Cercetari in Domeniul Estimarii Calitatii Si Eficientei Serviciilor in Turism (3)

8/4/2019 Cercetari in Domeniul Estimarii Calitatii Si Eficientei Serviciilor in Turism (3)

http://slidepdf.com/reader/full/cercetari-in-domeniul-estimarii-calitatii-si-eficientei-serviciilor-in-turism 1/265

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

BUCUREŞTI

TEZĂ DE DOCTORAT

CERCETĂRI ÎN DOMENIUL ESTIMĂRII CALITĂŢIIŞI EFICIENŢEI SERVICIILOR ÎN TURISM

Conducător de doctorat,

Prof. Univ. Dr. Ion DIACONESCU

Doctorand,

IARCA (STANESCU) Denisa Mihaela

2007



Capitolul 3 CALITATEA ŞI DETERMINANŢII CALITĂŢII SERVICIILOR TURISTICE 74

3.1. Evoluţia conceptului de calitate 74

3.2 Conceptul de calitate în turism în viziunea OMT 77

3.2.1 Definirea calit ăţ ii de c ătre Organizaţ ia Mondial ă a Turismului 77

3.2.2 Pozi ţ ia Organizaţ iei Mondiale a Turismului asupra normelor de calitate în turism 82

3.3. Dimensiunile calitǎţii serviciilor în turism 83

3.4. Cerinţe noi pentru procesele de distribuţie a serviciilor turistice 92

3.5. Sisteme de furnizare a serviciilor turistice 97Capitolul 4 GESTIONAREA STRATEGICĂ A CALITĂŢII SERVICIILOR TURISTICE 103

4.1 Consideraţii privind gestionarea reprezentărilor tangibile în managementul calităţii serviciilor

turistice 103

4.1.1 Tipuri de reprezent ări tangibile în turism 104

4.1.1.1.Mediul fizic ambiental . 105

4.1.1.2 Comunicaţ iile. 106

4.1.1.3Preţ urile. 1074.1.2 Rolul reprezent ărilor tangibile în turism 108

4.2. Benchmarkingul strategic în industria călătoriilor şi turismului 111

4.3. Mutaţii structurale în conceptul calităţii serviciilor turistice 114

4.4. Megatrenduri turistice majore la începutul secolului XXI 121

4.5. Planurile strategice, instrumente utile de lucru pentru modelarea serviciilor turistice 123

Capitolul 5 SERVICIILE ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂŢII 129

5.1. Definirea conceptuală şi tipologia industriei ospitalităţii 129

5.1.1. Componente şi dimensiuni 1295.1.2. Produsul turistic în industria ospitalit ăţ ii 134

5.2 Serviciile de cazare comercială 138

5.2.1. Începuturile apari ţ iei industriei hoteliere 138

5.2.2. Func ţ iile hotelurilor 147

5.2.3. Capacit ăţ ile de cazare în industria hotelier ă, conţ inut şi clasificare 149

5.2.4. Piaţ a serviciilor hoteliere 156

5.3. Serviciile de alimentaţie comercială 166

5.3.1. Locul alimentaţ iei comerciale în serviciile de piaţăprestate pentru populaţ ie 166 5.3.2. Structurile de primire turistice cu func ţ ii de alimentaţ ie comercial ă 168

Capitolul 6 GESTIUNEA CALITĂŢII PRODUSELOR CULINARE PRIN SISTEMELE HA.CCP şi

S.A.F.E. 178

6.1 Sistemul HA.CCP 178

6.2. Sistemul S.A.F.E. 181



6.3. Ospitalitatea - obiectiv major în competiţia serviciilor turistice prestate în unităţile de alimentaţie cu

profil de restaurant 182

M ăsurarea calit ăţ ii serviciilor de restauraţ ie - studiu de caz 191

Capitolul 7 STRATEGII ALE POLITICII DE CALITATE ÎN ÎNTREPRINDERILE DE TURISM 196

7.1. Atragerea şi fidelizarea clienţilor în întreprinderile de turism 196

7.2. Creativitatea în conceperea ofertelor de produse şi servicii turistice 212

7.2.1 Necesitatea creativităţii în întreprinderile turistice 2127.2.2. Procesul de creativitate în turism 213

7.2.3. Tehnici de stimulare a creativităţii în unităţile de turism 214

7.2.4. Rolul managerului în monitorizarea creativităţii în turism 219

Partea a 2 aCapitolul 8 Parte aplicativă - Estimarea calităţii şi eficienţei serviciilor în turism 221

8.1 Studiu preliminar de analiză a implemetării unui sistem de calitate în unităţile de turism 221

8.2. Conceperea unei mărci de calitate în turism – propunere 2248.3 Sistemul de angajamente pe care trebuie sa şi le asume hotelul pentru

obţinerea mărcii de calitate 227

8.4. Studiu de caz - Estimarea calităţii şi eficienţei serviciilor în cadrul

hotelului „Prahova Plazza” din Ploieşti, din cadrul SC Valdor SRL Prahova 230

Concluzii finale 243

Bibliografie 249

Anexe



Listă tabele

Tab. 1 Indicii volumului cifrei de afaceri pentru servicii de piaţă prestate populaţei 9

Tab. 2 Valorile indicilor competitivităţii în turism pentru 9 ţări din apropierea României 42

Tab.3 Evoluţia contribuţiei la PIB a domeniului Turism & Călătorii în perioada 2006-2016 46Tab.4 Evoluţia ocupării în domeniul Turism & Călătorii în perioada 2006-2016 47

Tab. 5 Caracteristicile structurii reţelelor de servicii turistice care au adoptat strategii orientate către clienţi 119

Tab.6 Clasificarea serviciilor prestate în industria ospitalităţii destinate consumului populaţiei 130

Tab. 7Fluctuaţia lunar ă a ocupării camerelor în industria hotelier ă mondială 137

Tab. 8 Mişcarea hotelier ă în oraşul Bucureşti în 1894 145

Tab. 9 Numărul întreprinderilor şi al personalului angajat în unităţile hoteliere după datele

Recensământului din 1930 145

Tab. 10 Structurile de primire cu funcţiuni de cazare turistică 146

Tab. 11 Structura populaţiei ocupate în hoteluri şi restaurante pe regiuni

de dezvoltare şi grupe de vârstă 147

Tab. 12 Normele de clasificare a structurilor de primire după categoria de confort 152

Tab. 13 Structurile de primire pe tipuri de structuri şi categorii de confort în anul 2005 153

Tab. 14 Evoluţia structurilor de primire cu funcţii de cazare turistică,

după categoria de confort în anii 2001-2005 154

Tab. 15 Dispersia pe zone turistice a înnoptărilor în structurile de primire turistice

cu funcţiuni de cazare 160

Tab. 16 Numărul întreprinderilor şi al personarului angajat în unităţile de alimentaţie

dupădatele recensământului din 1930 167

Tab. 17 Numărul întreprinderilor cu activităţi de alimentaţie în anii 1998-2003 167

Tab. 18 Dinamica şi cota de piaţăa serviciilor de alimentaţie în totalul serviciilor prestate pentru populaţie 168

Tab. 19 Principalele tipuri de unităţi în alimentaţie comercială 169

Tab. 20 Indicii de utilizare netă a capacităţii de cazare turistică

în funcţie de tipuri de structuri de primire 196

Tab. 21. Structura unităţilor de turism participante la cercetare 221

Tab. 22 R ăspunsuri obţinute la întrebarea 1 222

Tab.23 Sintetizarea r ăspunsurilor la întrebarea 2 222

Tab. 24 Sintetizarea r ăspunsurilor la întrebarea nr. 3 223

Tab. 25 Limitele de încadrare în funcţie de categoria hotelului 229

Tab.26 Circulaţia turistică la Hotel”Prahova” în perioada 1997-2001 231 Tab.27 Numărul şi structura turiştilor în perioada 2000-2006, la Hotel”Prahova Plazza” 236

Tab.28 Nr. de turişti str ăini după ţara de provenienţă 236

Tab. 29 Sejurul mediu realizat la Hotel”Prahova” în perioada 2004 -2006 237

Tab.30 Coeficientul de utilizare a capacităţii (gradul de ocupare) 238



Tab.31 Cifr ǎ de afaceri şi cheltuieli cu for ţa de muncǎ 238

Tab. 32 Situaţia indicatorului de gestiune 239

Tab. 33 Evoluţia încasǎrilor şi cheltuielilor hotelului pe ultimii 2 ani 240

Tab.34 Sinteza rezultatelor obţinute în urma analizării a 90 chestionare completate de clienţii hotelului

Prahova Plazza Ploieşti 240

Tab.35 Situaţia acordării mărcii de calitate 242

Listă figuri

Fig. 1 Ponderea ocupării for ţei de muncă în servicii în România în 2006 9

Fig. 2 Clasificarea serviciilor în funcţie de structura produselor turistice 14

Fig. 3 Relaţia consumator – furnizor de servicii 15

Fig. 4 Clasificarea serviciilor turistice în funcţie de gradul lor de urgenţă 16

Fig. 5 Clasificarea serviciilor turistice în funcţie de modalitatea de plată 18

Fig. 6 Exemplu de Welcome Drink Voucher 19

Fig. 7 Inseparabilitatea serviciilor in comparatie cu bunurile tangibile 25

Fig. 8 Principalii factori determinanţi ai percepţiei calităţii serviciului turistic 89

Fig. 9 Modelul calităţii serviciului turistic 90

Fig. 10 Piramida tradiţională a autorităţii manageriale versus piramida inversată 93

Fig.11 Sistemul (activitatea) de prestare a serviciilor turistice 95

Fig.12 Gestionarea calităţii serviciilor într-o întreprindere de alimentaţie publică

din turism care acţionează dupa principiul “toate activitatile de prestatii orientate cu faţa spre client” 96

Fig.13 Diferite stadii ale productiei si distributiei serviciilor turistice 97

Fig. 14 Sistemul de distribuţie a serviciului bazat pe calificarea prestatorului 98

Fig. 15 Sistemul de distribuţie a serviciului printr-un automat 99

Fig. 16 Procesul de distribuţie a serviciului turistic prin intermediul unui sistem 100

Fig. 17 Sistemul de livrare a serviciilor turistice pentru grupuri organizate 101

Fig. 18 Procesele operaţionale pentru monitorizarea serviciilor de restaurant

prestate grupurilor organizate

Fig. 19 Evoluţia conceptului de Benchmarking 112

Fig. 20 Elementele iniţiale pe care se bazează strategia serviciilor turistice 124

Fig. 21 Modificările ce intervin în strategia serviciilor turistice 125

Fig. 22 Diagrama finală, cu modificările survenite în strategia serviciilor turistice 127

Fig. 23 Relaţia industria ospitalităţii şi industria călătoriilor şi turismului 131

Fig. 24 Aria de cuprindere a componentelor industriei ospitalităţii 132

Fig. 25 Serviciile turistice integrate în industria ospitalităţii 135

Fig. 26 Harta cu amplasarea vechilor hanuri bucureştene 141

Fig. 26 Sistemul deschis al unităţilor de cazare 158

Fig. 27 Tipuri de unităţi de alimentaţie 171



Abrevieri

EUROSTAT - Statistical Office of the European Commission

HA.CCP - Hazard Analysis. Critical Control Points

NACMCF - National Advisory on Microbiological Criteria for Foods

OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development

OEF - Oxford Economic Forecasting

O.M.S - Organizaţia Mondială a Sănătăţii

OMT – Organizaţia Mondială a Turismului

ONU – Organizaţia Naţiunilor Unite

PCC- Punctul Critic de Control

S.A.F.E.- Systematic Assessment of the Food Environment

WTTC - Word Travel and Tourism Council

Anexa 1 Modelului tehnic propus de OMT privind implementarea unui sistem de calitate

Anexa 2 Chestionar cu privire la situaţia actuală a apartenenţei la un sistem de calitate a societăţilor deturism

Anexa 3 Grilă de observare calitativă, sub forma unui chestionar

Anexa 4 Prezentare aplicaţie informatică

Anexa 5 Raportul de neîndeplinire a criteriilor minime de clasificare

Anexa 6 Centralizatorul final cu privire la îndeplinirea criteriilor monimeAnexa 7 Chestionare – grila de observare calitativă

Anexa 8 Sosirile vizitatorilor str ăini în România, sosiri în principalele structuri de primire turistică, indici

de utilizare netă a locurilor de cazare

Anexa 9 Ordonanţa Guvernului nr.58/1998 privind organizarea şi desf ăşurarea activităţii de turism înRomânia

Anexa 10 Legea nr.755/2001 privind organizarea şi desf ăşurarea activităţii de turism în România



5

INTRODUCERE

Actualitatea temei de cercetare si gradul de studiere a acesteia . Turismul

reprezintă prin conţinutul şi rolul său un fenomen caracteristic civilizaţiei actuale,

una din componentele majore ale vieţii economice şi sociale ce polarizează

interesul unui număr tot mai mare de ţări.

Rolul turismului în economia naţională a diverselor ţări este deosebit de

important, datorită complexităţii acestui fenomen, a anvergurii activităţilor

necesitate de apariţia, menţinerea şi dezvoltarea lui. Turismul pune în valoare şi

exploatează economic acel tezaur unic format din bogăţiile create de natur ă şiclimat, sau lăsate de istorie, folclor şi civilizaţie. Făr ă mişcarea turistică, bogăţiile

naturale, culturale şi istorice ale unei ţări nu vor putea să facă niciodată obiectul

unei activităţi economice capabile să creeze venituri.

Turismul are un rol important şi pe plan uman, materializat într-o serie de

efecte pozitive, în ceea ce priveşte, pe de o parte, turistul, iar pe de altă parte

populaţia din ţările gazdă. În timp ce pentru un turist turismul înseamnă crearea

condiţiilor

şi a posibilit

ăţilor de odihn

ă, destindere, cultur

ăsau contact cu al

ţi

oameni, pentru autohton, turismul reprezintă un mijloc de ridicare a nivelului de

trai, de îmbunătăţire a condiţiilor de existenţă. Multiplele sale implicaţii pe plan

economic, social, cultural, politic, rolul sau activ, argumentează actualitatea

preocupărilor pentru cunoaşterea în detaliu a acestui fenomen, a sensibilităţilor şi

influenţelor sale. Prin natura lui, turismul se prezintă ca o activitate economică

situată la interferenţa altor ramuri, ceea ce determină o serie de dificultăţi la

definirea lui. Pornind de la premiza că fiecare ramur ă economică reprezintă locul

unei producţii de bunuri sau servicii care sunt consumate într-un mod specific,

turismul are ca obiect « o producţie şi un consum de bunuri sau servicii

eterogene care concur ă la satisfacerea nevoilor turiştilor, a non rezidenţilor ».1

1 Petcu N., Statistica în turism-teorie şi aplicatii, Editura Albastra, Cluj Napoca 2000



6

În acest univers turistic puterea consumatorului nu încetează să se afirme,

de aceea calitatea constituie una dintre primele exigenţe. Plecând de la această

idee am elaborat teza de doctorat cu titlul „Cercetări în domeniul estimării calităţii

şi eficienţei serviciilor în turism”.

România a reprezentat o destinaţie turistică importantă pentru piaţa zonală,

promovând, cu precădere, produsele turistice de litoral, staţiunile balneare,

programele culturale şi mănăstirile din nordul Moldovei şi Bucovina.2

Din păcate oferta turistică românească nu s-a schimbat de-a lungul timpului

devenind necompetitivă în raport cu exigenţele cererii turistice şi ale produselor

turistice similare de pe piaţa internaţională.

Structurile turistice de primire şi îndeosebi oferta de agrement sunt

învechite, necompetitive, serviciile turistice şi programele turistice sunt realizatestereotip şi de calitate modică iar raportul calitate-preţ este neconcludent. De

aceea, în ultimii 20 de ani s-a constatat o scădere continuă a cererii turistice

externă pentru România.

Pentru a intra în competiţia turistică internaţională este necesar ă

modernizarea, relansarea şi dezvoltarea turismului românesc şi crearea unor

produse turistice moderne şi competitive pe piaţa turistică.

Scopul elabor ării acestei lucr

ări a fost de a solu

ţiona unele probleme cu

care se confruntă turismul românesc privitor la calitatea serviciilor şi la eficienţa

în turism.

Am urmărit să prezint problematica şi importanţa calităţii in domeniul

turismului şi să încerc să găsesc modalităţi pentru estimarea şi evaluarea ei

având în vedere că satisfacţia consumatorului sau a turistului este într-o măsur ă

foarte mare dependentă de calitatea serviciilor oferite.

Ca bază teoretico-metodologică pentru elaborarea lucr ării au servit lucr ările

a numeroşi specialişti în domeniul turismului şi calităţii, români şi str ăini. Aceştia

au fost cităţi pe tot cuprinsul tezei, numele lor regăsindu-se în mod sintetic la

Bibliografie.

2 Autoritatea Naţională pentru Turism, Strategia dezvoltării turismului în România, 2006



7

Autoarea este conştientă că lucrarea de faţă nu epuizează problematica

temei, dar consider ă că a f ăcut un prim pas în analiza spinoasă a problemei

calităţii serviciilor turistice.

Mulţumesc pe această cale tuturor celor care m-au sprijinit în realizarea

acestei lucr ări, colegilor mei de la Catedra de Administrarea afacerilor din cadrul

UPG Ploieşti, unităţilor care au r ăspuns solicitărilor, familiei.

Îmi exprim profunda recunoştinţă Domnului Profesor Univ. dr. Ion

Diaconescu pentru sprijinul permanent acordat cu înaltă competenţă în

elaborarea tezei, pentru meticulozitatea cu care m-a ajutat să realizez această

lucrare.



9

În ceea ce priveşte indicii volumului cererii de afaceri pentru servicii de

piaţă prestate populaţiei, aceştia se prezintă astfel:

Tab. 1 INDICII VOLUMULUI CIFREI DE AFACERI PENTRU SERVICII DE PIAŢĂ PRESTATEPOPULAŢEI

luna corespunzătoare din anul precedent = 100

2005 2006

oct nov dec ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct

1.I -31.X

200 în %faţde1.

31.200

TOTALdin care

125,3 115,7 128,0 94,6 110,2 96,4 99,7 106,4 119,2 118,7 98,3 127,9 130,4 110,4

Hoteluri şi restaurante

133,9 137,3 138,8 90,9 105,5 91,0 91,2 107,1 111,3 123,1 92,8 134,0 131,0 108,0

Jocuri de norocşi alteactiv.recreative

113,2 90,6 116,2 116,0 116,3 105,0 131,7 89,6 126,3 110,2 129,7 96,3 108,1 111,7

Activ. ale ag.

de voiaj şi atur-op.; activ.de asistenţă tur.

98,7 84,2 110,7 73,8 103,8 104,2 99,3 95,7 82,5 79,5 66,9 130,6 94,6 89,4

Coafur ă şi alteactiv. de

înfrumuseţare110,8 97,6 105,6 102,3 113,0 105,8 110,8 118,3 142,9 113,9 97,8 104,4 97,2 110,9

Spălarea,cur ăţarea şivopsireatextilelor şiblănurilor

113,2 76,4 86,5 73,3 76,9 96,3 78,1 97,4 150,5 89,2 88,6 110,2 96,9 95,6

Sursa: Buletin statistic lunar nr.10/2006, Capitolul Servicii

Privind ocuparea for ţei de muncă în totalul serviciilor economiei naţionale,

turismul ocupă în 2006 o pondere importantă, după cum reiese din figuraurmătoare :

Turism

Transporturi

Postă şi telecomunicaţii

Intermedieri financiare

Cercetare-dezvoltare

Învăţământ

Sănătate

Administraţie publică

Alte servicii

Fig. 1 Ponderea ocupării for ţei de muncă în servicii în România în 2006

Sursa : Date prelucrate, Buletin statistic lunar nr.10/2006



10

Ca parte integrantǎ a sectorului serviciilor, turismul are o serie de tr ǎsǎturi

comune cu cele ale celorlalte ramuri ale acestora, dar se şi individualizeazǎ prin

specificitatea şi complexitatea conţinutului sǎu, prin formele de concretizare şi

tendinţele de evoluţie.

Activitatea turisticǎ se numǎr ǎ printre cele câteva fenomene care s-au

impus în epoca contemporanǎ, dezvoltarea sa spectaculoasǎ constituind o

tr ǎsǎtur ǎ caracteristicǎ a secolului XX şi în special a celei de-a doua jumǎtǎţi a

acestuia.

Având ca obiect satisfacerea nevoilor apǎrute cu ocazia şi pe durata

cǎlǎtoriilor, turismul poate fi privit, în conţinutul sǎu şi ca o succesiune de servicii

sau prestaţii, cum sunt cele de organizare a voiajului, de transport, de odihnǎ şi

alimentaţie, de recreere etc. O parte a acestora vizeazǎ acoperirea unor necesitǎţi obişnuite, cotidiene (odihnǎ şi hranǎ), altele sunt destinate unor

tendinţe specific turistice şi, respectiv formelor particulare de manifestare a

acestora (agrement, tratament, organizarea cǎlǎtoriilor)4.

Prin natura lor, serviciile turistice trebuie sǎ creeze condiţii pentru

refacerea capacitǎţii fizice a organismului, simultan cu petrecerea plǎcutǎ şi

instructivǎ a timpului liber; de asemenea, ele trebuie concepute astfel încât în

urma consumǎrii lor, turistul trebuie s

ǎdobândeasc

ǎun plus de informa

ţii,

cunoştinţe şi chiar deprinderi noi. Numai astfel se poate vorbi de un conţinut al

prestaţiei turistice în concordanţǎ cu cerinţele epocii moderne, cu exigenţele

turistului contemporan.

O altǎ cerinţǎ a consumului turistic, la care serviciile prin conţinutul lor –

sunt chemate sǎ contribuie activ, o constituie organizarea unei odihne active a

turistului.

Organizatorilor de turism le revine sarcina conceperii unor vacanţe,

respectiv aranjamente turistice, cu multiple posibilitǎţi de desf ǎşurare a unor

activitǎţi recreative – culturale, artistice, sportive, deprinderea şi practicarea unor

meserii artizanale, stimularea unor hobby-uri ale turiştilor – menite sǎ diversifice

agrementul tradiţional şi sǎ sporeascǎ atractivitatea manifestǎrilorturistice, sǎ

r ǎspundǎ criteriilor unei odihne active.

4 Rodica Minciu – „Economia turismului”, Ed. Uranus 2000, p.215



11

Aceste preocupǎri se intensificǎ odatǎ cu lǎrgirea ariei de cuprindere a

turismului, cu creşterea frecvenţei de petrecere a timpului liber în afara reşedinţei

permanente. Urmare a acestor preocupǎri, în perioada actualǎ se manifestǎ un

proces continuu de îmbogǎţire a turismului cu noi tipuri de servicii, expresie a

receptivitǎţii şi adaptabilitǎţii lui la schimbǎrile intervenite în structura nevoilor de

consum, a creşterii rolului în determinarea calitǎţii vieţii.

Un alt element care argumenteazǎ caracterul (conţinutul) turismului de

activitate prestatoare de servicii îl constituie modul însuşi de definire al

produsului turistic şi, corespunzǎtor, al ofertei.

Astfel, produsul turistic este considerat a fi rezultatul asocierilor,

interdependenţelor dintre atractivitatea unei zone (resurse) şi facilitǎţile

(serviciile) oferite cumpǎr ǎtorului; resursele vor lua forma diferitelor produsenumai prin intermediul prestǎrilor de servicii specifice (gǎzduire, alimentaţie,

transport, agrement). Se desprinde de aici importanţa deosebitǎ a serviciilor,

faptul cǎ în crearea (producerea), şi, mai ales, în individualizarea produselor

turistice, accentul cade pe servicii. De altfel, experienţa mondialǎ a demonstrat

cǎ existenţa unui patrimoniu turistic valoros nu înseamnǎ neapǎrat un turism

dezvoltat, cǎ resurse de excepţie pot r ǎmâne în afara circuitului economic, în

absenţa serviciilor care s

ǎle pun

ǎîn valoare, s

ǎle fac

ǎaccesibile turi

ştilor.

Un alt aspect de particularizare al turismului este prezenţa în alcǎtuirea

(conţinutul) acestuia, a unei game largi şi eterogene de servicii (transport,

cazare, tratament, schimb valutar etc.), din domenii bine conturate, mult diferite

între ele, de cele mai multe ori beneficiind de o organizare distinctǎ.

Specificitatea turismului în sfera serviciilor decurge şi din modul în care se

realizeazǎ unele din tr ǎsǎturile sale definitorii, cum ar fi: dinamismul, mobilitatea,

capacitatea de adaptare la cerinţele fiecǎrui consumator-turist.

În fapt, este vorba de modul de implicare al serviciilor în aceste procese.

Aşa de exemplu, includerea într-un pachet de vacanţǎ a unor noi servicii se

concretizeazǎ într-o ofertǎ nouǎ; asocierea lor diferitǎ echivaleazǎ cu sporirea

diversitǎţii ofertei sau reprezintǎ una din modalitǎţile de particularizare la nivel de

grup sau chiar de individualizare a acţiunilor.



12

Aceste câteva considerente demonstreazǎ cǎ serviciile reprezintǎ, într-un

anumit sens, componenta dominantǎ şi determinantǎ a ofertei turistice, partea

flexibilǎ a complexului de activitǎţi, elementul cel mai dinamic, iar caracteristicile

acestora se regǎsesc, în forme specifice, în întreaga activitate.5

1.2 Clasificarea serviciilor turistice

Două categorii principale de servicii sunt caracteristice în industria

călătoriilor şi turismului: serviciile legate de efectuarea călătoriei (a voiajului

propriu-zis) şi serviciile prestate la locul de sejur.

Într-o formă simplificată, călătoria turistică implică deplasarea unei persoane

sau a unui grup de persoane din localitatea/ ţara de reşedinţă în localitatea/staţiunea preferată ca destinaţie pentru petrecerea timpului de vacanţă.

Tr ăsăturile specifice ale serviciilor de transport solicitate într-o asemenea

călătorie decurg inerent din:

- forma de organizare a călătoriei (turism organizat integral sau par ţial prin

agenţiile de turism sau turism pe cont propriu);

- durata timpului necesar pentru parcurgerea distanţelor (dus-întors) şi

pentru opririle intermediare (în cazul când sunt programate şi etape de vizitare

pe traseul ales, în raport cu timpul total afectat perioadei de vacan ţă);

Serviciile privind sejurul reprezintă, de fapt, un complex de servicii

eterogene, incluzând ca elemente dominante un set de prestaţii destinate în

primul rând satisfacerii necesităţilor fiziologice cotidiene ale omului (alimentaţie,

somn, odihnă) şi care, prin natura lor, nu sunt specifice în exclusivitate

fenomenului turistic, la care se adaugă şi prestaţiile de servicii pentru petrecerea

agreabilă a timpului liber (divertisment, agrement etc).

Pentru aceste forme de turism sunt nelipsite anumite servicii cu caracter special,

decurgând din motivaţia principală a călătoriilor turistice (de exemplu, pentru

tratamente balneomedicale) şi prestarea unor servicii cu caracter general oferite,

în funcţie de împrejur ări şi de unele necesităţi apărute spontan, de unităţile

5 D. Pǎunescu – Turism şi agrement, în „Actualitǎţi în turism” nr. 1/1986



13

prestatoare de servicii către populaţie (de exemplu, reparaţiile la autoturisme

etc).

În strânsă corelaţie cu volumul, structura şi intensitatea cererii de servicii

turistice, ponderea cu care participă aceste servicii la formarea unui produs

turistic difer ă de la un caz la altul, depinzând de posibilităţile organizatorilor de

turism de a satisface, la un moment dat, cererea turistică, în condiţiile concrete

disponibile în diferitele zone, staţiuni sau localităţi de interes turistic.

În ceea ce priveşte serviciile pregătitoare oferite de organizatorii de turism

(agenţiile tour-operatoare) pentru derularea călătoriilor turistice şi pentru

realizarea consumului turistic, acestea reprezintă, în principiu, pachete de servicii

încorporate în produsele turistice. Componentele serviciilor difer ă în funcţie de

motivaţia călătoriilor turistice, de formele de turism acceptate de turişti, deputerea de cumpărare a diverselor categorii de clientelă potenţială, de

preferinţele turiştilor pentru activităţile recreative.

Clasificarea succintă a acestor servicii în funcţie de structura produselor

turistice este prezentată în fig. 2. Clasificarea prezentată, unde ponderea

principală o deţin serviciile de bază (transport, cazare, alimentaţie) şi serviciile

complementare (serviciile opţionale), deşi este cea mai r ăspândită, necesită

anumite precizări, în sensul c

ă, în func

ţie de anumite condi

ţii speciale, diferite

servicii de bază se transformă în servicii complementare şi, invers, o parte din

serviciile complementare, în măsura în care devin constituente ale motivaţiilor

călătoriilor turistice, se pot identifica cu serviciile de bază.

După opiniile unor analişti, serviciile complementare sunt denumite servicii

periferice, pe considerentul că ele exprimă nevoi secundare în comparaţie cu

serviciile de bază, care se constituie din nevoi primare de consum. În această

optică serviciile de bază reprezintă nucleul ofertei turistice în jurul căreia

gravitează serviciile periferice. De exemplu, pentru serviciile de transporturi

aeriene, transportul propriu-zis pe ruta convenită reprezintă nucleul serviciilor de

bază, asociat cu oferta de servicii periferice pentru transferul pasagerilor de la

punctul terminal din oraş până la aeroport şi, respectiv după sosire, de la

aeroport la punctul terminal din oraşul de destinaţie a călătoriei. Pentru

consumatorul de servicii de transporturi aeriene importantă este satisfacerea



14

nevoilor primare, el putându-şi modela nevoile secundare în funcţie de

împrejur ări, dacă apreciază că pentru el este mai convenabilă deplasarea până

la aeroport prin for ţe proprii (autoturismul personal, taximetru etc).

Sursa: O. Snak, P.Baron, N. Neacşu, Economia turismului, Editura Expert 2001, pag.277

Fig. 2 Clasificarea serviciilor în funcţie de structura produselor turistice

În accepţiunea lor clasică, serviciile de transport se încadrează în categoria

serviciilor de bază. Pentru turiştii automobilişti ce se deplasează cu mijloace de

transport proprii, aceleaşi servicii nu mai sunt incluse în aranjamentele perfectatecu agenţiile de turism. Dacă turiştii automobilişti se deplasează şi cu rulota lor

proprie sau închiriată (caravaning), devin superflue şi aranjamentele pentru

rezervarea locurilor de cazare în hoteluri, aceste prestaţii fiind restrânse la

solicitarea unor spaţii de campare în locurile rezervate din camping-uri sau în

parcajele special amenajate.

Servicii pentru pregătirea consumului turistic (legate deorganizarea călătoriilor, promovare şi informarea clienteleipotenţiale, elaborarea programelor de călătorii pe diverse trasee,rezervarea serviciilor pe itinerarele convenite cu clienţii, procurareadocumentelor de călătorie etc.

Servicii debază

Servicii de transport (în cazul unor aranjamentepauşale sau în cazul când turiştii solicită asemeneaservicii de transport, inclusiv închirierea deautoturisme cu sau f ăr ă şofer);

Prestaţii hoteliere (asigurarea condiţiilor pentru înnoptarea turiştilor în diferite forme de cazare, inclusivserviciile suplimentare prestate în aceste unităţi)

Servicii de alimentaţie prestate de diversele tipuri deunităţi de profil;

Servicii complementare (serviciile prestate pentru asigurareapetrecerii agreabile a timpului de vacanţă: agrement, sport, excursii,manifestări cultural-artistice, închirieri de obiecte sportive sau de uzpersonal, alte servicii auxiliare prestate direct sau mijlocite deor anizatorii de turism

Servicii cu caracter special prestate în formele turismuluibalneomedical, turismului de congrese, în acţiunile de vânătoare şipescuit sportiv etc.;

Serviciile cu caracter general oferite populaţiei de unităţile

prestatoare de servicii, la care pot apela, în diverse împrejur ări, şituriştii (frizerii, saloane de cosmetică, transporturi publice, poştă şitelecomunicaţii, spectacole culturale, sportive etc. - neincluse înaranjamentele turistice).

Serviciituristicespecifice

Serviciinespecifice

S E R V I C I I



15

În mod similar, pentru turiştii ale căror motivaţii principale pentru acceptarea

unei destinaţii de vacanţă constau în atractivitatea posibilităţilor de odihnă activă,

agrementul devine o componentă de bază a prestaţiilor turistice.

În consecinţă, unele servicii complementare tind să se transforme în servicii de

bază. în aceeaşi ordine de idei, o parte din serviciile de alimentaţie care în trecutconstituiau o componentă de nelipsit a serviciilor de bază (pensiune completă)tind să se transforme în servicii complementare (în cazul demipensiunii sau încazul când micul dejun este inclus în tarifele percepute de unităţile de cazare).


Fig. 3 Relaţia consumator – furnizor de servicii

O altă clasificare a serviciilor turistice tratează prestaţiile din punctul de

vedere al gradului de urgenţă cu care se manifestă cererile populaţiei pentru

astfel de servicii (fig. 4). În comparaţie cu cererea de mărfuri, unde solicitările

pentru produsele de uz curent sunt relativ constante, cererea de servicii turistice

din punctul de vedere al ordinei de urgenţă este mai puţin presantă Necesităţile

de servicii pentru recreere, divertisment etc. se situează în general pe un plan

secundar, după satisfacerea necesităţilor pentru alimentaţie, îmbr ăcăminte,bunuri de utilizare curentă etc.

Nevoiprimare

Serviciide bază

OPTICA CONSUMATORULUI OPTICA FURNIZORULUI

Nevoi secundare(complementare) Nevoi periferice

(suplimentare)



16


Fig. 4 Clasificarea serviciilor turistice în funcţie de gradul lor de urgenţă

De aici rezultă că o pondere importantă a deplasărilor în scopuri turistice,

deci a necesităţilor pentru serviciile legate de consumul turistic, nu comportă o

urgenţă determinată, putând fi relativ uşor ierarhizate în funcţie de satisfacerea

altor necesităţi considerate mai urgente; cu cât gradul de urgenţă este mai redus,

cu atât satisfacerea cererii de servicii turistice poate fi amânată mai uşor, uneori

de la un an la altul, sub imperativul substituirii cu alte necesităţi ce nu pot fi

amânate. În schimb, anumite forme de turism (de exemplu, turismul de întruniri,

de afaceri, tratamentele balneomedicale etc) sunt generate de necesităţi cu un

grad sporit de urgenţă, deplasările în scopuri turistice trebuind să fie efectuate în

limitele unor termene dinainte stabilite sau previzibile. În principiu, asemenea

necesităţi de servicii turistice nu pot fi substituite (de exemplu, curele balnearepentru persoanele care sufer ă de anumite maladii) sau nu pot fi amânate pentru

o altă perioadă mai convenabilă (de exemplu, participările la congrese,

festivaluri, manifestări sportive etc) pentru că asemenea evenimente cu caracter

special se desf ăşoar ă la date dinainte programate. Într-o formă sintetizată se

S E R V

I C I I

Necesităţi relativ puţin urgente de servicii turistice a căror satisfacere poate fiamânată în timp; asemenea necesităţi pot fi substituite cu alte necesităţi maiurgente (pentru bunuri, pentru servicii etc.).

Necesităţi relativ urgente deservicii turistice, f ăr ă alternative de amânare

Dictate de limitele impuse de timp încare pot fi efectuate concediileplanificate şi vacanţele şcolare.

Dictate de perioadele limitate detimp in care pot fi practicateanumite forme de turism, datorită sezonalităţii acute a mişcăriituristice.

Dictate de datele calendaristiceferme ale unor manifestări turistice(participări ia evenimenteculturale,sportive congrese,sărbători reli ioase .

Dictate de motivele de îngrijire asănătăţii.



17

poate accepta clasificarea serviciilor turistice din punctul de vedere al gradului de

urgenţă, ilustrat în fig. 4.

O altă clasificare a serviciilor turistice grupează ansamblul prestaţiilor în

func ţ ie de momentul în care are loc comercializarea sau consumul lor. După

acest criteriu se disting:

- cererea fermă de servicii, manifestată anterior călătoriei turistice. În acest

caz referirile se fac la cererea manifestată în localitatea de reşedinţă a turistului.

Prestarea serviciilor (consumul turistic propriu-zis) este decalată în timp şi se va

derula la termenele programate, convenite cu agenţia de turism ofertantă, cât şi

în spaţiu (în localitatea, staţiunea, ţara etc. acceptată ca destinaţie a călătoriei).

Elementele esenţiale pentru perfectarea unor astfel de aranjamente sunt

stipulate în condiţiile generale de vânzare ale agenţiilor de turism;- cererea spontană de servicii; manifestată în momentul în care turistul,

ajuns la destinaţia călătoriei sale, ia contact cu ofertele de servicii ale

organizatorilor şi ale prestatorilor de servicii din staţiunile (localităţile) vizitate.

Dacă cererea fermă, formulată şi manifestată anticipat, este caracteristica

esenţială a formelor organizate de turism şi, într-o măsur ă determinată, şi a for-

melor de turism semiorganizat, cererea spontană de servicii este caracteristică

înainte de toate pentru toate formele de turism pe cont propriu, unde turiştii

solicită serviciile necesare direct de la prestatorii locali. Manifestări de cereri

spontane se înregistrează în diferite variante şi în cazul turismului organizat şi

semiorganizat. În contact cu ofertele prestatorilor la locurile de sejur, turiştii pot

solicita şi alte servicii neincluse în programele agenţiilor de voiaj, în funcţie de

preferinţele personale, de durata sejurului, de disponibilităţile financiare ale

solicitanţilor etc.

O altă clasificare ce prezintă interes pentru agenţiile de turism şi pentru

prestatorii de servicii grupează serviciile turistice din punctul de vedere al

modalit ăţ ilor de achitare a prestaţ iilor (fig. 5).Raţiunea unei astfel de clasificări

rezidă în condiţiile particulare ale activităţii turistice si ia în considerare decalajul

de timp şi de spaţiu dintre manifestarea cererii ferme si consumul efectiv al

serviciilor comandate: în formele turismului organizat şi semiorganizat

aranjamentele sunt perfectate si achitate, integral sau par ţial, la reşedinţa



18

turistului, consumul turistic propriu-zis urmând să se realizeze ulterior, la

destinaţia convenită de sejur. În vederea sporirii gradului de atractivitate a unor

obiective turistice si pentru stimularea consumului turistic, anumite servicii

componente ale produselor turistice sunt oferite agenţiilor tour-operatoare gratuit

sau, mai corect spus, aparent gratuit. Asemenea facilităţi servesc scopuri

promoţionale pentru a cointeresa turiştii potenţiali să solicite produsele turistice,

îndeosebi în perioadele de mică afluenţă în staţiunile turistice (sezon intermediar

si extrasezon). Cu titlu exemplificativ, pot fi citate unele facilităţi din această

categorie:

- transferuri gratuite aeroport-hotel-aeroport pentru turiştii pe cont propriu

care au angajat un sejur în obiectivul respectiv de cazare;

- abonamente gratuite pentru transportul montan pe cablu pentru turiştiicare-şi perfectează aranjamentele pentru vacanţa de iarnă în staţiunile montane.

Sursa: O. Snak, P.Baron, N. Neacşu, op.citată, pag.282

Fig. 5 Clasificarea serviciilor turistice în funcţie de modalitatea de plată

S E R V I C I I

Serviciimarket(prestate pebazatarifelor percepute)

Serviciiachitate înavans(înaintea

începeriiconsumaţieituristice)

Serviciile de bază şi serviciile auxiliare incluse înpreţul global al programelor pentru formele de-turismorganizat şi semiorganizat;

Abonamentele pentru folosirea unor facilităţi de bază materială (de exemplu: piscine, instalaţii de transportpe cablu etc.);

Serviciile achitate în momentul consumaţiei (servicii de restaurant, decazare, de transport, de agrement etc., pentru turiştii pe cont propriu şipentru cererile complementare de servicii din partea turiştilor cuaranjamente organizate sau semiorganizate);

Servicii achitate ulterior consumaţiei (de exemplu: plata serviciilor prin sistemul căr ţilor de credit;

Servicii cu plata în rate (aranjamente oferite de agenţiile de turism clienteleilor cu resurse financi are modeste, pentru facilitarea participării lor laconsumul turistic). Plata în rate reprezintă de fapt o combinaţie între plata înavans şi plata ulterioar ă pentru ratele scadente;

Serviciiaparentgratuite

Servicii prestate aparent gratuit de unele firme turistice, în vederea atragerii şi

fidelizării unui cerc constant de clientelă (de exemplu, accesul gratuit al clienţilor lainstalaţiile proprii de agrement ale hotelurilor, folosirea gratuită a parcajului pentruautovehiculele clienţilor, oferirea unui cocteil de primire pentru grupurile organizatecu ocazia cazării lor în unităţile hoteliere etc.). Costul lor se recuperează din tarifelede bază;

Servicii prestate aparent gratuit de birourile de informaţii turistice din staţiuni. Costullor se suportă din cotizaţiile unităţilor turistice din staţiunea respectivă.



19

Asemenea gratuităţi sunt caracteristice turismului internaţional de trimitere şi

sunt înglobate în aranjamentele forfetare de tipul "totul inclus" ale marilor agenţii

tour-operatoare, a căror strategie de marketing vizează intensificarea călătoriilor

spre acele destinaţii în care aceste agenţii sunt poziţionate;

- facilităţi pentru familiile cu copii, oferind, în funcţie de vârstă, cazare

gratuită sau tarife reduse pentru copiii ce vor fi cazaţi în camerele ocupate de

părinţii ce au angajat un program de vacanţă;6

- cursuri gratuite pentru iniţierea unor discipline sportive (schi, patinaj etc)

pentru copiii familiilor care au perfectat aranjamente de vacan ţă cu agenţiile de

turism;

- acordarea unor recompense stimulative pentru agenţiile tour-operatoare

care solicită servicii de cazare pentru grupuri de turişti sau organizează evenimente speciale (întruniri, petreceri etc) conform sintagmei „BOOK 10 AND

PAY 9” (rezervă 10 şi achită numai 9)

- acordarea pentru turiştii cazaţi, sosiţi în grupuri organizate de agenţiile deturism, a unor vouchere de bine aţi venit, ceea ce confer ă clienţilor dreptul de aconsuma gratuit o băutur ă standard în barul hotelului (fig. 6)

WELCOME DRINK VOUCHER

SL. NO. 0268

ROOM............................................................................

OUTLET............................................................................

DATE...................................................................................

VALID ONLY FOR ONE PERSON ON THE ABOVE DATE

Fig. 6 Exemplu de WELCOME DRINK VOUCHER

6 O. Snak, P.Baron, N. Neacşu, op.citată, pag.281

RESORT HOTEL

GROUP/NAME………………………………………………



20

- oferirea unui sejur suplimentar gratuit pentru turiştii ce acceptă programe

de vacanţă în perioadele de extrasezon (de exemplu: formula „a treia săptămână

gratuită pentru aranjamentele de 14 zile”);

Unele modalităţi de plată, prin natura lor, constituie şi forme complementare

de servicii oferite clientelei. De exemplu, facilităţile oferite clienţilor cu posibilităţi

financiare modeste pentru achitarea în rate a costului călătoriei turistice, plata

unor servicii cu decontarea ulterioar ă prin sistemul „banilor din plastic” (căr ţi de

credit), serviciile prestate pe bază de abonamente etc.

Abonamentele constituie legitimaţii transmisibile sau netransmisibile (în

cazul când legitimaţia este însoţită şi de fotografia turistului posesor al

abonamentului), cu o valabilitate limitată în timp, asigurând posesorului

legitimaţiei dreptul de a beneficia de un anumit volum de servicii în perioadasejurului (de exemplu, pentru folosirea parcajului cu plată al hotelurilor, pentru

utilizarea cu prioritate a mijloacelor de transport pe cablu în staţiunile montane,

pentru folosirea bazei de tratament pentru anumite proceduri balneomedicale

etc).

Achiziţionarea serviciilor cu plata anticipată, pe bază de abonamente, îi

scuteşte pe turişti de grija de a-şi asigura de fiecare dată anumite servicii, pe

care le solicită

în mod repetat în perioada sejurului, în acest fel, din punctul de

vedere al turiştilor, plata anticipată a serviciilor ofer ă condiţii de utilizare prioritar ă

şi deci mai comodă a serviciilor ce concur ă la petrecerea agreabilă a sejurului şi

ofer ă totodată condiţii pentru o mai raţională gospodărire a bugetului de

cheltuieli pentru concedii.

Pentru prestatorii de servicii abonamentele asigur ă încasări relativ mai

certe, etalate pe perioade relativ mai lungi de timp în cadrul sezonului turistic,

oferind totodată şanse sporite de exploatare raţională a capacităţilor de bază

materială.

Din cele prezentate anterior se desprinde concluzia că toate clasificările

analizate au un caracter pur convenţional, reluând într-o formă sau alta aceleaşi

elemente ce determină caracterul predominant al unui produs turistic sau al unei

forme de turism, în aceeaşi măsur ă, nici una din clasificările consacrate nu

epuizează integral problematica serviciilor, deoarece nu este suficient de



23

1.3. Caracteristici ale serviciilor turistice

Domeniul particular de activitate a serviciilor în sfera ter ţiarului a permis

identificarea unui set de tr ăsături caracteristice care pot constitui criterii de

delimitare a serviciilor faţa de celelalte componente ale activităţilor economico-

sociale Evident, aceste tr ăsături caracteristice î şi pun, într-o măsur ă sau alta,

amprenta asupra modului de comercializare a sferei serviciilor şi, ca atare, se

impune precizarea că proprietăţile acestor tr ăsături nu se regăsesc în totalitatea

lor în fiecare tip de serviciu prestat.

Philip Kotler în lucrarea „Managementul Marketingului” distinge patru

tr ăsături caracteristice ale serviciilor şi anume: 1)intangibilitatea, 2)

inseparabilitatea, 3)variabilitatea 4)perisabilitatea8. Ulterior, în lucrarea Principiile

Marketingului, Philip Kotler şi colectivul de autori mai adaugă şi a cincea

caracteristică a serviciilor – Lipsa de proprietate9.

1.3.1. Intangibilitatea

Serviciile sunt intangibile. Spre deosebire de bunurile materiale, ele nu pot fi

văzute, gustate, simţite, auzite sau mirosite înainte de a fi cumpărate. Opersoană supusă unei operaţii estetice de îndepărtare a ridurilor nu poate

constata rezultatele acestuia decât după ce a suportat-o deja, iar pacientul aflat

în cabinetul unui medic psihiatru nu poate prevedea urmările consultaţiei.

Pentru a-şi micşora incertitudinea, cumpăr ătorii vor căuta semne sau dovezi

ale calităţii serviciului. Ei vor încerca să aprecieze calitatea acestuia în funcţie de

locul, echipamentul, materialul informativ, simbolurile şi preţurile pe care le-au

văzut, lată de ce sarcina prestatorului constă în a „produce dovezi”, în a

„materializa non-materialul”, respectiv în a „tangibiliza intangibilul”. În timp ce

vânzătorii de bunuri trebuie să apeleze la idei abstracte pentru a-şi comercializa

produsele, prestatorii de servicii trebuie să producă dovezi palpabile şi să

apeleze la imagini pentru ca oferta lor abstractă să devină vandabilă.

8 Philip Kotler – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 19979 Philip Kotler, Gary Armstrong, John SAUNDERS, Veronica Wong, Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998



24

Aspectele exemplificate găsesc teren de aplicabilitate şi în industria

călătoriilor şi turismului, unde decizia de acceptare a unui serviciu sau a unui

produs turistic, compus dintr-un pachet de servicii, va putea fi sensibil influen ţată

de imaginea pe care şi-o formează cumpăr ătorul potenţial cu privire la calitatea,

diversitatea şi atractivitatea componentelor intangibile înglobate în oferta

prestatorilor.

Spre exemplu, numele si sigla unei intreprinderi prestatoare de servicii

turistice (hotel, agentie) constituie argumente pentru concretizarea imaginii

privind calitatea serviciilor prestate sau intermediate.

1.3.2. Inseparabilitatea

Spre deosebire de bunurile materiale care sunt fabricate, inventariate,depozitate, distribuite succesiv de mai mulţi intermediari şi consumate mai târziu,

este caracteristic serviciilor ca producţia şi consumul lor să aibă loc simultan.

Cum serviciul este furnizat de o persoană, prestatorul devine parte componentă

a serviciului respectiv.

Deoarece clientul este şi el prezent în momentul serviciului, relaţia dintre

prestator şi consumator se constituie ca o particularitate a serviciului şi atât

prestatorul cât şi cumpăr ătorul influenţează rezultatele prestării serviciului.

Fig.7 ilustrează această inseparabilitate caracteristică serviciilor în

comparaţie cu bunurile tangibile.



25

Fig. 7 Inseparabilitatea serviciilor in comparatie cu bunurile tangibile 10

Caracterul original al relaţiilor interactive între clientul consumator şi

personalul de contact angrenat în procesul de prestare a serviciilor a fost

remarcat de analistul Iallais J., care a propus următoare definiţie operaţională a

serviciilor:

“...În linii generale serviciul constă în punerea la dispoziţia clientului a

produselor sau activităţilor în condiţiile termenilor reali ai costurilor, ai celor mai

bune facilităţi de accesibilitate, însoţite din partea personalului de contact de

atitudinea de disponibilitate, de primire ospitalier ă, de interes manifestat faţă declient ...”11

1.3.3. Variabilitatea

Serviciile au un grad ridicat de variabilitate, ele depind de cine, unde şi când

le prestează.

Consumatorii de servicii percep această variabilitate, caută să obţină cât

mai multe informaţii cu privire la calitatea serviciilor, discutând şi cu alte

persoane înainte de a alege un prestator sau altul.

10 Prelucrare după Bălăşoiu V, Dobândă E.,Snak O., Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism,Ed.Orizonturi universitare, Timişoara, 2003, pag.113

11 IALLAIS J., articolul Servicii, inserat în „Enciclopedia Gestiunii şi a Managementului”, Editura Dalloz, Paris, 1999, pag. 1144-1145

Producţia Vânzarea Consumul(utilizarea)

Desf ăşurarea în timp

VânzareaProducţia

Consumul

Desf ă urarea în tim

Servicii intangibile

Produse tangibile



26

Firmele prestatoare de servicii pot realiza menţ inerea şi controlul calit ăţ ii

prestaţ iilor parcurgând un proces în trei etape:

• prima etapă constă în recrutarea şi pregătirea unui personal calificat.

Companiile de transporturi aeriene, hotelurile, investesc importante sume

de bani în pregătirea unui personal capabil să presteze servicii de calitatesuperioar ă, astfel încât cineva care ar dori să se cazeze într-un hotel sau

altul – să zicem Crowne Plaza Hotels Resorts, Majestic, Lido , Sofitel – să

fie întotdeauna întâmpinat de acelaşi personaj amabil şi atent cu clienţii.

• a doua etapă constă în standardizarea procesului de servire în cadrul

întreprinderii.

• a treia etapă urmareşte gradul de satisfacţie a nevoilor consumatorilor

prin intermediul sondajelor în rândul cumpăr ătorilor, condicilor de

propuneri şi reclamaţii, analiza cumpăr ăturilor realizate de consumatori, în

aşa fel încât o prestaţie necorespunzatoare a unui serviciu să fie

depistată şi corectată.

1.3.4. Perisabilitatea

Serviciile turistice nu pot fi stocate. Spre deosebire de bunurile materiale

care pot fi păstrate şi valorificate într-o perioadă viitoare, serviciile turistice, cu

un important conţinut de munc

ăuman

ănu se supun p

ăstr

ării. De exemplu, dac

ă

pentru zborul programat al unei aeronave cu o capacitate de 200 locuri s-au

vândut numai 150 fotolii, cele 50 de locuri, neocupate la cursa respectivă, pentru

compania de transporturi aeriene constituie o pierdere irevocabil ă.

Cercetătorii economiei serviciilor semnalează costurile pe care le generează

perisabilitatea serviciilor; la nivelul întreprinderilor costurile datorate capacităţilor

de primire neocupate se repercutează asupra celorlalte elemente de costuri

(salarii, întreţinere, amortismente etc).

În lucrarea „Limitele certitudinii” cercetătorii Orio Giarini şi Walter Stahek

subliniază efectele distructive ale perisabilităţii: „...crearea de active care sunt

lăsate să se deterioreze reprezintă o subminare serioasă a procesului de

dezvoltare şi evident o pierdere de avuţie....”12

12 Orio GIARINI şi Walter R. STAHEL – Limitele certitudinii; Înfruntând riscurile în noua economie a serviciilor, Editura Edimpress – Camro, Bucureşti, 1996, p 87-117



27

La aceleaşi concluzii a ajuns şi H. J. Haringhton când afirmă că ”...ratarea

unei ocazii într-o secvenţă dată de timp nu mai ofer ă altă şansă serviciului

respectiv....”13

1.3.5. Lipsa propriet ăţ ii

Când consumatorii achiziţionează un bun tangibil, de pildă, o maşină sau un

calculator, ei au acces personal la produs o perioadă nelimitată de timp. În

realitate, ei posedă produsul şi îl pot vinde când nu mai au nevoie de el.

Serviciilor le lipsesc însă aceste proprietăţi, iar consumatorul de servicii are

acces la prestaţia respectivă pentru o perioadă limitată de timp. Petrecerea unui

concediu într-o staţiune turistică r ămâne o amintire, spre deosebire de un bun

tangibil, care r ămâne la dispoziţia cumpăr ătorului.Din cauza lipsei proprietăţii14, furnizorii de servicii trebuie să facă eforturi

deosebite pentru a împrospăta identitatea mărcii în relaţiile cu consumatorii.

