57CAPITOLUL 4.RECRUTAREA RESURSELOR UMANEDup stabilirea necesarului de personal, urmeaz o alt aciune important: asigurarea resurselor umane necesare. Este vorba de un proces prin care organizaia urmrete s se doteze" cu personal corespunztor, adic s atrag si s pstreze n cadrul ei competenele necesare. Acest proces complex este alctuit din trei componente: recrutarea, selecia si integrarea personalului.4.1. DEFINIREA RECRUTRIIAsigurarea si dezvoltarea unor resurse umane de calitate ncepe cu atragerea oamenilor potrivii pentru a munci n cadrul organizaiei. Succesul n aceast prim etap poate nsemna succesul ntregii operaiuni; eecul poate fi un dezastru.Recrutarea resurselor umane este activitatea permanent de identificare si atragere n timp util a unor candidai ce ndeplinesc condiiile necesare pentru ocuparea posturilor existente sau pentru cele de perspectiv.Recrutarea se declaneaz n momentul n care n organizaie se nfiineaz posturi noi, cnd cele existente devin vacante, (prin plecarea titularului: pensionare, demisie, concediere, transfer) sau cnd exist perspectiva ca unele posturi s devin vacante, ns, chiar si n perioada de sistare a angajrilor este necesar pstrarea contactului cu sursele externe de recrutare pentru a se menine continuitatea canalelor de recrutare; de aceea, recrutarea trebuie conceput ca o activitate permanent, continu. n funcie de complexitatea aciunii si domeniile de aplicare, recrutarea se diferentieaz n dou tipuri: recrutarea general, se realizeaz prin metode simple, uzuale: anunurin pres, radio, televiziune; apelarea la oficiile forelor de munc etc. Acest tipde recrutare se utilizeaz n special pentru recrutarea personalului calificat pentruactiviti mai puin complexe ct si pentru recrutarea personalului pentru muncinecalificate; recrutarea specializat, se utilizeaz la recrutarea personalului cu naltcalificare sau pentru funcii de conducere. Ea necesit o perioad de cutaremai ndelungat si o atenie maxim; de aceea, de regul, se deruleaz subndrumarea conducerii de vrf a organizaiei.58Capitolul 4Sursele de recrutare investigate pot fi: ntreprinderi cu tradiie care recurg la reduceri de personal, universiti, alte instituii de nvmnt.4.2. PROCESUL DE RECRUTAREProcesul de recrutare a candidailor n vederea ncadrrii trebuie s parcurg cteva etape:A - identificarea nevoii de recrutare;B - analiza solicitrii de recrutare;C - definirea (descrierea) postului;D - specificarea cerinelor pentru ocuparea postului;E - prospectarea surselor de recrutare: sursa intern si sursa externA) IDENTIFICAREA NEVOII DE RECRUTARE.Aceasta poate fi fcut de ctre efii compartimentelor (sau unitilor) din structura organizatoric a ntreprinderii. Apariia nevoii de recrutare poate fi cauzat de existenta unor posturi vacante sau apariia nevoii de nfiinare a unor noi posturi, datorit sporirii volumului activitii, n aceste situaii eful compartimentului se adreseaz printr-un referat efului ierarhic, solicitnd ncadrarea personalului necesar.O problem, adesea ignorat, este distincia dintre nevoile pe termen scurt i pe termen lung ale postului. O persoan poate fi recrutat pentru a acoperi o nevoie presant, dar temporar; problema care poate s apar ulterior este ce s facem cu persoana cnd nevoia dispare.Ritmul schimbrilor tehnologice, n special, face ca aceasta s fie o problem din ce n ce mai frecvent, n mod tradiional, posturile erau considerate ca fiind poziii care vor rmne n esen neschimbate de-a lungul vieii active a deintorilor lor. Acest lucru nu mai este astzi posibil; iar lucrtorii manifest rezisten la introducerea unor noi tehnologii (care le amenin locurile de munc i reduc cererea pentru meseriile pe care ei se ateptau sale practice o via ntreag).Odat ce oamenii se