Economie manageriala

97
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE MASTER MANAGEMENTUL AFACERILOR AFACERILOR ECONOMIE MANAGERIALĂ Prof. univ. dr. Ion POPA

Transcript of Economie manageriala

2

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

MASTER

MANAGEMENTUL AFACERILOR AFACERILOR

ECONOMIE MANAGERIALProf. univ. dr. Ion POPA

2010

CAPITOLUL IMANAGEMENTUL FIRMEI SI PERFORMANTELE MANAGERIALE

1.1. Management manageriManagementul, abordat concomitent ca teorie i practic, este, n etapa actual, unul dintre cei mai importani factori generatori de performane economice la nivel de firm. Funcionalitatea , eficiena i eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea, eficiena i eficacitatea managementului.

J.J. Serven Screiber apreciaz c Managementul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte. Deci, managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct reclama din partea conductorilor talentul de a fixa obiective, a organiza i a coordona eforturile individuale n vederea realizrii obiectivelor.

Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective"1. O alt noiune vehiculat n domeniu este aceea de management tiinific. n legtur cu aceasta considerm c trebuie fcut distincie ntre tiina managementului i managementul tiinific.Managementul tiinific const n aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica social". Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice const practic n munca de zi cu zi a managerilor n cadrul otganizaiilor. Evident c nu tot ce fac managerii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se bazeaz pe elementele tiinei managementului, cealalt parte aparine conducerii empirice pe baz de experien, fler etc.

Literatura de specialitate din ara noastr s-a oprit, n ultimii ani, la evidenierea rolului i locului managementului n economia firmei, la clarificarea ipostazelor n care acesta poate influena comportamentul su economic i comercial. Astfel, managementul este:

a. tiin, n sensul c studiaz o categorie aparte de procese de munc, numite procese de management, relaiile pe care acestea le genereaz, n vederea descoperirii de principii i legiti ce le guverneaz i conceperii de instrumente care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate. Ca atare, managementul poate fi abordat ntr-o tripl ipostaz:

teoretic - ce studiaz ? (procese i relaii de management)

metodologic de ce ? (pentru a descoperi principii, legiti, instrumente etc. care explic mecanismele de exercitare a funciilor manageriale i a sistemului de management)

pragmatic pentru ce ? (pentru a asigura realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate)

b. practic, n sensul c elementele de natur teoretico-metodologic sunt operaionalizate la nivel de firm i componente procesuale ori structurale ale acesteia prin intermediul unor decizii i aciuni specifice.

Cei care exercit managementul poart denumirea de manageri, n cea mai mare parte persoane care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabiltilor cirscumscrise posturilor ocupate, adopt decizii prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane (numite executani sau subordonai)

c. activitate (poate c termenul de activitate este insuficient de cuprinztor pentru a evidenia amploarea i complexitatea managementului din acest punct de vedere), managementul presupune un grupaj de atribuii specifice, n a cror exercitare sunt implicate mai multe posturi dintr-un compartiment sau chiar un compartiment. Astfel de atribuii vizeaz, cu prioritate, proiectarea , reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a componentelor sale majore metodologic, decizional, informaional, organizatoric.

Este bine tiut faptul c, n ipostaza de tiin, managementul este abordat (i cunoscut) mai ales prin prisma proceselor de management si a relaiilor pe care acestea le genereaz (numite relaii de management). Dac procesele de management se regsesc n ceea ce, generic numim, funcii ale managementului previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare -, relaiile de management se manifest ca raporturi ntre cei care conduc i cei care execut n ceea ce privete exercitarea funciilor managementului.

n realitate, ce face un manager ?

1.2. FUNCTIILE MANAGEMENTULUIinnd cont c un manager conduce ali oameni, regsii ntr-o formul organizatoric bine delimitat i dimensionat (firma, compertimentul etc.) acesta trebuie s adopte decizii i s iniieze aciuni care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate.

Cu alte cuvinte, ele trebuie s:

prevad

organizeze

coordoneze

antreneze

controleze

evalueze

Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea sunt, aadar zone de interes pentru manager, sunt funcii ale managementului la nivelul crora cel care conduce i gestioneaz i pune n oper competena pentru obinerea de rezultate corespunztoare.

Un manager bun:

prevede pentru alii i subdiviziunea organizatoric pe care o conduce nemijlocit

organizeaz, coordoneaz, antreneaz, controleaz i evalueaz pe alii, pe parcursul unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit (an, lun, zi, etc.).

Prima dintre funciile manageriale i, implicit, funcia care declaneaz un demers managerial complex este PREVIZIUNEA.

Ce face un manager n contextul previziunii? Iat o ntrebare al crui rspuns trebuie abordat nuanat. De ce ? Pentru c orizontul de timp la care se refer previziunea este diferit (variabil), gradul de detaliere a obiectivelor este, de asemenea, diferit, iar influenele exercitate asupra organizaiei i comportamentului acesteia au intensiti diferite.

PREVIZIUNEA

Este funcia cea mai important a unui proces managerial, de coninutul su depinznd decisiv maniera de derulare i rezultatele exercitrii celorlalte funcii situate n aval organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.

Previziunea cuprinde decizii i aciuni, prin care se stabilesc obiectivele firmei i componentelor sale procesuale i structurale, se stabilesc modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor.

Exercitarea acestei funcii se concretizeaz n trei importante activiti microeconomice:

prognozarea, n urma creia se elaboreaz prognoze

planificarea, regsit n elaborarea de strategii i politici globale i pariale

programarea, respectiv detalierea n timp i spaiu a politicilor, prin intermediul programelor (utilizate n special n sfera produciei ca programe de fabricaie)

n ceea ce privete mutaiile din sfera previziunii, semnalm, n contextul intensificrii i diversificrii acesteia, al amplificrii caracterului anticipativ al managementului, urmtoarele:

elaborarea de strategii i politici realiste, care s valorifice informaiile furnizate de studiile de marketing i cele desprinse din studiile de prognoz

dezvoltarea procesual i structural-organizatoric a planificrii (ca activitate i compartiment)

apelarea unui instrumentar specific de planificare, din care s nu lipseasc metodele decizionale, metodele de creativitate, metodele de extrapolare etc.

valorificarea influenelor exercitate de variabilele mediului ambiant, naional i internaional i imprimarea unui comportament agresiv fa de acesta.

Pentru a putea rezista presiunilor mediului ambiant, firma poate s adopte una din urmtoarele poziii:

atitudine pasiv, de ateptare a producerii unor mutaii semnificative n mediul ambiant, naional i internaional i ncercarea de adaptare prin schimbare la asemenea transformri i influene

atitudine agresiv, n sensul pozitiv al termenului, de influenare a comportamentului unor factori ai mediului ambiant n direcia dorit, prin planuri judicios ntocmite, care s in cont att de necesitile i oportunitile acestuia, ct i de constrngerile i vulnerabilitile sale.

Mediul ambiant influeneaz firma printr-o multitudine de factori economic de management, tehnici i tehnologici, politici, sociologici, socio-culturali etc. fiecare dintre acetia avnd impact asupra funcionalitii, eficienei i eficacitii agentului economic. Managerul su trebuie s fie contient de existena i aciunea direct sau indirect a variabilelor exogene i s ncerce luarea lor n considerare n proiecia viitorului prin strategii i politici corespunztoare.

De aceea, planificarea, finalizat n strategii i politici microeconomice adecvate, este una din activitile majore ale firmei, de acurateea sa depinznd decisiv celelalte activiti.

n mod firesc, previziunea, ce atinge o intensitate maxim nainte de nceperea perioadei la care se refer, este succedat de organizare.ORGANIZAREA

Organizarea, ca funcie managerial, const n delimitarea proceselor de munc n componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi i compartimente i atribuirea lor spre exercitare personalului firmei n vederea realizrii obiectivelor.

Corespondentul pragmatic al acesteia l constituie activitatea de organizare, cu dou importante dimensiuni:

organizarea de ansamblu, reflectat de proiectarea/ reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a subsistemelor sale (decizional, informaional, organizatoric, metodologic)

organizarea la nivelul principalelor componente procesuale i structurale ale firmei (organizarea unor activiti sau a unor compartimente, de exemplu).

Datorit posibilitilor sporite de vizualizare a rezultatelor exercitrii acestei funcii manageriale, adesea exist tendina de a asocia organizarea sau organizarea deficitar cu principala cauz a unor deficiene pe plan managerial.

Chiar dac nu ntotdeauna organizarea este o cauz a disfuncionalitilor manageriale nu trebuie s omitem faptul c, n anumite intervale de timp, n anumite mprejurri aceasta poate genera unele deficiene majore, cu consecine ce pot atinge cote alarmante n funcionalitatea i eficacitatea domeniului condus.

Iat de ce considerm oportun evidenierea unor elemente de stadiu n care se afl managementul firmelor romneti, de pe poziia organizrii.

a) reducerea organizrii la structurile organizatorice, i acelea aflate ntr-un grad avansat de rigiditate dac ne raportm la mutaiile produse n interiorul, dar mai ales n mediul ambiant al firmei

b) limitarea organizrii la organizarea produciei i a muncii, neglijndu-se n cea mai mare a cazurilor, organizarea managerial

c) rmnerea n urm a organizrii fa de necesitile sistemului socio-economic la care se refer, numit i uzur moral, general sau parial

Cauzele ce provoac astfel de disfuncionaliti pot fi rezumate la urmtoarele:

n primul rnd cultura de organizaie insuficient de orientat spre susinerea i promovarea NOULUI managerial

n al doilea rnd, nesincronizrile dintre interese i competena celor care le promoveaz i le apr

n al treilea rnd, manifestarea vizibil a principiului lui Peter, conform cruia, fiecare salariat are tendina de a se ridica, ntr-o ierarhie, pn la nivelul su de incompeten. Altfel spus, n selecia, ncadrarea i promovarea personalului trebuie luat n considerare competena, abordat multidimensional, aa cum s-a precizat n capitolul anterior

n al patrulea rnd, manifestarea legilor lui Parkinson, respectiv legea dilatrii muncii, legea multiplicrii muncii i legea multiplicrii subordonailor, concretizate n paralelisme n exercitarea de sarcini, competene i responsabiliti, diluarea de responsabiliti la nivelul posturilor, dimensionarea necorespunztoare a acestora etc.