1.4. Particularităţile serviciilor turistice

Consumul turistic se poate materializa numai după ce, în prealabil, a avut

loc un act comercial de cumpărare-vânzare, ceea ce, pe de o parte, presupuneexistenţa unei oferte turistice efective, care, prin volumul, structura, repartizarea

în timp (în decursul unui an calendaristic) şi dispersarea în spaţiu (pe întreg

cuprinsul ţării sau a unei zone geografice), trebuie să corespundă preferinţelor şi

solicitărilor pentru bunuri şi servicii, componente ale variatelor produse turistice,

iar pe de altă parte, presupune decizia clientului de a accepta ofertele de

produse turistice lansate pe piaţă.

Consumul de servicii turistice se caracterizează printr-o serie de

particularităţi care diferenţiază acest consum specific de consumul de mărfuri şi

imprimă unele caracteristici serviciilor turistice.

Printre aceste particularităţi specifice se remarcă:

13 HARINGTON H. J. – Managementul toatal în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti 200214 Palmer A, Principles of Services Marketing, Mc. Graw-Hill Book Co, London, 1994, p8



28

a) Cererea de servicii turistice interne şi internaţionale este în continuă

evoluţie dar creşterile de solicitări de servicii nu au ritmicitate constantă şi nici o

dispersare unitar ă spre toate destinaţiile turistice. Dacă pe ansamblu curba

ascendentă a volumului de servicii urmează dinamica dezvoltării circulaţiei

turistice, evoluţia structurii cererii turistice se caracterizează printr-o elasticitate

proprie, care se modifică în permanenţă sub influenţa factorilor motivaţionali care

concur ă la promovarea mai intensă sau mai puţin intensă a diferitelor forme de

turism, respectiv a diverselor produse turistice sau a diferitelor destina ţii ale

călătoriilor turistice.

b) Consumul turistic are un caracter pronunţat sezonier, datorită

concentr ării solicitărilor de servicii în diferite perioade de timp în decursul unui

an. De aici pot fi desprinse unele concluzii privind direcţiile spre care seorientează strategiile prestatorilor de servicii, ale firmelor organizatoare de turism

(tour-operatori), cât şi ale agenţiilor de turism distribuitoare de produse şi servicii

turistice, strategii care vizează o etalare mai liniar ă a activităţilor turistice în

decursul unui an calendaristic, printr-o ofertă cât mai diferenţiată şi mai atractivă,

adaptată condiţiilor de sezonalitate.

c) Spre deosebire de cererea turistică, ce se manifestă printr-o elasticitate

pronunţată, oferta de servicii este relativ rigid

ă, limitat

ăuneori în timp

şi spa

ţiu la

dimensiunile structurile de primire cu funcţiuni turistice de care dispune baza

materială.

d) Oferta de servicii este orientată spre a putea prelua şi acoperi solicitările

din vârful de sezon, de unde pot fi desprinse concluzii privitoare la riscul

nevalorificării par ţiale (uneori chiar totale) a unor capacităţi receptoare care,

deşi disponibile, nu sunt ori nu pot fi utilizate în afara perioadelor de sezon.

e) Prin natura lor, serviciile sunt perisabile; în majoritatea cazurilor prestarea

lor se suprapune în timp şi spaţiu cu consumul turistic propriu-zis.

În consecinţă, serviciile turistice nu pot fi stocate şi, spre deosebire de

comer ţul cu mărfuri, unde o marf ă nevândută azi poate fi valorificată într-o

perioadă viitoare, în turism orice nefolosire într-o perioadă de referinţă a

capacităţilor disponibile de primire şi a personalului prestator echivalează,

practic, cu o irosire a potenţialului de servire înglobat în aceste capacităţi.



30

câştiga aderenţa şi aprecierea clientelei, ca de exemplu baza materială

disponibilă, dispersarea în teritoriu a diverselor obiective de interes turistic,

durata timpului necesar desf ăşur ării diferitelor programe, anotimpul în care va

avea loc acţiunea turistică oferită;

- pe de altă parte, produsele turistice concepute cu luarea în considerare a

acestor criterii necesită şi o evaluare minuţioasă a costurilor, pentru a

corespunde atât posibilităţilor de cumpărare ale clientelei potenţiale, cât şi pentru

a asigura profitabilitatea comercializării lor.

h) Posibilităţile de combinare şi de substituire a diverselor variante şi

componente de servicii constituie o rezervă potenţială considerabilă pentru

individualizarea ofertei turistice şi de sporire a gradului de atractivitate a

programelor oferite, chiar în limitele aceleiaşi destinaţii de vacanţă sau aceleiaşiforme de turism.

i) Caracterul pronunţat individualizat-subiectiv al cererii de servicii turistice şi

faptul că prestaţiile, în majoritatea cazurilor, se identifică cu consumul propriu-zis

de servicii, fac ca în turism cheltuielile de muncă umană a personalului turistic

angrenat în procesele de servire să deţină o pondere mai ridicată în comparaţie

cu alte sectoare ale economiei naţionale. În consecinţă, în turism nu se poate

vorbi decât în linii generale de „comportamente standard” ale clientelei, care

însumează deosebirile în preferinţele de consum, derivând din aspiraţiile

clientelei în funcţie de vârstă, sex, ocupaţie, nivel de venituri, obiceiuri, grad de

cultur ă, preocupări etc.

j) În procesele tehnologice de prestaţii turistice aservite interacţiunii directe

a prestatorilor diverselor servicii cu clientela beneficiar ă a acestor servicii,

ritmurile de pătrundere a progresului tehnic sunt mai lente în comparaţie cu ale

altor sectoare economice, fapt explicabil prin limitarea ariei în care se poate

apela la mecanizarea şi automatizarea acestor procese tehnologice, în funcţie de

caracterul serviciilor, categoria de confort a unităţilor prestatoare etc.

Evident, într-o serie de activităţi turistice (de exemplu, în cazul proceselor

tehnologice implicate şi conexe), servirea propriu-zisă, percepută nemijlocit de

consumatori, reprezintă numai rezultanta fazelor anterioare de pregătire a consu-

mului (producţia culinar ă, cateringul, evidenţa computerizată, unele operaţiuni de



32

Trecerea în revistă a principalelor caracteristici ale serviciilor turistice în

interdependenţa lor organică, demonstrează atât caracterul complex al

prestaţiilor turistice, cât şi rolul agenţilor economici în combinarea lor inteligentă

pentru a deveni componente ale produselor turistice.

1.5. Serviciile turistice, din punctul de vedere al caracterului

prestaţiilor

Din trecerea în revistă a clasificării serviciilor turistice rezultă că nici una din

grupările enunţate nu poate fi considerată ca atotcuprinzătoare, deci nici

perfectă, din cauza reversibilităţii componentelor incluse în grupările respective.

De altfel, nici una din agenţiile de turism nu şi-a propus ca obiectiv să presteze

toate serviciile posibil a fi solicitate de turişti; unele agenţii s-au specializat chiar

pentru prestarea unei game restrânse de servicii, ca de exemplu servicii de

escortă (de însoţitori) şi de ghizi-translatori.

În cadrul serviciilor turistice grupate din punctul de vedere al caracteristicilor

prestaţiilor, pot fi menţionate:

- serviciile de informare a clientelei turistice;- serviciile de intermediere (de închirieri, de rezervări etc);

- serviciile cu caracter special (organizarea reuniunilor, a unor evenimente

speciale etc);

- serviciile turistice cu caracter recreativ;

- serviciile şi activităţile turistice cu caracter sportiv;

- serviciile pentru tratamente şi cure balneare;

-servicii diverse (schimb valutar, servicii de asigur ări turistice facultative de

persoane şi bunuri, onorarea cecurilor de călătorii turistice etc).

În cele ce urmează, unele din aceste servicii sunt prezentate exemplificativ,

f ăr ă pretenţia de a epuiza toată gama de servicii posibile pe care le ofer ă

activităţile turistice.

Serviciile de informare a clientelei turistice: informarea corectă şi la timp,

sf ătuirea turiştilor în alegerea şi perfectarea programelor şi aranjamentelor



33

constituie o condiţie esenţială a bunei desf ăşur ări a consumului turistic şi, prin

natura lor, aceste servicii de informare pot fi grupate în:

-informaţii necesare turiştilor în perioada de pregătire a călătoriilor turistice;

-informarea şi sf ătuirea turiştilor în momentul perfectării aranjamentelor;

-informaţii suplimentare în cursul desf ăşur ării călătoriilor turistice.

Câmpul de cuprindere a informaţiilor pe care un turist potenţial sau un turist

ajuns la locul de destinaţie a călătoriei turistice le solicită, este deosebit de

divers, f ăcând iluzorii încercările de sistematizare riguros-ştiinţifică a acestor

informaţii. Pentru exemplificare pot fi menţionate:

-informaţiile privind conţinutul programelor oferite de o agenţie, respectiv pe

care turistul doreşte să le cumpere;

- informaţiile privind excursiile organizate, tururile de oraş etc.;- informaţii privind unele aspecte ale organizării călătoriilor (programe

de zbor ale companiilor de transporturi aeriene, mersul trenurilor, conexiuni

posibile etc).

În activităţile de informare sunt angrenate practic toate verigile

organizatoare (tour-operatorii), verigile distribuitoare şi unităţile prestatoare de

servicii.

Serviciile de intermediere: grupează

o multitudine de activităţ

i pentru

facilitarea circulaţiei turistice şi pentru petrecerea agreabilă a timpului de vacanţă

al turiştilor.

În această categorie eterogenă de servicii pot fi menţionate:

• serviciile de rezerv ări:

- bilete de călătorie pe mijloace publice de transport (avion, tren, vapor);

- bilete pentru spectacole (artistice, culturale, sportive etc);

- programări pentru consultaţii medicale;

- servicii de rezervări în alte unităţi turistice (hoteluri, restaurante etc).

• servicii de intermediere:

- obţinerea vizelor necesare pentru călătoriile în str ăinătate;

- procurarea unor mărfuri şi medicamente, expedierea lor la reşedinţa

turistului;



35

- programe speciale şi servicii pentru copii mici ai căror părinţi doresc să

participe la diverse acţiuni turistice (creşe, săli de joacă, unde copiii î şi petrec o

parte din zi sub supravegherea unor educatoare calificate, de regulă poliglote);

- programe artistice pentru copii (concursuri de desene etc);

- baby-sitter - supravegherea copiilor mici de către un personal calificat,

spre a permite părinţilor să participe la programele oferite în orele de sear ă şi de

noapte;

- unităţi de alimentaţie specifice pentru copii (baby-bar).

Serviciile şi activit ăţ ile turistice cu caracter cultural : turismul are

menirea să îndeplinească un rol cultural-educativ de mare importanţă. Programe-

le de excursii includ vizitarea unor obiective de interes turistic aflate pe întreg

teritoriul ţării; programele cultural-artistice permit îmbogăţirea cunoştinţelor decultur ă generală; excursiile tematice (istorice, religioase, ştiinţifice etc) şi vizitele

documentare organizate pe teme profesionale contribuie la lărgirea cunoştinţelor

de specialitate ale participanţilor. Ambianţa vacanţelor face ca asemenea

acumulări de noi cunoştinţe, de noi impresii să se realizeze într-un cadru

recreativ, practic f ăr ă efort din partea turiştilor. Din multitudinea de posibilităţi de

participare la activităţile cu caracter cultural-educativ pot fi enumerate:

- spectacole de teatru, oper ă

, operetă, recitaluri, concerte de muzic

ă

clasică;

- spectacole folclorice şi seri româneşti;

- spectacole evocative de sunet şi lumină pe fundalul unor locuri istorice;

- vizite la muzee, case memoriale, galerii de artă, expoziţii de artă;

- conferinţe şi concerte educative (cu audieri de programe muzicale, proiec ţii

de filme sau DVD);

- concursuri pe diverse teme;

- concursuri de orientare turistică;

- întâlniri cu personalităţi (scriitori, poeţi, artişti etc)

Serviciile şi activit ăţ ile cu caracter recreativ : activităţile recreative,

inclusiv odihna activă, cuprind cele mai diverse domenii şi se individualizează în

condiţiile concrete în care se desf ăşoar ă (mediu natural, mediul creat,



36

sezonalitate etc), potrivit preocupărilor turiştilor, preferinţelor acestora, vârstei

etc. Pentru exemplificarea posibilităţilor pot fi menţionate:

- programele distractive colective (serate, baluri mascate, ceaiul de la ora

cinci, şezători etc);

- muzica de promenadă în parcurile publice din staţiuni;

- activităţi de club;

- programe distractive ale unităţilor de alimentaţie;

- concursuri distractive dotate cu premii (de dans, de frumuseţe, de tipul

"Miss staţiune", concursuri pentru sculpturi în nisip etc);

- parcuri de distracţii şi de agrement;

- carnavaluri, serbări marinăreşti, serbarea florilor etc.;

- plimbări în staţiune şi în împrejurimi (cu tr ăsura, cu sania etc);- jocuri distractive de societate de interior (şah, domino, bridge, bowling) şi

exterior ('întreceri sportive amicale, sub îndrumarea instructorilor, jocuri de

societate, sub îndrumarea animatorilor culturali etc);

- acţiunile şi programele distractive colective, specifice diferitelor anotimpuri

(cina în aer liber la foc de tabăr ă, concursuri de construire a omului de zăpadă

etc).

Serviciileşi activit

ăţ ile turistice cu caracter sportiv : aceste activit

ăţi se

îmbină, de obicei, cu activităţile distractive şi includ toate manifestările sportive la

care participă activ turiştii ce practică diverse ramuri sportive fie sporadic

(începători, amatori), fie sistematic.

În funcţie de predilecţiile turiştilor, activităţile sportive se desf ăşoar ă

individual sau în grup, putând evolua până la organizarea unor competiţii amicale

între echipele formate ad hoc.

Unele activităţi sportive necesită îndrumarea şi supravegherea

desf ăşur ării lor din partea unui personal experimentat (profesori de gimnastică,

instructori de schi, de înot, de tenis, instructori alpinişti etc), care organizează şi

cursurile de iniţiere în aceste ramuri sportive. Ca şi activităţile de agrement,

activităţile sportive se desf ăşoar ă atât în incinta unor obiective cu destinaţie

sportivă (săli de sport, piscine acoperite sau în aer liber), cât şi în sălile de



37

gimnastică din unele complexe hoteliere (aerobică, culturism, gimnastică

sportivă).

Gama posibilităţilor de activităţi sportive este extrem de variată şi oferta de

servicii se orientează după condiţiile naturale locale ale staţiunilor (sporturi de

iarnă, alpinism, drumeţii montane).

Servicii turistice cu caracter de cure balneare şi tratamente

balneomedicale: în formele sale incipiente turismul balneomedical şi într-o

măsur ă considerabilă turismul în staţiunile climaterice a constituit o formă a

turismului de lux. În secolul XIX şi ia începutul secolului XX s-a conturat chiar un

"cult" al staţiunilor balneare, frecventate nu atât din motive de îngrijire a sănătăţii,

cât mai ales din motive de prestigiu, emanate din snobismul caracteristic păturilor

sociale cu venituri ridicate. În condiţiile turismului modern se înregistrează o continuă creştere a cererii

pentru tratamentele balneomedicale, reflectată prin sporirea considerabilă a

numărului de curanţi în majoritatea ţărilor în care există factori naturali de cur ă,

suficient de atractivi pentru a contribui la promovarea acestei forme de turism. În

zilele noastre, cererea de servicii pentru tratamentele balneomedicale izvor ăşte

din necesităţile reale de îngrijire a sănătăţii, cât şi ca rezultat al evoluării

concepţiilor despre necesitatea tratamentelor

şi curelor profilactice pentru

prevenirea îmbolnăvirilor la persoanele predispuse la anumite maladii.

Printre factorii ce contribuie la dezvoltarea turismului balneomedical se

număr ă:16

-tendinţa actuală pe plan mondial de a înlocui, în unele afecţiuni cronice,

tratamentul medicamentos (domeniu în care după afirmaţia specialiştilor s-au

f ăcut în ultimul timp multe abuzuri), cu tratamente cu factori naturali de cur ă,

ecologici şi adecvaţi organismului uman suprasolicitat de ritmul vieţii citadine

moderne;

-îmbinarea turismului propriu-zis cu turismul balnear (plăcutul cu utilul),

asigurând turistului posibilitatea ca, în timpul concediului, să-şi îngrijească

sănătatea şi să se reconforteze, vizitând totodată şi altă localitate sau o ţar ă

str ăină:

16 O. Snak, P.Baron, N. Neacşu, op.citată, pag.290



40

cota de piaţă faţă de celelalte subregiuni din Europa. Sosirile din subregiunea

Europa Centrală şi de Est se aşteaptă să crească cel mai rapid, până la sfâr şitul

anului 2020 această regiune atr ăgând cu 40 de milioane de vizitatori mai mult

decât Europa de Vest. În plus faţă de subregiunea Europa Centrală şi de Est,

sosirile din Mediterana de Est şi Europa de Nord vor creşte mai rapid decât

media europeană. Sosirile din subregiuneile Europa de Vest şi Europa de Sud

vor fi mai mici cu rate de creştere inferioare mediei europene.

În anul 2020 Franţa va r ămâne prima destinaţie a Europei cu peste 100 de

milioane de sosiri de turişti. Următoarele 5 destinaţii europene în anul 2020 vor fi

Spania, Marea Britanie, Italia, Federaţia Rusă şi Republica Cehă, fiecare

înregistrând între 40 şi 75 de milioane de sosiri de turişti.

Ratele cele mai mari de creştere pentru perioada 1995-2020 sunt prognozatepentru Croaţia (+8,4% pe an în medie), Federaţia Rusă (+6,8% pe an), Slovenia

(+6,0% pe an), Turcia (+5,5% pe an), Bulgaria şi România (amândouă cu 4,6%

pe an).

Revigorarea pieţei emitente a Rusiei şi creşterea prosperităţii în statele

CSI, va determina un impuls în creşterea turismului în destinaţiile din Europa

Centrală şi de Est în general. În ceea ce priveşte ţările europene din Mediterana,

creşterea va continua s

ăse concentreze în

ţările din est în particular Turcia,

Croaţia şi Slovenia care vor înregistra rate de creştere peste media europeană.

Multe din destinaţiile mediteranene care au ajuns deja la maturitate î şi vor pierde

cota de piaţă deoarece se aşteaptă ca ele să aibă rate de creşteri inferioare

mediei europene. Cele mai mici rate de creştere sunt prognozate pentru ţările din

Europa Centrală şi de Vest şi – Germania, Elveţia, Austria şi Ungaria.

1.6.1 Competitivitate regională

Această analiză este bazată exclusiv pe datele oferite de Word Travel and

Tourism Council (WTTC) în cadrul aşa-numitului <<Monitor de competitivitate>>

elaborat în parteneriat cu Christel deHann Turism and Travel Research Institute

de la Universitatea din Nothingham – Marea Britanie.

Acest Monitor de competitivitate este de fapt un cadru analitic care:



41

ofer ă o înregistrare a indicatorilor de politică şi a evoluţiilor care au impact

asupra industriei turismului şi a călătoriilor

compar ă statisticile naţionale, politicile şi angajamentele guvernamentale

pentru 2004 indică eficacitatea politicilor naţionale pentru a atrage investiţii

str ăine directe şi a cheltuielilor ale turiştilor pe o piaţă competitivă

arată importanţa planificării strategice şi nevoia ca industria turismului şi

călătoriilor să fie inclusă în politicile şi deciziile guvernamentale

Analiza competitivităţii în turism se bazează pe o serie de 8 indici –

indicele competitivităţii preţului, indicele Human Tourism, indicele infrastructurii,

indicele mediului, indicele tehnologiei, indicele resurselor umane, indicele

deschiderii, indicele social - a căror valoare pe o scală de la 0 la 100 arată

performanţa fiecărei ţări comparativ cu alte ţări.Valoare 0 reprezintă cea mai mică valoarea a indicelui, iar valoarea 100 cea mai

mare.

Sursele de date pentru aceşti indicatori sunt reprezentate în mare parte de

indicatorii de dezvoltare elaboraţi de Banca Mondială, dar şi de rapoarte ale ONU

şi ale WTTC.

În analiza competitivităţii în turism s-au luat ca ţări de referinţă pentru comparaţie

8ţă

ri din apropierea României care sunt considerateţă

ri concurente în turism:

Bulgaria, Croaţia, Serbia şi Muntenegru, Ungaria, Republica Cehă, Slovacia,

Polonia şi Ucraina.

Analiza global ă

Analiza globală face referire la compararea ţărilor supuse analizei din punct de

vedere al valorilor celor 8 indici. Prezentăm această situaţie în cele ce urmează:



42

Tab. 2 Valorile indicilor competitivităţii în turism pentru 9 ţări din apropierea

României 17 Dacă facem o medie simplă a valorilor indicilor presupunând că toţi

aceştia au aceiaşi importanţă obţinem un aşa numit „indice mediu de

competitivitate”. Conform acestuia România în domeniul competitivităţii în turism

este clar depăşită de Ungaria (78,44) şi Cehia (74,47) dar şi de Bulgaria

(68,57%), Croaţia (68,04), Polonia (66,03) şi Slovacia (62,84).

Totuşi ţara noastr ă păstrează un avantaj faţă de vecinele noastre Ucraina

şi Serbia - Muntenegru. Trebuie însă să menţionăm că aceste rezultate suntpuţin influenţate de lipsa unor date mai ales în cazul Serbiei şi Muntenegru, dar

şi într-o mai mică măsur ă pentru Croaţia, Ucraina, Polonia şi Cehia.

România este mai competitivă faţă de unii dintre concurenţii săi în

domeniul preţurilor, al mediului, al deschiderii faţă de comer ţ şi turism şi

domeniul social şi mai puţin în cel al tehnologiei, al resurselor umane şi al

infrastructurii.

Pentru a conchide, competitivitatea României în domeniul turismului faţă

de concurenţii săi se prezintă astfel:

faţă de Bulgaria, România este mai competitivă în domeniile preţuri (la

capitolele tarife pe camer ă în hoteluri, în 2004; indicele parităţii puterii de

cumpărare; nivelul impozitării în turism), infrastructur ă (doar la capitolele drumuri

şi căii ferate – cu indici superiori Bulgariei), mediu (emisii de dioxid de carbon

17 Strategia pentru dezvoltarea turismului în România http://www.mturism.ro



43

mai puţine decât Bulgaria, dar o densitate a populaţiei mai mare), tehnologie

(doar la capitolul exporturi high-tech), social (la indicele ziarelor şi indicele

televizoarelor)

faţă de Croaţia, România este mai competitivă în domeniile preţuri (doar la

capitolul nivelul impozitării în turism), mediu (emisii de dioxid de carbon mai

puţine decât Croaţia, dar o densitate a populaţiei mai mare), deschidere

internaţională (la capitolul nivelul impozitării în comer ţul internaţional) şi domeniul

social (la indicele ziarelor şi indicele televizoarelor). De asemenea, trebuie

menţionat că analiza nu este completă datorită lipsei datelor pentru domeniile

infrastructur ă şi human tourism.

faţă de Serbia-Muntenegru analiza competitivităţii de limitează doar la două

domenii datorită lipsei datelor: domeniul tehnologiei (România având un număr mai mare de utilizatori de INTERNET) şi domeniul deschiderii internaţionale

(capitolele vize şi nivelul impozitării în comer ţul internaţional).

faţă de Ungaria, România este mai competitivă doar în domeniile preţuri (la

capitolele tarife pe camer ă în hoteluri, în 2004 şi nivelul impozitării în turism) şi

domeniul social (doar la indicele televizoarelor)

faţă de Slovacia, România este mai competitivă doar în domeniile preţuri (la

capitolul tarife pe camer ă

în hoteluri, în 2004), human tourism (doar capitolul

implicării oamenilor în turism), mediu, tehnologie (doar la capitolul exporturi high-

tech), domeniul deschiderii internaţionale (capitolul vize), şi domeniul social (la

indicele ziarelor şi indicele televizoarelor).

faţă de Republica Cehă, România este mai competitivă doar în domeniile

preţuri (la capitolele tarife pe camer ă în hoteluri, în 2004 şi nivelul impozitării în

turism) şi domeniul social (doar la indicele ziarelor şi indicele televizoarelor)

faţă de Polonia, România este mai competitivă doar în domeniile preţuri (la

capitolele tarife pe camer ă în hoteluri, în 2004 şi nivelul impozitării în turism),

human tourism (doar capitolul impactului economic al turismului), tehnologie

(doar la capitolul exporturi high-tech), domeniul deschiderii internaţionale

(capitolele indicele deschiderii în turism şi indicele deschiderii în comer ţ) şi

domeniul social (doar la indicele ziarelor şi indicele televizoarelor)



45

1.6.2 Estimări privind dezvoltarea turismului românesc

In anul 2006 World Travel &Tourism Council şi partenerii săi economici şi

de cercetare -

Oxford Economic Forecasting – au realizat un studiu privind simularea unui Cont

Satelit în Turism pentru România, cercetare care este inclusă în standardele

internaţionale de conturi satelit care a fost realizată de World Tourism

Organization (OMT), Organisation for Economic Co-operation and Development

(OECD) şi Statistical Office of the European Commission (EUROSTAT) şi

aprobată de Comisia Naţiunilor Unite pentru Statistică în anul 2000.18

In cadrul acestei lucrãri, Oxford Economic Forecasting - (OEF) a urmãrit

crearea unui model prin intermediului căruia să poată fi măsurată contribuţiaeconomică a Turismului şi Călătoriilor la nivel naţional.

Potrivit datelor furnizate de acest studiu, industria de turism şi călătorii din

România se aşteaptă să contribuie în 2006 cu :

1,9% din total PIB (impact direct – industria turismului)

4,8% din PIB (impact direct+impact indirect – economia turismului)

3,1% din total ocupare (industria turismului)

5,2% din total ocupare (economia turismului)

5,2% din total exporturi

7,2% din investiţiile totale de capital

4,3% din cheltuielile guvernamentale

Previziunile WTTC pentru sectorul Turism şi Călătorii din România sunt în

general foarte pozitive. Prezentăm în cele ce urmează previziunile de creştere în

următorii 10 ani exprimate ca rate medii de creştere19 în perioada 2007-2016:

7,4% a PIB în Industria Turismului şi a Călătoriilor superioare mediei la nivelul

UE de 2,4% şi celei la nivel mondial de 3,2%

6,7% a PIB în Economia Turismului şi a Călătoriilor superioare mediei la

nivelul UE de 3,1% şi celei la nivel mondial de 3,7%

18 Autoritatea Naţională pentru turism, Strategia pentru dezvoltarea turismului în România , pag 29şi urm.19 rate reale de creştere ajustate în funcţie de inflaţie



46

1,7% a locurilor de muncă din Industria Turismului şi a Călătoriilor superioare

mediei la nivelul UE de 1,0% şi celei la nivel mondial de 1,6%

1,6% a locurilor de muncă din Economia Turismului şi a Călătoriilor superioare

mediei la nivelul UE de 1,5%, dar inferioare celei la nivel mondial de 1,8%

7,9% a cererii pentru turism şi călătorii superioare mediei la nivelul UE de

3,5% şi celei la nivel mondial de 4,2%

8,5% a exporturilor vizitatorilor superioare mediei la nivelul UE de 4,3% şi celei

la nivel mondial de 4,9%

6,2% a investiţiilor de capital superioare mediei la nivelul UE de 4,2% şi celei

la nivel mondial de 4,6%

Conform acestor date, România se clasează pe locul 4 din 174 de ţări în ceea ce

priveşte ratele de creştere a cererii pe termen lung. Membr ă a NATO din 2002 şirecenta aderare la Uniunea Europeană înseamnă o creştere a conştiinţei despre

România la nivel mondial. Modernizarea, investiţiile şi promovarea sunt vitale ca

România să devină o destinaţie turistică internaţională de succes.

În 2016 se aşteaptă ca industria de turism şi călătorii să reprezinte 6,2 miliarde

RON (3,4 miliarde USD) ajungând la o contribuţie de 2.4% din PIB. În acelaşi

timp economia turismului şi călătoriilor va genera 48,4 miliarde RON (4,5 miliarde

USD) cu o contribuţie de 5,8% din PIB.

Notă: E- estimări, P – previziuniTab.3 Evoluţia contribuţiei la PIB a domeniului Turism & Călătorii în perioada

2006-2016

Ocuparea în industria turismului şi călătoriilor va creşte în 2016 ajungând

în jur de 315.000 locuri de muncă faţă de cele 265.000 de locuri de muncă în



47

2006. Ca procent din totalul locurilor de muncă din economie acestea vor

reprezenta 3,83% în 2016 faţă de 3,15% în 2006.

Ocuparea în economia turismului şi călătoriilor va atinge în 2016 aproape

570.000 de locuri de muncă faţă de 485.000 cât sunt estimate în 2006 rezultând

un surplusul de 85,000 de locuri de muncă. Ponderea acestora în totalul locurilor

de muncă din economie va fi de 6,92% în 2016 faţă de 5,75% în 2006.

Notă: E- estimări, P – previziuni

Tab.4 Evoluţia ocupării în domeniul Turism & Călătorii în perioada 2006-201620

20 www.mturism.ro, studii naţionale



47

CAPITOLUL 2

SISTEMUL DE INDICATORI STATISTICI CE CARACTERIZEAZĂ

ACTIVITATEA DE TURISM

Privit în corelaţie cu ansamblul economiei naţionale, turismul acţionează

ca un element dinamizator al sistemului economic global. Desf ăşurarea

turismului presupune o cerere specifică de bunuri de servicii, cerere care

antrenează o creştere în sfera producţiei acestora. Totodată, cererea turistică

determină o adaptare a ofertei care se materializează, între altele, în

dezvoltarea bazei tehnico-materiale a acestui sector şi, indirect, în stimularea

producţiei ramurilor participante la construirea şi echiparea spaţiilor de cazare şi

alimentaţie, modernizarea reţelei de drumuri, realizarea de mijloace de transport,

de instalaţii pentru agrement etc.

În abordare sistematică, turismul poate fi privit ca un sistem cibernetic,

inclus în sistemul economiei naţionale, şi format la rândul lui dintr-o serie de

subsisteme interconectate, a căror stare de funcţionare trebuie permanent

cunoscută. Pentru formularea, fundamentarea şi alegerea deciziilor optime,

factorii decizionali trebuie să deţină în permanenţă informaţii despre starea

sistemului, ceea ce se realizează prin culegerea informaţiilor, sistematizarea,

prelucrarea şi prezentarea lor sub formă de indicatori.

Având în vedere marea diversitate a serviciilor, caracterul sezonier al

turismului, diferitele forme de turism practicate (organizat, neorganizat, itinerant,

de sejur, balneo-medical etc.), categoriile de preţuri şi tarife diferenţiate pe grade

de confort, pe forme de turism, etc., activitatea din această ramur ă nu poate fi

caracterizată printr-un singur indicator, ci printr-un sistem de indicatori, care are

un conţinut complex. Acest sistem de indicatori formează partea principală asistemului informaţional statistic în domeniul turismului şi reprezintă o parte

componentă, un subsistem al sistemului de indicatori ai economiei naţionale.

După cum progresul tehnologic permanent influenţează pozitiv ramurile

primare şi secundare ale economiei, este nevoie ca şi în sectorul ter ţiar, în

speţă în turism, sa fie introduse tehnologii de vârf care să contribuie la

optimizarea şi eficientizarea activităţilor.



48

Avansul impresionant din ultimul deceniu al tehnologiei informaţiei şi-a găsit

numeroase aplicaţii în domeniul turismului. Aceste tehnologii, coroborate cu

progresele din sfera telecomunicaţiilor, contribuie sistematic şi substanţial la

modernizarea serviciilor turistice. Utilizarea tehnologiei informaticii în turism,

ceea ce implica realizarea sistemelor informatice, permite :

- cunoaşterea cererii turistice;

- cunoaşterea ofertei turistice;

- urmărirea serviciilor turistice pe toate formele de turism;

- urmărirea serviciilor legate de formele şi mijloacele de transport,

agrement;

- rezervări hoteliere;

- studiul pieţei turistice;- un sistem complex şi flexibil de contabilitate şi management.

2.1 Particularităţile sistemului indicatorilor turismului

Evoluţia turismului este influenţată de o serie de factori, dintre care,

determinanţi sunt cei care influenţează cele două laturi corelative ale pieţei :

- factori ai cererii turistice – venituri, timp liber, dinamica populaţiei ;- factori ai ofertei turistice – diversitatea şi calitatea serviciilor, costul

prestaţiilor, nivelul de pregătire a for ţei de muncă.

Turismul este analizat şi urmărit în evoluţia sa printr-un sistem de indicatori

specifici, bazat pe o metodologie de calcul uniformizata pe plan mondial.

Indicatorii turismului furnizează şi cuantifică informaţiile necesare acţiunilor de

politică turistică, permiţând şi măsurarea efectelor acestor acţiuni.

Pentru a calcula indicatorii turismului sunt necesare următoarele surse de

informaţii21 :

- registrele şi statisticile intr ărilor turistice la frontier ă ;

- registrele şi statisticile capacităţilor de cazare ;

- registrele ofertei turistice pe categorii de întreprinderi ;

21 PETCU N., Statistica în turism-teorie şi aplicatii, Editura Albastra, Cluj Napoca 2000



50

Datorită acestui fapt ei pot fi grupaţi în două mari categorii :

- indicatori macroeconomici ;

- indicatori microeconomici.

2.2 Indicatori macroeconomici ai turismului

Sursa datelor o constituie cercetările statistice pentru urmărirea rezultatelor

din activitatea de turism, organizate de Comisia Naţională pentru Statistică :

- rapoartele primite de la agenţii economici, organizaţii obşteşti etc. care au

în proprietate sau administrează unităţi de cazare turistică pentru

activitatea de turism intern ;

- surse administrative : Ministerul de Interne pentru turismul internaţional

(sosirile şi plecările în/din ţar ă înregistrate la punctele de frontier ă).

-

2.2.1 Capacitatea de cazare turistic ă

Unitatea de cazare turistică furnizează turiştilor în mod permanent sau

ocazional prestaţia de cazare. În unităţile de cazare turistică sunt cuprinse

unităţile existente la sfâr şitul anului respectiv, exclusiv cele care şi-au întrerupt activitatea pentru o perioadă de timp. Se face distincţie între:

- capacitatea de cazare existentă – care reprezintă numărul de locuri de

cazare de folosinţă turistică înscrise în ultimul act de recepţie, omologare,

clasificare a unităţii de cazare.

- Capacitatea de cazare în funcţiune (disponibilă)- care reprezintă numărul

de locuri de cazare de care pot beneficia turiştii, ţinând cont de numărul

de zile cât sunt deschise unităţile într-o anumită perioadă.

Indicatorii folosiţi pentru măsurarea capacităţii de cazare se prezintă sub

formă de : mărimi absolute (număr de unităţi, număr de camere, capacitate

de cazare în funcţiune locuri-zile, capacitate existentă, permanentă şi

sezonier ă),structurate pe tipuri de unităţi, categorii de confort, formă de

proprietate precum şi în dinamică. Tipurile de unităţi sunt structurate în

hoteluri şi moteluri, hanuri turistice, cabane turistice, campinguri, vile turistice,



51

tabere de elevi şi preşcolari, unităţi şcolare, locuinţe contractate cu cetăţeni,

pensiuni.

2.2.2 Circulaţ ia turistic ă

Măsurarea statistică a circulaţiei turistice are drept scop de a determina

dimensiunile acesteia şi de a oferi informaţii utile pentru dezvoltarea în

perspectivă a industriei serviciilor. 22

Indicatorii statistici care măsoar ă şi caracterizează fluxurile turistice sunt:

numărul total de turişti, numărul total de zile-turist, numărul mediu zilnic de

turişti, durata medie a sejurului, densitatea circulaţiei turistice, preferinţa

relativă a turiştilor.Numărul total de turi şti (∑t) – este un indicator absolut care reprezintă

numărul persoanelor (romani şi str ăini) care călătoresc în afara localităţilor în

care î şi au domiciliul stabil, pentru o perioadă mai mică de 12 luni şi stau cel

puţin o noapte într-o unitate de cazare turistică în zone vizitate din ţar ă;

motivul principal al călătoriei este altul decât acela de a desf ăşura o activitate

remunerată în locurile vizitate.

Înnoptarea – reprezintă

fiecare noapte pentru care o persoană

este

înregistrată într-o unitate turistică, astfel încât se pot obţine următoarele

situaţii pe baza acestor indicatori:

- turişti cazaţi în unităţile turistice;

- înnoptări în unităţile de cazare turistică;

- turişti cazaţi pe tipuri de unităţi turistice şi grade de confort;

- indicii de utilizare ai capacităţii de cazare în funcţiune, pe tipuri de unităţi şi

grade de confort; indicele de utilizare a capacităţii în funcţiune exprimă

relaţia între capacitatea de cazare disponibilă (locuri oferite) şi utilizarea

efectivă a acesteia de către turişti într-o perioadă determinată; se obţine

prin raportarea numărului total de înnoptări realizate, la capacitatea de

cazare în funcţiune.

22 Baron T., Korka M, Pecican E., Stanescu M., Statistica pentru comert si turism, Editura didactica si

pedagogica, Bucuresti 1981



52

Numărul total de zile-turist - (∑zt) – este tot un indicator absolut care se

obţine ca produs între numărul de turişti (t) şi durata activităţii turistice

exprimată în zile (z), perioada maximă luată în calcul fiind de un an.

Numărul mediu de turi şti – ( t ) exprimă circulaţia turistică medie într-o

anumită perioadă:

∑∑

= z

zt t

în care ∑z reprezintă numărul de zile luat în calcul

Durata medie a sejurului ( z ) ofer ă informaţii complete în legătur ă cu

amploarea activităţii turistice:

∑∑

=t

zt z

Evoluţia în timp a acestui indicator este foarte importantă deoarece scoate în

evidenţă atitudinea consumatorilor faţă de activitatea turistică, atitudine

determinată de o serie de factori cum ar fi : veniturile, politica de preţuri,

timpul liber.

Densitatea circulaţ iei turistice (dt) este un indicator statistic de intensitate

care pune în legătur ă circulaţia turistică cu populaţia autohtonă a ţării

receptoare (P):

P

zt t d sau

P

t dt

∑∑== '

Circulaţia turistică se poate caracteriza nu numai prin indicatorii absoluţi, medii şide intensitate, ci şi prin indicatorii de structur ă, în alcătuirea cărora intervin cele

două componente ale turismului – turism intern şi turism internaţional, cât şi zona

sau ţara de origine a turiştilor.

Analiza poate fi completată cu următoarele situaţii:



53

- numărul de zile vacanţă petrecute în ţar ă şi/sau str ăinătate, după: tipul de

sejur (circuit, mare, munte, rural); tipul de cazare; categorii socio-

profesionale; categorii de vârstă; gradul de aglomerare a rezidenţei

principale;

- sejururi şi zile petrecute în str ăinătate după ţările de destinaţie;

- analiza sejururilor petrecute în timpul sezonului cald/rece după: tipul de

sejur, modul de cazare, modul de transport, lunile corespunzătoare

acestui sezon;

- comparaţii între zone turistice naţionale şi internaţionale.

Aceste analize se pot realiza pe bază de eşantion, extinderea rezultatelor

efectuându-se în condiţii de probabilitate dinainte stabilite.

2.3 Indicatori statistici microeconomici în turism

Sistemul de indicatori prezentaţi la nivel macroeconomic se regăsesc şi la

nivel microeconomic, dar mult mai detaliaţi, permiţând o analiză mult mai

amănunţită a modului de desf ăşurare a activităţii turistice, precum şi a

factorilor care o influenţează. Aceşti indicatori23 pot fi structuraţi pe :

- indicatori ai cererii turistice;- indicatori ai ofertei turistice;

- indicatorii relaţiei cerere – ofertă;

- indicatorii cheltuielilor turistice;

- indicatorii încasărilor din turism;

- indicatorii potenţialului turistic al pieţelor;

- indicatorii eficienţei economice a turismului;

- indicatorii calităţii activităţii turistice.

23 Biji E., Baron T., Tovissi L., Statistică teoretică şi economică, Editura didactică şi pedagogică Bucureşti

1991



54

2.3.1 Indicatorii cererii turistice

Între cererea turistică şi consumul turistic există o anumită similitudine:

- cererea turistic ă – ansamblul persoanelor care î şi manifestă dorinţa de a

se deplasa în afara reşedinţei proprii;

- consumul turistic – cheltuielile efectuate de cererea turistică pentru

achiziţionarea unor bunuri şi servicii legate de motivaţia turistică; se poate

realiza înainte de deplasarea la locul destinaţiei, în timpul deplasării, la

locul de destinaţie.

În calculul indicatorilor statistici specifici cererii turistice trebuie să ţinem cont

de o serie de particularităţi ale cererii turistice: caracterul dinamic,

concentrarea în ţările şi regiunile dezvoltate pe plan economic, diversitate,eterogenitate, sezonalitate.

Cererea poate fi analizată ca:

- cererea pieţ ei turistice – reprezentând numărul de vizitatori corespunzători

sectorului geografic dat, în cursul unei perioade precizate, în condiţiile

determinate de mediu şi r ăspunzând unui program de marketing specific;

- cererea potenţ ial

ă– corespunde limitei c

ătre care tinde cererea pie

ţei,

dacă eforturile de marketing ale sectorului turistic cresc la maximum.

Astfel, condiţii economice mai bune cresc potenţialul pieţei turistice;

- previziunea cererii turistice – indică, pentru o perioadă viitoare

determinată, care va fi la nivelul cererii în funcţie de eforturile de

marketing ale întreprinderilor.

Cererea turistică se naşte dintr-o necesitate specifică şi se transformă într-un

consum specific. Pentru ca cererea să se transforme într-un act de consum,

trebuie îndeplinite trei condiţii : timp liber, venit disponibil, motivaţie. Printre

determinanţii cererii turistice amintim:

- factorul demografic . Populaţia reprezintă un rezervor pentru cererea

turistică, dar creşterea populaţiei nu conduce la o creştere în aceeaşi



55

măsur ă a cererii turistice, aceasta depinzând de gradul de dezvoltare

economică a ţării, precum şi de structura pe vârste a populaţiei.

- Venitul . Baza materială a oricărui act de consum, deci şi a participării la

circulaţia turistică. Nivelul ratei de consum turistic depinde atât de venitul

naţional cât şi de venitul individual, deşi trebuie precizat că mai curând

structura, repartizarea şi evoluţia venitului naţional permit apariţia şi

manifestarea cererii turistice, decât nivelul său. Venitul trebuie să atingă

un anumit prag peste care devine posibilă satisfacerea nu numai a

necesităţilor vitale, dar şi a celor legate de ridicarea nivelului de trai, ceea

ce va duce la creşterea ratei cererii turistice. Nivelul acestui prag variază

în timp şi spaţiu, deoarece structura consumului individual este strâns

legată de gradul de dezvoltare economică, de mentalitatea oamenilor,obiceiuri, tradiţii, grad de cultur ă.

- Gradul de urbanizare. Oraşele reprezintă poli puternici emiţători de

călători care doresc să evadeze din viaţa trepidantă provocată de ritmul

de muncă, atmosfera poluată, viaţa în comun în locuinţele de capacitate

mare etc. Cu cât gradul de urbanizare creşte cu atât creşte propor ţia

cererii turistice pe plan naţional.

- Determinanţ ii motiva

ţ ionali . Pot fi grupa

ţi în : motiva

ţii psihice (dorin

ţa de

recreere, de a efectua diferite sporturi sau motivaţii legate de îngrijirea

sănătăţii); motivaţii culturale; motivaţii interpersonale (dorinţa de a

cunoaşte alte persoane, de a ieşi dintr-o anumită rutină).

Prin indicatorii statistici putem analiza cererea turistică în structura şi

dinamica ei. Aceştia pot fi grupaţi astfel:

- cererea totală (Ct) – mărime absolută, constituită din cererea internă (Ci)

şi cererea externă (Ce).

Mărimile de structur ă reflectă ponderile pe care le deţin cele două tipuri de

cereri în cererea totală.

Evoluţia în timp a celor trei tipuri de cereri poate fi eviden ţiată sub formă de

indici24:

24 Cristureanu C, Economia şi politica turismului internaţional, Editura Abeona Bucureşti 1992



56

100x0

1

0/1 Ct

Ct Ct I =

100x

0

1

0/1 Ci

CiCi I =

100x0

1

0/1 Ce

CeCe I = ,

în care : Ct = cererea totală

Ci = cererea internă

Ce = cererea externă

- Din punct de vedere a provenienţei cererii se urmăreşte să se pună în

evidenţă ţările care deţin cea mai mare pondere în cererea turistică externă

k iC

C

e

itara ,1100x =−

în care : Ctar ă = cererea ţării

Ce = cererea externă

- pentru cererea turistică internă, ponderile zonelor de provenienţă (oraşul

sau regiunea):

k iC

C

i

i zona ,1100x =−

în care : Czonă = cererea unei anumite zone

Ci = cererea internă

- structura şi dinamica cererii pe principalele mijloace de cazare:

100xCt

C hoteliera

100xCt

C vile

100xCt

C cabane

în care : Ct = cererea totală

Chotelier ă = cererea hotelier ă

Cvile = cererea vile



57

Ccabane = cererea cabane

- din punct de vedere al mijloacelor de transport cererea turistică poate fi

structurată pe următoarele variante:

o cererea totală pentru transportul cu avionul;

o cererea totală pentru transportul cu autocarul;

o cererea totală pentru transportul feroviar;

o cererea totală pentru transportul cu autoturismul;

o cererea totală pentru transportul maritim;

o cererea totală pentru alte forme de treansport ( transport pe cablu

etc.)

- sezonalitatea cererii poate fi urmărită calculându-se:

o coeficientul lunar de trafic ca raport între numărul de turişti din lunacu trafic maxim şi numărul de turişti din luna cu trafic minim;

o coeficientul trimestrial;

o ponderi ale cererii turistice pe luni, în total cerere.

Repartiţia cererii pe modalităţi de organizare a călătoriei;

Repartiţia cererii pe criterii sociale (vârstă, starea civilă, sex);

Indicatori de fidelitate a cererii turistice calculata ca raport

între numărul de turi

şti care au venit sau au inten

ţia s

ă

revină în viitor şi cererea totală.

Elasticitatea cererii măsurată cu coeficientul de elasticitate:

0

01

0

01 : X

X X

C

C C E

−−=

în care:

C – cererea turistică;

X – factori de influenţă – preţul, venitul, populaţia, cheltuielipublicitare.

Coeficientul de elasticitate presupune analiza modificării cererii în funcţie

de modificarea factorilor de influenţă, putând fi utilizat şi pentru analize în

structura fenomenelor (împăr ţirea consumatorilor în câteva grupe după venituri).



58

o previziunea cererii turistice – permite întreprinderilor turistice să

sesizeze noi oportunităţi, să se organizeze în funcţie de schimbările

defavorabile, să aibă o planificare de marketing mai eficientă.

Metodele de previziune a cererii turistice pot fi clasificate în trei categorii:

- metode calitative;

- metoda seriilor de timp;

- metode cauzale.

Metodele calitative şi indicatori cantitativi

Se refer ă la:

- măsurarea intenţ iei de cumpărare. Presupune efectuarea unui studiu depiaţă, luând în considerare un eşantion de persoane care sunt chestionate

în legătur ă cu intenţia lor de a efectua un voiaj turistic în următoarele şase

luni. Metoda prezintă dezavantajul că este costisitoare, iar între intenţia şi

comportamentul viitor este o legătur ă slabă.

- Analiza istoric ă. În cazul unui lanţ hotelier, determinarea cererii pentru

primele luni, într-un hotel pus în funcţiune, se face comparând cererea

hotelurilor similare, recent deschise.

Analiza seriilor de timp

Presupune analiza statistică a evoluţiei în timp a innoptărilor sau a sosirilor

trecute25 , determinând:

- tendinţ a (T) sau componentele trendului, care rezultă din evoluţia pe

termen lung a seriei;

- ciclicitatea (C), care este conţinută în evoluţia sinusoidală;

- caracterul sezonier (S), care corespunde evoluţiei regulate a seriei în

cursul anului;

- eroarea (E), ca urmare a acţiunii factorilor aleatori.

25 Biji E., Lilea E., Voineagu V., Statistică teoretică, Editura Dimitrie Cantemir, Bucureşti 1993



59

Metodele cauzale şi indicatorii aferenţ i

Nu se limitează la utilizarea datelor istorice pentru extrapolarea viitorului, ele

utilizând factori care influenţează direct sau indirect obiectul previziunii. Din

această categorie fac parte:

- modele econometrice – se prezintă sub forma mai multor ecuaţii

interdependente, parametrii fiind estimaţi simultan;

- modelele regresiei multiple – prin care se stabileşte o ecuaţie a cererii, în

care variabila dependentă reprezintă obiectul previziunii, iar variabilele

independente sunt selecţionate plecând de la ipoteza că ele influenţează

variabila dependentă 26

Exemplu:

13210 321 −+++= t t t t X a X a X aaY

În care:

Yt – numărul estimat de vizitatori

X1 – tariful transportului

X2 – venitul pe cap de locuitor

X3 – numărul de vizitatori din perioada anterioar ă.

2.3.2 Indicatorii ofertei turistice

Oferta turistică este constituită din potenţialul turistic natural şi antropic, baza

tehnico-materială, for ţa de muncă.

Producţia turistică reprezintă ansamblul de servicii care mobilizează for ţa de

muncă, echipamentele şi bunurile materiale care se materializează într-unconsum efectiv.

Oferta turistică şi producţia turistică prezintă o serie de particularităţi:

- producţia turistică este mai mică sau cel puţin egală cu cererea;

- oferta turistică poate exista independent de producţie;

26 Tocquer G., Zins M., Marketing du tourisme, Ed. Morin, Quebec 1987



60

- oferta există ferm, pe când producţia turistică există atât timp cât există

consumul turistic;

- oferta turistică este diversificată: pentru turism de vacanţă, cultural,

îngrijirea sănătăţii , turism de afaceri

- oferta turistică prezintă un grad mare de rigiditate, caracterizată prin

imobilitate, imposibilitatea de a fi stocată, adaptabilitate scăzută la

variaţiile sezoniere.

Indicatorii bazei materiale din turism

Baza materială turistică este constituită din totalitatea mijloacelor de muncă

ce participă la deservirea clienţilor.

Poate fi analizată prin indicatorii : capitalului fix, capacităţii de cazare,

transporturilor turistice, mijloacelor de agrement, alimentaţie publică.

Caracterizarea statistică a fondurilor fixe poate fi f ăcută ca mărime, structur ă

şi dinamică, stabilindu-se: volumul fizic, indicatori exprimaţi valoric prin

evaluarea fondurilor fixe27 .

Analiza în structur ă presupune gruparea fondurilor fixe pe categorii:

100x

∑=

i

i

F

F gi

Modificările în timp se urmăresc cu indicii:

∑∑==

0

0:

1

1100x

0

1

i

i

i

i

gi

gi

giF

F

F

F I

Pentru a caracteriza starea fizică a fondurilor fixe folosim indicele stării de

utilitate (I su) sau indicatorul uzurii (Iuz)

100xic

r su

V

V I =

100xic

uzuz

V

V I =

27 Biji E., Baron T., Tovissi L., Statistică teoretică şi economică, Editura didactică şi pedagogică Bucureşti 1991



62

LMR0 – locuri de muncă în restaurante în momentul 0;

LMX0 – locuri de muncă în alte activităţi turistice în momentul 0

LM0 – locuri de muncă totale/ for ţă de muncă activă/ for ţă de muncă angajată

100x0 LMH

LMH i= indicele dinamicii necesarului de for ţă de muncă în hoteluri în

perioada 0-i.

Indicatorul importanţ ei turismului ca furnizor de locuri de munc ă, pentru

măsurarea contribuţiei turismului la ocuparea for ţei de muncă

100x0 LM

Pto

în care:

Pt0 – personal care lucrează în turism;

LM0 – locuri de muncă totale/ for ţă de muncă activă/ for ţă de muncă angajată

100x0t

ti

P

P– indicele dinamicii for ţei de muncă care lucrează în turism.

Indicatorul utiliz ării temporare a for ţ ei de munc ă în turism

Din cauza sezonalităţii cererii turistice, care impune condiţii speciale

ofertanţilor, întreprinderile turistice din ţările cu sezonalitate accentuată

înregistrează numeroase locuri de muncă sezoniere în lunile cu afluenţă

turistică maximă. Măsurarea acestui fenomen şi evoluţia sa se obţine prin

aprecierea gradului de sezonalitate al locurilor de muncă, calculat după cum

urmează:

100xt

p

P

LM

în care:

LMp – locuri de muncă provizorii;

Pt – personal care lucrează permanent în turism.

Evoluţia în timp a acestui indicator se calculează prin formula:



63

1<> pO

pi

LM

LM

Pentru a se construi corect indicatorii din această categorie, este necesar să se convingă asupra unei metodologiei unice şi riguroase de identificare a

grupului de activităţi pur turistice, ţinând seama de eterogenitatea acestui

sector, precum şi de utilizarea unor bunuri şi servicii, atât de către turişti, cât

şi de către non-turişti.29

2.3.3. Indicatorii relaţ iei cerere – ofert ă în turism

Activitatea întreprinderilor turistice poate fi reflectată prin această categorie

de indicatori, deosebit de utili în practică, deoarece reflectă gradul de utilizare

a fiecărei întreprinderi turistice, precum şi legăturile dintre întreprinderi.

În calculul acestor indicatori se ia numai acea parte a cererii turistice care s-a

materializat prin consum, noţiunea de cerere se refer ă la cererea propriu-zisă

şi nu la cererea potenţială .30

- coeficientul de utilizare a capacităţilor de cazare:

100xx Z L

Nt C =

100xx

x

Z L

D Nt C =

în care:

Ni – numărul de înnoptări;

L – numărul de locuri;

Z – numărul de zile ale ofertei hoteliere;Nt – numărul de turişti;

D- durata medie a sejurului.

