Leadership – profilul managerului între deziderat şi realizare

Procesul de management constă într-un ansamblu de acţiuni prin care managerul individual sau de grup prevede, organizează, coordonează, ia decizii şi controlează activitatea în vederea realizării obiectivelor educaţionale.

Conţinutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de vedere: sub aspect metodologic, economic, social, informaţional, organizaţional şi funcţional.

Din acest punct de vedere procesul de management include: previziunea; organizarea; coordonarea; decizia şi controlul.

Stilul de conducere. Constituit ca un domeniu al artei manageriale, stilul de conducere, impune armonia între munca socio-umană şi cea tehnico-economică. Stilul exprimă activitatea practică de relaţionare a managerului în acţiunile sale, fiind puternic marcat de trăsăturile funcţional-antreprenoriale, dar şi de trăsăturile temperamentale, ultimele fiind cele care exprimă latura dinamico-energetică a fiinţei umane, cu influente majore în conturarea personalităţii managerului. Pentru a explica totalitatea atributelor stilului managerial, cunoaşterea personalităţii conducătorului constituie un demers cognitiv necesar şi deosebit de delicat, vizând în esenţa surprinderea trăsăturilor generale şi specifice care îşi pun amprenta asupra comportamentului uman. Personalitatea este data atât de zestrea genetică, cât şi de factorii achiziţionaţi în urma experienţelor trăite în mediul socio-profesional, având un rol decisiv în activitatea de conducere.

Sistemul de valori. Valorile sunt principalele variabile culturale şi transformă organizaţiile în instituţii. Când instituţionalizarea este avansată, Philip Selznick considera că „perspective, diferite, mentalităţi şi alte angajamente se unifică, colorând toate aspectele vieţii organizaţionale şi oferindu-i o integritate socială ce trece dincolo de coordonarea formală şi comanda”. Valorile orientează conduitele, canalizează eforturile pentru a atinge anumite obiective şi încurajează stabilirea unor relaţii. Ele sunt linii directoare care creează motivaţii de natura intrinseca pentru toate acţiunile manageriale.

Scopul culturii manageriale este să sprijine misiunea, strategia şi obiectivele organizaţiei. În aceasta ordine de idei, pentru M. Godet cultura managerială trebuie să fie focalizată pe trei poli de activitate: anticiparea, acţiunea şi motivarea. Anticiparea presupune activităţi prin care se culeg şi se filtrează informaţiile în scopul prevederii viitoarelor schimbări, acţiunea reprezintă în cultura managerială activităţile de implementare, de punere în practică a soluţiei strategice, în timp ce motivarea se referă la mobilizarea tuturor actorilor implicaţi în derularea strategiei organizaţiei. Şansele de reuşită sunt garantate doar atunci când existenţa celor trei poli nu este periclitată.

Plecând de la premisa că sistemul de valori este relativ stabil şi fundamentat pe valorile societăţii în care trăiesc, în formarea unei culturi manageriale performante, conducătorii nu pot introduce schimbări

1

categorice decât în cazul primelor două variabile: competenţa şi stilul de conducere. Acestea pot fi modificate prin eforturi de conştientizare a slăbiciunilor şi de îndreptare a lor. Printr-o încercare combinatorie a acestor variabile, se identifică, logic, patru etape în dezvoltarea unei culturi manageriale performante (fig. 1).

 Competente manageriale

slabe ridicate

Stilul de

conducere

neadecvat

  Cultura managerialăincipientă

Cultura managerială

ignorantă

adecvat

Cultura managerialădemagogică

Cultura managerialăperformantă

Fig. 1. Etape în formarea culturii manageriale performante O prima axă a figurii se deplasează de la un stil de conducere

„neadecvat” culturii organizaţionale la unul compatibil cu aceasta, în timp ce a doua axă urmăreşte competentele dobândite, de la un nivel scăzut la unul ridicat. Prin intersecţia celor două, apar patru etape distincte în evoluţia unei culturi manageriale. De la un stadiu incipient, în care stilul de conducere este în conflict cu dimensiunile culturii organizaţionale şi lipsesc competentele manageriale, până la o cultura performantă, ce asigura îndeplinirea obiectivelor strategice, acest fenomen social parcurge două etape intermediare. Cultura demagogică este centrată pe membrii organizaţiei, dar nu oferă rezultate deoarece managerii nu dispun de competentele necesare, în tip ce cultura ignorantă se bazează pe competente dovedite practic, însa din cauza unui stil de conducere defectuos nu sunt analizate cu atenţie problemele umane din organizaţie, ceea ce afectează obţinerea performanţelor.

