ACADEMIA FOR ELOR TERESTRE NICOLAE BLCESCU SIBIUFACULTATEA DE MANAGEMENT MILITAR

SPECIALIZAREA MANAGEMENT I TEHNOLOGIE

ANALIZA UNEI ORGANIZA II

-BANCA COMERCIAL ROMN-

`

Profesor ndrumtor:Prof. Univ. Dr. Teodor FRUNZETI

Realizat de :Student masterandMIHAI CIPRIAN-FLORIN

1

www.referat.ro

BANCA COMERCIAL ROMN

1. INTRODUCEREn economia modern, organiza iile reprezint fora motric a progresului, a

dezvoltrii, sunt cele ce asigur necesarul de supravieuire al societii.Studiind organiza iile, evideniem polarizarea acestora n dou categorii: unele

care obin succese apreciabile, prosper i se dezvolt constant, iar altele care se lupt cu greu pentru supravieuire sau nregistreaz performane economico-financiare modeste.

Examinarea factorilor care determin succesul sau eecul unei organiza ii (firme), a determinat cearea unor metodologii specifice de analiz i diagnosticare a activitii organiza iei.

Managementul strategic este procesul prin care o organiza ie poate obine efecte materializate n creterea semnificativ a performantelor sale, n consolidarea poziiei ei pe pia i anume prin elaborarea, implementarea i controlul strategiei firmei n vederea realizrii misiunii asumate i asigurrii avantajului competitiv.

Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul organiza iei definete misiunea ei strategic, deduce obiectivele strategice necesare realizrii misiunii, alege strategia adecvat atingerii obiectivelor i precizeaz modalitile punerii n oper a acesteia.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii organiza iei, stabilirea obiectivelor strategice i a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaz strategia respectiv, se bazeaz pe un amplu proces de analiz i evaluare a mediului de aciune a firmei, a situaiei competitivitii ei n acest mediu i a situaiei firmei, a capacitii acesteia de a nfrunta schimbrile produse n mediu.

Managementului strategic i este specific, n esen, analiza continu, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile din cadrul acestuia iar pe de alt parte, a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa schimbrilor.

n analiza unei organiza ii un loc foarte important l ocup tipul de analiz denumit Analiza Swot, care prezint obiectiv func ionalitatea acesteia, precum i solu ii pentru remedierea disfunc ionalit ilor. Acesta este i tipul de analiz pe care m-am axat n referatul de fa .

2

2. SCURT ISTORIC al BCR

Banca Comercial Romn, cea mai important banc din Romnia, i nscrie numele pe lista bncilor comerciale nou create i reorganizate dup 1989. Reprezint o institu ie special, ce poate fi considerat o banc nou pentru c actul sau de na tere poart data de 1 decembrie 1990, dar n acela i timp, prin activitatea pe care o desf oar n cadrul Bncii Na ionale din care se desprinde, este deopotriv o banc cu tradi ie n domeniul bancar. n pofida greut ilor ntmpinate, B.C.R., a reu it s devin una din cele mai puternice i prestigioase bnci romne ti. Banca Comercial Romn are ca obiect de activitate atragerea i formarea de depozite bne ti, n lei i valut, de la persoane fizice i juridice, din ar i strintate, acordarea de credite pe termen scurt, mediu i lung, efectuarea de servicii bancare, opera iuni pentru activitatea de comer exterior i alte opera iuni bancare, potrivit legii. MISIUNEA B.C.R Principalul actor n realizarea procesului de sus inere a economiei reale, prin furnizarea de produse i servicii bancare competitive. VIZIUNEA B.C.R Consolidarea pozi iei de lider ocupat de Banca Comercial Romn n sistemul bancar intern, prin implementarea unei culturi a Excelen ei. 3. PLANIFICAREA STRATEGIC Cel mai important punct pe care trebuie s-l aib n vedere bncile , ct i alte institu ii financiare care doresc s- i asume responsabilitatea desf urrii unei activit i profitabile n contextul existen ei unei concurente severe i, totodat, fcnd fa i schimbrilor, va fi identificarea cu acurate e a nevoilor pie ei i alegerea unei pozi ii strategice pe aceast pia , care s fie compatibil cu propriul lor management . n activitatea institu iilor bancare devine din ce n ce mai accentuat i importantcunoa terea i chiar anticiparea nevoilor clien ilor, dep indu-se etapa ofertei propriu-zise de produse i servicii. Cheia succesului dezvoltrii viitoare a activit ilor bancare o constituie anticiparea cerin elor poten iale ale clien ilor. In 2010, am intit excelen a, ingredient de baz n toate produsele i serviciile noastre, extras dintr-o strategie i inte bine stabilite i directe, combinat cu talentul i expertiza puternicei noastre echipe de profesioni ti." Strategia pe urmtoarele 12 luni prevede o separare clar a segmentului de risc de cel de afaceri i a segmentului de retail de cel corporate, precum i o ntrire a back- office-ului i o integrare rapid n modul de operare al bncii austriece, Erste. Pre edintele bncii are o sarcin grea, de coborre a costurilor sub 40% pn n 2009, de men inere a profitului la 250 milioane euro, indiferent de investi ii, i de diminuare a riscului opera ional. De asemenea, propor ia cost/venituri, de 53% n prezent, va trebui s scad sub 40% pn n 2012, cnd i rat profitabilit ii capitalului, fr investi ii, va fi de

