UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

SI GESIUNEA AFACERILOR

CLUJ-NAPOCA

LUCRARE DE LICENTA

Coordonator stiintific:

Lect.univ.dr.Dan C. Lungescu

Student:

Milas Iulia

1

UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

SI GESIUNEA AFACERILOR

CLUJ-NAPOCA

Lucrare de licentaCultura organizationala in firma S.C. SILCOTUB S.A. ZALAU

Coordonator stiintific:

Lect.univ.dr.Dan C. Lungescu

Student:

Milas Iulia

2

Cuprins

3

Introducere

Cultura isi are originile in istoria ,miturile si

legenedele,eorii,simbolurile,succesele si dezastrese sistemului social

considerat,atribuind o semnificatie comuna si specifica lumii

inconjuratoare.Astfel,putem intelege prin termenul de cultura un system integrat al

componentelor sociale,al modului de gandire si de simtire invatat si transmis prin

mecanisme neobiologice din generatie in generatie in cadrul societatii.

Cultura organizațională reprezintă un “stil de viata” specific fiecarei

intreprinderi.Ea insumeaza un set de valori,credinte,convingeri si aspiratii,care sunt

impartasite sau doar acceptate de membrii organizatiei.Este legata,in mod direct,de

resursa umana a firmei,dar conditioneaza modul de utilizare a tuturor resurselor de

care dispune organizatia,in concordanta cu un anumit grad de implicare a

angajatilor.Constituie o parte intrinseca a abordarilor modern privitoare la

managemementul resursei umane.In fapt,ascendenta preocuparilor teoretice si

abordarilor pragmatic privitoare la cultura organizationala reflecta noua viziune

asupra resursei umane in firma moderna si noul tip de management

aplicat.Concomitent insa,prin sfera ei de cuprindere se implicatiile sale,depaseste

sfera stricta a managementului organizatiei.Practic,toate procesele din firma,indiferent

de natura lor sunt influentate sensibil de cultura organizationala sub raportul

continutului si modalitatilor de desfasurare.

Modul paradoxal de a fi a culturii organizationale-“abstract si mistic ,desi

concret si imediat,imposibil de schimbat,desi permanent intr-o rapida

schimbare;complex si sofistica,desi bazat pe valori extreme de simple;ocazional

irrelevant pentru problemele afacerilor,desi intotdeauna elemental central pentru

stabilirea strategiei si functionarea eficace si eficienta a organizatiei”- explica de ce

demersul cultural este atat de dificil si de ce,mult prea des,impactul cultural asupra

tuturor aspectelor afacerii este ignorat sau tratat doar ca un instrument pentru

management.

O cultura organizationala puternica este un liant,o forta centripeta,un factor de

stabilitate,dar este greu de contruit si de schimbat in timp,ba chiar uneori impiedica

adaptarea rapida la conditiile unui mediu de afaceri fluid.Succesul pe termen lung

4

poate fi cauza sau poate fortifica culturile puternice,dar exista “pericolul mortal” ca o

cultura puternica sa devina aroganta,focalizata intern,politicizata si birocratica,deci

extreme de inertiala.Organizatiile care prezinta performante la nivel scazut pot,de

asemenea,sa aiba culture puternice,dar disfunctionale,centrate pe sisteme de valori

care numai apparent definesc succesul.

Alaturi de natura umana ,cultura,transmisa prin comunicare si invatare,este

factorul essential care creeaza personalitati si semnificatie.Iar prin semnificatie,cultura

furnizeaza un scop,o directive si un sens comun vietii umane

si,implicit,fundamenteaza orice efort de creatie si devenire.Ea este “modul specific de

a exista al omului in Univers”.Se pot forma directii generale bazate pe

viziune,misiune si obiective personale si conduse pe baza valorilor individuale prin

management personal,cu sprijinul nivelului ierarhic imediat superior si al leadership-

ului (feed-back).17Cultura organizationala constituie o parte intrinseca a abordarilor

modern privitoare la managementul resurselor umane.In fapt,ascedenta preocuparilor

teoretice si abordarilor pragmatic privitoare la cultura organizationala reflecta noua

viziune asupra resursei umane in firma moderna si noul tip de management

aplicat.Concomitent insa,cultura organizationala,prin sfera de cuprindere si

implicatiile sale,depaseste sfera stricta a mangementului organizatiei.Practic,toate

procesele din firma,indifferent de natura lor –

manageriala,economica,tehnica,juridica,etc-sunt influentate sensibil de cultura

organizationala sub raportul continutului si modalitatilor de desfasurare.

In concluzie daca cultura organizationala poate fi privita ca un mediu

valoric,atitudinal si compoertamental ce aafecteaza aspectele mai degraba cotidiene

ale vietii organizationale si schimbarile curente la nivelul acestora,aceasta ar capata o

importanta mult mai mare iar economia ar fi una plina de tranzitie.

17 Eliade,M. – Cultura.”Cuvantul”.(Bucuresti,16 dec.1993)

5

CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE ALE CULTURII ORGANIZATIONALE

1.1. Conceptul de cultura.Cultura organizationala

Culturile organizationale servesc in cunoasterea si intelegerea diferentelor

dintre organizatii si manageri,atat la nivel national,cat si la nivel international;ajuta in

a explica de ce,diferite grupuri de oameni percep lucrurile intr-un mod propriu si

realizeaza lucrurile diferit fata de alte grupuri;ele pot reduce complexitatea si

incertitudinea;ofera consistenta valorilor companiei si fac posibil procesul

decisional,cel de coordonare sic el de control.

Termenul de “cultura organizationala” provine din cuprinzatorul termen

“cultura nationala”.Cultura nationala este definita ca totalitatea

“obiceiurilor,civilizatia si realizarile unei anumite perioade sau ale unui anumit

popor” sau “totalitatea cunostintelor de care dispune la un moment dat

societatea,expresie a civilizatiei material si spiritual generale ale unui popor”.

Incepand mai ales cu anii ’80 ai secolului al XX-lea,au aparut numeroase

studii care sugereaza ca o abordare similara poate fi folosita si in cazul

organizatiei.Din acel moment,literature de management a inceput sa popularizeze

afirmatia ca “excelenta”unei organizatii este continuta in modurile comune prin care

membrii ei au invatat sa gandeasca,sa simta,sa actioneze.

Fiind o problematica si un domeniu relativ nou in stiinta

managementului,conceptual de cultura organizationala nu s-a sedimentat in

totalitate.In consecinta,coexista diverse definitii care incearca sa surprinda cat mai

bine acest concept.

Cu toate ca notiunea de cultura organizationala18 a aparut relativ

recent,adaugandu-se altor fenomene culturale in raport cu organizatia,ea cunoaste in

zilele noastre o puternica dezvoltare,atat in plan teoretic cat si practic.Trebuie

18 John Gardner in “Morale”,citat de Peters si Waterman

6

subliniat in mod special interesul sau pentru intelegerea aspectelor umane si

organizationale ale managementului.

Unele dintre fenomenele si notiunile proprii culturilor au fost identificate si

propuse inca inainte de 1980.Din aceasta categorie fac parte notiuni cum ar fi:

“organizatie neoficiala”,”climat organizational”, “institutie”,”stil de

management”,precum si conceptele privind “dezvoltarea organizationala”.

Cultura isi are originile in istoria,miturile si

legendele,eroii,simbolurile,succesele si dezastrele sistemului social

considerat,atribuind o semnificatie comuna si specifica lumii inconjuratoare.Ea

determina ce C.G.Jung desemna prin “subconstientul colectiv”:acea sursa de

cunoastere comuna care se constituie in rezervorul arhetipal,furnizor de modele si

structura pentru comunicate.”…ce este oare altceva cultura,orice cultura,decat o

transfigurare a naturii prin om? O adaugire,un mit care organizeaza experienta intr-o

tectonica asemanatoare tectonicii in care se organizeaza celulele intr-o viata

biologica” 19 .