29 Cristureanu C, Economia şi politica turismului internaţional, Editura Abeona Bucureşti 1992 30 Minciu R, Baron P., Neacşu N., Economia turismului, Universitatea Independentă Dimitrie Cantemir Bucureşti 1993



64

- Indicele evoluţiei înnoptărilor, indicator ce poate fi calculat pe categorii de

unităţi turistice sau pe categorii de clientelă turistică:

100x

0

1

Ni

Ni

- Indicatori ce reflectă activitatea comercială a agenţiilor de voiaj calculaţi în

funcţie de cererea efectivă sau utilizarea ofertei:

100x100x Lt

Lav

Ct

Cav

în care:

Cav – cererea comercializată prin agenţiile de voiaj;

Ct – cererea totala;

Lav – locuri în unităţi turistice comercializate prin agenţiile de voiaj;

Lt – număr total locuri.

2.3.4 Indicatorii calit ăţ ii activit ăţ ii turistice

Aceşti indicatori pot fi consideraţi ca un ansamblu de componente specifice

care, alături de indicatorii prezentaţi contribuie la caracterizarea completă a

activităţii turistice. Ei exprimă laturile calitative ale ofertei, efectele sociale,

cultural-educative şi politice ale industriei turistice. 31

Dificultăţile care se întâlnesc în comensurarea laturilor calitative ale turismului

î şi pun amprenta şi asupra modului de determinare a indicatorilor specifici.

Din această cauză, efectele laturilor calitative ale activităţii turistice se

evaluează indirect.

Indicatorii calităţii ofertei pot fi evaluaţi prin creşterea/scăderea cererii caurmare a îmbunătăţirii/înr ăutăţirii şi diversificării/nediversificării serviciilor

turistice. Pentru aceasta se iau în calcul: nivelul calităţii prestaţiilor şi

diversificării serviciilor, gradul de confort şi de dotare al unităţilor turistice,

31 Petcu N., Statistica în turism-teorie şi aplicatii, Editura Albastra, Cluj Napoca 2000



65

indicatorii de competitivitate, indicatorii păstr ării echilibrului ecologic al

mediului înconjur ător.

Din această categorie de indicatori fac parte:

- numărul de monumente istorice, muzee, case memoriale ce revin la 1000

de locuitori şi densitatea lor pe zone turistice;

- numărul de vizitatori ai acestor obiective culturale pe sezoane;

- obiective turistice cu cel mai mare număr de vizitatori într-un sezon.

Ca indicator al calităţii activităţii turistice poate fi utilizat şi numărul de turişti

care vizitează zona:

- turişti care vizitează zona pentru prima dată;- turişti care repetă vizita (de 2-3 ori, de 4-5 ori etc).

Ca o concluzie se poate spune ca toţi aceşti indicatori au drept scop

informarea factorului decident asupra stării sistemului la un moment dat, sau

a evoluţiei lui în timp şi pe baza lor se pot lua decizii privind atenuarea

sezonalităţii prin:

- folosirea cât mai bună

a bazei tehnico-materiale;

- utilizarea raţională a for ţei de muncă;

- modificarea fluxurilor turistice în favoarea celor internaţionale;

- obţinerea unui volum mai mare de încasări;

- beneficii şi rentabilitate superioar ă pe baza aceloraşi resurse materiale şi

umane;

- diversificarea gamei de servicii;

- optimizarea structurii ofertei;

- reducerea cheltuielilor;

- creşterea productivităţii muncii.



66

2.4 EFICIENŢA ECONOMICĂ ŞI SOCIALĂ A TURISMULUI

Utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane, materiale şi financiare ale

societăţii reprezintă condiţia esenţială a progresului economico-social, una dintre

tr ăsăturile fundamentale ale economiei de piaţă.

Potrivit accepţiunii generale, eficienţa presupune compararea eforturilor,

exprimate prin intermediul valorii resurselor consumate, cu rezultatele,

concretizate sub forma producţiei realizate.32

Eficienţa are un conţinut larg, cuprinzător, referindu-se la modul de utilizare a

tuturor categoriilor de resurse: naturale, umane, materiale, financiare, la toate

componentele activităţii : de producţie, de comercializare, de servire, la aspectelelor cantitative şi calitative, economice şi sociale, directe şi indirecte. Se poate

vorbi de eficienţă totală determinată de eficienţa de utilizare a factorilor de

producţie, definită de rezultatele obţinute cu cel mai redus cost de oportunitate,

eficienţa de alocare a resurselor, exprimată de combinaţia optimă a factorilor de

producţie destinaţi obţinerii de bunuri şi servicii de care societatea are nevoie şi

chiar eficienţa de distribuţie, realizată atunci când bunurile şi serviciile produse

sunt repartizate în corelaţie cu dorin

ţele

şi inten

ţiile consumatorilor de a-

şi cheltui

veniturile disponibile.33

Eficienţa în turism prezintă o multitudine de faţete şi se exprimă printr-o paletă

largă de indicatori, încercând să surprindă complexitatea activităţii, rezultatele

înregistrate la nivelul fiecărei componente sau proces – transport, cazare,

alimentaţie, agrement, turism intern, turism internaţional – şi ale domeniului în

ansamblul său, latura economică şi socială, efectele directe şi indirecte. 34

32 Ciucur D., Gavrilă I., Popescu C., Economie, Editura Economică, Bucureşti 1999 33 Ciucur D., Gavrilă I., Popescu C., op.citata, pag.32734 Minciu R., Ispas A., Economia turismului, Editura Universităţii Transilvania Braşov 1994



68

- 100xCA

P R pc =

în care:P – profitul

CA – cifra de afaceri

- rata financiar ă a profitului:

100x AP

P R pf =

în care:AP – activele proprii (capitalurile proprii)

- rata rentabilităţii

100xCh

P Rr =

în care:

Ch – cheltuielile (costurile) de producţie şi/sau comercializare a vacanţelor

Nivelul relativ al cheltuielilor (costurilor) – pune în evidenţă consumul total de

resurse (Ch) în raport cu rezultatele economice obţinute, respectiv încasările sau

cifra de afaceri (CA):

100xCA

Ch N ch =

Eficienţa turismului poate fi apreciată şi prin indicatori par ţ iali 35care surprind fie

randamentul utilizării factorilor de producţie fie rezultatele obţinute într-un

compartiment al activităţii.

- productivitatea muncii (W) ca expresie a eficienţei cheltuirii resurselor

umane; se determină:

35 Minciu R., Economia turismului, Editura Uranus 2000



69

L

PW

L

CAW ==

în care:

CA – cifra de afaceriL – numărul lucr ătorilor

P - profit

- productivitatea /randamentul capitalului (r k ) – reflectă modul de utilizare a

resurselor materiale şi financiare (K):

K

CAr k =

Tot în sfera indicatorilor par ţiali pot fi menţionaţi şi indicatorii eficienţei

investiţiilor:

- valoarea investi ţ iei , respectiv totalitatea cheltuielilor necesare pentru

pregătirea, execuţia şi punerea în funcţiune a obiectivului de investiţii;

- capacitatea, exprimată prin numărul locurilor de cazare şi alimentaţie

publică, sau suprafeţe destinate altor funcţiuni, este un indicator ce

caracterizează modul în care a fost asigurată o dotare corespunzătoare a

hotelurilor, a celorlalte mijloace de cazare sau a spaţiilor de alimentaţie

publică;

- durata de realizare a investi ţ iei reprezintă perioada de timp (exprimată în

ani sau luni) care s-a scurs de la începerea execu ţiei investiţiei şi până la

punerea sa în funcţiune;

- investi ţ ia specific ă redă volumul de investiţii necesar pentru realizarea

unui loc de cazare sau de masă;

- volumul încasărilor totale reprezintă totalitatea încasărilor estimate a serealiza după punerea în funcţiune a obiectivului.

- Durata de recuperare a investi ţ iei totale, se obţine fie ca raport între

valoarea totală a investiţiei şi beneficiul estimat, fie ca raport între volumul

acumulărilor totale şi beneficiul estimat, se exprimă în ani sau luni;



70

- Coeficientul marginal al investi ţ iilor arată cu câte procente au crescut într-

o anumită perioadă încasările din turism la un procent de creştere a

volumului de investiţii. Se obţine ca raport între indicele volumului

investiţiei şi indicele încasărilor din turism.

Pentru determinarea şi analiza eficienţei activităţii din diversele domenii ale

sectorului turistic, se calculează:

- indicatori de eficienţă economic ă ai bazei de cazare

o coeficientul de utilizare a capacităţii Cuc arată gradul de ocupare a

spaţiilor de cazare într-o anumită perioadă de timp:

Ip

Ir C sau

Np

Ir C

ucuc ==

în care:

Ir – numărul de înnoptări realizate;

Ip – numărul de înnoptări posibile

Np – numărul de paturi

Mărimea coeficientului este influenţată de amplasamentul ansamblului hotelier.

Pentru a pune în evidenţă oscilaţiile sezoniere coeficientul de utilizare a

capacităţii se poate calcula pentru fiecare lună calendaristică.

o Încasarea medie pe un pat se determină raportând încasările

efective la numărul de paturi;

o Cheltuiala medie pe un pat se obţine raportând cheltuielile efective

la numărul de paturi.

- indicatorii de eficienţă economic ă ai activit ăţ ii din alimentaţ ia public ă:

o încasări din producţia proprie pe m2 spaţii de producţie

o valoarea încasărilor pe un loc la masă, indicator ce evidenţiază

gradul de valorificare a capacităţii unităţii de alimentaţie publică;o profitul pe un loc la masă;

o coeficientul de folosire a capacităţii de desfacere a sălii de consum,

obţinut ca raport între numărul mediu al locurilor ocupate zilnic şi

numărul total de locuri al sălii;

o numărul consumătorilor pe ospătar;

o încasarea medie pe un client.



72

din turism, posibilităţile şi modalităţile de aprovizionare cu mărfurile solicitate de

turişti, gradul de diversificare a serviciilor turistice etc.

La nivelul unei unităţi de turism aprecierea calităţii servirii se poate face în funcţie

de gradul de diversificare a ofertei de mărfuri; ponderea producţiei culinare;

numărul serviciilor sortimentale; gradul de confort; numărul de lucr ători ce revin

la 1000 turişti etc. Pentru fiecare din aceşti parametri se calculează un coeficient

par ţial al nivelului de servire, ca raport între valoarea efectivă şi valoarea

normată (sau din perioada precedentă) a acestora.

Coeficientul general al nivelului de servire este dat de relaţia:

iis k gK ∑=

în care:

Ki – coeficienţi par ţiali ai nivelului de servire;

Gi – coeficientul de ponderare

Coeficientul de ponderare are o mărime propor ţională cu importanţa fiecărui

parametru în caracterizarea nivelului de servire şi poate lua valori între 0 şi 1.

Coeficientul general al nivelului de servire poate lua următoarele valori:

Ks ≤1

În cazul în care Ks =1 parametri ce definesc calitatea servirii au fost realizaţi la

nivel superior faţă de baza de comparaţie aleasă.

Din cauza diversităţii de condiţii în care î şi desf ăşoar ă activitatea de turism,

practic este foarte greu de stabilit o valoare a acestor parametri, care să aibă

aplicabilitate generală.

Se poate calcula un coeficient general al nivelului de servire, după relaţia:

max

min )(

x Ni

Ni Ni

gK is

+

=∑

în care:

Ni – valoarea înregistrată de parametrul i al nivelului de servire;

Nimin – nivelul minim admisibil al parametrului i;

Nimax – nivelul maxim ce poate fi atins de parametrul i.



73

Se impune a fi menţionată şi relaţia dintre eficienţă şi calitatea produselor şi

serviciilor turistice. Efortul de obţinere a unei eficienţe ridicate conduce, nu de

puţine ori, la o calitate mai slabă a prestaţiilor. Condiţiile pieţei impun o creştere a

eficienţei simultan cu îmbunătăţirea sau măcar menţinerea calităţii produselor şi

serviciilor. Relaţia dintre eficienţă şi calitate are un conţinut complex şi poate fi

abordată atât din punctul de vedere al producătorului (latura economică),

definită, în opinia specialiştilor 37 prin costul resurselor, modalitatea de utilizare a

acestora (consumuri, tehnologii) şi rezultatele cheltuirii resurselor, cât şi din

punctul de vedere al utilizatorului (latura socială), evaluată prin gradul de

satisfacţie a individului, măsura în care ceea ce ofer ă clienţilor r ăspunde

aşteptărilor acestora. Optimizarea relaţiei calitate-eficienţă ofer ă garanţia

desf ăşur ării unei activităţi în concordanţă cu exigenţele consumatorilor şicerinţele pieţei.

2.5 Caracterizarea stării actuale a turismului românesc

În prezent sectorul turistic românesc se caracterizează, la nivel global,

prin următorii indicatori38:

• 6,6 mil. vizitatori str ăini ;

• 6,9 mil. plecări ale turiştilor români;

• 607 mil. USD încasări din turismul internaţional;

• 2,13 % contribuţie la PIB, după metodologia Institutului Naţional de

Statistică.

• La nivelul anului 2005, conform datelor furnizate de WTTC (Word Travel

& Tourism Council), contribuţia turismului in P.I.B. este de 4,7%.

• 105 mii locuri de muncă oferite de sectorul turistic;

• 1,2 % din totalul locurilor de muncă;• Investiţiile din ramura “Hoteluri şi restaurante”, în totalul investiţiilor din

economie, de la 0,59% în 1990 la 1,35% în 2003, cu niveluri maximale

atinse în anii 1992 – 1,52%, 1995 – 1,68% şi 1999 – 1,41%;

37 Ioncică M., Minciu R., Stănciulescu G., Economia serviciilor, Editura Uranus Bucureşti 1998

38date furnizate de Autoritatea Naţională pentru Turism, www.mturism.ro



74

În raport cu potenţialul existent în ţara noastr ă, şi comparativ cu celelalte

ţări central şi est europene, România se prezintă modest în ceea ce privesc

performanţele economice ale industriei turismului.

2.5.1 Concluzii privind aspectele economice ale turismului românesc

a. În ceea ce priveşte capacitatea de cazare:

• Creşterea în prezent cu 24,9 % a numărului de structuri de primire;

• Scăderea capacităţii de cazare cu aprox 2,4% faţă de anul 2000;

b. În ceea ce priveşte numărul de vizitatori şi numărul turi ştilor înregistraţ i :

• În anul 2004 numărul de turişti români înregistraţi în structurile de primire a

atins cifra de 4.279.105 turişti însumând 15.167.545 mii înnoptări;

• Creşterea cu 13,8 % a numărului total de turişti înregistraţi în unităţile de cazare

faţă de anul 2000, din care cu 5,3 % a turiştilor români şi cu 46,3 % a turiştilor

str ăini ;

• Creşterea numărului de înnoptări la total turişti cu 11,4% faţă de 2000, cu 1,3 %

la turişti români şi 52,6 % la turişti str ăini;

• Reducerea sejurului mediu de la 3,6 zile în 2000 (3,8 zile la turiştii români şi 2,5

zile la turiştii str ăini) la 3,3 zile în anul 2004 (3,5 zile pentru turiştii români şi 2,5

zile pentru turişti str ăini);• Creşterea 25,4 % a numărului de vizitatori str ăini la frontier ă;.

• Creşterea cu 1,7% a numărului de turişti români care au plecat în str ăinătate;

• Creşterea cu 5,1 % a numărului de turişti români sosiţi pe litoral şi cu aprox

260% a numărului de turişti str ăini;

• Scăderea cu 2,2 % a numărului de turişti români sosiţi în staţiunile balneare şi

creşterea cu 76,7 % a numărului de turişti str ăini;

• Creşterea cu 7,7 % a numărului de turişti români sosiţi în staţiunile montane şi

cu 32,2 % a numărului de turişti str ăini;

• Creşterea cu 87,6 % a numărului de turişti români sosiţi în Delta Dunării şi cu

360 % a numărului de turişti str ăini ;

• Creşterea cu 4,8 % a numărului de turişti români sosiţi în Bucureşti şi în oraşele

reşedinţă şi cu 47,2 % a numărului de turişti str ăini.



74

Capitolul 3

CALITATEA ŞI DETERMINANŢII CALITĂŢII SERVICIILOR

TURISTICE

3.1. Evoluţia conceptului de calitate

De-a lungul secolelor, conceptul de calitate a evoluat continuu. Lucr ările de

specialitate menţionează existenţa unor practici de gestionare a calităţii încă din

antichitate: Codul lui HAMURABI stipulează că dacă un antreprenor construieşte

o casă care se pr ăbuşeşte, cauzând pierdere de vieţi omeneşti, atunci acel

antreprenor va trebui executat39

. Alte exemple similare ce se regăsesc înliteratur ă atestă faptul că fiinţa umană este întotdeauna conştientă de importanţa

calităţii40.

Cu timpul conceptul de calitate a căpătat diferite orientări şi după D.

GARVIN a trecut prin patru perioade principale:41

1- Inspecţia

2- Controlul ştiinţific al calităţii

3- Asigurarea calităţii

4- Gestionarea strategică a calităţii

Dacă primele trei perioade sunt mai degrabă reactive şi tratează calitatea

ca o problemă ce trebuie rezolvată, în anii ’80 s-a dezvoltat o nouă percepţie a

calităţii privită ca un avantaj competiţional şi strategic, ce plasează gestiunea

strategică în fruntea gestiunii totale a calităţii42.

Începând din anii ’50 ai secolului trecut, calitatea a devenit o noţiune tot

mai frecvent vehiculată în mediile de afaceri. La rândul lor, managerii

întreprinderilor din industria călătoriilor şi turismului, salariaţii, consumatorii,-toţi doresc acestă calitate, dar recunosc impactul prevaziv al calităţii asupra

39 World Wide Legal Information Association, Hammurabi’s Code of Laws (circa 1780 B.C.) Articles 115 to 229,http://www.wwlia.ogg/hamm2.htm,40 JURAN J.M., A History of Managing for Quality: The Evolution, Trends, and Future Directions of Managing for Quality, ASQCQuality Press, Wisconssin, 1995, p.668.41 GARVIN D., Managing Quality: Te Strategies and Competitive Edge (The Free Press, New York, 1988, pag.31942 KAYE M. şi ANDERSON R., Continous Improvement; The Ten Essential Criteria, Eseu publicat în International Journal of Qualityand Reliability Management, volumul 6, nr.5/1999, pag.485-506



76

Din cele de mai sus rezultă că, pentru managerii firmelor prestatoare de

servicii, nu mai este suficient să acţioneze exclusiv după conceptele clasice de

marketing; compartimentele din structura organizatorică a firmelor trebuie să

dispună de suficientă libertate de acţiune pentru a-şi desf ăşura activitatea după

conceptele proprii, dar subordonate intereselor de ansamblu ale firmelor.

L. Berry completează aceste idei cu un alt raţionament: cea mai

eficientă contribuţie a unui compartiment la bunul mers al activităţilor unei

firme este să fie excepţional de inteligent în stimularea tuturor salariaţilor din

subordine ca să accepte şi să practice marketingul.45

Marketingul interactiv presupune că nivelul calitativ perceput de client este

dependent, în mare măsur ă, de interacţiunea consumator/prestator. Dacă în

marketingul produselor calitatea este apreciată independent de modul în care aufost procurate bunurile respective, în marketingul serviciilor calitatea prestaţiilor

este dependentă şi de atitudinea ospitalier ă sau indiferent ă faţă de client ,

manifestată din partea furnizorului de servicii. Consumatorul judecă nivelul

calitativ al serviciilor nu numai din punctul de vedere al calităţii tehnice, ci şi din

punctul de vedere al calit ăţ ii func ţ ionale (dacă prestatorul a acordat importanţa

aşteptată, mai precis pretinsă, de un client faţă de serviciile primite şi dacă

serviciile oferite inspir ă

încredere). Prin urmare, un prestator profesional nu

poate fi sigur că va satisface clientul numai pentru că a prestat un serviciu tehnic

de bună calitate, el trebuie să fie conştient şi de importanţa interacţiunii

cumpăr ător/vânzător, căutând să găsească soluţii şi pentru aplicarea conceptului

de marketing interactiv.

De altfel, practica atestă că uneori consumatorii nici nu pot să-şi dea

seama de latura calităţii tehnice a serviciilor, deoarece ei î şi concentrează

atenţia în special asupra calităţii funcţionale a prestaţiilor de care au beneficiat.

Alteori, în concepţia clienţilor ce recurg la consumul de servicii, gradul de

satisfacţie este interpretat prin prisma calităţii subiective, dar tratarea serviciilor

numai din acest punct de vedere se dovedeşte a fi deseori o optică eronată din

partea prestatorilor şi distribuitorilor de servicii. Tot aşa de eronată este însă şi

45 Leonard BERRY, Big Ideas in Service Marketing Journal of Consumer Marketing S.U.A., trimestrul I 1986, pg. 47-51



78

prosperitate şi la respectul universal al drepturilor omului şi a libertăţilor

fundamentale. OMT are rol de catalizator favorizând transferurile de tehnologie

şi cooperare internaţională, stimulând şi dezvoltând parteneriate între sectoarele

public şi privat şi încurajând aplicarea Codului mondial de etică în turism, pentru

ca ţările membre, destinaţiile şi întreprinderile turistice să maximizeze efectele

economice, sociale şi culturale pozitive ale turismului şi să profite din plin de

avantajele sale reducând la minimum repercusiunile negative asupra societăţii şi

a mediului.

Prin turism OMT vizează să stimuleze creşterea economică şi crearea de

locuri de muncă, să incite la protecţia mediului şi a patrimoniului cultural, să

promoveze pacea, prosperitatea şi respectarea drepturilor omului.

În 2006 OMT este compusă din 150 de ţări şi 300 membri afiliaţireprezentând sectorul privat, instituţii de învăţământ, asociaţii profesionale din

turism şi autorităţi turistice locale. România este membr ă a acestei organizaţii din

anul 1975. 46

În programul său de lucru, OMT înţelege calitatea turismului ca „rezultatul

unui proces care implic ă satisfacerea tuturor nevoilor, exigenţ elor şi

aştept ărilor legitime ale consumatorului în materie de produs şi serviciu, la

un preţ

acceptabil, în conformitate cu condi ţ iile contractuale ale unui acord

mutual şi determinanţ ii adiacenţ i ai calit ăţ ii care sunt securitatea şi

protec ţ ia, igiena, accesibilitatea, transparenţ a, autenticitatea şi armonizarea

activit ăţ ii turistice vizate cu mediul uman şi natural .” 47

Analiza fiecăruia din termenii utilizaţi în această definiţie sugerează masuri

complete care pot fi evaluate prin raport cu criteriile calităţii. Astfel:

„Rezultatul ” subînţelege că nivelul calităţii este atins şi perceput la un

moment dat. Acesta nu poate exista f ăr ă o acţiune armonioasă şi efectivă a

tuturor factorilor care intervin în experienţa turistică. „Rezultatul” poate fi măsurat

în funcţie de satisfacţia clientului precum şi de repercusiunile sociale, de mediu şi

economice ale activităţii turistice în discuţie.

46 Member States of the World Tourism Organization (UNWTO), www.unwto.org47 Conform definiţiei Comitetului de sprijin OMT pentru calitate, modificată la a 6a reuniune – Varadero,Cuba, mai 2003



80

echipamentelor turistice care servesc la clasificarea şi evaluarea instalaţiilor.

Totuşi, anumite elemente ale serviciului sunt cuantificabile, cum ar fi timpul de

aşteptare, frecvenţa unui serviciu (cur ăţenia de exemplu), numărul şi natura

serviciilor incluse în preţul de bază etc.

Termenul „aştept ări ” defineşte necesitatea unei comunicaţii şi a unei

percepţii pozitive ale caracteristicilor produsului la consumatorul potenţial.

Componentele unui serviciu sau produs nu trebuie să lase loc nici unei surprize

neplăcute iar consumatorul trebuie să primească ceea ce i s-a promis (chiar mai

mult). De altfel, aşteptările trebuie să fie legitime, să se înscrie în anumite limite.

Unele aşteptări nu pot fi satisf ăcute, chiar în schimbul unui preţ foarte ridicat.

Termenul „consumator ” desemnează consumatorii individuali (finali),

care pot include grupuri de persoane (familii), consumatori în nume colectiv(întreprinderile care cumpăr ă un voiaj de stimulare a salariaţilor) şi intermediari

comerciali. Aceştia din urmă pot cere să fie evaluată şi certificată calitatea

produsului de către reprezentantul lor sau de către un ter ţ exterior recunoscut.

Expresia „ preţ acceptabil ” subînţelege ca aşteptările clientului, care să

corespundă sumei plătite, nu pot fi satisf ăcute la orice preţ şi ca „surprizele bune”

nu trebuie să fie prea avantajoase, greşeală din care se poate desprinde

concluzia că

se utilizează

resurse care sunt prost plă

tite în contrapartidă. Dac

ă

calitatea este garantată şi produsul excepţional, clientul nu trebuie să se aştepte

la un tarif prea scăzut.

Expresia „condi ţ iile contractuale ale unui acord mutual ” a fost

adăugată definiţiei de către Comitetul de Sprijin pentru calitate al OMT la

propunerea sectorului privat. Ea introduce elementele de natur ă comercială şi

juridică şi este legată de transparenţă. Acordul este fie explicit, fie tacit (implicit),

în funcţie de reglementările care guvernează sectorul turismului în ţara în cauză,

care trebuie semnate, în vreme ce alte tranzacţii nu cer decât comunicarea

prealabilă a preţului când se comandă serviciul.

„Determinanţ ii adiacenţ i ai calit ăţ ii” subînţeleg că trebuie să existe

criterii de calitate comune şi irevocabile, care sunt capitale pentru consumator,

independent de categoria sau clasa produsului, de construcţie, instalaţii sau

serviciu. Ei constituie nivelul minim de protecţie a consumatorului atunci când



81

calitatea, sau calitatea totală, nu poate fi obţinută, sau atunci când absenţa unuia

din determinanţi reduce sensibil calitatea experienţei turistice.

- Securitate şi protec ţ ie – Un produs sau serviciu turistic nu poate pune

viaţa în pericol, cum nu poate dăuna sănătăţii sau altor interese vitale

precum şi la integritatea consumatorului (chiar atunci când este vorba

de turismul de aventur ă). Normele de securitate şi protecţie sunt în

mod normal definite de lege (de reglementări cu privire la prevenirea

incendiilor de exemplu) şi trebuie să fie considerate ca norme de

calitate.

- Igienă – O bază de cazare, de exemplu, trebuie să fie sigur ă şi curată,

şi nimic nu justifică să se spună ca astfel de exigenţe sunt mai

importante pentru hotelurile de clasă superioar ă. La fel, trebuie să serespecte normele de securitate alimentar ă (şi ele stabilite de lege)

care trebuie să fie comune tuturor tipurilor de puncte de distribuţie a

alimentelor, de la vânzătorii ambulanţi la restaurantele de lux.

- Accesibilitate – acest determinant cere eliminarea obstacolelor fizice şi

a celor de comunicare pentru a permite tuturor categoriilor de

persoane f ăr ă discriminare, incluzându-se şi cele atinse de o

invaliditate, să

utilizeze produseleşi serviciile curente, în mod

independent de diferenţele naturale şi dobândite.48

- Transparenţă – Este vorba despre un element indispensabil legitimităţii

aşteptărilor şi a protecţiei consumatorului. Aceasta face trimitere la

necesitatea de a furniza şi de a transmite corect informaţii exacte

asupra caracteristicilor şi naturii produsului şi asupra preţului său

global. Trebuie să se indice ceea ce este inclus în preţ şi ceea ce nu

este inclus în produsul propus.

- Autenticitate – Într-o lume guvernată de comer ţ, autenticitatea este

criteriul de calitate cel mai greu de respectat şi cel mai subiectiv. Pe de

altă parte, este inseparabilă de noţiunile de marketing şi de

concurenţă. Autenticitatea este determinată de cultur ă şi are drept

consecinţă, printre altele, demarcarea sensibilă a produsului de alte

48 Concluzii ale Primului Congres Internaţional asupra turismului accesibil tuturor, Islantilla, Spania 2004



82

produse similare. Autenticitatea trebuie să r ăspundă aşteptărilor

consumatorului. Ea se diminuează şi sfâr şeşte prin a dispărea atunci

când produsul nu mai are nici o legătur ă cu contextul său cultural şi

natural. În acest sens, un restaurant etnic nu poate fi în mod veritabil

autentic atunci când nu se află în ţara sa de origine. Aceasta nu

înseamnă că un local de acest tip nu poate fi interesant, nici că este

imposibil să fie evaluată calitatea prin raport cu producţia (conţinut şi

concepţie), cu marketingul, distribuţia, vânzarea şi livrarea serviciului

în discuţie. Un parc cu temă reprezentând regiuni necunoscute şi

culturi îndepărtate este un exemplu bun de produs turistic artificial care

poate produce prin el însuşi o imagine de autenticitate şi de calitate. La

fel, un produs autentic poate de asemenea să se dezvolte şi să seadapteze nevoilor şi aşteptărilor.

- Armonie – Armonia cu mediul uman şi natural merge mână în mână cu

principiul dezvoltării durabile, care se înscrie pe termen mediu şi lung.

Menţinerea dezvoltării durabile a turismului cere gestionarea

consecinţelor de mediu şi socio-economice, stabilirea de indicatori de

mediu şi menţinerea calităţii produselor turistice şi a pieţelor turistice.49

Nu poate fi vorba de turism durabil f ăr ă

calitate.

3.2.2 Pozi ţ ia Organizaţ iei Mondiale a Turismului asupra normelor de

calitate în turism50

1. Comitetul de Sprijin pentru Calitate a OMT a luat notă de rolul tot mai

important al normelor în activităţile turistice pentru a r ăspunde nevoilor

comer ţului, a protecţiei consumatorului, a promovării, marketingului,

comunicaţiilor şi transparenţei şi cu privire la terminologie, la sistemele de

gestiune şi specificaţiile tehnice. A luat act de cercetarea, în acest

domeniu, a reperelor internaţionale precum şi a diversităţii activităţilor şi

iniţiativelor naţionale şi internaţionale vizând elaborarea normelor, cu

49 Ghidul OMT în atenţia autorităţilor locale: dezvoltarea turismului durabil50 Extras din raportul celei de-a 2a reuniuni a Comitetului de sprijin a calităţii şi comer ţului, Madrid 2004



83

precădere a activităţilor Organizaţiei internaţionale de Standardizare

(ISO).

2. La propunerea Comitetului, ISO a luat iniţiativa creării unui nou Comitet

tehnic însărcinat cu normele turistice, care se va ocupa de terminologia şi

de specificaţiile tehnice ale turismului, şi de dezvoltarea normelor de

gestiune a calităţii existente deja (ISO 9000/2000, ISO 14000) în vederea

adaptării lor la specificitatea activităţilor turistice.

3. Comitetul a estimat ca norma existentă a ISO asupra terminologiei

turistice ar trebui revăzută pentru a primi un consens internaţional cât mai

mare.

4. În ceea ce priveşte viitoarele norme asupra specificaţiilor serviciilor oferite

de către prestatorii de servicii turistice, Comitetul a luat notă de faptul că scopul principal al standardizării va fi sa trateze mai ales problemele de

securitate, igienă şi accesibilitate. Normele viitoare vor preveni protecţia

identităţii culturale şi a diferenţelor culturale.

5. Printre altele, Comitetul a recomandat ca:

- viitorul Comitet tehnic al ISO însărcinat cu normele turistice să prevadă

un mecanism care să permită reprezentanţilor organizaţiilor

consumatorilor să

fie asociaţi în permanen

ţăla procedura de elaborare

şi ca mandatul acestui comitet tehnic să favorizeze participarea

echitabilă la lucr ări a tuturor regiunilor lumii;

- primele domenii de elaborare a normelor să cuprindă activităţile pentru

care există deja o experienţă naţională considerabilă.

3.3. Dimensiunile calitǎţii serviciilor în turism

Analiza modului de desf ăşurare a proceselor de prestare a serviciilor turistice

permite evidenţierea următoarelor aspecte esenţiale, care vor influenţa în sens

pozitiv sau negativ calitatea serviciilor:

a) Procesele de prestare a serviciilor turistice au caracterul unor tranzacţii

comerciale între ofertantul care livrează serviciile, asociate, de regulă, în diverse



84

propor ţii cu consumarea sau utilizarea unor produse specifice şi turist - beneficiarul

serviciilor respective;

b) Datorită variabilităţii lor, conţinutul serviciilor turistice difer ă de la o prestaţie la

alta. Cu alte cuvinte, în majoritatea situaţiilor serviciile prestate poartǎ amprente de

unicitate, performarea lor trebuind să fie nuanţată după preferinţele individualizate ale

clienţilor. Se ajunge astfel la proiectarea serviciilor de o manier ă personalizată care

să permită înlănţuirea ,,ad-hoc" a activităţilor, astfel încât ele să r ăspundă în cel mai

înalt grad posibil aşteptărilor consumatorilor.

c) Relaţiile între personalul întreprinderilor de servicii turistice şi clienţi sunt

relaţii interactive şi, ca atare, relaţiile vânzător-cumpăr ător exprimă modul în care

este percepută calitatea serviciului prestat de ambii parteneri ai tranzacţiilor. Calitatea

depinde atât de furnizorul de servicii turistice, cât şi de calitatea prestaţiei.Clientul percepe calitatea nu numai din punct de vedere tehnic, dar şi din punct

de vedere funcţional.

În optica consumatorilor apar, de regulă trei niveluri de apreciere calitativă a

serviciilor, grupate în ordinea dificultăţii de evaluare:51

- calitatea dorit ă: caracteristicile serviciilor dorite, pe care clientul le-a întâlnit şi

constatat şi pe care le poate evalua înaintea consumării lor;

- calitatea experimental ă: caracteristicile serviciilor, pe care clientul le poate

evalua în timpul şi după consumarea lor;

- calitatea credibil ă : caracteristicile serviciilor pe care clientul nu le poate

evalua corect nici după consumare, dar faţă de care manifestă multă încredere (de

exemplu serviciile unui psihanalist, serviciile religioase, serviciile unei ghicitoare etc.).

Conform acestei grupări clienţii acordă mai multă importanţă calităţii

experimentale şi calităţii credibile a serviciilor.

d) În cele mai multe cazuri, clientul apreciază subiectiv calitatea prestaţiilor în

comparaţie cu alte situaţii similare de consum experimentate în trecut. Din acest

punct de vedere, în cazul unei prestaţii particularizate de servicii pot fi distinse

diverse grade subiective de apreciere a calităţii serviciilor:

- servicii excelente - dacă în optica consumatorului perceperea serviciilor

receptate depăşeşte nivelul calitativ al prestaţiilor la care se aşteaptă clientul;

51 Bălăşoiu V., Dobâmdă E., Snak O., op. citată p.127



85

- servicii de bună calitate - dacă aşteptările clientului concordă cu nivelul

promisiunilor prestatorului şi/sau dacă aşteptările sale corespund cu nivelul calitativ al

serviciilor de care a beneficiat consumatorul şi în alte situaţii similare din trecut;

- servicii apreciate ca satisf ăc ătoare calitativ - dacă în anumite situaţii presante

(de exemplu, la apariţia unor cazuri de urgenţă în obţinerea serviciului) pentru clientul

respectiv prevalează ca importantă una sau mai multe din utilităţile oferite de servicii ;

în aceste situaţii clientul acceptă ca satisf ăcătoare calitatea mediocr ă a serviciilor,

dacă în optica sa prestaţiile se înscriu în limitele admisibile ale unei zone de toleranţă

(zona gri), corelate cu tarifele percepute;

- servicii necorespunz ătoare calitativ - dacă consumatorul, prin prisma

experienţei sale din trecut, apreciază că serviciile receptate se situează sub nivelul

aşteptărilor sale în raport cu tariful achitat.Literatura economică consemnează şi alte numeroase tentative de definire a

dimensiunilor calitative ale serviciilor (după unii autori a caracteristicilor calitative). De

exemplu, Cristian GRÖNROOS distinge următoarele caracteristici calitative,

apreciate ca fiind determinante pentru evaluarea proceselor de prestare a

serviciilor:52

tangibilitate (tangibles);

fiabilitate (reliability);

53

capacitatea de reacţie sau de r ǎspuns (responsiveness).

asigurare (assurance);

empatie (empathy);54

revalorizare (recovery).55

Fiabilitatea serviciilor turistice constituie o problemă vitală pentru aprecierea

calităţii prestaţiilor. În termeni generali, fiabilitatea reprezintă însuşirea serviciilor de a

fi oferite şi prestate neîntrerupt, în succesiunea logică a consumării lor; orice

întrerupere a acestui "lanţ logic” de prestaţii provoacă „fire de aşteptare", ori

eforturi de substituire a unui serviciu turistic cu un altul cu conţinut similar. Chiar dacă

52 Cristian GRÖNROOS, Service Quality; The Six Criteria of Good Perceived Service Quality (Review of Buisness, Saint John’sUniversity, vol.9, nr.3, 1998)

53 reliability- siguranţa desf ăşur ării serviciilor în succesiunea lor logică 54 Empathy, termen interpretat cu conotaţia de expresivitate, ieşire în evidenţă, materialitate55 Recovery = reevaluarea şi îmbunătăţirea serviciilor care au generat insatisfacţii



86

serviciul substituit va avea caracteristici superioare în comparaţie cu serviciul

programat iniţial, nu va genera satisfacţiile dorite nici pentru turişti şi, în bună

măsur ă, nici pentru prestatori. În consecinţă, un serviciu turistic este considerat fiabil

în măsura în care a fost oferit corect, la termenele când a fost solicitat, potrivit

destinaţiei pentru care a fost conceput şi oferit. Ca atare, fiabilitatea întregului produs

turistic va depinde, în ultimă instanţă, de fiabilitatea elementelor sale componente.

Definită în termeni de specialitate, fiabilitatea este probabilitatea ca un serviciu să

funcţioneze corect, într-o perioadă programată de timp şi în condiţiile de utilizare

prescrise, iar defiabilitatea este noţiunea contrar ă fiabilităţii - probabilitatea ca un

serviciu să nu funcţioneze corect - deci cu un minus în aprecierea consumatorilor

asupra ansamblului componentelor produselor turistice.

Desigur, semnificaţia şi importanţa acestor caracteristici variază considerabil dela o situaţie la alta, în funcţie de natura şi dimensiunile temporale, spaţiale şi

structurale ale fiecărui serviciu prestat clientelei.

De aceea, Standardul ISO 9004-2/1994 recomandă definirea clar ă a

conceptului de „serviciu" atât din punctul de vedere a caracteristicilor observabile din

partea clientului, cât şi din punctul de vedere al caracteristicilor care nu sunt

întotdeauna remarcate de client, dar care influenţează nemijlocit performanţa

serviciului. În acest scop, Standardul ISO 9004 – 2/1994 recomandă luarea în considerare

a următoarelor caracteristici ale serviciilor:56

- facilităţi (instalaţii şi echipamente), capacitate, efectivul de personal şi de

materiale;

- timpul de aşteptare, durata prestaţiei serviciilor, durata proceselor;

- igienă, securitate, fiabilitate;

- capacitatea de reacţie, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului,

competenţă, siguranţa în exploatare (de exemplu a lifturilor unui hotel), precizie

(accurancy), completitudine (completeness), nivelul tehnic, credibilitate, comunicare

eficace.

Una dintre modalităţile prin care o întreprindere de servicii se poate diferenţia de alte

56 Olaru M., Managementul calităţii, Ed. a II a revizuită şi adăugită, Ed. Economică 1999, p.46-47



87

întreprinderi competitoare constă in adoptarea managementului calităţii totale vizând

oferirea unor servicii calitativ superioare celor practicate de concurenţă.

În spiritul sintagmei formulate de Carlzon57, - celebrul preşedinte al companiei

Scandinavian Airline Systems (SAS), - „este mai bine să fi cu 1% mai bun decât

competitorii la 100 de servicii decât cu 100% mai bun la un singur serviciu".

Studiile analiştilor au demonstrat că satisfacţia consumatorilor este influenţată

de calitatea deosebită a serviciilor, care la rândul ei influenţează intenţiile de

cumpărare58.

Spre deosebire de calitatea produselor, calitatea serviciilor turistice este mai

greu de definit, de judecat sau de exprimat în termeni cantitativi, deoarece serviciul

are puţine dimensiuni fizice, cum ar fi performanţele, caracteristicile funcţionale sau

costurile de întreţinere, care ar putea fi folosite pentru comparare sau măsurare.Din cauza caracterului de inseparabilitate a producţiei şi consumului serviciilor,

calitatea trebuie definită atât pe baza procesului de prestare a serviciului turistic, cât

şi a rezultatelor propriu-zise exprimate prin satisfacţia consumatorului. Prin urmare

soluţia în problema măsur ării calităţii serviciului o constituie determinarea modului în

care evaluează consumatorii prestaţiile de care a beneficiat. Cu alte cuvinte,

aprecierile consumatorilor sunt rezultatul unor comparaţii între aşteptǎrile clienţilor şi

performanţele reale ale serviciilor 59. Pentru a ob

ţine un avantaj diferen

ţiat, prestatorii

trebuie să îmbunătăţească calitatea urmărind depăşirea aşteptărilor consumatorilor

în perceperea calităţii; în acest scop, întreprinderile turistice trebuie să identifice:

- Care sunt principalii factori determinanţi ai calităţii serviciului/serviciilor

oferite.

- Care sunt aşteptǎrile consumatorilor care recurg la serviciile întreprinderii;

- Cum evaluează consumatorii serviciile întreprinderii în comparaţie cu

aşteptările lor.

57 Carlzon Jan, Moments of Truth, New Strategies for Today’s Customer – Driven Economy, 198958 Joseph CRONIN Jr. şi Steven A. TAYLORE, Measuring service quality: a Re-examination and Extension. (Journal of Marketing,iulie 1992, pag.55-68)

59 Valerie ZEITHAML , Leonard L.BERRY şi A.PARASURAMAN, Communication and Control Process in the Delivery of ServiceQuality (Journal of Marketing, vol.52/aprilie 1988, pag.35-48).



88

Un studiu elaborat de analiştii A. Parasuraman, V.A. Zeithaml şi L.L. Berry

evidenţiază existenţa unui număr de zece factori determinanţi ai percepţiei calităţii

unui serviciu, pornind de la criteriile utilizate de consumatori pentru aprecierea

serviciului respectiv (fig.8)

accesibilitatea (serviciul este accesibil şi oferit la timp?)

credibilitatea (întreprinderea prestatoare de servicii se bucur ă de

încredere?)

-gradul de cunoaştere (furnizorul de servicii cunoaşte şi înţelege nevoile

consumatorilor?)

încrederea (serviciul este consistent şi deci demn de încredere din

partea consumatorului?)

siguranţa (clientul este convins că serviciul solicitat este sigur şi nuimplică riscuri?)

competenţa (personalul este competent, având pregătirea şi

cunoştinţele necesare pentru a presta un serviciu de calitate?)

comunicarea (cât de bine a explicat şi comunicat prestatorul conţinutul

serviciului turistic respectiv?)

amabilitatea (personalul din turism este politicos şi atent la dorinţele

formulate de client?)

sensibilitatea (personalul este ospitalier, prompt şi operativ în prestarea

serviciului?)

aspectele evidenţei fizice ale prestaţiei turistice (personalul, ambianţa,

dotările tehnice şi alte atribute reflectǎ o calitate ridicată?)

Primii cinci determinanţi ilustraţi în fig. 8 se refer ǎ la calitatea rezultatului

serviciului turistic, iar ultimii cinci determinanţi se refer ă la calitatea prestaţiei turistice

propriu-zise. Prin urmare, pentru a furniza un serviciu de calitate, prestatorul trebuie

să se concentreze asupra ansamblului celor zece dimensiuni

ce vor determina calitatea.



89

Fig. 8 Principalii factori determinanţi ai percepţiei calităţii serviciului turistic60

Cunoaşterea nevoilor clienţilor şi capacitatea de a furniza servicii turistice

consistente şi utile sunt rezultatul activităţilor manageriale ale întreprinderilor turistice

şi al eforturilor de recrutare, pregătire profesională şi de permanentizare a

personalului. Prin aceste măsuri cre

şte credibilitatea clientului fa

ţăde furnizori

şi se

diminuează neîncrederea faţă de calitatea prestaţiilor turistice.

Atunci când consumatorul are încredere în furnizor, el se aşteaptă ca serviciul

solicitat să fie sigur şi lipsit de riscuri. Credibilitatea poate fi deci îmbunătăţită prin

comunicarea interactivă, în procesul prestaţiilor, prin intermediul publicităţii şi prin

intermediul turiştilor satisf ăcuţi.

Argumentele enumerate de analişti sunt sintetizate în „Modelul calităţii

serviciului", ilustrat în fig. 9. Modelul evidenţiază principalele cerinţe pe care trebuie

să le îndeplinească un serviciu pentru ca acesta să atingă nivelul dorit de

consumator.

60 Adaptare dupǎ: A. PARASURAMAN, Valerie A.. ZEITHAML şi Leonard L. BERRY, A ConceptualModel of Service Quality and Its Implications for Future Research (Journal of Marketing, vol. 49, 1985).

DIMENSIUNILECALITĂŢII

AccesibilitateaCredibilitateaCunoaşterea

ÎncredereaSiguranţaCompetenţaComunicareaAmabilitateaSensibilitateaConcreteţea

Comunicăriorale

Experienţaanterioar ă

Exigenţeleconsuma-

toruluiPublicitate

Serviciulturistic

Serviciulturisticefectiv

prestat

Calitateapercepută aServiciului



90

Sursa: Adaptare dupǎ A. PARASURAMAN şi Colectiv . Opera Citatǎ, pag.44

Fig. 9 Modelul calităţii serviciului turistic

Analiza Modelului calităţii serviciului evidenţiază următoarele diferenţe posibile înmodul de percepere a serviciilor turistice:

1. Diferenţa dintre aşteptările consumatorilor şi nivelul calitativ al prestaţiilor -

aşa cum este perceput de către managerii întreprinderii turistice. Conducerea nu

percepe întotdeauna corect ceea ce doresc consumatorii;

Comunicareainteractivă prestator -client

Cerinţele personaleale turistului Experienţa

anterioar ă

Serviciul turistic dorit

Serviciul turisticreceptat

Distribuţia

serviciului turistic

Transformarea niveluluiperceput încaracteristicile de calitateale serviciilor turistice

Nivelul perceput al aşteptărior de către conducerea firmei

Comunicarea întreclient şi firma deturism

OPTICAPRESTATORULUI

OPTICACONSUMATORULUI

Feedback

3

5

2



91

2. Diferenţa dintre nivelul perceput de conducere şi caracteristicile de calitate a

serviciului turistic. Conducerea poate să perceapă corect dorinţele turiştilor, dar f ăr ă

să menţioneze precis nivelul prestaţiei ce urmează a se efectua;

3. Diferenţa dintre caracteristicile de calitate ale serviciului turistic şi furnizarea

(prestaţia) acestuia. Personalul poate fi insuficient pregătit, epuizat, incapabil sau

ostil, ceea ce contribuie la neîncrederea clientului în standardele de calitate propuse

sau promise de prestator.

4. Diferenţa dintre distribuţia (livrarea) serviciului şi comunicarea între client şi

întreprindere. Aşteptările clientului sunt determinate şi de afirmaţiile f ăcute de

reprezentanţii firmei şi de cele prezentate în cadrul activităţilor promoţionale.

5. Diferenţa dintre serviciul receptat şi serviciul dorit. Această diferenţă survine

în momentul în care consumatorul apreciază subiectiv prestaţia efectuată de o întreprindere turistică şi percepe necorespunzător calitatea serviciului.

În consecinţă, analiştii au ajuns la concluzia că asupra calităţii unui serviciu

turistic au influenţă un set de cel puţin cinci factori determinanţi:

♦ Corectitudinea, respectiv capacitatea întreprinderii de a presta în mod

fidel şi atent serviciul promis;

♦

Receptivitatea, respectiv dorinţa prestatorului de a veni în întâmpinareaconsumatorului şi de a-i furniza cu promptitudine serviciul;

♦ Siguranţa, respectiv capacitatea prestatorului de a inspira încredere

consumatorilor prin competenţa şi abilitatea profesională cu care sunt

livrate serviciile turistice ;

♦ - Individualizarea (personalizarea), respectiv preocupările şi

eforturile prestatorilor de a trata cu atenţia şi solicitudinea cuvenită

fiecare turist în parte;

♦ Elementele tangibile, respectiv prezenţa facilităţilor materiale, a

echipamentului, a personalului şi a materialelor publicitare adecvate

serviciului.



92

3.4. Cerinţe noi pentru procesele de distribuţie a serviciilor

turistice

Procesele de restructurare a economiilor naţionale din cea de a doua

jumătate a secolului douǎzeci a primit cele mai diverse denumiri: "cea de a treia

revoluţie industrială", ,,societatea post-industrială", ,,noua societate

informaţională", "societatea dezindustrializată" etc. În acest proces de

restructurare se integrează şi industria turismului. Treptat, managerii

întreprinderilor de servicii au început să înţeleagă mai profund importanţa vitală

şi implicaţiile sectorului de servicii în dezvoltarea economicǎ ajungându-se ca în

multe ţări în acest sector sǎ fie cheltuite până la 50-60 la suta din veniturile

populaţiei.Aceste constatări confer ă noi valenţe şi calităţii serviciilor, calitate care nu

se mai poate rezuma la ideea unui zâmbet profesional amabil şi la o strângere

cordială de mână. Dar, din nefericire, mai sunt încă agenţi economici care nu au

renunţat la acest concept, considerându-l infailibil pentru accentuarea calităţii

ofertelor lor de prestaţii.

În fapt, un asemenea concept este sortit eşecului, pentru că tratează

serviciile numai unilateral, f ăr ă a lua în considerare preceptele economice

sociale, psihologice, de marketing etc. care, în ansamblul lor, converg spre

cristalizarea şi generalizarea unui concept real de calitate. După un astfel de

concept întreaga responsabilitate pentru calitatea serviciilor este transferată

asupra prestatorilor în contactul lor direct cu consumatorii, în loc să trateze

calitatea ca sistem, ale cărui componente creează finalitatea funcţiei serviciilor.

În consecinţă, nu calitatea serviciilor creează şi stimulează preocupările

manageriale, ci invers, managementul întreprinderilor de servicii este chemat să

fundamenteze cadrul funcţiei prestaţiilor de calitate. Într-o asemenea optică,

calitatea prestaţiilor în turism trebuie tratată ca fiind o rezultantă derivată din

satisfacţia clientelei participante la consumul de servicii turistice, ceea ce

presupune însă cunoaşterea apriori a comportamentului si reacţiilor previzibile

ale acestei clientele faţă de oferta de servicii. La rândul ei, conceperea

sistemului de monitorizare a serviciilor trebuie să fie modelată după aceste



93

manifestări de comportament: producţia de servicii, organizarea livr ării serviciilor

şi controlul calităţii serviciilor se subordonează inerent unui dublu scop:

obţinerea satisfacţiei consumatorului şi stimularea acestuia de a solicita şi în

perioadele viitoare serviciile aceluiaşi ofertant. Noul concept de livrare a

serviciilor turistice a provocat în ultimii ani modificări substanţiale în structura

organizatoricǎ a întreprinderilor de turism, concretizate prin reproiectarea

piramidei organizaţionale, caracterizată prin sintagma: "turning the pyramide

upside down" (în traducere liber ă: r ăsturnarea piramidei cu vârful în jos), ilustrat

grafic în fig. 10.61

A) Piramida organizaţională clasică a autorităţii manageriale într-o firmă prestatoare de servicii turistice

B)Piramida organizaţională inversată

Fig. 10 Piramida tradiţională a

autorităţii manageriale

versus piramida inversată62

61 Karl ALBRECHT, At America Service Homewood; Dow Jones-Irwin, 1998, pag. 107 62 Adaptare după Karl ALBRECHT, op.citată, pag. 107

Manager (proprietar)

Şef decom artiment

Şef decom artiment

Consumatori

Personalul unităţilor desuport

PersonaluloperatIv deservire

Consumatorii

Personalul operativ din prima linie

Personalul unităţilor de suport

Manager



94

Conform acestui principiu, la nivelul superior al piramidei (care în structurile

organizaţionale tradiţionale era nivelul de bază al piramidei) se situează clienţii,

în contact direct şi permanent cu personalul operativ ce prestează serviciile

turistice solicitate.

La baza piramidei, respectiv la vârful piramidei inversate, se situează

managerii firmelor, a căror funcţie nu mai constă în transmiterea comenzilor către

personalul operativ, ci în sprijinirea acestui personal pentru preformarea

serviciilor orientate către nevoile şi preferinţele de consum ale clienţilor.

În noile condiţii de gestionare a calităţii serviciilor, activităţile în sistemul de

prestare a serviciilor sunt regrupate în trei categorii: sistemul de elaborare a serviciilor turistice - funcţie managerială la nivel

de vârf şi la nivelele de conducere departamentală:

sistemul de suport al serviciilor turistice - funcţii manageriale la toate

nivelele de conducere, cu implicarea personalului de contact şi a personalului

operativ

sistemul de distribuţie (de livrare) a serviciilor turistice, prestat de

personalul de contact şi de personalul operativ, sub îndrumarea managerilor

(supraveghetorilor la nivelele de bază ale structurilor organizaţionale).

Practic, pentru client sistemul de elaborare şi sistemul de suport al serviciilor

turistice sunt vizibile numai par ţial, pe câtă vreme sistemul de livrare a serviciilor

se bucur ă de o transparenţă totală în faţa clientului (fig. 11).



96

Sursa : Neagu V., Servicii şi turism, Ed. Expert 2000, p.44

Fig. 12 . Gestionarea calităţii serviciilor într-o întreprindere de alimentaţie publică din

turism care acţionează dupa principiul “toate activitatile de prestatii orientate cu faţa spre

client”

Structura organizatoricǎ orientată spre servicii se bazează pe comunicarea

directă între salariaţii operativi şi clienţii firmei prestatoare de servicii, ceea ce

permite o mai bună conlucrare în coordonarea activităţilor de pregătire a

proceselor de servire şi a activităţilor operative derivate din procesele de servire.

Dacă satisfacţia consumatorilor va depinde de calitatea serviciilor turistice,este de presupus că aceşti consumatori vor accepta mai uşor un preţ sau un tarif

mai ridicat pentru serviciul prestat, în convingerea că preţul (tariful) oglindeşte un

standard superior de calitate.