altur unei organizaii, ei devin parte component a unei structuri de putere. Este deci, de ateptat ca ei s se intereseze de perspectivele de promovare si siguran pentru cei cu aceeai pregtire. Aceasta nseamn c este necesar ca managerii s anticipeze presiunile pe care angajaii poteniali le vor exercita asupra firmei pentru a se dezvoltantr-un anume sens, sau pentru a rmne ntr-un anumit stadiu.Deosebirea dintre nevoile pe termen scurt si lung trebuie avut n vedere ori de cte ori se fac angajri, n particular, ritmul progresului tehnic este att de rapid nct trebuie s ne ntrebm dac o persoan va fi pregtit si capabil s se adapteze la schimbrile radicale si foarte probabile ale structurii postului. Este cunoscut faptul c n unele cazuri, se consider c problemele imediate au prioritate si c dificultile ulterioare datorate incapacitii de a face fa nouluiRecrutarea resurselor umane59pot fi rezolvate prin redundant. O minim prudent recomand ns, s angajm o persoan cu aptitudini si calificare ce face adaptarea mai facil (n comparaie cu solicitanii ce posed o specializare prea ridicat)B)ANALIZA SOLICITRII DE ANGAJAREAnaliza solicitrii de angajare se face de ctre eful ierarhic cruia i s-a naintat referatul mpreun cu serviciul (sau direcia) de resurse umane din ntreprindere; aceast analiz are ca scop stabilirea oportunitii respectivei solicitri, n acest sens, se verific dac s-a inut seama de sarcina de cretere a productiviti muncii si dac volumul de activitate previzional justific existenta postului cerut etc. Dac analiza confirm necesitatea si oportunitatea existentei postului, trebuie s se vad si dac se poate recurge la unele soluii provizorii: lucru cu program incomplet, contract de munc pe durat determinat etc.C)DEFINIREA (DESCRIEREA) POSTULUIO definire clar a postului ne poate lmuri n privina genului de persoan pe care o cutm si n acest fel vom avea mai multe anse de a o gsi.Prima ntrebare trebuie s fie ntotdeauna: chiar avem nevoie de cineva pentru acest post? " Faptul c postul exist nu nseamn c si este necesar s mai existe. Dac postul a rmas vacant, avem posibilitatea de a-1 desfiina; putem decide s transferm sarcinile presupuse de acesta unui alt post, sau s-1 pstrm vacant pn cnd se schimb circumstanele.Chiar i atunci cnd posturile sunt bine conturate este important s ne amintim c cerinele s-ar putea s se fi schimbat. Sarcinile actuale care au fost ndeplinite pn acum s-ar putea s nu mai corespund unor circumstane diferite.Managerul s-ar putea s nu fie contient de unele dintre ajustrile care s-au petrecut la nivelul unui post. Un punct de plecare pentru identificarea cerinelor unui post ar putea fi atribuiile prezente, n baza crora s se elaboreze o descriere actualizat a postului. Pe de alt parte, prezentarea pe care un salariat o face postului ocupat de el s-ar putea s nu fie precis, sau s-ar putea s reflecte ceea ce el face efectiv si nu ceea ce ar trebui s fac. De aceea, managerul respectiv trebuie s ia n considerare modificrile pe care el si ceilali le cred necesare pentru un post anume.Este posibil chiar ca postul s nu trebuiasc s fie ocupat, fie pentru c nu mai are obiectul muncii, fie pentru c sarcinile din structura sa pot fi redistribuite altor posturi. Peter Drucker d un astfel de exemplu n cartea sa Practica managementului"'.Timp de 20 de ani un mare antier naval a avut probleme n ocuparea unui post de nivel superior. Niciodat nu au avut pe cineva cu adevrat pregtit pentru a-l ocupa. i oricine l ocupa se afla n curnd n conflict cu ceilali. Dar timp de 20 de ani postul a fost ocupat ori de cte ori devenea vacant, n cel de-al 21-lea an un nou preedinte a ntrebat: Dar ce s-ar ntmpla dac nu60Capitolul 4l-am scoate la concurs?" .Iar rspunsul a fost: Nimic" i aa s-a descoperit c postul fusese creat pentru a realiza o funcie care devenise de mult inutil."S-au ntlnit situaii n care identificarea clar a coninutului i obiectivelor unui post s-a finalizat abia dup ce candidaii au fost intervievai. Raionamentul iniial referitor la postul respectiv devenise inadecvat si ntrebrile puse n timpul interviului au condus la o mai corect apreciere a ceea ce era cu adevrat necesar. n alte cazuri, rezultatul a fost chiar scoaterea la concurs a unui post redefinit si reluarea ntregii proceduri. Sau, ca si n exemplul lui P. Drucker, se poate constata c nu mai este nevoie de nici o angajare. n aceste cazuri consolarea este aceea c eroarea iniial a aprecierii incorecte a coninutului real al postului nu a fost agravat de o angajare bazat pe o redefinire inadecvat a postului.D) SPECIFICAREA CERINELOR PENTRU OCUPAREA POSTULUIO dat ce am realizat o definire (descriere) corect a postului si am echilibrat nevoile pe termen scurt si lung, pasul urmtor este s se clarifice cerinele impuse pentru ca o persoan s poat ndeplini efectiv sarcinile din structura postului, adic s schim caracteristicile persoanei (profilul personal) adecvate pentru a-1 ocupa. i aici exist cteva riscuri.Primul risc l constituie tentaia de a ne baza prea mult descrierea pe personalitatea ocupantului anterior al postului, cutnd o copie la indigo a acestuia; iar dac acesta a fost necorespunztor, s cutm o persoan complet opus. Trebuie s evitm aceste dou atitudini; fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt si ele diferite.O alt capcan este excesiva minuiozitate n descrierea persoanei pe care o cutm, prezentnd-o ca un model perfect. Exist adesea convingerea c numai un model de perfeciune poate ndeplini corect sarcinile postului ncredinat. Numai c ansele de a gsi o asemenea persoan sunt mici. Chiar dac am gsi-o, performantele sale nu vor fi deosebite din cauza lipsei de scop si motivare; iar rezultatul va fi c ne va prsi curnd pentru o ofert mai tentant.Cea mai comun greeal n descrierea profilelor personale este folosirea unor fraze pretenioase, vagi i fr sens: bine motivat", cu aptitudini de comunicare", excelent om de echip", entuziast si angajat". Ele sunt mai degrab epitete fr valoare. Chiar dac noi credem n ele, orice candidat ne va putea convinge c i se potrivesc.Pe de alt parte, nu este bine s fim prea riguroi n descrierea profilului personal, introducnd criterii nejustificat de restrictive.Cele mai nepotrivite criterii sunt limitrile de vrst; muli oameni le consider o form de discriminare la fel de nociv ca cea sexual sau rasismul.Restriciile arbitrare referitoare la experien sunt la fel de nejustificate; experiena este mai degrab calitativ dect cantitativ.Impunerea de calificri specifice este si ea prea limitativ; exist adeseaRecrutarea resurselor umane61disproporii ntre calificare i experien.Un bun profil personal va cuprinde ntotdeauna informaii clare.O modalitate pentru a obine o list de specificaii caracteristice pentru profilul personal al candidatului la ocuparea unui post este utilizarea planului n apte puncte descris de Alee Rodger. Domeniile pentru care trebuie formulate cerine includ:1. Fizicul, manierele si comportamentul2. Pregtirea:a) profesionalb) experiena3. Nivelul general de inteligen4. Aptitudini speciale5. Preocupri6. Caracter7. CircumstaneUnii specialiti sunt de prere c ar trebui adugat si un al optulea factor: motivaia pentru un anumit post.Este evident c trebuie acordat atenie ierarhizrii diferitelor cerine. Dac este posibil, este bine s urmrim msura n care persoanele care ocup deja acelai post sau posturi similare ntrunesc condiiile impuse noului venit. Trebuie s lum n considerare a postul, cat si solicitantul n