CAPITOLUL 4 managementul proiectelor

Note de Curs CAPITOLUL 4 Managementul riscului 116

CAPITOLUL 4

Managementul riscului

4.1. Noiuni introductive n teoria riscurilor

4.1.1. Definirea noiunii de risc n diferite accepiuni

Riscul? Nimic mai simplu i n acelai timp mai complex de identificat i mai ales de controlat. Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari i fascinante provocri pentru umanitate datorit omniprezenei acestuia n toate domeniile de activitate.

Ce este riscul? n accepiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element incert dar posibli ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt pgubitoare i ireversibile.

Dac n accepia dat de dicionar, se definete riscul drept ,,expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei, societile de asigurri consider acest element drept ,,hazardul sau posibilitatea de a pierde.

n cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este prezentat o definire mult mai elaborat a riscurilor ,,riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea i valorile lor subiective. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaz n continuare c ,,msurarea rlscului se realizeaz fie prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de bani, fie prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particular.

Alte definiii pentru risc:

ansa de a pierde

Posibilitatea de a pierde

Incertitudinea care afecteaz rezultatul

Dispersia actual a rezultatelor ateptate

Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifra Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul c definiiile

generate de literatura de specialitate pentru risc difer foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte pertinent) c decidenii diferii vor avea o concepie diferit pentru aceeai situaie.

Cum putem avea totui n acest context, o imagine unitar asupra riscului, dac exist att de rnulte abordri diferite asupra aceluiai concept?

Soluia survine tocmai n identificarea riguroas a elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor definiii, acestea fiind incertitudine (nedeterminare) i pierdere.

n acest sens, putem preciza c noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile riscului, deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou rezultate posibile distincte. Vom considera astfel c un eveniment nu este afectat de risc dac se cunoate cu certitudine c indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea imediat ne relev practic faptul c pentru nici un proces contient asumat ce se desfoar n orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poate fi eliminat. n acest context se poate concluziona c riscul i incertitudinea se ntlnesc practic oriunde, ns combinate n proporii diferite.

n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s modifice fundamental configuraia datelor problemei, incertitudinea devenind ea nsi un potenial factor de risc.

Dei prezente n diverse combinaii, riscul i incertitudinea nu se pot confunda, ,ntre aceste dou noiuni existnd o serie de diferene semnificative, dintre care cea mai important stipuleaz c: ,,n timp ce pentru risc se pot face anumite anticipri ale evenimentelor ce se pot


produce ct i asupra probabilitilor asociate producerii lor, n cadrul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce i cu att mai puin s estimeze probabilitatea producerii lor.

Considernd c gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare, putem face o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare.

4.1.2. Clasificarea riscurilor

Orice activitate socio-economic se desfoar sub imperiul unei multitudini a categoriilor de riscuri, a cror gam de diversitate este foarte complex i nuanat n funcie de mediul n care se poate produce, tipul i natura acestora, precum i din punctul de vedere al magnitudinii de producere sau a efectelor pe care le genereaz. Datorit acestei structuri complexe, este clar c se pot defini o mulime remarcabil de categorii, ncearcnd ns o clasificare a riscurilor pe categorii la nivel general, aceasta poate fi structurat astfel:

O alt structurare pe tipuri de riscuri, se refer la identificare tipul riscurilor n funcie de modul lor de producere.

Figura 4.1. Clasificarea evenimentelor n funcie de gravitatea pe care o implic realizarea lor.

Evenimente De risc mediu - cnd probabilitatea de

realizare a acestora este foarte moderat

Foarte ridicate cnd probabilitatea de

realizare a acestora este foarte mare

De risc sczut cnd probabilitatea de

realizare a acestora este foarte sczut

Figura 4.2. Clasificarea general a riscurilor n funcie de magnitudinea, gradul de cunoatere i

inerena lor.

Riscuri

Mai mult sau mai puin grave

Mai mult sau mai puin cunoscute

Mai uor sau mai greu de evitat


n afar de categoriile majore prezentate n cadrul diagramelor de mai sus putem identifica i o alt sfer distinct a tipologiei a riscurilor, alctuit n funcie de mrimea i evoluia acestora.

n acest sens, putem identifica: Macroriscuri ce sunt rezultatul evoluiei ntr-un anumit sens a unei institiii (sau a condu-

cerii unui proiect de investiii). Microriscuri care sunt determinate de ctre factori endogeni, specifici sectorului de

activitate a companiei i proiectul de investiii propriu-zis i/sau de insuficienta corelare ntre particularitile activitii instituiei i limitele impuse de cadrul general al proiectului.

n mod evident, n funcie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept baz de clasificare, se pot genera un numr semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentri fiind numai acela de a le identifica i a le trece n revist pe cele majore, detalierea urmnd a se face n cadrul capitolelor ulterioare.

4.2. Noiuni generale legate de managementul riscului n cadrul proiectelor

4.2.1. Rolul managementului riscului n cadrul proiectelor

Aa cum reiese i din analiza subcapitolului precedent, riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, modul de manifestare, precum i de magnitudinea acestora.

Managementul riscului se definete drept: ,,totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionat incertitudinea, ca baz major a factorilor de risc, n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise n cadrul proiectului. Cuvntul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroas i constant la toate nivelurile de desfurare a proiectului, poate conduce la un control eficient asupra activitilor proiectului i la reducerea factorior de risc.

Mangementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singular a unui capitol component al managementului global al unui proiect datorit complexitii sale situndu-se n categoria select a tiinelor de grani ce necesit n general coroborarea informatii din mai multe domenii: economic, tehnic, juridic, statistic i psihologic.

Figura 4.3. Clasificarea riscurilor n funcie de modul lor de producere.

Riscuri

Pure consecine ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevenite (uragane, cutremure, incendii,

inundaii, rzboaie, atentate etc.)

Speculative ce sunt legate de deciziile ce se iau n cadrul unei companii sau n cadrul unui proiect de investiii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de apariie, depinznd n mare msur i de o serie de

factori externi ce influeneaz aceste procese.


4.2.2. Categorii principale de riscurintlnite n cadrul proiectelor

Datorit acestei remarcabile diversiti de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect investiii prezint anumite particulariti distincte n raport cu orice alte forme de risc ntlnite diverse domenii de activitate.

Analiznd principial aspectele prezentate n diagrama de mai sus, putem remarca tocmai omni-prezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente ale activitii manageriale de profil.

Astfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a riscurilor de ordin tehnic, ce conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de pornire eronate, mbrac o multitudine de aspecte distincte.

Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire eronate:

Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz cererea de finanare.

Grupurile int descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regsesc printre cele formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul de finanare al finanatorului sau internaional.

Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor internaionale n vigoare

Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect prevzut n mod expres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte

Figura 4.4. Clasificarea general a riscurilor ce intervin n proiectele internaionale

Elemente de ordin

general ale riscului

n proiectele internaionale

Tehnic ideea s nu fie corect

Prognoza financiar

Colectivul de cercetare insuficiena calificrii a acestuia

sau lucrul defectuos n echip

Implementarea defectuoas a tehnologiei la beneficiar procese de reorganizare mari ce

impun riscuri pe msur

Managementul defectuos activiti greite sau incompetena manageruli de proiect

Referitoare la cost

resurse insuficiente

Referitoare la

beneficiu beneficii pe termen lung, greu

de evaluat iniial


Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei financiare, de

multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, am putea meniona

Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect (prea mare sau prea mic) fa de plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare;

Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce la compromiterea ntregului buget;

Prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra activitii ce urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), ce conduc chiar n situaia aprobrii proiectului la imposibilitatea derulrii sale datorit resurselor insuficiente;

Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de prevzut sau evaluat, genereaz astfel o imagine incert asupra finalitii sale.

Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de ctre managerul de proiect, n ceea ce privete colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele free ntlnite putem evidenia:

Imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorit insuficientei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a instituiei partenere n executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel colectiv);

Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare dintre instituiile partenere n cadrul Consoriului;

Colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii conflictuale frecvente, fiind n general greu de gestionat.

n ceea ce privte cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoas a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive ,,generatoare de probleme n cadrul proiectului, ar putea fi:

Nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau echipamente (acolo unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare), n general acreditarea ideii ,,nu asta ai dorit s cumpr eu;

Introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme, sau ar conduce ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea economic a companiei;

Calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate nu este aceeai cu cea prognozat n cadrul proiectului.

Ultimul factor de risc prezentat n diagram, este cel al managementului defectuos n cadrul proiectului, care n condiiile aprobrii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importani i n acelai timp periculoi factori de risc. Principalele motive ntlnite n derularea proiectelor n cadrul acestui capitol ar fi:

Manegerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona n optime condiii ntreaga desfurare a etapelor proiectului;

Managerul de proiect nu respect ntru-totul obiectivele proiectului sau activitile preconizate n cererea de finanare;

Managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale n cadrul consoriului de parteneri sau a situaiilor de criz survenite n cadrul derulrii proiectului;

Managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului ce pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.


