Chestionar

1.Care post il detineti in cadrul firmei si de cit timp il ocupati?

Sunt director executiv (director a sectiei de producere a termopanelor), la compania de constructie ,,Tactica,, SRL, de 6 luni.

2.Cite ore lucrati pe zi?

In mediu 12 ore, in dependenta de solicitarile clientilor.

3.Citi lucratori aveti in subordonare?

Avem 10 lucratori.

4.Aveti vre-o pregatire profesionala in management?

Nu, insa am studiat la universitatea tehnica din Chisinau, ca inginer constructor si am frecventat cursuri de producere a termopanelor la compania Rehau in Germania.

5.Care este valoarea suprema a firmei Dvs.?

Valoarea suprema este profitul. Atit timp cit compania are un profit mare, managerul poate sa asigure conditii bune pentru angajati (oferirea bonusurilor lunare, organizarea team-buildingurilor etc.) si sa sporeasca productivitatea companiei prin inbunatatirea calitatii materiei prime folosite in producerea si renovarea utilajului utilizat.

6.Care metode de a face lucratorii sa lucreze mai productive le practicati?

Din practica personala, metoda de stimulare aduce cele mai bune rezultate.

7.Care este piata de desfacere a produselor, marfurilor si/sau serviciilor?

Marfurile si serviciile prestate de compania noastra sunt orientate pe piata din R. Moldova, deoarece pe pietele externe, deasemenea activeaza companii care produc astfel de bunuri la acelasi nivel inalt de calitate.

8.Din partea cu intilniti cele mai multe obstacole, care impiedica in activitatea firmei?

Majoritatea obstacolelor vin din partea concurentei neloiale dar si din partea statului, deoarece unii concurenti evadeaza de la achitarea platilor fiscale prin mituirea angajatilor de la fisc si a politiei economice si isi permit sa stabileasca un prêt mai redus al produsului.

9.Care este strategia firmei Dvs pentru urmatorii cinci ani si tactica de realizare a ei?

Largirea bazei de date a clientilor si achizitionarea materiei prime de ultima generatie

10.Cum va imbracati deobicei la serviciu?

Casual, fara culori stridente, nu exista un dress-code anumit.

11.Tineti cont sau nu de noile realizari in management?

Da, deobicei obtin informatii noi din televiziune si din seminarele pe care le frecventez des in Germania.

12.Care sunt criteriile de angajare a personalului firmei Dvs.?

Deobicei angajam personae cu experienta in domeniu, responsabile, competente si cu capacitate de a lucra cu clientii.

13.Care este virsta medie aproximativa a personalului firmei Dvs.?

Virsta medie e de 30 de ani

14.Ce fel de relatii predomina in colectivul condus de Dvs.?

Predomina relatii neformale, de prietenie

15.Cum considerati ca ar trebui folosit beneficiul firmei Dvs.?

Beneficiul trebuie investit in dezvoltarea companiei, pentru procurarea unui utilaj cit mai performant si in stimularea lucratorilor.

16.Sunteti satisfacut de lucrul Dvs.?