“Omul este un cautator incapatanat de semnificatii”: acesta este motivul pentru

care oamenii “fabrica” intelesuri prin intermediul culturii,in scopul de a-si satisfice

nevoia naturala si de a exercita control asupra destinului propriu.Cultura este forma

care modeleaza comportamentele si “ne controleaza vietile in cele mai neasteptate

feluri”. Hofstede subliniaza ca fiecare individ este caracterizat prin internalizarea unor

tipare de gandire,simtire si actiune potentiala-programare mentala sau “software of the

mind”-,care au fost invatate pe parcursul vietii,iar termenul obisnuit pentru a desemna

“software of the mind” este cultura.

La perceperea culturii organizationale in complexitatea ei o contributie majora

aduc precizarile realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede20.In opinia sa

cultura organizationala este:

holistica,in sensul ca prezinta mai mult decat suma partilor

componente;

determinata istoric,intrucat reflecta evolutia in timp a organizatiei;

19 Hall.E.T. – The silent Language.Anchor Books.Doubleday.(New York,1990)20 Hofstede,G. – Cultures and Organizations.Software of the Mind.Intercultural Cooperation and its Importance for Survival.McGraw-Hill Book Comp.(London,1991)

7

conectata la elemente de natura antropologica(simboluri,ritualuri);

fundamentata social,deoarece este create si pastrata de grupul de

personae ce alcatuiesc organizatia;

dificil de modificat datorita complexelor elemente umane implicate.

Trebuie remarcat insa faptul ca,toate acestea necesita acumulari in timp prin

intermediul unor programe.Normativitatea organizationala se dezvolta pe o perioada

relative lunga de timp ,prin preacticarea si prin asigurarea unu cadru de desfasurare a

ritualurilor si conventiilor,iar oamenii se simt in siguranta in conditiile insusirii

acestora.In functie de istoria individuala,angajatii percep atributiile in mod diferit si

tocmai din acest motiv organizatiile trebuie sa asigure programe de cunoastere si

administrare a culturii organizationale proprii.Cultura organizationala nu este o

consecinta a tehnologiei,a produselor sau a unui anumit fel de structurare sau

dimensionare a activitatii.Ea este un amalgam de component,relatii si atitudini

interumane conturate in decursul anilor.

1.2. Componentele culturii organizationale

Majoritatea autorilor considera ca in cultura organizational se regasesc mai

multe tipuri de component care se diferentiaza intre ele ,mergand de la elemente

vizuale si constiente pana la elemente manifeste si exprimate.Conform acestor puncte

de vedere cele mai semnificative componente ale culturii organizationale

sunt:semnele,credintele si elemente de natura simbolica:mituri,ritualuri si

tabuuri.Aceste elemente simbolice21 reprezinta “productii” ale culturii din sanul careia

au provenit si totodata “suporturile” acestei culture,deoarece ii ofera ocazii de a se

exprima,de a se pune in valoare,de a se reafia.

1.2.1. Credintele

Cultura organizational se regaseste in spiritual membrilor

organizatiei,furnizandu-le acestora informatii generale,reguli de gandire,sisteme de

interpretare,valori care orienteaza rationamentul sau judecata lor.Multitudinea acestor

elemente cognitive sunt cunoscute sub termenul general de “credinte”.

21 Alexandru Puiu , „Management: analize si studii comparative”, Ed: Independenta Economica, Pitesti, 2003

8

In general,stabilesc raporturile care statornicesc intre organizatie si mediul

inconjurator,cum ar fi maniera in care trebuie sa tratam clientii;cum trebuie

considerate concurenta;cum se analizeaza competenta tehnologica a intreprinderii fata

de cea a concurentilor.Este important de mentionat ca,de regula,credintele nu se refera

numai la problem strategice.Astfel,o intrepindere inovatoare considera ca produsul pe

care il fabrica este asa de complex incat este imposibil ca cea mai mare parte a

clientilor sa inteleaga ceva.Cultura se dezvolta pornind de la o “nevoie de

apartenenta”pentru aspectul ce vizeaza”credintele” si de la o nevoie de “stima de

sine” pentru aspectul referitor la “valori”.Se spune ca daca intr-un grup aceste doua

necesitati “domina”,terenul este pregatit pentru iesirea la suprafata a unei culture

puternice.

Credintele si valorile se manifesta prin norme de comportare la care ne

conformam fara nici-o rezerva si de care nu ne dam seama decat daca se produce o

schimbare.Aceasta inseamna ca trebuie sa consideram normele ca elemente

importante de punere in functie a culturii intreprinderii.

Procedurile de recrutare si evaluare a personalului necesita timp si mijloace

specific de realizat,ele impugn o parte din ritualuri care intaresc apartenenta la

grup,iar analiza sistematica a acestor norme si ritualuri va reprezenta calea principal

pentru a repera valorile si credintele,deci pentru intelegerea culturii organizatiei.

Schemele comune de intelegere sub forma credintelor si valorilor,explicite sau

implicite,se regasesc prin intermediul ritualurilor intr-o relatie de cauza-efect,cu

stilurile de management,cu puterea si motivarea.In acest fel apare un factor

determinant pentru comportari si luari de decizii care se reflecta in cultura.

Capacitatea de schimbare culturala ne apare ca fiind coloana “vertebrala” a

procesului de management,mai cu seama in perioade de criza,deoarece alternativele

sunt mail imitate ca numai si deci energiile folosite pentru a depasi variantele

proaste,sau de a fructifica oportunitatile existente .

1.2.2. Miturile

Fiecare organizatie alimenteaza povestiri care scot in evidenta fazele prin care

au trecut din momentul infiintari pana in prezent,ilustreaza credintele si valorile lor si

pun in prim plan personae importante pe care le elogiaza sau pe care le-au laudat in

9

trecut.Aceste povestiri se aseamana cu miturile prin caracterul lor apropiat de sacru si

continutul lor care se refera la “a sti” ce a existat si in “morala” rezultata,care de altfel

este ancorata in activitatea reala .

Mitul care scoate in evidenta modul cum a luat nastere organizatia pune in

prim plan rolul essential jucat de fondator,care prin calitatile sale exceptionale,prin

forta muncii si convingerii sale a contribuit hotarator la infiintarea

intreprinderii.Acestora le revine si sarcina de a pune in evidenta rolul pe care l-a avut

sau il are si in prezent fondatorul organizatiei,care este considerat ca fiind inovatorul

si uneori salvatorul acesteia.Fiind detasate de timp,fie ca se raporteaza la epoci

indepartate,situatii in care avem de-a face cu mituri fondatoare,fie ca data aparitiei lor

nu prezinta importanta,cand se poate vorbi despre mituri.

Asa cum specifica Peters si Waterman in lucrarea”In cautarea

excelentei”,scrisa in anul 1982,miturilor le sunt specific anumite caracteristici.

In primul rand ele au un character imperative,si sunt compuse din expresii

care sunt definite mai mult prin intentie decat prin continut(excelenta);

In al doilea rand ,reflecta o viziune inocenta,naturala a realitatii si ignora

complexitatea situatiilor intalnite;

In al treilea rand ,faptul ca mitul-“excelenta”este atat o traditie cat si un

scop,nu este complet arbitrara sau falsa;

In al patrulea rand relatia “consumatorii” mitului si mitul insusi se

stabileste mai mult in termini de utilitate decat in termini de adevar;

Si in ultimul rand ,mitul transforma personalitatile istorice in arhetipuri si

face us permanent de formule tautologice

1.2.3. Ritualurile

Practicile care tin seama de reguli precise,oficiale sau neoficiale ,se inrudesc

cu ritualurile prin caracterul lor simbolic afirmat.Trebuie subliniat ca exista

numeroase ritualuri oe care le regasim in grupurile umane.Daca ne referim la

organizatii,cele mai importante pot fi definite in raport cu functia pe care ele o asigura

in cultura organizationala.

