ATESTAT.analiza Concurentei Pe Piata.

7/21/2019 ATESTAT.analiza Concurentei Pe Piata.

http://slidepdf.com/reader/full/atestatanaliza-concurentei-pe-piata 1/74

. Analiza concurentei pe piata

Capitolul I

Piaţa-locul de manifestare a concurenţei

Motto:

„Secretul succesului constă în

a oferi mult şi a cere puţin”

H.ord

!pariţia sc"im#ului de #unuri şi e$oluţia acestuia a dat naştere la

piaţă. %a a apărut ca urmare a de&$oltării di$i&iunii sociale a muncii'

ce s-a reali&at între producător şi consumator. !ceastă separare a

determinat ca #unurile produse să a(un)ă de la producător la

consumator prin intermediul pieţei.

Piaţa' este aşadar' o cate)orie economică comple*ă' ce reflectătotalitatea relaţiilor de $+n&are-cumpărare care au loc în societate' în

interacţiunea lor' în str+nsă le)ătură cu spaţiul economic în care au

loc. Piaţa este locul de înt+lnire a ofertei $+n&ătorilor şi cererii

consumatorilor' a confruntării dintre ele. ,eci' pe piaţă se reflectă



raporturile reale dintre producţie şi consum' prin intermediul

cate)oriilor de cerere şi ofertă şi a cate)oriilor de preţ.

Participanţii la piaţă' la relaţiile pe care le reflectă sunt: producătorii in

calitate de ofertanţi de factori de producţie' #unuri de consum şiser$icii şi : consumatorii producti$i şi indi$iduali în calitate de

cumpărători' care se opun unii altora prin urmărirea propriului interes.

n acelaşi timp' putem remarca faptul că între ofertanţi şi consumatori'

e*istă o puternică le)ătură ce pune în e$idenţă „solidaritatea

funcţională” a pieţei.

Piaţa are o structură concretă' reflectată de totalitatea relaţiilor de

$+n&are-cumpărare' de ansam#lul unităţilor ce formea&ă aparatul

economic propriu al circulaţiei mărfurilor' de interdependenţa dintre

ele' de le)ăturile dintre acestea şi unităţile producti$e' de cate)oriile

de cerere de mărfuri' ofertă şi preţ. Cate)oriile amintite şi în special

cererea şi oferta e*plică dinamica pieţei' at+t prin e*aminarea lor

separată' c+t şi mai ales în interdependenţa lor' în relaţiile de

influenţare şi condiţionare reciprocă.

Piaţa' prin rolul pe care îl are se pre&intă şi ca un mecanism de re)lare

a $ieţii economice. n acest sens' piaţa repre&intă „m+na in$i&i#ilă”

care re)lea&ă acti$itatea economică şi „forţa impersonală „ care

acţionea&ă dincolo de capacitatea de inter$enţie a participanţilor la

di$i&iunea muncii şi a sc"im#ului de acti$ităţi. !)enţii economici se

străduiesc să cunoască piaţa' să o cercete&e' să sesi&e&e care sun p+r)"iile de acţiune ale acesteia pentru a o influenţa şi controla.

,esi)ur' o asemenea ima)ine pri$ind piaţa ca mecanism' s-a

sc"im#at. !stă&i' datorită sistemului de inter$enţie al marilor

corporaţii şi statului' mecanismul pieţei' pri$it ca „m+na in$i&i#ilă”' s-



a transformat în „pumnul in$i&i#il”' care reflectă noile realităţi ale

lumii contemporane.

Piaţa tre#uie anali&ată din prisma fenomenelor şi proceselor care au

loc în cadrul ei' c+t şi a structurii. !stfel' pornind de la o#iectultran&acţiei de $+n&are-cumpărare' distin)em e*istenţa mai multor

cate)orii de piaţă:

piaţa #unurilor şi a ser$iciilor

piaţa factorilor de producţie' care la r+ndul ei este formată din

piaţa forţei de muncă

piaţa capitalurilor şi titlurilor de $aloare

piaţa resurselor naţionale

piaţa păm+ntului

piaţa monetară.

,acă a$em în $edere spaţiul teritorial de desfăşurare' distin)em' de

asemenea mai multe cate)orii de piaţă: Piaţă locală' re)ională'

naţională' internaţională' care' la r+ndul lor pot şi sunt se)mentate

după diferite criterii.

,esi)ur' toate aceste pieţe se întrepătrund form+nd un tot or)anic. %le

se influenţea&ă' se determină reciproc' astfel înc+t e$oluţia şi mutaţiile

oricărei pieţe se reflectă şi afectea&ă e$oluţia şi mutaţiile în celelalte

se)mente de piaţă. ,in această perspecti$ă piaţa tre#uie pri$ită ca un

sistem de pieţe' cu o structură comple*ă care reflectă sintetic

comple*itatea $ieţii economice precum şi multiplele le)ăturie*istente.

%ste firesc ca ec"ili#rul sau de&ec"ili#rele unei pieţe să fie anali&ate şi

considerate nu numai din prisma mecanismelor proprii pieţei

respecti$e' a proceselor ce au loc în cadrul ei' ci şi ca efect pro)ramat



a ceea ce se înt+mplă pe alte pieţe la ni$el local' naţional şi

internaţional.

/.Studierea cererii şi ofertei de mărfuri

Cererea este o cate)orie economică ce e*primă' în anumite condiţii

social-istorice' ne$oia socială. Cererea este numai o parte a ne$oii

sociale' determinată de mărimea mi(loacelor #ăneşti' de puterea de

cumpărare de care dispun mem#rii societăţii. %a repre&intă partea

sol$a#ilă a ne$oii sociale' respecti$ acea parte care poate fi satisfăcută

pe piaţă. Cu alte cu$inte' cererea repre&intă cantitatea totală dintr-un

anumit #un' care poate fi cumpărată pe piaţă' intr-o perioadă

determinată de timp' la un anumit preţ dat. Cererea poate fi pri$ită ca

cerere pentru un produs sau un ser$iciu anume' pentru o industrie 0în

sensul de ramură1 sau cererea pentru o firmă' respecti$ pentru

producţia ei.

,imensiunea cererii 0mărimea1 pentru un anumit #un' precum şi

dinamica acesteia sunt determinate de ni$elul şi dinamica preţului

#unului respecti$. ,eci' între e$oluţia preţului unitar al unui #un şi

cererea de piaţă pentru #unul respecti$ e*istă o relaţie de cau&alitate.

!ceastă relaţie este e*primată în 'mod foarte clar de le)ea cererii.Conform acestei le)i' dacă preţul #unurilor' resurselor şi ser$iciilor $a

scădea' în mod corespun&ător $a creşte cantitatea de marfă cerută într-

o anumită perioadă şi in$ers ' dacă preţurilor cresc' $a scădea

cantitatea de marfă cerută în perioada de timp respecti$ă.



2.actorii de influenţă asupra cererii

ntr-o anumită perioadă de timp' cererea pentru un #un poate să sereducă sau să crească. actorii care influenţea&ă cererea în ca&urile

c+nd ni$elurile de preţ unitar nu se modifică sunt: preţul altor #unuri

$eniturile indi$i&ilor perspecti$a pri$ind e$oluţia pieţei )usturile .

!locarea $eniturilor #ăneşti limitate pentru cumpărarea diferitelor

#unuri necesare satisfacerii ne$oilor de consum deri$ă din

comportamentul consumatorilor' iar structura c"eltuielilor de consum

reflectă acest comportament. Preferinţele personale ale consumatorilor

se concreti&ea&ă în structurile cererii acestora' cerere care se manifestă

pe piaţa diferitelor #unuri de consum.

Cererea repre&intă cantitatea dintr-o anumită marfă dorită' care poate

fi cumpărată de un indi$id' într-o perioadă de timp' la un preţ unitar

dat. nsum+ndu-se cererea tuturor cumpărătorilor de pe piaţa unui

anumit #un' re&ultă cererea totală de piaţă a acelui #un.

!ceastă cerere e*primă raporturile în le)ătură cu:

cantitatea ma*imă dintr-un anumit #un' care' la un anumit preţ' este

dorită şi poate fi cumpărată

preţul ma*im care poate fi ac"itat pentru cumpărarea unei anumite

cantităţi din #unul dorit.

n funcţie de natura #unurilor care fac o#iectul cererii' se distin):cererea pentru #unuri su#stitui#ile 0de e*emplu' uleiul de măsline şi

uleiul de floarea soarelui1

cererea pentru #unuri complementare 0de e*emplu' autoturisme şi

#en&ină1



cererea deri$ată 0de e*emplu' cererea pentru făină este determinată de

cererea pentru p+ine1.

Modificarea preţului unitar în sensul reducerii sale' determină

procesul de e*tindere a cererii' respecti$ de creştere a cantităţii cerute'în timp ce creşterea preţului unitar determină contracţia' respecti$

scăderea cantităţii cerute pe piaţa unui produs.

3aporturile de cau&alitate dintre modificarea preţului unitar al unui

#un şi sc"im#area cantităţii cerute constituie conţinutul le)ii )enerale

a cererii. Corespun&ător acestei le)i:

creşterea preţului unitar al unui #un determină reducerea cantităţii

cerute din #unul respecti$

reducerea preţului unitar al unui #un determină creşterea cantităţii

cerute din #unul respecti$.

4e)ea )enerală a cererii se $erifică în ca&ul #unurilor normale'

precum şi în ca&ul ma(orităţii #unurilor inferioare. Pentru unele #unuri

inferioare' creşterea preţurilor este însoţită de o e*tindere a cererii iar

reducerea preţurilor de o contracţie a acesteia.

„Parado*ul 5iffen” poate fi e*plicat pornind de la cele două efecte

)enerale ale creşterii preţului unui anumit #un' şi anume:

creşterea cantităţii cerute din alte #unuri' ale căror preţuri nu au

crescut 0efectul de su#stituire1

reducerea $enitului real 0efectul de $enit1.

n ca&ul unor populaţii cu $enit scă&ut e*istă anumite #unuri de strictănecesitate' dar considerate de către consumator inferioare' cum ar fi:

cartofii' carnea cu os şi )răsime' p+inea nea)ră' etc' la care creşterea

preţului nu mai determină reducerea cererii sau consumului lor' ci'

dimpotri$ă' sporirea acestuia. ,e ce6 Puterea de cumpărare a



consumatorilor săraci fiind limitată' creşterea preţului la produsele de

strictă necesitate îi o#li)ă să renunţe la consumul altor #unuri' de mai

#ună calitate' dar mai scumpe' şi să le înlocuiască cu cele inferioare'

dar mai ieftine' c"iar dacă preţul lor a crescut.n acest ca&' efectul $enit este ne)ati$: consumul sau cererea de

#unuri cărora li se ma(orea&ă preţul sporeşte în loc să se diminue&e.

C+nd ni$elul de trai se îm#unătăţeşte prin creşterea $eniturilor'

consumatorul îşi $a diminua cererea pentru acele #unuri inferioare în

fa$oarea #unurilor normale. ,impotri$ă' cererea pentru ele creşte la o

ma(orare a preţului lor atunci c+nd ni$elul de trai se înrăutăţeşte' c+nd

$eniturile se reduc.

7.%lasticitatea cererii

%lasticitatea cererii e*primă sensi#ilitatea cererii la modificarea

preţului sau a altei condiţii a cererii. n )eneral' conceptul de

elasticitate a unei mărimi e*primă )radul de $ariaţie a mărimii

respecti$e la $ariaţiile sur$enite în factorii care o influenţea&ă.

Cererea pieţei pentru un #un oarecare suferă influenţa a numeroşi

factori' dar mai uşor cuantifica#ilă este cea manifestată de propriul

preţ' de preţurile altor #unuri şi de $enitul consumatorilor purtători ai

cererii.

!lţi factori ar putea fi $ariaţia numărului populaţiei unei anumitere)iuni' informaţiile pri$ind modificarea calităţii #unurilor respecti$e'

apariţia unor su#stituenţi' anticipările le)ate de e$oluţia inflaţiei' etc.

Coeficientul de elasticitate a cererii 0%c1 arată )radul' fracţiunea sau

procentul modificării cererii în funcţie de sc"im#area preţului sau a



altei condiţii a cererii. %l se determină pe #a&a raportului dintre

modificarea cererii 0$aria#ilă dependentă1 şi modificarea unui factor

al cererii 0$aria#ilă independentă1.

%lasticitatea cererii faţă de preţ

Coeficientul elasticităţii cererii pentru #unul 8 în funcţie de

modificarea preţului acestui #un 0%cp*1 se poate calcula astfel:

%cp* 9 - C;C : P;P 9 0C/ < C=1 ; Co : 0P/ < P=1 ; P=

unde: C < proporţia modificării cererii

C < cererea

P < proporţia modificării preţului

P < preţul

n funcţie de mărimea acestui coeficient' cererea pentru diferite #unuri

poate înre)istra următoarele forme:

dacă %cp > /' cererea este de elasticitate supraunitară' adică' la o

modificare a preţului' modificarea cererii în sens in$ers este în

proporţie mai mare

dacă %cp 9 /' cererea este de elasticitate unitară' adică' la o

modificare a preţului' modificarea cererii în sens in$ers este în aceeaşi

proporţie

dacă %cp ? /' cererea este de elasticitate su#unitară' adică' la omodificare a preţului' modificarea cererii în sens in$ers are loc într-o

proporţie mai mică

dacă %cp @ A' cererea este perfect elastică' adică' la o $ariaţie infinit

de mică a preţului' tin&+nd spre &ero' cantitatea cerută tinde să crească



foarte mult

dacă %cp 9 =' cererea este perfect inelastică' adică' oric+t s-ar

modifica preţul' cantitatea cerută răm+ne nesc"im#ată sau $ariaţia

cererii este nulă.Bltimele două forme au mai mult o $aloare teoretică dec+t practică'

ele înt+lnindu-se foarte rar şi numai în anumite condiţii de piaţă.

4a fel de importantă pentru cunoaşterea pieţei de către a)entul

economic este şi reacţia cererii pentru un anumit #un în funcţie de

$ariaţiile preţurilor altor #unuri şi ser$icii.

%lasticitatea - preţ încrucişată e*primă deci )radul de sensi#ilitate a

consumului sau cererii pentru #unul 8' în funcţie de $ariaţia preţului

altui #un' ' calcul+ndu-se ca raport între modificarea relati$ă a

cantităţii cerute din primul #un' 8;8' şi modificarea relati$ă a

preţului celuilalt #un' PD;PD.

Similar cu calculul elasticităţii preţ directe' se $a determina

coeficientul elasticităţii încrucişate a cererii' potri$it formulei:

%PPD 9 8;8 : PD;PD

%*istă mai multe ca&uri' în funcţie de $aloarea pe care o ia acest

coeficient:

,acă %PPD 9 =' #unurile 8 şi sunt independente' adică o $ariaţie a

preţului #unului nu are nici un efect asupra consumului #unului 8.de e*emplu' modificarea preţului casetelor $ideo nu are nici o

influenţă asupra cantităţii cerute din produsul p+ine.

,acă %PPD este po&iti$ şi su#unitar' cele două #unuri sunt

su#stitui#ile' adică o creştere a preţului lui îi determină pe



consumatori să-şi diminue&e cantitatea cerută şi consumată din acest

#un' cresc+nd în sc"im# cantitatea cerută din #unul 8' care poate

satisface şi el aceeaşi ne$oie pentru a cărei acoperire era consumat

#unul . ,eci' creşte preţul lui ' creşte şi consumul lui 8. dee*emplu' dacă sporeşte preţul untului' consumatorul îl $a înlocui cu

mar)arină. Bntul şi mar)arina sunt #unuri su#stitui#ile' la fel ca şi

transportul auto şi cel fero$iar' etc.

,acă %PPD este po&iti$ şi supraunitar' #unurile 8 şi sunt str+ns

su#stitui#ile' cantitatea cerută din 8 cresc+nd într-o proporţie mai

mare dec+t cea a ma(orării preţului lui

,acă %PPD este ne)ati$ şi mai mic dec+t -/' #unurile 8 şi sunt

str+ns complementare: o creştere a preţului #unului pro$oacă o

reducere într-o proporţie mai mare a cantităţii cerute.