Sistemulde livrare aserviciilor turistice

Sistemul desuport alserviciilor turistice

Sistemul deelaborare aserviciilor turistice



97

3.5. Sisteme de furnizare a serviciilor turistice

Serviciul, privit ca proces efectiv de prestaţie, pune în legǎtur ǎ obiectul

serviciului cu activitatea prestatorului şi cu mijloacele materiale utilizate şi/sau

consumate în producţia serviciului. Interacţiunea elementelor menţionate şi

faptul cǎ prestaţiile de servicii turistice au caracteristici spaţiale (unde se

deruleazǎ procesul de prestaţie?), temporale (când are loc procesul?) şi

structurale (realitǎţile materiale sau sociale ce se cer transformate sau

modificate pentru a corespunde necesitǎţilor consumului turistic), confer ǎ

serviciilor tr ǎsǎturile specifice de materialitate, respectiv de tangibilizare a

intangibilului. Prin urmare, ca şi în cazul producţiei materiale, şi în cazul

serviciilor turistice este nevoie de mânǎ de lucru, de capital tehnic, suportul fizic

al producţiei de servicii (baza tehnico-materialǎ a turismului) şi de un beneficiar -

clientul consumatorul final al serviciului. Principala diferenţǎ între procesul de

producţie al serviciilor şi cel de fabricare al bunurilor materiale rezidǎ din faptul

cǎ din sistemul de producţie face parte şi clientul.63

În concluzie, în economia serviciilor, actul complet de prestaţie vizeazǎ

maximizarea eficienţei funcţiilor de servire, combinate cu cele de producţie

propriu-zisǎ pe întreaga lor duratǎ de funcţionare, începând cu cercetarea şidezvoltarea care preced producţia, continuând cu distribuţia (livrarea) lor şi

terminând cu cele legate de readaptarea serviciilor sau scoaterea lor din uz (fig.

13).

Etapele producţiei şi distribuţiei serviciilor

Fig.13 Diferite stadii ale productiei si distributiei serviciilor turistice

63 IONCICĂ Maria, Opera citată, pag.11

CERCETAREŞI PRODUCŢIE

FIZICĂ DISTIBUŢIE(LIVRARE) UTILIZAR

E

READAPTAR E SAUSCOATEREDIN UZ

Eficien a func iilor de servicii turistice



98

În procesele de vânzare - cumpǎrare, tratate ca acte comerciale (market),

serviciile turistice pot fi livrate (prestate) direct, în interfaţa prestatorului ofertant

cu clientul solicitant, sau indirect, atunci când consumatorul final solicitǎ un

produs turistic particularizat, conţinând „pachetul” de servicii comercializat de o

agenţie de turism. În completarea definiţiei serviciilor formulată de Philip Kotler

şi general acceptată de specialiştii economiei serviciilor, profesori canadieni

Michel LANGLOIS şi Gerard TOCQUER, au caracterizat noţiunea de serviciu

astfel64: „...Un serviciu este o experienţă temporală tr ăită de un client în cadrul

interacţiunii sale cu personalul unei întreprinderi prestatoare, sau cu un suport

material şi tehnic...".

În aceiaşi termeni defineşte conceptul de serviciu şi analistul francez Michel

BALFET 65:„...Conceptul de serviciu este o prestaţie esenţial nematerială,corespunzând la o cerere solvabilă sau nu, bazată pe competenţa personală a

unui prestator şi (sau) pe performanţa unui sistem specializat...". Prin urmare,

elementele majore ale sistemului de servicii sunt natura serviciului, sistemul de

distribuţie şi destinatarul prestaţiei (clientul).Pornind de la aceste elemente pot fi

identificate o serie de sisteme de furnizare (livrare) a serviciilor. Astfel, sistemul

cel mai frecvent întâlnit în practică porneşte de la punerea la dispoziţia

consumatorului a unui serviciu performant prin calificarea unui individ sau a unui

grup de indivizi; în acest sistem de livrare a serviciului în determinarea devin

primordiale calităţii relaţiile interactive beneficiar-prestator. Schematizat, sistemul

poate fi ilustrat în fig. 14.

Sursa : Michel BALFET, L’Audit Marketing Touristique, Ed.Économica, Paris 1997, pag.10

Fig. 14 Sistemul de distribuţie a serviciului bazat pe calificarea prestatorului

64 Michael LANGLOIS şi Gerard TOCQUER, Marketing des services, le défi rélationel, Editura Gaetan Morin, Bouchesville Québec,Canada, 1992

65 Michel BALFET, L’Audit Marketing Touristique, Ed.Économica, Paris 1997, pag.10

Beneficiarulserviciului

Prestatorul

Comunicarea interactivă în procesele de comandare şi prestare a serviciului turistic

Serviciul livrat



99

Pentru exemplificarea acestui sistem pot fi amintite serviciile unui ghid în

timpul unei excursii de grup organizat etc

Un alt procedeu de livrare a serviciului, opus sistemului precedent, pune în

valoare abilitatea şi respectiv competenţa intelectuală şi manuală abeneficiarului. În acest caz, schema se modifică, prestatorul fiind înlocuit cu un

sistem tehnic de distribuţie (fig. 15)

Sursa : Michel BALFET, L’Audit Marketing Touristique, Ed.Économica, Paris 1997.

Fig. 15 Sistemul de distribuţie a serviciului printr-un automat

În acest sistem de distribuţie se încadrează procesele de autoservire

practicate în unităţile comer ţului cu amănuntul şi în unităţile de alimentaţie

comercială (restaurante cu autoservire), în acest caz, decizia beneficiarului

serviciului comercial de a selecta din sortimentele de produse expuse bunurilecăutate (în funcţie de calitatea dorită, cantităţile apreciate ca necesare, preţ etc)

se bazează pe competenţa, perceperea şi inteligenţa cumpăr ătorului.

Analiştii Pierre EIGLIER şi Eric LANGEARD66 au definit acest sistem prin

termenul de „servuc ţ ie".

Cel de-al treilea sistem de distribuţie a serviciilor poate fi considerat ca un

intermediar între cele două sisteme precedente. Sistemul pune în valoare

dispozitivul prestator, activat de competenţa unui operator; în acest caz

succesul relaţiilor comerciale şi a calităţii ofertei sunt condiţionate de

competenţa profesională a prestatorului, combinată cu fiabilitatea sistemului

operant. Pe acest sistem se bazează rezervarea unei camere de hotel,

activităţile de transporturi publice (feroviare, aeriene etc) sau, într-o formă mai

66 Pierre EIGLIER şi Eric LANGEARD, Servuction, le marketing des services, Ed. Mac Graw, Hill, Paris, 1987


Distribuitorulautomat

Serviciul livrat

Competenţa solicitantului de servicii turistice (percepere-înţelegere-abilitate)



100

complexă, serviciile turistice şi serviciile de restaurant. Schema rezultată din

acest proces este ilustrată în fig. 16.

Sursa: Neagu V., op. citată, p.48

Fig. 16 Procesul de distribuţie a serviciului turistic prin intermediul unui sistem

Tratat în ansamblul său, în cel de-al treilea sistem de distribuţie a serviciilor

succesul de piaţă a întreprinderilor turistice prestatoare va depinde de măsura în

care unitatea de servicii va fi în măsur ă să asigure relaţiile de bună primire, într-

un cuvânt „climatul de ospitalitate" al mediului în care se derulează prestaţiile de

servicii. Într-o asemenea interpretare, termenul de ospitalitate, poate fi definit ca

„…abilitatea prestatorului de a propune unei persoane servicii ale căror calitate

percepută corespunde motivaţiei pentru care au fost solicitate serviciile

respective.

Calitatea ospitalităţii implică lanţuri logice de prestaţii, tot mai complexe, mai

diversificate şi mai sofisticate, integrate într-un lanţ de funcţiuni şi tratate prin

prisma unui lanţ de valori…"67.

Dupǎ aceleaşi proceduri se desf ǎşoar ǎ livrarea serviciilor şi în cazul unor

acţiuni organizate o agenţie de turism pentru colective sau grupuri de

consumatori (v.fig. 17).

67 Neagu V. op.citată, p.48

Sistemul dedistribu ie

Operatorul

Monitorizareasistemului


Comunicare interactivă

Livrarea serviciuluituristic



101

Sursa : Neagu V., op. citată, p.49

Fig. 17 Sistemul de livrare a serviciilor turistice pentru grupuri organizate

Cel mai frecvent întâlnite situaţii de acest gen sunt serviciile de

restaurant ale unităţilor de alimentaţie comercialǎ comandate şi rezervate în

prealabil de organizatorii grupurilor respective, ca de exemplu:

- aranjamentele de vacanţǎ (cu sejururi sedentare, În circuit sau combinate)

concepute de agenţiile de turism, unde serviciile de alimentaţie devin

componente ale produselor turistice comercializate;

- acţiunile de protocol oferite partenerilor de afaceri din partea firmelor

industriale şi comerciale cu ocazia negocierii sau finalizǎrii contractelor

tranzacţionate;

- aniversarea în ambientul unitǎţilor de alimentaţie a unor evenimente

speciale (nunţi, botezuri etc.) iniţiate de diversele colective de convenienţǎ;

- organizarea de întruniri iniţiate de organizaţiile guvernamentale şi

neguvernamentale (congrese, reuniuni de profil, seminarii, simpozioane etc.), în

cadrul cǎrora programele de derulare includ şi recepţii, banchete, vizitedocumentare sau alte activitǎţi protocolare. Fig. 18 exemplifică logistica proceselor

operaţionale în sistemul de livrare a serviciilor turistice pentru acţiunile de grupuri

organizate.

Organizatorulacţiunii de grup(agenţia deturism)

Beneficiariiserviciului turistic(participanţii lagrupul respectiv)

Operatorul(restauratorul)

Monitorizareaserviciilor derestaurant

Sistemul dedistribu ie

Comunicare

Livrarea serviciului turistic



102

Sursa: Prelucrare după Neagu V., op. citată, p.50

Fig. 18 Procesele operaţionale pentru monitorizarea serviciilor de restaurant prestate grupurilor

organizate

Primirea de către OPERATOR a comenzilor lansate de ORGANIZATORUL acţiunii de grup şinegocierea cadrului de desf ăşurare a proceselor deresta ii

Întocmirea FIŞEI ACŢIUNII DE GRUP

MONITORIZAREA ACŢIUNII- Asigurarea cadrului de derulare a acţiunii (rezervarealocurilor la mese în salonul restaurantului, mise-en-placeetc.)- Transmiterea NOTELOR DE SERVICIU cătrecompartimentele implicate în pregătirea si distribuireaserviciilor

Şef desală

Bucătar şef

Compatimentulaprovizionare

Compartimentulf inanciar -

Distribuirea (livrarea) serviciilor în termenii condiţiilor convenite cu iniţiatorii acţiunii de grup

Facturarea şi încasarea contravalorii serviciilor efectivprestate

CLASAREA FIŞEI ACŢIUNII

FEEDBACK (semnale pentru evitareariscurilor deinsatisfacţie înacţiunile viitoare degrup)



103

Capitolul 4

GESTIONAREA STRATEGICĂ A CALITĂŢII SERVICIILOR

TURISTICE

4.1 Consideraţii privind gestionarea reprezentărilor tangibile în

managementul calităţii serviciilor turistice

Serviciile difer ă fundamental de bunuri datorită, în primul rând,

intangibilităţii. În esenţă, intangibilitatea exprimă faptul că acestea nu pot fi

văzute, gustate sau simţite înainte de a fi cumpărate. Dacă un bun material este

un obiect, serviciul turistic este, în esenţă, o activitate. În acest context, natura

imaterială a serviciului are implicaţii importante asupra modului în care clienţii î şi

formează impresiile şi iau deciziile de cumpărare.

G. Lynn Shostack68, unul dintre teoreticienii americani în domeniul

serviciilor, afirma: “un bun tangibil se autodefineşte, un serviciu nu”. Clienţii nu

pot vedea un serviciu, dar pot vedea diverse elemente tangibile asociate

serviciului. Ei văd avantajele oferite de acesta: echipamentul, angajaţii, alţi clienţi,

liste de preţuri etc. Toate aceste elemente tangibile ofer ă informaţii despreserviciul intangibil care urmează să fie furnizat.

Deoarece clienţii vor să înţeleagă un serviciu pe care nu-l pot vedea, vor

să ştie ceea ce cumpăr ă înainte de a lua o decizie în acest scop, ei tind să

acorde o mare atenţie reprezentărilor tangibile ale serviciului. În raport cu felul în

care sunt folosiţi, aceşti indici ai tangibilităţii transmit o serie de informaţii, mai

mult sau mai puţin complete, despre un anumit serviciu. Dacă nu sunt bine

gestionate, aceste reprezentări pot transmite mesaje greşite despre serviciu,

diminuând serios efectul srategiei de marketing adoptate. Dacă sunt bine

gestionate, reprezentările tangibile pot oferii informaţii corecte clienţilor,

asigurând un cadru favorabil desf ăşur ării demersului de marketing. Problema nu

este dacă clienţii vor percepe indicii tangibilităţii serviciului furnizat; majoritatea

68 Shostack, G. Lynn, Designing Services That Deliver, Harvard Business Review,1984



104

clienţilor, în majoritatea cazurilor, o vor face. Problema este dacă ei vor percepe

corect aceşti indici, direcţionaţi sau nedirecţionaţi.

Conceptul de direc ţ ionare a probelor tangibile nu este nou. In 1973, Ph. Kotler

scria despre “atmosfer ă” ca instrument de marketing, propunând “proiectarea

conştientă a ambianţei în care se prestează un serviciu pentru a crea anumite

percepţii clienţilor”.69

Shostack a introdus conceptul de “gestionare a probelor tangibile” în 1977 când

afirma: “Marketingul produselor tinde să acorde o importanţă primordială

realizării de asociaţii abstracte. Specialiştii în marketingul serviciilor, pe de altă

parte, ar trebui să se concentreze pe creşterea şi diferenţierea realităţilor prin

manipularea indicilor tangibili. Gestionarea probelor tangibile devine prioritar ă

pentru specialiştii în marketingul serviciilor.”70 L. Berry a fost mai tranşant în 1980, când a afirmat: “O primă responsabilitate

pentru specialistul în marketingul serviciilor este de a gestiona reprezent ările

tangibile astfel încât să fie recepţ ionat corespunz ător semnalul despre serviciu ”.71 În 1985, Upah şi Fulton au introdus conceptul de “creare a situaţ iei ”, prin care

ei înţeleg proiectarea mediului fizic pentru a determina atitudinile şi

comportamentul dorit în timpul contactului cu serviciul furnizat.72

4.1.1 Tipuri de reprezent ări tangibile în turism

Ce reprezentări tangibile folosesc clienţii pentru o mai bună înţelegere a

serviciului turistic? Ce reprezentare tangibilă ar trebui să fie gestionată de

specialiştii în marketing?

Specialiştii propun trei categorii de reprezentări tangibile:

1. mediul fizic ambiental

2. comunicaţiile3. preţul

69 Kotler, P. Atmospherics as a marketing tool. Journal of Retailing, 1973, pag.48-6570 Shostack, G. Lynn, Breaking Free From Product Marketing. Journal of Marketing,. April 197771 Berry L. ,Services Marketing Is Different, Business, May-June, 1980, pp. 24-2972 Upah, G. D. , Fulton J.N , "Situation Creation in Services Marketing," in The Service Encounter 1985



106

Designul î şi pune amprenta atât asupra cadrului în care se prestează serviciul

(arhitectura, stilul etc.) cât şi asupra percepţiei clientului faţă de serviciul

prestat/consumat (ex. Confortul unei camere de hotel).

Factorii sociali au un impact deosebit asupra comportamentului clienţilor.

Numărul, înf ăţişarea şi comportamentul celorlalţi clienţi, pe de o parte, şi ale

personalului prestator, pe de altă parte, influenţează nivelurile de aşteptare ale

clienţilor. Spre exemplu, observarea unui alt client nemulţumit sau a unui ospătar

cu ţinuta în dezordine ofer ă imaginea unui restaurant care nu va inspira

încredere.

4.1.1.2 Comunicaţiile.

Reprezintă o altă categorie de reprezentări (probe) tangibile despre unanumit serviciu turistic. Comunicaţiile pot fi iniţiate de întreprinderea de turism

însăşi sau de alte elemente interesate, cum ar fi agenţiile de publicitate. Mesajele

adresate clienţilor sunt distribuite într-o varietate de medii şi impactul lor poate fi

mai mare sau mai mic.

De la modul de stabilire a preţului până la reclamă, de la comunicarea

verbală cu clientul până la promisiunile f ăcute de întreprindere, de la legitimaţia

de membru până

la personalul prestator, aceste comunicări diferite transmit

indicii despre serviciu, percepute pozitiv sau negativ de clienţi.

Întrprinderile de servicii turistice care direcţionează în mod eficient

comunicaţiile cu clienţii reuşesc acest lucru prin sublinierea reprezentărilor

tangibile existente sau prin crearea altora noi. Aceste reprezentări fac atât

serviciul, cât şi mesajul, mai tangibile.

Tangibilizarea serviciului turistic reflectă posibilitatea de a-i accentua

natura fizică şi deci de a-l face mai puţin abstract. O tehnică adecvată în acest

scop o reprezintă sublinierea în comunicaţii a unor elemente tangibile asociate

serviciului ca şi cum ele ar constitui serviciul. (ex. accentuarea dotărilor camerei

de hotel).

Tangibilizarea mesajului constă în încurajarea comunicărilor verbale

favorabile. Atunci când riscul alegerii unui anumit serviciu este mare, clientul va fi

deosebit de receptiv la aprecierile verbale ale altor clienţi, pentru a se orienta în



107

procesul de luare a deciziei de cumpărare. Acesta este şi motivul pentru care un

client cere, adesea, părerile altor consumatori înainte de o destinaţie turistică, un

hotel, un circuit etc. Specialiştii în marketing utilizează înclinaţia clienţilor pentru

comunicarea verbală. Mai mult, multe întreprinderi prestatoare din turism

folosesc comentariile clienţilor satisf ăcuţi în reclamele lor.

În sfâr şit, o ultimă metodă de tangibilizare a mesajului presupune folosirea

creativă a reprezentărilor tangibile în reclamă. În cazul acestora, specialiştii în

marketing trebuie să facă mesajul reclamei mai puţin abstract şi mai credibil prin

folosirea reprezentărilor tangibile. (ex. imagini care să sugereze particularitatea

unei staţiuni).

4.1.1.3 Preţurile.Specialiştii în marketing sunt deosebit de interesaţi în stabilirea preţului

deoarece acesta este singurul element al mixului de marketing care aduce profit,

toate celelalte elemente creînd costuri. Totuşi, preţul este important şi pentru un

alt motiv: clienţii il folosesc drept indiciu pentru a-şi forma o părere despre despre

serviciul dorit.

Preţul poate mări încrederea clientului în serviciu sau poate determina

pierderea ei. De asemenea, preţul poate ridica nivelul a

ştept

ărilor clientului

(“este scump, înseamnă că serviciul este mult mai bun”) sau îl poate coborî (“ai

ceea ce ai plătit”).

Stabilirea corectă a preţurilor reprezintă un demers deosebit de important

în servicii datorită intangibilităţii lor. Preţul devine, în acest context, un indicator

de bază al calităţii serviciului. Când preţurile sunt prea mici, clienţii devin

suspicioşi şi î şi pun întrebarea de ce serviciul respectiv este atât de ieftin. (ex. în

cazul unui restaurant, consumatorul se poate întreba dacă preparatele sunr

proaspete sau se folosesc materii prime de calitate îndoielnică).

Concluzia care se desprinde este evidentă: preţurile transmit informaţii

despre serviciile furnizate de o întreprindere de turism precum mediile fizice

ambientale şi comunicaţiile realizate de acestea cu clienţii săi. Stabilirea corectă

a preţului în domeniul serviciilor este mai importantă decât interesul întrprinderii



108

de a obţine un profit cât mai mare. Ea este, de asemenea, o problemă cu

puternice implicaţii în transmiterea informaţiilor despre nivelul calitativ al

serviciului furnizat. În acest context, specialiştii în marketing consider ă preţul, în

mod firesc, ca pe o reprezentare tangibilă a serviciilor turistice.

4.1.2 Rolul reprezent ărilor tangibile în turism

Făr ă îndoială ca numai prezentarea tipurilor de reprezentări tangibile ce

trebuie gestionate de o întreprindere de turism nu este suficientă. În egală

măsur ă se impune evidenţierea rolului pe care aceste reprezentări tangibile îl au

în practicarea unui marketing eficient. În mod cert, rolul primordial al gestionării

reprezentărilor tangibile este de a sprijini operaţionalizarea strategiei demarketing, adoptată de întreprinderea turistică prestatoare. În dezvoltarea unei

strategii de marketing specialiştii ar trebui să aibă în vedere, în special, modul în

care gestionarea elementelor tangibile poate transmite angajaţilor şi clienţilor o

reprezentare mentală a strategiei şi a modului în care întreprinderea doreşte să

fie perceput serviciul său.

Ideea direcţionării reprezentărilor tangibile pentru personalul prestator, şi

pentru clienţi, poate p

ărea mai pu

ţin obi

şnuit

ă. Totu

şi, ea este deosebit de

importantă dacă avem în vedere faptul că personalul prestator nu doar vinde şi

furnizează servicii, pentru mulţi dintre clienţi personalul prestator reprezentând

serviciul însuşi. În consecinţă, personalul prestator trebuie să aibă o reprezentare

mentală corectă despre serviciile ce vor fi prestate, iar acest lucru depinde de

modul în care responsabilii de marketing gestionează reprezentările tangibile.

Toate celelalte roluri potenţiale ale reprezentărilor tangibile trebuie să contribuie

la îndeplinirea rolului principal: cel de sprijinire a strategiei de marketing.

Responsabilii de marketing pot folosi reprezentările tangibile numai pentru

câteva sau pentru toate aceste roluri, în funcţie de condiţiile concrete în care

întreprinderea prestatoare î şi desf ăşoar ă activitatea.

Făr ă a se exclude reciproc, aceste roluri includ:

- formarea primelor impresii;

- încrederea în conducerea firmei de turism;



109

- îmbunătăţirea calităţii serviciului turistic;

- schimbarea unei imagini;

- stimularea senzorilor;

- socializarea angajaţilor.

Pentru a fi eficiente, aceste “roluri” trebuie să fie în concordanţă şi să susţină

strategia de marketing a întreprinderii de turism.

Formarea primelor impresii . Elementele tangibile pot juca un rol deosebit de

important în influenţarea clienţilor care au o experienţă mică sau inexistentă în

legătur ă cu serviciile prestate de o anumită întreprindere. În absenţa unor alte

informaţii despre un serviciu, clienţii acordă o mare atenţie elementelor tangibile.

Jean Charles Chebat, profesor la Universitatea din Quebec, susţine: “Cu cât

clientul este mai experimentat, cu atât este mai puţin sensibil la reprezentăriletangibile”.73 (ex. un turist care călătoreşte în mod frecvent )

Gestionarea elementelor tangibile joacă, de asemenea, un rol important în

perceperea calit ăţ ii serviciilor de către clienţi. Reprezentările tangibile constituie o

“dimensiune procesuală” a serviciului- de exemplu, clienţii fac aprecieri asupra

calităţii elementelor tangibile înaintea şi în timpul derulării procesului de prestare.

Prin asocierea acestor elemente tangibile cu experienţa pe care o au clienţii faţă

de un serviciu, responsabilul de marketing are posibilitatea de a dezvolta alte

dimensiuni ale calităţii serviciului printr-o “imagine a calităţii”. Prin imagine a

calitaţii nu trebuie înţeles neapărat un serviciu “scump” sau “elegant”. Ea reflectă

atenţia acordată elementelor esenţiale, cum ar fi cur ăţenia, ordinea, relaţiile

apropiate şi amicale cu clienţii. De asemenea, imaginea calităţii unui serviciu

este determinată de folosirea corespunzătoare a reprezentărilor tangibile în

concordanţă cu caracteristicile pieţei –ţintă şi cu strategia de marketing adoptată.

Creşterea calităţii prin folosirea elementelor tangibile, presupune acordarea

atenţiei şi celor mai mici detalii, pe care concurenţii le pot considera neesenţiale.

De fapt, tocmai detaliile vizibile pot transmite clienţilor un mesaj mai puternic

despre un anumit serviciu, contribuind, în multe situaţii chiar la diferenţierea

acestuia.

73 Chebat ,J-C. , L’interaction des processus cognitifs et affectifs dans larelation qualité-satisfation-fidélité inMarcel Côté & Taïeb Hafsi, eds, Anthologie du Management. 1999



110

Schimbarea unei imagini . Gestionarea reprezentărilor tangibile constituie

demersul pe baza căruia întreprinderile prestatoare de servicii care doresc, pot

sa-şi schimbe imaginea. Schimbarea imaginii este de fapt o provocare, deoarece

ea implică schimbarea atitudinilor existente, nu doar aducerea a ceva nou.

Intangibilitatea serviciilor particularizează această provocare. Făr ă un produs

tangibil, care să fie purtătorul central al noului mesaj, responsabilul de marketing

trebuie să găsească alte reprezentări tangibile care să îndeplinească acest rol.

Cuvintele spuse de obicei nu sunt suficiente pentru a convinge clienţii că

întreprinderea nu mai este “Y”, ci acum este “X”. Mesajul schimbării trebuie

vizualizat şi acesta este rolul reprezentărilor tangibile.

Furnizarea stimulilor senzoriali . Un alt rol potenţial al reprezentărilor

tangibile este de a conferi strategiei de marketing adoptate un “înveliş” plăcut,care să incite clientul. Responsabilii de marketing care folosesc reprezentările

tangibile pentru a bine dispune, care caută noutatea ca să incite experienţa de

consum a clienţilor, ofer ă demersului de operaşionalizare a strategiei de

marketing un cadru favorabil. În acest caz, trebuie să se folosească neobişnuitul:

să propună clientului eliberarea de plictiseală şi monotonie, şi pentru asta

serviciul trebuie privit ca un “spectacol”, iar procesul de prestare ca o piesă de

teatru. Arhitectura poate fi o sursă

valoroasă

pentru sprijinirea unei strategii de

marketing bazate pe stimulări senzoriale, dar nu este singura sau, în mod

necesar, nu este cea mai completă sursă a acestui sprijin. Arhitectura reprezintă

imaginea exterioar ă, dar ea trebuie completată de atmosfera interioar ă, de

înf ăţişarea şi atitudinea angajaţilor şi, nu în ultimul rând, de calitatea relaţiilor

dintre prestatori şi clienţi.

Socializarea angajaţ ilor . Serviciile sunt intangibile pentru angajaţi, în

aceeaşi măsur ă în care ele sunt şi pentru clienţi. O modalitate de a sprijini

strategia de marketing a întreprinderii, cu ajutorul reprezentărilor tangibile, constă

în asigurarea că acestea contribuie la formarea unei imagini mentale corecte a

serviciului pentru angajaţii care sunt implicaţi în procesul de prestare.

Prin gestionarea elementelor tangibile, responsabilii de marketing au

posibilitatea de a-I învăţa pe angajaţi mai multe despre serviciul furnizat şi

beneficiile pe care acesta le aduce consumatorilor, de a influenţa



111

comportamentul angajaţilor pe timpul prestării serviciului şi de a le ar ăta

preocuparea conducerii pentru bunul trai şi confortul lor la locul de muncă. Toate

aceste demersuri trebuie să se concretizeze într-un program de marketing intern,

car să aibă ca scop creşterea gradului de implicare a personalului prestator în

furnizarea unor servicii de încredere.

Gestionarea reprezentărilor tangibile reprezintă un demers obligatoriu

pentru practicarea unui marketing eficient în domeniul serviciilor. Acest demers îi

ajută pe consumatori să înţeleagă mai bine ceea ce cumpăr ă şi de ce ar trebui

să o facă. În acest context, principalul rol al gestionarii reprezentărilor tangibile

este de a sprijini strategia de marketing adoptată de întreprinderea de servicii.

Concluzia care se desprinde este evidentă: eficienţa marketingului în domeniul

serviciilor turistice depinde, în mare măsur ă, de gestionarea încrederii, deoarececlientul trebuie să cumpere un serviciu înainte de a-l încerca pe deplin. Cel mai

dificil aspect al marketingului în domeniul serviciilor este determinat de faptul că

întreprinderea de turism vinde un număr de promisiuni care vor fi realizate

cândva, in viitor. Rolul reprezentărilor tangibile este, în acest caz, de a mări

încrederea clienţilor potenţiali în promisiunile f ăcute şi de a-I convinge să adopte

un comportament favorabil întreprinderii.

4.2. Benchmarkingul strategic în industria călătoriilor şi turismului

Benchmarking este procesul de căutare a celor mai bune practici, idei

novatoare şi proceduri operaţionale care conduc la un nivel superior de

performanţă; arta de a afla, într-o manier ă perfect legală şi etică de ce alţii merg

mai bine decât tine, altfel încât să te poţi îmbunătăţi imitându-le tehnicile,

căutarea celor mai bune practici care conduc la o performan ţă superioar ă;

procesul continuu de identificare, înţelegere şi adoptare a practicilor şi proceselor

celor mai bune, care va conduce la performanţe superioare.74

Trebuie f ăcută distincţia între termenii de benchmarking, care definesc

căutarea continuă a celor mai bune practici şi benchmark, care se refer ă la

74 Victor BĂLĂŞOIU, Eugen DOBÂNDĂ, Oscar SNAK – Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism. (EdituraOrizonturi universitare, Timişoara, 2003, pag. 68-72).



112

măsurile, de obicei numerice, prin care este exprimată performanţa unei funcţii,

operaţiuni, activităţi etc.

Benchmarkingul reprezintă un instrument compus din mai multe tehnici ce

au ca scop compararea produselor sau proceselor şi nu numai cuantificairea

acestora.

Noţiunea de benchmarking este una din cele mai nou introduse in lexiconul

managementului modern, deşi conceptul de benchmarking nu este nou.

Evoluţia benchmarking-ului ca proces de management poate fi urmărită de-a

lungul a cinci etape (fig. 19)

Sursa: V. Balasoiu, E. Dobanda, O. Snak – op.citata, pag. 81

Fig. 19 Evoluţia conceptului de Benchmarking

- analiza produselor concurente - concentrat pe compararea

caracteristicilor, funcţiilor şi performanţei produselor concurente, la început doar

la nivel tehnic şi apoi dintr-o perspectivă mai largă care să includă o evaluae

competitivă a produselor din perspectiva pieţei;

- benchmarking competitiv - a marcat trecerea dincolo de comparaţiile

focalizate pe produse către comparaţii focalizate pe procese, fiind dezvoltat de

Prima genera ţ ie

Analiza produselor concurente

A doua generaţ ieBenchmarking competitiv

A treia generaţ ieBenchmarking de proces

A patra genera ţ ieBenchmarking strategic

A cincea generaţ ieBenchmarking global

C o m p l e x i t a t e

Tim ul de introducere



113

corporaţia Xerox în decada anilor 1976 - 1986, care a analizat costurile propni de

fabricaţie, comparându-le cu costurile concurenţei.

- benchmarking de proces - a fost dezvoltat pe măsur ă ce conducătorii

organizaţiilor au realizat că învaţă mai uşor de la oamenii din alte industrii decât

din studii de benchmarking competitiv. Companiile concurente trebuie să facă

faţă unor graniţe obiective, dincolo de care nu poate avea loc un anumit schimb

de informaţii. La acest nivel se extrag şi se utilizează informaţii de la organizaţii

neconcurente.

- benchmarking strategic - este un proces sistematic de evaluare a unor

scenarii alternative, de implementare a strategiilor şi de îmbunătăţire a

performanţei prin înţelegerea şi adoptarea strategiilor de succes ale partenerilor

care participă la diferite alianţe în afaceri.

Benchmarkmgul strategic difer ă de benchmarkingul de proces deoarece

scopul său este mai larg şi mai profund .Este un proces de înv ăţ are care poate

susţ ine re-engineering-ul proceselor sau chiar o schimbare radicală.

- benchmarking-ul global - constituie ultima generaţie şi se refer ă la o

aplicare globală a benchmarking-ului, într-o manier ă constructivă care să

concilieze diferendele dintre companii (la nivel mondial) şi care să faciliteze

înţelegerea implica

ţiilor acestor diferende pentru nivelul de performan

ţăal

societăţii comerciale.

Benchmarking-ul poate oferi multiple avantaje organizaţiilor, după cum

urmează:

- îmbunătăţirea până la nivel de excelenţă prin observarea celor mai bune

practici;

- identificarea unor idei şi resurse de îmbunătăţire care se află dincolo de

graniţele mediului propriu, fie că este vorba de indivizi, departamente, companii,

ţări, etc.;

- iniţierea unui proces activ de învăţare în cadrul companiei,

- nevoia pentru o mai bună înţelegere a proceselor din propria societate

comercială;

- elaborarea unor obiective strategice eficace, prin cunoaşterea obiectivelor

şi strategiilor altor companii de succes;



114

- stabilirea unui standard de referinţă pentru măsurarea performanţei;

- înţelegerea şi satisfacerea nevoilor în continuă schimbare ale

consumatorilor.

4.3. Mutaţii structurale în conceptul calităţii serviciilor turistice

Optica tradiţionalǎ a agenţiilor de turism de a considera producţia şi livrarea

serviciilor turistice numai prin prisma unui singur obiectiv major şi anume

maximizarea profiturilor, începe să fie depăşit.

Serviciile au devenit problemă centrală a activităţilor economice şi managerii

agenţiilor de turism se confruntă cu situaţii noi, neîntâlnite în trecut trebuind să

găsească r ăspuns la întrebări de genul: Care sunt mutaţiile în economia serviciilor în

general şi în economia turismului în particular? Care sunt for ţele care acţionează în

spatele mutaţiilor din mediul industriei călătoriilor şi turismului? În ce constǎ natura

turbulenţelor ce afecteazǎ firmele prestatoare de servicii turistice? Cum trebuie sǎ

r ăspundǎ întreprinderile turistice la aceste provocări ale mediului?

Pe marginile formulării r ăspunsurilor la aceste întrebări se cer luate în

consideraţie următoarele aspecte:

a) principalele surse de turbulenţă în relaţiile de colaborare dintre întreprinderile prestatoare de servicii turistice şi agenţiile de turism sunt generate de

apariţia şi continua dezvoltare a unor tehnologii noi în industria telecomunicaţiilor şi

de schimbǎrile rapide pe care le genereazǎ noile tehnologii în mediul de afaceri

turistice.75

b) în condiţiile extinderii tehnologiei computerizate în industria călătoriilor şi

turismului strategiile serviciilor turistice tind tot mai mult spre globalizare;

c) economia turismului plasează clienţii şi serviciile în centrul preocupărilor

manageriale.

75 Internaţional Hotel and Restaurant Association (Ihra), „Think Tank on Tehnology”, Executive Summary, seminariile EURHOTECdin Singapore (iunie 1997) şi din Nisa (Franţa, februarie 1998)



115

d) tendinţele viitoare de creştere a volumului afacerilor în industria

călătoriilor şi turismului se focalizează spre orientarea totală către clienţi şi spre

acoperirea preferinţelor de consum ale clientelei.

e) factorul esenţial care direcţionează succesul în practica orientării către

client constă în structura şi cultura reţ elelor de servicii.

În ultimele decenii ale secolului XX, impactul schimbărilor tehnologice în

industria serviciilor devine tot mai determinant şi a influenţat sectoarele

„tradiţionale" de servicii, ca de pildă învăţământul, comer ţul, turismul, informatica.

Noile reţele computerizate de comunicaţie, ca factori de competitivitate, au redus

substanţial importanţa localizaţii spaţiale a firmelor şi au perfecţionat atât

legăturile între furnizorii de servicii şi consumatori, cât şi, abilitatea agenţiilor tour-

operatoare de a monitoriza de la distanţă serviciile prin telecomunicaţie şicomputerizare.

Piaţa serviciilor a evoluat progresiv de la o piaţǎ predominant locală sau

naţională la o piaţă transnaţional-globalizatǎ. Factorii care au favorizat acest

trend spre globalizare includ modificările tehnologice, dereglementǎrile în

industria transporturilor aeriene, omogenizarea nevoilor şi preferinţelor clienţilor

şi concentrarea crescândă în economia serviciilor.

Desigur, globalizarea poate fi interpretată

în diferite sensuri. Referitor la

serviciile turistice globalizarea este definită ca fiind o formă mai avansată şi mai

complexă de transnaţionalizare care implică un grad de integrare funcţională

între activităţile turistice dispersate pe plan transfrontalier.

Printre formele prin care o firmă de servicii turistice poate servi piaţa globală

pot fi menţionate:

- poziţionarea, implicarea în procesul de globalizare a unei firme prestatoare

de servicii turistice poate avea loc prin globalizarea localizării. Marile întreprinderi

prestatoare şi furnizoare de servicii creeazǎ şi menţin reprezentanţe externe, se

implică în vânzări conjugate (joint-ventures), înfiinţeazǎ societăţi mixte în

colaborare cu investitorii locali î şi creeazǎ propriile întreprinderi subsidiare

specializate în prestarea serviciilor turistice sau integrează în sfera lor de

activităţi alte firme deja existente: (de exemplu, alianţa între compania Le



116

Méridien Hotels & Resorts şi Nikko Hotels International, o diviziune a lanţului

Forte Hotel Group)76

- transferul de proprietǎţi intelectuale: firmele de servicii î şi afirmǎ prezenţa

pe piaţa globalǎ prin licenţe sau alte forme de aranjamente de francizǎ (de

exemplu, în cazul lanţurilor hoteliere internaţionale) sau prin încurajarea mǎsurilor

de dereglementare (de pildǎ în transporturile aeriene).

- prestarea serviciilor la distanţǎ: noile tehnologii şi costurile mai reduse de

comunicare constituie opţiuni profitabile pentru globalizare prin furnizarea serviciilor

la distanţǎ. Companiile de transport aeriene, societǎţile financiar-bancare, lanţurile

hoteliere integrate, societǎţile comerciale etc, î şi măresc volumul de afaceri prin

colaborarea cu investitorii locali, păstrându-şi puterea decizionalǎ pentru a determina

care din aceste activităţi sunt de o importanţǎ major ǎ pentru strategia lor sau care potfi eliminte ori preluate pentru integrare. În condiţiile pieţei turistice turbulente asistǎm

la germenii apariţiei unei noi generaţii de consumatori, ale cǎror nevoi şi preferinţe

sunt mereu în schimbare.

Aceste tendinţe noi de manifestare a cererilor de servicii difer ǎ de cererile

formulate şi acceptate în trecut de consumatorii predecesori şi pot fi caracterizate în

felul urmǎtor:

- consumatorii de produseşi servicii turistice doresc s

ǎob

ţinǎ

un beneficiu (o

utilitate, un avantaj, o satisfacţie) mai mare în schimbul sumelor plǎtite de ei în contul

prestaţiilor angajate;

- consumatorii nu se mai mulţumesc cu ofertele de tip „clasic", în care toate

componentele produsului turistic sunt rigid programate de tour-operatorii care le-au

conceput şi le-au lansat pe piaţǎ. Ei doresc oferte alternative, variante de programe

ca secvenţe modulare, din care sǎ-şi poatǎ alege acele programe de vacanţǎ

care sunt mai apropiate de preferinţele lor.

Considerate într-un orizont de perspectivǎ, unele din aceste - secvenţe

modulare, de prestaţii au şanse reale sǎ devinǎ noi obiceiuri de consum turistic. În

lumina acestor noi tendinţe devine mai înţeleasǎ preocuparea managerilor agenţiilor

76 www.lemeridien-hotels.com



117

de turism pentru formularea şi adoptarea strategiilor orientate cǎtre client şi pentru

identificarea eforturilor de globalizare a serviciilor turistice.

Noul concept de globalizare a serviciilor reclamǎ însǎ şi modificǎri substanţiale,

dacǎ nu chiar radicale,în structura reţelei de prestări turistice. Se are în vedere

conceperea unor noi modele organice de structuri ale reţelei de prestaţii şi de

distribuţie de tip colaborativ, bazate pe interconexiuni, interfaţǎ şi interacţiuni flexibile,

din care sǎ rezulte avantajele competitive pentru toţi partenerii de afaceri.

Aranjamentele de colaborare între structurile rigid formalizate tind deci sǎ fie

înlocuite treptat, dar implacabil, cu relaţii de colaborare pe bazǎ de matrice flexibile,

în care toţi factorii care presteazǎ sau mijlocesc serviciile participǎ voluntar la

conturarea designului reţelei şi la eliminarea disfuncţionalitǎţilor în prestarea şi

furnizarea produselor şi serviciilor turistice. În noul concept de livrare a serviciilor seva obţine o mai bună şi mai complexǎ valorificare a spaţiului turistic naţional,

îndeosebi în acele areale care dispun încǎ de atracţii puţin cunoscute şi neexplorate,

dar cu reale valenţe de integrare în formele turismului secvenţial-modular.

În acest proces novator, pe mǎsura ce agenţiile de turism se apropie tot mai

mult de nevoile consumatorilor de servicii, funcţiile ierarhice ale firmelor

transnaţionale se vor împleti organic cu activitǎţile prestatorilor locali, cointeresaţi în

egalǎ

mǎsur

ǎîn materializarea

şi comercializarea ofertelor de servicii turistice.

Noile concepte de structurare a reţelei de servicii sunt mai bine adaptate pentru

a servi eficient nevoile clienţilor. Într-o accepţiune teoretizantǎ structura reţelei

distributive de servicii turistice constituie o arhitectur ǎ dinamicǎ care favorizeazǎ

legǎturile continue între pǎr ţile componente, indiferent de gradul de dispersare în

spaţiile transfrontaliere al actorilor care participă la preformarea serviciilor.

Reţelele care participǎ, la prestarea, şi distribuirea serviciilor turistice pot fi

caracterizate prin trei componente fundamentale:

1. Actorii - persoane, grupuri, compartimente etc. ale întreprinderilor profilate

pentru livrarea serviciilor; hotelieri, restauratori, transportatori, furnizori de

echipamente, bunuri sau alte societăţi comerciale, instituţii centrale şi locale,

organizaţii neguvernamentale etc. direct sau indirect implicate în la prestarea

serviciilor.



119

Structurile reţelelor industriale tradiţionale

Structurile reţelelor deservicii turistice

Entităţi competitive Entităţi collaborativeIerarhie Ierarhie şi reţea de serviciiFuncţii verticale Relaţii curente orizontaleActivităţi rigid controlate Activităţi operativ controlateCentralizare sau descentralizare Centralizare şi decentralizareMatrice formale Matrice flexibile şi echilibrateStrictă organizare Auto organizareSpecializare sau generalizare Specializare şi generalizareFuncţii, responsabilităţii pentru producţiastandardizată de produse şi servicii turistice

Funcţii individuale, de echipă, pentruproiectarea produselor şi serviciilor turisticeadaptate la preferinţele personalizate aleclienţilor sau ale grupurilor organizate orisemiorganizate

Diviziuni organizatorice fixe, permanente Verigi de legătur ă temporare, nefixateLimitare geografică Liberalizare geo-spaţială

Tendinţe de colaborare pe plan internaţional Tendinţe de colaborare pe plan globalTab. 5 Caracteristicile structurii reţelelor de servicii turistice care au adoptat strategii orientate către

clienţi79

Din trecerea în revistă a mutaţiilor structurale intervenite în reţelele de servicii

turistice se desprinde concluzia ca procesele de globalizare a serviciilor s-au

concretizat în două etape succesive:

1. Prin adoptarea treptată de către agenţiile tour-operatoare a strategiei de

diversificare a serviciilor, constituind platforma pentru cultivarea şi consolidarea

obiceiurilor de a călătorii în timpul perioadelor de vacanţă.

La începuturile dezvoltǎrii industriei turismului agenţiile de turism s-au limitat la

conceperea unor produse turistice standardizate, compuse din pachetul de servicii,

pe care principalii prestatori, în primul rând transportatorii publici şi firmele hoteliere,

erau în măsur ă să le presteze agenţiilor respective.

Pe parcursul anilor, sub presiunea apariţiei a tot mai multor competitori,

structurile de primire turisticǎ au trecut la diversificarea serviciilor lor,

completându-şi ofertele cu facilitǎţi sportive (de iarnǎ şi de var ǎ, dupǎ caz), cufacilitǎţi de divertisment şi agrement, cu facilitǎţi de transport (terestru, aerian,

maritim şi forme combinate), cu facilitǎţi de tratament balneo -medical etc.

79 R.M. KANTER, B.STEIN şi T.JICK, op. citată, pag.231-235, Ray GRENIER şi George METES, op. citată, pag.113



120

În aceste noi condiţii, agenţiile de turism au fost în mǎsur ǎ sǎ-şi nuanţeze

strategiile de diversificare a serviciilor, lărgind considerabil paleta ofertelor, mai

bine adaptate nevoilor de consum turistic ale diverselor segmente de pia ţǎ.

Ulterior, în eforturile lor a devansa ofertele competitorilor, structurile de

primire turisticǎ şi-au intensificat preocupările pentru sofisticarea prestaţiilor,

oferind tour-operatorilor posibilitatea de a adopta şi ele strategii de sofisticare a

serviciilor în scopul unei mai solide poziţionare pe pieţele deja cucerite şi

facilitând în paralel, prin oportunităţile ivite, extinderea şi pe alte pieţe externe

mai îndepărtate.

2. Prin adoptarea de cǎtre agenţiile tour-operatoare a strategiei compozite,

combinând cu abilitate strategiile precedente de diversificare şi sofisticare, ceea

ce a creat posibilitatea trecerii treptate spre globalizarea serviciilor cu un gradintens de coordonare pe plan transnaţional. Strategia globalǎ a serviciilor se

bazează tot pe "perceptele" de diversificare şi sofisticare dar într-o nouǎ viziune

de standardizare şi integrare transnaţionalǎ, cu parametri calitativi mult superiori

în comparaţie cu standardele simpliste din primele perioade de dezvoltare a

industriei cǎlǎtorilor şi turismului.

Cu alte cuvinte, standardizarea globalǎ porneşte de la premisa cǎ un

consumator turistic potenţial este îndrept

ǎţit s

ǎse a

ştepte la niveluri calitative

apropiate, dacǎ nu chiar identice a serviciilor solicitate, indiferent din ce parte a

Terrei ar proveni şi indiferent ce subregiune (sau ţar ǎ) va fi dispus sǎ accepte ca

destinaţie pentru o cǎlǎtorie de vacanţǎ. S-a ajuns astfel la situaţia ca în ultimele

decenii ale secolului XX principalii tour-operatori sǎ devinǎ concerne de talie

internaţionalǎ, acaparând poziţii dominante pe piaţa cǎlǎtoriilor şi turismului.

Aprecierile şi prognozele în privinţa expansiunii viitoare a ansamblului industriei

călătoriilor şi turismului sunt optimiste, dar această constatare nu va garanta

creşterea profitabilităţii pentru totalitatea tour-operatorilor şi a furnizorilor de

servicii turistice.

Odată cu dezvoltarea turismului se va intensifica şi competiţia între

destinaţiile de vacanţă, competiţie ce va deveni mai dur ă, mai tranşantă, mai

agresivă. Prin urmare, nici un tour-operator nu-şi permite să aştepte pasiv sosirea

la o anumită destinaţie a unui număr mai mare de turişti.



121

Predilecţiile turiştilor de a călători spre o anumită destinaţie trebuie câştigate,

şi din această competiţie unele agenţii de turism vor ieşi cu rezultate profitabile, iar

altele î şi vor pierde poziţiile deţinute în trecut pe piaţă.

Din aceste considerente Organizaţia Mondială a Turismului a întocmit o listǎ

conţinând principalele megatrenduri ce vor direcţiona în viitor dezvoltarea durabil ǎ

a industriei călătoriilor şi turismului care vor putea servi-ca sursă de orientare

pentru agenţiile tour-operatoare.

4.4. Megatrenduri turistice majore la începutul secolului XXI

În politicile şi strategiile întreprinderilor turistice, dupǎ aprecierile

futurulogului american John NAISBITT, în primele decenii ale secolului XXI un

rol important vor juca urmǎtoarele megatrenduri majore80:

• Globalizare - localizare şi respectiv localizare – globalizare

• tehnologia electronicǎ va deveni cea mai puternicǎ for ţǎ de influenţare a

alegerii destinaţiilor de vacanţǎ şi a localizării destinaţiilor turistice ;

• vor fi preferate cǎlǎtoriile pe rutele cele mai scurte, cu accent pe facilitarea

derulǎrii rapide a proceselor de cǎlǎtorii ;

• consumatorii vor recurge tot mai mult la autoinformare, folosindtehnologia atlaselor turistice CD-ROM, selectarea hotelurilor şi a altor facilitǎţi din

paginile WEB pe Internet, vor compara facilitǎţile oferite de unitǎţile de cazare

- în primul rând urmǎrind avantajele facilitǎţilor tarifare (discount).

• turiştii nedecişi vor recurge la E-mail în cazul rezervǎrilor solicitate în

ultimul minut.

• multe destinaţii turistice vor deveni un accesoriu al modei

•

preferinţele turiştilor se vor orienta spre confort; dar se vor orienta şi spreaventur ǎ

• începe sǎ se contureze ajunul erei cǎlǎtoriilor în spaţiul cosmic81

• creşte rolul şi importanţa promovǎrii destinaţiilor, ca instrumente de

80 John Naisbitt – Megatendinţe, Ed. Politică, Bucureşti, 198981 În zilele noastre asistăm la conturarea fazei de pionierat al zborurilor în spaţiul cosmic: - în octombrie 2005, magnatul G.OLSON afost deja cel de-al treilea pasager (care în contul unui „tarif” de 20 milioane USD) a participat, alături de echipajul navetei SOIUZ, la ocălătorie spaţială: la rândul lor exper ţii NASA; - în condiţiile alocării din partea guvernului Statelor Unite a unui buget de 95 miliardeUSD, - întrevăd instalarea pe lună în anul 2015 şi pe planeta Marte în anul 2030 a primelor baze pentru facilitarea zborurilor spaţiale



122

stimulare a expansiunii cǎlǎtorilor şi sejururilor turistice „Industria albǎ” sau

„industria timpului liber”- cum este denumitǎ mai nou industria cǎlǎtoriilor şi

turismului nu se dezvoltǎ f ǎr ǎ o promovare susţinutǎ.

• cresc preferinţele pentru destinaţiile cei ofer ǎ sejururi tematice, orientate

spre una sau spre mai multe din cele trei „E”-uri ENTERTAINMENT

(divertisment), EXCITEMENT (exaltare) şi EDUCATION (educare)

Pornind de la aprecierea cǎ în prezent în lumea industrializatǎ se întrezǎresc

semnale de tranzitare de la economia serviciilor la economia experienţei, la E-

urile menţionate Organizaţia Mondialǎ a turismului mai ataşeazǎ şi un al patrulea

element „EXPERIENCE”, ca o necesitate de diferenţiere a produselor turistice

alternative cu caracter de unicitate.82

• creşte importanţa protejǎrii mediului – stimulent esenţial pentru continua

dezvoltare a industriei turismului.

Megatrendul globalizare - localizare reflectǎ douǎ trenduri aparent

conflictuale:

• la o extremǎ – globalizarea este un trend macroecnomic, facilitat prin

progresul constant al tehnologiei informaţionale, susţinut de procesele de

privatizare şi dereglementare;

• la extrema opusă – localizarea se conturează ca un trend microeconomic,apărut ca o reacţie a populaţiei comunităţilor locale din destinaţiile turistice,

preocupată să-şi apere, să-şi păstreze şi să-şi promoveze identitatea naţională şi

culturală.

Confruntǎrile între pieţele turistice globale şi pieţele turistice locale sunt

inevitabile şi, în consecinţǎ, pentru monitorizarea proceselor global-locale sunt

necesare abordǎri colective, colaborative şi de cooperaţie.

În spiritul acestor megatrenduri, pentru a deveni competitivi, tour-

operatorii vor trebui să respecte următoarele imperative:

• să asigure că dezvoltarea afacerilor lor este focalizată spre calitatea şi

consistenţa ofertelor de produse şi servicii turistice;

• sǎ livreze valori certe în schimbul banilor încasaţi;

82 O.M.T- Tourism 2020 Vision, Volumul 7, Global Forecasts and Profiles of Market Segments, Madrid, 2000, pag.17



123

• sǎ utilizeze cât mai eficient tehnologia informaţiilor pentru identificarea

segmentelor de piaţă pe care doresc sǎ se poziţioneze

• sǎ subordoneze activitǎţile lor intereselor generale de gestiune a mediului

• sǎ respecte normele şi reglementǎrile locale, naţionale şi internaţionale

relative la calitatea mediului.

În ce priveşte asociaţiile profesionale, acestea trebuie sǎ promoveze

aplicarea acestor criterii în rândul membrilor lor.

Importanţa cultivǎrii imaginii turistice în selectarea de cǎtre un turist a unei

destinaţii de vacanţǎ este în continuǎ creştere, în timp ce imaginea turisticǎ se va

menţine ca un factor important în cultivarea sentimentului de siguran ţǎ şi

securitate a turiştilor, „Fabricanţii" de vacanţe din secolul XXI vor adǎuga imaginii

turistice o nouǎ dimensiune prin cultivarea atractivitǎţii şi originalitǎţii destinaţiilor

oferite spre vizitare.