Ritualurile servesc pentru a marca “frontierele grupului” si anume trecerea

indivizilor,din exterior in interior si avem in vedere primirea noilor angajati,sau din

10

interior spre exterior cum ar fi excluderea unui salariat sau iesirea in pensie a unei

persoane.Prin aceste ritualuri de integrare se reafirma misiunea organizatiei,prin care

sunt transmise scopurile urmarite si se suscita adeziunea tuturor angajatilor la

acceptarea,iar apoi la infaptuirea obiectivelor fixate.

Cultura organizationala contribuie la punerea temeliei in unitatea respectiva 22,dar nu trebuie neglijat faptul ca exista o serie de diferente interne care sunt

reproduce prin ritualuri de diferentiere care marcheaza in mod simbolic distantele care

exista intre diferitele categorii de persoane existente in companie.

1.2.4. Tabuurile

Tabu inseamna de fapt “ceva despre care nu trebuie sa vorbesti” ceea ce

fiecare stie,dar trebuie sa ignore.In general tabuurile se bazeaza pe comportari de

evitare,pe instituirea unui climat de liniste,pe rezolvarea tuturor problemelor intr-o

maniera civilizata.

1.3. Functiile culturii organizationale

Cultura unei organizatii constituie liantul care permite integrarea oamenilor in

acest cadru si mentinerea acestora intr-o relatie permanenta prin directionarea

rolurilor si comportamentelor23.Prin intermediul culturii,membrii organizatiei gasesc

solutii la problemele cu care se confrunta in interiorul acesteia,dar si la problemele

generate de adaptarea la mediu extern.

Prin administrarea corecta a culturii unei firme pot fi indeplinite o seama de

functii cum ar fi24:

definirea granitelor organizationale si delimitarea,fizic si calitativ,a unei

organizatii fata de altele;

crearea unui simt al identitatii si al solidaritatii intre angajatii companiei;

reunirea oamenilor pentru a coopera si a se implica in organizatie25;

22 Anthony Jay, „Management and Machiavelli”, Ed: Softcover, Pearson Education, Ltd. 196723 Emile Durkheim, „Diviziunea socială a muncii”, Ed: Albatros 200124 Ionescu Gheorghe, „Dimensiunile culturale ale managementului”, Ed. Economică, Bucureşti 199625 Nicolescu O., Verbonciu I., „Fundamentele managementului organizaţiei”, Ed: Tribuna Economică, Bucureşti 2001

11

cresterea stabilitatii angajatilor pe posturile detinute si insusirea valorilor

organizatiei in corelatie cu valorile fiecarui individ;

directionarea individului in interiorul organizatiei;

solutionarea contradictiilor,eliminarea sau explicarea unor paradoxuri din

organizatie;

strucurarea comportamentelor si atitudinilor in cadrul organizational

dezvoltand sistemul de norme si asigurand aplicarea acestora(dupa:

G.Panisoara si I.O.Panisoara,2005,p.206).

1.3.1. Functiile culturii organizationale in cadrul firmei

Consideram ca aceste functii ale culturii organizationale favorizeaza o

intelegere exacta a insasi functiilor firmei.

Nancy Adler propune urmatoarele functii:

Integrarea salariatilor considerate a fi o functie continua si nu se refera la

predilectie numai la noiii angajati.In acest fel se vor elimina starile

conflictuale si se va realiza o concordanta intre obiectivele individuale si

cele ale firmei;

Orientarea activitatilor angajatilor pentru realizarea obiectivelor

propuse,considerata a fi functia cea mai dinamica,complexa si dificila a

culturii organizationale.Are rolul de a permite identificarea si valorificarea

potentialului creator al angajatilor.

Protectia angajatilor fata de amenintarile mediului ambiant.De regula

contextual financiar,social,politic,juridic,pot influenta pozitiv sau negative

starea sociala a angajatilor.

Conservarea si transmiterea valorilor si traditiilor origanizatiilor

12

CAPITOLUL II

COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL

2.1. Concepte fundamentale in comportamentul organizational

În cuvintele lui Keith Davis, "relațiile umane sunt integrarea persoanelor într-

o situație de lucru care ii motivează să lucreze împreună productiv, cooperarând și cu

economie, psihologie și satisfacție socială ". Potrivit McFarland, "relația umană este

studiul și practica de a utiliza resursele umane prin cunoaștere și înțelegere a

activităților, atitudinilor, sentimentelor și interacțiunii cu oameni la locul de muncă ".

Raymond Miles definește acest subiect, ca "abordarea relațiilor umane a fost pur și

simplu să, trateze oamenii ca ființe umane în procesul de producție "26 .

Definițiile de mai sus dezvăluie în urma caracteristici importante ale relațiilor

umane.

Abordarea relațiilor umane se concentrează pe oameni. Cand oamenii

stimuleaza mult și bine munca,va exista un sunet într-o situație dată, în scopul de a

obține un echilibru de obiective care va produce o mai mare relație între oameni în

cadrul organizației. Este un proces de studiu,de motivare eficientă a persoanelor

satisfacute și a companiei, de asemenea. Este o integrare a persoanelor în situația de

lucru care motivează să lucreze prin satisfacerea nevoilor economice, sociale,

psihologice.

2.1.1. Caracteristicile principale ale comportamentului organizational

Interdisciplinare

  Comportamentul organizațional este orientarea interdisciplinară care

integrează stiinte comportamentale ale comportamentului,înțelegerea și performanță.

Acesta se bazează foarte mult pe cunoștințe despre comportamentul generat în

26 Manulescu A. - Managementul resurselor umane, Ed: Economică Bucuresti 2007

13

științele sociale ale psihologiei, sociologiei,și antropologiei.

Comportamentale

  Științe comportamentale- psihologia, sociologia și antropologia au furnizat

filozofia de bază, caracteristicile științei, și principii care sunt atât de împrumutate

liber de domeniul comportamentului organizațional. Științele sociale ale

economiei,istoriei, științe politice și au avut un impact secundar pe teren.

Fundația metodă științifica

Comportamentul organizational a moștenit tradiția metodei științifice în

investigațiile de la disciplinele-mamă. Metodele științifice pun accentul pe utilizarea

logicii și teoria în formularea întrebărilor de cercetare și utilizarea sistematică a

datelor obiective pentru a răspunde la astfel de întrebări.

Trei niveluri de analiză

Comportamentul organizational este unic în abordarea sa față de

comportament, pentru că include trei niveluri de analiză, individuale, de grup, și

organizare formală. În plus,toate cele trei niveluri sunt tratate cu aceeași importanță și

trebuie să fie studiat stiintifica.

Orientarea de urgenta

Orientarea de urgenta este un termen ce reflecta necesitatea de a lua in

considerare situatia si persoanele implicate inainte de a trage concluzii cu privire la

comportamentul acestora.Comportamentul organizational este un camp care nu are

niciun set universal de retete aplicabil pentru manageri.

Preocuparea pentru aplicatii

Cercetatorul culturii organizationale trebuie sa fie intotdeauna in cauza pentru

a intelege evenimentele reale in cadrul organizatiilor actuale si pentru a comunica

rezultate intr-un mod semnificativ managerilor.

2.1.2. Dinamica culturala in comportamentul organizational

Inteleasa ca o structura de elemente procesuale,cultura are o anumita dinamica

ce include socializarea .