Cultura managerială poate fi analizată pe două niveluri, mai mult sau mai puţin observabile. Cultura explicită corespunde unui nivel de suprafaţa care se concretizează în lucruri observabile (modul de a se îmbrăca, limbaj, simboluri fizice, întâmplări, sloganuri, eroi, ceremonii), în timp ce dimensiunea profundă a culturii cuprinde elemente neobservabile în mod direct (valori, modul de gândire, credinţele, normele, în general concepţia de baza privind natura umană). Pentru a înţelege cultura managerială este necesar un proces de sondare a elementelor interioare, profunde, deoarece acestea sunt cele care generează particularităţi. Într-o reprezentare grafică, acest proces trebuie imaginat ca un aisberg, a cărui parte invizibilă este mult mai importantă pentru că poate produce efecte neaşteptate (fig. 2.). Această metaforă se poate constitui într-un ghid important pentru managerii antrenaţi, din diverse motive, într-un proces de schimbare a culturii manageriale care, într-o primă fază, sunt nevoiţi să aducă la suprafaţa valorile, credinţele şi normele reale care guvernează echipa managerială.

2

Fig. 2. Cultura manageriala privită ca un aisberg

Simbolurile pot fi obiecte sau evenimente care servesc ca un vehicul pentru a transmite o anumită semnificaţie membrilor organizaţiei. Prin simboluri se transmit sensuri ce releva valorile şi filosofia de bază a organizaţiei, credinţele şi idealurile. Denumirea instituţiei devine un simbol pentru toţi cei care lucrează în ea.

Limbajul este legat de comunicarea în cadrul organizaţiei - un proces tranzacţional (de schimb şi schimbare) în care mesajul transmis şi recepţionat aparţine atât celui care l-a transmis , cât şi celui care la receptat. Comunicarea managerială se efectuează în elemente complexe care trec uşor de la limbajul verbal la cel non-verbal, de la simboluri la gesturi. Prin intermediul acestor mijloace se pun în mişcare nu simple schimburi de idei, ci semnificaţii, iar recunoaşterea lor constituie un prim pas spre împărtăşire. De altfel, limbajul este un element integrator al vieţii organizaţiei, fiind un mecanism eficient de coordonare şi control al activităţilor. Pentru realizarea obiectivelor, managerii pot utiliza cele trei categorii de comunicare: verbală, scrisă şi comportamentală (non-verbală), însă în activitatea managerială nici una nu este suficientă în sine, ci se completează reciproc.

Statutul reprezintă nivelul ocupat de un manager în cadrul echipei de conducere din care face parte. Este rangul, poziţia socială sau prestigiul persoanei acordat ca o apreciere din partea celorlalţi. Statutul provine din poziţia ierarhică ocupată (statut formal), şi / sau datorită calităţilor personale recunoscute de colegi (statut informal). Diferenţele de statut au efecte pozitive dar şi negative în rândul echipei manageriale. Pe de o parte, diferenţele determină persoanele cu statut inferior să depună eforturi pentru a-si îmbunătăţirii statutul; pe de alta parte, diferenţele statuează anumite bariere: membrii cu statut înalt comunică mai mult şi au mai multă influenţă, iar orice comportament care tinde să le modifice poziţia este considerat ameninţător şi perturbator pentru eficienţa întregii echipe manageriale.

Indiferent de stadiul de dezvoltare al organizaţiei, managerii sunt chemaţi să modeleze potenţialul uman oferind, prin intermediul simbolurilor potrivite, o viziune măreaţă care să genereze entuziasmul oamenilor şi să stimuleze un angajament personal, evident şi sincer, în valorile fundamentale manageriale.

3

Stilurile de conducere a. Conducerea autocraticăConducătorul autocratic porneşte de la ideea că oamenilor nu le

place sa muncească şi ca nu sunt în măsură să-şi asume responsabilităţi. Pentru a obţine rezultate de la aceşti oameni, ei trebuie să fie supravegheaţi direct şi să li se traseze doar sarcini limitate. Angajaţii trebuie verificaţi în permanenţă prin sisteme stricte de evaluare. Pentru a-i constrânge să muncească, managerul autocratic foloseşte frecvent pedepsele şi mai rar recompensele.

Comunicarea manager-subordonat are loc predominant de sus în jos. În luarea deciziilor, inputul de la subordonaţi este minim. Managerul decide singur şi îşi impune punctul de vedere. Puterea şi autoritatea sunt impuse prin măsuri represive, coercitive, nu prin comunicare cu scop de convingere.