3

peste 10%. Venitul opera ional, care este acum de 27%, trebuie s urce la 30-35% pn n 2009, pre edintele bncii considernd c aceast nu este o int prea abrupt. Strategia BCR 2009-2011 este o strategie de cre tere prin concentrare, bazat pe dezvoltarea produselor i a pie ei, n acord cu obiectivele majore ale dezvoltrii n aceast perioad, subordonate reprezentrii i protejrii corespunztoare a intereselor ac ionarilor, clien ilor i salaria ilor bncii, accentul fiind pus pe:

1. Consolidarea pozi iei de lider n Romnia i a celei ocupate n Europa Central i de Est prin dezvoltarea afacerilor n fiecare segment de pia pe care opereaz Grupul i valorificarea avantajelor competitive oferite de marca bine-cunoscut i distribu ia integrat de servicii financiar de nalt calitate;

2. Cre terea valorii pentru ac ionari prin men inerea unui nivel nalt de rentabilitate a capitalului, pe seam c tigurilor de productivitate i a unui control riguros al costurilor, n condi iile dezvoltrii portofoliilor de afaceri corporate i retail i abordrii mai agresive a activit ilor de investment banking, asigurri.

3. Cre terea satisfac iei clien ilor pentru solu iile financiare oferite de banc prin dezvoltarea capacit ii sale de inova ie i flexibilitate i prin mbunt irea accesului la produse i servicii c efect al promovrii conceptelor de unitate de proximitate, multidistributie i de parteneriat modern n rela ii tradi ionale;

4. Consolidarea bazei de capital avnd drept principii fundamentale utilizarea intensiva i alocarea eficient a capitalului ajustat la risc, astfel nct banc s se dezvolte ntr-o manier sustenabil i profitabil;

5. mbunt irea profilului de risc prin mai bun procedurare a proceselor de control i un management pro-activ, concomitent cu modernizarea tehnicilor i instrumentelor de monitorizare utilizate, alinierea la cerintele Basel II si implementarea unor politici adecvate de prevenire a spalarii banilor si de cunoastere a clientelei;

6. Imbunatatirea managementului resurselor umane in vederea incurajarii initiativei, inovatiei, angajamentului si eficientei in munca, menite a spori contributia salariatilor la crearea de valoare adaugata.