14

Aceasta reprezinta un factor de baza care contribuie la

fondarea(construirea),pastrarea si continuitatea culturilor organizationale.Socializarea

organizationala vizeaza continutul procesului de invatare si procesul prin care

angajatul se “armonizeaza”rolului specific dintr-o organizatie.

De la definirea manageriala a conceptului de socializare-“invatare a

normelor”(Chao si al.,1994),in timp,s-a ajuns la o definitie mai detaliata ca “procesul

prin care un individ ajunge sa aprecieze valorile,abilitatile,comportamentele asteptate

si cunoasterea socialaesentiala pentru asumarea rolului organizational si pentru

participarea in organizatie ca membru”(Louis,1980).

In raport cu procesul de socializare,unii autori au prezentat mai multe tipuri de

procese de socializare etapizate dintre care exemplificam cateva:

Pascale,R., 1985 considera ca o cultura cu adevarat puternica este determinate de

coerenta si prioritatile de consolidare reciproca a urmatoarelor etape din procesul de

socializare a angajatilor:

Selectarea angajatilor.In scopul selectarii angajatilor capabili sa se

adapteze culturii existente,organizatia in cauza recurge la o serie de

prezentari preliminare realiste,oferind astfel potentialilor candidate

posibilitatea de a se auto elimina.

Degradarea si ridicularizarea.In cadrul acestei etape,noii angajati sunt

supusi unor experiente neplacute cu effect asupra reconsiderarii

atitudinilor si reciproiectarii proceselor de decizie si control prin

acceptarea si internalizarea noilor norme si valori organizationale.

Instruirea “in transee”.Instruirea noilor angajati incepe cu notiunile de baza

ale fisei postului,in vederea asigurarii intelegerii modului in care

functioneaza respectiva organizatie.In acest fel angajatii reusesc in timp sa

functioneze efficient intr-unul din domeniile organizatiei.

Recompensarea si promovarea.Vor fi recompensati si promovati angajatii

care vor obtine performante in domenii care sustin obiectivele organizatiei.

Expunerea la cultura organizationala.Convingerile,valorile,normele si

ipotezele esentiale manifeste in organizatie vor ghida in permanenta

comportamentul angajatilor.

15

Folclorul organizatiei.Povestirile referitoare la evenimentele

organizationale trecute,consolideaza natura culturii si comunica angajatilor

modul de functionare al acesteia.

Modele si roluri.In aceasta etapa,organizatia urmareste identificarea acelor

angajati care corespund culturii si care pot fi modele de roluri pentru

viitorii membri prin ceea ce reprezinta si exprima.

2.1.3 Impactul culturii societatii asupra organizatiei

Impactul pe care cultura societatii il are asupra culturii organizatiei a fost

analizat de catre specialistul olandez Geert Hofstede27 care,cel putin pana la finele

secolului al XX-lea ,a realizat cel mai minuitos ,mai vast si fundamentat studiu in

domeniul culturilor nationale si organizationale,precum si a corelatiilor dintre

aceastea.

Studiul lui Hofstede a vizat urmatoarele domenii:

Distanta mare/mica fata de putere;

Individualism/collectivism;

Masculinitate/feminitate;

Grad mare/redus de incertitudine;

Abordare pe termen scurt/lung;

Cultura nationala;

Fondatorii organizatiei;

Implicarea angajatilor;

Proprietarii firmei;

Managerii;

Obiectivele organizatiei;

Caracteristicile organizationale;

Dimensiunile organizatiei.

Distanta mare fata de putere.Societatile cu distanta mare fata de putere

percep puterea ca factor essential,precedand alegerea intre bine sir au.Referindu-se la

preponderenta puterii asupra dreptatii in aceste societati,Hofstede afirma ca “exista un

27 Geert Hofstede „International Studies of Management and Organization”, Ed. Power in Organizations, New York, 1977

16

consens nedeclarata ca ar putea fi ordine a inegalitatii in aceasta lume in care fiecare

are locul sau.Aceasta ordine satisfice nevoia oamenilor de dependent si da un sens

securitatii,atat celor de la putere ,cat si celor de jos”.

Distanta mica fata de putere.In societatile cu o distanta mica fata de

putere,au loc mai multe interactiuni intre oameni din clase sociale diferite,indivizii

putand sa-si schimbe statutul social mult mai usor,inegalitatea fiind considerate ca

nedorita.Un effect este acela ca intre manageri si ceilalti angajati exista o stransa

interdependenta,preferandu-se aaplicarea teoriei Y a lui McGregor,in ceea ce priveste

sttilul de management si motivatia personalului.

Individualism.O caracteristica fundamentala este respectul de sine privit din

punct de vedere al individului.Comunicarea intre indivizi este relativ slaba ca

intensitate,in acest caz managementul intr-o organizatie individualista este considerat

managementul indivizilor.

Colectivism.Oamenii depind de grupuri(subgrupuri) avand anumite interese

comune.Membrii societatilor colectiviste nu au “opinii personale”,ei incercand sa se

orienteze atunci cand este cazul si in marea lor majoritate considera confruntarea

directa ca anormala.

Masculinitate.Masculinitatea este proprie societatilor in care rolurile sociale

ale sexelor sunt bine definite(ce presupune ca barbatii sunt puternici,tenaci si

concentrate spre success material,in timp ce femeile se presupune a fi mai

modeste,sensibile si preocupate de calitatea vietii).

Feminitate.Feminitatea este proprie societatilor in care rolurile sociale ale

sexelor se suprapun(adica barbatii,cat si femeile se pot presupune a fi

modesti,sensibili si preocupati de calitatea vietii)28.In societatile de tip feminine atat

barbatii,cat si femeile pot fi sau nu ambitiosi.Valorile dominante in societate sunt grija

fata de ceilalti si perseverenta.

Grad mare de evitare a incertitudinii.Culturile cu nivel ridicat de evitare a

incertitudinii percep incertitudinea un pericol continuu care trebuie eliminat,este

generatoare de stress.Membrii acestei societati considera ca “ceea ce este diferit este

28 Op.cit.,pag.103

17

periculos”29.De teama situatiilor neprevazute ei simt nevoia de sisteme cat mai bine

dezvoltate de reguli.

Nivelul scazut de evitare a incertitudinii.Tendinta opusa,nivelul scazut de

evitare a incertitudinii,caracterizeaza organizatiile din cadrul culturilor unde evitarea

riscului este mica30 .In aceste culture,incertitudinea este perceputa ca un aspect normal

al vietii care poate sa apara in fiecare zi.Stresul in aceste societati este foarte slab.

Abordare pe termen scurt/lung.A aparut in urma unui studio de valoare

chineza intreprins de canadianul Michael Bond cu ajutorul unui numar de savant

chinezi din domeniul stiintelor sociale din Hong Kong si Taivan.Analiza datelor a

scos in evidenta o noua dimensiune,denumita de acesta “dinamism

confucianist”.Hofstede arata ca Michael Bond a ales calificativul “confucianist”

pentru aceasta dimensiune deoarece aproapte toate valorile par sa fie luate chiar din

invataturile lui Confucius,avand ca principiu de baza in societate legaturile inegale

intre oameni.

Cultura nationala este “ programarea colectiva a gandirii dobandite” prin

cresterea si maturizarea intr-o anumita tara.Fiind o entitate sociala,organizatia

presupune un ansambu de personalitati,de programe mentale,individuale si colective.

Fondatorii organizatiei. In noile organizatii care se formeaza se dezvolta

culture care reflecta cel mai des imaginea si orientarea indivizilor care au fost

implicate in initierea organizatiei.Impactul pe care fondatorii il au asupra culturii pe

care o formeaza este unul puternic,in care se reflecta viziunea sau misiunea acesteia.