E.%lasticitatea cererii în funcţie de $enitul consumatorilor

! doua le)e de e$oluţie a cererii sau consumului unui #un e$idenţia&ă

comportamentul acesteia în funcţie de celălalt factor important su#

influenţa căruia se )ăseşte: $enitul. Cererea pentru un #un normal este

o funcţie crescătoare de $enitul consumatorului.

Coeficientul elasticităţii cererii pentru marfa 8 în funcţie de $enit

%c$* se calculea&ă ca un raport între procentul modificării cantităţii

cerute şi procentul modificării $enitului' în condiţiile în care ceilalţifactori care determină cererea pentru marfa 8' răm+n nesc"im#aţi.

%c$* 9 C*;C* : F*;F*



,acă:

%c$* > / şi $enitul creşte' ponderea c"eltuielilor pentru marfa * în

totalul c"eltuielilor totale $a creşte

%c$* ? / şi $enitul creşte' ponderea c"eltuielilor pentru marfa * înc"eltuielile totale se reduce.

Georia cererii nu este un simplu e*erciţiu intelectual. Studiile empirice

ale comportamentului cererii pentru diferite produse şi cate)orii de

produse au condus la acumularea unui mare $olum de informaţii

despre elasticităţile cererii care pot ser$i unei fundamentări ri)uroase

a strate)iile a)enţilor economici şi a unor măsuri de politică

economică la scară macroeconomică.

n )eneral' se o#ser$ă că ma(oritatea alimentelor are o elasticitate

$enit foarte scă&ută' în timp ce elasticitatea preţ este foarte ridicată.

Cercetările s-au e*tins şi asupra #unurilor nealimentare' pentru a

cuprinde întrea)a )amă de produse pentru care se c"eltuiesc

$eniturile. n acest sens' atenţia s-a îndreptat spre #unurile de consum

de lun)ă folosinţă' ca automo#ile' fri)idere' maşini de spălat'

tele$i&oare' etc.' care au o pondere mare în cererea )lo#ală' $ariaţia

masi$ă a $+n&ărilor lor de la un an la altul put+nd a$ea efecte ma(ore

asupra economiei.

Studierea elasticităţii preţ încrucişate pre&intă' de asemenea' interes

practic îndeose#i pentru identificarea situaţiilor de monopol de pe

piaţă' împotri$a cărora' într-o serie de state de&$oltate' sunt adoptatemăsuri de limitare prin politica concurenţei.

,esi)ur' cererea pieţei mai este influenţată şi de o multitudine de

factori social < economici şi politici: numărul mem#rilor de familie'

mediul rural sau ur#an în care locuiesc' tradiţiile locale' reli)ia' tipul



an)a(ării' starea sănătăţii.

Influenţa acestora este mai dificil de cuantificat şi nu este a#ordată în

teoria tradiţională a cererii. Cu at+t mai mult' cu c+t se consideră că

su# 7= ar fi contri#uţia tuturor acestora la $ariaţiile cererii' restulfiind pus pe seama $aria#ilelor tradiţionale < preţurile şi $eniturile.

.actorii de influenţă asupra ofertei

Jferta' ca şi cererea' este determinată' în dimensiunea ei 'de o serie de

factori. Cei mai importanţi sunt următorii: preţul resurselor 0a

factorilor de producţie1 preţul altor #unuri te"nolo)ia numărul de

ofertanţi perspecti$ele pieţei costul producţiei ta*ele e$enimente

naturale şi social-politice.

Jferta repre&intă cantitatea de #unuri sau ser$icii pe care un a)ent

economic este dispus să o ofere spre $+n&are într-o anumită perioadă

de timp. Jferta ca şi cererea se referă la un preţ anume ' şi poate fi

pri$ită ca ofertă a unui #un' a unei industrii 0 în sens de ramură1' a

unei firme şi ca ofertă totală de piaţă. ,esi)ur' în funcţie de ni$elul

cererii' cantitatea care se $inde efecti$ poate să difere de cantitatea

oferită.

Jferta' ca şi cererea' este şi ea în funcţie de preţ. %a pune în e$idenţă

di$ersele cantităţi de #unuri pe care $+n&ătorii sunt dispuşi să le $+ndă

la di$erse preţuri date. ,eci' între e$oluţia preţului unitar al unui #unşi oferta pentru #unul respecti$ e*istă o relaţie de cau&alitate. !ceastă

relaţie este e*primată sintetic de le)ea ofertei !ceasta arată relaţia

care se sta#ileşte între cantitatea dintr-un #un pe care un ofertant o

oferă spre $+n&are într-o anumită perioadă de timp şi preţul la care



#unul respecti$ se $inde.

II. Concurenţa-componentă esenţială a micromediului de marKetin) al

firmei

Cncept. Modalităţi şi direcţii de desfăşurare

n economia de piaţă' toate procesele economice' acţiunile a)enţilor

economici' se desfăşoară pe terenul concurenţei. !ceasta este

„sufletul” mecanismului pieţei' motorul de&$oltării $ieţii economice'

care transmite acestora cerinţele le)ilor economice o#iecti$e'

sancţion+nd mai mult sau mai puţin se$er' nerespectarea acestora' sau

încălcarea lor. %a este o reflectare a li#erei iniţiati$e a a)enţilor

economici' a li#ertăţii lor de acţiune într-o piaţă normală' neîn)rădită

de #ariere artificiale.

Concurenţa este o însuşire a economiei de piaţă' a pieţei în )eneral'

manifest+ndu-se însă plenar stadiul matur al capitalismului. %a

reflectă e$oluţia firească a $ieţii economice' fapt pentru care înt+lnimdiferite forme de manifestare a ei' cunoscute su# denumirea de tipuri

de concurenţă.

Ce este concurenţa6 %a este o confruntare dintre a)enţii economici în

$ederea o#ţinerii unor condiţii mai #une de producţie' desfacere' de



efectuare a operaţiilor #ăneşti sau a altor acti$ităţi economice' în

scopul o#ţinerii de c+t mai multe a$anta(e. Concurenţa' este de fapt o

luptă' o competiţie între a)enţii economici' din care ies în$in)ători cei

mai #uni. %a îm#racă forme specifice în funcţie de domeniul deacti$itate şi de condiţiile concret istorice ale etapei respecti$e.

Concurenţa este o luptă dură' fără mena(amente' în care primea&ă

interesele economice ale fiecărui participant la piaţă. !lte

considerente nu sunt a$ute în $edere şi' după opinia noastră' nici nu

tre#uie a$ute în $edere dacă urmărim pro)resul societăţii' succesul

economic şi social. ntotdeauna $or fi în$in)ători şi în$inşi. !ceştia

din urmă' cunosc+nd )ustul amar al înfr+n)erii se $or mo#ili&a să ţină

pasul cu cei competiti$i. Cei care nu pot' fireşte' $or fi eliminaţi'

ced+nd locul altora.

Concurenţa fiind o confruntare între a)enţii economici se $a desfăşura

prin intermediul unor modalităţi specifice. ,in acest punct de $edere

se diferenţia&ă două modalităţi şi anume: modalităţi de natură

economică cum sunt: reducerea preţurilor de $+n&are' reducerea

costurilor de producţie' ridicarea calităţii #unurilor şi a acti$ităţii de

prestare ser$icii' lansarea de noi produse' or)ani&area unor ser$icii de

$+n&are eficiente' reclama şi pu#licitatea' or)ani&area de ser$icii

post$+n&are şi modalităţi de natură e*traeconomică' în care se includ:

furtul de informaţii' răsp+ndirea de informaţii false despre concurenţi'

cumpărarea unor salariaţi ai concurenţilor pe care să-i utili&e&e îninteres propriu' atra)erea pe căi necinstite a unor surse de

sponsori&are. n această cate)orie intră şi acţiunile a)resi$e care pot fi

de natură diferită şi care au ca scop distru)erea concurenţilor sau

eliminarea lor pentru un anumit timp din competiţie.



Concurenţa' prin efectele pe care le declanşea&ă' se poate situa printre

le)ile cele mai importante ale re)lării $ieţii economice' ale

pro)resului te"nico-economic al societăţii. %a acţionea&ă în

următoarele direcţii:Promo$area şi introducerea pro)resului te"nic' prin simularea

a)enţilor economici în $ederea perfecţionării proceselor de producţie'

a te"nicii şi te"nolo)iilor folosite. Competiţia dintre a)enţii

economici' interesul acestora de a o#ţine ma*imum de a$anta(e îi

imo#ili&ea&ă să acţione&e în această direcţie

3educerea costului de producţie şi implicit' a preţului de $+n&are.

!)enţii economici sunt interesaţi în a deţine' faţă de concurenţi'

po&iţii a$anta(oase în raport cu consumatorii. !ceste po&iţii sunt

o#ţinute mai ales prin preţuri accesi#ile acestora' fapt care impune

acţiuni de reducere a costurilor de producţie. 3educerea preţurilor

antrenea&ă cererea pentru #unurile respecti$e şi deci şi posi#ilităţile

de sporire a producţiei şi de o#ţinere a unor profituri mai mari

m#unătăţirea calităţii #unurilor produse şi ser$iciilor prestate.

Concurenţa nu se desfăşoară numai prin le)i. Calitatea constituie un

element important de competiţie între a)enţii economici' ea are un rol

deose#it în impunerea #unurilor pe piaţă şi atra)erea cumpărătorilor.

,esi)ur' în )oana după profit c+t mai mare' apar la unii a)enţi

economici şi dero)ări de calitate' c"iar deteriorarea calităţii unor

#unuri şi ser$icii. Piaţa $a impune însă produsele de calitate şi $adetermina a)enţii economici să acţione&e în direcţia îm#unătăţirii

calităţii

!similarea în producţie a noi produse re&ultate din cercetările

ştiinţifice desfăşurate at+t de către a)enţii economici c+t şi de institute



speciali&ate şi uni$ersităţi. Concurenţa determină înnoirea producţiei'

accelerarea cercetării ştiinţifice' creşterea interesului pentru cercetare

şi a c"eltuielilor destinate acestei sfere

,iferenţierea a)enţilor economici. Cei ce sunt mai a#ili ies în$in)ătoridin lupta de concurenţă' se de&$oltă' acumulea&ă #o)ăţii' cei mai

puţin a#ili pierd' sărăcesc unii dintre pierd totul şi trăiesc la limita

sărăciei. ,esi)ur' acest proces nu este liniar' el este destul de comple*'

dar este un proces real înt+lnit în toate ţările cu economie de piaţă.

Concurenţa desemnea&ă o anumită situaţie a pieţei în funcţie de o

serie de $aria#ile:

Lumărul şi talia $+n&ătorilor şi cumpărătorilor

5radul de diferenţiere a #unurilor care satisfac o ne$oie umană

5radul de transparenţă a pieţei

5radul de mo#ilitate a factorilor de producţie

acilităţi sau restricţii la intrarea în ramură

5radul de li#ertate a determinării preţurilor

3aportul dintre cerere şi ofertă

/.Gipuri de concurenţă

n funcţie de conţinutul şi modul de manifestare a acestor elemente' se

diferenţia&ă şi mecanismele concurenţiale de la o etapă la alta' de la o

ţară la alta. !stfel' se distin)' din acest punct de $edere' două tipuri deconcurenţă' care reflectă )rade diferite de ri$alitate şi confruntare

dintre a)enţii economici' modalităţi specifice de sta#ilire a preţurilor'

a transparenţei pieţei' de pătrundere a ne$oilor. Cele două tipuri de

concurenţă sunt: concurenţa perfectă şi concurenţa imperfectă.



capitalismului' pentru anumite #unuri şi pentru anumite &one. %a' în

concepţie clasică' e*primă „su$eranitatea” consumatorului' pe de o

parte şi caracteristicile „producţiei ideale” pe de altă parte' deoarece

a)enţii economici în căutarea profitului se $or supune $oinţei„consumatorului le)e”.

!stă&i' concurenţa perfectă este utili&ată de către specialişti drept

model de studiu şi anali&ă a pieţei concurenţiale.

Concurenţa imperfectă' desemnea&ă acea situaţie de piaţă în care

a)enţii economici în confruntarea dintre ei sunt capa#ili' prin acţiunile

lor unilaterale să influenţe&e raportul dintre cerere şi ofertă' ca şi

preţul #unurilor şi ser$iciilor în scopul o#ţinerii unui profit c+t mai

ridicat. n ca&ul concurenţei imperfecte' unul' mai multe' sau toate

condiţiile concurenţei perfecte sunt încălcate. !stfel' ca elemente

)enerale concurenţa imperfectă se caracteri&ea&ă prin:

numărul de cumpărători şi $+n&ători $aria&ă

se accentuea&ă diferenţierea reală sau ima)inară dintre #unuri

e*istă un anume )rad 0mai mare sau mai mic1 de control asupra

preţurilor

e*istă dificultăţi 0#ariere1 la intrarea în ramură

ri$alităţi între firme în pri$inţa calităţii' a relaţiilor cu pu#licul.

Concurenţa imperfectă cunoaşte mai multe forme de manifestare în

funcţie de cate)oria a)enţilor economici-$+n&ători şi cumpărători.

Concurenţa monopolistică' este o formă de concurenţă imperfectă carese apropie destul de mult de concurenţa perfectă. %a se caracteri&ea&ă

însă' prin diferenţierea produselor ce aparţin aceleiaşi ramuri. !lături

de preţuri şi cantităţi' competiţia se desfăşoară şi prin produse' adică

prin diferenţierea produselor şi a mărcilor. Producătorii sunt în număr



suficient de mare' astfel înc+t e*istă condiţii pentru o #ună satisfacere

a cererii datorită posi#ilităţii mari pe care cumpărătorii o au de a ale)e

în multitudinea de $+n&ători' în conformitate cu dorinţele şi

posi#ilităţile lor.Concurenţa oli)opolistă' se caracteri&ea&ă prin e*istenţa a c+ţi$a

producători-nu mai puţin de trei- 0„oli)os” în lim#a )reacă 9c+ţi$a1.

iecare firmă producătoare este destul de puternică ca acţiunile ei să

ai#ă efecte importante asupra ri$alilor. Piaţa cu concurenţă

oli)opolistă este cea mai răsp+ndită piaţă în ţările cu economie de

piaţă.

Concurenţa oli)opolistă se caracteri&ea&ă în principal prin

următoarele:

e*istenţa unui număr redus de producători-$+n&ători' care deţin o

parte însemnată din piaţă

diferenţierea sau nu a produselor

dificultăţi la intrarea în ramură

un anumit )rad de control al preţurilor

n ca&ul oli)opolului preţul nu poate fi controlat de nici unul din cei

c+ţi$a producători din ramură sau industrie' dar prin ponderea

fiecăruia în oferta totală' apare' în numeroase oca&ii' posi#ilitatea

influenţării indi$iduale a situaţiei de piaţă' c+t şi de adaptare la

reacţiile concurenţilor. ,eci&iile de preţ şi $olum de producţie a

fiecărei firme sunt puternic influenţate de deci&iile celorlalte firme dinramură. iecare firmă are con$in)erea că ri$alii pot să-şi sc"im#e

preţurile sau producţia ca răspuns faţă de propriile deci&ii. Loile firme

forţea&ă intrarea pe piaţă' iar firmele e*istente caută să pre$ină şi să

stope&e această intrare. ,e re)ulă' pe piaţa' cu concurenţă



oli)opolistică' cererea îşi păstrea&ă caracterul de atomicitate' deci

e*istă numeroşi cumpărători. ,acă şi cumpărătorii pentru produsele

unei industrii sunt puţini ca număr' concurenţa se pre&intă su# formă

de oli)opol #ilateral.n condiţiile pieţei oli)opoliste se înre)istrea&ă un proces de sc"im# a

unor informaţii între firmele din ramură. 4ipsa de informaţii poate

duce la coli&iuni puternice între firme. ,e aceea' pentru a se e$ita

pierderile' firmele se înţele) în a sc"im#a informaţiile parţiale.

n ce pri$eşte principalele strate)ii desc"ise oli)opolului' acestea se

pot )rupa în două cate)orii:

strate)ii prin preţ

strate)ii în afara preţului' care $i&ea&ă în principal asimilarea de

produse noi' reclama' calitatea produselor.

n funcţie de )radul de coordonare a politicilor di$erselor firme

oli)opoliste poate fi de mai multe cate)orii: perfect coordonat' parţial

coordonat' competiti$.

