Capitolul 12

STUDII DE CAZ

1. Piaţa PC-urilor din România

La începutul anilor 1990, preferinţele românilor în materie de

calculatoare personale (PC) se îndreptau, aproape în totalitate, spre

“brand-name”-uri (nume de marcă de pe piaţă), precum Compaq,

IBM sau Hewlett-Packard (HP). De la jumătatea deceniului trecut,

“local brand”-urile (mărcile locale) au înregistrat progrese

semnificative, distingându-se în mod deosebit ComRace, Sprint

Computers, Flamingo Computers şi KTech.

Companiile româneşti de profil au declanşat o ofensivă

susţinută pentru a cuceri segmente de piaţă cât mai importante, o

dată cu explozia mărcilor locale, care a avut loc în anul 1995. În anul

1995, în România s-au vândut 40.545 PC-uri, din care 36 %

aparţineau marilor firme internaţionale, iar restul producătorilor locali

şi celor “no-name” (asamblate “pe genunchi”, în special în ţările

asiatice). În anul 1996, deşi an electoral, vânzările de PC-uri au

crescut cu 26 %, depăşind sensibil previziunile analiştilor de numai

17 %.

Piaţa românească de PC-uri a crescut în anul 1998 cu 9,8 %,

ajungând la un volum de 74.550 unităţi, în valoare de aproximativ

92,89 milioane USD. Pe primul loc în topul volumului valoric al

vânzărilor s-a situat Compaq cu 15,7 %, urmată de IBM cu 14 %,

ComRace cu 8,7 %, HP cu 7,8 %, SprintComputers cu 5,8 %. În

ceea ce priveîte volumul fizic al vânzărilor, prima poziţie a fost

ocupată de ComRace cu 10,6 %, urmată de Compaq cu 10,1 %, IBM

cu 8,8 %, SprintComputers cu 7,7 %, HP cu 6,8 %.

În anul 1999, volumul fizic al vânzărilor a crescut de peste

două ori, comercializându-se 90.700 PC-uri, din care 57,8 %

aparţineau producătorilor interni. În acel an, cotele de piaţă deţinute

de principalii actori de pe piaţa românească erau: ComRace 10,6 %,

Compaq 10,1 %, IBM 8,8 %, Sprint Computers 7,7 %, HP 6,8 %.

Conform datelor furnizate de International Data Corporation

(IDC), în anul 2002, piaţa PC-urilor din România a atins un volum

valoric de 208,5 milioane USD, în creştere cu 22,8 % faţă de anul

2001, în timp ce numărul de unităţi comercializate s-a majorat cu

27,5 %, atingând cifra de 203.568 bucăţi. În funcţie de numărul de

unităţi vândute, HP a ocupat primul loc cu o cotă de piaţă de 13,8 %,

urmată de IBM cu 11,3 %, Flamingo Computers cu 8,5 %, ComRace

cu 7 %, KTech cu 5,9 %.

În trimestrul al doilea al anului 2003, Fujitsu Siemens

Computers deţinea poziţia de lider pe piaţa autohtonă cu o cotă de

10,8 % din total, conform tabelului următor:

Nr.

crt.

Companie Volumul fizic al

vânzărilor (buc.)

Cota de piaţă

deţinută (%)

1. Fujitsu Siemens 4.669 11,3

2. K-Tech 4.356 10,5

3. ComRace 3.860 9,3

4. Flamingo Computers 3.725 9,0

5. New HP 3.101 7,5

6. IBM 2.503 6,0

7. Sistec 1.184 2,9

8. Brinel 1.094 2,6

9. Dell 910 2,2

10. Deck Computers 670 1,6

11. Alţii 15.329 37,0

Total 41.403 100,0

În ceea ce priveşte volumul valoric al vânzărilor, clasamentul

este dominat de HP care deţine 20,4 % din totalul pieţei româneşti,

urmată de IBM cu 17,7 %, Flamingo Computers 6,9 % şi Fujitsu

Siemens cu 6 %. De altfel, mărcile internaţionale deţin 32,2 % din

piaţă faţă de 26,5 % anul trecut ceea ce denotă o creştere a ponderii

acestora în detrimentul celor româneşti. Creşterea totală a pieţei

tehnologiei informaţionale (IT) din România în trimestrul al doilea faţă

de perioada similară a anului trecut a fost de 33,2 %.

Totuşi, România rămâne una dintre ţările cu cele mai mici

cheltuieli din domeniul IT din Europa Centrală şi de Est. Astfel, în

anul 2000, cheltuielile IT pe locuitor au fost de 7 USD în România, de

13 USD în Bulgaria, de 15 USD în Croaţia, de 46 USD în Polonia, de

60 USD în Slovacia, de 82 USD în Estonia, de 90 USD în Ungaria,

de 119 USD în Cehia şi de 123 USD în Slovenia. Tot în anul 2000,

România a alocat numai 0,56 % din Produsul Intern Brut (PIB) pentru

sectorul IT, în timp ce Ungaria a alocat 2,5 % din PIB, Cehia 2,74 %

şi Estonia 3,21 % (aproape de nivelul Uniunii Europene).

Întrebări:

1. Caracterizaţi piaţa PC-urilor din România.

2. Ce politică de vânzări consideraţi că ar trebui să adopte firmele din

domeniul IT pe piaţa românească ?

(Sursa: E. Cristian- 2,2 milioane de români navighează zilnic pe

Internet, Adevărul Economic, 30.07-05.08.2003; I. Nuţă- Drumul spre

cota de piaţă trece =i prin magazin, Ziarul Financiar, 25.07.2003; ***-

Fujitsu Siemens Computers î=i consolidează poziţia pe piaţa PC-

urilor din România, Ziarul Financiar, 12.08.2003; ***- Rata de

penetrare a Internetului în România 14 % în acest an, Adevărul

Economic, 03.09-09.09.2003.)

O variantă posibilă de interpretare a studiului de caz:

1. - piaţă cu concurenţă imperfectă;

- piaţă eterogenă;

- piaţă dinamică, în continuă creştere în ultimii ani datorită scutirii de

la plata taxelor vamale a componentelor de PC, a lansării a

numeroase proiecte de informatizare a administraţiei centrale şi

locale, a creşterii numărului de comenzi venite de la întreprinderile

mici şi mijlocii, a expansiunii Internetului (circa 2,2 milioane de

români navighează zilnic pe Internet), a scăderii preţurilor PC-urilor;

- piaţă emergentă;

- piaţă naţională;

- puterea de cumpărare a românilor este redusă (de exemplu, salariul

mediu net pe economie este de circa 7-8 ori mai mare în Slovenia);

- nivelul de cultură tehnică relativ ridicat a condus la apariţia şi

dezvoltarea pieţei PC-urilor fabricate acasă (“home-made PC”);

- rata de penetrare a Internetului va ajunge la circa 14 % în anul

2003, faţă de 3 % în anul 1998 şi de 10 % în anul 2002;

- strânsa legătură dintre ritmul de creştere a pieţei software şi cel al

pieţei hardware (se estimează că va creşte cu 15 % faţă de anul

2002, an în care s-a ridicat la valoarea de circa 300 milioane USD);

2. – firmele ar putea utiliza circuite de distribuţie având fie canale

foarte scurte de distribuţie (comerţul electronic), fie canale scurte, cu

o singură treaptă de intermediere;

- vânzarea directă la licitaţiile organizate de guvern care are avantajul

comercializării unui volum fizic mare de PC-uri, dar şi dezavantajul

unor plăţi efectuate cu întârziere de către stat

- constituirea unor reţele proprii de dealeri;

- crearea propriei reţele de magazine (de exemplu, Flamingo avea un

lanţ de distribuţie care cuprindea 38 de magazine proprii deschise in

ţară la începututl lunii iulie 2003)

- sisteme de creditare direct în magazine, având la bază încheierea

unor parteneriate între bănci şi firmele din domeniul IT (de exemplu,

între Flamingo Computers şi Raiffeisen Bank)

-

2. WURTZ1

WURTZ A.G. este un producător german puternic de scule

electrice care realizează o gamă variată de articole destinate atât

uzului profesional, cât şi celui amator, multe putând fi utilizate în

gospodăriile populaţiei fără o pregătire deosebită. Firma deţine o

poziţie foarte bună în Europa, unde îşi distribuie produsele prin toate

canalele. Wurtz a intrat după 1990 şi în România, unde a pus la

punct o reţea de distribuitori. În ultimul timp, specialiştii firmei au

identificat scule electrice contrafăcute, purtând marca Wurtz, care

sunt distribuite prin canale neautorizate. Trebuia făcut ceva repede,

pentru a evita deteriorarea reputaţiei firmei şi a produselor sale care

se disting prin calitate şi fiabilitate ridicate. La reprezentanţa Wurtz

din Bucureşti s-a hotărât ca să fie redactat un avertisment şi acesta

să fie publicat în presa naţională. În textul avertismentului elaborat şi

plasat în repetate rânduri în ziare cu acoperire naţională se atrăgea

1 Sursa: V.Danciu, “Marketing internaţional – de la tradiţional la global”, Editura

Economică, Bucureşti, 2001

atenţia că aceste produse de provenienţă incertă nu sunt numai de

slabă calitate, ci reprezintă şi un pericol pentru utilizator deoarece nu

oferă siguranţă în exploatare. În plus, ele nu pot fi reparate, din

pricina deficienţelor constructive şi incompatibilităţilor componentelor.