4.5. Planurile strategice, instrumente utile de lucru pentru

modelarea serviciilor turistice

Pentru managementul unei agenţii de turism, strategia serviciilor distribuite

consumatorilor constituie planul de acţiune menit să asigure obţinerea unor rezultate economice pozitive în confruntarea cu competitorii ei. La elaborarea

unei strategii competitive a serviciilor turistice, managerii agenţiilor au în vedere

următoarele componente:

1) identificarea, analizarea şi selecţionarea elementelor de bază ale

strategiei;

2) înţelegerea necesităţilor ce se ivesc în aplicarea strategiei;

3) integrarea elementelor de bază într-un plan strategic cuprinzător şiconsistent;

În general, strategia de servicii turistice se bazează pe următoarele

elemente:

a) agenţia de turism, care administrează elementele tangibile ale

serviciilor: investiţiile, echipamentele, produsul turistic, procedeele;



124

b) conceptul de servicii: modul cum ar dori agenţia să i se aprecieze

serviciile;

c) sistemele de distribuţie a produselor turistice;

d) competitorii: agenţiile şi alţi prestatori care ofer ă aceleaşi categorii de

servicii;

e) consumatorii: beneficiarii ofertelor de servicii.

Aceste elemente, interrelaţionate într-o formă schematică, se prezintă în

fig. 20

Sursa : Snak O, Baron P., Neacşu N., op. citată, pag.396

Fig. 20 Elementele iniţiale pe care se bazează strategia serviciilor turistice

Setul de planuri care compun strategia serviciilor turistice se poate modifica

în cursul desf ăşur ării activităţilor, ceea ce va determina modificarea planurilor

agenţiei de turism (din cauza modificărilor de mediu, a mutaţiilor în consumul

turistic etc), aşa cum rezultă din fig. 21

STRATEGIASERVICIILORTURISTICE

AGENŢIA DE TURISM

COMPETITORII

CONSUMATORII

SISTEMUL DE

DISTRIBUIRE ASERVICIILOR

CONCEPTUL DESERVICII



125

Sursa : Snak O, Baron P., Neacşu N., op. citată, pag.397

Fig. 21 Modificările ce intervin în strategia serviciilor turistice

Pentru reuşita în activităţile desf ăşurate (profitabilitate), agenţia de turism

trebuie să stăpânească aceste elemente de bază într-o aşa manier ă încât ele să

se integreze organic şi armonios în obiectivele de activitate ale firmei. Aceste

obiective vor fi realizabile numai în condiţiile în care, pentru fiecare produs turistic

sau serviciu, va exista o orientare strategică, clar formulată, în concordanţă cu

nevoile pieţei şi ale segmentelor de piaţă, care vor fi în măsur ă să accepteprodusele oferite.

Din aceste considerente strategia serviciilor turistice apelează la conceptul

de marketing şi pentru elaborarea unor strategii par ţiale ca, de exemplu:

- strategia gamei de servicii : o agenţie de turism poate să-şi extindă sau să-

şi restrângă paleta serviciilor, după necesităţile pe care le ofer ă piaţa;

- strategia de preţ uri şi tarife: gama de produse turistice ale unei agenţii se

va restrânge sau se va lărgi în funcţie de posibilităţile de aliniere a preţurilor şi

tarifelor la tarifele competitorilor;

- disponibilitatea ofertelor: majoritatea agenţiilor de turism din ţara noastr ă

nu dispun de o bază materială proprie (exceptând mijloacele de transport turistic:

autocare, microbuze şi autoturisme), în consecinţă, ofertele agenţiilor sunt

plafonate la nivelul bazei materiale (în primul rând de cazare şi restaurant) pe

care o pot obţine pe bază de contracte sau înţelegeri prealabile de la prestatorii

STRATEGIASERVICIILORTURISTICE

schimbări în comportamentulde consum

CONSUMATORII

modificăriconceptuale

COMPETITORII

necesităţi de modificăriorganizatorice

AGENŢIA DE TURISM

modificări necesare dedistribuţie

SISTEMUL DEDISTRIBUIRE ASERVICIILOR

schimbări încultura serviciilor

CONCEPTUL DE SERVICII



126

direcţi de servicii. Mobilitatea în conceperea şi realizarea produselor turistice va

depinde deci de relaţiile de colaborare statornicite între agenţiile de turism şi

prestatori care, la rândul lor, î şi stabilesc condiţiile generale de vânzare a

serviciilor pe care le prestează;

- strategia calit ăţ ii : după cum s-a subliniat, argumentul esenţial al

competitivităţii produselor şi serviciilor turistice este calitatea serviciilor prestate,

în funcţie de care se determină şi eforturile promoţionale de pătrundere,

menţinere sau extindere pe diferite segmente de piaţă;

- conceptul de produs turistic : nici o agenţie de turism nu riscă lansarea la

întâmplare pe piaţă a unui produs turistic. Pregătirea pentru comercializare

începe deci din momentul în care studiile de piaţă atestă utilitatea produsului şi

va continua până în momentul când produsul va fi apt pentru a fi comercializat.Planurile strategice se diferenţiază deci şi din punctul de vedere al

particularităţilor produsului, dictate, înainte de toate, de sezonalitatea activităţii

turistice, de durata ciclului de viaţă al produsului, şi de condiţiile în care produsul

creat va putea fi valorificat.

În planurile strategice ale noilor produse managementul agenţiilor de turism

trebuie să includă următoarele secţiuni:

- localizarea consumului serviciilor (ţara, zona, staţiunea etc);

- dimensiunile capacităţilor de primire de care poate dispune o agenţie

de turism;

- controlul operaţiunilor de derulare a serviciilor.

În funcţie de aceste elemente, diagramele precedente se cer înregistrate în

felul următor: (fig. 22).



128

proprii în elaborarea planurilor strategice. Studierea atentă a competitorilor este

necesar ă fiecărui manager, nu atât pentru a-i imita, ci pentru a se distinge de

aceştia.

Analiza mediului concurenţial nu vizează numai preluarea ideilor bune ale

altor firme. În sprijinul acestui concept ideea predominantă a strategiei constă în

preocuparea de a se distinge de competitori şi de a se plasa, în acest fel, mai

bine decât aceştia pe piaţă. Relevarea punctelor slabe sau forte ale agenţiei

proprii în comparaţie cu competitorii poate sugera idei noi, soluţii noi, susceptibile

de a contribui la îmbunătăţirea conţinutului ofertelor. In plus, studierea

manifestărilor competitorilor mai are şi avantajul că permite analizarea în

profunzime a măsurii în care strategia adoptată este sau nu suficient de eficientă.

În concluzie, printre multiplele sarcini ce revin managerilor agenţiilor de turism,o preocupare esenţială este şi coordonarea cu rigurozitate a modului în care

elementele de bază ale planurilor strategice se încadrează în obiectivele adoptate

pentru a desf ăşura o activitate turistică profitabilă. Tot în atribuţiile

managementului intr ă şi verificarea periodică a modului cum se transpun în

practică aceste planuri strategice, cât şi revizuirea conceptului de produs turistic,

în concordanţă cu cerinţele de diversificare a serviciilor.



129

Capitolul 5

SERVICIILE ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂŢII

5.1. Definirea conceptuală şi tipologia industriei ospitalităţii

5.1.1. Componente şi dimensiuni

Ospitalitatea este tot atât de veche ca şi omenirea şi a apărut, probabil,

odată cu r ădăcinile sociale ale coexistenţei comunităţilor umane.

Sensul originar al ospitalităţii exprimă un act de comportament social de „a

primi, a găzdui, a ospăta” un călător aflat în dificultate şi manifestările deospitalitate se regăsesc în varii forme în cultura milenar ă a tuturor popoarelor. Cu

timpul, expansiunea cultelor religioase a adăugat o nouă dimensiune cultivării

sentimentului de ospitalitate, transformând-o în ospitalitate tradiţională. Se poate

afirma că marile mişcări religioase - budhismul, confucianismul, shintoismul,

iudeismul, islamul, creştinismul, au adoptat concepte similare de ospitalitate,

exprimate plastic prin comandamentul , ”ajută-l pe aproapele tău”.

În această interpretare, adăpostirea şi hr ănirea populaţiei prin servicii de

auto-consum (self service) cât şi livrarea la domiciliul clienţilor a produselor

alimentare pregătite pe scar ă industrială de firmele de catering se cer separate

de serviciile de cazare şi de alimentaţie destinate colectivităţilor şi prestate în

regim social ori în regim comercial. Tabelul nr. 6 ilustrează defalcarea după

criterii sociale şi comerciale a ospitalităţii tradiţonale destinată acoperirii nevoilor

pentru serviciile de cazare şi de alimentare a diverselor categorii de populaţie.

Intensificarea călătoriilor şi dezvoltarea circulaţiei turistice, ajunse la

dimensiunile atinse în prezent, asociate cu creşterea vertiginoasă a solicitărilor cotidiene pentru repaos şi hrană au transformat ospitalitatea tradiţională în

ospitalitate comercială de anvergur ă, adăugând la satisfacerea pe baze

economice a nevoilor primare de găzduire şi de ospătare (de alimentaţie) şi alte

oferte de servicii pentru recreere, destindere, amuzament etc.



131

În literatura de specialitate persistă încă rezerve cu privire la înglobarea

diverselor categorii de servicii în ansamblul industriei ospitalităţii.

Astfel lucr ările editate de Asociaţia Americană a Hotelurilor şi Motelurilor

(American Hotel and Motel Association) restrâng limitele industriei ospitalităţii la

sfera industriei hoteliere, punând accent pe serviciile de cazare, asociate cu

serviciile de alimentaţie prestate în limitele structurilor organizaţionale ale

întreprinderilor hoteliere. În această accepţie industria ospitalităţii încorporează şi

serviciile adiacente prestate clienţilor hotelurilor, din care o pondere

considerabilă au un pronunţat profil turistic şi sunt preluate din sfera industriei

c ăl ătoriilor şi turismului.

Prin conţinutul lor aceste servicii adiacente (complementare) nu mai pot fi

net separate de funcţiile de cazare şi restauraţie, ceea ce justifică necesitateaintegr ării lor în ansamblul industriei ospitalităţii (v.fig. 23).

Sursa: LUPU Nicolae, Hotelul – economie şi management: punctul 1.4.1. Alimentaţie colectivă şi socială, ediţia a II-a,Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, pag 41 şi urm.

Fig. 23 Relaţia industria ospitalităţii şi industria călătoriilor şi turismului

Într-o abordare mai flexibilă, aria de cuprindere a componentelor industriei

ospitalităţii acoper ă şi segmentul de catering şi activităţile de organizare a

conferinţelor (fig. 24)

• alimentaţiecolectivă

• cazare cucaracter social

• cazare

hotelier ă

• alimentaţiecomercială

• transportturistic

• agenţii devoiaj

• cumpăr ături

• loisir

INDUSTRIA OSPITALITĂŢII

INDUSTRIA TURISMULUI



132

S u r s a : S T Ă N C I U L E S C U G a b r i e l a ,

M a n a g e m e n t u l o p e r a ţ i u n i l o r d e t u r i s m ,

E d i t u r a A L L B

E C K ,

B u c u r e ş t i , 2 0 0 2 , p a g .

9 - 1 3 .

C O M P

O N E N T E L E I N D U S T R I E I O S P I T A L I T Ă Ţ I I

C A T E R I N G

I n d u s t r i a

s e r v

i c i i l o

r d e

a l i m e n t a ţ i e

c o m e r c i a

l ă ş

i

I n d u s

t r i a

s e r v

i c i i l o r

d e

a l i m e n

t a ţ i e

s o c

i a l ă

C A N T I N E

S P I T A L E

Ş C O L I

C O L E G I I

U N I V E R S I T Ă Ţ I

T A B E R E C O P I

I

Î N C H I S O R I

A R M A T

I n d u s

t r i a

s e r v

i c i i l o r

d e

a l i m e n

t a ţ i e

c o m e r c

i a l ă

R E S T A U R A N T

E c

l a s

i c

s p e c

i a l i z a

t

c u s p e c

i f i c

b r a s e r i e

b e r ă r i e

U N I T Ă Ţ I T I P

F A S T F O O D

P i z z e r i e

R e s

t a u r a n

t

A u

t o s e r v

i r e

B u

f e t t i p

e x p r e s

C O F E T Ă R I E

P A T I S E R I E

P L Ă C I N T Ă R I E

I n d u s

t r i a

s e r v

i c i i l o r

d e

a l i m e n

t a ţ i e î n

t u r i s m

I n d u s

t r i a

s e r v

i c i i l o r

d e

a l i m e n

t a ţ i e

h o

t e l i e r ă

R E S T A U R A N T

E

c l a s

i c

s p e c

i a l i z a

t

c u s p e c

i f i c

c u s e r v

i r e

r a p

i d ă

M E N I U R I

P E N S I U N E

C O M P L E T Ă

D E M I P E N S I U N

E P L A N

E U R O P E A N

B A R U R I

z i

n o a p

t e

c a

f é - b a r

I N D U S

T R I A T U R I S M U L U I I n

d u s

t r i a

s e r v

i c i i l o r

d e

c a z a r e

I n d u s

t r i a

s

e r v

i c i i l o r

d e

c a z a r e

r i m i r e

H

O T E L U I R I

M

O T E L U R I

H O T E L U R I

P

L U T I T O A R

E

P E N S I U N E

I n d u s

t r i a

s e r v

i c i i l o r

d e

c a z a r e

s e c u n

d a r e

V I L E

B U N G A L O U R I

S A T E D E

V A C A N Ţ Ă

C A B A N E

T A B E R E D E

C O P I I

F I R M E

A G R O T U R I S T I C

E

C A M E R E D E

Î N C H I R I A T

L A L O C U I N Ţ E A

C T I V I T Ă

I D E S P R I J I N A

c t i v i t ă ţ i d e

o r g a n

i z a r e a

t u r i s m u

l u i

A G E N Ţ I I D E

V O I A J U R I

A G E N Ţ I I D E

T U R I S M

v â n z ă t o a r e

t o u r - o p e r a

t o a r e

R E Ţ E L E

C O M P U T E R I Z A T E

D E

Î N C H I R I E R I ,

R E Z E R V Ă R I ,

I N F O R M A Ţ I I ş

i

V O I A J U R I

I N T E R N A Ţ I O N A L E

A c

t i v i t ă ţ i d e

t r a n s p o r t ş

i

a s

i g u r ă r i

A G E N Ţ I I D E

T R A N S P O R T

A G E N Ţ I I D E

V O I A J U R I

C O M P A N I I D E

T R A N S P O R T

a e r i e n e

f e r o v

i a r e

m a r i t i m e

f l u v

i a l e

R E N T - A - C

A R

A S I G U R Ă R I

A C T I V I T Ă Ţ I D E

O R G A N

I Z A R E

C O N F E R I N

V

Â N Z Ă R I

D

I V E R S E

M A

G A Z I N E D E

d a r u r i

s

u v e n

i r u r i

o b i e c

t e

a r

t i z a n a

l e ş

i

a l t e l e

A U T O M A T E

C H I O Ş C U R I

P I E Ţ E

1

2

1 .

I n d u s

t r i a h o

t e l i e r ă

2 .

I n d u s

t r i a s e r v

i c i i l o r

d e p r i m

i r e s e c u n

d a r e

A R I A D

E C U P R I N D E R E A C O M P O N

E N T E L O R I N D U S T R I E I O S P

I T A L I T Ă Ţ I I

F i g . 2

4



133

În componentele industriei ospitalităţii segmentul de CATERING se refer ă la

producţia culinar ă industrială din alimentaţia publică.83 Deoarece atributul

„publică” are o largă semnificaţie, interpretată că „ne priveşte pe noi toţi”…”în

care participă toţi” sau „care are loc în prezenţa unui număr mare de

consumatori”, termenul de „alimentaţie” tinde să înlocuiască ceea ce se numeşte

încă alimentaţie publică. De altfel, atributul „publică” are şi o conotaţie

preiorativă, întrucât nu poate fi vorba de participarea totalului colectivităţilor la

serviciile de alimentaţie, măcar din motive legate de insolvabilitatea unei păr ţi ale

populaţiei.

Cateringul (mai exact ofertele catererilor) evoluează în două direcţii:

sub forma serviciilor menite să acopere nevoile de consum alimentar aleconsumatorilor finali (de exemplu, cateringul la bordul aeronavelor);

sub forma producţiei culinare semifinite, unde catererii preiau rolul de

intermediari între firmele de restauraţie şi consumatorii finali ai preparatelor

servite (de exemplu, în unităţile Mc Donald’s, KFC, Quick, Pizza Hut, Burger King

etc)

În prezent, pe plan mondial, s-a extins procesul de trecere de la mica

producţie realizat

ăîn unit

ăţile de restaura

ţie (care reclam

ăun volum mare de

muncă umană, din ce în ce mai dificil de acoperit), la producţia centralizată, care

contribuie la creşterea productivităţii muncii şi a eficienţei economice precum şi la

realizarea unor produse culinare echilibrate din punct de vedere calitativ şi

nutriţional.

Literatura de specialitate menţionaeză următorii factori care determină

mutaţiile decisive în dezvoltarea segmentului de catering:

- reducerea timpului afectat pregătirii şi consumului preparatelor, atât în

gospodăriile individuale cât şi în unităţile de alimentaţie;

- valorificarea superioar ă, cu rebuturi minime, a materiilor prime;

- economisirea energiei şi a spaţiilor de producţie;

83 CATERING EXPERT, anul I, nr. 2, martie 2000, articolul Alimentaţie publică şi catering, pag. 18.



134

- folosirea tehnologiei moderne în producţie, cu o nouă viziune asupra

relaţiilor om-maşină-mediu;

- reducerea necesarului de personal sezonier.

Rezultă că în viitorul producţiei culinare se prefigurează integrarea

segmentului de catering în industria alimentar ă.

5.1.2. Produsul turistic în industria ospitalităţii

În termeni generali, un produs este ansamblul elementelor materiale şi

imateriale (servicii, simboluri, mărci) concepute pentru a crea satisfacţii celui care

îl cumpăr ă şi pentru care acesta este dispus să plătească preţul stabilit de

producător. În termenii industriei călătoriilor şi turismului, produsul turistic este un

complex de bunuri materiale şi de servicii, concentrate într-o activitate specifică

şi oferite pachet consumatorului turistic.

Pachetul de servicii este o combinaţie prestabilită a cel puţin două din

elementele următoare: cazare, alimentaţie, transport, tratament balnear,

agrement-divertisment cât şi alte servicii complementare şi adiacente,

reprezentând o parte semnificativă

din pachet, - atunci când sunt vândute sau

oferite spre vânzare la un preţ global şi atunci când aceste prestaţii depăşesc 24

de ore.84

În aceste condiţii, între industria ospitalităţii şi industria călătoriilor şi

turismului se statornicesc relaţii de interferenţă, ilustrate grafic în fig. 25.

84 Ordonanţa Guvernului Româiei nr.58 din 21 august 1998, privind organizarea şi desf ăşurarea activităţii de turism în România.



135

Sursa : Snak O., Economia turismului, Note de curs, U.P.G,2000

Fig. 25 Serviciile turistice integrate în industria ospitalităţii

Din examinarea graficului se desprinde concluzia că dezvoltarea industriei

călătoriilor şi turismului în dimensiunile actuale nu ar fi fost posibilă f ăr ă existenţa

furnizorilor de servicii din industria transporturilor, din industria hotelier ă, din

segmentul de catering al industriei alimentare, ale căror prestaţii sunt direcţionate

PRODUSULTURISTIC

SERVICIIDE CAZARE COMERCIALĂ ÎN

STRUCTURILE DE PRIMIRE CUFUNCŢIUNI DE CAZARE

TURISTICĂ

• Concepereaproduselor turistice• contractarea cuprestatorii de serviciia componentelor produselor turistice• promovarea

• distribuţia• controlul derulăriiacţiunilor turistice

SERVICII DE ALIMENTAŢIECOMERCIALĂ ÎN

STRUCTURILE DE PRIMIRETURISTICĂ CU FUNCŢIUNI

DE RESTAURAŢIE

SERVICII DETRANSPORT

TURISTIC;• rutier • feroviar • fluvial

şi maritim

• aerian• forme combinate

• feroviar (vagoanerestaurant, vagoanebar)• naval (croaziere)

• aerian (catering şiservicii de bar labordul aeronavelor)

ALIMENTAŢIA SOCIALĂ

CAZAREA SOCIALĂ

• agrement (loisir)• sportive• culturale• etc

CAZAREA COMERCIALĂ ÎN TRANSPORTUL DE

PASAGERISERVICII TURISTICECOMPLEMENTARE

• feroviar (vagoane de

dormit, vagoane cuşetă)• naval: (croaziere,fluviale, maritime)

INDUSTRIA CĂLĂTORIILOR ŞITURISMULUI

LOGISTICATOUR-

OPERATORILOR

„fabricanţi” şivânzători de

produse turistice

INDUSTRIA TRANSPORTURILOR

TRANSPORTULPUBLIC DEPERSOANE

SERVICII DEALIMENTAŢIE

COMERCIALĂ ÎNTRANSPORTUL DE

PASAGERI

SERVICII SPECIALE

• reuniuni• tratamente balneare

SERVICIIADIACENTE

• medicale• asigur ări depersoane şi bunuri• consulare• comerciale

SFERA PRESTAŢIILOR TURISTICE ÎNINDUSTRIA OSPITALITĂŢIILEGENDA:



136

spre acoperirea aceloraşi cerinţe comune - satisfacerea nevoilor de consum

turistic.

Serviciile industriei ospitalităţii încorporate în ofertele de produse turistice

sunt menite să creeze utilităţi. În practica economică se regăsesc cinci tipuri de

utilităţi, adaptabile în majoritatea situaţiilor la nevoile de consum în care sunt

solicitate prestaţiile:

utilitatea formei (a elementelor tangibile asociate cu serviciile prestate);

utilitatea locului (a amplasării unităţilor prestatoare de servicii cât mai la

îndemâna consumatoriloi şi a condiţiilor care favorizează accesibilitatea acestora

la servicii) ;

utilitatea timpului (obţinerea rapidă a serviciilor care satisfac trebuinţe ce

nu sufer ă nici o amânare, ca de exemplu serviciile pentru satisfacerea la timpulpotrivit a unor nevoi fiziologice pentru hrană etc);

utilitatea posesiei (a gradului de satisfacţie asociat cu diversitatea ofertelor

şi cu calitatea şi valoarea consumaţiei);

utilitatea informaţ iei (cunoaşterea conţinutului ofertelor ca efect al

promovării serviciilor) şi al recomandărilor şi sfaturilor prestatorilor pentru

facilitarea alegerii acelor servicii care vor satisface cel mai bine nevoile şi

preferinţele clien

ţilor poten

ţiali.

În industria ospitalităţii sezonalitatea cererii pentru serviciile de cazare, de

alimentaţie, de transport, de agrement etc este puternic influenţată de condiţiile

climatice dominante în diversele regiuni geografice ale Terrei.

Studiile realizate de Horvath International şi Smith Travel Research cu

sprijinul Asociaţiei Internaţionale a Hotelurilor şi Restaurantelor – IHRA,

evidenţiază pregnant fluctuaţiile lunare în ocuparea camerelor în principalele

hoteluri integrate şi independente, localizate în următoarele regiuni geografice:85

85 HORWATH Worldwide Hotel Industry Study, Web: www.horwath.com



137

Tab. 7

Fluctuaţia lunar ă a ocupării camerelor în industria hotelier ă mondială

REGIUNI GEOGRAFICE

LUNILE DINTR-

UN AN

CALENDARISTIC

EUROPA

AFRICA ŞI

ORIENTUL

MIJLOCIU

ASIA

AUSTRALIA

ŞI NOUA

ZEELANDĂ

AMERICA

DE

NORD

AMERICA

DE SUD

ianuarie 4,2% 6,0% 7,3% 7,5% 7,2% 7,7%

februarie 5,8% 8,6% 8,0% 9,8% 9,1% 7,1%

martie 6,8% 11,0% 9,0% 9,5% 8,1% 8,1%

aprilie 7,8% 9,3% 8,5% 8,0% 7,7% 8,0%

mai 9,0% 8,4% 8,1% 7,4% 8,0% 7,6%iunie 10,8% 7,6% 8,3% 7,1% 9,0% 7,2%

iulie 10,5% 7,3% 8,5% 7,9% 9,5% 9,5%

august 12,0% 7,8% 8,8% 8,1% 10,4% 8,5%

septembrie 11,7% 8,4% 8,8% 8,3% 9,11% 9,0%

octombrie 9,50% 10,3% 8,8% 9,8% 8,3% 10,1%

noiembrie 7,4% 9,0% 9,0% 9,7% 7,5% 10,0%

decembrie 4,5% 6,3% 6,9% 6,9% 6,1% 7,2%

TOTAL AN 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

LEGENDA: lunile cu cea mai mare rată de ocupare a camerelor

Sursa : HORWATH Worldwide Hotel Industry Study, Web: www.horwath.com

Este de presupus că fluctuaţiile gradului lunar de ocupare a camerelor din

industria hotelier ă mondială vor fi însoţite de fluctuaţii sezoniere paralele şi în

evoluţia cererii pentru serviciile de restauraţie prestate în unităţile de alimentaţie

apar ţinând întreprinderilor hoteliere cât şi în întreprinderile independente de

alimentaţie comercială (v.tab. 7).



138

Tratată în ansamblul ei, sfera de cuprindere a industriei ospitalităţii nu se

limitează numai la ospitalitatea prestatorilor de servicii; ospitalitatea tradiţională

se extinde pe o paletă mult mai largă, incluzând printre altele:86

• înţelegerea şi promovarea valorilor etice ale umanităţii;

• atitudinea de toleranţă şi de respect faţă de diversităţile religioase;

• atitudinea de respect faţă de tradiţiile sociale şi culturale ale tuturor

popoarelor, incluzând şi cele ale minorităţilor.

5.2 Serviciile de cazare comercială

5.2.1. Începuturile apari ţ iei industriei hoteliere

Istoria nu furnizează decât informaţii fragmentare şi incerte privitoare la

începuturile apariţiei primelor amenajări destinate adăpostirii temporare a

călătorilor, dar este de presupus că în vechiul Babilon şi în Egiptul antic au

existat deja forme incipiente de cazare pentru asigurarea odihnei călătorilor pe

marile drumuri de trecere ale epocii.

Germenii hotelăriei profesionale au apărut în Imperiul Roman; dreptul

roman conţinea şi percepte juridice care stabileau r ăspunderile găzduitorilor

(hostes) faţă de oaspeţii lor (hospes). În Evul Mediu asistăm la o relativă stagnare a hotelăriei profesionale.

Seniorii feudali, castelanii, nobilimea în general, practicau ospitalitatea în spiritul

obligaţiilor cavalereşti.

Mănăstirile s-au substituit şi ele hotelurilor din raţiuni quasi-religioase şi se

poate afirma că aproape nu a existat nici o mănăstire care să nu ofere călătorilor

un cămin temporar şi hrană, dar de cele mai multe ori în schimbul unui obol

pentru hrana consumată.

Comercianţii care str ăbăteau drumurile de legătur ă între oraşe, cât şi

pelerinii care se îndreptau ori se întorceau de la locurile sfinte, ob ţineau adăpost

modest pe traseele parcurse în hanurile epocii.

86 Organizaţia Mondială a Turismului: Codul Global de Etică pentru Turism (Madrid,noiembrie, 1999) şi http://www.unwto.org/code_ethics/eng.html



139

Dezvoltarea transporturilor rutiere cu diligenta a condus la apariţia releurilor,

hostelurilor şi olacurilor poştale, cu funcţia primar ă de etapă pentru schimbarea

cailor dar şi cu funcţia secundar ă de adăpostire şi hr ănire a pasagerilor.

În zilele noastre automobilul a impus crearea motelurilor (motor-hotels) şi a

campingurilor.

În ţara noastr ă, hanurile, în formele lor tradiţionale, au fost primele

stabilimente publice cu funcţiuni de cazare comercială, destinate să ofere

drumeţilor adăpost temporar, siguranţă, odihnă şi reconfortare. Hanul este o

aşezare tipică unde călătorii poposesc şi pot beneficia de cazare, masă şi

băutur ă. Cuvântul han este de origine persană şi înseamnă "casă de găzduit şi

ospătat călătorii contra plată".

87

În limba română termenul a pătruns în jurul secolului XVI, odată cu

accentuarea influenţei otomane asupra provinciilor româneşti dar şi a

intensificării relaţiilor comerciale cu Imperiul Otoman.

Hanurile româneşti vechi erau în general clădiri în formă de patrulater, cu

ziduri groase în jurul unei cur ţi interioare în care se intra printr-o singur ă poartă.

La parter se găseau pr ăvăliile şi pivniţele iar la etaj camerele de locuit cu ferstrespre curte. De jur împrejurul clădirii, pe interior, era un pridvor cu coloane şi

arcade.

În cercetările sale istorice, Nicolae Iorga indică secolul XVII ca perioada

apariţiei primelor hanuri în oraşul Bucureşti88.

Potrivit documentelor epocii cel mai vechi han bucureştean pare a fi cel

apar ţinând lui Manole Zaraful; în scurt timp, între anii 1683 – 1687 a fost ridicat şi

hanul lui Şerban Vodă, amplasat în arealul str ăzii Lipscani89.După mărturia florentinului Anton Maria Del Chiaro90, secretarul lui

Constantin Brâncoveanu, "...hanul era un loc înconjurat de ziduri înalte şi

87 http://ro.wikipedia.org/wiki/Han88 Nicolae IORGA, Istoria Bucureştilor, ediţia Municipiului Bucureşti, 1939.89 I. PARASCHIV şi T. ILIESCU. „De la hanul Şerban Vodă la hotelul Intercontinental”, EdituraSport – Turism, Bucureşti, 1979.



141

Fig. 26

Harta cu amplasarea vechilor hanuri bucureştene

Legenda : arterele unde erau amplasate hanurile

Calea Victoriei : Hanul Constantin Vodă, Hanul Sf. Ioan cel Mare, Hanul Zlătarilor, HanulDamari, Hanul Filipescu, Hanul Dedu, Hanul Filaret Mogoşoaia, Hanul Creţulescu, HanulTr ăsni,

Lipscani: Hanul Şerban Vodă, Hanul Sf. Gheorghe Nou, Hanul Gabroveni, Hanul cu Tei,

Hanul Colţei, Hanul Zamfir După scoaterea la mezat a Cur ţii Domneşti în 1798, pe terenul acesteia

vor apare alte hanuri în fruntea cărora se vor situa Hanul Manuc, Hanul Roşu,

Hanul Verde etc.

1. 2.



142

3.

1. Hanul Galben – 1935

2. Sf. Gheorghe Nou – Han şi biserică 1804

3. Biserica şi hanul Zlătari 1881

4. Hanul lui Manuc 1841

4.

Hanurile au jucat un rol important în istorie şi-au avut şi meritul lor în

găzduirea negustorilor autohtoni sau str ăini. De aceea pe la începutul vecului al

XIX-lea, Ion Caragea Vodă (1812-1818) instituie un fel de proiect de legiuire în

care sunt prevăzute şi câteva reguli precise referitoare la ceea ce am putea

numi azi regimul de găzduire a str ăinilor în hanuri. Lectura lor, după mai bine de

două veacuri de la aplicare, are harul să ne ofere nu numai culoarea epocii

respective ci şi o imagine a preocupărilor şi ''problemelor'' hangiilor şi a felului în carese preocupa statul de serviciile cu pricina. Iată, cum sunau amintitele prevederi:

"Capitolul VI, Art.3. Hangii, primind pe str ăini în hanurile lor, sunt datori să-i îngrijească şi să-i păzească pe ei şi lucrurile lor,cât le stă în putinţă, fiidcă meseria lor implică tacit aceasta şi str ăinii de aceea se duc la hanurile lor.

Art.4. Str ăinul dând sau ar ătând lucrurile sale, fie hangiului, fie soţiei lui, fie slugilor lui,orice ar suferi ele, r ăspunde hangiul, afar ă numai dacă dovedeşte că paguba nu se datoreştenebăgării de seamă sau îngrijirii lui, ci unei altfel de întâmplări, încât el cu toată paza şi îngrijireanu a putut nici s-o prevadă, nici s-o evite.

Art.5. Fie că a văzut, fie că n-a văzut hangiul lucrurile str ăinului, în hanul lui,

dacă se dovedeşte că lucrul era într-adevăr în han şică acolo într-adevăr a suferit o pagubă, r ăspunde hangiul.

Art.6. Orice pagubă directă ar pricinui hangiul sau soţia luisau copilul lui sau sluga lui ,sau vita lui, str ăinului în han, r ăspunde hangiul.

Art.7. Nu pot hangii să invoce faţă de str ăini că deoarece nu le-au plătit pentrupaza lucrurilor lor, fiindcă str ăinii plătindu-le pentru găzduire se subînţelege că le-au plătitşi pentru paza lucrurilor lor şi când nu vor să le păzească, liberi sunt să nu-i primească.

Deoarece tr ăiesc din această meserie, se cuvine să fie foarte credincioşi şi cinstiţi înexercitarea ei, spre folosul atât al lor cât şi al societăţii".



144

În 1842 "Annuaire de la Principaute de la Valachie" consemnează

numele hotelurilor bucureştene din acea vreme : cel "al Teatrului", cel "al

Cazinoului", cel "al Leului de Aur" ş cel "al Ţării Româneşti". Alte documente cu

privire la aceste hoteluri nu există iar pe celelalte precum şi restaurantele, vor fi

menţionate în ordinea în care ele apar în peisajul bucureştean.Astfel erau: Hotel

D'Europe sau Brenner, Hotel Hugues, Hotel Broft, Hotel Continental, Hotel

Fieschi, Hotel Concordia, Hotel De France, Hotel Stadt Pesth, Hotel Lazăr, Hotel

English, Hotel Luvru (azi hotel Capitol), Hotel Union, Hotel Negoiu, Hotel Manu,

Hotel Orient, Hotel Metropol, Hotel Bulevard, Hotel Carpaţi - multe dintre aceste

hoteluri aveau şi restaurante proprii.Alte restaurante existente în Bucureşti:

restaurantul lordache lonescu, Casa Capsa, restaurantul Maior-Mura,

restaurantul Enescu, restaurantul Modern, hotelul şi restaurantul AtheneePalace, restaurantul Elysee, restaurantul Cina, restaurantul Tivoli, hotelul şi

restaurantul Splendid Parc, hotelul Ambasador etc.

1. 2.

1. Restaurant Otetelesanu 2. Hotel Metropol

La pagina 365 a Anuarului statistic al oraşului Bucureşti din anul 1895

regăsim primele informaţii privitor la persoanele cazate în unităţile hoteliere din

perioada respectivă, pe total an şi pe luni, atât pentru ce sosiţi din ţar ă cât şi

pentru cei sosiţi din str ăinătate.(tab. 8).



145

Tab. 8

Mişcarea hotelier ă în oraşul Bucureşti în 1894

din care:Lunile anului

TOTALpersoane

cazate

Structuralunar ă

(%) Clienţi din ţar ă Clienţi dinstr

ăină

tateIanuarie 3.165 9,44 2.810 355Februarie 2.686 7,85 2.335 351Martie 3.282 9,77 2.906 376Aprilie 2.700 7,40 2.202 498Mai 3.547 10,03 2.986 561Iunie 3.280 9,20 2.736 544Iulie 2.386 6,53 1.942 444August 1.852 5,16 1.535 317septembrie 2.878 8,01 2.383 495Octombrie 3.906 11,86 3.230 676Noiembrie 2.301 6,61 1.967 334Decembrie 3.031 9,14 2.720 311TOTAL AN 35.014 100,0 29.755 5.262

SURSA: Anuarul statistic al oraşului Bucureşti, 1895, pag.365.

Dacă la totalul de 35.014 persoane cazate în unităţile hoteliere maiadăugăm şi pasagerii adăpostiţi la rude, cunoştinţe, pensiuni particulare, a căror

număr depăşeşte de regulă de 2-4 ori numărul solicitanţilor de locuri de cazare în

hoteluri, se poate presupune că mişcarea hotelier ă din anul 1894 depăşeşte

100.000 de vizitatori cazaţi – cifr ă deloc neglijabilă pentru anii sfâr şitului de secol.

Date mai complete privitoare la numărul întreprinderilor hoteliere şi a

personalului angajat în aceste întreprinderi se regăsesc în Anuarul Statistic al

României ediţia 1939/1940 (tab. 9).

Numărul întreprinderilor şi al personalului angajat în unităţile hoteliere după datele

Recensământului din 1930 Tab. 9

Hoteluri, hanuri, pensiuni şi alte structuri de cazareTOTAL ROMÂNIA din care:

ÎN ORAŞUL BUCUREŞTINumăr

întreprinderiNumăr personal

Număr întreprinderi

Număr personal

TOTAL 668 3.755 74 1.024Ponderea oraşuluiBucureşti în totalROMĂNIA

- - 11,08% 27,27%

STRUCTURA ÎNTREPRINDERILOR ÎN FUNCŢIE DE NUMĂRUL PERSONALULUI ANGAJAT

1 persoană *] 132 132 1 12-5 persoane 354 1.087 20 756-20 persoane 160 1.563 42 46421-50 persoane 14 434 7 217

51-100 persoane 7 435 4 267101-200 persoane**] 1 104 - -

SURSA: Institutul Central de Statistică, Anuarul Statistic al României, ediţia 1939-1940

*] În întreprinderile cu o persoană patronul activează singur; numărul întreprinderilor este egal

cu cel al personalului

**] Hotelul REX din staţiunea Mamaia



147

Tab. 11

Structura populaţiei ocupate în hoteluri şi restaurante pe regiuni de dezvoltare şi

grupe de vârstă în anul 2002

DIN TOTAL, PE GRUPE DE VÂRSTĂ REGIUNEAGEORGAFICĂ DEDEZVOLTARE

TOTALPOPULAŢIEOCUPATĂ (nr.persoane) 15-24 ani 25-34 ani 35-49 ani 50-64 ani Peste 65 ani

1. NORD - EST16.000

3.186

5.056

6.688

1.088

-

2. SUD-EST 15.000

3.255

5.250

5.535

960-

3. SUD 16.000

1.840

7.104

5.392

1.664

-

4. SUD-VEST 11.000

1.892

3.036

4.356

1.716-

5. VEST 9.000

909

3.825

2.520

1.746-

6. NORD-VEST 20.000

3.420

5.720

9.140

1.720-

7. CENTRU 11.000

2.420

3.839

2.651

1.892 198 8. BUCUREŞTI 14.000

2.520

4.424

6.188

784 84

TOTAL 112.000

19.424

38.254

42.470

11.570 282

STRUCTURA(%)

100,0 % 17,34% 34,15% 37,92% 10,33% 0,25%

SURSA: I.N.S. – Anchetă asupra for ţei de muncă în gospodării (AMIGO) - 2002

5.2.2. Funcţiile hotelurilor

Lucr ările de specialitate definesc hotelul ca fiind o unitate de cazare a cărei

misiune constă în oferirea spre închiriere, pentru perioadă convenită - o noapte,

o săptămână etc. - camere sau apartamente mobilate, solicitate de clientela de

sejur sau de tranzit, dar care nu-şi stabileşte aici domiciliul permanent.

Hotelul reprezintă forma tradiţională cea mai cunoscută de cazare a industriei

hoteliere, deţinând ponderea cea mai mare în totalul unităţilor de cazare, în

afara funcţiei principale de cazare, hotelurile îndeplinesc şi funcţii conexe,



148

menite să asigure satisfacerea cât mai deplină a cererii clienţilor pe toată durata

sejurului lor.

Contribuţia unităţilor hoteliere la desf ăşurarea activităţilor de prestaţii de

servicii rezidă în necesităţile fiziologice pentru odihnă şi reconfortare ale unei

persoane în timpul călătoriei sau sejurului. În general, într-un ciclu de 24 de ore,

omul consacr ă circa 7-8 ore somnului şi alte 2-3 ore alimentaţiei (mic dejun,

prânz, cină şi eventual timpul consacrat pentru alte consumaţii ocazionale în

barul de zi, cofetăria, pub-ul etc. ale unităţii).

Dacă la acest timp se mai adaugă şi alte necesităţi ale omului modern

(igiena personală, schimbarea ţinutei vestimentare, relaţiile sociale sau de

afaceri etc), rezultă că mai mult de jumătate din timpul de sejur al unui turist va fi

consumat în incinta unităţii de cazare aleasă drept domiciliu temporar în perioadade vacanţă.

Pentru a corespunde acestor cerinţe, obiectivele de cazare îndeplinesc

următoarele funcţii:

• func ţ ia de odihnă şi igienă: are menirea să ofere un adăpost confortabil clienţilor,

constituind, de fapt, raţiunea pentru care au fost create structurile respective de

primire;

•

func ţ ia de alimentaţ ie; după nevoia de odihnă (somn) şi de igienă urmează nevoia pentru consumarea hranei, o nevoie fiziologică, consecinţă a senzaţiei de

foame, situată ierarhic la baza scării nevoilor elaborate de MASLOW. Apetitul (pofta

de mâncare) exprimă atracţia specifică spre hrana trebuitoare organismului

uman şi se manifestă ca un impuls spre acţiune în vederea restabilirii echilibrului

de saturaţie. Omul sănătos trebuie să mănânce cel puţn de trei ori pe zi

(dimineaţa, la prânz şi seara), ceea ce justifică importanţa funcţiei de alimentaţie

asigurate de întreprinderile hoteliere.

• func ţ ii de produc ţ ie; procesele de prestaţii hoteliere impun organizarea

coordonată a activităţilor adiacente cu caracter productiv ale secţiilor de spălătorie –

cur ăţătorie chimică, cofetărie – patiserie, întreţinere – reparaţii etc.

• func ţ ii complementare: constituie o completare firească a funcţiilor de cazare şi

alimentaţie şi includ prestaţiile destinate petrecerii agreabile a timpului pasagerului pe

timpul sejurului său într-un complex hotelier



149

• func ţ ii comerciale; sunt menite să asigure aprovizionarea şi desfacerea unor

bunuri necesare clienţilor în timpul sejurului (articole de plajă, articole de toaletă,

reviste, ziare, ilustrate etc)

• func ţ ia de comunicare; comunicarea se desf ăşoar ă pe două planuri;

comunicarea internă pe filiera legăturilor ierarhice (de sus în jos, de jos în sus, pe

orizontală şi pe diagonală) şi comunicarea externă, în relaţiile hotel-client şi client-hotel.

• func ţ ia de informare; vine în întâmpinarea solicitărilor clienţilor pentru o mai bună

orientare în rezolvarea diverselor probleme de ordin general de care se interesează

turiştii cazaţi.

Pentru a ofei clienţilor o imagine despre posibilităţile pe care le ofer ă oraşul

sau staţiunea turistică vizitată, respectiv pentru a facilita rezolvarea unor

probleme de ordin personal survenite în diferite situaţii în timpul unei călătorii

turistice, recepţiile hotelurilor depun eforturi pentru a asigura clienţilor servicii de

informare şi de asistenţă în cele mai diverse domenii, ca acelea privind :

- programele obiectivelor cultural artistice (adresa şi programele de vizitare a

muzeelor, expoziţiilor, saloanelor de artă, caselor memoriale etc);

- adresa şi numerele de telefon ale instituţiilor centrale, ale administraţiei

publice locale, ale ambasadelor şi consulatelor - îndeosebi necesare pentru

clientela din categoria oamenilor de afaceri;- programele teatrelor, concertelor etc.;

- programele manifestărilor sportive;

- profilul şi adresa unităţilor care prestează servicii de agrement;

- programele turistice şi serviciile agenţiilor de turism cu care colaborează

unităţile hoteliere (programele excursiilor de vizitare a obiectivelor de interes

turistic din arealele învecinate, a tururilor de oraş, a unor aranjamente de

evenimente speciale sau a altor manifestări cu caracter turistic);

- orarele curselor mijloacelor de transport pentru călătoriile cu trenul, cu

avionul, inclusiv variantele posibile de combinare a acestor mijloace de transport

pentru a ajunge la destinaţiile din ţar ă sau din str ăinătate solicitate de pasageri ;

- profilul, programul şi adresa unităţilor care prestează servicii cu caracter

special (cabinete dentare, policlinici etc) ;

- alte informaţii cu caracter ocazional; dacă recepţiile nu dispun de



150

documentaţia la zi pentru a satisface asemenea solicitări de informaţii cu

caracter personalizat, ele depun eforturi pentru obţinerea informaţiilor necesare

clientului, care apreciază în mod deosebit asemenea forme de asistenţă.

• func ţ ia de intermediere; unităţile hoteliere mijlocesc, la solicitarea clienţilor

serviciile oferite de alţi prestatori din industria călătoriilor şi turismului

(comandarea unui taximetru, închirierea unui autoturism, rezervarea camerelor în

hotelurile din alte localităţi etc).

Activitatea hotelier ă este rezultatul îmbinării armonioase a acestor funcţii, menite

să asigure condiţiile de confort necesare căminului temporal al turiştilor în timpul

sejurului lor.

5.2.3. Capacităţile de cazare în industria hotelier ă, conţinut şi clasificare

Într-o zonă, staţiune, localitate etc., turismul se poate dezvolta satisf ăcător

numai în ipoteza că există suficiente posibilităţi pentru cazarea şi odihna

vizitatorilor. De aceea, dintre formele de bază tehnico-materială, capacităţile de

cazare condiţionează poate în cea mai mare măsur ă volumul activităţii turistice,

deşi anumite categorii de vizitatori sosiţi într-o localitate (staţiune) de interes

turistic nu recurg întotdeauna la serviciile obiectivelor de cazare92.

Capacităţile de cazare r ămân elementul cel mai caracteristic al bazeitehnico-materiale a turismului şi pentru considerentul că celelalte elemente ale

bazei materiale îndeplinesc funcţii mult mai eterogene şi deci participă cu ponderi

relativ oscilante la încasările provenite din activitatea turistică.

În general, prin capacităţi de cazare se înţeleg acele dotări de bază

materială care asigur ă in principal înnoptarea şi odihna turiştilor pe o anumită

durată de timp, în baza unor tarife, diferenţiate în funcţie de gradul de confort şi

de perioada din an (sezonalitatea) în care sunt solicitate. Capacităţile de cazarecuprind totalitatea formelor de cazare (hoteluri, moteluri, hanuri, cabane,

92 De exemplu, în cazul excursiilor de o zi, care se desf ăşoar ă f ăr ă înnoptarea turiştilor în localitatea vizitată sau încazul în care turiştii sunt cazaţi la rude , prieteni, etc. În anumite situaţii cazarea turiştilor se realizează chiar înmijloacele de transport folosite pentru deplasarea lor (vagoane de dormit , cuşete, rulote, nave de croazier ă fluviale şimaritime, hoteluri plutitoare (boatel-uri) etc. Ponderea acestor categorii de turişti nu influenţează însă semnificativcoeficienţii de utilizare a capacităţilor de cazare luate în evidenţa localităţilor de destinaţie turistică.



151

popasuri turistice etc) care, în vederea asigur ării unui sejur cât mai atractiv, ofer ă

turiştilor condiţii de adăpostire, îndeplinind, după caz, şi alte funcţii caracteristice

sejurului în domiciliul temporar.

În practica turistică internaţională se cunosc mai multe criterii de clasificare

a obiectivelor de cazare:

După structura reţelei de cazare pot fi distinse forme de bază (hotelul,

motelul, hanul turistic etc) şi forme complementare de cazare (campingul, satul

de vacanţă, satul turistic etc) care funcţionează în zonele (staţiunile, localităţile)

în care reţeaua de bază nu dispune de capacităţi suficiente ori în acele locaţii

unde activitatea turistică are un pronunţat caracter sezonier.

Clasificarea porneşte de la considerentul că un obiectiv de cazare

reprezintă de fapt, o ofertă tridimensională de servicii de cazare (în timp, înspaţiu şi în structur ă), care nu poate satisface în toate împrejur ările cererea de

cazare a clientelei potenţiale în perioadele de vârf de sezon. Capacităţile

complementare de primire, denumite şi extrahoteliere,93 fiind amenajări relativ

simple, se realizează într-un timp mai scurt şi cu investiţii specifice mai reduse

decât capacităţile de bază şi sunt destinate, în principal, preluării unei păr ţi a

solicitărilor din perioadele de afluenţă maximă a clientelei. În funcţie de evoluţia

cererii turisticeşi de intensitatea sezonalit

ăţii, ponderea formelor de baz

ă şi

complementare de cazare poate diferi substanţial de la o staţiune (localitate) la

alta şi chiar de la o ţar ă primitoare de turişti la alta.

După categoria de confort hotelurile sunt grupate în funcţie de tipul de

structurii de primire cu funcţiuni de cazare. Categoria de confort a unităţilor de

cazare este determinată de caracteristicile constructive, calitatea şi

complexitatea dotărilor tehnice, nivelul calitativ şi diversitatea serviciilor prestate.

Conform Normelor metodologice în vigoare, în România pot funcţiona

următoarele tipuri de structuri de primire turistice (v.tab. 12), clasificate astfel94:

93 după unii autori – parahoteliere94 Normele metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistice, publicate în Monitorul Oficial alRomâniei, nr.582 bis, 6 august 2002.



152

Tab. 12

NORMELE DE CLASIFICARE A STRUCTURILOR DE PRIMIRE

DUPĂ CATEGORIA DE CONFORT

Categoria de confort:

Tipuri de stucturilor de

primire 5

Stele

4

stele

3

stele

2

stele

1

stea

Hoteluri X X X X X

Hoteluri-apartament X X X X

Moteluri X X X

Hoteluri pentru tineret X X XHosteluri X X X

Vile turistice X X X X X

Bungalouri X X X

Cabane turistice X X X

Sate de vacanţă X X

Campinguri X X X X

Popasuri turistice X X

Pensiuni turistice urbane X X X X X

Pensiuni rurale*] X X X X X

Spaţii de cazare pe nave X X X X X

Sursa: Monitorul Oficial al României, Partea I, Nr.582 bis/6.VIII.2002

*] flori (margarete)

Până în prezent nu s-a reuşit implementarea în întregime a Normelor citate

de clasificare a structurilor de primire, fapt confirmat şi de realizările industriei

hoteliere din anul 2005, unde o pondere de aproape 11 la sută din unităţile decazare în funcţiune nu au fost încă clasificate (tab. 13).



153

Tab. 13

STRUCTURILE DE PRIMIRE PE TIPURI DE STRUCTURI ŞI CATEGORII

DE CONFORT ÎN ANUL 2005

din care categorii de confortTipuri de stucturilor deprimire turistică

TOTAL(număr

destructuri)

5stele

4stele

3stele

2stele

1stea

neclasifi-cate

TOTAL, ROMÂNIA 4.226

14

219

830

1.780 1.030 353

Hoteluri 993 8 67 260 446 188 24

Moteluri 161- -

28 79 51 3

Hanuri turistice 11- - - - -

11

Hoteluri pentru tineret 25- -

12 8 5-

Hosteluri 33- -

11 19 3-

Vile turistice 716 3 82 156 205 198 72

Bungalouri 305- -

16 25 251 13

Cabane turistice 113

- -

9 21 43 40

Sate de vacanţă 3- -

1 2- -

Campinguri 72-

1 4 10 46 11

Tabere de elevi şipreşcolari

151- - - - -

151

Popasuri turistice 29- -

1 14 13 1

Pensiuni turisticeurbane

597 3 44 186 295 69 -

Pensiuni turistice rurale 956-

22 142 652 140-

Unităţi tip căsuţa 52- - -

2 23 27

Spaţii de cazare penave

9-

3 4 2 --

Ponderea categoriilor de confort (%)

100,0%

0,33%

5,18% 19,64%

42,13% 24,37% 8,35%

SURSA: I.N.S. Turismul României, Breviar statistic 2006



154

În perioada anilor 2001-2005 numărul unităţilor de cazare neclasificate s-a

redus cu 196 unităţi, respectiv de la 549 unităţi în funcţiune în 2001 la 353 unităţi

în anul 2005 (tab. 14).

Tab. 14

Evoluţia structurilor de primire cu funcţii de cazare turistică, după

categoria de confort în anii 2001-2005

din care, pe categorii deconfort:

AniiTOTALstructuri

5stele

4stele

3stele

2stele

1stea

neclasificate

structuri(număr) 3.266 7 92 332 1.206 1.080 5492001ponderea (%)

100, 0% 0, 21% 2, 82% 10,17%

36,93% 33,07% 16, 80%

structuri(număr) 3.338 8 100 362 1.323 1.052 4932002ponderea (%)

100, 0% 0, 24% 3, 0% 10,84%

39,63% 31,52% 14, 77%structuri(număr) 3.569 10 125 427 1.479 1.080 4482003ponderea (%)

100, 0% 0, 28% 3, 50% 11,97%

41,44% 30,20% 12, 55%structuri(număr) 3.900 10 168 584 1.661 1.057 4202004ponderea (%)

100, 0% 0, 26% 4, 31%14,97% 42,59% 27,10%

10, 77%structuri

(număr)4.226 14

219 830 1.780 1.030 353

2005

ponderea (%)100.1% 0,33%

5,18% 19,64%

42,13% 24,37% 8,35%SURSA: I.N.S. – date prelucrate

În funcţie de regimul (perioada) de folosire a obiectivelor de cazare,

acestea pot avea o activitate permanentă (în cazul în care funcţionează fâr ă

întrerupere în tot cursul anului) sau sezonier ă (în cazul în care activitatea

pronunţat sezonier ă din unele staţiuni turistice impune întreruperea temporar ă a

activităţii în anumite perioade de extrasezon).

În funcţie de durata sejurului, ele pot fi:

a) de tranzit, caracterizate prin sejururi de scurtă durată (uneori numai

pentru o înnoptare) , ca aşa-numitele hoteluri terminale din vecinătatea (sau

chiar incinta) aerogărilor, porturilor, gărilor etc. din centrele urbane



155

b) de sejur, care înregistrează şederi medii relativ mai lungi, în funcţie de

durata aranjamentelor turistice perfectate sau de durata concediilor sau

vacanţelor turiştilor (de exemplu, obiectivele de cazare din staţiunile turistice,

hotelurile de tratament balneomedical etc)

c) mixte, a căror clientelă se formează atât din turiştii de sejur, cât şi din

turiştii de tranzit.

În funcţie de locaţia structurilor de primire se disting:

a) structuri de cazare în staţiunile de litoral şi Delta Dunării

b) structuri de cazare în staţiunile montane

c) structuri de cazare în staţiunile balneoclimaterice

d) structuri de cazare în centrele urbane şi pe trasee turistice.