ansamblul lor, astfel nct solicitantul s fie apreciat ca personalitate fr a ne pierde n detalii.Mai trebuie s lum n considerare si ceea ce reprezint o bun adecvare" a unei persoane la un post. O persoan foarte inteligen s-ar putea s nu fie adecvat unui post de rutin. Probabilitatea apariiei problemelor legate de angajarea unor oameni prea buni pentru un anumit post este din nefericire n cretere cnd nivelul raei omajului se menine ridicat. O persoan inteligen care este plictisit de un post s-ar putea s lucreze mai prost dect o persoan mai puin inteligen, care nu se plictisete la lucru. Performanele celor alei dup cerinele impuse vor furniza si ele unele indicaii referitoare la calitatea listei de specificaii privind profilul personal al candidatului.O atenie trebuie acordat identificrii diferenelor dintre experiena profesional anterioar a unei persoane si postul pe care l solicit. O persoan care s-a achitat admirabil de sarcini ntr-un post, nu va lucra n mod obligatoriu bine si nr-un post diferit, mai ales dac acest post diferit impune responsabiliti superioare. Exist mult adevr n principiul lui Peer Lawrence referitor la oameni care urcnd n ierarhie tind s-si ating propriul nivel de incompeten.E) PROSPECTAREA POSIBILITILOR DE RECRUTARE Aceast aciune cuprinde investigarea a dou surse poteniale de candidai: sursa intern si sursa extern, a) Sursa intern62Capitolul 4De regul, posturile vacante sunt oferite cu prioritate salariailor ntreprinderii, urmrindu-se o recrutare intern a posibililor candidai. Multe organizaii mijlocii si mari au stabilit proceduri de anunare intern a posturilor vacante, pentru a demonstra tuturor candidailor (ca si personalului existent) c angajrile se efectueaz corect. Instituiile publice sunt obligate s fac si anunuri externe pentru posturile libere.Pentru recrutarea intern se folosesc diverse modaliti, cum ar fi: informarea angajailor ntreprinderii prin diferite mijloace: afisaj, notede serviciu, publicarea n buletinul de informare al ntreprinderii etc.; consultarea fiselor salariailor pentru a depista potenialii candidai laocuparea postului; utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n ntreprindere,pe baza lor putndu-se stabili candidaii ce ntrunesc condiiile pentru ocupareapostului. Prioritatea acordat recrutrii interne se justific prin avantajele efective pe care aceasta le ofer: influenarea pozitiv a climatului de munc (dac numirea n funcieeste fcut cu corectitudine); reducerea fluctuaiei personalului (ansa promovrii diminundconsiderabil tentaia plecrilor din cadrul ntreprinderii); constituie un stimulent important pentru acumularea de cunotine siautoperfectionare n meserie sau profesie; reprezint una din condiiile generrii elanului organizational, cecontribuie la transformarea salariailor n membri activi, implicai dinamic npolitica si cerinele activitilor specifice firmei; contribuie la diminuarea unor disfunctii: absenteismul, dezinteresul silipsa de implicare, randamentele sczute.Pe lng avantaje, opiunea pentru recrutarea intern conine si unele limite:-dificulti datorate trecerii de pe un post pe altul; operarea unor promovri incorecte, unii efi ierarhici facilitndpromovarea unui subaltern mediocru, numai din dorina de a-1 ndeprtadin compartimentul su; promovri si numiri n funcie pe criterii subiective si nu pe baz decompetent; persoanele care nu au fost promovate devin apatice; noii venii sunt situai pe poziii inferioare n comparaie cu vechiiangajai si n acest fel se mpiedic infuzia de snge proaspt" sipromovarea ideilor noi.b) Sursa externDe regul, organizaiile recurg la recrutarea personalului din sursa ex-Recrutarea resurselor umane63tern atunci cnd nu reuesc s identifice n interiorul lor candidai adecvai pentru posturile vacante.Unii specialiti consider prospectarea extern a posibilitilor de angajare ca un mijloc de mbuntire a procesului propriu-zis de recrutare, ntruct recurgerea la sursa extern asigur: posibilitatea comparrii candidailor interni cu solicitanii externi aipostului si alegerea celui mai bun candidat; cunoaterea mai bun a situaiei existente pe piaa forei de munc; creterea calitativ a potenialului uman al organizaiei prin aport desnge nou" (atragerea unor specialiti si lucrtori de valoare).Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza n mod direct sau indirect./ n mod direct recrutarea se realizeaz prin legtur n scris sau oral cu sursele furnizoare de for de munc: candidaturi directe fcute organizaiei de ctre diferii solicitani(numrul si calitatea ofertelor venite din partea candidailor sunt o consecin aimaginii pe care o are firma n public); contactarea viitorilor absolveni ai liceelor, colegiilor, universitiloretc. (este o form activ de recrutare, practicat de firmele competitive cunoscutsub denumirea de vntoare de competente"); apelarea la firme specializate n recrutarea si plasarea personalului, sauapelarea la asociaii profesionale care dispun de servicii de plasare apersonalului; angajarea elevilor si studenilor pe durata vacantei de var; apelarea la oficiile de munc si protecie social si la centrele teritorialede nregistrare a omerilor; contacte permanente cu trgurile de locuri de munc; efectuarea de vizite n ntreprinderile care recurg la reduceri de personal calificat n meseriile specifice activitii firmei./ n mod indirect recrutarea se realizeaz prin utilizarea mass-media (anunuri n presa local sau central, la posturile de radio sau televiziune).Pentru a fi eficace, publicitatea trebuie s se fac prin cel mai adecvat mijloc de comunicare; anunul trebuie s fie difuzat pe o arie suficient de ntins pentru a fi receptat de un numr mare de persoane.Dac decidem s dm un anun, formularea acestuia prezint o important decisiv. Formulrile sumare sau inexacte pot atrage muli candidai nepotrivii si vom pierde, apoi, mult timp selectndu-i. Pe de alt parte, formulrile prea restrictive si neatrgtoare i pot descuraja pe candidaii buni. n plus, majoritatea celor care se ocup de recrutri manifest tendina de a-si prezenta organizaia ntr-o imagine ct mai favorabil si n culori att de atrgtoare, nct realitatea, odat descopetit de ctre candidat va fi dezamgitoare.64Capitolul 4Anunul ideal va atrage un numr destul de mic (de obicei ntre 15 i 30) de candidai adecvai. Realizarea acestui lucru nu este deloc uoar; managerii pot apela la sprijinul unui profesionist (fie din propriul departament de resurse umane, fie din exterior).Anunul difuzat trebuie s retin atenia celor crora li se adreseaz si s provoace un rspuns din partea persoanelor interesate. Pentru aceasta, textul anunului trebuie s fie bine conceput, interesant, atractiv si clar formulat si s conin toate informaiile de care candidatul are nevoie pentru a se decide: numele firmei, adresa, domeniul de activitate, mrimea, obiectiveleurmrite; denumirea postului vacant, compartimentul, obiectivele si perspectivaprofesional; cerinele pentru ocuparea postului: pregtire (studii, experien),aptitudini profesionale, cerine speciale (cunoaterea unor limbi strine,vrst, aspect fizic plcut etc.); avantaje oferite: salariu, pregtire, posibiliti de promovare, alteavantaje.43. CONDIIILE UNEI RECRUTRI JUDICIOASEPentru ca activitatea de recrutare a resurselor umane s-si ating scopurile propuse, este necesar s ndeplineasc o serie de condiii:A) s porneasc de la un plan de recrutare a resurselor umane judiciosalctuit;B) s investigheze din vreme sursele poteniale de personal si s utilizezecele mai adecvate