Da

Scoala clasica Cunoasterea stiintifica si activitatea conducerii intreprinderilor din cele mai dezvoltate tarile, in special SUA, au condus, odata cu lansarea in 1911 a cartii lui F.W. Taylor "Principiile conducerii stiintifice", la aparitia scolii clasice de conducere. Cei mai de seama reprezentanti ai acestei scoli pe langa F.W. Taylor si H. Fayol - creatorii acesteia - sunt considerati: H. Towne, F. Gilbreth, H. Koontz, L. Urwick, O. Gelenier, M. Follet, L. Gulick, L. Allen, H. Gantt, M. Weber6. Toti reprezentantii si-au orientat cercetarea, in principal, asupra structurii organizatorice si, in mod deosebit, au elaborat principii la nivelul functiei de productie. Taylor intelege prin conducere: "arta de a sti precis ce trebuie facut cat mai bine si mai ieftin" iar caracteristica stilului sau a fost ca s-a bazat pe investigatii facute incepand de la atelierele de productie, cele mai simple compartimente ale unei intreprinderii. Sistemul elaborat a vizat, in principal, aspecte privind (a) conducerea activitatii muncitorilor si (b) organizarea si conducerea stiintifica a intreprinderii. El a situat in centrul preocuparilor sale necesitatea organizarii mai judicioase a productiei si a acordat o mare atentie "studiului muncii". Cercetarea activitatii celor mai destoinici muncitori (procesele lor de munca fiind, in acest scop, descompuse in cele mai simple operatiuni) pe care ulterior le-a recompus din cele mai reusite “componente”, identificate la diferiti muncitori, si a elaborat "metode ideale de munca". Utilizarea de catre F.W.Taylor1) a acestora era insotita, printre altele, de aplicarea urmatoarele principii ale conducerii stiintifice a activitatii muncitorilor: 6 Este de subliniat rolul deosebit al modelului birocratic, creat de Max Weber , in care, aprecia el, prin birocratie se atinge perfectiunea dat fiind faptul ca principalele ei caracteristici sunt: “ierarhia clar definita, o inalta diviziune a muncii, inalt grad de specializare, reguli precise privind sarcinile si drepturile lucratorilor, proceduri riguros prescrise, sistem centralizat de documente scrise, impersonalitatea relatiilor in cadrul organizatiei, promovarea pe baza de abilitate si de cunostinte de specialitate”, citat dupa:N.Postavaru, “ Decizie si previziune” Editura Matrix Rom, Bucuresti, 1998, pag.15. selectia stiintifica a muncitorilor si perfectionarea calitatilor si cunostintelor lor; aplicarea metodelor stiintifice de munca de catre muncitori stiintific antrenati. Noile metode de munca preconizate si aplicate in sectoarele productive l-au condus, pe Taylor, la concluzia ca activitatea conducerii lor s-a complicat prin aparitia unor functii noi, fapt ce conduce la incarcarea cu sarcini a sefilor de atelier si a maistrilor. In aceste conditii a emis ideea crearii unor posturi ajutatoare ceea ce a contribuit la aparitia pentru prima oara a sistemului de organizare cu stat major. Recunoscand si astazi valabilitatea de necontestat a unora din ideile de baza ale sistemului Taylor (folosirea metodelor stiintifice in locul celor empirice, dezvoltarea cooperarii intre muncitori, repartizarea in asa fel a sarcinilor incat efectuand fiecare munca pentru care este cel mai bun pregatit sa se obtina o eficienta sporita) nu putem sa nu observam ca aplicarea lui a condus, in cele din urma, la un conflict ireconciliabil. Si anume, intre sistemul Taylorian si oamenii care-i dau viata pe care-i “conduce la starea de masini” -; potrivit aprecierii facuta de Federatia Americana a Muncii. Un alt reprezentant al scolii clasice de conducere a fost inginerul francez Henry Fayol care a publicat “deabea” in 1916 cea mai importanta lucrare a sa. "Intarzierea" nu ne impiedica, insa, sa il consideram cel mai de seama teoretician al scolii clasice. Lucrarea sa "Administration industrielle et generale" este un corolar al precuparilor sale de perfectionare a conducerii (“administrarii”) activitatii intreprinderilor. Daca inaintasii sai si-au concentrat atentia asupra cresterii productivitatii muncitorului individual prin organizarea muncii acestuia H. Fayol, a inteles conducerea nu numai din punct de vedere al "organismului material"x) ci si din acela