Concurenţa de monopol' este o formă a concurenţei imperfecte în care

piaţa unei industrii0ramuri1 este dominată de un sin)ur producător-

$+n&ător' care în relaţiile cu consumatorii îşi impun condiţiile de preţ

sau de calitate. ,enumirea de monopol deri$ă de la cu$+ntul )recesc

„monos” care înseamnă unul.

%*istenţa monopolului se e*plică prin următoarele:

3aritatea unor resurse care pot fi e*ploatate numai dintr-un sin)ur loc. Limeni nu poate a$ea acces la ele dec+t o sin)ură firmă.

%*istenţa unor licenţe care pentru anumite produse sunt deţinute de

către o sin)ură firmă0licenţele fiind prote(ate prin le)e1.

n anumite domenii0e*. e*ploatarea ener)iei electrice' telefoanele1'



e*istenţa mai multor firme ar însemna risipă.

Concentrarea şi centrali&area capitalului şi deci şi a producţiei' care

are ca efect eliminarea de către o firmă a celorlalţi concurenţi din

industrie.irma care se află în situaţia de monopol sta#ileşte preţul pentru #unul

sau #unurile pe care le produce' preţ care $i&ea&ă o#ţinerea profit

ma*im. !cest preţ este denumit preţ de monopol şi' de re)ulă este mai

ridicat dec+t în ca&ul c+nd în ramura respecti$ă ar fi fost situaţia de

oli)opol sau de piaţă monopolistică. ,acă monopolul poate controla

preţul' nu acelaşi lucru se poate spune despre cantitate. ,eterminarea

cantităţii produse depinde în mare măsură de disponi#ilităţile de

cumpărare ale consumatorilor.

Concurenţa de monopol este impropriu denumită concurenţă'

deoarece monopolul' ca sin)ur producător-$+n&ător în ramură' elimină

li#era concurenţă' instaur+nd dominaţia a#solută a producătorului

asupra consumatorului. ,in acest moti$' pentru a prote(a

consumatorul' inter$ine statul promo$+nd metode antimonopoliste' în

primul r+nd' prin le)islaţii' limit+nd tendinţa de monopoli&are' sau'

atunci c+nd s-a constituit monopolul' împărţindu-l în mai multe firme.

n afara acestor forme de concurenţă imperfectă' în realitate' se

înt+lnesc şi alte situaţii. ,e pildă' c+nd numai două firme domină piaţa

unei industrii' situaţia pieţei este de duopol' c+nd e*istă un sin)ur

cumpărător pentru produsele unei industrii' situaţia pieţei este demonopson 0e*. statul pentru producţia industriei de armament1' c+nd

e*istă un număr redus de cumpărători' situaţia pieţei de oli)opson.

4upta de concurenţă se duce prin modalităţi diferite. !ici inter$ine şi

in)enio&itatea a)enţilor economici. Putem aminti' o anumită politică a



$+n&ărilor 0de re)ulă creşterea $olumului acestora1diferenţiere a

produsului 0uneori semnificati$e' dar amplificate de pu#licitate1

prime acordate $+n&ătorilor demonstraţii pentru e$idenţa calităţii

produsului politica de preţ 0reducerea considera#ila a acestuia1.!)enţii economici acţionea&ă şi printr-o politică de influenţare a

cererii' a preferinţelor şi opţiunilor consumatorilor.

Concurenţa este puternică în domeniul intrării ne$oilor $enite într-o

anumită ramură 0#ariere le)ate de practicarea unor preţuri limită'

instituirea de control asupra accesului la materii prime' ec"ipamente'

resurse financiare1.

Instrumentele luptei de concurenţă-aşa cum am $ă&ut-sunt numeroase.

!tunci c+nd lupta de concurenţă se duce de către parteneri cu mi(loace

economice le)ale' fără utili&area unor mi(loace a)resi$e' concurenţa

este denumită loială. n condiţiile concurenţei loiale' toţi a)enţii

economici au acces li#er la piaţă' cunosc re)lementările le)ale pri$ind

tran&acţiile şi le respectă. Bneori metodele aplicate în concurenţă

depăşesc cadrul le)al' ele de$in a)resi$e periclit+nd situaţia unor

a)enţi economici sau c"ir a consumatorilor. Statul' în aceste ca&uri'

prin măsuri le)islati$e' tre#uie să inter$ină şi să sancţione&e orice

modalitate de infiltrare a aşa &isei concurenţe neloiale. Prin

concurenţă neloială se înţele)e' conform le)islaţiei rom+ne „orice act

sau fapt contrar u&anţelor cinstite în acti$itatea comercială”

Conform le)ii amintite se consideră contra$enţii următoarele fapte'dacă nu sunt să$+rşite în astfel de condiţii înc+t să fie considerate

'potri$it le)ii penale' infracţiuni:

încălcarea de către persoanele fi&ice a interdicţiilor pre$ă&ute în art.

7 din 4e)ea nr. 2;/NN= pri$ind reor)ani&area unităţilor economice



de stat ca re)ii autonome şi societăţi comerciale

oferirea ser$iciilor de către salariatul e*clusi$ al unui comerciant unui

concurent ori acceptarea unei asemenea oferte

de&$ăluirea de către salariatul unui comerciant a unor date secrete pri$ind acti$itatea acestuia' către un concurent

înc"eierea de contracte prin care un comerciant asi)ură predarea unei

mărfi sau e*ecuţia unei prestaţii în mod a$anta(os' cu condiţia aducerii

de către client a altor cumpărători cu care comerciantul ar putea

înc"eia contracte asemănătoare

înc"eierea de contracte prin care cumpărătorul ar urma să primească

un premiu' care depinde e*clusi$ de o tra)ere la sorţi sau de "a&ard

comunicarea sau răsp+ndirea în pu#lic de către un comerciant' de

afirmaţii asupra întreprinderii sale sau acti$ităţii acesteia' menite să

ducă în eroare şi să-i cree&e o situaţie fa$ora#ilă în dauna unor

concurenţi

comunicarea sau răsp+ndirea de către un comerciant' de afirmaţii

mincinoase asupra unui concurent' sau mărfurilor sale' afirmaţii de

natură să dăune&e #unului mers al întreprinderii

oferirea' promo$area sau acordarea <implicit sau nemi(locit- de daruri

ori alte a$anta(e salariatului unui comerciant sau repre&entanţilor

acestuia' pentru ca prin purtarea neloială să poată afla procedeele sale

industriale' pentru a cunoaşte sau folosi clientela sa şi pentru a o#ţine

orice alt folos pentru sine ori pentru altă persoană în dauna unuicomerciant

deturnarea clientului unui comerciant prin folosirea le)ăturilor

sta#ilite cu această clientelă în cadrul funcţiei deţinute anterior la acel

comerciant



concedierea unor salariaţi ai unui comerciant' în scopul înfiinţării unei

societăţi concurente care să capte&e clienţii acelui comerciant sau

an)a(area salariaţilor unui comerciant în scopul de&or)ani&ării

acti$ităţii sale.,e asemenea' constituie infracţiune de concurenţă neloială

între#uinţarea unei firme' em#leme' unei desemnări speciale' sau unor

am#ala(e de natură de a produce confu&ie cu cele folosite de alt

concurent' precum şi producerea' importul' e*portul' depo&itarea'

$+n&area sau punerea în $+n&area a unor mărfuri prest+nd indicaţii

false asupra ori)inii lor. Prin indicaţii false asupra ori)inii mărfurilor

se înţele)e orice indicaţii de natură a face să se creadă că mărfurile au

fost produse într-o anumită localitate' într-un anumit teritoriu' sau într-

un stat.

Capitolul III

Crearea a$anta(ului concurenţial

!stă&i' nu este suficient să-i cunoşti pe clienţi. !nii N= sunt o perioada

caracteri&ată printr-o competiţie intensă' at+t pe plan intern' c+t şi pe

plan e*tern. Multe economii naţionale se descentrali&ea&ă şi

încura(ea&ă acţiunea forţelor pieţei. Bniunea %uropeană renunţă la #arierele comerciale sta#ilite între statele mem#re şi descentrali&ea&ă

numeroase pieţe prote(ate în trecut.

Companiile multinaţionale se orientea&ă rapid &ona de sud-est a !siei'

concur+nd pe plan )lo#al. irmele nu mai au altă posi#ilitate dec+t să



fie „competiti$e”. %le tre#uie să acorde o atenţie la fel de mare

anali&ării concurenţei şi cate)oriilor de consumatori pe care le ale).

,in punct de $edere al marKetin)ului' firmele o#ţin un a$anta(

concurenţial $enind cu oferte care satisfac ne$oile consumatorilor $i&aţi într-o măsură mai mare dec+t ofertele concurenţilor. !cest

a$anta( se poate o#ţine prin furni&area unei $alori mai mari pentru

client 0adică prin practicarea unor preţuri mai mici dec+t cele ale

concurenţilor sau prin oferirea mai multor a$anta(e care (ustifică

preturile mărite1.

Strate)iile de marKetin) tre#uie să ia în considerare at+t strate)iile

concurenţilor' c+t şi ne$oile clienţilor $i&aţi. Prima etapă este

repre&entată de anali&a concurenţei' care constă în identificarea

principalilor concurenţi' e$aluarea o#iecti$elor' atuurile şi slă#iciunile

acestora' a strate)iilor şi a reacţiilor lor' selectarea concurenţilor care

tre#uie atacaţi sau e$itaţi. ! doua etapă o constituie ela#orarea

strate)iilor de concurenţă prin care o firmă se poate po&iţiona distinct

faţă de concurenţii săi şi prin care poate o#ţine cel mai solid a$anta(

concurenţial posi#il.

7./ !nali&a concurenţei pe piaţă şi identificarea concurenţilor firmei.

Pentru a-şi ela#ora eficient strate)iile de marKetin)' firmele tre#uie să

afle c+t mai multe informaţii despre concurenţii lor. Mana)erii tre#uie

să compare permanent propriile produse' preţuri' canale de distri#uţie

şi promo$are cu cele ale concurenţilor. %a se poate lansa in campanii



în campanii de marKetin) eficiente împotri$a concurenţilor proprii şi

poate pre)ăti acţiuni defensi$e puternice pentru contractarea acţiunilor

acestora.

Ce tre#uie să ştie firmele despre concurenţii lor6 %le tre#uie să ştie:Cine sunt aceşti concurenţi6 Care sunt o#iecti$ele lor6 Care sunt

strate)iile pe care le adoptă6 Care sunt atuurile şi slă#iciunile

acestora6 Ce reacţii $or adopta6

%tapele anali&ei concurentei sunt:

Identificarea concurenţilor firmei

,eterminarea o#iecti$elor concurenţilor

Identificarea strate)iilor concurenţilor

!precierea atuurilor şi slă#iciunilor concurenţilor

!nticiparea reacţiilor concurenţilor

!le)erea concurenţilor ce pot fi atacaţi şi a celor ce tre#uie e$itaţi

Identificarea concurenţilor firmei

n mod normal' ar putea părea o sarcină simplă pentru mana)eri să

identifice concurenţii propriei firme. Coca-Cola ştie că Pepsi este

concurentul său cel mai puternic. %$ident' o firmă poate oferi produse

sau ser$icii asemănătoare' aceloraşi se)mente de clienţi' la preţuri

apropiate cu cele ale concurenţei. !stfel' mana)erii companiei Fol$o pot considera compania Saa# ca fiind cel mai important concurent al

său. Cu toate că produc şi ele autoturisme' companiile iat sau errari

nu sunt concurenţi at+t de importanţi pentru Fol$o.

Gotuşi atunci c+nd este $or#a de competiţia pentru #anii clientului'



firmele au de-a face cu o concurenţă mult mai mare. Cu alte cu$inte'

se poate considera că o firmă are drept concurenţi toate celelalte firme

care reali&ea&ă acelaşi produs sau clasă de produse.

irmele tre#uie să e$ite „miopia concurenţială”. J firmă $a fi multmai pro#a#il „în)ropată” nu de $ec"ii concurenţi' ci de cei noi. ,e

e*emplu' mana)erii companiei %astman OodaK s-au arătat în)ri(oraţi

de forţa companiei (apone&e u(i' pe piaţa filmelor foto)rafice.

Concurenţa la ni$el de ramură

Mulţi mana)eri identifică firmele concurente din punct de $edere al

ramurii de acti$itate. J ramură 0sector1 de acti$itate este un )rup de

firme care oferă un produs sau o clasă de produse care pot fi uşor

înlocuite unele cu altele. Le referim la industria autoturismelor'

petrolului' industria farmaceutică sau industria #ăuturilor. ntr-o

ramură de acti$itate' preţul unui produs creşte' acest fapt determin+nd

o creştere a cererii pentru un alt produs. n ca&ul industriei #ăuturilor'

dacă preţul cafelei creşte' clienţii pot înlocui acest produs cumpăr+nd

ceai sau #ăuturi răcoritoare. Ceaiul şi #ăuturile răcoritoare sunt

înlocuitori ai cafelei c"iar dacă sunt diferite din punct de $edere fi&ic.

Mana)erii firmei tre#uie să determine care sunt produsele de

su#stituţie în cadrul industriei în care operea&ă' pentru a putea concura

cu succes pe piaţă.

Concurenţa su# aspectul pieţei

J altă modalitate de identificare a concurenţilor este cea care ţine cont

de piaţă. ,in acest un)"i' concurenţa este repre&entată de totalitatea



firmelor care încearcă să satisfacă aceleaşi ne$oi ori să ser$ească

acelaşi )rup de clienţi. ,in punctul de $edere al ramurii' HeineKen

poate a$ea drept concurenţi companii ca ecKs' 5uinness' Carls#er)

şi alţi producători de #ere. ,in punctul de $edere al pieţei însă'clientul poate opta pentru #ăuturi care „potolesc setea” ori pentru

„#ăuturi sociale” .Ceaiul cu )"eaţă' sucul de fructe ' apa minerală şi

multe alte #ăuturi pot satisface ne$oile clienţilor. n )eneral' conceptul

de concurenţă impune concentrarea firmei asupra unui )rup mai mare

de concurenţi actuali sau potenţiali. !ceasta $a conduce la ela#orarea

unor planuri mai #une pe termen lun).

7.2 ,eterminarea o#iecti$elor concurenţilor

J dată identificaţi principalii concurenţi' conducerea

compartimentului de marKetin) îşi $a pune următoarele între#ări: Ce

caută concurenţii pe piaţă6 Ce elemente influenţea&ă comportamentul

concurenţilor6

Primul element pe care îl $a a$ea în $edere specialistul în marKetin)

este acela că fiecare concurent intenţionea&ă sa-şi ma*imi&e&e profitul

şi că acesta $a acţiona corespun&ător pentru atin)erea acestui o#iecti$.

Gotuşi' firmele au strate)ii diferite pentru o#ţinerea profitului petermen scurt şi lun)' astfel înc+t' la un moment dat' unele din aceste

firme se $or mulţumi cu un profit „satisfăcător” şi nu $or încerca sa-şi

„ma*imi&e&e” profitul. irmele au anumite o#iecti$e le)ate de profit'

a căror îndeplinire le poate aduce satisfacţie' c"iar dacă strate)iile pe



care le adoptă pot aduce mai mult profit.

Specialiştii în marKetin) pot trece cu anali&a dincolo de o#iecti$ele

concurenţilor le)ate de profit. iecare concurent are mai multe

o#iecti$e' care pre&intă o importanţă diferită. Mana)erii firmei $or dori să afle importanţa relati$a pe care concurenţii o acordă

profita#ilităţii' creşterii ponderii de piaţă' flu*ului de numerar'

aspectelor te"nolo)ice şi a celor le)ate de ser$icii' precum şi a altor

o#iecti$e. Cunosc+nd o#iecti$ele concurenţilor aflăm dacă aceştia

sunt satisfăcuţi de situaţia actuală şi modul în care ei ar putea

reacţiona la acţiunile de pe piaţă. ,e e*emplu' o firmă care e*ercită o

dominaţie prin cost $a reacţiona mult nai puternic în ca&ul în care un

concurent $a reduce costurile de producţie' dec+t în ca&ul în care

acelaşi concurent îşi $a intensifica propria campanie pu#licitară.