metode de recrutare;C) s respecte cteva reguli practice privind recrutarea personalului.A) PLANUL DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANECa instrument managerial la dispoziia conductorului Direciei resurse umane",planul de recrutare stabilete cursul de desfurare al acestei aciuni, care trebuie s se concretizeze n atragerea unui personal competent si competitiv, garanie a asigurrii unor produse si servicii concurentiale.Orice plan de recrutare judicios trebuie s ia n considerare: ieirile naturale de personal (pensionri, plecri etc.); modificrile impuse de schimbrile intervenite n volumul si structura activitii firmei; permanentele schimbri intervenite n mediul ambiant.Fundamentarea planului de recrutare presupune un demers logic, care cuprinde urmtoarele etape:a) Studiul politicii de personal a organizaiei pe baza creia urmeaz s se elaboreze o politic de recrutare flexibil, care s reflecte schimbrile frecvente de natur economic, tehnologic, juridic, politic etc.; ea trebuieRecrutarea resurselor umane65s urmreasc aceste schimbri ntr-o manier previzional, anticipativ.b)Culegerea informaiilor necesare n planificarea recrutrii. Aceastapornete de la studierea obiectivelor generale ale organizaiei. Culegereainformaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, asupra urmtoarelorprobleme:-dac posturile vacante se vor ocupa prin promovare intern sau prinrecrutare extern;-care sunt proiectele de dezvoltare, (pe termen scurt si mediu), si volumul produselor si serviciilor ce urmeaz a se realiza;-ct este dispus firma s cheltuiasc pentru punerea n aplicare a uneipolitici de recrutare continue.Aceste informaii nu sunt uor de obinut; unele echipe manageriale nu le dein, iar altele nu vor s le fac publice. Rolul esenial n obinerea informaiilor necesare l are cel care organizeaz interviul.c) Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora; se obininformaiile privind: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, competentelesi responsabilitile atribuite fiecrui post.d) Preliminarea fluctuaiei personalului se poate determina prinestimarea unui coeficient de fluctuaie a personalului (pe total si pe categoriide personal) pentru perioada de timp luat n considerare.e) Determinarea necesarului de personal se realizeaz pornind de lapreviziunea volumului si structurii produselor si serviciilor ce urmeaz a serealiza n perioada avut n vedere. Raportnd volumul valoric al produciei lanivelul productivitii muncii planificate, se calculeaz numrul de personalnecesar. Lund n considerare si ipoteza modificrii numrului de personal(datorit fluctuaiei) se corecteaz necesarul de personal calculat, cu coeficientulestimat de fluctuaie, determinndu-se necesarul real de personal.f) Calculul nevoilor de recrutare se efectueaz prin simpla comparare anecesarului de personal cu structura si numrul personalului existent.Din comparare pot rezulta urmtoarele situaii: Personalul existent este suficient pentru perioada de previziune avutn vedere; n acest caz, procesul se ncheie pn la modificarea valorii factorilorluai n considerare (volumul activitii, structura si dinamica acesteia, fluctuaiapersonalului etc.) Nevoia de personal devanseaz posibilitile interne de asigurare aacesteia; doar o parte din nevoia de personal poate fi asigurat prin recrutareintern, restul urmeaz a fi recrutat n afara firmei.Trebuie specificat c, n aciunea de fundamentare a planului de recrutare, compartimentele de resurse umane trebuie s coopereze cu managerii compartimentelor, unitilor sau locurilor de munc. Fiecare manager trebuie: s analizeze fora de munc din subordine (numeric, calitativ i n structur) i pe aceast baz determin cine va fi promovat, transferat, concediat,66