Diminuarea sau eliminarea cauzelor care provoac astfel de disfuncionaliti, precum i promovarea unor mutaii de fond n zona organizrii reclam demersuri de amploare n ceea ce privete:

conceperea i realizarea unor sisteme informaionale i structuri organizatorice dinamice, flexibile i eficiente

reconsiderarea rolului organizrii procesuale, ca punct de pornire n remodelarea organizatoric

conturarea i promovarea unor metodologii judicioase de analiz i proiectare sau reproiectare a managementului i a fiecrei componente a acestuia

reconsiderarea compartimentului de specialitate, cel de organizare managerial, cu atribuii, competene i responsabiliti extrem de importante n proiectarea/reproiectarea i ntreinerea funcionrii managementului i a subsistemelor sale

COORDONAREA - a treia funcie a managementului - abordat ca prelungire a funciei de organizare, const n armonizarea deciziilor i aciunilor subordonailor i ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizrii obiectivelor. Suportul coordonrii l constituie comunicarea, definit ca procese de transmitere de mesaje informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai.

Ipostazele n care se regsete coordonarea ca, de altfel, i comunicarea sunt:

coordonarea bilateral, ce se desfoar ntre un manager i un subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate i dezavantajul supradimensionrii bugetului de timp al managerului

coordonarea multilateral, derulat ntre un manager i mai muli subordonai n acelai timp; se nregistreaz avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaionale aa cum o dovedete managerul, dar i dezavantajul alocrii de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat creeaz posibilitatea nelegerii diferite a coninutului mesajului informaional datorit nivelului diferit de pregtire al subordonailor

Elementele care susin coordonarea, ca funcie managerial, au n vedere caracteristicile managerilor i executanilor, precum i cele ale muncii de conducere. Mai importante sunt:

volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor ce revin firmei i fiecrei subdiviziuni organizatorice a acesteia;

diversitatea i ineditul reaciilor umane, ce reclam un feed-back permanent i operativ pentru manager n legtur cu modul de receptare a mesajelor informaionale, de aplicare a deciziilor n mediul condus;

diferenele de pregtire profesional i managerial ale persoanelor aflate n ipostaze manageriale i operaionale;

nivelul de cultur general diferit;

atitudine fa de schimbare, fa de NOU, att a managerilor, ct i a subordonailor, cu repercursiuni nemijlocite asupra gradului de participare, de implicare la realizarea obiectivelor

Cum comunicarea este suportul coordonrii, considerm c este necesar o abordare mai detaliat a acesteia.

Comunicarea este un proces de transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.

Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale i, n acelai timp, condiie a unui climat organizaional i motivaional adecvat realizrii obiectivelor.

n ipostaza de emitori i receptori de informaii se afl deopotriv managerii i executanii. Alturi de acetia, un proces de comunicare are n compunerea sa mesaje informaionale i canale de comunicare. Aadar:

emitorul manager sau executant este persoana care iniiaz comunicaia;

mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor, ce poate s se afle n varianta verbal sau nonverbal;

canalul este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj;

receptorul executant sau manager este persoana sau grupul de persoane beneficiare ale mesajului informaional

Varietatea comunicaiilor este generat de existena mai multor criterii de clasificare.

Dac ne referim la canalul de comunicare, putem regsi comunicaii formale, precizate riguros prin intermediul unor acte normative, dispoziii cu caracter intern etc. i concretizate n informaii strict necesare derulrii proceselor de munc i comunicaii informale, stabilite spontan ntre posturi i compartimente i regsite n informaii cu caracter neoficial.

Dac lum n considerare direcia de transmitere a mesajului informaional se pot delimita:

comunicaii verticale descendente, de sus n jos, ce apar i se manifest ntre manageri i subordonai i concretizate n transmiterea de decizii, instruciuni, regulamente, sarcini din solicitarea de informaii referitoare la domeniile conduse

comunicaii verticale ascendente, de jos n sus, regsite ntre subordonai i manageri, prin intermediul crora acetia din urm intr n posesia reaciei, a modului de receptare de ctre subordonai a mesajelor transmise sub forma deciziilor, instruciunilor etc. Concomitent, sunt furnizate informaii cu privire la starea domeniilor conduse realizri, abateri .a.m.d.

comunicaii orizontale, stabilite ntre posturi i compartimente amplasate pe acelai nivel ierarhic, ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Se concretizeaz n informaii necesare pentru realizarea unor situaii informaionale complexe ori ndeplinirea unor obiective comune

comunicaii oblice, regsite ntre posturi i compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre acestea s fie relaii de autoritate de tip ierarhic. Se concretizeaz n indicaii metodologice referitoare la derularea unei aciuni, ndeplinirea unor obiective etc.

Un alt criteriu de difereniere l reprezint coninutul comunicaiilor; pot fi delimitate:

comunicaii generale, ce vizeaz firma n ansamblul su (mediul intern i extern)

comunicaii motivaionale, stabilite ntre manageri i subordonai n legtur cu aspectele motivaionale ale derulrii proceselor de munc

comunicaii operatorii, ce permit exercitarea sarcinilor i ndeplinirea obiectivelor cu ajutorul unor explicaii, instruciuni etc. transmise de

Dac avem n vedere maniera de transmitere, comunicaiile pot fi:

verbale, ce pun n valoare capacitatea managerilor de a se exprima i de a asculta

non-verbale, aflate n peste 70% din mesajele ce se transmit i se primesc ntr-o conversaie i care permit perceperea i reprezentarea realitii vizual, auditiv, kinestetic i olfactiv (VAKO).

n funcionarea sistemului comunicaional din interiorul unei firme pot apare numeroase deficiene (bariere), ce i au originea n caracteristicile psihologice ale emitorului i receptorului, n maniera de comunicare, n nevoile, aspiraiile i motivaiile managerilor i subordonailor ori n caracteristicile situaiilor concrete de derulare a comunicrii. Manifestarea acestora genereaz filtraj, distorsiune, suprancrcarea canalelor de comunicare (vezi sistemul informaional).

Semnalm, ca mai importante:

bariera de limbaj, de exprimare (folosirea necorespunztoare a unor elemente ale procesului de comunicare, incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile, sensul diferit al acelorai cuvinte pentru anumite persoane etc.)

bariere de recepie (ignorarea informaiilor ce sunt n dezacord cu ceea ce cunoatem, recepionarea diferit a mesajului informaional de ctre persoane diferite, evaluarea subiectiv de ctre receptori a sursei obiective, respectiv a emitorului .a.m.d.)

bariere contextuale (perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului zgomot, climat organizaional .a.)

bariere mixte

Ca o prelungire a manifestrii acestor deficiene comunicaionale semnalm, la nivelul funciei de coordonare, preponderena coordonrii de tip bilateral n condiiile unor stiluri manageriale predominant autoritare, ntlnite n toate etapele structurii organizatorice.

Ca tendine, n primul rnd, considerm necesar proliferarea coordonrii multilaterale pe fondul proliferrii stilurilor participative de management care faciliteaz accesul personalului managerial i de execuie la stabilirea i realizarea obiectivelor i, n general, la derularea proceselor decizionale.

n al doilea rnd, credem c este nu numai oportun, ci i necesar o transparen mai mare a deciziilor adoptate de managerii de nivel superior ne referim, n principal, la deciziile strategice i tactice ca premis extrem de important a implicrii active i efective a managerilor i executanilor situai pe celelalte niveluri ierarhice n operaionalizarea acestora.

Funcia cea mai dificil de exercitat de ctre manageri, mai ales n perioade de criz, este ANTRENAREA.

Dificil de exercitat pentru c, iari, raporturile dintre manageri i subordonai sunt foarte strnse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au fcut ceilali i de a le acorda stimulente sau sanciuni.

Antrenarea ca secven distinct a procesului de management cuprinde decizii i aciuni prin care se determin participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea n considerare a factorilor ce-i motiveaz.

Suportul economic al antrenrii l reprezint, aadar, motivarea personalului, ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanilor la derularea proceselor de munc.

Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sanciunilor materiale i moral-spirituale cu rezultatele efectiv obinute din realizarea obiectivelor. Esena acesteia o constituie trinomul recompense/sanciuni rezultate obiective. n funcie de preponderena recompenselor sau sanciunilor, motivarea se regsete n dou ipostaze:

motivarea pozitiv, cnd prioritare sunt recompensele materiale i moral spirituale;

motivarea negativ, cnd, pe intervale scurte de timp, sanciunile sunt prioritare.

Indiferent de forma pe care o mbrac, motivarea trebuie s rspund unor cerine fundamentale, fr de care rolul su n susinerea participrii personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor este compromis:

s fie complex, adic s cuprind recompense/ sanciuni att materiale, ct i moral spirituale, n proporii care s faciliteze manifestarea potenialului personalului;

s fie difereniat, n sensul c dimensionarea i acordarea de recompense/sanciuni s se realizeze funcie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului din care aceasta face parte i specificitatea situaiei la care se refer. n acest fel se creeaz premise favorabile pentru atenuarea i, ulterior, eliminarea caracterului colectivist, populist de motivare;

s fie gradual, adic s urmreasc satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior.