al "organismului social"xx), respectiv, a socotit intreprinderea un organism complex, in legatura cu alte organisme economice, pe care l-a analizat si studiat in intreaga sa complexitate. Printre cele mai importante contributii ale lui H. Fayol, dupa parerea noastra, la crearea si dezvoltarea stiintei conducerii, a managementului, mentionam: A reusit sa defineasca si sa grupeze, in mod corespunzator partile componente ale intreprinderii din a carei interactiune se atinge insasi obiectivul final al activitatii acesteia. A identificat sase grupe de activitati ce trebuie realizate, respectiv operatii: tehnice (de productie), comerciale (de aprovizionare si desfacere), financiare, de evidenta (contabila si statistica), de asigurare si de administrare (previziune, organizare, coordonare, control si comanda). Fayol accepta insa drept conducere propriu-zisa doar grupa de operatii de administratie "A administra inseamna a prevedea (adica a scruta viitorul si a elabora programe de actiune), a organiza (adica a proiecta si construi un dublu organism, material si social, pentru intreprindere), a da dispozitii, sau a comanda (adica a face personalul sa munceasca), a coordona (adica a uni, armoniza, toate actele si toate eforturile) si a controla (adica a verifica daca totul s-a realizat conform regulilor stabilite si ordinelor date) "1), motiv pentru care el separa, pentru prima oara, drept cea mai importanta functie a intreprinderii, pe cea administrativa (vezi fig.nr.1) pe care o deosebeste fundamental de celelalte cinci. 1) Fred W. Taylor, La direction scientifique des entreprises, Dunod, Paris, 1971, pag.70. x) organism material = totalitatea mijloacelor si a obiectelor muncii (H. Fayol). xx) organism social = organizarea relatiilor dintre oameni in procesul mun cii (H. Fayol). 1) H.Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1970, pag.5.

Etapa I-a -; a conducerii stiintifice, s-a desfasurat in SUA sub numele de miscarea pentru conducerea stiintifica, conceputa ca o filozofie a utilizarii inteligente a efortului uman. Conducerea stiintifica punea pe primul plan obtinerea unor realizari maxime cu eforturi minime prin evitarea atat a irosirii cat si a ineficientei muncii direct productive. In aceasta etapa, principalele metode utilizate au fost: experimentul, elaborarea normelor de munca, planificarea muncii si respectarea normelor stabilite asigurata prin verificarea rezultatelor muncii cu ajutorul unui instrumentar adecvat. Unele dintre principalele caracteristici ale muncii de conducere, specifice acestei etape, au fost: Normele erau stabilite cu ajutorul experimentelor si a cercetarilor si se refereau la personal, conditii de lucru, echipament, proceduri si performante. Planificarea a devenit o activitate separata de productie, fapt ce a condus la preluarea de catre conducere a sarcinii de a elabora planul si a raspunderii pentru corectitudinea acestuia iar salariatii au devenit raspunzatori de executarea muncii, de atingerea obiectivelor stabilite prin planuri. S-a simtit nevoia crearii unui cadru organizatoric care sa evidentieze specializarea functiilor de conducere si a celor operative; in consecinta, s-au dezvoltat structurii organizatorice de tip functional. Planurile de salarizare erau concepute in asa fel incat, pe de o parte, sa stimuleze muncitorii iar, pe de alta parte, sa suscite interesul si colaborarea acestora. S-a dezvoltat functia de control a conducerii in vederea asigurarii corelarii activitatii propriu zise cu planul, normativele elaborate si remunerarea muncii. In aceasta etapa s-a ajuns la convingerea existentei mai multor functii• ale activitatii de conducere legate de stabilirea obiectivelor, de precizarea instructiunilor privind realizarea acestora si de participarea constienta a oamenilor la executarea planurilor. Acestei prime etape ii datoram elementele conceptuale ale stiintei conducerii, respectiv: analiza sistemica a muncii, studiul sistematic al structurii organizarii muncii, studiul sistematic al eforturilor si rezultatelor, economicitatea activitatii de conducere si executie, pozitia sociala si responsabilitatea conducerii, relatiile dintre oameni in societatea industriala si locul individului in cadrul ei. Etapa a II-a -; a organizarii. In aceasta etapa preocuparile in domeniul conducerii se axau, in principal, pe problema organizarii, aceasta determinand structura muncii de conducere. Administrarea (reprezentand punctul de vedere al proprietarilor) si conducerea (respectiv, punctul de vedere al managerilor) erau parti distincte ale muncii de indrumare a activitatii. Astfel, administrarea preciza politica economica si stabilea schema organizatorica in vreme ce organizarea era considerata un instrument in mana conducerii prin care trasa sarcini, in structura aprobata, care asigurau indeplinirea obiectivelor stabilite si/sau insusite de aceasta. 5 H.B. Maynard, “Conducerea activitatii economice”, vol.I, Editura Tehnica, Bucuresti, pag.52 si urmatoarele. • Asa cum vom vedea, in capitolele v iitoare vom folosi, din ratiuni p edagogice in principal, mai ales notiu nea de atribute ale conducerii in loc de functii ale conducerii. Principala functie a conducerii era controlul executiei, in scopul desfasurarii activitatii in conditii corespunzatoare. La nivelul muncii direct productive, s-au mentinut metodele de conducere specifice primei etape, cu scopul eliminarii risipei si a ineficientei din procesele operative de munca. Administratiei ii reveneau functiile de planificare generala, organizare si controlul in ansamblu, in vreme ce conducerea (managementul) avea functii specifice: planificarea operativa, indrumarea si controlul operativ in intreprindere. In aceeasi etapa, pornindu-se de la ideea: fiecare angajat trebuie sa aiba un singur sef direct (principiul comenzii unice) iar fiecare sef un numar limitat de