Capitolul 4pensionat etc.; s analizeze ce posturi noi apar ca urmare a extinderii volumului de activitate sau creterii responsabilitilor. Dac analiza indic faptul c sunt necesare noi posturi, managerul respectiv transmite superiorului su solicitarea de a le aproba. Iar dac aceste propuneri sunt raionale, ele trebuie aprobate.B) METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE Rezultatele recrutrii sunt influenate si de metoda de recrutare utilizat.Cele mai cunoscute metode practicate pentru recrutarea personalului suntprezentate sintetic n tabelul de mai jos:Metode de recrutare

Caracteristici, avantaje, limiteApelarea la reeaua de cunotinePublicitateCutarea competentelorFolosirea consilierilor

Const n a apela la colegi, asociai, cunoscui, care pot oferi informaii desprepersoanele interesate s ocupe posturile vacante;

Este prima metod la care se apeleaz, fiind considerat mai puin costisitoare;

Se adreseaz numai persoanelor cunoscute, rudelor, prietenilor, aprecierile irecomandrile avnd adesea o ncrctur afectiv, influennd n mod subiectivrezultatul recrutrii; Pot interveni presiuni n scopul angajrii unor persoanej Aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitata;

Se adreseaz i unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv,consumnd timp n mod inutil; Timpul consumat pentru recrutare este mare. Este metoda folosit cel mai frecvent; Cnd este corect conceput, poate atrage candidaii potrivii pentru posturile specificate'

Cnd formulrile sunt sumare sau inexacte, pot atrage muli candidai nepotrivii(i se va pierde mult timp cu selecia lor), jar formulrile prea restrictive ineatrgtqare i pot descuraja pe candidaii buni;

Nu pot fi analizate rspunsunle nesatisfctoare;

Rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare utilizate;

Realizarea scopului urmrit depinde i de numrul de cititori interesai (fr serviciu,sau care doresc s-i schimbe locul de munc) de ocuparea postului anunat.-Este metoda cea mai complex, fiind recomandat pentru recrutarea personaluluipentru funcii de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare despecializare;-Vizeaz n mod direct localizarea i identificarea celor mai competeni candidai, ct i motivarea acestora; Folosind o sfecif icare precis, complex i detaliat, rezultatele nu sunt afectate defactori nerelevani; Candidaii neavnd o susinere" subiectiv, pot fi apreciai corect;

Criteriile de recrutare fiind clar prestabilite, inspir ncrederea candidailor nobiectivitatea recrutrii.- Asigur o recrutare de calitate cnd consilierii posed o competent ridicat;Fiierul cupotenialiangajai

Conine informaii despre potenialii angajai; Asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare, complete i sincere inu constituie surse de erori i interpretri.

Recrutarea resurselor umane67C) REGULI PRACTICE PRIVIND RECRUTAREA RESURSELORUMANEPentru ca recrutarea s fie eficace este necesar s se urmreasc respectarea ctorva reguli verificate n practica managerial. Dintre acestea, un rol esenial l au urmtoarele: determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi,detaliate sub forma descrierii (definirii) posturilor; efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat(pentru personal de administraie, muncitori calificai, muncitorinecalificati etc.); alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale siobiective; textul anunului trebuie s fie astfel conceput nct s incite atenia, sfac o informare exact asupra cerinelor postului si n acelai timp real(fr a descrie posturile ca fiind mai bune dect sunt n realitate); s nu se denigreze firmele concurente (care recruteaz personal deaceeai specialitate) cu scopul atragerii celor mai competeni candidai;este o dovad de slbiciune si lips de profesionalism.* * *Recrutarea resurselor umane poate fi un proces costisitor, mai ales n ce privete posturile de rspundere.Costurile directe vor include anunuri publicitare, onorariile ageniilor de consultant si cheltuielile de cltorie ale candidatului. Costurile indirecte vor cuprinde: timpul cheltuit de managerii si consilierii pe probleme de personal; rezultatele modeste si erorile n munc ale persoanei nou ncadrate pe durata curbei de nvare"; diminuarea gradului de satisfacie a clienilor si scderea moralului echipei.Dac se realizeaz o alegere proast, efectele negative pot fi ruintoare. Pe de alt parte, dac firma nu reusesete s identifice cea mai adecvat persoan, i poate pierde poziia competitiv; aceast persoan va fi n mod sigur descoperit de una din firmele concurente, care va beneficia de contribuia acesteia.Recrutarea poate fi mare consumatoare de timp si resurse, ns majoritatea managerilor consider c ea merit aceast cheltuial.