Se recomand apelarea la aa-zisele scri motivaionale, ce asigur ierarhizarea nevoilor individuale n funcie de importan; ca exemplu, ne referim la abordarea lui A. MASLOW care a evideniat urmtoarele cinci grupe de nevoi (trebuine), a cror satisfacere trebuie asigurat n ordinea: nevoi fiziologice elementare (hran, adpost, mbrcminte) nevoi de securitate i siguran nevoi de contacte umane i afiliere la grup nevoi de statut social i stim nevoi de autorealizare.

Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizeaz prin intermediul funciei de CONTROL-EVALUARE. Dei i se acord o atenie mai redus, importana n economia proceselor manageriale nu trebuie diminuat. Iat o situaie prezentat pe scurt.

Ca atare, aceast funcie presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzal a principalelor abateri pozitive i negative i adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.

Att pe parcursul derulrii procesului de management, ct i, mai ales, n finalul acestuia este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra rezultatelor obinute de persoanele subordonate i modalitilor utilizate pentru realizarea obiectivelor.

Deciziile cu caracter corectiv vizeaz modificri n parametrii de stare ai domeniului condus (capaciti de producie, resurse angajate, termene, modaliti de realizare etc.), n timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor previzionate, considerndu-se c acestea nu au fost suficient fundamentate.

Foarte important pentru manageri este precizarea variaiei n timp a fiecrei funcii manageriale, ca premis a concentrrii eforturilor managerilor pentru asigurarea unei fluene a proceselor de management.

Funcia de previziune are o intensitate mai ridicat nainte de nceperea perioadei la care se refer. De pild, elaborarea politicii (planului) lunar sau anual trebuie realizat cu cteva zile naintea debutului lunii sau anului vizat, astfel nct caracterul anticipativ, prospectiv al managementului s devin o realitate. Chiar dac n prima parte a perioadei de planificare se opereaz unele corecii, important este ca, pe ansamblu, obiectivele previzionate i celelalte elemente ce le susin s pstreze dimensiunea la care au fost stabilite.

Funcia de organizare urmeaz, firesc, derulrii previziunii. Nivelul maxim de intensitate se nregistreaz n zilele de dup elaborarea i aprobarea planului ntreprinderii, fr ns ca aceast funcie s nceteze n restul intervalului de timp. Pe parcursul intervalului de timp vizat de strategie i politic, organizarea nregistreaz niveluri mai ridicate dect previziunea, dat fiind rolul su fundamental n realizarea obiectivelor.

Funcia de coordonare are o evoluie ciclic diferit de cele ale previziunii i organizrii. nregistreaz niveluri ridicate de intensitate dup definirea obiectivelor i pregtirea condiiilor organizatorice de realizare a acestora.

Funcia de antrenare trebuie s nregistreze un nivel ridicat pe ntreaga perioad de planificare, pentru a se asigura o participare constant-intens a personalului la realizarea obiectivelor. Intensitatea maxim se atinge n momentele de acordare a recompenselor materiale, dup ncheierea perioadei la care se refer.

Funcia de control-evaluare este marcat de amplificarea intensitii la nceputul i sfritul perioadei de planificare; de altfel, i n cadrul acestei perioade, se menine la cote suficient de ridicate.

1.3. INFLUENTA CULTURII IN MANAGEMENT: ABORDAREA LUI GEERT HOFSTEDE

Axul concepiei specialistului olandez Geert Hofste asupra managementului comparat l reprezint patru concepte sau dimensiuni, cum le denumete acesta, fiecare dintre ele constnd, de fapt, din interaciunea a dou caracteristici concomitent complementare i adverse. Cele patru concepte, crora li se atribuie coninuturi noionale specifice, ce denot o cunoatere aprofundat a mecanismelor sociale i a teoriei i practicii managementului, n general, sunt: individualism/colectivism, apropierea puterii mare/mic, evitarea incertitudinii n mod intens/redus, masculinitate/feminitate.

Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu celelalte fiine umane. Anumite societi apreciaz individualismul ca pozitiv, altele cu reinere i chiar dezaprobare. ntr-o societate n care predomin individualismul, legturile dintre membrii si sunt reduse. Se consider normal ca fiecare s-i urmreasc n special propriile interese, indivizilor acordndu-li-se o mare libertate de alegere a direciilor de aciune i activitilor. n societile n care primeaz valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucreaz ntre ei, lund n considerare, frecvent, deciziile, aciunile i interesele celorlali sau ale grupului din care fac parte. Caracteristicile acestei dimensiuni au fost sintetizate de Hofstede n maniera prezentat n tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1Individualism / colectivism*

Nr. crt.ColectivismIndividualism

0.1.2.

1.n societate, oamenii aparin unor mari formaii sau grupuri (clanuri), care, n schimbul loialitii ei, protejeaz.n societate, se consider firesc ca fiecare s aib grij de el nsui i de familia sa restrns.

2. Noi se consider o abordare normal.Eu predomin n abordri i comporta-mente.

3.Identitatea persoanelor se raporteaz la sistemul social.Identitatea este centrat pe individ.

4.Se manifest o dependen afectiv a indivizilor fa de organizaii i instituii.Se manifest o independent afectiv a indivizilor fa de organizaii i instituii.

5.Implicarea individului n organizaii are o dimensiune moral.Implicarea individului n organizaii se bazeaz pe calcule.

6.Se pune accentul pe apartenena la organizaii; a fi component al anumitor organizaii reprezint un ideal pentru majoritatea persoanelor.Se pune accent pe iniiativ i realizarea individual; exercitarea unei poziii manageriale este un ideal pentru multe persoane.

7.Viaa privat este invadat de organizaiile i grupurile (clanurile) din care face parte individul; opiniile sunt predeterminate.Fiecare persoan are dreptul la o via privat i opinii personale.

8.Expertiza, ordinea, obligaiile i securitatea sunt asigurate de organizaia sau grupul implicat.Se solicit sistemului social s asigure autonomia, varietatea, plcerea i securitatea individual.

9.Prieteniile sunt predeterminate de relaii sociale stabile, ns se manifest nevoia de prestigiu n cadrul acestor relaii.Se manifest nevoia pentru prietenii specifice.

10.Se manifest ncredere n deciziile

de grup.Se manifest ncredere n deciziile individuale.

11.Standardele pentru valorile sociale sunt diferite pentru cei din grupuri fa de persoanele din afara grupurilor.Aceleai standarde de valoare social ar trebui s se aplice pentru toi.

* G. Hofstede, Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Aboard, in Ch. Bartlett, S. Ghoshal, Transnational Management, Richard Irwin, Homewood, Boston, 1992

Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism/colectivism prezint implicaii majore. n rile unde colectivismul predomin, indivizii tind s interpreteze i s ia n considerare activitatea organizaiei unde lucreaz, dintr-o perspectiv moral, manifestndu-se cu evident ncredere i loialitate fa de aceasta. Se dezvolt o pronunat relaie de responsabilitate ntre componenii organizaiei i patronul su. Salariaii tind s considere organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri personale. Concluzionnd, n rile n care predomin colectivismul este mai uor de realizat la nivel de organizaie un management funcional, ntruct ataamentul, loialitatea, implicarea i responsabilitatea salariailor vizavi de organizaie fac eficace exercitarea funciilor managementului - n special, motivarea, coordonarea i, ntr-o msur apreciabil organizarea, favoriznd o abordare de tip participativ. La nivel social, spiritul intreprenorial i cel inovaional sunt ns adesea mai puin intense. Sistemele social-umane prezint nu rareori o birocraie mai puternic, rod i al unei inerii organizaionale superioare, ceea ce mpieteaz asupra performanelor organizaiilor. n rile unde predomin individualismul, salariaii abordeaz, de regul, relaiile cu organizaia lor dintr-o perspectiv individualist, bazat pe calcul. Ataamentul fa de organizaie este redus, depinznd de msura n care individul simte c este n interesul propriu. Gradul de implicare a indivizilor n satisfacerea necesitilor organizaiilor din care fac parte este mic, acetia sitund, de regul, pe primul plan, satisfacerea intereselor personale. Prin prisma elementelor punctate se poate aorganizatia c n rile n care predomin individualismul realizarea unui management eficace este anevoioas. Eforturi competente i resurse suplimentare trebuie alocate, n special pentru motivarea i coordonarea personalului. n plus, sistemele moderne de organizare, bazate pe abordri de tip participativ se implementeaz mai dificil i au efecte pozitive frecvent mai reduse. La nivel social, spiritul de ntreprinztor i inovaional se manifest, de regul mai intens, n special, n prima faz a dezvoltrii economice de tip capitalist.

Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) a puterii este asociat cu mijloacele pe care societatea le folosete n relaiile cu oamenii, care sunt inegali. Prin natere, oamenii sunt diferii i i exploateaz n msur diferit calitile mentale i fizice. n anumite societi, inegalitile individuale se amplific, astfel c, n timp, duc la diferene mari n bogie i putere, diferene care sunt instituionalizate de societate. Ca urmare, motenirea i posedarea bogiei i puterii nu se mai justific pe baza calitilor fizice i intelectuale. Aceste inegaliti sunt atribuite originii i rudeniei. Realizarea personal nu mai este o cerin necesar i suficient pentru distribuirea puterii i bogiei i a obinerii acestora. Urmarea const n faptul c societile stabilesc criterii diferite de alocare a resurselor i c, n consecin, inegalitile dintre membrii societii se amplific. Societatea care ncearc s reduc ct mai mult inegalitile n putere, bogie i informaii, este considerat ca posednd o cultur cu distana puterii redus. n schimb, o alt societate ce instituionalizeaz diferenele n bogie i putere ca justificate, i care nu ncearc s le diminueze, este considerat ca avnd o cultur cu o distan a puterii mare.

