturii organizaţiei a căpătat o amploare tot mai mare o dată cu dezvoltarea societăţilor transnaţionale cu trecerea de la managementul general la managementul internaţional şi apoi la cel global

O definiţie tradiţională separă cultura icircntr-o cultură obiectivă şi o cultură subiectivă prima face referire la aspectele materiale produsele şi faptele create de către o organizaţie pentru a-şi afirma personalitatea sau identitatea a doua fundamentală cuprinde sistemele de credinţe şi ipoteze fundamentale care fiind icircmpărtăşite de toţi membrii unei organizaţiei le permite să funcţioneze icircmpreună

Pentru a defini cultura am putea rezuma reţinacircnd că organizaţia ARE pe de o parte o cultură şi pe de altă parte ESTE o cultură

Icircn primul caz cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori şi norme fundamentale de coduri şi imagini colective ansamblu rezultat al unei istorii şi al unui patrimoniu dar şi din confruntarea cu piaţa şi al compromisului dintre conducători şi alţi actori din icircntreprindere totul admis de majoritatea personalului şi tradus prin reguli mituri obiceiuri tabuuri referinţe şi proceduri ale unor demersuri colective

Icircn al doilea caz cultura este sinonimul unei identităţi culturale unei personalităţi de bază unei configuraţii profunde ea icircnglobează nu numai expresiile simbolice dar şi ansamblul structurilor icircntr-un sens antropologic Identitatea culturală sau personalitatea icircntreprinderii poate fi divizată icircn trei subansamble culturale

Un prim subansamblu este acela al culturii meseriei al structurilor productive Intervin aici noţiuni cum ar fi obiect şi mediu tehnic instrumente tehnico-comerciale Este clar că toate acestea ating mai degrabă problemele de inovare dar cultura este cea care favorizează sau blochează această inovare

Al doilea subansamblu este cel al culturii organizator ndash coordonatoare ce ţine de putere şi de mediul social moduri de exprimare a autorităţii organizare ierarhică proceduri de gestionare a informaţiei etc

Al treilea subansamblu este cel al culturii financiare ce cuprinde raţionalitatea eficientă obiective de optimizare criterii de performanţă raporturi icircntre bani şi rentabilitate

Cultura mai poate fi definită ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat le-a inventat descoperit sau constituit pentru a-şi rezolva problemele de adaptare la mediul său şi de integrare internă

Pacircnă icircn anii lsquo70 teoreticienii organizării icircncercau mereu să arate că organizaţiile sunt foarte dependente de mediul lor această teorie sublinia necesitatea ca organizaţiile să se adapteze la mediul lor şi dificultăţile acestei adaptări Prin noţiunea de cultură a fost redată organizaţiei dimensiunea sa umană ea nu este numai o adunare de indivizi legaţi printro structură flotantă icircn

2

cadrul mediului ci este şi o comunitate marcată de o istorie formată din indivizi cu nevoi complexe care sunt implicaţi icircn organizaţie

Icircn acest context Le Petit Larousse defineşte cultura icircntreprinderii ca fiind ansamblul de tradiţii de structură şi savoir-faire care asigură un cod de comportament implicit şi coeziunea internă a icircntreprinderii

Noţiunea de cultură permite astfel reafirmarea icircntr-o perspectivă nouă şi fructuoasă a rolului informalului faţă de formal a umanului faţă de structură a comportamentului şi experienţei faţă de metode şi raţionalitate

2 Componentele culturii organizaţieiNumai privind cultura organizaţiei prin prisma componentelor sale culturale putem să icircnţelegem

cum organizaţii ce aparţin aceleiaşi ramuri de activitate similare ca dimensiuni dotare tehnică şi grad de centralizare sunt totuşi foarte diferite

Există o mare diversitate icircn descrierea elementelor ce compun cultura organizaţiei Marea majoritate a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se află toate la acelaşi nivel de vizibilitate influenţă şi icircnţelegere

Cultura icircntreprinderii este apreciat adesea că ar fi formată din

a) Fondatori şi icircmprejurările icircn care a fost fondatăFondarea şi fondatorul reprezintă primele momente ale icircntreprinderii (prima alegere prima

experienţă) Personalitatea puternică a fondatorului principiile stabilite iniţial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regăsi icircn cultura unei organizaţii atacirct timp cacirct ea va exista

Fondatorii sunt importanţi princaracteristicile lor personale (educaţie formare origine credinţe personalitate experienţe fapte

gesturi caracteristici familiale)abaterea lor de la epoca icircn care trăiau (mediul grupul situaţia economică originalitatea creaţiei

icircn raport cu mediul piaţa etc)principiile lor (legate de producţia şi gestionarea bunurilor sau serviciilor funcţionarea internă

relaţiile cu clienţii furnizorii etc)Exemplul clasic de fondator este (după Schein E) M Jones Fiu de emigranţi ai cărui părinţi

aveau o băcănie Jones a fost influenţat foarte mult de mama sa care l-a icircnvăţat ce este bine să facă icircntr-o afacere comercială dar şi că numai oamenii activi au succes Jones a pus bazele unui lanţ de supermagazine icircn cadrul căruia el se ocupa numai de produsele de icircnaltă calitate icircn sensul gusturilor consumatorilor din această noţiune de calitate făceau parte şi relaţiile cu cadrele de conducere din magazinele sale Afacerea era a familiei respectiv icircn posturile cheie erau angajaţi membri ai familiei iar Johns avea o putere centralizată După moartea lui Jones icircntreprinderea a trecut printr-o perioadă foarte dificilă şi a fost foarte greu să se găsească un manager capabil să integreze cultura icircntreprinderii icircn specificul timpului respectiv

Fondatorul este un personaj real care devine adesea simbolic pentru organizaţieb) IstoriaIstoria unei icircntreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său externIstoria care interesează este acea care explică mecanismele de funcţionare ale colectivităţiiPentru a studia istoria unei organizaţii este necesar să se pornească de labull o listă a activităţilor şi produselor realizate de icircntreprindere (elaborarea ei făcacircndu-se cu

concursul compartimentului de marketing)bull o listă a tehnologiilor cercetate utilizate abandonate (pentru a putea icircnţelege care le-au fost

competenţele şi a avea o viziune asupra evoluţiilor)bull structurile ldquointernerdquo vor fi determinate pornind de la evoluţia organigramelor apariţia şi

evoluţia funcţiilor icircn icircntreprindere creşterea şi declinul lor influenţa asupra conducerii

3

bull structurile ldquoexternerdquo adică evoluţia icircntreprinderii prin achiziţii fuziuni filiale etc pot fi analizate arătacircnd raporturile icircntreprinderii cu activităţile sale (raporturi financiare divizarea activităţilor etc)

bull conducători şi portretele lor experienţă profesională educaţie tipul funcţiei ocupaţie tipul de carieră efectuată etc

bull strategiile şi cum au succedat ele evoluţia poziţiilor concurenţiale specializare diversificare internaţionalizare relaţiile cu furnizorii reţele de distribuţie

Dificultatea studierii culturii unei organizaţii prin prisma istoriei ei este generatăbull de icircntreprinderile fără istorie Anumite icircntreprinderi sunt macircndre de a trăi total icircn prezent şi de

a-şi pregăti viitorul fără a privi icircnapoi Intr-o icircntreprindere americană procedurile de muncă sunt revăzute la fiecare doi ani iar icircn altele este interzis să fie evocat trecutul

bull de existenţa mai multor istorii datorate unor reorganizări a unor reorientări ale managementului sau unor date inexacte

bull de istorii nereale al căror adevăr a fost torsionat icircn timpc) Ocupaţia (profesia)Obiectul de activitate al icircntreprinderii se găseşte la intersecţia dintre cultură şi strategie icircntrucacirct

output-ul icircntreprinderii poate evolua se poate transforma uneori chiar icircn mod radicalCunoscacircnd avantajele competitive etapele critice factorii de succes punctele slabe şi pe cele

forte se poate stabili o strategie de viitor care icircnseamnă o posibilă schimbare (diversificarea producţiei de exemplu)

Ocupaţia adeseori asociată cu competenţa şi ldquosavoir-fairerdquo-ul nu se reduce la cunoştinţe ci se referă şi la capacitatea de a rezolva probleme de a aborda situaţii de a trata realitatea

Profesile icircntr-o organizaţie se reduc la ceea ce colectivitatea ştie să facă (rutină sisteme de gestiune atitudini curente)

d) ValorileValorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău să analizeze lucrurile şi să

acţioneze Valorile rezultă din experienţa individului icircn cadrul grupurilor cărora le-a aparţinut nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor ci mai degrabă ceea ce individul şi-a icircnsuşit icircn maniera sa de a gacircndi analiza şi acţiona Am putea spune că valorile sunt rezultatul unui impuls individual şi unuia colectiv

Deşi poate părea un element banal nu ne putem imagina o decizie un comportament o acţiune care nu se referă la un cod de valori exprimacircnd concepţia despre bine şi rău a celui ce conduce sau execută

Există două tipuri de valori valori declarate şi valori operaţionale cele două nefiind identice icircntotdeauna

Valorile declarate sunt conţinute icircn proiecte discursuri pentru că arată care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a icircntreprinderii Ele interesează tocmai pentru că arată toate acestea

Ceea ce interesează şi mai mult sunt valorile operaţionale care se regăsesc icircn deciziile strategiile şi modurile de funcţionare efective

De exemplu directorul unui mare magazin poate declara că valoarea cheie a icircntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului dar urmărind sistemul de remunerare se pare că vacircnzătorii sunt plătiţi icircn procente din vacircnzări Valoare operaţională este icircn acest caz volumul vacircnzărilor şi nu satisfacerea nevoilor clienţilor rămasă doar o valoare declarată

Dificultatea studierii valorilor derivă din faptul căunele apar scrise sub forma unor reguli şi proceduri dar cel mai adesea există şi reguli nescrise

mai greu de identificat de cineva din afara organizaţieipoate avea la bază faptul că există mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale şi

cel mai adesea ascunse icircn modul de aplicare al regulilorpoate apare şi din faptul că aceste valori apar atacirct icircn mod explicit cacirct şi icircn mod implicit Primele

reies din modul lor de difuzare din vocabularul angajaţilor din frecvenţa utilizării din originea lor pe cacircnd cele implicite apar din operaţionalitatea lor şi din viziunea asupra lumii

4

e) Semne credinţe şi simboluri ipotezeAdesea cultura este confundată cu semnele şi simbolurile Literatura de specialitate include aici

ritualuri limbaj moduri de amenajare logos şi alte semne de reprezentare eroi mici istorioare cunoscute şi uneori povestite coduri de comportament etc

Sunt considerate cel mai adesea ca făcacircnd parte din categoria principalelor semne (manifestările vizibile)

organigrama sau modul de repartizare a activităţilor responsabilităţilor (se traduce icircntr-o nevoie de raţionalitate şi eficacitate)

semne de diferenţiere statutară existente icircn orice societate umană biroul şefului mocheta din biroul şefilor maşinile şefilor sau parcărilehellip acestea nefiind cultură decacirct dacă au o semnificaţie aparte (sunt semne)

modul de prezentare al icircntreprinderii icircn raport cu exteriorul răspunsurile telefonice primirea vizitatorilor comunicarea externă primirea furnizorilor şi clienţilor secretariatul şi persoanele de contact cu exteriorul mesaje publicitare constante

coduri interne de comportament stilul relaţiilor icircntre persoane sau icircntre nivelele ierarhice moduri de comunicare internă coduri vestimentare cuvinte etc

amenajarea spaţiului arhitectură stil de decorare alocarea de spaţiu pentru funcţiile icircntreprinderii circulaţia icircn local culori (McDonaldrsquos - roşu si negru)

gestionarea timpului repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducători orare şi atitudini vis-agrave-vis de orare raportul icircntre timpul ocupat efectiv şi cel privat

Credinţele şi simbolurile sunt uşor de detectat de către un observatory avizat şi care dispune de o metodologie de anchetă adecvată Ele sunt alcătuite din idei reprezentări şi comportamente vizibile şi prezente diferenţiat icircn spiritul membrilor organizaţiei

Credinţele cuprind maniera de gacircndire de furnizare a informaţiilor de a icircnţelege regulile sistemul de interpretare valorile după care se analizează sau se judecă

Din categoria principalelor simboluri fac parte discursurile icircntreprinderii despre ea icircnsăşi mici istorioare legende despre conducători

evenimente importante şi traversarea unor perioade dificile mituri eroihellipobiceiuri mese şi sărbători activităţi regulate cu o semnificaţie particulară modul de informare a

personalului de primire a noilor veniţi sau de excludere din organizaţie de integrare sau pensionare etc

tabuuri (sau faţa ascunsă a culturii) cuprind elemente cunoscute de toţi dar despre care nimeni nu vorbeşte tăceri si conduite de evitat icircn genul ldquoasta nu se facehelliprdquo

semnificaţia limbajului

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată adesea ignorate ele dau identitate organizaţiei şi reprezintă modul icircn care individul interpretează diferite semne cum e lăudat criticat cum icirci sunt recunoscute meritele

Dificultăţile ce pot apare icircn studierea semnelor şi simbolurilor sunt legate dedetectarea unui semnal dacă el este purtător de sens sau dacă el este numai suficient de bizar

pentru a atrage atenţia observatoruluiimposibilitatea de a reţine tot icircn acest scop se icircntocmesc grille de observareimportanţa pe care o acordăm semnelor vizibile adesea descrierea culturii necesitacircnd pătrunderea

mult mai icircn profunzime3 Tipuri de culturi organizaţionaleumeroase clasificări ale culturilor organizaţionale oferă o largă perspectivă asupra diferenţelor

existente icircntre bdquointerpretărilerdquo conceptului de culturăClasificările diferă mult icircntre ele mai ales icircn ceea ce priveşte complexitatea numărul de variabile

luate icircn considerare şi aplicabilitatea lor icircntr-o organizaţie AstfelA După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai icircntacirclnite două tipuri de culturi)Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă

motivarea pozitivă Deşi icircn general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe 5

icircnalte practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile Astfel o cultură forte poate deveni rigidă sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant

Culturi negative se icircntacirclnesc de regulă icircn marile corporaţii Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa birocraţia centralizarea excesivă Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste ignoracircnd sau minimalizacircnd interesele clienţilor acţionarilor şi ale personalului Elita culturală promovează icircn general strategii inadecvate depăşite icircn comparaţie cu schimbările mediului

Managerii fracircnează orice schimbare icircn cadrul organizaţiei icircn special cele provenite din partea subordonaţilor Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre icircncredere altruism şi deschidere spre exteriorB După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedbackului

(clasificarea T Deal şi A Kennedy)Culturile ldquoMachordquo (a ldquotipului durrdquo)ndash se acceptă riscul ridicat este necesară o adaptare

imediată icircn funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni Icircntacirclnim astfel de culturi icircn departamente de poliţie chirurgi firme de consultanţă icircn management industria divertismentului Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale nu icircncurajează rezultatele de cooperare tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează

Culturile ldquoBet the Companyrdquo (Miza Companiei) ndash risc icircnalt reacţii lente Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic precum Boeing sau companii petroliere ca Shell care investesc icircn proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai tacircrziu Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o icircnaltă calitate totuşi reacţia lor icircnceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme

Culturile ldquoWord hard ndash Play hardrdquo (Cuvinte grele - Joc dur) cu un risc redus dar reacţii imediate favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor elegant Este cultura caracteristică organizaţiilor ldquode vacircnzărirdquo afaceri imobiliare companii de calculatoare bunuri de larg consum (McDonaldrsquos) Deşi sunt organizaţii de succes de multe ori tind să icircnlocuiască calitatea prin volum concentracircndu-se pe prezent mai mult decacirct pe viitor şi recurgacircnd la soluţii rapide şi locale atunci cacircnd apare o problemă7

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţioşi O importanţă deosebită este acordată poziţiilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importanţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie (Clasificarea Quinn amp

McGrath) conform concepţiei că icircntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri ldquocu valoarerdquo precum fapte idei permisiuni acordate Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie icircntrucacirct determină statutul indivizilor sau grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă valorile dominante din organizaţie

Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţi de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă

6

Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantată prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante

ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativaCultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi

achiziţionarea resurselorAutoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu

sprijinul valorilor existente Icircn asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate

Valorile ce susţin cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitateaCultura consensului - clanul este specifică firmelor japonezePerformanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea

aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membri ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi

Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru tipuriCultura putere (tip pacircnză de păianjen) are următoarele caracteristici este specifică

organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor Cultura rol (tip templu) are caracteristicile este specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice apar subculturi icircn departamente specializate care formează şi coloanele pe care se sprijină templul valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectful procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templului Este un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

Cultura sarcină (tip reţea) are următoarele caracteristicidistribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi professional al indivizilor

personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control nivel ridicat de responsabilitate

Cultura persoană (tip roi) are caracteristicile este specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţiilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului

7

individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizi care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadre universitare

E In funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un character puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membri ai familiei tatăl este cel care dirijează orice mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

Turnul Eiffel relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de arbitrare a conflictelor

Racheta Teleghidată relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat

Cloşca relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F In funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) regăsim patru tipuri de culturi organizaţionaleEchipa de baseball este un tip de cultură regăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit

icircntreprinzător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti

Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip ldquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru această organizaţie este

ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35

8

ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echipă managerială şi-a icircnceput cariera ca şoferi curieri funcţionari sau ldquomanagement traineerdquo Culturi de tip club includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata etc

Academia Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club In cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a devein experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze la producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experienţei profesionale şi pe icircnţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la mari producători de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte puţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o (13 H Mintzberg J Quinn R James op cit p 67-84) evoluţie ciclică (boom-decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

4 Formarea funcţiile şi utilitatea culturii organizaţionale41 Formarea culturii organizaţionaleFormarea culturii se realizeazăa) Procesele sociodinamiceProcesele sociodinamice cer timp pentru a avea locEle sunt icircn mod particular mai clare icircn grupurile de talie mică Un grup ia naştere datorită

asemănării indivizilor icircntr-o situaţie dată Aceşti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate atitudine stil etc)

Reuniţi icircn grup şi puşi icircntr-o situaţie nouă pentru ei aceştia vor fi obligaţi să renunţe (parţial) la obiceiurile lor la modurile de a face la roluri şi la atitudini abordate cu alte ocazii Obligaţi să coopereze ei trebuie să găsească mijloace de supravieţuire şi muncind icircmpreună să resolve probleme cum ar fi

icircmpărţirea puterii şi a autorităţiiicircmpărţirea rolurilor şi stabilirea relaţiilor dintre părţistabilirea gradului de deschidere către schimbare (faţă de gradul de stabilitate)condiţiile de supravieţuire de rezistenţă icircn timp de dezvoltare a grupului şi de integrare de noi

membrib) Rolul fondatorilor şi conducătorilor (procesele de leadership)Dacă cultura este icircntotdeauna construită icircn mod colectiv anumite persoane pot avea o contribuţie

predominantă aceştia sunt fondatorii şi leaderii care dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura au putere şisau intervin la icircnceputul proceselor iau decizii marcante şi au puterea de a-şi impune alegerea făcută

Sunt fireşte icircn atenţia celorlalţi membri ai organizaţiei prin comportamentele lor prin ceea ce fac cuvintele lor sunt interpretate le sunt deduse intenţiile şi astfel iau naştere reguli şi apar modelele

9

Chiar dacă este conştient sau nu leaderul este un rdquoexemplurdquo icircn sensul că orice comportament al lui are o semnificaţie pentru ceilalţi Se aşteaptă ca leaderul să fie cel care acţionează icircn situaţii neclare situaţii noi excepţionale grave In sfacircrşit conducătorul are puterea de a sancţiona şi selecta indivizii

Rezultă din toate acestea că personalitatea conducătorului şi stilul său de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii icircntreprinderii In acelaşi timp nu putem considera că această influenţă este unilaterală icircn mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului dar şi membrii organizaţiei reacţionează la cultură Elaborată de către conducător cultura nu rămacircne o simplă descriere

Termenul de ldquoelaboratărdquo trebuie precizat că nu implică faptul că managerul icircşi măsoară toate acţiunile sale icircn funcţie de impactul lor asupra culturii Putem chiar avansa ideea că uneori comportamentul conducătorului poate avea un impact asupra culturii mai mare decacirct a intenţionat

c) Cultura şi icircnvăţarea (procesele de icircnvăţare)Icircn interacţiunile cu mediul cărora le corespund şi interacţiuni icircn interiorul organizaţiei cultura

am văzut joacă un rol dinamic important pentru că ea constituie un ansamblu de cunoştinţe şi informaţii stocate sub forme diverse (credinţe norme mituri obiceiuri imagini etc) Icircn acest ansamblu membrii găsesc tot ce este esenţial din ceea ce ei au nevoie pentru a-şi rezolva problemele şi a-şi desfăşura munca

Icircn studierea formării culturii rămacircne să ne icircntrebăm de ce şi cum anumite elemente sunt icircnglobate icircn şi prin cultură icircn timp ce altele sunt ignorate uitate sau icircnlăturate

Această interpretare este rezultată din experienţă care arată că icircn realitate informaţiile pot să fie sau să nu fie stocate Nu ne interesează acum dacă acest lucru este voit sau nu impus sau nu raţional sau nu Este vorba numai de acţiunile care au legătură directă cu organizaţia Interpretarea poate produce diferite tipuri de informaţii sentimente (ce produc plăcere eliberare) percepţii (de genul comparaţiilor A este ca şi B B este diferit de C) de legătură cauză ndash efect (dacă A atunci B) principii de acţiune (niciodată A icircntotdeauna B) etc

O organizaţie tacircnără ştie puţine lucruri despre ea icircnsăşi şi despre lumea care o icircnconjoară Prin acţiunile sale prin experienţa pe care o trăieşte prin interpretările pe care le face ea va acumula informaţii le va selecţiona şi va stoca ceea ce i se potriveşte ceea ce pare că va adduce rezultate pozitive sau conform aşteptărilor ceea ce este confirmat de realitate

Cultura se dezvoltă astfel după un proces de icircnvăţare şi icircşi va consolida o manieră de icircnvăţare după anumite tehnici In acest sens cultura depinde de mediul icircn care se formează procesul său de icircnvăţare şi de istoria acumulată icircn relaţiile sale cu mediul Aceasta explică faptul că putem găsi asemănări icircntre icircntreprinderi care sunt plasate icircn contexte similare Cultura organizaţiei poate de altfel să se formeze icircntr-o cultură foarte vastă de la care să preia elemente importante cultura locală sau cultura ocupaţiei de exemplu

Icircn final toată evoluţia semnificativă a culturii poate depinde şi de structura de putere pe care se sprijină In eventualitatea unei răsturnări de putere a grupului dominant aceasta va influenţa şi procesul de icircnvăţare

Icircn concluzie deţinătorii de putere din organizaţie sunt ldquopurtătorii de cuvacircntrdquo ai culturii icircntreprinderii Acceptaţi de ea ei au acceptat-o la racircndul lor icircmbogăţind-o cu credinţele pe care ei le susţin şi antrenacircnd mituri şi obiceiuri ce se vor perpetua

42 Funcţiile culturii organizaţionaleCultura condiţionează adesea acţiunea avacircnd prin funcţiile sale efecte pe termen lung şi scurt

astfel pe termen scurt cultura organizaţională este un cod care permite membrilor organizaţiei să icircnţeleagă lumea care icirci icircnconjoară şi să acţioneze corect iar pe termen lung cultura realizează o adaptare şi o integrare dinamică care reglează raporturile organizaţiei cu mediul său şi relaţiile interne dintre membri asiguracircnd coerenţa internă şi externă a organizaţiei

Cultura dă individului un fel de ldquoechipament mentalrdquo care icirci permite să ldquopună ordinerdquo icircn complexitatea care icircl icircnconjoară să găsească regularităţi şi deci să reducă incertitudinea cu care este confruntat Acestldquoechipament mentalrdquo funcţionează ca un cod ce condiţionează indivizii şi

10

comportamentele lor dacircndu-le elementele necesare pentru a discerne pentru a acţiona şi pentru a judeca

A discerne Primul efect al acestui cod este de a condiţiona percepţia indivizilor Cultura semnalează ce este important şi ce nu este ce trebuie să fie obiectul unei atenţii vigilente şi ce poate să fie observat numai cu un ochi la ce ne putem aştepta şi ce trebuie să ne surprindă ce este normal şi ce nu este Percepţia contribuie de asemenea la orientarea selectivă a atenţiei indivizilor

Dar percepţia nu icircnseamnă numai detectare ea este de asemenea o interpretare Individul găseşte icircn cultură grile de interpretare sisteme explicative teorii care icirci permit să icircnţeleagă ce se petrece icircn jurul lui icircn organizaţie şi icircn afara ei Ca orice cod codul culturii va fi judecat icircn funcţie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie să o sesizeze

Cum se efectuează această orientare a percepţiei Pentru icircnceput este mobilizată experienţa acumulată de organizaţie şi este transmisă tuturor membrilor săi sub forme diverse reguli implicite sau explicite evocarea unor acţiuni precedente comparaţii şi analogii icircnvăţăminte trase din succese sau eşecuri anterioarePercepţia mobilizează de asemenea reprezentări şi imagini colective

Valorile şi credinţele din organizaţie contribuie evident la orientarea percepţiilor nu numai retrospectiv dar şi prospectiv alimentacircnd previziunile şi anticipările făcute de organizaţie

A acţiona Al doilea efect al codificării culturale este generat de comportamente adică de a indica membrilor organizaţiei cum să acţioneze

La un prim nivel apare ca o ldquoprogramarerdquo prin care indivizii asociază răspunsuri gata pregătite la problemele lor deci percepţia icircnsăşi ar fi codificată Exemple de astfel de efecte de ldquoprogramarerdquo sunt numeroase icircn aspectele cotidiene ale vieţii sociale din organizaţie maniera de a se icircmbrăca de a se exprima de a se comporta Deciziile curente pot fi condiţionate de aceste obiceiuri de exemplu care este icircntacircrzierea tolerabilă faţă de o cerere a unui client

Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare icircn cazul deciziilor neobişnuite cacircnd regulile normale şi principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile Cum se va proceda icircn cazul unei contradicţii (cererea unui client important este incompatibilă cu o regulă internă) Dar icircn cazul unei situaţii excepţionale (caz neprevăzut absenţa unui responsabil abilitat urgenţăhellip) Cultura conţine informaţii icircntotdeauna disponibile care sunt mai generale şi suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversităţi de circumstanţe Ea furnizează deci răspunsuri sau indicaţii pentru a construi răspunsuri adaptate situaţiilor neobişnuite Aceste informaţii sunt stocate icircn credinţe norme şi tabuuri dar şi icircn ldquoistorii edificatoarerdquo icircn ldquocoduri moralerdquo şi icircn comportamente ale unor ldquoeroirdquo ai organizaţiei Aceste istorii furnizează precedente analogii care pot ajuta la rezolvarea situaţiilor problematice

A judeca Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente şi pentru indiviziComportamentele neregulate sau surprinzătoare abaterile inovaţiile vor fi de asemenea

confruntate cu informaţiile stocate icircn cultură Dacă sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent şi istoriile şi va contribui la precizarea credinţelor şi normelor credinţele inspiră comportamente care la racircndul lor vor duce la precizarea unor credinţe

Similar anumite cuvinte pot acoperi accepţiuni foarte diferite de aceea utilizarea lor este adesea generalizată De exemplu ce icircnţelegem printr-un angajat ldquodinamicrdquo pacircnă la ce punct vom accepta icircn organizaţie că dinamismul este obişnuit

Cultura oferă criterii de judecată care nu figurează icircn descrierea posturilor a fişelor de evaluare sau a tabelelor de bord Ea permite judecarea conformării individului la cultură la caracterele dorite vor fi analizate diferenţele şi el va fi judecat dacă comportamentul lui este tolerabil sau nu dacă este interesant sau nu

43 Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturiiCunoaşterea culturii organizaţionale efectuarea unor comparaţii icircntre culturile diferitelor

organizaţii sau părţi de organizaţii ne vor fi utile laTestarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu strategiilor stabilite pentru viitorIdentificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural dintre parteneri icircn cazul fuzionărilor şi al

achiziţiilorEvaluarea dezvoltării culturilor organizaţionale icircn timp

11

Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facemIcircnţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii care se integrează icircn grupul de muncăPrin faptul că există icircntr-o organizaţie cultura prezintă importanţă sub mai multe aspecte

dintre care patru par să aibă o relevanţă deosebităa) Cultura este un element determinant icircn schimbarea mentalităţiiNecesitatea schimbării modului de gacircndire al personalului determină icircntreprinderile să se apropie

de cultură icircn situaţii de genulIcircntreprinderi care admit că descentralizarea practică frecventă icircn ultimul timp nu se poate limita

la măsuri juridice şi de organizare dar aceasta cere ca toate persoanele implicate să icircşi schimbe orientările fuziunilor participărilor şi cooperărilor tot mai des icircntacirclnite astăzi icircntreprinderilor care s-au dezvoltat rapid trecacircnd de la stadiul familial la cel de mare icircntreprindere şi care se văd ameninţate de pericolul de a-şi vedea personalul că nu se identifică cu icircntreprinderea icircntreprinderi care văd o nouă direcţie şi icircntrevăd că au nevoie de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă pacircnă icircn acel moment etc

b) Cultura este un element cheie icircn conducerea strategicăUrmătoarele elemente sunt relevante din acest punct de vedere cultura icircntreprinderii este

icircncorporată icircn dezvoltarea strategiei cacircnd se va icircncerca punerea icircn evidenţă a variantelor strategice realiste şi realizabile O cultură care posedă o amprentă specifică constituie fundamentul unei afirmări pe termen lung icircn cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care ea le implică cultura organizaţională joacă un rol capital icircn cadrul controlului sunt studiate modificările de comportament necesare noii strategii acesta se realizează printr-un audit al culturii icircntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management Icircntreprinderile cacircştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi motivat Cultura organizaţiei crează un context pozitiv şi stabileşte bazele unei icircnţelegeri ce poate face din icircntreprindere o cacircştigătoare O cultură de icircntreprindere forte ne va permite să evităm măcar o parte din problemele de organizare de gestiune şi control şi deci cheltuieli administrative mai mici Ea va permite conducătorilor să ia decizii cu o mai mare siguranţă

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru Persoanele care muncesc icircntr-o icircntreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei Existenţa normelor culturale este baza identificării şi angajamentului personal

Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise ci numai afirmate şi sunt determinante pentru viaţa icircntreprinderii Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dacă s-ar gacircndi foarte mult asupra manierei de acţiune

Cultura icircntreprinderii lor le dă siguranţa de care au nevoie icircn luarea deciziilor Cacircnd fiecare ştie ceea ce este şi ceea ce convine deciziile se iau uşor şi fără dubii Ceea ce este icircn conformitate cu identitatea icircntreprinderii este acceptat de toţi cu mare entuziasm

Cultura icircntreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează asimilarea noilor veniţi Aceştia urmează să facă cunoştinţă cu cultura icircntreprinderii să trăiască icircn conformitate cu ea şi să fie integraţi icircn icircntreprindere şi acceptaţi de toţi Cultura icircntreprinderii face să se nască un sentiment de securitate şi apartenenţă la o comunitate

Cultura organizaţiei creează un sens şi un mod de identificare pentru fiecare persoană care se angajează Ea asigură ca şi punct de reper unitatea acţiunii membrilor săi

5 Cultura organizaţională ndash variabilă de managementDiversitatea tot mai mare a lumii organizaţionale cuplată cu ritmul crescut al schimbărilor pe care

le suferă mediu ambiant aduc noi cerinţe şi probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaţiei iar aceştia deseori nu sunt pregătiţi să facă faţă icircn mod corespunzător situaţiei

Icircn cazul unui manager expatriat de exemplu marea lui problemă sunt diferenţele sau similarităţile dintre ţara de origine şi cea a filialei sau icircntr-o negociere reprezentanţii localnici au obiceiul să treacă direct la afaceri sau mai icircntacirci au loc o serie de activităţi sociale Poziţia lor iniţială este o ofertă autentică sau doar o abatere nefirească de la nivelul cu care vor fi de acord Managerul

12

trebuie să aibă capacitatea de a se integra sau cel puţin să poată lucra eficient icircn cadrul culturii locale

51 Relaţia cultură organizaţională ndash cultură naţionalăNu putem neglija relaţiei dintre cultura naţională şi cea organizaţională Succesul economiei

japoneze de la sfacircrşitul anilor rsquo70 şi icircnceputul anilor rsquo80 concomitent cu declinul dominaţiei economice americane a condus la icircncercarea de a găsi o explicaţie plauzibilă pentru diferenţele evidente de productivitate şi de succes comercial dintre cele două ţări (Meek 1988) Ouchi (1981) a descoperit că aceste diferenţe organizaţionale corespund cadrului culturilor naţionale şi a argumentat că unele caracteristici ale managementului japonez icircn special cea privitoare la strategiile de resurse umane pot fi adaptate la firmele americane Pentru Ouchi legătura existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este crucială Aceste cercetări au fost popularizate de către ldquoExcellence

Unul din studiile care se referă direct la relaţia existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este cel condus de Hofstede şi colectivul (1990) Ei aduc icircn discuţie faptul că latura culturală naţională şi cea organizaţională derivă din surse diferite Cultura naţională icircn viziunea lor cuprinde un set de orientări relativ difuze apărute ca valori primare formate la icircnceputul vieţii icircn cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale care operează icircncă de la icircnceputul copilăriei Deşi există valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaţional totuşi icircn acest caz dimensiunea culturală este bazată aici pe practici de muncă icircnsuşite icircn organizaţie icircn special prin intermediul unor procese sociale care acţionează mai tacircrziu icircn viaţa individului Hofstede şi colectivul postulează existenţa unui nivel cultural care interferează nivelul ocupaţional care este influenţat atacirct de valori cacirct şi de practici

Omul de ştiinţă Geert Hofstede15 a adresat icircntrebări legate de muncă unui număr de 116000 de angajaţi ai IBM localizaţi icircn 40 de ţări (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite) Au participat practic toţi angajaţii de la muncitori la directori

Analizacircnd rezultatele Hofstede a descoperit patru apoi cinci dimensiuni de bază icircn lungul cărora valorile legate de muncă variau icircn cadrul diferitelor culturi

Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii distanţa faţă de putere - gradul icircn care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii

distanţa mare (Mexic Filipine) icircn cadrul căreia inegalitatea este acceptată ca fiind naturală superiorii sunt inaccesibili diferenţele faţă de putere sunt subliniate

distanţa mică (Danemarca Israel Austria) icircn cadrul căreia inegalitatea este minimizată superiorii sunt accesibili diferenţelor de putere nu li se acordă mare importanţă

Individualism versus colectivismsocietăţile individualiste (SUA Australia Marea Britanie Canada) subliniază independenţa

iniţiativa individuală intimitateasocietăţile colectiviste (Venezuela Columbia Pakistan) sunt cele care favorizează

interdependenţa loialitatea faţă de familie am intelessau clanMasculinitate versus feminitateculturi masculine (Japonia Mexic Austria) sunt culturi ce diferenţiază clar rolurile sexelor

sprijină dominaţia bărbaţilor subliniază performanţa economicăculturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce acceptă diferite roluri sexelor subliniază

egalitatea sexelor accentuează calitatea vieţiiEvitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului măsura icircn care oamenii se simt

inconfortabil icircn situaţii nesigure şi ambigue)evitarea puternică (Japonia Grecia Portugalia) in cadrul căreia sunt accentuate regulile

eglementările munca din greu conformitatea siguranţaevitarea slaba (Singapore Danemarca Suedia) in cadrul căreia persoanele sunt puţin preocupate

de reguli conformitate securitate munca din greu nu e privită ca o virtuteOrientarea pe termen lungscurt (dinamismul confucianist)

13

culturile cu o orientare pe termen lung (China Hong Kong Taiwan Japonia) subliniază stăruinţa perseverenţa chibzuinţa atenţie faţă de diferenţele de poziţie

culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA Canada M Britanie Zimbabwe Nigeria) accentuează feminitatea stabilitatea personală o bună reputaţie fineţea socială

Folosind aceeaşi metodologie utilizată şi icircn ldquoCulturersquos Consequencesrdquo (1980) cercetătorii au icircncercat să extragă caracteristicile de bază ale culturii organizaţionale dintr-un sondaj de 20 de unităţi din 10 organizaţii din Danemarca şi Olanda Rezultatele obţinute (Hofstede şi colectivul 1990 Hofstede 1991) aduc icircn discuţie existenţa a şase dimensiuni practici care descriu cadrul cultural organizaţional (vezi Anexa 3)

52 Managementul culturii la nivel microeconomicOrganizaţiile şi managementul au văzut icircn dezvoltarea culturii o perspectivă de soluţionare a

problemelor concrete ce apăruseră icircn cadrul activităţilor desfăşurate icircn anii lsquo80 Succesul fenomenal al cărţii ldquo Preţul excelenţeirdquo popularizează noţiunea de cultură şi pătrunderea acestei noţiuni icircn discursurile şi practicile managerilor Toate acestea au făcut din cultură o temă centrală a managementului Pe lacircngă faptul că devine un fenomen la modă şi de aspectul său comercial ideea de cultură oferă specialiştilor şi practicienilor din management o pacircrghie suplimentară de acţiune icircn cadrul organizaţiilor

Icircnţeleasă ca o variabilă de management noţiunea de cultură organizaţională lămureşte icircn zilele noastre probleme de adaptare strategică şi de managementul resurselor umane ca şi evoluţii economice tehnologice şi ale societăţii dacircndu-le o anumită claritate

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi1048707 misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn

fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)1048707 vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul

pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)1048707 importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal

importanţa funcţiilor diverşilor vice - preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)1048707 modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul

echitabil sau favoritismul privilegiile respectful pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remuneraţia echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

Cultura organizaţională1048707 rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi

posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)1048707 criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere(vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii

etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)1048707 organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă

punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)1048707 stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor

comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

14

1048707 procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)1048707 circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi

sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)1048707 tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate

icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)1048707 contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi

de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)1048707 modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis

preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)1048707 evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată

cum se folosesc rezultatele)1048707 identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi

politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

In plus multe culturi organizaţionale icircşi dezvoltă un vocabulary specializat şi o gamă largă de simboluri şi ritualuri pe care membrii personalul trebuie să le utilizeze şi să le respecte dacă nu vor să fie consideraţi ca străini de către colegii lor

53 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umaneBrewster17 icircn 1993 a propus un model european de MRU care recunoaşte explicit diferenţele

instituţionale dintre Europa şi SUA icircn relaţiile angajaţilor Această distincţie nu e desigur o propunere cu totul nouă Aşa cum remarca Pieper18 bdquonaţiunile industrializate din vest au dezvoltat abordări caracteristice ale MRU care icircntr-adevăr indică unele similarităţi dar sunt diferite deseori contradictorii din multe puncte de vedere Se pare că icircn practică nu există un singur concept universal de MRUrdquo

Pieper merge mai departe sugeracircnd că dimensiunea crucial discriminatorie care contează pentru diferenţe este gradul icircn care culturile sunt icircn termenii lui Hofstede colective sau individualiste Aceasta are implicaţii severe asupra modurilor icircn care indivizii se aşteaptă să fie conduşi şi asupra reacţiei lor la practicile de management

Clark (1996) concluzionează că icircn cazul naţiunilor europene există 3 elemente comune de MRU care depăşesc graniţele naţionale

bull recunoaşterea importanţei Resurselor Umane ca sursă a avantajului competitivbull delegarea responsabilităţii pentru Resursele Umane icircntreprinderii şisau managerilor din

domeniubull integrarea şi consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane şi a strategiei generaleIcircn timp ce aceste 3 principii de bază pot fi aplicate cacirctorva naţiuni europene mediile sociale pe

care ele le conţin expun icircncă importante diferenţe culturale şi instituţionale Deşi există dovada convergenţei unor noţiuni de MRU a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică icircnţelegerea contextelor culturale şi instituţionale ale diferitelor popoare De exemplu puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei orientări mai individualiste spre problemele de compensare şi relaţiile dintre angajaţi şi conducere icircn timp ce cultura feminină din Olanda descurajează angajaţii olandezi icircn acceptarea practicilor laquo dure raquo de MRU Icircn Franţa prezenţa puternicilor angajaţi-proprietari restracircnge descentralizarea funcţiilor MRU

Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală ndash şi de aceea cel mai probabil să ridice resentimente cacircnd sunt ignorate aceste influenţe ndash este evaluarea performanţei Odată cu expansiunea continuă a organizaţiilor globale şi cererea concomitentă pentru directori internaţionali experimentaţi angajarea corectă de manageri şi potenţiali manageri străini devine o funcţie importantă a MRU Icircnţelegerea a ceea ce cuprinde o performanţă bună variază icircncă de la o cultură la alta

15

Aceste contraste dintre societăţi icircn funcţiile MRU pun adevărate probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU icircntr-o organizaţie globală Există numeroase probleme implicate icircn cercetare pentru o politică internaţională efectivă de MRU Unul dintre determinanţii importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior

Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta icircn privinţa managementului internaţional al RU adaptivul exportivul şi integrativul (S Taylor şi colaboratorii)

Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale şi mai mult interesate de adaptarea la practicile locale Organizaţiile cu o atitudine exportivă faţă de MRU accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor

Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă icircn interiorul căreia sunt aplicate standardele locale Evident orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările culturale ale ţării de origine Se va aştepta de exemplu ca icircntr-o ţară unde universalismul este apreciat o abordare exportivă să fie mult mai obişnuită

Elemente de gestiune a resurselor umaneLa nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de

gestiune a resurselor umane previziunea necesarului de personal recrutarea şi selecţia cadrelor integrarea personalului promovarea personalului şi gestiunea carierei principiile şi sistemele de gestiune a personalului

Previziunea necesarului de personalPreviziunea icircncadrării cu personal este de importanţă strategică şi este indispensabilă chiar dacă

este vorba de promovare internă (angajaţii rămacircn fideli unei icircntreprinderi icircn care ştiu că au şanse de promovare) Previziunea necesarului trebuie să se facă icircn raport cu nevoile strategice şi culturale dar şi icircn funcţie de potenţialul şi performanţele profesionale ale resurselor umane existente şi necesare Alte aspecte precum vacircrsta interesul dorinţe cerere şi ofertă pot fi luate de asemenea icircn considerare

Recrutarea şi selecţia cadrelorIcircn măsura icircn care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea internă şi numai cacircnd aceasta nu

este posibilă vom apela la recrutarea externă Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decacirct icircntr-o proporţie limitată Dacă se va gacircndi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme a creşte şi a avansa icircntr-o icircntreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi icircncredere Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei icircntreprinderi Există adesea bariere care icircmpiedică promovarea internă

Prin selecţia cadrelor icircntreprinderea pune bazele viitorului său In acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise Arthur Rock celebrul fondator al McDonaldrsquos recunoaşte gacircndindu-se la trecut că practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am ales greşit colaboratorii Trebuie alocat mult timp lucru care adesea nu se face pentru a determina de ce oameni avem nevoie ţinacircnd cont de contextual strategic şi cultural ar trebui făcută icircn final o alegere nu neapărat a candidatului remarcabil ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii existente şi strategiei dorite Icircn ceea ce privesc posturile cheie esenţial este dacă persoanele respective se pot integra icircn ldquofamilia icircntreprinderiirdquo Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice ci şi de caracterul şi starea de spirit a persoanei Reciproc cultura şi mentalitatea icircntreprinderii trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism

Integrarea personaluluiPrimele experienţe icircntr-o icircntreprindere icircl marchează pe orice nou colaborator Primirea lui icircn

organizaţie poate fi privită atacirct la nivel informal (valorile reacţiile şi comportamentele pe care le observă) cacirct şi formal (dacă se organizează primirea sub forma unei luări icircn primire sau există ceva anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va colabora) In cadrul organizaţiei Tandem de exemplu orice nou venit primeşte o carte a fondatorului Jim Trybig icircn care sunt expuse convingerile fundamentale ale icircntreprinderii

Promovarea personalului şi gestiunea cariereiNu sunt rare cazurile icircn care o icircntreprindere este părăsită pentru că nu se icircntrevede nici un curs de

perfecţionare nici o posibilitate de promovare Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui 16

de asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor rotaţia posturilor delegarea de responsabilităţi suplimentare lărgirea competenţelor perfecţionări icircn străinătate)

Formarea continuă ar trebui să se realizeze icircn funcţie de strategie şi de cultură sensibilizacircnd angajaţii prin discuţii despre cultura icircntreprinderii lor icircn cadrul unor seminarii speciale

54 Cultura şi motivarea angajaţilorTeoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amacircndouă de

dimensiunea Individualism-Colectivism Icircn SUA motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi icircndeplini obligaţiile faţă de sine Termeni ca autoicircmplinire sau respect de sine se găsesc pe primele poziţii ale listei de factori motivaţionali Icircntr-o societate mai colectivistă oamenii icircncearcă icircn primul racircnd să-şi icircndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural Acesta ar putea fi familia dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către obiective mai importante instituţia sau ţara Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de icircmplinirea propriului eu sau de respectul de sine ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă icircn relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului Icircn literatura americană acest factor motivaţional nu apare

Icircn 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi cultură de tip ruşine şi cultură de tip vinovăţie distincţie similară cu impresie asupra celorlalţi respectiv respect de sine

Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate

Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza De aceea ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca icircn cazul icircn care aceasta nu-i incită cu nimic

Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei desprindem patru grupe de ţări adică patru tipuri de motivaţii

bull Ţările scandinave Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au aceeaşi caracteristică culturală indice scăzut la Controlul incertitudinii ndash cultură Feminină Li se potriveşte icircnainte de toate punerea icircn practică a unei motivări prin performanţe şi prin calitatea relaţiilor umane Acestor ţări le place să măsoare performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă

bull SUA Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină combinată cu un slab Control al incertituinii

Motivarea se face prin performanţe individuale sub forma obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale Aici regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland Maslow şi Herzberg

bull Japonia ţările germanofone Grecia cacircteva ţări latine şi ţările arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic al incertitudinii Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe siguranţa personală care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă intensă Aceste ţări au realizat o puternică creştere economică icircn perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland)

bull Franţa Spania Portugalia Yugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură feminină combinată cu un Control al incertitudinii puternic Pentru acest grup de ţări caracteristice sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă şi solidaritatea de grup este importantă chiar icircn raport cu binele individual

56 Cultura organizaţiei icircn sectorul serviciilor icircn RomacircniaIcircn cadrul companiilor internaţionale cultura naţională prin dimensiunile ei poate influenţa

puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate salariaţii pot fi motivaţi icircntr-o ţară de lucrul icircn echipă iar icircn altă ţară dimpotrivă de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism Colectivism) icircn acest caz cultura acţionacircnd asupra sistemului de motivare

Icircn Romacircnia studierea culturii organizaţiei se află la icircnceputuri icircn 1997 s-a făcut primul studiu pe baza unei cercetări la nivelul icircntreprinderilor din ţara noastră Rezultatele sunt caracteristice stării de tranziţie care şi-a pus amprenta pe mentalităţi valori atitudini dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate prin faptul că sunt trasate profiluri

17

de cultură pe baza situaţiei reale concrete a organizaţiilor romacircneşti profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex parţial invizibil şi de aceea foarte greu de observat Icircn cadrul culturii organizaţionale cultura managerială are un rol primordial direcţionacircnd promovarea anumitor valori comportamente care servesc obiectivelor companiei şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane

Intervenţia asupra culturii trebuie să icircnceapă cu un diagnostic al acesteia ajutacircndu-ne să ne dăm seama cum funcţionează icircntreprinderea pe care o analizăm De exemplu dacă am fi icircntrebaţi cacircnd ne punem pantalonii cu ce picior icircncepem cu stacircngul sau cu dreptul 90 dintre noi nu am şti să răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri aşa se icircntacircmplă şi icircn cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea icircn virtutea obişnuinţei icircntr-un anume fel de cele mai multe ori la icircntrebarea ldquoDe ce procedaţi aşardquo angajaţii vor răspunde ldquoPentru că aşa se fac lucrurile la noirdquo Icircnainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei - puţini erau icircn organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte (bdquocum fac un anume lucrurdquo) Cacircnd au fost angajaţi consultanţi aceştia s-au icircntrebat de ce organizaţia icircntacircmpină dificultăţi icircn anumite situaţii şi au icircnceput să observe cum se desfăşoară lucrurile icircn acele organizaţii S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a icircnceput să fie studiat şi luat icircn considerare icircn organizaţii

cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial ceea ce Jonglareademonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă icircn practică

Icircn servicii avacircnd icircn vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară culturile au unele trăsături specifice1048707 Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului1048707 Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact

cu clientul1048707 Munca icircn echipă1048707 Respectarea unor standarde reguli proceduri1048707 Controlul direct al angajaţilor de către şefi1048707 Comunicarea interpersonală este foarte importantă comunicarea client-angajat angajat-angajat

angajat-şef 1048707 Departamentele trebuie organizate icircn aşa fel icircncacirct să permită o comunicare uşoară rapidă şi

eficientă icircntre ele1048707 Salariile sunt mici deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali ca

atmosfera de lucru condiţiile de muncă oferite premieri şi evidenţieri pentru stimulareDe reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din Romacircnia nu se leagă icircn mod deosebit de

fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se icircntacircmplă icircn marile companii internaţionale istoricul nu este corelat cu managementul societăţii ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras de ce dotare dispune etc) Icircnsă trebuie reţinut că personalul şi icircndeosebi anagementul asigură personalizarea fiecărei societăţi icircn parte

Studierea culturii unei organizaţii va deveni icircn viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorileorganizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale Numai cnoscacircnd cultura unei organizaţii putem acţiona icircn concordanţă cu ea şi numai ţinacircnd cont de ea o putem schimba

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru ldquotraiul sănătosrdquo al organizaţiei

Icircntrucacirct icircndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există culturi ideale dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile

Pentru a schimba icircnsă o icircntreprindere romacircnească birocratică protejată şi izolată de clienţii săi icircntr-o icircntreprindere flexibilă disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp icircncredere şi perseverenţă Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este

18

icircnsoţit şi de schimbări la nivel structural In zadar se icircncearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate icircncă şapte sau opt nivele ierarhice

Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putacircnd dinamiza schimbarea dorită

Icircntreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensacircnd pe cei ce acţionează icircn concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte Este indispensabil de asemenea să se redefinească periodic poziţia să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri

Icircntrucacirct este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atacirct icircn planul metodei cacirct şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie

Pentru a interveni asupra culturii trebuie icircntotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din icircntreprindere icircntrucacirct fiecare caz este unic Nu există un tip universal valabil de cultură a icircntreprinderii Cultura nu poate fi cumpărată nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi Cultura icircntreprinderii este un sprijin icircn orientare esenţial pentru conducere şi angajaţi ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu

Cultura icircntreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei icircntreprinderii efectele ei nu sunt direct cuantificabile dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii Noţiunea de cultura organizaţiei tinde să fie inclusă tot mai des icircn studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului Pentru a reuşi icircn viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe icircndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă dar şi metode indirecte care pot influenţa comportamentele icircn special punerea icircn valoare sistematică a culturii icircntreprinderii

19

cadrul mediului ci este şi o comunitate marcată de o istorie formată din indivizi cu nevoi complexe care sunt implicaţi icircn organizaţie

Icircn acest context Le Petit Larousse defineşte cultura icircntreprinderii ca fiind ansamblul de tradiţii de structură şi savoir-faire care asigură un cod de comportament implicit şi coeziunea internă a icircntreprinderii

Noţiunea de cultură permite astfel reafirmarea icircntr-o perspectivă nouă şi fructuoasă a rolului informalului faţă de formal a umanului faţă de structură a comportamentului şi experienţei faţă de metode şi raţionalitate

2 Componentele culturii organizaţieiNumai privind cultura organizaţiei prin prisma componentelor sale culturale putem să icircnţelegem

cum organizaţii ce aparţin aceleiaşi ramuri de activitate similare ca dimensiuni dotare tehnică şi grad de centralizare sunt totuşi foarte diferite

Există o mare diversitate icircn descrierea elementelor ce compun cultura organizaţiei Marea majoritate a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se află toate la acelaşi nivel de vizibilitate influenţă şi icircnţelegere

Cultura icircntreprinderii este apreciat adesea că ar fi formată din

a) Fondatori şi icircmprejurările icircn care a fost fondatăFondarea şi fondatorul reprezintă primele momente ale icircntreprinderii (prima alegere prima

experienţă) Personalitatea puternică a fondatorului principiile stabilite iniţial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regăsi icircn cultura unei organizaţii atacirct timp cacirct ea va exista

Fondatorii sunt importanţi princaracteristicile lor personale (educaţie formare origine credinţe personalitate experienţe fapte

gesturi caracteristici familiale)abaterea lor de la epoca icircn care trăiau (mediul grupul situaţia economică originalitatea creaţiei

icircn raport cu mediul piaţa etc)principiile lor (legate de producţia şi gestionarea bunurilor sau serviciilor funcţionarea internă

relaţiile cu clienţii furnizorii etc)Exemplul clasic de fondator este (după Schein E) M Jones Fiu de emigranţi ai cărui părinţi

aveau o băcănie Jones a fost influenţat foarte mult de mama sa care l-a icircnvăţat ce este bine să facă icircntr-o afacere comercială dar şi că numai oamenii activi au succes Jones a pus bazele unui lanţ de supermagazine icircn cadrul căruia el se ocupa numai de produsele de icircnaltă calitate icircn sensul gusturilor consumatorilor din această noţiune de calitate făceau parte şi relaţiile cu cadrele de conducere din magazinele sale Afacerea era a familiei respectiv icircn posturile cheie erau angajaţi membri ai familiei iar Johns avea o putere centralizată După moartea lui Jones icircntreprinderea a trecut printr-o perioadă foarte dificilă şi a fost foarte greu să se găsească un manager capabil să integreze cultura icircntreprinderii icircn specificul timpului respectiv

Fondatorul este un personaj real care devine adesea simbolic pentru organizaţieb) IstoriaIstoria unei icircntreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său externIstoria care interesează este acea care explică mecanismele de funcţionare ale colectivităţiiPentru a studia istoria unei organizaţii este necesar să se pornească de labull o listă a activităţilor şi produselor realizate de icircntreprindere (elaborarea ei făcacircndu-se cu

concursul compartimentului de marketing)bull o listă a tehnologiilor cercetate utilizate abandonate (pentru a putea icircnţelege care le-au fost

competenţele şi a avea o viziune asupra evoluţiilor)bull structurile ldquointernerdquo vor fi determinate pornind de la evoluţia organigramelor apariţia şi

evoluţia funcţiilor icircn icircntreprindere creşterea şi declinul lor influenţa asupra conducerii

3

bull structurile ldquoexternerdquo adică evoluţia icircntreprinderii prin achiziţii fuziuni filiale etc pot fi analizate arătacircnd raporturile icircntreprinderii cu activităţile sale (raporturi financiare divizarea activităţilor etc)

bull conducători şi portretele lor experienţă profesională educaţie tipul funcţiei ocupaţie tipul de carieră efectuată etc

bull strategiile şi cum au succedat ele evoluţia poziţiilor concurenţiale specializare diversificare internaţionalizare relaţiile cu furnizorii reţele de distribuţie

Dificultatea studierii culturii unei organizaţii prin prisma istoriei ei este generatăbull de icircntreprinderile fără istorie Anumite icircntreprinderi sunt macircndre de a trăi total icircn prezent şi de

a-şi pregăti viitorul fără a privi icircnapoi Intr-o icircntreprindere americană procedurile de muncă sunt revăzute la fiecare doi ani iar icircn altele este interzis să fie evocat trecutul

bull de existenţa mai multor istorii datorate unor reorganizări a unor reorientări ale managementului sau unor date inexacte

bull de istorii nereale al căror adevăr a fost torsionat icircn timpc) Ocupaţia (profesia)Obiectul de activitate al icircntreprinderii se găseşte la intersecţia dintre cultură şi strategie icircntrucacirct

output-ul icircntreprinderii poate evolua se poate transforma uneori chiar icircn mod radicalCunoscacircnd avantajele competitive etapele critice factorii de succes punctele slabe şi pe cele

forte se poate stabili o strategie de viitor care icircnseamnă o posibilă schimbare (diversificarea producţiei de exemplu)

Ocupaţia adeseori asociată cu competenţa şi ldquosavoir-fairerdquo-ul nu se reduce la cunoştinţe ci se referă şi la capacitatea de a rezolva probleme de a aborda situaţii de a trata realitatea

Profesile icircntr-o organizaţie se reduc la ceea ce colectivitatea ştie să facă (rutină sisteme de gestiune atitudini curente)

d) ValorileValorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău să analizeze lucrurile şi să

acţioneze Valorile rezultă din experienţa individului icircn cadrul grupurilor cărora le-a aparţinut nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor ci mai degrabă ceea ce individul şi-a icircnsuşit icircn maniera sa de a gacircndi analiza şi acţiona Am putea spune că valorile sunt rezultatul unui impuls individual şi unuia colectiv

Deşi poate părea un element banal nu ne putem imagina o decizie un comportament o acţiune care nu se referă la un cod de valori exprimacircnd concepţia despre bine şi rău a celui ce conduce sau execută

Există două tipuri de valori valori declarate şi valori operaţionale cele două nefiind identice icircntotdeauna

Valorile declarate sunt conţinute icircn proiecte discursuri pentru că arată care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a icircntreprinderii Ele interesează tocmai pentru că arată toate acestea

Ceea ce interesează şi mai mult sunt valorile operaţionale care se regăsesc icircn deciziile strategiile şi modurile de funcţionare efective

De exemplu directorul unui mare magazin poate declara că valoarea cheie a icircntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului dar urmărind sistemul de remunerare se pare că vacircnzătorii sunt plătiţi icircn procente din vacircnzări Valoare operaţională este icircn acest caz volumul vacircnzărilor şi nu satisfacerea nevoilor clienţilor rămasă doar o valoare declarată

Dificultatea studierii valorilor derivă din faptul căunele apar scrise sub forma unor reguli şi proceduri dar cel mai adesea există şi reguli nescrise

mai greu de identificat de cineva din afara organizaţieipoate avea la bază faptul că există mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale şi

cel mai adesea ascunse icircn modul de aplicare al regulilorpoate apare şi din faptul că aceste valori apar atacirct icircn mod explicit cacirct şi icircn mod implicit Primele

reies din modul lor de difuzare din vocabularul angajaţilor din frecvenţa utilizării din originea lor pe cacircnd cele implicite apar din operaţionalitatea lor şi din viziunea asupra lumii

4

e) Semne credinţe şi simboluri ipotezeAdesea cultura este confundată cu semnele şi simbolurile Literatura de specialitate include aici

ritualuri limbaj moduri de amenajare logos şi alte semne de reprezentare eroi mici istorioare cunoscute şi uneori povestite coduri de comportament etc

Sunt considerate cel mai adesea ca făcacircnd parte din categoria principalelor semne (manifestările vizibile)

organigrama sau modul de repartizare a activităţilor responsabilităţilor (se traduce icircntr-o nevoie de raţionalitate şi eficacitate)

semne de diferenţiere statutară existente icircn orice societate umană biroul şefului mocheta din biroul şefilor maşinile şefilor sau parcărilehellip acestea nefiind cultură decacirct dacă au o semnificaţie aparte (sunt semne)

modul de prezentare al icircntreprinderii icircn raport cu exteriorul răspunsurile telefonice primirea vizitatorilor comunicarea externă primirea furnizorilor şi clienţilor secretariatul şi persoanele de contact cu exteriorul mesaje publicitare constante

coduri interne de comportament stilul relaţiilor icircntre persoane sau icircntre nivelele ierarhice moduri de comunicare internă coduri vestimentare cuvinte etc

amenajarea spaţiului arhitectură stil de decorare alocarea de spaţiu pentru funcţiile icircntreprinderii circulaţia icircn local culori (McDonaldrsquos - roşu si negru)

gestionarea timpului repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducători orare şi atitudini vis-agrave-vis de orare raportul icircntre timpul ocupat efectiv şi cel privat

Credinţele şi simbolurile sunt uşor de detectat de către un observatory avizat şi care dispune de o metodologie de anchetă adecvată Ele sunt alcătuite din idei reprezentări şi comportamente vizibile şi prezente diferenţiat icircn spiritul membrilor organizaţiei

Credinţele cuprind maniera de gacircndire de furnizare a informaţiilor de a icircnţelege regulile sistemul de interpretare valorile după care se analizează sau se judecă

Din categoria principalelor simboluri fac parte discursurile icircntreprinderii despre ea icircnsăşi mici istorioare legende despre conducători

evenimente importante şi traversarea unor perioade dificile mituri eroihellipobiceiuri mese şi sărbători activităţi regulate cu o semnificaţie particulară modul de informare a

personalului de primire a noilor veniţi sau de excludere din organizaţie de integrare sau pensionare etc

tabuuri (sau faţa ascunsă a culturii) cuprind elemente cunoscute de toţi dar despre care nimeni nu vorbeşte tăceri si conduite de evitat icircn genul ldquoasta nu se facehelliprdquo

semnificaţia limbajului

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată adesea ignorate ele dau identitate organizaţiei şi reprezintă modul icircn care individul interpretează diferite semne cum e lăudat criticat cum icirci sunt recunoscute meritele