Se subnelege cu siguran c motivele care pot conduce ctre nite situaii de risc major sunt n mod semnificativ mai multe, att din punct de vedere numeric, ct i al diversitii lor, exemplele generate avnd ns rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic abordarea riscurilor n cadrul proiectelor internaionale.

O concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate mai sus ne poate conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc cu siguran n absolut toate activitile incluse n cadrul unui proiect.

4.3. Abordarea unui proiect utiliznd managementul riscului

4.3.1. Planificarea unui proiect n condiii de risc

Pentru abordarea cu succes a oricrui tip de cerere de finanare, trebuie privite toate activitile preconizate a se desfura n cadrul proiectului prin prisma unei strategii de management de risc, dezvoltate de ctre managerul de proiect.

Modalitile prin care acesta poate introduce managementul riscului n definirea, organizarea proiectului i dezvoltarea bugetului pe aceste baze sunt urmtoarele:

Din definirea proiectului de ctre managerul nsrcinat cu aceast activitate, trebuie s rezulte n mod evident att obiectivele (deopotriv cele generale, ct i cele particulare ale proiectului), ct i constrngerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse ntr-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, al crui grad de respectare va conduce ctre succesul proiectului.

Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului i a activitilor proiectului din perspectiva critic a managementului de risc, n scopul identificrii punctelor slabe ale proiectului. Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din

punctul de vedere al bugetului i al planificrii activitilor proiectului. Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management al riscului

precum a planului de acine n ceea ce privete implementarea activitilor, matricea de responsabiliti n cadrul proiectului, a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse n cadrul derulrii activitilor componente ale pachetelor de lucru.

Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetat n mod sistematic la toate nivelurile proiectului de ctre managerul de proiect. n cadrul acestei ultime faze (care de fapt este i cea mai important), managerul de proiect va identifica de la nceput riscurile majore, urmnd apoi ca prin aplicarea metodei iteraiilor s poat determina riscurile majore ce vor aprea mai trziu n cadrul derulrii proiectului.

Practic aceasta este structura de baz a planificrii unui proiect, indiferent de tipul investiiei, al valorii ei sau de domeniului de aplicabilitate a acesteia.

Reprezentnd la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma unei diagrame de proces, putem prezenta n continuare urmtoarea structur. (Figura.4.5.)


Structura relev att influena managementului riscului asupra planificrii proiectului, ct i a schimbrilor intervenite n desfurarea proiectului.

Analiznd esena procesului managerial al riscului, putem conchide c pentru indiferent orice tip de proiect, aceasta se spijin pe cele trei componente fundamentale: identificarea riscului, dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc i controlul riscurilor.

Identificare- Cutarea sistematic a factorilor de risc n interiorul proiectului. Dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc - Const n identificarea

fiecrui n funcie de tipul i gradul su de gravitate pentru proiect i gsirea unei strategii adecvate de rspuns pentru fiecare caz n parte.

Strategiile de rspuns ar putea conine schimbri n ceea ce privete responsabilitile n cadrul proiectului, cile de comunicare ntre parteneri, modificarea scopurilor proiectului sau specificaiile ce intervin asupra rezultatelor (sau produselor) finale stabilite. Controlul riscurilor - const n implementarea strategiilor de rspuns i monitorizarea efectelor pe care aceste schimbri le pot aduce n cadrul proiectului. Strategiile de control ale riscului trebuie ns uor ajustate n funcie de efectele pe care le produc, avnd grij ca toate prile implicate n derularea proiectului s fie de acord cu aceste modificri.

Schematic, aceste trei componente ale procesului de management al riscului pot fi

prezentate n diagrama urmtoare (figura. 4.6):

Plan de comunicare

Matricea responsabilitilor

Stabilirea activitilor

DEFINIRE

Finanator/Beneficiar Autorizeaz parametrii

proiectului

Schimbrri de: scop, raportri, responsabiliti, costuri, planificare activiti, plan de comunicare

Scopul proiectului

Modaliti de obinere a rezultatelor Responsabiliti Monitorizarea riscurilor

PLANIFICARE

Managementul

riscului

Dezvoltarea

bugetului i a

activitilor

Riscuri noi


Pe baza oganigramei de proces i pornind de la aspectele precizate mai sus, putem porni la realizarea unei analize detaliate a fiecreia din cele trei componente majore ale procesului de management de risc n cadrul proiectelor.

4.3.1.1. Identificarea riscurilor

Reprezint prima etap n cadrul managementului riscului, fiind practic, prin constituia sa, pilonul de baz al ntregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezint rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experien relevant n domeniu a persoanei implicate n astfel de activiti i, nu n ultimul rnd, arta acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile specifice de management.

n cadrul identificrii riscurilor sunt cunoscute n teoria modern, patru categorii majore distincte:

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc;

Figura 4.5. Diagrama de planificare a proiectului.

Figura 4.6. Organigrama de proces viznd managementul riscului.

Identificarea riscului

Analiza proiectului n scopul identificrii surselor de risc

Definirea / Stabilirea rspunsului

Definirea riscului, inclusive definirea impactuli potenial negativ Atribuirea unei anumite probabiliti de

apariie a riscului Dezvoltarea unei strategii de reducere a

posibilelor efecte negative

Controlul riscului

Implementarea strategiei de risc Confirmarea monitorizrii proiectului n

cazul unor noi riscuri

Riscuri

cunoscute

Planul privind

managementul

riscului

Riscuri noi

Riscuri noi


2. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente; 3. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare; 4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitiilor i a bugetului proiectului.

Tehnici de identificare a riscurilor

n cele ce urrneaz vor fi identificate modalitile prin care fiecare dintre cele patru categorii distincte contribuie la procesul de identificare a riscurilor:

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baz ideea consultrii tuturor persoanelor implicate n derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la influenarea negativ a activitilor sau rezultatelor propunerii de finanare. Modalitile principale prin care un manager intr n contact cu ideile partenerilor din Consoriu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile.

2. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investiii, utiliznd n acest scop dou tehnici distincte complementare.

Dac prima tehnic se refer la generarea de ctre membrii Consoriului a unei liste care s conin idei ct mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect, cea de-a doua tehnic abordeaz combinarea riscuribor similare i ordonarea lor dup magnitudine i dup probabilitatea de a se petrece. Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de a se produce i influeneaz n mod nesemnificativ derularea proiectului.

3. Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o structur mult mai elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt n general utilizate seturi de ntrebri speciale pentru ca persoana intervievat s i cristalizeze opiniile.

Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul proiectului i evidenierea faptului dac s-au nregistrat experiene similare. n acest sens vor fi invitai s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n conducerea operativ a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consoriului, subcontractorii, beneficiarii direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor programe de finanare similare, n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei probleme.

4. Utilizarea profilului de risc - este util n general atunci cnd managerii pot folosi experiena acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regsesc i n structura proiectului n care sunt implicai.

n esen, profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar care se adreseaz principalelor zone de incertitudine existente n cadrul unui proiect de investiii: echipa de proiect, clienii i tehnologia utilizat.

Prezentm n continuare un exemplu de chestionar utilizat de ctre managerii de proiect n identificarea profilului de risc:

A. Colectivul proiectului

Pentru a putea face fa n mod obiectiv acestei situaii, trebuie s rspundem n mod obiectiv la urmtoarele ntrebri:

a) Cte persoane sunt n cadrul colectivului proiectului?


b) Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului?

c) Ci din membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20 % din timpul lor de lucru pentru activiti n cadrul proiectului? d) Care este nivelul de competen al colectivului de proiect pe tema proiectului? e) Au lucrat membrii colectivului proiectului mpreun n alte activiti sau proiecte

nainte de respectivul proiect? f) Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg (n cadrul unei ri la nivel

economic zonal, continental sau intercontinental)?

B. Beneficiarul produsului proiectului

a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari)

b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbni mari)

c) Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai companii sau n companii diferite?

C. Tehnologie

a) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului?

b) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul Consoriului proiectului sau pentru beneficiari?

c) n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard?

D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului i tehnologiilor proiectului

a) Descriei categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evideniai ntrebrile cheie caracteristice pentru fiecare categorie.

b) Fiecare ntrebare cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului. c) Adugai la lista mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri cheie. De remarcat este faptul c structura acestor ntrebri a fost realizat dup analizarea

principalilor factori de risc ce au intervenit n cadrul unor proiecte similare derulate. ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui

proiect structura veche se poate mbuntii pe baza adoptrii elementelor noi.