Elementele de distan sau apropiere a puterii se manifest i la nivelul organizaiilor. Ele au n vedere gradul de centralizare a autoritii, coordonrii i lurii deciziilor, intensitatea relaiilor ce se manifest n centralizarea deciziilor i managementul autocratic i are sorgintea n programarea mental a membrilor societii. Spre exemplu, n organizaiile unde cadrele de conducere superioare menin un grad ridicat de putere, subordonaii tind s accentueze dependena lor fa de acestea. n contrast, n societile cu grad redus de distana puterii, managerii din organizaii promoveaz o reducere a distanei ierarhice fa de subordonai, iar acetia prefer s participe la adoptarea deciziilor ce le afecteaz performanele muncii.

Sinteza caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentat n tabelul nr. 2.

Tabelul nr. 2Distana fa de putereNr. crt.MicMare

0.1.2.

1.Minimizarea inegalitii n societateInegalitatea n societate este necesar s fie reglementat, fiecrei persoane repartizndu-i-se un loc i fiind protejat, indiferent de rang

2.Interdependena cvasigeneral ntre oameni n societateUn numr redus de persoane ar trebui s fie independente, cele mai multe depinznd de alii

3.Ierarhia semnific o inegalitate de roluri, stabilit n mod convenionalIerarhia semnific o inegalitate existenial

4.Superiorii consider subordonaii ca fiind persoane aidoma lorSuperiorii consider subordonaii ca fiind altfel de persoane

5.Cadrele de conducere sunt accesibile subordonailorCadrele de conducere sunt inaccesibile subordonailor

6.Folosirea puterii trebuie legalizat (legitimizat) i ea este subiect al judecii n ceea ce privete natura sa pozitiv sau negativPuterea este un fundament al societii ce precede binele i rul; legitimitatea sa nu este considerat relevant

7.Toate persoanele ar trebui s aib drepturi egale

8.Deintorii puterii ar trebui s ncerce s par mai puin puternici dect sunt n realitateDeintorii puterii ar trebui s ncerce s fie percepui ca fiind ct mai puternici cu putin

9.Sistemul este subiectul blamului (critici)Blamarea se adreseaz anumitor persoane aflate pe post de ap ispitor

10.Modalitatea de a schimba un sistem social are n vedere redistribuirea puteriiModalitatea de a schimba un sistem social se refer la detronarea deintorilor puterii

11.Persoanele plasate n diferitele straturi ale puterii se simt mai puin ameninate, i cele mai multe sunt pregtite s aib ncredere n oameniPentru deintorii de putere, celelalte persoane reprezint o ameninare i rareori se poate avea ncredere n ele

12.Exist o armonie latent ntre cei care dein puterea i celelalte persoaneExist o stare conflictual latent ntre deintorii puterii i ceilali

13.Cooperarea ntre persoanele lipsite de putere se bazeaz pe solidaritateCooperarea ntre persoanele lipsite de putere este dificil de realizat datorit ncrederii lor reduse n normele pe care se bazeaz relaiile umane

* Adaptat dup G. Hofstede op. cit. p. 254

n plan managerial aceast dimensiune se reflect n diferene apreciabile n ceea ce privete exercitarea funciilor de motivare - mai ales latura sa material - i de organizare. Mai concret, principalele aspecte manageriale unde se nregistreaz deosebiri majore, n funcie de distana mare sau mic fa de putere, sunt: gradul de centralizare/descentralizare (ndeosebi n organizaiile de dimensiuni mari), criteriile de repartizare a veniturilor obinute de organizaie, tipul de management predominant (democratic sau autocratic), criteriile decizionale de motivare a personalului, mrimea distanei ierarhice n cadrul sistemului de management, intensitatea i modul de folosire a metodei delegrii, gradul de implicare a executanilor i managerilor de la ealoanele organizatorice inferioare n exercitarea proceselor manageriale strategice i tactice.

Evitarea incertitudinii, cea de a treia dimensiune considerat, se refer la abordarea societii vizavi de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie. Exist un trecut, un prezent i un viitor, iar societatea se ocup n mod diferit de fiecare dintre aceste perioade. Trim ntr-o lume n care viitorul este necunoscut, i incertitudinea este asociat cu condiia existenei umane. n anumite societi se consider, n general, de ctre membrii acestora c incertitudinea face parte din via, i puin se poate realiza pentru a o influena (viziunea fatalist). Alte societi incit componenii si s lupte, s influeneze sau s controleze viitorul. O societate ce nva membrii si s accepte riscul, s fie tolerani, s accepte comportri diferite de cele proprii, poate fi considerat ca avnd un grad redus de acceptare a riscului. Dac societatea incit membrii si s lupte pentru viitor, face parte din categoria celor puternici n ceea ce privete acceptarea riscului, asumndu-i riscuri mari i un grad mai ridicat de evitare a incertitudinii. Caracteristic lor este tendina de a ncerca s controleze viitorul prin reguli i proceduri, manifestndu-se ntr-un grad ridicat ncercarea de a realiza previzibilul, anticipabilul. n cadrul su exist o intoleran fa de neprevizibil sau fa de comportamentul i opiniile ce deviaz de la normele societii.

Pe planurile organizrii i managementului, evitarea incertitudinii influeneaz msura n care organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale. n societile cu o puternic evitare a riscului, stabilirea de reguli i reglementri ale muncii sunt exemple ale modalitilor prin care organizaiile i propun s lupte cu incertitudinea, iar managementul tinde s fie orientat spre planificarea i soluionarea de sarcini i centrat n mod esenial pe buna desfurare a muncii la nivelul postului. n schimb, cnd gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puin accent pe planificare, organizare, control, salariaii fiind ncurajai tacit sau chiar direct s accepte ambiguitatea.

Panoplia trsturilor definitorii a caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentat n tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 3Evitarea incertitudinii*Nr.

crt.Grad redus Grad ridicat

0.1.2.

1.Incertitudinea, inerent n via, este acceptat relativ uor, fiecare zi fiind luat aa cum se deruleazIncertitudinea, inerent n via, este perceput ca o ameninare continu cu care se consider c trebuie luptat

2.Stresurile uoare i mai puin intense sunt experimentate (trite)Stresuri i anxieti mai intense sunt experimentate (trite)

3.Timpul este considerat c nu are valoareTimpul nseamn bani

4.Munca intens nu este considerat o virtuteExist o disponibilitate intern a indivizilor pentru munc intens

5.Comportamentul agresiv este respinsComportamentul agresiv propriu i al altora este acceptat

6.Exteriorizarea redus a emoiilor este preferatExteriorizarea intens a emoiilor este preferat

7.Conflictele i competiia pot fi meninute la nivel de fair play

(joc cinstit) i utilizate n mod constructivConflictele i competiia pot genera agre-siuni i ca atare ar trebui s fie evitate

8.Acceptarea desidenei sporite este considerat ndreptitO puternic nevoie de consens se manifest, de regul

9.Devierea fa de standarde nu este considerat ca o ameninare; o toleran apreciabil se manifest, n generalPersoanele i ideile ce reprezint deviaii de la standarde sunt considerate periculoase; intolerana pronunat se manifest fa de acestea

10. Mediul, ambiana se caracterizeaz prin naionalism mai redusn mediul organizaiei, naionalismul este persistent

11.Sentimente precumpnitor pozitive se manifest fa de tineriTinerii sunt privii cu suspiciune

12. Persoanele manifest o mai mare voin n a-i asuma riscuri pe parcursul vieiiPersoanele sunt preocupate major de asigurarea unei viei sigure, linitite

13.Se pune accentul asupra relativismului i empirismuluiSe manifest o puternic necesitate pentru reglementri i reguli scrise

14.Se consider normal s apelezi la ct mai puine reguli cu putinSe manifest o puternic necesitate pentru reglementri i reguli scrise

15.Dac regulile nu pot fi respectate, schimbarea lor este considerat normalDaca regulile nu pot fi respectate, nseamn c suntem vinovai i c trebuie s fim pedepsii

16.Se manifest ncredere n bunul sim i generalitiSe manifest ncredere n experi i cunotinele acestora

17.Misiunea autoritilor este de a servi interesele cetenilorAutoritile consider c cetenii obinuii sunt incompeteni n raport cu acetia, i-i trateaz ca atare

* Adaptat dup G. Hofstede, op. cit., p. 25

n plan managerial, aceast dimensiune afecteaz, n special, conceperea i exercitarea funciilor de previziune, organizare i control. n societile i organizaiile microsociale, n care se pune accent pe evitarea incertitudinii, se acord o atenie major proiectrii i operaionalizrii de previziuni. Aceasta se reflect n frecvena i importana acordat elaborrii strategiilor i politicilor, n programarea riguroas a obiectivelor i sarcinilor, nu rareori, pn la nivelul locurilor de munc. Organizarea este perceput ca un ansamblu de procese laborioase, adesea cu un pronunat caracter formalizat, concretizndu-se n descrieri de posturi detaliate i riguroase. n acest context, funcia de control este exercitat intens, adesea cu puternice tente ierarhice, asociindu-i-se relativ frecvent stiluri manageriale concomitent prospective i autoritare.