Comunicarea are caracter de dispoziţie, este critică şi este orientată spre găsirea greşelilor, spre blamare şi acuzare. În comunicarea interpersonală, managerul autocrat accentuează distanţa superior / subordonat şi aminteşte în mod frecvent poziţia şi autoritatea sa.

b. Conducerea laissez - faireConducătorul laissez – faire lasă lucrurile să meargă de la sine în

virtutea spontaneităţii relaţiilor de grup care, uneori, degenerează în anarhie.

Accentuând importanta individului şi combătând concepţiile altruiste - cu alte cuvinte colectiviste şi inamice libertăţii private, indivizii au dreptul să se asocieze - dacă aleg să o facă - cu cine cred ei de cuviinţă şi să-şi caute fericirea - ghidându-se cel mai bine după raţiune - cum doresc cu condiţia ca prin acţiunile lor să nu rănească persoane inocente.

c. Conducerea democraticăConducătorul democratic se află la extrema cealaltă a stilului

autocratic de conducere. Pleacă de la ipoteza ca oamenilor le place atât să muncească, cât şi să-şi asume responsabilităţi. Delegarea autorităţii, formularea clară a ceea ce se aşteaptă de la ei, stabilirea de standarde înalte de performanţă, minimizarea numărului de dispoziţii directe, solicitarea ideilor sunt caracteristici ale acestui manager.

Managerul democratic are un stil de comunicare caracterizat prin: ia deciziile în urma unor discuţii cu subordonaţii în cadrul cărora

ţine cont de părerea acestora; foloseşte feed-back-ul pentru aprecierea imediată a muncii bine

făcute; apelează la comunicarea suportivă pentru sprijinirea angajaţilor în

îndeplinirea muncii lor; îi menţine pe angajaţi informaţi asupra problemelor organizaţiei prin

şedinţe şi întâlniri frecvente; foloseşte tehnici de comunicare pentru întărirea spiritului de echipă; prin modul de comunicare, stimulează creativitatea grupului.

2. Profilul managerial

Se poate contura un profil managerial pe componentele sale:

1. Profilul managerial este legat în mod direct de statutul pe care managerul îl are în cadrul organizaţiei. Acest statut este definit prin funcţiile/ atribuţiile manageriale. Ca atare el trebuie să

4

aibă un profil care să îi permită să exercite atribuţiile incluse în „management”.

Activitatea managerială asigură atingerea obiectivelor organizaţiei prin exercitarea de către manageri a unor atribuţii specifice: proiectare, decizie, organizare, coordonare şi evaluare. Exercitarea atribuţiilor manageriale are loc la nivelul tuturor domeniilor funcţionale ale organizaţiei: informaţie, resurse umane, resurse materiale, resurse financiare, schimbări interne, relaţii cu exteriorul. În acest context o semnificaţie deosebită din perspectiva realizării obiectivelor o are managementul resurselor umane care implică şi problemele legate de comunicare, motivaţie, grup, echipă, conflicte, negociere, consultanţă.

1 a. Managerul trebuie să deţină competenţe legate de proiectare

Proiectarea: În virtutea statutului său managerul se confruntă cu situaţii complexe şi diversificate în cadrul unui mediu aflat în continuă schimbare. Dat fiind că există o multitudine de variabile situaţionale, iar acţiunile prezente au consecinţe într-un viitor mai mult sau mai puţin îndepărtat, proiectarea este o condiţie sine qua non a eficienţei manageriale. La nivel managerial succesul este condiţionat de definirea elementelor cheie ale proiectării: obiective, acţiuni, resurse, strategii.

1 b. Managerul trebuie să deţină competenţe legate de adoptarea deciziilor

Decizia: Decizia reprezintă un element cheie în cadrul activităţii manageriale. Calitatea deciziilor adoptate influenţează în mod direct performanţa managerială, iar managerul este apreciat în funcţie de rezultatele deciziilor sale.

Derularea procesului decizional este influenţată de un evantai de factori care acţionează de-a lungul întregului proces sau în cadrul unor etape specifice. În contextul actual caracterizat prin schimbare rapidă, confuzie valorică, incertitudine şi risc, asupra deciziei manageriale au un impact deosebit coordonate personale ale managerului: atitudinea faţă de timp, valorile individuale, atitudinea faţă de risc.