Un profil de risc bun urmrete evoluia unor criterii de baz: Specificitatea industrial - construirea unui sistem informatic comport o alt

categorie de riscuri dect construcia unui bloc de locuine. Specificitatea organizatoric - atunci cnd sunt abordate profilurile cu specificitate

industrial este de preferat ca acestea s fie utilizate n funcie de profilul companiei sau al departamentului respectiv.

Profilurile de risc se adreseaz deopotriv att produciei, ct i activitii de management a riscurilor. n acest context, riscurile asociate utilizrii sau dezvoltrii de noi tehnologii sunt asimilate drept riscuri de producie, n timp ce managementul de risc este o consecin a gestionrii activitii unei echipe dispersate (n cadrul unor arii geografice diferite).


Profilurile de risc pot fi utilizate n predicia fiecrui risc individual - Chiar i simpla identificare subiectiv a indicatorilor de risc ,,ridicat, mediu sau sczut contribuie n mod evident la identificarea factorilor de risc specifici.

Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc precum i continua lor actualizare, poate constitui un factor de prognoz foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n activitile de gestionare a riscurilor.

5 .Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare

Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putnd trage nite concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora.

n general, n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienelor precedente nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei urmtorilor factori:

Analiza perforrnanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului poate furniza o imagine pertinent asupra acurateii estimrilor fcute de ctre manager asupra costurilor i activitilor estimate.

Identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea modului n care au fost soluionate aceste probleme.

Analiza global a activitilor dup derularea proiectului, constituie ntotdeauna un prilej de reflecie asupra fazelor critice ce au intervenit n derularea acestuia. Evitarea unei astfel de sinteze poate conduce la repetarea situaiilor de criz datorit insuficienei cunoaterii factorilor de risc sau a repetrii acelorai greeli.

Analiza rezultatelor finale ale proiectului i, acolo unde este cazul, nregistrarea prerilor beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor rezultate din implementarea activitilor preconizate. Nu trebuie neglijat de asemeni faptul c reuita unui proiect se poate estima n funcie de calitatea rezultatelor finale ale acestuia i, nu n ultimul rnd, de aprecierea acestora de ctre beneficiarii sau grupurile int crora i se adreseaz.

Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte important barometru asupra activitilor i deciziilor pe care acesta le poate lua n cadrul derulrii unui nou proiect de investiii. Filozofia acumulrii de informaii utile n domeniul managementului riscului din experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, sugereaz managerului de risc s i organizeze documentaia de specialitate de aa natur, nct aceasta s i poat servi drept referin mult timp dup finalizarea proiectului.

6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului

proiectului

Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitilor planificate funcionnd ns i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o oportunitate de a identifica riscurile. n scopul realizrii unei analize n detaliu pentru fiecare activitate component a unui pachet de riscuri, este necesar realizarea unei planificri i estimri a bugetului, de cele rnai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorit existenei factorilor de incertitudine.

Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este de fapt o sum de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independent cuprins n cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfurare a proiectului. n general riscurile identificate la nivelul activitilor i prognozei bugetare afecteaz pri mici ale proiectului de investiii, acest lucru neconstituind ns un motiv pentru a nu acorda o importan deosebit


acestui capitol deoarece, aa dup cum am vzut, riscurile mici n condiii speciale devin critice conducnd ctre efecte catrastofale.

4.3.1.2. Dezvoltarea unei strategii de rspuns n condiii de risc n funcie de tipul riscurilor, precum i de intensitatea de manifestare a acestora, cu

riscurile se poate ajunge la efecte devastatoare n cadrul unui proiect (n general n cazul omiterii lor sau datorit abordrii unei strategii manageriale inadecvate), sau a cror prezen poate fi pur i simplu neglijat. Identificarea tipului precum i a magnitudinii unui risc, n scopul evidenierii celor dou tipuri de categorii mai sus prezentate, cade n sarcina managerilor de proiect. Acetia trebuie s gseasc n funcie de situaie i o strategie de gestionare a riscurilor, numit n terminologia de specialitate - dezvoltarea unei strategii de rspuns, care, indiferent de structura acesteia, conin trei componente distincte.

Definirea riscurilor, incluznd i identificarea gravitii acestora n condiiile unui impact negativ

Asimilare factorilor probabilistici adecvai n evaluarea riscurilor. Dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor dou componente, n

scop reducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului.

Definirea riscurilor - Experiena n derularea unor activiti manageriale demonstreaz descrierea n mod riguros a unor factori de risc presupune o elegere foarte bun a naturii acestora. Practic, aceast nelegere ine de identificarea condiiilor de producere i de stabilirea consecinelor riscurilor.

Condiii de producere constau n identificarea situaiilor care pot conduce la o stare de incertitudine n cadrul derulrii unui proiect.

Consecine ale riscurilor - identificarea posibilelor rezultate negative cauzate de condiiile de producere.

Este util de menionat aici c o politic managerial de succes prevede dup procesul de definiie a riscurilor nregistrarea consecinelor acestora sub form de cost, plan de activiti i, pe ct este posibil, estimarea eventualelor pagube survenite n derularea proiectului.

Strategii de reducere a riscurilor

Dup definirea riscurilor i estimarea lor probabilistica, principala problem a managerilor a fost gsirea strategiilor optime de rspuns pentru reducerea riscurilor n cadrul proiectelor de investiii.

Strategii de

reducere a

riscurilor

Acceptarea riscurilor

Evitarea riscurilor

Monitorizarea riscului

i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile

Transferul riscurilor

Reducerea sistematic

a riscurilor


n funcie de situaiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actual cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, aa cum rezult i din diagrama de mai sus:

1. Acceptarea riscurilor - se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul, probabilitatea sa de realizare, i consecinele estimate ce decurg de aici i ia decizia de a nu aciona pentru ndeprtarea acestuia. 0 astfel de strategie este utilizat, de obicei, atunci cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i / sau consecinele acestora asupra derulrii ulterioare a proiectului sunt nesemnificative.

2. Evitarea riscurilor - reprezint cea de-a doua strategie utilizat n anumite condiii n cadrul minimizrii riscurilor. Este important de menionat n cadrul acestui paragraf c minimizarea riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului.

Aceast strategie este utilizat n general n situaia schimbrii scopului, sau a anulrii unei pri a unui proiect, situaii ce pot produce mari perturbaii att n cadrul activitilor estimate, ct i a rezultatelor finale ateptate, n aceste situaii considerndu-se un act de nelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta modificri ce pot conduce ctre probleme deosebite.

3. Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile Acest proces are la baz alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoliei acestora pe

ntreaga durat de desfurare a unui proiect. Dac, de exemplu, una dintre probleme se refer la urmrirea performanelor nregistrate

de ctre un subcontractor care are de ndeplinit un set de activiti n cadrul proiectului, managerul i va alege n funcie de context un set de parametrii pe care i consider determinani pentru activitatea subcontractorului i le va urmri evoluia pe baza unor inspecii periodice. Aceast activitate de monitonizare a performanelor unui participant n cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai ampl de testate a echipei.

Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la situaiile de risc, prin pregtirea unei strategii de rspuns nainte de manifestarea acestora.

n general, aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns n situaii de risc financiar (depirea bugetului, costuri neprevzute), dar i de risc tehnologic (avarii neprevzute ale instalaiilor sau echipamentelor, inadvertene de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situaii imprevizibile, este ca, n cadrul realizrii unor situaii de risc major, echipa managenial s dispun deja de o alternativ viabil de rspuns capabil s evite blocarea sau chiar colapsul ntregului proiect, n acest sens aceast categorie de planuri poate fi asimilat ntr-o oarecare msur cu modaliti de asigurare a unor societi sau companii, atunci cnd sunt implicate n derularea unor proiecte.

4. Transferul riscurilor

Este bine cunoscut faptul c, n cadrul multor activiti care implic riscuri deosebite sau utilizeaz tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea acestora la instituii de profil specializate n asigurri. Acest proces este practic un transfer al riscurilor ctre o alt instituie specializat n asigurri, ce posed n mod evident competene superioare n monitonizarea i controlul riscurilor. (Tab. 4.1) Deoarece n cadrul unor contracte foarte importante ce implic sume de asigurare consistente, nici o societate de asigurri nu poate face fa cu uurin onorrii sumei de asigurare stipulat contractual, n cadrul unor dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsei societile de asigurri trebuie s se reasigure att n cadrul unor uniti de


profil similar, apelnd ns de multe ori i la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un transfer al riscului de asigurare chiar n rndul unitilor de asigurri.

Aceste exemple identific modalitile directe de transfer ale riscurilor n cadrul unor proiecte sau chiar ntre instituiile de asigurri mpotriva acestor factori.

Exist ns i modaliti de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert n cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activiti, reprezentnd tot o form de tranfer a riscurilor, de data aceasta ns din partea managerului de proiect ctre o alt persoan considerat competent n domeniu.