Dificultăţile ce pot apare icircn studierea semnelor şi simbolurilor sunt legate dedetectarea unui semnal dacă el este purtător de sens sau dacă el este numai suficient de bizar

pentru a atrage atenţia observatoruluiimposibilitatea de a reţine tot icircn acest scop se icircntocmesc grille de observareimportanţa pe care o acordăm semnelor vizibile adesea descrierea culturii necesitacircnd pătrunderea

mult mai icircn profunzime3 Tipuri de culturi organizaţionaleumeroase clasificări ale culturilor organizaţionale oferă o largă perspectivă asupra diferenţelor

existente icircntre bdquointerpretărilerdquo conceptului de culturăClasificările diferă mult icircntre ele mai ales icircn ceea ce priveşte complexitatea numărul de variabile

luate icircn considerare şi aplicabilitatea lor icircntr-o organizaţie AstfelA După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai icircntacirclnite două tipuri de culturi)Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă

motivarea pozitivă Deşi icircn general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe 5

icircnalte practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile Astfel o cultură forte poate deveni rigidă sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant

Culturi negative se icircntacirclnesc de regulă icircn marile corporaţii Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa birocraţia centralizarea excesivă Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste ignoracircnd sau minimalizacircnd interesele clienţilor acţionarilor şi ale personalului Elita culturală promovează icircn general strategii inadecvate depăşite icircn comparaţie cu schimbările mediului

Managerii fracircnează orice schimbare icircn cadrul organizaţiei icircn special cele provenite din partea subordonaţilor Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre icircncredere altruism şi deschidere spre exteriorB După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedbackului

(clasificarea T Deal şi A Kennedy)Culturile ldquoMachordquo (a ldquotipului durrdquo)ndash se acceptă riscul ridicat este necesară o adaptare

imediată icircn funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni Icircntacirclnim astfel de culturi icircn departamente de poliţie chirurgi firme de consultanţă icircn management industria divertismentului Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale nu icircncurajează rezultatele de cooperare tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează

Culturile ldquoBet the Companyrdquo (Miza Companiei) ndash risc icircnalt reacţii lente Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic precum Boeing sau companii petroliere ca Shell care investesc icircn proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai tacircrziu Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o icircnaltă calitate totuşi reacţia lor icircnceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme

Culturile ldquoWord hard ndash Play hardrdquo (Cuvinte grele - Joc dur) cu un risc redus dar reacţii imediate favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor elegant Este cultura caracteristică organizaţiilor ldquode vacircnzărirdquo afaceri imobiliare companii de calculatoare bunuri de larg consum (McDonaldrsquos) Deşi sunt organizaţii de succes de multe ori tind să icircnlocuiască calitatea prin volum concentracircndu-se pe prezent mai mult decacirct pe viitor şi recurgacircnd la soluţii rapide şi locale atunci cacircnd apare o problemă7

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţioşi O importanţă deosebită este acordată poziţiilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importanţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie (Clasificarea Quinn amp

McGrath) conform concepţiei că icircntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri ldquocu valoarerdquo precum fapte idei permisiuni acordate Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie icircntrucacirct determină statutul indivizilor sau grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă valorile dominante din organizaţie

Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţi de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă

6

Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantată prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante

ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativaCultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi

achiziţionarea resurselorAutoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu

sprijinul valorilor existente Icircn asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate

Valorile ce susţin cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitateaCultura consensului - clanul este specifică firmelor japonezePerformanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea

aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membri ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi

Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru tipuriCultura putere (tip pacircnză de păianjen) are următoarele caracteristici este specifică

organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor Cultura rol (tip templu) are caracteristicile este specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice apar subculturi icircn departamente specializate care formează şi coloanele pe care se sprijină templul valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectful procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templului Este un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

Cultura sarcină (tip reţea) are următoarele caracteristicidistribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi professional al indivizilor

personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control nivel ridicat de responsabilitate

Cultura persoană (tip roi) are caracteristicile este specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţiilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului

7

individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizi care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadre universitare

E In funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un character puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membri ai familiei tatăl este cel care dirijează orice mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

Turnul Eiffel relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de arbitrare a conflictelor

Racheta Teleghidată relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat

Cloşca relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F In funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) regăsim patru tipuri de culturi organizaţionaleEchipa de baseball este un tip de cultură regăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit

icircntreprinzător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti

Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip ldquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru această organizaţie este

ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35

8

ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echipă managerială şi-a icircnceput cariera ca şoferi curieri funcţionari sau ldquomanagement traineerdquo Culturi de tip club includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata etc

Academia Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club In cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a devein experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze la producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experienţei profesionale şi pe icircnţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la mari producători de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte puţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o (13 H Mintzberg J Quinn R James op cit p 67-84) evoluţie ciclică (boom-decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

4 Formarea funcţiile şi utilitatea culturii organizaţionale41 Formarea culturii organizaţionaleFormarea culturii se realizeazăa) Procesele sociodinamiceProcesele sociodinamice cer timp pentru a avea locEle sunt icircn mod particular mai clare icircn grupurile de talie mică Un grup ia naştere datorită

asemănării indivizilor icircntr-o situaţie dată Aceşti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate atitudine stil etc)

Reuniţi icircn grup şi puşi icircntr-o situaţie nouă pentru ei aceştia vor fi obligaţi să renunţe (parţial) la obiceiurile lor la modurile de a face la roluri şi la atitudini abordate cu alte ocazii Obligaţi să coopereze ei trebuie să găsească mijloace de supravieţuire şi muncind icircmpreună să resolve probleme cum ar fi

icircmpărţirea puterii şi a autorităţiiicircmpărţirea rolurilor şi stabilirea relaţiilor dintre părţistabilirea gradului de deschidere către schimbare (faţă de gradul de stabilitate)condiţiile de supravieţuire de rezistenţă icircn timp de dezvoltare a grupului şi de integrare de noi

membrib) Rolul fondatorilor şi conducătorilor (procesele de leadership)Dacă cultura este icircntotdeauna construită icircn mod colectiv anumite persoane pot avea o contribuţie

predominantă aceştia sunt fondatorii şi leaderii care dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura au putere şisau intervin la icircnceputul proceselor iau decizii marcante şi au puterea de a-şi impune alegerea făcută

Sunt fireşte icircn atenţia celorlalţi membri ai organizaţiei prin comportamentele lor prin ceea ce fac cuvintele lor sunt interpretate le sunt deduse intenţiile şi astfel iau naştere reguli şi apar modelele

9

Chiar dacă este conştient sau nu leaderul este un rdquoexemplurdquo icircn sensul că orice comportament al lui are o semnificaţie pentru ceilalţi Se aşteaptă ca leaderul să fie cel care acţionează icircn situaţii neclare situaţii noi excepţionale grave In sfacircrşit conducătorul are puterea de a sancţiona şi selecta indivizii

Rezultă din toate acestea că personalitatea conducătorului şi stilul său de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii icircntreprinderii In acelaşi timp nu putem considera că această influenţă este unilaterală icircn mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului dar şi membrii organizaţiei reacţionează la cultură Elaborată de către conducător cultura nu rămacircne o simplă descriere

Termenul de ldquoelaboratărdquo trebuie precizat că nu implică faptul că managerul icircşi măsoară toate acţiunile sale icircn funcţie de impactul lor asupra culturii Putem chiar avansa ideea că uneori comportamentul conducătorului poate avea un impact asupra culturii mai mare decacirct a intenţionat

c) Cultura şi icircnvăţarea (procesele de icircnvăţare)Icircn interacţiunile cu mediul cărora le corespund şi interacţiuni icircn interiorul organizaţiei cultura

am văzut joacă un rol dinamic important pentru că ea constituie un ansamblu de cunoştinţe şi informaţii stocate sub forme diverse (credinţe norme mituri obiceiuri imagini etc) Icircn acest ansamblu membrii găsesc tot ce este esenţial din ceea ce ei au nevoie pentru a-şi rezolva problemele şi a-şi desfăşura munca

Icircn studierea formării culturii rămacircne să ne icircntrebăm de ce şi cum anumite elemente sunt icircnglobate icircn şi prin cultură icircn timp ce altele sunt ignorate uitate sau icircnlăturate

Această interpretare este rezultată din experienţă care arată că icircn realitate informaţiile pot să fie sau să nu fie stocate Nu ne interesează acum dacă acest lucru este voit sau nu impus sau nu raţional sau nu Este vorba numai de acţiunile care au legătură directă cu organizaţia Interpretarea poate produce diferite tipuri de informaţii sentimente (ce produc plăcere eliberare) percepţii (de genul comparaţiilor A este ca şi B B este diferit de C) de legătură cauză ndash efect (dacă A atunci B) principii de acţiune (niciodată A icircntotdeauna B) etc

O organizaţie tacircnără ştie puţine lucruri despre ea icircnsăşi şi despre lumea care o icircnconjoară Prin acţiunile sale prin experienţa pe care o trăieşte prin interpretările pe care le face ea va acumula informaţii le va selecţiona şi va stoca ceea ce i se potriveşte ceea ce pare că va adduce rezultate pozitive sau conform aşteptărilor ceea ce este confirmat de realitate

Cultura se dezvoltă astfel după un proces de icircnvăţare şi icircşi va consolida o manieră de icircnvăţare după anumite tehnici In acest sens cultura depinde de mediul icircn care se formează procesul său de icircnvăţare şi de istoria acumulată icircn relaţiile sale cu mediul Aceasta explică faptul că putem găsi asemănări icircntre icircntreprinderi care sunt plasate icircn contexte similare Cultura organizaţiei poate de altfel să se formeze icircntr-o cultură foarte vastă de la care să preia elemente importante cultura locală sau cultura ocupaţiei de exemplu

Icircn final toată evoluţia semnificativă a culturii poate depinde şi de structura de putere pe care se sprijină In eventualitatea unei răsturnări de putere a grupului dominant aceasta va influenţa şi procesul de icircnvăţare

Icircn concluzie deţinătorii de putere din organizaţie sunt ldquopurtătorii de cuvacircntrdquo ai culturii icircntreprinderii Acceptaţi de ea ei au acceptat-o la racircndul lor icircmbogăţind-o cu credinţele pe care ei le susţin şi antrenacircnd mituri şi obiceiuri ce se vor perpetua

42 Funcţiile culturii organizaţionaleCultura condiţionează adesea acţiunea avacircnd prin funcţiile sale efecte pe termen lung şi scurt

astfel pe termen scurt cultura organizaţională este un cod care permite membrilor organizaţiei să icircnţeleagă lumea care icirci icircnconjoară şi să acţioneze corect iar pe termen lung cultura realizează o adaptare şi o integrare dinamică care reglează raporturile organizaţiei cu mediul său şi relaţiile interne dintre membri asiguracircnd coerenţa internă şi externă a organizaţiei

Cultura dă individului un fel de ldquoechipament mentalrdquo care icirci permite să ldquopună ordinerdquo icircn complexitatea care icircl icircnconjoară să găsească regularităţi şi deci să reducă incertitudinea cu care este confruntat Acestldquoechipament mentalrdquo funcţionează ca un cod ce condiţionează indivizii şi

10

comportamentele lor dacircndu-le elementele necesare pentru a discerne pentru a acţiona şi pentru a judeca

A discerne Primul efect al acestui cod este de a condiţiona percepţia indivizilor Cultura semnalează ce este important şi ce nu este ce trebuie să fie obiectul unei atenţii vigilente şi ce poate să fie observat numai cu un ochi la ce ne putem aştepta şi ce trebuie să ne surprindă ce este normal şi ce nu este Percepţia contribuie de asemenea la orientarea selectivă a atenţiei indivizilor

Dar percepţia nu icircnseamnă numai detectare ea este de asemenea o interpretare Individul găseşte icircn cultură grile de interpretare sisteme explicative teorii care icirci permit să icircnţeleagă ce se petrece icircn jurul lui icircn organizaţie şi icircn afara ei Ca orice cod codul culturii va fi judecat icircn funcţie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie să o sesizeze

Cum se efectuează această orientare a percepţiei Pentru icircnceput este mobilizată experienţa acumulată de organizaţie şi este transmisă tuturor membrilor săi sub forme diverse reguli implicite sau explicite evocarea unor acţiuni precedente comparaţii şi analogii icircnvăţăminte trase din succese sau eşecuri anterioarePercepţia mobilizează de asemenea reprezentări şi imagini colective

Valorile şi credinţele din organizaţie contribuie evident la orientarea percepţiilor nu numai retrospectiv dar şi prospectiv alimentacircnd previziunile şi anticipările făcute de organizaţie

A acţiona Al doilea efect al codificării culturale este generat de comportamente adică de a indica membrilor organizaţiei cum să acţioneze

La un prim nivel apare ca o ldquoprogramarerdquo prin care indivizii asociază răspunsuri gata pregătite la problemele lor deci percepţia icircnsăşi ar fi codificată Exemple de astfel de efecte de ldquoprogramarerdquo sunt numeroase icircn aspectele cotidiene ale vieţii sociale din organizaţie maniera de a se icircmbrăca de a se exprima de a se comporta Deciziile curente pot fi condiţionate de aceste obiceiuri de exemplu care este icircntacircrzierea tolerabilă faţă de o cerere a unui client

Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare icircn cazul deciziilor neobişnuite cacircnd regulile normale şi principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile Cum se va proceda icircn cazul unei contradicţii (cererea unui client important este incompatibilă cu o regulă internă) Dar icircn cazul unei situaţii excepţionale (caz neprevăzut absenţa unui responsabil abilitat urgenţăhellip) Cultura conţine informaţii icircntotdeauna disponibile care sunt mai generale şi suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversităţi de circumstanţe Ea furnizează deci răspunsuri sau indicaţii pentru a construi răspunsuri adaptate situaţiilor neobişnuite Aceste informaţii sunt stocate icircn credinţe norme şi tabuuri dar şi icircn ldquoistorii edificatoarerdquo icircn ldquocoduri moralerdquo şi icircn comportamente ale unor ldquoeroirdquo ai organizaţiei Aceste istorii furnizează precedente analogii care pot ajuta la rezolvarea situaţiilor problematice

A judeca Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente şi pentru indiviziComportamentele neregulate sau surprinzătoare abaterile inovaţiile vor fi de asemenea

confruntate cu informaţiile stocate icircn cultură Dacă sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent şi istoriile şi va contribui la precizarea credinţelor şi normelor credinţele inspiră comportamente care la racircndul lor vor duce la precizarea unor credinţe

Similar anumite cuvinte pot acoperi accepţiuni foarte diferite de aceea utilizarea lor este adesea generalizată De exemplu ce icircnţelegem printr-un angajat ldquodinamicrdquo pacircnă la ce punct vom accepta icircn organizaţie că dinamismul este obişnuit

Cultura oferă criterii de judecată care nu figurează icircn descrierea posturilor a fişelor de evaluare sau a tabelelor de bord Ea permite judecarea conformării individului la cultură la caracterele dorite vor fi analizate diferenţele şi el va fi judecat dacă comportamentul lui este tolerabil sau nu dacă este interesant sau nu

43 Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturiiCunoaşterea culturii organizaţionale efectuarea unor comparaţii icircntre culturile diferitelor

organizaţii sau părţi de organizaţii ne vor fi utile laTestarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu strategiilor stabilite pentru viitorIdentificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural dintre parteneri icircn cazul fuzionărilor şi al

achiziţiilorEvaluarea dezvoltării culturilor organizaţionale icircn timp

11

Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facemIcircnţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii care se integrează icircn grupul de muncăPrin faptul că există icircntr-o organizaţie cultura prezintă importanţă sub mai multe aspecte

dintre care patru par să aibă o relevanţă deosebităa) Cultura este un element determinant icircn schimbarea mentalităţiiNecesitatea schimbării modului de gacircndire al personalului determină icircntreprinderile să se apropie

de cultură icircn situaţii de genulIcircntreprinderi care admit că descentralizarea practică frecventă icircn ultimul timp nu se poate limita

la măsuri juridice şi de organizare dar aceasta cere ca toate persoanele implicate să icircşi schimbe orientările fuziunilor participărilor şi cooperărilor tot mai des icircntacirclnite astăzi icircntreprinderilor care s-au dezvoltat rapid trecacircnd de la stadiul familial la cel de mare icircntreprindere şi care se văd ameninţate de pericolul de a-şi vedea personalul că nu se identifică cu icircntreprinderea icircntreprinderi care văd o nouă direcţie şi icircntrevăd că au nevoie de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă pacircnă icircn acel moment etc

b) Cultura este un element cheie icircn conducerea strategicăUrmătoarele elemente sunt relevante din acest punct de vedere cultura icircntreprinderii este

icircncorporată icircn dezvoltarea strategiei cacircnd se va icircncerca punerea icircn evidenţă a variantelor strategice realiste şi realizabile O cultură care posedă o amprentă specifică constituie fundamentul unei afirmări pe termen lung icircn cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care ea le implică cultura organizaţională joacă un rol capital icircn cadrul controlului sunt studiate modificările de comportament necesare noii strategii acesta se realizează printr-un audit al culturii icircntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management Icircntreprinderile cacircştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi motivat Cultura organizaţiei crează un context pozitiv şi stabileşte bazele unei icircnţelegeri ce poate face din icircntreprindere o cacircştigătoare O cultură de icircntreprindere forte ne va permite să evităm măcar o parte din problemele de organizare de gestiune şi control şi deci cheltuieli administrative mai mici Ea va permite conducătorilor să ia decizii cu o mai mare siguranţă

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru Persoanele care muncesc icircntr-o icircntreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei Existenţa normelor culturale este baza identificării şi angajamentului personal

Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise ci numai afirmate şi sunt determinante pentru viaţa icircntreprinderii Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dacă s-ar gacircndi foarte mult asupra manierei de acţiune

Cultura icircntreprinderii lor le dă siguranţa de care au nevoie icircn luarea deciziilor Cacircnd fiecare ştie ceea ce este şi ceea ce convine deciziile se iau uşor şi fără dubii Ceea ce este icircn conformitate cu identitatea icircntreprinderii este acceptat de toţi cu mare entuziasm

Cultura icircntreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează asimilarea noilor veniţi Aceştia urmează să facă cunoştinţă cu cultura icircntreprinderii să trăiască icircn conformitate cu ea şi să fie integraţi icircn icircntreprindere şi acceptaţi de toţi Cultura icircntreprinderii face să se nască un sentiment de securitate şi apartenenţă la o comunitate

Cultura organizaţiei creează un sens şi un mod de identificare pentru fiecare persoană care se angajează Ea asigură ca şi punct de reper unitatea acţiunii membrilor săi

5 Cultura organizaţională ndash variabilă de managementDiversitatea tot mai mare a lumii organizaţionale cuplată cu ritmul crescut al schimbărilor pe care

le suferă mediu ambiant aduc noi cerinţe şi probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaţiei iar aceştia deseori nu sunt pregătiţi să facă faţă icircn mod corespunzător situaţiei

Icircn cazul unui manager expatriat de exemplu marea lui problemă sunt diferenţele sau similarităţile dintre ţara de origine şi cea a filialei sau icircntr-o negociere reprezentanţii localnici au obiceiul să treacă direct la afaceri sau mai icircntacirci au loc o serie de activităţi sociale Poziţia lor iniţială este o ofertă autentică sau doar o abatere nefirească de la nivelul cu care vor fi de acord Managerul

12

trebuie să aibă capacitatea de a se integra sau cel puţin să poată lucra eficient icircn cadrul culturii locale

51 Relaţia cultură organizaţională ndash cultură naţionalăNu putem neglija relaţiei dintre cultura naţională şi cea organizaţională Succesul economiei

japoneze de la sfacircrşitul anilor rsquo70 şi icircnceputul anilor rsquo80 concomitent cu declinul dominaţiei economice americane a condus la icircncercarea de a găsi o explicaţie plauzibilă pentru diferenţele evidente de productivitate şi de succes comercial dintre cele două ţări (Meek 1988) Ouchi (1981) a descoperit că aceste diferenţe organizaţionale corespund cadrului culturilor naţionale şi a argumentat că unele caracteristici ale managementului japonez icircn special cea privitoare la strategiile de resurse umane pot fi adaptate la firmele americane Pentru Ouchi legătura existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este crucială Aceste cercetări au fost popularizate de către ldquoExcellence

Unul din studiile care se referă direct la relaţia existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este cel condus de Hofstede şi colectivul (1990) Ei aduc icircn discuţie faptul că latura culturală naţională şi cea organizaţională derivă din surse diferite Cultura naţională icircn viziunea lor cuprinde un set de orientări relativ difuze apărute ca valori primare formate la icircnceputul vieţii icircn cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale care operează icircncă de la icircnceputul copilăriei Deşi există valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaţional totuşi icircn acest caz dimensiunea culturală este bazată aici pe practici de muncă icircnsuşite icircn organizaţie icircn special prin intermediul unor procese sociale care acţionează mai tacircrziu icircn viaţa individului Hofstede şi colectivul postulează existenţa unui nivel cultural care interferează nivelul ocupaţional care este influenţat atacirct de valori cacirct şi de practici

Omul de ştiinţă Geert Hofstede15 a adresat icircntrebări legate de muncă unui număr de 116000 de angajaţi ai IBM localizaţi icircn 40 de ţări (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite) Au participat practic toţi angajaţii de la muncitori la directori

Analizacircnd rezultatele Hofstede a descoperit patru apoi cinci dimensiuni de bază icircn lungul cărora valorile legate de muncă variau icircn cadrul diferitelor culturi

Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii distanţa faţă de putere - gradul icircn care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii

distanţa mare (Mexic Filipine) icircn cadrul căreia inegalitatea este acceptată ca fiind naturală superiorii sunt inaccesibili diferenţele faţă de putere sunt subliniate

distanţa mică (Danemarca Israel Austria) icircn cadrul căreia inegalitatea este minimizată superiorii sunt accesibili diferenţelor de putere nu li se acordă mare importanţă

Individualism versus colectivismsocietăţile individualiste (SUA Australia Marea Britanie Canada) subliniază independenţa

iniţiativa individuală intimitateasocietăţile colectiviste (Venezuela Columbia Pakistan) sunt cele care favorizează

interdependenţa loialitatea faţă de familie am intelessau clanMasculinitate versus feminitateculturi masculine (Japonia Mexic Austria) sunt culturi ce diferenţiază clar rolurile sexelor

sprijină dominaţia bărbaţilor subliniază performanţa economicăculturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce acceptă diferite roluri sexelor subliniază

egalitatea sexelor accentuează calitatea vieţiiEvitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului măsura icircn care oamenii se simt

inconfortabil icircn situaţii nesigure şi ambigue)evitarea puternică (Japonia Grecia Portugalia) in cadrul căreia sunt accentuate regulile

eglementările munca din greu conformitatea siguranţaevitarea slaba (Singapore Danemarca Suedia) in cadrul căreia persoanele sunt puţin preocupate

de reguli conformitate securitate munca din greu nu e privită ca o virtuteOrientarea pe termen lungscurt (dinamismul confucianist)

13

culturile cu o orientare pe termen lung (China Hong Kong Taiwan Japonia) subliniază stăruinţa perseverenţa chibzuinţa atenţie faţă de diferenţele de poziţie

culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA Canada M Britanie Zimbabwe Nigeria) accentuează feminitatea stabilitatea personală o bună reputaţie fineţea socială

Folosind aceeaşi metodologie utilizată şi icircn ldquoCulturersquos Consequencesrdquo (1980) cercetătorii au icircncercat să extragă caracteristicile de bază ale culturii organizaţionale dintr-un sondaj de 20 de unităţi din 10 organizaţii din Danemarca şi Olanda Rezultatele obţinute (Hofstede şi colectivul 1990 Hofstede 1991) aduc icircn discuţie existenţa a şase dimensiuni practici care descriu cadrul cultural organizaţional (vezi Anexa 3)

52 Managementul culturii la nivel microeconomicOrganizaţiile şi managementul au văzut icircn dezvoltarea culturii o perspectivă de soluţionare a

problemelor concrete ce apăruseră icircn cadrul activităţilor desfăşurate icircn anii lsquo80 Succesul fenomenal al cărţii ldquo Preţul excelenţeirdquo popularizează noţiunea de cultură şi pătrunderea acestei noţiuni icircn discursurile şi practicile managerilor Toate acestea au făcut din cultură o temă centrală a managementului Pe lacircngă faptul că devine un fenomen la modă şi de aspectul său comercial ideea de cultură oferă specialiştilor şi practicienilor din management o pacircrghie suplimentară de acţiune icircn cadrul organizaţiilor

Icircnţeleasă ca o variabilă de management noţiunea de cultură organizaţională lămureşte icircn zilele noastre probleme de adaptare strategică şi de managementul resurselor umane ca şi evoluţii economice tehnologice şi ale societăţii dacircndu-le o anumită claritate

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi1048707 misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn

fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)1048707 vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul

pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)1048707 importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal

importanţa funcţiilor diverşilor vice - preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)1048707 modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul

echitabil sau favoritismul privilegiile respectful pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remuneraţia echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

Cultura organizaţională1048707 rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi

posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)1048707 criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere(vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii

etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)1048707 organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă

punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)1048707 stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor

comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

14

1048707 procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)1048707 circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi

sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)1048707 tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate

icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)1048707 contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi

de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)1048707 modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis

preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)1048707 evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată

cum se folosesc rezultatele)1048707 identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi

politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

In plus multe culturi organizaţionale icircşi dezvoltă un vocabulary specializat şi o gamă largă de simboluri şi ritualuri pe care membrii personalul trebuie să le utilizeze şi să le respecte dacă nu vor să fie consideraţi ca străini de către colegii lor

53 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umaneBrewster17 icircn 1993 a propus un model european de MRU care recunoaşte explicit diferenţele

instituţionale dintre Europa şi SUA icircn relaţiile angajaţilor Această distincţie nu e desigur o propunere cu totul nouă Aşa cum remarca Pieper18 bdquonaţiunile industrializate din vest au dezvoltat abordări caracteristice ale MRU care icircntr-adevăr indică unele similarităţi dar sunt diferite deseori contradictorii din multe puncte de vedere Se pare că icircn practică nu există un singur concept universal de MRUrdquo

Pieper merge mai departe sugeracircnd că dimensiunea crucial discriminatorie care contează pentru diferenţe este gradul icircn care culturile sunt icircn termenii lui Hofstede colective sau individualiste Aceasta are implicaţii severe asupra modurilor icircn care indivizii se aşteaptă să fie conduşi şi asupra reacţiei lor la practicile de management

Clark (1996) concluzionează că icircn cazul naţiunilor europene există 3 elemente comune de MRU care depăşesc graniţele naţionale

bull recunoaşterea importanţei Resurselor Umane ca sursă a avantajului competitivbull delegarea responsabilităţii pentru Resursele Umane icircntreprinderii şisau managerilor din

domeniubull integrarea şi consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane şi a strategiei generaleIcircn timp ce aceste 3 principii de bază pot fi aplicate cacirctorva naţiuni europene mediile sociale pe

care ele le conţin expun icircncă importante diferenţe culturale şi instituţionale Deşi există dovada convergenţei unor noţiuni de MRU a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică icircnţelegerea contextelor culturale şi instituţionale ale diferitelor popoare De exemplu puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei orientări mai individualiste spre problemele de compensare şi relaţiile dintre angajaţi şi conducere icircn timp ce cultura feminină din Olanda descurajează angajaţii olandezi icircn acceptarea practicilor laquo dure raquo de MRU Icircn Franţa prezenţa puternicilor angajaţi-proprietari restracircnge descentralizarea funcţiilor MRU

Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală ndash şi de aceea cel mai probabil să ridice resentimente cacircnd sunt ignorate aceste influenţe ndash este evaluarea performanţei Odată cu expansiunea continuă a organizaţiilor globale şi cererea concomitentă pentru directori internaţionali experimentaţi angajarea corectă de manageri şi potenţiali manageri străini devine o funcţie importantă a MRU Icircnţelegerea a ceea ce cuprinde o performanţă bună variază icircncă de la o cultură la alta

15

Aceste contraste dintre societăţi icircn funcţiile MRU pun adevărate probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU icircntr-o organizaţie globală Există numeroase probleme implicate icircn cercetare pentru o politică internaţională efectivă de MRU Unul dintre determinanţii importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior

Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta icircn privinţa managementului internaţional al RU adaptivul exportivul şi integrativul (S Taylor şi colaboratorii)

Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale şi mai mult interesate de adaptarea la practicile locale Organizaţiile cu o atitudine exportivă faţă de MRU accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor

Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă icircn interiorul căreia sunt aplicate standardele locale Evident orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările culturale ale ţării de origine Se va aştepta de exemplu ca icircntr-o ţară unde universalismul este apreciat o abordare exportivă să fie mult mai obişnuită

Elemente de gestiune a resurselor umaneLa nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de

gestiune a resurselor umane previziunea necesarului de personal recrutarea şi selecţia cadrelor integrarea personalului promovarea personalului şi gestiunea carierei principiile şi sistemele de gestiune a personalului

Previziunea necesarului de personalPreviziunea icircncadrării cu personal este de importanţă strategică şi este indispensabilă chiar dacă

este vorba de promovare internă (angajaţii rămacircn fideli unei icircntreprinderi icircn care ştiu că au şanse de promovare) Previziunea necesarului trebuie să se facă icircn raport cu nevoile strategice şi culturale dar şi icircn funcţie de potenţialul şi performanţele profesionale ale resurselor umane existente şi necesare Alte aspecte precum vacircrsta interesul dorinţe cerere şi ofertă pot fi luate de asemenea icircn considerare

Recrutarea şi selecţia cadrelorIcircn măsura icircn care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea internă şi numai cacircnd aceasta nu

este posibilă vom apela la recrutarea externă Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decacirct icircntr-o proporţie limitată Dacă se va gacircndi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme a creşte şi a avansa icircntr-o icircntreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi icircncredere Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei icircntreprinderi Există adesea bariere care icircmpiedică promovarea internă

Prin selecţia cadrelor icircntreprinderea pune bazele viitorului său In acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise Arthur Rock celebrul fondator al McDonaldrsquos recunoaşte gacircndindu-se la trecut că practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am ales greşit colaboratorii Trebuie alocat mult timp lucru care adesea nu se face pentru a determina de ce oameni avem nevoie ţinacircnd cont de contextual strategic şi cultural ar trebui făcută icircn final o alegere nu neapărat a candidatului remarcabil ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii existente şi strategiei dorite Icircn ceea ce privesc posturile cheie esenţial este dacă persoanele respective se pot integra icircn ldquofamilia icircntreprinderiirdquo Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice ci şi de caracterul şi starea de spirit a persoanei Reciproc cultura şi mentalitatea icircntreprinderii trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism

Integrarea personaluluiPrimele experienţe icircntr-o icircntreprindere icircl marchează pe orice nou colaborator Primirea lui icircn

organizaţie poate fi privită atacirct la nivel informal (valorile reacţiile şi comportamentele pe care le observă) cacirct şi formal (dacă se organizează primirea sub forma unei luări icircn primire sau există ceva anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va colabora) In cadrul organizaţiei Tandem de exemplu orice nou venit primeşte o carte a fondatorului Jim Trybig icircn care sunt expuse convingerile fundamentale ale icircntreprinderii

Promovarea personalului şi gestiunea cariereiNu sunt rare cazurile icircn care o icircntreprindere este părăsită pentru că nu se icircntrevede nici un curs de

perfecţionare nici o posibilitate de promovare Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui 16

de asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor rotaţia posturilor delegarea de responsabilităţi suplimentare lărgirea competenţelor perfecţionări icircn străinătate)

Formarea continuă ar trebui să se realizeze icircn funcţie de strategie şi de cultură sensibilizacircnd angajaţii prin discuţii despre cultura icircntreprinderii lor icircn cadrul unor seminarii speciale

54 Cultura şi motivarea angajaţilorTeoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amacircndouă de

dimensiunea Individualism-Colectivism Icircn SUA motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi icircndeplini obligaţiile faţă de sine Termeni ca autoicircmplinire sau respect de sine se găsesc pe primele poziţii ale listei de factori motivaţionali Icircntr-o societate mai colectivistă oamenii icircncearcă icircn primul racircnd să-şi icircndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural Acesta ar putea fi familia dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către obiective mai importante instituţia sau ţara Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de icircmplinirea propriului eu sau de respectul de sine ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă icircn relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului Icircn literatura americană acest factor motivaţional nu apare

Icircn 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi cultură de tip ruşine şi cultură de tip vinovăţie distincţie similară cu impresie asupra celorlalţi respectiv respect de sine

Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate

Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza De aceea ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca icircn cazul icircn care aceasta nu-i incită cu nimic

Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei desprindem patru grupe de ţări adică patru tipuri de motivaţii

bull Ţările scandinave Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au aceeaşi caracteristică culturală indice scăzut la Controlul incertitudinii ndash cultură Feminină Li se potriveşte icircnainte de toate punerea icircn practică a unei motivări prin performanţe şi prin calitatea relaţiilor umane Acestor ţări le place să măsoare performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă

bull SUA Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină combinată cu un slab Control al incertituinii

Motivarea se face prin performanţe individuale sub forma obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale Aici regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland Maslow şi Herzberg

bull Japonia ţările germanofone Grecia cacircteva ţări latine şi ţările arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic al incertitudinii Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe siguranţa personală care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă intensă Aceste ţări au realizat o puternică creştere economică icircn perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland)

bull Franţa Spania Portugalia Yugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură feminină combinată cu un Control al incertitudinii puternic Pentru acest grup de ţări caracteristice sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă şi solidaritatea de grup este importantă chiar icircn raport cu binele individual

56 Cultura organizaţiei icircn sectorul serviciilor icircn RomacircniaIcircn cadrul companiilor internaţionale cultura naţională prin dimensiunile ei poate influenţa

puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate salariaţii pot fi motivaţi icircntr-o ţară de lucrul icircn echipă iar icircn altă ţară dimpotrivă de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism Colectivism) icircn acest caz cultura acţionacircnd asupra sistemului de motivare

Icircn Romacircnia studierea culturii organizaţiei se află la icircnceputuri icircn 1997 s-a făcut primul studiu pe baza unei cercetări la nivelul icircntreprinderilor din ţara noastră Rezultatele sunt caracteristice stării de tranziţie care şi-a pus amprenta pe mentalităţi valori atitudini dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate prin faptul că sunt trasate profiluri

17

de cultură pe baza situaţiei reale concrete a organizaţiilor romacircneşti profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex parţial invizibil şi de aceea foarte greu de observat Icircn cadrul culturii organizaţionale cultura managerială are un rol primordial direcţionacircnd promovarea anumitor valori comportamente care servesc obiectivelor companiei şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane

Intervenţia asupra culturii trebuie să icircnceapă cu un diagnostic al acesteia ajutacircndu-ne să ne dăm seama cum funcţionează icircntreprinderea pe care o analizăm De exemplu dacă am fi icircntrebaţi cacircnd ne punem pantalonii cu ce picior icircncepem cu stacircngul sau cu dreptul 90 dintre noi nu am şti să răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri aşa se icircntacircmplă şi icircn cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea icircn virtutea obişnuinţei icircntr-un anume fel de cele mai multe ori la icircntrebarea ldquoDe ce procedaţi aşardquo angajaţii vor răspunde ldquoPentru că aşa se fac lucrurile la noirdquo Icircnainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei - puţini erau icircn organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte (bdquocum fac un anume lucrurdquo) Cacircnd au fost angajaţi consultanţi aceştia s-au icircntrebat de ce organizaţia icircntacircmpină dificultăţi icircn anumite situaţii şi au icircnceput să observe cum se desfăşoară lucrurile icircn acele organizaţii S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a icircnceput să fie studiat şi luat icircn considerare icircn organizaţii

cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial ceea ce Jonglareademonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă icircn practică

Icircn servicii avacircnd icircn vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară culturile au unele trăsături specifice1048707 Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului1048707 Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact

cu clientul1048707 Munca icircn echipă1048707 Respectarea unor standarde reguli proceduri1048707 Controlul direct al angajaţilor de către şefi1048707 Comunicarea interpersonală este foarte importantă comunicarea client-angajat angajat-angajat

angajat-şef 1048707 Departamentele trebuie organizate icircn aşa fel icircncacirct să permită o comunicare uşoară rapidă şi

eficientă icircntre ele1048707 Salariile sunt mici deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali ca

atmosfera de lucru condiţiile de muncă oferite premieri şi evidenţieri pentru stimulareDe reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din Romacircnia nu se leagă icircn mod deosebit de

fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se icircntacircmplă icircn marile companii internaţionale istoricul nu este corelat cu managementul societăţii ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras de ce dotare dispune etc) Icircnsă trebuie reţinut că personalul şi icircndeosebi anagementul asigură personalizarea fiecărei societăţi icircn parte

Studierea culturii unei organizaţii va deveni icircn viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorileorganizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale Numai cnoscacircnd cultura unei organizaţii putem acţiona icircn concordanţă cu ea şi numai ţinacircnd cont de ea o putem schimba

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru ldquotraiul sănătosrdquo al organizaţiei

Icircntrucacirct icircndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există culturi ideale dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile

Pentru a schimba icircnsă o icircntreprindere romacircnească birocratică protejată şi izolată de clienţii săi icircntr-o icircntreprindere flexibilă disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp icircncredere şi perseverenţă Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este

18

icircnsoţit şi de schimbări la nivel structural In zadar se icircncearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate icircncă şapte sau opt nivele ierarhice

Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putacircnd dinamiza schimbarea dorită

Icircntreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensacircnd pe cei ce acţionează icircn concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte Este indispensabil de asemenea să se redefinească periodic poziţia să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri

Icircntrucacirct este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atacirct icircn planul metodei cacirct şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie

Pentru a interveni asupra culturii trebuie icircntotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din icircntreprindere icircntrucacirct fiecare caz este unic Nu există un tip universal valabil de cultură a icircntreprinderii Cultura nu poate fi cumpărată nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi Cultura icircntreprinderii este un sprijin icircn orientare esenţial pentru conducere şi angajaţi ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu

Cultura icircntreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei icircntreprinderii efectele ei nu sunt direct cuantificabile dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii Noţiunea de cultura organizaţiei tinde să fie inclusă tot mai des icircn studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului Pentru a reuşi icircn viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe icircndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă dar şi metode indirecte care pot influenţa comportamentele icircn special punerea icircn valoare sistematică a culturii icircntreprinderii

19

bull structurile ldquoexternerdquo adică evoluţia icircntreprinderii prin achiziţii fuziuni filiale etc pot fi analizate arătacircnd raporturile icircntreprinderii cu activităţile sale (raporturi financiare divizarea activităţilor etc)

bull conducători şi portretele lor experienţă profesională educaţie tipul funcţiei ocupaţie tipul de carieră efectuată etc

bull strategiile şi cum au succedat ele evoluţia poziţiilor concurenţiale specializare diversificare internaţionalizare relaţiile cu furnizorii reţele de distribuţie

Dificultatea studierii culturii unei organizaţii prin prisma istoriei ei este generatăbull de icircntreprinderile fără istorie Anumite icircntreprinderi sunt macircndre de a trăi total icircn prezent şi de

a-şi pregăti viitorul fără a privi icircnapoi Intr-o icircntreprindere americană procedurile de muncă sunt revăzute la fiecare doi ani iar icircn altele este interzis să fie evocat trecutul

bull de existenţa mai multor istorii datorate unor reorganizări a unor reorientări ale managementului sau unor date inexacte

bull de istorii nereale al căror adevăr a fost torsionat icircn timpc) Ocupaţia (profesia)Obiectul de activitate al icircntreprinderii se găseşte la intersecţia dintre cultură şi strategie icircntrucacirct

output-ul icircntreprinderii poate evolua se poate transforma uneori chiar icircn mod radicalCunoscacircnd avantajele competitive etapele critice factorii de succes punctele slabe şi pe cele

forte se poate stabili o strategie de viitor care icircnseamnă o posibilă schimbare (diversificarea producţiei de exemplu)

Ocupaţia adeseori asociată cu competenţa şi ldquosavoir-fairerdquo-ul nu se reduce la cunoştinţe ci se referă şi la capacitatea de a rezolva probleme de a aborda situaţii de a trata realitatea

Profesile icircntr-o organizaţie se reduc la ceea ce colectivitatea ştie să facă (rutină sisteme de gestiune atitudini curente)

d) ValorileValorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău să analizeze lucrurile şi să

acţioneze Valorile rezultă din experienţa individului icircn cadrul grupurilor cărora le-a aparţinut nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor ci mai degrabă ceea ce individul şi-a icircnsuşit icircn maniera sa de a gacircndi analiza şi acţiona Am putea spune că valorile sunt rezultatul unui impuls individual şi unuia colectiv

Deşi poate părea un element banal nu ne putem imagina o decizie un comportament o acţiune care nu se referă la un cod de valori exprimacircnd concepţia despre bine şi rău a celui ce conduce sau execută

Există două tipuri de valori valori declarate şi valori operaţionale cele două nefiind identice icircntotdeauna

Valorile declarate sunt conţinute icircn proiecte discursuri pentru că arată care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a icircntreprinderii Ele interesează tocmai pentru că arată toate acestea

Ceea ce interesează şi mai mult sunt valorile operaţionale care se regăsesc icircn deciziile strategiile şi modurile de funcţionare efective

De exemplu directorul unui mare magazin poate declara că valoarea cheie a icircntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului dar urmărind sistemul de remunerare se pare că vacircnzătorii sunt plătiţi icircn procente din vacircnzări Valoare operaţională este icircn acest caz volumul vacircnzărilor şi nu satisfacerea nevoilor clienţilor rămasă doar o valoare declarată

Dificultatea studierii valorilor derivă din faptul căunele apar scrise sub forma unor reguli şi proceduri dar cel mai adesea există şi reguli nescrise

mai greu de identificat de cineva din afara organizaţieipoate avea la bază faptul că există mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale şi

cel mai adesea ascunse icircn modul de aplicare al regulilorpoate apare şi din faptul că aceste valori apar atacirct icircn mod explicit cacirct şi icircn mod implicit Primele

reies din modul lor de difuzare din vocabularul angajaţilor din frecvenţa utilizării din originea lor pe cacircnd cele implicite apar din operaţionalitatea lor şi din viziunea asupra lumii

4

e) Semne credinţe şi simboluri ipotezeAdesea cultura este confundată cu semnele şi simbolurile Literatura de specialitate include aici

ritualuri limbaj moduri de amenajare logos şi alte semne de reprezentare eroi mici istorioare cunoscute şi uneori povestite coduri de comportament etc

Sunt considerate cel mai adesea ca făcacircnd parte din categoria principalelor semne (manifestările vizibile)

organigrama sau modul de repartizare a activităţilor responsabilităţilor (se traduce icircntr-o nevoie de raţionalitate şi eficacitate)

semne de diferenţiere statutară existente icircn orice societate umană biroul şefului mocheta din biroul şefilor maşinile şefilor sau parcărilehellip acestea nefiind cultură decacirct dacă au o semnificaţie aparte (sunt semne)

modul de prezentare al icircntreprinderii icircn raport cu exteriorul răspunsurile telefonice primirea vizitatorilor comunicarea externă primirea furnizorilor şi clienţilor secretariatul şi persoanele de contact cu exteriorul mesaje publicitare constante

coduri interne de comportament stilul relaţiilor icircntre persoane sau icircntre nivelele ierarhice moduri de comunicare internă coduri vestimentare cuvinte etc

amenajarea spaţiului arhitectură stil de decorare alocarea de spaţiu pentru funcţiile icircntreprinderii circulaţia icircn local culori (McDonaldrsquos - roşu si negru)

gestionarea timpului repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducători orare şi atitudini vis-agrave-vis de orare raportul icircntre timpul ocupat efectiv şi cel privat

Credinţele şi simbolurile sunt uşor de detectat de către un observatory avizat şi care dispune de o metodologie de anchetă adecvată Ele sunt alcătuite din idei reprezentări şi comportamente vizibile şi prezente diferenţiat icircn spiritul membrilor organizaţiei

Credinţele cuprind maniera de gacircndire de furnizare a informaţiilor de a icircnţelege regulile sistemul de interpretare valorile după care se analizează sau se judecă

Din categoria principalelor simboluri fac parte discursurile icircntreprinderii despre ea icircnsăşi mici istorioare legende despre conducători

evenimente importante şi traversarea unor perioade dificile mituri eroihellipobiceiuri mese şi sărbători activităţi regulate cu o semnificaţie particulară modul de informare a

personalului de primire a noilor veniţi sau de excludere din organizaţie de integrare sau pensionare etc

tabuuri (sau faţa ascunsă a culturii) cuprind elemente cunoscute de toţi dar despre care nimeni nu vorbeşte tăceri si conduite de evitat icircn genul ldquoasta nu se facehelliprdquo

semnificaţia limbajului

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată adesea ignorate ele dau identitate organizaţiei şi reprezintă modul icircn care individul interpretează diferite semne cum e lăudat criticat cum icirci sunt recunoscute meritele

Dificultăţile ce pot apare icircn studierea semnelor şi simbolurilor sunt legate dedetectarea unui semnal dacă el este purtător de sens sau dacă el este numai suficient de bizar

pentru a atrage atenţia observatoruluiimposibilitatea de a reţine tot icircn acest scop se icircntocmesc grille de observareimportanţa pe care o acordăm semnelor vizibile adesea descrierea culturii necesitacircnd pătrunderea

mult mai icircn profunzime3 Tipuri de culturi organizaţionaleumeroase clasificări ale culturilor organizaţionale oferă o largă perspectivă asupra diferenţelor

existente icircntre bdquointerpretărilerdquo conceptului de culturăClasificările diferă mult icircntre ele mai ales icircn ceea ce priveşte complexitatea numărul de variabile

luate icircn considerare şi aplicabilitatea lor icircntr-o organizaţie AstfelA După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai icircntacirclnite două tipuri de culturi)Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă

motivarea pozitivă Deşi icircn general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe 5

icircnalte practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile Astfel o cultură forte poate deveni rigidă sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant

Culturi negative se icircntacirclnesc de regulă icircn marile corporaţii Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa birocraţia centralizarea excesivă Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste ignoracircnd sau minimalizacircnd interesele clienţilor acţionarilor şi ale personalului Elita culturală promovează icircn general strategii inadecvate depăşite icircn comparaţie cu schimbările mediului

Managerii fracircnează orice schimbare icircn cadrul organizaţiei icircn special cele provenite din partea subordonaţilor Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre icircncredere altruism şi deschidere spre exteriorB După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedbackului

(clasificarea T Deal şi A Kennedy)Culturile ldquoMachordquo (a ldquotipului durrdquo)ndash se acceptă riscul ridicat este necesară o adaptare

imediată icircn funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni Icircntacirclnim astfel de culturi icircn departamente de poliţie chirurgi firme de consultanţă icircn management industria divertismentului Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale nu icircncurajează rezultatele de cooperare tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează

Culturile ldquoBet the Companyrdquo (Miza Companiei) ndash risc icircnalt reacţii lente Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic precum Boeing sau companii petroliere ca Shell care investesc icircn proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai tacircrziu Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o icircnaltă calitate totuşi reacţia lor icircnceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme

Culturile ldquoWord hard ndash Play hardrdquo (Cuvinte grele - Joc dur) cu un risc redus dar reacţii imediate favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor elegant Este cultura caracteristică organizaţiilor ldquode vacircnzărirdquo afaceri imobiliare companii de calculatoare bunuri de larg consum (McDonaldrsquos) Deşi sunt organizaţii de succes de multe ori tind să icircnlocuiască calitatea prin volum concentracircndu-se pe prezent mai mult decacirct pe viitor şi recurgacircnd la soluţii rapide şi locale atunci cacircnd apare o problemă7

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţioşi O importanţă deosebită este acordată poziţiilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importanţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie (Clasificarea Quinn amp

McGrath) conform concepţiei că icircntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri ldquocu valoarerdquo precum fapte idei permisiuni acordate Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie icircntrucacirct determină statutul indivizilor sau grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă valorile dominante din organizaţie

Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţi de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă

6

Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantată prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante

ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativaCultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi

achiziţionarea resurselorAutoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu

sprijinul valorilor existente Icircn asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate

Valorile ce susţin cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitateaCultura consensului - clanul este specifică firmelor japonezePerformanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea

aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membri ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi

Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru tipuriCultura putere (tip pacircnză de păianjen) are următoarele caracteristici este specifică

organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor Cultura rol (tip templu) are caracteristicile este specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice apar subculturi icircn departamente specializate care formează şi coloanele pe care se sprijină templul valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectful procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templului Este un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

Cultura sarcină (tip reţea) are următoarele caracteristicidistribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi professional al indivizilor

personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control nivel ridicat de responsabilitate

Cultura persoană (tip roi) are caracteristicile este specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţiilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului

7

individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizi care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadre universitare

E In funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un character puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membri ai familiei tatăl este cel care dirijează orice mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

Turnul Eiffel relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de arbitrare a conflictelor

Racheta Teleghidată relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat

Cloşca relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F In funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) regăsim patru tipuri de culturi organizaţionaleEchipa de baseball este un tip de cultură regăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit

icircntreprinzător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti

Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip ldquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru această organizaţie este

ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35

8

ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echipă managerială şi-a icircnceput cariera ca şoferi curieri funcţionari sau ldquomanagement traineerdquo Culturi de tip club includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata etc

Academia Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club In cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a devein experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze la producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experienţei profesionale şi pe icircnţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la mari producători de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte puţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o (13 H Mintzberg J Quinn R James op cit p 67-84) evoluţie ciclică (boom-decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

4 Formarea funcţiile şi utilitatea culturii organizaţionale41 Formarea culturii organizaţionaleFormarea culturii se realizeazăa) Procesele sociodinamiceProcesele sociodinamice cer timp pentru a avea locEle sunt icircn mod particular mai clare icircn grupurile de talie mică Un grup ia naştere datorită

asemănării indivizilor icircntr-o situaţie dată Aceşti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate atitudine stil etc)

Reuniţi icircn grup şi puşi icircntr-o situaţie nouă pentru ei aceştia vor fi obligaţi să renunţe (parţial) la obiceiurile lor la modurile de a face la roluri şi la atitudini abordate cu alte ocazii Obligaţi să coopereze ei trebuie să găsească mijloace de supravieţuire şi muncind icircmpreună să resolve probleme cum ar fi

icircmpărţirea puterii şi a autorităţiiicircmpărţirea rolurilor şi stabilirea relaţiilor dintre părţistabilirea gradului de deschidere către schimbare (faţă de gradul de stabilitate)condiţiile de supravieţuire de rezistenţă icircn timp de dezvoltare a grupului şi de integrare de noi

membrib) Rolul fondatorilor şi conducătorilor (procesele de leadership)Dacă cultura este icircntotdeauna construită icircn mod colectiv anumite persoane pot avea o contribuţie

predominantă aceştia sunt fondatorii şi leaderii care dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura au putere şisau intervin la icircnceputul proceselor iau decizii marcante şi au puterea de a-şi impune alegerea făcută

Sunt fireşte icircn atenţia celorlalţi membri ai organizaţiei prin comportamentele lor prin ceea ce fac cuvintele lor sunt interpretate le sunt deduse intenţiile şi astfel iau naştere reguli şi apar modelele

9

Chiar dacă este conştient sau nu leaderul este un rdquoexemplurdquo icircn sensul că orice comportament al lui are o semnificaţie pentru ceilalţi Se aşteaptă ca leaderul să fie cel care acţionează icircn situaţii neclare situaţii noi excepţionale grave In sfacircrşit conducătorul are puterea de a sancţiona şi selecta indivizii

Rezultă din toate acestea că personalitatea conducătorului şi stilul său de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii icircntreprinderii In acelaşi timp nu putem considera că această influenţă este unilaterală icircn mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului dar şi membrii organizaţiei reacţionează la cultură Elaborată de către conducător cultura nu rămacircne o simplă descriere

Termenul de ldquoelaboratărdquo trebuie precizat că nu implică faptul că managerul icircşi măsoară toate acţiunile sale icircn funcţie de impactul lor asupra culturii Putem chiar avansa ideea că uneori comportamentul conducătorului poate avea un impact asupra culturii mai mare decacirct a intenţionat

c) Cultura şi icircnvăţarea (procesele de icircnvăţare)Icircn interacţiunile cu mediul cărora le corespund şi interacţiuni icircn interiorul organizaţiei cultura

am văzut joacă un rol dinamic important pentru că ea constituie un ansamblu de cunoştinţe şi informaţii stocate sub forme diverse (credinţe norme mituri obiceiuri imagini etc) Icircn acest ansamblu membrii găsesc tot ce este esenţial din ceea ce ei au nevoie pentru a-şi rezolva problemele şi a-şi desfăşura munca

Icircn studierea formării culturii rămacircne să ne icircntrebăm de ce şi cum anumite elemente sunt icircnglobate icircn şi prin cultură icircn timp ce altele sunt ignorate uitate sau icircnlăturate

Această interpretare este rezultată din experienţă care arată că icircn realitate informaţiile pot să fie sau să nu fie stocate Nu ne interesează acum dacă acest lucru este voit sau nu impus sau nu raţional sau nu Este vorba numai de acţiunile care au legătură directă cu organizaţia Interpretarea poate produce diferite tipuri de informaţii sentimente (ce produc plăcere eliberare) percepţii (de genul comparaţiilor A este ca şi B B este diferit de C) de legătură cauză ndash efect (dacă A atunci B) principii de acţiune (niciodată A icircntotdeauna B) etc

O organizaţie tacircnără ştie puţine lucruri despre ea icircnsăşi şi despre lumea care o icircnconjoară Prin acţiunile sale prin experienţa pe care o trăieşte prin interpretările pe care le face ea va acumula informaţii le va selecţiona şi va stoca ceea ce i se potriveşte ceea ce pare că va adduce rezultate pozitive sau conform aşteptărilor ceea ce este confirmat de realitate

Cultura se dezvoltă astfel după un proces de icircnvăţare şi icircşi va consolida o manieră de icircnvăţare după anumite tehnici In acest sens cultura depinde de mediul icircn care se formează procesul său de icircnvăţare şi de istoria acumulată icircn relaţiile sale cu mediul Aceasta explică faptul că putem găsi asemănări icircntre icircntreprinderi care sunt plasate icircn contexte similare Cultura organizaţiei poate de altfel să se formeze icircntr-o cultură foarte vastă de la care să preia elemente importante cultura locală sau cultura ocupaţiei de exemplu

Icircn final toată evoluţia semnificativă a culturii poate depinde şi de structura de putere pe care se sprijină In eventualitatea unei răsturnări de putere a grupului dominant aceasta va influenţa şi procesul de icircnvăţare

Icircn concluzie deţinătorii de putere din organizaţie sunt ldquopurtătorii de cuvacircntrdquo ai culturii icircntreprinderii Acceptaţi de ea ei au acceptat-o la racircndul lor icircmbogăţind-o cu credinţele pe care ei le susţin şi antrenacircnd mituri şi obiceiuri ce se vor perpetua

42 Funcţiile culturii organizaţionaleCultura condiţionează adesea acţiunea avacircnd prin funcţiile sale efecte pe termen lung şi scurt

astfel pe termen scurt cultura organizaţională este un cod care permite membrilor organizaţiei să icircnţeleagă lumea care icirci icircnconjoară şi să acţioneze corect iar pe termen lung cultura realizează o adaptare şi o integrare dinamică care reglează raporturile organizaţiei cu mediul său şi relaţiile interne dintre membri asiguracircnd coerenţa internă şi externă a organizaţiei

Cultura dă individului un fel de ldquoechipament mentalrdquo care icirci permite să ldquopună ordinerdquo icircn complexitatea care icircl icircnconjoară să găsească regularităţi şi deci să reducă incertitudinea cu care este confruntat Acestldquoechipament mentalrdquo funcţionează ca un cod ce condiţionează indivizii şi

10

comportamentele lor dacircndu-le elementele necesare pentru a discerne pentru a acţiona şi pentru a judeca

A discerne Primul efect al acestui cod este de a condiţiona percepţia indivizilor Cultura semnalează ce este important şi ce nu este ce trebuie să fie obiectul unei atenţii vigilente şi ce poate să fie observat numai cu un ochi la ce ne putem aştepta şi ce trebuie să ne surprindă ce este normal şi ce nu este Percepţia contribuie de asemenea la orientarea selectivă a atenţiei indivizilor

Dar percepţia nu icircnseamnă numai detectare ea este de asemenea o interpretare Individul găseşte icircn cultură grile de interpretare sisteme explicative teorii care icirci permit să icircnţeleagă ce se petrece icircn jurul lui icircn organizaţie şi icircn afara ei Ca orice cod codul culturii va fi judecat icircn funcţie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie să o sesizeze

Cum se efectuează această orientare a percepţiei Pentru icircnceput este mobilizată experienţa acumulată de organizaţie şi este transmisă tuturor membrilor săi sub forme diverse reguli implicite sau explicite evocarea unor acţiuni precedente comparaţii şi analogii icircnvăţăminte trase din succese sau eşecuri anterioarePercepţia mobilizează de asemenea reprezentări şi imagini colective

Valorile şi credinţele din organizaţie contribuie evident la orientarea percepţiilor nu numai retrospectiv dar şi prospectiv alimentacircnd previziunile şi anticipările făcute de organizaţie

A acţiona Al doilea efect al codificării culturale este generat de comportamente adică de a indica membrilor organizaţiei cum să acţioneze

La un prim nivel apare ca o ldquoprogramarerdquo prin care indivizii asociază răspunsuri gata pregătite la problemele lor deci percepţia icircnsăşi ar fi codificată Exemple de astfel de efecte de ldquoprogramarerdquo sunt numeroase icircn aspectele cotidiene ale vieţii sociale din organizaţie maniera de a se icircmbrăca de a se exprima de a se comporta Deciziile curente pot fi condiţionate de aceste obiceiuri de exemplu care este icircntacircrzierea tolerabilă faţă de o cerere a unui client

Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare icircn cazul deciziilor neobişnuite cacircnd regulile normale şi principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile Cum se va proceda icircn cazul unei contradicţii (cererea unui client important este incompatibilă cu o regulă internă) Dar icircn cazul unei situaţii excepţionale (caz neprevăzut absenţa unui responsabil abilitat urgenţăhellip) Cultura conţine informaţii icircntotdeauna disponibile care sunt mai generale şi suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversităţi de circumstanţe Ea furnizează deci răspunsuri sau indicaţii pentru a construi răspunsuri adaptate situaţiilor neobişnuite Aceste informaţii sunt stocate icircn credinţe norme şi tabuuri dar şi icircn ldquoistorii edificatoarerdquo icircn ldquocoduri moralerdquo şi icircn comportamente ale unor ldquoeroirdquo ai organizaţiei Aceste istorii furnizează precedente analogii care pot ajuta la rezolvarea situaţiilor problematice

A judeca Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente şi pentru indiviziComportamentele neregulate sau surprinzătoare abaterile inovaţiile vor fi de asemenea

confruntate cu informaţiile stocate icircn cultură Dacă sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent şi istoriile şi va contribui la precizarea credinţelor şi normelor credinţele inspiră comportamente care la racircndul lor vor duce la precizarea unor credinţe

Similar anumite cuvinte pot acoperi accepţiuni foarte diferite de aceea utilizarea lor este adesea generalizată De exemplu ce icircnţelegem printr-un angajat ldquodinamicrdquo pacircnă la ce punct vom accepta icircn organizaţie că dinamismul este obişnuit

Cultura oferă criterii de judecată care nu figurează icircn descrierea posturilor a fişelor de evaluare sau a tabelelor de bord Ea permite judecarea conformării individului la cultură la caracterele dorite vor fi analizate diferenţele şi el va fi judecat dacă comportamentul lui este tolerabil sau nu dacă este interesant sau nu