1 c. Managerul trebuie să deţină competenţe legate de organizare

Organizarea: Organizarea, în calitate de atribuţie managerială se referă la elaborarea structurilor de sarcini şi de autoritate necesare pentru atingerea obiectivelor organizaţionale. Prin organizare, tradusă în organigrame şi regulamente aferente, managerul stabileşte cine ce face şi în legătura cu cine pentru a ajunge la rezultatele proiectate.

1 d. Managerul trebuie să deţină competenţe legate de leadership

5

Leadership: În calitate de atribuţie managerială, leadership, constă în exercitarea influenţei asupra resurselor umane ale organizaţiei. Dată fiind importanţa resurselor umane, coordonarea lor eficientă condiţionează atingerea obiectivelor la nivel managerial.

Pentru a exercita în mod corect atribuţia de coordonare, managerul trebuie să dispună de un set de calităţi personale specifice: integritate, adaptabilitate, echilibru, autocontrol, independenţă, capacitate de decizie, sociabilitate, tact, deschidere către cooperare şi participare, abilitatea de a câştiga popularitate. Existenţa acestor calităţi personale reprezintă condiţia necesară, dar nu suficientă a eficienţei şi succesului. Coordonarea resurselor umane presupune actualizarea acestor calităţi prin stilul de conducere adoptat şi prin modul concret de raportare la fiecare situaţie cu care managerul se confruntă.

Stilul de conducere, definit ca stil de comportament, se poate situa pe un continuum între extremele permisiv - restrictiv, democratic - autoritar, în funcţie de indicatorii asupra cărora managerul îşi concentrează atenţia şi de atitudinea pe care el o adoptă în coordonare. Eficienţa coordonării resurselor umane depinde de capacitatea managerului de a-şi concentra simultan eforturile asupra unui set tridimensional de obiective: obiectivele generale propuse, trebuinţele individuale, exigentele legate de formarea şi dezvoltarea grupului ca entitate distinctă.

Coordonarea eficientă a resurselor umane este condiţionată de gradul de adaptabilitate şi flexibilitate exprimat în capacitatea de a actualiza calităţile personale şi de a modifica stilul de conducere în funcţie de situaţia particulară. Ca atare, pentru a asigura coordonarea în condiţii optime managerul trebuie să identifice şi să interpreteze corect variabilele situaţionale: obiectivele generale, caracteristicile resurselor umane disponibile, particularităţile mediului exterior.

Pentru a exercita corect atribuţia de coordonare în raport cu resursele umane, managerul trebuie să satisfacă unele condiţii:

toleranţă la schimbare, insecuritate, incertitudine; capacitatea de a reprezenta organizaţia în exterior; capacitatea de a prevedea evoluţia evenimentelor; strategii adecvate pentru rezolvarea conflictelor; fermitate în aplicarea deciziilor adoptate; distribuirea corectă a sarcinilor şi a recompenselor; încurajarea indivizilor în sensul depăşirii performantelor

anterioare; stimularea iniţiativei la nivel individual; încurajarea comunicării deschise, continue.

Pornind de la aceste exigenţe, succesul în coordonarea resurselor umane depinde de dorinţa şi capacitatea managerului de a se autoevalua şi de a se autoperfecţiona continuu conform noilor date sociale şi organizaţionale.

1 e. Managerul trebuie să deţină competenţe legate de evaluare

Evaluarea: Din punctul de vedere al succesului managerial, evaluarea reprezintă o etapă obligatorie, consecutivă planificării, deciziei şi acţiunilor concrete. În acest context, evaluarea reprezintă un mijloc de măsurare a rezultatelor acţiunilor care au fost proiectate pentru atingerea obiectivelor şi, în acelaşi timp un punct de plecare pentru un nou plan.

6

2. Managerul trebuie să deţină un set de competenţe specifice în domeniul resurselor umane

Exercitarea atribuţiilor manageriale în domeniul resurselor umane presupune pe de o parte respectarea tuturor exigentelor generale care ţin de aceste atribuţii, iar pe de altă parte, respectarea unor exigente specifice determinate de particularităţile resursei umane ca resursa a organizaţiei.

2 a. Managerul trebuie să cunoască trăsăturile resurselor umane

La nivelul organizaţiei resursele umane pot funcţiona ca resurse individuale, resurse de grup şi/ sau resurse de echipă. Investit cu responsabilităţi specifice în domeniul resurselor umane, managerul trebuie să cunoască, să înţeleagă şi să valorifice caracteristicile particulare ale indivizilor, grupurilor, echipelor din organizaţie.