Implicarea angajatilor au mare influenta asupra perceptiilor culturale,acestea

fiind influentate in mod direct.Relatiile care se stabilesc in cadrul fiecarui grup sunt

foarte importante in procesul de formare si evolutie a culturii.

Proprietarii firmei isi exercita influenta in functie de numarul si tipul lor in

organizatie.Daca exista un singur patron sau un numar redus de proprietari,aceasta

este mai profunda.

Managerii Stilul de management adoptat de aceastea influenteaza indeosebi

cultura organizatiei.Un manager care este bun ,care ofera un comportament pozitiv si

29 Ibidem30 Nicolescu O. Verbuncu I. - Management, Ed. Economica Bucuresti, 1996

18

incredere influenteaza in mod pozitiv eficacitatea organizationala.In schimb un

manager dinstant fata de subordonatii sai afecteaza performanta si satisfactia muncii

in mod negativ.

Obiectivele organizatiei. Obiectivele,atasamentul si implicarea angajatilor

fata de organizatie sunt elemente esentiale care ajuta la modelarea culturii.O cultura

ogranizationala puternica sprijina atingerea obiectivelor organizationale.

Caracteristicile organizationale afecteaza,de asemenea tipul de cultura care

se dezvolta in cadrul organizatiei.Exista un raport direct proportional intre

complexitatea culturii si marimea firmei.

Dimensiunile organizatiei. Organizatiile mari tind sa aiba o cultura dominant

si mai multe subculturi dezvoltate,astfel aceste organizatii genereaza mereu aparitia si

dezvoltarea unor subculturi la nivel de sedii sau filiale.In cadrul organizatiilor de mici

dimensiuni se promoveaza o cultura omogena si stabile,cu radacini in conformarea

sociala a membrilor la valorile culturale ale organizatiei.

19

CAPITOLUL III

CULTURA ORGANIZATIONALA IN ROMANIA

3.1 Caracteristici ale culturii organizationale in Romania

Romania traieste in prezent experienta unor transformari complexe,turbulente

si adesea paradoxale la toate nivelurile societatii,incluzand toate tipurile de

orgaizatii.Asa cum am mentionat,impactul resimtit atat la nivel de grup,cat si la nivel

individual poate fi considerat ca un soc cultural.31

Inainte de a examina principalele trasaturi ale culturii organizationale in

Romania ,este necesar sa subliniem elementele culturii nationale ce constituie un

factor important de influenta asupra culturii organizationale:

- Oameni care,in ciuda celor cincizeci de ani de industrializare fortata,inca

pastreaza esenta lor taraneasca,eminamente conservatoire si inca functionand pe baza

unor prezumtii fundamentale si credinte manifestate prin

legende,mituri,eroi,superstitii si simboluri vechi de doua mii de ani.

- Oameni care inca traiesc intr-un timp “an-istoric”32 si transmit informatii

printr-o comunicare de tip “high context”,cifrica,conservatoire si care nu reusesc sa

inteleaga bine importanta Timpului pentru succesul unei organizatii deoarece pentru

ei Timpul este indestructibil legat de ritmurile Naturii si nu de ritmurile,mult prea

artificiale,impuse de o lume a afacerilor din ce in ce mai alerta.

- Oameni care,ca Mesterul Manole,au invatat sa accepte ca ceea ce construiesc

ar putea fi distrus in orice moment si care,precum Eroul Mioritic ,cauta cu disperare

sa dea un sens sortii lor.

- Oameni care,ca pasarea Phoenix si Stramosii Lupi,sunt gata sa se lupte,sa

renasca din propria cenusa si sa construiasca o lume noua.

31 Rohner, R,P. ,,Toward a Conception of Culture for Cross-Cultural Psychology”, Journal of Cross-Cultural Psychology (June 1984), pp, 111-1332 Huţu Carmen Aida – Cultura organizaţională şi transfer de tehnologie : Ed. Economică Bucureşti 1999

20

Acestea sunt cele mai profunde valori si credinte pe care romanii le aduc cu ei in

organizatii.

3.2 Consecintele anilor de indoctrinare comunista in Romania

Consecintele indoctrinarii comuniste ce influenteaza cultura organizationala

nu pot fi ignorate,de aceea ele sunt rezumate astfel:

(a) credinta,inca vie ,ca trebuie sa existe cineva “acolo sus” care sa ia deciziile,sa

controleze sis a judece ce este bine sau rau;de aici deriva carente serioase in abordarea

comunicarii interumane,care se desfasoara in general vertical-descendent si fara

manifestarea de feedback la nivel formal;

(b) frica,active mai ales la nicel de subconstient,ca,daca cineva isi exprima deschis

opiniile personale,acel cineva va putea suferi consecinte grave;aceasta tendinta se

transfera si se extinde la nivelul tuturor relatiilor interumane,de la suspiciune la nivel

individual,la secretomanie in privinta stocarii si manipularii unor date carora li se da o

importanta mai mare decat au in mod real;

(c) lipsa de incredere in cuvantul spus(nevoia de a cauta sensuri ascunse in tot ceea

ce se afirma;

(d) nevoia aproape bolnavicioasa de supunere in fata factorilor de decizie si

control;

(e) dihotomia conceptuala evidenta intre efortul de munca si success,intre munca si

satisfactie si intre performanta si recunoastere/recompense;

(f) credinta distorsionata ca toti trebuie sa fie egali in mizeria generala.

Din nefericire,in timpul scurs societatea romaneasca a experimentat pe propria

piele ca schimbarea culturala nu poate fi nici usoara,nici rapida si ca,cultura atat la

nivel national,cat si la nivel organizational,este poate factorul cel mai critic care isi

pune amprenta.

Desi de o mare diversitate si complexitate,se pot totusi identifica doua tipuri

distincte de cultura organizationala in Romania actuala,acceptand ipoteza ca aceste

doua categorii sunt extremele unui continuum cu o larga diversitate de expresii.

21

3.3. Cultura de tip birocratic

Se poate caracteriza ca fiind inca puternica,inertiala,aroganta,focalizata spre

interiorul sistemului si extreme de politizata.Exista variatii “naturale” de la o industrie

la asta,dar nu exista evidente clare in privinta preocuparii coerente in domeniul

crelarii biunivoce strategie-caracteristici culturale sau al adaptarii culturale la

mediu/context.Acese culturi s-au dovedit prin natural or incapabile si total nepregatite

pentru efortul imens cerut de adecvarea strategica si adaptare.

Este adevarat ca pentru a se vorbi de adecvare strategica trebuie sa existe mai

intai o preocupare strategica coerenta,iar marea majoritate a organizatiilor cu astfel de

culture nu au planuri strategice bine conturare si functionale la modul real.Reticenta

pentru planificarea de orice fel,cu implicatii negative asupra performantelor atat pe

termen scurt,cat sip e termen lung,provine mai ales din credinta dezvoltata in era

planificarii centralizate ca,oricat s-ar planifica,oricum rezultatele nu pot sa aiba nicio

legatura cu planurile pentru ca aceasta din urma graviteaza in domeniul utopiei.

In cadrul culturilor cu caracteri birocratic,exista,de asemenea,o diferenta

semnificativa intre valorile proclamate si actiunile reale.De exemplum,managementul

la varf este de obicei preocupat mai mult de Gloria trecuta a firmei,pe care o

popilarizeaza cu orice ocazie si o transfera fara nicio reticenta in prezent,decat de

implementarea unor planuri eficiente care sa conduca la perfomanta in domeniul

calitatii si la satisfacerea clientilor,elemente care ar putea in mor real sustine si recladi

o reputatie de cele mai multe ori pe cale de disparitie.