oameni in subordine s-a ajuns la dezvoltarea formei si structurii piramidale a organizarii unei organizatii. Criteriile organizatorice se bazau mai curand pe regulamente cu percepte categorice, rigide, in dauna unor conditii stimulative si a muncii novatoare in organizatii. Practica organizatorica se caracteriza prin organizarea exclusiv de sus in jos, asigurand diviziunea muncii si repartizarea raspunderilor acordandu-se mai putina atentie mobilizarii angajatilor spre munca de conceptie, spre integrarea fiecaruia in munca colectiva. Structura organizatorica rezultata nu incuraja aportul de noi idei si nici munca colectiva. Etapa a III-a -; a conducerii bazate pe obiective. Cea de a treia etapa in evolutia managementului se caracterizeaza prin alegerea si realizarea unor obiective proprii intregii organizatii sau numai unor compartimente din structura acesteia, ca urmare a evolutiei conceptiei despre conducere care acum era considerata ca un proces orientat in acest sens. La problemele productiei si la cele de personal specifice conducerii in etapa I-a, respectiv a II a, se adauga acum si probleme referitoare la circulatia marfurilor, finantarea activitatii si politica economica a organizatiei. Perioadei ii este specifica munca de identificare si rafinare a functiilor specifice procesului de conducere. Aparitia managerilor profesionisti conduce la o diminuare a deosebirilor dintre administratie si conducere (management). Procesele specifice adminstratiei• au inceput sa fie considerate drept procese de conducere cu consecintele firesti asupra rolului si importantei managerului, si a managementului, asupra rezultatelor finale ale unei organizatii. Etapa a stimulat semnificativ interesul pentru planificare si pentru elaborarea deciziilor pe baze stiintifice. Conceptul care s-a conturat cu privire la procesul de conducere face ca activitatea sa nu se mai confunde cu un om sau cu un grup de oameni ci, devine o activitate de conceptie cu privire, pe de o parte, la fundamentarea si, pe de alta parte, la rezolvarea tuturor problemelor ce apar in indrumarea unei intreprinderi. In aceste conditii, procesul de conducere (sau arta de a conduce) poate fi predat si, mai important, invatat. Etapa a IV-a -; a aparitiei teoriei generale a dezvoltarii. Se apreciaza ca actualmente suntem la inceputul acestei etape a evolutiei gandirii despre conducere, despre rolul ei si domeniile prioritare de interes. Numeroasele concepte aparute pana acum au suferit un proces de definire si precizare in asa masura incat ele pot fi integrate intr-un concept general, integrat, despre “procesul cuprinzator de conducere”. Se inregistreaza o tendinta marcata de elaborare a unei teorii generale a conducerii care sa ofere perspective mai cuprinzatoare asupra tuturor aspectelor pe care acesta le acopera (economic, social, moral, etic si tehnic).