Mana)erii firmei tre#uie să cunoască o#iecti$ele concurenţilor le)ate

de „atacarea” anumitor produse sau se)mente de piaţă. ,acă firma

descoperă că un concurent intenţionea&ă să pătrundă pe un nou

se)ment' această constatare ar putea pre&enta o importanţă deose#ită.

,acă aceeaşi firmă află că respecti$ul concurent intenţionea&ă să facă

anumite mişcări pe se)mentul pe care ea îşi desfăşoară operaţiile'

atunci $a putea să planifice din timp măsurile de contracarare a

atacului.

Identificarea strate)iilor concurenţilor

Cu c+t strate)ia unei firme seamănă mai mult cu strate)ia altei firme'

cu at+t mai mare este concurenţa dintre cele două firme. n cele mai

multe domenii de acti$itate' concurenţii se împart în )rupe care aplică



strate)ii diferite. Bn )rup strate)ic este un )rup de firme dintr-un

anumit domeniu de acti$itate care urmea&ă aceeaşi strate)ie 0sau una

asemănătoare1 pe o piaţă aleasă. ,e e*emplu' în industria aparatelor

electrocasnice' companiile %lectrolu*' Hotpoint şi Qanussi aparţinaceluiaşi )rup strate)ic. iecare din cele trei companii produc o )ama

lar)ă de aparate electrocasnice' pe care le comerciali&ea&ă la preţuri

medii' oferind în plus ser$icii de calitate. Companiile osc" 0orientată

spre o calitate înaltă1 şi !lessi 0orientată spre stil1 constituie un alt

)rup strate)ic. !m#ele companii produc o )amă mai restr+nsă de

aparate electrocasnice şi practică un preţ mai ridicat.

,eşi concurenţa este mult mai puternică în interiorul )rupului

strate)ic' nu tre#uie omis faptul că şi în )rupuri se manifestă o

anumită ri$alitate. n primul r+nd' anumite )rupuri strate)ice pot

încerca să acapare&e c+t mai multe se)mente de piaţă. ,e e*emplu'

indiferent de strate)ia adoptată' toţi marii producători de aparate

electrocasnice $or încerca să se impună pe se)mentul constructorilor

de locuinţe. n al doilea r+nd' clienţii pot să nu o#ser$e prea multe

diferenţe între ofertele )rupurilor strate)ice 0de e*emplu' pot $edea

doar o mică diferenţă în ceea ce pri$eşte calitatea produselor atunci

c+nd compară oferta firmei %lectrolu* cu cea a companiei osc"1. n

sf+rşit' mem#rii unui )rup strate)ic se pot e*tinde spre noi se)mente

strate)ice' aşa cum a procedat firma Hotopoint c+nd a "otăr+t să

producă o )amă de maşini de spălat la preţuri de cele ale maşinilor despălat fa#ricate de osc".

Specialiştii firmei tre#uie să anali&e&e toate aspectele care

caracteri&ea&ă )rupurile strate)ice din interiorul unui anumit domeniu

de acti$itate. %i tre#uie să cunoască #ine calitatea produselor



concurenţiale' caracteristicile lor şi mi*ul de produs al acestora'

ser$iciile oferite clienţilor' politica de preţuri' modul de distri#uire a

produselor' strate)ia forţei de $+n&are' pro)ramele de pu#licitate şi de

promo$are a $+n&ărilor acestora. irma tre#uie să studie&e detaliilereferitoare la strate)iile de cercetare-de&$oltare' producţie'

apro$i&ionare' financiare etc. !le fiecărui concurent.

7.7 %$aluarea atuurilor şi slă#iciunilor concurenţilor

Pot concurenţii unei firme să-şi pună în aplicare strate)iile şi să-şi

atin)ă o#iecti$ele propuse6 3ăspunsul la această între#are depinde de

resursele şi de capacităţile fiecărui concurent. Specialiştii în marKetin)

tre#uie să identifice cu e*actitate atuurile şi slă#iciunile concurenţilor.

ntr-o primă etapă' specialiştii firmei cule) datele-c"eie le)ate de

afacerile fiecărui concurent în ultimii ani. %i $or tre#ui să cunoască

o#iecti$ele' strate)iile şi performanţele concurenţilor. Gre#uie să

admitem că unele din aceste informaţii $or fi )reu de o#ţinut. ,e

e*emplu' în ca&ul companiilor care produc #unuri industriale' $a fi

)reu să se facă o estimare a cotei de piaţă a concurenţilor' întruc+t nu

e*istă date oficiale ca în ca&ul #unurilor de lar) consum. Cu toate

acestea' fiecare informaţie o#ţinută permite o estimare mai corectă aatuurilor şi slă#iciunilor concurenţilor.

irmele află în mod normal de forţa şi de slă#iciunile concurenţilor

prin intermediul unor date secundare' a e*perienţei personale şi a

&$onurilor. %le pot reali&a cercetări de piaţă în r+ndul clienţilor'



furni&orilor şi comercianţilor. Mai recent' un număr tot mai mare de

firme au apelat la #enc"marKin)' compar+nd propriile produse şi

operaţiuni cu cele ale concurenţilor sau ale firmelor de $+rf din alte

domenii de acti$itate' pentru a )ăsi modalităţi de îm#unătăţire acalităţii şi a performanţelor. enc"marKin)ul a de$enit un puternic

instrument de creştere a competiti$ităţi firmei.

n căutarea slă#iciunilor concurenţilor' firma tre#uie să identifice orice

părere referitoare la acti$itatea şi la piaţa lor care nu mai este $ala#ilă.

Bnii mana)eri consideră că firmele lor reali&ea&ă produse de cea mai

înaltă calitate' pe c+nd în realitate lucrurile stau cu totul altfel. Multe

firme sunt $ictime ale unor pre(udecăţi' de )enul: „forţa de $+n&are

este sin)urul instrument de marKetin) important” sau „clienţii

aprecia&ă mai mult ser$iciile dec+t preţurile”. ,acă un concurent

operea&ă pe #a&a unor ipote&e )reşite' firma poate să #eneficie&e de

a$anta(e în faţa acestui concurent.

!nticiparea reacţiilor concurenţilor

J#iecti$ele' strate)iile' atuurile şi slă#iciunile unui concurent reflectă

comportamentul său pro#a#il şi reacţiile la mişcările de piaţă 0cum ar

fi reducerea preţurilor' impulsionarea campaniei de promo$are sau

introducerea unui nou produs pe piaţă1. n plus' fiecare concurent are

o anumită filosofie de afaceri' o anumită cultură şi con$in)ere care-l

)"idea&ă în acţiunile sale. Conducătorii compartimentului de

marKetin) tre#uie să înţelea)ă foarte #ine mentalitatea concurentului pentru a anticipa modul în care acel concurent $a acţiona sau

reacţiona.

iecare concurent reacţionea&ă într-un mod diferit. Bnii nu

reacţionea&ă rapid sau în forţă la acţiunile întreprinse de alt concurent'



deoarece:

Consideră că proprii clienţi le sunt fideli

J#ser$ă cu înt+r&iere acţiunea concurentului

4e lipsesc resursele #ăneşti necesare pentru a reacţiona.!lte firme reacţionea&ă numai la anumite tipuri de atacuri' i)nor+ndu-

le pe celelalte. %le ar putea răspunde în forţă la reducerile de preţuri'

pentru a-i a$erti&a pe concurenţi că nu au nici o şansă dacă îşi a*ea&ă

strate)ia pe acest element. !celeaşi firme pot să nu răspundă deloc la

intensificarea campaniilor pu#licitare ale concurenţilor' consider+ndu-

le ca fiind mai puţin ameninţătoare. !lţi concurenţi reacţionea&ă

repede şi puternic la orice atac.

n anumite domenii de acti$itate' concurenţii con$ieţuiesc într-o

relati$ă armonie în altele' ei se luptă permanent. Cunoaşterea

modului de reacţie al principalilor concurenţi oferă soluţii mana)eriale

în pro#lema strate)iilor de atac sau de apărare a po&iţiilor deţinute de

firme pe piaţă.

!le)erea concurenţilor care tre#uie atacaţi sau e$itaţi

Conducerea firmei a determinat în măsură care sunt principalii

concurenţii prin deci&iile anterioare le)ate de ale)erea consumatorilor

$i&aţi' canalele de distri#uţie şi mi*ul de marKetin). !ceste deci&ii

definesc )rupul strate)ic căruia îi aparţine firma. Conducerea firmei

tre#uie să decidă care sunt concurenţii cu care tre#uie să se „lupte” celmai mult. irma îşi poate concentra atacul asupra unuia sau mai

multor concurenţi.

Concurenţi puternici sau sla#i

Cele mai multe firme preferă să-i atace pe concurenţii mai sla#i.



Proced+nd în acest fel' firmele $or c"eltui mai puţin timp. n sc"im#'

firma poate c+şti)a mai puţin. !$anta(ele $or fi mult mai mari dacă

firma se $a orienta spre concurenţii puternici' care au şi ei propriile lor

slă#iciuni.Concurenţii direcţi sau indirecţi

Cele mai multe firme $or intra în competiţie cu acei concurenţi cu

care se aseamănă cel mai mult. !stfel' Citroen ; Peu)eot concurea&ă

mai mult cu 3enault' dec+t cu Porc"e. n acelaşi timp' o firmă nu

intenţionea&ă întotdeauna să-şi distru)ă concurenţii direcţi. Iată un

e*emplu de $ictorie pusă su# semnul între#ării prin încercarea de

eliminare a concurenţilor:

irma ausc" R 4om# a pornit la sf+rşitul anilor = o puternică

ofensi$ă împotri$a altor producători de lentile. Succesul ofensi$ei a

pus su# semnul între#ării supra$ieţuirea concurenţilor firmei ausc"

R 4om#. irmele concurente au fost acaparate r+nd pe r+nd de

companii mult mai puternice ca 3e$lon' Sc"erin)-Plou)".

Concurenţi cu un comportament „#un” sau „distructi$”

J firmă are cu ade$ărat ne$oie de e*istenţa concurenţilor. Concurenţii

aduc firmei c+te$a a$anta(e strate)ice. %i pot determina creşterea

ni$elului cererii totale. Concurenţi suportă o parte din costurile

de&$oltării produselor şi pieţei' contri#uie la „le)itimarea” unor noi

te"nolo)ii.



7.E %la#orarea unui sistem de informaţii concurenţiale

!m pre&entat anterior principalele tipuri de informaţii pe care

persoanele care iau deci&ii în cadrul unei firme tre#uie să le cunoascăîn le)ătură cu concurenţii lor. !ceste informaţii tre#uie culese'

interpretate' distri#uite şi utili&ate. ,eşi costurile #ăneşti şi timpul

necesar pentru cule)erea informaţiilor sunt mari' firma ar tre#ui să

c"eltuiască mult mai mult dacă n-ar aduna aceste informaţii. Cu toate

acestea' firmele tre#uie să-şi cree&e un sistem de informaţii

concurenţiale eficient din punctul de $edere al costurilor.

Pentru aceasta tre#uie identificate mai înt+i tipurile $itale de

informaţii concurenţiale şi cele mai #une surse de informare. !poi'

tre#uie culese informaţii de pe teren 0forţa de $+n&are' canale de

distri#uţie' furni&ori' firme de cercetare a pieţei' asociaţii

profesionale1 şi din surse pu#lice0pu#licaţii )u$ernamentale'

discursuri' articole1. Brmătoarea etapă este repre&entată de $erificarea

informaţiilor din punct de $edere al $alidităţii şi si)uranţei lor'

interpretarea informaţiilor şi sinteti&area lor. n sf+rşit' informaţiile

cele mai importante $or fi trimise către decidenţi de asemenea'

sistemul tre#uie să răspundă între#ărilor mana)erilor firmei în

le)ătură cu concurenţii acesteia.

Cu a(utorul acestui sistem' mana)erii firmei $or o#ţine în timp util

informaţii despre concurenţi su# forma con$or#irilor telefonice' a #uletinelor de informaţii sau a rapoartelor. n plus' ei pot consulta

acest sistem c+nd $or a$ea ne$oie de o interpretare a unei mişcări

neaşteptate a concurenţilor' c+nd $or dori să cunoască slă#iciunile sau

atuurile acestora sau modul în care $or răspunde concurenţii la o



anumită acţiune pe care firma intenţionea&ă să o întreprindă.

irmele mai mici' care nu-şi pot permite să înfiinţe&e un #irou de

informaţii concurenţiale' pot reparti&a personalului de conducere

sarcina de a urmări anumiţi concurenţi. Bn mana)er care a lucrat cuun anumit concurent poate fi considerat un „e*pert” al firmei în

pro#lemele care pri$esc respecti$ul concurent. Jrice mana)er al

firmei poate apela la acest e*pert „intern” dacă doreşte să afle

informaţii despre concurentul $i&at.

Capitolul IF

Strate)ii concurenţiale de marKetin)

J dată ce principalii concurenţi au fost identificaţi şi e$aluaţi' firma

tre#uie să ela#ore&e strate)iile de marKetin) care să po&iţione&e cel

mai #ine oferta firmei în raport cu ofertele concurenţilor. Ce strate)ii

de marKetin) tre#uie să utili&e&e firma6 Care din aceste strate)ii este

cea mai potri$ită pentru diferitele di$i&ii sau produse ale firmei6

Lu e*istă o strate)ie uni$ersală $ala#ilă. iecare firmă tre#uie să

determine care strate)ie i se potri$eşte cel mai #ine' dată fiind po&iţia

firmei în domeniul ei de acti$itate' o#iecti$ele pe care le are'

oportunităţile şi resursele.

E./ Po&iţia firmei în cadrul mediului concurenţial



irmele care concurea&ă pe o anumită piaţă' diferă în pri$inţa

o#iecti$elor şi a resurselor de care dispun. Bnele firme sunt mari'

altele mici. Bnele au resurse mai mari' altele duc lipsă de fonduri.

Bnele sunt consacrate' altele sunt noi şi dornice de acţiune . Bnele $or lupta pentru o creştere rapidă a cotei de piaţă' altele pentru profituri pe

termen lun). ,rept urmare' fiecare firmă $a a$ea o anumită po&iţie

concurenţială pe piaţă.

Mic"ael Porter este de părere că e*istă patru strate)ii principale de

po&iţionare în cadrul mediului concurenţial trei sunt strate)ii

c+şti)ătoare' iar a patra $a conduce la pierderi. Cele trei strate)ii

c+şti)ătoare sunt:

,ominarea prin cost. irma urmăreşte să ai#ă cele mai mici costuri de

producţie şi de distri#uţie' astfel înc+t să pată practica un preţ redus

faţă de cel al concurenţilor şi să c+şti)e o cotă de piaţă mai mare.

,iferenţierea. irma se concentrea&ă pe reali&area unor produse şi

pro)rame de marKetin) diferenţiate' cu intenţia de a de$eni lider în

domeniul ei de acti$itate. Cei mai mulţi clienţi $or prefera să cumpere

aceste produse' cu condiţia ca preţul lor să nu fie prea mare.

ocali&area. irmele care adoptă această strate)ie pun accentul pe un

număr limitat de se)mente de piaţă şi nu pe întrea)a piaţă

irmele care urmea&ă una din cele trei strate)ii au toate şansele să

o#ţină re&ultate #une. irma care $a aplica cel mai #ine una din aceste

strate)ii $a o#ţine cel mai mare profit. irmele care nu urmea&ă ostrate)ie clară - prefer+nd să alea)ă o cale de mi(loc <$or o#ţine

re&ultate necorespun&ătoare.

Loi $om adopta o clasificare diferită a po&iţiilor concurenţiale' în

funcţie de rolul pe care îl au firmele pe piaţa $i&ată: de dominaţie' de



pro$ocare' de „urmărire paşnică” sau de ser$ire a nişelor pe piaţă.