43 Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturiiCunoaşterea culturii organizaţionale efectuarea unor comparaţii icircntre culturile diferitelor

organizaţii sau părţi de organizaţii ne vor fi utile laTestarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu strategiilor stabilite pentru viitorIdentificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural dintre parteneri icircn cazul fuzionărilor şi al

achiziţiilorEvaluarea dezvoltării culturilor organizaţionale icircn timp

11

Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facemIcircnţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii care se integrează icircn grupul de muncăPrin faptul că există icircntr-o organizaţie cultura prezintă importanţă sub mai multe aspecte

dintre care patru par să aibă o relevanţă deosebităa) Cultura este un element determinant icircn schimbarea mentalităţiiNecesitatea schimbării modului de gacircndire al personalului determină icircntreprinderile să se apropie

de cultură icircn situaţii de genulIcircntreprinderi care admit că descentralizarea practică frecventă icircn ultimul timp nu se poate limita

la măsuri juridice şi de organizare dar aceasta cere ca toate persoanele implicate să icircşi schimbe orientările fuziunilor participărilor şi cooperărilor tot mai des icircntacirclnite astăzi icircntreprinderilor care s-au dezvoltat rapid trecacircnd de la stadiul familial la cel de mare icircntreprindere şi care se văd ameninţate de pericolul de a-şi vedea personalul că nu se identifică cu icircntreprinderea icircntreprinderi care văd o nouă direcţie şi icircntrevăd că au nevoie de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă pacircnă icircn acel moment etc

b) Cultura este un element cheie icircn conducerea strategicăUrmătoarele elemente sunt relevante din acest punct de vedere cultura icircntreprinderii este

icircncorporată icircn dezvoltarea strategiei cacircnd se va icircncerca punerea icircn evidenţă a variantelor strategice realiste şi realizabile O cultură care posedă o amprentă specifică constituie fundamentul unei afirmări pe termen lung icircn cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care ea le implică cultura organizaţională joacă un rol capital icircn cadrul controlului sunt studiate modificările de comportament necesare noii strategii acesta se realizează printr-un audit al culturii icircntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management Icircntreprinderile cacircştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi motivat Cultura organizaţiei crează un context pozitiv şi stabileşte bazele unei icircnţelegeri ce poate face din icircntreprindere o cacircştigătoare O cultură de icircntreprindere forte ne va permite să evităm măcar o parte din problemele de organizare de gestiune şi control şi deci cheltuieli administrative mai mici Ea va permite conducătorilor să ia decizii cu o mai mare siguranţă

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru Persoanele care muncesc icircntr-o icircntreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei Existenţa normelor culturale este baza identificării şi angajamentului personal

Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise ci numai afirmate şi sunt determinante pentru viaţa icircntreprinderii Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dacă s-ar gacircndi foarte mult asupra manierei de acţiune

Cultura icircntreprinderii lor le dă siguranţa de care au nevoie icircn luarea deciziilor Cacircnd fiecare ştie ceea ce este şi ceea ce convine deciziile se iau uşor şi fără dubii Ceea ce este icircn conformitate cu identitatea icircntreprinderii este acceptat de toţi cu mare entuziasm

Cultura icircntreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează asimilarea noilor veniţi Aceştia urmează să facă cunoştinţă cu cultura icircntreprinderii să trăiască icircn conformitate cu ea şi să fie integraţi icircn icircntreprindere şi acceptaţi de toţi Cultura icircntreprinderii face să se nască un sentiment de securitate şi apartenenţă la o comunitate

Cultura organizaţiei creează un sens şi un mod de identificare pentru fiecare persoană care se angajează Ea asigură ca şi punct de reper unitatea acţiunii membrilor săi

5 Cultura organizaţională ndash variabilă de managementDiversitatea tot mai mare a lumii organizaţionale cuplată cu ritmul crescut al schimbărilor pe care

le suferă mediu ambiant aduc noi cerinţe şi probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaţiei iar aceştia deseori nu sunt pregătiţi să facă faţă icircn mod corespunzător situaţiei

Icircn cazul unui manager expatriat de exemplu marea lui problemă sunt diferenţele sau similarităţile dintre ţara de origine şi cea a filialei sau icircntr-o negociere reprezentanţii localnici au obiceiul să treacă direct la afaceri sau mai icircntacirci au loc o serie de activităţi sociale Poziţia lor iniţială este o ofertă autentică sau doar o abatere nefirească de la nivelul cu care vor fi de acord Managerul

12

trebuie să aibă capacitatea de a se integra sau cel puţin să poată lucra eficient icircn cadrul culturii locale

51 Relaţia cultură organizaţională ndash cultură naţionalăNu putem neglija relaţiei dintre cultura naţională şi cea organizaţională Succesul economiei

japoneze de la sfacircrşitul anilor rsquo70 şi icircnceputul anilor rsquo80 concomitent cu declinul dominaţiei economice americane a condus la icircncercarea de a găsi o explicaţie plauzibilă pentru diferenţele evidente de productivitate şi de succes comercial dintre cele două ţări (Meek 1988) Ouchi (1981) a descoperit că aceste diferenţe organizaţionale corespund cadrului culturilor naţionale şi a argumentat că unele caracteristici ale managementului japonez icircn special cea privitoare la strategiile de resurse umane pot fi adaptate la firmele americane Pentru Ouchi legătura existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este crucială Aceste cercetări au fost popularizate de către ldquoExcellence

Unul din studiile care se referă direct la relaţia existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este cel condus de Hofstede şi colectivul (1990) Ei aduc icircn discuţie faptul că latura culturală naţională şi cea organizaţională derivă din surse diferite Cultura naţională icircn viziunea lor cuprinde un set de orientări relativ difuze apărute ca valori primare formate la icircnceputul vieţii icircn cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale care operează icircncă de la icircnceputul copilăriei Deşi există valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaţional totuşi icircn acest caz dimensiunea culturală este bazată aici pe practici de muncă icircnsuşite icircn organizaţie icircn special prin intermediul unor procese sociale care acţionează mai tacircrziu icircn viaţa individului Hofstede şi colectivul postulează existenţa unui nivel cultural care interferează nivelul ocupaţional care este influenţat atacirct de valori cacirct şi de practici

Omul de ştiinţă Geert Hofstede15 a adresat icircntrebări legate de muncă unui număr de 116000 de angajaţi ai IBM localizaţi icircn 40 de ţări (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite) Au participat practic toţi angajaţii de la muncitori la directori

Analizacircnd rezultatele Hofstede a descoperit patru apoi cinci dimensiuni de bază icircn lungul cărora valorile legate de muncă variau icircn cadrul diferitelor culturi

Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii distanţa faţă de putere - gradul icircn care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii

distanţa mare (Mexic Filipine) icircn cadrul căreia inegalitatea este acceptată ca fiind naturală superiorii sunt inaccesibili diferenţele faţă de putere sunt subliniate

distanţa mică (Danemarca Israel Austria) icircn cadrul căreia inegalitatea este minimizată superiorii sunt accesibili diferenţelor de putere nu li se acordă mare importanţă

Individualism versus colectivismsocietăţile individualiste (SUA Australia Marea Britanie Canada) subliniază independenţa

iniţiativa individuală intimitateasocietăţile colectiviste (Venezuela Columbia Pakistan) sunt cele care favorizează

interdependenţa loialitatea faţă de familie am intelessau clanMasculinitate versus feminitateculturi masculine (Japonia Mexic Austria) sunt culturi ce diferenţiază clar rolurile sexelor

sprijină dominaţia bărbaţilor subliniază performanţa economicăculturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce acceptă diferite roluri sexelor subliniază

egalitatea sexelor accentuează calitatea vieţiiEvitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului măsura icircn care oamenii se simt

inconfortabil icircn situaţii nesigure şi ambigue)evitarea puternică (Japonia Grecia Portugalia) in cadrul căreia sunt accentuate regulile

eglementările munca din greu conformitatea siguranţaevitarea slaba (Singapore Danemarca Suedia) in cadrul căreia persoanele sunt puţin preocupate

de reguli conformitate securitate munca din greu nu e privită ca o virtuteOrientarea pe termen lungscurt (dinamismul confucianist)

13

culturile cu o orientare pe termen lung (China Hong Kong Taiwan Japonia) subliniază stăruinţa perseverenţa chibzuinţa atenţie faţă de diferenţele de poziţie

culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA Canada M Britanie Zimbabwe Nigeria) accentuează feminitatea stabilitatea personală o bună reputaţie fineţea socială

Folosind aceeaşi metodologie utilizată şi icircn ldquoCulturersquos Consequencesrdquo (1980) cercetătorii au icircncercat să extragă caracteristicile de bază ale culturii organizaţionale dintr-un sondaj de 20 de unităţi din 10 organizaţii din Danemarca şi Olanda Rezultatele obţinute (Hofstede şi colectivul 1990 Hofstede 1991) aduc icircn discuţie existenţa a şase dimensiuni practici care descriu cadrul cultural organizaţional (vezi Anexa 3)

52 Managementul culturii la nivel microeconomicOrganizaţiile şi managementul au văzut icircn dezvoltarea culturii o perspectivă de soluţionare a

problemelor concrete ce apăruseră icircn cadrul activităţilor desfăşurate icircn anii lsquo80 Succesul fenomenal al cărţii ldquo Preţul excelenţeirdquo popularizează noţiunea de cultură şi pătrunderea acestei noţiuni icircn discursurile şi practicile managerilor Toate acestea au făcut din cultură o temă centrală a managementului Pe lacircngă faptul că devine un fenomen la modă şi de aspectul său comercial ideea de cultură oferă specialiştilor şi practicienilor din management o pacircrghie suplimentară de acţiune icircn cadrul organizaţiilor

Icircnţeleasă ca o variabilă de management noţiunea de cultură organizaţională lămureşte icircn zilele noastre probleme de adaptare strategică şi de managementul resurselor umane ca şi evoluţii economice tehnologice şi ale societăţii dacircndu-le o anumită claritate

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi1048707 misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn

fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)1048707 vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul

pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)1048707 importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal

importanţa funcţiilor diverşilor vice - preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)1048707 modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul

echitabil sau favoritismul privilegiile respectful pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remuneraţia echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

Cultura organizaţională1048707 rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi

posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)1048707 criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere(vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii

etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)1048707 organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă

punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)1048707 stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor

comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

14

1048707 procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)1048707 circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi

sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)1048707 tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate

icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)1048707 contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi

de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)1048707 modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis

preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)1048707 evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată

cum se folosesc rezultatele)1048707 identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi

politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

In plus multe culturi organizaţionale icircşi dezvoltă un vocabulary specializat şi o gamă largă de simboluri şi ritualuri pe care membrii personalul trebuie să le utilizeze şi să le respecte dacă nu vor să fie consideraţi ca străini de către colegii lor

53 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umaneBrewster17 icircn 1993 a propus un model european de MRU care recunoaşte explicit diferenţele

instituţionale dintre Europa şi SUA icircn relaţiile angajaţilor Această distincţie nu e desigur o propunere cu totul nouă Aşa cum remarca Pieper18 bdquonaţiunile industrializate din vest au dezvoltat abordări caracteristice ale MRU care icircntr-adevăr indică unele similarităţi dar sunt diferite deseori contradictorii din multe puncte de vedere Se pare că icircn practică nu există un singur concept universal de MRUrdquo

Pieper merge mai departe sugeracircnd că dimensiunea crucial discriminatorie care contează pentru diferenţe este gradul icircn care culturile sunt icircn termenii lui Hofstede colective sau individualiste Aceasta are implicaţii severe asupra modurilor icircn care indivizii se aşteaptă să fie conduşi şi asupra reacţiei lor la practicile de management

Clark (1996) concluzionează că icircn cazul naţiunilor europene există 3 elemente comune de MRU care depăşesc graniţele naţionale

bull recunoaşterea importanţei Resurselor Umane ca sursă a avantajului competitivbull delegarea responsabilităţii pentru Resursele Umane icircntreprinderii şisau managerilor din

domeniubull integrarea şi consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane şi a strategiei generaleIcircn timp ce aceste 3 principii de bază pot fi aplicate cacirctorva naţiuni europene mediile sociale pe

care ele le conţin expun icircncă importante diferenţe culturale şi instituţionale Deşi există dovada convergenţei unor noţiuni de MRU a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică icircnţelegerea contextelor culturale şi instituţionale ale diferitelor popoare De exemplu puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei orientări mai individualiste spre problemele de compensare şi relaţiile dintre angajaţi şi conducere icircn timp ce cultura feminină din Olanda descurajează angajaţii olandezi icircn acceptarea practicilor laquo dure raquo de MRU Icircn Franţa prezenţa puternicilor angajaţi-proprietari restracircnge descentralizarea funcţiilor MRU

Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală ndash şi de aceea cel mai probabil să ridice resentimente cacircnd sunt ignorate aceste influenţe ndash este evaluarea performanţei Odată cu expansiunea continuă a organizaţiilor globale şi cererea concomitentă pentru directori internaţionali experimentaţi angajarea corectă de manageri şi potenţiali manageri străini devine o funcţie importantă a MRU Icircnţelegerea a ceea ce cuprinde o performanţă bună variază icircncă de la o cultură la alta

15

Aceste contraste dintre societăţi icircn funcţiile MRU pun adevărate probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU icircntr-o organizaţie globală Există numeroase probleme implicate icircn cercetare pentru o politică internaţională efectivă de MRU Unul dintre determinanţii importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior

Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta icircn privinţa managementului internaţional al RU adaptivul exportivul şi integrativul (S Taylor şi colaboratorii)

Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale şi mai mult interesate de adaptarea la practicile locale Organizaţiile cu o atitudine exportivă faţă de MRU accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor

Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă icircn interiorul căreia sunt aplicate standardele locale Evident orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările culturale ale ţării de origine Se va aştepta de exemplu ca icircntr-o ţară unde universalismul este apreciat o abordare exportivă să fie mult mai obişnuită

Elemente de gestiune a resurselor umaneLa nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de

gestiune a resurselor umane previziunea necesarului de personal recrutarea şi selecţia cadrelor integrarea personalului promovarea personalului şi gestiunea carierei principiile şi sistemele de gestiune a personalului

Previziunea necesarului de personalPreviziunea icircncadrării cu personal este de importanţă strategică şi este indispensabilă chiar dacă

este vorba de promovare internă (angajaţii rămacircn fideli unei icircntreprinderi icircn care ştiu că au şanse de promovare) Previziunea necesarului trebuie să se facă icircn raport cu nevoile strategice şi culturale dar şi icircn funcţie de potenţialul şi performanţele profesionale ale resurselor umane existente şi necesare Alte aspecte precum vacircrsta interesul dorinţe cerere şi ofertă pot fi luate de asemenea icircn considerare

Recrutarea şi selecţia cadrelorIcircn măsura icircn care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea internă şi numai cacircnd aceasta nu

este posibilă vom apela la recrutarea externă Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decacirct icircntr-o proporţie limitată Dacă se va gacircndi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme a creşte şi a avansa icircntr-o icircntreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi icircncredere Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei icircntreprinderi Există adesea bariere care icircmpiedică promovarea internă

Prin selecţia cadrelor icircntreprinderea pune bazele viitorului său In acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise Arthur Rock celebrul fondator al McDonaldrsquos recunoaşte gacircndindu-se la trecut că practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am ales greşit colaboratorii Trebuie alocat mult timp lucru care adesea nu se face pentru a determina de ce oameni avem nevoie ţinacircnd cont de contextual strategic şi cultural ar trebui făcută icircn final o alegere nu neapărat a candidatului remarcabil ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii existente şi strategiei dorite Icircn ceea ce privesc posturile cheie esenţial este dacă persoanele respective se pot integra icircn ldquofamilia icircntreprinderiirdquo Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice ci şi de caracterul şi starea de spirit a persoanei Reciproc cultura şi mentalitatea icircntreprinderii trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism

Integrarea personaluluiPrimele experienţe icircntr-o icircntreprindere icircl marchează pe orice nou colaborator Primirea lui icircn

organizaţie poate fi privită atacirct la nivel informal (valorile reacţiile şi comportamentele pe care le observă) cacirct şi formal (dacă se organizează primirea sub forma unei luări icircn primire sau există ceva anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va colabora) In cadrul organizaţiei Tandem de exemplu orice nou venit primeşte o carte a fondatorului Jim Trybig icircn care sunt expuse convingerile fundamentale ale icircntreprinderii

Promovarea personalului şi gestiunea cariereiNu sunt rare cazurile icircn care o icircntreprindere este părăsită pentru că nu se icircntrevede nici un curs de

perfecţionare nici o posibilitate de promovare Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui 16

de asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor rotaţia posturilor delegarea de responsabilităţi suplimentare lărgirea competenţelor perfecţionări icircn străinătate)

Formarea continuă ar trebui să se realizeze icircn funcţie de strategie şi de cultură sensibilizacircnd angajaţii prin discuţii despre cultura icircntreprinderii lor icircn cadrul unor seminarii speciale

54 Cultura şi motivarea angajaţilorTeoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amacircndouă de

dimensiunea Individualism-Colectivism Icircn SUA motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi icircndeplini obligaţiile faţă de sine Termeni ca autoicircmplinire sau respect de sine se găsesc pe primele poziţii ale listei de factori motivaţionali Icircntr-o societate mai colectivistă oamenii icircncearcă icircn primul racircnd să-şi icircndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural Acesta ar putea fi familia dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către obiective mai importante instituţia sau ţara Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de icircmplinirea propriului eu sau de respectul de sine ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă icircn relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului Icircn literatura americană acest factor motivaţional nu apare

Icircn 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi cultură de tip ruşine şi cultură de tip vinovăţie distincţie similară cu impresie asupra celorlalţi respectiv respect de sine

Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate

Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza De aceea ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca icircn cazul icircn care aceasta nu-i incită cu nimic

Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei desprindem patru grupe de ţări adică patru tipuri de motivaţii

bull Ţările scandinave Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au aceeaşi caracteristică culturală indice scăzut la Controlul incertitudinii ndash cultură Feminină Li se potriveşte icircnainte de toate punerea icircn practică a unei motivări prin performanţe şi prin calitatea relaţiilor umane Acestor ţări le place să măsoare performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă

bull SUA Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină combinată cu un slab Control al incertituinii

Motivarea se face prin performanţe individuale sub forma obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale Aici regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland Maslow şi Herzberg

bull Japonia ţările germanofone Grecia cacircteva ţări latine şi ţările arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic al incertitudinii Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe siguranţa personală care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă intensă Aceste ţări au realizat o puternică creştere economică icircn perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland)

bull Franţa Spania Portugalia Yugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură feminină combinată cu un Control al incertitudinii puternic Pentru acest grup de ţări caracteristice sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă şi solidaritatea de grup este importantă chiar icircn raport cu binele individual

56 Cultura organizaţiei icircn sectorul serviciilor icircn RomacircniaIcircn cadrul companiilor internaţionale cultura naţională prin dimensiunile ei poate influenţa

puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate salariaţii pot fi motivaţi icircntr-o ţară de lucrul icircn echipă iar icircn altă ţară dimpotrivă de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism Colectivism) icircn acest caz cultura acţionacircnd asupra sistemului de motivare

Icircn Romacircnia studierea culturii organizaţiei se află la icircnceputuri icircn 1997 s-a făcut primul studiu pe baza unei cercetări la nivelul icircntreprinderilor din ţara noastră Rezultatele sunt caracteristice stării de tranziţie care şi-a pus amprenta pe mentalităţi valori atitudini dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate prin faptul că sunt trasate profiluri

17

de cultură pe baza situaţiei reale concrete a organizaţiilor romacircneşti profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex parţial invizibil şi de aceea foarte greu de observat Icircn cadrul culturii organizaţionale cultura managerială are un rol primordial direcţionacircnd promovarea anumitor valori comportamente care servesc obiectivelor companiei şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane

Intervenţia asupra culturii trebuie să icircnceapă cu un diagnostic al acesteia ajutacircndu-ne să ne dăm seama cum funcţionează icircntreprinderea pe care o analizăm De exemplu dacă am fi icircntrebaţi cacircnd ne punem pantalonii cu ce picior icircncepem cu stacircngul sau cu dreptul 90 dintre noi nu am şti să răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri aşa se icircntacircmplă şi icircn cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea icircn virtutea obişnuinţei icircntr-un anume fel de cele mai multe ori la icircntrebarea ldquoDe ce procedaţi aşardquo angajaţii vor răspunde ldquoPentru că aşa se fac lucrurile la noirdquo Icircnainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei - puţini erau icircn organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte (bdquocum fac un anume lucrurdquo) Cacircnd au fost angajaţi consultanţi aceştia s-au icircntrebat de ce organizaţia icircntacircmpină dificultăţi icircn anumite situaţii şi au icircnceput să observe cum se desfăşoară lucrurile icircn acele organizaţii S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a icircnceput să fie studiat şi luat icircn considerare icircn organizaţii

cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial ceea ce Jonglareademonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă icircn practică

Icircn servicii avacircnd icircn vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară culturile au unele trăsături specifice1048707 Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului1048707 Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact

cu clientul1048707 Munca icircn echipă1048707 Respectarea unor standarde reguli proceduri1048707 Controlul direct al angajaţilor de către şefi1048707 Comunicarea interpersonală este foarte importantă comunicarea client-angajat angajat-angajat

angajat-şef 1048707 Departamentele trebuie organizate icircn aşa fel icircncacirct să permită o comunicare uşoară rapidă şi

eficientă icircntre ele1048707 Salariile sunt mici deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali ca

atmosfera de lucru condiţiile de muncă oferite premieri şi evidenţieri pentru stimulareDe reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din Romacircnia nu se leagă icircn mod deosebit de

fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se icircntacircmplă icircn marile companii internaţionale istoricul nu este corelat cu managementul societăţii ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras de ce dotare dispune etc) Icircnsă trebuie reţinut că personalul şi icircndeosebi anagementul asigură personalizarea fiecărei societăţi icircn parte

Studierea culturii unei organizaţii va deveni icircn viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorileorganizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale Numai cnoscacircnd cultura unei organizaţii putem acţiona icircn concordanţă cu ea şi numai ţinacircnd cont de ea o putem schimba

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru ldquotraiul sănătosrdquo al organizaţiei

Icircntrucacirct icircndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există culturi ideale dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile

Pentru a schimba icircnsă o icircntreprindere romacircnească birocratică protejată şi izolată de clienţii săi icircntr-o icircntreprindere flexibilă disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp icircncredere şi perseverenţă Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este

18

icircnsoţit şi de schimbări la nivel structural In zadar se icircncearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate icircncă şapte sau opt nivele ierarhice

Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putacircnd dinamiza schimbarea dorită

Icircntreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensacircnd pe cei ce acţionează icircn concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte Este indispensabil de asemenea să se redefinească periodic poziţia să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri

Icircntrucacirct este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atacirct icircn planul metodei cacirct şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie

Pentru a interveni asupra culturii trebuie icircntotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din icircntreprindere icircntrucacirct fiecare caz este unic Nu există un tip universal valabil de cultură a icircntreprinderii Cultura nu poate fi cumpărată nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi Cultura icircntreprinderii este un sprijin icircn orientare esenţial pentru conducere şi angajaţi ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu

Cultura icircntreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei icircntreprinderii efectele ei nu sunt direct cuantificabile dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii Noţiunea de cultura organizaţiei tinde să fie inclusă tot mai des icircn studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului Pentru a reuşi icircn viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe icircndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă dar şi metode indirecte care pot influenţa comportamentele icircn special punerea icircn valoare sistematică a culturii icircntreprinderii

19

e) Semne credinţe şi simboluri ipotezeAdesea cultura este confundată cu semnele şi simbolurile Literatura de specialitate include aici

ritualuri limbaj moduri de amenajare logos şi alte semne de reprezentare eroi mici istorioare cunoscute şi uneori povestite coduri de comportament etc

Sunt considerate cel mai adesea ca făcacircnd parte din categoria principalelor semne (manifestările vizibile)

organigrama sau modul de repartizare a activităţilor responsabilităţilor (se traduce icircntr-o nevoie de raţionalitate şi eficacitate)

semne de diferenţiere statutară existente icircn orice societate umană biroul şefului mocheta din biroul şefilor maşinile şefilor sau parcărilehellip acestea nefiind cultură decacirct dacă au o semnificaţie aparte (sunt semne)

modul de prezentare al icircntreprinderii icircn raport cu exteriorul răspunsurile telefonice primirea vizitatorilor comunicarea externă primirea furnizorilor şi clienţilor secretariatul şi persoanele de contact cu exteriorul mesaje publicitare constante

coduri interne de comportament stilul relaţiilor icircntre persoane sau icircntre nivelele ierarhice moduri de comunicare internă coduri vestimentare cuvinte etc

amenajarea spaţiului arhitectură stil de decorare alocarea de spaţiu pentru funcţiile icircntreprinderii circulaţia icircn local culori (McDonaldrsquos - roşu si negru)

gestionarea timpului repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducători orare şi atitudini vis-agrave-vis de orare raportul icircntre timpul ocupat efectiv şi cel privat

Credinţele şi simbolurile sunt uşor de detectat de către un observatory avizat şi care dispune de o metodologie de anchetă adecvată Ele sunt alcătuite din idei reprezentări şi comportamente vizibile şi prezente diferenţiat icircn spiritul membrilor organizaţiei

Credinţele cuprind maniera de gacircndire de furnizare a informaţiilor de a icircnţelege regulile sistemul de interpretare valorile după care se analizează sau se judecă

Din categoria principalelor simboluri fac parte discursurile icircntreprinderii despre ea icircnsăşi mici istorioare legende despre conducători

evenimente importante şi traversarea unor perioade dificile mituri eroihellipobiceiuri mese şi sărbători activităţi regulate cu o semnificaţie particulară modul de informare a

personalului de primire a noilor veniţi sau de excludere din organizaţie de integrare sau pensionare etc

tabuuri (sau faţa ascunsă a culturii) cuprind elemente cunoscute de toţi dar despre care nimeni nu vorbeşte tăceri si conduite de evitat icircn genul ldquoasta nu se facehelliprdquo

semnificaţia limbajului

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată adesea ignorate ele dau identitate organizaţiei şi reprezintă modul icircn care individul interpretează diferite semne cum e lăudat criticat cum icirci sunt recunoscute meritele

Dificultăţile ce pot apare icircn studierea semnelor şi simbolurilor sunt legate dedetectarea unui semnal dacă el este purtător de sens sau dacă el este numai suficient de bizar

pentru a atrage atenţia observatoruluiimposibilitatea de a reţine tot icircn acest scop se icircntocmesc grille de observareimportanţa pe care o acordăm semnelor vizibile adesea descrierea culturii necesitacircnd pătrunderea

mult mai icircn profunzime3 Tipuri de culturi organizaţionaleumeroase clasificări ale culturilor organizaţionale oferă o largă perspectivă asupra diferenţelor

existente icircntre bdquointerpretărilerdquo conceptului de culturăClasificările diferă mult icircntre ele mai ales icircn ceea ce priveşte complexitatea numărul de variabile

luate icircn considerare şi aplicabilitatea lor icircntr-o organizaţie AstfelA După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai icircntacirclnite două tipuri de culturi)Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă

motivarea pozitivă Deşi icircn general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe 5

icircnalte practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile Astfel o cultură forte poate deveni rigidă sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant

Culturi negative se icircntacirclnesc de regulă icircn marile corporaţii Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa birocraţia centralizarea excesivă Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste ignoracircnd sau minimalizacircnd interesele clienţilor acţionarilor şi ale personalului Elita culturală promovează icircn general strategii inadecvate depăşite icircn comparaţie cu schimbările mediului

Managerii fracircnează orice schimbare icircn cadrul organizaţiei icircn special cele provenite din partea subordonaţilor Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre icircncredere altruism şi deschidere spre exteriorB După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedbackului

(clasificarea T Deal şi A Kennedy)Culturile ldquoMachordquo (a ldquotipului durrdquo)ndash se acceptă riscul ridicat este necesară o adaptare

imediată icircn funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni Icircntacirclnim astfel de culturi icircn departamente de poliţie chirurgi firme de consultanţă icircn management industria divertismentului Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale nu icircncurajează rezultatele de cooperare tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează

Culturile ldquoBet the Companyrdquo (Miza Companiei) ndash risc icircnalt reacţii lente Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic precum Boeing sau companii petroliere ca Shell care investesc icircn proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai tacircrziu Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o icircnaltă calitate totuşi reacţia lor icircnceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme

Culturile ldquoWord hard ndash Play hardrdquo (Cuvinte grele - Joc dur) cu un risc redus dar reacţii imediate favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor elegant Este cultura caracteristică organizaţiilor ldquode vacircnzărirdquo afaceri imobiliare companii de calculatoare bunuri de larg consum (McDonaldrsquos) Deşi sunt organizaţii de succes de multe ori tind să icircnlocuiască calitatea prin volum concentracircndu-se pe prezent mai mult decacirct pe viitor şi recurgacircnd la soluţii rapide şi locale atunci cacircnd apare o problemă7

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţioşi O importanţă deosebită este acordată poziţiilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importanţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie (Clasificarea Quinn amp

McGrath) conform concepţiei că icircntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri ldquocu valoarerdquo precum fapte idei permisiuni acordate Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie icircntrucacirct determină statutul indivizilor sau grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă valorile dominante din organizaţie

Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţi de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă

6

Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantată prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante

ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativaCultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi

achiziţionarea resurselorAutoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu

sprijinul valorilor existente Icircn asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate

Valorile ce susţin cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitateaCultura consensului - clanul este specifică firmelor japonezePerformanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea

aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membri ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi

Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru tipuriCultura putere (tip pacircnză de păianjen) are următoarele caracteristici este specifică

organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor Cultura rol (tip templu) are caracteristicile este specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice apar subculturi icircn departamente specializate care formează şi coloanele pe care se sprijină templul valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectful procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templului Este un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

Cultura sarcină (tip reţea) are următoarele caracteristicidistribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi professional al indivizilor

personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control nivel ridicat de responsabilitate

Cultura persoană (tip roi) are caracteristicile este specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţiilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului

7

individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizi care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadre universitare

E In funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un character puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membri ai familiei tatăl este cel care dirijează orice mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

Turnul Eiffel relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de arbitrare a conflictelor

Racheta Teleghidată relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat

Cloşca relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F In funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) regăsim patru tipuri de culturi organizaţionaleEchipa de baseball este un tip de cultură regăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit

icircntreprinzător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti

Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip ldquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru această organizaţie este

ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35

8

ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echipă managerială şi-a icircnceput cariera ca şoferi curieri funcţionari sau ldquomanagement traineerdquo Culturi de tip club includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata etc

Academia Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club In cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a devein experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze la producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experienţei profesionale şi pe icircnţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la mari producători de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte puţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o (13 H Mintzberg J Quinn R James op cit p 67-84) evoluţie ciclică (boom-decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

4 Formarea funcţiile şi utilitatea culturii organizaţionale41 Formarea culturii organizaţionaleFormarea culturii se realizeazăa) Procesele sociodinamiceProcesele sociodinamice cer timp pentru a avea locEle sunt icircn mod particular mai clare icircn grupurile de talie mică Un grup ia naştere datorită

asemănării indivizilor icircntr-o situaţie dată Aceşti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate atitudine stil etc)

Reuniţi icircn grup şi puşi icircntr-o situaţie nouă pentru ei aceştia vor fi obligaţi să renunţe (parţial) la obiceiurile lor la modurile de a face la roluri şi la atitudini abordate cu alte ocazii Obligaţi să coopereze ei trebuie să găsească mijloace de supravieţuire şi muncind icircmpreună să resolve probleme cum ar fi

icircmpărţirea puterii şi a autorităţiiicircmpărţirea rolurilor şi stabilirea relaţiilor dintre părţistabilirea gradului de deschidere către schimbare (faţă de gradul de stabilitate)condiţiile de supravieţuire de rezistenţă icircn timp de dezvoltare a grupului şi de integrare de noi

membrib) Rolul fondatorilor şi conducătorilor (procesele de leadership)Dacă cultura este icircntotdeauna construită icircn mod colectiv anumite persoane pot avea o contribuţie

predominantă aceştia sunt fondatorii şi leaderii care dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura au putere şisau intervin la icircnceputul proceselor iau decizii marcante şi au puterea de a-şi impune alegerea făcută

Sunt fireşte icircn atenţia celorlalţi membri ai organizaţiei prin comportamentele lor prin ceea ce fac cuvintele lor sunt interpretate le sunt deduse intenţiile şi astfel iau naştere reguli şi apar modelele

9

Chiar dacă este conştient sau nu leaderul este un rdquoexemplurdquo icircn sensul că orice comportament al lui are o semnificaţie pentru ceilalţi Se aşteaptă ca leaderul să fie cel care acţionează icircn situaţii neclare situaţii noi excepţionale grave In sfacircrşit conducătorul are puterea de a sancţiona şi selecta indivizii

Rezultă din toate acestea că personalitatea conducătorului şi stilul său de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii icircntreprinderii In acelaşi timp nu putem considera că această influenţă este unilaterală icircn mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului dar şi membrii organizaţiei reacţionează la cultură Elaborată de către conducător cultura nu rămacircne o simplă descriere

Termenul de ldquoelaboratărdquo trebuie precizat că nu implică faptul că managerul icircşi măsoară toate acţiunile sale icircn funcţie de impactul lor asupra culturii Putem chiar avansa ideea că uneori comportamentul conducătorului poate avea un impact asupra culturii mai mare decacirct a intenţionat

c) Cultura şi icircnvăţarea (procesele de icircnvăţare)Icircn interacţiunile cu mediul cărora le corespund şi interacţiuni icircn interiorul organizaţiei cultura

am văzut joacă un rol dinamic important pentru că ea constituie un ansamblu de cunoştinţe şi informaţii stocate sub forme diverse (credinţe norme mituri obiceiuri imagini etc) Icircn acest ansamblu membrii găsesc tot ce este esenţial din ceea ce ei au nevoie pentru a-şi rezolva problemele şi a-şi desfăşura munca

Icircn studierea formării culturii rămacircne să ne icircntrebăm de ce şi cum anumite elemente sunt icircnglobate icircn şi prin cultură icircn timp ce altele sunt ignorate uitate sau icircnlăturate

Această interpretare este rezultată din experienţă care arată că icircn realitate informaţiile pot să fie sau să nu fie stocate Nu ne interesează acum dacă acest lucru este voit sau nu impus sau nu raţional sau nu Este vorba numai de acţiunile care au legătură directă cu organizaţia Interpretarea poate produce diferite tipuri de informaţii sentimente (ce produc plăcere eliberare) percepţii (de genul comparaţiilor A este ca şi B B este diferit de C) de legătură cauză ndash efect (dacă A atunci B) principii de acţiune (niciodată A icircntotdeauna B) etc

O organizaţie tacircnără ştie puţine lucruri despre ea icircnsăşi şi despre lumea care o icircnconjoară Prin acţiunile sale prin experienţa pe care o trăieşte prin interpretările pe care le face ea va acumula informaţii le va selecţiona şi va stoca ceea ce i se potriveşte ceea ce pare că va adduce rezultate pozitive sau conform aşteptărilor ceea ce este confirmat de realitate

Cultura se dezvoltă astfel după un proces de icircnvăţare şi icircşi va consolida o manieră de icircnvăţare după anumite tehnici In acest sens cultura depinde de mediul icircn care se formează procesul său de icircnvăţare şi de istoria acumulată icircn relaţiile sale cu mediul Aceasta explică faptul că putem găsi asemănări icircntre icircntreprinderi care sunt plasate icircn contexte similare Cultura organizaţiei poate de altfel să se formeze icircntr-o cultură foarte vastă de la care să preia elemente importante cultura locală sau cultura ocupaţiei de exemplu

Icircn final toată evoluţia semnificativă a culturii poate depinde şi de structura de putere pe care se sprijină In eventualitatea unei răsturnări de putere a grupului dominant aceasta va influenţa şi procesul de icircnvăţare

Icircn concluzie deţinătorii de putere din organizaţie sunt ldquopurtătorii de cuvacircntrdquo ai culturii icircntreprinderii Acceptaţi de ea ei au acceptat-o la racircndul lor icircmbogăţind-o cu credinţele pe care ei le susţin şi antrenacircnd mituri şi obiceiuri ce se vor perpetua

42 Funcţiile culturii organizaţionaleCultura condiţionează adesea acţiunea avacircnd prin funcţiile sale efecte pe termen lung şi scurt

astfel pe termen scurt cultura organizaţională este un cod care permite membrilor organizaţiei să icircnţeleagă lumea care icirci icircnconjoară şi să acţioneze corect iar pe termen lung cultura realizează o adaptare şi o integrare dinamică care reglează raporturile organizaţiei cu mediul său şi relaţiile interne dintre membri asiguracircnd coerenţa internă şi externă a organizaţiei

Cultura dă individului un fel de ldquoechipament mentalrdquo care icirci permite să ldquopună ordinerdquo icircn complexitatea care icircl icircnconjoară să găsească regularităţi şi deci să reducă incertitudinea cu care este confruntat Acestldquoechipament mentalrdquo funcţionează ca un cod ce condiţionează indivizii şi

10

comportamentele lor dacircndu-le elementele necesare pentru a discerne pentru a acţiona şi pentru a judeca

A discerne Primul efect al acestui cod este de a condiţiona percepţia indivizilor Cultura semnalează ce este important şi ce nu este ce trebuie să fie obiectul unei atenţii vigilente şi ce poate să fie observat numai cu un ochi la ce ne putem aştepta şi ce trebuie să ne surprindă ce este normal şi ce nu este Percepţia contribuie de asemenea la orientarea selectivă a atenţiei indivizilor

Dar percepţia nu icircnseamnă numai detectare ea este de asemenea o interpretare Individul găseşte icircn cultură grile de interpretare sisteme explicative teorii care icirci permit să icircnţeleagă ce se petrece icircn jurul lui icircn organizaţie şi icircn afara ei Ca orice cod codul culturii va fi judecat icircn funcţie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie să o sesizeze

Cum se efectuează această orientare a percepţiei Pentru icircnceput este mobilizată experienţa acumulată de organizaţie şi este transmisă tuturor membrilor săi sub forme diverse reguli implicite sau explicite evocarea unor acţiuni precedente comparaţii şi analogii icircnvăţăminte trase din succese sau eşecuri anterioarePercepţia mobilizează de asemenea reprezentări şi imagini colective

Valorile şi credinţele din organizaţie contribuie evident la orientarea percepţiilor nu numai retrospectiv dar şi prospectiv alimentacircnd previziunile şi anticipările făcute de organizaţie

A acţiona Al doilea efect al codificării culturale este generat de comportamente adică de a indica membrilor organizaţiei cum să acţioneze

La un prim nivel apare ca o ldquoprogramarerdquo prin care indivizii asociază răspunsuri gata pregătite la problemele lor deci percepţia icircnsăşi ar fi codificată Exemple de astfel de efecte de ldquoprogramarerdquo sunt numeroase icircn aspectele cotidiene ale vieţii sociale din organizaţie maniera de a se icircmbrăca de a se exprima de a se comporta Deciziile curente pot fi condiţionate de aceste obiceiuri de exemplu care este icircntacircrzierea tolerabilă faţă de o cerere a unui client

Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare icircn cazul deciziilor neobişnuite cacircnd regulile normale şi principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile Cum se va proceda icircn cazul unei contradicţii (cererea unui client important este incompatibilă cu o regulă internă) Dar icircn cazul unei situaţii excepţionale (caz neprevăzut absenţa unui responsabil abilitat urgenţăhellip) Cultura conţine informaţii icircntotdeauna disponibile care sunt mai generale şi suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversităţi de circumstanţe Ea furnizează deci răspunsuri sau indicaţii pentru a construi răspunsuri adaptate situaţiilor neobişnuite Aceste informaţii sunt stocate icircn credinţe norme şi tabuuri dar şi icircn ldquoistorii edificatoarerdquo icircn ldquocoduri moralerdquo şi icircn comportamente ale unor ldquoeroirdquo ai organizaţiei Aceste istorii furnizează precedente analogii care pot ajuta la rezolvarea situaţiilor problematice

A judeca Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente şi pentru indiviziComportamentele neregulate sau surprinzătoare abaterile inovaţiile vor fi de asemenea

confruntate cu informaţiile stocate icircn cultură Dacă sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent şi istoriile şi va contribui la precizarea credinţelor şi normelor credinţele inspiră comportamente care la racircndul lor vor duce la precizarea unor credinţe

Similar anumite cuvinte pot acoperi accepţiuni foarte diferite de aceea utilizarea lor este adesea generalizată De exemplu ce icircnţelegem printr-un angajat ldquodinamicrdquo pacircnă la ce punct vom accepta icircn organizaţie că dinamismul este obişnuit

Cultura oferă criterii de judecată care nu figurează icircn descrierea posturilor a fişelor de evaluare sau a tabelelor de bord Ea permite judecarea conformării individului la cultură la caracterele dorite vor fi analizate diferenţele şi el va fi judecat dacă comportamentul lui este tolerabil sau nu dacă este interesant sau nu

43 Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturiiCunoaşterea culturii organizaţionale efectuarea unor comparaţii icircntre culturile diferitelor

organizaţii sau părţi de organizaţii ne vor fi utile laTestarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu strategiilor stabilite pentru viitorIdentificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural dintre parteneri icircn cazul fuzionărilor şi al

achiziţiilorEvaluarea dezvoltării culturilor organizaţionale icircn timp

11

Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facemIcircnţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii care se integrează icircn grupul de muncăPrin faptul că există icircntr-o organizaţie cultura prezintă importanţă sub mai multe aspecte

dintre care patru par să aibă o relevanţă deosebităa) Cultura este un element determinant icircn schimbarea mentalităţiiNecesitatea schimbării modului de gacircndire al personalului determină icircntreprinderile să se apropie

de cultură icircn situaţii de genulIcircntreprinderi care admit că descentralizarea practică frecventă icircn ultimul timp nu se poate limita

la măsuri juridice şi de organizare dar aceasta cere ca toate persoanele implicate să icircşi schimbe orientările fuziunilor participărilor şi cooperărilor tot mai des icircntacirclnite astăzi icircntreprinderilor care s-au dezvoltat rapid trecacircnd de la stadiul familial la cel de mare icircntreprindere şi care se văd ameninţate de pericolul de a-şi vedea personalul că nu se identifică cu icircntreprinderea icircntreprinderi care văd o nouă direcţie şi icircntrevăd că au nevoie de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă pacircnă icircn acel moment etc

b) Cultura este un element cheie icircn conducerea strategicăUrmătoarele elemente sunt relevante din acest punct de vedere cultura icircntreprinderii este

icircncorporată icircn dezvoltarea strategiei cacircnd se va icircncerca punerea icircn evidenţă a variantelor strategice realiste şi realizabile O cultură care posedă o amprentă specifică constituie fundamentul unei afirmări pe termen lung icircn cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care ea le implică cultura organizaţională joacă un rol capital icircn cadrul controlului sunt studiate modificările de comportament necesare noii strategii acesta se realizează printr-un audit al culturii icircntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management Icircntreprinderile cacircştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi motivat Cultura organizaţiei crează un context pozitiv şi stabileşte bazele unei icircnţelegeri ce poate face din icircntreprindere o cacircştigătoare O cultură de icircntreprindere forte ne va permite să evităm măcar o parte din problemele de organizare de gestiune şi control şi deci cheltuieli administrative mai mici Ea va permite conducătorilor să ia decizii cu o mai mare siguranţă

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru Persoanele care muncesc icircntr-o icircntreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei Existenţa normelor culturale este baza identificării şi angajamentului personal

Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise ci numai afirmate şi sunt determinante pentru viaţa icircntreprinderii Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dacă s-ar gacircndi foarte mult asupra manierei de acţiune

Cultura icircntreprinderii lor le dă siguranţa de care au nevoie icircn luarea deciziilor Cacircnd fiecare ştie ceea ce este şi ceea ce convine deciziile se iau uşor şi fără dubii Ceea ce este icircn conformitate cu identitatea icircntreprinderii este acceptat de toţi cu mare entuziasm

Cultura icircntreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează asimilarea noilor veniţi Aceştia urmează să facă cunoştinţă cu cultura icircntreprinderii să trăiască icircn conformitate cu ea şi să fie integraţi icircn icircntreprindere şi acceptaţi de toţi Cultura icircntreprinderii face să se nască un sentiment de securitate şi apartenenţă la o comunitate

Cultura organizaţiei creează un sens şi un mod de identificare pentru fiecare persoană care se angajează Ea asigură ca şi punct de reper unitatea acţiunii membrilor săi

5 Cultura organizaţională ndash variabilă de managementDiversitatea tot mai mare a lumii organizaţionale cuplată cu ritmul crescut al schimbărilor pe care

le suferă mediu ambiant aduc noi cerinţe şi probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaţiei iar aceştia deseori nu sunt pregătiţi să facă faţă icircn mod corespunzător situaţiei

Icircn cazul unui manager expatriat de exemplu marea lui problemă sunt diferenţele sau similarităţile dintre ţara de origine şi cea a filialei sau icircntr-o negociere reprezentanţii localnici au obiceiul să treacă direct la afaceri sau mai icircntacirci au loc o serie de activităţi sociale Poziţia lor iniţială este o ofertă autentică sau doar o abatere nefirească de la nivelul cu care vor fi de acord Managerul

12

trebuie să aibă capacitatea de a se integra sau cel puţin să poată lucra eficient icircn cadrul culturii locale

51 Relaţia cultură organizaţională ndash cultură naţionalăNu putem neglija relaţiei dintre cultura naţională şi cea organizaţională Succesul economiei

japoneze de la sfacircrşitul anilor rsquo70 şi icircnceputul anilor rsquo80 concomitent cu declinul dominaţiei economice americane a condus la icircncercarea de a găsi o explicaţie plauzibilă pentru diferenţele evidente de productivitate şi de succes comercial dintre cele două ţări (Meek 1988) Ouchi (1981) a descoperit că aceste diferenţe organizaţionale corespund cadrului culturilor naţionale şi a argumentat că unele caracteristici ale managementului japonez icircn special cea privitoare la strategiile de resurse umane pot fi adaptate la firmele americane Pentru Ouchi legătura existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este crucială Aceste cercetări au fost popularizate de către ldquoExcellence

Unul din studiile care se referă direct la relaţia existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este cel condus de Hofstede şi colectivul (1990) Ei aduc icircn discuţie faptul că latura culturală naţională şi cea organizaţională derivă din surse diferite Cultura naţională icircn viziunea lor cuprinde un set de orientări relativ difuze apărute ca valori primare formate la icircnceputul vieţii icircn cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale care operează icircncă de la icircnceputul copilăriei Deşi există valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaţional totuşi icircn acest caz dimensiunea culturală este bazată aici pe practici de muncă icircnsuşite icircn organizaţie icircn special prin intermediul unor procese sociale care acţionează mai tacircrziu icircn viaţa individului Hofstede şi colectivul postulează existenţa unui nivel cultural care interferează nivelul ocupaţional care este influenţat atacirct de valori cacirct şi de practici

Omul de ştiinţă Geert Hofstede15 a adresat icircntrebări legate de muncă unui număr de 116000 de angajaţi ai IBM localizaţi icircn 40 de ţări (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite) Au participat practic toţi angajaţii de la muncitori la directori

Analizacircnd rezultatele Hofstede a descoperit patru apoi cinci dimensiuni de bază icircn lungul cărora valorile legate de muncă variau icircn cadrul diferitelor culturi

Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii distanţa faţă de putere - gradul icircn care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii

distanţa mare (Mexic Filipine) icircn cadrul căreia inegalitatea este acceptată ca fiind naturală superiorii sunt inaccesibili diferenţele faţă de putere sunt subliniate

distanţa mică (Danemarca Israel Austria) icircn cadrul căreia inegalitatea este minimizată superiorii sunt accesibili diferenţelor de putere nu li se acordă mare importanţă

Individualism versus colectivismsocietăţile individualiste (SUA Australia Marea Britanie Canada) subliniază independenţa

iniţiativa individuală intimitateasocietăţile colectiviste (Venezuela Columbia Pakistan) sunt cele care favorizează

interdependenţa loialitatea faţă de familie am intelessau clanMasculinitate versus feminitateculturi masculine (Japonia Mexic Austria) sunt culturi ce diferenţiază clar rolurile sexelor

sprijină dominaţia bărbaţilor subliniază performanţa economicăculturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce acceptă diferite roluri sexelor subliniază

egalitatea sexelor accentuează calitatea vieţiiEvitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului măsura icircn care oamenii se simt

inconfortabil icircn situaţii nesigure şi ambigue)evitarea puternică (Japonia Grecia Portugalia) in cadrul căreia sunt accentuate regulile

eglementările munca din greu conformitatea siguranţaevitarea slaba (Singapore Danemarca Suedia) in cadrul căreia persoanele sunt puţin preocupate

de reguli conformitate securitate munca din greu nu e privită ca o virtuteOrientarea pe termen lungscurt (dinamismul confucianist)

13

culturile cu o orientare pe termen lung (China Hong Kong Taiwan Japonia) subliniază stăruinţa perseverenţa chibzuinţa atenţie faţă de diferenţele de poziţie

culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA Canada M Britanie Zimbabwe Nigeria) accentuează feminitatea stabilitatea personală o bună reputaţie fineţea socială

Folosind aceeaşi metodologie utilizată şi icircn ldquoCulturersquos Consequencesrdquo (1980) cercetătorii au icircncercat să extragă caracteristicile de bază ale culturii organizaţionale dintr-un sondaj de 20 de unităţi din 10 organizaţii din Danemarca şi Olanda Rezultatele obţinute (Hofstede şi colectivul 1990 Hofstede 1991) aduc icircn discuţie existenţa a şase dimensiuni practici care descriu cadrul cultural organizaţional (vezi Anexa 3)

52 Managementul culturii la nivel microeconomicOrganizaţiile şi managementul au văzut icircn dezvoltarea culturii o perspectivă de soluţionare a

problemelor concrete ce apăruseră icircn cadrul activităţilor desfăşurate icircn anii lsquo80 Succesul fenomenal al cărţii ldquo Preţul excelenţeirdquo popularizează noţiunea de cultură şi pătrunderea acestei noţiuni icircn discursurile şi practicile managerilor Toate acestea au făcut din cultură o temă centrală a managementului Pe lacircngă faptul că devine un fenomen la modă şi de aspectul său comercial ideea de cultură oferă specialiştilor şi practicienilor din management o pacircrghie suplimentară de acţiune icircn cadrul organizaţiilor

Icircnţeleasă ca o variabilă de management noţiunea de cultură organizaţională lămureşte icircn zilele noastre probleme de adaptare strategică şi de managementul resurselor umane ca şi evoluţii economice tehnologice şi ale societăţii dacircndu-le o anumită claritate

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi1048707 misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn

fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)1048707 vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul

pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)1048707 importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal

importanţa funcţiilor diverşilor vice - preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)1048707 modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul

echitabil sau favoritismul privilegiile respectful pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remuneraţia echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

Cultura organizaţională1048707 rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi

posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)1048707 criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere(vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii

etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)1048707 organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă

punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)1048707 stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor

comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

14

1048707 procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)1048707 circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi

sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)1048707 tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate

icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)1048707 contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi

de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)1048707 modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis

preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)1048707 evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată

cum se folosesc rezultatele)1048707 identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi

politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

In plus multe culturi organizaţionale icircşi dezvoltă un vocabulary specializat şi o gamă largă de simboluri şi ritualuri pe care membrii personalul trebuie să le utilizeze şi să le respecte dacă nu vor să fie consideraţi ca străini de către colegii lor

53 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umaneBrewster17 icircn 1993 a propus un model european de MRU care recunoaşte explicit diferenţele

instituţionale dintre Europa şi SUA icircn relaţiile angajaţilor Această distincţie nu e desigur o propunere cu totul nouă Aşa cum remarca Pieper18 bdquonaţiunile industrializate din vest au dezvoltat abordări caracteristice ale MRU care icircntr-adevăr indică unele similarităţi dar sunt diferite deseori contradictorii din multe puncte de vedere Se pare că icircn practică nu există un singur concept universal de MRUrdquo

Pieper merge mai departe sugeracircnd că dimensiunea crucial discriminatorie care contează pentru diferenţe este gradul icircn care culturile sunt icircn termenii lui Hofstede colective sau individualiste Aceasta are implicaţii severe asupra modurilor icircn care indivizii se aşteaptă să fie conduşi şi asupra reacţiei lor la practicile de management

Clark (1996) concluzionează că icircn cazul naţiunilor europene există 3 elemente comune de MRU care depăşesc graniţele naţionale

bull recunoaşterea importanţei Resurselor Umane ca sursă a avantajului competitivbull delegarea responsabilităţii pentru Resursele Umane icircntreprinderii şisau managerilor din

domeniubull integrarea şi consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane şi a strategiei generaleIcircn timp ce aceste 3 principii de bază pot fi aplicate cacirctorva naţiuni europene mediile sociale pe

care ele le conţin expun icircncă importante diferenţe culturale şi instituţionale Deşi există dovada convergenţei unor noţiuni de MRU a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică icircnţelegerea contextelor culturale şi instituţionale ale diferitelor popoare De exemplu puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei orientări mai individualiste spre problemele de compensare şi relaţiile dintre angajaţi şi conducere icircn timp ce cultura feminină din Olanda descurajează angajaţii olandezi icircn acceptarea practicilor laquo dure raquo de MRU Icircn Franţa prezenţa puternicilor angajaţi-proprietari restracircnge descentralizarea funcţiilor MRU

Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală ndash şi de aceea cel mai probabil să ridice resentimente cacircnd sunt ignorate aceste influenţe ndash este evaluarea performanţei Odată cu expansiunea continuă a organizaţiilor globale şi cererea concomitentă pentru directori internaţionali experimentaţi angajarea corectă de manageri şi potenţiali manageri străini devine o funcţie importantă a MRU Icircnţelegerea a ceea ce cuprinde o performanţă bună variază icircncă de la o cultură la alta

15

Aceste contraste dintre societăţi icircn funcţiile MRU pun adevărate probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU icircntr-o organizaţie globală Există numeroase probleme implicate icircn cercetare pentru o politică internaţională efectivă de MRU Unul dintre determinanţii importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior

Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta icircn privinţa managementului internaţional al RU adaptivul exportivul şi integrativul (S Taylor şi colaboratorii)

Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale şi mai mult interesate de adaptarea la practicile locale Organizaţiile cu o atitudine exportivă faţă de MRU accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor

Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă icircn interiorul căreia sunt aplicate standardele locale Evident orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările culturale ale ţării de origine Se va aştepta de exemplu ca icircntr-o ţară unde universalismul este apreciat o abordare exportivă să fie mult mai obişnuită

Elemente de gestiune a resurselor umaneLa nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de

gestiune a resurselor umane previziunea necesarului de personal recrutarea şi selecţia cadrelor integrarea personalului promovarea personalului şi gestiunea carierei principiile şi sistemele de gestiune a personalului

Previziunea necesarului de personalPreviziunea icircncadrării cu personal este de importanţă strategică şi este indispensabilă chiar dacă

este vorba de promovare internă (angajaţii rămacircn fideli unei icircntreprinderi icircn care ştiu că au şanse de promovare) Previziunea necesarului trebuie să se facă icircn raport cu nevoile strategice şi culturale dar şi icircn funcţie de potenţialul şi performanţele profesionale ale resurselor umane existente şi necesare Alte aspecte precum vacircrsta interesul dorinţe cerere şi ofertă pot fi luate de asemenea icircn considerare

Recrutarea şi selecţia cadrelorIcircn măsura icircn care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea internă şi numai cacircnd aceasta nu

este posibilă vom apela la recrutarea externă Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decacirct icircntr-o proporţie limitată Dacă se va gacircndi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme a creşte şi a avansa icircntr-o icircntreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi icircncredere Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei icircntreprinderi Există adesea bariere care icircmpiedică promovarea internă

Prin selecţia cadrelor icircntreprinderea pune bazele viitorului său In acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise Arthur Rock celebrul fondator al McDonaldrsquos recunoaşte gacircndindu-se la trecut că practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am ales greşit colaboratorii Trebuie alocat mult timp lucru care adesea nu se face pentru a determina de ce oameni avem nevoie ţinacircnd cont de contextual strategic şi cultural ar trebui făcută icircn final o alegere nu neapărat a candidatului remarcabil ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii existente şi strategiei dorite Icircn ceea ce privesc posturile cheie esenţial este dacă persoanele respective se pot integra icircn ldquofamilia icircntreprinderiirdquo Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice ci şi de caracterul şi starea de spirit a persoanei Reciproc cultura şi mentalitatea icircntreprinderii trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism

Integrarea personaluluiPrimele experienţe icircntr-o icircntreprindere icircl marchează pe orice nou colaborator Primirea lui icircn

organizaţie poate fi privită atacirct la nivel informal (valorile reacţiile şi comportamentele pe care le observă) cacirct şi formal (dacă se organizează primirea sub forma unei luări icircn primire sau există ceva anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va colabora) In cadrul organizaţiei Tandem de exemplu orice nou venit primeşte o carte a fondatorului Jim Trybig icircn care sunt expuse convingerile fundamentale ale icircntreprinderii

Promovarea personalului şi gestiunea cariereiNu sunt rare cazurile icircn care o icircntreprindere este părăsită pentru că nu se icircntrevede nici un curs de

perfecţionare nici o posibilitate de promovare Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui 16

de asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor rotaţia posturilor delegarea de responsabilităţi suplimentare lărgirea competenţelor perfecţionări icircn străinătate)

Formarea continuă ar trebui să se realizeze icircn funcţie de strategie şi de cultură sensibilizacircnd angajaţii prin discuţii despre cultura icircntreprinderii lor icircn cadrul unor seminarii speciale

54 Cultura şi motivarea angajaţilorTeoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amacircndouă de

dimensiunea Individualism-Colectivism Icircn SUA motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi icircndeplini obligaţiile faţă de sine Termeni ca autoicircmplinire sau respect de sine se găsesc pe primele poziţii ale listei de factori motivaţionali Icircntr-o societate mai colectivistă oamenii icircncearcă icircn primul racircnd să-şi icircndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural Acesta ar putea fi familia dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către obiective mai importante instituţia sau ţara Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de icircmplinirea propriului eu sau de respectul de sine ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă icircn relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului Icircn literatura americană acest factor motivaţional nu apare

Icircn 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi cultură de tip ruşine şi cultură de tip vinovăţie distincţie similară cu impresie asupra celorlalţi respectiv respect de sine

Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate

Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza De aceea ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca icircn cazul icircn care aceasta nu-i incită cu nimic

Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei desprindem patru grupe de ţări adică patru tipuri de motivaţii

bull Ţările scandinave Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au aceeaşi caracteristică culturală indice scăzut la Controlul incertitudinii ndash cultură Feminină Li se potriveşte icircnainte de toate punerea icircn practică a unei motivări prin performanţe şi prin calitatea relaţiilor umane Acestor ţări le place să măsoare performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă

bull SUA Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină combinată cu un slab Control al incertituinii

Motivarea se face prin performanţe individuale sub forma obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale Aici regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland Maslow şi Herzberg

bull Japonia ţările germanofone Grecia cacircteva ţări latine şi ţările arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic al incertitudinii Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe siguranţa personală care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă intensă Aceste ţări au realizat o puternică creştere economică icircn perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland)

bull Franţa Spania Portugalia Yugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură feminină combinată cu un Control al incertitudinii puternic Pentru acest grup de ţări caracteristice sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă şi solidaritatea de grup este importantă chiar icircn raport cu binele individual

56 Cultura organizaţiei icircn sectorul serviciilor icircn RomacircniaIcircn cadrul companiilor internaţionale cultura naţională prin dimensiunile ei poate influenţa

puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate salariaţii pot fi motivaţi icircntr-o ţară de lucrul icircn echipă iar icircn altă ţară dimpotrivă de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism Colectivism) icircn acest caz cultura acţionacircnd asupra sistemului de motivare

Icircn Romacircnia studierea culturii organizaţiei se află la icircnceputuri icircn 1997 s-a făcut primul studiu pe baza unei cercetări la nivelul icircntreprinderilor din ţara noastră Rezultatele sunt caracteristice stării de tranziţie care şi-a pus amprenta pe mentalităţi valori atitudini dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate prin faptul că sunt trasate profiluri

17

de cultură pe baza situaţiei reale concrete a organizaţiilor romacircneşti profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex parţial invizibil şi de aceea foarte greu de observat Icircn cadrul culturii organizaţionale cultura managerială are un rol primordial direcţionacircnd promovarea anumitor valori comportamente care servesc obiectivelor companiei şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane

Intervenţia asupra culturii trebuie să icircnceapă cu un diagnostic al acesteia ajutacircndu-ne să ne dăm seama cum funcţionează icircntreprinderea pe care o analizăm De exemplu dacă am fi icircntrebaţi cacircnd ne punem pantalonii cu ce picior icircncepem cu stacircngul sau cu dreptul 90 dintre noi nu am şti să răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri aşa se icircntacircmplă şi icircn cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea icircn virtutea obişnuinţei icircntr-un anume fel de cele mai multe ori la icircntrebarea ldquoDe ce procedaţi aşardquo angajaţii vor răspunde ldquoPentru că aşa se fac lucrurile la noirdquo Icircnainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei - puţini erau icircn organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte (bdquocum fac un anume lucrurdquo) Cacircnd au fost angajaţi consultanţi aceştia s-au icircntrebat de ce organizaţia icircntacircmpină dificultăţi icircn anumite situaţii şi au icircnceput să observe cum se desfăşoară lucrurile icircn acele organizaţii S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a icircnceput să fie studiat şi luat icircn considerare icircn organizaţii

cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial ceea ce Jonglareademonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă icircn practică