O alt form cunoscut de transfer al riscurilor o reprezint utilizarea n cadrul proiectelor a contractelor de service (n special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i / sau costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigur contra cost servicii pentru buna funionare a ntregului sistem.

Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanare, l constituie costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucrri subcontractate ctre alte societi comerciale sau companii n ceea ce privete fora de munc, echipamentele sau materialelor utilizate n cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamn mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitnd: o direcie clar pentru desfurarea activitilor, fixarea unor rezultate tangibile i, n special, monitonizarea fiecrei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractrii.

5).Reducerea sistematic a riscurilor reprezint practic un complex de metode i strategii menite s diminueze n mod sistematic riscurile pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect. Aceast strategie se bazeaz pe ntocmirea unui plan de proiect capabil s diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe baza opiunilor manageriale rezultate n urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.

Putem precizia c, dei au fost abordate n mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitat form, fiind aceea de combinare a lor n scopul utilizrii unei strategii complexe, capabile s furnizeze n timp util un rspuns adecvat.

Un exemplu concret de utilizare n mod combinat a acestor strategii este prezentat n exemplul urmtor:

Un proiect de cercetare-dezvoltare ce se desfoar pe o perioad de 3 ani implic n derularea activitilor sale utilizarea unor echipamente performante din domeniul tehnologiilor avansate cu preuri cuprinsentre 500.000 $ - 2.500.000 $ fiecare.

n contextul n care aceste echipamente nu sunt achiziionate noi (astfel nct s fie asigurate pe ntreaga perioad de desfurare a proiectului), datorit preurilor foarte ridicate pe care le implic o strategie managerial adecvat de reducere a riscurilor pornind de la situaia dat dac se dorete evitarea neutilizrii echipamentelor la parametrii prevzui, ar putea conduce la blocarea sau chiar la nereuita proiectului.

n general, astfel de exemple supuse soluionrii managerilor de proiecte fac parte din categoria problemelor delicate care necesit o analiz a deciziilor ce trebuie adoptate, datorit costurilor ridicate pe care le implic asumarea riscurilor ntr-un astfel de context. Pentru soluionarea unei astfel de probleme este util folosirea unei analize de risc care, pentru o abordare cu succes, necesit combinarea subtil a mai multor strategii, aa cum este prezentat i n cadrul tabelului 4.1.


Definirea

riscurilor

Condiii: Proiectul de investiii necesit utilizarea unor echipamente performante pe o perioad ndelungat (3 ani), existnd posibilitatea de apariie a unor probleme de ordin tehnic n funcionarea acestora (avarii). Consecine: Nefuncionarea echipamentelor la parametrii convenii n cadrul proiectului, poate conduce la blocarea sau nereuita ntregului proiect. n condiiile nregistrrii de probleme de ordin tehnic, pagubele sunt estimate ntre 50 000 i 250 000 $ pentru fiecare echipament, perioada de reparaii fiind cuprins ntre 2-4 sptmni, n funcie de situaie.

Probabiliti

Probabilitatea de a nregistra defecte de fncionare (avarie) pentru echipamente a cror reparaie cost 50 000 $ -20% Probabilitatea de a nregistra defecte de fncionare (avarie) pentru echipamente a cror reparaie cost 250 000 $ -20% Probabilitatea de nenregistrare a unor defecte de fncionare a echipamentelor-60% Costul probabil al reparrii echipamentelor 50 000 $

Soluie

managerial

Managerul de proiect va avea n vedere s asigure prin contract cu furnizorul acesto echipamente ori apelnd la serviiciile de consultan tehnic ale unei firme de profil similare partea de ntreinere i service a echipamentelor pentru ntreaga durat de derulare a proiectului, pentru o sum fix n valoare total de 10 000$. Folosirea unei astfel de strategii va conduce la reducerea probabilit[ii de avarie a echipamentelor cu 5% i o reducere de 90% a costurilor de reparaii n eventualitatea producerii, unor astfel de evenimente nedorite.

Tabelul 4.1. Transferul riscurilor

Elemente de fundamentare a calculelor:

a) Probabilitatea de uzur a echipamentelor a fost calculat n virtutea experienei acumulate de ctre companie n domeniul de derulare al proiectului, pe baza calculelor furnizate managerului de proiect de ctre specialitii de profil din departamentul tehnic al companiei;

b) Costul probabil al avarierii i reparrii echipamentelor a fost calculat pe baza formulei:

Cost probabil reparaii = (50.000 $ x 20%) + (250.000 $ x 20%) Fundamentarea soluiei manageriale: dei ntr-o prim instan abordarea unei astfel de

soluii ar ncrca bugetul proiectului cu nc 10.000 $, reducerea riscurilor de avarie cu 5% i a costurilor de reparaie cu 90% arat utilitatea unei astfel de decizii. n situaia n care managerul de proiect nu ar fi optat pentru aceast alternativ, era foarte probabil s aloce o mare parte din banii proiectului (n medie 50.000 S) numai pe reparaii, nemaiinnd cont de efectele nregistrate n perioada n care producia stagneaz.

4.3.1.3. Controlul riscurilor

Controlul riscurilor reprezint ultima (dar nu i cea mai puin lipsit de importar) component distinct a procesului de management al riscului n cadrul unui proiect de investiii, ocupndu-se att de monitorizarea, ct i de identificarea unor noi riscuri ale proiectului.

Practica managerial demonstreaz c activitile de monitorizare i control al riscurilor se desfoar n paralel cu monitorizarea proiectului.

Strategiile de monitorizare i control al riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, nregistrarea acestora i inspectarea periodic a evoluiei lor pe baza controalelor de rutin.

n construcia unui astfel de sistem de monitorizare trebuie inut cont de urmtoarele aspecte:


Managerul de proiect trebuie s se asigure c exist o persoan responsabil pentru fiecare categorie de risc asumat;

Alctuirea sistemului de nregistrare a riscurilor trebuie s aib la baz contorizarea acestora n funcie de severitatea i probabilitatea lor de apariie. Totodat, trebuie evideniat importana realizrii unei clasificri a riscurilor n scopul identificrii de strategii de rspuns pentru acestea;

Dezvoltarea unui sistem de permanent reactualizare a datelor incluse n structura sistemului de gestionare, pe baza controalelor de rutin, n scopul observrii evoluiei factorilor de risc n diferite faze de derulare ale proiectului.

Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare conduce n cadrul unui proiect la evitarea ntrzierilor n cadrul activitilor prognozate, a nedepirii bugetului alocat i a obinerii de rezultate finale de calitate superioar.

O alt component a activitii manageriale n cadrul acestui capitol o reprezint elaborarea unei strategii de permanent identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni n cadrul derulrii proiectului, n scopul prevenirii sau minizrii lor. Monitorizarea ndeplinirii obiectivelor fixate pentru pachetele de lucru i a fiecrei activiti individuale derulate n cadrul acestor pachete reprezint puncte de referin pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs.

Teoriile moderne ncurajeaz identificarea riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea corespunztoare prognozelor statistice i pentru a identifica factorii de risc nainte ca acetia s poat ajunge n faz critic.

n practic, nu exist o schem clasic pentru realizarea unui profil de risc util n activitatea de control i previziune asupra unor noi factori de risc, aceast structur fiind particularizat n funcie de domeniul de activitate al proiectului.

Putem ns prezenta n continuare un model de chestionar utilizat de ctre managerii unei companii de profil tehnic n separarea riscurilor poteniale n cadrul unor categorii distincte, sistem ce a fost conceput pe trei nivele: clas, element i atribut.

Clas Producie

Inginerie

Dezvoltare

Mediu

Program

Constrngeri

Elemente

caracteristice

claselor

Cerine Proiectare

Codare i uniti de testare Integrare i testare

Procese dezvoltate

Sisteme dezvoltate

Managementul de proces

Metode de management

Resurse

Contracte

Interfee de program

Atribute

caracteristice

elementelor

Atribute multiple pentru

fiecare element

Atribute multiple pentru

fiecare element

Atribute multiple

pentru fiecare

element

Tabelul 4.2. Chestionar evideniere risc (model).

Evalund rspunsurile nregistrate la nivelul claselor, elementelor i atributelor, managerii responsabili de activitatea de control i previziune a unor noi riscuri, pot alctui profilele de risc pentru fiecare categorie distinct. Aplicnd aceleai chestionare la intervale de timp stabilite (n funcie de particularitile procesului de producie), managerii pot obine prin analiza datelor nregistrate informaii foarte importante asupra evoluiei factorilor de risc, precum i asupra identificrii de noi surse i factori de risc pe care vor trebui s i includ n strategia managerial de rspuns (descris n cadrul paragrafelor anterioare).