Să presupunem că un anumit domeniu de acti$itate cuprinde

următoarele cate)orii de firme:

irma lider < E=irma c"allen)er - 7=

irma urmăritor < 2=

irma speciali&ată pe nişe de piaţă < /=

E= din piaţă este deţinută de lider' firma care are cea mai mare cotă

pe aceasta. Brmea&ă firma care luptă. Brmea&ă firma care luptă pentru

po&iţia de lider0c"allen)er1' cu o cotă de piaţă de 7=' a cărei intenţie

este de a depăşi cota pe care o deţine liderul pieţei. !lte 2= de

procente sunt deţinute de firma-urmăritor' o firmă mult mai prudentă

care doreşte să-şi menţină cota de piaţă fără să facă „$aluri”. 3ăm+n

/= procente pentru firmele speciali&ate pe o nişă de piaţă' care ser$esc

mici se)mente nea$i&ate de alte firme.

Fom o#ser$a în secţiunile următoare că această clasificare a po&iţiilor

concurenţiale nu se aplică între)ii firme' ci numai po&iţiei pe care o

deţine firma respecti$ă într-un anumit domeniu de acti$itate.

%*emplu: Companii mari cu o acti$itate $ariată' ca Procter R 5am#le'

Bnile$er' Lestle' Procordia sau Societe 5enerale de eli)iTue' prin

afacerile pe care le derulea&ă' filialele şi produsele lor' pot fi lideri pe

anumite pieţe şi firme speciali&ate în ser$irea nişelor altor pieţe. ,e

pildă' Procter R 5am#le este lider în domeniul deter)enţilor pentruspălatul $aselor şi al rufelor' al scutecelor de unică folosinţă şi al

şampoanelor' dar este o firmă care luptă să acapare&e po&iţia de lider

de la Bnile$er pe se)mentul de piaţă al săpunului de toaletă. !tuurile

concurenţiale ale firmelor $aria&ă' de asemenea' din punct de $edere



)eo)rafic. n /NNE' Lestle a pierdut po&iţia de lider pe piaţa americană

a alimentelor pentru animale de casă' situ+ndu-se acum pe po&iţia a

doua' ceea de c"allen)er. Cu toate acestea' pe se)mentul conser$elor

pentru pisici' Lestle şi-a păstrat cota de 7N0în Statele Bnite1. Pe piaţa foarte fra)nentată a alimentelor pentru animale de casă din

%uropa' produsele risKies reali&ate de Lestle se situea&ă pe po&iţia a

patra după Pedi)ree' produs de Mars 0cu o cotă de E1' ,l)etD şi

UuaKer. Gotuşi' conser$a pentru pisici „5o Cat” purt+nd marca Lestle

este cea mai #ine $+ndută conser$ă pe se)mentul alimentelor pentru

pisici.

E.2 Strate)iile firmei-lider

Cele mai multe domenii de acti$itate au un lider de piaţă. 4iderul are

cea mai mare cotă de piaţă şi ' de re)ulă' este primul la capitolele

sc"im#area preţurilor' introducerea de noi produse' acti$itatea de

distri#uţie şi c"eltuieli promoţionale. 4iderul poate fi sau nu admirat'

dar celelalte firme îi recunosc dominaţia. 4iderul pieţei este un

o#iecti$ central pentru concurenţi' o companie care tre#uie pro$ocată'

imitată sau e$itată. Iată c+ţi$a lideri de piaţă #inecunoscuţi:

oein)0linii aeriene1' Lestle0alimente1' Microsof0softVare1'

4WJreal0cosmetice1' 3oDal ,utc";S"ell0petrol1' Mc,onaldWs0)ustări1',e eer0diamante1.

Fiţa unei firme care domină piaţa nu este uşoară. %a tre#uie să fie

permanent în alertă. !lte firme $or încerca să-i e)ale&e performanţele

sau să profite de slă#iciunile sale. 4iderul pieţei poate să piardă foarte



uşor po&iţia pe care o deţine. Bn nou produs lansat de un concurent

poate să micşore&e cota pe care o are liderul pe piaţă <ca în ca&ul

firmei GDlenol care a lansat un anal)e&ic ce nu conţine aspirină'

medicament care a detronat de pe po&iţia de lider aspirinele produsede aDer' sau în ca&ul deter)entului Gide lansat de ProcterR5am#le'

primul deter)ent sintetic care a anulat supremaţia în domeniu a

deter)enţilor produşi de compania Bnile$er. Bneori firmele lider sunt

întrecute de ri$alii mai noi şi mult mai ener)ici.

irmele lider doresc să răm+nă pe po&iţia pe care o ocupă. !ceastă

dorinţă implică acţiuni pe trei fronturi. n primul r+nd' firmele tre#uie

să )ăsească modalităţi pentru e*tinderea cererii totale. n al doilea

r+nd' firmele tre#uie să-şi prote(e&e cota de piaţă prin acţiuni ofensi$e

întreprinse în mod inteli)ent. n al treilea r+nd' firma $a tre#ui să

caute să-şi e*tindă cota de piaţă' c"iar dacă mărimea pieţei răm+ne

constantă.

%*tinderea pieţei totale

irma-lider $a c+şti)a mai mult atunci c+nd piaţa se $a e*tinde. ,acă

oamenii $or face mai multe foto)rafii' atunci OodaK' care este liderul

pieţei filmelor foto)rafice' $a c+şti)a mai mult.

Loi utili&atori-fiecare clasă de produse poate să atra)ă cumpărători

care nu sunt încă informaţi de e*istenţa acelui produs' ori care nu-lac"i&iţionea&ă din cau&a preţului sau a lipsei unor caracteristici

esenţiale ale produsului. Bn $+n&ător poate' de o#icei' să )ăsească noi

utili&atori în di$erse locuri. ,e e*emplu' 4WJreal poate )ăsi noi

utili&atori de parfumuri pe propria piaţă' prin con$in)erea femeilor



care nu folosesc parfumuri scumpe să încerce să facă acest lucru. Sau

ar putea descoperi utili&atori pe noi se)mente de piaţă spre e*emplu'

parfumurile pentru #ăr#aţi se adresea&ă unui se)ment destul de redus'

dar în continuă creştere. ,e asemenea' acest lucru se mai poate reali&a prin $+n&area parfumurilor în %uropa de %st şi !sia de Sud <%st unde

se formea&ă o puternică clasă de mi(loc.

Xamponul pentru copii produs de compania Yo"nson repre&intă un

e*emplu clasic de identificare a unor noi utili&atori. C+nd rata

natalităţii a început să scadă' firma a început să-şi facă pro#leme în

le)ătură cu creşterea $iitoare a $+n&ărilor. Specialiştii în marKetin) ai

companiei Yo"nsonRYo"nson au o#ser$at că şi alţi mem#ri ai familiei

au utili&at uneori şamponul pentru copii. Conducerea firmei a

declanşat o campanie de pu#licitate îndreptată spre persoanele adulte.

n scurt timp' şamponul pentru copii Yo"nson a de$enit o marcă

dominantă pe piaţa şampoanelor.

Jperatorul poate să-şi e*tindă cota de piaţă prin descoperirea şi

promo$area unor noi destinaţii pentru produs. Lailonul produs de

compania ,u Pont este un e*emplu în acest sens. Lailonul a fost

utili&at înt+i ca material pentru paraşute şi apoi pentru ciorapii

femeilor' mai t+r&iu ca un material de #a&ă pentru cămeşi şi #lu&e' iar

ulterior pentru cauciucurile $e"iculelor' tapiţerii şi co$oare. Bn alt

e*emplu de e*pansiune determinată de noile utili&ări ale produsului s-

a înre)istrat în ca&ul #icar#onatului de sodiu reali&at de firma !rmRHammer. F+n&ările atinseră un ni$el sta)nant pentru prima oară

după /2 de ani. n acel moment' firma a descoperit că unii clienţi

utili&au #icar#onatul pentru a-şi de&odori&a fri)iderele.

irma a lansat o puternică campanie promoţională care punea accentul



pe această utili&are a #icar#onatului de sodiu con$in)+ndu-i pe clienţi

să pună în fri)iderul lor o cutie de #icar#onat şi să o înlocuiască o dată

la c+te$a săptăm+ni.

Btili&are mai frec$entă-o a treia strate)ie de marKetin) este de acon$in)e clienţii să utili&e&e produsele mai des sau mai mult cu o

anumită oca&ie. irma Camp#ell' a încura(at oamenii să consume mai

mult din supa pe care o produce' printr-o campanie pu#licitară

)ă&duită de re$istele pentru femei. PR5 şi-a informat utili&atorii că

şamponul Head R S"oulders este mult mai eficient dec+t în timpul

unei sin)ure utili&ări se $a spăla părul de două ori.

Compania producătoare de cauciucuri Mic"elin a descoperit o cale

ori)inală de a spori utili&area cauciucurilor sale în anumite oca&ii.

Compania i-a determinat pe şoferii france&i să călătorească mai mult'

ceea ce implică înlocuirea mai deasă a cauciucurilor. Mic"elin a făcut

un clasament al restaurantelor france&e după după un sistem de trei

stele' pu#lic+nd acest clasament într-un )"id intitulat „5"idul 3oşu”.

Cele mai #ine cotate restaurante se aflau în sudul ranţei' iar în felul

acesta mulţi pari&ieni erau influenţaţi să călătorească la sf+rşit de

săptăm+nă spre această re)iune. Mic"elin a pu#licat şi „5"idul Ferde”

conţin+nd "ărţi ale traseelor şi o ierar"i&are a o#iecti$elor care urmau

să fie $i&itate' tocmai pentru a încura(a călătoriile.

Prote(area po&iţiei ocupate pe piaţă-în timp ce încearcă să-şi e*tindă

piaţa' firma producătoare tre#uie să-şi prote(e&e po&iţia pe care odeţine pe piaţă în faţa atacurilor concurenţilor. S"ell tre#uie să se

„pă&ească” în mod constant de ritis" Petroleum' %**on de %lf

!Tuitane' 5ilette de ic' OodaK de u(i' oein) de !ir#us' Lestle de

SL.



Ce poate face liderul pieţei pentru a-şi prote(a po&iţia6 n primul r+nd'

tre#uie eliminate punctele sla#e care pot repre&enta ţinta atacurilor

unor concurenţi. 4iderul tre#uie să menţină costurile la un ni$el redus'

iar preţurile să fie în concordanţă cu $aloarea percepută de client pentru respecti$ul produs. Cea mai #ună apărare este atacul' iar cel

mai #un răspuns la atacuri este ino$aţia continuă. 4iderul refu&ă să fie

mulţumit de modul în care e$oluea&ă lucrurile şi de aceea $a aduce pe

piaţă noi produse' noi ser$icii îşi $a perfecţiona distri#uţia şi $a

reduce costurile. 4iderul tre#uie să de$ină mai eficient oferind mai

multă $aloare clienţilor. %l preia iniţiati$a' sta#ileşte ritmul şi

e*ploatea&ă slă#iciunile concurenţilor.

!părarea pasi$ă-cea mai #ună apărare constă în construirea unor

„fortificaţii” în (urul po&iţiei actuale a firmei. J simplă apărare a unei

po&iţii actuale sau a unui produs dă foarte rar re&ultate.

!părarea flancului-atunci c+nd se apără' liderul pieţei tre#uie să fie

atent la flancurile unde este mai sla#. Concurenţii inteli)enţi $or ataca'

în mod normal' punctele sla#e ale firmei. Yapone&ii au pătruns cu

succes pe piţa americană a autoturismelor de mic litra( întruc+t firmele

americane au lăsat un spaţiu neocupat pe această piaţă. Pentru a

pre$eni atacurile pe falncuri' mărcile de cafea Lescafe şi 5old lend

produse de Lestle sunt spri(inite de mărci „care înc"id flancurile”' de

tipul lend 7' !lta 3ica şi Cap Colom#ie. Prin ac"i&iţionarea

companiei 3o$er' MZ a o#ţinut accesul pe piaţa autoturismelor demic litra( şi a auto$e"iculelor de teren' reuşind să-şi „apere” flancurile

pe două sectoare 0în continuă de&$oltare1 ale maşinilor de lu*' pe care

firma n-a mai fost pre&entă în tecut.

!părarea anticipată-liderul poate lansa un contraatac pre$enti$'



„lo$ind” concurenţii înainte ca aceştia să-şi pună în aplicare planurile

îndreptate împotri$a sa. !cest tip de apărare are la #a&ă ideea că „a

pre$eni este mult mai uşor dec+t a $indeca”. 4a mi(locul anilor /N[=

su# ameninţarea producătorilor (apone&i' compania americanăCommins %n)ine a redus preţurile cu 7= pentru a-şi menţine po&iţia

de lider pe piaţa nord-americană de 2 miliarde de dolari a motoarelor

pentru camioane. Cummins şi-a menţinut pe această piaţă o cotă de

=. ,rept re&ultat' nici un camion construit în S.B.! nu a fost

ec"ipat cu un motor (apone&.

Contraofensi$a-c+nd este atacat' c"ir dacă a pus în aplicare un sistem

de apărare a flancului sau de apărare pre$enti$ă' liderul poate lansa o

contraofensi$ă. C+nd u(i a atacat compania OodaK pe piaţa filmelor

foto)arafice' OodaK a contraatacat printr-o intensificare spectaculoasă

a campaniei promoţionale şi prin lansarea pe piaţă a unor noi tipuri de

filme. !tacurile companiei Mars pe piaţa în)"eţatei prin lansarea

produselor Mars ars' SniKers' ountD etc au dus la apariţia unor noi

clase de produse. Bnile$er' care deţinea po&iţia de lider cu marca de

în)"eţată Zalls în anumite &one ale %uropei' a a$ut pro#leme în

apărarea acestui atac întruc+t nu producea şi alte dulciuri pe care să le

com#ine cu în)"eţata. Gotuşi firma respecti$ă a depăşit situaţia în care

se )ăsea prin e*tinderea mărcilor Cad#urD' concurentă a produselor

Mars' care nu a$ea tan)enţă cu piaţa în)"eţatei. n alte părţi ale

%uropei' Lestle este lider pe piaţa în)"eţatei. ,atorită faptului cărespecti$a companie produce at+t dulciuri c+t şi în)"eţată' ia a fost

capa#ilă să răspundă prompt atacurilor iniţiate de Mars' $enind pe

piaţă cu „e*tensii” ale propriilor produse. Bneori firmele aşteaptă un

timp înainte de a contraataca. !cesta este un (oc periculos' în )enul



„aşteaptă şi $e&i ce se înt+mplă” dar e*istă şi moti$e care indică faptul

că un salt în necunoscut nu este întotdeauna indicat. n perioada de

aşteptare' firma poate înţele)e mai #ine o ofensi$ă' concurentul poate

)ăsi o „spărtură” prin care să lanse&e o contraofensi$ă plină de succes.!părarea mo#ilă-implică mai mult dec+t o apărare a)resi$ă a po&iţiei

actuale deţinută pe piaţă. 4iderul se îndreaptă spre noi pieţe care pot

repre&enta rampe $iitoare de lansare pentru propria defensi$ă şi

ofensi$ă. Prin lăr)irea pieţei' firma îşi mută accentul de pe produsele

curente pe o satisfacere superioară a ne$oilor clientului. % e*emplu

firma !mstron) CorK şi-a mutat interesul de la „acoperirea

pardoselilor” spre „decorarea încăperilor” 0inclu&+nd at+t pereţii c+t şi

ta$anul1' e*tin&+ndu-se în domenii cone*e care permit at+t

de&$oltarea' c+t şi apărarea po&iţiei ocupate. ,i$ersificarea respecti$

pătrunderea în domenii care au o mică le)ătură între ele este o altă

alternati$ă pentru o#ţinerea unui „a$anta( strate)ic”. C+nd companii

din industria tutunului' ca rtis" !merican Go#acco 0!G1 şi P"ilip

Morris' au înre)istrat scăderi ale $+n&ărilor' ele s-au îndreptat spre alte

domenii de acti$itate. P"ilip Morris a cumpărat companiile 5eneral

ods şi Oraft' de$enind cea mai mare firmă producătoare de #unuri de

lar) consum pream#alate din lume' iar !G este una din cele mai mari

firme europene în acelaşi domeniu de acti$itate.