Icircn servicii avacircnd icircn vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară culturile au unele trăsături specifice1048707 Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului1048707 Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact

cu clientul1048707 Munca icircn echipă1048707 Respectarea unor standarde reguli proceduri1048707 Controlul direct al angajaţilor de către şefi1048707 Comunicarea interpersonală este foarte importantă comunicarea client-angajat angajat-angajat

angajat-şef 1048707 Departamentele trebuie organizate icircn aşa fel icircncacirct să permită o comunicare uşoară rapidă şi

eficientă icircntre ele1048707 Salariile sunt mici deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali ca

atmosfera de lucru condiţiile de muncă oferite premieri şi evidenţieri pentru stimulareDe reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din Romacircnia nu se leagă icircn mod deosebit de

fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se icircntacircmplă icircn marile companii internaţionale istoricul nu este corelat cu managementul societăţii ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras de ce dotare dispune etc) Icircnsă trebuie reţinut că personalul şi icircndeosebi anagementul asigură personalizarea fiecărei societăţi icircn parte

Studierea culturii unei organizaţii va deveni icircn viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorileorganizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale Numai cnoscacircnd cultura unei organizaţii putem acţiona icircn concordanţă cu ea şi numai ţinacircnd cont de ea o putem schimba

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru ldquotraiul sănătosrdquo al organizaţiei

Icircntrucacirct icircndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există culturi ideale dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile

Pentru a schimba icircnsă o icircntreprindere romacircnească birocratică protejată şi izolată de clienţii săi icircntr-o icircntreprindere flexibilă disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp icircncredere şi perseverenţă Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este

18

icircnsoţit şi de schimbări la nivel structural In zadar se icircncearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate icircncă şapte sau opt nivele ierarhice

Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putacircnd dinamiza schimbarea dorită

Icircntreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensacircnd pe cei ce acţionează icircn concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte Este indispensabil de asemenea să se redefinească periodic poziţia să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri

Icircntrucacirct este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atacirct icircn planul metodei cacirct şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie

Pentru a interveni asupra culturii trebuie icircntotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din icircntreprindere icircntrucacirct fiecare caz este unic Nu există un tip universal valabil de cultură a icircntreprinderii Cultura nu poate fi cumpărată nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi Cultura icircntreprinderii este un sprijin icircn orientare esenţial pentru conducere şi angajaţi ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu

Cultura icircntreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei icircntreprinderii efectele ei nu sunt direct cuantificabile dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii Noţiunea de cultura organizaţiei tinde să fie inclusă tot mai des icircn studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului Pentru a reuşi icircn viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe icircndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă dar şi metode indirecte care pot influenţa comportamentele icircn special punerea icircn valoare sistematică a culturii icircntreprinderii

19

icircnalte practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile Astfel o cultură forte poate deveni rigidă sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant

Culturi negative se icircntacirclnesc de regulă icircn marile corporaţii Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa birocraţia centralizarea excesivă Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste ignoracircnd sau minimalizacircnd interesele clienţilor acţionarilor şi ale personalului Elita culturală promovează icircn general strategii inadecvate depăşite icircn comparaţie cu schimbările mediului

Managerii fracircnează orice schimbare icircn cadrul organizaţiei icircn special cele provenite din partea subordonaţilor Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre icircncredere altruism şi deschidere spre exteriorB După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedbackului

(clasificarea T Deal şi A Kennedy)Culturile ldquoMachordquo (a ldquotipului durrdquo)ndash se acceptă riscul ridicat este necesară o adaptare

imediată icircn funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni Icircntacirclnim astfel de culturi icircn departamente de poliţie chirurgi firme de consultanţă icircn management industria divertismentului Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale nu icircncurajează rezultatele de cooperare tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează

Culturile ldquoBet the Companyrdquo (Miza Companiei) ndash risc icircnalt reacţii lente Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice cu o evidentă micşorare a dinamismului In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic precum Boeing sau companii petroliere ca Shell care investesc icircn proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai tacircrziu Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o icircnaltă calitate totuşi reacţia lor icircnceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme

Culturile ldquoWord hard ndash Play hardrdquo (Cuvinte grele - Joc dur) cu un risc redus dar reacţii imediate favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor elegant Este cultura caracteristică organizaţiilor ldquode vacircnzărirdquo afaceri imobiliare companii de calculatoare bunuri de larg consum (McDonaldrsquos) Deşi sunt organizaţii de succes de multe ori tind să icircnlocuiască calitatea prin volum concentracircndu-se pe prezent mai mult decacirct pe viitor şi recurgacircnd la soluţii rapide şi locale atunci cacircnd apare o problemă7

Culturile ldquoProcesrdquo reacţii lente şi risc redus Este o cultură rigidă bazată pe reguli şi proceduri stricte Tipică băncilor companiilor de asigurări şi administraţiei publice Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi punctuali şi minuţioşi O importanţă deosebită este acordată poziţiilor ocupate şi titlurilor deţinute reflectacircnd structura ierarhică rigidă şi importanţa puterii deţinute icircntr-o anumită poziţie a organigramei Este o cultură eficientă atunci cacircnd se manifestă icircntr-un mediu cunoscut şi previzibil dar sunt incapabile să reacţioneze rapid sunt lipsite de viziune şi soluţii creative

Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie (Clasificarea Quinn amp

McGrath) conform concepţiei că icircntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri ldquocu valoarerdquo precum fapte idei permisiuni acordate Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie icircntrucacirct determină statutul indivizilor sau grupurilor puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut Mai mult decacirct atacirct aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă valorile dominante din organizaţie

Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţi de diferenţiere a tipurilor de culturi

Cultura raţională - piaţa icircn cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea ldquoŞefulrdquo este icircn mod cert implicat icircn această organizaţie iar autoritatea lui se bazează pe competenţă

6

Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantată prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante

ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativaCultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi

achiziţionarea resurselorAutoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu

sprijinul valorilor existente Icircn asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate

Valorile ce susţin cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitateaCultura consensului - clanul este specifică firmelor japonezePerformanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea

aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membri ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi

Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru tipuriCultura putere (tip pacircnză de păianjen) are următoarele caracteristici este specifică

organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor Cultura rol (tip templu) are caracteristicile este specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice apar subculturi icircn departamente specializate care formează şi coloanele pe care se sprijină templul valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectful procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templului Este un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

Cultura sarcină (tip reţea) are următoarele caracteristicidistribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi professional al indivizilor

personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control nivel ridicat de responsabilitate

Cultura persoană (tip roi) are caracteristicile este specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţiilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului

7

individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizi care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadre universitare

E In funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un character puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membri ai familiei tatăl este cel care dirijează orice mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

Turnul Eiffel relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de arbitrare a conflictelor

Racheta Teleghidată relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat

Cloşca relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F In funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) regăsim patru tipuri de culturi organizaţionaleEchipa de baseball este un tip de cultură regăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit

icircntreprinzător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti

Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip ldquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru această organizaţie este

ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35

8

ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echipă managerială şi-a icircnceput cariera ca şoferi curieri funcţionari sau ldquomanagement traineerdquo Culturi de tip club includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata etc

Academia Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club In cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a devein experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze la producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experienţei profesionale şi pe icircnţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la mari producători de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte puţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o (13 H Mintzberg J Quinn R James op cit p 67-84) evoluţie ciclică (boom-decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

4 Formarea funcţiile şi utilitatea culturii organizaţionale41 Formarea culturii organizaţionaleFormarea culturii se realizeazăa) Procesele sociodinamiceProcesele sociodinamice cer timp pentru a avea locEle sunt icircn mod particular mai clare icircn grupurile de talie mică Un grup ia naştere datorită

asemănării indivizilor icircntr-o situaţie dată Aceşti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate atitudine stil etc)

Reuniţi icircn grup şi puşi icircntr-o situaţie nouă pentru ei aceştia vor fi obligaţi să renunţe (parţial) la obiceiurile lor la modurile de a face la roluri şi la atitudini abordate cu alte ocazii Obligaţi să coopereze ei trebuie să găsească mijloace de supravieţuire şi muncind icircmpreună să resolve probleme cum ar fi

icircmpărţirea puterii şi a autorităţiiicircmpărţirea rolurilor şi stabilirea relaţiilor dintre părţistabilirea gradului de deschidere către schimbare (faţă de gradul de stabilitate)condiţiile de supravieţuire de rezistenţă icircn timp de dezvoltare a grupului şi de integrare de noi

membrib) Rolul fondatorilor şi conducătorilor (procesele de leadership)Dacă cultura este icircntotdeauna construită icircn mod colectiv anumite persoane pot avea o contribuţie

predominantă aceştia sunt fondatorii şi leaderii care dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura au putere şisau intervin la icircnceputul proceselor iau decizii marcante şi au puterea de a-şi impune alegerea făcută

Sunt fireşte icircn atenţia celorlalţi membri ai organizaţiei prin comportamentele lor prin ceea ce fac cuvintele lor sunt interpretate le sunt deduse intenţiile şi astfel iau naştere reguli şi apar modelele

9

Chiar dacă este conştient sau nu leaderul este un rdquoexemplurdquo icircn sensul că orice comportament al lui are o semnificaţie pentru ceilalţi Se aşteaptă ca leaderul să fie cel care acţionează icircn situaţii neclare situaţii noi excepţionale grave In sfacircrşit conducătorul are puterea de a sancţiona şi selecta indivizii

Rezultă din toate acestea că personalitatea conducătorului şi stilul său de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii icircntreprinderii In acelaşi timp nu putem considera că această influenţă este unilaterală icircn mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului dar şi membrii organizaţiei reacţionează la cultură Elaborată de către conducător cultura nu rămacircne o simplă descriere

Termenul de ldquoelaboratărdquo trebuie precizat că nu implică faptul că managerul icircşi măsoară toate acţiunile sale icircn funcţie de impactul lor asupra culturii Putem chiar avansa ideea că uneori comportamentul conducătorului poate avea un impact asupra culturii mai mare decacirct a intenţionat

c) Cultura şi icircnvăţarea (procesele de icircnvăţare)Icircn interacţiunile cu mediul cărora le corespund şi interacţiuni icircn interiorul organizaţiei cultura

am văzut joacă un rol dinamic important pentru că ea constituie un ansamblu de cunoştinţe şi informaţii stocate sub forme diverse (credinţe norme mituri obiceiuri imagini etc) Icircn acest ansamblu membrii găsesc tot ce este esenţial din ceea ce ei au nevoie pentru a-şi rezolva problemele şi a-şi desfăşura munca

Icircn studierea formării culturii rămacircne să ne icircntrebăm de ce şi cum anumite elemente sunt icircnglobate icircn şi prin cultură icircn timp ce altele sunt ignorate uitate sau icircnlăturate

Această interpretare este rezultată din experienţă care arată că icircn realitate informaţiile pot să fie sau să nu fie stocate Nu ne interesează acum dacă acest lucru este voit sau nu impus sau nu raţional sau nu Este vorba numai de acţiunile care au legătură directă cu organizaţia Interpretarea poate produce diferite tipuri de informaţii sentimente (ce produc plăcere eliberare) percepţii (de genul comparaţiilor A este ca şi B B este diferit de C) de legătură cauză ndash efect (dacă A atunci B) principii de acţiune (niciodată A icircntotdeauna B) etc

O organizaţie tacircnără ştie puţine lucruri despre ea icircnsăşi şi despre lumea care o icircnconjoară Prin acţiunile sale prin experienţa pe care o trăieşte prin interpretările pe care le face ea va acumula informaţii le va selecţiona şi va stoca ceea ce i se potriveşte ceea ce pare că va adduce rezultate pozitive sau conform aşteptărilor ceea ce este confirmat de realitate

Cultura se dezvoltă astfel după un proces de icircnvăţare şi icircşi va consolida o manieră de icircnvăţare după anumite tehnici In acest sens cultura depinde de mediul icircn care se formează procesul său de icircnvăţare şi de istoria acumulată icircn relaţiile sale cu mediul Aceasta explică faptul că putem găsi asemănări icircntre icircntreprinderi care sunt plasate icircn contexte similare Cultura organizaţiei poate de altfel să se formeze icircntr-o cultură foarte vastă de la care să preia elemente importante cultura locală sau cultura ocupaţiei de exemplu

Icircn final toată evoluţia semnificativă a culturii poate depinde şi de structura de putere pe care se sprijină In eventualitatea unei răsturnări de putere a grupului dominant aceasta va influenţa şi procesul de icircnvăţare

Icircn concluzie deţinătorii de putere din organizaţie sunt ldquopurtătorii de cuvacircntrdquo ai culturii icircntreprinderii Acceptaţi de ea ei au acceptat-o la racircndul lor icircmbogăţind-o cu credinţele pe care ei le susţin şi antrenacircnd mituri şi obiceiuri ce se vor perpetua

42 Funcţiile culturii organizaţionaleCultura condiţionează adesea acţiunea avacircnd prin funcţiile sale efecte pe termen lung şi scurt

astfel pe termen scurt cultura organizaţională este un cod care permite membrilor organizaţiei să icircnţeleagă lumea care icirci icircnconjoară şi să acţioneze corect iar pe termen lung cultura realizează o adaptare şi o integrare dinamică care reglează raporturile organizaţiei cu mediul său şi relaţiile interne dintre membri asiguracircnd coerenţa internă şi externă a organizaţiei

Cultura dă individului un fel de ldquoechipament mentalrdquo care icirci permite să ldquopună ordinerdquo icircn complexitatea care icircl icircnconjoară să găsească regularităţi şi deci să reducă incertitudinea cu care este confruntat Acestldquoechipament mentalrdquo funcţionează ca un cod ce condiţionează indivizii şi

10

comportamentele lor dacircndu-le elementele necesare pentru a discerne pentru a acţiona şi pentru a judeca

A discerne Primul efect al acestui cod este de a condiţiona percepţia indivizilor Cultura semnalează ce este important şi ce nu este ce trebuie să fie obiectul unei atenţii vigilente şi ce poate să fie observat numai cu un ochi la ce ne putem aştepta şi ce trebuie să ne surprindă ce este normal şi ce nu este Percepţia contribuie de asemenea la orientarea selectivă a atenţiei indivizilor

Dar percepţia nu icircnseamnă numai detectare ea este de asemenea o interpretare Individul găseşte icircn cultură grile de interpretare sisteme explicative teorii care icirci permit să icircnţeleagă ce se petrece icircn jurul lui icircn organizaţie şi icircn afara ei Ca orice cod codul culturii va fi judecat icircn funcţie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie să o sesizeze

Cum se efectuează această orientare a percepţiei Pentru icircnceput este mobilizată experienţa acumulată de organizaţie şi este transmisă tuturor membrilor săi sub forme diverse reguli implicite sau explicite evocarea unor acţiuni precedente comparaţii şi analogii icircnvăţăminte trase din succese sau eşecuri anterioarePercepţia mobilizează de asemenea reprezentări şi imagini colective

Valorile şi credinţele din organizaţie contribuie evident la orientarea percepţiilor nu numai retrospectiv dar şi prospectiv alimentacircnd previziunile şi anticipările făcute de organizaţie

A acţiona Al doilea efect al codificării culturale este generat de comportamente adică de a indica membrilor organizaţiei cum să acţioneze

La un prim nivel apare ca o ldquoprogramarerdquo prin care indivizii asociază răspunsuri gata pregătite la problemele lor deci percepţia icircnsăşi ar fi codificată Exemple de astfel de efecte de ldquoprogramarerdquo sunt numeroase icircn aspectele cotidiene ale vieţii sociale din organizaţie maniera de a se icircmbrăca de a se exprima de a se comporta Deciziile curente pot fi condiţionate de aceste obiceiuri de exemplu care este icircntacircrzierea tolerabilă faţă de o cerere a unui client

Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare icircn cazul deciziilor neobişnuite cacircnd regulile normale şi principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile Cum se va proceda icircn cazul unei contradicţii (cererea unui client important este incompatibilă cu o regulă internă) Dar icircn cazul unei situaţii excepţionale (caz neprevăzut absenţa unui responsabil abilitat urgenţăhellip) Cultura conţine informaţii icircntotdeauna disponibile care sunt mai generale şi suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversităţi de circumstanţe Ea furnizează deci răspunsuri sau indicaţii pentru a construi răspunsuri adaptate situaţiilor neobişnuite Aceste informaţii sunt stocate icircn credinţe norme şi tabuuri dar şi icircn ldquoistorii edificatoarerdquo icircn ldquocoduri moralerdquo şi icircn comportamente ale unor ldquoeroirdquo ai organizaţiei Aceste istorii furnizează precedente analogii care pot ajuta la rezolvarea situaţiilor problematice

A judeca Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente şi pentru indiviziComportamentele neregulate sau surprinzătoare abaterile inovaţiile vor fi de asemenea

confruntate cu informaţiile stocate icircn cultură Dacă sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent şi istoriile şi va contribui la precizarea credinţelor şi normelor credinţele inspiră comportamente care la racircndul lor vor duce la precizarea unor credinţe

Similar anumite cuvinte pot acoperi accepţiuni foarte diferite de aceea utilizarea lor este adesea generalizată De exemplu ce icircnţelegem printr-un angajat ldquodinamicrdquo pacircnă la ce punct vom accepta icircn organizaţie că dinamismul este obişnuit

Cultura oferă criterii de judecată care nu figurează icircn descrierea posturilor a fişelor de evaluare sau a tabelelor de bord Ea permite judecarea conformării individului la cultură la caracterele dorite vor fi analizate diferenţele şi el va fi judecat dacă comportamentul lui este tolerabil sau nu dacă este interesant sau nu

43 Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturiiCunoaşterea culturii organizaţionale efectuarea unor comparaţii icircntre culturile diferitelor

organizaţii sau părţi de organizaţii ne vor fi utile laTestarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu strategiilor stabilite pentru viitorIdentificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural dintre parteneri icircn cazul fuzionărilor şi al

achiziţiilorEvaluarea dezvoltării culturilor organizaţionale icircn timp

11

Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facemIcircnţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii care se integrează icircn grupul de muncăPrin faptul că există icircntr-o organizaţie cultura prezintă importanţă sub mai multe aspecte

dintre care patru par să aibă o relevanţă deosebităa) Cultura este un element determinant icircn schimbarea mentalităţiiNecesitatea schimbării modului de gacircndire al personalului determină icircntreprinderile să se apropie

de cultură icircn situaţii de genulIcircntreprinderi care admit că descentralizarea practică frecventă icircn ultimul timp nu se poate limita

la măsuri juridice şi de organizare dar aceasta cere ca toate persoanele implicate să icircşi schimbe orientările fuziunilor participărilor şi cooperărilor tot mai des icircntacirclnite astăzi icircntreprinderilor care s-au dezvoltat rapid trecacircnd de la stadiul familial la cel de mare icircntreprindere şi care se văd ameninţate de pericolul de a-şi vedea personalul că nu se identifică cu icircntreprinderea icircntreprinderi care văd o nouă direcţie şi icircntrevăd că au nevoie de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă pacircnă icircn acel moment etc

b) Cultura este un element cheie icircn conducerea strategicăUrmătoarele elemente sunt relevante din acest punct de vedere cultura icircntreprinderii este

icircncorporată icircn dezvoltarea strategiei cacircnd se va icircncerca punerea icircn evidenţă a variantelor strategice realiste şi realizabile O cultură care posedă o amprentă specifică constituie fundamentul unei afirmări pe termen lung icircn cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care ea le implică cultura organizaţională joacă un rol capital icircn cadrul controlului sunt studiate modificările de comportament necesare noii strategii acesta se realizează printr-un audit al culturii icircntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management Icircntreprinderile cacircştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi motivat Cultura organizaţiei crează un context pozitiv şi stabileşte bazele unei icircnţelegeri ce poate face din icircntreprindere o cacircştigătoare O cultură de icircntreprindere forte ne va permite să evităm măcar o parte din problemele de organizare de gestiune şi control şi deci cheltuieli administrative mai mici Ea va permite conducătorilor să ia decizii cu o mai mare siguranţă

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru Persoanele care muncesc icircntr-o icircntreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei Existenţa normelor culturale este baza identificării şi angajamentului personal

Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise ci numai afirmate şi sunt determinante pentru viaţa icircntreprinderii Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dacă s-ar gacircndi foarte mult asupra manierei de acţiune

Cultura icircntreprinderii lor le dă siguranţa de care au nevoie icircn luarea deciziilor Cacircnd fiecare ştie ceea ce este şi ceea ce convine deciziile se iau uşor şi fără dubii Ceea ce este icircn conformitate cu identitatea icircntreprinderii este acceptat de toţi cu mare entuziasm

Cultura icircntreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează asimilarea noilor veniţi Aceştia urmează să facă cunoştinţă cu cultura icircntreprinderii să trăiască icircn conformitate cu ea şi să fie integraţi icircn icircntreprindere şi acceptaţi de toţi Cultura icircntreprinderii face să se nască un sentiment de securitate şi apartenenţă la o comunitate

Cultura organizaţiei creează un sens şi un mod de identificare pentru fiecare persoană care se angajează Ea asigură ca şi punct de reper unitatea acţiunii membrilor săi

5 Cultura organizaţională ndash variabilă de managementDiversitatea tot mai mare a lumii organizaţionale cuplată cu ritmul crescut al schimbărilor pe care

le suferă mediu ambiant aduc noi cerinţe şi probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaţiei iar aceştia deseori nu sunt pregătiţi să facă faţă icircn mod corespunzător situaţiei

Icircn cazul unui manager expatriat de exemplu marea lui problemă sunt diferenţele sau similarităţile dintre ţara de origine şi cea a filialei sau icircntr-o negociere reprezentanţii localnici au obiceiul să treacă direct la afaceri sau mai icircntacirci au loc o serie de activităţi sociale Poziţia lor iniţială este o ofertă autentică sau doar o abatere nefirească de la nivelul cu care vor fi de acord Managerul

12

trebuie să aibă capacitatea de a se integra sau cel puţin să poată lucra eficient icircn cadrul culturii locale

51 Relaţia cultură organizaţională ndash cultură naţionalăNu putem neglija relaţiei dintre cultura naţională şi cea organizaţională Succesul economiei

japoneze de la sfacircrşitul anilor rsquo70 şi icircnceputul anilor rsquo80 concomitent cu declinul dominaţiei economice americane a condus la icircncercarea de a găsi o explicaţie plauzibilă pentru diferenţele evidente de productivitate şi de succes comercial dintre cele două ţări (Meek 1988) Ouchi (1981) a descoperit că aceste diferenţe organizaţionale corespund cadrului culturilor naţionale şi a argumentat că unele caracteristici ale managementului japonez icircn special cea privitoare la strategiile de resurse umane pot fi adaptate la firmele americane Pentru Ouchi legătura existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este crucială Aceste cercetări au fost popularizate de către ldquoExcellence

Unul din studiile care se referă direct la relaţia existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este cel condus de Hofstede şi colectivul (1990) Ei aduc icircn discuţie faptul că latura culturală naţională şi cea organizaţională derivă din surse diferite Cultura naţională icircn viziunea lor cuprinde un set de orientări relativ difuze apărute ca valori primare formate la icircnceputul vieţii icircn cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale care operează icircncă de la icircnceputul copilăriei Deşi există valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaţional totuşi icircn acest caz dimensiunea culturală este bazată aici pe practici de muncă icircnsuşite icircn organizaţie icircn special prin intermediul unor procese sociale care acţionează mai tacircrziu icircn viaţa individului Hofstede şi colectivul postulează existenţa unui nivel cultural care interferează nivelul ocupaţional care este influenţat atacirct de valori cacirct şi de practici

Omul de ştiinţă Geert Hofstede15 a adresat icircntrebări legate de muncă unui număr de 116000 de angajaţi ai IBM localizaţi icircn 40 de ţări (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite) Au participat practic toţi angajaţii de la muncitori la directori

Analizacircnd rezultatele Hofstede a descoperit patru apoi cinci dimensiuni de bază icircn lungul cărora valorile legate de muncă variau icircn cadrul diferitelor culturi

Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii distanţa faţă de putere - gradul icircn care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii

distanţa mare (Mexic Filipine) icircn cadrul căreia inegalitatea este acceptată ca fiind naturală superiorii sunt inaccesibili diferenţele faţă de putere sunt subliniate

distanţa mică (Danemarca Israel Austria) icircn cadrul căreia inegalitatea este minimizată superiorii sunt accesibili diferenţelor de putere nu li se acordă mare importanţă

Individualism versus colectivismsocietăţile individualiste (SUA Australia Marea Britanie Canada) subliniază independenţa

iniţiativa individuală intimitateasocietăţile colectiviste (Venezuela Columbia Pakistan) sunt cele care favorizează

interdependenţa loialitatea faţă de familie am intelessau clanMasculinitate versus feminitateculturi masculine (Japonia Mexic Austria) sunt culturi ce diferenţiază clar rolurile sexelor

sprijină dominaţia bărbaţilor subliniază performanţa economicăculturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce acceptă diferite roluri sexelor subliniază

egalitatea sexelor accentuează calitatea vieţiiEvitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului măsura icircn care oamenii se simt

inconfortabil icircn situaţii nesigure şi ambigue)evitarea puternică (Japonia Grecia Portugalia) in cadrul căreia sunt accentuate regulile

eglementările munca din greu conformitatea siguranţaevitarea slaba (Singapore Danemarca Suedia) in cadrul căreia persoanele sunt puţin preocupate

de reguli conformitate securitate munca din greu nu e privită ca o virtuteOrientarea pe termen lungscurt (dinamismul confucianist)

13

culturile cu o orientare pe termen lung (China Hong Kong Taiwan Japonia) subliniază stăruinţa perseverenţa chibzuinţa atenţie faţă de diferenţele de poziţie

culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA Canada M Britanie Zimbabwe Nigeria) accentuează feminitatea stabilitatea personală o bună reputaţie fineţea socială

Folosind aceeaşi metodologie utilizată şi icircn ldquoCulturersquos Consequencesrdquo (1980) cercetătorii au icircncercat să extragă caracteristicile de bază ale culturii organizaţionale dintr-un sondaj de 20 de unităţi din 10 organizaţii din Danemarca şi Olanda Rezultatele obţinute (Hofstede şi colectivul 1990 Hofstede 1991) aduc icircn discuţie existenţa a şase dimensiuni practici care descriu cadrul cultural organizaţional (vezi Anexa 3)

52 Managementul culturii la nivel microeconomicOrganizaţiile şi managementul au văzut icircn dezvoltarea culturii o perspectivă de soluţionare a

problemelor concrete ce apăruseră icircn cadrul activităţilor desfăşurate icircn anii lsquo80 Succesul fenomenal al cărţii ldquo Preţul excelenţeirdquo popularizează noţiunea de cultură şi pătrunderea acestei noţiuni icircn discursurile şi practicile managerilor Toate acestea au făcut din cultură o temă centrală a managementului Pe lacircngă faptul că devine un fenomen la modă şi de aspectul său comercial ideea de cultură oferă specialiştilor şi practicienilor din management o pacircrghie suplimentară de acţiune icircn cadrul organizaţiilor

Icircnţeleasă ca o variabilă de management noţiunea de cultură organizaţională lămureşte icircn zilele noastre probleme de adaptare strategică şi de managementul resurselor umane ca şi evoluţii economice tehnologice şi ale societăţii dacircndu-le o anumită claritate

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi1048707 misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn

fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)1048707 vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul

pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)1048707 importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal

importanţa funcţiilor diverşilor vice - preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)1048707 modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul

echitabil sau favoritismul privilegiile respectful pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remuneraţia echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

Cultura organizaţională1048707 rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi

posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)1048707 criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere(vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii

etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)1048707 organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă

punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)1048707 stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor

comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

14

1048707 procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)1048707 circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi

sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)1048707 tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate

icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)1048707 contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi

de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)1048707 modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis

preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)1048707 evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată

cum se folosesc rezultatele)1048707 identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi

politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

In plus multe culturi organizaţionale icircşi dezvoltă un vocabulary specializat şi o gamă largă de simboluri şi ritualuri pe care membrii personalul trebuie să le utilizeze şi să le respecte dacă nu vor să fie consideraţi ca străini de către colegii lor

53 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umaneBrewster17 icircn 1993 a propus un model european de MRU care recunoaşte explicit diferenţele

instituţionale dintre Europa şi SUA icircn relaţiile angajaţilor Această distincţie nu e desigur o propunere cu totul nouă Aşa cum remarca Pieper18 bdquonaţiunile industrializate din vest au dezvoltat abordări caracteristice ale MRU care icircntr-adevăr indică unele similarităţi dar sunt diferite deseori contradictorii din multe puncte de vedere Se pare că icircn practică nu există un singur concept universal de MRUrdquo

Pieper merge mai departe sugeracircnd că dimensiunea crucial discriminatorie care contează pentru diferenţe este gradul icircn care culturile sunt icircn termenii lui Hofstede colective sau individualiste Aceasta are implicaţii severe asupra modurilor icircn care indivizii se aşteaptă să fie conduşi şi asupra reacţiei lor la practicile de management

Clark (1996) concluzionează că icircn cazul naţiunilor europene există 3 elemente comune de MRU care depăşesc graniţele naţionale

bull recunoaşterea importanţei Resurselor Umane ca sursă a avantajului competitivbull delegarea responsabilităţii pentru Resursele Umane icircntreprinderii şisau managerilor din

domeniubull integrarea şi consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane şi a strategiei generaleIcircn timp ce aceste 3 principii de bază pot fi aplicate cacirctorva naţiuni europene mediile sociale pe

care ele le conţin expun icircncă importante diferenţe culturale şi instituţionale Deşi există dovada convergenţei unor noţiuni de MRU a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică icircnţelegerea contextelor culturale şi instituţionale ale diferitelor popoare De exemplu puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei orientări mai individualiste spre problemele de compensare şi relaţiile dintre angajaţi şi conducere icircn timp ce cultura feminină din Olanda descurajează angajaţii olandezi icircn acceptarea practicilor laquo dure raquo de MRU Icircn Franţa prezenţa puternicilor angajaţi-proprietari restracircnge descentralizarea funcţiilor MRU

Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală ndash şi de aceea cel mai probabil să ridice resentimente cacircnd sunt ignorate aceste influenţe ndash este evaluarea performanţei Odată cu expansiunea continuă a organizaţiilor globale şi cererea concomitentă pentru directori internaţionali experimentaţi angajarea corectă de manageri şi potenţiali manageri străini devine o funcţie importantă a MRU Icircnţelegerea a ceea ce cuprinde o performanţă bună variază icircncă de la o cultură la alta

15

Aceste contraste dintre societăţi icircn funcţiile MRU pun adevărate probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU icircntr-o organizaţie globală Există numeroase probleme implicate icircn cercetare pentru o politică internaţională efectivă de MRU Unul dintre determinanţii importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior

Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta icircn privinţa managementului internaţional al RU adaptivul exportivul şi integrativul (S Taylor şi colaboratorii)

Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale şi mai mult interesate de adaptarea la practicile locale Organizaţiile cu o atitudine exportivă faţă de MRU accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor

Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă icircn interiorul căreia sunt aplicate standardele locale Evident orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările culturale ale ţării de origine Se va aştepta de exemplu ca icircntr-o ţară unde universalismul este apreciat o abordare exportivă să fie mult mai obişnuită

Elemente de gestiune a resurselor umaneLa nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de

gestiune a resurselor umane previziunea necesarului de personal recrutarea şi selecţia cadrelor integrarea personalului promovarea personalului şi gestiunea carierei principiile şi sistemele de gestiune a personalului

Previziunea necesarului de personalPreviziunea icircncadrării cu personal este de importanţă strategică şi este indispensabilă chiar dacă

este vorba de promovare internă (angajaţii rămacircn fideli unei icircntreprinderi icircn care ştiu că au şanse de promovare) Previziunea necesarului trebuie să se facă icircn raport cu nevoile strategice şi culturale dar şi icircn funcţie de potenţialul şi performanţele profesionale ale resurselor umane existente şi necesare Alte aspecte precum vacircrsta interesul dorinţe cerere şi ofertă pot fi luate de asemenea icircn considerare

Recrutarea şi selecţia cadrelorIcircn măsura icircn care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea internă şi numai cacircnd aceasta nu

este posibilă vom apela la recrutarea externă Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decacirct icircntr-o proporţie limitată Dacă se va gacircndi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme a creşte şi a avansa icircntr-o icircntreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi icircncredere Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei icircntreprinderi Există adesea bariere care icircmpiedică promovarea internă

Prin selecţia cadrelor icircntreprinderea pune bazele viitorului său In acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise Arthur Rock celebrul fondator al McDonaldrsquos recunoaşte gacircndindu-se la trecut că practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am ales greşit colaboratorii Trebuie alocat mult timp lucru care adesea nu se face pentru a determina de ce oameni avem nevoie ţinacircnd cont de contextual strategic şi cultural ar trebui făcută icircn final o alegere nu neapărat a candidatului remarcabil ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii existente şi strategiei dorite Icircn ceea ce privesc posturile cheie esenţial este dacă persoanele respective se pot integra icircn ldquofamilia icircntreprinderiirdquo Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice ci şi de caracterul şi starea de spirit a persoanei Reciproc cultura şi mentalitatea icircntreprinderii trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism

Integrarea personaluluiPrimele experienţe icircntr-o icircntreprindere icircl marchează pe orice nou colaborator Primirea lui icircn

organizaţie poate fi privită atacirct la nivel informal (valorile reacţiile şi comportamentele pe care le observă) cacirct şi formal (dacă se organizează primirea sub forma unei luări icircn primire sau există ceva anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va colabora) In cadrul organizaţiei Tandem de exemplu orice nou venit primeşte o carte a fondatorului Jim Trybig icircn care sunt expuse convingerile fundamentale ale icircntreprinderii

Promovarea personalului şi gestiunea cariereiNu sunt rare cazurile icircn care o icircntreprindere este părăsită pentru că nu se icircntrevede nici un curs de

perfecţionare nici o posibilitate de promovare Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui 16

de asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor rotaţia posturilor delegarea de responsabilităţi suplimentare lărgirea competenţelor perfecţionări icircn străinătate)

Formarea continuă ar trebui să se realizeze icircn funcţie de strategie şi de cultură sensibilizacircnd angajaţii prin discuţii despre cultura icircntreprinderii lor icircn cadrul unor seminarii speciale

54 Cultura şi motivarea angajaţilorTeoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amacircndouă de

dimensiunea Individualism-Colectivism Icircn SUA motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi icircndeplini obligaţiile faţă de sine Termeni ca autoicircmplinire sau respect de sine se găsesc pe primele poziţii ale listei de factori motivaţionali Icircntr-o societate mai colectivistă oamenii icircncearcă icircn primul racircnd să-şi icircndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural Acesta ar putea fi familia dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către obiective mai importante instituţia sau ţara Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de icircmplinirea propriului eu sau de respectul de sine ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă icircn relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului Icircn literatura americană acest factor motivaţional nu apare

Icircn 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi cultură de tip ruşine şi cultură de tip vinovăţie distincţie similară cu impresie asupra celorlalţi respectiv respect de sine

Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate

Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza De aceea ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca icircn cazul icircn care aceasta nu-i incită cu nimic

Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei desprindem patru grupe de ţări adică patru tipuri de motivaţii

bull Ţările scandinave Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au aceeaşi caracteristică culturală indice scăzut la Controlul incertitudinii ndash cultură Feminină Li se potriveşte icircnainte de toate punerea icircn practică a unei motivări prin performanţe şi prin calitatea relaţiilor umane Acestor ţări le place să măsoare performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă

bull SUA Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină combinată cu un slab Control al incertituinii

Motivarea se face prin performanţe individuale sub forma obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale Aici regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland Maslow şi Herzberg

bull Japonia ţările germanofone Grecia cacircteva ţări latine şi ţările arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic al incertitudinii Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe siguranţa personală care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă intensă Aceste ţări au realizat o puternică creştere economică icircn perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland)

bull Franţa Spania Portugalia Yugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură feminină combinată cu un Control al incertitudinii puternic Pentru acest grup de ţări caracteristice sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă şi solidaritatea de grup este importantă chiar icircn raport cu binele individual

56 Cultura organizaţiei icircn sectorul serviciilor icircn RomacircniaIcircn cadrul companiilor internaţionale cultura naţională prin dimensiunile ei poate influenţa

puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate salariaţii pot fi motivaţi icircntr-o ţară de lucrul icircn echipă iar icircn altă ţară dimpotrivă de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism Colectivism) icircn acest caz cultura acţionacircnd asupra sistemului de motivare

Icircn Romacircnia studierea culturii organizaţiei se află la icircnceputuri icircn 1997 s-a făcut primul studiu pe baza unei cercetări la nivelul icircntreprinderilor din ţara noastră Rezultatele sunt caracteristice stării de tranziţie care şi-a pus amprenta pe mentalităţi valori atitudini dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate prin faptul că sunt trasate profiluri

17

de cultură pe baza situaţiei reale concrete a organizaţiilor romacircneşti profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex parţial invizibil şi de aceea foarte greu de observat Icircn cadrul culturii organizaţionale cultura managerială are un rol primordial direcţionacircnd promovarea anumitor valori comportamente care servesc obiectivelor companiei şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane

Intervenţia asupra culturii trebuie să icircnceapă cu un diagnostic al acesteia ajutacircndu-ne să ne dăm seama cum funcţionează icircntreprinderea pe care o analizăm De exemplu dacă am fi icircntrebaţi cacircnd ne punem pantalonii cu ce picior icircncepem cu stacircngul sau cu dreptul 90 dintre noi nu am şti să răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri aşa se icircntacircmplă şi icircn cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea icircn virtutea obişnuinţei icircntr-un anume fel de cele mai multe ori la icircntrebarea ldquoDe ce procedaţi aşardquo angajaţii vor răspunde ldquoPentru că aşa se fac lucrurile la noirdquo Icircnainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei - puţini erau icircn organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte (bdquocum fac un anume lucrurdquo) Cacircnd au fost angajaţi consultanţi aceştia s-au icircntrebat de ce organizaţia icircntacircmpină dificultăţi icircn anumite situaţii şi au icircnceput să observe cum se desfăşoară lucrurile icircn acele organizaţii S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a icircnceput să fie studiat şi luat icircn considerare icircn organizaţii

cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial ceea ce Jonglareademonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă icircn practică

Icircn servicii avacircnd icircn vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară culturile au unele trăsături specifice1048707 Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului1048707 Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact

cu clientul1048707 Munca icircn echipă1048707 Respectarea unor standarde reguli proceduri1048707 Controlul direct al angajaţilor de către şefi1048707 Comunicarea interpersonală este foarte importantă comunicarea client-angajat angajat-angajat

angajat-şef 1048707 Departamentele trebuie organizate icircn aşa fel icircncacirct să permită o comunicare uşoară rapidă şi

eficientă icircntre ele1048707 Salariile sunt mici deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali ca

atmosfera de lucru condiţiile de muncă oferite premieri şi evidenţieri pentru stimulareDe reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din Romacircnia nu se leagă icircn mod deosebit de

fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se icircntacircmplă icircn marile companii internaţionale istoricul nu este corelat cu managementul societăţii ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras de ce dotare dispune etc) Icircnsă trebuie reţinut că personalul şi icircndeosebi anagementul asigură personalizarea fiecărei societăţi icircn parte

Studierea culturii unei organizaţii va deveni icircn viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorileorganizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale Numai cnoscacircnd cultura unei organizaţii putem acţiona icircn concordanţă cu ea şi numai ţinacircnd cont de ea o putem schimba

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru ldquotraiul sănătosrdquo al organizaţiei

Icircntrucacirct icircndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există culturi ideale dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile

Pentru a schimba icircnsă o icircntreprindere romacircnească birocratică protejată şi izolată de clienţii săi icircntr-o icircntreprindere flexibilă disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp icircncredere şi perseverenţă Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este

18

icircnsoţit şi de schimbări la nivel structural In zadar se icircncearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate icircncă şapte sau opt nivele ierarhice

Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putacircnd dinamiza schimbarea dorită

Icircntreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensacircnd pe cei ce acţionează icircn concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte Este indispensabil de asemenea să se redefinească periodic poziţia să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri

Icircntrucacirct este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atacirct icircn planul metodei cacirct şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie

Pentru a interveni asupra culturii trebuie icircntotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din icircntreprindere icircntrucacirct fiecare caz este unic Nu există un tip universal valabil de cultură a icircntreprinderii Cultura nu poate fi cumpărată nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi Cultura icircntreprinderii este un sprijin icircn orientare esenţial pentru conducere şi angajaţi ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu

Cultura icircntreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei icircntreprinderii efectele ei nu sunt direct cuantificabile dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii Noţiunea de cultura organizaţiei tinde să fie inclusă tot mai des icircn studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului Pentru a reuşi icircn viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe icircndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă dar şi metode indirecte care pot influenţa comportamentele icircn special punerea icircn valoare sistematică a culturii icircntreprinderii

19

Stilul de conducere practicat este unul directiv orientat către obiective iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantată prin clauze contractuale Angajaţii sunt apreciaţi icircn funcţie de rezultatele concrete fiind icircncurajaţi către o orientare spre realizări Valorile dominante

ale acestei organizaţii sunt agresivitatea sacircrguinţa şi iniţiativaCultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă creşterea suportul exterior şi

achiziţionarea resurselorAutoritatea este deţinută pe baza carismei a puterii de influenţă iar puterea este exercitată cu

sprijinul valorilor existente Icircn asemenea organizaţii deciziile sunt rezultatul intuiţiei liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad icircnalt de risc iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei Membrii sunt evaluaţi mai curacircnd potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus decacirct după rezultate

Valorile ce susţin cultura ideologică sunt adaptabilitatea autonomia şi creativitateaCultura consensului - clanul este specifică firmelor japonezePerformanţa este evaluată icircn funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului Autoritatea

aparţine membrilor organizaţiei iar puterea este exercitată icircn funcţie de statutul informal Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes Angajaţii susţin deciziile adoptate icircntrucacirct au participat la stabilirea lor Indivizii sunt apreciaţi icircn funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membri ai organizaţiei una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie Valorile primordiale ale organizaţiei sunt cinstea manierele integritatea morală şi egalitatea socială

Cultura ierarhică ndash ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor icircntr-un climat de stabilitate şi control In aceste organizaţii autoritatea stă icircn reguli iar puterea este exercitată de specialişti Deciziile au la bază analize detaliate iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi

Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte adaptarea la valorile organizaţiei asiguracircndu-le securitate Valorile dominante icircn cultura ierarhică sunt logica supunerea ordinea şi formalismul

După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru tipuriCultura putere (tip pacircnză de păianjen) are următoarele caracteristici este specifică

organizaţiilor mici sindicatelor organismelor politice atrage oameni icircnclinaţi spre putere deciziile vin de la centru valori promovate performanţele individuale egocentrismul rezistenţa fizică şi psihică concepţie ldquoScopul scuză mijloacelerdquo atmosferă aspră dură ritualuri de umilire diferenţiere degradare rareori se icircntacirclnesc situaţiile integratoare reuşitele sunt icircnsoţite de un nivel scăzut de satisfacţie fluctuaţia crescută a personalului Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor Cultura rol (tip templu) are caracteristicile este specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice apar subculturi icircn departamente specializate care formează şi coloanele pe care se sprijină templul valorile şi perspectivele date de ldquoacoperişulrdquo templului sunt clare exprimate icircn scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare disciplină respectful procedurilor regulamente de ordine interioară perspective individuale restracircnse şi legate de icircndeplinirea unui rol specializat promovare lentă atmosferă relativ calmă protectoare pentru indivizi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ritualuri mai puţin cele de integrare mai frecvente cele de diferenţiere care marchează diferenţe de statut icircntre ldquoacoperişrdquo şi coloanele templului Este un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase ele fie vor aspira către sursa de putere fie vor părăsi organizaţia

Cultura sarcină (tip reţea) are următoarele caracteristicidistribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi professional al indivizilor

personalul beneficiază de autonomie icircn alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor valori promovate creativitatea lucrul icircn echipă realizarea obiectivelor comune icircnaintea celor individuale perspective la nivelul rezultatelor obţinute concepţii de bază icircncrederea icircn om icircn capacitatea de creativitate autodirijare şi control nivel ridicat de responsabilitate

Cultura persoană (tip roi) are caracteristicile este specifică barourilor de avocaţi firmelor de consultanţă asociaţiilor de artişti plastici arhitecţi designeri firmelor de publicitate este rar icircntacirclnită rolul central individul structurile organizaţiilor sunt puse icircn slujba intereselor individului

7

individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizi care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadre universitare

E In funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un character puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membri ai familiei tatăl este cel care dirijează orice mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

Turnul Eiffel relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de arbitrare a conflictelor

Racheta Teleghidată relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat

Cloşca relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F In funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) regăsim patru tipuri de culturi organizaţionaleEchipa de baseball este un tip de cultură regăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit

icircntreprinzător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti

Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip ldquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru această organizaţie este

ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35

8

ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echipă managerială şi-a icircnceput cariera ca şoferi curieri funcţionari sau ldquomanagement traineerdquo Culturi de tip club includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata etc

Academia Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club In cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a devein experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze la producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experienţei profesionale şi pe icircnţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la mari producători de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte puţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o (13 H Mintzberg J Quinn R James op cit p 67-84) evoluţie ciclică (boom-decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

4 Formarea funcţiile şi utilitatea culturii organizaţionale41 Formarea culturii organizaţionaleFormarea culturii se realizeazăa) Procesele sociodinamiceProcesele sociodinamice cer timp pentru a avea locEle sunt icircn mod particular mai clare icircn grupurile de talie mică Un grup ia naştere datorită

asemănării indivizilor icircntr-o situaţie dată Aceşti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate atitudine stil etc)

Reuniţi icircn grup şi puşi icircntr-o situaţie nouă pentru ei aceştia vor fi obligaţi să renunţe (parţial) la obiceiurile lor la modurile de a face la roluri şi la atitudini abordate cu alte ocazii Obligaţi să coopereze ei trebuie să găsească mijloace de supravieţuire şi muncind icircmpreună să resolve probleme cum ar fi

icircmpărţirea puterii şi a autorităţiiicircmpărţirea rolurilor şi stabilirea relaţiilor dintre părţistabilirea gradului de deschidere către schimbare (faţă de gradul de stabilitate)condiţiile de supravieţuire de rezistenţă icircn timp de dezvoltare a grupului şi de integrare de noi

membrib) Rolul fondatorilor şi conducătorilor (procesele de leadership)Dacă cultura este icircntotdeauna construită icircn mod colectiv anumite persoane pot avea o contribuţie

predominantă aceştia sunt fondatorii şi leaderii care dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura au putere şisau intervin la icircnceputul proceselor iau decizii marcante şi au puterea de a-şi impune alegerea făcută

Sunt fireşte icircn atenţia celorlalţi membri ai organizaţiei prin comportamentele lor prin ceea ce fac cuvintele lor sunt interpretate le sunt deduse intenţiile şi astfel iau naştere reguli şi apar modelele

9

Chiar dacă este conştient sau nu leaderul este un rdquoexemplurdquo icircn sensul că orice comportament al lui are o semnificaţie pentru ceilalţi Se aşteaptă ca leaderul să fie cel care acţionează icircn situaţii neclare situaţii noi excepţionale grave In sfacircrşit conducătorul are puterea de a sancţiona şi selecta indivizii

Rezultă din toate acestea că personalitatea conducătorului şi stilul său de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii icircntreprinderii In acelaşi timp nu putem considera că această influenţă este unilaterală icircn mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului dar şi membrii organizaţiei reacţionează la cultură Elaborată de către conducător cultura nu rămacircne o simplă descriere

Termenul de ldquoelaboratărdquo trebuie precizat că nu implică faptul că managerul icircşi măsoară toate acţiunile sale icircn funcţie de impactul lor asupra culturii Putem chiar avansa ideea că uneori comportamentul conducătorului poate avea un impact asupra culturii mai mare decacirct a intenţionat

c) Cultura şi icircnvăţarea (procesele de icircnvăţare)Icircn interacţiunile cu mediul cărora le corespund şi interacţiuni icircn interiorul organizaţiei cultura

am văzut joacă un rol dinamic important pentru că ea constituie un ansamblu de cunoştinţe şi informaţii stocate sub forme diverse (credinţe norme mituri obiceiuri imagini etc) Icircn acest ansamblu membrii găsesc tot ce este esenţial din ceea ce ei au nevoie pentru a-şi rezolva problemele şi a-şi desfăşura munca

Icircn studierea formării culturii rămacircne să ne icircntrebăm de ce şi cum anumite elemente sunt icircnglobate icircn şi prin cultură icircn timp ce altele sunt ignorate uitate sau icircnlăturate

Această interpretare este rezultată din experienţă care arată că icircn realitate informaţiile pot să fie sau să nu fie stocate Nu ne interesează acum dacă acest lucru este voit sau nu impus sau nu raţional sau nu Este vorba numai de acţiunile care au legătură directă cu organizaţia Interpretarea poate produce diferite tipuri de informaţii sentimente (ce produc plăcere eliberare) percepţii (de genul comparaţiilor A este ca şi B B este diferit de C) de legătură cauză ndash efect (dacă A atunci B) principii de acţiune (niciodată A icircntotdeauna B) etc

O organizaţie tacircnără ştie puţine lucruri despre ea icircnsăşi şi despre lumea care o icircnconjoară Prin acţiunile sale prin experienţa pe care o trăieşte prin interpretările pe care le face ea va acumula informaţii le va selecţiona şi va stoca ceea ce i se potriveşte ceea ce pare că va adduce rezultate pozitive sau conform aşteptărilor ceea ce este confirmat de realitate

Cultura se dezvoltă astfel după un proces de icircnvăţare şi icircşi va consolida o manieră de icircnvăţare după anumite tehnici In acest sens cultura depinde de mediul icircn care se formează procesul său de icircnvăţare şi de istoria acumulată icircn relaţiile sale cu mediul Aceasta explică faptul că putem găsi asemănări icircntre icircntreprinderi care sunt plasate icircn contexte similare Cultura organizaţiei poate de altfel să se formeze icircntr-o cultură foarte vastă de la care să preia elemente importante cultura locală sau cultura ocupaţiei de exemplu

Icircn final toată evoluţia semnificativă a culturii poate depinde şi de structura de putere pe care se sprijină In eventualitatea unei răsturnări de putere a grupului dominant aceasta va influenţa şi procesul de icircnvăţare

Icircn concluzie deţinătorii de putere din organizaţie sunt ldquopurtătorii de cuvacircntrdquo ai culturii icircntreprinderii Acceptaţi de ea ei au acceptat-o la racircndul lor icircmbogăţind-o cu credinţele pe care ei le susţin şi antrenacircnd mituri şi obiceiuri ce se vor perpetua

42 Funcţiile culturii organizaţionaleCultura condiţionează adesea acţiunea avacircnd prin funcţiile sale efecte pe termen lung şi scurt

astfel pe termen scurt cultura organizaţională este un cod care permite membrilor organizaţiei să icircnţeleagă lumea care icirci icircnconjoară şi să acţioneze corect iar pe termen lung cultura realizează o adaptare şi o integrare dinamică care reglează raporturile organizaţiei cu mediul său şi relaţiile interne dintre membri asiguracircnd coerenţa internă şi externă a organizaţiei

Cultura dă individului un fel de ldquoechipament mentalrdquo care icirci permite să ldquopună ordinerdquo icircn complexitatea care icircl icircnconjoară să găsească regularităţi şi deci să reducă incertitudinea cu care este confruntat Acestldquoechipament mentalrdquo funcţionează ca un cod ce condiţionează indivizii şi

10

comportamentele lor dacircndu-le elementele necesare pentru a discerne pentru a acţiona şi pentru a judeca

A discerne Primul efect al acestui cod este de a condiţiona percepţia indivizilor Cultura semnalează ce este important şi ce nu este ce trebuie să fie obiectul unei atenţii vigilente şi ce poate să fie observat numai cu un ochi la ce ne putem aştepta şi ce trebuie să ne surprindă ce este normal şi ce nu este Percepţia contribuie de asemenea la orientarea selectivă a atenţiei indivizilor

Dar percepţia nu icircnseamnă numai detectare ea este de asemenea o interpretare Individul găseşte icircn cultură grile de interpretare sisteme explicative teorii care icirci permit să icircnţeleagă ce se petrece icircn jurul lui icircn organizaţie şi icircn afara ei Ca orice cod codul culturii va fi judecat icircn funcţie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie să o sesizeze

Cum se efectuează această orientare a percepţiei Pentru icircnceput este mobilizată experienţa acumulată de organizaţie şi este transmisă tuturor membrilor săi sub forme diverse reguli implicite sau explicite evocarea unor acţiuni precedente comparaţii şi analogii icircnvăţăminte trase din succese sau eşecuri anterioarePercepţia mobilizează de asemenea reprezentări şi imagini colective

Valorile şi credinţele din organizaţie contribuie evident la orientarea percepţiilor nu numai retrospectiv dar şi prospectiv alimentacircnd previziunile şi anticipările făcute de organizaţie

A acţiona Al doilea efect al codificării culturale este generat de comportamente adică de a indica membrilor organizaţiei cum să acţioneze

La un prim nivel apare ca o ldquoprogramarerdquo prin care indivizii asociază răspunsuri gata pregătite la problemele lor deci percepţia icircnsăşi ar fi codificată Exemple de astfel de efecte de ldquoprogramarerdquo sunt numeroase icircn aspectele cotidiene ale vieţii sociale din organizaţie maniera de a se icircmbrăca de a se exprima de a se comporta Deciziile curente pot fi condiţionate de aceste obiceiuri de exemplu care este icircntacircrzierea tolerabilă faţă de o cerere a unui client

Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare icircn cazul deciziilor neobişnuite cacircnd regulile normale şi principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile Cum se va proceda icircn cazul unei contradicţii (cererea unui client important este incompatibilă cu o regulă internă) Dar icircn cazul unei situaţii excepţionale (caz neprevăzut absenţa unui responsabil abilitat urgenţăhellip) Cultura conţine informaţii icircntotdeauna disponibile care sunt mai generale şi suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversităţi de circumstanţe Ea furnizează deci răspunsuri sau indicaţii pentru a construi răspunsuri adaptate situaţiilor neobişnuite Aceste informaţii sunt stocate icircn credinţe norme şi tabuuri dar şi icircn ldquoistorii edificatoarerdquo icircn ldquocoduri moralerdquo şi icircn comportamente ale unor ldquoeroirdquo ai organizaţiei Aceste istorii furnizează precedente analogii care pot ajuta la rezolvarea situaţiilor problematice

A judeca Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente şi pentru indiviziComportamentele neregulate sau surprinzătoare abaterile inovaţiile vor fi de asemenea

confruntate cu informaţiile stocate icircn cultură Dacă sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent şi istoriile şi va contribui la precizarea credinţelor şi normelor credinţele inspiră comportamente care la racircndul lor vor duce la precizarea unor credinţe

Similar anumite cuvinte pot acoperi accepţiuni foarte diferite de aceea utilizarea lor este adesea generalizată De exemplu ce icircnţelegem printr-un angajat ldquodinamicrdquo pacircnă la ce punct vom accepta icircn organizaţie că dinamismul este obişnuit

Cultura oferă criterii de judecată care nu figurează icircn descrierea posturilor a fişelor de evaluare sau a tabelelor de bord Ea permite judecarea conformării individului la cultură la caracterele dorite vor fi analizate diferenţele şi el va fi judecat dacă comportamentul lui este tolerabil sau nu dacă este interesant sau nu

43 Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturiiCunoaşterea culturii organizaţionale efectuarea unor comparaţii icircntre culturile diferitelor

organizaţii sau părţi de organizaţii ne vor fi utile laTestarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu strategiilor stabilite pentru viitorIdentificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural dintre parteneri icircn cazul fuzionărilor şi al

achiziţiilorEvaluarea dezvoltării culturilor organizaţionale icircn timp

11

Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facemIcircnţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii care se integrează icircn grupul de muncăPrin faptul că există icircntr-o organizaţie cultura prezintă importanţă sub mai multe aspecte

dintre care patru par să aibă o relevanţă deosebităa) Cultura este un element determinant icircn schimbarea mentalităţiiNecesitatea schimbării modului de gacircndire al personalului determină icircntreprinderile să se apropie

de cultură icircn situaţii de genulIcircntreprinderi care admit că descentralizarea practică frecventă icircn ultimul timp nu se poate limita

la măsuri juridice şi de organizare dar aceasta cere ca toate persoanele implicate să icircşi schimbe orientările fuziunilor participărilor şi cooperărilor tot mai des icircntacirclnite astăzi icircntreprinderilor care s-au dezvoltat rapid trecacircnd de la stadiul familial la cel de mare icircntreprindere şi care se văd ameninţate de pericolul de a-şi vedea personalul că nu se identifică cu icircntreprinderea icircntreprinderi care văd o nouă direcţie şi icircntrevăd că au nevoie de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă pacircnă icircn acel moment etc

b) Cultura este un element cheie icircn conducerea strategicăUrmătoarele elemente sunt relevante din acest punct de vedere cultura icircntreprinderii este

icircncorporată icircn dezvoltarea strategiei cacircnd se va icircncerca punerea icircn evidenţă a variantelor strategice realiste şi realizabile O cultură care posedă o amprentă specifică constituie fundamentul unei afirmări pe termen lung icircn cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care ea le implică cultura organizaţională joacă un rol capital icircn cadrul controlului sunt studiate modificările de comportament necesare noii strategii acesta se realizează printr-un audit al culturii icircntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management Icircntreprinderile cacircştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi motivat Cultura organizaţiei crează un context pozitiv şi stabileşte bazele unei icircnţelegeri ce poate face din icircntreprindere o cacircştigătoare O cultură de icircntreprindere forte ne va permite să evităm măcar o parte din problemele de organizare de gestiune şi control şi deci cheltuieli administrative mai mici Ea va permite conducătorilor să ia decizii cu o mai mare siguranţă

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru Persoanele care muncesc icircntr-o icircntreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei Existenţa normelor culturale este baza identificării şi angajamentului personal

Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise ci numai afirmate şi sunt determinante pentru viaţa icircntreprinderii Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dacă s-ar gacircndi foarte mult asupra manierei de acţiune

Cultura icircntreprinderii lor le dă siguranţa de care au nevoie icircn luarea deciziilor Cacircnd fiecare ştie ceea ce este şi ceea ce convine deciziile se iau uşor şi fără dubii Ceea ce este icircn conformitate cu identitatea icircntreprinderii este acceptat de toţi cu mare entuziasm

Cultura icircntreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează asimilarea noilor veniţi Aceştia urmează să facă cunoştinţă cu cultura icircntreprinderii să trăiască icircn conformitate cu ea şi să fie integraţi icircn icircntreprindere şi acceptaţi de toţi Cultura icircntreprinderii face să se nască un sentiment de securitate şi apartenenţă la o comunitate

Cultura organizaţiei creează un sens şi un mod de identificare pentru fiecare persoană care se angajează Ea asigură ca şi punct de reper unitatea acţiunii membrilor săi

5 Cultura organizaţională ndash variabilă de managementDiversitatea tot mai mare a lumii organizaţionale cuplată cu ritmul crescut al schimbărilor pe care

le suferă mediu ambiant aduc noi cerinţe şi probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaţiei iar aceştia deseori nu sunt pregătiţi să facă faţă icircn mod corespunzător situaţiei

Icircn cazul unui manager expatriat de exemplu marea lui problemă sunt diferenţele sau similarităţile dintre ţara de origine şi cea a filialei sau icircntr-o negociere reprezentanţii localnici au obiceiul să treacă direct la afaceri sau mai icircntacirci au loc o serie de activităţi sociale Poziţia lor iniţială este o ofertă autentică sau doar o abatere nefirească de la nivelul cu care vor fi de acord Managerul

12

trebuie să aibă capacitatea de a se integra sau cel puţin să poată lucra eficient icircn cadrul culturii locale

51 Relaţia cultură organizaţională ndash cultură naţionalăNu putem neglija relaţiei dintre cultura naţională şi cea organizaţională Succesul economiei

japoneze de la sfacircrşitul anilor rsquo70 şi icircnceputul anilor rsquo80 concomitent cu declinul dominaţiei economice americane a condus la icircncercarea de a găsi o explicaţie plauzibilă pentru diferenţele evidente de productivitate şi de succes comercial dintre cele două ţări (Meek 1988) Ouchi (1981) a descoperit că aceste diferenţe organizaţionale corespund cadrului culturilor naţionale şi a argumentat că unele caracteristici ale managementului japonez icircn special cea privitoare la strategiile de resurse umane pot fi adaptate la firmele americane Pentru Ouchi legătura existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este crucială Aceste cercetări au fost popularizate de către ldquoExcellence