Pentru a avea garanţia cumpărării unui produs original Wurtz, se

sublinia în continuare în avertisment, este necesar ca cei ce cumpără

să ştie că: (1) orice sculă electrică Wurtz este însoţită de un certificat

de garanţie semnat, ştampilat şi înseriat, care conferă o garanţie de

un an; (2) sculele originale Wurtz se livrează împreună cu o carte

tehnică redactată în minimum şase limbi străine şi (3) sculele

originale pot fi achiziţionate numai prin reţeaua de distribuitori

autorizaţi Wurtz care au afişat semnul distinctiv al firmei.

Întrebări:

1. De ce credeţi că au apărut produse falsificate Wurtz?

2. Consideraţi că ceea ce face firma Wurtz pentru a evita

contrafacerile este suficient?

O variantă posibilă de interpretare a studiului de caz:

1. Au apărut produse falsificate WURTZ pentru că:

- Firma WURTZ nu şi-a protejat la un nivel corespunzător

marca;

- În perioada de tranziţie, legislaţia privind protecţia mărcilor şi

interzicerea contrafacerilor era incompletă;

- Consumatorii nu erau educaţi privind posibilităţie de

contrafacere a produselor; (economia excesiv de centralizată

a creat consumatorilor ideea potrivit căreia statul trebuie să-i

protejeze);

- Preţul produselor falsificate este mai mic decât cel al

produselor originale, fapt ce-i determină pe consumatori să le

achiziţioneze, întrucât puterea lor de cumpărare este

scăzută.

2. Pentru început, ceea ce a făcut firma Wurtz pentru evitarea

contrafacerilor , este suficient. Firma vatrebui să urmărească efectele

măsurii adoptate şi în funcţie de acestea, să intervină corespunzător.

De exemplu, firma ar putea să mărească perioada de garanţie de la

unu la doi ani şi să asigure servicii post-vânzare corespunzătoare, la

solicitarea cumpărătorului.

- 3. Domo estimează vânzări de 30 milioane de euro în anul 2003

În anul 2002, lanţul de magazine cu profil electronic şi

electrocasnic Domo a înregistrat o cifră de afaceri în valoare de 22

milioane de euro. Domo se află în proprietatea societăţii Interexpo

Ltd. şi cuprinde peste 50 de magazine răspândite pe întreg teritoriul

României.

Cea mai bună zonă din punct de vedere al vânzărilor este

municipiul Bucureşti, unde se realizează circa un sfert din cifra de

afaceri a reţelei Domo. Dintre mărcile de produse electronice Philips

şi Sony deţin cea mai mare pondere în vânzările Domo, iar Zanussi,

Arctic şi Whirlpool sunt cele mai vândute mărci de produse

electrocasnice.

Pe piaţa autohtonă, concurenţii lui Domo sunt, pe de o parte,

lanţurile de magazine Flanco, Altex, Mondo şi Amadeus, iar, pe de

altă parte, companiile internaţionale de distribuţie Metro, Selgros,

Carrefour şi unele supermagazine. În anul 2001, reţelele de

magazine Flanco şi Altex au înregistrat cifre de afaceri de circa 20

milioane de euro fiecare, iar în anul 2002, cifre de afaceri estimate la

50 milioane de euro, respectiv 40 milioane de euro.

Conducerea reţelei de magazine cu profil electronic şi

electrocasnic Domo estimează pentru anul 2003 o cifră de afaceri de

30 milioane de euro, în creştere cu peste 30 % faţă de anul 2002. În

ceea ce priveşte profitul, L. Szarvadi, directorul general al societăţii

Interexpo Ltd., declara că “ţinta noastră pentru 2003 este o rată a

profitului net de 4 % faţă de circa 3 % realizată în anul precedent”.

În opinia lui Szarvadi, anul 2002 a fost un an foarte bun pentru

piaţa românească de produse electronice şi electrocasnice şi,

implicit, pentru compania pe care o conduce. Conducerea societăţii

Interexpo estimează pentru anul 2003 obţinerea unui profit de 2,3

milioane de euro la o cifră de afaceri de 58 milioane de euro, în

condiţiile în care jumătate din această cifră este realizată de lanţul de

magazine Domo.

La baza obţinerii acestor rezultate vor sta în principal

dezvoltarea sistemului de creditare a persoanelor fizice din partea

băncilor şi politicile de promovare ale societăţii. În acest sens,

Interexpo a dezvoltat în toamna anului 2002, împreună cu Raiffeisen

Bank, un sistem de creditare care va ajunge să reprezinte în anul

2003 jumătate din vânzările societăţii.

Pe de altă parte, M. Lăptoiu, directorul executiv al diviziei de

vânzări cu ridicata al Interexpo, considera că “anul 2002 a fost şi anul

în care am intrat cu reclamă pe televiziuni, acest mijloc devenind

avantajos din punctul nostru de vedere, deoarece, chiar dacă costul

este mult mai ridicat decât în cazul celorlalte suporturi media, atinge

un public mult mai numeros”. Planurile pentru anul 2003 ale societăţii

includ pe lângă investiţii în 3-4 magazine noi situate în sau lângă

marile centre comerciale noi sau existente, având suprafeţe cuprinse

între 500-1000 metri pătraţi, şi eficientizarea locaţiilor deja existente.

Astfel, va creşte şi rentabilitatea activităţii societăţii Interexpo.

Rezultatele financiare înregistrate de Interexpo sunt prezentate

în tabelul de mai jos:

Anul Cifra de afaceri (mil. euro) Profit (mil. euro)

1998 12,3 0,52

1999 11,2 0,05

2000 20,9 0,18

2001 27,9 0,9

2002 45 1,2

Szarvadi considera că “o profitabilitate mai bună de 4 % nu este

posibilă în acest moment datorită marjelor reduse care se practică în

domeniu”.

(Sursa: prelucrare după “Domo aşteaptă vânzări de 30 de milioane

euro în 2003”- I. Bonoiu, Ziarul Financiar, 07.01.2003)

Întrebări:

a) Analizaţi politica de vânzări a lanţului de magazine Domo.

b) Consideraţi realiste obiectivele societăţii Interexpo Ltd. ?

Argumentaţi.

4. Apariţia marilor centre comerciale în România Pe fondul saturării pieţelor din SUA şi din ţările vest-europene,

reţeta marilor centre comerciale a fost extinsă şi în ţări europene ex-

comuniste, precum Polonia, Cehia, Ungaria şi România. În ţara

noastră, primul asemenea mare centru comercial, cuprinzând un

hipermagazin (Carrefour), un magazin de bricolaj (Bricostore) şi un

magazin de mobilă (Mobexpert), a apărut în vestul municipiului

Bucureşti. În estul Capitalei mai există un altul, alcătuit doar dintr-un

magazin cash&carry (Metro) şi un magazin de bricolaj (Praktiker). În

viitor, vor mai fi deschise încă trei mari centre comerciale în

Bucureşti (Cora şi Mobexpert), în Ploieşti şi în Constanţa (Metro şi

Elvila).

Prima mare aglomerare comercială din vestul Capitalei ocupă o

suprafaţă de circa 15 hectare. Hipermagazinul Carrefour a fost

inaugurat în anul 2001, în urma unei investiţii de aproximativ 35

milioane de euro. În anul 2002, a fost deschis publicului magazinul

de bricolaj al companiei Bricostore, membră a grupului Bresson, şi au

demarat lucrările la magazinul de mobilă al firmei Mobexpert, care

vor fi finalizate în anul 2003. La sfîrşitul anului 2002, a fost inaugurată

şi benzinăria Carrefour. Adăugând şi cinematograful multiplex

proiectat, investiţia totală va ajunge la 60-80 milioane de euro.

Succesul înregistrat de Carrefour a determinat un alt grup

francez, Cora, să îşi anunţe intrarea pe piaţa românească. Anul

acesta, în zona Pantelimon-Granitul, Cora va deschide primul său

hipermagazin. Potrivit lui R. Mougel, director general al Cora

România, un posibil vecin al său ar putea fi un magazin Mobexpert.

Nu numai companiile străine au sesizat oportunitatea oferită de

dezvoltarea marilor centre comerciale, ci şi cele româneşti. Astfel, un

alt mare producător de mobilă, Elvila, a început la rândul său,

construcţia a două magazine de mobilă de mari dimensiuni lângă

cele două magazine de tip cash&carry Metro din Constanţa şi

Ploieşti. Fiecare din cele două magazine va avea o suprafaţă de

4000-5000 de metri pătraţi şi va necesita cheltuieli totale de circa un

milion de euro. De altfel, viitoarea expansiune a reţelei comerciale a

Elvila ar putea fi legată de extinderea grupului Metro în România. În

acest sens, aşa cum a declarat V. Cataramă, preşedinte şi director

general al Elvila, “suntem deja furnizori ai Metro şi vom mai deschide

magazine lângă cele ale lanţului german”. Elvila deţine deja peste 45

de magazine de profil în principalele oraşe ale ţării.