!părarea prin retra)ere-marele firme constată uneori că nu-şi mai pot

apăra toate po&iţiile pe care le deţin. orţele lor sunt dispersate' iar concurenţii atacă pe mai multe fronturi. n această situaţie cea mai

#ună $ariantă este apărarea prin retra)ere 0sau retra)erea strate)ică1.

irma renunţă la po&iţiile mai sla#e şi îşi concentrea&ă resursele pe

po&iţiile mai puternice. n anii /N=' multe firme şi-au di$ersificat



prea mult acti$itatea. Jdată cu încetinirea creşterii economice în anii

/N[=' firme ca IGG' Pari#as' Sue&' %LI' 5ulf R Zestern' UuaKer.

!ceste firme deser$esc acum mai puţine pieţe' dar o fac mult mai

#ine. Industria motocicletelor din Marea ritanie ne pre&intă un ca&e*trem de apărare prin retra)ere. C+nd firmele (apone&e 0Honda'

ama"a şi altele1 au început ofensi$a pe această piaţă' firmele

#ritanice s-au concentrat numai pe fa#ricarea motocicletelor cu o

capacitate medie 02= cm71 sau mare. Greptat pe măsură ce (apone&ii

au început să domine şi la clasa 2= cm7 firmele #ritanice au fost

ne$oite să se concentre&e numai pe producţia de motociclete de

capacitate mare. J strate)ie de apărarea prin restr+n)ere tre#uie să

permită retra)erea pe po&iţiile de forţă.

Creşterea cotei de piaţă-liderii se pot e*tinde şi prin creşterea cotei de

piaţă. Pe multe pieţe' creşteri mici ale cotei de piaţă $or determina

creşteri mari ale $+n&ărilor. %*emplu: pe piaţa cafelei o creştere de /

a cotei de piaţă $alorea&ă E[ milioane de dolari în domeniul

#ăuturilor răcoritoare EE= milioane de dolari. Lu este de mirare ca pe

aceste pieţe concurenţa dintre firme conduce la un ade$ărat ră&#oi de

marKetin). Lumeroase studii rele$ă faptul că producti$itatea creşte

odată cu creşterea cotei de piaţă. irmele cu cote foarte mari o#ţin

profituri însemnate din in$estiţiile pe care le fac pentru creşterea

acestor cote. ,in această cau&ă' multe firme caută să-şi e*tindă

ponderea pentru a-şi îm#unătăţi profita#ilitatea. 5eneral %lectric' dee*emplu a declarat că doreşte să deţină prima sau a doua po&iţie pe

fiecare piaţă pe care o operea&ă dacă nu mana)erii companiei sunt

decişi să retra)ă compania de pe acel se)ment de piaţă. !şa s-a

înt+mplat cu afacerile derulate de 5eneral %lectric în domeniul



computerelor' instalaţiilor de aer condiţionat' aparatelor electrocasnice

şi tele$i&oarelor-se)mente de piaţă pe care firma nu a reuşit să se

impună. Lestle intenţionea&ă să-şi menţină po&iţia de lider mondial în

domeniul industriei alimentare' deşi firma france&ă ,anone ţinteşteaceastă po&iţie. !m#ele companii au ac"i&iţionat alte firme: Lestle a

cumpărat firmele Perrier şi 3oVntree' în timp ce ,anone a cumpărat

Yaco#s' Oronen#our)' !mora' 4eeRPerrins şi di$i&ia pentru producţia

de sosuri a firmei HP. !lte studii au rele$at că multe domenii de

acti$itate au numai o firmă sau un număr limitat de firme profita#ile

de dimensiuni mari' c+te$a firme profita#ile care se concentrea&ă pe o

anumită strate)ie' precum şi un număr mare de firme de mărime

medie cu performanţe mai sla#e.

irmele mari tind să se adrese&e între)ii pieţe' opţinînd a$anta(e de

cost şi cote de piaţă superioare pe #a&a economiilor de scală pe care le

o#ţin. Concurenţii mici o#ţin profituri mari prin accentul pe care îl

pun pe se)mentele mai mici şi prin aplicarea unor strate)ii de

producţie' marKetin) şi distri#uţie speciale pentru se)mentele

respecti$e. Profita#ilitatea creşte pe măsură ce firma c+şti)ă o cotă

mai mare faţă de concurenţi pe piaţa deser$ită. %*emplu MZ deţine

numai o cotă mică pe piaţa autoturismelor' dar o#ţine un profit mare

întruc+t are o cotă ridicată pe se)mentul maşinilor de lu*. !cest profit

se datorea&ă calităţii înalte a propriilor produse' unor ser$icii #une şi

costurilor care sunt menţinute la un ni$el redus. irmele nu tre#uie săcadă în capcana de a considera că o creştere a ponderii pe piaţă $a

aduce în mod automat un profit mai mare. Creşterea profitului

depinde de strate)ia firmelor pentru o#ţinerea unei ponderi mai mari

pe piaţă. Se pot o#ser$a multe firme cu o cotă de piaţă mare' dar cu o



profita#ilitate redusă şi multe firme cu o pondere mică pe piaţă dar cu

un profit mare. Costul c+şti)ării unor procente pe piaţă poate să

depăşească cu mult profiturile care se o#ţin' ca urmare a creşterii cotei

pe care firma o deţine pe piaţă. Cotele superioare aduc profituri maimari numai c+nd costurile se reduc' ori c+nd preţurile practicate de

firmă acoperă costurile impuse de oferirea unor mărfuri de calitate

superioară.

E.7 Strate)iile firmei c"allen)er

irmele care se situea&ă pe po&iţia a doua' a treia sau c"iar mai (os

într-un anumit domeniu de acti$itate sunt destul de mari.

%*emplu: Col)ate' iat' GoDota' 3oc"e' Sando&' Carls#er)' Pepsi.

!ceste firme pot adopta următoarele strate)ii: ele pot ataca liderul şi

pe ceilalţi concurenţi în încercarea a)resi$ă de a o#ţine o cotă de piaţă

mai mare 0firmele-c"allen)er1 sau pot urma mişcările pe care le fac

concurenţii' încerc+nd să nu cree&e altora pro#leme 0firmele-

urmăritor1. Fom anali&a' mai (os' strate)iile concurenţiale firmelor-

c"allen)er.

Identificarea o#iecti$elor strate)ice şi a concurenţilor

J firmă-c"allen)er tre#uie mai înt+i să-şi definească o#iecti$ele

strate)ice. Ma(oritatea acestor firme caută să-şi sporească

profita#ilitatea prin creşterea cotei de piaţă. J#iecti$ele strate)icedepind de concurenţii pe care firma tre#uie să-i înfrunte. n cele mai

multe ca&uri' firma poate ale)e concurentul pe care $rea să-l

pro$oace.

irma îl poate ataca pe liderul pieţei. n acest ca&' strate)ia aleasă



implică asumarea unui mare risc' dar poate să conducă la importante

c+şti)uri dacă liderul pieţei nu deser$eşte corespun&ător piaţa. Pentru

ca un astfel de atac să ai#ă succes' firma tre#uie să dispună de un

a$anta( competiti$ su#stanţial în faţa liderului-fie costuri care să-i permită să practice preţuri mai reduse' fie să ofere o $aloare

superioară care să (ustifice un preţ ridicat. n industria ec"ipamentelor

pentru construcţii' Oomatsu a reuşit să dea o lo$itură de )raţie

companiei Caterpillar' oferind ec"ipamente de aceeaşi calitate dar la

un preţ mult mai redus. 5la*o a de$enit cea mai importantă firmă

producătoare de medicamente din %uropa printr-o campanie susţinută

de promo$are a medicamentelor contra ulcerului' denumit Qantac.

C"allen)erul poate să-l e$ite pe lider şi să atace firme locale sau

re)ionale de mărimea sa ori c"iar mai mici. Multe din aceste firme au

lipsuri în pri$inţa deser$irii clienţilor. Lumeroase companii mai

producătoare de #ere au a(uns la mărimea lor actuală nu prin atacarea

celor mai importanţi concurenţi' ci prin c+şti)are de procente de piaţă

de la concurenţii locali şi re)ionali.

J#iecti$ele strate)ice ale firmei-c"allen)er depind de concurentul

care $a fi atacat. ,acă firma îl $a ataca pe liderul pieţei' o#iecti$ul ei

$a fi să „smul)ă” de la acesta o pondere c+t mai importantă de piaţă.

irma ic ştia că nu poate să detrone&e firma 5illette de pe po&iţia de

lider' al pieţei lamelor de #ăr#ierit pur şi simplu' mana)erii de al ic

doreau să c+şti)e o pondere mai mare pe piaţă. Bn alt o#iecti$ alfirmei-c"allen)er este tocmai acela de a ocupa c+t mai rapid

respecti$a po&iţie. CompaT a pătruns pe piaţa calculatoarelor

personale t+r&iu' dar a de$enit rapid lider al pieţei. ,acă firma atacă

alte firme mai mici de pe plan local' o#iecti$ul ei este acela de a le



scoate de pe piaţă' pentru a atra)e clienţii acestora de partea ei.

Conclu&ia este că firma tre#uie să-şi alea)ă ad$ersarii pe care-i $a

ataca cu mare atenţie şi să-şi sta#ilească o#iecti$e clar definite şi

reali&a#ile.%*istă cinci strate)ii de atac:

!tac frontal.

!tac pe flancuri.

!tac prin încercuire.

!tac prin e$itare.

!tac de )"erilă.

/.!tacul frontal-firma care aplică acest atac îşi concentrea&ă

„artileria” pe produs' pu#licitate' preţuri şi acti$ităţile de distri#uţie

ale clientului. irma $a ataca atuurile concurentului' c+t şi slă#iciunile

sale. 3e&ultatul $a depinde de forţa atacului şi de re&istenţa celui

atacat. C"iar şi un atac foarte puternic' reali&at de o firmă de mărime

mare' poate să nu fie suficient pentru a „do#orî” un concurent care

dispune de resurse şi este #ine po&iţionat pe piaţă.

Bnile$er reali&ea&ă un $olum al desfacerilor de două ori mai mare

dec+t cel al companiei ProcterR5am#le şi de cinci ori mai mari dec+t

cele ale companiei Col)ate-Palmoli$e. Cu toate acestea pe piaţa

S.B.!.' Bnile$er şi PR5 se luptă „umăr la umăr”. Pe piaţa nord-

americană a deter)enţilor' Bnile$er a lansat un atac frontal asupra

companiei PR5' în perioada în care marca de deter)ent ZisK reali&atăde Bnile$er deţinea po&iţia de frunte pe acest se)ment' foarte rapid'

Bnile$er a lansat un $al de produse-deter)entul de $ase Sunli)"t'

produsul de înmuiere a ţesăturilor Snu))le' deter)entul de rufe Surf-în

spri(inul cărora a declanşat o puternică ofensi$ă promoţională şi şi-a



amplificat eforturile de distri#uţie. 4a r+ndul ei' compania PR5 a

c"eltuit din )reu pentru a-şi apăra propriile mărci şi implicit cota pe

care o deţinea pe piaţa nord-americană. PR5 a contraatacat cu

deter)entul lic"id Gide' care în numai / luni concura „de la e)al lae)al” cu deter)entul ZinsK. Bnile$er a reuşit p+nă la urmă să o#ţină

procente din piaţă' dar cea mai mare parte a acestor procente au fost

„smulse” de la firmele mai mici.

,acă c"allen)erul dispune de resurse mai puţine dec+t concurentul' un

atac frontal $a a$ea şanse mici de reuşită.

2.!tacul pe flancuri-în situaţia e*istenţei unor resurse insuficiente'

firma tre#uie să renunţe la atacul frontal şi să lanse&e un atac pe

flancuri. Concurentul îşi concentrea&ă adesea resursele pentru s-şi

prote(a po&iţiile cele mai puternice dar' de o#icei' el are şi flancuri mai

sla#e. Prin atacarea acestor flancuri' firma poate să impună atuurile

sale în faţa slă#iciunilor concurentului. !tacurile pe flanc sunt

necesare atunci c+nd firma dispune de resurse mai puţine dec+t

concurentul.

C+nd !ir#us Industries a început să fa#rice a$ioane de linie firma s-a

concentrat pe atacarea companiei oein)tocmai pe flancuri mai

„sla#e” ale acesteia. !ir#us a început atacul asupra companiei oein)

prin fa#ricarea a$ionului !7== cu performanţe diferite de cele ale

a$ioanelor oein) 2'7' şi E.

J altă strate)ie de atac pe flancuri constă în )ăsirea unor nişe de piaţăcare nu au fost ocupate de firmele din domeniul respecti$ de

acti$itate. !ceste nişe tre#uie cucerite' cu propriile produse şi

transformate în se)mente de piaţă puternice. Producătorii de

autoturisme din %uropa şi Yaponia nu încearcă să concure&e cu



producătorii americani prin producerea unor autoturisme de

dimensiuni mari' care consumă mult com#usti#il. %i caută să pătrundă

pe se)mente de piaţă care doresc autoturisme mici' cu un consum

redus de #en&ină. Spre satisfacţia lor şi surpri&a celor din ,etroit'se)mentul clienţilor care caută autoturismele de mic litra( a crescut

surprin&ător în ultimii ani.

7.!tacul prin încercuire-se face din toate direcţiile' astfel înc+t

concurentul să fie ne$oit să-şi apere concomitent faţa' spatele şi

părţile laterale. !cest atac are sens c+nd firma care luptă pentru po&iţia

de lider dispune de resurse superioare şi consideră că îşi poate elimina

concurentul principal foarte rapid. Bn e*emplu în acest sens este

atacul iniţiat de SeiKo pe piaţa ceasurilor. ,e c+ţi$a ani' SeiKo are

posi#ilitatea de a-şi distri#ui ceasurile în fiecare ma)a&in important de

ceasuri' reuşind în acelaşi timp să depăşească firmele concurente prin

rapiditatea cu care aduce pe piaţă noi modele de ceasuri. Pe

ma(oritatea pieţelor' SeiKo oferă aproape patru sute de modele' cu

specificarea că firma $inde în întrea)a lume nu mai puţin de 27== de

modele.

E.!tacul prin e$itare-acest atac are la #a&ă o strate)ie indirectă.

C"allen)erul îl ocoleşte pe concurentul direct şi atacă pieţele pe care

se poate acţiona mai uşor. !tacul prin e$itare poate implica reali&area

de produse necone*e' pătrunderea pe noi pieţe )eo)rafice' ori

adoptarea unor noi te"nolo)ii care să permită înlocuirea produselor e*istente. Saltul te"nolo)ic este o componentă a strate)iei de e$itare

utili&ată foarte des de firmele care operea&ă pe #a&a unei înalte

te"nolo)ii. n loc să copie&e produsul concurentului şi să pre)ătească

un atac frontal' firma de&$olta cu ră#dare o nouă te"nolo)ie de



producţie. C+nd este satisfăcută de superioritatea acestuia' firma

lansea&ă atacul în &ona în care ea consideră că deţine un a$anta(.

.!tacul de )"erilă-este adoptat de firmele mai mici sau cu resurse

mai puţine. n mod normal' acţiunile de )"erilă sunt întreprinse defirmele mai mici împotri$a celor mari. irmele mici tre#uie să fie

conştiente' totuşi' că aceste atacuri' dacă sunt purtate repetat'

c+ntăresc )reu în #alanţa c"eltuielilor firmei. !tacurile de )"erilă

tre#uie urmate de un atac mai puternic' dacă c"allen)erul doreşte să-l

„#ată7 pe ad$ersar. ,eci atacurile de )"erilă nu sunt neapărat mai

ieftine.

E.E Strate)iile firmei-urmăritor

Lu toate firmele îl $or ataca pe liderul pieţei. %fortul de a „fura”

clienţii liderului pieţei nu $a fi tolerat uşor de acesta. ,acă firma-

c"allen)er îşi a*ea&ă strate)ia pe preţuri mai mici' ser$icii

îm#unătăţite' ori pe adău)area unor caracteristici suplimentare

produselor' liderul poate să răspundă rapid cu măsuri asemănătoare.