4.3.1.4. Riscul ca factor de analiz al proiectului. Elemente de referin

A controla riscul nseamn a-l ne1ege, a-i putea cuantifica i a-i contientiza consecinele. Avnd n vedere aceste trei aspecte majore, de-a lungul timpului s-au format i diversificat teorii din ce n ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, msurarea lor i elemente de teorie ale deciziei.

Interesant de observat este i faptul c, indiferent de complexitatea teoriei sau a modelului matematic abordat n calculul elementelor de prognoz, ntrebrile la care trebuie s rspund ntotdeauna un manager de risc sunt urmtoarele:

- Care sunt riscurile pentru prezentul proiect?

- Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate n proiect? - Ct de mari sunt pierderile n proiect raportate la totalul de costuri de investiii? - Ct de grave ar putea fi pierderile n situaia n care s-ar adeveri prognozele cele mai

pesimiste?

- Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaiei de criz? - Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile?

- Alternativele decizionale acceptate vor conduce ctre asumarea unor riscuri mai mari? Dup cum se poate observa, ntrebrile la care trebuie s rspund n general orice

conductor de proiect care se ocup de capitolul managementului riscului nu depind de domeniul de activitate ai acestuia i nici de tipul de tehnologie utilizat.

n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebri, sunt identificate ntr-o prim form principalele riscuri ce pot conduce ctre eec sau situaii critice. Realiznd o analiz global, managerii ii pot defini ntr-o form primar strategia de aciune n cadrul proiectului respectiv. Practic, schema actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general

urmtoarea form:

Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei de mai sus, sugereaz n mod evident faptul c, indiferent de aptitudinile sau cunotinele profesionale ale unui manager,

Figura 4.8. Tipuri de riscuri i asumarea lor de ctre managerul de proiect.

Riscuri identificate

majore asumate de

ctre managerul de proiect

Managerul de proiect i va asuma numai acele

riscuri majore, capabile s conduc la nerealizarea punctual a obiectivelor proiectului

Riscuri

nesemnificative

pentru proiect


excluse n mod voluntar de ctre managerul de proiect


ale unui proiect


acesta nu va putea identifica absolut toi factorii de risc existeni pentru un proiect, de aici rezultnd imposibilitatea de a-i gestiona.

Este ns necesar cunoaterea i gestionarea principalilor factori de risc capabili s conduc ntr-un final la nerealizarea obictivelor proiectului, deci la eecul su.

Pentru a putea decide ns (chiar i la nivel principal) care sunt factorii de risc major i care sunt cei a cror acceptare intr n sfera normalului, ar trebui o cunoatere a priori a acestora i a gravitii consecinelor pe care le-ar avea efectele lor.

Studiind n detaliu aceast problem, firma Standish Group elabora n anul 1995 un studiu asupra motivelor i n special a principalelor riscuri ce pot conduce la eecu1 unui proiect, lund n calcul mai mult de 1000 de manageri.

Analiznd cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiecii investigai, a reieit urmtorul top al principalelor 10 riscuri majore:

1) Cerine incomplete asupra proiectului 2) Insuficien implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului 3) Resurse insuficiente 4) Estimri nerealiste asupra rezultatelor proiectului 5) Insuficiena suportului executiv 6) Schimbarea cerinelor i specificaiilor n timpul derulrii proiectului 7) Insuficiena planificare a activitilor 8) Eliminarea elementelor eseniale pentru proiect 9) Management defectuos 10) Suport tehnobogic precar pentru optima desfurare a proiectului

Dac din punct de vedere formal este important identificarea elementelor de risc major ce pot interveni n derularea unui proiect de investiii, la nivel practic, o importan similar trebuie acordat de ctre managerul de risc identificrii unor soluii concrete de reducere sau eradicare a acestor factori.

Astfel, principalul set de msuri ntreprinse de ctre manager trebuie s se focalizeze pe urmtoarele aspecte:

1) Identificarea zonelor de risc i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zon 2) Structurarea factorilor de risc identificai i definirea probabilitii de apariie a unui

pericol

3) Gestionarea optim a resurselor proprii n scopul reducerii factorilor de risc 4) Identificarea i analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc 5) Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc 6) Implementarea n cadrul unui plan de aciune a alternativelor selectate pentru fiecare

categoric de factori.

7) Obinerea unui feed-back n scopul identificrii aciunilor de succes de reducere a riscului pentru fiecare factor de risc

Unul dintre cele mai importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie, delimitarea foarte bun a zonelor de risc n elaborarea unui proiect de investiii, n scopul de a msura, controla i prevedea consecinele riscurilor asumate pentru realizarea optim a tuturor obiectivelor proiectului de investiii (Figura 4.9)

Diagrama prezint identificarea zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului acceptabilitii acestora de ctre manageri.

Sintetiznd ideile prezentate n structura acestei diagrame, putem trage concluzia asupra flexibilitii zonei de demarcare ce separ nivelul de aciune de cel de inaciune n funcie de trsturile de personalitate ale managerului i gustul acestuia pentru risc.

Iat de ce considerm atitudinea fa de risc a managerului extrem de important i o vom trata ca atare n cele ce urmeaz.


Figura 4.9. Mrimea riscurilor i evoluia gradului de acceptabilitate al acestora.

RISC INACCEPTABIL

Nivel foarte ridicat al riscului

Succesul unui proiect depinde n mare msur de opiunile pe care un manager le face la momentul adoptrii unor decizii cu privire la riscurile pe care acesta este dispus s le accepte

NIVEL DE ACIUNE

Nivel ridicat al riscului - Alternative

strategice de diminuare

Nu exist un nivel unic de acceptare al factorilor de risc acesta depinznd de condiiile concrete ale proiectului, precum i de atitudinea fa de risc a managerului de proiecte

NIVEL DE INACIUNE

Nivel normal al riscului - acceptabil

Se refer la riscul maxim pe care i-l poate asuma un manager de proiecte, spre a fi cert obinerea unei rentabiliti a proiectului de investiii

G

R

A

D

U

L

D

E

A

C

C

E

P

T

A

B

I

L

I

T

A

T

E

A

L

RI

S

C

U

RI

L

O

R


4.4. Managerii de risc.

Atitudinea managerilor fa de risc

Majoritatea teoriilor decizionale moderne pornesc de la ideea general de aversiune fa de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiina uman optnd prin structura sa spre obinerea cu certitudine a unui rezultat, n dauna unei opiuni fr certitudine ce ar putea conduce ctre aceeai finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizeaz c atitudinea n raport cu factorii de risc este o caracteristic stabil a fiecrui individ, legat de dezvoltarea persona1itii, precum i de cultura acestuia. Datorit ns complexitii fenomenului, precum i a mult itudinii de teorii vehiculate n domeniul riscului, opiniile cercettorilor nu sunt n permenen n corelaie n privina diferitelor aspecte caracteristice implicate n acest proces.

Astfel, dac pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc specialitii au czut de acord c acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trsturi particulare ale personalitii individului decident, n ceea ce privete diferenierea pe baze tiinifice a amatorilor de risc de ceilali membrii ai aceleiai culturi sau profesii, opiniile celor ce investigheaz acest domeniu devin divergente. Aceste neconcordane ntre teoriile oamenilor de tiina sunt ns n mare parte pe deplin fundamentate, deoarece, dac gustul riscului este considerat de ctre specialiti un element stabil al personalitii, atitudinea fa de risc precum i percepia acestuia de ctre indivizi este dependent de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de reprezentare a realitii, umor etc.

Dac aceaste caracteristici le ntlnim la nivel decizional general, o not particular o reprezint situaia managerilor sau a persoanelor implicate n conducerea unor societi comerciale, companii etc.

n concordan cu cifra de afaceri a firmei, cu domeniul de activitate precum i cu complexitatea acestora, societatea respectiv posed sau nu un departament specializat n domeniul prognozelor pentru identificarea, monitonizarea i minimizarea factorilor de risc, structur condus de ctre un manager de risc. Acesta trebuie s posede o nalt calificare n domeniu, fiind n permanent contact cu ultimele nouti i descoperiri tiinifice referitoare la strategiile de combatere i de diminuare a riscurilor.

Pentru societile sau companaiile mai mici, care nu posed astfel de departamente specializate, activitile de management de risc sunt preluate de ctre managerul general al firmei, care va include n mod obligatoriu n cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activiti.

Indiferent ns de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arat c asumarea riscului este n acelai timp o necesitate i o plcere n cadrul funciilor de conducere, reliefnd totodat faptul c aceast msur are mai de grab o motivaie personal dect una incitativ.