Exercitarea atribuţiilor managerului presupune ca o condiţie esenţială cunoaşterea şi valorificarea caracteristicilor individuale ale resurselor umane cuprinse în organizaţie. În acest sens, managerul trebuie să aibă în vedere caracteristici individuale „cheie”, care au un impact semnificativ asupra performanţelor individuale: sistem de valori, atitudini, aptitudini, motivaţie, creativitate, permeabilitate la schimbare, toleranţă la stres, abilităţi de comunicare şi relaţionare interpersonală.

Dat fiind că în cadrul organizaţiei pot funcţiona grupuri formale şi grupuri informale care sunt constituite pentru a permite realizarea unor obiective specifice, exercitarea atribuţiilor managerului presupune cunoaşterea şi valorificarea trăsăturilor acestor grupuri.

Problematica resurselor umane câştigă valenţe specifice în condiţiile în care aceste resurse acţionează în cadrul unor echipe constituite în cadrul organizaţiei. Ca atare, exercitarea atribuţiilor managerului trebuie să se sprijine pe cunoaşterea şi valorificarea setului de trăsături specifice care definesc echipa şi care îi condiţionează performanţa.

2 b. Managerul se implică în elaborarea şi aplicarea strategiilor din domeniul resurselor umane

În virtutea atribuţiilor sale specifice, managerul este direct implicat în elaborarea şi aplicarea strategiilor, politicilor, programelor care privesc:

identificarea, cunoaşterea, valorificarea caracteristicilor individuale ale membrilor organizaţiei;

stabilirea acordului între caracteristicile individuale şi poziţia ocupată în cadrul structurilor organizaţionale;

motivarea individuală şi la nivel de grup; aplicarea unui sistem de recompense şi de sancţiuni; evaluarea performantelor obţinute de resursele umane; contracararea unor factori de stres profesional.

3. Managerul trebuie să deţină competenţe specifice în domeniul comunicării

Ameliorarea comportamentului de comunicare al managerului presupune:

7

orientarea permanentă către stabilirea unei înţelegeri reciproce în cadrul comunicării;

perfecţionarea continuă cu privire la cunoştinţele şi abilităţile din domeniul comunicării;

respectarea regulilor generale ale comunicării pe baza cunoaşterii elementelor sale fundamentale;

depistarea particularităţilor, punctelor tari şi punctelor slabe existente la nivel personal în raport cu comunicarea;

identificarea şi respectarea particularităţilor partenerilor de comunicare şi ale situaţiei concrete în care ea se desfăşoară;

identificarea principalelor bariere care apar de regulă în comunicare;

depistarea unor modalităţi concrete pentru depăşirea barierelor; elaborarea unor strategii personale de ameliorare în domeniul

comunicării.

4. Managerul trebuie să fie deschis în faţa schimbării

Dat fiind că schimbările individuale, schimbările de etapa şi schimbările de mediu pot avea un impact semnificativ asupra managerului şi asupra activităţi sale, pregătirea individuală pentru schimbare este una dintre condiţiile esenţiale pentru obţinerea unor performante manageriale ridicate.

Pentru a realiza performanţe semnificative într-un context socio-economic şi organizaţional caracterizat prin schimbare rapidă, fiecare manager trebuie să fie pregătit în mod constant pentru: perceperea schimbării ca pe o trăsătură dominantă a mediului social şi organizaţional în care acţionează; eliminarea atitudinii de pasivitate, a temerilor, a negativismului în raport cu schimbarea organizaţională şi de mediu; iniţierea, susţinerea, integrarea schimbării.

5. Managerul trebuie să fie creativ

Pentru a face faţă în condiţii de schimbare socială şi organizaţională, managerul trebuie pregătit în sensul stimulării, dezvoltării, valorificării creativităţii. Dezvoltarea şi valorificarea creativităţii nivelul fiecărui manager, presupune respectarea unor exigenţe care se referă la: dezvoltarea fondului personal, exersarea producerii de elemente noi, cultivarea aspiraţiei către noutate, exercitarea autocontrolului în domeniul creativităţii.

8

6. Managerul trebuie să aibă un anumit profil profesional

În acest sens, profilul managerului include: loialitate faţă de organizaţia în care îşi desfăşoară activitatea; respect pentru valorile, principiile, regulile, normele statuate în

organizaţie; seriozitate în desfăşurarea activităţii profesionale; creativitate şi flexibilitate în îndeplinirea atribuţiilor; tenacitate în realizarea obiectivelor; eficienţă în domeniul profesional; comunicarea continuă, deschisă, eficientă cu ceilalţi membrii ai

organizaţiei, îndeplinirea riguroasă a atribuţiilor care îi revin; asumarea responsabilităţii în context organizaţional.