După forma de proprietate:- proprietate personală

- coproprietate privată (acţiuni, păr ţi sociale: condominium, time sharing)

- proprietate mixtă

După formele de exploataţie se disting:95

- exploataţie individuală; majoritatea întreprinderilor hoteliere (denumite şi

hoteluri independente sau tradiţionale) sunt gestionate de un singur proprietar

- asociere (lanţuri hoteliere voluntare). Un lan

ţhotelier voluntar este o

reuniune benevolă de hotelieri independenţi, care, oferind un produs hotelier

relativ omogen din punct de vedere al confortului şi al serviciului, - deşi diferenţiat

din punct de vedere al arhitecturii şi al amenajării, - promovează şi dezvoltă o

marcă unică.

- societăţi sau grupuri (lanţuri hoteliere integrate). Hotelurile afiliate la un

lanţ hotellier integrat sunt exploatate sub aceleşi brand unic, specific lanţului

hotelier, funcţionează ca entitate distinctă, dar sunt dependente juridic de grupul

hotelier (societatea – mamă) care deţine pachetul de control al lanţului.

95 Nicolae LUPU, Hotelul – economie şi management, Ediţia a II – a, Editura ALL BECK,Bucureşti, 1999 şi Nicolae LUPU, Strategia de concentare a întreprinderilor din turism, EdituraEconomică, Bucureşti, 2003



156

- contractul de franciză – o variantă a contractului de concesiune, prin care

o întreprindere hotelier ă, - denumită francizor, - acordă unei alte întreprinderi

hoteliere, - denumită beneficiar sau francizat, - dreptul de a exploata în schimbul

unei remuneraţii, marca de produs (brandul) împreună cu asistenţa tehnică şi

ansamblul mijloacelor şi metodelor de comercializare, apte să asigure gestiunea

în cele mai bune condiţii de rentabilitate.

În funcţie de capacitatea de primire a structurilor de cazare. Capacitatea

de primire exprimă facultatea unui obiectiv de cazare de a asigura serviciile de

bază unui număr determinat de turişti. Din acest punct de vedere se disting:

structuri de cazare de mici dimensiuni, cu o capacitate până la 20-40 de locuri

(hoteluri de exploatare familială), mijlocii-până la 200-300 locuri şi mari, de tipul

complexurilor turistice, unde uneori capacitatea depăşeşte 1000 de locuri.Media mondială a capacităţilor de primire a unui obiectiv turistic se situează

în jurul a 300-400 locuri de cazare, ceea ce poate justifica o activitate rentabilă

din punct de vedere economic, chiar şi în condiţiile unor categorii eterogene de

clientelă şi ale fluctuaţiilor de intensitate neuniformă a solicitărilor de servicii în

anumite perioade ale anului.

Rezultă că într-o accepţiune teoretizantă, industria hotelier ă reuneşte

caracteristicile industriei greleşi ale industriei de manoper

ă:

- caracteristicile industriei grele derivă din importanţa investiţiilor şi a

imobilizărilor de capital pe termen mediu şi lung, necesare construcţiilor,

amenajărilor şi dotărilor imobiliare;

- caracteristicile industriei de manoper ă (de producţie) derivă din faptul că

funcţionalitatea hotelurilor este condiţionată de activităţile de prestaţii, de

neconceput f ăr ă antrenarea unui volum important de for ţă de muncă.

5.2.4. Piaţa serviciilor hoteliere

Analiştii definesc piaţa serviciilor hoteliere ca fiind locul unde s-a format şi

activează o reţea de tranzacţii între cumpăr ătorii serviciilor de cazare şi

reconfortare şi vânzătorii produselor particularizate ce vin în întâmpinarea



157

cererilor de consum. Aceste produse pot fi bunuri, servicii, sau, cel mai frecvent,

combinaţii de bunuri şi servicii.

Dacă unele pieţe pot fi relativ uşor definite, natura eterogenă a serviciilor

turistice ridică numeroase probleme pentru definirea riguroasă a pieţei serviciilor

prestate de industria hotelier ă.

Toate întreprinderile hoteliere întreţin relaţii cu mediul lor extern, traduse în

fluxuri de intr ări (INPUTS) şi de ieşiri (OUTPUTS). Numeroasele şi variatele

relaţii cu mediul lor extern transformă unităţile de cazare într-un sistem deschis

pentru mediu, aşa cum rezultă din ilustrarea grafică din fig. 26.

Fig. 26 atestă complexitatea mediului extern în care activează hotelurile şi

relevă necesitatea coordonării din partea managerilor a elementelor sistemului.

Sistemul deschis trebuie să facă faţă presiunilor acestui mediu particularizat,ceea ce nu este realizabil dacă unitatea hotelier ă nu este constituită ca o entitate

raţional articulată şi coerentă.

O activitate de prestaţii hoteliere nu se aseamănă în multe privinţe cu o alta

aparent similar ă şi nu serveşte întotdeauna aceeaşi piaţă; de exemplu, serviciile

de cazare şi de alimentaţie într-o unitate hotelier ă de categorie superioar ă

constituie un produs, iar serviciile unui hotel ce nu dispune decât de un

restaurant cu autoservire constituie un produs cu totul diferit de unitatea

precedentă.

Unele tipuri de unităţi hoteliere ofer ă un produs „complet", format din servicii

de cazare şi alimentaţie, pe câtă vreme alte tipuri de unităţi hoteliere nu ofer ă

decât servicii de cazare asociate cu un set mai bogat sau mai limitat de servicii

complementare (de exemplu, hotelurile apartament sau campingurile ce nu

dispun de unităţi proprii de alimentaţie).



159

pentru serviciile de alimentaţie manifestate de alte categorii de consumatori care

nu necesită servicii de cazare: populaţia locală, pasagerii în tranzit sau vizitatorii

de o zi. Unităţile de cazare, indiferent de tipul şi dimensiunea lor, de gradul de

confort, de forma de proprietate, prestează următoarele categorii de servicii:

- servicii „complete" de cazare şi alimentaţie;

- servicii de cazare plus servicii de alimentaţie în regim

de demipensiune;

- servicii de cazare plus micul dejun inclus în tariful de cazare

- servicii de cazare f ăr ă servicii de alimentaţie;

- servicii de alimentaţie f ăr ă servicii de cazare;

- servicii suplimentare cu plată;

- servicii suplimentare f ăr ă plată (aparent gratuite); În interiorul fiecărei categorii apar şi multiple subdiviziuni cu caracteristici

pronunţat particularizate de manifestare a cererii, depinzând de preferinţele

privind nivelul de confort căutat sau acceptat de client, de diversitatea ofertei de

servicii ori de tarifele percepute de prestatori.

De aici rezultă şi diversificarea serviciilor hoteliere, aliniate la natura actului

de cumpărare din partea clienţilor, şi ca atare, pentru supravieţuire şi dezvoltare

firmele hoteliere se angajează

în tot mai multe activităţ

i de prestaţii, diferen

ţiate

de la o unitate hotelier ă la alta.

Pentru producerea acestor categorii de servicii în structura unităţilor

hoteliere se regăsesc un număr de compartimente (diviziuni, secţii, servicii)

majore:

- recepţia ( Front-Office);

- serviciul administrativ-financiar (Back-Office);

- serviciile de etaj (inclusiv Room-Service );

- alimentaţia comercială;

- întreţinerea tehnică.

la care se alătur ă după necesităţi şi alte sectoare, ca de exemplu, centrala

telefonică, spălătoria-cur ăţătoria chimică, frizerie coafur ă, piscină, saună, săli de

gimnastică, salon de cosmetică şi fitness, terenuri de sport, parcări

supravegheate etc.



160

Cererea pentru serviciile hoteliere se manifestă fie pe parcursul fie la

destinaţia călătoriilor de vacanţă iar oferta de servicii hoteliere se localizează

acolo unde apar mai frecvent asemenea manifestări de cerere.

Cu alte cuvinte cererea pentru combinaţiile de servicii hoteliere este numai

aparent globală; ea se f ărâmiţează din punct de vedere geografic şi acestei

localizări geografice a cererii îi corespunde şi localizarea în arii limitate a bazei

materiale a firmelor hoteliere.

Tab. 15 ilustrează dispersia pe principalele destinaţii turistice a ofertei de

capacităţi de cazare din ţara noastr ă.

Tab. 15

Dispersia pe zone turistice a înnoptărilor în structurile de primire turistice

cu funcţiuni de cazare

Zone turistice 2001 2002 2003 2004

Staţiuni balneare 32,5 32,6 32,7 30,0

Zona litorală (exclusiv oraşul

Constanţa)

25,0 24,8 23,6 23,5

Staţiuni montane 11,1 10,5 10,5 11,1

Zona Delta Dunării (inclusiv oraşulTulcea)

0,5 0,4 0,4 0,7

Bucureşti şi oraşe reşedinţe de

judeţ

23,2 24,2 24,4 26,6

Alte localităţi şi trasee turistice 7,7 7,5 8,4 8,1

TOTAL 100,0 100,0 100,0 100,0

SURSA: Institutul Naţional de Statistică 2005, date prelucrate

Caracterul de piaţă locală rezultă de altfel, şi din dispersia teritorială, pe

regiuni de dezvoltare şi în cadrul acestora pe judeţe a unităţilor de cazare

turistică, ştiut fiind că la nivel teritorial dezvoltarea reţelei de unităţi de cazare s-a

realizat diferenţiat în funcţie de atractivitatea patrimoniului turistic din arealele

respective.



161

În concluzie, cazarea solicitată de un client pentru o înnoptare

particularizată într-un areal particularizat va putea fi asigurată numai în unităţile

hoteliere localizate în zonă.

Pieţele pentru serviciile hoteliere se cer definite luând în considerare pe de

o parte produsele preformate de unităţile de cazare iar pe de alta parte de

potenţialul de interacţiune client-prestator în arealul respectiv.

Întreaga industrie hotelier ă furnizează prestaţiile ei pe o multitudine de pieţe

separatele ce se definesc mai mult sau mai puţin clar în funcţie de tipul unităţilor

de cazare şi de localizarea geografică a unităţilor. În acest fel devine de înţeles

de ce industria hotelier ă este tratată ca fiind un sector global de prest ări de

servcii f ăr ă referire la un anumit tip de unitate de cazare, f ăr ă referire la

capacitatea de cazare de care dispune o anume unitate şi f ăr ă referire laponderea pe care o ocupă un hotel pe pieţele locale.

Localizarea geografică a unităţilor de cazare şi diversitatea formelor de

proprietate conduc la concluzia, evidentă de altfel, că pe piaţa serviciilor hoteliere

diferitele tipuri de unităţi de cazare devin competitoare, fiecare firmă hotelier ă

urmărind atragerea unui număr cât mai rnare de solicitanţi de servicii cu

scopul de a obţine creşterea gradului de utilizare a capacităţilor disponibile de

primireşi de a asigura desf

ăşurarea unor activit

ăţi profitabile.

Economiştii disting trei tipuri majore de piaţă a serviciilor hoteliere clasificate

după condiţiile preponderente de competitivitate: competitivitate perfectă,

competiţie imperfectă şi competiţie dominantă (monopolistă).

Distingerea tipului de competitivitate se bazează pe două criterii esenţiale:

a) numărul unităţilor ofertante ce doresc să-şi vândă serviciile şi capacităţile

disponibile de primire;

b) natura produsului hotelier comercializat.

Competitivitatea perfect ă implică prezenţa pe aceeaşi piaţă a unui număr

cosiderabil de unităţi hoteliere, fiecare din acestea contribuind cu produsele

hoteliere numai la satisfacerea unei păr ţi din volumul total al cererii pe piaţa

respectivă (oraş, staţiune turistică).

În cazul competitivităţii perfecte produsele hoteliere se caracterizează prin

omogenitate, fiecare ofertant furnizând servicii la niveluri calitative aproximativ



162

apropiate sau identice (servicii de cazare la niveluri egale de confort şi servicii de

alimentaţie cu meniuri mai mult sau mai puţin asemănătoare) comparativ cu

serviciile celorlalţi competitori. Pentru client serviciile apreciate ca fiind

asemănătoare constituie un substitut perfect şi solicitantul de servicii nu

manifestă preferinţe expres formulate faţă de produsele unei anumite firme

hoteliere.

Competi ţ ia imperfect ă între întreprinderile hoteliere are loc atunci când intr-

o localitate (staţiune) firmele adoptă strategia diferenţierii calităţii serviciilor

prestate.

În acest caz în optica clientului substitutul perfect al serviciilor nu mai este

acceptabil, fiecare client căutând să se adreseze cu solicitările sale acelei unităţi

ce ofer ă condiţii mai bune de sejur.Competi ţ ia dominant ă (monopolistă) are loc atunci când într-o localitate

funcţionează numai un număr limitat de unităţi hoteliere şl preferinţele de consum

se orientează către aceea unitate de cazare ce ofer ă servicii apreciate de clienţi

ca fiind de un confort superior în comparaţie cu alte unităţi hoteliere din aceeaşi

localitate.

În asemenea situaţii clienţii ce solicită servicii de cazare se vor îndrepta

către alte unit

ăţi de categorie inferioar

ăde confort numai dac

ă,şi atunci când

capacitatea de primire a unităţii ce deţine o poziţie dominantă este integral

ocupată pentru ziua hotelier ă respectivă.

În practica industriei hoteliere din ţara noastr ă doar puţine pieţe locale se

aproprie de condiţiile de competitivitate perfectă. Staţiunile turistice de pe

litoral, staţiunile montane sau balneare, pot oferi avantaje aproximativ similare

pentru clienţi.

Deşi aceste unităţi sunt departe de a fi identice, pentru un client care nu a

mai fost cazat în staţiunea respectivă sau care şi-a rezervat cazarea printr-o

agenţie de turism, importantă este calitatea căutată, ca fiind principalul

(dacă nu chiar singurul) criteriu de interpretare a serviciilor; în schimb pentru un

alt client care a acumulat deja o experienţă în vizitele anterioare în staţiunea

respectivă importantă este calitatea experimentată a serviciilor hoteliere.



163

Caracterul local al pieţelor de servicii hoteliere în arealele ce nu dispun

decât de o singur ă unitate de cazare confer ă întreprinderilor hoteliere respective

o poziţie netă de monopol, având caracterul unei pieţe potenţiale sigure, f ăr ă

efectele negative ale competiţiei din partea altor firme hoteliere. Se impune însă

precizarea că asemenea unităţi vor putea acoperi cererea de servicii numai până

la limita capacităţilor fizice de primire. Marea majoritate a pieţelor locale pentru

servicii hoteliere se încadrează între cele două extreme - competitivitatea

perfectă şi competiţia dominantă - respectiv în sfera competiţiei imperfecte, ceea

ce explică şi totodată justifică preocupările managerilor pentru diferenţierea

produselor hoteliere. În acest caz se remarcă şi un alt factor de competitivitate:

avantajul localizării unităţilor hoteliere în zonele centrale ale oraşelor sau în

apropierea aeroporturilor, unde se formează o cerere susţinută pentru serviciilede cazare.

Un alt factor de competitivitate este şi mixul componentelor produsului

hotelier: paleta serviciilor, atmosfera de intimitate a ambientului unităţilor şi

amabilitatea ireproşabilă a personalului care prestează serviciile. La toate

acestea se mai adaugă şi facilităţile pentru atragerea şi fidelizarea clientelei

potenţiale (sistemul de rezervări, statornicirea unor relaţii durabile de afaceri cu

agenţiile de turism, acceptarea voucherelor, a c

ăr ţilor de credit, cardurile de

fidelitate etc).

Apărute pe piaţa hotelier ă internaţională încă din deceniul ’7 al secolului

trecut, cardurile de fidelitate au devenit componenete nelipsite în programele de

marketing – vânzări ale lanţurilor hoteliere integrate. Cardurile sunt legitimaţii

nominale, emise la solicitarea clientului şi confer ă titularilor statutul de oaspete

privilegiat în toate hotelurile integrate în lanţul hotelier.96

Beneficiile oferite de lanţurile hoteliere clienţilor posesori de carduri difer ă,

respectiv cresc gradual în funcţie de numărul înnoptărilor şi de volumul de

cheltuieli înregistrate în contul pasagerului în cursul celor 12 luni de valabilitate a

96 De regulă hotelurile eliberează gratuit clienţilor cazaţi carduri provizorii; dacă la revenirea clientului în unitatearespectivă oaspetele constată că privilegiile acordate sunt avantajoase în călătoriile sale, va putea solicita, - în schimbulunei taxe anuale, - prescimbarea cardului provizoriu într-un card valabil 12 luni.



164

cardului: avantajele sporesc pentru clienţii ce î şi vor reînnoi cardurile şi în anii

viitori. Exemple de privilegii acordate oaspeţilor în programele de fidelizare97:

- prioritate în rezervarea camerei

- înregistrarea cu prioritate (check – in) înaintea orei 12 în ziua sosirii în

hotel98

- prelungirea până la ora 14 a dreptului de ocupare a camerei în ziua

plecării (check – out)

- puncte – bonus exprimate în mile – zbor, deductibile din pre ţul biletului în

călătoriile pe liniile companiilor de transporturi aeriene partenere

- puncte – bonus exprimate în certificatele valorice utilizate în unităţile de

alimentaţie din hotel

- cazarea gratuită până la 4 membrii de familie în camera ocupată de clientdacă este achitată la nivelul tarifului corporativ

- prelungirea cu o înnoptare a sejurului dacă oaspetele a petrecut două

nopţi în hotel în perioada sfâr şitului de săptămână

- upgradarea într-o camer ă ce ofer ă servicii de categorie superioar ă

- utilizarea facilităţilor cluburilor de fitness (Healt Club)

- băuturi complementare în minibarul camerei în timpul sejurului

- alte facilităţi: presa cotidiană în camera clientului, o sticlă cu vin de marcă sau alte cadouri complementare etc.

Privilegiile oferite clienţilor difer ă în funcţie de tipul cardurilor adoptate de

lanţurile hoteliere:

Lanţul internaţional Meridien a fost printre primele care a lansat propriul

card Carte Noire, urmărind transformarea pasagerilor hotelurilor în „clienţi

privilegiaţi”; formatul originial al pliantului sugerează imaginea unui hublou oval

de aeronavă şi subliniază informal avantajul locaţiei hotelurilor în vecinătatea

aeroporturilor internaţionale.

Hotelurile Sofitel operează cu Exclusive Card şi Exclusive Business Card

97 Lanţurile hoteliere îşi rezervă dreptul de a stabili şi modifica atât succesiunea graduală cât şi perioadele de aplicare a privilegiilor oferite.

98 Ziua hotelier ă are 24 ore şi începe cu ora 12



166

5.3. Serviciile de alimentaţie comercială

5.3.1. Locul alimentaţiei comerciale în serviciile de piaţăprestate pentru populaţie

Serviciile de alimentaţie prestate pentru populaţie sunt destinate satisfacerii

necesităţilor vitale pentru hrană în condiţiile întâmpinării preferinţelor

particularizate de consum.

Pentru om, hrana cotidiană constituie un factor primordial de existenţă cu

acţiune permanentă de modelare a proceselor metabolice. Nutriţia omului,

influenţa consumului de alimente asupra stării de sănătate a individului comportă

multiple implicaţii şi riscuri pe care le provoacă factorii de mediu, de unde rezultă

şi r ăspunderea socială a managerilor întreprinderilor de alimentaţie pentru

satisfacerea nevoilor de hrană şi pentru corelarea satisfacţiei subiective

cu necesarul fiziologic de substanţe nutritive, indiferent dacă sunt rezultate din

producţia proprie Sau dacă sunt preluate din alte sectoare economice (industria

alimentar ă, piaţa producătorilor, import etc).

Alimentaţ ia comercial ă se adresează solicitanţilor cu preferinţe

individualizate pentru hrană şi băuturi, prestarea serviciilor fiind asigurată de

unităţile economice independente cu funcţii de restauraţie (restaurante,

cofetării, cafenele, baruri etc) cât şi de unităţile cu profile similare apar ţinând întreprinderilor comerciale hoteliere sau altor structuri independente de

alimentaţie comercială.100

Cu începere din primii ani de pace după primul r ăzboi mondial, serviciile de

alimentaţie au evoluat în paralel cu serviciile hoteliere.Tab. 16 ilustrează numărul

întreprinderilor de alimentaţie (restaurante, baruri, cârciumi şi cafanele), extrase

din datele Recensământului din 1930.

100 Structurile independente (cluburi şi diverse asociaţii non-profit) activează în sectorul alimentaţiei comerciale prestând servicii de restauraţie membrilor săi în regim de circuit închis.Printre altele, cu titlu explicativ pot fi menţionate: Casa Centrală a Armatei (pentru ofiţerii M.F.A.), CasaUniversitarilor (pentru corpul profesoral), Clubul Diplomaţilor (pentru personalul ambasadelor şi consulatelor) etc.



167

Tab. 16

Numărul întreprinderilor şi al personarului angajat în unităţile de alimentaţie după

datele recensământului din 1930

Restaurante, baruri, cârciumi şi cafenele

TOTAL ROMÂNIAdin care,

ÎN ORAŞUL BUCUREŞTI Număr

întreprinderiNumăr

personalNumăr

întreprinderiNumăr

personalTOTAL 28.063 62.707 2.055 8.925

Ponderea oraşuluiBucureşti în total

- - 7,32% 14,23%

Structura întreprinderilor în funcţie de numărul personalului angajat1 persoană *] 10.984 10.984 391 3912-5 persoane 16.017 39.552 1.366 3.972

6-20 persoane 954 8.071 242 2.15721-50 persoane 87 2.632 38 1.13951-100 persoane 31 1.468 18 1.266

SURSA: Institutul Central de Statistică, Anuarul Statistic al României, ediţia 1939-1940

*] În întreprinderile cu o persoană patronul activează singur; numărul întreprinderilor este egal cu cel alpersonalului.

Din analiza datelor citate rezultă că în perioada anilor 1920-1930 micile întreprinderi

cu 1-5 salariaţi au deţinut o poziţie dominantă pe piaţa serviciilor de alimentaţie: 96,85 la

sută în totalul întreprinderilor şi respectiv 80,59 la sută în numărul total al personalului

angajat. Procesele de privatizare a întreprinderilor economice în perioada post-

decembristă au condus la creşterea numărului de întreprinderi cu activitate principală de

alimentaţie. Tab. 17 ilustrează cotele de piaţă deţinute de aceste întreprinderi în totalul

întreprinderilor cu servicii prestate în principal pentru populaţie.

Numărul întreprinderilor cu activităţi de alimentaţie în anii 1998-2003 Tab. 17

din care:Restaurante Baruri, cantine şi alte unităţi

de preparare a hraneiAnii

TOTALUL întreprinderilor cu

servicii prestatepentru populaţie Număr Cote de piaţă

(%)număr Cote de piaţă

(%)1998 18.228 3.111 17,0% 6.288 34,49%1999 18.029 3.155 17,49% 6.182 33,73%2000 18.035 3.164 17,54% 5.874 32,56%2001 18.769 3.289 17,52% 6.165 32,84%2002 22.308 3.918 17,56% 8.301 37,21%

SURSA: Anuarul Statistic al României, ediţiile anilor respectivi, Capitolul Servicii de piaţă

Pe fondul dezvoltării întreprinderilor de alimentaţie a crescut şi volumul valoric al

serviciilor prestate pentru populaţie (tab 18).



168

Dinamica şi cota de piaţă a serviciilor de alimentaţie în totalul serviciilor prestate pentru populaţie Tab. 18

din care:

Restaurante **]Cafenele, baruri, cantine şi alteunităţi de preparare a hranei***]

Anii

Total serviciide piaţă prestatepentru

populaţie*](mil lei înpreţuri

curente)

Mil. leipreţuricurente

Cota depiaţă (%)

Indici devolum înpreţuri

comparabile(1993=100)

Mil. leipreţuricurente

Cota depiaţă (%)

Indici devolum înpreţuri

comparabile(1993=100)

1993 657.921 174.056 26,456 100,0 151.542 23,033 100,01994 1.962.511 474.147 24,156 101,3 494.473 25,196 135,81995 3.179.601 515.349 16,208 81,2 653.089 20,539 157,71996 4.689.891 773.102 16,484 86,9 827.608 17,6746 145,21997 9.385.622 1.569.699 16,724 73,2 1.488.079 15,844 108,21998 14.374.357 2.382.754 16,575 68,7 2.259.013 15,715 101,21999 22.612.932 3.256.891 14,402 65,9 2.712.994 11,997 85,1

2000 36.001.197 5.023.659 13,954 72,3 5.695.121 15,819 126,12001 45.709.616 7.500.179 16,408 80,7 5.516.469 12,068 90,72002 59.780.800 19.087.100 18,55 97,5 8.315.800 13,910 112,2SURSA: Anuarul Statistic al României, ediţiile anilor respectivi, Capitolul Servicii de piaţă.

*] Exclusiv serviciile de transporturi, poştă şi telecomunicaţii**] Nu includ serviciile de alimentaţie prestate de întreprinderile hoteliere care dispun şi ele de unităţi de restaurant***] Cafenele şi baruri prestează servicii în regim de alimentaţie comercială, iar alte unităţi de preparare a hranei-în regim dealimentaţie colectivă.

5.3.2. Structurile de primire turistice cu funcţii de alimentaţie comercială

În conformitate cu Normele metodologice si a criteriilor privind clasificarea

structurilor de primire turistice, in România pot funcţiona următoarele tipuri de

structuri de alimentaţie comercială (Tab. 19):101

Pot fi stabilite şi alte tipuri de unităţi, cu respectarea criteriilor pentru tipul de

structur ă asimilată.

101 Ordinul nr. 510 din 26 iunie 2002 al Ministrului Turismului in temeiul art. 6 din Hot ărârea Guvernului României nr 1328/2001 privind clasificarea structurilor de primire turistice, publicat in Monitorul Oficial al României nr 582bis din6 august 2002.



170

Referitor la serviciile suplimentare prestate turiştilor, condiţiile de încadrare

pe categorii menţionează următoarele cerinţe:

1. Organizarea de banchete sau mese festive;

2. Comenzi pentru închirieri taximetre;

3. Oferirea în puncte fixe (garderobă) sau volante, a produselor de

tutun, pliante, obiecte de artizanat;

4. Diverse comisioane;

5. Rezervarea, la solicitare, de locuri la mese;

6. Oferirea în lista-meniu a unui minim de preparate dietetice;

7. Asigurarea pazei pentru autoturismele parcate (numai pentru

unităţile cu parcare proprie);8. Gararea autoturismelor şi respectiv predarea lor la plecarea

clienţilor, de către personalul restaurantului.

Unităţile de alimentaţie, destinate servirii turiştilor se disting prin următoarele

caracteristici funcţional-comerciale:

• Restaurantul este tipul cel mai reprezentativ de unitate de alimentaţie

publică comercială şi este caracterizat ca local public care îmbină activitatea de

producţie ce cea de servire, punând la dispoziţia clienţilor o gamă diversificată depreparate culinare, produse de cofetărie-patiserie, băuturi şi unele produse

pentru fumători.

În practica comercială se întâlnesc cel mai frecvent următoarele

profile de restaurant (fig. 27):



171

Sursa: original

Fig. 27 TIPURI DE UNITĂŢI DE ALIMENTAŢIE

Restaurantspecializat

Pescă resc

Lacto-ve etarian

Familial Pensiune

Restaurantcu specific

Cramă

Cu s eci ic local

Cu s eci ic na ional Braserie

Gr ădina de var ă

Café bar

Disco bar

Bufetul bar Restaurant autoservire

Restaurant clasic

RESTAURANT

BAR

UNITĂŢI TIP FAST-FOOD

Bufet ti ex res

COFETĂRIE

PATISERIE



172

- Restaurantul clasic este local public cu profil gastronomic în care se

serveşte un larg sortiment de preparate culinare (gustări calde şi reci,

preparate lichide calde, mâncăruri, minuturi, salate, dulciuri de

bucătărie), produse de cofetărie, patiserie, îngheţată, fructe, băuturi

nealcoolice şi alcoolice, produse de tutun etc. Pentru crearea unei

atmosfere animate-distractive poate dispune de formaţie muzicală-

artistică. Organizează servicii suplimentare: banchete, recepţii etc.

- Restaurantul specializat serveşte un sortiment specific de preparate

culinare şi băuturi care se află permanent în lista meniu, în condiţiile

unor amenajări şi dotări adecvate structurii sortimentului (pescăresc,

vânătoresc, rotiserie, zahana, dietetic, lacto-vegetarian, familial,

pensiune etc) care formează obiectul specializării.- Restaurantul pesc ăresc este o unitate gastronomică ce se

caracterizează, în principal, prin desfacerea unui sortiment variat de

preparate culinare din peşte. Este decorat cu obiecte sugestive din

activitatea de pescuit şi de prelucrare a peştelui.

- Restaurantul vânătoresc este o unitate gastronomică specializată în

producerea şi servirea de preparate culinare din vânat (iepure,

căprioar

ă, porc

şi mistre

ţ, urs, gâ

şte, ra

ţe s

ălbatice etc)

şi este

organizată şi funcţionează pe principiul similar unui restaurant

clasic, având însă prin amenajare, dotare şi prezentarea personalului,

elemente specifice particulare pentru a crea atmosfera preocupărilor

vânătoriceşti.

- Rotiseria este un restaurant de mică capacitate (20-50 locuri la mese)

în care consumatorii sunt serviţi cu produse din carne la frigare-rotisor

(pui, muşchi de vacă şi porc, specialităţi din carne etc), chebab cu

garnituri, unele gustări reci (pe bază de ouă, brânză, legume etc),

salate, deserturi, precum şi băuturi r ăcoritoare, cafea, vin (în special

vin roşu servit în carafe), un sortiment redus de băuturi alcoolice fine.

Spaţiul de producţie se află chiar în interiorul sălii de consumaţie şi

este dotat cu rotisor sau frigărui şi cu vitrină frigorifică în care se află



174

putând fi servite atât îmbuteliate cât şi neîmbuteliate, servite în carafe

sau căni din ceramică. Realizează şi desface o gamă specifică de

preparate culinare din carne la gr ătar sau trase la frigare. Este dotată

cu mobilier din lemn masiv, iar pereţii sunt decoraţi cu scoar ţe,

ştergare etc. Poate avea program muzical, tarafuri de muzică

popular ă.

- Restaurantul cu specific local pune în valoare bucătăria specifică

unor zone geografice din ţar ă. Sunt servite vinuri şi alte băuturi din

regiunea respectivă, utilizându-se ulcioare, căni, carafe etc., iar

anumite preparate sau gustări reci sunt oferite pe suporturi de lemn

lustruit sau în veselă din faianţă ori ceramică cu încrustaţii colorate

populare-locale. Efectul original al acestor unităţi este obţinut prin îmbinarea cadrului natural cu cel arhitectural al sistemului constructiv,

al finisajelor inspirate după modelul popular, al elementelor de decor,

al mobilierului şi obiectelor de inventar cu concepţie deosebită de

gama sortimentală a mâncărurilor pregătite şi prezentarea

personalului. La construirea unităţilor se utilizează materiale

prelucrate sumar, specifice regiunilor respective, cum sunt piatra,

bolovani de râu lemn brut sau prelucrat, căr ămid

ănetencuit

ătrestie

stuf, r ăchită etc. Ospătarii au uniforme confecţionate în concordanţă

cu specificul unităţii (ciobăneşti, de romani de daci, de haiduci etc).

- Restaurantul cu specific naţ ional pune în valoare tradiţule culinare ale

unei naţiuni (chinezesc, mexican etc). Unitatea serveşte o gamă

variată de preparate culinare asociate cu băuturile naţionale specifice

(Mao-Tai, Tequila, Sake etc). Ambianţa exotică a saloanelor

programul muzical, uniformele personalului de servire mobilierul şi

inventarul sunt specifice ţărilor respective.

- Braseria este o unitate specifică pentru desfacerea berii de mai multe

sortimente în recipienţi speciali (ţap halba, cană) de diferite capacităţi

şi a unor produse şi preparate care se asociază în consum cu berea

(crenvur şti cu hrean, mititei, cârnaţi, debreţini, chiftelute foetaje,

covrigi, migdale, alune etc), precum şi brânzeturi, gustări calde şi



175

reci, minuturi (din ouă legume), specialităţi de zaharină (1-2

preparate) şi băuturi alcoolice (coniac, rom, sortiment restrâns de

vinuri) şi băuturi nealcoolice.

- Gr ădina de var ă este o unitate amenajată în aer liber, dotată cu

mobilier specific ,,de gr ădină" şi decorată în mod adecvat. Serveşte

un sortiment diversificat de preparate culinare, minuturi, gr ătar,

salate, dulciuri de bucătărie şi cofetărie-patiserie, un larg sortiment de

băuturi alcoolice, cafea, fructe, produse de tutun.

• Barul este o unitate de alimentaţie cu program de zi sau de noapte, în care

se serveşte un sortiment diversificat de băuturi alcoolice şi nealcoolice şi o

gamă restrânsă de produse culinare.

Cadrul ambiental este completat cu program artistic, audiţii muzicale, video,TV.

Printre unităţile cu profil de bar cele mai cunoscute sunt următoarele tipuri:

- barul de noapte - unitate cu caracter distractiv cu un orar de noapte

care prezintă un program variat de divertisment, de music-hall şi dans

pentru consumatori şi ofer ă o gamă variată de băuturi fine, băuturi de

bar (cocktail-uri), băuturi nealcoolice, specialităţi de cofetărie şi

îngheţată, roast-beef, fripturi reci, fructe şi salate de fructe, cafea, jardiniere cu delicatese. De obicei sunt realizate în stil amfiteatru

pentru a se putea viziona programul artistic-muzical de la toate locurile

de la mese. Este dotat cu instalaţii de amplificare a sunetului, orgă de

lumini, de proiecţie de filme.

- Bar de zi - unitate care funcţionează de regulă în cadrul hotelurilor şi

restaurantelor, dar poate fi organizat şi ca unitate independentă. Ofer ă

consumatorilor o gamă variată de băuturi alcoolice şi nealcoolice,

simple sau în amestec si gustări în sortiment restrâns, tartine, foetaje,

specialităţi de cofetărie şi îngheţată, produse de tutun şi posibilităţi de

distracţie (muzică discretă, televizor, jocuri mecanice etc). în salonul

de servire se află tejgheaua-bar cu scaune înalte, un număr restrâns

de mese cu dimensiuni mici, cu scaunele fotolii respective.



176

- Cafe-bar cafenea - unitate care îmbină activitatea de desfacere a

cafelei cu cea recreativă, ofer ă consumatorilor şi gustări, minuturi,

produse de cofetărie patiserie, îngheţată, băuturi nealcoolice calde

(cafea filtru, şvar ţ, cafea cu lapte, ciocolată, ceai), băuturi alcoolice

fine (lichioruri, coniac, vermut etc)

- Disco-bar (discotecă-videotecă) - unitate cu profil de divertisment

pentru tineret, activitatea comercială fiind axată pe desfacerea de

gustări, produse de cofetărie-patiserie, îngheţată şi amestecuri de

băuturi alcoolice şi nealcoolice. Divertismentul este realizat prin

intermediul muzicii de audiţie şi de dans, înregistrată şi difuzată prin

instalaţii speciale şi prin „disk-jockey" care asigur ă desf ăşurarea

întregii activităţi. Videoteca este special amenajată cu instalaţiielectronice de redare şi vizualizare a videoprogramelor şi a filmelor.

- Bufetul-bar - ofer ă un sortiment restrâns de preparate calde şi reci

(gustări, sandwich-uri, minuturi, produse de patiserie etc), pregătite în

bucătăria proprie sau aduse din afar ă, băuturi nealcoolice, băuturi

alcoolice (aperitive, vinuri, bere).

•

Unităţi de alimentaţie profilate pentru servicii rapide de tipul Fast-Food sauFree-Flow

În această categorie se disting următoarele tipuri de unităţi:

- restaurant-autoservire - este o unitate de desfacere rapidă în care

consumatorii î şi aleg şi se servesc singuri cu preparatele culinare

calde şi reci (gustări, produse lactate, băuturi calde neealcolice, supe-

ciorbe-creme preparate din peşte, antreuri, preparate de bază, salate,

deserturi, fructe) băuturi alcoolice (bere) şi nealcoolice (în recipiente) -

toate propor ţionale şi aşezate în linii de autoservire cu flux dirijat şi cu

plata după alegerea preparatelor.

- Bufet tip expres - unitate cu desfacere rapidă în care fluxul consumatorilor

nu este dirijat, servirea se face de către vânzător, iar plata se face

anticipat. Unitatea este dotată cu mese tip expres, mai înalte ca mesele

obişnuite, consumaţia realizându-se f ăr ă utilizarea scaunelor la mese.



177

- Pizzeria - unitate specializată în desfacerea sortimentelor de pizza. Se

mai pot desface gustări, minuturi, salate, produse de patiserie, r ăcoritoare,

bere, vin la pahar sau băuturi slab alcoolizate.

- Snack-bar - unitate caracterizată prin existenţa unei tejghele-bar, cu un

front de servire care să permită accesul unui număr mare de consumatori,

serviţi direct la tejghea cu sortimente pregătite total sau par ţial în faţa lor.

Ofer ă în tot timpul zilei o gamă diversificată de preparate culinare

(crenvursti, pui fripţi, câmăciori, unele preparate cu specific, sandvişuri),

precum şi băuturi nealcoolice calde şi reci şi un sortiment redus de băuturi

alcoolice.

• Cofetăria - unitate specializată pentru desfacerea unui sortiment iterg de

pr ă jituri, torturi, fursecuri, cozonac, îngheţată, bomboane, patiserie fină, îfeăuturinealcoolice calde şi reci şi unele băuturi alcoolice fine.

Patiseria - unitate specializată pentru consumul pe loc sau desfacerea la

domiciliu a producţiei proprii specifice, în stare caldă (plăcintă, ştrudele,

merdenele, pateuri, covrigi, brânzoaice, gogoşi, croissant etc). "ortimentul de

băuturi include bere la sticlă, băuturi nealcoolice, r ăcoritoare, la pahar. Unitatea

ofer ă şi diferite sortimente de produse lactate (iaurt, chefir, lapte bătutele.). Poate

funcţiona şi cu profil de „plăcintărie”, „simigerie”, „covrigărie”, „gogoşerie” sau„pati-bar”.



179

Sistemele de management al calităţii realizate in conformitate cu standardul

ISO 9001:2000 şi HA.CCP au multe elemente comune:

se bazează pe specificaţii foarte precise;

utilizează instrumente si metode statistice pentru tinerea sub control a

calităţii produselor;

presupun angrenarea tuturor angajaţilor din organizaţie; în acţiuni

preventive.

În standardul ISO 9001:2000, paragraful 8.5.3, cerinţele pentru parcurgerea

unei acţiuni preventive sunt următoarele:

determinarea neconformităţilor potenţiale şi a cauzelor acestora;

evaluarea necesităţii de acţiuni pentru a preveni apariţia

neconformităţilor;

determinarea şi implementarea acţiunii necesare;

înregistr ările rezultatelor întreprinse;

analiza acţiunii preventive intreprise.

În ghidul NACMCF - National Advisory on Microbiological Criteria for Foods

(Comitetul National de Avizare asupra Criteriilor Microbiologice pentru Alimente),

sunt prezentate principiile de bază ale HA.CCP: evaluarea riscurilor asociate cu obţinerea şi recoltarea materiilor prime şi

ingredientelor, prelucrarea, manipularea, depozitarea, distribuţia, prepararea

culinar ă şi consumul produselor alimentare;

determinarea punctelor critice prin care se pot ţine sub control riscurile

identificate;

stabilirea limitelor critice care trebuie respectate în fiecare punct critic de

control;

stabilirea procedurilor de monitorizare a punctelor critice de control;

stabilirea acţiunilor corective ce vor fi aplicate atunci când, în urma

monitorizării punctelor critice de control, este detectată o deviaţie de la limitele

critice;

organizarea unui sistem eficient de păstrare a înregistr ărilor;



180

stabilirea procedurilor prin care se verifică dacă sistemul HA.CCP

funcţionează corect.

Se constată ca în zona acţiunilor preventive menţionate la pct. 8.5.3 din

standardul ISO 9001:2000, interferenţa cu sistemul HA.CCP este maximă şi se

constată şi aspectul sinergic al relaţiei dintre cele doua sisteme.

Bazele teoretice ale controlului produselor alimentare au fost formulate de

Comisia Codex Alimentarius şi Organizaţia Mondială a Sănătăţii (O.M.S) şi sunt

concretizate în următoarele puncte:

1. identificarea riscurilor asociate cu producţia alimentelor în toate fazele

fluxului tehnologic şi evaluarea lor comparativ cu nocivitatea faţă de

consumator, descriind şi măsurile de control sau de prevenire;

2. identificarea, pe fulxul tehnologic, a punctelor critice care, menţinute subcontrol, sunt în măsur ă să prevină, să elimine sau să reducă riscul până la

limite acceptabile

3. stabilirea limitelor critice care nu trebuie depăşite, pentru a asigura că

punctul critic de control (PCC-ul) este sub control;

4. stabilirea sistemului de monitorizare pentru a evalua dacă criteriile stabilite

au fost respectate,

5. stabilirea de eventuale acţiuni corective, în cazul în care monitorizarea

indică faptul ca un anumit PCC nu mai este sub control;

6. stabilirea procedurilor pentru a verifica dacă întreg sistemul HA.CCP

îndeplineşte obiectivele fixate.

Sistemul HA.CCP - sistemul de garantare a calităţii igienico-sanitare a

produselor alimentare este reglementat prin acte normative atât pe plan

internaţional cât şi pe plan intern.

În Uniunea Europeană prin Directiva 3/1994/CEE referitoare la igiena

alimentelor, se stipulează obligativitatea adoptării sistemului de garantare a

calităţii igienico-sanitare pe baza principiilor HA.CCP.

În România, ca urmare a necesităţi armonizării legislaţiei noastre cu cea a

Uniunii Europene, prin Ordinul Ministerului Sănătăţii nr. 1956 din 1995 s-a

instituit obligativitatea introducerii şi aplicării sistemului HA.CCP în circuitul

alimentar.



181

6.2. Sistemul S.A.F.E.

S.A.F.E. / SAFE (în engleză = SIGUR) acronimul pentru Systematic

Assessment of the Food Environment (Evaluarea sistematică a mediului

alimentar) este un concept dezvoltat în 1987 de National Restaurant Association

din Statele Unite şi însuşit de mai toate asociaţiile naţionale de hoteluri,

restaurante, café, asimilate de Uniunea Europeană şi în alte zone şi ţări.

Ca bază pentru evaluarea sistematică a mediului alimentar S.A.F.E.

porneşte de la următoarele considerente:

1. Infectarea hranei poate aduce daune materiale şi de imagine afacerilor

firmelor turistice.

2. Infectarea hranei nu este numai o problemă de praf sau lipsa faianţei înspaţiile de producţie.

3. Infectarea hranei este cauzată de controlul slab al proceselor de

preparare şi este provocată de:

Contaminarea de la alte materii prime, alimente, manipularea

defectuoasă sau echipamente nesanitizate / nedezinfecate;

Controlul superficial şi nerespectarea temperaturilor de păstrare (la

rece sau la cald);

Preparare sau reîncălzire inadecvată.

4. S.A.F.E. sprijină identificarea acelor puncte critice în procesul de

preparare şi comercializare a hranei care periclitează sănătatea publică.

Sistemul S.A.F.E. implică urmărirea a trei zone principale din circuitul sigur al

alimentelor:

Cur ăţenia - pentru evitarea contaminării hranei;

Fierberea / Coacerea - pentru a distruge bacteriile sau a stopa

dezvoltarea lor prin procedee corecte de fierbere / coacere şi de

menţinere la cald a hranei;

Răcirea şi refrigerarea - pentru a stopa dezvoltarea bacteriilor prin

r ăcire rapidă şi temperaturi adecvate de păstrare la rece.



182

6.3. Ospitalitatea - obiectiv major în competiţia serviciilor

turistice prestate în unităţile de alimentaţie cu profil de

restaurant

Comportamentul de consum al populaţiei în satisfacerea necesităţilor pentru

hrană, manifestat în mod obişnuit la reşedinţa lor, se deosebeşte esenţial de

comportamentul de consum afişat în unităţile de alimentaţie comercială.

Ca atare în condiţiile în care comportamentul individual al consumatorului de

servicii de alimentaţie este influenţat de gusturile personale, de regimul alimentar

preferat, de impulsurile de moment etc, pentru managerii unităţilor de restauraţie

satisfacerea preferinţelor clientelei devine o problemă tot mai dificilă.

Cu alte cuvinte, esenţa problemei în asigurarea unui nivel calitativ ridicat şi

constant al serviciilor, constă nu numai în valorificarea intrinsecă a calităţii

consumului material (latura tangibilă a prestaţiilor), ci în egală măsur ă şi în

arta ospitalităţii (latura intangibilă a prestaţiilor).

Însuşirea acestei arte de către personalul restaurantelor are menirea să

structureze relaţiile cu clienţii de o aşa manier ă încât consumatorul de produse şi

servicii să simtă realmente că este tratat ca un oaspete.

Pentru a se distinge de alte unităţi, o tr ăsătur ă caracteristică a unităţilor de

alimentaţie comercilă constă în introducerea, cultivarea şi menţinerea ospitalităţii

profesionale cu clientela lor. În economiile liberale, sintagmele: „Clientul este

rege” , „Clientul are întotdeauna dreptate” sau „Clientul este st ă pânul nostru” ,

nu numai că nu şi-au pierdut importanţa, dar au devenit comandamente pentru

manageri şi pentru întregul personal al societăţilor comerciale.

Ospitalitatea profesională este definită ca procesul de asigurare a confortului

şi securităţii psihologice şi fiziologice a clientului, în timpul de consumare aproduselor solicitate în incinta unităţilor, în schimbul banilor pe care clientul este

dispus să îi cedeze prestatorului drept contravaloare a produselor şi serviciilor

primite.

Ospitalitatea se circumscrie limitelor categoriei de confort şi calităţii

obiectului de consum a clientului, cu condiţia ca acest obiect de consum

(aperitivele, preparatele culinare, băuturile, desertul etc) să satisfacă nevoile sale



185

Sursa: Adaptare după Snak O., Baron P., Neacşu N, Economia turismului, Editura Expert 2001

Reluând definiţia enunţată anterior, procesul de ospitalitate profesională

poate fi sintetizat într-un model al ospitalităţii în unităţile de turism. (fig.

31.)

Sursa: Snak O., Baron P., Neacşu N, Economia turismului, Editura Expert 2001

Adaptat la baza tehnico-materială de producţie şi de servire a unui

restaurant care dispune de condiţiile necesare pentru a pregăti şi oferi produse

Nevoilor consumatorului =

Exigenţelor consumatorului =

Comportamentuluiconsumatorului =

N

O

C

Limitează activitatea

beneficiaruluide servicii şi

se reflectă asupra:

FACTORII DEINFLUENŢĂ:

- economici- culturali- sociali- tehnici

Influenţa setului de factori asupra comportamentului deconsum al clientului

Fig. 30

T B

FACTORI DE

INFLUENŢĂ

P

C

M

M

O

C

FACTORI DE

INFLUENŢĂ

Modelul ospitalităţii Fig. 31

R T B



186

culinare după reţetele bucătăriei naţionale şi internaţionale102, modelul ospitalităţii

necesită următoarele explicaţii:

1. Produsele materiale (P) reflectă cultura în materie de specialităţi culinare

a ofertantului (nivel de calificare profesională experienţa acumulată în practica

activităţilor de restaurant şi bar, nivelul de cunoştinţe în gastrotehnică, iniţiativă,

creativitate etc), dar această cultur ă exprimată prin latura tangibilă a serviciilor va

corespunde nevoilor fiziologice pentru hrană numai în măsura în care va fi

compatibilă cu cultura clientului consumator care interpretează diferit oferta

preparatelor culinare şi a ingredientelor componente ale acestora, prezentate în

lista-meniu a restaurantului.

După consultarea ofertei prestatorului, clientul parcurge un proces mental de

selecţie, acceptând produsele cunoscute care satisfac gusturile sale (setulevocat) manifestând indiferenţa faţă de produsele cunoscute dar care nu satisfac

preferinţele sale într-o situaţie dată (setul inert) sau refuzând să acorde atenţie

produselor pe care nu le cunoaşte ori în care nu are încredere (setul neacceptat).

(fig.32).

2. Comportamentul de consum (C) exprimă cultura clientului, mai precis

preferinţele sale atât pentru consumul propriu-zis de produse cât şi cu privire la

ambientul serviciilor prestate (ceremonialul proceselor de servire, ordinea în care

doreşte să fie servit cu felurite preparate culinare etc).

3. Mediul fizic (M) reflectă nivelul bazei tehnico-materiale a unităţii şi

ambianţa în care se desf ăşoar ă consumaţia propriu-zisă ceea ce poate exercita

o puternică for ţă de atracţie pentru vizitarea, respectiv frecventarea repetată a

unui restaurant particularizat. De aceea, crearea unui mediu fizic plăcut şi

reconfortant, prin amenajarea şi decorarea originală a incintelor, prin cur ăţenia şi

igiena exemplar ă, prin iluminarea discretă a spaţiilor etc., confer ă saloanelor de

restaurant o tr ăsătur ă distinctivă contribuind la cultivarea atmosferei de intimitate

a unităţilor.

102 Baza tehnico-materială a restaurantului este o componentă major ă a factorului tehnic de influenţă exercitat asupraclientului din partea unităţii ofertante de servicii



187

Sursa: Snak O., Baron P., Neacşu N, Economia turismului, Editura Expert 2001

Mediul fizic prin caracterul sau de intangibilitale nu contribuie la satisfacerea

nevoilor fiziologice ale consumatorilor, dar clienţii acordă importanţa cuvenită

expresiei culturale a mediului, ceea ce sporeşte satisfacţia psihologică tocmai

prin particularităţile acestui mediu. Manageri firmelor cunosc bine aceste efecte

psihologice şi se preocupă de „tangibilizarea” a ceea ce este intangibil (a softului

unităţilor) prin amenajarea separeurilor, poziţionarea meselor în cadrul

saloanelor, prin varietatea şi originalitatea inventarului mărunt de servire (veselă,

tacâmuri, pahare etc), prin procedeele de ,,mise-en-place”, diferenţiate după

regulile statornicite pe plan naţional şi mondial în funcţie de natura preparatelor şi

băuturilor servite, prin uniforma impecabilă şi expresivă a personalului, prin

echipamentul tehnic auxiliar dispus funcţional şi sugestiv în saloanele

restaurantului. Toate acestea sunt subordonate aceluiaşi scop: asigur ării

fluidizării serviciilor şi diferenţierii restaurantului de alte unităţi competitoare.

Fig. 32

Exemplificarea unor variante pasibile de reacţie din parteaclientului pentru satisfacerea nevoilor fiziologice provocate de

foame

NEVOIFIZIOLOGICE

ALECLIENTULUI

(foamea şisetea, nivelul debază în ierarhianevoilor după

MASLOW)

CUNOAŞTERE(de exemplu,

preparateculinare evaluate

prin prismaexperienţelor

tr ăite în trecut)

SET EVOCAT- ciorba de văcuţă - cotlet de porc- omletă cu caşcaval etc.

SET INERT- ciorbă de burtă - mix-grill- caşcaval pané etc

SET NEACCEPTAT- beefsteak tartar - pui de baltă - orez cu lapte

IGNORARE(de exemplu, preparate culinare necunoscutede consumator, preluate în lista meniu dingastronomia popoarelor orientale)

Legendă:Conexiuni de reversibilitate (din curiozitate, din dorinţa de a imitacomportamentul de consum al altor consumatori etc.) şi ca rezultat alfactorilor economici de influenţă (preţ/nivel de venituri etc.)



188

Din cele enunţate rezultă că relaţiile de ospitalitate presupun o confruntare

culturală permanentă, dar diferenţiată de la o situaţie la alta, între ofertantul de

servicii şi clientul care aspir ă la satisfacţii prin servicii ireproşabile.

Confruntarea culturală între comportamentul ofertantului de servicii şi

comportamentul de consum al clientului este ilustrată schematic în fig. 33.

Sursa: Adaptare după Snak O., Baron P., Neacşu N, Economia turismului, Editura Expert 2001

Dacă confruntarea se va solda cu asperităţi semnificative, clientul

nesatisf ăcut va păr ăsi unitatea cu convingerea că nu o va mai vizita în viitor, şi în

plus va deveni un propagandist negativ, dar activ, căutând să convingă în medie

alte 10-12 persoane să nu devină consumatori în unitatea în cauză, ceea ce se

va reflecta asupra eforturilor pentru cultivarea şi statornicirea unei imagini de

marcă privind calitatea serviciilor restaurajitului respectiv.

Fig. 34 exemplifică modul cum tratează consumatorul insatisfacţia dacă

apreciază că produsele şi/sau serviciile restaurantului vizitat au fost

necorespunzătoare din punctul de vedere al relaţiilor de ospitalitate profesională.

Analiştii care plasează calitatea prestaţiilor de servicii în centrul

preocupărilor unui restaurant sunt de părere că eforturile de asigurare a calităţii

RESTAURANT

Produse

Mediu

Compor-tament

Nevoi

Obiective

Compor-tament

CLIENTULCONSUMATOR

R T B

Confruntarea culturală între comportamentul ofertantului serviciilor derestaurant i com ortamentul solicitantului serviciilor de alimenta ie

Fig. 33



189

serviciilor vor fi benefice într-o întreprindere numai dacă managerii firmei

respectă următorul raţionament logic:103

- creşterea volumului de activităţi comerciale şi asigurarea lanţului

servicii/profit sunt condiţionate de fidelitatea clienţilor;

- fidelitatea clienţilor va rezulta din satisfacţia consumatorilor;

- satisfacţia este influenţată de valoarea atribuită de clienţi serviciilor;

- valoarea este creată de angajaţii loiali şi productivi;

- productivitatea personalului este rezultanta serviciilor de suport,

asigurate de managerii întreprinderii care stimulează salariaţii din linia

întâi (în contactul direct cu clientela) să obţină rezultate bune în

procesele de servire;

- asigurarea serviciilor de suport implică noi responsabilităţi pentrumanagerii firmei în stimularea personalului prin iniţiere şi perfecţionare

profesională, salarizare, recompense şi recunoaşterea meritelor în

activităţile de servire a clienţilor.