De asemenea, teoriile moderne aprecieaz existena a trei motivaii eseniale n asumarea factorilor de risc calculai: Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri Factorii de risc reprezint pentru manageri elemente obligatorii de luat n consideraie,

asumarea acestora innd mai mult de natura profesional dect de nclinaia personal a individului spre acest capitol

Asumarea factorilor de risc de ctre manageri, implic un coninut emoional deosebit, datorit anxietii, fricii, excitrii i bucuriei, dar i a pericolului pe care l resimte persoana decident. Alturi de aceste trei motivaii eseniale, trebuie inut cont de variaiile nregistrate

datorit diferenelor de context, atitudinea managerilor fr de risc depinznd n ultim instan


de relaia dintre poziia nregistrat la un anumit moment dat de anumite elemente considerate drept referin: nivelul profitului, mrimea lichidittilor i a vnzrilor la un anumit nivel n urma implementrii proiectului, poziia actual a organizaiei precum i evoluia ei ulterioar.

Studiile de baz demonstreaz c indiferent de dorneniul n care i desfoar activitatea, managerii sunt mai degrab tentai de a respinge riscul dect a-i accepta, aceasta deoarece ei reacioneaz n general rapid la informaii pe care le primesc pe termen scurt, n loc s anticipeze evenimentele viitoare. n acest optic, principala form de evitare al riscurilor o constituie pentru manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza

nesigurana generat de instabilitatea pieei i a mediului economic. Studiind comportamentul managerial, Mac Crimmon i Wehrung au observat c una

dintre modalitile practicate de ctre conductorii unor instituii n raport cu adoptarea riscurilor o constituie evitarea asumrii acestora i ntrzierea adoptrii deciziilor, prin delegarea altor persoane s efectueze activitile specifice manageriale. Alte preri n acest domeniu arat c managerii evit s nfrunte riscul deoarece l consider un element controlabil, neacceptnd ideea de incertitudine a acestuia, implicit inerena asumare a acestuia. n acest sens Keyes arat cum oamenii cu spirit antreprenorial i gustul riscului caut s stpnesc mai degrab incertitudinile destinului, n loc s accepte asumarea riscurilor.

Pornind cu cercetrile pe o alt direcie de studiu, Adler stabilete o distincie clar ntre managerii care evit riscurile, ntre cei care i le asum i cei care le domin, preciznd c acetia din urm nu se mulumesc doar cu asumarea lor, ncercnd n permanen s le stapneasc i s le modifice.

Acelai grup de specialiti sunt ns de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea managerilor n raport cu elementele de prognoz. Studiile arat c analiznd o opiune ce reprezint un randament destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investiii, dar care prezint ns un grad de pericol inacceptabil, poziia managerilor este n general de a gsi metode de reducere a pericolului i de a pstra n acelai timp beneficiul. De cele mai multe ori ei ncearc s modifice acest situaie, n special prin refacerea estimrilor. Una din cele mai frecvente greeli manageriale ntlnite la acest nivel este de a considera c de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar i dup refacerea estimrilor, conductorii de instituii sau proiecte considernd c experiena pe care o posed le confer suficiente motive spre a ,,simi mai bine situaia n ciuda tuturor calculelor efectuate.

n completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun nelegere a procesului de asumare a deciziei de ctre conductorii de instituii sau proiecte de finanare, trebuie s evideniem existena a trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa de concepiile clasice aplicate n teoria riscului credibilitatea redus n estimrile probabilistice, importana preferinelor manageriale n asumarea riscului i asumarea difereniat a riscului de ctre manageri.

1) Credibilitatea redus n estimrile probabilistice - are la baz nencrederea managerilor n estimrile probabilistice, pe care nu le neleg sau pe care practic nu le utilizeaz. n general aceast categoric de manageri se prevaleaz de caracterul statistic al previziunilor i de determinare grosier a probabilitilor, ca pretext n favoarea excluderii acestora din structura teoriei decizionale. Greeala fundamental care apare n cadrul acestei abordri const tocmai n ignorarea rezultatelor posibile a cror probabilitate de realizare este foarte slab, fr a se ine cont de evoluia ulterioar a acestora. Astfel, cnd o probabilitate slab iniial se combin cu evenimente ce prezint consecine importante, se poate ajunge n situaii de criz pentru instituii sau proiectele care se deruleaz de multe ori cu consecine catrastofale. La polul opus se afl supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Bazndu-se pe propria experien sau pe observaiile personale asupra evoluiei pieei de profil, cei mai muli dintre manageri utilizeaz noiunea de ,,risc maxim,ca fiind a ocazie pe care o simi n cel mai bun sau n


cel mai ru dintre cazuri. n afara faptului c noiunea de ,,a simi difer de la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimri grosiere poate conduce la maximizarea noiunii de risc i implicit la respingerea asumrii unei decizii ce implic o politic sau o investiie pe termen lung, datorit temerii nregistrate n ceea ce privete gradul ridicat de pericol al acestei opiuni.

2) Importana preferinelor manageriale n asumarea riscurilor - rezult din studiile de specialitate efectuate n domeniu, prin care se evideniaz n mod evident c preferinele n materie de asumare a riscului variaz n funcie de context, alegerea unei opiuni riscante de ctre decident depinznd de relaia dintre pericolele i oportunitile pe care le prezint opiunea, pe de-o parte, i obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat, pe de alt parte. n cadrul acestei abordri manageriale se consider c decidentul i concentreaz atenia

n mod exclusiv pe o valoare critic, de exemplu pe pragul care separ reuita subiectiv de eecul subiectiv. Termenii cel mai des utilizai de ctre managerii de risc n aceste situaii sunt: obiectiv prag de rezultat (de exemplu ,,punctul mort) i un nivel de supravieuire, fiecare dintre aceste puncte de referin cuprinznd trei stri posibile: reuit, eec i dispariie. Esena acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenia fiind concentrat n aceast situaie doar asupra pericolului iminent, oportunitile de ctig trecnd pe cel de-al doilea plan. n aceast situaie, dorina de a ajunge deasupra pragului i mpinge deseori pe manageri spre acceptarea factorilor de risc tocmai pentru c aceast limit este privit prin prisma uneia de supravieuire pentru societatea respectiv. Deoarece nsui acest prag este perceput i stabilit n mod arbitrar de ctre fiecare manager de risc, poate rezulta n mod implicit i relativa utilizare a acestei teorii n activitile decizionale.

3) Asumarea difereniat a riscului de ctre manageri - este unul dintre cele mai sensibile aspecte ale atitudinii manageriale datorit permanentei preocupri a persoanelor din conducere de a-i pstra reputaia netirbit n domeniu. n fond, asumarea unor decizii de ctre manageri prezint conotaii i interpretri diferite n funcie de personalitatea i experiena n domeniu a fiecruia dintre decideni. Este bine cunoscut faptul c un bun manager este cel care i asum riscuri n mod contient i nu joac la ruleta norocului. n fond, managerii competeni sunt capabili s aleag riscurile bune (a cror adoptare conduce ctre succesul proiectului) i s evite riscurile rele (ce conduc ctre eec al investiiei) n condiii de incertitudine, putnd astfel s rezolve n mod real anumita incoeren a normelor sociale care cer n paralel asumarea riscurilor i reuit asigurat. Abordarea de pe poziii diferite a acestor realiti, poate conduce la o atitudine

managerial difereniat n ceea ce privete politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea individului decident i, nu n ultimul rnd, cultura sa managerial (cu

precdere n domeniul gestionrii riscurilor), l va conduce pe acesta n ipostaza de a accepta ntr-o mai mic sau mai mare msur ideea c este posibil c n momentul decizional s fac foarte bine diferena ntre riscurile cu rezolvare favorabil i cele a cror rezolvare va fi nefavorabil. ntr-un anumit sens se poate spune c ntlnim o atitudine uor vanitoas, n care managerii cred c pot stpni cu succes riscurile i c pot crete cu certitudine ansele de reuit ale proiectului lor. Ideea pe care o acrediteaz n general acest tip de manageri este c deciziile pe care le adopt datorit experienei sau flerului personal vor conduce n mod categoric ctre un rezultat pozitiv pentru societate sau pentru proiectul n care este implicat o astfel de persoan.

Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale n faa factorilor de risc ne reliefeaz dificultatea asumrii actului decizional de ctre persoanele aflate n funcii de conducere.

Arta asumrii unor decizii manageriale corecte se sprijin pe combinarea ntr-un mod fericit a unor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan n calcul: pensonalitatea proprie individului care trebuie s se subsidieze numai politicii de

dezvoltare a companiei i nu pentru satisfacerea vanitii personale


ncrederea n importana estimrilor probabilistice i adoptarea lor n cadrul deciziei manageriale

evitarea strategiei manageriale ce impune situarea companiei sau a unui proiect cu orice pre peste un ,,prag de rezultat (de altfel, subiectiv ales), contnd n acest sens doar obiectivul final i nu riscurile la care expune aceast abordare

asumarea n mod contient a riscurilor i selectarea lor n funcie de efectele pe care le-ar putea produce (abordarea pe ct posibil a riscurilor ,,bune n dauna celor ,,rele ce prezint de multe ori efecte devastatoare pentru proiect) Analiznd toate aceste aspecte, putem concluziona asupra importanei asumrii riscurilor

n mod raional i utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial ce constituie practic cheia reuitei unui proiect de investiii sau a planului de dezvoltare a unei companii.