3.3.1 Cultura de tip antreprenorial

In prezent se cristalizeaza mai ales in cadrul firmelor cu capital privat,fondate

dupa crearea mecanismelor de piata libera in Romania.Acest fenomen este posibil

deoarece din ce in ce mai multi oameni parasesc institutiile birocratice in cautare de

realizari si prosperitate,semnificatie si directie.33

Daca baza de valori si credinte incepe sa se contureze si sa se structureze

sistematic,deocamdata nu se poate spune ca exista o preocupare coerenta pentru

33 Huţu Carmen Aida – Cultura organizaţională şi transfer de tehnologie, Ed. Economică Bucureşti 1999, p.112

22

fixarea de obiective realiste si crearea de strategii si planuri de actiune concrete in

cadrul acestor firme.

In cadrul noilor culture antreprenoriale,sentimentele de neputinta si lipta de

control asupra propriilor actiuni au fost inlocuite cu mai multa incredere si

participare,iar frica incepe sa dispara datorita recunoasterii deschise a faptului ca

erorile fac parte din antura umana si oferirii de oportunitati de a decide si a actiona si

de a prelua riscuri si responsabilitati.In acest fel,mandria de a apartine comunatii

firmei,avand,de obicei,patronal-fondator ca erou modelator de

comportamente,combinata cu aparitia respectului de sine si pentru toti membrii

sistemului,functioneaza ca stimulente positive pentru realizarea de rezultate

performante.Din nefericire,in ciuda tuturor eforturilor,problema interpretarii

timpului,actionand la cele mai adanci si mai subtile niveluri ale culturii,nu este inca

indetificata si recunoscuta ca atare si persista si in cadrul culturilor andreprenoriale,cu

impact negative asupra productivitatii si calitatii intregii activitati.

Oricum,baza pentru dezvoltarea in viitor a unor culturi puternice,adecvate

strategic si adaptive a fost create si acesta este lucrul cel mai important,deoarece

demonstreaza ca si in Romania fenomenul este posibil,stimuleaza eforturile comune si

consolideaza increderea in viitor.

23

CAPITOLUL IV

ANALIZA CULTURII ORGANIZATIONALE LA

S.C. “SILCOTUB” S.A. ZALAU

4.1. Scurt istoric

Silcotub SA este o companie metalurgică din România. Unitățile sale de

producție sunt situate la Zalău - linie de laminare la cald, cu o capacitate anuală de

producție de 180.000 de tone de țevi fără sudură, și la Călărași - oțelărie, cu o

capacitate anuală de producție de 470.000 de tone de oțel .Societatea este cel mai

important producător român de ţevi din oţel fără sudură de diametre mici utilizate în

diverse aplicaţii din industria mecanică, auto-moto, a petrolului şi a gazelor naturale,

industria chimică şi petrochimică, industria energetică,astfel ofera clienţilor servicii

adaptate, prin intermediul unei reţele de distribuitori autorizaţi de ţevi pentru aplicaţii

mecanice şi respectiv pentru produse trase la rece.

Tenaris este lider global în producţia şi furnizarea de produse tubulare şi

servicii utilizate în activităţile de foraj, exploatare şi producţie a petrolului şi a

gazelor, şi lider în furnizarea de produse tubulare utilizate în industria energetică şi

petrochimică, precum şi în aplicaţii specializate din domeniul auto-moto şi industrial.,

şi servicii pentru clienţi permite companiei să colaboreze cu clienţii pentru a le întruni

cerinţele privind furnizarea la timp a unor produse de înaltă performanţă cu utilizare

în medii de operare tot mai complexe sub aspectul protecţiei mediului înconjurător.

Societatea este parte a companiei Tenaris - cel mai mare producător de țevi la

nivel mondial,astfel titlurile societății sunt listate la a doua categorie a Bursei de

Valori București, din ianuarie 2004, sub simbolul SLC. Tubman Holding Gibraltar

Limited, acționarul majoritar (controlat de Tenaris), controlează 84,86% din Silcotub,

iar Talta-Trading E Marketing deține 10,86%. Cele două societăți acționează

concertat și controlează 95,72% din capitalul Silcotub.

24

Principalele piețe de export ale Silcotub SA includ:

- Europa de Vest;

- America de Nord;

- Europa de Est;

- CSI.

SC Silcotub SA a fost înființată ca societate pe acțiuni ,actiunile acesteia

tranzacționandu-se de Bursa de Valori București din data de 7 iulie 1997, sub

simbolul SLC.

În martie 1999 s-a semnat între Fondul Proprietății de Stat (FPS) și Tubman

(International) Limited contractul de vânzare-cumpărare pentru un pachet de 71,96 %

din acțiuni.Cinci ani mai tarziu ,in anul 2004, grupul luxemburghez Tenaris a preluat

compania Tubman Holding Gibraltar Limited, pentru care a plătit 4,2 milioane de

dolari, devenind astfel proprietar al Silcotub Zalău,astfel in anul 2009, Unitatea din

Zalău avea o capacitate anuală de producție de 180.000 tone de țevi fără sudură și o

forță de muncă de 1.300 angajați.

4.2. Date generale

S.C. SILCOTUB S.A ZALAU este localizata cu sediul social in municipiul

Zalau,bulevardul Mihai Viteazu,nr.93,judet Salaj,fiind inregistrata la Oficiul

Registrului Comertului Cluj cu nr. J31/363/1991 ,Telefon: 0260-603.603; 0260-

620.720,Fax: 0260-661.581; 0260-661.595

Infiintare.

Firma s-a infiintat ca societate pe actiuni in baza Legii nr. 15/1990 prin

reorganizarea Intreprinderii de Tevi Zalau.

Domeniu de activitate.

Obiectul principal de activitate conform statutului este producerea si

comercializarea pe piata interna si externa a semifabricatelor din otel, tevi din otel

fara sudura si laminate finite pline, cooperare si orice operatiuni comerciale specifice

de comert interior si exterior cu diferite produse. Silcotub SA este cel mai modern

25

producator de tevi din otel fara sudura din Romania, realizand produse cu performante

la nivel mondial.

Desfasurarea activitatii.

Societatea comerciala isi desfasoara activitatea in Municipiul Zalau ,judetul

Salaj,fiind singura societate care desfasoara acest profil de productie .

Table nr. 4.2.1.

Anul Capital social Cifra de afaceri Profit net Numar de angajati

2007 79.602.800 418.745.381 14.467.926 306

2008 338.327.800 765.063.386 117.873.330 787

2009 338.327.800 505.801.025 - 1.129

2010 338.327.800 1.062.000.000 66.766.420 1.116

2011 338.327.800 1.442.409.942 107.588.856 1.219

2012 338.327.800 1.666.747.158 231.057.199 1480

Sursa: Ministerul Finantelor

Grafic 4.2.1.

Pondere personal / populație Zalău (%)0

0.51

1.52

2.53

Dec-07 Dec-08 Dec-09 Dec-10 Dec-11 Dec-12

Din totalul populației active a municipiului Zalău,evoluția ponderii personalului pentru SC “SILCOTUB” S.A. a fost următoarea: Dec.2007 – 0,57%, Dec.2008 – 1,47%, Dec.2009 – 2,11%, Dec.2010 – 2,09%, Dec.2011 – 2,28%, Dec.2012 – 2,77%

Forța de muncă.

26

În anul 2014 societatea avea 1625 de angajați din care:

Grafic 4.2.2.

Personal TESA Nivel de operator Nivel de management

Conform graficului de mai sus,structura personalului pe categorii se împarte astfel:

763 personal TESA( 45%),438 nivel operator ( 26%),499 nivel de management ( 29%)34

4.3. Indicatori specifici resurselor umane

4.3.1. Forta de munca in cadrul societatii comerciale

Personalul din cadrul societatii in anul 2014 avea urmatoarea structura:

Tabel nr.4.3.