Prin urmare, profitabilitatea afacerilor în întreprinderile de servicii va depinde

de gestionarea calităţii serviciilor, prin crearea unui nou climat de cultur ă

organizaţională. În acest nou climat actul de autoconducere devine el însuşi o

formă

de serviciu: managerii servesc personalul din linia de contact cu

consumatorii, iar acest personal, la rândul său, serveşte clienţii restaurantului.

103 Robert H WOODS Ph. D. CHRE şi Judi KING, Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry EducationalInstitute of the American Hotel and Motel Association, East Lansing, Michigan, 1996, pag. 93



190

Din acest concept rezultă că, pentru a reuşi în afaceri, managerul

restaurantului va trebui să acorde aceeaşi valoare personalului de servire şi de

suport ca şi clienţilor serviţi.

Fig. 34

Exemplificarea modului în care î şi manifestă insatisfacţia consumatoriidacă apreciază că produsele şi/sau serviciile restaurantului vizitat au fost

necorespunzătoare

Insatisfacţia generată de consumul unor

produse şi/sauservicii apreciate canecorespun-zătoare

comparativ cuexperienţele tr ăite însituaţiile din trecut

Consumatorulnemilţumit

este decis să ia măsuri:

Întreprindemăsuri de

ordingeneral

Reclamă cazul la managerulrestaurantului

Reclamă cazul la organeleAutorităţii Naţionale pentruProtecţia Consumatorilor

Reclamă cazul la Corpul deControl şi Audit al Autorităţii

Naţionale de Turism

Reclamă cazul la Agenţia deTurism care i-a asigurat

rezervarea în unitatea vizitată

completează cu aprecierinegative chestionarul

distribuit în restaurant pentrusondarea opiniilor

consumatorilor

Întreprindemăsuri de

ordinpersonal

se decide să boicotezerestaurantul

avertizează cercul său decunoştinţe (rude, prieteni,colegi etc.) să nu viziteze

restaurantul

Consumatorul seresemnează,dar păr ăseşterestaurantul cuun sentiment de

frustrare

Feedback posibil



191

STUDIU DE CAZ

Evaluarea calităţii serviciilor de restauraţie

În conceperea şi desf ăşurarea cercetărilor selective, managerii

restaurantelor pornesc de la premiza că cle mai autorizat să aprecieze calitatea

serviciilor este însuşi consumatorul, dar admit totodată că perceperea de către

clienţi a calităţii serviciilor este în bună parte o percepere subiectivă.

O caracteristică esenţială a serviciilor de alimentaţie comercială este

simultaneitatea producţiei şi consumului, ceea ce impune conceperea şi

derularea unui lanţ logistic de pregătire şi derulare a următoarelor procese

operaţionale:

1. aprovizionarea cu materii prime, materiale şi diverse bunuri destinate

producţiei culinare;

2. recepţia şi depozitarea produselor alimentare perisabile, în conformitate

cu principiile HA.CCP (identificarea, evaluarea şi controlul riscurilor asociate

produselor alimentare);

3. producţia culinar ă, cu respectarea principiilor S.A.F.E (evaluarea

sistematică a mediului alimentar în timpul pregătirii pentru livrarea în consum apreparatelor culinare);

4. prestarea serviciilor de alimentaţie.

Clientul se integrează în acest lanţ logistic numai în postura lui de actor

participant la servirea şi consumarea preparatelor culinare.

Deoarece aria accesului unui client într-un restaurant se restrânge numai la

spaţiile în care se finalizează consumul de servicii, câmpul de vizibilitate (line of

visibility) nu poate acoperi întregul ansamblu de structuri funcţionale participante

la prestarea serviciilor.

De aici rezultă şi perceperea subiectivă a consumatorului în aprecierea

nivelului calitativ al serviciilor de alimentaţie.

Analiştii au ajuns la concluzia că un singur atribut (de exemplu

profesionalismul personalului de contact în prelucrarea concluziilor clienţilor) nu

este suficient de reprezentativ pentru determinarea nivelului calitativ al serviciilor.



192

Ca atare s-a considerat necesar ă elaborarea unui model de atribute multiple care

poate constitui nivele de referinţă în măsurarea calităţii serviciilor. De exemplu

pentru un restaurant nivele de referinţă pot fi:

- calitatea primirii clientului şi calitatea servirii

- calitatea şi diversitatea preparatelor şi a băuturilor

- calitatea dotărilor şi a amenajărilor (mobilier, veselă, originalitatea

decorurilor în saloanele unităţii)

- calitatea confortului (iluminare, încălzire, compartimentare)

- calitatea serviciilor de suport (garderobă, parcare, rezervare telefonică a

locurilor la mese etc)

Un asemenea model de multi-atribute a fost elaborat de analiştii FISHBEIN-

ROSENBERG. Corespunzător acestui model liniar aditiv, atitudinea unuiclient faţă de un stimul se poate determina cu relaţia:

∑=

•=k

i

ijijij E P A1

unde: A = atitudinea clientului „K” pentru un stimul „j”

i = numărul de atribute identificate ca repere pentru evaluarea

unui serviciu

Pij = evaluarea din partea clientului a importanţei relative a

atributului (stimului) „j”. Se iau în considerare în total „h”

atribute, suma importanţei ce le este acordată fiind egală cu

unu.

Eij = măsura etalată pe o scar ă de la 0 la 1, în care atributul „i” îl va

satisface pe client

Pornind de la nivelul de referinţă „CALITATEA PRIMIRII CLIENTULUI şi

CALITATEA SERVIRII” se cere identificate următoarele atribute:

a1 – comportamentul personalului la sosirea clientului în restaurant

a2 – ţinuta vestimentar ă şi igiena personală a lucr ătorilor operativi la interfaţa

cu clientul



193

a3 – eficacitatea preluării comenzii de preparate şi abilitatea personalului de

a recomanda băuturile asortate la produsele comandate.

a4 – durata timpului de aşteptare de la p rimirea comenzii de preparate până

la servirea lor la masa clientului. Valoarea acordată acestui atribut difer ă în

funcţie de complexitatea procesului de pregătire a preparatelor în bucătăria

unităţii de alimentaţie.

a5 – maniera de servire a preparatelor (profesionalitate, eleganţă,

operativitate, ospitalitate – toate exprimate în limbajul corporal („body language”)

a6 – comportamentul personalului la întocmirea notei de plată şi la încasarea

contravalorii consumaţiei.

În continuare se trece la estimarea fiecărui atribut, recurgând la tehnica de

scalare fondată pe semantica diferenţială elaborată de OSGOOD.

Acelaşi raţionament se aplică şi la evaluarea celorlalte nivele de referinţă

(„CALITATEA ŞI DIVERSITATEA PREPARATELOR ŞI A BĂUTURILOR” ..etc).

X

X

X

X

X

X

-3 -2 -1 +1 +2 +3

ospitalier ă

îngrijit ă

sigur ă

larg ă

Foarte

profesional

amabil

a1……rece

a2……neglijent ă

a3……ezitant ă

a5……pu ţ in

profesional

a4……potrivit ă

a6 ……indiferent

LEGENDA:X

valoarea atribuit ă de individul „k” atributului ai

∑ =+−= 264ia



194

Printr-un procedeu de agregare se obţine valoarea Pij pentru media nivelelor

de referinţă.

Evaluarea calităţii serviciilor la nivelul unităţilor de alimentaţie

Luând ca bază un număr de 4 restaurante reprezentative (A, B, C şi D) în

funcţiune într-o staţiune turistică determinarea atitudinii clientului „K” pentru

restaurantul preferat rezultă din următorul calcul:

RESTAURANTE ÎN FUNCŢIUNE SELECTATE PENTRUEVALUAREA CALITĂŢII SERVICIILOR PRESTATE

RESTAURANTELE SELECTATEAtributele calitative aleserviciilor 1=∑ ij P (RA) (RB) (RC) (RD)Serviciile în salonulrestaurantului

0,3 0,9 0,8 0,7 0,6

Calitatea hranei şi a băuturilor 0,2 0,4 0,3 0,4 0,2Calitatea confortului 0,2 0,6 0,3 0,4 0,4Calitatea dotărilor 0,2 0,5 0,4 0,5 0,5Calitatea serviciilor conexe 0,2 0,5 0,2 0,4 0,3

Pornind de la aceste date de referinţă se pot determina atitudinile relevante

pentru fiecare restaurant conform relaţiei FISHBEIN – ROSEMBERG:

∑=

•=k

i

ijijij E P A1

RA = (0,3 x 0,9) + (0,2 x 0,4) + (0,2 x 0,6) + (0,2 x 0,5) + (0,1 x 0,5) = 0,35

RB = (0,3 x 0,8) + (0,2 x 0,3) + (0,2 x 0,3) + (0,2 x 0,4) + (0,1 x 0,2) = 0,46

RC = (0,3 x 0,7) + (0,2 x 0,4) + (0,2 x 0,4) + (0,2 x 0,5) + (0,1 x 0,4) = 0,51

RD = (0,3 x 0,6) + (0,2 x 0,2) + (0,2 x 0,4) + (0,2 x 0,5) + (0,1 x 0,3) = 0,39

Rezultă că restaurantul RC însumează cele mai multe atitudini favorabile.

Când se calculează atitudinea individului „k” pentru stimulul „j” se poate

realiza şi o normalizare pe baza relaţiei:



195

∑∑

∑

==

=

•

•

=k

i

ijij

k

j

k

i

ijij

ij

E P

E P

A

11

0

În acest caz datele pentru determinarea atitudinii clientului „k” faţă de unul

din cele 4 restaurante analizate (A, B, C şi D) sunt următoarele:

204678,071,1

35,0

39,051,046,035,0

0,5)x(0,10,5)x(0,20,6)x(0,20,4)x(0,20,9)x(0,3==

+++

++++= RA

269,071,1 46,039,051,046,035,0 0,2)x(0,10,4)x(0,20,3)x(0,20,3)x(0,20,8)x(0,3 ==+++

++++= RB

298245,071,1

51,0

39,051,046,035,0

0,4)x(0,10,5)x(0,20,4)x(0,20,4)x(0,20,7)x(0,3==

+++

++++= RC

228076,0

71,1

39,0

39,051,046,035,0

0,3)x(0,10,5)x(0,20,4)x(0,20,2)x(0,20,6)x(0,3==

+++

++++= RD

Operaţiunea de normalizare confirmă ca suma atitudinilor este egală cu 1:

RA + RB + RC + RD = 0,204678 + 0,269 + 0,298245 + 0,228076 ≈ 1.



196

Capitolul 7

STRATEGII ALE POLITICII DE CALITATE ÎN ÎNTREPRINDERILE

DE TURISM

7.1. Atragerea şi fidelizarea clienţilor

în întreprinderile de turism

În conjunctura actuală, industria turismului din ţara noastr ă se confruntă cu

indici de utilizare a capacităţilor de cazare în funcţiune situate dese ori la limitele

minime de rentabilitate (tab. 20).

Tab. 20

Indicii de utilizare netă a capacităţii de cazare turistică în funcţiune de

tipuri de structuri de primire

1998 1999 2000 2001 2002

2003 2004 2005TOTAL 36,1 34,5 35,2 34,9 34,0 34,6 34,3 33,4

Hoteluri 41,4 40,4 42,6 43,0 41,5 41,9 41,6 41,1Moteluri 15,8 15,4 15,0 17,6 21,8 22,0 23,9 22,1Hanuri turistice 10,7 6,9 16,1 8,7 8,4 11,3 13,4 13,1Hoteluri pentru tineret - - 15,0 19,6 31,1 29,5 29,7 27,4Hosteluri - - 29,3 23,2 31,2 30,0 30,7 21,2Vile turistice 34,5 37,8 35,8 31,9 28,5 26,8 26,9 26,1Bungalouri 43,3 47,1 41,0 48,4 27,4 35,5 24,8 23,1Cabane turistice 15,5 12,9 12,0 11,2 10,8 11,3 9,0 8,9Sate de vacanţă 16,7 28,8 20,0 37,0 33,6 17,5 20,9 16,7Campinguri 20,5 12,5 10,9 9,9 9,0 11,0 12,7 10,4Tabere de elevi şi

preşcolari

24,0 23,1 20,9 20,3 19,9 18,7 19,5 14,8

Popasuri turistice ••• ••• 19,5 17,6 10,1 12,0 15,7 21,6Pensiuni turistice urbane ••• ••• 18,9 18,3 19,5 19,1 19,9 18,9Pensiuni turistice rurale … ••• 11,0 8,7 11,7 14,9 15,7 14,5Pensiuni agroturistice 10,5 5,8 5,8 7,5 11,1 13,3 14,2 …Unităţi tip căsuţă 38,9 31,9 37,5 22,2 19,6 15,3 15,6 16,5Spaţii de cazare penavă 66,8 11,2 59,7 71,0 58,4

56,8 77,0 70,2

Sursa: Date extrase din publicaţiile I.N.S., 2005 şi Turismul României, Breviar statistic 2006



197

Hotelierii sunt deci interesaţi să apeleze la toate mjloacele posibile pentru

a atrage mai mulţi clienţi în unităţile lor, pentru a-i păstra şi, respectiv, pentru a-i

permanentiza.

Pentru păstrarea şi permanentizarea clientelei, după aprecierile analistului

Philip KOTLER cea mai bună armă este aplicarea conceptului de marketing

relaţional, care implică crearea, menţinerea şi consolidarea relaţiilor cu clienţii

şi cu ceilalţi parteneri de afaceri, îndeosebi cu agenţiile de turism tour-operatoare

şi distribuitoare de produse hoteliere.104

Marketingul relaţional nu va asigura însă eficienţa sperată de hotel dacă

nivelul calitativ al prestaţiilor hoteliere nu va satisface preferinţele de consum şi

exigenţele clientelei, respectiv dacă prin consistenţa lor serviciile nu corespund

aşteptărilor consumatorilor.De altfel, preocupările managerilor pentru asigurarea şi menţinerea calităţii

serviciilor nu se limitează numai la hotelurile sau restaurantele de lux. Orice

unitate hotelier ă şi orice unitate de alimentaţie publică au aceleaşi oportunităţi de

a performa şl distribui servicii de calitate, indiferent de categoria lor. Fiecare tip

de unitate din industria ospitalităţii operează pe un segment specific de piaţă,

caracterizat prin anumite motivaţii particularizate de consum ale clienţilor

potenţiali. Prin urmare, rezult

ăcă

fiecare unitate prestatoare dispune deşanse

egale de a întâmpina, de a depăşi sau de a nu acoperi aşteptările propriilor

consumatori.

În lucrarea „Cum să câştigăm consumatori şi să-i păstr ăm pentru o viaţă",

economistul Michael Le BOEUF a sintetizat abil r ăspunsul la întrebarea „ce se

întâmplă de fiecare dată când un client vizitează un hotel, un restaurat sau orice

altă întreprindere de servicii?” „Fiecare consumator vine cu anumite aşteptări

referitoare la calitatea bunurilor şi serviciilor şi referitoare la experienţa sa în

contactul cu unităţile vizitate. Când veţi depăşi aşteptările clientului, calitatea

serviciilor este relativ ridicată. Când nu reuşiţi să satisfaceţi aşteptările sale,

104 Philip KOTLER şi colectiv: Principiile marketingului, Capitolul 11: Satisfacerea clientului prin calitate, valoare şiservicii, (Ed. Teora, Bucureşti 1998)



199

Cu alte cuvinte, dacă un client a păr ăsit o unitate hotelier ă cu impresii de

satisfacţie, el devine purt ătorul potenţ ial al unor încasări viitoare pentru

întreprinderea în cauză.

În practica curentă a agenţilor economici din industria călătoriilor şi

turismului, probabil că nu se întâlnesc decât rare cazuri când un client, după ce

s-a decis să accepte o ofertă lansată pe piaţă de o întreprindere hotelier ă, să nu

fie animat de speranţa că va obţine un beneficiu de pe urma serviciilor

consumate în perioada sejurului petrecut în unitatea respectivă.

În optica consumatorului, beneficiul aşteptat este evaluat subiectiv, după

cum tot atât de subiectiv poate fi apreciată calitatea propriilor servicii şi în optica

conducătorilor întreprinderilor hoteliere.

Oricare ar fi ,,status"-ul social al clienţilor unui complex hotelier, criteriul deapreciere a beneficiului aşteptat de client porneşte de la evaluarea raportului

calitate/preţ (Value for Money), respectiv de la evaluarea valorii atribuite calităţii

serviciilor, comparată cu valoarea atribuită banilor cheltuiţi pentru cumpărarea

produsului hotelier.

Desigur, evaluările clientului pot diferi de la o situaţie de consum la alta,

chiar şi în perioada aceluiaşi sejur, şi ca atare, raportul calitate/preţ va putea

îmbr ăca valori diferite, de la aprecieri pozitive până la aprecieri negative. Acestfapt argumentează o dată în plus importanţa ce trebuie acordată de conducerea

întreprinderilor hoteliere respectării constante a standardelor de calitate - f ăr ă

rabat la promisiunile avansate clienţilor.

Dacă aşteptarea satisfacţiei este recompensată de funcţionalitatea

produsului hotelier achiziţionat de client, calitatea serviciilor generează un efect

stimulator, care consolidează comportamentul viitor de consum, tradus în

intenţia dacă nu chiar dorinţa clientului de a mai reveni în acelaşi complex

hotelier. În schimb, dacă întreprinderea hotelier ă nu este preocupată de

menţinerea calităţii serviciilor şi nu va depune eforturi pentru eliminarea situaţiilor

generatoare de nemulţumiri, va risca să suporte costul insatisfacţiilor acumulate

în rândul consumatorilor unităţii respective.

Modelul comportamental al consumatorului loial din fig. 35 este

suficient de convingător în această privinţă.



200

Consultarea graficului sugerează ideea că reacţia-r ăspuns la stimulii pozitivi

provocaţi de calitatea serviciilor consumate cultivă dorinţa clientului satisf ăcut de

a repeta şi în viitor cererea sa pentru produsul hotelier, recompensând în acest

fel eforturile conducerii hotelului de a beneficia de o cotă crescândă de afaceri

repetate. Managerii hotelurilor şi restaurantelor sunt de acord, în

principiu, cu faptul că vizitele repetate ale clienţilor sunt mai profitabile decât ale

unor vizitatori ocazionali, dar aprecierile lor nu se bazează decât pe intuiţie şi pe

experienţa practică acumulată care, cu excepţia unităţilor ce dispun de sisteme

informaţionale computerizate, nu se confirmă de evidenţele contabile.

Fig. 35 Modelul comportamental al consumatorului loial de servicii107

107Adaptare după O.SNAK: ,,Managementul promoţional", Capitolul III, punctul 3.1.: Influenţele variabilelor

psihologice asupra proceselor decizionale de cumpărare (Academia Română de Management, Bucureţti, 1994, pag. 33)

Promovarea produselor şiserviciilor

oferite clienţilor de

întreprinderilehoteliere

poate

conducela

Decizia de

achiziţionare

a produselor şi

serviciilor

hoteliere.

Consumul

declanşează

reacţia-r ăspuns, desprinsă din evaluarea raportului calitate/preţ

Insatisfacţii dacă nivelul calitativ al serviciilor nu corespunde preferinţelor deconsum sau

dacă raportul calitate/preţ nu corespunde aşteptărilor clientului

Satisfacţiidacă nivelulcalitativ al serviciilor şievaluarearaportului calitate/preţ corespunde sau chiar depăşeşte aşteptările clientului

Stimulinegativi încomporta-mentul de consum,

concretizaţi în refuzul clientuluide a mai apela în viitor la serviciile hotelului

Stimuli pozitivi

în comporta-mentul deconsum,concretizaţi înintenţiaclientului de arepeta cererea

de servicii oferite de întreprinderea hoteliera

Recompensa rezultată din raportul

calitate/preţ consolidează stimuli pozitivi şiacţionează asupra deciziei clientuluisatisf ăcut de a accepta şi în viitor serviciileturistice

şi poate provoca

şigenerează

şigenerează



201

Datele contabile tradiţionale însumează numai tranzacţiile valorice ce se

derulează între vânzătorul şi cumpăr ătorul de servicii, fapt ce plasează

consumatorul loial pe picior de egalitate cu orice consumator ocazional.

Sistemele informaţionale la îndemâna managerilor hotelurilor şi restaurantelor nu

sunt, deci în măsur ă să identifice câţi consumatori din categoria celor ce î şi

repetă vizitele se află la un moment dat în unitatea lor şi cu atât mai puţin vor

putea furniza informaţii despre un consumator ocazional devenit între timp un

client fidel al unităţii.

Hotelurile şi restaurantele din lanţurile internaţionale cu sisteme

informaţionale computerizate au conceput programe speciale pentru identificarea

consumatorilor cu vizite repetate în unităţile lor, înregistrând manifestările decomportament într-o fişă nominală „Profilul Clientului". Informaţiile extrase din

constituirea fişei Profilul Clientului permite prestatorului să vină mai pregătit în

întâmpinarea solicitantului de servicii şi să anticipeze preferinţele clienţilor ce

repetă vizitele în calitate de consumatori, sporind în acest fel încrederea

oaspetelui faţă de calitatea serviciilor (fig. 36)

Prin anticiparea preferinţelor şi obiceiurilor de consum ale clienţilor

nominalizaţi, prestatorii urm

ăresc provocarea unui „

şoc psihologic activ" care

intensifică efectele benefice ale receptării ospitalităţii profesionale, chiar înaintea

prestării serviciilor. Prin urmare, fişa nominală profilul clientului poate fi

considerată ca un instrument operaţional util pentru evaluarea valenţei potenţiale

a consumatorului, reducând riscul de a-l pierde în perspectiva unor afaceri

viitoare. Valenţa potenţială a consumatorului demonstrează ca atunci când un

oaspete păr ăseşte o unitate prestatoare cu sentimente de insatisfacţie, el ia cu el

o entitate apreciabilă de oportunităţi pierdute pentru afacerile viitoare.108 De

altfel, riscul pierderii unor oportunităţi viitoare va creşte şi datorită impulsurilor

negative transmise de clienţii nemulţumiţi şi altor persoane. Analistul LeBOEUF

este de părere că un asemenea client informează şi alte 8-10 persoane despre

108 Robert H. WOODS, Ph. D. CHREşi Judi KING, Quality Leadership and Management in the HospitalityIndustry (Educational Institute of the American Hotel and Motel Association, East Lansing, Michigan,1996, pag. 95-97)



202

problemele sale negative constatate în unitatea vizitată.109 În consecinţă,

veniturile posibile de obţinut din serviciile prestate consumatorilor fideli sunt mai

mari decât cazul vânzărilor de servicii oferite clienţilor ce vizitează o unitate

prestatoare pentru prima dată ori în comparaţie cu încasările provenite de la acei

clienţi ocazionali ce vizitează unitatea numai o singur ă dată.

Fig. 36. Corelaţia fişei Profilul clientului - fidelizarea consumatorilor societăţilor de turism

109 Michael LeBOEUF, Opera citată pag. 13-14

Primireaclientului si manifestareaospitalitatiitraditionale

Identificareanevoilor,

dorintelor si preferintelor de

consum aleclientului

Derularea proceselor demonitorizare a

serviciilor comandate

Observarea siretinerea reactiilor

clientilor,manifestatedeschis sau

camuflat in timpul prestarii serviciilor

Se verifica in bazade date clientul amai fost oaspeteleunitatii vizate.In acest caz Profilul

Clientului va permite anticiparea preferintelor siobiectivelor sale deconsum, provocandapriori un soc

psihologic activ inapreciereaospitalitatii prestatorului

Reactii deinsatisfactie

(nemultumiri,situatii

conflictuale)

Reactii desatisfactie

provocate decalitatea

serviciilor

Revenire laactivitatile curente(continuarea

proceselor deservire

Se intreprind toate

demersurile pentruevitarea insatisfactiilor si pentru aplanarea pe

loc a situatiilor conflictuale

Se inregistreaza in baza de date “Profilul

Clientului” cumentionarea

preferintelor si

aprecierilor lacalitatea serviciilor – instrument util pentru

fidelizareaconsumatorilor

Managerii analizeazaraportarile zilnice ale

subalternilor cuspecificarea masurilor

de aplanare a

situatiilor conflictuale, de underezulta si concluziile

pentru evitarearepetarii lor in viitor

Se completeazaformularul

“ Incidente in relatiile

cu clientii”

atasat la raportarilezilnice ale personalului de

serviciu



203

Întreprinderile de servicii în care prevalează procesele de ospitalitate ca, de

exemplu, hotelurile şi restaurantele, nu pot să supravieţuiască f ăr ă aportul unui

personal calificat şi motivat de rezultatele muncii proprii.

Pentru a r ăspunde acestor cerinţe, managerii firmelor de servicii î şi definesc

obiectivele politicii de ospitalitate, determinând pe baza lor standardele de

performanţă defalcate pe următoarele categorii principale de proceduri:

- proceduri operaţionale generale;- proceduri operaţionale specifice în relaţiile cu clienţii;- proceduri administrative de gestionare a calităţii serviciilor.Fig. 37 ilustrează schematic conţinutul procedurilor enunţate, concretizate pe

exemplul unui restaurant.

Sursa: M. ANTHONY şi Ferdinand VIELAND, Managing Service in Food Tand Beverage Operations. (Educational Instituteof the American Hotel and Motel Association, East Lansing Michigan1985, pag. 35).

Fig. 37 Determinarea standardelor de performanţă pentru serviciile de restaurant

Dorinţele şi nevoile clienţilor

Sunt interpretate de managementul întrepridnerii

Şi sunt transpuse în politica de ospitalitate a managementului

Ceea ce determină

Procedurile operaţionale generale- Interacţiunile personaluluiprestator cu alte categorii depersonal Pregătirea salonului restaurantului pentruprimirea pienţilor (Mise-en-place) i-Debarasarea şi menţinerea cur ăţeniei însalonul restaurantului • Compeltarea formularisticii cerute de

întreprindere - Alte activităţi ocazionale

Procedurile operaţionale specifice înrelaţiile cu clienţii Primirea şi salutarea clientului Preluareacomenzilor pentru preparatele culinare şibăuturi - Transmiterea comenzilor către personalulde producţie - Servirea preparatelor şi a băuturilor - întocmirea notelor de plată şi colectarea încasărilor Pregătirea pentru primireaclienţilor v/iitorii - Alte servicii ocazionale solicitate de clienţi

Procedurile administrative de gestiune a calităţii serviciilor

- Definirea standardelor specifice de performanţă pentru toate activităţile (Fişapostului)- Recrutarea si selecţionarea personalului.- Orientarea şi pregătirea personalului- Supravegherea activităţii personalului- Evaluarea performanţelor personalului



204

Prin funcţia lor managerii trebuie să încurajeze personalul lor în mobilizarea

resurselor lor profesionale pentru performarea serviciilor calitative. Tot

managerilor le revine şi sarcina de a stimula angajaţii să-şi dezvolte talentul şi

abilitatea profesională pentru a performa cu rezultate şi mai bune prestaţiile de

servicii. Managerii din industria ospitalităţii trebuie să maximizeze valoarea

profesională a personalului, mobilizând şi utilizând resursele organizaţionale în

folosul angajaţilor, orientând perfecţionarea lor profesională, evaluând şi

recompensând contribuţia personală a fiecărui salariat la îndeplinirea impecabilă

a sarcinilor de serviciu. Raţionamentul alăturat este o ipoteză de calcul care

ilustrează costul insatisfacţiei consumatorilor şi procesul de diminuare treptată a

veniturilor unui complex hotelier care nu se preocupă de remedierea deficienţelor

semnalate de clienţi privind calitatea serviciilor (fig. 38).

Sursa: Adaptare după Robert H. WOODS, Ph. D. CHRIE şi Judy Z. KING, Op. citată, pag. 9

COSTUL INSATISFACŢIEI CLIENŢILOR (IPOTEZĂ)

Date de referinţă pentru un hotel de mărime mijlocie, confort 3 stele, cu funcţionalitate permanentă:• Total capacitate de primire – 150 locuri• Gradul mediu anual de ocupare – 60%• Tariful – 60 Euro/ loc/ zi• Durata medie a sejurului – 1,5 zile

Capacitatea anuală de primire: 150 locuri x 365 zile = 54.750 locuri/ anNumărul clienţilor cazaţi la gradul de ocupare de 60%:

mediusejur zile1,5

ocuparedegrad60%xzile365xlocuri150 = 21.900 clienţi /an

Apare posibilitatea ca fiecare al 7- lea client să se considere nemulţumit de calitatea serviciilor de care abeneficiat în timpul sejurului: 21.900 clienţi : 7 = 3129 clienţi nemulţumiţi.

3.129CLIENŢI NEMULŢUMIŢI

40% 60%

A 1.252 1.877

30% 70%

B 563 1.314

30% 70%

C 394 920

Ponderea clienţilor care au cerut asistenţădin partea personalului hotelului pentruremedierea deficienţelor constatate privindcalitatea serviciilor de care au beneficiat întimpul sejurului

Ponderea clienţilor care auapreciat că personalul a depus

eforturi pentru remediereaproblemelor semnalate

Ponderea clienţilor alecăror probleme au fostsoluţionate satisf ăcător.

Ponderea clienţilor care

apreciază că personalulhotelului nu a încercat să rezolve problemele ridicate deel.

Ponderea clienţilor ale căror probleme nu au fost soluţionate.

Fig. 38

Ponderea clienţilor resemnaţi care nu ausolicitat asistenţă de lapersonalul hotelului.



205

Din analiza, chiar şi sumar ă, a situaţiilor generatoare de venituri pierdute

pentru o unitate hotelier ă, rezultă că în procesele de prestaţii consumatorii

apreciază subiectiv nivelul calitativ al serviciilor, putând fi grupaţi în următoarele

categorii:

consumatori nemulţumiţi da calitatea serviciilor, care nu formulează

reclamaţii faţă de personalul prestator. Considerând că exprimarea insatisfacţiilor

nu merită

eforturile de consum psihic; aceşti clien

ţi resemna

ţi, dup

ătoate

probabilităţile, nu se vor orienta cu cererile lor viitoare către unitatea respectivă;

consumatori nemulţumiţi de calitatea serviciilor, care au formulat

reclamaţii, dar care apreciază că personalul hotelului nu a încercat soluţionarea

problemelor semnalate. Şi această categorie de clientelă va evita în viitor

revenirea în unitatea în cauză;

consumatorii care au apreciat că personalul hotelului, cu toate eforturile

depuse pentru soluţionarea reclamaţiilor, nu a reuşit să satisfacă aşteptările lor;

această categorie de clienţi păr ăseşte unitatea cu impresii contradictorii:

• o parte din clienţi consider ă că nemulţumirile semnalate sunt

disfuncţionalităţi imprevizibile şi deci de importanţă redusă,

ocazionate de presiunile exercitate asupra personalului în

momentele cu vârfuri pronunţate de solicitări. Ca atare

asemenea nemulţumiri nu sunt de natur ă să fie generalizate ca

TOTALUL CLIENŢILOR CUPROBLEMENESOLUŢIONATE

RECAPITULARE

A 1252 B 563 C 394 D 2209+ + =

TARIFUL60 EURO

Sejurul mediu(1,5 zile) E 90 €

X =VENITUL MEDIU OBŢINUT DE LA UNCLIENT CAZAT ÎN HOTEL

D 2259 E 90 € 198.810

F EURO X P

VENITURI NEREALIZATE(PIERDUTE) DIN CAUZACLIENŢILOR NEMULŢUMIŢI DECALITATEA SERVICIILOR



206

factori de depreciere a nivelului calitativ al prestaţiilor de servicii;

• o altă parte din clienţi consider ă că reclamaţiile formulate de ei

au fost reţinute pentru a fi remediate de conducerea unităţii.

Aceşti clienţi se aşteaptă că în eventualitatea revenirii în viitor în

acelaşi hotel, vor beneficia de servicii de bună calitate;

• a treia parte din clienţi păr ăseşte hotelul cu convingerea că

managerii nu vor întreprinde măsuri care să ridice calitatea

serviciilor. Aceşti consumatori î şi vor adresa cererile

viitoare către alte firme prestatoare de servicii.

În categoria clienţilor care vor r ămâne fideli unit ăţ ii hoteliere sunt reţ inu ţ i

numai consumatorii deplin satisf ăcu ţ i de serviciile furnizate în timpul sejurului lor.

Philip KOTLER defineşte satisfacţia în felul următor:110

…”Satisfac ţ ia este dat ă de pl ăcerea sau dezamăgirea pe care o resimte

cineva atunci când î şi compar ă impresia asupra performanţ ei (sau rezultatului)

unui produs cu aştept ările pe care le avea înainte să-l cumpere…”

Opusul satisfacţiei este insatisfacţia – principalul factor generator al

diminuării avantajului competitiv materializat prin pierderea treptată a clienţilor.

Constatarea readuce în actualitate celebra lucrare „Avantajul Competitiv al

Naţiunilor”, unde Michael PORTER afirmă că odată cu intensificarea presiunilor concurenţiale pe piaţa globală, sarcina managerilor firmelor de servicii este „să

creeze consumatori”.111

Dar procesul de atragere a consumatorilor se dovedeşte a fi o sarcină tot

mai dificilă: consumatorii au la dispoziţie o largă paletă de oferte de produse

turistice cu varii componente de servicii, comercializate cu preţuri diversificate de

companiile cu mărci (branduri) de prestigiu. În aceste situaţii piaţ a apar ţ ine

consumatorilor care vor selecta şi vor accepta numai acele oferte de servicii pe

care le consider ă cele mai avantajoase din punctul de vedere al valorii furnizate

pentru client.

110 Philip KOTLER, Managementul Marketingului, Capitolul 2, Definirea valorii pentru client şi a satisfacţieiclientului, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag.51.

111 Michael PORTER, Competitive Advantage of Nations, Editura The MacMillan Press, Ltd, London, 1990



207

Din acest raţionament va rezulta şi „ profitul ”, respectiv „surplusul” de

valoare furnizată clientului, exprimată ca o diferenţă între valoarea totală pentru

client al consumului turistic şi costul total atribuit de client actului de consum.

Valoarea total ă pentru client al consumului turistic însumează valoarea

produsului turistic, valoarea serviciilor integrate în produsul conceput de agenţii

economici, valoarea personalului (profesionalism, ospitalitate) şi valoarea

imaginii (brandului) firmei turistice.*

Costul total pentru client al consumului turistic însumează costul banilor

investiţi de client în produsul turistic achiziţionat, consumul de timp, de energie şi

consumul psihic rezultat din evaluarea satisfacţiilor faţă de calitatea serviciilor

furnizate de prestatori.

Philip KOTLER determină valoarea furnizată clientului recurgând laurmătoarea ecuaţie: (fig. 39)

Fig. 39 Ecuaţia valorii furnizate consumatorului de servicii turistice112

Luând ca exemplu un program de călătorie forfetar ă cu toate serviciile

incluse, determinarea valorii atribuite de client utilităţii şi satisfacţiei consumului

turistic se bazează pe curba cererii, unde preţul pieţei pentru voiajul preconizat

devine o funcţie a componentelor şi calităţii serviciilor consumate (figura nr 40)

Se impune precizarea că valoarea furnizată clientului de serviciile turistice

conţine întotdeauna conotaţii subiectiv-personalizate şi nu se identifică cu

noţiunea de valoare ad ăugat ă tratată în economia serviciilor.

112 Philip KOTLER, John BOWEN, James MAKENS, Marketing for Hospitality and Tourism, Edi ţa a 2-a, PrenticeHall, New Jersey, 1999, Capitolul 11, Bulding Customer Loyality through Quality

VALOAREATOTALĂ PENTRU CLIENTAL CONSUMULUIDE SERVICIITURISTICE

COSTUL TOTALPENTRUCLIENT ALCONSUMULUIDE SERVICIITURISTICE

VALOAREAFURNIZATĂ CLIENTULUI(PROFITUL OFERITCONSUMATORULUI)

- =



208

Fig. 40 Valoarea furnizată clientului

Economia serviciilor analizează valoarea adăugată la nivel macroeconomic,

unde creşterea ponderii serviciilor în produsul naţional brut (PNB) ori în produsul

intern brut (PIB) evidenţiază tendinţa de creştere a valorii adăugate de servicii

prin însumarea valorilor realizate la nivel microeconomic de întreprinderile

prestatoare. Ca şi în celelalte sectoare ale economiei, valoarea adăugată de

servicii (V.A.) este obţinută din diferenţa

între produsul global (P.G.) şi consumul intermediar (C.I.), conform relaţiei:

La rândul lor, întreprinderile obţin V.A. ca diferenţă dintre vânzările şi

cumpăr ăturile efectuate într-o perioadă de referinţă

În practica curentă sunt rare situaţiile când un produs turistic este oferit

numai de o singur ă agenţie de turism care a acaparat o poziţie de monopol pe

VOLUMUL ŞI COMPONENTELESERVICIILOR ACHIZIŢIONATE ŞICONSUMATE (Q)

COSTULVOIAJULUI (C)

Valoarea pe piaţă a voiajului forfetar

Profitul („surplusul”) apropiat de clientul consumator

V.A. = P.G. – C.I.



209

piaţa. Majoritatea agenţiilor de turism, care operează pe acelaşi segment

de piaţă, ofer ă produse turistice cu componente foarte apropiate, - dacă nu chiar

identice, - de servicii.

În condiţiile unor asemenea competitivităţi perfecte între două produse

turistice Y şi Z, echilibrul între cererea consumatorului potenţial şi logistica

agenţiei ofertante este asigurat de mecanismul pieţei. În cadrul acestui

mecanism, beneficiul optim (profitul, surplusul) aştepatat de consumator este

obţinut în punctul tangent între panta liniei bugetului de cheltuieli alocabile pentru

cumpărarea produsului turistic şi curba de indiferenţă acceptată de client pentru

obţinerea produsului căutat. (fig. 41)

Curba de indiferenţă a clientului potenţial exprimă, - în termenii cheltuielii de

timp şi de energie fizică şi psihică, - gradul de eliminare a problemelor asociate

cu activităţile de pregătire a actului de acceptare-cumpărare a produsului turistic.

Fig. 41

Z1 L Z

Y1

K

Y

U

A

DETERMINANŢII CURBEI DE INDIFERENŢĂ

Y, Z – oferte de produse turistice cu performanţe identiceK-L – panta liniei bugetului alocabil pentru achiziţionarea produsului

turisticU – curba de indiferenţă A – punctul optim al consumatorului, unde coordonatele Z1 şi Y1

indică cele două produse turistice perfect competitive, care

permit maximizarea utilităţii consumului în limitele unui bugetdeterminat într-o unitate dată de tim



210

În această interpretare curba de indiferenţă devine o completare la valoarea

furnizată clientului de consumul turistic.

Cumpăr ătorul unui produs turistic, pe lângă preţul şi performanţele

aşteptate (calitatea şi diversitatea serviciilor; confortul, localizarea în spaţiul

turistic, ambientul mediului etc.), analizează şi utilităţile marginale ale

produsului, generatoare de satisfacţii colaterale, ca de exemplu:

camera ocupată într-un hotel de categorie superioar ă sau autoturismul de

marcă închiriat pe perioada sejurului r ăspund nevoii de prestigiu pe scara

nevoilor concepute de MASLOW şi adaugă un „plus” de beneficiu la statutul

social al turistului

facilităţile eferite de agenţiile de turism pentru achitarea în rate a preţului

călătoriei turistice reprezintă un alt „plus” în favoarea rezolvării problemelor financiare de moment ale clienţilor.

În consecinţă, o politică eficientă de piaţă turistică reclamă interacţiunea a

doi parametrii ai produsului turistic: curba de indiferenţă (măsura în care un client

nu sesizează probleme ce l-ar putea deranja sau opri în achiziţionarea

produsului) şi valoarea furnizată clientului de consumul turistic. Cei doi parametrii

ai produsului turistic pot fi integraţi în matricea din fig. 42.

PERFORMANŢELE CĂUTATE DE CLIENT

Înaintea cumpăr ării În timpul actului deprodusului turistic consum turistic

Fig. 42 MATRICEA PARAMETRII / PERFORMANŢĂ

Curba deindiferenţă

Valoareafurnizată clientului

PARAMETRIIPRODUSULUI

TURISTIC



211

Studiile efectuate cu privire la cunoaşterea gradului de satisfacţie a clienţilor

conduc deseori la rezultate confuze, deoarece unii clienţi nu manifestă deschis

insatisfacţia în materie de servicii. Motivul este simplu: în majoritatea cazurilor

se apelează la intervenţia unei persoane care prestează serviciul solicitat; în

ochii clientului, exprimarea nemulţumirii echivalează cu incriminarea cuiva, cu

punerea acestuia în dificultate şi, de aceea, în multe situaţii, clientul prefer ă să

tacă, dar nu să şi treacă cu vederea deficienţa constatată. Această tăcere este

cu atât mai gravă pentru unitatea prestatoare, cu cât va creşte numărul clienţilor

nemulţumiţi, dar nedepistaţi de conducerea unităţii, mai ales dacă se are în

vedere că un client nemulţumit de serviciile unităţii prestatoare este

aproape întotdeauna pierdut pentru unitatea respectivă.

În opinia cercetătorilor, managerii firmelor turistice trebuie să considere eventualele reclamaţii drept un cadou primit din partea clienţilor;

…”Atunci când un consumator se simte nesatisf ăcut de serviciile primite el

are două opţiuni: el poate să spună ceva, sau va putea păr ăsi unitatea

prestatoare f ăr ă să reclame. Dacă pleacă, el nu ofer ă managerilor oportunitatea

de a cunoaşte şi de a remedia cauzele care au provocat insatisfac ţia…”113

Cadoul pe care îl ofer ă clientul managerilor este un avertisment camuflat,

menit să

prevină

apariţia feedback-urilor negative ce vor contribui la diminuarea

calităţii serviciilor şi la erodarea imaginii întreprinderii. De aceea, managerii

trebuie să găsească modalităţi de încurajare a clienţilor ca aceştia să-şi

manifeste insatisfacţiile.

Rezultă că este esenţial ca managerii firmelor de servicii să cunoască

gradul de satisfacţie al clienţilor lor, ştiut fiind faptul că de aprecierile pozitive ale

consumatorilor va depinde reputaţia şi, implicit, imaginea de marcă a unităţii

prestatoare.

Când un client evaluează calitatea serviciului de care a beneficiat, el nu

disociază diferitele componente ale acestuia. Pentru un client contează impresia

de ansamblu şi nu reuşita relativă la "cutare sau cutare" acţiune componentă de

prestaţii.

113 Janette BARLOW şi Claus MULLER, A Complaint is a Gift, Editura Berret Kocher, San Francisco, 1996



212

De obicei, şi acest lucru reprezintă ceea ce este mai r ău, clientul are

tendinţa să se oprească la acel detaliu al procesului de prestaţii care are cea mai

slabă calitate: de aici rezultă şi tendinţa de a generaliza o deficienţă minor ă

asupra întregului ansamblu al serviciului de care a beneficiat. Aşadar, într-o

politică de calitate referitoare la servicii, esenţial este să se asigure cea mai mare

omogenitate posibilă între elementele componente ale prestaţiei. Oferta, fie că se

refer ă la o simplă prestaţie, fie că prestaţia este asociată şi cu consumul de

bunuri, trebuie considerată în ansamblul ei global; în materie de servicii, calitatea

este total ă sau nu este deloc.

7.2. Creativitatea în conceperea ofertelor de produse şi

servicii turistice

7.2.1 Necesitatea creativit ăţ ii în întreprinderile turistice

Stimularea creativităţii salariaţilor este un factor important în conducerea

unei întreprinderi turistice. Termenul de creativitate se refer ă la abilitatea şi

for ţa intelectuală a salariaţilor de a găsi noi idei, iar inovaţ ia, în mod uzual, se

refer ă la aplicarea în practica turistică a ideilor noi. într-o întreprindere turistică,aceste idei se pot referi la conceperea unor produse noi, la servicii noi sau la

procedee noi de performare a prestaţiilor.

Gândirea creativă şi imaginaţia sunt elemente importante ale activităţilor

turistice şi absenţa creativităţii va provoca, f ăr ă îndoială, nu numai o stagnare în

dezvoltare, dar cu timpul poate pricinui chiar un dezastru economic pentru o

întreprindere turistică.

În economia de piaţă, menţinerea competitivităţii cere o continuă

creativitate şi inovativitate pentru dezvoltarea unor noi produse şi servicii, mai

sofisticate, mai rafinate, mai individualizat nuanţate. Activităţile inovative nu se

desf ăşoar ă sub forma unor campanii şi nici un manager nu dispune de un

suport consistent pentru a putea planifica termene certe de concepere a unei

inovaţii, după cum nu poate prevedea sau aştepta nici recuperarea imediată a



213

eforturilor investiţionale de energie, de bani şi timp pentru experimentarea şi

lansarea în circuitul turistic a noilor produse şi servicii.

Creativitatea impune managerilor întreprinderilor turistice să reevalueze

periodic dimensiunile segmentelor de piaţă pe care s-au poziţionat, să anali-

zeze cu multă precauţie produsele şi serviciile, pentru a elimina din ofertele lor

acele produse, servicii sau procedee a căror profitabilitate se diminuează în

ritmuri alerte. In cadrul acestor preocupări, se cere să fie analizată cu prioritate

situaţia produselor turistice perimate, pentru ca ele să nu acţioneze în

detrimentul întreprinderii turistice.

Evident, decizia unui manager cu privire la restrângerea gamei de

produse şi servicii va deveni operantă numai dacă întreprinderea turistică şi-a

asigurat în prealabil portofoliul de noi oferte substitutive, de unde rezultă şinecesitatea acordării importanţei cuvenite procesului de creativitate.

7.2.2. Procesul de creativitate în turism

Într-o întreprindere turistică, procesul de creativitate nu se desf ăşoar ă

linear; de regulă, acesta se concretizează în patru etape succesive, si anume:

c ăutarea instinctiv

ă, intui

ţ ia, con

ştientizarea

şi definirea logic

ăo noilor idei.

În faza c ăut ării instinctive, procesul de căutare a noilor idei se plasează

încă în sfera subconştientului, f ăr ă a avea conturul unui scop definit.

A doua fază, intui ţ ia, constituie punctul de legătur ă între conştient şi

subconştient, în această fază se conturează interferenţele diverselor for ţe ale

mediului şi sunt sesizate conexiunile ce determină aceste interferenţe. Intuiţia,

cu timpul, se va transforma într-o idee novatoare, dacă este aplicabilă profilului

de activitate al întreprinderii turistice.

Conştientizarea este cea de a treia fază a procesului de creaţie, care

urmăreşte trierea ideilor, eliminarea celor ce nu-şi găsesc aplicabilitate în

întreprinderea turistică şi reţinerea, în scopul de a fi analizate, a acelor idei

care se dovedesc utile pentru conceperea unui nou produs turistic, a unui

serviciu nou sau a unui procedeu mai eficient de prestare a serviciilor.



214

Definirea logic ă a noilor idei urmăreşte, în final, transformarea lor în

procese operaţionale, asociate cu analiza aspectelor economice necesare

implementării lor (posibilităţile şi costurile de implementare, estimarea

avantajelor etc.114

7.2.3. Tehnici de stimulare a creativit ăţ ii în unit ăţ ile de turism

Unele tehnici de stimulare a creativităţii se bazează pe interacţiunea de

grup, iar altele pe stimularea iniţiativelor unor persoane individuale din cadrul

întreprinderii turistice. Printre aceste tehnici, cele mai cunoscute, dar încă puţin

aplicate în industria turistică din ţara noastr ă, sunt "brainstormingul ” şi

"sinectica". Brainstorming tradus ca „asaltul creierilor” sau „asaltul de idei” este o

tehnică larg r ăspândită pe plan mondial pentru stimularea gândirii creative şi a

fost iniţiată de Alex F. OSBORN, denumit "părintele brainstormingului".115Scopul acestei tehnici urmăreşte, prin dezbateri de grup, găsirea unor

variante optime de rezolvare a problemelor specifice cu care se confruntă o

întreprindere. Condiţiile de desf ăşurare a dezbaterilor de grup au fost stabilite

de OSBORNşi privesc urm

ătoarele:

1. Nici o idee nouă nu va fi criticată de participanţii la dezbatere.

2. Cu cât o idee este mai radicală, cu atât este mai bună pentru a fi

analizată şi dezbătută.

3. "Producţia" de idei noi este limitată la tematica discuţiilor de grup.

4. Completarea, nuanţarea şi finisarea ideii este încurajată.

Şedinţa de brainstorming prezintă două faze: după o expunere de

deschidere, în care conducătorul pune problema, punctând esenţa ei, urmează

faza productivă propriu-zisă, la saltul de idei, după care urmează faza de

clarificare a ideilor emise.

114 Spiritul de competiţie poate fi stimulat prin recurgerea la una din următoarele familii de aplicabilitate a creativităţii: a)creerea, invenţia, inovaţia; b) rezolvarea problemelor; c) optimizarea a ceea ce există.

115 OSBORN A.F.: Applied Imagination (lmaginaţie aplicată), Ed. Charles Scriber's Sons, New York, ediţia a treiarevizuită, 1963.



215

Faza productivă de braistorming este un act de creativitate colectivă. La

încheierea etapei productive, se organizează inventarierea completă a ideilor

emise, precum şi clasificarea lor pe categorii. Lista este apoi prezentată juriului

de selecţie. Se precizează că dacă se aleg 10 - 15 % din totalul ideilor emise,

şedinţa de brainstorming şi-a atins scopul. În fig. 43 se prezintă schema de

desf ăşurare a unei şedinţe de braistorming.

Sursa : Bălăşoiu V., Dobândă E., Snak O., op. citată, p.84

Fig. 43 Structura unei şedinţe de brainstorming în serviciile turistice

Asaltul de idei la o şedinţă de brainstorming

Tehnica are adepţii ei, dar în aceeaşi măsur ă şi opozanţi. Opozanţii sunt

adepţii gândirii creative individuale şi susţin că o persoană care acţionează

Toţi vorbesc f ăr ă autocenzur ă Climat de sinceritate şi libertatede ex rimare

Reamintirea pentru participanţi a regulilor de

conduită pentru brainstorming

Nici o critică, nici uncomentariu

Lansarea unui maximde idei

Anun area subiectului i a obiectelor

Faza de creativitate

Faza de analiză



216

individual poate să-şi formuleze şi să-şi concretizeze mai bine ideile dacă

lucreazăde unul singur, decât atunci când participă la o dezbatere de grup.

În schimb, adepţii brainstormingului sunt de părere că, în sfera economiei

serviciilor (unde se încadrează şi industria turismului), fiecare membru al

grupului participant la tehnica brainstorming a acumulat o anumită experienţă

în procesele prestaţiilor de servicii şi, ca atare, poate contribui în mai mare

măsur ă la activităţile creative de finisare a unei noi idei. Un argument esenţial

în favoarea acestei tehnici rezidă din faptul că, dacă o decizie de aplicare a

unei noi idei este elaborată de un colectiv, gradul de acceptare a soluţiei de

adoptare este mai ridicat decât în cazul când o idee nouă emană de la o

singur ă persoană. Un alt argument, tot atât de convingător, demonstrează

că în brainstorming întregul proces de inovare este un proces interactiv culegături în lanţ între Cercetare şi Dezvoltare.116

Legăturile în lanţ acoper ă următoarele activităţi:

concretizarea unei idei novatoare şi elaborarea unui model

experimental de produs turistic, apreciat că va întruni condiţiile de

aderenţă pe piaţa turistică potenţială

testarea pe piaţă a modelului

finisarea modelului cu corecturile necesare desprinse din

procesul de testare şi pregătire a inovaţiei pentru lansarea pe piaţă

distribuţia şi comercializarea noului produs turistic.

Fig. 44 ilustrează grafic modelul unui proces interactiv de inovare.

În ceea ce priveşte sinectica, această tehnică a fost definită la origine

ca tehnica GORDON (după creatorul ei William J.J. GORDON), dar cu

timpul a suferit unele modificări şi, în prezent, este mai bine cunoscută sub

numele de sinectica 117. În acest caz, la analizarea unei situaţii

particularizate ce necesită găsirea unei idei noi, membrii grupului,

participanţi la dezbateri, sunt selectaţi cu grijă, după criteriul apartenenţei

lor la diversele colective de muncă şi, respectiv, după experienţa lor de

muncă în colectivele interesate în soluţionarea problemelor ivite.

116 Literatura str ăină consemnează Cercetarea şi Dezvoltarea prin simbolul R&D sau R-D (Research and Development)

117 GORDON W.J.J.: Synectics, Editura Harper & Brothers, New York, 1961



217

LEGENDĂ: = noduri de legături interactive

D = legătura directă între cercetare şi prima fază ainovării

K-R = legături între cunoştinţe şi cercetare. Dacă

problema este rezolvată în nodul K, legătura 3cu cercetarea nu este activată; în acest cazlegătura 4 dintre cercetare şi fazele inovăriidevine facultativă

C = lanţul de legături între fazele inovării

Fig.44 Modelul interactiv al procesului de inovare

Cercetare-Dezvoltare

R R R

3 3 3

Ansamblul cunoştinţelor ştiinţifice şitehnologice disponibile înîntreprinderea turistică

1 2 1 2 1 2

C C C C

Piaţa Idee, documentare Testarea Finisarea Distribuţiapotenţială concepţie tehnică modelului modelului şi comercializarea

şi/sau realizarea şi lansarea noului produsunui model pe piaţa turistic

experimental turistică de produs turistic

f f f f

FAZELE INOVĂRII

K K

4K

D

f = bucle de retoacţiune

F = retoacţiuni deosebit de importante (feed back)



220

bucur ă întotdeauna de popularitate în mijlocul subalternilor. Mai mult, schimbările

provocate de aplicarea unor idei creative pot provoca frecvent şi restricţii

nedorite sau neaşteptate. În mod similar, în multe cazuri creativitatea

salariaţilor este încă subestimată, iar tehnicile de stimulare a creativităţii

individuale sau de grup nu sunt efectiv utilizate în întreprinderile turistice. Dar

creativitatea nu constituie un substitut al raţionamentului managerial.