Cea de a patra dimensiune se refer la raporturile masculinitate/ feminitate, avndu-se n vedere msurarea diviziunii rolurilor ntre sexe. Diviziunea social a rolurilor este mai mult sau mai puin arbitrar, variind ntre diferite societi n limite foarte largi. Societile pot fi clasificate n funcie de nclinaia lor de a minimiza sau maximiza diviziunea social i pe baz de sex ale rolurilor ce revin membrilor si n dou categorii: masculine i feminine. Societile de tip masculin tind s pun accent pe valori cum ar fi subordonarea, obinerea de bani i indiferena fa de alii. ntr-o societate de tip masculin, este considerat ca erou acea persoan care este un performer sau realizator plin de succes, un superman. n societile feminine, valorile dominante, att pentru brbai, ct i pentru femei, se refer la cooperarea ntre oameni, conservarea mediului, importana calitii vieii i credina c ceea ce este mic reprezint frumosul. Cei oropsii, umilii, beneficiaz de acceptarea i aprobarea opiniei publice, pe cnd indivizi cu reuite deosebite sunt adesea suspectai din punct de vedere moral i material.

n tabelul nr.4 sunt sintetizate caracteristicile acestor dimensiuni.

Tabelul nr. 4Masculinitate / feminitate*Nr. crt.FeminitateMasculinitate

0.1.2.

1.Brbaii nu ar trebui s fie predominai, ei ar trebui, de asemenea, s i asume roluri de plmai, auxiliariBrbaii trebuie sa fie predominani, femeile trebuie s fie auxiliare lor

2.Rolurile exercitate n societate, de reprezentanii celor dou sexe sunt fluideRolurile exercitate n societate de reprezentanii celor dou sexe sunt difereniate n mod clar

3.Ar trebui ca reprezentanii celor dou sexe s fie egaliBrbaii ar trebui s domine n societate

4.Calitatea vieii este foarte importantPerformana este cea care conteaz n via

5.Munceti pentru a putea triTrieti pentru a munci

6.Oamenii i mediile sunt importanteBanii i bunurile sunt importante

7.Interdependena reprezint un idealIndependena constituie un ideal

8.Serviciile asigur motivareAmbiia reprezint fora motrice a aciunii

9.Se manifest simpatie fa de cei necjiiSe manifest admiraie fa de realizatori de succes

10. Ceea ce este mic si lent reprezint frumosul n societateCe este mare i rapid reprezint frumosul n societate

* Adoptat dup G. Hofstede, op. cit. p. 257

n plan managerial, predominana dimensiunii de masculinitate sau feminitate se reflect n imprimarea anumitor caracteristici constructive i funcionale proceselor i relaiilor manageriale ale respectivelor organizaii. Aceast dimensiune afecteaz, n special, modul de exercitare a previziunii, antrenrii i organizrii.

Astfel, n cazul preponderenei masculinitii, managerii tind s promoveze cu prioritate strategii i politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra exploatrii oportunitilor oferite de mediul ambiant. Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar implementarea lor se realizeaz, pe baza abordrii, cutremur. Se urmrete imprimarea unui dinamism accentuat organizaiei. n proiectarea i operaionalizarea sistemului organizatoric se acord o atenie apreciabil diviziunii muncii i rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat n raport cu cel de sex feminin. Antrenarea componenilor organizaiei se efectueaz apelnd mai ales la motivaiile materiale, difereniate substanial n funcie de post, pregtire, sex i vechime. Exercitarea controlului este centrat pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizat sau chiar rigid. Ca urmare, abordarea managerial tinde s fie autoritar, iar subordonarea ierarhic i rolul managerilor, preponderente.

n organizaiile n care predomin feminitatea, se utilizeaz adesea strategii centrate pe organizatiilor, mai puin ofensive i implementate n viziunea step by step, treptat, ceea ce se reflect ntr-un dinamism echilibrat. Conceperea i realizarea antrenrii se bazeaz pe o echilibrare a motivaiilor materiale i morale. Iar tratarea personalului, discriminarea dup anumite criterii, inclusiv sex, este redus. Se realizeaz frecvent un echilibru relativ ntre ierarhie i cooperare, problemele climatului de munc i culturii organizaionale sunt considerate majore. n consecin, managementul este de tip democratic, rolul i comportarea managerilor fiind moderate.

CAPITOLUL IISISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL

Prima dintre componentele manageriale supus procesului de reproiectare este, firesc, cea metodologic. Aa cum s-a mai precizat, coninutul su se reflect n:

instrumentarul managerial, respectiv sistemele, metodele i tehnicile de management utilizabile n (pentru) exercitarea proceselor de management i a funciilor acestora.

elementele metodologice (metodologiile) de proiectare/reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului firmei i subsistemelor sale (decizional, informaional i organizatoric).

Subsistemul metodologic al managementului reprezint partea cea mai formalizat, mai algoritmizat i dinamic a managementului, progresele nregistrate n cadrul su condiionnd decisiv funcionalitatea celorlalte componente manageriale.

Cum la metodologiile manageriale am fcut deja referire, ne concentrm asupra instrumentarului managerial.

2.1. Managementul PRIN OBIECTIVE(Cel mai complex i mai rspndit sistem de management (abordat ca instrument) i, n ultimii ani, controversat de o parte a specialitilor este managementul prin obiective. Dac pentru unele firme occidentale este depit, pentru firmele romneti apreciem c este foarte util i, utilizat n combinaie cu managementul prin bugete, contribuie decisiv la imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate domeniilor conduse. Aspectele metodologice la care ne referim n continuare sunt abordate de pe poziia cuplajului management prin obiective-management prin bugete, fr ns a elimina i versiunile mai simplificate, de utilizare de sine-stttoare a fiecruia din cele dou instrumente manageriale.

Definire

Cel mai complex i rspndit sistem de management pe plan mondial, managementul prin obiective, conceput i testat n SUA n anii 60, const n defalcarea obiectivelor firmei pn la nivelul executanilor i corelarea recompenselor/sanciunilor cu rezultatele obinute din realizarea obiectivelor.

Aadar, trinomul OBIECTIVE-REZULTATE-RECOMPENSE/SANCIUNI constituie elementul fundamental al implementrii i utilizrii acestui important instrument managerial.

Principalele caracteristici ale managementului prin obiective, ce-i confer valene pragmatice deosebite, se refer la:a. dimensiunea managerial, respectiv descentralizarea managerial n interiorul firmei, n condiiile apariiei de noi actori, numii centre de gestiune, caracterizate prin atribuii, responsabiliti i competene superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activiti sau compartimente).

b. dimensiunea economic, asigurat de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaboreaz, lanseaz, execut i urmrete att la nivel de firm, ct i la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitat apelarea altor prghii economice, cu valene motivaionale deosebite (profit, salarii, preuri etc.).

c. dimensiunea participativ, n sensul c n elaborarea obiectivelor i a celorlalte componente bugetare este necesar i se faciliteaz participarea activ i responsabil a conductorilor centrelor de gestiune i a altor manageri i executani din cadrul acestora.

d. dimensiunea motivaional, evideniat de corelarea recompenselor / sanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale firmei, precum i cu gradul de implicare, de participare a fiecrui salariat la realizarea acestora.

Cnd se utilizeaz managementul prin obiective? cnd managementul firmei dorete cu adevrat imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate domeniului condus, ca premis a eficienei i eficacitii acestuia.

cnd se urmrete exercitarea unui management cu adevrat previzional, anticipativ, susinut de fundamentarea i elaborarea de obiective la toate ealoanele organizatorice (pn la nivel de post). n situaia n care managementul firmei a iniiat aciuni complexe de reproiectare managerial, modernizarea i mbogirea instrumentarului managerial fiind prima faz a reproiectrii propriu-zise a sistemului de management. n acest context, promovareamanagementului prin obiective i a managementului prin bugete reprezint, n opinia noastr, cea mai bun soluie. cnd descentralizarea managerial i economic n interiorul firmei este o necesitate pentru succesul economic al acesteia. Cuplarea managementului prin obiective cu managementul prin bugete este o condiie a acestui demers.

cnd se urmrete responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune i a componenilor acestora; centrele de gestiune delimitate au o autonomie decizional i operaional ridicat, iar valorificarea sa este condiionat de competena managerilor proprii. cnd se urmrete profesionalizarea managementului pn la nivelurile inferioare ale acestuia. cnd se caut terenul propice pentru exercitarea proceselor de management i a fiecrei funcii a acestora, de la previziune la control-evaluare. Practic, aa cum va rezulta i n continuare, att componentele, ct i metodologia de operaionalizare a managementului prin obiective pun n micare funciile manageriale, le imprim noi dimensiuni i le dau o importan aparte n economia proceselor de management.

cnd se dorete o amplificare a dimensiunii motivaionale a managementului; acordarea de recompense / sanciuni materiale i moral spirituale este condiionat, n contextul managementului prin obiective i a managementului prin bugete, de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune i a obiectivelor firmei, precum i de gradul de implicare n realizarea acestora.Componente

Regsirea n practica managerial a celor patru caracteristici definitorii este asigurat de componentele managementului prin obiective. Acestea sunt:

a. Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice i obiective individuale.

b. Programele de aciune, n care sunt evideniate principalele decizii i aciuni ce urmeaz a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor.

c. Calendarele de termene, ce precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor.

d. Instruciunile, generale sau pariale, concretizate n indicaii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor.

e. Bugetele, elaborate pentru firm i componentele sale, abordate ca centre de gestiune.

f. Metodele i tehnicile manageriale, utilizabile n contextul managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord, managementul prin bugete .a.

Metodologia de promovare i utilizare

Scenariul de operaionalizare i utilizare a managementului prin obiective parcurge mai multe etape. Facem precizarea c n prezentarea acestora s-a inut cont de posibilitatea utilizrii i a altor sisteme, metode i tehnici de management, ntre care managementul prin bugete, ntr-o versiune evoluat, este cel mai important.

I. Stabilirea obiectivelor fundamentale

O prim etap este destinat determinrii obiectivelor fundamentale ale firmei, de a cror realizare depind att prezentul, ct i mai ales viitorul acesteia. Ca exemple, menionm: creterea profitului cu o anumit rat, realizarea unor investiii n valoare de ........................, mbuntirea competitivitii produselor prin ........................, modernizarea sistemului de management pn la data de .................., penetrarea pe pia ...................... .a.m.d.