7. Cresterea anuala cu 5% a gradului de satisfactie a clientilor in relatia cu BCR.

In ceea ce priveste strategia pe termen lung, BCR mizeaza pe o crestere anuala de 35-45%, pe o rentabilitate a fondurilor proprii de 35% in 2010 si pe un raport venituri cheltuieli sub 40%. In urmatorii ani va avea loc o crestere a creditului in Romania, chiar daca va fi vorba de o crestere inegala intre diferitele segmente de finantare pe credit, avand in vedere ca aderarea Romaniei la Uniunea Europeana va aduce cu sine noi standarde atat in ceea ce priveste nivelul de trai cat si in ceea ce priveste standardele din domeniul economic si industrial . Obiectivele bancii in urmatorii doi ani vizeaza in principal urmatoarele:

Consolidarea pozitiei pe piata; Performantizarea activitatii, respectiv cresterea profitabilitatii si productivitatii; Gestionarea eficienta a riscurilor bancare; Continuarea trendului ascendent de dezvoltare si eficienta.

4

4. METODA FOLOSIT - ANALIZA SWOT

SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte forte), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats (Ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe care firma le realizeaz mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posed.

Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Oportuniti exist pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitilor de cercetare-dezvoltare, adic a unor inovri de anvergur care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri si servicii.

Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permind firmei s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT este facilitat dac se folosete o list de probleme care trebuie urmrite n cadrul analizei i ale cror rspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaiei de fapt a mediului i a firmei.

Este recomandabil ca problemele urmrite n ceea ce privete punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile s aib o anvergur necesar pentru a fi cu adevrat probleme strategice, s aib legtur cu planurile strategice i s ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitii acestora i, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigur cea mai bun aliniere ntre mediul extern i mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organiza ii, se poate influen a impactul acestor for e n avantajul organiza iei.

5

PUNCTE TARI

1. Implementarea cu succes, prin proiectul Managementul Calitatii Totale, a unor principii solide de afaceri cum sunt: concentrarea pe obtinerea rezultatelor, pe satisfactia clientilor si leadership, prin implicarea atat a angajatilor, cat si a managementului, prin dezvoltarea de parteneriate si printr-un comportament social responsabil, dovedind astfel ca intreaga comunitate BCR este direct si activ angajata in atingerea adevaratei excelente.(BCR a devenit prima banca din Romania care a primit Premiul Roman al Calitatii J. M. Juran)

2. Comunicarea - esenta relatiei banca-client" Comunicarea reprezinta transferul unui mesaj de la o parte la cealalta in asa fel ca mesajul sa fie receptionat , inteles si sa se si achizitioneze in consecinta " (Peter Drucker).Prin comunicare banca urmareste:-sa fie receptata;-sa fie inteleasa;-sa fie acceptata;-sa provoace o reactie.BCR pune accent pe comunicarea prompta si deschisa cu toate partile implicate, astfel ca principala prioritate a bancii ramane permanenta adaptare a practicilor de afaceri, in scopul dezvoltarii sustinute, administrand expunerile la risc printr-o guvernanta corporativa crescuta.

3. Banca promoveaza afaceri care, concomitent, au impact pozitiv din punct de vedere economic, social si de mediu, incurajeaza activitatea de sponsorizare, promovand cultura, educatia, sanatatea si sportul(de exemplu BCR OPEN ROMANIAN), la standarde inalte de integritate, contribuind la crearea unui mediu socio-cultural in care oamenii se imbogatesc profesional si personal.

4. Profitul net a crescut la 178 milioane EUR, conform IFRS nu numai depasind previziunile, dar si reprezentand 35% din profitul net al intregului sistem bancar romanesc. Mai mult, Grupul BCR si-a consolidat puterea financiara pe baza unei eficiente crescute, avand ca rezultat o crestere constanta a activelor, pana la aproximativ 9 miliarde EUR.

5. Creditele brute au crescut in termeni reali cu 37,2%, aproape dublul tintei propuse, in timp ce creditele retail au ajuns la 37,9% din total credite, pe fondul unui comportament de creditare prudent, dar fara restrictii, si al imbunatatirii calitatii portofoliului, marcat de o rata diminuata a creditelor neperformante fata de anii anteriori.