Structura de personal pentru ultimii 2 (doi) ani :

Categorii de personal 31.12.2013 31.12.2014

Total personal, din care: 1542 1625

-TESA 27 27

Personal de conducere 15 15

34 Documentele întreprinderii

27

Personal productiv, din care: 1402 1422

-Maistri 12 12

Muncitori, din care: 1390 1410

-Direct productivi 706 726

-Indirect productivi 684 684

-Personal auxiliar 15 15

Analiza tabelului prezentat,arata ca totalul personalului pentru anii anteriori se modifica ,astfel la sfarsitul anului 2013 personalul productive este de 1402 ,ajungand la sfarsitul anului urmator pana la 1422.Aceasta inseamna ca personalul indirect productiv este atent urmarit si controlat in ceea ce priveste gestionarea timpului ,existand norme de productie flexibil elaborate pentru toti angajatii.

Odata cu restructurarea personalului in anii 2013-2014,societatea isi modifica si profitul net astfel :

Tabel nr.4.4.

2013 2014

Profit net 157.839.267 278.830.803

Marja Profit net 9,97% 13,63%

4.3.2. Analiza mobilitatii si stabilitatii fortei de munca

In societatea S.C. SILCOTUB S.A exista o legatura intre circulatia si fluctuatia fortei de munca,de aceea am considerat necesar sa fac o analiza a personalului din anii precedenti.Aceasta are la baza urmatorii indicatori:

coeficientul intrarilor de personal :

Coeficientul intrarilor de personal

= intrari numar mediu de personal

×100

coeficientul iesirilor de personal:

28

Coeficientul iesirilor de personal =

iesirinumar mediu de personal

×100

coeficientul miscarilor totale :

Coeficientul miscarilor totale

=intrari+ iesirinumar mediu personal

×100

coeficientul fluctuatiei de personal :

Coeficientul fluctuatiei de personal

= total iesiri de personal din motive nejustificatenumar mediu de persoane

×100

Tabel nr.4.5.

Personal intrari

SpecificatieNumar personal %

2012 2013 2014

INTRARI ,din care: 35/2,36 36/2,33 0

Reangajat:- dupa pensie - - -

- dupa armata 20/1,35 23/1,49 -

- dupa ingrijirea copilului 6/0,40 2/0,12 -

- dupa absolvirea studiilor superioare 5/0,33 8/0,51 -

29

Angajat:- prin transfer 4/0,27 3/0,19 -

In datele prezentate coeficientul intrarilor de personal pentru anul 2012 este de 2,36%,iar in anul 2013 acesta a scazut la 2,33% ,urmand ca in anul urmator 2014 rezultatul sa fie 0 (zero).

Tabel nr.4.6.

Personal iesiri

SPECIFICATIE Numar personal %

2012 2013 2014

IESIRI, din care: 84/5,66 110/7,13 75/4,61

-reduceri personal 50/3,37 80/5,1 59/3,63

-demisii 8/0,54 5/0,32 3/0,18

-transfer - - 2/0,12

-desfacere contract de munca - 3/0,19 -

-decese 10/0,67 13/0,84 6/0,36

-boala 12/0,81 7/0,45 4/0,24

-pensionari 4/0,27 2/0,12 1/0,06

Alte cauze (motive nejustificate) 65/4,39 82/5,31 74/4,55

Iesirile de personal au fost de asemenea oscilante ,astfel in anul 2012 numarul total de persoane a fost de 84,pentru anul 2013 acesta era 110 ,iar in anul urmator numarul acestora a scazut pana la 75.Cresterea din anii 2012-2013 este urmata de o scadere de pana la 4,61 %.

Reducerea numarului de personal este in relatie directa cu productia fizica realizata de fiecare angajat si care urmeaza sa se realizeze in functie de cererea comenzilor si numarul contractelor existente in societate.

Prin desfacerea contractului de munca raportat la transfer,se obtine coeficientul de fluctuatie care in anul 2013 este egal cu 0,19% ,iar in 2013 la nivelul transferurilor ajunge pana 0,12%,aceste valori apartinand limitei normale.

30

Ponderea personalului care a parasit forta de munca din motive nejustificate a fost de 65 persoane in 2012,ceea ce reprezinta un coefficient al circulatiei de 4,39%,ajungand in urmatorul an pana la 5,31%,iar in 2014 a avut loc o scadere a acestui coefficient.

Datele obtinute pun in evidenta evolutia de crestere sau scadere a fenomenului de miscare a personalului.

4.3.3. Analiza stabilitatii fortei de munca

Stabilitatea fortei de munca este un indicator care are la baza rata de plecare a angajatilor din unitate,astfel o persoana are vechime intr-o companie doar dupa un an. In acest caz,analiza se va face asupra persoanelor cu o vechime mai mare de 3 ani.

vechimea in aceeasi unitate =vechimea in ani a intregului personal

vechimea in ani a fiecarui lucrator

Forta de munca in societate este prezentata la data de 31.12.2014 in acest mod:

Tabel nr.4.7.

Stabilitatea fortei de munca

Categorii de personal

(%)

Total

Nr./ %

Vechimea in ani a intregului personal ( %)

Sub un an

2 – 5 ani 5 – 10 ani 11- 20 ani

TOTAL personal ,din care:

1625/100 - 345

21,23

417

25,66

533

32,8

Personal de conducere

15/100 - 3

20

5

33,3

9

60

TESA 27/100 - 11

40,7

14

51,8

23

85,1

Personal productiv, din care:

1422/100 - 257

18,07

339

23,83

624

43,88

Maistri 12/100 - 4

33,3

6

50

1

8,3

Muncitori,din 1410/100 - 169 356 713

31

care: 11,98 25,24 50,56

- direct productivi 726/100 - 112

15,42

279

38,42

330

45,45

- indirect productivi 684/100 - 120

17,54

344

50,29

390

57

Personal auxiliar 15/100 - 6

40

2

13,3

5

33,3

Analizand stabilitatea fortei de munca si vechimea in ani a intregului personal,s-a obtinut ca cea mai mare pondere cu vechime o are personalul.Astfel, din aceasta categorie face parte si personalul TESA la care ponderea este de 40,7% pentru cei cu vechime intre 2-5 ani,51,8% intre 5-10 ani si 85,1% pentru cei intre 11-20 ani.

Din categoria muncitori ponderea celei mai mari vechimi este cuprinsa intre 11-20 de ani,astfel muncitorii direct productivi au o pondere de 45,45% iar indirect productivi de 57%.

Din analiza tabelului a rezultat ca ponderea cea mai mare o reprezinta grupele cu o vechime intre 11-20 ani.

4.3.4. Analiza personalului dupa varsta

Reprezinta excluderea categoriilor extreme de varsta din structura personalului,asadar,va fi eliminat cel mai tanar personal,respective cel mai in varsta.

Analiza personalului dupa varsta reprezinta ponderea angajatilor cu varsta intre 25-55 de ani din totatul de personal.

Analiza personalului dupa varsta

=personal cu varsta intre 25-55 ani - personal de conducere total personal

×100

Analiza personalului dupa varsta se face pentru anul 2014 si este prezentata astfel:

Tabel nr.4.8.