II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la dou ipostaze ale managementului prin obiective: managementul prin obiective axat pe echip, caracterizat prin defalcarea sistemului de obiective pn la nivelul celor specifice;

managementul prin obiective axat pe individ, n care obiectivele se stabilesc pn la nivel de post, respectiv obiective individuale.Parcurgerea celor dou etape asigur conturarea sistemului de obiective, ntr-o viziune piramidal, aa cum evideniaz i exemplul de mai jos.

Fig. nr. 1. Sistem de obiective

III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

Este cazul programelor de aciune, calendarelor de termene, instruciunilor i, ndeosebi, bugetelor, n a cror elaborare, lansare, execuie i urmrire este implicat managementul prin bugete, conceput i utilizat ntr-o versiune evoluat.

Dat fiind importana deosebit a acestora evideniem cteva elemente metodologice specifice pe care managerii trebuie s le ia n considerare atunci cnd apeleaz la managementul prin obiective.

1. Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune

Centrul de gestiune este o component procesual (activitate, grup de activiti) sau structural (compartimente funcionale ori operaionale), cu autonomie decizional i acional ridicat, ce dispune de un buget de a crui realizare depinde cuantumul recompenselor / sanciunilor materiale.

Ca atare, pot fi utilizate dou importante criterii de sectorizare a ntreprinderii n centre de gestiune: criteriul procesual, dup care centrele de gestiune sunt asimilate unor activiti importante sau grupe de activiti (de exemplu: producie, aprovizionare, vnzri, trezorerie, personal).

criteriul structural-organizatoric, ce permite constituirea de centre de gestiune la nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (secii i ateliere de producie, compartimente funcionale, compartimente auxiliare).

Este recomandabil utilizarea acestui criteriu deoarece identificarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor este mult facilitat.

Rezult, aadar, trei categorii de centre de gestiune:

centre de gestiune din sfera produciei

centre de gestiune auxiliare

centre de gestiune specifice activitilor funcionale (administraia)

Dimensionarea acestora implic precizarea unor parametri constructivi, precum: valoarea activelor fixe, suprafaa ocupat, puterea instalat, numrul orelor de funcionare, numrul de salariai.

2. Elaborarea i lansarea bugetelor

ntr-o pronunat dimensiune participativ, compartimentul de Bugete, mpreun cu conductorii centrelor de gestiune elaboreaz bugetele, al cror coninut este dat de urmtoarele patru capitole:

Obiective (producia fizic, producia marf fabricat, costuri, numr salariai, fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcionare etc.)

Cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete n versiune evoluat cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperri i cheltuieli proprii de funcionare).

Venituri (cifra de afaceri, producia decontat altor centre gestiune, producia neterminat de la sfritul perioadei)

Rezultate (profit, pierderi)

IV. Remodelarea subsistemelor decizional, informaional i organizatoric n consens cu cerinele realizrii obiectivelor

Practic, celelalte componente manageriale sunt supuse unui proces complex de modernizare, astfel nct s fie create condiiile necesare pentru susinerea realizrii obiectivelor i a celorlalte elemente bugetare.

V. Coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor

n aceast secven se execut i urmresc bugetele, la nivelul fiecrui centru de gestiune. n ceea ce privete coordonarea realizrii obiectivelor este necesar o armonizare a deciziilor i aciunilor conductorilor centrelor de gestiune i, n interiorul acestora, a managerilor i executanilor.

Urmrirea realizrii obiectivelor implic nregistrarea i transmiterea operativ a abaterilor de la costurile normate cu materiile prime, manopera etc. de o manier selectiv, asigurndu-se o coresponden deplin ntre gradul de agregare al informaiilor vehiculate pe verticala sistemului de conducere i poziia ierarhic a beneficiarului acestora. Instrumentarul managerial utilizat n acest sens poate fi managementul prin excepii sau tabloul de bord.

VI. Evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailoe

Este etapa final n care se comensureaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele previzionate i se adopt conduita motivaional corespunztoare (stimularea sau sancionarea participanilor la realizarea acestor obiective).

2.2. Managementul prin proiecteUn alt instrument managerial, de data aceasta la mod n toat lumea, este managementul prin proiecte. ntr-un mediu contextual din ce n ce mai instabil, complex i turbulent, rezist i se dezvolt firmele care: inoveaz mai mult gusturile clienilor sunt mai puin stabile, produsele se perimeaz repede, iar acetia reacioneaz pozitiv la inovare.

inoveaz mai repede trebuie s fie primele pe pia, cu produse/servicii de bun calitate. inoveaz mai bine clienii ateapt produse perfect adaptate nevoilor lor.

inoveaz cu costuri mai reduse ceea ce implic ameliorarea permanent a instrumentarului economic i managerial.

Acestor patru sfidri majore, firma le poate rspunde prin promovarea unui management performant, susinut de managementul prin proiecte. Un asemenea instrument managerial conduce, inevitabil, la o nou organizare a firmei, mult mai flexibil, mai dinamic, mai eficient.

Definire

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de utilizare limitat, ce faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaional, de ctre specialiti cu pregtire eterogen, constituii temporar ntr-o reea organizatoric paralel cu structura organizatoric formal.

Astfel de probleme complexe, cu o pronunat tent inovaional, pot fi reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective investiionale de anvergur .a.

Caracteristici

Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei organizri specifice, care mbin organizarea pe vertical (funcional) cu organizarea pe orizontal (transversal), prin proiect.

Proiectul, la rndul su, se caracterizeaz prin: un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ.

limit temporal.

singularitate, n sensul c proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja

o micro-organizare temporar, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului.

Utilizare

Orice firm se confrunt cu numeroase probleme. Unele sunt doar urgente, altele doar importante, ns nu i presante din punct de vedere temporal.

Exist i o alt categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclam alocarea unui volum apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane i informaionale) i de a cror soluionare depind funcionalitatea i eficacitatea pe termen lung ale organizaiei. Astfel de probleme constituie, indiscutabil, o piatr de ncercare pentru manageri, ndeosebi pentru cei de nivel superior, prilej cu care i pun n oper cunotinele i abilitile profesionale i, mai ales, manageriale.

Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasic, prin antrenarea personalului de conducere i execuie existent n compartimente funcionale i operaionale specifice unui anumit gen de structur organizatoric sau o alta specific, inedit procesual i structural-organizatoric. Aceasta din urm este facilitat de managementul prin proiecte, implicat nemijlocit n soluionarea decizional i operaional a proiectelor.

Aadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomand: n situaia n care firma se confrunt cu unele probleme foarte complexe, cu un pronunat caracter strategic i inovaional.

cnd se dorete scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme complexe).

cnd se urmrete o fundamentare variat a soluiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea de specialiti cu pregtire eterogen, recrutai din compartimentele funcionale i operaionale ale firmei sau din afara acesteia.

Proiectul

Noiunea de proiect de care este nemijlocit legat titulatura acestui instrument managerial are semnificaii aparte. Astfel, sunt considerate proiecte probleme complexe, de natur strategic, precum:

restructurarea firmei

privatizarea

retehnologizarea integral sau parial a acesteia

mbuntirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse

remodelarea managerial

realizarea unor investiii majore.

Cu titlu de exemplu semnalm, pentru firmele romneti, astfel de proiecte: reproiectarea, n maximum ......... ani, a sistemului de management; implementarea i testarea managementului pe baza centrelor de profit n ......... ani; implementarea sistemului de asigurre a calitii n urmtorii ........ ani;

realizarea unei investiii de peste ......... milioane lei, concretizat n dezvoltarea ...................;

informatizarea global a ntreprinderii (a proceselor de execuie i de management) n urmtorii ........... ani.

Variante organizatorice

Aa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcat de formule organizatorice inedite, cu funcionalitate superioar comparativ cu organizarea clasic (ierarhic sau ierarhic-funcional) regsit n firmele noastre. Aceste formule (variante) organizatorice sunt:

managementul prin proiecte cu facilitare (MP1)

managementul prin proiecte cu responsabilitate individual (MP2)

managementul prin proiecte cu stat-major (MP3)

managementul prin proiecte mixt (MP4)Opiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinat de: complexitatea proiectului

ntinderea temporal a acestuia caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei la nivelul creia se aplic calitatea managementului exercitat (n principal funcionalitatea sistemului informaional i a sistemului organizatoric, comunicaiile)

calitatea managerilor (competena acestora, dat de cunotinele, calitile i aptitudinile pe care le posed)

cultura economic i managerial a personalului firmei atitudinea fa de schimbare, fa de NOU, a managerilor i executanilor stilurile de management predominante, n special n etajele superior i mediu ale structurii organizatorice

experiena managementului firmei n utilizarea acestui instrument managerial

Managementul prin proiecte cu facilitare (MP1)

Cea mai simplificat formul organizatoric a managementului prin proiecte este cea cu facilitare (nlesnire).

Practic, cei care sunt implicai nemijlocit n realizarea proiectului nu sunt detaai din compartimentele firmei, iar responsabilul de proiect este unul din acetia. De regul, se nominalizeaz n aceast funcie chiar eful compartimentului funcional sau operaional cu cea mai mare contribuie n derularea proiectului. Rolul su const n a facilita circulaia informaiilor ntre specialiti, a sugera unele modaliti de aciune. Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare i acioneaz, de obicei, la solicitarea superiorului su. Autoritatea asupra participanilor la realizarea proiectului lipsete, iar comunicarea cu acetia este indirect.