În îndeplinirea atribuţiilor specifice care îi revin, managerul trebuie să se sprijine în mod efectiv pe:

ocunoaşterea, evaluarea, valorificarea calităţilor de care dispune;ostabilirea unor obiective, aşteptări, aspiraţii personale realiste;oatitudinea pozitivă faţă succes, viitor, schimbare;oaspiraţia către valorificarea potenţialului personal şi perfecţionare

continuă în exercitarea atribuţiilor;ocapacitatea de mobilizare permanentă, de a depune un efort

constant, de a depăşi dificultăţile;oclaritatea valorilor, normelor şi regulilor personale.

7. Managerul trebuie să opteze pentru statutul managerial pe baza unei autoevaluări responsabile

Opţiunea pentru asumarea statutului managerial reprezintă o problemă de maximă responsabilitate pentru că de ea depind în mare măsură împlinirea individuală, succesul personal, statutul socio-profesional în cadrul societăţii.

Opţiunea personală privind asumarea unui statut de analist de resurse umane trebuie să pornească totuşi în primul rând de la aptitudinile, trăsăturile, nevoile, aspiraţiile individuale.

Pentru a face opţiuni corecte şi pentru a asigura succesul în domeniul managerial, sunt necesare:

identificarea aptitudinilor generale şi particulare; definirea strategiilor prin care pot fi exersate şi dezvoltate

aptitudinile; dezvoltarea aptitudinilor „polivalente” care pot fi utile pentru o

diversitate de activităţi.Pentru a construi o carieră reuşită ca manager şi, în particular, pentru

a face faţă dificultăţilor ce pot interveni, este imperios necesar ca managerul să-şi asigure: pregătirea generală, pregătirea psihologică, pregătirea practică.

8. Managerul trebuie să aspire către succesul profesional

În contextul unei organizaţii, succesul profesional al fiecărui manager reprezintă atât o contribuţie semnificativă la împlinirea individuală, cât şi un factor crucial în funcţionarea şi dezvoltarea organizaţiei în cauză.

9

Acest succes este condiţionat de: potenţialul personal de care dispune managerul, trăsăturile organizaţiei, capacitatea managerului de a valorifica simultan potenţialul sau individual şi trăsăturile organizaţiei. Ca atare, construirea succesului profesional la nivelul unui manager presupune cunoaşterea, evaluarea, valorificarea atât a potenţialului propriu, cât şi a trăsăturilor organizaţiei.

Pentru un bun manager, condiţia esenţială a succesului la care aspiră este să conştientizeze şi să definească cu precizie ce ştie, ce poate, ce este şi ce vrea să devină în cadrul organizaţiei în care îşi desfăşoară activitatea.

În acest context, succesul managerului, în calitate de analist al resurselor umane se sprijină în primul rând pe: autocunoaştere, autoperfecţionare, cunoaşterea realităţii.

9. Managerul trebuie să-şi construiască el însuşi premisele succesului

Pentru a construi şi valorifica succesul la care aspiră, managerul trebuie să se orienteze către:

asumarea responsabilităţii în raport cu propria sa dezvoltare şi perfecţionare;

construirea unei atitudini pozitive, active, constructive faţă de dezvoltarea sa profesională continuă;

identificarea factorilor interni şi externi care pot avea impact asupra succesului profesional;

evaluarea dificultăţilor şi oportunităţilor din perspectiva succesului dorit;

precizarea, clarificarea, ierarhizarea valorilor şi a criteriilor de selecţie care îi ghidează alegerile.

Pentru a răspunde acestor exigente managerul trebuie să-şi asume: efort permanent şi sistematic îndreptat către autocunoaştere şi

autoevaluare; definirea potenţialului individual; precizarea punctelor personale slabe şi a punctelor personale tari; delimitarea domeniilor şi direcţiilor de acţiune în sensul

autoperfecţionării; evaluarea contextului organizaţional şi a particularităţilor

organizaţiei; valorificarea oportunităţilor pe care le oferă organizaţia din

punctul de vedere al succesului profesional; definirea succesului şi a aspiraţiilor personale; fixarea unor aşteptări realiste pornind de la potenţialul personal şi

de la trăsăturile organizaţiei; elaborarea şi aplicarea unor strategii orientate către dezvoltare,

ameliorare, perfecţionare personală.Pornind de la complexitatea acestor cerinţe, managerul trebuie să

dispună de informaţii, cunoştinţe, abilităţi, deprinderi specifice care pot facilita cunoaşterea şi autocunoaşterea.