Mobexpert a investit cinci milioane de euro în magazinul aflat

lângă Carrefour. În anul 2001, Mobexpert a finalizat construcţia

complexului MegaMex, având o suprafaţă de 40000 de metri pătraţi,

în care sunt incluse 3 magazine şi depozitele aferente. Lucrările au

durat 4 ani şi au necesitat 20 de milioane de euro. De la începutul

activităţii, în anul 1993, grupul a investit peste 30 de milioane de

euro, iar în ultimii 5 ani investiţiile medii anuale s-au ridicat la 5

milioane de euro. D. V. Şucu, preşedintele grupului Mobexpert, a

afirmat că “vom deschide mai multe complexuri comerciale de mari

dimensiuni, în apropierea hipermarketurilor”. Anul acesta,

conducerea Mobexpert intenţionează construcţia unui alt magazin,

amplasat fie lângă viitorul hipermagazin Cora, fie lângă cele ale lui

Carrefour.

O influenţă deosebită asupra dezvoltării viitoare a acestor

aglomerări comerciale o are preţul terenurilor. C. Stângu, director al

departamentului de retail din cadrul agenţiei imobiliare Eurisko

Consulting, considera că: “Viitorul este la periferia Bucureştiului. În

general, marii retaileri îşi cumpără terenurile pe care apoi construiesc

magazinele. Ei nu or să deschidă magazine în centru pentru că

preţurile sunt foarte mari.”

În cadrul marilor centre comerciale ar putea apărea în viitor şi

show-room-uri auto sau magazine de piese de schimb pentru

autoturisme. Deocamdată însă, declara Stângu, “poate doar grupul

Paneuro are o reţea atât de dezvoltată încât să poată deschide un

magazin într-o astfel de aglomerare comercială.”

La sfârşitul anului 2002, analiştii estimau la 500 milioane de

euro valoarea totală a investiţiilor realizate în comerţul cu amănuntul.

În câţiva ani, valoarea va creşte semnificativ, ţinând cont de planurile

de extindere anunţate de marile grupuri internaţionale de distribuţie.

(Sursa: prelucrare după “Cum să-ţi iei canapeaua, brânza şi

ferăstrăul dintr-un singur loc: “cuibul” comercial”- B. Neagu, I. Bonoiu,

Ziarul Financiar, 12.11.2002)

Întrebări:

a) Analizaţi fenomenul apariţiei marilor centre comerciale în

România. Ce efecte are acesta asupra ofertei de bunuri şi servicii ?

b) Care consideraţi că sunt perspectivele acestor mari centre

comerciale în ţara noastră ?

5. De Crăciun, cumpărături în Ungaria !

Înaintea sărbătorilor de iarnă, românii care locuiesc în vestul

ţării îşi fac cumpărăturile din Ungaria. Cauza este cât se poate de

simplă: preţurile sunt accesibile omului de rând. Conform legii, o dată

pe lună orice persoană poate introduce în România mărfuri în

valoare de 100 de euro.

Deşi trebuie să plătească cartea verde şi combustibilul,

posesorii de automobile români din Transilvania preferă mărfurile din

Ungaria, care sunt mai ieftine şi de o calitate superioară celor

comercializate în ţara noastră. Cei care nu au autoturism personal

apelează la microbuzele şi autocarele care efectuează curse regulate

spre Ungaria, iar cei din apropierea graniţei merg pur şi simplu cu

bicicletele.

De pildă, din localitatea românească Turnu până la Batania în

Ungaria nu sunt decât 6 kilometri. Mulţi români din zonă duc la

vânzare la piaţa din Batania unele produse agroalimentare, precum

ouă şi găini, şi cumpără în schimb sucuri ieftine, mezeluri, curcani,

treninguri pentru copii, căciuli şi fulare tricotate. Apoi, la plecare,

românii cumpără din magazinele alimentare banane şi portocale la

jumătate de preţ faţă de magazinele din România.

De regulă, arădenii merg la cumpărături fie la Szeged (la

distanţă de 100 kilometri), la Cora, Tesco sau Metro, fie la

Bekecsaba (la distanţă de 90 kilometri), la Tesco. La Bekecsaba, în

imensa parcare de la Tesco funcţionează târgul, unde numeroase

mărfuri se vând la preţ redus (“akcio”) de sărbători. Printre

cumpărători se află mulţi români. Unii nu ştiu nici un cuvânt

ungureşte, dar numeroşi vânzători au învăţat câte puţin româneşte.

Aproape toţi vânzătorii din târg, chiar dacă nu vorbesc, înţeleg

româneşte şi îi ajută pe români la alegerea mărfurilor. K. Nagy, o

vânzătoare maghiară din târg, a învăţat câteva cuvinte româneşti

pentru a-şi vinde mai bine mărfurile. Ea declara: “Eu văd că ei vor să

ieie marfa, da nu ştiu cât face. Eu spun repede cât costă şi mai scriu

pe hârtie preţul. Spun că e frumos, ieftin. Vând pe bani rumâneşti.

Cumpără mulţi de la mine.”

În Tesco aproape toate mărfurile se vând cu reducere de

sărbători. De exemplu, bananele costă 199 forinţi kilogramul adică

aproximativ 28000 lei kilogramul faţă de 42000 lei kilogramul cât

costă la Arad. La produsele alimentare, la detergenţi, la produsele

electrice şi electrocasnice reducerile de preţ sunt semnificative.

“Românii cumpără în general doar ce este la akcio. Şi au posibilitatea

să cumpere produse bune. Practic, nu sunt expirate. Doar lichidăm

stocurile”, afirma o casieriţă din magazin. Românii cumpără banane,

portocale, salamuri, margarine, unt, brânzeturi, detergenţi, pulpe de

pui, sucuri, hrană pentru câini, ciocolată, praf de copt, stafide, piure

de castane, iaurturi, smântână, becuri, aparate electrice şi

electrocasnice, jucării, tacâmuri, CD-uri şi aparate de fotografiat.

Mulţi dintre ei cumpără mărfuri la jumătate de preţ faţă de piaţa

românească, iar unii cumpără câte ceva în plus pentru a vinde în ţară

ca să-şi recupereze cheltuielile de transport.

În Ungaria, nivelul de trai este mai ridicat, salariile sunt mai

mari, dar mâncarea este mai ieftină decât în România. Fiind întrebat

pe această temă, un analist economic român a răspuns foarte

mândru că “… românii le mănâncă subvenţiile ungurilor”.

(Sursa: prelucrare după “Soluţia de sărbători a românilor din vestul

ţării: cumpărăturile peste graniţă”- L. Brad, România Liberă,

24.12.2002)

Întrebări:

Analizaţi efectele create pe plan comercial de migraţia românilor la

cumpărături în Ungaria.

6. Vânzările de sărbători în România În anul 2002, valoarea totală a pieţei bunurilor de larg consum a

fost, potrivit datelor statistice, în creştere faţă de anul 2001, deşi pe

ansamblul ultimilor 3-4 ani a fost în scădere. De altfel, anul trecut,

toţi actorii importanţi din comerţul românesc au anunţat creşteri ale

cifrei lor de afaceri. Pentru anul 2003, previziunile sunt optimiste, mai

ales datorită evoluţiei vânzărilor de sărbători. Ultimele 3-4 zile de

dinaintea Crăciunului sunt cele mai bune zile ale comercianţilor,

depăşind ca vânzări perioada similară a anului trecut.

Analiştii din domeniul comercial au opinii diferite. Unii văd în

Crăciunul trecut un impuls trecător, alţii îl consideră semnul că piaţa

românească îşi manifestă în sfârşit potenţialul cu care motivează toţi

marii investitori din comerţ să vină în România. Oricum, nu este încă

foarte limpede pentru analişti care este cauza acestei evoluţii:

creşterea puterii de cumpărare a populaţiei sau modificarea de către

consumatorii români a modului lor de a-şi face cumpărăturile, adică

renunţarea la magazinele de cartier şi pieţe în favoarea

hipermagazinelor/supermagazinelor.

Creşterea puterii de cumpărare a populaţiei este cel mai des

întâlnit răspuns, indiferent că este vorba de producători de bunuri de

larg consum sau de comercianţi. Datele statistice arată că, pe baza

deprecierii nesemnificative a leului faţă de dolar, salariul mediu net a

crescut în anul 2002 faţă de anul 2001. Dar mulţi bani pentru

cumpărături vin din altă parte: anul trecut au fost trimişi în ţară peste

1,5 miliarde dolari de către românii care lucrează în străinătate, sumă

care depăşeşte valoarea investiţiilor străine directe din anul 2002.

“Piaţa românească are un puternic potenţial, care suntem

convinşi că se va manifesta în acest sens printr-o creştere

semnificativă, deşi poate nu la fel de spectaculoasă ca acelea de la

finele anilor 1990- unul din factorii determinanţi fiind nivelul veniturilor

individuale disponibile. Creşterea se va manifesta în două moduri: fie

prin migrarea către segmentele medii şi premium ale fiecărei

categorii de produs, în cazul produselor de strictă necesitate, fie prin

includerea pe “lista de cumpărături” a altor bunuri, care contribuie la

ridicarea nivelului de calitate a vieţii”, a afirmat M. Ungur, director de

marketing la societatea Colgate-Palmolive. La rândul său, M.