Unul din studiile care se referă direct la relaţia existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este cel condus de Hofstede şi colectivul (1990) Ei aduc icircn discuţie faptul că latura culturală naţională şi cea organizaţională derivă din surse diferite Cultura naţională icircn viziunea lor cuprinde un set de orientări relativ difuze apărute ca valori primare formate la icircnceputul vieţii icircn cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale care operează icircncă de la icircnceputul copilăriei Deşi există valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaţional totuşi icircn acest caz dimensiunea culturală este bazată aici pe practici de muncă icircnsuşite icircn organizaţie icircn special prin intermediul unor procese sociale care acţionează mai tacircrziu icircn viaţa individului Hofstede şi colectivul postulează existenţa unui nivel cultural care interferează nivelul ocupaţional care este influenţat atacirct de valori cacirct şi de practici

Omul de ştiinţă Geert Hofstede15 a adresat icircntrebări legate de muncă unui număr de 116000 de angajaţi ai IBM localizaţi icircn 40 de ţări (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite) Au participat practic toţi angajaţii de la muncitori la directori

Analizacircnd rezultatele Hofstede a descoperit patru apoi cinci dimensiuni de bază icircn lungul cărora valorile legate de muncă variau icircn cadrul diferitelor culturi

Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii distanţa faţă de putere - gradul icircn care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii

distanţa mare (Mexic Filipine) icircn cadrul căreia inegalitatea este acceptată ca fiind naturală superiorii sunt inaccesibili diferenţele faţă de putere sunt subliniate

distanţa mică (Danemarca Israel Austria) icircn cadrul căreia inegalitatea este minimizată superiorii sunt accesibili diferenţelor de putere nu li se acordă mare importanţă

Individualism versus colectivismsocietăţile individualiste (SUA Australia Marea Britanie Canada) subliniază independenţa

iniţiativa individuală intimitateasocietăţile colectiviste (Venezuela Columbia Pakistan) sunt cele care favorizează

interdependenţa loialitatea faţă de familie am intelessau clanMasculinitate versus feminitateculturi masculine (Japonia Mexic Austria) sunt culturi ce diferenţiază clar rolurile sexelor

sprijină dominaţia bărbaţilor subliniază performanţa economicăculturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce acceptă diferite roluri sexelor subliniază

egalitatea sexelor accentuează calitatea vieţiiEvitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului măsura icircn care oamenii se simt

inconfortabil icircn situaţii nesigure şi ambigue)evitarea puternică (Japonia Grecia Portugalia) in cadrul căreia sunt accentuate regulile

eglementările munca din greu conformitatea siguranţaevitarea slaba (Singapore Danemarca Suedia) in cadrul căreia persoanele sunt puţin preocupate

de reguli conformitate securitate munca din greu nu e privită ca o virtuteOrientarea pe termen lungscurt (dinamismul confucianist)

13

culturile cu o orientare pe termen lung (China Hong Kong Taiwan Japonia) subliniază stăruinţa perseverenţa chibzuinţa atenţie faţă de diferenţele de poziţie

culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA Canada M Britanie Zimbabwe Nigeria) accentuează feminitatea stabilitatea personală o bună reputaţie fineţea socială

Folosind aceeaşi metodologie utilizată şi icircn ldquoCulturersquos Consequencesrdquo (1980) cercetătorii au icircncercat să extragă caracteristicile de bază ale culturii organizaţionale dintr-un sondaj de 20 de unităţi din 10 organizaţii din Danemarca şi Olanda Rezultatele obţinute (Hofstede şi colectivul 1990 Hofstede 1991) aduc icircn discuţie existenţa a şase dimensiuni practici care descriu cadrul cultural organizaţional (vezi Anexa 3)

52 Managementul culturii la nivel microeconomicOrganizaţiile şi managementul au văzut icircn dezvoltarea culturii o perspectivă de soluţionare a

problemelor concrete ce apăruseră icircn cadrul activităţilor desfăşurate icircn anii lsquo80 Succesul fenomenal al cărţii ldquo Preţul excelenţeirdquo popularizează noţiunea de cultură şi pătrunderea acestei noţiuni icircn discursurile şi practicile managerilor Toate acestea au făcut din cultură o temă centrală a managementului Pe lacircngă faptul că devine un fenomen la modă şi de aspectul său comercial ideea de cultură oferă specialiştilor şi practicienilor din management o pacircrghie suplimentară de acţiune icircn cadrul organizaţiilor

Icircnţeleasă ca o variabilă de management noţiunea de cultură organizaţională lămureşte icircn zilele noastre probleme de adaptare strategică şi de managementul resurselor umane ca şi evoluţii economice tehnologice şi ale societăţii dacircndu-le o anumită claritate

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi1048707 misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn

fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)1048707 vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul

pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)1048707 importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal

importanţa funcţiilor diverşilor vice - preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)1048707 modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul

echitabil sau favoritismul privilegiile respectful pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remuneraţia echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

Cultura organizaţională1048707 rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi

posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)1048707 criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere(vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii

etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)1048707 organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă

punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)1048707 stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor

comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

14

1048707 procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)1048707 circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi

sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)1048707 tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate

icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)1048707 contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi

de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)1048707 modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis

preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)1048707 evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată

cum se folosesc rezultatele)1048707 identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi

politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

In plus multe culturi organizaţionale icircşi dezvoltă un vocabulary specializat şi o gamă largă de simboluri şi ritualuri pe care membrii personalul trebuie să le utilizeze şi să le respecte dacă nu vor să fie consideraţi ca străini de către colegii lor

53 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umaneBrewster17 icircn 1993 a propus un model european de MRU care recunoaşte explicit diferenţele

instituţionale dintre Europa şi SUA icircn relaţiile angajaţilor Această distincţie nu e desigur o propunere cu totul nouă Aşa cum remarca Pieper18 bdquonaţiunile industrializate din vest au dezvoltat abordări caracteristice ale MRU care icircntr-adevăr indică unele similarităţi dar sunt diferite deseori contradictorii din multe puncte de vedere Se pare că icircn practică nu există un singur concept universal de MRUrdquo

Pieper merge mai departe sugeracircnd că dimensiunea crucial discriminatorie care contează pentru diferenţe este gradul icircn care culturile sunt icircn termenii lui Hofstede colective sau individualiste Aceasta are implicaţii severe asupra modurilor icircn care indivizii se aşteaptă să fie conduşi şi asupra reacţiei lor la practicile de management

Clark (1996) concluzionează că icircn cazul naţiunilor europene există 3 elemente comune de MRU care depăşesc graniţele naţionale

bull recunoaşterea importanţei Resurselor Umane ca sursă a avantajului competitivbull delegarea responsabilităţii pentru Resursele Umane icircntreprinderii şisau managerilor din

domeniubull integrarea şi consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane şi a strategiei generaleIcircn timp ce aceste 3 principii de bază pot fi aplicate cacirctorva naţiuni europene mediile sociale pe

care ele le conţin expun icircncă importante diferenţe culturale şi instituţionale Deşi există dovada convergenţei unor noţiuni de MRU a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică icircnţelegerea contextelor culturale şi instituţionale ale diferitelor popoare De exemplu puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei orientări mai individualiste spre problemele de compensare şi relaţiile dintre angajaţi şi conducere icircn timp ce cultura feminină din Olanda descurajează angajaţii olandezi icircn acceptarea practicilor laquo dure raquo de MRU Icircn Franţa prezenţa puternicilor angajaţi-proprietari restracircnge descentralizarea funcţiilor MRU

Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală ndash şi de aceea cel mai probabil să ridice resentimente cacircnd sunt ignorate aceste influenţe ndash este evaluarea performanţei Odată cu expansiunea continuă a organizaţiilor globale şi cererea concomitentă pentru directori internaţionali experimentaţi angajarea corectă de manageri şi potenţiali manageri străini devine o funcţie importantă a MRU Icircnţelegerea a ceea ce cuprinde o performanţă bună variază icircncă de la o cultură la alta

15

Aceste contraste dintre societăţi icircn funcţiile MRU pun adevărate probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU icircntr-o organizaţie globală Există numeroase probleme implicate icircn cercetare pentru o politică internaţională efectivă de MRU Unul dintre determinanţii importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior

Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta icircn privinţa managementului internaţional al RU adaptivul exportivul şi integrativul (S Taylor şi colaboratorii)

Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale şi mai mult interesate de adaptarea la practicile locale Organizaţiile cu o atitudine exportivă faţă de MRU accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor

Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă icircn interiorul căreia sunt aplicate standardele locale Evident orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările culturale ale ţării de origine Se va aştepta de exemplu ca icircntr-o ţară unde universalismul este apreciat o abordare exportivă să fie mult mai obişnuită

Elemente de gestiune a resurselor umaneLa nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de

gestiune a resurselor umane previziunea necesarului de personal recrutarea şi selecţia cadrelor integrarea personalului promovarea personalului şi gestiunea carierei principiile şi sistemele de gestiune a personalului

Previziunea necesarului de personalPreviziunea icircncadrării cu personal este de importanţă strategică şi este indispensabilă chiar dacă

este vorba de promovare internă (angajaţii rămacircn fideli unei icircntreprinderi icircn care ştiu că au şanse de promovare) Previziunea necesarului trebuie să se facă icircn raport cu nevoile strategice şi culturale dar şi icircn funcţie de potenţialul şi performanţele profesionale ale resurselor umane existente şi necesare Alte aspecte precum vacircrsta interesul dorinţe cerere şi ofertă pot fi luate de asemenea icircn considerare

Recrutarea şi selecţia cadrelorIcircn măsura icircn care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea internă şi numai cacircnd aceasta nu

este posibilă vom apela la recrutarea externă Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decacirct icircntr-o proporţie limitată Dacă se va gacircndi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme a creşte şi a avansa icircntr-o icircntreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi icircncredere Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei icircntreprinderi Există adesea bariere care icircmpiedică promovarea internă

Prin selecţia cadrelor icircntreprinderea pune bazele viitorului său In acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise Arthur Rock celebrul fondator al McDonaldrsquos recunoaşte gacircndindu-se la trecut că practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am ales greşit colaboratorii Trebuie alocat mult timp lucru care adesea nu se face pentru a determina de ce oameni avem nevoie ţinacircnd cont de contextual strategic şi cultural ar trebui făcută icircn final o alegere nu neapărat a candidatului remarcabil ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii existente şi strategiei dorite Icircn ceea ce privesc posturile cheie esenţial este dacă persoanele respective se pot integra icircn ldquofamilia icircntreprinderiirdquo Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice ci şi de caracterul şi starea de spirit a persoanei Reciproc cultura şi mentalitatea icircntreprinderii trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism

Integrarea personaluluiPrimele experienţe icircntr-o icircntreprindere icircl marchează pe orice nou colaborator Primirea lui icircn

organizaţie poate fi privită atacirct la nivel informal (valorile reacţiile şi comportamentele pe care le observă) cacirct şi formal (dacă se organizează primirea sub forma unei luări icircn primire sau există ceva anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va colabora) In cadrul organizaţiei Tandem de exemplu orice nou venit primeşte o carte a fondatorului Jim Trybig icircn care sunt expuse convingerile fundamentale ale icircntreprinderii

Promovarea personalului şi gestiunea cariereiNu sunt rare cazurile icircn care o icircntreprindere este părăsită pentru că nu se icircntrevede nici un curs de

perfecţionare nici o posibilitate de promovare Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui 16

de asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor rotaţia posturilor delegarea de responsabilităţi suplimentare lărgirea competenţelor perfecţionări icircn străinătate)

Formarea continuă ar trebui să se realizeze icircn funcţie de strategie şi de cultură sensibilizacircnd angajaţii prin discuţii despre cultura icircntreprinderii lor icircn cadrul unor seminarii speciale

54 Cultura şi motivarea angajaţilorTeoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amacircndouă de

dimensiunea Individualism-Colectivism Icircn SUA motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi icircndeplini obligaţiile faţă de sine Termeni ca autoicircmplinire sau respect de sine se găsesc pe primele poziţii ale listei de factori motivaţionali Icircntr-o societate mai colectivistă oamenii icircncearcă icircn primul racircnd să-şi icircndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural Acesta ar putea fi familia dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către obiective mai importante instituţia sau ţara Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de icircmplinirea propriului eu sau de respectul de sine ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă icircn relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului Icircn literatura americană acest factor motivaţional nu apare

Icircn 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi cultură de tip ruşine şi cultură de tip vinovăţie distincţie similară cu impresie asupra celorlalţi respectiv respect de sine

Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate

Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza De aceea ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca icircn cazul icircn care aceasta nu-i incită cu nimic

Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei desprindem patru grupe de ţări adică patru tipuri de motivaţii

bull Ţările scandinave Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au aceeaşi caracteristică culturală indice scăzut la Controlul incertitudinii ndash cultură Feminină Li se potriveşte icircnainte de toate punerea icircn practică a unei motivări prin performanţe şi prin calitatea relaţiilor umane Acestor ţări le place să măsoare performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă

bull SUA Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină combinată cu un slab Control al incertituinii

Motivarea se face prin performanţe individuale sub forma obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale Aici regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland Maslow şi Herzberg

bull Japonia ţările germanofone Grecia cacircteva ţări latine şi ţările arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic al incertitudinii Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe siguranţa personală care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă intensă Aceste ţări au realizat o puternică creştere economică icircn perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland)

bull Franţa Spania Portugalia Yugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură feminină combinată cu un Control al incertitudinii puternic Pentru acest grup de ţări caracteristice sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă şi solidaritatea de grup este importantă chiar icircn raport cu binele individual

56 Cultura organizaţiei icircn sectorul serviciilor icircn RomacircniaIcircn cadrul companiilor internaţionale cultura naţională prin dimensiunile ei poate influenţa

puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate salariaţii pot fi motivaţi icircntr-o ţară de lucrul icircn echipă iar icircn altă ţară dimpotrivă de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism Colectivism) icircn acest caz cultura acţionacircnd asupra sistemului de motivare

Icircn Romacircnia studierea culturii organizaţiei se află la icircnceputuri icircn 1997 s-a făcut primul studiu pe baza unei cercetări la nivelul icircntreprinderilor din ţara noastră Rezultatele sunt caracteristice stării de tranziţie care şi-a pus amprenta pe mentalităţi valori atitudini dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate prin faptul că sunt trasate profiluri

17

de cultură pe baza situaţiei reale concrete a organizaţiilor romacircneşti profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex parţial invizibil şi de aceea foarte greu de observat Icircn cadrul culturii organizaţionale cultura managerială are un rol primordial direcţionacircnd promovarea anumitor valori comportamente care servesc obiectivelor companiei şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane

Intervenţia asupra culturii trebuie să icircnceapă cu un diagnostic al acesteia ajutacircndu-ne să ne dăm seama cum funcţionează icircntreprinderea pe care o analizăm De exemplu dacă am fi icircntrebaţi cacircnd ne punem pantalonii cu ce picior icircncepem cu stacircngul sau cu dreptul 90 dintre noi nu am şti să răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri aşa se icircntacircmplă şi icircn cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea icircn virtutea obişnuinţei icircntr-un anume fel de cele mai multe ori la icircntrebarea ldquoDe ce procedaţi aşardquo angajaţii vor răspunde ldquoPentru că aşa se fac lucrurile la noirdquo Icircnainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei - puţini erau icircn organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte (bdquocum fac un anume lucrurdquo) Cacircnd au fost angajaţi consultanţi aceştia s-au icircntrebat de ce organizaţia icircntacircmpină dificultăţi icircn anumite situaţii şi au icircnceput să observe cum se desfăşoară lucrurile icircn acele organizaţii S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a icircnceput să fie studiat şi luat icircn considerare icircn organizaţii

cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial ceea ce Jonglareademonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă icircn practică

Icircn servicii avacircnd icircn vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară culturile au unele trăsături specifice1048707 Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului1048707 Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact

cu clientul1048707 Munca icircn echipă1048707 Respectarea unor standarde reguli proceduri1048707 Controlul direct al angajaţilor de către şefi1048707 Comunicarea interpersonală este foarte importantă comunicarea client-angajat angajat-angajat

angajat-şef 1048707 Departamentele trebuie organizate icircn aşa fel icircncacirct să permită o comunicare uşoară rapidă şi

eficientă icircntre ele1048707 Salariile sunt mici deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali ca

atmosfera de lucru condiţiile de muncă oferite premieri şi evidenţieri pentru stimulareDe reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din Romacircnia nu se leagă icircn mod deosebit de

fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se icircntacircmplă icircn marile companii internaţionale istoricul nu este corelat cu managementul societăţii ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras de ce dotare dispune etc) Icircnsă trebuie reţinut că personalul şi icircndeosebi anagementul asigură personalizarea fiecărei societăţi icircn parte

Studierea culturii unei organizaţii va deveni icircn viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorileorganizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale Numai cnoscacircnd cultura unei organizaţii putem acţiona icircn concordanţă cu ea şi numai ţinacircnd cont de ea o putem schimba

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru ldquotraiul sănătosrdquo al organizaţiei

Icircntrucacirct icircndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există culturi ideale dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile

Pentru a schimba icircnsă o icircntreprindere romacircnească birocratică protejată şi izolată de clienţii săi icircntr-o icircntreprindere flexibilă disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp icircncredere şi perseverenţă Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este

18

icircnsoţit şi de schimbări la nivel structural In zadar se icircncearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate icircncă şapte sau opt nivele ierarhice

Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putacircnd dinamiza schimbarea dorită

Icircntreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensacircnd pe cei ce acţionează icircn concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte Este indispensabil de asemenea să se redefinească periodic poziţia să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri

Icircntrucacirct este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atacirct icircn planul metodei cacirct şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie

Pentru a interveni asupra culturii trebuie icircntotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din icircntreprindere icircntrucacirct fiecare caz este unic Nu există un tip universal valabil de cultură a icircntreprinderii Cultura nu poate fi cumpărată nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi Cultura icircntreprinderii este un sprijin icircn orientare esenţial pentru conducere şi angajaţi ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu

Cultura icircntreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei icircntreprinderii efectele ei nu sunt direct cuantificabile dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii Noţiunea de cultura organizaţiei tinde să fie inclusă tot mai des icircn studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului Pentru a reuşi icircn viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe icircndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă dar şi metode indirecte care pot influenţa comportamentele icircn special punerea icircn valoare sistematică a culturii icircntreprinderii

19

individul poate oricacircnd părăsi organizaţia dar aceasta nu-l poate concedia concepţii autoritate profesională valori promovate performanţă individualism indiferenţa faţă de organizaţie membrii fac ldquoceea ce ştiu mai binerdquo ataşament redus faţă de organizaţie Acest tip de cultură există mai rar icircn stare pură dar indivizi care tind spre cultură de tip roi se icircntacirclnesc frecvent icircn cadrul altor culturi consultanţii din orice organizaţie arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale cadre universitare

E In funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi

Familia relaţiile dintre salariaţi sunt difuze autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui ce au un character puternic şi sunt apropiate de colectiv modul de gacircndire şi de formare este intuitiv global lateral şi icircn etape succesive indivizii sunt consideraţi membri ai familiei tatăl este cel care dirijează orice mişcare satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) ndash management subiectiv rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile ldquoa icircntinde şi celălalt obrazrdquo ldquo a nu pierde putereardquo ldquoa-i icircmpiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazulrdquo

Turnul Eiffel relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse autoritatea este atribuită celor mai importante roluri persoanele fiind distante dar foarte puternice modul de gacircndire şi formare este logic analitic vertical bazat pe un raţionament eficient indivizii sunt consideraţi ldquoresurse umanerdquo evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior ndash management prin descrierea postului a critica icircnseamnă a acuza iraţionalul icircn cazul icircn care nu există proceduri de arbitrare a conflictelor

Racheta Teleghidată relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic bazat pe obiective diverse autoritatea este dobacircndită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui icircn practică modul de gacircndire şi formare este bazat pe problemendashtemă profesional practic multidisciplinar indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbacircnd scopurile motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor icircn funcţie de performanţă ndash management prin obiective criticile sunt constructive se admite eroarea dar se corectează imediat

Cloşca relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane icircn cadrul unui proces colectiv de creaţie autoritatea este dobacircndită de cei care icircşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze modul de gacircndire şi formare este orientat pe proiect creativ spontan bazat pe inspiraţie indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie participarea la noi creaţii ndash management prin entuziasm critica are ca scop icircmbunătăţirea ideii creatoare nu se admite negarea

F In funcţie de tipul de personal care lucrează icircn organizaţie(Clasificarea Hellriegel Slocum amp Woodman) regăsim patru tipuri de culturi organizaţionaleEchipa de baseball este un tip de cultură regăsit icircn organizaţiile ce atrag persoane cu spirit

icircntreprinzător cu multă imaginaţie şi curaj icircn a-şi asuma riscuri Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie Riscul este deosebit de ridicat iar securitatea pe termen lung practic nu există Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi asemănător sportivilor profesionişti

Fluctuaţia de personal este ridicată cu angajaţii gata oricacircnd să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior Acest tip de cultură este adesea icircntacirclnit icircn agenţiile de publicitate firmele de consultanţă băncile de investiţii birouri de avocaţi şi firme de software

Clubul Este tipul de cultură icircn care o valoare mare au vacircrsta şi experienţa Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate Cultura de tip ldquoclubrdquo recompensează de asemenea loialitatea şi ataşamentul Caracteristic pentru această organizaţie este

ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică promovarea rapidă fiind rar icircntacirclnită De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri icircn organizaţie şi rămacircn aici timp de 35

8

ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echipă managerială şi-a icircnceput cariera ca şoferi curieri funcţionari sau ldquomanagement traineerdquo Culturi de tip club includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata etc

Academia Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club In cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a devein experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze la producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experienţei profesionale şi pe icircnţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la mari producători de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte puţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o (13 H Mintzberg J Quinn R James op cit p 67-84) evoluţie ciclică (boom-decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

4 Formarea funcţiile şi utilitatea culturii organizaţionale41 Formarea culturii organizaţionaleFormarea culturii se realizeazăa) Procesele sociodinamiceProcesele sociodinamice cer timp pentru a avea locEle sunt icircn mod particular mai clare icircn grupurile de talie mică Un grup ia naştere datorită

asemănării indivizilor icircntr-o situaţie dată Aceşti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate atitudine stil etc)

Reuniţi icircn grup şi puşi icircntr-o situaţie nouă pentru ei aceştia vor fi obligaţi să renunţe (parţial) la obiceiurile lor la modurile de a face la roluri şi la atitudini abordate cu alte ocazii Obligaţi să coopereze ei trebuie să găsească mijloace de supravieţuire şi muncind icircmpreună să resolve probleme cum ar fi

icircmpărţirea puterii şi a autorităţiiicircmpărţirea rolurilor şi stabilirea relaţiilor dintre părţistabilirea gradului de deschidere către schimbare (faţă de gradul de stabilitate)condiţiile de supravieţuire de rezistenţă icircn timp de dezvoltare a grupului şi de integrare de noi

membrib) Rolul fondatorilor şi conducătorilor (procesele de leadership)Dacă cultura este icircntotdeauna construită icircn mod colectiv anumite persoane pot avea o contribuţie

predominantă aceştia sunt fondatorii şi leaderii care dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura au putere şisau intervin la icircnceputul proceselor iau decizii marcante şi au puterea de a-şi impune alegerea făcută

Sunt fireşte icircn atenţia celorlalţi membri ai organizaţiei prin comportamentele lor prin ceea ce fac cuvintele lor sunt interpretate le sunt deduse intenţiile şi astfel iau naştere reguli şi apar modelele

9

Chiar dacă este conştient sau nu leaderul este un rdquoexemplurdquo icircn sensul că orice comportament al lui are o semnificaţie pentru ceilalţi Se aşteaptă ca leaderul să fie cel care acţionează icircn situaţii neclare situaţii noi excepţionale grave In sfacircrşit conducătorul are puterea de a sancţiona şi selecta indivizii

Rezultă din toate acestea că personalitatea conducătorului şi stilul său de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii icircntreprinderii In acelaşi timp nu putem considera că această influenţă este unilaterală icircn mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului dar şi membrii organizaţiei reacţionează la cultură Elaborată de către conducător cultura nu rămacircne o simplă descriere

Termenul de ldquoelaboratărdquo trebuie precizat că nu implică faptul că managerul icircşi măsoară toate acţiunile sale icircn funcţie de impactul lor asupra culturii Putem chiar avansa ideea că uneori comportamentul conducătorului poate avea un impact asupra culturii mai mare decacirct a intenţionat

c) Cultura şi icircnvăţarea (procesele de icircnvăţare)Icircn interacţiunile cu mediul cărora le corespund şi interacţiuni icircn interiorul organizaţiei cultura

am văzut joacă un rol dinamic important pentru că ea constituie un ansamblu de cunoştinţe şi informaţii stocate sub forme diverse (credinţe norme mituri obiceiuri imagini etc) Icircn acest ansamblu membrii găsesc tot ce este esenţial din ceea ce ei au nevoie pentru a-şi rezolva problemele şi a-şi desfăşura munca

Icircn studierea formării culturii rămacircne să ne icircntrebăm de ce şi cum anumite elemente sunt icircnglobate icircn şi prin cultură icircn timp ce altele sunt ignorate uitate sau icircnlăturate

Această interpretare este rezultată din experienţă care arată că icircn realitate informaţiile pot să fie sau să nu fie stocate Nu ne interesează acum dacă acest lucru este voit sau nu impus sau nu raţional sau nu Este vorba numai de acţiunile care au legătură directă cu organizaţia Interpretarea poate produce diferite tipuri de informaţii sentimente (ce produc plăcere eliberare) percepţii (de genul comparaţiilor A este ca şi B B este diferit de C) de legătură cauză ndash efect (dacă A atunci B) principii de acţiune (niciodată A icircntotdeauna B) etc

O organizaţie tacircnără ştie puţine lucruri despre ea icircnsăşi şi despre lumea care o icircnconjoară Prin acţiunile sale prin experienţa pe care o trăieşte prin interpretările pe care le face ea va acumula informaţii le va selecţiona şi va stoca ceea ce i se potriveşte ceea ce pare că va adduce rezultate pozitive sau conform aşteptărilor ceea ce este confirmat de realitate

Cultura se dezvoltă astfel după un proces de icircnvăţare şi icircşi va consolida o manieră de icircnvăţare după anumite tehnici In acest sens cultura depinde de mediul icircn care se formează procesul său de icircnvăţare şi de istoria acumulată icircn relaţiile sale cu mediul Aceasta explică faptul că putem găsi asemănări icircntre icircntreprinderi care sunt plasate icircn contexte similare Cultura organizaţiei poate de altfel să se formeze icircntr-o cultură foarte vastă de la care să preia elemente importante cultura locală sau cultura ocupaţiei de exemplu

Icircn final toată evoluţia semnificativă a culturii poate depinde şi de structura de putere pe care se sprijină In eventualitatea unei răsturnări de putere a grupului dominant aceasta va influenţa şi procesul de icircnvăţare

Icircn concluzie deţinătorii de putere din organizaţie sunt ldquopurtătorii de cuvacircntrdquo ai culturii icircntreprinderii Acceptaţi de ea ei au acceptat-o la racircndul lor icircmbogăţind-o cu credinţele pe care ei le susţin şi antrenacircnd mituri şi obiceiuri ce se vor perpetua

42 Funcţiile culturii organizaţionaleCultura condiţionează adesea acţiunea avacircnd prin funcţiile sale efecte pe termen lung şi scurt

astfel pe termen scurt cultura organizaţională este un cod care permite membrilor organizaţiei să icircnţeleagă lumea care icirci icircnconjoară şi să acţioneze corect iar pe termen lung cultura realizează o adaptare şi o integrare dinamică care reglează raporturile organizaţiei cu mediul său şi relaţiile interne dintre membri asiguracircnd coerenţa internă şi externă a organizaţiei

Cultura dă individului un fel de ldquoechipament mentalrdquo care icirci permite să ldquopună ordinerdquo icircn complexitatea care icircl icircnconjoară să găsească regularităţi şi deci să reducă incertitudinea cu care este confruntat Acestldquoechipament mentalrdquo funcţionează ca un cod ce condiţionează indivizii şi

10

comportamentele lor dacircndu-le elementele necesare pentru a discerne pentru a acţiona şi pentru a judeca

A discerne Primul efect al acestui cod este de a condiţiona percepţia indivizilor Cultura semnalează ce este important şi ce nu este ce trebuie să fie obiectul unei atenţii vigilente şi ce poate să fie observat numai cu un ochi la ce ne putem aştepta şi ce trebuie să ne surprindă ce este normal şi ce nu este Percepţia contribuie de asemenea la orientarea selectivă a atenţiei indivizilor

Dar percepţia nu icircnseamnă numai detectare ea este de asemenea o interpretare Individul găseşte icircn cultură grile de interpretare sisteme explicative teorii care icirci permit să icircnţeleagă ce se petrece icircn jurul lui icircn organizaţie şi icircn afara ei Ca orice cod codul culturii va fi judecat icircn funcţie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie să o sesizeze

Cum se efectuează această orientare a percepţiei Pentru icircnceput este mobilizată experienţa acumulată de organizaţie şi este transmisă tuturor membrilor săi sub forme diverse reguli implicite sau explicite evocarea unor acţiuni precedente comparaţii şi analogii icircnvăţăminte trase din succese sau eşecuri anterioarePercepţia mobilizează de asemenea reprezentări şi imagini colective

Valorile şi credinţele din organizaţie contribuie evident la orientarea percepţiilor nu numai retrospectiv dar şi prospectiv alimentacircnd previziunile şi anticipările făcute de organizaţie

A acţiona Al doilea efect al codificării culturale este generat de comportamente adică de a indica membrilor organizaţiei cum să acţioneze

La un prim nivel apare ca o ldquoprogramarerdquo prin care indivizii asociază răspunsuri gata pregătite la problemele lor deci percepţia icircnsăşi ar fi codificată Exemple de astfel de efecte de ldquoprogramarerdquo sunt numeroase icircn aspectele cotidiene ale vieţii sociale din organizaţie maniera de a se icircmbrăca de a se exprima de a se comporta Deciziile curente pot fi condiţionate de aceste obiceiuri de exemplu care este icircntacircrzierea tolerabilă faţă de o cerere a unui client

Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare icircn cazul deciziilor neobişnuite cacircnd regulile normale şi principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile Cum se va proceda icircn cazul unei contradicţii (cererea unui client important este incompatibilă cu o regulă internă) Dar icircn cazul unei situaţii excepţionale (caz neprevăzut absenţa unui responsabil abilitat urgenţăhellip) Cultura conţine informaţii icircntotdeauna disponibile care sunt mai generale şi suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversităţi de circumstanţe Ea furnizează deci răspunsuri sau indicaţii pentru a construi răspunsuri adaptate situaţiilor neobişnuite Aceste informaţii sunt stocate icircn credinţe norme şi tabuuri dar şi icircn ldquoistorii edificatoarerdquo icircn ldquocoduri moralerdquo şi icircn comportamente ale unor ldquoeroirdquo ai organizaţiei Aceste istorii furnizează precedente analogii care pot ajuta la rezolvarea situaţiilor problematice

A judeca Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente şi pentru indiviziComportamentele neregulate sau surprinzătoare abaterile inovaţiile vor fi de asemenea

confruntate cu informaţiile stocate icircn cultură Dacă sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent şi istoriile şi va contribui la precizarea credinţelor şi normelor credinţele inspiră comportamente care la racircndul lor vor duce la precizarea unor credinţe

Similar anumite cuvinte pot acoperi accepţiuni foarte diferite de aceea utilizarea lor este adesea generalizată De exemplu ce icircnţelegem printr-un angajat ldquodinamicrdquo pacircnă la ce punct vom accepta icircn organizaţie că dinamismul este obişnuit

Cultura oferă criterii de judecată care nu figurează icircn descrierea posturilor a fişelor de evaluare sau a tabelelor de bord Ea permite judecarea conformării individului la cultură la caracterele dorite vor fi analizate diferenţele şi el va fi judecat dacă comportamentul lui este tolerabil sau nu dacă este interesant sau nu

43 Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturiiCunoaşterea culturii organizaţionale efectuarea unor comparaţii icircntre culturile diferitelor

organizaţii sau părţi de organizaţii ne vor fi utile laTestarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu strategiilor stabilite pentru viitorIdentificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural dintre parteneri icircn cazul fuzionărilor şi al

achiziţiilorEvaluarea dezvoltării culturilor organizaţionale icircn timp

11

Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facemIcircnţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii care se integrează icircn grupul de muncăPrin faptul că există icircntr-o organizaţie cultura prezintă importanţă sub mai multe aspecte

dintre care patru par să aibă o relevanţă deosebităa) Cultura este un element determinant icircn schimbarea mentalităţiiNecesitatea schimbării modului de gacircndire al personalului determină icircntreprinderile să se apropie

de cultură icircn situaţii de genulIcircntreprinderi care admit că descentralizarea practică frecventă icircn ultimul timp nu se poate limita

la măsuri juridice şi de organizare dar aceasta cere ca toate persoanele implicate să icircşi schimbe orientările fuziunilor participărilor şi cooperărilor tot mai des icircntacirclnite astăzi icircntreprinderilor care s-au dezvoltat rapid trecacircnd de la stadiul familial la cel de mare icircntreprindere şi care se văd ameninţate de pericolul de a-şi vedea personalul că nu se identifică cu icircntreprinderea icircntreprinderi care văd o nouă direcţie şi icircntrevăd că au nevoie de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă pacircnă icircn acel moment etc

b) Cultura este un element cheie icircn conducerea strategicăUrmătoarele elemente sunt relevante din acest punct de vedere cultura icircntreprinderii este

icircncorporată icircn dezvoltarea strategiei cacircnd se va icircncerca punerea icircn evidenţă a variantelor strategice realiste şi realizabile O cultură care posedă o amprentă specifică constituie fundamentul unei afirmări pe termen lung icircn cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care ea le implică cultura organizaţională joacă un rol capital icircn cadrul controlului sunt studiate modificările de comportament necesare noii strategii acesta se realizează printr-un audit al culturii icircntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management Icircntreprinderile cacircştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi motivat Cultura organizaţiei crează un context pozitiv şi stabileşte bazele unei icircnţelegeri ce poate face din icircntreprindere o cacircştigătoare O cultură de icircntreprindere forte ne va permite să evităm măcar o parte din problemele de organizare de gestiune şi control şi deci cheltuieli administrative mai mici Ea va permite conducătorilor să ia decizii cu o mai mare siguranţă

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru Persoanele care muncesc icircntr-o icircntreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei Existenţa normelor culturale este baza identificării şi angajamentului personal

Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise ci numai afirmate şi sunt determinante pentru viaţa icircntreprinderii Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dacă s-ar gacircndi foarte mult asupra manierei de acţiune

Cultura icircntreprinderii lor le dă siguranţa de care au nevoie icircn luarea deciziilor Cacircnd fiecare ştie ceea ce este şi ceea ce convine deciziile se iau uşor şi fără dubii Ceea ce este icircn conformitate cu identitatea icircntreprinderii este acceptat de toţi cu mare entuziasm

Cultura icircntreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează asimilarea noilor veniţi Aceştia urmează să facă cunoştinţă cu cultura icircntreprinderii să trăiască icircn conformitate cu ea şi să fie integraţi icircn icircntreprindere şi acceptaţi de toţi Cultura icircntreprinderii face să se nască un sentiment de securitate şi apartenenţă la o comunitate

Cultura organizaţiei creează un sens şi un mod de identificare pentru fiecare persoană care se angajează Ea asigură ca şi punct de reper unitatea acţiunii membrilor săi

5 Cultura organizaţională ndash variabilă de managementDiversitatea tot mai mare a lumii organizaţionale cuplată cu ritmul crescut al schimbărilor pe care

le suferă mediu ambiant aduc noi cerinţe şi probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaţiei iar aceştia deseori nu sunt pregătiţi să facă faţă icircn mod corespunzător situaţiei

Icircn cazul unui manager expatriat de exemplu marea lui problemă sunt diferenţele sau similarităţile dintre ţara de origine şi cea a filialei sau icircntr-o negociere reprezentanţii localnici au obiceiul să treacă direct la afaceri sau mai icircntacirci au loc o serie de activităţi sociale Poziţia lor iniţială este o ofertă autentică sau doar o abatere nefirească de la nivelul cu care vor fi de acord Managerul

12

trebuie să aibă capacitatea de a se integra sau cel puţin să poată lucra eficient icircn cadrul culturii locale

51 Relaţia cultură organizaţională ndash cultură naţionalăNu putem neglija relaţiei dintre cultura naţională şi cea organizaţională Succesul economiei

japoneze de la sfacircrşitul anilor rsquo70 şi icircnceputul anilor rsquo80 concomitent cu declinul dominaţiei economice americane a condus la icircncercarea de a găsi o explicaţie plauzibilă pentru diferenţele evidente de productivitate şi de succes comercial dintre cele două ţări (Meek 1988) Ouchi (1981) a descoperit că aceste diferenţe organizaţionale corespund cadrului culturilor naţionale şi a argumentat că unele caracteristici ale managementului japonez icircn special cea privitoare la strategiile de resurse umane pot fi adaptate la firmele americane Pentru Ouchi legătura existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este crucială Aceste cercetări au fost popularizate de către ldquoExcellence

Unul din studiile care se referă direct la relaţia existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este cel condus de Hofstede şi colectivul (1990) Ei aduc icircn discuţie faptul că latura culturală naţională şi cea organizaţională derivă din surse diferite Cultura naţională icircn viziunea lor cuprinde un set de orientări relativ difuze apărute ca valori primare formate la icircnceputul vieţii icircn cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale care operează icircncă de la icircnceputul copilăriei Deşi există valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaţional totuşi icircn acest caz dimensiunea culturală este bazată aici pe practici de muncă icircnsuşite icircn organizaţie icircn special prin intermediul unor procese sociale care acţionează mai tacircrziu icircn viaţa individului Hofstede şi colectivul postulează existenţa unui nivel cultural care interferează nivelul ocupaţional care este influenţat atacirct de valori cacirct şi de practici

Omul de ştiinţă Geert Hofstede15 a adresat icircntrebări legate de muncă unui număr de 116000 de angajaţi ai IBM localizaţi icircn 40 de ţări (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite) Au participat practic toţi angajaţii de la muncitori la directori

Analizacircnd rezultatele Hofstede a descoperit patru apoi cinci dimensiuni de bază icircn lungul cărora valorile legate de muncă variau icircn cadrul diferitelor culturi

Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii distanţa faţă de putere - gradul icircn care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii

distanţa mare (Mexic Filipine) icircn cadrul căreia inegalitatea este acceptată ca fiind naturală superiorii sunt inaccesibili diferenţele faţă de putere sunt subliniate

distanţa mică (Danemarca Israel Austria) icircn cadrul căreia inegalitatea este minimizată superiorii sunt accesibili diferenţelor de putere nu li se acordă mare importanţă

Individualism versus colectivismsocietăţile individualiste (SUA Australia Marea Britanie Canada) subliniază independenţa

iniţiativa individuală intimitateasocietăţile colectiviste (Venezuela Columbia Pakistan) sunt cele care favorizează

interdependenţa loialitatea faţă de familie am intelessau clanMasculinitate versus feminitateculturi masculine (Japonia Mexic Austria) sunt culturi ce diferenţiază clar rolurile sexelor

sprijină dominaţia bărbaţilor subliniază performanţa economicăculturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce acceptă diferite roluri sexelor subliniază

egalitatea sexelor accentuează calitatea vieţiiEvitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului măsura icircn care oamenii se simt

inconfortabil icircn situaţii nesigure şi ambigue)evitarea puternică (Japonia Grecia Portugalia) in cadrul căreia sunt accentuate regulile

eglementările munca din greu conformitatea siguranţaevitarea slaba (Singapore Danemarca Suedia) in cadrul căreia persoanele sunt puţin preocupate

de reguli conformitate securitate munca din greu nu e privită ca o virtuteOrientarea pe termen lungscurt (dinamismul confucianist)

13

culturile cu o orientare pe termen lung (China Hong Kong Taiwan Japonia) subliniază stăruinţa perseverenţa chibzuinţa atenţie faţă de diferenţele de poziţie

culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA Canada M Britanie Zimbabwe Nigeria) accentuează feminitatea stabilitatea personală o bună reputaţie fineţea socială

Folosind aceeaşi metodologie utilizată şi icircn ldquoCulturersquos Consequencesrdquo (1980) cercetătorii au icircncercat să extragă caracteristicile de bază ale culturii organizaţionale dintr-un sondaj de 20 de unităţi din 10 organizaţii din Danemarca şi Olanda Rezultatele obţinute (Hofstede şi colectivul 1990 Hofstede 1991) aduc icircn discuţie existenţa a şase dimensiuni practici care descriu cadrul cultural organizaţional (vezi Anexa 3)

52 Managementul culturii la nivel microeconomicOrganizaţiile şi managementul au văzut icircn dezvoltarea culturii o perspectivă de soluţionare a

problemelor concrete ce apăruseră icircn cadrul activităţilor desfăşurate icircn anii lsquo80 Succesul fenomenal al cărţii ldquo Preţul excelenţeirdquo popularizează noţiunea de cultură şi pătrunderea acestei noţiuni icircn discursurile şi practicile managerilor Toate acestea au făcut din cultură o temă centrală a managementului Pe lacircngă faptul că devine un fenomen la modă şi de aspectul său comercial ideea de cultură oferă specialiştilor şi practicienilor din management o pacircrghie suplimentară de acţiune icircn cadrul organizaţiilor

Icircnţeleasă ca o variabilă de management noţiunea de cultură organizaţională lămureşte icircn zilele noastre probleme de adaptare strategică şi de managementul resurselor umane ca şi evoluţii economice tehnologice şi ale societăţii dacircndu-le o anumită claritate

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi1048707 misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn

fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)1048707 vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul

pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)1048707 importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal

importanţa funcţiilor diverşilor vice - preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)1048707 modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul

echitabil sau favoritismul privilegiile respectful pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remuneraţia echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

Cultura organizaţională1048707 rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi

posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)1048707 criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere(vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii

etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)1048707 organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă

punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)1048707 stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor

comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

14

1048707 procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)1048707 circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi

sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)1048707 tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate

icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)1048707 contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi

de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)1048707 modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis

preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)1048707 evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată

cum se folosesc rezultatele)1048707 identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi

politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

In plus multe culturi organizaţionale icircşi dezvoltă un vocabulary specializat şi o gamă largă de simboluri şi ritualuri pe care membrii personalul trebuie să le utilizeze şi să le respecte dacă nu vor să fie consideraţi ca străini de către colegii lor

53 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umaneBrewster17 icircn 1993 a propus un model european de MRU care recunoaşte explicit diferenţele

instituţionale dintre Europa şi SUA icircn relaţiile angajaţilor Această distincţie nu e desigur o propunere cu totul nouă Aşa cum remarca Pieper18 bdquonaţiunile industrializate din vest au dezvoltat abordări caracteristice ale MRU care icircntr-adevăr indică unele similarităţi dar sunt diferite deseori contradictorii din multe puncte de vedere Se pare că icircn practică nu există un singur concept universal de MRUrdquo

Pieper merge mai departe sugeracircnd că dimensiunea crucial discriminatorie care contează pentru diferenţe este gradul icircn care culturile sunt icircn termenii lui Hofstede colective sau individualiste Aceasta are implicaţii severe asupra modurilor icircn care indivizii se aşteaptă să fie conduşi şi asupra reacţiei lor la practicile de management

Clark (1996) concluzionează că icircn cazul naţiunilor europene există 3 elemente comune de MRU care depăşesc graniţele naţionale

bull recunoaşterea importanţei Resurselor Umane ca sursă a avantajului competitivbull delegarea responsabilităţii pentru Resursele Umane icircntreprinderii şisau managerilor din

domeniubull integrarea şi consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane şi a strategiei generaleIcircn timp ce aceste 3 principii de bază pot fi aplicate cacirctorva naţiuni europene mediile sociale pe

care ele le conţin expun icircncă importante diferenţe culturale şi instituţionale Deşi există dovada convergenţei unor noţiuni de MRU a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică icircnţelegerea contextelor culturale şi instituţionale ale diferitelor popoare De exemplu puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei orientări mai individualiste spre problemele de compensare şi relaţiile dintre angajaţi şi conducere icircn timp ce cultura feminină din Olanda descurajează angajaţii olandezi icircn acceptarea practicilor laquo dure raquo de MRU Icircn Franţa prezenţa puternicilor angajaţi-proprietari restracircnge descentralizarea funcţiilor MRU

Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală ndash şi de aceea cel mai probabil să ridice resentimente cacircnd sunt ignorate aceste influenţe ndash este evaluarea performanţei Odată cu expansiunea continuă a organizaţiilor globale şi cererea concomitentă pentru directori internaţionali experimentaţi angajarea corectă de manageri şi potenţiali manageri străini devine o funcţie importantă a MRU Icircnţelegerea a ceea ce cuprinde o performanţă bună variază icircncă de la o cultură la alta

15

Aceste contraste dintre societăţi icircn funcţiile MRU pun adevărate probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU icircntr-o organizaţie globală Există numeroase probleme implicate icircn cercetare pentru o politică internaţională efectivă de MRU Unul dintre determinanţii importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior

Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta icircn privinţa managementului internaţional al RU adaptivul exportivul şi integrativul (S Taylor şi colaboratorii)

Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale şi mai mult interesate de adaptarea la practicile locale Organizaţiile cu o atitudine exportivă faţă de MRU accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor

Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă icircn interiorul căreia sunt aplicate standardele locale Evident orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările culturale ale ţării de origine Se va aştepta de exemplu ca icircntr-o ţară unde universalismul este apreciat o abordare exportivă să fie mult mai obişnuită

Elemente de gestiune a resurselor umaneLa nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de

gestiune a resurselor umane previziunea necesarului de personal recrutarea şi selecţia cadrelor integrarea personalului promovarea personalului şi gestiunea carierei principiile şi sistemele de gestiune a personalului

Previziunea necesarului de personalPreviziunea icircncadrării cu personal este de importanţă strategică şi este indispensabilă chiar dacă

este vorba de promovare internă (angajaţii rămacircn fideli unei icircntreprinderi icircn care ştiu că au şanse de promovare) Previziunea necesarului trebuie să se facă icircn raport cu nevoile strategice şi culturale dar şi icircn funcţie de potenţialul şi performanţele profesionale ale resurselor umane existente şi necesare Alte aspecte precum vacircrsta interesul dorinţe cerere şi ofertă pot fi luate de asemenea icircn considerare

Recrutarea şi selecţia cadrelorIcircn măsura icircn care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea internă şi numai cacircnd aceasta nu

este posibilă vom apela la recrutarea externă Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decacirct icircntr-o proporţie limitată Dacă se va gacircndi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme a creşte şi a avansa icircntr-o icircntreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi icircncredere Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei icircntreprinderi Există adesea bariere care icircmpiedică promovarea internă

Prin selecţia cadrelor icircntreprinderea pune bazele viitorului său In acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise Arthur Rock celebrul fondator al McDonaldrsquos recunoaşte gacircndindu-se la trecut că practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am ales greşit colaboratorii Trebuie alocat mult timp lucru care adesea nu se face pentru a determina de ce oameni avem nevoie ţinacircnd cont de contextual strategic şi cultural ar trebui făcută icircn final o alegere nu neapărat a candidatului remarcabil ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii existente şi strategiei dorite Icircn ceea ce privesc posturile cheie esenţial este dacă persoanele respective se pot integra icircn ldquofamilia icircntreprinderiirdquo Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice ci şi de caracterul şi starea de spirit a persoanei Reciproc cultura şi mentalitatea icircntreprinderii trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism

Integrarea personaluluiPrimele experienţe icircntr-o icircntreprindere icircl marchează pe orice nou colaborator Primirea lui icircn

organizaţie poate fi privită atacirct la nivel informal (valorile reacţiile şi comportamentele pe care le observă) cacirct şi formal (dacă se organizează primirea sub forma unei luări icircn primire sau există ceva anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va colabora) In cadrul organizaţiei Tandem de exemplu orice nou venit primeşte o carte a fondatorului Jim Trybig icircn care sunt expuse convingerile fundamentale ale icircntreprinderii

Promovarea personalului şi gestiunea cariereiNu sunt rare cazurile icircn care o icircntreprindere este părăsită pentru că nu se icircntrevede nici un curs de

perfecţionare nici o posibilitate de promovare Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui 16

de asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor rotaţia posturilor delegarea de responsabilităţi suplimentare lărgirea competenţelor perfecţionări icircn străinătate)

Formarea continuă ar trebui să se realizeze icircn funcţie de strategie şi de cultură sensibilizacircnd angajaţii prin discuţii despre cultura icircntreprinderii lor icircn cadrul unor seminarii speciale

54 Cultura şi motivarea angajaţilorTeoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amacircndouă de

dimensiunea Individualism-Colectivism Icircn SUA motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi icircndeplini obligaţiile faţă de sine Termeni ca autoicircmplinire sau respect de sine se găsesc pe primele poziţii ale listei de factori motivaţionali Icircntr-o societate mai colectivistă oamenii icircncearcă icircn primul racircnd să-şi icircndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural Acesta ar putea fi familia dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către obiective mai importante instituţia sau ţara Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de icircmplinirea propriului eu sau de respectul de sine ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă icircn relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului Icircn literatura americană acest factor motivaţional nu apare

Icircn 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi cultură de tip ruşine şi cultură de tip vinovăţie distincţie similară cu impresie asupra celorlalţi respectiv respect de sine

Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate

Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza De aceea ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca icircn cazul icircn care aceasta nu-i incită cu nimic

Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei desprindem patru grupe de ţări adică patru tipuri de motivaţii

bull Ţările scandinave Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au aceeaşi caracteristică culturală indice scăzut la Controlul incertitudinii ndash cultură Feminină Li se potriveşte icircnainte de toate punerea icircn practică a unei motivări prin performanţe şi prin calitatea relaţiilor umane Acestor ţări le place să măsoare performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă

bull SUA Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină combinată cu un slab Control al incertituinii

Motivarea se face prin performanţe individuale sub forma obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale Aici regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland Maslow şi Herzberg

bull Japonia ţările germanofone Grecia cacircteva ţări latine şi ţările arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic al incertitudinii Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe siguranţa personală care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă intensă Aceste ţări au realizat o puternică creştere economică icircn perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland)

bull Franţa Spania Portugalia Yugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură feminină combinată cu un Control al incertitudinii puternic Pentru acest grup de ţări caracteristice sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă şi solidaritatea de grup este importantă chiar icircn raport cu binele individual

56 Cultura organizaţiei icircn sectorul serviciilor icircn RomacircniaIcircn cadrul companiilor internaţionale cultura naţională prin dimensiunile ei poate influenţa

puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate salariaţii pot fi motivaţi icircntr-o ţară de lucrul icircn echipă iar icircn altă ţară dimpotrivă de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism Colectivism) icircn acest caz cultura acţionacircnd asupra sistemului de motivare

Icircn Romacircnia studierea culturii organizaţiei se află la icircnceputuri icircn 1997 s-a făcut primul studiu pe baza unei cercetări la nivelul icircntreprinderilor din ţara noastră Rezultatele sunt caracteristice stării de tranziţie care şi-a pus amprenta pe mentalităţi valori atitudini dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate prin faptul că sunt trasate profiluri

17

de cultură pe baza situaţiei reale concrete a organizaţiilor romacircneşti profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex parţial invizibil şi de aceea foarte greu de observat Icircn cadrul culturii organizaţionale cultura managerială are un rol primordial direcţionacircnd promovarea anumitor valori comportamente care servesc obiectivelor companiei şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane

Intervenţia asupra culturii trebuie să icircnceapă cu un diagnostic al acesteia ajutacircndu-ne să ne dăm seama cum funcţionează icircntreprinderea pe care o analizăm De exemplu dacă am fi icircntrebaţi cacircnd ne punem pantalonii cu ce picior icircncepem cu stacircngul sau cu dreptul 90 dintre noi nu am şti să răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri aşa se icircntacircmplă şi icircn cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea icircn virtutea obişnuinţei icircntr-un anume fel de cele mai multe ori la icircntrebarea ldquoDe ce procedaţi aşardquo angajaţii vor răspunde ldquoPentru că aşa se fac lucrurile la noirdquo Icircnainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei - puţini erau icircn organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte (bdquocum fac un anume lucrurdquo) Cacircnd au fost angajaţi consultanţi aceştia s-au icircntrebat de ce organizaţia icircntacircmpină dificultăţi icircn anumite situaţii şi au icircnceput să observe cum se desfăşoară lucrurile icircn acele organizaţii S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a icircnceput să fie studiat şi luat icircn considerare icircn organizaţii

cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial ceea ce Jonglareademonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă icircn practică

Icircn servicii avacircnd icircn vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară culturile au unele trăsături specifice1048707 Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului1048707 Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact

cu clientul1048707 Munca icircn echipă1048707 Respectarea unor standarde reguli proceduri1048707 Controlul direct al angajaţilor de către şefi1048707 Comunicarea interpersonală este foarte importantă comunicarea client-angajat angajat-angajat

angajat-şef 1048707 Departamentele trebuie organizate icircn aşa fel icircncacirct să permită o comunicare uşoară rapidă şi

eficientă icircntre ele1048707 Salariile sunt mici deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali ca

atmosfera de lucru condiţiile de muncă oferite premieri şi evidenţieri pentru stimulareDe reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din Romacircnia nu se leagă icircn mod deosebit de

fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se icircntacircmplă icircn marile companii internaţionale istoricul nu este corelat cu managementul societăţii ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras de ce dotare dispune etc) Icircnsă trebuie reţinut că personalul şi icircndeosebi anagementul asigură personalizarea fiecărei societăţi icircn parte

Studierea culturii unei organizaţii va deveni icircn viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorileorganizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale Numai cnoscacircnd cultura unei organizaţii putem acţiona icircn concordanţă cu ea şi numai ţinacircnd cont de ea o putem schimba

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru ldquotraiul sănătosrdquo al organizaţiei

Icircntrucacirct icircndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există culturi ideale dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile

Pentru a schimba icircnsă o icircntreprindere romacircnească birocratică protejată şi izolată de clienţii săi icircntr-o icircntreprindere flexibilă disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp icircncredere şi perseverenţă Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este

18

icircnsoţit şi de schimbări la nivel structural In zadar se icircncearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate icircncă şapte sau opt nivele ierarhice

Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putacircnd dinamiza schimbarea dorită

Icircntreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensacircnd pe cei ce acţionează icircn concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte Este indispensabil de asemenea să se redefinească periodic poziţia să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri

Icircntrucacirct este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atacirct icircn planul metodei cacirct şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie

Pentru a interveni asupra culturii trebuie icircntotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din icircntreprindere icircntrucacirct fiecare caz este unic Nu există un tip universal valabil de cultură a icircntreprinderii Cultura nu poate fi cumpărată nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi Cultura icircntreprinderii este un sprijin icircn orientare esenţial pentru conducere şi angajaţi ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu

Cultura icircntreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei icircntreprinderii efectele ei nu sunt direct cuantificabile dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii Noţiunea de cultura organizaţiei tinde să fie inclusă tot mai des icircn studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului Pentru a reuşi icircn viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe icircndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă dar şi metode indirecte care pot influenţa comportamentele icircn special punerea icircn valoare sistematică a culturii icircntreprinderii

19

ndash 40 de ani De exemplu la UPS (United Parcel Service) icircntreaga echipă managerială şi-a icircnceput cariera ca şoferi curieri funcţionari sau ldquomanagement traineerdquo Culturi de tip club includ şi Delta Airlines majoritatea băncilor comerciale agenţiile guvernamentale armata etc

Academia Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu chiar din facultate la fel ca şi cele de tip club In cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a devein experţi icircntr-un domeniu specific Cineva angajat icircn departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze la producţie Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei a experienţei profesionale şi pe icircnţelepciunea instituţională Cultura de academie există la Coca-Cola IBM Procter amp Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum la mari producători de automobile din SUA la companii farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice

Fortăreaţa Cultură preocupată de supravieţuire promite foarte puţin icircn ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi icircn a recompensa performanţele angajaţilor De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt icircn proces de reducere a activităţii sau de restructurare ceea ce determină numeroase concedieri Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaţiei respective ea nu va atrage icircn nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost icircn trecut de tip echipă de baseball club sau academie şi au trecut prin momente dificile Altele sunt companii caracterizate printr-o (13 H Mintzberg J Quinn R James op cit p 67-84) evoluţie ciclică (boom-decădere) Frecvent culturile de tip fortăreaţă se icircntacirclnesc icircn hoteluri companii petroliere edituri en-grosişti şi firme de produse textile

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent icircntacirclnite icircn organizaţii Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball nici cluburi nici academii nici fortăreţe Unele companii pot fi o combinaţie icircntre cele patru altele se pot afla icircn tranziţie icircntre două tipuri dintre cele prezentate Acesta este cazul organizaţiei Apple care a icircnceput ca o echipă de baseball dar s-a maturizat devenind o academie

4 Formarea funcţiile şi utilitatea culturii organizaţionale41 Formarea culturii organizaţionaleFormarea culturii se realizeazăa) Procesele sociodinamiceProcesele sociodinamice cer timp pentru a avea locEle sunt icircn mod particular mai clare icircn grupurile de talie mică Un grup ia naştere datorită

asemănării indivizilor icircntr-o situaţie dată Aceşti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate atitudine stil etc)

Reuniţi icircn grup şi puşi icircntr-o situaţie nouă pentru ei aceştia vor fi obligaţi să renunţe (parţial) la obiceiurile lor la modurile de a face la roluri şi la atitudini abordate cu alte ocazii Obligaţi să coopereze ei trebuie să găsească mijloace de supravieţuire şi muncind icircmpreună să resolve probleme cum ar fi

icircmpărţirea puterii şi a autorităţiiicircmpărţirea rolurilor şi stabilirea relaţiilor dintre părţistabilirea gradului de deschidere către schimbare (faţă de gradul de stabilitate)condiţiile de supravieţuire de rezistenţă icircn timp de dezvoltare a grupului şi de integrare de noi

membrib) Rolul fondatorilor şi conducătorilor (procesele de leadership)Dacă cultura este icircntotdeauna construită icircn mod colectiv anumite persoane pot avea o contribuţie

predominantă aceştia sunt fondatorii şi leaderii care dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura au putere şisau intervin la icircnceputul proceselor iau decizii marcante şi au puterea de a-şi impune alegerea făcută

Sunt fireşte icircn atenţia celorlalţi membri ai organizaţiei prin comportamentele lor prin ceea ce fac cuvintele lor sunt interpretate le sunt deduse intenţiile şi astfel iau naştere reguli şi apar modelele

9

Chiar dacă este conştient sau nu leaderul este un rdquoexemplurdquo icircn sensul că orice comportament al lui are o semnificaţie pentru ceilalţi Se aşteaptă ca leaderul să fie cel care acţionează icircn situaţii neclare situaţii noi excepţionale grave In sfacircrşit conducătorul are puterea de a sancţiona şi selecta indivizii

Rezultă din toate acestea că personalitatea conducătorului şi stilul său de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii icircntreprinderii In acelaşi timp nu putem considera că această influenţă este unilaterală icircn mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului dar şi membrii organizaţiei reacţionează la cultură Elaborată de către conducător cultura nu rămacircne o simplă descriere

Termenul de ldquoelaboratărdquo trebuie precizat că nu implică faptul că managerul icircşi măsoară toate acţiunile sale icircn funcţie de impactul lor asupra culturii Putem chiar avansa ideea că uneori comportamentul conducătorului poate avea un impact asupra culturii mai mare decacirct a intenţionat

c) Cultura şi icircnvăţarea (procesele de icircnvăţare)Icircn interacţiunile cu mediul cărora le corespund şi interacţiuni icircn interiorul organizaţiei cultura

am văzut joacă un rol dinamic important pentru că ea constituie un ansamblu de cunoştinţe şi informaţii stocate sub forme diverse (credinţe norme mituri obiceiuri imagini etc) Icircn acest ansamblu membrii găsesc tot ce este esenţial din ceea ce ei au nevoie pentru a-şi rezolva problemele şi a-şi desfăşura munca

Icircn studierea formării culturii rămacircne să ne icircntrebăm de ce şi cum anumite elemente sunt icircnglobate icircn şi prin cultură icircn timp ce altele sunt ignorate uitate sau icircnlăturate

Această interpretare este rezultată din experienţă care arată că icircn realitate informaţiile pot să fie sau să nu fie stocate Nu ne interesează acum dacă acest lucru este voit sau nu impus sau nu raţional sau nu Este vorba numai de acţiunile care au legătură directă cu organizaţia Interpretarea poate produce diferite tipuri de informaţii sentimente (ce produc plăcere eliberare) percepţii (de genul comparaţiilor A este ca şi B B este diferit de C) de legătură cauză ndash efect (dacă A atunci B) principii de acţiune (niciodată A icircntotdeauna B) etc