6. Politica in domeniul calitatii se refera nu numai la calitatea produselor si serviciilor, ci si la calitatea activitatilor si proceselor bancii in ansamblu, obiectivele calitative strategice fiind: imbunatatirea performantelor in sfera calitatii servirii; antrenarea intregului personal in procesul de imbunatatire continua, prin activitati preventive desfasurate sistematic in scopul optimizarii tuturor proceselor bancii.

7. Banca este constienta ca ,,cel mai important potential pentru progresul unei companii este progresul oamenilor ei. Acest adevar sta la baza politicii de resurse umane, fiind operate mutatii in profilul profesional al lucratorului bancar, de la prestator de servicii la partener de afaceri. In acest sens, inca de la infiintarea bancii, conducerea s-a preocupat permanent de cresterea calitatii profesionale a salariatilor prin dobandirea de

6

cunostinte si abilitati necesare realizarii eficiente a sarcinilor de serviciu, precum si prin dezvoltarea graduala a potentialului personal. Banca va incuraja in continuare schimbarea conceptului de munca si competenta profesionala prin cresterea mobilitatii si flexibilitatii fortei de munca, stimularea spiritului de echipa, facilitarea integrarii profesionale a absolventilor.

8. Gama diversificata de produse si servicii bancare oferite: e-commerce, e-banking etc.

9. B.C.R. se mentine pe piata pe baza urmatoarelor criterii :-Increderea clientilor in stabilitatea bancii si a capacitatii sale financiare;-Calitatea produselor si serviciilor oferite ;-Calitatea personalului;-O buna receptionare a solicitarilor clientilor si ale pietei;-Satisfacerea cerintelor clientilor cu costuri rezonabile .

10. Banca Comerciala Romana (BCR) a inaugurat pe 4 octombrie 2005, prima universitate corporativa din Romania UBCR Universitatea BCR. Universitatea BCR ofera angajatilor bancii conditii speciale de pregatire si de autodezvoltare, prin integrarea trainingului cu managementul cunoasterii si managementul schimbarii, in stransa legatura cu managementul si dezvoltarea carierei. Aceasta noua abordare pune accent pe instruirea continua a angajatilor aliniind procesul de invatare cu viziunea si strategia companiei, cu un impact pozitiv direct asupra performantelor de afaceri ale bancii si ale clientilor sai, prin cresterea calitatii solutiilor oferite la problemele clientelei.

11. Balanta clientilor veniti si a celor plecati inclina permanent in favoarea clientilor veniti.

12. Alinierea la practicile occidentale in domeniul comunicatiei on-line in reteaua de unitati, utilizarea facilitatilor de cash-management, promovarea dezvoltarii pietei de carduri si a transferului rapid de valuta prin Money-Gram.

13. Incheierea unui parteneriat cu Banca de Export-Import Eximbank care furnizeaza garantii si asigurari persoanelor juridice care contracteaza imprumuturi de la Banca Comerciala Romana. Eximbank pune la dispozitia clientilor BCR garantii si asigurari in numele si contul statului, precum si compensari partiale de dobanzi. De asemenea, Eximbank acorda credite pentru a completa finantarea obtinuta de la BCR si sindicalizari de risc. Astfel BCR asigura clientilor finantarile solicitate in conformitate cu normele si reglementarile proprii, iar Eximbank furnizeaza garantii, asigurari sau alte produse specifice, pentru facilitarea accesului la finantarile BCR. Principalele avantaje ale parteneriatului constau in faptul ca pentru garantiile Eximbank clientii nu trebuie sa asigure contragarantii, iar banca comerciala nu trebuie sa faca provizioane pentru astfel de credite avand in vedere ca garantiile si asigurarile de stat furnizate sunt considerate cu risc zero de banca centrala.

14. Puncte tari ale site-ului: tehnic, site-ul este realizat foarte bine, prin implementarea sistemului SAP. Vizitatorul beneficiaza de o gama larga de servicii si de informatie actualizata.