Căluian, Senior Account Executive la MEMRB/IRI România

considera că: “Piaţa bunurilor de larg consum o să crească sigur anul

acesta, şi mai ales cea a produselor alimentare. Suntem pe un drum

bun. A venit timpul să crească piaţa şi pentru producătorii locali, iar

comerţul se civilizează.”

Anul 2002 a fost un an în care multe dintre segmentele pieţei

româneşti de bunuri de larg consum (de exemplu, cazul cafelei dintre

produsele alimentare, cazul detergenţilor dintre produsele

nealimentare) au beneficiat de reorientări ale consumatorilor către

segmentele inferioare, precum produsele “no-name”. Totuşi,

sărbătorile de iarnă de la sfârşitul anului trecut confirmă încrederea

companiilor în creşterea puterii de cumpărare a populaţiei.

La Carrefour, înaintea Crăciunului, cozile la casele de marcat

se întindeau pe zeci de metri, iar cărucioarele pentru cumpărături

erau arhipline. La baza creşterii vânzărilor din perioada sărbătorilor

de iarnă a stat şi creşterea notorietăţii conceptului de hipermagazin,

ca şi a promoţiilor. “Am avut un sfârşit de an mai bun decât anul

trecut şi chiar puţin peste aşteptările noastre, atât în ceea ce priveşte

numărul de vizitatori, cât şi valoarea cumpărăturilor. De aceea, am

decis ca anul viitor să mărim suprafaţa hipermagazinului de la 8000

la 10000 metri pătraţi. Românii încep să cunoască din ce în ce mai

mult ce reprezintă un hypermarket, iar oferirea unui milion de lei ca

premiu din sfert în sfert de oră pentru clienţii magazinului a fost o

strategie bună”, a declarat F. Oliver, directorul general al societăţii

Carrefour România.

Societatea Rewe România a deschis la Sibiu, înainte de

Crăciunul anului 2002, al doilea magazin de tip discount, cu promoţii

permanente în limita stocului existent de produse. “Vânzările din

perioada sărbătorilor ale magazinului din Bucureşti au fost similare

ca nivel celor înregistrate în aceeaşi perioadă a anului trecut. Creşteri

au fost înregistrate în segmentul produselor alimenatre, care au fost

însă compensate de scăderea vânzărilor de produse nealimentare”,

a afirmat R. Exel, directorul general al Rewe România.

(Sursa: prelucrare după “Vânzările de sărbători, semn bun pentru

2003”- I. Bonoiu, C. Butunoiu, Ziarul Financiar, 06.01.2003)

Întrebări:

a) Analizaţi factorii care influenţează piaţa bunurilor de larg consum

din România.

b) Ce evoluţie consideraţi că va avea piaţa bunurilor de larg consum

în ţara noastră ?

7. Magazinele virtuale autohtone câştigă teren

Comerţul electronic autohton de tip “business-to-consumer”

(B2C) a atins în anul 2002 o cifră de afaceri estimată la circa 2

milioane de dolari. Pentru anul 2003, previziunile indică un trend

ascendent. Principalul obstacol în calea dezvoltării mai rapide a

magazinelor virtuale româneşti îl constituie lipsa modalităţilor

moderne de plată, mai ales prin carduri bancare.

Cifrele de afaceri înregistrate de principalele magazine virtuale

româneşti au crescut în anul 2002 faţă de anul 2001 cu cel puţin 100

%, conform declaraţiilor managerilor acestora.

Ca şi în anul 2001, cele mai mari vânzări online în anul 2002 le-

a realizat distribuitorul de tehnică de calcul Flamingo Computers.

Flamingo a obţinut vânzări totale prin intermediul Internetului de circa

600.000 USD, sumă care reprezintă aproximativ 3 % din cifra de

afaceri a lanţului de magazine în anul 2002. Valoarea medie a unei

comenzi a fost de 100 USD, în condiţiile în care majoritatea

comenzilor vizează produsele multimedia, cel mai bine promovate de

către societate. Conducerea societăţii apreciază că absenţa

modalităţilor de plată prin Internet este principalul impediment în

creşterea într-un ritm mai alert a vânzărilor online, clienţii preferând

în continuare plata direct la magazin.

Tot în anul 2002 s-a afirmat puternic şi MagazinulTău.ro, divizia

de comerţ online a companiei rivale Best Computers. Lansat la

sfârşitul anului 2001, MagazinulTău.ro a reuşit ca într-un an să

ajungă lider la rubrica “Comerţ electronic” pe site-ul www.trafic.ro care

monitorizează traficul online. În primele 11 luni ale anului trecut, prin

MagazinulTău.ro s-au vândut componente de calculatoare, articole

sportive, parfumuri, produse electronice şi electrocasnice în valoare

de peste 300.000 USD. Valoarea medie a unei comenzi a fost de 80

USD. “În 2003, sperăm să prindem milionul de dolari din vânzările

online”, a declarat J. Rusu, directorul general al magazinului virtual.

Strategia elaborată de conducerea magazinului are în vedere o nouă

modalitate de achitare a contravalorii produselor comandate: plata

prin card bancar şi POS (point of sale) mobil. Astfel, plata se va face

la domiciliul cumpărătorului, reprezentantul magazinului virtual

venind cu un POS mobil care va recunoaşte informaţiile de pe cardul

clientului şi va efectua tranzacţia. De asemenea, printr-un parteneriat

încheiat cu Banc Post, MagazinulTău.ro oferă cumpărătorilor

posibilitatea de a achiziţiona pe credit, fără garanţii sau giranţi orice

produse în valoare maximă de 500 de euro dacă ei fac dovada că

sunt angajaţi şi au salariu minim net lunar de 5 milioane de lei.

Înfiinţat în anul 2001, Emania.ro este un alt comerciant online

de marcă în comerţul electronic autohton, care a înregistrat vânzări

de circa 181.000 USD în primele 9 luni ale anului 2002. C. Golea,

directorul general al Emania.ro. estimează pentru anul trecut o cifră

totală de afaceri de 270.000-280.000 USD., adică o creştere de

peste 100 % faţă de anul 2001, datorată majorării puternice a

comenzilor din străinătate. Cel mai bine se vând CD-urile, produsele

electronice şi electrocasnice.

Un alt magazin virtual, eMAG.ro, a fost înfiinţat în luna ianuarie

2002 şi a reuşit să aibă vânzări de circa 150.000 USD anul trecut.

Strategia acestuia constă într-un program de afiliere care permite

tuturor celor care recomandă oferta magazinului unor potenţiali

consumatori să câştige comisioane din vânzările realizate online.

“Suma medie cheltuită de clienţii noştri se situează între 200-300

USD. Am creat un sistem automat care gestionează conturile

afiliaţilor şi astfel, orice persoană poate deveni agent de vânzări

independent al eMAG.ro. Prin această apropiere de clienţi şi

transformarea lor în promotori ai produselor noastre, credem că vom

reuşi dobândirea unei cote importante de piaţă. Din creşterea

considerabilă a volumului de vânzări spre sfârşitul anului 2002

estimăm, în condiţiile menţinerii acestui trend, vânzări de 1.000.000

USD pentru 2003”, a afirmat R. Apostolescu, directorul magazinului.

eMAG.ro comercializează exclusiv produse IT, precum sisteme

complete, monitoare, imprimante şi componente de calculator.

Încrederea consumatorilor în comerţul electronic este în

continuă creştere. Cumpărătorii beneficiază de produse la preţuri mai

mici decât în magazinele clasice de livrare la domiciliu, oriunde în

ţară.

(Sursa: prelucrare după “Comerţul online: mai ales PC-uri şi

electrocasnice”- I. Butuc-Cerchez, Ziarul Financiar, 17.12.2002)

Întrebări:

a) Analizaţi strategia de vânzări a principalelor magazine virtuale din

România.

b) Ce evoluţie consideraţi că va avea comerţul electronic autohton ?

Argumentaţi.

8. Graftex şi Braiconf concurează pe piaţa

internă a cămăşilor bărbăteşti

În anul 2001, piaţa românească a cămăşilor bărbăteşti a scăzut

cu 25 % faţă de anul 1998, considerat anul de vârf al consumului. În

schimb, anul 2002 a adus un nou boom al consumului, românii

cumpărând peste 500.000 de cămăşi bărbăteşti de pe piaţa internă,

în condiţiile în care populaţia a alocat peste 10 % din venitul lunar

pentru îmbrăcăminte. Firmele producătoare de cămăşi bărbăteşti au

beneficiat de această creştere, mai ales cele poziţionate pe

segmentul mediu al pieţei, acolo unde se înregistrează vânzări totale

de 5-6 milioane USD şi cea mai acerbă concurenţă.

Cămăşile ce poartă mărci precum Gianfranco Ferre sau Gianni

Versace se vând la preţuri de peste 4 milioane de lei. Firmele

Seroussi, Staff, Cavaliere şi Wrangler oferă cămăşi bărbăteşti la

preţuri cuprinse între 500.000-600.000 de lei, iar firmele Starconf,

Danco sau Dinasty oferă cămăşi mai ieftine, având preţuri cuprinse

între 250.000-400.000 de lei. Cămăşile ieftine importate din China

continuă să deţină o pondere importantă pe piaţa românească.