Construirea succesului la nivelul managerului unei organizaţii presupune:

o conceperea activităţii profesionale ca pe un proces care necesită perfecţionarea personală continuă;

10

o considerarea simultana a potenţialului individual şi a şanselor de valorificare existente;

o pregătirea temeinică pentru schimbările care vor interveni la nivel individual, în cadrul mediului organizaţional şi in contextul societăţii;

o anticiparea situaţiei în cadrul fiecăreia dintre etapele existentei profesionale;

o elaborarea unor strategii pentru prevenirea crizelor şi a momentelor de impas;

o identificarea şi cultivarea calităţilor personale care pot ajuta la depăşirea unor dificultăţi;

o antrenarea pentru obstacole multiple, perfecţionare continuă şi efort susţinut.

10. Managerul trebuie să fie preocupat continuu de autocunoaştere, autoeducaţie, autoafirmare

Condiţia esenţială a succesului managerial este reprezentată de autocunoaşterea corectă şi completă şi de definirea clară a propriei identităţi în contextul unei organizaţii date. La nivelul fiecărui manager, autocunoaşterea se constituie ca o condiţie esenţială a succesului pentru ca ea contribuie la:

conştientizarea, înţelegerea, definirea valorii proprii; identificarea şi caracterizarea punctelor personale tari şi/ sau slabe; precizarea elementelor către care trebuie să se orienteze efortul de

perfecţionare; elaborarea unor proiecte realiste în domeniul dezvoltării personale;

creşterea încrederii în potenţialul personal, în forţele proprii, în perspectivele de reuşită.

Pentru a asigura autocunoaşterea şi autoevaluarea managerul trebuie să fie gata să folosească o varietate de metode: valorificarea imaginaţiei proprii, fructificarea experienţei personale, autoobservaţia şi autointerogarea, teste speciale şi opiniile specialiştilor, opiniile persoanelor de încredere.

Pentru a ajuta în mod autentic la exercitarea atribuţiilor manageriale, autocunoaşterea şi autoevaluarea trebuie să fie realiste şi complete, sprijinindu-se pe folosirea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor specifice în acest domeniu.

Dat fiind ca acţionează în contextul schimbării organizaţionale şi sociale permanente, este firesc ca, în cadrul demersurilor orientate către autocunoaştere, autoevaluare, autoeducaţie, autoformare, managerul să acorde o atenţie particulară inovaţiei, schimbării, creativităţii.

Conform unui studiu efectuat asupra unor firme americane W. Bennis ajuns la concluzia că ceea ce conducătorii acestora aveau în comun erau următoarele patru calităţi:

de a fi o persoana plăcută; de a fi un bun comunicator; de a inspira încredere; capacitatea de autocunoaştere şi autoconducere.

În literatura japoneză se acordă o mare importanţă următoarelor două capacitaţi ale unui lider:

de a şti cum să-i împuternicească pe subordonaţi;

11

de a fi în măsură să identifice căile prin care organizaţia să-şi poată monitoriza performanţa.

Între abilitatea de a comunica şi cea de a conduce există o strânsă legătură.

În organizaţiile cu lideri competenţi efectul forţei comunicării asupra caracteristicilor şi moralului subordonaţilor este evident sub următoarele aspecte:

angajaţii au sentimentul responsabilităţii individuale; fiecare angajat are convingerea că aduce o contribuţie importantă succesului instituţiei;

există convingerea importanţei şi necesităţii proceselor de învăţare şi perfecţionare continuă a competenţei, dar se acceptă că pot exista şi greşeli din care se pot trage învăţăminte;

munca este antrenantă şi stimulatoare; angajaţii sunt atraşi către un ţel, nu împinşi de la spate de către acesta;

oamenii au sentimentul că fac parte dintr-o comunitate; este promovat spiritul de echipă, unitatea şi coeziunea grupului.

Modul de a comunica al conducătorului îi atrage pe oameni şi le dă energie în scopul aderării la o viziune. Conducătorii competenţi sunt aceia care reuşesc să comunice angajaţilor aceasta fuziune dintre muncă şi plăcere.

Competenţele manageriale reprezintă potenţialităţi umane valorificate ca urmare a pregătirii, experienţei şi capacitaţilor personale ale managerilor sau caracteristici ale managerilor de a dispune de cunoştinţele şi deprinderile necesare realizării sarcinilor din cadrul activităţii de conducere. În construcţia competentelor intervin trei factori: factorii personali, factorii societali şi factorii organizaţionali, ceea ce înseamnă că numai după o anumită experienţă dobândită în practicarea profesiei, o persoana poate fi considerată competentă, capabilă să desfăşoare o muncă eficientă.