4iderul nu se $a lăsa uşor intimidat atunci c+nd este atacat. J luptă

dură între cele două firme $a putea a$ea efecte dăunătoare asupra

am+ndurora. ,e aceea' c"allen)erul tre#uie să )+ndească de două ori

înainte de a ataca. ,atorită acestui fapt' multe firme preferă să-lurmărească pe liderul pieţei şi nu să-l atace direct.

Bn urmăritor al liderului poate o#ţine multe a$anta(e. 4iderul pieţei

este ne$oit adesea să suporte c"eltuieli mari le)ate e de&$oltarea

produselor şi a pieţelor' de e*tindere a canalelor de distri#uţie' de



informare şi educarea pieţei. 3ăsplata pentru toate aceste eforturi şi

riscuri asumate este' în mod normal' po&iţia de lider. irma-urmăritor'

pe de altă parte' poate să în$eţe din e*perienţa liderului şi să copie&e

sau să îm#unătăţească pro)ramele de marKetin) şi produsele acestuia'in$estind mult mai puţini #ani. ,eşi urmăritorul nu-l $a întrece pe

lider' el poate opera adesea la fel de eficient ca acesta.

n anumite domenii de acti$itate-cum ar fi producţia de oţel'

în)răşăminte şi produse c"imice' posi#ilităţile de diferenţiere sunt

reduse' calitatea ser$iciilor este asemănătoare' în timp ce sensi#ilitatea

faţă de preţuri este ridicată. ,in timp în timp i&ucnesc ade$ărate

ră&#oaie ale preţurilor. irmele din aceste domenii e$ită lupta pentru

c+şti)area rapidă a unor procente de piaţă' întruc+t această strate)ie $a

pro$oca represalii. n sc"im#' ele preferă să pre&inte oferte similare

cumpărătorilor' aceasta făc+ndu-se în mod o#işnuit prin copierea

liderului. Cotele deţinute de firmă pe respecti$ele pieţe se

caracteri&ea&ă printr-o înaltă sta#ilitate.

!ceasta nu tre#uie să ne ducă cu )+ndul la ideea că firmele

urmăritoare nu au o anumită strate)ie. J firmă-urmăritor tre#uie să

ştie cum să-şi păstre&e clienţii şi să atra)ă alţii noi. iecare firmă din

această cate)orie încearcă să ofere a$anta(e distincte pieţelor $i&ate'

a$anta(e le)ate de locali&are' ser$icii' finanţare. irma-urmăritor

repre&intă o ţintă principală a atacurilor c"allen)erilor. Prin urmare' ea

tre#uie să-şi menţină costurile de producţie la un ni$el scă&ut'calitatea produselor ridicată şi să ofere ser$icii de calitate. %a tre#uie'

de asemenea' să pătrundă pe noi pieţe' pe măsură ce acestea se i$esc.

! fi o firmă-urmăritor nu este ec"i$alent cu a fi pasi$ sau cu a fi o

copie fidelă a liderului.



E. Strate)iile firmelor care caută o nişă pe piaţă

iecare domeniu de acti$itate cuprinde firme care sunt speciali&ate în

deser$irea nişelor de piaţă. !ceste firme îşi ale) anumite su#se)mente

pe care le ser$esc. Strate)ia este adoptată în special de firmele mici

care dispun de resurse limitate. ,i$i&iunile mici ale firmelor

importante optea&ă şi ele pentru deser$irea nişelor de piaţă.

irmele cu cote mai mici pe piaţa totală pot o#ţine mari profituri din

ser$irea nişelor. Bn studiu asupra companiilor de succes de mărime

medie a rele$at că' în ma(oritate ca&urilor' aceste companii şi-au ales

drept ţintă nişe situate pe o anumită piaţă şi nicidecum întrea)a piaţă.

,ouă din „cele mai respectate firme europene” ' ,e 4a 3ue şi

3euters' au reuşit să se impună tocmai printr-o astfel de strate)ie. Lişa

firmei ,e 4a 3ue este repre&entată de sisteme de tipărire a

#ancnotelor şi de efectuare a plăţilor' în timp ce 3euters oferă ştiri şi

informaţii financiare' de o#icei prin intermediul computerului.

,e ce este profita#ilă strate)ia ser$irii nişelor de piaţă6 Principala

e*plicaţie ar fi aceea că firme care se #a&ea&ă pe această strate)ie să-şi

cunoască clienţii at+t de #ine' înc+t poate să le satisfacă ne$oile mai

#ine dec+t orice altă firmă care îşi desface înt+mplător produsele cătrerespecti$a nişă. ,rept re&ultat' firma care $i&ea&ă o anumită nişă poate

să practice un adaos comercial su#stanţial. n timp ce firma care se

#a&ea&ă pe un marKetin) de masă se poate lăuda cu reali&area unui

important $olum de desfaceri' firma care adoptă strate)ia de ser$ire a



nişelor o#ţine un profit ridicat.

irmele $or căuta una sau mai multe nişe care să se caracteri&e&e prin

si)uranţă şi profita#ilitate. J nişă de piaţă tre#uie să fie suficient de

mare pentru a fi profita#ilă şi să pre&inte un potenţial de creştere. %atre#uie să-i ofere firmei posi#ilitatea de a ser$i clienţii în mod eficient.

Pro#a#il că cel mai important lucru este că nişa pre&intă puţin interes

pentru firmele mari. irma poate să-şi de&$olte capacităţile şi

clientela' astfel înc+t să răspundă eficient unui atac $enit din partea

unui concurent mai mare' pe măsură ce nişa creşte în dimensiuni şi

de$ine mult mai atracti$ă.

Ideea centrală a ser$irii unei nişe de piaţă constă în speciali&are. irma

tre#uie să se speciali&e&e în funcţie de piaţă' clienţi' produse ori mi*ul

de marKetin). Iată c+te$a roluri care tre#uie îndeplinite de firmele care

se "otărăsc să opere&e pe o nişă:

Speciali&area pe utili&atorul final-firma se speciali&ea&ă pe ser$irea

unui anumit tip de consumator final.

Speciali&area pe $erticală-firma se speciali&ea&ă pe o anumită $eri)ă a

lanţului de producţie-distri#uţie.

Speciali&area în funcţie mărimea clienţilor-se concentrea&ă pe $+n&ări

către clienţii mici' medii şi mari. Multe firme care deser$esc o nişă

sunt speciali&ate pe ser$irea clienţilor mici care sunt ne)li(aţi de

marile companii.

Speciali&area pe anumiţi clienţi-firmele îşi limitea&ă $+n&ările la unclient sau la un număr restr+ns de clienţi importanţi.

Speciali&area )eo)rafică-firma $inde numai într-o anumită localitate'

re)iune sau &onă a lumii.

Speciali&area pe produs sau pe caracteristicii ale produsului-firma se



speciali&ea&ă pe un anumit produs' linie de produse' ori pe anumite

caracteristici ale produsului.

Speciali&area pe calitate' preţ- firma operea&ă pe ni$elul inferior sau

superior al pieţei.

Capitolul F

!L!4IQ! SZJG ! S.C. „%3% C3!IJF!” S.!.

./ Introducere

.2 !nali&a SZJG < pre&entare teoretică

.7 !L4IQ! SZJG ! S.C. %3% C3!IJF! S.!.

.7./. Istoricul şi profilul S.C. %3% C3!IJF! S.!.

.7.2. Structura or)ani&atorică a S.C. %3% C3!IJF! S.!.

. 7.7. Puncte tari

.7.E. Puncte sla#e

.7.. Jportunităţi

.7.. !meninţări

.E Conclu&ii

. i#lio)rafie

./ ILG3J,BC%3%

n economia modernă' firmele repre&intă „forţa motrică” a



pro)resului' a de&$oltării' sunt cele ce asi)ură necesarul de

supra$ieţuire al societăţii.

Studiind firmele' e$idenţiem polari&area acestora în două cate)orii:

unele care o#ţin succese aprecia#ile' prosperă şi se de&$oltă constant'iar altele care se luptă cu )reu pentru supra$ieţuire sau înre)istrea&ă

performanţe economico-financiare modeste.

%*aminarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei firme

0afaceri1' a determinat crearea unor metodolo)ii specifice de anali&ă şi

dia)nosticare a acti$ităţii firmei 0afacerii1. Mana)ementul strate)ic

este procesul prin care o firmă poate o#ţine efecte materiali&ate în

creşterea semnificati$ă a performantelor sale' în consolidarea po&iţiei

ei pe piaţă şi anume prin ela#orarea' implementarea şi controlul

strate)iei firmei în $ederea reali&ării misiunii asumate şi asi)urării

a$anta(ului competiti$.

ormularea strate)iei firmei este procesul prin care mana)ementul

firmei defineşte misiunea ei strate)ică' deduce o#iecti$ele strate)ice

necesare reali&ării misiunii' ale)e strate)ia adec$ată atin)erii

o#iecti$elor şi preci&ea&ă modalităţile punerii în operă a acesteia.

4uarea deci&iilor strate)ice pri$ind definirea misiunii firmei' sta#ilirea

o#iecti$elor strate)ice şi a strate)iei necesare atin)erii lor' aplicarea

planului care materiali&ea&ă strate)ia respecti$ă' se #a&ea&ă pe un

amplu proces de anali&ă şi e$aluare a mediului de acţiune a firmei' a

situaţiei competiti$ităţii ei în acest mediu şi a situaţiei firmei' acapacităţii acesteia de a înfrunta sc"im#ările produse în mediu.

Mana)ementului strate)ic îi este specifică' în esenţă' anali&a continuă'

pe de o parte' a mediului e*tern al firmei pentru a anticipa sau sesi&a

la timp sc"im#ările din cadrul acestuia iar pe de altă parte' a situaţiei



interne a firmei pentru a e$alua capacitatea ei de a face faţă

sc"im#ărilor.

Metoda de anali&ă a mediului' a competiti$ităţii şi a firmei pe care o

pre&int în continuare' este anali&a SZJG.Prin intermediul său şi 0sau1 al altor anali&e cum ar fi: anali&a situaţiei

industriei şi a atracti$ităţii acesteia' anali&a competiţiei' autoanali&a

firmei şi a forţei ei competiti$e' mana)ementul de $+rf al firmei poate

anticipa sc"im#ările şi ela#ora' implementa strate)ia optimă pentru a

asi)ura prosperitatea firmei.

Metodele de anali&ă a mediului' a competiti$ităţii şi a firmei pot folosi

şi e$entualilor in$estitori pentru a-şi plasa in$estiţiile sau firmelor de

consultanţă financiară.

.2 !L!4IQ! SZJG < pre&entare teoretică

SZJG repre&intă acronimul pentru cu$intele en)le&eşti „Stren)t"ts”

0orţe' Puncte forte1' „ZeaKnesses” 0Slă#iciuni' Puncte sla#e1'

„Jpportunities” 0Jportunităţi' Xanse1 şi „G"reats” 0!meninţări1.

Primele două pri$esc firma şi reflectă situaţia acesteia' iar următoarele

două pri$esc mediul şi o)lindesc impactul acestuia asupra acti$ităţii

firmei.Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distincti$e

pe care aceasta le posedă la un ni$el superior în comparaţie cu alte

firme' îndeose#i concurente' ceea ce îi asi)ură un anumit a$anta( în

faţa lor. !ltfel pre&entat' punctele forte' repre&intă acti$ităţi pe care



firma le reali&ea&ă mai #ine dec+t firmele concurente' sau resurse pe

care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme.

Punctele sla#e ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi

determină un ni$el de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele sla#e repre&intă acti$ităţi pe care firma nu le

reali&ea&ă la ni$elul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de

care are ne$oie dar nu le posedă.

„Jportunităţile” repre&intă factori de mediu e*terni po&iti$i pentru

firmă' altfel spus şanse oferite de mediu' firmei' pentru a-şi sta#ili o

nouă strate)ie sau a-şi reconsidera strate)ia e*istentă în scopul

e*ploatării profita#ile a oportunităţilor apărute. „Jportunităţi” e*istă

pentru fiecare firmă şi tre#uie identificate pentru a se sta#ili la timp

strate)ia necesară fructificării lor sau pot fi create' îndeose#i pe #a&a

unor re&ultate spectaculoase ale acti$ităţilor de cercetare-de&$oltare'

adică a unor ino$ări de an$er)ură care pot )enera c"iar noi industrii

sau domenii adiţionale pentru producţia şi comerciali&area de #unuri

si ser$icii.

„!meninţările” sunt factori de mediu e*terni ne)ati$i pentru firmă' cu

alte cu$inte situaţii sau e$enimente care pot afecta nefa$ora#il' în

măsură semnificati$ă' capacitatea firmei de a-şi reali&a inte)ral

o#iecti$ele sta#ilite' determin+nd reducerea performanţelor ei

economico-financiare. Ca şi în ca&ul oportunităţilor' „ameninţări” de

di$erse naturi şi cau&e p+ndesc permanent firma' anticiparea sausesi&area lor la timp permiţ+nd firmei să-şi reconsidere planurile

strate)ice astfel înc+t să le e$ite sau să le minimali&e&e impactul. Mai

mult' atunci c+nd o ameninţare iminentă este sesi&ată la timp' prin

măsuri adec$ate ea poate fi transformată în oportunitate.



!plicarea anali&ei SZJG este facilitată dacă se foloseşte o listă de

pro#leme care tre#uie urmărite în cadrul anali&ei şi ale căror

răspunsuri sunt rele$ante pentru e$aluarea situaţiei de fapt a mediului

şi a firmei. %ste recomanda#il ca pro#lemele urmărite în ceea ce pri$eşte punctele forte' punctele sla#e' oportunităţile şi ameninţările să

ai#ă o an$er)ură necesară pentru a fi cu ade$ărat pro#leme strate)ice'

să ai#ă le)ătură cu planurile strate)ice şi să ofere indicii semnificati$e

pentru e$aluarea (udicio&ităţii acestora şi' la ne$oie' pentru

reconsiderarea lor.

J parte din principalele pro#leme de urmărit în cadrul anali&ei SZJG

sunt pre&entate în continuare' ele pot fi folosite drept referinţă pentru

efectuarea unei anali&e' dar pot şi este prefera#il să fie completate cu

alte pro#leme specifice firmei în cau&ă.

Pro#leme de urmărit în anali&a firmei:

!. Cu pri$ire la „Punctele forte” esenţiale:

- suficienţa resurselor financiare disponi#ile

- e*istenţa unei competenţe distincti$e pe unul sau mai multe din

planurile:

\ mana)erial

\ or)ani&atoric

\ cercetare-de&$oltare

\ calităţii produselor şi;sau ser$iciilor

\ pre)ătirii personalului'\ costurilor

\ comercial' etc.

- posedarea unor #re$ete de in$enţii de produse şi ;sau te"nolo)ii care

conferă firmei a$anta( competiti$



- posedarea unor a#ilităţi deose#ite în materie de ino$are a produselor

şi;sau te"nolo)iilor

- deţinerea po&iţiei de lider sau de $+rf de piaţă

- posedarea unor a#ilităţi comerciale deose#ite- e*istenţa unei ima)ini fa$ora#ile despre firmă

- posi#ilitatea de a practica economia de scară

- e*istenţa unui sistem #ine or)ani&at şi eficace de planificare

strate)ică

- $ite&a de reacţie deci&ională la modificările produse în mediul intern

sau e*tern'

- calitatea culturii de întreprindere

. Cu pri$ire la „Punctele sla#e” potenţiale:

- ine*istenţa unei direcţii strate)ice clare

- lipsa unor a#ilităţi sau competenţe deose#ite

- e*istenţa unei infrastructuri neadec$ate' u&ate fi&ic sau moral

- lipsa competenţei mana)eriale

- deteriorarea continuă a po&iţiei competiti$e

- erodarea ima)inii firmei în percepţia deţinătorilor de interese

- $ulnera#ilitatea la presiunile concurenţei

- reducerea ponderii pe piaţă

- e*istenţa unor de&a$anta(e competiti$e 0"andicap te"nolo)ic' costuri

ridicate1

- menţinerea unui nomenclator inadec$at de produse şi;sau ser$icii0prea lar) sau prea în)ust1

- atenţie precumpănitoare dată pro#lemelor curente în detrimentul

celor de perspecti$ă.