În momentul actual, principalii competitori pe piaţa internă a

cămăşilor bărbăteşti sunt Graftex şi Braiconf, conform tabelului de

mai jos:

Firma Graftex Firma Braiconf

- produce mărcile Bigotti, Il Capo,

Massini;

- importă materia primă din Italia;

- are 185 de angajaţi;

- a înregistrat o cifră de afaceri

de peste 3 milioane USD şi o rată

a profitului de 12 % în anul 2002;

- realizează produse al căror preţ

de fabrică variază între 600.000-

- produce mărcile Braiconf,

Sergio, Autentic, City Life, Nouvo

Clasico, El;

- produce în lohn (90 % din

totalul producţiei) pentru mari

companii internaţionale, precum

Max Mara, H&M, Z&A, Hugo

Boss, Gianfranco Ferre, Armani;

- pentru fiecare produs executat

1.600.00 lei;

- peste 50 % din volumul

vânzărilor au fost ale mărcii

Bigotti în Bucureşti;

- a investit peste 20.000 USD în

deschiderea unui magazin în

Capitală, pe Calea Victoriei;

- a investit în anul 2002 300.000

USD în deschiderea a cinci noi

magazine;

- a înregistrat cel mai mare

succes după lansarea cămăşilor

de tip “doppio ritorto”;

- a vândut în anul 2001 circa

60.000 de cămăşi Bigotii şi

50.000 de cămăşi Il Capo

în lohn, obţine un profit de 3-5

euro;

- deţine cea mai mare fabrică de

profil din ţară, având 3.500 de

angajaţi;

- a înregistrat o cifră de afaceri

de peste 10 milioane USD şi un

profit estimat la 1,5 milioane USD

în anul 2002;

- realizează produse care au

preţuri de vânzare cuprinse între

300.000-925.000 lei;

- realizează numai 10 % din

volumul vânzărilor pe piaţa

internă;

- a investit peste 10 milioane

USD în maşini de cusut, ceea ce

a condus la un grad de înnoire a

capacităţilor de producţie de 90

%

Strategia firmei Graftex combină distribuţia exclusivă a mărcii

Bigotti în reţeaua proprie de 18 magazine cu distribuţia mărcilor Il

Capo şi Massini prin alţi intermediari specializaţi. În ceea ce priveşte

marca Bigotti, strategia de vânzări se bazează pe mentalitatea

occidentală de a oferi servicii pe măsura calităţii produselor. “Am

schimbat percepţia românilor faţă de modul în care trebuie aleasă şi

purtată o cămaşă. Am adus întotdeauna ultimele creaţii aflate la

modă în Occident, pentru că am simţit nevoia de a imprima şi o

anumită educaţie pe piaţa românească. Brandul Bigotti oferă

românilor esenţa stilului italian, motiv pentru care, în fiecare sezon,

am încercat să aducem colecţiile prezente în marile oraşe europene”,

a declarat E. Roşca, director de creaţie şi de marketing la firma

Graftex. Pentru anul 2002, E. Roşca a estimat o creştere a vânzărilor

mărcii Bigotti cu circa 20 % faţă de anul 2001, datorită extinderii

reţelei proprii de magazine şi a creşterii pretenţiilor consumatorilor.

Bigotti pare să se fi detaşat în câştigător în râzboiul notorietăţii

mărcilor de cămăşi bărbăteşti pe piaţa românească, după ce a reuşit

să se stabilizeze în zona celor cu venituri lunare peste medie,

cuprinse între 300-500 USD. În anul 2003, firma va mai deschide

patru noi magazine proprii.

Firma brăileană Braiconf a ales o strategie diferită de cea a

firmei Graftex, orientându-se spre producţia în lohn. Dispunând doar

de trei magazine proprii, firma se concentrează mai mult pe

distribuţia prin mici comercianţi şi pe vânzări prin standuri proprii

existente în concentrările comerciale, precum cele de tip mall, din

marile oraşe. “Multă vreme noi am făcut educaţie cu românii,

ajutându-i să îşi schimbe gusturile în ceea ce priveşte moda la

cămăşi. Acum, alţii culeg roadele a ceea ce am făcut noi. Încerc să

duc mărcile Braiconf în marile spaţii comerciale, pentru că tendinţele

de cumpărare ale românilor sunt către zonele aglomerate. Orice ar

spune concurenţa, Braiconf va oferi întotdeauna cele mai interesante

modele”, a declarat A. Nisioi, director general al firmei. Pentru a-şi

mări vânzările pe piaţa internă, Braiconf intenţionează să vândă şi

cămăşi bărbăteşti mai ieftine, dar şi unele mai scumpe, destinate

clasei înstărite a populaţiei. În afara firmei Graftex, alţi concurenţi ai

firmei Braiconf sunt Steilmann şi Pierre Cardin.

(Sursa: prelucrare după “Luptă surdă pentru cămăşile oamenilor de

afaceri români”- D. Nedelcu, Ş. Onică, Capital, 19.12.2002)

Întrebări:

a) Analizaţi strategia de vânzări a firmelor Braiconf şi Graftex.

b) Ce evoluţie consideraţi că va avea piaţa românească a cămăşilor

bărbăteşti ? Dar firmele Braiconf şi Graftex ?

9. Concurenţă acerbă pe piaţa autohtonă a

restaurantelor de tip fast food

În România, piaţa restaurantelor de tip fast food a înregistrat un

trend ascendent în ultimii ani. Cu toate acestea, numai două dintre

lanţurile internaţionale din domeniu şi-au deschis reprezentanţe în

ţara noastră (McDonald’s, Gregory’s), piaţa fiind mai degrabă

dominată de mărci locale şi de micile afaceri ale întreprinzătorilor

locali “no name”. În afara acestora, pe piaţă sunt prezente şi

francizele Pizza Hut şi KFC.

Majoritatea restaurantelor de tip fast food este concentrată în

Bucureşti. “Este normal să fie aşa, deoarece Bucureştiul este un oraş

cu o populaţie de peste 2,3 milioane de locuitori, unul dintre cele mai

mari oraşe din regiune, în comparaţie cu alte capitale ca Sofia

(800.000 de locuitori), Budapesta (1 milion de locuitori) sau Varşovia

(1,5 milioane de locuitori). Următorul oraş ca mărime din România

are 350.000 de locuitori şi astfel e explicabilă concentrarea mare de

brand-uri din Bucureşti”, a declarat L. Vlad, director general al

francizelor Pizza Hut şi KFC din România.

O altă cauză a concentrării rezidă în puterea mai mare de

cumpărare existentă în Bucureşti. “Investiţii la nivel naţional sunt

posibile doar când vine o reprezentanţă pentru că aceasta are

resurse financiare care îi permit să construiască o piaţă. În cazul

francizei, investiţiile sunt făcute direct din banii investitorului român

care a cumpărat dreptul de franciză, şi e normal ca acesta să prefere

locaţiile unde banii investiţi se vor întoarce repede”, a afirmat C.

Savu, directorul de comunicare al lanţului McDonald’s România. De

altfel, conducerea McDonald’s România consideră puterea de

cumpărare a populaţiei drept principalul factor de care depinde

evoluţia pieţei. “România ca ţară poate să asimileze fără probleme

100 de restaurante McDonald’s, condiţia majoră fiind existenţa clasei

de mijloc. De aceea, putem spune că ritmul dezvoltării companiei

noastre şi al pieţei în general va depinde de creşterea puterii de

cumpărare a populaţiei. Dacă ne uităm că salariul mediu pe

economie este de 115 USD, putem spune că piaţa a crescut mult în

raport cu acesta, având în vedere că sunt branduri reprezentative pe

acaestă piaţă”, a afirmat C. Savu.

McDonald’s a înregistrat o extindere rapidă în ţara noastră şi

datorită politicii companiei, axată pe investiţii pe termen lung.

Investiţiile realizate în România depăşesc 75 milioane USD. “Nici un

contract de parteneriat al McDonald’s nu este sub 20 de ani”, a

declarat M. Alecu, director general al McDonald’s România.

Parteneriatele se încheie cu producătorii de carne, salate, lapte şi

chifle specifice meniurilor McDonald’s.

Peste 70 % din materia primă pentru produsele McDonald’s

provin de pe piaţa locală. La intrarea McDonald’s pe piaţa

românească în anul 1996, în afară de chifle, întreaga ,materie primă

era importată. Astăzi, McDonald’s România a ajuns să exporte

produsele sale în Moldova şi, parţial, în Bulgaria. Doar cartofii,

peştele şi o parte din sosuri mai sunt importate. Integrarea

produselor locale în conceptul restaurantelor McDonald’s a fost

posibilă datorită:

- în primul rând, politicii McDonald’s de a fi o companie locală,

condusă de români pentru români;

- în al doilea rând, datorită seriozităţii partenerilor noştri, dublată

de investiţii pe măsură.

Cartofii sunt cumpăraţi din Austria deoarece este vorba despre

un soi anume pentru a căror procesare ar fi nevoie de o fabrică care

ar necesita o investiţie mare, în valoare de 11 milioane USD.