Modelul liderului a devenit tot mai complex, în prezent existând un număr extrem de mare de modele care exprimă modalităţile liderului de a conduce.

12

3. Profilul psihosociologic al unui manager în educaţie

Pentru domeniul educaţie, profilul psihosocial al conducătorului, îl caracterizez astfel:

CalităţiGrad de necesitate

absolut necesa

re

necesare

de dorit

A. Domeniul profesional- studii superioare √- doctorat în domeniul ştiinţelor educaţiei sau în specialitatea unei ştiinţe

√

- curs de perfecţionare în management educaţional

√

- curs de perfecţionare în management managementului public

√

- cunoştinţe în domeniile: juridic √ informatic √ limbilor străine √ marketing √ tehnic √ tehnica negocierilor √ psihologie managerială √

B. Experienţă - managerială în general √- în management public, în special √- alte activităţi de conducere, îndrumare şi control (director de şcoală, inspector şcolar)

√

C. Calităţi psihologice- inteligenţă generală √- spirit întreprinzător √- flexibilitatea gândirii √- coordonarea ideatică √- spirit de observaţie √- înţelegere verbală √- expresivitatea limbajului √- perspicacitate √- motivaţie intrinsecă √- aptitudini de conducere:

previzionale √ decizionale √ organizatorice √ de coordonare √ de control √

D. Temperament flegmatic melancolic sangvin √

13

colericE. Trăsături pozitive de caracter- onestitate √- responsabilitate √- dinamism √- sociabilitate √- sinceritate √- adaptabilitate √- compasiune √- spontaneitate √- optimism √- fermitate √- iniţiativă √F. Calităţi psihosociale - sociabilitate √- comportament adecvat (limbaj, vestimentaţie, conduită)

√

- expresivitate √- combativitate √- curaj √- prudenţă √- capacitate empatică √- discernământ √- diplomaţie √G. Cultură- generală √- economică √- tehnică √H. Starea sănătăţii- somaţie bună √- stabilitate comportamentală √- echilibru emotiv √J. Competenţe personale- motivaţia de a reuşi- încrederea în sine √- integritate √- creativitate √- rezistenţă la stres √- eficacitate personală √I. Competenţe sociale- capacitatea de a influenţa √- discernământ politic √- empatie √K. Competenţe cognitive- gândire conceptuală √- viziune de ansamblu √- aptitudinea pentru învăţare generală √L. Competenţe pentru eficacitatea liderului- impetuozitate √- sociabilitate √

14

- încredere √- creează speranţă √- transparenţă în comunicare √- receptivitate √- agreabilitate √- conştiinciozitate- inteligenţă analitică √- inteligenţă emoţională √- competenţe decizionale √- competenţe de conceptualizare √M. Competenţe psihopedagogice şi sociologice- capacitatea de a cunoaşte şi a lua în considerare particularităţile de vârstă şi individuale ale comunităţii educative

√

- capacitatea de a orienta, îndruma, controla şi evalua procesul de învăţământ

√

- capacitatea de a crea şi menţine un climat adecvat învăţării şi progresului şcolar

√

N. Competenţe economico – financiare şi administrativ gospodăreşti- capacitatea de a gestiona resursele materiale şi financiare ale instituţiei

√

- capacitatea de administrare şi gospodărire a spaţiilor, terenurilor, echipamentelor etc.

√

La întrebarea, managerii sunt înnăscuţi sau se pot crea prin educaţie?

Răspunsul meu este: talentul şi înclinaţiile naturale au fără îndoială un rol important. În opinia mea nu este posibil ca în urma unui curs de management cineva să şi devină manager. Dar a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personală. Lărgirea perspectivei şi concepţiei despre lume şi viaţă, sporirea nivelului de conştiinţă, munca cu sine însuşi, descoperirea motivaţiilor şi principiilor corecte creează premise pentru a deveni o persoană capabilă să-i conducă pe ceilalţi, adică o persoană care să merite să fie urmată de ceilalţi şi să îi aibă în grijă şi nu în subordine. Persoanele optimiste, care se relaţionează uşor cu ceilalţi, care sunt organizate, comunică excelent, sunt dotate cu intuiţie şi empatie, care dau dovadă de forţă de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune socială şi care îşi dezvoltă competenţele tehnice necesare sunt clar avantajate în ocuparea şi îndeplinirea cu succes a unor funcţii manageriale.

15