15. Filiale in toate orasele tarii.16. BCR a fost prima banca, si singura de pana acum, care a intrat pe piata

achizitiilor de aur de la populatie.

7

PUNCTE SLABE

1. Punctele slabe ale bancii sunt, in general, punctele slabe ale sistemului bancar romanesc, care alaturi de cel al altor state din Europa de Est, este printre cele mai expuse la riscurile valutare aferente imprumuturilor acordate in monede straine, dupa cum se arata in studiul agentiei de evaluare financiara Standard&Poor's.

2. Se pune accent pe oferte care merg de la dobanzi mai reduse la credite, perioade de gratie mai lungi, dar si produse financiare oferite la pachet, uitandu-se tocmai baza pentru orice banca, dobanzile la depozitele atrase. Aceasta face ca diferenta dintre dobanzile la credite si cele la depozite sa se mentina la un nivel ridicat, in comparatie cu statele europene.

3. Puncte slabe ale site-ului: vizitatorul trebuie sa dea prea multe click-uri pentru a ajunge la informatia cautata. Site-ul se incarca destul de lent, mai ales daca utilizatorul are o conexiune slaba.

4. Atacuri inevitabile asupra bancomatelor bancii (bancomate-fantoma care au inselat increderea clientilor), clonari ale cardurilor ( au adus pierderi bancii). 5. Expunerea prea mare a bancii pe anumiti clienti si de introducerea in portofoliul ei a unor clienti cu bonitate indoielnica

6. Actiunile BCR nu sunt cotate la bursa.

OPORTUNIT I

1. BCR i-a creat propriile departamente n finan ri europene, imediat dup ce a devenit cert ca Romnia va adera la UE . Banca Comercial Romn, a inaugurat biroul EU Office BCR al crui rol este de a asigura o informare complexa i complet a clien ilor bncii cu privire la implicatiile aderrii Romniei la structurile europene. Biroul ofer att servicii de consultan , ct i o gam larg de produse destinate finan rii/cofinan rii proiectelor de investi ii, n vederea cre terii gradului de accesibilitate al partenerilor bncii la fondurile europene.

2. Fuziunea cu Bancorex , n timp record, care a dus la ntrirea for ei Bncii Comerciale Romne i a pozi iei sale pe pia a intern i interna ional.

3. BCR a contractat de la International Finance Corporation (IFC), Divizia de Investi ii a Bncii Mondiale, un mprumut, n valoare de 75 milioane EUR, pentru sus inerea activit ii de creditare a Intreprinderilor Mici si Mijlocii, precum i pentru sus inerea dezvoltrii creditrii popula iei. mprumutul a contribuit, totodat, la imbunatatirea structurii bilantiere a BCR, prin cresterea maturitatii resurselor in valuta atrase, ceea ce va reduce decalajele de maturitate dintre activele si pasivele in valuta.

4. Banca Comerciala Romana si BCR Securities au castigat licitatia pentru a intermedia si distribui emisiunea de obligatiuni municipale pe care Primaria Municipiului Timisoara o va realiza pe piata interna de capital in valoare de 150 milioane RON.

5. principalele oportunitati de dezvoltare economica: cresterea consumului si accelerarea vitezei de circulatie a banilor .

8

AMENIN RI

1. Rata inflatiei2. Instabilitatea monedei nationale3. Conjunctura economica a tarii nefavorabila4. Numar mare de concurenti5. Tinta unor atacuri: Cei care au declanat agresiunea au patruns, in banca de date a

BCR, au obtinut numele depunatorilor si numerele de telefon ale acestora. Apoi au intrat in functiune telefoanele otravite. Clientii bancii au fost sunati si atentionati ca trebuie sa-si retraga banii de urgenta. Astfel, a fost declansat, in unele localitati, asaltul populatiei asupra ghiseelor BCR.