Pro#leme de urmărit la anali&a mediului:

!. Cu pri$ire la „Jportunităţi” potenţiale:

- creşterea rapidă a pieţei

- posi#ilităţi de e*tindere a nomenclatorului de produse şi;sau ser$icii- e*istenţa cererii de noi produse şi;sau ser$icii pe pieţele e*istente

sau pe pieţe noi

- e*istenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi;sau ser$iciilor e*istente

- posi#ilităţi de inte)rare $erticală

-manifestarea unei stări de sta)nare sau re)res la firmele concurente

-posi#ilităţi de înc"eiere a unor alianţe' acorduri etc. a$anta(oase

-posi#ilităţi de înc"eiere a unor contracte de leasin)' factorin)'

franc"isin).

. Cu pri$ire la „!meninţări” potenţiale:

- adoptarea unor re)lementări le)islati$e sau normati$e restricti$e cu

impact nefa$ora#il

- intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la ni$el naţional sau

internaţional

- sc"im#ări demo)rafice nefa$ora#ile

- sc"im#ări ale ne$oilor' )usturilor sau preferinţelor clienţilor

- creştere mai lentă' sta)nare sau c"iar recesiune a pieţei

- intrarea unor noi competitori pe piaţă

- cererea cresc+ndă pentru produse de su#stituţie

- presiunea cresc+ndă a concurenţei- puterea cresc+ndă de ne)ociere a furni&orilor şi;sau a clienţilor

- $ulnera#ilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri.

!nali&a SZJG se poate desfăşura la scara ansam#lului firmei sau'

pentru ad+ncirea in$esti)aţiei şi conturarea unor conclu&ii mai



detaliate' la cea a domeniilor funcţionale din cadrul firmei: marKetin)'

$+n&ări şi distri#uţie' cercetare- de&$oltare' producţie' financiar şi

personal - relaţii de muncă.

!nali&a SZJG are un pronunţat caracter calitati$' permiţ+ndformularea unui dia)nostic asupra condiţiei trecute şi actuale a firmei

sau a domeniilor ei funcţionale' pe #a&a răspunsurilor la pro#lemele

menţionate anterior' contur+ndu-se perspecti$ele de e$oluţie pe

termen lun) ale firmei şi ale domeniilor respecti$e.

,ia)nosticarea în urma utili&ării anali&ei SZJG' poate fi definită ca o

cercetare comple*ă a aspectelor economice' te"nice' sociolo)ice'

(uridice si mana)eriale ce caracteri&ea&ă acti$itatea unei firme' prin

care se identifica punctele forte' punctele sla#e' oportunităţile'

ameninţările şi cau&ele care le )enerea&ă şi;sau le $a )enera' se

formulea&ă recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor

ne)ati$e şi ;sau de $alorificare a celor po&iti$e.

.7 !L!4IQ! SZJG ! S.C. %3% C3!IJF! S.!.

.7./ ISGJ3ICB4 XI P3JI4B4 S.C. %3% C3!IJF! S.!.

a#rica de #ere Craio$a a fost pusă în funcţiune la începutul lunii

aprilie /N=' mai înt+i cu sectorul fa#ricare #ere' iar în următoareleluni şi cu sectoarele îm#uteliere la sticlă şi #utoi şi fa#rica de malţ.

S. C. %3% C3!IJF! S. !. este amplasată în &ona industrială de

$est a oraşului Craio$a' la mică distanţă de )ară şi la apro*imati$ [

Km. de centrul oraşului. %a se în$ecinea&ă cu: %lpreco Craio$a' a&a



de !pro$i&ionare Craio$a şi cu ntreprinderea de Gransporturi în

Comun.

Proiectul noului o#iecti$ a fost întocmit şi a$i&at de către specialişti

din Centrala erii în /N[' iar construcţia lui a început în primă$araanului /NN.

4a sf+rşitul lunii au)ust /N= este pus în funcţiune ultimul sector al

ntreprinderii de ere Craio$a şi anume a#rica de Malţ' cu o

capacitate anuală de //.=== tone. P+nă la această dată' sectorul

fa#ricare #ere a lucrat încep+nd din aprilie /N= cu malţ indi)en de

la alte unităţi din ţară şi cu malţ de import din 5ermania'

Ce"oslo$acia' el)ia şi ranţa .

Bnitatea este structurată pe trei mari sectoare de producţie şi anume:

fa#ricare #ere cu secţiile: fier#ere' fermentare I şi captare CJ2'

fermentare II' filtrare şi liniştire #ere

îm#uteliere #ere la sticle şi #utoaie

fa#rica de malţ.

Pe l+n)ă aceste unităţi de producţie' fa#rica mai dispunea iniţial de:

- ateliere de întreţinere şi reparaţii: mecanic' electric' !MC

centrala pentru producerea şi distri#uirea aerului şi a a)entului de

răcire

punctul de primire şi distri#uire a a)entului termic de la u&ina

Prefa#ricate din Craio$a.

Blterior' în anii ]N= s-a dat în folosinţă şi o centrală termică' iar centrala de fri) s-a e*tins cu compresoare care funcţionea&ă pe

propilen.

Iniţial capacitatea de fa#ricaţie a S.C. %3% C3!IJF! S.!. a fost de

7N=.=== "l. #ere anual' e*primată în unităţi fi&ice sau E/=.=== "l



anual' e*primată în #ere ec"i$alent de /2= ll).

,otarea ma(orităţii sectoarelor de producţie s-a făcut cu utila(e de

import pe relaţia $est.

Colecti$ul de specialişti de toate ni$elele: in)ineri' maiştrii' muncitorietc. era la pornirea fa#ricii alcătuit în mare ma(oritate din oameni

tineri' mulţi dintre aceştia a$+nd doar cunoştinţe teoretice şi nici un fel

de practică în domeniu. Spre deose#ire de alte unităţi similare' mai

$ec"i din ţară' societatea nu se confrunta cu conser$atorismul' cu

stereotipia sau plafonarea profesională. Se confrunta' insă' cu o acută

lipsă de e*perienţă în fa#ricarea #erii. ,in această cau&ă' încă de la

pornirea fa#ricii' nu s-au folosit metode empirice de urmărire a fa&elor

de fa#ricaţie' ci a tre#uit să se #a&e&e mereu pe metode de control de

la#orator' la#orator dotat şi el cu aparatură modernă la acea dată.

!stfel' a fost prima fa#rică de #ere din ţară care a determinat $aloarea

amară a "ameiului' aci&i alfa etc. 4a începutul anilor opt&eci'

la#oratorul a mai fost dotat cu staţie de micromalţa( pusă în funcţiune

de ICIC! ucureşti. !ceastă dotare #ună încă din start a la#oratorului

a dat posi#ilitatea să se întocmească dia)rame de fa#ricaţie pe criterii

ştiinţifice. !stfel' t+nărul colecti$ a în$ăţat' pe l+n)ă arta de a face

#ere' şi ştiinţa de a face #ere.

Procesul de îm#uteliere #ere la #utoi este acum unul ultramodern'

folosind o instalaţie de spălare şi umplere #utoaie complet

automati&ată şi #erea pasteuri&ată $rac. ,in păcate' la sectorulfa#ricare malţ s-a făcut mult mai puţin pe linia mecani&ării şi

moderni&ării instalaţiilor şi a procesului te"nolo)ic' el urm+nd să fie

moderni&at a#ia în anii ce $in.



SG3BCGB3! J35!LIQ!GJ3IC^ a S.C. „%3% C3!IJF!” S.!.



.7.7. PBLCG% G!3I:

a1. Societatea este pri$ati&ată prin metoda M%J' iar încep+nd dinanul /NN a intrat în componenţa concernului !5 !ustria' acesta

asi)ur+nd fondurile necesare pentru in$estiţii mai ales în te"nolo)ie

modernă

#1. Pri$ati&area făc+ndu-se cu participarea personalului societăţii' a

crescut preocuparea şi )ri(a salariaţilor pentru #unul mers al

producţiei' pentru ridicarea calităţii produselor o#ţinute şi mărirea

capacităţii de producţie' c"iar şi prin eforturi proprii

c1. Societatea #eneficia&ă de un mana)ement modern

d1. Structura or)ani&aţională a societăţii este modernă' cuprin&+nd

sectoarele' secţiile şi compartimentele necesare unei întreprinderi

moderne

e1. Societatea are o structură de cercetare

f1. Prin te"nolo)iile şi aparatura modernă cu care este dotată'

societatea are posi#ilitatea urmăririi eficiente a calităţii produselor'

acesta fiind o preocupare constantă

)1. Colecti$ul de specialişti de toate ni$elele: in)ineri' maiştrii'

muncitori etc. era la pornirea fa#ricii alcătuit în mare ma(oritate din

oameni tineri' mulţi dintre aceştia a$+nd doar cunoştinţe teoretice şi

nici un fel de practică în domeniu. Spre deose#ire de alte unităţisimilare' mai $ec"i din ţară' societatea nu se confrunta cu

conser$atorismul' cu stereotipia sau plafonarea profesională. Se

confrunta' insă' cu o acută lipsă de e*perienţă în fa#ricarea #erii. ,in

această cau&ă' încă de la pornirea fa#ricii' nu s-au folosit metode



empirice de urmărire a fa&elor de fa#ricaţie' ci a tre#uit să se #a&e&e

mereu pe metode de control de la#orator' la#orator dotat şi el cu

aparatură modernă la acea dată.

!stfel' a fost prima fa#rică de #ere din ţară care a determinat $aloareaamară a "ameiului' aci&i alfa etc.

"1. ,i$ersificarea sortimentală a producţiei de #ere a început o dată cu

pornirea fa#ricii. !stfel' în perioada /N= < /N[ s-au creat în mod

curent < [ sortimente de #ere' dintre care E de #ere #londă: #ere

#londă o#işnuită de /2'= ll)' #ere ,ol(ana de /E= ll)' #ere Miner$a

de /2'= ll) şi #ere Stadion de '= ll)' sla# alcoolică' precum şi

mai multe tipuri de #ere nea)ră ca: #ere Yunior' #ere Porter' #ere

nea)ră de /= ll) şi #ere nea)ră de /7= ll).

Got în această perioadă s-au mai produs sortimente oca&ionale: #ere

Bnion de /= ll)' #ere "ipo)lucidică' #ere Bnion de //= ll) etc.

n perioada următoare' cerinţele consumatorilor au orientat producţia

e*clusi$ spre tipurile de #ere #londă şi apar noile sortimente ca: #ere

uce)i de /2= ll)' erea Periniţa de /7= ll) şi recent #londă tip Pils

de /2= ll).

,upă /NN' se sc"im#ă denumirea #erii în 5olden rau 0fosta uce)i1

şi Craio$a Premium Pils. Se introduc în fa#ricaţie su# licenţă !r#ema

şi Sil$a' precum şi Sil$a 3e)un şi apare sortimentul de #ere

nea)ră 5olden Comet' de$enind mai apoi 5olden rau #lacK şi

5olden rau special #lacK. Societatea mai comerciali&ea&ă #ereOaiser' pe care o îm#utelia&ă.

i1. 4inia de îm#uteliere complet automati&ată pro$enind de la firma

OHS care asi)ură pasteuri&area în $rac a #erii ce urmea&ă a fi

îm#uteliată' precum şi paleti&area şi depaleti&area na$etelor. 4inia este



de mare capacitate 07.=== sticle pe oră1 şi este unicat pentru 3om+nia

prin )radul a$ansat de automati&are. %a a fost dată în folosinţă la

începutul lunii octom#rie /NN

(1. Comerciali&ea&ă şi #ere Oaiser' pe care o îm#utelia&ă.K1. Societatea prin produsele sale şi preţurile atracti$e ale acestora' are

o ima)ine fa$ora#ilă pe piaţă' situ+ndu-se printre liderii de piaţă.

.7.E. PBLCG% S4!%:

a1. / din acţiunile societăţii sunt deţinute de concernul !5

!ustria

#1. Infrastructura de distri#uţie sla# de&$oltată

c1. 4a "ameiere se foloseşte în e*clusi$itate "amei din import de la

firma Yo"n art" ' su# formă de "amei )ranule 0Pellets1 sau "amei

e*tract cu un #o)at conţinut de aci&i alfa

d1. 4a sectorul fa#ricare malţ s-a făcut mult mai puţin pe linia

mecani&ării şi moderni&ării instalaţiilor şi a procesului te"nolo)ic' el

urm+nd să fie moderni&at a#ia în anii ce $in

e1. 4ipsa surselor de apă' proprii

f1.1. F+n&ări mai scă&ute în anotimpul rece.

.7.. JPJ3GBLIG^_I:

a1. Creşterea rapidă a pieţei datorate e*istenţei unei sin)ure fa#rici de

#ere în întrea)a Jltenie 0la Gurnu Se$erin1' fa#rică $ec"e şi de



d1. ,e)radarea solului în &onele de cultură a or&ului şi or&oaicei

e1. !lternanţa de ani secetoşi şi ume&i cu efecte asupra recoltelor de

or& şi or&oaică

f1. Pauperi&area populaţiei)1. Politicile de reducere şi eliminare a consumului de alcool.

.E CJLC4BQII

n urma identificării punctelor tari' a punctelor sla#e' a oportunităţilor

şi a ameninţărilor se poate conclu&iona că societatea S.C. %3% S.!.

C3!IJF! :

este o societate profita#ilă

are un mana)ement modern

are o structură or)ani&atorică optimă

posedă o #a&ă te"nico-materială modernă în proporţie de apro*imati$

[=

are o cultură or)ani&aţională #ună

are produse di$ersificate şi de #ună calitate

are un preţ de cost al produselor competiti$

are o piaţă de desfacere sta#ilă şi este posi#ilă lăr)irea ei

a o#ţinut profit constant

are posi#ilitatea de inte)rare $erticalăare posi#ilitatea şi condiţiile de di$ersificare a produselor

are posi#ilitatea de a se menţine printre liderii de piaţă &onali şi c"iar

naţionali.

Pentru menţinerea şi accentuarea de&$oltării societăţii S.C. %3%



S.!. C3!IJF!' se poateacţiona prin:

continuarea moderni&ării #a&ei te"nico-materiale

de&$oltarea sectorului de desfacere şi desfacerea directă către clienţi a

produselorde&$oltarea nomenclatorului de produse 0producţia de dro(die de #ere'

de sucuri şi c"iar de alcool1

reali&area de ser$icii către alte întreprinderi 0 îm#uteliere produse'

furni&area de a)ent termic' etc.1

producerea şi comerciali&area de materii prime sau semifa#ricate

pentru alte întreprinderi

pre)ătirea şi formarea de specialişti pentru întreprinderile de profil

interesate

e*ecutarea de „ser$ice” altor întreprinderi cu instalaţii identice

altele.

n urma anali&ei conclu&iilor de către conducerea la $+rf a societăţii se

poate reali&a:

- redefinirea misiunii' a direcţiilor strate)ice şi a o#iecti$elor de

de&$oltare 0unde se $rea

să se a(un)ă1

ierar"i&area o#iecti$elor de de&$oltare

ela#orarea măsurilor de de&$oltare şi sta#ilirea indicatorilor de

reali&at.

!nali&a SZJG este o metodă eficientă' utili&ată în ca&ul planificăriistrate)ice pentru identificarea potenţialelor' a priorităţilor şi pentru

crearea unei $i&iuni comune de reali&are a strate)iei de de&$oltare. ,e

fapt anali&a SZJG tre#uie să dea răspunsul la între#area „Bnde

suntem6”' aceasta implic+nd anali&a mediului intern al întreprinderii



şi a mediului e*tern )eneral şi specific.

!nali&a SZJG dă oca&ia să se identifice măsurile oportune pentru

înlăturarea;diminuarea punctelor sla#e 0ierar"i&area lor ca priorităţi1 şi

elimină în mare măsură surprinderea în ca&ul ameninţărilor.

ATESTAT.analiza Concurentei Pe Piata.

Documents

Transcript of ATESTAT.analiza Concurentei Pe Piata.