Structura personalului dupa varsta

Categorii de Total Varsta intregului personal ( %)

32

personal Nr./ % Sub 25 de ani

26 – 35 ani

36 – 45 ani

46- 55 ani

Peste 55 de ani

TOTAL personal ,din care:

1625/100 - 453

27,87

653

40,18

848

52,18

253

15,56

Personal de conducere

15/100 - - - 1

6,66

1

6,66

TESA 27/100 - - 4

14,81

10

37,03

6

22,22

Personal productiv, din care:

1422/100 - 170

11,95

210

14,76

250

17,58

130

9,14

Maistri 12/100 - 1

8,33

6

50

4

33,3

1

8,33

Muncitori,din care:

1410/100 - 280

19,85

435

30,85

580

41,13

115

8,15

- direct productivi 726/100 - 180

24,79

200

27,54

330

45,45

16

2,20

- indirect productivi 684/100 - 100

14,61

235

34,35

250

36,54

99

14,47

Personal auxiliar 15/100 - 3

20

4

26,6

7

46,6

1

6,66

Calculand structura personalului dupa varsta se obtine un procent de 68,06 %.

Varsta personalului pe categorii are o pondere de aproximativ 100% doar pentru angajatii cu varste intre 26-35 ani (27,87%) ,intre 36-45 ani (40,18%) si cei peste 55 de ani (15,56%).

Dupa cum se poate observa,la categoria muncitori cea mai mare pondere o reprezinta angajatii cu varstra intre 36-45 ani (30,85%) si 46-55 ani (41,13%).

Personalul auxiliar este reprezentat in categoria de varsta 46-55 ani (46,6%).

4.3.5 Numarul si structura personalului dupa pregatire

Calificarea personalului se realizeaza prin:

scoala profesionala de meserii :

33

-laminorist;-tinichigiu;-strungar;-lacatusi;

scoala de maistri; liceu cu specialitate in domeniu:

-tehnicieni;-proiectanti;-informaticieni;

personal de specialitate:

-cu studii medii sau superioare;

personal de conducere.

Personalul deja a angajat beneficiaza de cursuri de calificare pentru domeniul din care face parte dar si pentru domenii noi in cazul in care acesta va fi redistribuit.Acesta trebuie sa se adapteze schimbarii noilor tehnologii de fabricatie si procesului de productie,in caz contrar se vor aplica masurile luate de fiecare companie.

Tabel nr.4.9.

Numarul si structura personalului dupa pregatire

Categorii de personal

Total

Nr./ %

Personal dupa pregatirea profesionala ( %)

Scoala profesiona

la

Scoala de maistri

Liceu Studii superioare

Persoane calificate

TOTAL personal ,din care:

1625/100 549

33,78

274

16,86

683

42,03

379

23,32

165

10,15

Personal de conducere

15/100 - - - 9

60

6

40

TESA 27/100 - 7

25,92

3

11,11

10

37,03

7

25,92

Personal productiv, din care:

1422/100 - 12

0,84

210

14,76

250

17,58

130

9,14

Maistri 12/100 - 12

100

- - -

34

Muncitori, din care:

1410/100 539

38,22

255

18,08

465

32,97

110

7,80

221

15,67

- direct productivi 726/100 350

48,20

180

24,79

175

24,10

80

11,01

121

16,66

- indirect productivi

684/100 189

27,63

75

10,96

290

42,39

30

4,38

100

14,61

Personal auxiliar 15/100 10

66,66

- 5

33,33

- -

Din personalul de conducere putem observa ca 60% au avut studii superioare,iar diferenta de 40% sunt persoane calificate.

Conform rezultatelor obtinute pe baza tabelului rezulta ca personalul TESA are o buna pregatire profesionala in procent de 37,03% pentru personalul cu studii superioare.

Din categoria muncitorilor observa o excelenta progresie ,astfel incat 48,20% au absolvit scoala profesionala si 42,39% liceul.

Un procent destul de mare (66,66%) din personalul auxiliar a absolvit scoala profesionala,iar restul de 33,33% liceul.

4.3.6. Mobilitatea de formare a personalului

Se aplica astefel:

-pentru tinerii absolventi cu studii universitare sau care au master de specialitate in cadrul unui program de 6 luni;

-la terminarea programului de adaptare de 6 luni,conform rezultatelor primate se vor acorda sporuri de competenta(incadrare pe post);

-oportunitatea de a invata de la profesionisti experimentati,de la care vor dobandi cunostintele necesare pentru a se forma si a deveni cei mai buni;

-dupa programul de integrare,absolventii vor beneficia si de o schimbare a salarizarii;

4.3.7. Analiza si structura personalului dupa sex

35

Structura personalului difera de la o organizatie la alta si de aceea ea poate fi:

- preponderant masculina in domeniile profesionale considerate masculine(constructii si lucrari publice,exploatari de resurse natural,fabric etc.);

- preponderent feminine pentru domeniile profesionale considerate feminine(educatie,sanatate,asistenta sociala,industria textile,etc.);

- echilibrata pentru domeniile care nu sunt influentate in traditional de diferentele de performanta intre femei si barbati.

Analizand domeniul de activitate al societatii strucutra personalului este determinata in mare masura de barbati.

Tabel nr.4.10.

Structura personalului dupa sex

Categorii de personal

Total Barbati Femei

Numar % Numar %

TOTAL personal ,din care:

1625 1278 78,64 201 12,36

Personal de conducere

15 6 40 9 60

TESA 27 18 66,66 9 33,33

Personal productiv, din care:

1422 1248 87,76 174 12,23

Maistri 12 8 66,66 4 33,33

Muncitori,din care:

1410 1240 87,94 170 12,05

- direct productivi 726 690 95,04 36 4,95

- indirect productivi 684 550 80,40 134 19,60

Personal auxiliar 15 6 40 9 60

In principalele domenii de activitate se observa preponderenta barbatilor,de aceea in continuare vom face o analiza a numarului de zile de concediu medical .

Tabel nr.4.11.

36

Structura zilelor de concediu medical

ANUL Nr. personal ZileBoala Maternitate Absente ne-

motivateAbsente motivate

2011 1219 420 280 300 219

2012 1480 680 150 290 360

2013 1560 550 300 410 300

2014 1625 315 420 490 400

37

Bibliografie :

1.Carmen Aida Hutu ,Cultura organizationala si transfer de tehnologie ,editura ECONOMICA

2.Eugenia Campeanu-Sonea,Adrian Sonea ,Evolutia resursei umane in context organizational ,Editura RISOPRINT ,Cluj –Napoca,2011

3.Adriana Olaru, Cultura organizationala ,editura Academica ,Galati,2003

4.Nagy Attila ,Comunicatiile firmei ,editura Presa Universitara Clujeana ,2005

5.Mihai Ioan Micle, Climatul organizational,factor de progress in raportul motivatie-performanta, Editura Academiei Romane,Bucuresti,2009

6.Ion Manole,Mirela Popa, Managementul in Uniunea Europeana,Editura Dacia,Cluj-Napoca,2005

7.Veronica M.Mateescu, Cultura organizationala.Aspecte teoretice si metodologice,Editura Fundatiei pentru Studii Europene Ideea Europeana,Clu-Napoca,2009

8.Horia D.Pitariu,Andrea D Budean ,Cultura organizationala modele si metode de interventie,Editura ASCR ,Cluj-Napoca 2007

38

9.Prof.univ.dr. Marian Zharia,Comportament si cultura organizationala,Editura Pro Universitara,Bucuresti,2006

10.C.Mereuta,I.Pop,C.Vlaicu,L.Pop,Culturi organizationale in spatial romanesc.Valori si profiluri dominante,Editura Expert,1998

11.Carmen Aida Hutu,Cultura.Schimbare.Competitie,Editura Economica,Bucuresti,2003

12.Carmen Aida Hutu ,Premise pentur transformarea competitiva a organizatiilor romanesti,Editura Economica,Bucuresti,1999

13.Mihaela Comanescu,Management European,Editura Economica,Bucuresti,1999

14.Linda K.Stroh,Gregory B.Northcraft,Margaret A.Neale, Organizational Behavior ,Editura EA ,London,2002

39