6. Rata rezervelor minime mare7. Valoarea totala a garantiilor ce pot fi solicitate Bancii Comerciale Romane in

orice moment de anumite state arabe, ajunge la 500 milioane USD, conform evaluarilor Ministerului Finantelor Publice. Din activitatea Bancorex au rezultat tot felul de actiuni, despre care nu se putea avea decat o imagine foarte generala. Exista garantii emise de Bancorex inainte de 1989 (pe vremea cand se numea Banca Romana de Comert Exterior), in valoare de peste 500 milioane USD, in favoarea unor state arabe. Aceste garantii sunt deschise nelimitat.. Ele nu se vor inchide niciodata in timp.

9

Matricea SWOT

Factori externi

Factori interniPuncte tari(S) Puncte slabe(W)-retea puternica raspandita in teritoriu-portofoliu de clienti bine segmentat si diversificat-servicii bancare diversificate-personal bine echilibrat pe grupe de varsta si pregatire-retea de banci corespondente foarte extinsa-numeroase idei inovatoare ale personalului aplicate in practica

-numeroase atacuri asupra sistemului informational bancar-expunere la riscurile valutare aferente imprumuturilor acordate in monede straine-vulnerabilitatea informatiilor din banca-atacuri asupra bancomatelor

Oportunitati(O)-rolul tot mai important al sistemului bancar in procesul reformei economice-cresterea creditului in Romania, ca urmare a imbunata-tirii nivelului de trai si a standardelor din domeniul economic si industrial, in urma aderarii la U.E

Strategii SO Strategii WO-servicii bancare noi care sa satisfaca cerintele aparute in urma unei noi cojuncturi economice determinata de intrarea in UE

- servicii bancare oferite on-line (e-commerce, e-banking) care sa permita clientilor realizarea unor activitati in timp real, informarea permanenta, cat si protejarea identitatii acestora si a tranzactiilor efectuate pe Internet (evitarea atacurilor hackerilor)

Amenintari(T)-aparitia continua pe piata financiara interna de noi institutii bancare-competitie interbancara tot mai puternica- cojunctura economica a tarii nefavorabila sistemului bancar-rata mare a rezer-velor obligatorii minime-existenta unor conflicte armate, crize

Strategii ST Strategii WT-intr-un mediu economic international nesigur, B.C.R. regandeste activitatea de corespondent bancar abordand-o pe baze de parteneriat si cooperare (in locul celei bazate pe concurenta) si pe adoptarea unei stricte politici de cunoastere a clientului si de lupta impotriva spalarii banilor, printr-o atenta alegere a partenerilor si supraveghere a activitatii acestora, prin cresterea flexibilitatii in relatiile cu clientii, anticipandu-se si reactionandu-se eficient la provocarile pietei.

-protejarea informatiilor prin utilizarea intranetului (portalul destinat angajatilor) astfel incat sa se minimizeze consecintele atacurilor din exterior

10

6. CONCLUZII

Astfel analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru n elegerea pozi iei strategice a unei ntreprinderi/organiza ii. SWOT reprezint astfel o cale practic pentru asimilarea informa iei privind mediul intern i mediul extern al unei organiza ii. Analiza SWOT reprezint un fel de scanare a mediului intern i extern al organiza iei , orientat spre a surprinde patru aspecte ale activit ii ntreprinderii/organiza iei. Aceast scanare reveleaz itemuri (probleme, cauze, condi ionri, articole) servind c mijloace de propulsie ori, dimpotriv, ac ionnd c frne, pentru atingerea obiectivului organiza iei. Punctele forte i oportunit ile reprezint condi ionri pozitive pentru cre terea organiza iei, sau pentru atingerea obiectivului su managerial; dup cum punctele de slbiciune i amenin rile reprezint impedimente sau condi ionri negative pentru organiza ie.

BIBLIOGRAFIE

Nica, P., Iftimescu, A., Management Concepte si Aplicatii, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004

Raportul Anual pe 2005 al Bancii Comerciale Romane Revista Capital, nr.50/2006 Ziarul Adevarul, ianuarie 2006 Ziarul Sptmna Financiar, nr 90, 11 decembrie 2006 www.bcr.ro www.zf.ro www.cotidianul.ro

11