O organizaţie tacircnără ştie puţine lucruri despre ea icircnsăşi şi despre lumea care o icircnconjoară Prin acţiunile sale prin experienţa pe care o trăieşte prin interpretările pe care le face ea va acumula informaţii le va selecţiona şi va stoca ceea ce i se potriveşte ceea ce pare că va adduce rezultate pozitive sau conform aşteptărilor ceea ce este confirmat de realitate

Cultura se dezvoltă astfel după un proces de icircnvăţare şi icircşi va consolida o manieră de icircnvăţare după anumite tehnici In acest sens cultura depinde de mediul icircn care se formează procesul său de icircnvăţare şi de istoria acumulată icircn relaţiile sale cu mediul Aceasta explică faptul că putem găsi asemănări icircntre icircntreprinderi care sunt plasate icircn contexte similare Cultura organizaţiei poate de altfel să se formeze icircntr-o cultură foarte vastă de la care să preia elemente importante cultura locală sau cultura ocupaţiei de exemplu

Icircn final toată evoluţia semnificativă a culturii poate depinde şi de structura de putere pe care se sprijină In eventualitatea unei răsturnări de putere a grupului dominant aceasta va influenţa şi procesul de icircnvăţare

Icircn concluzie deţinătorii de putere din organizaţie sunt ldquopurtătorii de cuvacircntrdquo ai culturii icircntreprinderii Acceptaţi de ea ei au acceptat-o la racircndul lor icircmbogăţind-o cu credinţele pe care ei le susţin şi antrenacircnd mituri şi obiceiuri ce se vor perpetua

42 Funcţiile culturii organizaţionaleCultura condiţionează adesea acţiunea avacircnd prin funcţiile sale efecte pe termen lung şi scurt

astfel pe termen scurt cultura organizaţională este un cod care permite membrilor organizaţiei să icircnţeleagă lumea care icirci icircnconjoară şi să acţioneze corect iar pe termen lung cultura realizează o adaptare şi o integrare dinamică care reglează raporturile organizaţiei cu mediul său şi relaţiile interne dintre membri asiguracircnd coerenţa internă şi externă a organizaţiei

Cultura dă individului un fel de ldquoechipament mentalrdquo care icirci permite să ldquopună ordinerdquo icircn complexitatea care icircl icircnconjoară să găsească regularităţi şi deci să reducă incertitudinea cu care este confruntat Acestldquoechipament mentalrdquo funcţionează ca un cod ce condiţionează indivizii şi

10

comportamentele lor dacircndu-le elementele necesare pentru a discerne pentru a acţiona şi pentru a judeca

A discerne Primul efect al acestui cod este de a condiţiona percepţia indivizilor Cultura semnalează ce este important şi ce nu este ce trebuie să fie obiectul unei atenţii vigilente şi ce poate să fie observat numai cu un ochi la ce ne putem aştepta şi ce trebuie să ne surprindă ce este normal şi ce nu este Percepţia contribuie de asemenea la orientarea selectivă a atenţiei indivizilor

Dar percepţia nu icircnseamnă numai detectare ea este de asemenea o interpretare Individul găseşte icircn cultură grile de interpretare sisteme explicative teorii care icirci permit să icircnţeleagă ce se petrece icircn jurul lui icircn organizaţie şi icircn afara ei Ca orice cod codul culturii va fi judecat icircn funcţie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie să o sesizeze

Cum se efectuează această orientare a percepţiei Pentru icircnceput este mobilizată experienţa acumulată de organizaţie şi este transmisă tuturor membrilor săi sub forme diverse reguli implicite sau explicite evocarea unor acţiuni precedente comparaţii şi analogii icircnvăţăminte trase din succese sau eşecuri anterioarePercepţia mobilizează de asemenea reprezentări şi imagini colective

Valorile şi credinţele din organizaţie contribuie evident la orientarea percepţiilor nu numai retrospectiv dar şi prospectiv alimentacircnd previziunile şi anticipările făcute de organizaţie

A acţiona Al doilea efect al codificării culturale este generat de comportamente adică de a indica membrilor organizaţiei cum să acţioneze

La un prim nivel apare ca o ldquoprogramarerdquo prin care indivizii asociază răspunsuri gata pregătite la problemele lor deci percepţia icircnsăşi ar fi codificată Exemple de astfel de efecte de ldquoprogramarerdquo sunt numeroase icircn aspectele cotidiene ale vieţii sociale din organizaţie maniera de a se icircmbrăca de a se exprima de a se comporta Deciziile curente pot fi condiţionate de aceste obiceiuri de exemplu care este icircntacircrzierea tolerabilă faţă de o cerere a unui client

Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare icircn cazul deciziilor neobişnuite cacircnd regulile normale şi principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile Cum se va proceda icircn cazul unei contradicţii (cererea unui client important este incompatibilă cu o regulă internă) Dar icircn cazul unei situaţii excepţionale (caz neprevăzut absenţa unui responsabil abilitat urgenţăhellip) Cultura conţine informaţii icircntotdeauna disponibile care sunt mai generale şi suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversităţi de circumstanţe Ea furnizează deci răspunsuri sau indicaţii pentru a construi răspunsuri adaptate situaţiilor neobişnuite Aceste informaţii sunt stocate icircn credinţe norme şi tabuuri dar şi icircn ldquoistorii edificatoarerdquo icircn ldquocoduri moralerdquo şi icircn comportamente ale unor ldquoeroirdquo ai organizaţiei Aceste istorii furnizează precedente analogii care pot ajuta la rezolvarea situaţiilor problematice

A judeca Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente şi pentru indiviziComportamentele neregulate sau surprinzătoare abaterile inovaţiile vor fi de asemenea

confruntate cu informaţiile stocate icircn cultură Dacă sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent şi istoriile şi va contribui la precizarea credinţelor şi normelor credinţele inspiră comportamente care la racircndul lor vor duce la precizarea unor credinţe

Similar anumite cuvinte pot acoperi accepţiuni foarte diferite de aceea utilizarea lor este adesea generalizată De exemplu ce icircnţelegem printr-un angajat ldquodinamicrdquo pacircnă la ce punct vom accepta icircn organizaţie că dinamismul este obişnuit

Cultura oferă criterii de judecată care nu figurează icircn descrierea posturilor a fişelor de evaluare sau a tabelelor de bord Ea permite judecarea conformării individului la cultură la caracterele dorite vor fi analizate diferenţele şi el va fi judecat dacă comportamentul lui este tolerabil sau nu dacă este interesant sau nu

43 Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturiiCunoaşterea culturii organizaţionale efectuarea unor comparaţii icircntre culturile diferitelor

organizaţii sau părţi de organizaţii ne vor fi utile laTestarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu strategiilor stabilite pentru viitorIdentificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural dintre parteneri icircn cazul fuzionărilor şi al

achiziţiilorEvaluarea dezvoltării culturilor organizaţionale icircn timp

11

Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facemIcircnţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii care se integrează icircn grupul de muncăPrin faptul că există icircntr-o organizaţie cultura prezintă importanţă sub mai multe aspecte

dintre care patru par să aibă o relevanţă deosebităa) Cultura este un element determinant icircn schimbarea mentalităţiiNecesitatea schimbării modului de gacircndire al personalului determină icircntreprinderile să se apropie

de cultură icircn situaţii de genulIcircntreprinderi care admit că descentralizarea practică frecventă icircn ultimul timp nu se poate limita

la măsuri juridice şi de organizare dar aceasta cere ca toate persoanele implicate să icircşi schimbe orientările fuziunilor participărilor şi cooperărilor tot mai des icircntacirclnite astăzi icircntreprinderilor care s-au dezvoltat rapid trecacircnd de la stadiul familial la cel de mare icircntreprindere şi care se văd ameninţate de pericolul de a-şi vedea personalul că nu se identifică cu icircntreprinderea icircntreprinderi care văd o nouă direcţie şi icircntrevăd că au nevoie de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă pacircnă icircn acel moment etc

b) Cultura este un element cheie icircn conducerea strategicăUrmătoarele elemente sunt relevante din acest punct de vedere cultura icircntreprinderii este

icircncorporată icircn dezvoltarea strategiei cacircnd se va icircncerca punerea icircn evidenţă a variantelor strategice realiste şi realizabile O cultură care posedă o amprentă specifică constituie fundamentul unei afirmări pe termen lung icircn cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care ea le implică cultura organizaţională joacă un rol capital icircn cadrul controlului sunt studiate modificările de comportament necesare noii strategii acesta se realizează printr-un audit al culturii icircntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management Icircntreprinderile cacircştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi motivat Cultura organizaţiei crează un context pozitiv şi stabileşte bazele unei icircnţelegeri ce poate face din icircntreprindere o cacircştigătoare O cultură de icircntreprindere forte ne va permite să evităm măcar o parte din problemele de organizare de gestiune şi control şi deci cheltuieli administrative mai mici Ea va permite conducătorilor să ia decizii cu o mai mare siguranţă

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru Persoanele care muncesc icircntr-o icircntreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei Existenţa normelor culturale este baza identificării şi angajamentului personal

Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise ci numai afirmate şi sunt determinante pentru viaţa icircntreprinderii Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dacă s-ar gacircndi foarte mult asupra manierei de acţiune

Cultura icircntreprinderii lor le dă siguranţa de care au nevoie icircn luarea deciziilor Cacircnd fiecare ştie ceea ce este şi ceea ce convine deciziile se iau uşor şi fără dubii Ceea ce este icircn conformitate cu identitatea icircntreprinderii este acceptat de toţi cu mare entuziasm

Cultura icircntreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează asimilarea noilor veniţi Aceştia urmează să facă cunoştinţă cu cultura icircntreprinderii să trăiască icircn conformitate cu ea şi să fie integraţi icircn icircntreprindere şi acceptaţi de toţi Cultura icircntreprinderii face să se nască un sentiment de securitate şi apartenenţă la o comunitate

Cultura organizaţiei creează un sens şi un mod de identificare pentru fiecare persoană care se angajează Ea asigură ca şi punct de reper unitatea acţiunii membrilor săi

5 Cultura organizaţională ndash variabilă de managementDiversitatea tot mai mare a lumii organizaţionale cuplată cu ritmul crescut al schimbărilor pe care

le suferă mediu ambiant aduc noi cerinţe şi probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaţiei iar aceştia deseori nu sunt pregătiţi să facă faţă icircn mod corespunzător situaţiei

Icircn cazul unui manager expatriat de exemplu marea lui problemă sunt diferenţele sau similarităţile dintre ţara de origine şi cea a filialei sau icircntr-o negociere reprezentanţii localnici au obiceiul să treacă direct la afaceri sau mai icircntacirci au loc o serie de activităţi sociale Poziţia lor iniţială este o ofertă autentică sau doar o abatere nefirească de la nivelul cu care vor fi de acord Managerul

12

trebuie să aibă capacitatea de a se integra sau cel puţin să poată lucra eficient icircn cadrul culturii locale

51 Relaţia cultură organizaţională ndash cultură naţionalăNu putem neglija relaţiei dintre cultura naţională şi cea organizaţională Succesul economiei

japoneze de la sfacircrşitul anilor rsquo70 şi icircnceputul anilor rsquo80 concomitent cu declinul dominaţiei economice americane a condus la icircncercarea de a găsi o explicaţie plauzibilă pentru diferenţele evidente de productivitate şi de succes comercial dintre cele două ţări (Meek 1988) Ouchi (1981) a descoperit că aceste diferenţe organizaţionale corespund cadrului culturilor naţionale şi a argumentat că unele caracteristici ale managementului japonez icircn special cea privitoare la strategiile de resurse umane pot fi adaptate la firmele americane Pentru Ouchi legătura existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este crucială Aceste cercetări au fost popularizate de către ldquoExcellence

Unul din studiile care se referă direct la relaţia existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este cel condus de Hofstede şi colectivul (1990) Ei aduc icircn discuţie faptul că latura culturală naţională şi cea organizaţională derivă din surse diferite Cultura naţională icircn viziunea lor cuprinde un set de orientări relativ difuze apărute ca valori primare formate la icircnceputul vieţii icircn cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale care operează icircncă de la icircnceputul copilăriei Deşi există valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaţional totuşi icircn acest caz dimensiunea culturală este bazată aici pe practici de muncă icircnsuşite icircn organizaţie icircn special prin intermediul unor procese sociale care acţionează mai tacircrziu icircn viaţa individului Hofstede şi colectivul postulează existenţa unui nivel cultural care interferează nivelul ocupaţional care este influenţat atacirct de valori cacirct şi de practici

Omul de ştiinţă Geert Hofstede15 a adresat icircntrebări legate de muncă unui număr de 116000 de angajaţi ai IBM localizaţi icircn 40 de ţări (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite) Au participat practic toţi angajaţii de la muncitori la directori

Analizacircnd rezultatele Hofstede a descoperit patru apoi cinci dimensiuni de bază icircn lungul cărora valorile legate de muncă variau icircn cadrul diferitelor culturi

Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii distanţa faţă de putere - gradul icircn care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii

distanţa mare (Mexic Filipine) icircn cadrul căreia inegalitatea este acceptată ca fiind naturală superiorii sunt inaccesibili diferenţele faţă de putere sunt subliniate

distanţa mică (Danemarca Israel Austria) icircn cadrul căreia inegalitatea este minimizată superiorii sunt accesibili diferenţelor de putere nu li se acordă mare importanţă

Individualism versus colectivismsocietăţile individualiste (SUA Australia Marea Britanie Canada) subliniază independenţa

iniţiativa individuală intimitateasocietăţile colectiviste (Venezuela Columbia Pakistan) sunt cele care favorizează

interdependenţa loialitatea faţă de familie am intelessau clanMasculinitate versus feminitateculturi masculine (Japonia Mexic Austria) sunt culturi ce diferenţiază clar rolurile sexelor

sprijină dominaţia bărbaţilor subliniază performanţa economicăculturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce acceptă diferite roluri sexelor subliniază

egalitatea sexelor accentuează calitatea vieţiiEvitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului măsura icircn care oamenii se simt

inconfortabil icircn situaţii nesigure şi ambigue)evitarea puternică (Japonia Grecia Portugalia) in cadrul căreia sunt accentuate regulile

eglementările munca din greu conformitatea siguranţaevitarea slaba (Singapore Danemarca Suedia) in cadrul căreia persoanele sunt puţin preocupate

de reguli conformitate securitate munca din greu nu e privită ca o virtuteOrientarea pe termen lungscurt (dinamismul confucianist)

13

culturile cu o orientare pe termen lung (China Hong Kong Taiwan Japonia) subliniază stăruinţa perseverenţa chibzuinţa atenţie faţă de diferenţele de poziţie

culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA Canada M Britanie Zimbabwe Nigeria) accentuează feminitatea stabilitatea personală o bună reputaţie fineţea socială

Folosind aceeaşi metodologie utilizată şi icircn ldquoCulturersquos Consequencesrdquo (1980) cercetătorii au icircncercat să extragă caracteristicile de bază ale culturii organizaţionale dintr-un sondaj de 20 de unităţi din 10 organizaţii din Danemarca şi Olanda Rezultatele obţinute (Hofstede şi colectivul 1990 Hofstede 1991) aduc icircn discuţie existenţa a şase dimensiuni practici care descriu cadrul cultural organizaţional (vezi Anexa 3)

52 Managementul culturii la nivel microeconomicOrganizaţiile şi managementul au văzut icircn dezvoltarea culturii o perspectivă de soluţionare a

problemelor concrete ce apăruseră icircn cadrul activităţilor desfăşurate icircn anii lsquo80 Succesul fenomenal al cărţii ldquo Preţul excelenţeirdquo popularizează noţiunea de cultură şi pătrunderea acestei noţiuni icircn discursurile şi practicile managerilor Toate acestea au făcut din cultură o temă centrală a managementului Pe lacircngă faptul că devine un fenomen la modă şi de aspectul său comercial ideea de cultură oferă specialiştilor şi practicienilor din management o pacircrghie suplimentară de acţiune icircn cadrul organizaţiilor

Icircnţeleasă ca o variabilă de management noţiunea de cultură organizaţională lămureşte icircn zilele noastre probleme de adaptare strategică şi de managementul resurselor umane ca şi evoluţii economice tehnologice şi ale societăţii dacircndu-le o anumită claritate

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi1048707 misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn

fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)1048707 vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul

pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)1048707 importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal

importanţa funcţiilor diverşilor vice - preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)1048707 modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul

echitabil sau favoritismul privilegiile respectful pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remuneraţia echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

Cultura organizaţională1048707 rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi

posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)1048707 criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere(vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii

etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)1048707 organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă

punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)1048707 stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor

comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

14

1048707 procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)1048707 circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi

sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)1048707 tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate

icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)1048707 contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi

de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)1048707 modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis

preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)1048707 evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată

cum se folosesc rezultatele)1048707 identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi

politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

In plus multe culturi organizaţionale icircşi dezvoltă un vocabulary specializat şi o gamă largă de simboluri şi ritualuri pe care membrii personalul trebuie să le utilizeze şi să le respecte dacă nu vor să fie consideraţi ca străini de către colegii lor

53 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umaneBrewster17 icircn 1993 a propus un model european de MRU care recunoaşte explicit diferenţele

instituţionale dintre Europa şi SUA icircn relaţiile angajaţilor Această distincţie nu e desigur o propunere cu totul nouă Aşa cum remarca Pieper18 bdquonaţiunile industrializate din vest au dezvoltat abordări caracteristice ale MRU care icircntr-adevăr indică unele similarităţi dar sunt diferite deseori contradictorii din multe puncte de vedere Se pare că icircn practică nu există un singur concept universal de MRUrdquo

Pieper merge mai departe sugeracircnd că dimensiunea crucial discriminatorie care contează pentru diferenţe este gradul icircn care culturile sunt icircn termenii lui Hofstede colective sau individualiste Aceasta are implicaţii severe asupra modurilor icircn care indivizii se aşteaptă să fie conduşi şi asupra reacţiei lor la practicile de management

Clark (1996) concluzionează că icircn cazul naţiunilor europene există 3 elemente comune de MRU care depăşesc graniţele naţionale

bull recunoaşterea importanţei Resurselor Umane ca sursă a avantajului competitivbull delegarea responsabilităţii pentru Resursele Umane icircntreprinderii şisau managerilor din

domeniubull integrarea şi consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane şi a strategiei generaleIcircn timp ce aceste 3 principii de bază pot fi aplicate cacirctorva naţiuni europene mediile sociale pe

care ele le conţin expun icircncă importante diferenţe culturale şi instituţionale Deşi există dovada convergenţei unor noţiuni de MRU a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică icircnţelegerea contextelor culturale şi instituţionale ale diferitelor popoare De exemplu puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei orientări mai individualiste spre problemele de compensare şi relaţiile dintre angajaţi şi conducere icircn timp ce cultura feminină din Olanda descurajează angajaţii olandezi icircn acceptarea practicilor laquo dure raquo de MRU Icircn Franţa prezenţa puternicilor angajaţi-proprietari restracircnge descentralizarea funcţiilor MRU

Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală ndash şi de aceea cel mai probabil să ridice resentimente cacircnd sunt ignorate aceste influenţe ndash este evaluarea performanţei Odată cu expansiunea continuă a organizaţiilor globale şi cererea concomitentă pentru directori internaţionali experimentaţi angajarea corectă de manageri şi potenţiali manageri străini devine o funcţie importantă a MRU Icircnţelegerea a ceea ce cuprinde o performanţă bună variază icircncă de la o cultură la alta

15

Aceste contraste dintre societăţi icircn funcţiile MRU pun adevărate probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU icircntr-o organizaţie globală Există numeroase probleme implicate icircn cercetare pentru o politică internaţională efectivă de MRU Unul dintre determinanţii importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior

Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta icircn privinţa managementului internaţional al RU adaptivul exportivul şi integrativul (S Taylor şi colaboratorii)

Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale şi mai mult interesate de adaptarea la practicile locale Organizaţiile cu o atitudine exportivă faţă de MRU accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor

Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă icircn interiorul căreia sunt aplicate standardele locale Evident orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările culturale ale ţării de origine Se va aştepta de exemplu ca icircntr-o ţară unde universalismul este apreciat o abordare exportivă să fie mult mai obişnuită

Elemente de gestiune a resurselor umaneLa nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de

gestiune a resurselor umane previziunea necesarului de personal recrutarea şi selecţia cadrelor integrarea personalului promovarea personalului şi gestiunea carierei principiile şi sistemele de gestiune a personalului

Previziunea necesarului de personalPreviziunea icircncadrării cu personal este de importanţă strategică şi este indispensabilă chiar dacă

este vorba de promovare internă (angajaţii rămacircn fideli unei icircntreprinderi icircn care ştiu că au şanse de promovare) Previziunea necesarului trebuie să se facă icircn raport cu nevoile strategice şi culturale dar şi icircn funcţie de potenţialul şi performanţele profesionale ale resurselor umane existente şi necesare Alte aspecte precum vacircrsta interesul dorinţe cerere şi ofertă pot fi luate de asemenea icircn considerare

Recrutarea şi selecţia cadrelorIcircn măsura icircn care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea internă şi numai cacircnd aceasta nu

este posibilă vom apela la recrutarea externă Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decacirct icircntr-o proporţie limitată Dacă se va gacircndi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme a creşte şi a avansa icircntr-o icircntreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi icircncredere Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei icircntreprinderi Există adesea bariere care icircmpiedică promovarea internă

Prin selecţia cadrelor icircntreprinderea pune bazele viitorului său In acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise Arthur Rock celebrul fondator al McDonaldrsquos recunoaşte gacircndindu-se la trecut că practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am ales greşit colaboratorii Trebuie alocat mult timp lucru care adesea nu se face pentru a determina de ce oameni avem nevoie ţinacircnd cont de contextual strategic şi cultural ar trebui făcută icircn final o alegere nu neapărat a candidatului remarcabil ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii existente şi strategiei dorite Icircn ceea ce privesc posturile cheie esenţial este dacă persoanele respective se pot integra icircn ldquofamilia icircntreprinderiirdquo Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice ci şi de caracterul şi starea de spirit a persoanei Reciproc cultura şi mentalitatea icircntreprinderii trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism

Integrarea personaluluiPrimele experienţe icircntr-o icircntreprindere icircl marchează pe orice nou colaborator Primirea lui icircn

organizaţie poate fi privită atacirct la nivel informal (valorile reacţiile şi comportamentele pe care le observă) cacirct şi formal (dacă se organizează primirea sub forma unei luări icircn primire sau există ceva anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va colabora) In cadrul organizaţiei Tandem de exemplu orice nou venit primeşte o carte a fondatorului Jim Trybig icircn care sunt expuse convingerile fundamentale ale icircntreprinderii

Promovarea personalului şi gestiunea cariereiNu sunt rare cazurile icircn care o icircntreprindere este părăsită pentru că nu se icircntrevede nici un curs de

perfecţionare nici o posibilitate de promovare Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui 16

de asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor rotaţia posturilor delegarea de responsabilităţi suplimentare lărgirea competenţelor perfecţionări icircn străinătate)

Formarea continuă ar trebui să se realizeze icircn funcţie de strategie şi de cultură sensibilizacircnd angajaţii prin discuţii despre cultura icircntreprinderii lor icircn cadrul unor seminarii speciale

54 Cultura şi motivarea angajaţilorTeoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amacircndouă de

dimensiunea Individualism-Colectivism Icircn SUA motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi icircndeplini obligaţiile faţă de sine Termeni ca autoicircmplinire sau respect de sine se găsesc pe primele poziţii ale listei de factori motivaţionali Icircntr-o societate mai colectivistă oamenii icircncearcă icircn primul racircnd să-şi icircndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural Acesta ar putea fi familia dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către obiective mai importante instituţia sau ţara Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de icircmplinirea propriului eu sau de respectul de sine ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă icircn relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului Icircn literatura americană acest factor motivaţional nu apare

Icircn 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi cultură de tip ruşine şi cultură de tip vinovăţie distincţie similară cu impresie asupra celorlalţi respectiv respect de sine

Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate

Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza De aceea ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca icircn cazul icircn care aceasta nu-i incită cu nimic

Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei desprindem patru grupe de ţări adică patru tipuri de motivaţii

bull Ţările scandinave Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au aceeaşi caracteristică culturală indice scăzut la Controlul incertitudinii ndash cultură Feminină Li se potriveşte icircnainte de toate punerea icircn practică a unei motivări prin performanţe şi prin calitatea relaţiilor umane Acestor ţări le place să măsoare performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă

bull SUA Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină combinată cu un slab Control al incertituinii

Motivarea se face prin performanţe individuale sub forma obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale Aici regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland Maslow şi Herzberg

bull Japonia ţările germanofone Grecia cacircteva ţări latine şi ţările arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic al incertitudinii Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe siguranţa personală care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă intensă Aceste ţări au realizat o puternică creştere economică icircn perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland)

bull Franţa Spania Portugalia Yugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură feminină combinată cu un Control al incertitudinii puternic Pentru acest grup de ţări caracteristice sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă şi solidaritatea de grup este importantă chiar icircn raport cu binele individual

56 Cultura organizaţiei icircn sectorul serviciilor icircn RomacircniaIcircn cadrul companiilor internaţionale cultura naţională prin dimensiunile ei poate influenţa

puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate salariaţii pot fi motivaţi icircntr-o ţară de lucrul icircn echipă iar icircn altă ţară dimpotrivă de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism Colectivism) icircn acest caz cultura acţionacircnd asupra sistemului de motivare

Icircn Romacircnia studierea culturii organizaţiei se află la icircnceputuri icircn 1997 s-a făcut primul studiu pe baza unei cercetări la nivelul icircntreprinderilor din ţara noastră Rezultatele sunt caracteristice stării de tranziţie care şi-a pus amprenta pe mentalităţi valori atitudini dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate prin faptul că sunt trasate profiluri

17

de cultură pe baza situaţiei reale concrete a organizaţiilor romacircneşti profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex parţial invizibil şi de aceea foarte greu de observat Icircn cadrul culturii organizaţionale cultura managerială are un rol primordial direcţionacircnd promovarea anumitor valori comportamente care servesc obiectivelor companiei şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane

Intervenţia asupra culturii trebuie să icircnceapă cu un diagnostic al acesteia ajutacircndu-ne să ne dăm seama cum funcţionează icircntreprinderea pe care o analizăm De exemplu dacă am fi icircntrebaţi cacircnd ne punem pantalonii cu ce picior icircncepem cu stacircngul sau cu dreptul 90 dintre noi nu am şti să răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri aşa se icircntacircmplă şi icircn cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea icircn virtutea obişnuinţei icircntr-un anume fel de cele mai multe ori la icircntrebarea ldquoDe ce procedaţi aşardquo angajaţii vor răspunde ldquoPentru că aşa se fac lucrurile la noirdquo Icircnainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei - puţini erau icircn organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte (bdquocum fac un anume lucrurdquo) Cacircnd au fost angajaţi consultanţi aceştia s-au icircntrebat de ce organizaţia icircntacircmpină dificultăţi icircn anumite situaţii şi au icircnceput să observe cum se desfăşoară lucrurile icircn acele organizaţii S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a icircnceput să fie studiat şi luat icircn considerare icircn organizaţii

cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial ceea ce Jonglareademonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă icircn practică

Icircn servicii avacircnd icircn vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară culturile au unele trăsături specifice1048707 Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului1048707 Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact

cu clientul1048707 Munca icircn echipă1048707 Respectarea unor standarde reguli proceduri1048707 Controlul direct al angajaţilor de către şefi1048707 Comunicarea interpersonală este foarte importantă comunicarea client-angajat angajat-angajat

angajat-şef 1048707 Departamentele trebuie organizate icircn aşa fel icircncacirct să permită o comunicare uşoară rapidă şi

eficientă icircntre ele1048707 Salariile sunt mici deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali ca

atmosfera de lucru condiţiile de muncă oferite premieri şi evidenţieri pentru stimulareDe reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din Romacircnia nu se leagă icircn mod deosebit de

fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se icircntacircmplă icircn marile companii internaţionale istoricul nu este corelat cu managementul societăţii ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras de ce dotare dispune etc) Icircnsă trebuie reţinut că personalul şi icircndeosebi anagementul asigură personalizarea fiecărei societăţi icircn parte

Studierea culturii unei organizaţii va deveni icircn viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorileorganizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale Numai cnoscacircnd cultura unei organizaţii putem acţiona icircn concordanţă cu ea şi numai ţinacircnd cont de ea o putem schimba

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru ldquotraiul sănătosrdquo al organizaţiei

Icircntrucacirct icircndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există culturi ideale dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile

Pentru a schimba icircnsă o icircntreprindere romacircnească birocratică protejată şi izolată de clienţii săi icircntr-o icircntreprindere flexibilă disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp icircncredere şi perseverenţă Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este

18

icircnsoţit şi de schimbări la nivel structural In zadar se icircncearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate icircncă şapte sau opt nivele ierarhice

Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putacircnd dinamiza schimbarea dorită

Icircntreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensacircnd pe cei ce acţionează icircn concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte Este indispensabil de asemenea să se redefinească periodic poziţia să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri

Icircntrucacirct este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atacirct icircn planul metodei cacirct şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie

Pentru a interveni asupra culturii trebuie icircntotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din icircntreprindere icircntrucacirct fiecare caz este unic Nu există un tip universal valabil de cultură a icircntreprinderii Cultura nu poate fi cumpărată nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi Cultura icircntreprinderii este un sprijin icircn orientare esenţial pentru conducere şi angajaţi ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu

Cultura icircntreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei icircntreprinderii efectele ei nu sunt direct cuantificabile dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii Noţiunea de cultura organizaţiei tinde să fie inclusă tot mai des icircn studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului Pentru a reuşi icircn viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe icircndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă dar şi metode indirecte care pot influenţa comportamentele icircn special punerea icircn valoare sistematică a culturii icircntreprinderii

19

Chiar dacă este conştient sau nu leaderul este un rdquoexemplurdquo icircn sensul că orice comportament al lui are o semnificaţie pentru ceilalţi Se aşteaptă ca leaderul să fie cel care acţionează icircn situaţii neclare situaţii noi excepţionale grave In sfacircrşit conducătorul are puterea de a sancţiona şi selecta indivizii

Rezultă din toate acestea că personalitatea conducătorului şi stilul său de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii icircntreprinderii In acelaşi timp nu putem considera că această influenţă este unilaterală icircn mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului dar şi membrii organizaţiei reacţionează la cultură Elaborată de către conducător cultura nu rămacircne o simplă descriere

Termenul de ldquoelaboratărdquo trebuie precizat că nu implică faptul că managerul icircşi măsoară toate acţiunile sale icircn funcţie de impactul lor asupra culturii Putem chiar avansa ideea că uneori comportamentul conducătorului poate avea un impact asupra culturii mai mare decacirct a intenţionat

c) Cultura şi icircnvăţarea (procesele de icircnvăţare)Icircn interacţiunile cu mediul cărora le corespund şi interacţiuni icircn interiorul organizaţiei cultura

am văzut joacă un rol dinamic important pentru că ea constituie un ansamblu de cunoştinţe şi informaţii stocate sub forme diverse (credinţe norme mituri obiceiuri imagini etc) Icircn acest ansamblu membrii găsesc tot ce este esenţial din ceea ce ei au nevoie pentru a-şi rezolva problemele şi a-şi desfăşura munca

Icircn studierea formării culturii rămacircne să ne icircntrebăm de ce şi cum anumite elemente sunt icircnglobate icircn şi prin cultură icircn timp ce altele sunt ignorate uitate sau icircnlăturate

Această interpretare este rezultată din experienţă care arată că icircn realitate informaţiile pot să fie sau să nu fie stocate Nu ne interesează acum dacă acest lucru este voit sau nu impus sau nu raţional sau nu Este vorba numai de acţiunile care au legătură directă cu organizaţia Interpretarea poate produce diferite tipuri de informaţii sentimente (ce produc plăcere eliberare) percepţii (de genul comparaţiilor A este ca şi B B este diferit de C) de legătură cauză ndash efect (dacă A atunci B) principii de acţiune (niciodată A icircntotdeauna B) etc

O organizaţie tacircnără ştie puţine lucruri despre ea icircnsăşi şi despre lumea care o icircnconjoară Prin acţiunile sale prin experienţa pe care o trăieşte prin interpretările pe care le face ea va acumula informaţii le va selecţiona şi va stoca ceea ce i se potriveşte ceea ce pare că va adduce rezultate pozitive sau conform aşteptărilor ceea ce este confirmat de realitate

Cultura se dezvoltă astfel după un proces de icircnvăţare şi icircşi va consolida o manieră de icircnvăţare după anumite tehnici In acest sens cultura depinde de mediul icircn care se formează procesul său de icircnvăţare şi de istoria acumulată icircn relaţiile sale cu mediul Aceasta explică faptul că putem găsi asemănări icircntre icircntreprinderi care sunt plasate icircn contexte similare Cultura organizaţiei poate de altfel să se formeze icircntr-o cultură foarte vastă de la care să preia elemente importante cultura locală sau cultura ocupaţiei de exemplu

Icircn final toată evoluţia semnificativă a culturii poate depinde şi de structura de putere pe care se sprijină In eventualitatea unei răsturnări de putere a grupului dominant aceasta va influenţa şi procesul de icircnvăţare

Icircn concluzie deţinătorii de putere din organizaţie sunt ldquopurtătorii de cuvacircntrdquo ai culturii icircntreprinderii Acceptaţi de ea ei au acceptat-o la racircndul lor icircmbogăţind-o cu credinţele pe care ei le susţin şi antrenacircnd mituri şi obiceiuri ce se vor perpetua

42 Funcţiile culturii organizaţionaleCultura condiţionează adesea acţiunea avacircnd prin funcţiile sale efecte pe termen lung şi scurt

astfel pe termen scurt cultura organizaţională este un cod care permite membrilor organizaţiei să icircnţeleagă lumea care icirci icircnconjoară şi să acţioneze corect iar pe termen lung cultura realizează o adaptare şi o integrare dinamică care reglează raporturile organizaţiei cu mediul său şi relaţiile interne dintre membri asiguracircnd coerenţa internă şi externă a organizaţiei

Cultura dă individului un fel de ldquoechipament mentalrdquo care icirci permite să ldquopună ordinerdquo icircn complexitatea care icircl icircnconjoară să găsească regularităţi şi deci să reducă incertitudinea cu care este confruntat Acestldquoechipament mentalrdquo funcţionează ca un cod ce condiţionează indivizii şi

10

comportamentele lor dacircndu-le elementele necesare pentru a discerne pentru a acţiona şi pentru a judeca

A discerne Primul efect al acestui cod este de a condiţiona percepţia indivizilor Cultura semnalează ce este important şi ce nu este ce trebuie să fie obiectul unei atenţii vigilente şi ce poate să fie observat numai cu un ochi la ce ne putem aştepta şi ce trebuie să ne surprindă ce este normal şi ce nu este Percepţia contribuie de asemenea la orientarea selectivă a atenţiei indivizilor

Dar percepţia nu icircnseamnă numai detectare ea este de asemenea o interpretare Individul găseşte icircn cultură grile de interpretare sisteme explicative teorii care icirci permit să icircnţeleagă ce se petrece icircn jurul lui icircn organizaţie şi icircn afara ei Ca orice cod codul culturii va fi judecat icircn funcţie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie să o sesizeze

Cum se efectuează această orientare a percepţiei Pentru icircnceput este mobilizată experienţa acumulată de organizaţie şi este transmisă tuturor membrilor săi sub forme diverse reguli implicite sau explicite evocarea unor acţiuni precedente comparaţii şi analogii icircnvăţăminte trase din succese sau eşecuri anterioarePercepţia mobilizează de asemenea reprezentări şi imagini colective

Valorile şi credinţele din organizaţie contribuie evident la orientarea percepţiilor nu numai retrospectiv dar şi prospectiv alimentacircnd previziunile şi anticipările făcute de organizaţie

A acţiona Al doilea efect al codificării culturale este generat de comportamente adică de a indica membrilor organizaţiei cum să acţioneze

La un prim nivel apare ca o ldquoprogramarerdquo prin care indivizii asociază răspunsuri gata pregătite la problemele lor deci percepţia icircnsăşi ar fi codificată Exemple de astfel de efecte de ldquoprogramarerdquo sunt numeroase icircn aspectele cotidiene ale vieţii sociale din organizaţie maniera de a se icircmbrăca de a se exprima de a se comporta Deciziile curente pot fi condiţionate de aceste obiceiuri de exemplu care este icircntacircrzierea tolerabilă faţă de o cerere a unui client

Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare icircn cazul deciziilor neobişnuite cacircnd regulile normale şi principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile Cum se va proceda icircn cazul unei contradicţii (cererea unui client important este incompatibilă cu o regulă internă) Dar icircn cazul unei situaţii excepţionale (caz neprevăzut absenţa unui responsabil abilitat urgenţăhellip) Cultura conţine informaţii icircntotdeauna disponibile care sunt mai generale şi suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversităţi de circumstanţe Ea furnizează deci răspunsuri sau indicaţii pentru a construi răspunsuri adaptate situaţiilor neobişnuite Aceste informaţii sunt stocate icircn credinţe norme şi tabuuri dar şi icircn ldquoistorii edificatoarerdquo icircn ldquocoduri moralerdquo şi icircn comportamente ale unor ldquoeroirdquo ai organizaţiei Aceste istorii furnizează precedente analogii care pot ajuta la rezolvarea situaţiilor problematice

A judeca Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente şi pentru indiviziComportamentele neregulate sau surprinzătoare abaterile inovaţiile vor fi de asemenea

confruntate cu informaţiile stocate icircn cultură Dacă sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent şi istoriile şi va contribui la precizarea credinţelor şi normelor credinţele inspiră comportamente care la racircndul lor vor duce la precizarea unor credinţe

Similar anumite cuvinte pot acoperi accepţiuni foarte diferite de aceea utilizarea lor este adesea generalizată De exemplu ce icircnţelegem printr-un angajat ldquodinamicrdquo pacircnă la ce punct vom accepta icircn organizaţie că dinamismul este obişnuit

Cultura oferă criterii de judecată care nu figurează icircn descrierea posturilor a fişelor de evaluare sau a tabelelor de bord Ea permite judecarea conformării individului la cultură la caracterele dorite vor fi analizate diferenţele şi el va fi judecat dacă comportamentul lui este tolerabil sau nu dacă este interesant sau nu

43 Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturiiCunoaşterea culturii organizaţionale efectuarea unor comparaţii icircntre culturile diferitelor

organizaţii sau părţi de organizaţii ne vor fi utile laTestarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu strategiilor stabilite pentru viitorIdentificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural dintre parteneri icircn cazul fuzionărilor şi al

achiziţiilorEvaluarea dezvoltării culturilor organizaţionale icircn timp

11

Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facemIcircnţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii care se integrează icircn grupul de muncăPrin faptul că există icircntr-o organizaţie cultura prezintă importanţă sub mai multe aspecte

dintre care patru par să aibă o relevanţă deosebităa) Cultura este un element determinant icircn schimbarea mentalităţiiNecesitatea schimbării modului de gacircndire al personalului determină icircntreprinderile să se apropie

de cultură icircn situaţii de genulIcircntreprinderi care admit că descentralizarea practică frecventă icircn ultimul timp nu se poate limita

la măsuri juridice şi de organizare dar aceasta cere ca toate persoanele implicate să icircşi schimbe orientările fuziunilor participărilor şi cooperărilor tot mai des icircntacirclnite astăzi icircntreprinderilor care s-au dezvoltat rapid trecacircnd de la stadiul familial la cel de mare icircntreprindere şi care se văd ameninţate de pericolul de a-şi vedea personalul că nu se identifică cu icircntreprinderea icircntreprinderi care văd o nouă direcţie şi icircntrevăd că au nevoie de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă pacircnă icircn acel moment etc

b) Cultura este un element cheie icircn conducerea strategicăUrmătoarele elemente sunt relevante din acest punct de vedere cultura icircntreprinderii este

icircncorporată icircn dezvoltarea strategiei cacircnd se va icircncerca punerea icircn evidenţă a variantelor strategice realiste şi realizabile O cultură care posedă o amprentă specifică constituie fundamentul unei afirmări pe termen lung icircn cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care ea le implică cultura organizaţională joacă un rol capital icircn cadrul controlului sunt studiate modificările de comportament necesare noii strategii acesta se realizează printr-un audit al culturii icircntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management Icircntreprinderile cacircştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi motivat Cultura organizaţiei crează un context pozitiv şi stabileşte bazele unei icircnţelegeri ce poate face din icircntreprindere o cacircştigătoare O cultură de icircntreprindere forte ne va permite să evităm măcar o parte din problemele de organizare de gestiune şi control şi deci cheltuieli administrative mai mici Ea va permite conducătorilor să ia decizii cu o mai mare siguranţă

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru Persoanele care muncesc icircntr-o icircntreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei Existenţa normelor culturale este baza identificării şi angajamentului personal

Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise ci numai afirmate şi sunt determinante pentru viaţa icircntreprinderii Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dacă s-ar gacircndi foarte mult asupra manierei de acţiune

Cultura icircntreprinderii lor le dă siguranţa de care au nevoie icircn luarea deciziilor Cacircnd fiecare ştie ceea ce este şi ceea ce convine deciziile se iau uşor şi fără dubii Ceea ce este icircn conformitate cu identitatea icircntreprinderii este acceptat de toţi cu mare entuziasm

Cultura icircntreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează asimilarea noilor veniţi Aceştia urmează să facă cunoştinţă cu cultura icircntreprinderii să trăiască icircn conformitate cu ea şi să fie integraţi icircn icircntreprindere şi acceptaţi de toţi Cultura icircntreprinderii face să se nască un sentiment de securitate şi apartenenţă la o comunitate

Cultura organizaţiei creează un sens şi un mod de identificare pentru fiecare persoană care se angajează Ea asigură ca şi punct de reper unitatea acţiunii membrilor săi

5 Cultura organizaţională ndash variabilă de managementDiversitatea tot mai mare a lumii organizaţionale cuplată cu ritmul crescut al schimbărilor pe care

le suferă mediu ambiant aduc noi cerinţe şi probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaţiei iar aceştia deseori nu sunt pregătiţi să facă faţă icircn mod corespunzător situaţiei

Icircn cazul unui manager expatriat de exemplu marea lui problemă sunt diferenţele sau similarităţile dintre ţara de origine şi cea a filialei sau icircntr-o negociere reprezentanţii localnici au obiceiul să treacă direct la afaceri sau mai icircntacirci au loc o serie de activităţi sociale Poziţia lor iniţială este o ofertă autentică sau doar o abatere nefirească de la nivelul cu care vor fi de acord Managerul

12

trebuie să aibă capacitatea de a se integra sau cel puţin să poată lucra eficient icircn cadrul culturii locale

51 Relaţia cultură organizaţională ndash cultură naţionalăNu putem neglija relaţiei dintre cultura naţională şi cea organizaţională Succesul economiei

japoneze de la sfacircrşitul anilor rsquo70 şi icircnceputul anilor rsquo80 concomitent cu declinul dominaţiei economice americane a condus la icircncercarea de a găsi o explicaţie plauzibilă pentru diferenţele evidente de productivitate şi de succes comercial dintre cele două ţări (Meek 1988) Ouchi (1981) a descoperit că aceste diferenţe organizaţionale corespund cadrului culturilor naţionale şi a argumentat că unele caracteristici ale managementului japonez icircn special cea privitoare la strategiile de resurse umane pot fi adaptate la firmele americane Pentru Ouchi legătura existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este crucială Aceste cercetări au fost popularizate de către ldquoExcellence

Unul din studiile care se referă direct la relaţia existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este cel condus de Hofstede şi colectivul (1990) Ei aduc icircn discuţie faptul că latura culturală naţională şi cea organizaţională derivă din surse diferite Cultura naţională icircn viziunea lor cuprinde un set de orientări relativ difuze apărute ca valori primare formate la icircnceputul vieţii icircn cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale care operează icircncă de la icircnceputul copilăriei Deşi există valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaţional totuşi icircn acest caz dimensiunea culturală este bazată aici pe practici de muncă icircnsuşite icircn organizaţie icircn special prin intermediul unor procese sociale care acţionează mai tacircrziu icircn viaţa individului Hofstede şi colectivul postulează existenţa unui nivel cultural care interferează nivelul ocupaţional care este influenţat atacirct de valori cacirct şi de practici

Omul de ştiinţă Geert Hofstede15 a adresat icircntrebări legate de muncă unui număr de 116000 de angajaţi ai IBM localizaţi icircn 40 de ţări (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite) Au participat practic toţi angajaţii de la muncitori la directori

Analizacircnd rezultatele Hofstede a descoperit patru apoi cinci dimensiuni de bază icircn lungul cărora valorile legate de muncă variau icircn cadrul diferitelor culturi

Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii distanţa faţă de putere - gradul icircn care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii

distanţa mare (Mexic Filipine) icircn cadrul căreia inegalitatea este acceptată ca fiind naturală superiorii sunt inaccesibili diferenţele faţă de putere sunt subliniate

distanţa mică (Danemarca Israel Austria) icircn cadrul căreia inegalitatea este minimizată superiorii sunt accesibili diferenţelor de putere nu li se acordă mare importanţă

Individualism versus colectivismsocietăţile individualiste (SUA Australia Marea Britanie Canada) subliniază independenţa

iniţiativa individuală intimitateasocietăţile colectiviste (Venezuela Columbia Pakistan) sunt cele care favorizează

interdependenţa loialitatea faţă de familie am intelessau clanMasculinitate versus feminitateculturi masculine (Japonia Mexic Austria) sunt culturi ce diferenţiază clar rolurile sexelor

sprijină dominaţia bărbaţilor subliniază performanţa economicăculturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce acceptă diferite roluri sexelor subliniază

egalitatea sexelor accentuează calitatea vieţiiEvitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului măsura icircn care oamenii se simt

inconfortabil icircn situaţii nesigure şi ambigue)evitarea puternică (Japonia Grecia Portugalia) in cadrul căreia sunt accentuate regulile

eglementările munca din greu conformitatea siguranţaevitarea slaba (Singapore Danemarca Suedia) in cadrul căreia persoanele sunt puţin preocupate

de reguli conformitate securitate munca din greu nu e privită ca o virtuteOrientarea pe termen lungscurt (dinamismul confucianist)

13

culturile cu o orientare pe termen lung (China Hong Kong Taiwan Japonia) subliniază stăruinţa perseverenţa chibzuinţa atenţie faţă de diferenţele de poziţie

culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA Canada M Britanie Zimbabwe Nigeria) accentuează feminitatea stabilitatea personală o bună reputaţie fineţea socială

Folosind aceeaşi metodologie utilizată şi icircn ldquoCulturersquos Consequencesrdquo (1980) cercetătorii au icircncercat să extragă caracteristicile de bază ale culturii organizaţionale dintr-un sondaj de 20 de unităţi din 10 organizaţii din Danemarca şi Olanda Rezultatele obţinute (Hofstede şi colectivul 1990 Hofstede 1991) aduc icircn discuţie existenţa a şase dimensiuni practici care descriu cadrul cultural organizaţional (vezi Anexa 3)

52 Managementul culturii la nivel microeconomicOrganizaţiile şi managementul au văzut icircn dezvoltarea culturii o perspectivă de soluţionare a

problemelor concrete ce apăruseră icircn cadrul activităţilor desfăşurate icircn anii lsquo80 Succesul fenomenal al cărţii ldquo Preţul excelenţeirdquo popularizează noţiunea de cultură şi pătrunderea acestei noţiuni icircn discursurile şi practicile managerilor Toate acestea au făcut din cultură o temă centrală a managementului Pe lacircngă faptul că devine un fenomen la modă şi de aspectul său comercial ideea de cultură oferă specialiştilor şi practicienilor din management o pacircrghie suplimentară de acţiune icircn cadrul organizaţiilor

Icircnţeleasă ca o variabilă de management noţiunea de cultură organizaţională lămureşte icircn zilele noastre probleme de adaptare strategică şi de managementul resurselor umane ca şi evoluţii economice tehnologice şi ale societăţii dacircndu-le o anumită claritate

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi1048707 misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn

fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)1048707 vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul

pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)1048707 importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal

importanţa funcţiilor diverşilor vice - preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)1048707 modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul

echitabil sau favoritismul privilegiile respectful pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remuneraţia echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

Cultura organizaţională1048707 rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi

posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)1048707 criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere(vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii

etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)1048707 organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă

punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)1048707 stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor

comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

14

1048707 procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)1048707 circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi

sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)1048707 tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate

icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)1048707 contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi

de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)1048707 modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis

preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)1048707 evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată

cum se folosesc rezultatele)1048707 identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi

politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

In plus multe culturi organizaţionale icircşi dezvoltă un vocabulary specializat şi o gamă largă de simboluri şi ritualuri pe care membrii personalul trebuie să le utilizeze şi să le respecte dacă nu vor să fie consideraţi ca străini de către colegii lor

53 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umaneBrewster17 icircn 1993 a propus un model european de MRU care recunoaşte explicit diferenţele

instituţionale dintre Europa şi SUA icircn relaţiile angajaţilor Această distincţie nu e desigur o propunere cu totul nouă Aşa cum remarca Pieper18 bdquonaţiunile industrializate din vest au dezvoltat abordări caracteristice ale MRU care icircntr-adevăr indică unele similarităţi dar sunt diferite deseori contradictorii din multe puncte de vedere Se pare că icircn practică nu există un singur concept universal de MRUrdquo

Pieper merge mai departe sugeracircnd că dimensiunea crucial discriminatorie care contează pentru diferenţe este gradul icircn care culturile sunt icircn termenii lui Hofstede colective sau individualiste Aceasta are implicaţii severe asupra modurilor icircn care indivizii se aşteaptă să fie conduşi şi asupra reacţiei lor la practicile de management

Clark (1996) concluzionează că icircn cazul naţiunilor europene există 3 elemente comune de MRU care depăşesc graniţele naţionale

bull recunoaşterea importanţei Resurselor Umane ca sursă a avantajului competitivbull delegarea responsabilităţii pentru Resursele Umane icircntreprinderii şisau managerilor din

domeniubull integrarea şi consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane şi a strategiei generaleIcircn timp ce aceste 3 principii de bază pot fi aplicate cacirctorva naţiuni europene mediile sociale pe

care ele le conţin expun icircncă importante diferenţe culturale şi instituţionale Deşi există dovada convergenţei unor noţiuni de MRU a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică icircnţelegerea contextelor culturale şi instituţionale ale diferitelor popoare De exemplu puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei orientări mai individualiste spre problemele de compensare şi relaţiile dintre angajaţi şi conducere icircn timp ce cultura feminină din Olanda descurajează angajaţii olandezi icircn acceptarea practicilor laquo dure raquo de MRU Icircn Franţa prezenţa puternicilor angajaţi-proprietari restracircnge descentralizarea funcţiilor MRU

Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală ndash şi de aceea cel mai probabil să ridice resentimente cacircnd sunt ignorate aceste influenţe ndash este evaluarea performanţei Odată cu expansiunea continuă a organizaţiilor globale şi cererea concomitentă pentru directori internaţionali experimentaţi angajarea corectă de manageri şi potenţiali manageri străini devine o funcţie importantă a MRU Icircnţelegerea a ceea ce cuprinde o performanţă bună variază icircncă de la o cultură la alta

15

Aceste contraste dintre societăţi icircn funcţiile MRU pun adevărate probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU icircntr-o organizaţie globală Există numeroase probleme implicate icircn cercetare pentru o politică internaţională efectivă de MRU Unul dintre determinanţii importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior

Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta icircn privinţa managementului internaţional al RU adaptivul exportivul şi integrativul (S Taylor şi colaboratorii)

Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale şi mai mult interesate de adaptarea la practicile locale Organizaţiile cu o atitudine exportivă faţă de MRU accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor

Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă icircn interiorul căreia sunt aplicate standardele locale Evident orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările culturale ale ţării de origine Se va aştepta de exemplu ca icircntr-o ţară unde universalismul este apreciat o abordare exportivă să fie mult mai obişnuită

Elemente de gestiune a resurselor umaneLa nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de

gestiune a resurselor umane previziunea necesarului de personal recrutarea şi selecţia cadrelor integrarea personalului promovarea personalului şi gestiunea carierei principiile şi sistemele de gestiune a personalului

Previziunea necesarului de personalPreviziunea icircncadrării cu personal este de importanţă strategică şi este indispensabilă chiar dacă

este vorba de promovare internă (angajaţii rămacircn fideli unei icircntreprinderi icircn care ştiu că au şanse de promovare) Previziunea necesarului trebuie să se facă icircn raport cu nevoile strategice şi culturale dar şi icircn funcţie de potenţialul şi performanţele profesionale ale resurselor umane existente şi necesare Alte aspecte precum vacircrsta interesul dorinţe cerere şi ofertă pot fi luate de asemenea icircn considerare

Recrutarea şi selecţia cadrelorIcircn măsura icircn care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea internă şi numai cacircnd aceasta nu

este posibilă vom apela la recrutarea externă Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decacirct icircntr-o proporţie limitată Dacă se va gacircndi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme a creşte şi a avansa icircntr-o icircntreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi icircncredere Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei icircntreprinderi Există adesea bariere care icircmpiedică promovarea internă

Prin selecţia cadrelor icircntreprinderea pune bazele viitorului său In acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise Arthur Rock celebrul fondator al McDonaldrsquos recunoaşte gacircndindu-se la trecut că practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am ales greşit colaboratorii Trebuie alocat mult timp lucru care adesea nu se face pentru a determina de ce oameni avem nevoie ţinacircnd cont de contextual strategic şi cultural ar trebui făcută icircn final o alegere nu neapărat a candidatului remarcabil ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii existente şi strategiei dorite Icircn ceea ce privesc posturile cheie esenţial este dacă persoanele respective se pot integra icircn ldquofamilia icircntreprinderiirdquo Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice ci şi de caracterul şi starea de spirit a persoanei Reciproc cultura şi mentalitatea icircntreprinderii trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism

Integrarea personaluluiPrimele experienţe icircntr-o icircntreprindere icircl marchează pe orice nou colaborator Primirea lui icircn

organizaţie poate fi privită atacirct la nivel informal (valorile reacţiile şi comportamentele pe care le observă) cacirct şi formal (dacă se organizează primirea sub forma unei luări icircn primire sau există ceva anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va colabora) In cadrul organizaţiei Tandem de exemplu orice nou venit primeşte o carte a fondatorului Jim Trybig icircn care sunt expuse convingerile fundamentale ale icircntreprinderii

Promovarea personalului şi gestiunea cariereiNu sunt rare cazurile icircn care o icircntreprindere este părăsită pentru că nu se icircntrevede nici un curs de

perfecţionare nici o posibilitate de promovare Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui 16

de asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor rotaţia posturilor delegarea de responsabilităţi suplimentare lărgirea competenţelor perfecţionări icircn străinătate)

Formarea continuă ar trebui să se realizeze icircn funcţie de strategie şi de cultură sensibilizacircnd angajaţii prin discuţii despre cultura icircntreprinderii lor icircn cadrul unor seminarii speciale

54 Cultura şi motivarea angajaţilorTeoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amacircndouă de

dimensiunea Individualism-Colectivism Icircn SUA motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi icircndeplini obligaţiile faţă de sine Termeni ca autoicircmplinire sau respect de sine se găsesc pe primele poziţii ale listei de factori motivaţionali Icircntr-o societate mai colectivistă oamenii icircncearcă icircn primul racircnd să-şi icircndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural Acesta ar putea fi familia dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către obiective mai importante instituţia sau ţara Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de icircmplinirea propriului eu sau de respectul de sine ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă icircn relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului Icircn literatura americană acest factor motivaţional nu apare

Icircn 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi cultură de tip ruşine şi cultură de tip vinovăţie distincţie similară cu impresie asupra celorlalţi respectiv respect de sine

Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate

Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza De aceea ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca icircn cazul icircn care aceasta nu-i incită cu nimic

Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei desprindem patru grupe de ţări adică patru tipuri de motivaţii

bull Ţările scandinave Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au aceeaşi caracteristică culturală indice scăzut la Controlul incertitudinii ndash cultură Feminină Li se potriveşte icircnainte de toate punerea icircn practică a unei motivări prin performanţe şi prin calitatea relaţiilor umane Acestor ţări le place să măsoare performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă

bull SUA Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină combinată cu un slab Control al incertituinii

Motivarea se face prin performanţe individuale sub forma obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale Aici regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland Maslow şi Herzberg

bull Japonia ţările germanofone Grecia cacircteva ţări latine şi ţările arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic al incertitudinii Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe siguranţa personală care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă intensă Aceste ţări au realizat o puternică creştere economică icircn perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland)

bull Franţa Spania Portugalia Yugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură feminină combinată cu un Control al incertitudinii puternic Pentru acest grup de ţări caracteristice sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă şi solidaritatea de grup este importantă chiar icircn raport cu binele individual

56 Cultura organizaţiei icircn sectorul serviciilor icircn RomacircniaIcircn cadrul companiilor internaţionale cultura naţională prin dimensiunile ei poate influenţa

puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate salariaţii pot fi motivaţi icircntr-o ţară de lucrul icircn echipă iar icircn altă ţară dimpotrivă de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism Colectivism) icircn acest caz cultura acţionacircnd asupra sistemului de motivare

Icircn Romacircnia studierea culturii organizaţiei se află la icircnceputuri icircn 1997 s-a făcut primul studiu pe baza unei cercetări la nivelul icircntreprinderilor din ţara noastră Rezultatele sunt caracteristice stării de tranziţie care şi-a pus amprenta pe mentalităţi valori atitudini dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate prin faptul că sunt trasate profiluri

17

de cultură pe baza situaţiei reale concrete a organizaţiilor romacircneşti profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex parţial invizibil şi de aceea foarte greu de observat Icircn cadrul culturii organizaţionale cultura managerială are un rol primordial direcţionacircnd promovarea anumitor valori comportamente care servesc obiectivelor companiei şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane

Intervenţia asupra culturii trebuie să icircnceapă cu un diagnostic al acesteia ajutacircndu-ne să ne dăm seama cum funcţionează icircntreprinderea pe care o analizăm De exemplu dacă am fi icircntrebaţi cacircnd ne punem pantalonii cu ce picior icircncepem cu stacircngul sau cu dreptul 90 dintre noi nu am şti să răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri aşa se icircntacircmplă şi icircn cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea icircn virtutea obişnuinţei icircntr-un anume fel de cele mai multe ori la icircntrebarea ldquoDe ce procedaţi aşardquo angajaţii vor răspunde ldquoPentru că aşa se fac lucrurile la noirdquo Icircnainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei - puţini erau icircn organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte (bdquocum fac un anume lucrurdquo) Cacircnd au fost angajaţi consultanţi aceştia s-au icircntrebat de ce organizaţia icircntacircmpină dificultăţi icircn anumite situaţii şi au icircnceput să observe cum se desfăşoară lucrurile icircn acele organizaţii S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a icircnceput să fie studiat şi luat icircn considerare icircn organizaţii

cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial ceea ce Jonglareademonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă icircn practică

Icircn servicii avacircnd icircn vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară culturile au unele trăsături specifice1048707 Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului1048707 Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact

cu clientul1048707 Munca icircn echipă1048707 Respectarea unor standarde reguli proceduri1048707 Controlul direct al angajaţilor de către şefi1048707 Comunicarea interpersonală este foarte importantă comunicarea client-angajat angajat-angajat

angajat-şef 1048707 Departamentele trebuie organizate icircn aşa fel icircncacirct să permită o comunicare uşoară rapidă şi

eficientă icircntre ele1048707 Salariile sunt mici deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali ca

atmosfera de lucru condiţiile de muncă oferite premieri şi evidenţieri pentru stimulareDe reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din Romacircnia nu se leagă icircn mod deosebit de

fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se icircntacircmplă icircn marile companii internaţionale istoricul nu este corelat cu managementul societăţii ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras de ce dotare dispune etc) Icircnsă trebuie reţinut că personalul şi icircndeosebi anagementul asigură personalizarea fiecărei societăţi icircn parte

Studierea culturii unei organizaţii va deveni icircn viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorileorganizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale Numai cnoscacircnd cultura unei organizaţii putem acţiona icircn concordanţă cu ea şi numai ţinacircnd cont de ea o putem schimba

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru ldquotraiul sănătosrdquo al organizaţiei

Icircntrucacirct icircndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există culturi ideale dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile

Pentru a schimba icircnsă o icircntreprindere romacircnească birocratică protejată şi izolată de clienţii săi icircntr-o icircntreprindere flexibilă disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp icircncredere şi perseverenţă Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este

18

icircnsoţit şi de schimbări la nivel structural In zadar se icircncearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate icircncă şapte sau opt nivele ierarhice

Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putacircnd dinamiza schimbarea dorită

Icircntreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensacircnd pe cei ce acţionează icircn concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte Este indispensabil de asemenea să se redefinească periodic poziţia să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri

Icircntrucacirct este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atacirct icircn planul metodei cacirct şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie

Pentru a interveni asupra culturii trebuie icircntotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din icircntreprindere icircntrucacirct fiecare caz este unic Nu există un tip universal valabil de cultură a icircntreprinderii Cultura nu poate fi cumpărată nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi Cultura icircntreprinderii este un sprijin icircn orientare esenţial pentru conducere şi angajaţi ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu

Cultura icircntreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei icircntreprinderii efectele ei nu sunt direct cuantificabile dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii Noţiunea de cultura organizaţiei tinde să fie inclusă tot mai des icircn studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului Pentru a reuşi icircn viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe icircndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă dar şi metode indirecte care pot influenţa comportamentele icircn special punerea icircn valoare sistematică a culturii icircntreprinderii

19

comportamentele lor dacircndu-le elementele necesare pentru a discerne pentru a acţiona şi pentru a judeca

A discerne Primul efect al acestui cod este de a condiţiona percepţia indivizilor Cultura semnalează ce este important şi ce nu este ce trebuie să fie obiectul unei atenţii vigilente şi ce poate să fie observat numai cu un ochi la ce ne putem aştepta şi ce trebuie să ne surprindă ce este normal şi ce nu este Percepţia contribuie de asemenea la orientarea selectivă a atenţiei indivizilor

Dar percepţia nu icircnseamnă numai detectare ea este de asemenea o interpretare Individul găseşte icircn cultură grile de interpretare sisteme explicative teorii care icirci permit să icircnţeleagă ce se petrece icircn jurul lui icircn organizaţie şi icircn afara ei Ca orice cod codul culturii va fi judecat icircn funcţie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie să o sesizeze

Cum se efectuează această orientare a percepţiei Pentru icircnceput este mobilizată experienţa acumulată de organizaţie şi este transmisă tuturor membrilor săi sub forme diverse reguli implicite sau explicite evocarea unor acţiuni precedente comparaţii şi analogii icircnvăţăminte trase din succese sau eşecuri anterioarePercepţia mobilizează de asemenea reprezentări şi imagini colective

Valorile şi credinţele din organizaţie contribuie evident la orientarea percepţiilor nu numai retrospectiv dar şi prospectiv alimentacircnd previziunile şi anticipările făcute de organizaţie

A acţiona Al doilea efect al codificării culturale este generat de comportamente adică de a indica membrilor organizaţiei cum să acţioneze

La un prim nivel apare ca o ldquoprogramarerdquo prin care indivizii asociază răspunsuri gata pregătite la problemele lor deci percepţia icircnsăşi ar fi codificată Exemple de astfel de efecte de ldquoprogramarerdquo sunt numeroase icircn aspectele cotidiene ale vieţii sociale din organizaţie maniera de a se icircmbrăca de a se exprima de a se comporta Deciziile curente pot fi condiţionate de aceste obiceiuri de exemplu care este icircntacircrzierea tolerabilă faţă de o cerere a unui client

Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare icircn cazul deciziilor neobişnuite cacircnd regulile normale şi principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile Cum se va proceda icircn cazul unei contradicţii (cererea unui client important este incompatibilă cu o regulă internă) Dar icircn cazul unei situaţii excepţionale (caz neprevăzut absenţa unui responsabil abilitat urgenţăhellip) Cultura conţine informaţii icircntotdeauna disponibile care sunt mai generale şi suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversităţi de circumstanţe Ea furnizează deci răspunsuri sau indicaţii pentru a construi răspunsuri adaptate situaţiilor neobişnuite Aceste informaţii sunt stocate icircn credinţe norme şi tabuuri dar şi icircn ldquoistorii edificatoarerdquo icircn ldquocoduri moralerdquo şi icircn comportamente ale unor ldquoeroirdquo ai organizaţiei Aceste istorii furnizează precedente analogii care pot ajuta la rezolvarea situaţiilor problematice

A judeca Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente şi pentru indiviziComportamentele neregulate sau surprinzătoare abaterile inovaţiile vor fi de asemenea

confruntate cu informaţiile stocate icircn cultură Dacă sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent şi istoriile şi va contribui la precizarea credinţelor şi normelor credinţele inspiră comportamente care la racircndul lor vor duce la precizarea unor credinţe

Similar anumite cuvinte pot acoperi accepţiuni foarte diferite de aceea utilizarea lor este adesea generalizată De exemplu ce icircnţelegem printr-un angajat ldquodinamicrdquo pacircnă la ce punct vom accepta icircn organizaţie că dinamismul este obişnuit

Cultura oferă criterii de judecată care nu figurează icircn descrierea posturilor a fişelor de evaluare sau a tabelelor de bord Ea permite judecarea conformării individului la cultură la caracterele dorite vor fi analizate diferenţele şi el va fi judecat dacă comportamentul lui este tolerabil sau nu dacă este interesant sau nu

43 Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturiiCunoaşterea culturii organizaţionale efectuarea unor comparaţii icircntre culturile diferitelor

organizaţii sau părţi de organizaţii ne vor fi utile laTestarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu strategiilor stabilite pentru viitorIdentificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural dintre parteneri icircn cazul fuzionărilor şi al

achiziţiilorEvaluarea dezvoltării culturilor organizaţionale icircn timp

11

Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facemIcircnţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii care se integrează icircn grupul de muncăPrin faptul că există icircntr-o organizaţie cultura prezintă importanţă sub mai multe aspecte

dintre care patru par să aibă o relevanţă deosebităa) Cultura este un element determinant icircn schimbarea mentalităţiiNecesitatea schimbării modului de gacircndire al personalului determină icircntreprinderile să se apropie

de cultură icircn situaţii de genulIcircntreprinderi care admit că descentralizarea practică frecventă icircn ultimul timp nu se poate limita

la măsuri juridice şi de organizare dar aceasta cere ca toate persoanele implicate să icircşi schimbe orientările fuziunilor participărilor şi cooperărilor tot mai des icircntacirclnite astăzi icircntreprinderilor care s-au dezvoltat rapid trecacircnd de la stadiul familial la cel de mare icircntreprindere şi care se văd ameninţate de pericolul de a-şi vedea personalul că nu se identifică cu icircntreprinderea icircntreprinderi care văd o nouă direcţie şi icircntrevăd că au nevoie de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă pacircnă icircn acel moment etc

b) Cultura este un element cheie icircn conducerea strategicăUrmătoarele elemente sunt relevante din acest punct de vedere cultura icircntreprinderii este

icircncorporată icircn dezvoltarea strategiei cacircnd se va icircncerca punerea icircn evidenţă a variantelor strategice realiste şi realizabile O cultură care posedă o amprentă specifică constituie fundamentul unei afirmări pe termen lung icircn cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care ea le implică cultura organizaţională joacă un rol capital icircn cadrul controlului sunt studiate modificările de comportament necesare noii strategii acesta se realizează printr-un audit al culturii icircntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management Icircntreprinderile cacircştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi motivat Cultura organizaţiei crează un context pozitiv şi stabileşte bazele unei icircnţelegeri ce poate face din icircntreprindere o cacircştigătoare O cultură de icircntreprindere forte ne va permite să evităm măcar o parte din problemele de organizare de gestiune şi control şi deci cheltuieli administrative mai mici Ea va permite conducătorilor să ia decizii cu o mai mare siguranţă

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru Persoanele care muncesc icircntr-o icircntreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei Existenţa normelor culturale este baza identificării şi angajamentului personal

Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise ci numai afirmate şi sunt determinante pentru viaţa icircntreprinderii Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dacă s-ar gacircndi foarte mult asupra manierei de acţiune

Cultura icircntreprinderii lor le dă siguranţa de care au nevoie icircn luarea deciziilor Cacircnd fiecare ştie ceea ce este şi ceea ce convine deciziile se iau uşor şi fără dubii Ceea ce este icircn conformitate cu identitatea icircntreprinderii este acceptat de toţi cu mare entuziasm

Cultura icircntreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează asimilarea noilor veniţi Aceştia urmează să facă cunoştinţă cu cultura icircntreprinderii să trăiască icircn conformitate cu ea şi să fie integraţi icircn icircntreprindere şi acceptaţi de toţi Cultura icircntreprinderii face să se nască un sentiment de securitate şi apartenenţă la o comunitate

Cultura organizaţiei creează un sens şi un mod de identificare pentru fiecare persoană care se angajează Ea asigură ca şi punct de reper unitatea acţiunii membrilor săi

5 Cultura organizaţională ndash variabilă de managementDiversitatea tot mai mare a lumii organizaţionale cuplată cu ritmul crescut al schimbărilor pe care

le suferă mediu ambiant aduc noi cerinţe şi probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaţiei iar aceştia deseori nu sunt pregătiţi să facă faţă icircn mod corespunzător situaţiei

Icircn cazul unui manager expatriat de exemplu marea lui problemă sunt diferenţele sau similarităţile dintre ţara de origine şi cea a filialei sau icircntr-o negociere reprezentanţii localnici au obiceiul să treacă direct la afaceri sau mai icircntacirci au loc o serie de activităţi sociale Poziţia lor iniţială este o ofertă autentică sau doar o abatere nefirească de la nivelul cu care vor fi de acord Managerul

12

trebuie să aibă capacitatea de a se integra sau cel puţin să poată lucra eficient icircn cadrul culturii locale

51 Relaţia cultură organizaţională ndash cultură naţionalăNu putem neglija relaţiei dintre cultura naţională şi cea organizaţională Succesul economiei

japoneze de la sfacircrşitul anilor rsquo70 şi icircnceputul anilor rsquo80 concomitent cu declinul dominaţiei economice americane a condus la icircncercarea de a găsi o explicaţie plauzibilă pentru diferenţele evidente de productivitate şi de succes comercial dintre cele două ţări (Meek 1988) Ouchi (1981) a descoperit că aceste diferenţe organizaţionale corespund cadrului culturilor naţionale şi a argumentat că unele caracteristici ale managementului japonez icircn special cea privitoare la strategiile de resurse umane pot fi adaptate la firmele americane Pentru Ouchi legătura existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este crucială Aceste cercetări au fost popularizate de către ldquoExcellence

Unul din studiile care se referă direct la relaţia existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este cel condus de Hofstede şi colectivul (1990) Ei aduc icircn discuţie faptul că latura culturală naţională şi cea organizaţională derivă din surse diferite Cultura naţională icircn viziunea lor cuprinde un set de orientări relativ difuze apărute ca valori primare formate la icircnceputul vieţii icircn cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale care operează icircncă de la icircnceputul copilăriei Deşi există valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaţional totuşi icircn acest caz dimensiunea culturală este bazată aici pe practici de muncă icircnsuşite icircn organizaţie icircn special prin intermediul unor procese sociale care acţionează mai tacircrziu icircn viaţa individului Hofstede şi colectivul postulează existenţa unui nivel cultural care interferează nivelul ocupaţional care este influenţat atacirct de valori cacirct şi de practici

Omul de ştiinţă Geert Hofstede15 a adresat icircntrebări legate de muncă unui număr de 116000 de angajaţi ai IBM localizaţi icircn 40 de ţări (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite) Au participat practic toţi angajaţii de la muncitori la directori

Analizacircnd rezultatele Hofstede a descoperit patru apoi cinci dimensiuni de bază icircn lungul cărora valorile legate de muncă variau icircn cadrul diferitelor culturi

Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii distanţa faţă de putere - gradul icircn care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii

distanţa mare (Mexic Filipine) icircn cadrul căreia inegalitatea este acceptată ca fiind naturală superiorii sunt inaccesibili diferenţele faţă de putere sunt subliniate

distanţa mică (Danemarca Israel Austria) icircn cadrul căreia inegalitatea este minimizată superiorii sunt accesibili diferenţelor de putere nu li se acordă mare importanţă

Individualism versus colectivismsocietăţile individualiste (SUA Australia Marea Britanie Canada) subliniază independenţa

iniţiativa individuală intimitateasocietăţile colectiviste (Venezuela Columbia Pakistan) sunt cele care favorizează

interdependenţa loialitatea faţă de familie am intelessau clanMasculinitate versus feminitateculturi masculine (Japonia Mexic Austria) sunt culturi ce diferenţiază clar rolurile sexelor

sprijină dominaţia bărbaţilor subliniază performanţa economicăculturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce acceptă diferite roluri sexelor subliniază

egalitatea sexelor accentuează calitatea vieţiiEvitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului măsura icircn care oamenii se simt

inconfortabil icircn situaţii nesigure şi ambigue)evitarea puternică (Japonia Grecia Portugalia) in cadrul căreia sunt accentuate regulile

eglementările munca din greu conformitatea siguranţaevitarea slaba (Singapore Danemarca Suedia) in cadrul căreia persoanele sunt puţin preocupate

de reguli conformitate securitate munca din greu nu e privită ca o virtuteOrientarea pe termen lungscurt (dinamismul confucianist)

13

culturile cu o orientare pe termen lung (China Hong Kong Taiwan Japonia) subliniază stăruinţa perseverenţa chibzuinţa atenţie faţă de diferenţele de poziţie

culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA Canada M Britanie Zimbabwe Nigeria) accentuează feminitatea stabilitatea personală o bună reputaţie fineţea socială

Folosind aceeaşi metodologie utilizată şi icircn ldquoCulturersquos Consequencesrdquo (1980) cercetătorii au icircncercat să extragă caracteristicile de bază ale culturii organizaţionale dintr-un sondaj de 20 de unităţi din 10 organizaţii din Danemarca şi Olanda Rezultatele obţinute (Hofstede şi colectivul 1990 Hofstede 1991) aduc icircn discuţie existenţa a şase dimensiuni practici care descriu cadrul cultural organizaţional (vezi Anexa 3)

52 Managementul culturii la nivel microeconomicOrganizaţiile şi managementul au văzut icircn dezvoltarea culturii o perspectivă de soluţionare a

problemelor concrete ce apăruseră icircn cadrul activităţilor desfăşurate icircn anii lsquo80 Succesul fenomenal al cărţii ldquo Preţul excelenţeirdquo popularizează noţiunea de cultură şi pătrunderea acestei noţiuni icircn discursurile şi practicile managerilor Toate acestea au făcut din cultură o temă centrală a managementului Pe lacircngă faptul că devine un fenomen la modă şi de aspectul său comercial ideea de cultură oferă specialiştilor şi practicienilor din management o pacircrghie suplimentară de acţiune icircn cadrul organizaţiilor

Icircnţeleasă ca o variabilă de management noţiunea de cultură organizaţională lămureşte icircn zilele noastre probleme de adaptare strategică şi de managementul resurselor umane ca şi evoluţii economice tehnologice şi ale societăţii dacircndu-le o anumită claritate

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi1048707 misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn

fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)1048707 vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul

pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)1048707 importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal

importanţa funcţiilor diverşilor vice - preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)1048707 modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul

echitabil sau favoritismul privilegiile respectful pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remuneraţia echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

Cultura organizaţională1048707 rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi

posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)1048707 criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere(vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii

etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)1048707 organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă

punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)1048707 stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor

comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

14

1048707 procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)1048707 circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi

sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)1048707 tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate

icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)1048707 contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi

de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)1048707 modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis

preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)1048707 evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată

cum se folosesc rezultatele)1048707 identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi

politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

In plus multe culturi organizaţionale icircşi dezvoltă un vocabulary specializat şi o gamă largă de simboluri şi ritualuri pe care membrii personalul trebuie să le utilizeze şi să le respecte dacă nu vor să fie consideraţi ca străini de către colegii lor

53 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umaneBrewster17 icircn 1993 a propus un model european de MRU care recunoaşte explicit diferenţele

instituţionale dintre Europa şi SUA icircn relaţiile angajaţilor Această distincţie nu e desigur o propunere cu totul nouă Aşa cum remarca Pieper18 bdquonaţiunile industrializate din vest au dezvoltat abordări caracteristice ale MRU care icircntr-adevăr indică unele similarităţi dar sunt diferite deseori contradictorii din multe puncte de vedere Se pare că icircn practică nu există un singur concept universal de MRUrdquo

Pieper merge mai departe sugeracircnd că dimensiunea crucial discriminatorie care contează pentru diferenţe este gradul icircn care culturile sunt icircn termenii lui Hofstede colective sau individualiste Aceasta are implicaţii severe asupra modurilor icircn care indivizii se aşteaptă să fie conduşi şi asupra reacţiei lor la practicile de management

Clark (1996) concluzionează că icircn cazul naţiunilor europene există 3 elemente comune de MRU care depăşesc graniţele naţionale

bull recunoaşterea importanţei Resurselor Umane ca sursă a avantajului competitivbull delegarea responsabilităţii pentru Resursele Umane icircntreprinderii şisau managerilor din

domeniubull integrarea şi consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane şi a strategiei generaleIcircn timp ce aceste 3 principii de bază pot fi aplicate cacirctorva naţiuni europene mediile sociale pe

care ele le conţin expun icircncă importante diferenţe culturale şi instituţionale Deşi există dovada convergenţei unor noţiuni de MRU a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică icircnţelegerea contextelor culturale şi instituţionale ale diferitelor popoare De exemplu puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei orientări mai individualiste spre problemele de compensare şi relaţiile dintre angajaţi şi conducere icircn timp ce cultura feminină din Olanda descurajează angajaţii olandezi icircn acceptarea practicilor laquo dure raquo de MRU Icircn Franţa prezenţa puternicilor angajaţi-proprietari restracircnge descentralizarea funcţiilor MRU

Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală ndash şi de aceea cel mai probabil să ridice resentimente cacircnd sunt ignorate aceste influenţe ndash este evaluarea performanţei Odată cu expansiunea continuă a organizaţiilor globale şi cererea concomitentă pentru directori internaţionali experimentaţi angajarea corectă de manageri şi potenţiali manageri străini devine o funcţie importantă a MRU Icircnţelegerea a ceea ce cuprinde o performanţă bună variază icircncă de la o cultură la alta

15

Aceste contraste dintre societăţi icircn funcţiile MRU pun adevărate probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU icircntr-o organizaţie globală Există numeroase probleme implicate icircn cercetare pentru o politică internaţională efectivă de MRU Unul dintre determinanţii importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior

Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta icircn privinţa managementului internaţional al RU adaptivul exportivul şi integrativul (S Taylor şi colaboratorii)

Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale şi mai mult interesate de adaptarea la practicile locale Organizaţiile cu o atitudine exportivă faţă de MRU accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor

Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă icircn interiorul căreia sunt aplicate standardele locale Evident orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările culturale ale ţării de origine Se va aştepta de exemplu ca icircntr-o ţară unde universalismul este apreciat o abordare exportivă să fie mult mai obişnuită

Elemente de gestiune a resurselor umaneLa nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de

gestiune a resurselor umane previziunea necesarului de personal recrutarea şi selecţia cadrelor integrarea personalului promovarea personalului şi gestiunea carierei principiile şi sistemele de gestiune a personalului

Previziunea necesarului de personalPreviziunea icircncadrării cu personal este de importanţă strategică şi este indispensabilă chiar dacă

este vorba de promovare internă (angajaţii rămacircn fideli unei icircntreprinderi icircn care ştiu că au şanse de promovare) Previziunea necesarului trebuie să se facă icircn raport cu nevoile strategice şi culturale dar şi icircn funcţie de potenţialul şi performanţele profesionale ale resurselor umane existente şi necesare Alte aspecte precum vacircrsta interesul dorinţe cerere şi ofertă pot fi luate de asemenea icircn considerare

Recrutarea şi selecţia cadrelorIcircn măsura icircn care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea internă şi numai cacircnd aceasta nu

este posibilă vom apela la recrutarea externă Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decacirct icircntr-o proporţie limitată Dacă se va gacircndi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme a creşte şi a avansa icircntr-o icircntreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi icircncredere Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei icircntreprinderi Există adesea bariere care icircmpiedică promovarea internă

Prin selecţia cadrelor icircntreprinderea pune bazele viitorului său In acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise Arthur Rock celebrul fondator al McDonaldrsquos recunoaşte gacircndindu-se la trecut că practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am ales greşit colaboratorii Trebuie alocat mult timp lucru care adesea nu se face pentru a determina de ce oameni avem nevoie ţinacircnd cont de contextual strategic şi cultural ar trebui făcută icircn final o alegere nu neapărat a candidatului remarcabil ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii existente şi strategiei dorite Icircn ceea ce privesc posturile cheie esenţial este dacă persoanele respective se pot integra icircn ldquofamilia icircntreprinderiirdquo Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice ci şi de caracterul şi starea de spirit a persoanei Reciproc cultura şi mentalitatea icircntreprinderii trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism

Integrarea personaluluiPrimele experienţe icircntr-o icircntreprindere icircl marchează pe orice nou colaborator Primirea lui icircn

organizaţie poate fi privită atacirct la nivel informal (valorile reacţiile şi comportamentele pe care le observă) cacirct şi formal (dacă se organizează primirea sub forma unei luări icircn primire sau există ceva anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va colabora) In cadrul organizaţiei Tandem de exemplu orice nou venit primeşte o carte a fondatorului Jim Trybig icircn care sunt expuse convingerile fundamentale ale icircntreprinderii

Promovarea personalului şi gestiunea cariereiNu sunt rare cazurile icircn care o icircntreprindere este părăsită pentru că nu se icircntrevede nici un curs de

perfecţionare nici o posibilitate de promovare Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui 16

de asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor rotaţia posturilor delegarea de responsabilităţi suplimentare lărgirea competenţelor perfecţionări icircn străinătate)

Formarea continuă ar trebui să se realizeze icircn funcţie de strategie şi de cultură sensibilizacircnd angajaţii prin discuţii despre cultura icircntreprinderii lor icircn cadrul unor seminarii speciale

54 Cultura şi motivarea angajaţilorTeoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amacircndouă de

dimensiunea Individualism-Colectivism Icircn SUA motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi icircndeplini obligaţiile faţă de sine Termeni ca autoicircmplinire sau respect de sine se găsesc pe primele poziţii ale listei de factori motivaţionali Icircntr-o societate mai colectivistă oamenii icircncearcă icircn primul racircnd să-şi icircndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural Acesta ar putea fi familia dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către obiective mai importante instituţia sau ţara Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de icircmplinirea propriului eu sau de respectul de sine ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă icircn relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului Icircn literatura americană acest factor motivaţional nu apare

Icircn 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi cultură de tip ruşine şi cultură de tip vinovăţie distincţie similară cu impresie asupra celorlalţi respectiv respect de sine

Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate

Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza De aceea ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca icircn cazul icircn care aceasta nu-i incită cu nimic

Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei desprindem patru grupe de ţări adică patru tipuri de motivaţii

bull Ţările scandinave Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au aceeaşi caracteristică culturală indice scăzut la Controlul incertitudinii ndash cultură Feminină Li se potriveşte icircnainte de toate punerea icircn practică a unei motivări prin performanţe şi prin calitatea relaţiilor umane Acestor ţări le place să măsoare performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă

bull SUA Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină combinată cu un slab Control al incertituinii

Motivarea se face prin performanţe individuale sub forma obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale Aici regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland Maslow şi Herzberg

bull Japonia ţările germanofone Grecia cacircteva ţări latine şi ţările arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic al incertitudinii Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe siguranţa personală care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă intensă Aceste ţări au realizat o puternică creştere economică icircn perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland)

bull Franţa Spania Portugalia Yugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură feminină combinată cu un Control al incertitudinii puternic Pentru acest grup de ţări caracteristice sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă şi solidaritatea de grup este importantă chiar icircn raport cu binele individual

56 Cultura organizaţiei icircn sectorul serviciilor icircn RomacircniaIcircn cadrul companiilor internaţionale cultura naţională prin dimensiunile ei poate influenţa

puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate salariaţii pot fi motivaţi icircntr-o ţară de lucrul icircn echipă iar icircn altă ţară dimpotrivă de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism Colectivism) icircn acest caz cultura acţionacircnd asupra sistemului de motivare

Icircn Romacircnia studierea culturii organizaţiei se află la icircnceputuri icircn 1997 s-a făcut primul studiu pe baza unei cercetări la nivelul icircntreprinderilor din ţara noastră Rezultatele sunt caracteristice stării de tranziţie care şi-a pus amprenta pe mentalităţi valori atitudini dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate prin faptul că sunt trasate profiluri

17

de cultură pe baza situaţiei reale concrete a organizaţiilor romacircneşti profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex parţial invizibil şi de aceea foarte greu de observat Icircn cadrul culturii organizaţionale cultura managerială are un rol primordial direcţionacircnd promovarea anumitor valori comportamente care servesc obiectivelor companiei şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane

Intervenţia asupra culturii trebuie să icircnceapă cu un diagnostic al acesteia ajutacircndu-ne să ne dăm seama cum funcţionează icircntreprinderea pe care o analizăm De exemplu dacă am fi icircntrebaţi cacircnd ne punem pantalonii cu ce picior icircncepem cu stacircngul sau cu dreptul 90 dintre noi nu am şti să răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri aşa se icircntacircmplă şi icircn cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea icircn virtutea obişnuinţei icircntr-un anume fel de cele mai multe ori la icircntrebarea ldquoDe ce procedaţi aşardquo angajaţii vor răspunde ldquoPentru că aşa se fac lucrurile la noirdquo Icircnainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei - puţini erau icircn organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte (bdquocum fac un anume lucrurdquo) Cacircnd au fost angajaţi consultanţi aceştia s-au icircntrebat de ce organizaţia icircntacircmpină dificultăţi icircn anumite situaţii şi au icircnceput să observe cum se desfăşoară lucrurile icircn acele organizaţii S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a icircnceput să fie studiat şi luat icircn considerare icircn organizaţii

cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial ceea ce Jonglareademonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă icircn practică

Icircn servicii avacircnd icircn vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară culturile au unele trăsături specifice1048707 Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului1048707 Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact

cu clientul1048707 Munca icircn echipă1048707 Respectarea unor standarde reguli proceduri1048707 Controlul direct al angajaţilor de către şefi1048707 Comunicarea interpersonală este foarte importantă comunicarea client-angajat angajat-angajat

angajat-şef 1048707 Departamentele trebuie organizate icircn aşa fel icircncacirct să permită o comunicare uşoară rapidă şi

eficientă icircntre ele1048707 Salariile sunt mici deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali ca

atmosfera de lucru condiţiile de muncă oferite premieri şi evidenţieri pentru stimulareDe reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din Romacircnia nu se leagă icircn mod deosebit de

fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se icircntacircmplă icircn marile companii internaţionale istoricul nu este corelat cu managementul societăţii ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras de ce dotare dispune etc) Icircnsă trebuie reţinut că personalul şi icircndeosebi anagementul asigură personalizarea fiecărei societăţi icircn parte

Studierea culturii unei organizaţii va deveni icircn viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorileorganizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale Numai cnoscacircnd cultura unei organizaţii putem acţiona icircn concordanţă cu ea şi numai ţinacircnd cont de ea o putem schimba

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru ldquotraiul sănătosrdquo al organizaţiei

Icircntrucacirct icircndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există culturi ideale dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile

Pentru a schimba icircnsă o icircntreprindere romacircnească birocratică protejată şi izolată de clienţii săi icircntr-o icircntreprindere flexibilă disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp icircncredere şi perseverenţă Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este

18

icircnsoţit şi de schimbări la nivel structural In zadar se icircncearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate icircncă şapte sau opt nivele ierarhice

Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putacircnd dinamiza schimbarea dorită

Icircntreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensacircnd pe cei ce acţionează icircn concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte Este indispensabil de asemenea să se redefinească periodic poziţia să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri

Icircntrucacirct este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atacirct icircn planul metodei cacirct şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie

Pentru a interveni asupra culturii trebuie icircntotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din icircntreprindere icircntrucacirct fiecare caz este unic Nu există un tip universal valabil de cultură a icircntreprinderii Cultura nu poate fi cumpărată nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi Cultura icircntreprinderii este un sprijin icircn orientare esenţial pentru conducere şi angajaţi ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu

Cultura icircntreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei icircntreprinderii efectele ei nu sunt direct cuantificabile dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii Noţiunea de cultura organizaţiei tinde să fie inclusă tot mai des icircn studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului Pentru a reuşi icircn viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe icircndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă dar şi metode indirecte care pot influenţa comportamentele icircn special punerea icircn valoare sistematică a culturii icircntreprinderii

19

Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facemIcircnţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii care se integrează icircn grupul de muncăPrin faptul că există icircntr-o organizaţie cultura prezintă importanţă sub mai multe aspecte

dintre care patru par să aibă o relevanţă deosebităa) Cultura este un element determinant icircn schimbarea mentalităţiiNecesitatea schimbării modului de gacircndire al personalului determină icircntreprinderile să se apropie

de cultură icircn situaţii de genulIcircntreprinderi care admit că descentralizarea practică frecventă icircn ultimul timp nu se poate limita

la măsuri juridice şi de organizare dar aceasta cere ca toate persoanele implicate să icircşi schimbe orientările fuziunilor participărilor şi cooperărilor tot mai des icircntacirclnite astăzi icircntreprinderilor care s-au dezvoltat rapid trecacircnd de la stadiul familial la cel de mare icircntreprindere şi care se văd ameninţate de pericolul de a-şi vedea personalul că nu se identifică cu icircntreprinderea icircntreprinderi care văd o nouă direcţie şi icircntrevăd că au nevoie de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă pacircnă icircn acel moment etc

b) Cultura este un element cheie icircn conducerea strategicăUrmătoarele elemente sunt relevante din acest punct de vedere cultura icircntreprinderii este

icircncorporată icircn dezvoltarea strategiei cacircnd se va icircncerca punerea icircn evidenţă a variantelor strategice realiste şi realizabile O cultură care posedă o amprentă specifică constituie fundamentul unei afirmări pe termen lung icircn cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care ea le implică cultura organizaţională joacă un rol capital icircn cadrul controlului sunt studiate modificările de comportament necesare noii strategii acesta se realizează printr-un audit al culturii icircntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management Icircntreprinderile cacircştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi motivat Cultura organizaţiei crează un context pozitiv şi stabileşte bazele unei icircnţelegeri ce poate face din icircntreprindere o cacircştigătoare O cultură de icircntreprindere forte ne va permite să evităm măcar o parte din problemele de organizare de gestiune şi control şi deci cheltuieli administrative mai mici Ea va permite conducătorilor să ia decizii cu o mai mare siguranţă

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru Persoanele care muncesc icircntr-o icircntreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei Existenţa normelor culturale este baza identificării şi angajamentului personal

Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise ci numai afirmate şi sunt determinante pentru viaţa icircntreprinderii Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dacă s-ar gacircndi foarte mult asupra manierei de acţiune

Cultura icircntreprinderii lor le dă siguranţa de care au nevoie icircn luarea deciziilor Cacircnd fiecare ştie ceea ce este şi ceea ce convine deciziile se iau uşor şi fără dubii Ceea ce este icircn conformitate cu identitatea icircntreprinderii este acceptat de toţi cu mare entuziasm

Cultura icircntreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează asimilarea noilor veniţi Aceştia urmează să facă cunoştinţă cu cultura icircntreprinderii să trăiască icircn conformitate cu ea şi să fie integraţi icircn icircntreprindere şi acceptaţi de toţi Cultura icircntreprinderii face să se nască un sentiment de securitate şi apartenenţă la o comunitate

Cultura organizaţiei creează un sens şi un mod de identificare pentru fiecare persoană care se angajează Ea asigură ca şi punct de reper unitatea acţiunii membrilor săi

5 Cultura organizaţională ndash variabilă de managementDiversitatea tot mai mare a lumii organizaţionale cuplată cu ritmul crescut al schimbărilor pe care

le suferă mediu ambiant aduc noi cerinţe şi probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaţiei iar aceştia deseori nu sunt pregătiţi să facă faţă icircn mod corespunzător situaţiei

Icircn cazul unui manager expatriat de exemplu marea lui problemă sunt diferenţele sau similarităţile dintre ţara de origine şi cea a filialei sau icircntr-o negociere reprezentanţii localnici au obiceiul să treacă direct la afaceri sau mai icircntacirci au loc o serie de activităţi sociale Poziţia lor iniţială este o ofertă autentică sau doar o abatere nefirească de la nivelul cu care vor fi de acord Managerul

12

trebuie să aibă capacitatea de a se integra sau cel puţin să poată lucra eficient icircn cadrul culturii locale

51 Relaţia cultură organizaţională ndash cultură naţionalăNu putem neglija relaţiei dintre cultura naţională şi cea organizaţională Succesul economiei

japoneze de la sfacircrşitul anilor rsquo70 şi icircnceputul anilor rsquo80 concomitent cu declinul dominaţiei economice americane a condus la icircncercarea de a găsi o explicaţie plauzibilă pentru diferenţele evidente de productivitate şi de succes comercial dintre cele două ţări (Meek 1988) Ouchi (1981) a descoperit că aceste diferenţe organizaţionale corespund cadrului culturilor naţionale şi a argumentat că unele caracteristici ale managementului japonez icircn special cea privitoare la strategiile de resurse umane pot fi adaptate la firmele americane Pentru Ouchi legătura existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este crucială Aceste cercetări au fost popularizate de către ldquoExcellence

Unul din studiile care se referă direct la relaţia existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este cel condus de Hofstede şi colectivul (1990) Ei aduc icircn discuţie faptul că latura culturală naţională şi cea organizaţională derivă din surse diferite Cultura naţională icircn viziunea lor cuprinde un set de orientări relativ difuze apărute ca valori primare formate la icircnceputul vieţii icircn cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale care operează icircncă de la icircnceputul copilăriei Deşi există valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaţional totuşi icircn acest caz dimensiunea culturală este bazată aici pe practici de muncă icircnsuşite icircn organizaţie icircn special prin intermediul unor procese sociale care acţionează mai tacircrziu icircn viaţa individului Hofstede şi colectivul postulează existenţa unui nivel cultural care interferează nivelul ocupaţional care este influenţat atacirct de valori cacirct şi de practici

Omul de ştiinţă Geert Hofstede15 a adresat icircntrebări legate de muncă unui număr de 116000 de angajaţi ai IBM localizaţi icircn 40 de ţări (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite) Au participat practic toţi angajaţii de la muncitori la directori

Analizacircnd rezultatele Hofstede a descoperit patru apoi cinci dimensiuni de bază icircn lungul cărora valorile legate de muncă variau icircn cadrul diferitelor culturi

Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii distanţa faţă de putere - gradul icircn care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii

distanţa mare (Mexic Filipine) icircn cadrul căreia inegalitatea este acceptată ca fiind naturală superiorii sunt inaccesibili diferenţele faţă de putere sunt subliniate

distanţa mică (Danemarca Israel Austria) icircn cadrul căreia inegalitatea este minimizată superiorii sunt accesibili diferenţelor de putere nu li se acordă mare importanţă

Individualism versus colectivismsocietăţile individualiste (SUA Australia Marea Britanie Canada) subliniază independenţa

iniţiativa individuală intimitateasocietăţile colectiviste (Venezuela Columbia Pakistan) sunt cele care favorizează

interdependenţa loialitatea faţă de familie am intelessau clanMasculinitate versus feminitateculturi masculine (Japonia Mexic Austria) sunt culturi ce diferenţiază clar rolurile sexelor

sprijină dominaţia bărbaţilor subliniază performanţa economicăculturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce acceptă diferite roluri sexelor subliniază

egalitatea sexelor accentuează calitatea vieţiiEvitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului măsura icircn care oamenii se simt

inconfortabil icircn situaţii nesigure şi ambigue)evitarea puternică (Japonia Grecia Portugalia) in cadrul căreia sunt accentuate regulile

eglementările munca din greu conformitatea siguranţaevitarea slaba (Singapore Danemarca Suedia) in cadrul căreia persoanele sunt puţin preocupate

de reguli conformitate securitate munca din greu nu e privită ca o virtuteOrientarea pe termen lungscurt (dinamismul confucianist)

13

culturile cu o orientare pe termen lung (China Hong Kong Taiwan Japonia) subliniază stăruinţa perseverenţa chibzuinţa atenţie faţă de diferenţele de poziţie

culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA Canada M Britanie Zimbabwe Nigeria) accentuează feminitatea stabilitatea personală o bună reputaţie fineţea socială

Folosind aceeaşi metodologie utilizată şi icircn ldquoCulturersquos Consequencesrdquo (1980) cercetătorii au icircncercat să extragă caracteristicile de bază ale culturii organizaţionale dintr-un sondaj de 20 de unităţi din 10 organizaţii din Danemarca şi Olanda Rezultatele obţinute (Hofstede şi colectivul 1990 Hofstede 1991) aduc icircn discuţie existenţa a şase dimensiuni practici care descriu cadrul cultural organizaţional (vezi Anexa 3)

52 Managementul culturii la nivel microeconomicOrganizaţiile şi managementul au văzut icircn dezvoltarea culturii o perspectivă de soluţionare a

problemelor concrete ce apăruseră icircn cadrul activităţilor desfăşurate icircn anii lsquo80 Succesul fenomenal al cărţii ldquo Preţul excelenţeirdquo popularizează noţiunea de cultură şi pătrunderea acestei noţiuni icircn discursurile şi practicile managerilor Toate acestea au făcut din cultură o temă centrală a managementului Pe lacircngă faptul că devine un fenomen la modă şi de aspectul său comercial ideea de cultură oferă specialiştilor şi practicienilor din management o pacircrghie suplimentară de acţiune icircn cadrul organizaţiilor

Icircnţeleasă ca o variabilă de management noţiunea de cultură organizaţională lămureşte icircn zilele noastre probleme de adaptare strategică şi de managementul resurselor umane ca şi evoluţii economice tehnologice şi ale societăţii dacircndu-le o anumită claritate

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi1048707 misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn

fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)1048707 vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul

pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)1048707 importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal

importanţa funcţiilor diverşilor vice - preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)1048707 modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul

echitabil sau favoritismul privilegiile respectful pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remuneraţia echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

Cultura organizaţională1048707 rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi

posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)1048707 criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere(vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii

etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)1048707 organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă

punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)1048707 stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor

comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

14

1048707 procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)1048707 circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi

sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)1048707 tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate

icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)1048707 contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi

de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)1048707 modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis

preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)1048707 evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată

cum se folosesc rezultatele)1048707 identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi

politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

In plus multe culturi organizaţionale icircşi dezvoltă un vocabulary specializat şi o gamă largă de simboluri şi ritualuri pe care membrii personalul trebuie să le utilizeze şi să le respecte dacă nu vor să fie consideraţi ca străini de către colegii lor

53 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umaneBrewster17 icircn 1993 a propus un model european de MRU care recunoaşte explicit diferenţele

instituţionale dintre Europa şi SUA icircn relaţiile angajaţilor Această distincţie nu e desigur o propunere cu totul nouă Aşa cum remarca Pieper18 bdquonaţiunile industrializate din vest au dezvoltat abordări caracteristice ale MRU care icircntr-adevăr indică unele similarităţi dar sunt diferite deseori contradictorii din multe puncte de vedere Se pare că icircn practică nu există un singur concept universal de MRUrdquo

Pieper merge mai departe sugeracircnd că dimensiunea crucial discriminatorie care contează pentru diferenţe este gradul icircn care culturile sunt icircn termenii lui Hofstede colective sau individualiste Aceasta are implicaţii severe asupra modurilor icircn care indivizii se aşteaptă să fie conduşi şi asupra reacţiei lor la practicile de management

Clark (1996) concluzionează că icircn cazul naţiunilor europene există 3 elemente comune de MRU care depăşesc graniţele naţionale

bull recunoaşterea importanţei Resurselor Umane ca sursă a avantajului competitivbull delegarea responsabilităţii pentru Resursele Umane icircntreprinderii şisau managerilor din

domeniubull integrarea şi consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane şi a strategiei generaleIcircn timp ce aceste 3 principii de bază pot fi aplicate cacirctorva naţiuni europene mediile sociale pe

care ele le conţin expun icircncă importante diferenţe culturale şi instituţionale Deşi există dovada convergenţei unor noţiuni de MRU a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică icircnţelegerea contextelor culturale şi instituţionale ale diferitelor popoare De exemplu puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei orientări mai individualiste spre problemele de compensare şi relaţiile dintre angajaţi şi conducere icircn timp ce cultura feminină din Olanda descurajează angajaţii olandezi icircn acceptarea practicilor laquo dure raquo de MRU Icircn Franţa prezenţa puternicilor angajaţi-proprietari restracircnge descentralizarea funcţiilor MRU

Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală ndash şi de aceea cel mai probabil să ridice resentimente cacircnd sunt ignorate aceste influenţe ndash este evaluarea performanţei Odată cu expansiunea continuă a organizaţiilor globale şi cererea concomitentă pentru directori internaţionali experimentaţi angajarea corectă de manageri şi potenţiali manageri străini devine o funcţie importantă a MRU Icircnţelegerea a ceea ce cuprinde o performanţă bună variază icircncă de la o cultură la alta

15

Aceste contraste dintre societăţi icircn funcţiile MRU pun adevărate probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU icircntr-o organizaţie globală Există numeroase probleme implicate icircn cercetare pentru o politică internaţională efectivă de MRU Unul dintre determinanţii importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior

Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta icircn privinţa managementului internaţional al RU adaptivul exportivul şi integrativul (S Taylor şi colaboratorii)

Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale şi mai mult interesate de adaptarea la practicile locale Organizaţiile cu o atitudine exportivă faţă de MRU accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor

Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă icircn interiorul căreia sunt aplicate standardele locale Evident orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările culturale ale ţării de origine Se va aştepta de exemplu ca icircntr-o ţară unde universalismul este apreciat o abordare exportivă să fie mult mai obişnuită

Elemente de gestiune a resurselor umaneLa nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de

gestiune a resurselor umane previziunea necesarului de personal recrutarea şi selecţia cadrelor integrarea personalului promovarea personalului şi gestiunea carierei principiile şi sistemele de gestiune a personalului

Previziunea necesarului de personalPreviziunea icircncadrării cu personal este de importanţă strategică şi este indispensabilă chiar dacă

este vorba de promovare internă (angajaţii rămacircn fideli unei icircntreprinderi icircn care ştiu că au şanse de promovare) Previziunea necesarului trebuie să se facă icircn raport cu nevoile strategice şi culturale dar şi icircn funcţie de potenţialul şi performanţele profesionale ale resurselor umane existente şi necesare Alte aspecte precum vacircrsta interesul dorinţe cerere şi ofertă pot fi luate de asemenea icircn considerare

Recrutarea şi selecţia cadrelorIcircn măsura icircn care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea internă şi numai cacircnd aceasta nu

este posibilă vom apela la recrutarea externă Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decacirct icircntr-o proporţie limitată Dacă se va gacircndi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme a creşte şi a avansa icircntr-o icircntreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi icircncredere Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei icircntreprinderi Există adesea bariere care icircmpiedică promovarea internă

Prin selecţia cadrelor icircntreprinderea pune bazele viitorului său In acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise Arthur Rock celebrul fondator al McDonaldrsquos recunoaşte gacircndindu-se la trecut că practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am ales greşit colaboratorii Trebuie alocat mult timp lucru care adesea nu se face pentru a determina de ce oameni avem nevoie ţinacircnd cont de contextual strategic şi cultural ar trebui făcută icircn final o alegere nu neapărat a candidatului remarcabil ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii existente şi strategiei dorite Icircn ceea ce privesc posturile cheie esenţial este dacă persoanele respective se pot integra icircn ldquofamilia icircntreprinderiirdquo Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice ci şi de caracterul şi starea de spirit a persoanei Reciproc cultura şi mentalitatea icircntreprinderii trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism

Integrarea personaluluiPrimele experienţe icircntr-o icircntreprindere icircl marchează pe orice nou colaborator Primirea lui icircn

organizaţie poate fi privită atacirct la nivel informal (valorile reacţiile şi comportamentele pe care le observă) cacirct şi formal (dacă se organizează primirea sub forma unei luări icircn primire sau există ceva anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va colabora) In cadrul organizaţiei Tandem de exemplu orice nou venit primeşte o carte a fondatorului Jim Trybig icircn care sunt expuse convingerile fundamentale ale icircntreprinderii

Promovarea personalului şi gestiunea cariereiNu sunt rare cazurile icircn care o icircntreprindere este părăsită pentru că nu se icircntrevede nici un curs de

perfecţionare nici o posibilitate de promovare Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui 16

de asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor rotaţia posturilor delegarea de responsabilităţi suplimentare lărgirea competenţelor perfecţionări icircn străinătate)

Formarea continuă ar trebui să se realizeze icircn funcţie de strategie şi de cultură sensibilizacircnd angajaţii prin discuţii despre cultura icircntreprinderii lor icircn cadrul unor seminarii speciale

54 Cultura şi motivarea angajaţilorTeoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amacircndouă de

dimensiunea Individualism-Colectivism Icircn SUA motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi icircndeplini obligaţiile faţă de sine Termeni ca autoicircmplinire sau respect de sine se găsesc pe primele poziţii ale listei de factori motivaţionali Icircntr-o societate mai colectivistă oamenii icircncearcă icircn primul racircnd să-şi icircndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural Acesta ar putea fi familia dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către obiective mai importante instituţia sau ţara Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de icircmplinirea propriului eu sau de respectul de sine ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă icircn relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului Icircn literatura americană acest factor motivaţional nu apare

Icircn 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi cultură de tip ruşine şi cultură de tip vinovăţie distincţie similară cu impresie asupra celorlalţi respectiv respect de sine

Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate

Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza De aceea ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca icircn cazul icircn care aceasta nu-i incită cu nimic

Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei desprindem patru grupe de ţări adică patru tipuri de motivaţii

bull Ţările scandinave Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au aceeaşi caracteristică culturală indice scăzut la Controlul incertitudinii ndash cultură Feminină Li se potriveşte icircnainte de toate punerea icircn practică a unei motivări prin performanţe şi prin calitatea relaţiilor umane Acestor ţări le place să măsoare performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă

bull SUA Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină combinată cu un slab Control al incertituinii

Motivarea se face prin performanţe individuale sub forma obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale Aici regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland Maslow şi Herzberg

bull Japonia ţările germanofone Grecia cacircteva ţări latine şi ţările arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic al incertitudinii Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe siguranţa personală care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă intensă Aceste ţări au realizat o puternică creştere economică icircn perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland)

bull Franţa Spania Portugalia Yugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură feminină combinată cu un Control al incertitudinii puternic Pentru acest grup de ţări caracteristice sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă şi solidaritatea de grup este importantă chiar icircn raport cu binele individual

56 Cultura organizaţiei icircn sectorul serviciilor icircn RomacircniaIcircn cadrul companiilor internaţionale cultura naţională prin dimensiunile ei poate influenţa

puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate salariaţii pot fi motivaţi icircntr-o ţară de lucrul icircn echipă iar icircn altă ţară dimpotrivă de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism Colectivism) icircn acest caz cultura acţionacircnd asupra sistemului de motivare

Icircn Romacircnia studierea culturii organizaţiei se află la icircnceputuri icircn 1997 s-a făcut primul studiu pe baza unei cercetări la nivelul icircntreprinderilor din ţara noastră Rezultatele sunt caracteristice stării de tranziţie care şi-a pus amprenta pe mentalităţi valori atitudini dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate prin faptul că sunt trasate profiluri

17

de cultură pe baza situaţiei reale concrete a organizaţiilor romacircneşti profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex parţial invizibil şi de aceea foarte greu de observat Icircn cadrul culturii organizaţionale cultura managerială are un rol primordial direcţionacircnd promovarea anumitor valori comportamente care servesc obiectivelor companiei şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane

Intervenţia asupra culturii trebuie să icircnceapă cu un diagnostic al acesteia ajutacircndu-ne să ne dăm seama cum funcţionează icircntreprinderea pe care o analizăm De exemplu dacă am fi icircntrebaţi cacircnd ne punem pantalonii cu ce picior icircncepem cu stacircngul sau cu dreptul 90 dintre noi nu am şti să răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri aşa se icircntacircmplă şi icircn cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea icircn virtutea obişnuinţei icircntr-un anume fel de cele mai multe ori la icircntrebarea ldquoDe ce procedaţi aşardquo angajaţii vor răspunde ldquoPentru că aşa se fac lucrurile la noirdquo Icircnainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei - puţini erau icircn organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte (bdquocum fac un anume lucrurdquo) Cacircnd au fost angajaţi consultanţi aceştia s-au icircntrebat de ce organizaţia icircntacircmpină dificultăţi icircn anumite situaţii şi au icircnceput să observe cum se desfăşoară lucrurile icircn acele organizaţii S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a icircnceput să fie studiat şi luat icircn considerare icircn organizaţii

cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial ceea ce Jonglareademonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă icircn practică

Icircn servicii avacircnd icircn vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară culturile au unele trăsături specifice1048707 Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului1048707 Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact

cu clientul1048707 Munca icircn echipă1048707 Respectarea unor standarde reguli proceduri1048707 Controlul direct al angajaţilor de către şefi1048707 Comunicarea interpersonală este foarte importantă comunicarea client-angajat angajat-angajat

angajat-şef 1048707 Departamentele trebuie organizate icircn aşa fel icircncacirct să permită o comunicare uşoară rapidă şi

eficientă icircntre ele1048707 Salariile sunt mici deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali ca

atmosfera de lucru condiţiile de muncă oferite premieri şi evidenţieri pentru stimulareDe reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din Romacircnia nu se leagă icircn mod deosebit de

fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se icircntacircmplă icircn marile companii internaţionale istoricul nu este corelat cu managementul societăţii ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras de ce dotare dispune etc) Icircnsă trebuie reţinut că personalul şi icircndeosebi anagementul asigură personalizarea fiecărei societăţi icircn parte

Studierea culturii unei organizaţii va deveni icircn viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorileorganizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale Numai cnoscacircnd cultura unei organizaţii putem acţiona icircn concordanţă cu ea şi numai ţinacircnd cont de ea o putem schimba

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru ldquotraiul sănătosrdquo al organizaţiei

Icircntrucacirct icircndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există culturi ideale dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile

Pentru a schimba icircnsă o icircntreprindere romacircnească birocratică protejată şi izolată de clienţii săi icircntr-o icircntreprindere flexibilă disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp icircncredere şi perseverenţă Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este

18

icircnsoţit şi de schimbări la nivel structural In zadar se icircncearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate icircncă şapte sau opt nivele ierarhice

Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putacircnd dinamiza schimbarea dorită

Icircntreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensacircnd pe cei ce acţionează icircn concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte Este indispensabil de asemenea să se redefinească periodic poziţia să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri

Icircntrucacirct este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atacirct icircn planul metodei cacirct şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie

Pentru a interveni asupra culturii trebuie icircntotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din icircntreprindere icircntrucacirct fiecare caz este unic Nu există un tip universal valabil de cultură a icircntreprinderii Cultura nu poate fi cumpărată nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi Cultura icircntreprinderii este un sprijin icircn orientare esenţial pentru conducere şi angajaţi ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu

Cultura icircntreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei icircntreprinderii efectele ei nu sunt direct cuantificabile dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii Noţiunea de cultura organizaţiei tinde să fie inclusă tot mai des icircn studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului Pentru a reuşi icircn viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe icircndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă dar şi metode indirecte care pot influenţa comportamentele icircn special punerea icircn valoare sistematică a culturii icircntreprinderii

19

trebuie să aibă capacitatea de a se integra sau cel puţin să poată lucra eficient icircn cadrul culturii locale

51 Relaţia cultură organizaţională ndash cultură naţionalăNu putem neglija relaţiei dintre cultura naţională şi cea organizaţională Succesul economiei

japoneze de la sfacircrşitul anilor rsquo70 şi icircnceputul anilor rsquo80 concomitent cu declinul dominaţiei economice americane a condus la icircncercarea de a găsi o explicaţie plauzibilă pentru diferenţele evidente de productivitate şi de succes comercial dintre cele două ţări (Meek 1988) Ouchi (1981) a descoperit că aceste diferenţe organizaţionale corespund cadrului culturilor naţionale şi a argumentat că unele caracteristici ale managementului japonez icircn special cea privitoare la strategiile de resurse umane pot fi adaptate la firmele americane Pentru Ouchi legătura existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este crucială Aceste cercetări au fost popularizate de către ldquoExcellence

Unul din studiile care se referă direct la relaţia existentă icircntre cultura naţională şi cea organizaţională este cel condus de Hofstede şi colectivul (1990) Ei aduc icircn discuţie faptul că latura culturală naţională şi cea organizaţională derivă din surse diferite Cultura naţională icircn viziunea lor cuprinde un set de orientări relativ difuze apărute ca valori primare formate la icircnceputul vieţii icircn cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale care operează icircncă de la icircnceputul copilăriei Deşi există valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaţional totuşi icircn acest caz dimensiunea culturală este bazată aici pe practici de muncă icircnsuşite icircn organizaţie icircn special prin intermediul unor procese sociale care acţionează mai tacircrziu icircn viaţa individului Hofstede şi colectivul postulează existenţa unui nivel cultural care interferează nivelul ocupaţional care este influenţat atacirct de valori cacirct şi de practici

Omul de ştiinţă Geert Hofstede15 a adresat icircntrebări legate de muncă unui număr de 116000 de angajaţi ai IBM localizaţi icircn 40 de ţări (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite) Au participat practic toţi angajaţii de la muncitori la directori

Analizacircnd rezultatele Hofstede a descoperit patru apoi cinci dimensiuni de bază icircn lungul cărora valorile legate de muncă variau icircn cadrul diferitelor culturi

Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii distanţa faţă de putere - gradul icircn care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii

distanţa mare (Mexic Filipine) icircn cadrul căreia inegalitatea este acceptată ca fiind naturală superiorii sunt inaccesibili diferenţele faţă de putere sunt subliniate

distanţa mică (Danemarca Israel Austria) icircn cadrul căreia inegalitatea este minimizată superiorii sunt accesibili diferenţelor de putere nu li se acordă mare importanţă

Individualism versus colectivismsocietăţile individualiste (SUA Australia Marea Britanie Canada) subliniază independenţa

iniţiativa individuală intimitateasocietăţile colectiviste (Venezuela Columbia Pakistan) sunt cele care favorizează

interdependenţa loialitatea faţă de familie am intelessau clanMasculinitate versus feminitateculturi masculine (Japonia Mexic Austria) sunt culturi ce diferenţiază clar rolurile sexelor

sprijină dominaţia bărbaţilor subliniază performanţa economicăculturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce acceptă diferite roluri sexelor subliniază

egalitatea sexelor accentuează calitatea vieţiiEvitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului măsura icircn care oamenii se simt

inconfortabil icircn situaţii nesigure şi ambigue)evitarea puternică (Japonia Grecia Portugalia) in cadrul căreia sunt accentuate regulile

eglementările munca din greu conformitatea siguranţaevitarea slaba (Singapore Danemarca Suedia) in cadrul căreia persoanele sunt puţin preocupate

de reguli conformitate securitate munca din greu nu e privită ca o virtuteOrientarea pe termen lungscurt (dinamismul confucianist)

13

culturile cu o orientare pe termen lung (China Hong Kong Taiwan Japonia) subliniază stăruinţa perseverenţa chibzuinţa atenţie faţă de diferenţele de poziţie

culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA Canada M Britanie Zimbabwe Nigeria) accentuează feminitatea stabilitatea personală o bună reputaţie fineţea socială

Folosind aceeaşi metodologie utilizată şi icircn ldquoCulturersquos Consequencesrdquo (1980) cercetătorii au icircncercat să extragă caracteristicile de bază ale culturii organizaţionale dintr-un sondaj de 20 de unităţi din 10 organizaţii din Danemarca şi Olanda Rezultatele obţinute (Hofstede şi colectivul 1990 Hofstede 1991) aduc icircn discuţie existenţa a şase dimensiuni practici care descriu cadrul cultural organizaţional (vezi Anexa 3)

52 Managementul culturii la nivel microeconomicOrganizaţiile şi managementul au văzut icircn dezvoltarea culturii o perspectivă de soluţionare a

problemelor concrete ce apăruseră icircn cadrul activităţilor desfăşurate icircn anii lsquo80 Succesul fenomenal al cărţii ldquo Preţul excelenţeirdquo popularizează noţiunea de cultură şi pătrunderea acestei noţiuni icircn discursurile şi practicile managerilor Toate acestea au făcut din cultură o temă centrală a managementului Pe lacircngă faptul că devine un fenomen la modă şi de aspectul său comercial ideea de cultură oferă specialiştilor şi practicienilor din management o pacircrghie suplimentară de acţiune icircn cadrul organizaţiilor

Icircnţeleasă ca o variabilă de management noţiunea de cultură organizaţională lămureşte icircn zilele noastre probleme de adaptare strategică şi de managementul resurselor umane ca şi evoluţii economice tehnologice şi ale societăţii dacircndu-le o anumită claritate

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi1048707 misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn

fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)1048707 vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul

pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)1048707 importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal

importanţa funcţiilor diverşilor vice - preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)1048707 modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul

echitabil sau favoritismul privilegiile respectful pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remuneraţia echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

Cultura organizaţională1048707 rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi

posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)1048707 criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere(vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii

etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)1048707 organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă

punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)1048707 stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor

comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

14

1048707 procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)1048707 circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi

sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)1048707 tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate

icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)1048707 contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi

de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)1048707 modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis

preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)1048707 evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată

cum se folosesc rezultatele)1048707 identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi

politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

In plus multe culturi organizaţionale icircşi dezvoltă un vocabulary specializat şi o gamă largă de simboluri şi ritualuri pe care membrii personalul trebuie să le utilizeze şi să le respecte dacă nu vor să fie consideraţi ca străini de către colegii lor

53 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umaneBrewster17 icircn 1993 a propus un model european de MRU care recunoaşte explicit diferenţele

instituţionale dintre Europa şi SUA icircn relaţiile angajaţilor Această distincţie nu e desigur o propunere cu totul nouă Aşa cum remarca Pieper18 bdquonaţiunile industrializate din vest au dezvoltat abordări caracteristice ale MRU care icircntr-adevăr indică unele similarităţi dar sunt diferite deseori contradictorii din multe puncte de vedere Se pare că icircn practică nu există un singur concept universal de MRUrdquo

Pieper merge mai departe sugeracircnd că dimensiunea crucial discriminatorie care contează pentru diferenţe este gradul icircn care culturile sunt icircn termenii lui Hofstede colective sau individualiste Aceasta are implicaţii severe asupra modurilor icircn care indivizii se aşteaptă să fie conduşi şi asupra reacţiei lor la practicile de management

Clark (1996) concluzionează că icircn cazul naţiunilor europene există 3 elemente comune de MRU care depăşesc graniţele naţionale

bull recunoaşterea importanţei Resurselor Umane ca sursă a avantajului competitivbull delegarea responsabilităţii pentru Resursele Umane icircntreprinderii şisau managerilor din

domeniubull integrarea şi consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane şi a strategiei generaleIcircn timp ce aceste 3 principii de bază pot fi aplicate cacirctorva naţiuni europene mediile sociale pe

care ele le conţin expun icircncă importante diferenţe culturale şi instituţionale Deşi există dovada convergenţei unor noţiuni de MRU a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică icircnţelegerea contextelor culturale şi instituţionale ale diferitelor popoare De exemplu puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei orientări mai individualiste spre problemele de compensare şi relaţiile dintre angajaţi şi conducere icircn timp ce cultura feminină din Olanda descurajează angajaţii olandezi icircn acceptarea practicilor laquo dure raquo de MRU Icircn Franţa prezenţa puternicilor angajaţi-proprietari restracircnge descentralizarea funcţiilor MRU

Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală ndash şi de aceea cel mai probabil să ridice resentimente cacircnd sunt ignorate aceste influenţe ndash este evaluarea performanţei Odată cu expansiunea continuă a organizaţiilor globale şi cererea concomitentă pentru directori internaţionali experimentaţi angajarea corectă de manageri şi potenţiali manageri străini devine o funcţie importantă a MRU Icircnţelegerea a ceea ce cuprinde o performanţă bună variază icircncă de la o cultură la alta

15

Aceste contraste dintre societăţi icircn funcţiile MRU pun adevărate probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU icircntr-o organizaţie globală Există numeroase probleme implicate icircn cercetare pentru o politică internaţională efectivă de MRU Unul dintre determinanţii importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior

Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta icircn privinţa managementului internaţional al RU adaptivul exportivul şi integrativul (S Taylor şi colaboratorii)

Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale şi mai mult interesate de adaptarea la practicile locale Organizaţiile cu o atitudine exportivă faţă de MRU accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor

Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă icircn interiorul căreia sunt aplicate standardele locale Evident orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările culturale ale ţării de origine Se va aştepta de exemplu ca icircntr-o ţară unde universalismul este apreciat o abordare exportivă să fie mult mai obişnuită

Elemente de gestiune a resurselor umaneLa nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de

gestiune a resurselor umane previziunea necesarului de personal recrutarea şi selecţia cadrelor integrarea personalului promovarea personalului şi gestiunea carierei principiile şi sistemele de gestiune a personalului