4.5. Elemente de baz ale psihologiei riscurilor

Aa cum am prezentat la nceputul acestui capitol, pentru termenul risc au fost date mai multe definiii, fiecare dintre acestea reprezentnd o tratare a subiectului dintr-o anumit perspectiv. Adoptnd o abordare psihologic a riscului, putem preciza c acesta se manifest printr-un comportament decizional, subiectul trebuind s aleag ntre dou sau mai multe alternative, cu grade diferite de periculozitate, de nesiguran sau elemente de aleatoriu.

Deoarece n cadrul activitii manageriale (inclusiv n mangementul de risc) elementul decizional este prezent ntr-o proporie determinant, este foarte important studierea n cadrul acestui subcapitol elementele de baz ale psihologiei riscurilor.

Atitudinea individului n raport cu factorii de risc a fost studiat din cele mai vechi timpuri, mrturie a acestora fiind pildele tradiionale referitoare la risc i lucrul n echip: Uit-te bine nainte de a sri DAR cel care ezit este pierdut Mai bine n siguran dect s-i par ru DAR cine nu risc u ctig Absena face inima mai iubitoare DAR ochii care nu se vd se uit Mai multe mini fac munca mai uoar DAR prea muli buctari dau ciorba n foc Dou mini judec mai bine dect una singur DAR dac vrei s faci ceva, f-o singur

Judecnd toate aceste proverbe putem conchide c un manager de risc trebuie s decid corect cnd va aplica unele dintre proverbe i cnd pe altele n cadrul unui colectiv de lucru.

Ce determin opiniile incorecte? Motivele provin din natura i calitatea experienelor directe i indirecte asupra

organizaiilor. Acestea se pot sintetiza astfel: 1) Supergeneralizarea

2) Practica organizaiona1 3) Atenia mediilor de informare 4) Judecile de valoare

Cercetarea este o cale de a nva despre mine prin colectarea obiectiv i sistematic de informaii. n acest caz cuvintele cheie sunt obiectiv i sistematic.

Autoconducerea este utilizat pentru a determina modul n care organizaiile sau managerii individuali, pot utiliza principiile nvate pentru a dirija comportamentul membrilor organizaiei.

Procesul de baz n autoconducere implic observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un standard i autocompensarea n situaia n care comportamentul atinge standardul.

Un exemplu n acest sens ar putea fi situaia unui director care constat c i ia prea mult de lucru acas n weekend, din acest motiv nregistrnd probleme mari cu propria familie.


Soluiile care s-ar putea oferi ntr-un astfel de caz sunt de fapt un set de sugestii care se adreseaz n mod direct unui manager. Astfel, posibilitile pe soluionare a prolemei mai sus evideniate, sugereaz directorului: s colecteze date prin observaie proprie: s in o eviden asupra ntreruperilor de

program i s identifice cauzele care le genereaz pe acestea (vorbete mult la telefon etc.)

s observe modele s-i examineze colegii i abilitile acestora legate de managementul timpului i s copieze cazurile de succes.

s-i stabileasc clar obiectivel - directorul ar putea s stabileasc obiectivele specifice pe scurt pentru a ntrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive etc. Obiectivele pe termen lung ar viza patru seri libere pe sptmn i nu mai mult de patru ore n weekend alocate lucrului pentru birou.

s fac repetiii - directorul ar putea s-i anune colegii n legtur cu disponibilitatea sa mai redus. Astfel pentru a nu-i ofensa va trebui s fac repetiii de explicare asupra motivelor ce au condus asupra acestei decizii.

s se autoconsolideze - directorul i-ar putea permite un week-end la mare tocmai pentru a reui s-i ating obiectivele legate de reducerea suprancrcrii cu teme n week-end acas.

Persona1itatea

Este binecunoscut faptul c actul decizional al unui individ n general i a unui manager n pri depinde ntr-o mare msur de personalitatea acestuia, de aceea considerm drept interesant o abordare psihologic a acestei probleme.

Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz modul individual interacioneaz cu mediul su. Teoriile moderne arat c personalitatea prezint cinci mari dimensiuni distincte: 1. Extroversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva care este timid. Extrovertiii se simt bine n situaii sociale n timp ce introvertiii le evit. 2. Stabilitatea emoional - este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control emoional. Oamenii cu stabilitate emoional nalt sunt puternic ncreztori n forele proprii i au o puternic consideraie n raport cu ei nii. Cei cu o stabilitate emoional redus tind spre ndoiala de sine sau spre deprimare. 3. Gradul de agreare - msura n care o persoan este prietenoas i abordabil. Oamenii mai abordabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie mai reci i distani. 4. Contiinciozitatea - gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre realizri. Sunt oameni de ndejde i motivai pozitiv. Oamenii mai puin contiincioi sunt mai pu in deschii i nu sunt de ncredere. 5. Deschiderea la nou - msura n care o persoan gndete flexibil i este receptiv la idei noi. Oamenii mai deschii tind spre creativitate i inovare.

Percepia persoanei i aprecierea rezultatelor

Datorit dificultilor pe care le prezint indicatorii de performan obiectivi, companiile trebuie adesea s se bazeze pe etaloane subiective ale eficacitii, de obicei concepute de ctre manageri.

Atunci apar o serie de erori ale evaluatorului:

Blndee - tendina de a percepe activitatea celor apreciai ca fiind n mod special bun Asprime - tendina de a percepe activitatea celor apreciai ca fiind n mod special

ineficace

Tendina de nivelare - tendina de a include majoritatea celor apreciai n categorii de performan de nivel mediu.


Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendine de apreciere, este n parte dependena de tendina de experien personal a evaluatorului.

n cadrul urmtoarei diagrame sunt prezentate erorile evaluatorului privind blndeea, asprimea i tendina de nivelare:

O alt eroare perceptual comis de ctre manageri n calitate de evaluatori ai calitii performanei angajailor este aceea a efectului de hallo.

Efectul de hallo - apare atunci cnd observatorul permite evaluarea unui individ din punctul de vedere al unei caracteristici sau trsturi i tinde s denatureze evalurile pentru alte trsturi sau caracteristici. Astfel, dac simpatia managerului de proiect n raport cu caracteristicile unui angajat poate supraaprecia performanele lui la locul de munc, n mod contrar, ntrzierea sistematic a unui salariat la locul de munc poate fi taxat drept o msur a neseriozitii i dezinteresului su fa de acel loc de munc i poate conduce n mod frecvent la subevaluarea performanelor sale.

n cadrul primului angajat, se contureaz ideea c a fi plcut este o calitate suficient de important, n timp ce managerul de proiect pune accent deosebit pe punctualitate.

O alt eroare a evalurii manageriale este efectul la fel ca mine , prin care un evaluator tinde s fac aprecieri mai favorabile despre oamenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregtirii sau atitudinilor.

4.6. Influena factorilor de risc asupra deciziei manageriale

4.6.1. Riscurile legate de structura

comportamental a decidenilor

Asumarea unei decizii manageniale n condiii de risc din punctul de vedere al structurii comportamentale a decidenilor a constituit obiectul de studiu al mai multor cercettori de

MedieSlab

Asprime

Bun

Adevrata performan

Tendina de nivelare

Blndee

Figura 4.10. Graficul performanelor

Figura 4.10. Graficul performane1or.


prestigiu, precum H.A. Simon (promotorul conceptului de raionalitate limitat) i L.Festinger (promotorul teoriilor legate de comportamentul organizaional).

Avnd n vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional n condiii de risc, dorim s evideniem n continuare cteva riscuri rezultate din maniera n care elementele decidente (fie c sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri n cadrul Consoriului etc.) i asum deciziile de aciune sau de implicare n proiect.

n acest sens, printre cele mai ntlnite riscuri putem meniona:

Absena lurii deciziei sau de nrtrziere a comunicrii deciziei adoptate - Apare atunci cnd persoana implicat n actul decizional contientizeaz uneori n mod excesiv importana lurii unei hotrri, n acest sens amnnd pe ct de mult posibil asumarea unei responsabiliti. Acest tip de comportament se explic din perspectiva psihologic i sociologic. printr-un complex de factori ce acioneaz de cele mai multe ori sub forma unui mix. Dintre cei mai importani astfel de factori, putem meniona: insuficienta ncredere n sine a persoanei ce i asum decizia, experiena profesional redus n domeniu, nivelul de exigene foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivaii personale deosebite, obligativitatea justificrii n mod sistematic a deciziilor adoptate fa de conducerea societii sau a organizaiei.