Se recomand alegerea efului (managerului) de proiect, fie dintre cei mai implicai participani la proiect, fie dintre cei mai credibili efi de compartimente.

Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual (MP2)A doua variant organizatoric managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are, ca principal trstur, faptul c responsabilitatea exclusiv a realizrii cantitative, calitative i temporale a proiectului revine conductorului (managerului) de proiect. Acestuia i revin sarcini, competene i responsabiliti specifice, orientate spre ndeplinirea obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului). Structura organizatoric aferent acestei versiuni este prezentat n fig. nr. 1. Examinarea cu atenie a acesteia evideniaz urmtoarele: managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivel ierarhic aflat n imediata vecintate a managerului general. Altfel spus, managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului general, situaie ce atest importana deosebit a rolului acestuia n rezolvarea problemei abordat ca proiect.

conlucrarea dintre managerul de proiect i compartimentele funcionale i operaionale ale firmei are loc prin intermediul unor specialiti, componeni ai acestor compartimente, fr dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei rmn titulari ai unor posturi de execuie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice formale i, pe lng sarcinile, competenele i

responsabilitile circumscrise posturilor pe care le ocup exercit i unele sarcini, competene i responsabiliti cu caracter specific.

Aceast versiune organizatoric este mult mai complex dect MP1, ntruct opereaz cu cele dou personaje majore: managerul de proiect i colectivul (echipa) de proiect.

Acesta din urm trebuie s rspund urmtoarelor exigene:

colectivul de proiect are o durat de via egal cu perioada de realizare a proiectului.

numrul de componeni s fie cuprins ntre 8 i 12, funcie de amploarea proiectului i structura aciunilor reclamate de realizarea sa.

n compunerea sa intr specialiti din afara i din interiorul firmei, cu o pregtire profesional eterogen.

competena profesional a acestora trebuie s fie foarte nalt, permindu-le o implicare activ i efectiv n soluionarea problemei ce face obiectul proiectului.

colectivul de proiect trebuie s conlucreze permanent cu specialiti din compartimentele funcionale i operaionale formale, asigurndu-se astfel un grad ridicat de fundamentare a soluiilor de rezolvare a proiectului

Figura nr. 4. este edificatoare n ceea ce privete conceperea i funcionarea organizatoric i informaional a acestei variante a managementului prin proiecte.

Managementul prin proiecte mixt (MP4)

MP3 este, fr ndoial, varianta organizatoric cea mai complex, dar i cea mai utilizat a managementului prin proiecte datorit valenelor sale constructive i funcionale deosebite.

Din figura nr. 5. rezult c:

pentru rezolvarea proiectului coexist managerul de proiect i colectivul de proiect, fiecare cu roluri bine precizate n soluionarea proiectului

ntre managerul de proiect i conductorii compartimentelor desemnate s participe la realizarea proiectului se construiete o reea organizatoric i informaional specific

o alt reea organizatoric apare i se manifest ntre componenii colectivului de proiect i specialitii din compartimentele funcionale i operaionale, care au fost nominalizai s susin realizarea proiectului.

Metodologiei n acest domeniu se recomand parcurgerea unor etape distincte, dup cum urmeaz:I. Definirea proiectuluiProiectul, respectiv lucrarea, aciunea, problema etc. foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere: precizarea principalelor obiective

determinarea amplorii proiectului

precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi, compartimente funcionale i operaionale)

precizarea duratei proiectului

stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

II. Desemnarea conductorului de proiect

Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini manageriale corespunztoare.

III. Stabilirea echipei (colectivului) de proiectColectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele firmei i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa.

Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se, la nceputul realizrii proiectului, pe aportul specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienilor.

IV. Alegerea variantei organizatorice

Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n funcie de:

amploarea proiectului

intensitatea inovaional a acestuia

durata de realizare

volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate

volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate

competena profesional i managerial a personalului firmei

V. Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe:

obiective

cheltuieli

venituri

rezultate

VI. Precizarea modalitilor de control

Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la o gam de modaliti de control, respectiv: controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare

controlul economic (ncadrarea n costuri)

controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv)

VII. Realizarea proiectului

Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. Sunt, aadar, derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect i ale specialitilor colectivului de proiect.

VIII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect

n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor implicai nemijlocit n derularea proiectului.

Dup aceasta colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura organizatoric a firmei.

2.3. Managementul prin excepii

Definire

Managementul prin excepii este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendent a informaiilor ce reprezint abateri de la limitele de toleran prestabilite, n vederea simplificrii proceselor de management i valorificrii mai bune a resurselor.

Acesta poate fi abordat att ca modalitate de raionalizare a sistemului informaional, ct i ca important cale de utilizare eficace a bugetului de timp al managerilor.

Caracteristici

a) Fiecare manager dispune de sarcini, responsabiliti i competene precis delimitate, n ceea ce privete rezolvarea abaterilor pozitive sau negative (excepii).

b) Sistemul informaional trebuie axat pe crearea i ntreinerea funcionrii componentelor sale informaii, fluxuri i circuite, proceduri etc. care s permit realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.

c) Cele mai importante componente structurale ale ntreprinderii trebuie s fie dotate cu personal corespunztor, att cantitativ, ct mai ales calitativ.

d) Informaiile care alimenteaz fluxurile i circuitele informaionale ascendente sunt excepii, abateri de la aa-zisele limite de toleran.e) Ele circul pe verticala sistemului de management n mod selectiv, asigurndu-se o coresponden deplin ntre gradul de agregare a informaiilor i poziia ierarhic a beneficiarilor acestora (manageri amplasai pe diferite niveluri ierarhice).

f) Obiectivele, normele, normativele etc. funcie de care se determin abaterile trebuie s fie realiste.g) Aplicabilitatea sistemului este relativ redus, respectiv la firmele cu producie de serie mare sau mas.Utilizarea managementului prin excepii

cnd se urmrete raionalizarea sistemului informaional al firmei sau al unei subdiviziuni organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informaiile, fluxurile i circuitele informaionale.

cnd bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat, acetia fiind sufocai cu aciuni mrunte, de o mai mic importan, pentru a cror realizare solicit un volum mare de informaii, cu un grad de agregare neconcordant cu poziia ierarhic pe care o ocup.

cnd se dorete o structurare judicioas a autoritii pe niveluri ierarhice, concomitent cu delimitarea i dimensionarea corespunztoare a atribuiilor i responsabilitilor, ca premis a raionalizrii subsistemului organizatoric al managementului.

n contextul managementului prin obiective, cnd se urmresc gradul de realizare a obiectivelor (n special cele legate de producia fizic) i abaterile nregistrate fa de nivelul bugetat al acestora (cu prioritate abaterile de la cheltuielile cu materii prime, materiale i manopera).

cnd structura sortimental a produciei este una simplificat (numr redus de produse), iar tipul produciei este de serie mare sau mas. Managementul prin excepii poate fi folosit i n celelalte tipuri de firme, dar pentru urmrirea abaterilor nregistrate ntr-un anumit domeniu (norme de consum materii prime i manoper, producie fizic la nivel de repere etc.).Metodologia de promovare i utilizarePentru operaionalizarea acestui sistem de management sunt necesare urmtoarele demersuri:a) n primul rnd, stabilirea obiectivelor i a celorlalte aspecte de caracterizare a domeniului supus urmririi informaionale cu ajutorul managementului prin excepii.

b) Se determin (precizeaz) limitele de toleran ce delimiteaz zona de neintervenie decizional, precum i intervalele n care producerea abaterilor (excepiilor) reclam adoptarea de decizii i iniierea de aciuni din partea managerilor.

c) n al treilea rnd, se urmresc operativ realizrile i se compar cu nivelul previzionat al obiectivelor, normelor, normativelor etc. i se identific principalele cauze care au generat abateri pozitive sau negative.

d) n sfrit, intervenia managerilor se concretizeaz atunci cnd este cazul n adoptarea de decizii de corecie sau actualizare, centrate pe cauzele generatoare de excepii.

Se recomand ca utilizarea acestui sistem de management s se realizeze fie de sine stttor, fie n combinaie cu alte instrumente manageriale.

ntruct deja am prezentat mecanismele metodologice i pragmatice de utilizare a managementului prin obiective i prin bugete, apreciem c integrarea managementului prin excepii n acestea este extrem de benefic pentru firm.

Instrumente de lucru utilizate n managementul prin excepii

Operaionalizarea managementului prin excepii apeleaz la serviciile a dou importante instrumente de lucru: schema de alert sau schema cerinei de intervenie decizional i ghidul decizional.Primul dintre acestea schema de alert evideniaz intervalele pentru care abaterile nregistrate la nivelul previzionat al obiectivelor, normelor, standardelor etc. se consider excepii, rezolvarea lor necesitnd intervenia decizional a unor manageri.

Cele patru zone delimitate de aceast schem de alert sunt:AA zon de neintervenie decizional, respectiv o zon n care abaterile sunt permise, ele sunt normale, generate de caracteristicile unor factori de producie ori ale proceselor tehnologice.

AB, AB zon de atenie, n care ncep s se produc abateri ce reclam adoptarea de decizii de ctre manageri amplasai n etajul inferior al managementului.

BC, BC zon de alarm, caracterizat prin nregistrarea unor abateri mai consistente, ce-i ateapt rezolvarea prin decizii corespunztoare ale managerilor de nivel mediu.

2.4. DELEGAREAA.Definire i caracteristici

Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este delegarea. De fapt, delegarea se folosete evident fr a fi abordat ca o tehnic a managementului nc din antichitate. n cadrul managementului organizatiei, delegarea are un coninut specific, determinat de particularitile acestui organism socio-economic.

Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare.