Managerului îi revine deci rolul de a determina şi de a evalua riscurile unor idei

noi, ce urmează să fie traduse în practicile inovative de prestaţii turistice.



221

Partea a 2 aCapitolul 8

Parte aplicativă -ESTIMAREA CALITĂŢII ŞI EFICIENŢEI SERVICIILOR ÎN TURISM

8.1 Studiu preliminar de analiză a implemetării unui

sistem de calitate în unităţile de turism

Pe baza modelului tehnic propus de OMT (anexa 1) am realizat un studiu

care să pună evidenţă necesitatea implementării unui sistem al calităţii într-o

întreprindere turistică.

La cercetare au participat 110 de unităţi care î şi desf ăşoar ă activitatea în

sectorul turistic (tab. 21)

Tip unitate Număr de unităţicare au primit

chestionarul

Nr. de unităţicare au r ăspuns

Hoteldin care:

1 stea2 stele

3 stele

4 stele

45

526

12

2

41

425

11

1

MotelDin care:

1 stea

2 stele

3 stele

15

3

10

2

12

2

8

2

Pensiune turistică 15 11Restaurant 30 28

Agenţie de turism 15 15TOTAL 110 107

Tab. 21. Structura unităţilor de turism participante la cercetare

Subiecţii au fost rugaţi să completeze un chestionar (vezi anexa 2) cu

privire la situaţia actuală a apartenenţei la un sistem de calitate şi importanţa pe

care o acordă ader ării la un sistem al calităţii specific turismului.

În urma interpretării rezultatelor s-au înregistrat următoarele r ăspunsuri:



224

8.2. CONCEPEREA UNEI MĂRCI DE CALITATE ÎN TURISM - propunere

Reunind tradiţia de mai multe secole a ospitalitǎţii cu restricţiile unei

gestiuni performante, activitatea hotelier ǎ oscileazǎ între serviciu şi industrie.

În ultimele decenii, pe plan internaţional, activitatea hotelier ǎ s-a apropiattot mai mult de caracteristicile unei veritabile industrii. Denumirea de „industrie

hotelier ǎ” reflectǎ activitǎţile complexe desf ǎşurate, hotalul fiind caracterizat ca

un conglomerat turistic, industrial şi comercial şi în acelaşi timp, arta de a oferi

ospitalitate.

Îmbunǎtǎţirea confortului şi calitǎţii serviciilor este un obiectiv permanent

al conducerii unitǎţilor hoteliere, precum şi criteriile esenţiale în alegerea

acestora de cǎtre turişti.Serviciul de cazare hotelier ǎ reprezintǎ, alǎturi de cele de transport,

alimentaţie şi agrement, una din prestaţiile de bazǎ solicitate de turist pe durata

cǎlǎtoriei şi totodatǎ un factor important de stimulare a cererii turistice, având în

vedere cǎ o mare parte a timpului unui turist se petrece în incinta unitǎţii

hoteliere.

În condiţiile diversificǎrii şi integr ǎrii obiectivelor de cazare, serviciul

hotelier nu se limiteazǎ la cazarea propriu-zisǎ, el este completat de o gamǎ

largǎ de prestaţii suplimentare care depind de condiţiile oferite de baza tehnico-

materialǎ a hotelului: tipul construcţiei, confort, gradul de dotare etc.

Toate serviciile prestate de unitǎţile hoteliere trebuie îndreptate în direcţia

satisfacerii cerinţelor efective şi potenţiale ale turiştilor în maximum de eficienţǎ,

îndeosebi în condiţiile creşterii concurenţei. Ca urmare, este necesar sǎ se punǎ

accentul pe cunoaşterea şi anticiparea cerinţelor pieţei, pentru adaptarea ofertei

de servicii la satisfacerea nevoilor prezente şi de perspectivǎ ale clienţilor.

Luând în considerare aceste aspecte precum şi rezultatele obţinute în

urma chestionarului am imaginat un sistem de certificare a calităţii serviciilor din

hotelărie care să impună o marcă a calităţii unităţilor care doresc să adere la

sistem.



225

Numele mărcii : QHT (Quality Hotels & Tourism) sau QUALTECH

Qualification ( sau Calitur, Qualitour…)

Obiectivul acestui sistem îl reprezintă îmbunătăţirea şi menţinerea unui

anumit nivel al calităţii. El permite întreprinderii turistice să-şi procure un avantaj

concurenţial, să obţină o diferenţiere competitivă şi notorietate în rândul clienţilor.

Sectoarele interesate : unităţile de cazare şi alimentaţie

Organismul care atest ă certificarea : Autoritatea Naţională pentru Turism

sau un Organism independent format din reprezentanţi ai exper ţilor în calitate,

profesionişti de renume din turism, pe plan naţional şi internaţional.

Baza de atribuire a mărcii : să r ăspundă în totalitate criteriilor de clasificare

naţionale, să respecte normele de igienă şi securitate în vigoare, să

îndeplinească criteriile propuse de prezentul sistem. Pentru estimarea calităţii vor fi utilizate 3 instrumente:

- anchete de satisfacţie;

- reclamaţiile clienţilor;

- auditul vizibil (o persoană din afara unităţii care va beneficia de prestaţiile

turistice ca un simplu client, şi care va verifica conformitatea serviciilor în

raport cu nivelul de performanţă cerut )

Având în vedere că

personalul unităţ

ii joacă

un rol determinant în

asigurarea calităţii serviciilor, fiind cel care intr ă în contact direct cu clientela,

acesta trebuie responsabilizat şi motivat pentru participarea sa activă la

îmbunătăţirea calităţii. Prin cursuri de formare şi perfecţionare se pot dezvolta

capacităţile de gestionare a relaţiilor cu clienţii. Personalul trebuie să fie informat

în mod obiectiv despre importanţa pe care o presupune apartenenţa la o marcă a

calităţii şi să i se sublinieze rolul pe care îl are în realizarea obiectivului propus,

de obţinere şi păstrare a mărcii.

Cum se obţ ine dreptul de a folosi marca: agentul economic interesat

depune un dosar în care-şi manifestă intenţia de a adera la sistemul de calitate şi

atuurile care îl recomandă pentru obţinerea mărcii. În termen de 30 zile un

expert se va deplasa pentru verificarea îndeplinirii criteriilor de referinţă ale

mărcii. Se va realiza un pre diagnostic care să conţină rezultatele vizitei şi

eventuale observaţii.



226

Într-un interval de 30-90 zile se va efectua primul apel telefonic şi prima

vizită a „clientului misterios” (vizita inopinată, în calitate de simplu client, a unui

delegat, care să verifice calitatea serviciilor oferite) Astfel „clientul misterios” va

putea evalua funcţionarea obişnuită a unităţii. Întreprinderea nu va fi înştiinţată

de această vizită.

Tot în aceeaşi perioadă, se vor întocmi anchete de satisfacţie în rândul

clienţilor, prin completarea unui chestionar de către aceştia pentru a cunoaşte

gradul de satisfacţie a turiştilor.

Se va întocmi un raport în urma vizitei, a interpretării rezultatelor

chestionarelor şi a reclamaţiilor primite de la clienţi, urmat de acordarea mărcii

sau justificarea neacordării ei.

Vizita clientului misterios şi apeluri telefonice vor fi menţinute şi după acordarea mărcii. Astfel, în orice moment, în caz de neîndeplinire a

angajamentelor, marca poate fi retrasă.

Apartenenţa la o marcă de calitate va duce la dezvoltarea unui climat de

siguranţă şi va avea ca rezultat:

- încrederea turiştilor în unitatea respectivă;

- încrederea operatorilor în serviciile pe care le ofer ă clienţilor şi în

partenerii lor de afaceri;

- încrederea actorilor locali în întreprinderile turistice respective pe care le

vor recomanda la rândul lor partenerilor de afaceri, colaboratorilor etc.

- responsabilizarea şi mobilizarea personalului

- notorietate, creşterea cotei de piaţă;

- creşterea productivităţii muncii;

- creşterea cifrei de afaceri, profitului etc.



227

8.3 Sistemul de angajamente pe care trebuie sa şi le asume

hotelul pentru obţinerea mărcii de calitate

1.Rezervare:- Rapiditatea r ăspunsului în ceea ce priveşte comunicaţiile telefonice, prin fax,poştă e-mail,- Valorificarea diferitelor servicii propuse de hotel de recepţionist (tip de camer ă,mic dejun, alte servicii)- Nivelul calităţii informaţiei furnizate cu privire la localizarea hotelului (plan trimisprin fax, info orale etc.)- La finalul convorbirii, calitatea formulării sau a reformulării rezervării (nume,coordonate, tip de camer ă, preţ, durata sejurului, ora de sosire)2. Primire

- Contactul şi luarea în evidenţă rapide încă de la sosirea la hotel- Calitatea primirii : agreabilă şi surâzătoare, profesionistă, ţinută vestimentar ă adecvată - Aspectul recepţiei : starea : tejghelei, pereţilor, podelei, cur ăţenia lor, mirosuri- Verificarea facturii şi explicarea ei la plecare- Interesul asupra nivelului de satisfacţie înainte de plecare- Starea toaletelor commune : cur ăţenia lor, mirosuri, prezenţa produselor şi ahârtiei în cantităţi suficiente, funcţionarea iluminatului, starea echipamentelor 3. Camera- Starea ascensoarelor, culoarelor, scarilor : curatenie, miros, stareaechipamentelor - Securizarea u

şii

- Aspectul camerei: pardoseala (stare, curatenie), pereti (stare, curatenie,mirosuri, calitatea iluminatului, decor (raportat la categoria hotelului)- Nivelul de curatenie al : perdele, mocheta, cuvertura pat, husa pat, cearsafuri,saltele, ferestre, mobilier, usi- Nivelul de functionare al aparatelor electrice- Nivelul de izolatie fonica, raportat la exterior, interior - Nivelul de discretie si amabilitate al personalului de etaj4. Grup sanitar -Starea generala a salii de baie : pardoseala, pereti, echipamente, curatenie,produse de primire suficiente, prosoape (stare, curatenie)5. Serviciul “trezire”- punctualitate- propus de receptie, cu trezire personalizata6. Micul dejun, Dejun, Cina- Orarul de servire este convenabil- curatenia salii

- primire si curatenia chelnerului- calitatea, curatenia veselei- diversitatea produselor oferite- cantitate suficienta



230

STUDIU DE CAZ

ESTIMAREA CALITĂŢII ŞI EFICIENŢEI SERVICIILOR ÎN CADRUL

HOTELULUI „PRAHOVA PLAZZA” DIN PLOIEŞTI, DIN CADRULSOCIETĂŢII SC.VALDOR SRL PRAHOVA

Prezentarea hotelului „Prahova Plazza” din Ploieşti

Baza de cazare turistică a oraşului Ploieşti este formată din trei hoteluri cu

tradiţie, şi anume hotel Central, Prahova şi Turist, lor adăugându-li-se în ultimiiani alte hoteluri care funcţionează cu un număr redus de camere.

Prahova Plazza este un hotel de categoria 2 stele. Complexul a fost construit

între 1970-1972 având destinaţii de hotel, asigurând toate serviciile ce decurg

pentru acest gen de construcţii.

Din punct de vedere structural, clădirea se prezintă după cum urmează:

• Clădirea este alcătuită din două tronsoane cu regim de înălţime

S+P+11E şi o construcţie dezvoltată pe o suprafaţă cu regim de

înalţime S+P.

”Lama” are structura de rezistenţă realizată din cadre de beton armat,

diafragma de beton armat la exterior, în zona subsolului şi cu cadre de beton pe

ambele direcţii în zona parterului.

Hotelul Prahova Plazza apar ţine din anul 2002 S.C VALDOR SRL,

principalul operator pe piaţa turistică prahoveană, societatea deţinând mai multe

hoteluri, restaurante, vile, spaţii comerciale în judeţ, şi a fost preluat de la SC

Anteprima Braşov într-o stare avansată de degradare.

La data preluării, hotelul se prezenta astfel:



231

Finisajele interioare erau realizate din zugr ăveli simple pe tencuială,

mochete în camere şi pe holuri, iar în băi mozaic şi faianţă pe pereţi.

Utilităţile de care dispunea hotelul :

• instalaţii pentru alimentare cu energie electrică;

• instalaţii de gaze;

• centrală termică pentru producerea agentului termic,

subdimensionată;

• instalaţii de apă rece şi caldă, vechi şi ruginite;

• canalizare ;

• un număr de 160 posturi telefonice operate print-o centrală manuală.

Hotelul cu 11 nivele dispunea de 232 locuri de cazare (20 camere

single+104 camere duble+2 apartamente = 126 camere). Camerele erau dotate

cu un mobilier învechit, doar 40 % din televizoare erau în stare de funcţionare,

lenjeria şi prosoapele uzate şi îngălbenite, starea pereţilor şi a pardoselilor

necorespunzătoare, izolarea fonică a spaţiilor neadecvată.

Complexul a fost pus în funcţiune în 1973 şi deşi seismele din 1977, 1986 şi

1990 i-au provocat stricăciuni, nu s-a realizat nici o reparaţie capitală din lipsă de

fonduri. În ceea ce priveşte coeficientul de utilizare a capacităţii de cazare, acesta a

înregistrat valori deosebit de scăzute (tab.26) în condiţiile în care pe plan

mondial este considerată eficientă o ocupare a capacităţii de cazare

mai mare de 60-70%.

Circulaţ ia turistic ă la Hotel”Prahova” în perioada 1997-2001Tab.26

Hotel”Prahova” 1997 1998 1999 2000 2001Capacitate anuală 77488 680 84680 84680 84680Zile turist realizate dincare:

17563 22099 16979 17312 19568

Români 16053 20208 14510 14982 17907Str ăini 1510 1891 2469 2330 1661Coeficientul de utilizare acapacităţii de cazare

22,67 26,10 20,05 20,44 23,11

Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L



232

Avându-se în vedere situaţia precar ă a bazei materiale şi degradarea

continuă a instalaţiilor, conducerea hotelului a decis la sfâr şitul anului 2004

începerea unui amplu proces de renovare şi modernizare.

Ţinând cont că baza de cazare turistică a oraşului era formată din

următoarele unităţi:

- Hotel Central – 3 stele

- Hotel Turist – 3 stele

- Hotel Nord – 2 stele

- Hotel Prahova Plazza – 2 stele

conducerea societăţii a decis începerea unui proiect foarte ambiţios ce viza

trecerea de la categoria de încadrare de 2 stele la 4 stele, având în vedere că pe

piaţă ploieşteană nu exista nici o unitate de acest fel.Din aceste considerente şi în urma discuţiilor cu managerul hotelului, am

conceput o aplicaţie informatică privitoare la criteriile pe care trebuie să le

îndeplinească hotelul pentru a marca saltul de încadrare de la 2 la 4 stele.

Aplicaţia se bazează pe normele metodologice în vigoare cu privire la criteriile

privind clasificarea structurilor de primire din turism , publicate în Monitorul Oficial

al României, nr.582 bis, 6 august 2002. şi este prezentată în anexa 4

În urma introducerii datelor s-au obţinut raportul de neîndeplinire a criteriilor

(anexa 5) şi centralizatorul final (anexa 6) pe baza căruia conducerea hotelului a

constatat care sunt punctele slabe şi direcţiile în care trebuie să acţioneze pentru

atingerea obiectivului propus, investiţiile ce urmează a fi f ăcute în procesul de

renovare.

Din anul 2005 hotelul a început procesul de modernizare şi renovare,

scopul principal fiind obţinerea clasificării de 4 stele pentru întreaga capacitate de

cazare, la sfâr şitul anului 2007.

Astfel, s-au avut în vedere următoarele direcţii de investiţii:

a. În ceea ce priveşte spaţ iile de cazare:

1. camera:

- Înlocuirea în totalitate a mobilierului cu mobilier de foarte bună calitate,

din punct de vedere funcţional şi estetic;

- Schimbarea tâmplăriei cu tâmplărie de aluminiu în toate camerele;



233

- Înlocuirea perdelelor şi a draperiilor şi armonizarea lor cromatică cu

cea a tapiţeriilor;

- Înlocuirea uşilor de la intrarea spaţiul de cazare si a celor interioare;

- Introducerea sistemului cu cartelă de blocare a uşilor şi conectarea la

sistemul de energie pe baza cartelei;

- Reparaţii la nivelul pereţilor, redecorarea lor;

- Achiziţionarea de televizoare cu ecran plat pentru toate camerele;

- Introducerea instalaţiilor de aer condiţionat;

- Minibar în camere;

- Priză şi cablu pentru conectare la internet;

- Înlocuirea lenjeriei de pat ;

- Introducerea de mape personalizate cu emblema hotelului cu informaţiireferitoare la serviciile oferite şi alte informaţii utile

- Seif în apartamente.

2. grupul sanitar:

- placarea integrală a pereţilor cu faianţă;

- placarea cu gresie a pardoselii;

- instalaţii sanitare noi;

- oglindă

mareşi oglind

ăcu lunet

ă;

- introducerea de uscătoare de păr şi priză pentru aparat de ras;

- Înlocuirea prosoapelor şi personalizarea lor;

- achiziţionarea de halate de baie şi personalizarea lor;

- personalizarea produselor cosmetice.

b. În ceea ce priveşte holul:

- înlocuirea mobilierului de recepţie;

- înlocuirea mobilierului de hol;

- reconfigurarea estetică a holului;

- bar de zi;

c. Alte servicii:

- amenajarea unei săli de conferinţe echipată;

- înlocuirea centralei telefonice cu alta performantă;

- agenţie de turism;



235

Din momentul dării în folosinţă a etajelor 5 şi 6, hotelul a început să atragă un

nou segment al clientelei. Astfel, cei mai importanţi clienţi ai societăţii au devenit

marile companii ce î şi desf ăşoar ă activitatea în Ploieşti şi în afara sa: Coca –

Cola, Efes, Timken, British American Tobacco, B.C.R., B.R :D :, Yazaki, Jhonson

Controls, Unilever, Petrom, Plus.

În prezent capacitatea efectivă de cazare este următoarea: 130 de locuri de

cazare, repartizate în 76 de camere şi apartamente, după cum urmează :

- 11 în apartamente,

- 25 în camere double

- 94 în camere single.

Analiza principalilor indicatori ai circulaţ iei turistice

1. Structura cererii şi circulaţ ia turistic ă

Numărul şi structura turi ştilor în perioada 2000-2006, la Hotel”Prahova Plazza” Tab.27

Număr turişti 2004 2005 2006Total 5270 4231 4552

Români 4561 2737 2568Str ăini 709 1494 1984

Evoluţia înstructur ă

% % %

Total 100 100 100Români 86,54 64,69 56,42Str ăini 13,45 35,31 43,58


Se constată că numărul de turişti sosiţi la hotel a înregistrat o fluctuaţie

relativă , scăderea numărului de turişti datorându-se lucr ărilor de amenajare.

Ponderea turiştilor str ăini are o linie ascendentă, crescând de la 13,45% în2004 la 35, 31%, respectiv 43,58 %, după darea în folosinţă a camerelor

renovate, aceasta datorându-se şi contractelor de colaborare ale hotelului cu

companii împortante din sectorul economic.

În funcţie de ţara de provenienţă, situaţia turiştilor str ăini este următoarea :



237

Numǎrul şi structura personalului

Volumul şi calitatea activitǎţii turistice depind de încadrarea cu personal,respectiv de numǎrul lucr ǎtorilor şi de nivelul lor de muncǎ şi calificare, de

corespondenţa între caracteristicile pregǎtirii for ţei de muncǎ şi funcţiile îndeplinite, de profesionalismul şi promptitudinea în exercitarea atribuţiilor.Numǎrul total de salariaţi ai hotelului Prahova Plazza. este de 49,

distribuiţi dupǎ cum urmeazǎ:Departamentul cazare are 12 de salariaţi, din care:

Şef recepţie 2 Recepţioneri 4 Curieri 3 Cameriste 3

Restaurantul cu 19 salariaţi organizaţi astfel: Şefi de unitate 1

Bucǎtari 6 Şefi salǎ 2 Ospǎtari 4 Muncitori necalificaţi 3 Barman 2

Spǎlǎtoria are 2 salariaţi, din care: Şef echipǎ 1 Muncitori necalificaţi 1

Serviciul tehnic este acoperit de 11 salariaţi organizaţi astfel:Inginer 1 Electricieni 2

Şoferi 2 Instalatori 4 Tâmplar 1 Tehnician 1

Magazia de alimente este deservitǎ de 2 lucr ǎtori: Magazioner 1 Muncitori necalificaţi 1

Personalul T.E.S.A. este în numǎr de 3 salariaţi: Director hotel 1 Contabil 1 Calculator, verificator 1

Personalul este angajat calificat şi format în cadrul unităţii.



238

Analiza cheltuielilor cu for ţa de muncǎ

Cifr ǎ de afaceri şi cheltuieli cu for ţa de muncǎ Tab. 31 INDICATORI 2005 2006 NOTAŢII

1. Cifr ǎ de afaceri –RON 2 557 076 3 408 062 CADin care:Din activitatea de cazareDin activitatea de alimentaţieAlte activităţi

1 141 8981 207 548

207 630

2 411 933

762 731233 398

2. Cheltuielile cu for ţa de muncǎ – RONSalarii brute inclusiv contribuţia pentru asigur ǎrisociale şi protecţia socialǎ

220 999

410 719 CFM

3. Numǎrul mediu al salariaţilor 50 49 N4. Cifr ǎ de afaceri care revine în medie la un salariat

– RON (productivitatea muncii)51141,52 69552,28

w5. Cheltuieli cu for ţa de muncǎ efectuate în mediepentru un salariat – RON

4419,98 8382 s

6. Cheltuieli cu for ţa de muncǎ la 1000 lei cifr ǎ deafaceri

86,42 12,05 Chm


Se poate constata că, dacă în anul 2005 ponderea cea mai mare a încasărilor

provenea din activitatea de alimentaţie, în 2006 raportul este inversat, activitatea

de cazare având o pondere de 70,7% din cifra de afaceri.

În ceea ce priveşte productivitatea muncii, cheltuielile cu for ţa de muncă au

crescut în 2005 faţă de 2006, fapt justificat prin majorarea salariilor din lunafebruarie 2006. Cu toate acestea, cheltuielile cu for ţa de muncă la 1000 lei CA au

scăzut, ceea ce exprimă o situaţie pozitivă pentru productivitatea muncii.

SITUAŢIA INDICATORULUI DE GESTIUNETab. 32

Indicatori U.M. Notaţii 2005 2006- Cifra de afaceridin activ. de cazare

RON CA 1 141 898 2 411 933

- Numǎrul turiştilor Persoane T 4231 4552

- Numǎrul dezile/turişti

Zile/turişti TZ 9308 10470

- Durata medie asejurului

Zile Ds = TzT

2,20 2,30

- Veniturile mediipentru o zi/turist

RON V= CATZ

122,68 230,36



239

Se remarcǎ creşterea cifrei de afaceri ca urmare a creşterii veniturilor

medii pentru o zi/turist, cu 107,68 RON având în vedere faptul cǎ şi creşterea

numǎrului de turişti şi modificarea duratei medii a sejurului au avut influenţe

pozitive asupra acesteia. Creşterea veniturilor medii pentru o zi/turist se explică

prin faptul că în 2006 hotelul a oferit clienţilor doar locuri în camere complet

renovate, ceea ce a dus şi la o majorare de tarif .

Analiza rentabilitǎţii

Evoluţia încasǎrilor şi cheltuielilor hotelului pe ultimii 2 aniTab. 33

Indicatori RONAnii

Venituri totale Cheltuielitotale

Profit brut Rentabilitatecomercială

2005 2 557 076 1 360245 1 196 831 46,80 %2006 3 408 062 1 520 468 1 887 594 55,38%

Datele prezentate se refer ă doar la cheltuielile directe şi indirecte din

activitatea operaţională a hotel Prahova Plazza şi nu include valoarea investiţiilor

pentru renovare şi modernizare, aceasta fiind confidenţială.

Cǎi de creştere a eficienţei economice a hotelului Prahova Plazza

Utilizarea la capacitatea optimǎ a spaţiilor de producţie şi

comercializare, a maşinilor, utilajelor etc.;

Raţionalizarea consumului de materii prime, materiale,

combustibil, energie etc;

Îmbunǎtǎţirea metodelor de cointeresare materialǎ şi moralǎ a

angajaţilor;

Perfecţionarea relaţiilor cu clienţii, consideraţi din ce în ce maimult o resursǎ umanǎ „externǎ” a întreprinderii de servicii.

oferirea şi a altor tipuri de prestaţii cum ar fi schimbul valutar,

servicii bancare, servicii de asigur ǎri



242

Tab.35 Situaţia acordării mărcii de calitate

Nr.chestionare Pondere Situaţie înregistrată

0-2000 1 0,01% Neacordare

2001-2600 61 67,77% Marcă

2601-3420 28 31,11% Excelenţă

Total 90 100 Marcă

În urma interpretării rezultatelor obţinute, se desprind următoare :

- Un număr însemnat de clienţi (67,77%) apreciază în mod deosebit calitatea

serviciilor de cazare şi alimentaţie oferite de hotelul Prahova Plazza, scorurile

înregistrate ducând la obţinerea mărcii de calitate.

- 31,11% dintre consumatori apreciază serviciile ca fiind excelente, aceasta încondiţiile neîncheieriii lucr ărilor de renovare şi modernizare.

- Doar 0,01%, respectiv un turist, se declar ă nemulţumit de calitatea serviciilor

hotelului.

În aceste condiţii, se poate concluziona că prin natura investiţiilor f ăcute,

conducerea societăţii şi-a atins obiectivul, de a ridica nivelul prestaţiilor

serviciilor oferite şi creşterea gradului de confort de la 2 la 4 stele.



243

CONCLUZII FINALE

Conţinutul şi rolul turismului în cadrul societăţii actuale face ca acesta să

fii devenit una dintre componentele de seamă ale vieţii economice moderne. Mai

mult, r ăspândirea şi importanţa fenomenului turistic a determinat depăşirea de

către el a graniţelor stricte ale economicului şi imprimarea unor valenţe sociale.

Din prezenta lucrare se poate trage concluzia că toate clasificările

abordate pe parcursul ei au un caracter pur conventional. Ele reiau, într-o formă

sau alta, aceleaşi elemente ce determină caracterul predominant al unui produs

turistic, sau al unei forme de turism şi,în final, calitatea serviciilor specifice. Cu

toate acestea, repetitivitatea modelului de analiză abordat relevă faptul că nici

una dintre clasificarile consacrate nu reuşeşte să epuizeze integral problematicacalitatii serviciilor. Prin urmare, nici una dintre clasificari nu este suficient de

cuprinzătoare pentru a devoala fiecare detaliu al gamei de posibilităţi de tratare a

activităţii turistice. Acest fapt se explică prin însuşi conţinutul prestaţiei turistice.

Complexitatea acesteia însumează o serie de activităţi eterogene, dozate

diferenţiat în timp şi spaţiu, pentru a r ăspunde, în final, cerinţelor individuale ale

beneficiarilor, turiştii.

Mai mult, o analiză

atentă

impune o concluzie aproape paradoxală

: pentru

anumite aranjamente care au un conţinut identic, sau chiar pentru anumite

servicii independente, dar mai mult sau mai putin identice în con ţinut, apar

posibilităţi practic nelimitate de nuanţare, atât din punct de vedere al volumului

de muncă prestat pentru realizarea lor, cât şi al duratei de timp necesare prestării

lor.

Cercetarea calităţii corespunde unei axe puternice a politicii şi strategiilor

comerciale dezvoltate de orice întreprindere. Această cercetare tinde să

mobilizeze numeroase mijloace şi energii în industria turistică deoarece contactul

direct cu clientela, intangibilitatea prestaţiilor şi personalizarea importantă

constituie caracteristicile majore.



245

calitatea, diversitatea şi atractivitatea componentelor intangibile înglobate

în oferta prestatorilor.

- Îmbunătăţirea calităţii serviciilor turistice, ca a oricăror produse de altfel,

presupune consumuri sporite de resurse, ceea ce conduce la mărirea

costurilor cu care ele se realizează şi a tarifelor (prin intermediul cărora

firmele î şi asigur ă recuperarea costurilor şi obţinerea profitului). Prin

urmare, între nivelul calitativ al produsului turistic şi nivelul costurilor şi

tarifelor aferente poate fi acceptat un raport direct propor ţional.

- Multiplele sarcini ce revin managerilor din turism trebuie să se subsumeze

preocupării esenţiale privind coordonarea cu rigurozitate a modului în care

elementele de bază ale planurilor strategice se încadrează în obiectivele

adoptate, ţinand cont de faptul că finalitatea trebuie să fie aceea de adesfaşura o activitate turistică profitabilă. Prin urmare, managerul trebuie

să urmărească, să verifice şi să armonizeze modul în care aceste planuri

strategice se transpun în realitate. Pe tot acest parcurs, el trebuie să

revizuiască, ţinând cont de cerinţele de diversificare a serviciilor turistice,

modul în care iniţiativele şi planurile sale strategice se transpun în

practică.

- Intreprinderile turistice trebuie să

se adapteze pentru a supravieţui

exercitandu-şi competitivitatea cu prioritate în domeniul calităţii (noţiunea

de transfer calitativ, adică păstrarea pieţelor prin calitate).

În concluzie, necesitatea gestionării calităţii este condiţionată de gradul de

dependenţă al clientului. Acesta din urmă este crescut, mai ales în cazul cand

prestatorul posedă cunoştinţe sau know-how specific sau atunci cand clientul se

află într-o postur ă de dependenţă. În industria turistică, majoritatea clienţilor nu

se află într-o poziţie de dependenţă şi raportul de for ţe creşte necontenit în

favoarea lor.

Acest raport de for ţe depinde printre altele de prezenţa unor oferte

alternative. Importanţa calităţii creşte simultan cu întărirea poziţiei de for ţă a

clienţilor, care atrage la rândul său nevoia crescândă de gestionare judicioasă a

calităţii.



246

Poziţia de for ţă a clientului depinde în egală măsur ă de nivelul său de

cunoştinţe. În zilele noastre, clienţii sunt mai bine informaţi despre călătorii şi ştiu

să se facă mai puţin dependenţi de competenţele prestatorului de servicii

turistice.

În ceea ce priveşte eficienţ a economic ă a turismului , se propun următoarle

căi de sporire a acesteia :

- diversificarea ofertei, prin valorificarea superioara a resurselor turistice naturale

şi antropice, crearea unor produse turistice competitive;

- dezvoltarea şi modernizarea întregii baze materiale turistice, în raport cu

cerinţele turismului internaţional, comparative cu creşterea ponderii serviciilor

suplimentare şi pe această baza, a încasărilor medii pe turist-zi;

- atenuarea curbei sezonalitatii, crearea unor condiţii de desf ăşurare neîntreruptaa activităţii de turism, de utilizare superioara şi intensive a bazei tehnico-

materiale;

- asigurarea cu personal corespunzător numeric şi ca nivel de pregătire,

ceea ce va duce la creşterea productivităţii muncii pe fiecare loc de munca

- extinderea şi diversificarea acţiunilor publicitare în principal pe plan

internaţional, România nefiind o destinaţie turistică foarte cunoscută de

către turi

ştii str

ăini.

- reducerea cheltuielilor de întreţinere şi exploatare;

În urma analizei f ăcute la hotelul “Prahova Plazza” am desprins următoarele

concluzii:

- în contexul actual al economiei de piaţă şi a concurenţei tot mai puternice

locală, naţională şi internaţională, o bază materială învechită şi gradul

ridicat de uzur ă al instalaţiilor reprezintă un factor important de frânare a

eficienţei economice ; de aceea, în perioada 2005-2007 s-au realizat

îmbunǎtǎţiri considerabile mai ales în domeniul cazǎrii, ceea ce a f ǎcut ca

standardul Hotelului Prahova Plazza sǎ creascǎ considerabil.

- S-au realizat o serie de investiţii care au avut drept scop creşterea calităţii

serviciilor oferite şi a eficienţei economice a activităţii, fapt evidenţiat prin

trecerea de la clasificarea de 2 stele la 4 stele.



247

- Având în vedere că un criteriu esenţial pentru atragerea şi

permanentizarea clienţilor îl constitue calitatea, s-a propus şi s-a introdus în

practica hotelului utilizarea sondajelor de opinie prin chestionare. Ca o formǎ de

comunicare bidirecţionalǎ hotel-client şi client-hotel, chestionarul constituie şi un

excelent mijloc promoţional non-formal, atestând grija managementului Hotelului

Prahova Plazza pentru satisfacerea preferinţelor de consum ale clienţilor unitǎţii.

Obiective prioritare ale politicii turistice pe termen mediu şi lung Ţǎrile cu

un potenţial turistic natural şi antropic similar ca bogǎţie şi varietate cu al

României – uneori nu chiar atât de diversificat şi concentrat – au reuşit sǎ facǎ

din industria turismului un factor important, în unele cazuri chiar principal, al

creşterii lor economice şi dezvoltǎrii generale.

Pentru a atinge aceastǎ ţintǎ este necesar a acţiona în urmǎtoareledirecţii:

• realizarea reformei instituţionale şi crearea cadrului juridic pentru

descentralizarea conducerii;

• armonizarea legislaţiei turistice la legislaţia similar ǎ a Uniunii Europene;

• sprijinirea constituirii asociaţilor profesionale şi a altor organizaţii

neguvernamentale din turism, deschiderea şi organizarea parteneriatului

Autorităţ

ii Naţionale pentru Turism cu acestea;

• ridicarea calitǎţii acţiunilor de promovare turisticǎ prin utilizarea fondurilor

PHARE, completare la fondurile bugetare insuficiente (comparativ cu ţǎrile

Uniunii Europene) pentru acest domeniu.

Politica turistic ǎ pe termen mediu şi lung va trebui sǎ vizeze urmǎtoarele

obiective prioritare:

• reducerea fiscalitǎţii;

• menţinerea în continuare a tratǎrii turismului internaţional ca activitate de

export;

• neimpozitarea profitului reinvestit pe o anumitǎ perioadǎ;

• continuarea perfecţionǎrii cadrului legislativ şi instituţional pentru

armonizarea lui cu normele Organizaţiei Mondiale a Turismului şi ale Uniunii

Europene;



248

• implicarea statului în susţinerea financiar ǎ a investiţiilor în turism, în

special a celor de interes public (infrastructur ǎ), precum şi a promovǎrii turistice

internaţionale şi interne;

• dezvoltarea sistemului de pregǎtire profesionalǎ de specialitate şi

reconversie profesionalǎ pentru for ţa de muncǎ disponibilizatǎ din celelalte

sectoare economice; constituirea unei reţele de instituţii de învǎţǎmât turistic

integratǎ în reţeaua europeanǎ a învǎţǎmântului hotelier-turistic;

• corelarea programelor şi proiectelor de dezvoltare a turismului cu

programele regionale de dezvoltare (transporturi, telecomunicaţii, amenajarea

teritoriului etc.);

• acordarea unei atenţii sporite sondajelor de opinie – instrument util de

lucru pentru managerii hotelului în vederea menţinerii şi creşterii calitǎţiiserviciilor prestate.

• impunerea mărcilor de calitate, în vederea creşterii competitivităţii pe

piaţa turistică şi a recunoaşterii calităţii serviciilor în turism

Pusă la zid de un consumator tot mai critic şi tot mai presant, problema

calităţii în turism este departe de a fi rezolvată, acestă lucrare încercând să fie un

punct de plecare în studierea acestei problematici deosebit de actuale şi

complexe.



249

Bibliografie

1. Anthony M, Vieland F,, Managing Service in Food and Beverage Operations.(Educational Institute of the American Hotel and Motel Association, East LansingMichigan1985

2. Aubert N., De Gaulejac, Le Cout de l’excellence, Paris, Le Seuil 1991

3. Baker S., Bradley P. Huyton J, Principiile operatiunilor de la receptiahotelului, Editura All BECK 2001

4. Balfet M, Marketing des services touristiques et hoteliers- spécificités,méthodes et techniques, Ed. Ellipses, juillet 2001

5. Bălăşoiu V, Dobândă E.,Snak O. – Managementul calităţii produselor şiserviciilor în turism. (Editura Orizonturi universitare, Timişoara, 2003

6. Barlow J., Muller C., A Complaint is a Gift, Editura Berret Kocher, SanFrancisco, 1996

7. Baron T., Korka M, Pecican E., Stanescu M., Statistica pentru comert siturism, Editura didactica si pedagogica, Bucuresti 1981

8. Berry L., Big Ideas in Service Marketing Journal of Consumer Marketing S.U.A., trimestrul I 1986

9. Berry L. ,Services Marketing Is Different, Business, May-June, 1980

10. Biji E., Baron T., Tovissi L., Statistică teoretică şi economică, Edituradidactică şi pedagogică Bucureşti 1991

11. Biji E., Lilea E., Voineagu V., Statistică teoretică, Editura Dimitrie Cantemir,Bucureşti 1993

12. LeBoeuf M., How to Win Customers and Keep Them for Life, Ed. BerkeleyBooks, New York, 1987

13. Bonnin C., Canet J.M, L’evaluation de l’entreprise en hotellerie etrestauration, Ed. BPI, Paris 1991

14. Brocka B., Brocka M.S., Quality Management; Implementing the best Ideasof the Masters, Editura Richard D. Irwin Inc. Homewood, 1992

15. Brown St.W, Gummersson E., Edwardsson B., Gustavsson B., ServiceQuality; Multidisciplinary and Multinational Perspectives, Lexington Books,Cambridge, 1991.



250

16.Chebat ,J-C. , L’interaction des processus cognitifs et affectifs dans larelation qualité-satisfation-fidélité in Marcel Côté & Taïeb Hafsi, eds, Anthologiedu Management. 1999

17. Ciucur D., Gavrilă I., Popescu C., Economie, Editura Economică, Bucureşti

199918. Clair F., La démarche de la gestion globale de la qualité, Cahiers Espaces61 – Qualité et Tourisme, juillet 1999

19. Cosmescu I., Turismul, Ed. Economică, 1998

20. Cristureanu C, Economia şi politica turismului internaţional, Editura AbeonaBucureşti 1992

21. Cristureanu, C. – „Strategii şi tranzacţii în turismul internaţional”, Bucureşti,

Editura Beck,2006

22. Cronin J.Jr., Taylore S.A., Measuring service quality: a Re-examination andExtension. (Journal of Marketing, iulie 1992)

23. Crosby B.P., La Qualite sans larmes, Paris, Economica 1986

24. Dale B.G., Boarden R.J, Lascelles D.M., Total quality management: anOverview, Blackwell Publishers 1999

25. Diaconescu I., Stănescu D.

ş.a., Contribu

ţia cercet

ării

ştiin

ţifice

merceologice la structurarea sortimentală şi ridicarea calităţii produselor şiserviciilor, Simpozion ştiinţific „ 75 de ani de la onfiinţarea ASE Bucureşti, 6 oct.1988.

26. Diaconescu I., Bazele merceologiei 2, Ed. Uranus 2005

27. Diaconescu I., Merceologie alimentar ă, Ed. Qlassrom, Bucureşti 2004

28. Diaconescu I., Marfa, cerinţe pentru piaţa UE, Simpozionul Marf ă, Caitate,Globalizare, ASE 19.11.2004

29. Diaconescu I., Termenul „Alimentaţie publică”, în Dicţionarul explicativ demarketing, Ed. Economică Buc. 2004

30. Diaconescu I., Produse alimentare contraf ăcute – studiu şi combatere înmerceologie; în ; Marketingul în procesul dezvoltării economice, vol. 2., Bucureşti2002



251

31. Diaconescu I., Păunescu C., Analiza senzorială în societăţile comerciale,Ed. Uranus, Bucureşti 2003

32. Diaconescu I.,, Produsul are nevoie de marketing, în Revista Economia,nr.3-4, Bucureşti 1996

33. Dima D., Diaconescu I., ş.a., Fundamentele ştiinţei mărfurilor, Ed. A.S.E.Bucureşti 2005

34. Dima D., Diaconescu I., Pamfilie R., Fundamentele ştiinţei mărfurilor.Mărfuri alimentare, Editura ASE, Bucureşti 2005

35. Doucet Ch., La qualité, Ed. Puf, Paris 2005

36. Dubois P.L., Jolibert A., Le Marketing – Fondements et Pratique, Paris,Economica, 1992

37. Écalle F., L'Économie des services , Éditions PUF, Paris, 1989

38. Edvardsson B., Thomasson B., Qvretveit J., Quality of service, London, McGraw Hill, 1994

39. Eiglier P., Langeard E., Servuction, le marketing des services, Ed. MacGraw, Hill, Paris, 1987

40. Emilian R. (coordonator): Conducerea resurselor umane, Editura Expert,Bucureşti, 1999

41. Fache W., Innovation et amélioration de la qualité des services dans lesecteur du tourisme, Cahiers Espaces 61 – Qualité et Tourisme, juillet 1999

42. Florescu C., Snak O,, Cererea de mǎrfuri a populaţiei, Editura Ştiinţificǎ,Bucureşti, 1967

43. Flynn B.B., Schroeder R.G. şi Sakakibara S.A., Framework for QualityManagement Reasearch and an Associations Measure Instrument, Journal of Operations Management, volumul 11, nr.4/1994

44. Garvin D., Managing Quality: Te Strategies and Competitive Edge (The FreePress, New York, 1988

45. Ghibuţiu A.: Serviciile şi dezvoltarea. De la prejudecǎţi la noi orizonturi,Editura Expert, Bucureşti, 2000

46. Giarini O., STAHEL W.R.– Limitele certitudinii; Înfruntând riscurile în nouaeconomie a serviciilor, Editura Edimpress – Camro, Bucureşti, 1996.



252

47.Gogue J.M., Management de la qualité, traité de la qualité 2000, Paris,Economica 2000

48. Gordon W.J.J.: Synectics, Editura Harper & Brothers, New York, 1961.

49. Grenier R., Metes G., Entreprise Networking; Working Together, ApartEditura Digital Press, New Jersey, 1992

50. Grönroos C., Service Quality; The Six Criteria of Good Perceived ServiceQuality (Review of Buisness, Saint John’s University, vol.9, nr.3, 1998)

51. Gummesson E, Kingman Brundage J, Service design and quality, Qualitymanagement in services, Assen Van Gorcum 1992

52. Hamza M., Burhin F., La gestion intégrée de la qualité des destinations

touristiques, Cahier Espaces 61, juillet 9953. Hapenciuc C.V., Cercetarea statistica in turism, Editura Didactica siPedagogica, 2003

54. Harington H. J. – Managementul toatal în firma secolului 21, Editura Teora,Bucureşti 2002

55. Iallais J., articolul Servicii, inserat în „Enciclopedia Gestiunii şi aManagementului”, Editura Dalloz, Paris, 1999

56. Ianc T. P., Strategii de dezvoltarea turismului balnear în România înperspectiva integr ării europene, Tez ă de doctorat cond. ştiinţific prof. univ. dr.Gabriela Stănciulescu

57. Iarca (Stănescu) D., Strategii de dezvoltare în turism, Editura Premier Ploieşti 2006

58. Iarca (Stănescu) D., Conceptul real de servicii calitative, Buletinul UPG, Vol.LIV, Seria ştiinţe economice, Nr.2/2002

59. Iarca (Stănescu) D., Câteva considerente privind calitatea serviciilor,Buletinul UPG, Vol. LIV, Seria ştiinţe economice, Nr.2/2002

60. Iarca (Stănescu) D., Considerente privind abordarea calităţii în servicii şiturism, Buletinul UPG, LV 3,4/2003

61. Iarca (Stănescu) D., Sezonalitatea acrivităţilor turistice, Buletinul UPG, Vol.LVII Seria ştiinţe economice, Nr.2/2005



253

62. Iarca (Stănescu) D., Agroturismul, alternativă a turismului clasic, BuletinulUPG Vol. LIV, Seria 3, 2002

63. Iarca (Stănescu) D., Conceptul de aliantă si parteneriat strategic in ind.calatoriilor si turismului, Buletinul UPGVol. LV 2/2003

64. Ioncică Maria, Economia serviciilor, Ediţia a III-a revǎzutǎ, Editura Uranus,Bucureşti, 2003

65. Ioncică M (coordonator), Petrescu E., Popescu D., Strategii de dezvoltarea sectorului tertiar , Editura Uranus, Bucuresti, 2004

66. Ioncică M., Pădurean M., Şchiopu A., Ţală M., Economia serviciilor-Culegere de probleme şi studii de caz, Editura Uranus, Bucureşti, 2002.

67. Ionescu I., Mutaţii în turismul românesc, Academia Română, CIDE

"Probleme economice", 1999, Bucureşti68. Iorga N., Istoria Bucureştilor, ediţia Municipiului Bucureşti, 1939

69.Jambert C., L’assurance qualité – la nouvelle version 2000 de la norme ISO9001 en pratique, 3e édition, Ed. Economica 2001

70. Juran J.M., A History of Managing for Quality: The Evolution, Trends, andFuture Directions of Managing for Quality, ASQC Quality Press, Wisconssin,1995

71. Kanter R.M., Stein B., Jick T., The Challenge of Organisational Change:How Companies Experience It and Leaders Guide It., The Free Press, N.Y.,1982

72. Kaye M. şi Anderson R., Continous Improvement; The Ten EssentialCriteria, Eseu publicat în International Journal of Quality and ReliabilityManagement, volumul 6, nr.5/1999

73. Kotler Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2002.

74. Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V, Principiile marketingului,Editura Teora, Bucureşti, 1998

75. Kotler Ph., Bowen J., Makens J., Marketing for Hospitality and Tourism,Ediţa a 2-a, Prentice Hall, New Jersey, 1999

76. Kotler Ph. şi colectiv: Principiile marketingului, Capitolul 11: Satisfacereaclientului prin calitate, valoare şi servicii, (Ed. Teora, Bucureşti 1998)

77. Kotler, P. Atmospherics as a marketing tool. Journal of Retailing, 1973



254

78. Langlois M., Tocquer G., Marketing des services, le défi rélationel, EdituraGaetan Morin, Bouchesville Québec, Canada, 1992

79. Levitt Th., Production-Line Approache the Service. Harvard Business

Review, septembrie-octombrie 197280. Lozato-Giotart J.P, Balfet M., Management du tourisme, PearsonEducation, Paris 2004

81. Lupu N., Hotelul – economie şi management, Ediţia a II – a, Editura ALLBECK, Bucureşti, 1999

82. Lupu N., Strategia de concentrare a întreprinderilor din turism, EdituraEconomică, Bucureşti, 2003.

83. Minciu R., Economia turismului, Capitolul 11 - Industria ospitalităţii,Ed.Uranus, Bucureşti, 2000

84. Naisbitt J.,– Megatendinţe, Ed. Politică, Bucureşti, 1989

85. Neacsu N. , Cernescu A., Economia turismului - Studii de caz –Reglementari, 2002

86. Neacşu N, Cristureanu C., Băltăreţu A., Turism internaţional - Studii decaz şi legislaţie, Ed. Oscar Print, Bucureşti, 1999

87. Neacşu N, coord., România Orizont 2000-2010, Editura Oscar Print,Bucuresti, 2000

88.Neacşu N, România în procesul integrarii europene, Editura Oscar Print,Bucuresti, 2001

89. Neacşu N., Turismul şi dezvoltarea durabilă, Editura Expert, Bucuresti, 2000

90 . Neagu V., Servicii şi turism, Editura Expert, Bucureşti 2000

91. Neagu V., Managementul turistic şi al serviciilor turistice, Ed. Sylvi 2002

92. Neagu V., Busuioc M., Turism internaţional, note de curs, Editura Expert2005

93. Nedelea A. , Piata turistică, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2003

94. Nistoreanu P., Dinu V., Nedelea A., Productia si comercializarea serviciilor turistice, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2004



255

95. Olaru M. – Managementul calitatii (Ed. A doua, revizuita si adaugita, Ed,Economica, Bucuresti, 1999

96. Olaru, M., Pamfilie, R., Schileru, I., Purcărea, A., Negrea, M., Atanase, A.,

Stanciu, C. . Fundamentele ştiinţ ei mărfurilor , Editura Economică, Bucureşti2002

97. Olaru M. şi colectiv, Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii,Ed. Economică, 2000

98. Origet du Cluzeau C., Viceriat P., Le tourisme des annees 2010, Ladocumentation Francaise, Mars 2000

99. Osborn A.F.: Applied Imagination, Ed. Charles Scriber's Sons, New York,ediţia a treia revizuită, 1963.

100. Palmer A. „Principles of Services Marketing”,Ed. McGraw-Hill BookCompany, London 1994

101. Pamfilie, R., Procopie, R. Designul şi estetica mărfurilor , Editura ASE,Bucureşti 2003

102. Pamfilie, R. Merceologia şi expertiza mărfurilor alimentare de exportimport,Oscar Print, Bucureşti 1996

103. Paraschiv, Iliescu T., „De la hanul Şerban Vodă la hotelulIntercontinental”, Editura Sport – Turism, Bucure

şti, 1979.

104. Parasuraman A., Valerie A. Zeithaml, L. Berry, A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing nr.49, 1985.

105. Pǎunescu D., Turism şi agrement, în „Actualitǎţi în turism” nr. 1/1986

106. Pele-Bonnard C ., Marketing&Tourisme : première rencontre, EditionsChiron, Paris 2002

107. Petcu N., Statistica în turism-teorie şi aplicatii, Editura Albastra, ClujNapoca 2000

108. Petrescu V., Expertiza merceologica. Ed. ASE, Bucuresti, 2002

109. Petrescu V., Expertiza marfurilor de import-export. Ed. Era, Bucuresti, 2002



256

110. Pomerleau G., Berthelot : Historique du Mouvement Qualité, Coll SérieQualité V.1,1993

111. Porter M., Competitive Advantage of Nations, Editura The MacMillan Press,Ltd, London, 1990

112. Robinet J.Cl., Adam Cl., Management hôtelier – Théorie et pratique, Ed .De Boeck, Bruxelles 2003

113. Rotaru, G., Moraru, C., HACCP-Analiza Riscurilor. Punctele CriticedeControl, Editura Academică, Galaţi 1997

114. Schileru I., Observatii si predictii cu privire la rolul comertului romanesc(Conferinta Internationala a Catedrei de Comert, ASE Bucuresti, mai 2005)

115. Shiba S., Graham A., Walden D., Quatre Révolutions du management par la qualité totale, Paris, Dunod 1997

116. Shostack, G. Lynn, Designing Services That Deliver, Harvard BusinessReview,1984

117. Shostack, G. Lynn, Breaking Free From Product Marketing. Journal of Marketing,. April 1977

118. Snak O., ,,Managementul promoţional", Academia Română de

Management, Bucureşti, 1994119. Snak O., Managementul serviciilor şi calităţii, Academia Română deManagement, Bucureşti 2000

120. Snak O., Marketingul serviciilor, turistic şi hotelier, Institutul de ManagementTurism Eden, Bucureşti 1998

121. Snak O., Baron P., Neacşu N, Economia turismului, Editura Expert 2001

122. Stănciulescu G., Managementul operaţiunilor de turism, Editura ALLBECK, Bucure

şti, 2002

123. Stanciulescu, G., Ababei D., Evaluarea întreprinderii hoteliere. Ofertahotelier ă mondială. Bucureşti: Uranus, 2003,

124. Stănciulescu G., Lupu N., Ţigu G., Dicţionar poliglot explicativ de termeniutilizaţi în turism, Editura All, 2000



257

125. Stănciulescu G., Evaluarea întreprinderii hoteliere, Editura Uranus,Bucureşti, 2003

126. Stănciulescu G, Managementul turismului durabil in centrele urbane, Editura All Beck, Bucuresti, 2004

127. Stanciulescu G., Tehnica operatiunilor de turism, Editura All Educational1998

128.Stănciulescu G., coordonator, Ţigu G., Stăncioiu F., Ţiţan E., Lupu N.,Lexicon determeni turistici, Editura Oscar print, 2002

129. Stanescu D., Popescu D.V., Tehnologie în servicii de alimentaţie, Ed.Oscar Print, Bucureşti 2004

130. Tocquer G., Zins M., Marketing du tourisme, Ed. Morin, Quebec 1987.

131. Upah, G. D. , Fulton J.N , "Situation Creation in Services Marketing," inThe Service Encounter 1985

132. Viuleţ C., HACCP – Management System of Food Products Security,Buletinul UPG, Seria Ştiinţe Economice Vol. LVIII nr.2/2006

133. Watkins M., La „qualimania” frappe les esprits hoteliers, Cahier Espaces61, juillet 99

134. Woods R.H., Chre Ph.D., King J., Quality Leadership and Management inthe Hospitality Industry Educational Institute of the American Hotel and MotelAssociation, East Lansing, Michigan, 1996

135. Zaharia V., Tehnica operatiunilor de turism, Editura Lumina Lex, Bucuresti2002

136. Zeithaml V., Berry L., Parasuraman A., Communication and ControlProcess in the Delivery of Service Quality, Journal of Marketing, vol.52/aprilie1988

Reviste, Anuare, Breviare

137. ***Anuarul statistic al oraşului Bucureşti, 1895138. ***Anuarul statistic al României, 1995 -2004139. ***I.N.S : Turismul României, Breviar statistic ediţiile anilor 1996-2006140. ***Colecţie Revista Calitatea, 2000 - 2004141. ***CATERING EXPERT, anul I, nr. 2, martie 2000, articolul Alimentaţiepublică şi catering142. *** L’Hôtellerie & Restauration, N° 3010 / 5.01.2007

Cercetari in Domeniul Estimarii Calitatii Si Eficientei Serviciilor in Turism (3)

Documents

Transcript of Cercetari in Domeniul Estimarii Calitatii Si Eficientei Serviciilor in Turism (3)