Analiza incomplet a situaiilor decizionale - se manifest cu precdere atunci cnd elementele decizionale nu cunosc ndeajuns de bine detaliile problemei, au informaii insuficiente sau eronate sau nu au la dispoziie timpul efectiv necesar efecturii unei analize riguroase. n aceste situaii, persoana decident nu poate avea la ndemn ntreaga descriere a situaiei propuse, de cele mai multe ori adoptnd decizii eronate sau pariale cu un posibil impact negativ n derularea ulterioar a proiectului.

Necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului. Se cunoate faptul c deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune abordarea acestora, fiind de cele mai multe ori luate n condiii de neglijare a circumstanelor pe care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului. Practica arat n fapt c nu exist o decizie managerial care s nu implice ntr-un mod mai mult sau mai puin direct, modificri asupra costurilor, ntrzierilor n derularea activitilor sau asupra specificrilor de ordin tehnic. Spre exemplu, ntrzierea n realizarea unor pachete de lucru n cadrul unui proiect se datoreaz unei decizii luate de ctre managerul de proiect de a disponibiliza o parte din personal. Analiza unor astfel de tipuri de situaii ne conduce cu gndul spre abordarea unor soluii pertinente, capabile s ofere o coeren global pe parcursul ntregii derulri a proiectului.

Cutarea de soluii la nivel local - acest tip de situaie apare atunci cnd persoana decident (managerul de proiect, responsabilul de faz sau de pachet de lucru etc.) are tendina de a aciona n spiritul unei logici locale, fr a ine cont de consecinele ce pot aprea n cadrul unor alte direcii implicate n cadrul proiectului sau la nivelul coerenei cu strategia uzual a instituiei din care acesta face parte. Astfel de situaii sunt ntlnite de obicei n cadrul deciziilor luate de ctre experii tehnici care consider de obicei c soluia gsit de ctre ei este optim, minimiznd pe ct este posibil aspectele negative ale aplicrii acesteia. Ceea ce rezult de obicei n final n urma abordrii unei astfel de strategii este un amalgam de so1uii pariale, care risc s creasc gradul incoerenei decizionale la nivel global al proiectului.

Lipsa de concentrare i de cutare a consensului - Cu toate c n majoritatea situaiilor managerii de proiect afieaz imaginea unei conlucrri perfecte i a unei coerene de idei ntre factorii decizionali implicai n derularea unui proiect, exist i situaii particulare (aa cum este situaia ntlnit n cadrul acestei categorii de riscuiri), cnd aceste afirmaii


sunt prezente doar la nivel declamativ. n aceste situaii, majoritatea deciziilor sunt luate n general n urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fr a ncerca obinerea unei convergene de idei cu toi factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial n care o persoan decident acioneaz fr a consulta voina majoritii, genernd n general n rndul participanilor la proiect un sentiment de frustrare, de neadeziune n deciziile adoptate, putnd conduce la apariia de situaii tensionate, ce vor face mai dificil implementarea celor stabilite n practic.

Limitarea numrului de soluii vizate - n general, majoritatea decidenilor nu iau n calcul toate scenariile posibile n derularea unei activiti sau la nivelul global al ntregului proiect. Chiar dac n cadrul acestei categorii de situaii se ine cont de convergena ideilor sau de consens, se poate ntmpla ca judecata s fie realizat ntr-un mod prematur, sau sub presiunea factorilor de timp sau de realizare a anor obiective,

obinndu-se n final o soluie care pare la prima vedere satisfctoare. Aceasta ns nu a fost obinut pe baza comparrii cu alte scenarii, pentru a putea discerne n urma unei profunde analize care dintre variante ar putea fi considerat optim n aceast situaie. De cele mai multe ori, cnd este prezentat ulterior o alt cale sau scenariu care ar conduce ctre rezultate superioare, acestea sunt privite cu mult suspiciozitate, urmndu-se de obicei calea adoptat n prima faz. 0 astfel de abordare a problemelor bazat pe o adoptare a unor strategii iniiale imuabile, conduce de cele mai multe ori ctre probleme deosebite n derularea ulterioar a proiectului, deoarece greelile sau inexactitile se vor amplifica pe principiul bulgrului de zpad nsumnd n dezvoltarea lor i toate aspectele colaterale cu potenial negativ pentru proiect ce nu au fost luate n calcul n faza iniial.

Lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate - Apare n general atunci cnd nu este obinut consensul sau convergena de opinii a majoritii factorilor decideni n abordarea unor probleme legate de derularea proiectului. De obicei reacia factorilor de decizie ce nu au fost consultai a priori n rezolvarea unor anumite probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoatere a celor adoptate. O astfel de categorie de situaii n care exist o lips de solidaritate n raport cu deciziile adoptate va conduce aproape n mod inevitabil la euarea implementrii deciziilor unilaterale adoptate.

Conflictul de interese - Se regsete preponderent n cadrul organizaiilor n care princi-palii factori de decizie au obiective sau orientri diferite, puncte de vedere incompatibile, ceea ce conduce, de cele mai multe ori, la apariia unor stri i situaii tensionate n cadrul proiectului.

Punerea sub semnul ntrebrii n mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate - Gestionarea unui proiect impune, de cele mai multe ori, adoptarea unor decizii succesive,

mai mult sau mai puin legate ntre ele prin relaii de cauzalitate, n funcie de tipul pe care acestea l ocup n cadrul proiectului. De aici poate aprea suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului implicat n derularea proiectului asupra validitii unor decizii anterioare ce pot permite, prin relaiile de condiionare cu alte decizii, posibilitatea de propagare n lan a unor categorii de erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor greeli anterioare este, n anumite limite, fireasc i chiar benefic procesului decizional, n faze acute ns poate aprea o punere la ndoial a ntregului algoritm decizional ce poate conduce n mod inevitabil la blocarea proiectului, prin imposibilitatea implementrii activitilor.

Slaba implicare a conducerii n rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau n ceea ce privete politica de arbitraj. n astfel de situaii pot fi persoane cu nalte


responsabiliti n cadrul proiectului care neglijeaz sau amn luarea unor decizii, lsnd totul spre rezolvare subordonailor. Gravitatea unor astfel de scenarii const n faptul c n derularea unui proiect apar diferite situaii particulare, n care elementul decident nu poate fi dect managerul de proiect, sau o persoan cu rang ierarhic superior n cadrul instituiei sau organizaiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situaii se recomand cultivarea unei culturi ale organizaiei, n cadrul creia se va pune accent pe descentralizare i responsabilitate decizional adecvat la toate nivelele de conducere.

Slaba capacitate de conducere ,,lidership - Elementele cu putere decizional au o personalitate firav, fiind incapabili de a motiva pe ceilali subordonai n cadrul implementrii proiectului. Lipsa unui lider puternic capabil s gestioneze eficient situaiile de criz ce pot aprea n cadrul proiectului poate conduce adesea ctre accente de insubordonare din partea celorlali participani n cadrul proiectului ce se pot transforma n funcie de gravitatea lor n conflicte deschise ce pot afecta derularea activitilor propuse.

Scurt-circuitarea sau nerespectarea procesului decizional apare de obicei n cadrul structurilor ce beneficiez de o organizare precar, att la nivel ierarhic, ct i la cel al definirii atribuiilor individuale. n astfel de situaii fiecare responsabil din cadrul proiectului va aciona conform bunului plac, stabilind propriile principii i obiective, ceea ce va conduce n mod evident la scurt-circuitarea procesului decizional.

Recurgerea la jocuri de influen din partea persoanelor din structura ierarhic superioar a proiectului n sensul abordrii a ntregului proiect sau a unei pri a acestuia n interes personal. n aceast situaie obiectivele convenite n faz iniial sau mai avansat n cadrul derulrii proiectului sunt viciate de influena i jocul de interese dictat de persoana decident ce organizeaz un astfel de tip de ingerin.

Pentru un astfel de scenariu, este clar c obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot suprapune peste cele ale organizaiei promotoare, rezultnd un conflict de interese major ale cror efecte pot avea un efect distructiv att pentru proiect, ct i pentru organizaie. n concluzie, putem preciza c riscurile legate de structura comportamental a decidenilor prezint o multitudine de forme i moduri de manifestare, avnd efecte sau consecine diferite asupra proiectului.

Este important de menionat faptul c, dei riscurile legate de structura comportamental a decidenilor prezint o abordare individual, acestea sunt indisolubil legate prin relaii de intercondiionare de o a doua categorie important de riscuri - cele legate de punerea n practici a elementelor decizionale, categorie pe care o vom trata n subcapitolele urmtoare.

4.6.2. Riscurile legate de punerea n practic a elementelor decizionale

Managementul unui proiect presupune, pe lng identificar

CAPITOLUL 4 managementul proiectelor

Documents

Transcript of CAPITOLUL 4 managementul proiectelor