“Peştele este de asemenea un produs care nu va putea fi asimilat

pieţei locale niciodată deoarece este vorba despre o specie care

există doar în Marea Nordului”, a precizat C. Savu.

Considerând preţul drept criteriul determinant în alegerea

consumatorului, conducerea companiei a încercat să-şi fidelizeze

clientela practicând o politică a preţurilor scăzute. “Am păstrat

preţurile mici special ca să rămână un restaurant al familiei”, a

declarat M. Alecu. Astfel se face că, zilnic se înregistrează, în medie,

150.000 de clienţi la McDonald’s România.

În anul 2001, McDonald’s România a înregistrat o cifră de

afaceri de peste 30 milioane USD, iar pentru anul 2002, cifra

estimată se ridică la 33 milionae USD. În anul 2003, conducerea

companiei estimează obţinerea de profit, în condiţiile în care

potenţialul pieţei româneşti este departe de a fi exploatat în

întregime. McDonald’s este singurul lanţ de restaurante de tip fast

food cu o prezenţă semnificativă şi în provincie, din cele 48 de

restaurante aproape jumătate fiind deschise în Capitală.

Gregory’s România este reprezentanţa unui lanţ de restaurante

de tip fast food originar din Grecia. Compania greacă a intrat pe piaţa

românească în anul 2000, după efectuarea unei cercetări de piaţă în

Cehia, Polonia, Ungaria şi România. Principalii factori care au stat la

baza alegerii ţării noastre au fost:

preferinţele culinare ale românilor, cele mai apropiate de

ale grecilor;

potenţialul de creştere superior celorlalte ţări;

costurile relativ mai scăzute ale forţei de muncă.

“Putem considera o realitate a societăţii contemporane că

timpul alocat meselor în familie s-a diminuat considerabil. Pe măsură

ce puterea de cumpărare creşte, preferinţele consumatorilor moderni

se îndreaptă din ce în ce mai mult către servicii alimentare rapide,

dar de calitate. România este o piaţă cu un potenţial foarte mare, dar

exploatată insuficient la acest moment”, a afirmat A. Ghiţă, director

financiar la Gregory’s România. În anul 2002, în cele şase

restaurante ale companiei situate în Capitală, se înregistrau zilnic, în

medie, 4.500 de clienţi. Pentru întreg anul 2003, conducerea

companiei intenţionează să mai deschidă încă cinci restaurante în

Bucureşti. La începutul lunii februarie 2003, compania a inaugurat un

nou restaurant în incinta Aeroportului Internaţional Bucureşti Otopeni,

cel de-al doilea din acest an, după ce la jumătatea lunii ianuarie a

deschis un fast-food în Gara de Nord. Mai mult, conducerea studiază

oportunităţile de extindere în marile oraşe ale ţării, propunându-şi să

devină un jucător de prim rang pe piaţa românească de profil, în

condiţiile în care principalii concurenţi sunt lanţurile de restaurante

Everest şi Bonjour.

Încă de la începutul activităţii sale, Gregory’s România a recurs

la producţia autohtonă, investind 300.000 USD pentru darea în

folosinţă a unui spaţiu propriu de fabricare a produselor sale. “Am

putut obţine de la furnizori standardele de calitate Gregory’s

deoarece produsele noastre se pot produce relativ uşor. În plus,

preţurile de producere locală sunt mai mici şi se evită astfel birocraţia

de la vamă”, a precizat A. Ghiţă. În România, investiţia totală a

companiei, care are 150 de angajaţi, se ridică la circa 1,8 milioane

USD.

Produsele specifice Gregory’s (chiflele, brioşele şi penirli- aluat

cu şuncă şi caşcaval) sunt pe bază de aluat şi dacă ar fi importate,

termenul de livrare ar fi prea mare. Demn de remarcat este faptul că,

consumatorul are posibilitatea de a-şi alege singur combinaţia de

ingrediente pe care o doreşte pentru sandviş.

În anul 2002, Gregory’s România a înregistrat o cifră de afaceri

de aproximativ 850.000 USD. Conducerea estimează pentru anul

2003 dublarea cifrei de afaceri. “Evoluţia se va datora atât creşterii

numărului de magazine, cât şi campaniei promoţionale pe care o

vom derula”, a explicat T. Ungureanu, directorul de marketing al

companiei, precizând că investiţiile în publicitate se vor ridica la

15.000-20.000 USD în anul 2003.

Pizza Hut este un alt agent de marcă care operează pe piaţa

restaurantelor de tip fast food din România. Pe lângă cele trei

restaurante din Capitală, Pizza Hut mai deţine alte şase în provincie:

două în Constanţa şi câte unul în Cluj, Iaşi, Bacău şi Craiova. KFC

deţine trei restaurante în România. “Restaurantele Pizza Hut din ţară

au un specific aparte: în afară de unul din Constanţa, toate celelalte

sunt deschise în clădirile Metro Cash&Carry din acele oraşe. Am

preferat această politică de extindere, de centru comercial cu ofertă

de restaurant, pentru a testa pieţele respective. În viitor intenţionăm

să deschidem restaurante şi în oraşele unde am testat piaţa prin

oferta de la Metro, în funcţie de puterea de cumpărare a oraşului

respectiv. Tendinţa este tot mai mare să mergi la cumpărături, să

mănânci şi să vizionezi un film în acelaşi loc, însă aici există pericolul

ca piaţa să ajungă “overdeveloped” (supradezvoltată), aşa cum se

întâmplă acum în Budapesta, Varşovia şi urmează probabil Praga.

Deşi există o preferinţă clară să-ţi petreci zilele în acest mod, soluţia

nu este totuşi ca numărul acestor centre să crească la nesfârşit,

deoarece clienţii sunt aceeaşi, fie că există un mall, fie că există

zece. Numărul lor nu creşte în acelaşi ritm”, a precizat L. Vlad.

Restaurantele companiei înregistrează zilnic între 10.000-12.000

clienţi. În anul 2003, vor mai fi deschise încă patru restaurante, din

care trei în Capitală.

La începutul activităţii lor în România, în anii 1994-1995,

majoritatea materiilor prime alimentare şi nealimentare era importată

deoarece furnizorii autohtoni nu puteau atinge standardele de calitate

foarte stricte impuse de francizor. “Cu ajutorul specialiştilor noştri,

sprijiniţi de echipele de cercetare şi dezvoltare puse la dispoziţie de

către francizor, am lansat încă de la început un program de

identificare, specializare şi calificare a unui număr de producători

locali pe care i-am ajutat să ridice calitatea produselor lor la

standardele internaţionale Pizza Hut şi KFC. Aceasta relevă pe de o

parte, potenţialul producătorilor locali de a furniza mărfuri de cea mai

bună calitate atunci când există cerinţă din partea pieţei, iar pe de

altă parte, un cuantum de locuri de muncă indirect create de

existenţa pe piaţa românească a lanţurilor Pizza Hut şi KFC”,

adeclarat L. Vlad. Astăzi, Pizza Hut şi KFC importă numai 10 % din

materiile prime necesare producţiei.

La sfârşitul anului 2002, francizorul Pizza Hut şi KFC investise

în România peste 7 milioane USD. În anul 2001, compania a obţinut

o cifră de afaceri de 5,2 milioane USD, iar pentru anul 2002,

estimările indică o cifră de afaceri de 7 milioane USD.

La rândul lor, mărcile locale au reuşit să se impună pe piaţa

restaurantelor de tip fast food din România. De exemplu, Spring Time

a reuşit să-şi dezvolte propria reţea. Lanţul de restaurante Sheriff’s,

deşi este franciză de la o companie mamă libaneză, poate fi

considerat o marcă locală, având în vedere că:

nu este prezent decât în Liban şi în România;

reţetele culinare au fost adaptate preferinţelor românilor.

“Primele două restaurante Sheriff’s au fost deschise în 1995 şi

în 1996, după care cea de-a treia investiţie a venit abia anul acesta.

Ea valorează un milion USD şi a fost făcută în Sheriff’s Titan, care

include şi o centrală de producţie. Pauza s-a datorat pe de o parte şi

situaţiei economice generale, dar şi faptului că noi căutam spaţii

mari, deoarece aveam nevoie pe lângă restaurantul în sine şi de

spaţiu pentru producţie. Acum că avem o centrală de producţie ne

putem orienta şi către spaţii mai mici deoarece în Titan se poate

produce pentru mai multe unităţi”, a declarat la sfârşitul anului 2002,

A. Shreif, director general. În viitor, Sheriff’s are un plan de extindere

în Capitală.

Puterea de cumpărare a populaţiei cunoaşte un trend

ascendent, dar lanţurile de restaurante de tip fast food care se decid

să intre pe această piaţă au de înfruntat concurenţa deja existentă.

“O caracteristică a pieţei restaurantelor de tip fast food este faptul că

este o piaţă a leaderilor. Pizza Hut e leader pe pizza, KFC pe

produsele de pui, McDonald’s pe burgeri etc. Oricine va mai intra pe

piaţă de acum încolo pe oricare dintre segmente va avea de luptat nu

doar cu puterea de cumpărare ci şi cu brandurile existente deja”, a

apreciat L. Vlad.