Din definiia dat rezult c delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric, reprezentnd, de fapt, o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare. Accentum c are un caracter temporar ntruct altminteri avem de-a face cu o descentralizare, ceea ce schimb ntr-o proporie apreciabil datele problemei, caracteristicile relaiilor dintre efi i subordonai etc. Definiia pe care noi o dm delegrii se deosebete de numeroase alte definiii ce pot fi gsite n literatura de specialitate prin limitarea la relaiile ierarhice. Spre exemplu, nu considerm c poate exista i o delegare orizontal, situaie care semnific n realitate o concepere parial a posturilor situate pe acelai nivel ierarhic al organizatiei.

B.Componentele delegrii

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

nsrcinarea;

atribuirea competenei formale;

ncredinarea responsabilitii.

nsrcinarea const n atribuirea de ctre un manager, unui subordonat, a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta implic delimitarea sa de celelalte sarcini, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor.

Prin atribuirea competenei formale se asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective. Evident, pentru a deveni efectiv, autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea cunotinelor.

ncredinarea responsabilitii asigur refacerea triunghiului de aur al organizrii pentru sarcina n spe. n virtutea responsabilitii acordate, noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat, n funcie de rezultatele obinute, fiind recompensat sau sancionat.

De reinut c n cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitii, n sensul c, dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei acordate, managerul care a efectuat delegarea i menine n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii.

C.Dilema ncredere-control

Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea corespunztoare a dilemei ncredere-control. Ne referim la ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i la controlul pe care ultimul l efectueaz asupra subalternului.

O delegare eficient presupune, deci, o mbinare raional a ncrederii cu controlul, n ceea ce privete persoana creia i se deleag o anumit sarcin. Desigur, nu exist o proporie optim, universal valabil n toate cazurile, raporturile dintre aceste dou elemente variind n funcie de o mulime de variabile, ntre care menionm natura sarcinii, nivelul de pregtire a subordonatului, gradul su de motivare, autoritatea efului etc.

Pentru o soluionare corespunztoare a dilemei control-ncredere, deci pentru o utilizare eficient a delegrii, este necesar s se respecte un set de reguli:

a)s nu se delege realizarea de sarcini de importan major, n special cele strategice i cu implicaii umane majore ale cror consecine eseniale sunt dificil, dac nu chiar imposibil de evaluat de ctre subordonai;

b)precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate;

c)crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n posibilitile subordonailor de a soluiona problema, acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli;

d)definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea de la nceput de criterii clare de evaluare i ntr-o proporie ct mai mare comensurabile;

e)verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat.

D.Metodologie

Utilizarea eficace a delegrii presupune din partea managerilor o abordare sistemic, delegnd cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care exist personal capabil s le soluioneze n mod adecvat. n acest scop se poate utiliza procedura prezentat n continuare, alctuit din mai multe etape.

Gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului post de conducere, n trei categorii.

n continuare se solicit aprobarea sau avizul efului ierarhic pentru a delega parial sau integral sarcinile inserate n coloana 1.

Faza a treia este consacrat transmiterii sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate persoanei selecionate n acest scop. Important este s i se explice de ce i se deleag respectiva sarcin, cauzele pentru care a fost aleas i, concret, ce rezultate trebuie obinute. Orice nelmurire trebuie sesizat i explicat n aceast faz incipient, diminundu-se astfel sursele poteniale de erori. Ctigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esenial.

Managerul trebuie s informeze asupra delegrii efectuate i asupra raiunilor ce au generat-o pe colegii de compartiment ai subordonatului n cauz i pe celelalte persoane din ntreprindere, afectate nemijlocit de efectuarea sarcinii delegate.

n final, conductorul evalueaz rezultatele delegrii dnd ndrumri i efectund corecturi atunci cnd situaia o reclam realmente, avnd grij s se menin un climat de ncredere i exigen.

E.Avantaje i limite

Utilizarea delegrii cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natur s asigure o fructificare a avantajelor poteniale ale acestei metode. Cu alte cuvinte, se folosete mai raional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluionare a unora din problemele de mai redus importan, subordonaii beneficiaz de condiii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional, potenialul executanilor i managerilor este valorificat la un nivel superior, climatul de munc favorizeaz ntr-o msur sporit iniiativa, creativitatea etc.

Principalele limite ale utilizrii metodei delegrii sunt: posibilitatea de diminuare a responsabilitii n munc a persoanelor implicate i neexecutarea ntocmai a sarcinilor din cauza nlocuirii temporare a managerului cu un executant.

Metoda delegrii are un caracter universal, utilizndu-se n toate categoriile de societi comerciale i regii autonome i la fiecare nivel managerial, ea nu trebuie s lipseasc din arsenalul nici unui manager. Cu un plus de frecven se recomand utilizarea sa la nivelul managementului superior director general, directori, directori adjunci, contabili efi i ingineri efi. n condiiile trecerii la economia de pia este necesar ca managerii menionai s se concentreze asupra aspectelor eseniale, strategico-tactice, ale activitii de care depinde supravieuirea firmelor respective, delegnd realizarea unora din sarcinile curente celor mai buni subordonai.

CAPITOLUL IIISISTEMUL DECIZIONAL

Sistemul decizional componenta major a managementului firmei cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice i mecanismele de fundamentare, adoptare i aplicare a acestora. Dat fiind faptul c exercitarea proceselor de management i a fiecrei funcii n parte se concretizeaz n adoptarea i aplicarea de decizii, considerm necesar acordarea unei atenii majore acestei componente manageriale.

1. Decizia de management

Decizia poate fi definit drept modalitatea aleas din mai multe posibile pentru realizarea unui (unor) obiectiv (obiective).Decizia de management concretizare fireasc a exercitrii procesului de management i a fiecrei funcii a acestuia este decizia ce influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane. Adoptarea de decizii de management reprezint elementul esenial al muncii managerilor, de calitatea lor depinznd decisiv realizarea obiectivelor asumate n condiii de eficien.

2. Procesele decizionale i elementele de condiionareDecizia de management este produsul unor procese decizionale, mai simple sau mai complexe, marcate de existena: decidentului individual (manageri amplasai n diverse poziii ierarhice) sau de grup (organisme participative de management sau grupe de manageri constituite ad-hoc pentru rezolvarea decizional a unor probleme complexe).

obiectivului sau obiectivelor decizionale (de pild, asigurarea unei anumite dinamici indicatorilor economico-financiari).

mulimii variantelor decizionale, constituit din modaliti diverse de realizare a obiectivelor decizionale.

mulimii criteriilor decizionale, n care se includ puncte de vedere ale decidentului, niveluri corespunztoare diferitelor variante i/sau stri ale condiiilor obiective.

mulimii consecinelor decizionale, ce cuprinde rezultatele economice ale fiecrei variante decizionale, influenat de un anumit criteriu decizional.

mediului ambiant, constituit din ansamblul factorilor exogeni firmei, ce se manifest n mai multe stri ale condiiilor obiective.

3. Tipologia deciziilor

Un manager adopt o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunt. Astfel, dac ia n considerare orizontul de timp i implicaiile asupra firmei, deciziile pot fi:

strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor i impact nemijlocit asupra firmei, n ansamblul su.

tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o lun la un an, grad de detaliere a obiectivelor, invers proporional cu orizontul de timp.

curente, cu orizonturi mici de timp i impact asupra unei componente procesuale sau structurale a firmei.

Dac are n vedere natura variabilelor implicate i posibilitile de anticipare a rezultatelor, deciziile sunt: certe, n care variabilele sunt controlabile, iar anticiparea rezultatelor se face cu precizie.

incerte, cu variabile parial necontrolabile i anticiparea cu aproximaie a rezultatelor.

de risc, n care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se face cu o anumit probabilitate.

Un alt element important n delimitarea deciziilor l constituie amploarea decidentului, criteriu dup care deciziile sunt:

individuale, adoptate de manageri individuali, amplasai pe diferite niveluri ierarhice.

de grup, adoptate de organisme participative de management.

Amploarea competenelor decidentului permite abordarea a dou tipuri de decizii:

avizate, ce nu pot fi operaionalizate fr acordul unor manageri amplasai pe un nivel ierarhic superior.

neavizate (independente), specifice unui manager, individual sau de grup, cu deplin autonomie decizional.

n fundamentarea i adoptarea deciziilor poate fi luat n considerare i numrul de criterii decizionale, n raport de care deciziile se delimiteaz n:

multicriteriale, cnd problema decizional ce urmeaz a fi rezolvat are la baz o multitudine de criterii.

unicriteriale, situaie n care adoptarea deciziei se face n funcie de un singur criteriu decizional (de maximizat ori minimizat).

Frecvena adoptrii deciziilor conduce la regsirea mai multor tipuri de decizii: aleatoare, adoptate funcie de apariia unor probleme ce necesit intervenia managerului.

unice, adoptate de regul, o singur dat n viaa firmei.

periodice, adoptate la intervale regulate de timp (an, semestru, trimestru, lun etc.)

Amplasarea decidentului ntr-un anumit etaj al managementului permite delimitarea a trei tipuri de decizii: de nivel superior, adoptate de organisme de management participative sau de manageri din ealonul superior (manager general, manageri executivi).

de nivel mediu, adoptate de manageri ai unor compartimente funcionale i operaionale.

de nivel inferior, adoptate de manageri din ealonul inferior al managementului (maitri .a.).

Cu titlu de exemplu, redm mai jos o decizie adoptat de managerul general al unei societi comerciale:ncepnd cu 1 iulie a.c. nceteaz contractul de munc al economistului A.N. din cadrul compartimentului MANAGEMENT, pentru grave abateri de la disciplina muncii..

O astfel de decizie este, concomitent: tactic, cert, individual, neavizat, multicriterial, aleatoare, de nivel superior.

4. Ca