Previziunea necesarului de personalPreviziunea icircncadrării cu personal este de importanţă strategică şi este indispensabilă chiar dacă

este vorba de promovare internă (angajaţii rămacircn fideli unei icircntreprinderi icircn care ştiu că au şanse de promovare) Previziunea necesarului trebuie să se facă icircn raport cu nevoile strategice şi culturale dar şi icircn funcţie de potenţialul şi performanţele profesionale ale resurselor umane existente şi necesare Alte aspecte precum vacircrsta interesul dorinţe cerere şi ofertă pot fi luate de asemenea icircn considerare

Recrutarea şi selecţia cadrelorIcircn măsura icircn care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea internă şi numai cacircnd aceasta nu

este posibilă vom apela la recrutarea externă Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decacirct icircntr-o proporţie limitată Dacă se va gacircndi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme a creşte şi a avansa icircntr-o icircntreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi icircncredere Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei icircntreprinderi Există adesea bariere care icircmpiedică promovarea internă

Prin selecţia cadrelor icircntreprinderea pune bazele viitorului său In acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise Arthur Rock celebrul fondator al McDonaldrsquos recunoaşte gacircndindu-se la trecut că practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am ales greşit colaboratorii Trebuie alocat mult timp lucru care adesea nu se face pentru a determina de ce oameni avem nevoie ţinacircnd cont de contextual strategic şi cultural ar trebui făcută icircn final o alegere nu neapărat a candidatului remarcabil ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii existente şi strategiei dorite Icircn ceea ce privesc posturile cheie esenţial este dacă persoanele respective se pot integra icircn ldquofamilia icircntreprinderiirdquo Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice ci şi de caracterul şi starea de spirit a persoanei Reciproc cultura şi mentalitatea icircntreprinderii trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism

Integrarea personaluluiPrimele experienţe icircntr-o icircntreprindere icircl marchează pe orice nou colaborator Primirea lui icircn

organizaţie poate fi privită atacirct la nivel informal (valorile reacţiile şi comportamentele pe care le observă) cacirct şi formal (dacă se organizează primirea sub forma unei luări icircn primire sau există ceva anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va colabora) In cadrul organizaţiei Tandem de exemplu orice nou venit primeşte o carte a fondatorului Jim Trybig icircn care sunt expuse convingerile fundamentale ale icircntreprinderii

Promovarea personalului şi gestiunea cariereiNu sunt rare cazurile icircn care o icircntreprindere este părăsită pentru că nu se icircntrevede nici un curs de

perfecţionare nici o posibilitate de promovare Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui 16

de asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor rotaţia posturilor delegarea de responsabilităţi suplimentare lărgirea competenţelor perfecţionări icircn străinătate)

Formarea continuă ar trebui să se realizeze icircn funcţie de strategie şi de cultură sensibilizacircnd angajaţii prin discuţii despre cultura icircntreprinderii lor icircn cadrul unor seminarii speciale

54 Cultura şi motivarea angajaţilorTeoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amacircndouă de

dimensiunea Individualism-Colectivism Icircn SUA motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi icircndeplini obligaţiile faţă de sine Termeni ca autoicircmplinire sau respect de sine se găsesc pe primele poziţii ale listei de factori motivaţionali Icircntr-o societate mai colectivistă oamenii icircncearcă icircn primul racircnd să-şi icircndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural Acesta ar putea fi familia dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către obiective mai importante instituţia sau ţara Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de icircmplinirea propriului eu sau de respectul de sine ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă icircn relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului Icircn literatura americană acest factor motivaţional nu apare

Icircn 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi cultură de tip ruşine şi cultură de tip vinovăţie distincţie similară cu impresie asupra celorlalţi respectiv respect de sine

Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate

Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza De aceea ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca icircn cazul icircn care aceasta nu-i incită cu nimic

Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei desprindem patru grupe de ţări adică patru tipuri de motivaţii

bull Ţările scandinave Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au aceeaşi caracteristică culturală indice scăzut la Controlul incertitudinii ndash cultură Feminină Li se potriveşte icircnainte de toate punerea icircn practică a unei motivări prin performanţe şi prin calitatea relaţiilor umane Acestor ţări le place să măsoare performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă

bull SUA Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină combinată cu un slab Control al incertituinii

Motivarea se face prin performanţe individuale sub forma obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale Aici regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland Maslow şi Herzberg

bull Japonia ţările germanofone Grecia cacircteva ţări latine şi ţările arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic al incertitudinii Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe siguranţa personală care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă intensă Aceste ţări au realizat o puternică creştere economică icircn perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland)

bull Franţa Spania Portugalia Yugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură feminină combinată cu un Control al incertitudinii puternic Pentru acest grup de ţări caracteristice sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă şi solidaritatea de grup este importantă chiar icircn raport cu binele individual

56 Cultura organizaţiei icircn sectorul serviciilor icircn RomacircniaIcircn cadrul companiilor internaţionale cultura naţională prin dimensiunile ei poate influenţa

puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate salariaţii pot fi motivaţi icircntr-o ţară de lucrul icircn echipă iar icircn altă ţară dimpotrivă de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism Colectivism) icircn acest caz cultura acţionacircnd asupra sistemului de motivare

Icircn Romacircnia studierea culturii organizaţiei se află la icircnceputuri icircn 1997 s-a făcut primul studiu pe baza unei cercetări la nivelul icircntreprinderilor din ţara noastră Rezultatele sunt caracteristice stării de tranziţie care şi-a pus amprenta pe mentalităţi valori atitudini dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate prin faptul că sunt trasate profiluri

17

de cultură pe baza situaţiei reale concrete a organizaţiilor romacircneşti profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex parţial invizibil şi de aceea foarte greu de observat Icircn cadrul culturii organizaţionale cultura managerială are un rol primordial direcţionacircnd promovarea anumitor valori comportamente care servesc obiectivelor companiei şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane

Intervenţia asupra culturii trebuie să icircnceapă cu un diagnostic al acesteia ajutacircndu-ne să ne dăm seama cum funcţionează icircntreprinderea pe care o analizăm De exemplu dacă am fi icircntrebaţi cacircnd ne punem pantalonii cu ce picior icircncepem cu stacircngul sau cu dreptul 90 dintre noi nu am şti să răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri aşa se icircntacircmplă şi icircn cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea icircn virtutea obişnuinţei icircntr-un anume fel de cele mai multe ori la icircntrebarea ldquoDe ce procedaţi aşardquo angajaţii vor răspunde ldquoPentru că aşa se fac lucrurile la noirdquo Icircnainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei - puţini erau icircn organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte (bdquocum fac un anume lucrurdquo) Cacircnd au fost angajaţi consultanţi aceştia s-au icircntrebat de ce organizaţia icircntacircmpină dificultăţi icircn anumite situaţii şi au icircnceput să observe cum se desfăşoară lucrurile icircn acele organizaţii S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a icircnceput să fie studiat şi luat icircn considerare icircn organizaţii

cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial ceea ce Jonglareademonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă icircn practică

Icircn servicii avacircnd icircn vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară culturile au unele trăsături specifice1048707 Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului1048707 Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact

cu clientul1048707 Munca icircn echipă1048707 Respectarea unor standarde reguli proceduri1048707 Controlul direct al angajaţilor de către şefi1048707 Comunicarea interpersonală este foarte importantă comunicarea client-angajat angajat-angajat

angajat-şef 1048707 Departamentele trebuie organizate icircn aşa fel icircncacirct să permită o comunicare uşoară rapidă şi

eficientă icircntre ele1048707 Salariile sunt mici deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali ca

atmosfera de lucru condiţiile de muncă oferite premieri şi evidenţieri pentru stimulareDe reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din Romacircnia nu se leagă icircn mod deosebit de

fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se icircntacircmplă icircn marile companii internaţionale istoricul nu este corelat cu managementul societăţii ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras de ce dotare dispune etc) Icircnsă trebuie reţinut că personalul şi icircndeosebi anagementul asigură personalizarea fiecărei societăţi icircn parte

Studierea culturii unei organizaţii va deveni icircn viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorileorganizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale Numai cnoscacircnd cultura unei organizaţii putem acţiona icircn concordanţă cu ea şi numai ţinacircnd cont de ea o putem schimba

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru ldquotraiul sănătosrdquo al organizaţiei

Icircntrucacirct icircndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există culturi ideale dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile

Pentru a schimba icircnsă o icircntreprindere romacircnească birocratică protejată şi izolată de clienţii săi icircntr-o icircntreprindere flexibilă disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp icircncredere şi perseverenţă Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este

18

icircnsoţit şi de schimbări la nivel structural In zadar se icircncearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate icircncă şapte sau opt nivele ierarhice

Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putacircnd dinamiza schimbarea dorită

Icircntreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensacircnd pe cei ce acţionează icircn concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte Este indispensabil de asemenea să se redefinească periodic poziţia să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri

Icircntrucacirct este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atacirct icircn planul metodei cacirct şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie

Pentru a interveni asupra culturii trebuie icircntotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din icircntreprindere icircntrucacirct fiecare caz este unic Nu există un tip universal valabil de cultură a icircntreprinderii Cultura nu poate fi cumpărată nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi Cultura icircntreprinderii este un sprijin icircn orientare esenţial pentru conducere şi angajaţi ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu

Cultura icircntreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei icircntreprinderii efectele ei nu sunt direct cuantificabile dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii Noţiunea de cultura organizaţiei tinde să fie inclusă tot mai des icircn studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului Pentru a reuşi icircn viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe icircndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă dar şi metode indirecte care pot influenţa comportamentele icircn special punerea icircn valoare sistematică a culturii icircntreprinderii

19

culturile cu o orientare pe termen lung (China Hong Kong Taiwan Japonia) subliniază stăruinţa perseverenţa chibzuinţa atenţie faţă de diferenţele de poziţie

culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA Canada M Britanie Zimbabwe Nigeria) accentuează feminitatea stabilitatea personală o bună reputaţie fineţea socială

Folosind aceeaşi metodologie utilizată şi icircn ldquoCulturersquos Consequencesrdquo (1980) cercetătorii au icircncercat să extragă caracteristicile de bază ale culturii organizaţionale dintr-un sondaj de 20 de unităţi din 10 organizaţii din Danemarca şi Olanda Rezultatele obţinute (Hofstede şi colectivul 1990 Hofstede 1991) aduc icircn discuţie existenţa a şase dimensiuni practici care descriu cadrul cultural organizaţional (vezi Anexa 3)

52 Managementul culturii la nivel microeconomicOrganizaţiile şi managementul au văzut icircn dezvoltarea culturii o perspectivă de soluţionare a

problemelor concrete ce apăruseră icircn cadrul activităţilor desfăşurate icircn anii lsquo80 Succesul fenomenal al cărţii ldquo Preţul excelenţeirdquo popularizează noţiunea de cultură şi pătrunderea acestei noţiuni icircn discursurile şi practicile managerilor Toate acestea au făcut din cultură o temă centrală a managementului Pe lacircngă faptul că devine un fenomen la modă şi de aspectul său comercial ideea de cultură oferă specialiştilor şi practicienilor din management o pacircrghie suplimentară de acţiune icircn cadrul organizaţiilor

Icircnţeleasă ca o variabilă de management noţiunea de cultură organizaţională lămureşte icircn zilele noastre probleme de adaptare strategică şi de managementul resurselor umane ca şi evoluţii economice tehnologice şi ale societăţii dacircndu-le o anumită claritate

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi1048707 misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn

fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)1048707 vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul

pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)1048707 importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal

importanţa funcţiilor diverşilor vice - preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)1048707 modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul

echitabil sau favoritismul privilegiile respectful pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remuneraţia echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

Cultura organizaţională1048707 rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi

posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)1048707 criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere(vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii

etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)1048707 organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă

punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)1048707 stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor

comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

14

1048707 procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)1048707 circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi

sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)1048707 tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate

icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)1048707 contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi

de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)1048707 modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis

preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)1048707 evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată

cum se folosesc rezultatele)1048707 identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi

politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

In plus multe culturi organizaţionale icircşi dezvoltă un vocabulary specializat şi o gamă largă de simboluri şi ritualuri pe care membrii personalul trebuie să le utilizeze şi să le respecte dacă nu vor să fie consideraţi ca străini de către colegii lor

53 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umaneBrewster17 icircn 1993 a propus un model european de MRU care recunoaşte explicit diferenţele

instituţionale dintre Europa şi SUA icircn relaţiile angajaţilor Această distincţie nu e desigur o propunere cu totul nouă Aşa cum remarca Pieper18 bdquonaţiunile industrializate din vest au dezvoltat abordări caracteristice ale MRU care icircntr-adevăr indică unele similarităţi dar sunt diferite deseori contradictorii din multe puncte de vedere Se pare că icircn practică nu există un singur concept universal de MRUrdquo

Pieper merge mai departe sugeracircnd că dimensiunea crucial discriminatorie care contează pentru diferenţe este gradul icircn care culturile sunt icircn termenii lui Hofstede colective sau individualiste Aceasta are implicaţii severe asupra modurilor icircn care indivizii se aşteaptă să fie conduşi şi asupra reacţiei lor la practicile de management

Clark (1996) concluzionează că icircn cazul naţiunilor europene există 3 elemente comune de MRU care depăşesc graniţele naţionale

bull recunoaşterea importanţei Resurselor Umane ca sursă a avantajului competitivbull delegarea responsabilităţii pentru Resursele Umane icircntreprinderii şisau managerilor din

domeniubull integrarea şi consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane şi a strategiei generaleIcircn timp ce aceste 3 principii de bază pot fi aplicate cacirctorva naţiuni europene mediile sociale pe

care ele le conţin expun icircncă importante diferenţe culturale şi instituţionale Deşi există dovada convergenţei unor noţiuni de MRU a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică icircnţelegerea contextelor culturale şi instituţionale ale diferitelor popoare De exemplu puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei orientări mai individualiste spre problemele de compensare şi relaţiile dintre angajaţi şi conducere icircn timp ce cultura feminină din Olanda descurajează angajaţii olandezi icircn acceptarea practicilor laquo dure raquo de MRU Icircn Franţa prezenţa puternicilor angajaţi-proprietari restracircnge descentralizarea funcţiilor MRU

Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală ndash şi de aceea cel mai probabil să ridice resentimente cacircnd sunt ignorate aceste influenţe ndash este evaluarea performanţei Odată cu expansiunea continuă a organizaţiilor globale şi cererea concomitentă pentru directori internaţionali experimentaţi angajarea corectă de manageri şi potenţiali manageri străini devine o funcţie importantă a MRU Icircnţelegerea a ceea ce cuprinde o performanţă bună variază icircncă de la o cultură la alta

15

Aceste contraste dintre societăţi icircn funcţiile MRU pun adevărate probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU icircntr-o organizaţie globală Există numeroase probleme implicate icircn cercetare pentru o politică internaţională efectivă de MRU Unul dintre determinanţii importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior

Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta icircn privinţa managementului internaţional al RU adaptivul exportivul şi integrativul (S Taylor şi colaboratorii)

Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale şi mai mult interesate de adaptarea la practicile locale Organizaţiile cu o atitudine exportivă faţă de MRU accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor

Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă icircn interiorul căreia sunt aplicate standardele locale Evident orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările culturale ale ţării de origine Se va aştepta de exemplu ca icircntr-o ţară unde universalismul este apreciat o abordare exportivă să fie mult mai obişnuită

Elemente de gestiune a resurselor umaneLa nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de

gestiune a resurselor umane previziunea necesarului de personal recrutarea şi selecţia cadrelor integrarea personalului promovarea personalului şi gestiunea carierei principiile şi sistemele de gestiune a personalului

Previziunea necesarului de personalPreviziunea icircncadrării cu personal este de importanţă strategică şi este indispensabilă chiar dacă

este vorba de promovare internă (angajaţii rămacircn fideli unei icircntreprinderi icircn care ştiu că au şanse de promovare) Previziunea necesarului trebuie să se facă icircn raport cu nevoile strategice şi culturale dar şi icircn funcţie de potenţialul şi performanţele profesionale ale resurselor umane existente şi necesare Alte aspecte precum vacircrsta interesul dorinţe cerere şi ofertă pot fi luate de asemenea icircn considerare

Recrutarea şi selecţia cadrelorIcircn măsura icircn care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea internă şi numai cacircnd aceasta nu

este posibilă vom apela la recrutarea externă Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decacirct icircntr-o proporţie limitată Dacă se va gacircndi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme a creşte şi a avansa icircntr-o icircntreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi icircncredere Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei icircntreprinderi Există adesea bariere care icircmpiedică promovarea internă

Prin selecţia cadrelor icircntreprinderea pune bazele viitorului său In acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise Arthur Rock celebrul fondator al McDonaldrsquos recunoaşte gacircndindu-se la trecut că practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am ales greşit colaboratorii Trebuie alocat mult timp lucru care adesea nu se face pentru a determina de ce oameni avem nevoie ţinacircnd cont de contextual strategic şi cultural ar trebui făcută icircn final o alegere nu neapărat a candidatului remarcabil ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii existente şi strategiei dorite Icircn ceea ce privesc posturile cheie esenţial este dacă persoanele respective se pot integra icircn ldquofamilia icircntreprinderiirdquo Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice ci şi de caracterul şi starea de spirit a persoanei Reciproc cultura şi mentalitatea icircntreprinderii trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism

Integrarea personaluluiPrimele experienţe icircntr-o icircntreprindere icircl marchează pe orice nou colaborator Primirea lui icircn

organizaţie poate fi privită atacirct la nivel informal (valorile reacţiile şi comportamentele pe care le observă) cacirct şi formal (dacă se organizează primirea sub forma unei luări icircn primire sau există ceva anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va colabora) In cadrul organizaţiei Tandem de exemplu orice nou venit primeşte o carte a fondatorului Jim Trybig icircn care sunt expuse convingerile fundamentale ale icircntreprinderii

Promovarea personalului şi gestiunea cariereiNu sunt rare cazurile icircn care o icircntreprindere este părăsită pentru că nu se icircntrevede nici un curs de

perfecţionare nici o posibilitate de promovare Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui 16

de asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor rotaţia posturilor delegarea de responsabilităţi suplimentare lărgirea competenţelor perfecţionări icircn străinătate)

Formarea continuă ar trebui să se realizeze icircn funcţie de strategie şi de cultură sensibilizacircnd angajaţii prin discuţii despre cultura icircntreprinderii lor icircn cadrul unor seminarii speciale

54 Cultura şi motivarea angajaţilorTeoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amacircndouă de

dimensiunea Individualism-Colectivism Icircn SUA motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi icircndeplini obligaţiile faţă de sine Termeni ca autoicircmplinire sau respect de sine se găsesc pe primele poziţii ale listei de factori motivaţionali Icircntr-o societate mai colectivistă oamenii icircncearcă icircn primul racircnd să-şi icircndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural Acesta ar putea fi familia dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către obiective mai importante instituţia sau ţara Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de icircmplinirea propriului eu sau de respectul de sine ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă icircn relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului Icircn literatura americană acest factor motivaţional nu apare

Icircn 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi cultură de tip ruşine şi cultură de tip vinovăţie distincţie similară cu impresie asupra celorlalţi respectiv respect de sine

Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate

Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza De aceea ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca icircn cazul icircn care aceasta nu-i incită cu nimic

Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei desprindem patru grupe de ţări adică patru tipuri de motivaţii

bull Ţările scandinave Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au aceeaşi caracteristică culturală indice scăzut la Controlul incertitudinii ndash cultură Feminină Li se potriveşte icircnainte de toate punerea icircn practică a unei motivări prin performanţe şi prin calitatea relaţiilor umane Acestor ţări le place să măsoare performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă

bull SUA Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină combinată cu un slab Control al incertituinii

Motivarea se face prin performanţe individuale sub forma obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale Aici regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland Maslow şi Herzberg

bull Japonia ţările germanofone Grecia cacircteva ţări latine şi ţările arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic al incertitudinii Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe siguranţa personală care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă intensă Aceste ţări au realizat o puternică creştere economică icircn perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland)

bull Franţa Spania Portugalia Yugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură feminină combinată cu un Control al incertitudinii puternic Pentru acest grup de ţări caracteristice sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă şi solidaritatea de grup este importantă chiar icircn raport cu binele individual

56 Cultura organizaţiei icircn sectorul serviciilor icircn RomacircniaIcircn cadrul companiilor internaţionale cultura naţională prin dimensiunile ei poate influenţa

puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate salariaţii pot fi motivaţi icircntr-o ţară de lucrul icircn echipă iar icircn altă ţară dimpotrivă de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism Colectivism) icircn acest caz cultura acţionacircnd asupra sistemului de motivare

Icircn Romacircnia studierea culturii organizaţiei se află la icircnceputuri icircn 1997 s-a făcut primul studiu pe baza unei cercetări la nivelul icircntreprinderilor din ţara noastră Rezultatele sunt caracteristice stării de tranziţie care şi-a pus amprenta pe mentalităţi valori atitudini dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate prin faptul că sunt trasate profiluri

17

de cultură pe baza situaţiei reale concrete a organizaţiilor romacircneşti profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex parţial invizibil şi de aceea foarte greu de observat Icircn cadrul culturii organizaţionale cultura managerială are un rol primordial direcţionacircnd promovarea anumitor valori comportamente care servesc obiectivelor companiei şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane

Intervenţia asupra culturii trebuie să icircnceapă cu un diagnostic al acesteia ajutacircndu-ne să ne dăm seama cum funcţionează icircntreprinderea pe care o analizăm De exemplu dacă am fi icircntrebaţi cacircnd ne punem pantalonii cu ce picior icircncepem cu stacircngul sau cu dreptul 90 dintre noi nu am şti să răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri aşa se icircntacircmplă şi icircn cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea icircn virtutea obişnuinţei icircntr-un anume fel de cele mai multe ori la icircntrebarea ldquoDe ce procedaţi aşardquo angajaţii vor răspunde ldquoPentru că aşa se fac lucrurile la noirdquo Icircnainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei - puţini erau icircn organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte (bdquocum fac un anume lucrurdquo) Cacircnd au fost angajaţi consultanţi aceştia s-au icircntrebat de ce organizaţia icircntacircmpină dificultăţi icircn anumite situaţii şi au icircnceput să observe cum se desfăşoară lucrurile icircn acele organizaţii S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a icircnceput să fie studiat şi luat icircn considerare icircn organizaţii

cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial ceea ce Jonglareademonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă icircn practică

Icircn servicii avacircnd icircn vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară culturile au unele trăsături specifice1048707 Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului1048707 Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact

cu clientul1048707 Munca icircn echipă1048707 Respectarea unor standarde reguli proceduri1048707 Controlul direct al angajaţilor de către şefi1048707 Comunicarea interpersonală este foarte importantă comunicarea client-angajat angajat-angajat

angajat-şef 1048707 Departamentele trebuie organizate icircn aşa fel icircncacirct să permită o comunicare uşoară rapidă şi

eficientă icircntre ele1048707 Salariile sunt mici deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali ca

atmosfera de lucru condiţiile de muncă oferite premieri şi evidenţieri pentru stimulareDe reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din Romacircnia nu se leagă icircn mod deosebit de

fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se icircntacircmplă icircn marile companii internaţionale istoricul nu este corelat cu managementul societăţii ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras de ce dotare dispune etc) Icircnsă trebuie reţinut că personalul şi icircndeosebi anagementul asigură personalizarea fiecărei societăţi icircn parte

Studierea culturii unei organizaţii va deveni icircn viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorileorganizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale Numai cnoscacircnd cultura unei organizaţii putem acţiona icircn concordanţă cu ea şi numai ţinacircnd cont de ea o putem schimba

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru ldquotraiul sănătosrdquo al organizaţiei

Icircntrucacirct icircndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există culturi ideale dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile

Pentru a schimba icircnsă o icircntreprindere romacircnească birocratică protejată şi izolată de clienţii săi icircntr-o icircntreprindere flexibilă disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp icircncredere şi perseverenţă Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este

18

icircnsoţit şi de schimbări la nivel structural In zadar se icircncearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate icircncă şapte sau opt nivele ierarhice

Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putacircnd dinamiza schimbarea dorită

Icircntreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensacircnd pe cei ce acţionează icircn concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte Este indispensabil de asemenea să se redefinească periodic poziţia să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri

Icircntrucacirct este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atacirct icircn planul metodei cacirct şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie

Pentru a interveni asupra culturii trebuie icircntotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din icircntreprindere icircntrucacirct fiecare caz este unic Nu există un tip universal valabil de cultură a icircntreprinderii Cultura nu poate fi cumpărată nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi Cultura icircntreprinderii este un sprijin icircn orientare esenţial pentru conducere şi angajaţi ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu

Cultura icircntreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei icircntreprinderii efectele ei nu sunt direct cuantificabile dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii Noţiunea de cultura organizaţiei tinde să fie inclusă tot mai des icircn studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului Pentru a reuşi icircn viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe icircndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă dar şi metode indirecte care pot influenţa comportamentele icircn special punerea icircn valoare sistematică a culturii icircntreprinderii

19

1048707 procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)1048707 circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi

sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)1048707 tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate

icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)1048707 contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi

de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)1048707 modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis

preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)1048707 evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată

cum se folosesc rezultatele)1048707 identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi

politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

In plus multe culturi organizaţionale icircşi dezvoltă un vocabulary specializat şi o gamă largă de simboluri şi ritualuri pe care membrii personalul trebuie să le utilizeze şi să le respecte dacă nu vor să fie consideraţi ca străini de către colegii lor

53 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umaneBrewster17 icircn 1993 a propus un model european de MRU care recunoaşte explicit diferenţele

instituţionale dintre Europa şi SUA icircn relaţiile angajaţilor Această distincţie nu e desigur o propunere cu totul nouă Aşa cum remarca Pieper18 bdquonaţiunile industrializate din vest au dezvoltat abordări caracteristice ale MRU care icircntr-adevăr indică unele similarităţi dar sunt diferite deseori contradictorii din multe puncte de vedere Se pare că icircn practică nu există un singur concept universal de MRUrdquo

Pieper merge mai departe sugeracircnd că dimensiunea crucial discriminatorie care contează pentru diferenţe este gradul icircn care culturile sunt icircn termenii lui Hofstede colective sau individualiste Aceasta are implicaţii severe asupra modurilor icircn care indivizii se aşteaptă să fie conduşi şi asupra reacţiei lor la practicile de management

Clark (1996) concluzionează că icircn cazul naţiunilor europene există 3 elemente comune de MRU care depăşesc graniţele naţionale

bull recunoaşterea importanţei Resurselor Umane ca sursă a avantajului competitivbull delegarea responsabilităţii pentru Resursele Umane icircntreprinderii şisau managerilor din

domeniubull integrarea şi consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane şi a strategiei generaleIcircn timp ce aceste 3 principii de bază pot fi aplicate cacirctorva naţiuni europene mediile sociale pe

care ele le conţin expun icircncă importante diferenţe culturale şi instituţionale Deşi există dovada convergenţei unor noţiuni de MRU a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică icircnţelegerea contextelor culturale şi instituţionale ale diferitelor popoare De exemplu puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei orientări mai individualiste spre problemele de compensare şi relaţiile dintre angajaţi şi conducere icircn timp ce cultura feminină din Olanda descurajează angajaţii olandezi icircn acceptarea practicilor laquo dure raquo de MRU Icircn Franţa prezenţa puternicilor angajaţi-proprietari restracircnge descentralizarea funcţiilor MRU

Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală ndash şi de aceea cel mai probabil să ridice resentimente cacircnd sunt ignorate aceste influenţe ndash este evaluarea performanţei Odată cu expansiunea continuă a organizaţiilor globale şi cererea concomitentă pentru directori internaţionali experimentaţi angajarea corectă de manageri şi potenţiali manageri străini devine o funcţie importantă a MRU Icircnţelegerea a ceea ce cuprinde o performanţă bună variază icircncă de la o cultură la alta

15

Aceste contraste dintre societăţi icircn funcţiile MRU pun adevărate probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU icircntr-o organizaţie globală Există numeroase probleme implicate icircn cercetare pentru o politică internaţională efectivă de MRU Unul dintre determinanţii importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior

Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta icircn privinţa managementului internaţional al RU adaptivul exportivul şi integrativul (S Taylor şi colaboratorii)

Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale şi mai mult interesate de adaptarea la practicile locale Organizaţiile cu o atitudine exportivă faţă de MRU accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor

Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă icircn interiorul căreia sunt aplicate standardele locale Evident orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările culturale ale ţării de origine Se va aştepta de exemplu ca icircntr-o ţară unde universalismul este apreciat o abordare exportivă să fie mult mai obişnuită

Elemente de gestiune a resurselor umaneLa nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de

gestiune a resurselor umane previziunea necesarului de personal recrutarea şi selecţia cadrelor integrarea personalului promovarea personalului şi gestiunea carierei principiile şi sistemele de gestiune a personalului

Previziunea necesarului de personalPreviziunea icircncadrării cu personal este de importanţă strategică şi este indispensabilă chiar dacă

este vorba de promovare internă (angajaţii rămacircn fideli unei icircntreprinderi icircn care ştiu că au şanse de promovare) Previziunea necesarului trebuie să se facă icircn raport cu nevoile strategice şi culturale dar şi icircn funcţie de potenţialul şi performanţele profesionale ale resurselor umane existente şi necesare Alte aspecte precum vacircrsta interesul dorinţe cerere şi ofertă pot fi luate de asemenea icircn considerare

Recrutarea şi selecţia cadrelorIcircn măsura icircn care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea internă şi numai cacircnd aceasta nu

este posibilă vom apela la recrutarea externă Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decacirct icircntr-o proporţie limitată Dacă se va gacircndi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme a creşte şi a avansa icircntr-o icircntreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi icircncredere Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei icircntreprinderi Există adesea bariere care icircmpiedică promovarea internă

Prin selecţia cadrelor icircntreprinderea pune bazele viitorului său In acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise Arthur Rock celebrul fondator al McDonaldrsquos recunoaşte gacircndindu-se la trecut că practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am ales greşit colaboratorii Trebuie alocat mult timp lucru care adesea nu se face pentru a determina de ce oameni avem nevoie ţinacircnd cont de contextual strategic şi cultural ar trebui făcută icircn final o alegere nu neapărat a candidatului remarcabil ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii existente şi strategiei dorite Icircn ceea ce privesc posturile cheie esenţial este dacă persoanele respective se pot integra icircn ldquofamilia icircntreprinderiirdquo Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice ci şi de caracterul şi starea de spirit a persoanei Reciproc cultura şi mentalitatea icircntreprinderii trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism

Integrarea personaluluiPrimele experienţe icircntr-o icircntreprindere icircl marchează pe orice nou colaborator Primirea lui icircn

organizaţie poate fi privită atacirct la nivel informal (valorile reacţiile şi comportamentele pe care le observă) cacirct şi formal (dacă se organizează primirea sub forma unei luări icircn primire sau există ceva anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va colabora) In cadrul organizaţiei Tandem de exemplu orice nou venit primeşte o carte a fondatorului Jim Trybig icircn care sunt expuse convingerile fundamentale ale icircntreprinderii

Promovarea personalului şi gestiunea cariereiNu sunt rare cazurile icircn care o icircntreprindere este părăsită pentru că nu se icircntrevede nici un curs de

perfecţionare nici o posibilitate de promovare Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui 16

de asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor rotaţia posturilor delegarea de responsabilităţi suplimentare lărgirea competenţelor perfecţionări icircn străinătate)

Formarea continuă ar trebui să se realizeze icircn funcţie de strategie şi de cultură sensibilizacircnd angajaţii prin discuţii despre cultura icircntreprinderii lor icircn cadrul unor seminarii speciale

54 Cultura şi motivarea angajaţilorTeoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amacircndouă de

dimensiunea Individualism-Colectivism Icircn SUA motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi icircndeplini obligaţiile faţă de sine Termeni ca autoicircmplinire sau respect de sine se găsesc pe primele poziţii ale listei de factori motivaţionali Icircntr-o societate mai colectivistă oamenii icircncearcă icircn primul racircnd să-şi icircndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural Acesta ar putea fi familia dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către obiective mai importante instituţia sau ţara Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de icircmplinirea propriului eu sau de respectul de sine ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă icircn relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului Icircn literatura americană acest factor motivaţional nu apare

Icircn 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi cultură de tip ruşine şi cultură de tip vinovăţie distincţie similară cu impresie asupra celorlalţi respectiv respect de sine

Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate

Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza De aceea ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca icircn cazul icircn care aceasta nu-i incită cu nimic

Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei desprindem patru grupe de ţări adică patru tipuri de motivaţii

bull Ţările scandinave Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au aceeaşi caracteristică culturală indice scăzut la Controlul incertitudinii ndash cultură Feminină Li se potriveşte icircnainte de toate punerea icircn practică a unei motivări prin performanţe şi prin calitatea relaţiilor umane Acestor ţări le place să măsoare performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă

bull SUA Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină combinată cu un slab Control al incertituinii

Motivarea se face prin performanţe individuale sub forma obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale Aici regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland Maslow şi Herzberg

bull Japonia ţările germanofone Grecia cacircteva ţări latine şi ţările arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic al incertitudinii Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe siguranţa personală care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă intensă Aceste ţări au realizat o puternică creştere economică icircn perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland)

bull Franţa Spania Portugalia Yugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură feminină combinată cu un Control al incertitudinii puternic Pentru acest grup de ţări caracteristice sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă şi solidaritatea de grup este importantă chiar icircn raport cu binele individual

56 Cultura organizaţiei icircn sectorul serviciilor icircn RomacircniaIcircn cadrul companiilor internaţionale cultura naţională prin dimensiunile ei poate influenţa

puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate salariaţii pot fi motivaţi icircntr-o ţară de lucrul icircn echipă iar icircn altă ţară dimpotrivă de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism Colectivism) icircn acest caz cultura acţionacircnd asupra sistemului de motivare

Icircn Romacircnia studierea culturii organizaţiei se află la icircnceputuri icircn 1997 s-a făcut primul studiu pe baza unei cercetări la nivelul icircntreprinderilor din ţara noastră Rezultatele sunt caracteristice stării de tranziţie care şi-a pus amprenta pe mentalităţi valori atitudini dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate prin faptul că sunt trasate profiluri

17

de cultură pe baza situaţiei reale concrete a organizaţiilor romacircneşti profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex parţial invizibil şi de aceea foarte greu de observat Icircn cadrul culturii organizaţionale cultura managerială are un rol primordial direcţionacircnd promovarea anumitor valori comportamente care servesc obiectivelor companiei şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane

Intervenţia asupra culturii trebuie să icircnceapă cu un diagnostic al acesteia ajutacircndu-ne să ne dăm seama cum funcţionează icircntreprinderea pe care o analizăm De exemplu dacă am fi icircntrebaţi cacircnd ne punem pantalonii cu ce picior icircncepem cu stacircngul sau cu dreptul 90 dintre noi nu am şti să răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri aşa se icircntacircmplă şi icircn cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea icircn virtutea obişnuinţei icircntr-un anume fel de cele mai multe ori la icircntrebarea ldquoDe ce procedaţi aşardquo angajaţii vor răspunde ldquoPentru că aşa se fac lucrurile la noirdquo Icircnainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei - puţini erau icircn organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte (bdquocum fac un anume lucrurdquo) Cacircnd au fost angajaţi consultanţi aceştia s-au icircntrebat de ce organizaţia icircntacircmpină dificultăţi icircn anumite situaţii şi au icircnceput să observe cum se desfăşoară lucrurile icircn acele organizaţii S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a icircnceput să fie studiat şi luat icircn considerare icircn organizaţii

cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial ceea ce Jonglareademonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă icircn practică

Icircn servicii avacircnd icircn vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară culturile au unele trăsături specifice1048707 Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului1048707 Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact

cu clientul1048707 Munca icircn echipă1048707 Respectarea unor standarde reguli proceduri1048707 Controlul direct al angajaţilor de către şefi1048707 Comunicarea interpersonală este foarte importantă comunicarea client-angajat angajat-angajat

angajat-şef 1048707 Departamentele trebuie organizate icircn aşa fel icircncacirct să permită o comunicare uşoară rapidă şi

eficientă icircntre ele1048707 Salariile sunt mici deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali ca

atmosfera de lucru condiţiile de muncă oferite premieri şi evidenţieri pentru stimulareDe reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din Romacircnia nu se leagă icircn mod deosebit de

fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se icircntacircmplă icircn marile companii internaţionale istoricul nu este corelat cu managementul societăţii ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras de ce dotare dispune etc) Icircnsă trebuie reţinut că personalul şi icircndeosebi anagementul asigură personalizarea fiecărei societăţi icircn parte

Studierea culturii unei organizaţii va deveni icircn viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorileorganizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale Numai cnoscacircnd cultura unei organizaţii putem acţiona icircn concordanţă cu ea şi numai ţinacircnd cont de ea o putem schimba

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru ldquotraiul sănătosrdquo al organizaţiei

Icircntrucacirct icircndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există culturi ideale dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile

Pentru a schimba icircnsă o icircntreprindere romacircnească birocratică protejată şi izolată de clienţii săi icircntr-o icircntreprindere flexibilă disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp icircncredere şi perseverenţă Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este

18

icircnsoţit şi de schimbări la nivel structural In zadar se icircncearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate icircncă şapte sau opt nivele ierarhice

Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putacircnd dinamiza schimbarea dorită

Icircntreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensacircnd pe cei ce acţionează icircn concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte Este indispensabil de asemenea să se redefinească periodic poziţia să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri

Icircntrucacirct este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atacirct icircn planul metodei cacirct şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie

Pentru a interveni asupra culturii trebuie icircntotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din icircntreprindere icircntrucacirct fiecare caz este unic Nu există un tip universal valabil de cultură a icircntreprinderii Cultura nu poate fi cumpărată nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi Cultura icircntreprinderii este un sprijin icircn orientare esenţial pentru conducere şi angajaţi ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu

Cultura icircntreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei icircntreprinderii efectele ei nu sunt direct cuantificabile dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii Noţiunea de cultura organizaţiei tinde să fie inclusă tot mai des icircn studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului Pentru a reuşi icircn viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe icircndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă dar şi metode indirecte care pot influenţa comportamentele icircn special punerea icircn valoare sistematică a culturii icircntreprinderii

19

Aceste contraste dintre societăţi icircn funcţiile MRU pun adevărate probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU icircntr-o organizaţie globală Există numeroase probleme implicate icircn cercetare pentru o politică internaţională efectivă de MRU Unul dintre determinanţii importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior

Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta icircn privinţa managementului internaţional al RU adaptivul exportivul şi integrativul (S Taylor şi colaboratorii)

Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale şi mai mult interesate de adaptarea la practicile locale Organizaţiile cu o atitudine exportivă faţă de MRU accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor

Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă icircn interiorul căreia sunt aplicate standardele locale Evident orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările culturale ale ţării de origine Se va aştepta de exemplu ca icircntr-o ţară unde universalismul este apreciat o abordare exportivă să fie mult mai obişnuită

Elemente de gestiune a resurselor umaneLa nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de

gestiune a resurselor umane previziunea necesarului de personal recrutarea şi selecţia cadrelor integrarea personalului promovarea personalului şi gestiunea carierei principiile şi sistemele de gestiune a personalului

Previziunea necesarului de personalPreviziunea icircncadrării cu personal este de importanţă strategică şi este indispensabilă chiar dacă

este vorba de promovare internă (angajaţii rămacircn fideli unei icircntreprinderi icircn care ştiu că au şanse de promovare) Previziunea necesarului trebuie să se facă icircn raport cu nevoile strategice şi culturale dar şi icircn funcţie de potenţialul şi performanţele profesionale ale resurselor umane existente şi necesare Alte aspecte precum vacircrsta interesul dorinţe cerere şi ofertă pot fi luate de asemenea icircn considerare

Recrutarea şi selecţia cadrelorIcircn măsura icircn care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea internă şi numai cacircnd aceasta nu

este posibilă vom apela la recrutarea externă Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decacirct icircntr-o proporţie limitată Dacă se va gacircndi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme a creşte şi a avansa icircntr-o icircntreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi icircncredere Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei icircntreprinderi Există adesea bariere care icircmpiedică promovarea internă

Prin selecţia cadrelor icircntreprinderea pune bazele viitorului său In acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise Arthur Rock celebrul fondator al McDonaldrsquos recunoaşte gacircndindu-se la trecut că practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am ales greşit colaboratorii Trebuie alocat mult timp lucru care adesea nu se face pentru a determina de ce oameni avem nevoie ţinacircnd cont de contextual strategic şi cultural ar trebui făcută icircn final o alegere nu neapărat a candidatului remarcabil ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii existente şi strategiei dorite Icircn ceea ce privesc posturile cheie esenţial este dacă persoanele respective se pot integra icircn ldquofamilia icircntreprinderiirdquo Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice ci şi de caracterul şi starea de spirit a persoanei Reciproc cultura şi mentalitatea icircntreprinderii trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism

Integrarea personaluluiPrimele experienţe icircntr-o icircntreprindere icircl marchează pe orice nou colaborator Primirea lui icircn

organizaţie poate fi privită atacirct la nivel informal (valorile reacţiile şi comportamentele pe care le observă) cacirct şi formal (dacă se organizează primirea sub forma unei luări icircn primire sau există ceva anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va colabora) In cadrul organizaţiei Tandem de exemplu orice nou venit primeşte o carte a fondatorului Jim Trybig icircn care sunt expuse convingerile fundamentale ale icircntreprinderii

Promovarea personalului şi gestiunea cariereiNu sunt rare cazurile icircn care o icircntreprindere este părăsită pentru că nu se icircntrevede nici un curs de

perfecţionare nici o posibilitate de promovare Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui 16

de asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor rotaţia posturilor delegarea de responsabilităţi suplimentare lărgirea competenţelor perfecţionări icircn străinătate)

Formarea continuă ar trebui să se realizeze icircn funcţie de strategie şi de cultură sensibilizacircnd angajaţii prin discuţii despre cultura icircntreprinderii lor icircn cadrul unor seminarii speciale

54 Cultura şi motivarea angajaţilorTeoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amacircndouă de

dimensiunea Individualism-Colectivism Icircn SUA motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi icircndeplini obligaţiile faţă de sine Termeni ca autoicircmplinire sau respect de sine se găsesc pe primele poziţii ale listei de factori motivaţionali Icircntr-o societate mai colectivistă oamenii icircncearcă icircn primul racircnd să-şi icircndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural Acesta ar putea fi familia dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către obiective mai importante instituţia sau ţara Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de icircmplinirea propriului eu sau de respectul de sine ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă icircn relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului Icircn literatura americană acest factor motivaţional nu apare

Icircn 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi cultură de tip ruşine şi cultură de tip vinovăţie distincţie similară cu impresie asupra celorlalţi respectiv respect de sine

Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate

Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza De aceea ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca icircn cazul icircn care aceasta nu-i incită cu nimic

Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei desprindem patru grupe de ţări adică patru tipuri de motivaţii

bull Ţările scandinave Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au aceeaşi caracteristică culturală indice scăzut la Controlul incertitudinii ndash cultură Feminină Li se potriveşte icircnainte de toate punerea icircn practică a unei motivări prin performanţe şi prin calitatea relaţiilor umane Acestor ţări le place să măsoare performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă

bull SUA Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină combinată cu un slab Control al incertituinii

Motivarea se face prin performanţe individuale sub forma obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale Aici regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland Maslow şi Herzberg

bull Japonia ţările germanofone Grecia cacircteva ţări latine şi ţările arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic al incertitudinii Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe siguranţa personală care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă intensă Aceste ţări au realizat o puternică creştere economică icircn perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland)

bull Franţa Spania Portugalia Yugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură feminină combinată cu un Control al incertitudinii puternic Pentru acest grup de ţări caracteristice sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă şi solidaritatea de grup este importantă chiar icircn raport cu binele individual

56 Cultura organizaţiei icircn sectorul serviciilor icircn RomacircniaIcircn cadrul companiilor internaţionale cultura naţională prin dimensiunile ei poate influenţa

puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate salariaţii pot fi motivaţi icircntr-o ţară de lucrul icircn echipă iar icircn altă ţară dimpotrivă de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism Colectivism) icircn acest caz cultura acţionacircnd asupra sistemului de motivare

Icircn Romacircnia studierea culturii organizaţiei se află la icircnceputuri icircn 1997 s-a făcut primul studiu pe baza unei cercetări la nivelul icircntreprinderilor din ţara noastră Rezultatele sunt caracteristice stării de tranziţie care şi-a pus amprenta pe mentalităţi valori atitudini dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate prin faptul că sunt trasate profiluri

17

de cultură pe baza situaţiei reale concrete a organizaţiilor romacircneşti profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex parţial invizibil şi de aceea foarte greu de observat Icircn cadrul culturii organizaţionale cultura managerială are un rol primordial direcţionacircnd promovarea anumitor valori comportamente care servesc obiectivelor companiei şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane

Intervenţia asupra culturii trebuie să icircnceapă cu un diagnostic al acesteia ajutacircndu-ne să ne dăm seama cum funcţionează icircntreprinderea pe care o analizăm De exemplu dacă am fi icircntrebaţi cacircnd ne punem pantalonii cu ce picior icircncepem cu stacircngul sau cu dreptul 90 dintre noi nu am şti să răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri aşa se icircntacircmplă şi icircn cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea icircn virtutea obişnuinţei icircntr-un anume fel de cele mai multe ori la icircntrebarea ldquoDe ce procedaţi aşardquo angajaţii vor răspunde ldquoPentru că aşa se fac lucrurile la noirdquo Icircnainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei - puţini erau icircn organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte (bdquocum fac un anume lucrurdquo) Cacircnd au fost angajaţi consultanţi aceştia s-au icircntrebat de ce organizaţia icircntacircmpină dificultăţi icircn anumite situaţii şi au icircnceput să observe cum se desfăşoară lucrurile icircn acele organizaţii S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a icircnceput să fie studiat şi luat icircn considerare icircn organizaţii

cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial ceea ce Jonglareademonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă icircn practică

Icircn servicii avacircnd icircn vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară culturile au unele trăsături specifice1048707 Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului1048707 Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact

cu clientul1048707 Munca icircn echipă1048707 Respectarea unor standarde reguli proceduri1048707 Controlul direct al angajaţilor de către şefi1048707 Comunicarea interpersonală este foarte importantă comunicarea client-angajat angajat-angajat

angajat-şef 1048707 Departamentele trebuie organizate icircn aşa fel icircncacirct să permită o comunicare uşoară rapidă şi

eficientă icircntre ele1048707 Salariile sunt mici deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali ca

atmosfera de lucru condiţiile de muncă oferite premieri şi evidenţieri pentru stimulareDe reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din Romacircnia nu se leagă icircn mod deosebit de

fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se icircntacircmplă icircn marile companii internaţionale istoricul nu este corelat cu managementul societăţii ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras de ce dotare dispune etc) Icircnsă trebuie reţinut că personalul şi icircndeosebi anagementul asigură personalizarea fiecărei societăţi icircn parte

Studierea culturii unei organizaţii va deveni icircn viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorileorganizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale Numai cnoscacircnd cultura unei organizaţii putem acţiona icircn concordanţă cu ea şi numai ţinacircnd cont de ea o putem schimba

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru ldquotraiul sănătosrdquo al organizaţiei

Icircntrucacirct icircndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există culturi ideale dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile

Pentru a schimba icircnsă o icircntreprindere romacircnească birocratică protejată şi izolată de clienţii săi icircntr-o icircntreprindere flexibilă disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp icircncredere şi perseverenţă Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este

18

icircnsoţit şi de schimbări la nivel structural In zadar se icircncearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate icircncă şapte sau opt nivele ierarhice

Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putacircnd dinamiza schimbarea dorită

Icircntreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensacircnd pe cei ce acţionează icircn concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte Este indispensabil de asemenea să se redefinească periodic poziţia să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri

Icircntrucacirct este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atacirct icircn planul metodei cacirct şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie

Pentru a interveni asupra culturii trebuie icircntotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din icircntreprindere icircntrucacirct fiecare caz este unic Nu există un tip universal valabil de cultură a icircntreprinderii Cultura nu poate fi cumpărată nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi Cultura icircntreprinderii este un sprijin icircn orientare esenţial pentru conducere şi angajaţi ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu

Cultura icircntreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei icircntreprinderii efectele ei nu sunt direct cuantificabile dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii Noţiunea de cultura organizaţiei tinde să fie inclusă tot mai des icircn studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului Pentru a reuşi icircn viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe icircndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă dar şi metode indirecte care pot influenţa comportamentele icircn special punerea icircn valoare sistematică a culturii icircntreprinderii

19

de asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor rotaţia posturilor delegarea de responsabilităţi suplimentare lărgirea competenţelor perfecţionări icircn străinătate)

Formarea continuă ar trebui să se realizeze icircn funcţie de strategie şi de cultură sensibilizacircnd angajaţii prin discuţii despre cultura icircntreprinderii lor icircn cadrul unor seminarii speciale

54 Cultura şi motivarea angajaţilorTeoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amacircndouă de

dimensiunea Individualism-Colectivism Icircn SUA motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi icircndeplini obligaţiile faţă de sine Termeni ca autoicircmplinire sau respect de sine se găsesc pe primele poziţii ale listei de factori motivaţionali Icircntr-o societate mai colectivistă oamenii icircncearcă icircn primul racircnd să-şi icircndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural Acesta ar putea fi familia dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către obiective mai importante instituţia sau ţara Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de icircmplinirea propriului eu sau de respectul de sine ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă icircn relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului Icircn literatura americană acest factor motivaţional nu apare

Icircn 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi cultură de tip ruşine şi cultură de tip vinovăţie distincţie similară cu impresie asupra celorlalţi respectiv respect de sine

Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate

Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza De aceea ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca icircn cazul icircn care aceasta nu-i incită cu nimic

Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei desprindem patru grupe de ţări adică patru tipuri de motivaţii

bull Ţările scandinave Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au aceeaşi caracteristică culturală indice scăzut la Controlul incertitudinii ndash cultură Feminină Li se potriveşte icircnainte de toate punerea icircn practică a unei motivări prin performanţe şi prin calitatea relaţiilor umane Acestor ţări le place să măsoare performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă

bull SUA Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină combinată cu un slab Control al incertituinii

Motivarea se face prin performanţe individuale sub forma obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale Aici regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland Maslow şi Herzberg

bull Japonia ţările germanofone Grecia cacircteva ţări latine şi ţările arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic al incertitudinii Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe siguranţa personală care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă intensă Aceste ţări au realizat o puternică creştere economică icircn perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland)

bull Franţa Spania Portugalia Yugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură feminină combinată cu un Control al incertitudinii puternic Pentru acest grup de ţări caracteristice sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă şi solidaritatea de grup este importantă chiar icircn raport cu binele individual

56 Cultura organizaţiei icircn sectorul serviciilor icircn RomacircniaIcircn cadrul companiilor internaţionale cultura naţională prin dimensiunile ei poate influenţa

puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate salariaţii pot fi motivaţi icircntr-o ţară de lucrul icircn echipă iar icircn altă ţară dimpotrivă de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism Colectivism) icircn acest caz cultura acţionacircnd asupra sistemului de motivare

Icircn Romacircnia studierea culturii organizaţiei se află la icircnceputuri icircn 1997 s-a făcut primul studiu pe baza unei cercetări la nivelul icircntreprinderilor din ţara noastră Rezultatele sunt caracteristice stării de tranziţie care şi-a pus amprenta pe mentalităţi valori atitudini dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate prin faptul că sunt trasate profiluri

17

de cultură pe baza situaţiei reale concrete a organizaţiilor romacircneşti profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex parţial invizibil şi de aceea foarte greu de observat Icircn cadrul culturii organizaţionale cultura managerială are un rol primordial direcţionacircnd promovarea anumitor valori comportamente care servesc obiectivelor companiei şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane

Intervenţia asupra culturii trebuie să icircnceapă cu un diagnostic al acesteia ajutacircndu-ne să ne dăm seama cum funcţionează icircntreprinderea pe care o analizăm De exemplu dacă am fi icircntrebaţi cacircnd ne punem pantalonii cu ce picior icircncepem cu stacircngul sau cu dreptul 90 dintre noi nu am şti să răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri aşa se icircntacircmplă şi icircn cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea icircn virtutea obişnuinţei icircntr-un anume fel de cele mai multe ori la icircntrebarea ldquoDe ce procedaţi aşardquo angajaţii vor răspunde ldquoPentru că aşa se fac lucrurile la noirdquo Icircnainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei - puţini erau icircn organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte (bdquocum fac un anume lucrurdquo) Cacircnd au fost angajaţi consultanţi aceştia s-au icircntrebat de ce organizaţia icircntacircmpină dificultăţi icircn anumite situaţii şi au icircnceput să observe cum se desfăşoară lucrurile icircn acele organizaţii S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a icircnceput să fie studiat şi luat icircn considerare icircn organizaţii

cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial ceea ce Jonglareademonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă icircn practică

Icircn servicii avacircnd icircn vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară culturile au unele trăsături specifice1048707 Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului1048707 Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact

cu clientul1048707 Munca icircn echipă1048707 Respectarea unor standarde reguli proceduri1048707 Controlul direct al angajaţilor de către şefi1048707 Comunicarea interpersonală este foarte importantă comunicarea client-angajat angajat-angajat

angajat-şef 1048707 Departamentele trebuie organizate icircn aşa fel icircncacirct să permită o comunicare uşoară rapidă şi

eficientă icircntre ele1048707 Salariile sunt mici deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali ca

atmosfera de lucru condiţiile de muncă oferite premieri şi evidenţieri pentru stimulareDe reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din Romacircnia nu se leagă icircn mod deosebit de

fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se icircntacircmplă icircn marile companii internaţionale istoricul nu este corelat cu managementul societăţii ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras de ce dotare dispune etc) Icircnsă trebuie reţinut că personalul şi icircndeosebi anagementul asigură personalizarea fiecărei societăţi icircn parte

Studierea culturii unei organizaţii va deveni icircn viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorileorganizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale Numai cnoscacircnd cultura unei organizaţii putem acţiona icircn concordanţă cu ea şi numai ţinacircnd cont de ea o putem schimba

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru ldquotraiul sănătosrdquo al organizaţiei

Icircntrucacirct icircndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există culturi ideale dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile

Pentru a schimba icircnsă o icircntreprindere romacircnească birocratică protejată şi izolată de clienţii săi icircntr-o icircntreprindere flexibilă disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp icircncredere şi perseverenţă Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este

18

icircnsoţit şi de schimbări la nivel structural In zadar se icircncearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate icircncă şapte sau opt nivele ierarhice

Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putacircnd dinamiza schimbarea dorită

Icircntreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensacircnd pe cei ce acţionează icircn concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte Este indispensabil de asemenea să se redefinească periodic poziţia să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri

Icircntrucacirct este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atacirct icircn planul metodei cacirct şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie

Pentru a interveni asupra culturii trebuie icircntotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din icircntreprindere icircntrucacirct fiecare caz este unic Nu există un tip universal valabil de cultură a icircntreprinderii Cultura nu poate fi cumpărată nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi Cultura icircntreprinderii este un sprijin icircn orientare esenţial pentru conducere şi angajaţi ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu

Cultura icircntreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei icircntreprinderii efectele ei nu sunt direct cuantificabile dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii Noţiunea de cultura organizaţiei tinde să fie inclusă tot mai des icircn studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului Pentru a reuşi icircn viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe icircndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă dar şi metode indirecte care pot influenţa comportamentele icircn special punerea icircn valoare sistematică a culturii icircntreprinderii

19

de cultură pe baza situaţiei reale concrete a organizaţiilor romacircneşti profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex parţial invizibil şi de aceea foarte greu de observat Icircn cadrul culturii organizaţionale cultura managerială are un rol primordial direcţionacircnd promovarea anumitor valori comportamente care servesc obiectivelor companiei şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane

Intervenţia asupra culturii trebuie să icircnceapă cu un diagnostic al acesteia ajutacircndu-ne să ne dăm seama cum funcţionează icircntreprinderea pe care o analizăm De exemplu dacă am fi icircntrebaţi cacircnd ne punem pantalonii cu ce picior icircncepem cu stacircngul sau cu dreptul 90 dintre noi nu am şti să răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri aşa se icircntacircmplă şi icircn cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea icircn virtutea obişnuinţei icircntr-un anume fel de cele mai multe ori la icircntrebarea ldquoDe ce procedaţi aşardquo angajaţii vor răspunde ldquoPentru că aşa se fac lucrurile la noirdquo Icircnainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei - puţini erau icircn organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte (bdquocum fac un anume lucrurdquo) Cacircnd au fost angajaţi consultanţi aceştia s-au icircntrebat de ce organizaţia icircntacircmpină dificultăţi icircn anumite situaţii şi au icircnceput să observe cum se desfăşoară lucrurile icircn acele organizaţii S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a icircnceput să fie studiat şi luat icircn considerare icircn organizaţii

cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial ceea ce Jonglareademonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă icircn practică

Icircn servicii avacircnd icircn vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară culturile au unele trăsături specifice1048707 Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului1048707 Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact

cu clientul1048707 Munca icircn echipă1048707 Respectarea unor standarde reguli proceduri1048707 Controlul direct al angajaţilor de către şefi1048707 Comunicarea interpersonală este foarte importantă comunicarea client-angajat angajat-angajat

angajat-şef 1048707 Departamentele trebuie organizate icircn aşa fel icircncacirct să permită o comunicare uşoară rapidă şi

eficientă icircntre ele1048707 Salariile sunt mici deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali ca

atmosfera de lucru condiţiile de muncă oferite premieri şi evidenţieri pentru stimulareDe reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din Romacircnia nu se leagă icircn mod deosebit de

fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se icircntacircmplă icircn marile companii internaţionale istoricul nu este corelat cu managementul societăţii ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras de ce dotare dispune etc) Icircnsă trebuie reţinut că personalul şi icircndeosebi anagementul asigură personalizarea fiecărei societăţi icircn parte

Studierea culturii unei organizaţii va deveni icircn viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorileorganizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale Numai cnoscacircnd cultura unei organizaţii putem acţiona icircn concordanţă cu ea şi numai ţinacircnd cont de ea o putem schimba

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru ldquotraiul sănătosrdquo al organizaţiei

Icircntrucacirct icircndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există culturi ideale dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile

Pentru a schimba icircnsă o icircntreprindere romacircnească birocratică protejată şi izolată de clienţii săi icircntr-o icircntreprindere flexibilă disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp icircncredere şi perseverenţă Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este

18

icircnsoţit şi de schimbări la nivel structural In zadar se icircncearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate icircncă şapte sau opt nivele ierarhice

Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putacircnd dinamiza schimbarea dorită

Icircntreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensacircnd pe cei ce acţionează icircn concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte Este indispensabil de asemenea să se redefinească periodic poziţia să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri

Icircntrucacirct este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atacirct icircn planul metodei cacirct şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie

Pentru a interveni asupra culturii trebuie icircntotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din icircntreprindere icircntrucacirct fiecare caz este unic Nu există un tip universal valabil de cultură a icircntreprinderii Cultura nu poate fi cumpărată nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi Cultura icircntreprinderii este un sprijin icircn orientare esenţial pentru conducere şi angajaţi ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu

Cultura icircntreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei icircntreprinderii efectele ei nu sunt direct cuantificabile dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii Noţiunea de cultura organizaţiei tinde să fie inclusă tot mai des icircn studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului Pentru a reuşi icircn viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe icircndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă dar şi metode indirecte care pot influenţa comportamentele icircn special punerea icircn valoare sistematică a culturii icircntreprinderii

19

icircnsoţit şi de schimbări la nivel structural In zadar se icircncearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate icircncă şapte sau opt nivele ierarhice

Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei crearea de cellule culturale la nivelele ierarhice inferioare putacircnd dinamiza schimbarea dorită

Icircntreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensacircnd pe cei ce acţionează icircn concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte Este indispensabil de asemenea să se redefinească periodic poziţia să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri

Icircntrucacirct este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atacirct icircn planul metodei cacirct şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie

Pentru a interveni asupra culturii trebuie icircntotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din icircntreprindere icircntrucacirct fiecare caz este unic Nu există un tip universal valabil de cultură a icircntreprinderii Cultura nu poate fi cumpărată nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi Cultura icircntreprinderii este un sprijin icircn orientare esenţial pentru conducere şi angajaţi ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu

Cultura icircntreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei icircntreprinderii efectele ei nu sunt direct cuantificabile dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii Noţiunea de cultura organizaţiei tinde să fie inclusă tot mai des icircn studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului Pentru a reuşi icircn viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe icircndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă dar şi metode indirecte care pot influenţa comportamentele icircn special punerea icircn valoare sistematică a culturii icircntreprinderii

19