(Sursa: prelucrare după “Românul înghite repede oferta fast food”-

C. Butunoiu, Ziarul Financiar, 16.12.2002; “Hamburgerul şi pizza:

doar reţeta e de import”- C. Butunoiu, Ziarul Financiar, 23.01.2003;

“Lanţul Gregory’s se aşteaptă la vânzări duble anul acesta”- B.

Neagu, Ziarul Financiar, 07.02.2003)

Întrebări:

a) Analizaţi piaţa restaurantelor de tip fast food din România.

b) Ce evoluţie consideraţi că va avea piaţa românească a

restaurantelor de tip fast food ?

10. Românii preferă comerţul modern

Începând cu anul 1990, tehnicile şi tehnologiile moderne de

comercializare a mărfurilor au pătruns şi în România.

Supermagazinele, magazinele de tip cash&carry şi, mai nou,

hipermagazinele câştigă an de an tot mai mult teren în faţa

chioşcurilor şi a pieţelor.

Dintre acestea, supermagazinele sunt cele mai numeroase.

Cele mai reprezentative nume sunt Billa, Mega Image, La Fourmi şi

Gima.

Potrivit cercetărilor efectuate de institutul GfK România, românii

au realizat în prima jumătate a anului 2002 circa 8 % din totalul

cheltuielilor lor pentru consum în supermagazine, faţă de numai 2 %

în anul 1998 (tabelul nr. 1).

Tabelul nr. 1- Ponderea cheltuielilor consumatorilor români pe tipuri

de magazine (%)

Anul: Tipul magazinului

1998 2001 Semestrul I 2002

Magazin universal 6 5 6

Supermagazin 2 6 8

Magazin alimentar 13 13 13

Buticuri 38 44 44

Chioşcuri 7 4 3

Cash&carry şi en-gros 6 7 7

Pieţe şi tarabe 19 11 9

Alte tipuri 9 10 10

Sursa: GfK România

Pe segmentul cash&carry, grupul german Metro este cel mai

bine poziţionat, fiind urmat de un alt grup german, Rewe. Metro

România deţine în prezent 15 magazine şi a înregistrat o cifră de

afaceri de circa 600 milioane de euro în anul 2002.

În ceea ce priveşte hipermagazinele, grupul francez Carrefour

este deocamdată singurul care deţine un asemenea magazin, în

municipiul Bucureşti. La Carrefour, românii au realizat mai puţin de 1

% din totalul cheltuielilor lor pentru consum în primul semestru al

anului 2002. În anul 2003, Carrefour va mai deschide un

hipermagazin în Bucureşti. Tot anul acesta, un alt grup francez,

Cora, intenţionează să deschidă un hipermagazin în Capitală.

Polonia şi România sunt cele mai populate ţări ex-comuniste

din estul şi centrul Europei. Spre deosebire de ţara noastră, în

Polonia hipermagazinele şi supermagazinele deţin fiecare circa 14 %

din totalul cheltuielilor efectuate de consumatori.

În momentul intrării lanţurilor occidentale de distribuţie pe piaţa

românească, furnizorii autohtoni erau obişnuiţi cu stilul de muncă

“merge şi aşa”. Stilul occidental de lucru care presupune, printre

altele, livrarea anumitor cantităţi de marfă în condiţiile stabilite prin

contract a făcut ca, în prezent, numeroşi furnizori români să

“crească” pe lângă companiile străine şi astfel, să se ridice la nivelul

standardelor impuse de acestea. Demn de remarcat este faptul că, în

marea lor majoritate, produsele comercializate de lanţurile de

distribuţie aflate în proprietatea companiilor străine sunt de

provenienţă românească.

“Strategia noastră este şi în România, ca şi în alte ţări, aceea

de a favoriza furnizorii (producători şi importatori) români- astfel,

peste 98 % din furnizorii noştri sunt locali, pentru că dorim să

realizăm parteneriate cu aceştia, pentru a favoriza dezvoltarea

economiei locale. Scopul nostru este să ne satisfacem clienţii, iar

ceea ce vor clienţii sunt produse româneşti” a afirmat F. Oliver,

directorul general al Carrefour România. O economie autohtonă mai

puternică înseamnă creşterea puterii de cumpărare a populaţiei şi,

implicit, sporirea cifrei de afaceri a comercianţilor.

La rândul lor, furnizorii români consideră că intrarea companiilor

străine pe piaţa românească i-a determinat să fie mai competitivi. “De

la privatizare, eforturile Vel Pitar sucursala Bucureşti, în acea

perioadă Berceni SA, s-au axat pe orientarea către cerinţele tot mai

exigente ale consumatorilor IKA (“international key accounts”- clienţi

multinaţionali importanţi). Produsele noastre erau cunoscute de

consumatori, însă pentru a rămâne competitive, au beneficiat de

relansări prin îmbunătăţirea reţetelor şi a ambalajelor, elemente care

s-au reflectat automat şi în termenul de garanţie. De aceea, toate

produsele intrate în hipermarketuri s-au bucurat de succes”, a

declarat D. Zenoveiov, manager de proiect la Vel Pitar Bucureşti. În

acelaşi sens, R. Timiş, director general la Cris Tim, a spus: “Ca

urmare a intrării reţelelor de magazine internaţionale, am pus la

punct distribuţia la nivel naţional, ne-am adaptat tehnologia, sistemul

de ambalare în vid. Înainte puteam să ajungem la anumite standarde

şi folosind o tehnologie mai puţin avansată, dar acum trebuie să fie o

etichetă performantă, la nivel european, cu marile firme specializate

în etichetare şi cântărire, nu mai merge cu improvizaţia”.

Pe de altă parte, şi oficialii Ministerului Agriculturii au motive să

susţină dezvoltarea activităţilor companiilor străine pe piaţa

românească. “Un semnal pozitiv pentru 2003 îl reprezintă

consolidarea canalelor comerciale şi a regulilor de piaţă. Cererea

marilor companii modelează producţia pe o calitate superioară, iar

conjunctura este bună pentru export. Se cuminţeşte piaţa”, a declarat

P. Daia, secretar de stat în Ministerul Agriculturii.

În opinia reprezentanţilor companiilor străine, piaţa românească

se află în prezent, în faza de formare. “Există o serie de furnizori

importanţi care au intrat devreme pe piaţă şi nu mai trebuie decât să

îşi consolideze poziţiile (companii internaţionale cu filiale locale).

Există şi o pondere importantă de furnizori autohtoni care cresc

împreună cu noi, pe care ne-am anagajat să îi susţinem fiindcă oferă

produse de calitate în condiţii avantajoase”, a precizat R. Exel,

director general al Rewe România, companie care deţine două

magazine de tip discount sub marca XXL Mega Discount! În acelaşi

sens şi-a exprimat opinia şi F. Oliver: “Majoritatea furnizorilor români

cu care am dezvoltat relaţii de colaborare sunt foarte receptivi şi “ţin

pasul” cu noi. Chiar am organizat întâlniri între aceştia şi BERD

pentru obţinerea de linii de finanţare şi am redactat scrisori de

recomandare.”

Nu au fost puţine situaţiile în care furnizorii locali nu au reuşit să

se ridice la pretenţiile partenerilor occidentali, neadaptându-se

cerinţelor acestora. “Livrările se făceau cu întârziere faţă de comenzi

ori în cantităţi insuficiente. Astfel, continuitatea în livrare, alături de

cantitatea şi calitatea produselor este necesară şi nu facem rabat de

la aceste aspecte. De asemenea, furnizorul nu poate emite pretenţii

asupra preţului cu care vom comercializa noi produsul”, a declarat R.

Exel. De altfel, în cazul XXL Mega Discount! preţul este principalul

instrument de atragere a clienţilor. Pentru a putea păstra preţurile

permanent scăzute, conducerea Rewe România negociază direct cu

furnizorii şi producătorii locali, comandând volume mari de mărfuri şi

încercând astfel să-i determine pe aceştia să accepte preţuri de

livrare mai scăzute. Prin urmare, furnizorii vor avea o marjă de profit

mai mică pe produs, dar aceasta va fi compensată de rulajul mare

realizat. “Mulţi doresc să le vindem produsele mai scump în magazin,

dar noi suntem cei care stabilim politica de preţ. Furnizorul trebuie să

accepte, deci, că nu ne poate impune preţul de comercializare”, a

adăugat R. Exel. Preţul este de fapt mărul discordiei. “Preţurile în

supermarket sunt mai mici decât la magazinele mai mici. Vrei să intri

în supermarket, el îţi spune că are produse foarte multe, iar ca să te

introducă pe tine trebuie să delisteze pe altcineva, aşa încât eşti

nevoit să cobori foarte mult preţul. Investeşti ca să intri în

supermarket, nu câştigi. Supermarketul reglează piaţa, dar o şi

distruge, fără însă să piardă. Sistemul lor ni s-a părut foarte birocratic

la început, dar, încet-încet, am început să îl introducem şi noi în

magazinele noastre”, a afirmat S. Minea, director general al

producătorului de mezeluri Angst Ro SRL.

Furnizorii locali spun că ei nu au în general probleme legate de

respectarea calităţii. “Colaborările noastre nedemarate au avut de

fiecare dată la bază neînţelegerile legate de condiţiile contractuale,

nu de standardele produselor. De regulă, fiecare lanţ de magazine

are specificul său şi un accent diferit pus pe caracteristicile ofertei.

Clienţii internaţionali cer discount de bază, discount la target realizat,

diferite bonusuri (de promoţii, de listare produs nou, de deschidere

filială), grafic de livrări convenabil, termen de plată”, a declarat D.

Zenoveiov.

Colaborarea producătorilor şi furnizorilor români cu marile

lanţuri de distribuţie occidentale a mărit gradul de profesionalism al

primilor. “Supermarketul ne obligă să ajungem la standarde

europene. E un formator de industrie, te obligă să faci pasul alături

de el. Vii cu produsele, dacă corespund, e OK, dacă nu, nu intri.

Firmele nu pot face rabat la ambalaj şi etichetare”, a conchis R.

Timiş.

Pe de altă parte, deşi timid, au început să apară şi lanţuri de

distribuţie autohtone. Un exemplu îl reprezintă firma românească

Univers’all, care intenţionează să deschidă în anul 2003 trei

supermagazine, valoarea investiţiei totale ridicându-se la circa 15

milioane euro. “Studiul de prospectare a pieţei pentru amplasarea

viitoarelor supermarketuri a fost întocmit şi urmează să fie stabilite

oraşele”, a declarat O. Baltac, directorul general al societăţii. Fiecare

supermagazin va avea o suprafaţă de vânzare de 2.500 metri pătraţi,

la care se vor adăuga peste 200 de spaţii de parcare, căi de acces şi

trotuare având o suprafaţă totală de 5.500 metri pătraţi. Magazinele

vor dispune, pe lângă o galerie comercială, de un punct bancar, o

farmacie şi o cafenea, precum şi de un depozit pentru mărfuri cu o

suprafaţă de 500 metri pătraţi. În anul 2002, Univers’all a inaugurat

trei supermagazine în oraşele Sibiu, Suceava şi Târgu Mureş, în

urma realizării unei investiţii de 15 milioane euro. Firma Univers’all

face parte din grupul GFS România, care a înregistrat o cifră de

afaceri de 35 milioane USD şi un profit net de 3,5 milioane USD în

anul 2001.

(Sursa: prelucrare după “Cum au venit străinii şi ne-au învăţat să

mâncăm româneşte”- I. Bonoiu, C. Covaci, Ziarul Financiar,

23.01.2003; “Univers’all, încă 15 mil euro”- Agenţia Mediafax, Ziarul

Financiar, 07.02.2003)

Întrebări:

a) Identificaţi principalele motive care au stat la baza deciziei

consumatorilor români de a efectua din ce în ce mai multe

cumpărături din supermagazine, magazine de tip cash&carry şi

hipermagazine.

b) Analizaţi concurenţa dintre marile lanţuri de distribuţie existente pe

piaţa românească.

c) Ce evoluţie consideraţi că vor înregistra marile lanţuri de distribuţie

existente pe piaţa românească ?

11. Oriflame România, o evoluţie ascendentă în 2002 Filiala românească Oriflame a fost înfiinţată în anul 1995,

necesitând o investiţie totală de circa 5 milioane USD. Atunci a fost

achiziţionat şi un teren cu o suprafaţă de 4.000 metri pătraţi, în

scopul construirii unui capacităţi de producţie. Instabilitatea mediului

economic românesc a făcut însă ca adoptarea deciziei de construire

a centrului de producţie să fie până acum amânată. “Aşteptăm o

legislaţie compatibilă cu UE”, a explicat M. Tatoiu, directorul general

al companiei. Oriflame România a încercat să încheie un parteneriat

privind producţia cu firmele româneşti de cosmetice, însă demersul s-

a soldat cu un eşec deoarece aceste firme nu dispun nici de

experienţa necesară şi nici de tradiţia companiilor străine.

În anul 2001, Oriflame România a obţinut o cifră de afaceri de

15,1 milioane USD şi pierderi nete de 150.000 USD. În anul 2002,

filiala românească a companiei de cosmetice suedeze Oriflame a

înregistrat o cifră de afaceri de circa 22,2 milioane USD, în creştere

cu 47 % faţă de anul 2001. Pentru anul 2003, conducerea companiei

îşi propune ca obiectiv o creştere de 30 % a cifrei de afaceri.

“Anul trecut a fost dificil datorită evoluţiei sinusoidale a cursului

leu/dolar. Datorită faptului că majoritatea produselor noastre vin din

Uniunea Europeană, ele au devenit tot mai scumpe către sfârşitul

anului. Decizia companiei a fost să preia costurile acestor turbulenţe,

la fel ca şi în 1997, şi să opteze pentru păstrarea cotei de piaţă. Am

păstrat preţurile, am redus profitul şi am jucat cartea volumului, iar

rezultatele au fost spectaculoase, întrucât cererea din ultimul

trimestru a depăşit cu mult aşteptările noastre”, a declarat M. Tatoiu.

Datorită aprecierii puternice a monedei euro faţă de dolarul american

pe pieţele internaţionale, în anul 2002, euro a crescut faţă de leu cu

25 %, la o rată anuală a inflaţiei de 18 % şi o depreciere a leului faţă

de dolar de numai 6 %.

În România, piaţa cosmeticelor a înregistrat o contracţie, atât

datorită puterii scăzute de cumpărare a populaţiei, cât şi a

competiţiei. Volumul total al vânzărilor pe piaţa cosmeticelor din ţara

noastră este estimat la aproximativ 200 milioane USD. “Piaţa se pare

că a înregistrat o scădere, însă pentru noi acest aspect nu a fost

evident. Am înregistrat creştere pe segmentul produselor cu preţuri

promoţionale, o mai bună rată preţ-calitate. Într-adevăr, pe

segmentul de produse scumpe s-a înregistrat o scădere compensată

de volumul în creştere pe segmentul complementar. Piaţa

românească este o piaţă foarte sensibilă la preţ cu un uşor trend

spre calitate”, a apreciat M. Tatoiu.

Printre obiectivele stabilite de conducerea Oriflame România

pentru anul 2003 se numără:

diversificarea gamei de produse;

menţinerea preţurilor sub nivelul ratei inflaţiei;

creşterea numărului de oferte şi prin dezvoltarea unor

proiecte sociale.

În ciuda trendului descendent din anul 2002 al pieţei

cosmeticelor, Oriflame România şi-a continuat politica de a nu-şi

promova produsele prin reclame la radio şi televiziune. Singura

modalitate prin care compania îşi face publicitate este prin

intermediul unor campanii promoţionale desfăşurate ocazional.

Produsele Oriflame sunt distribuite către consumatorii români

prin utilizarea vânzătorilor direcţi. Această politică de vânzări i-a adus

companiei o notorietate în rândul consumatorilor autohtoni (“brand

awareness”) de 49 %, conform unor cercetări proprii. “Domeniul

vânzării directe implică investiţii în resurse umane şi mai puţin

investiţii convenţionale. Compania investeşte, trimestrial, 10 % din

profitul brut în training”, a precizat M. Tatoiu. Oriflame România are

aproximativ 90 de angajaţi permanenţi, o reţea de 2.000 de dealeri şi

peste 80.000 de cumpărători.

Principalul concurent al Oriflame România este Avon România,

care foloseşte acelaşi sistem de vânzări. Alţi concurenţi sunt

Beiersdorf şi L’Oreal, care au bugete de publicitate mult superioare

filialei Oriflame din România.

În România, cele mai vândute produse Oriflame sunt fardurile

(35 % din totalul vânzărilor companiei), parfumurile (30 %) şi

produsele de toaletă (12 %). În anul 2002, o creştere peste medie au

înregistrat parfumurile, deodorantele şi apele de toaletă Oriflame.

Produsele de toaletă (“toiletries”) deţin o pondere redusă în totalul

vânzărilor filialei româneşti datorită faptului că, pentru a respecta

standardele de calitate ale companiei, materia primă este scumpă

ceea ce face ca preţurile acestor produse să fie mai ridicate,

adresându-se unui segment de consumatori cu venituri peste medie.

Parfumurile Giordani şi Volare au înregistrat vânzări ridicate, iar anul

acesta Oriflame va lansa parfumul Freya, sub sloganul “Femeia

puternică, aliata bărbatului”.

(Sursa: prelucrare după “Presată de creşterea euro, Oriflame a jucat

cartea volumului”- C. Covaci, Ziarul Financiar, 06.02.2003)

Întrebări:

Analizaţi evoluţia activităţii filialei Oriflame România.

12. Evoluţia SC Textinc SA Timişoara În anul 1991, a luat fiinţă societatea comercială Textinc

Timişoara prin transformarea fostei Întreprinderi de Stat pentru

Mărfuri Textile- Încălţăminte(ICSMTI) în societate pe acţiuni. Având

ca obiect de activitate comerţul cu produse textile şi încălţăminte,

societatea a înregistrat următoarele rezultate:

31.12.2001 (mii

lei)

31.12.2002 (mii

lei)

Capital social 2.069.098

Cifra de afaceri 21.530.628 21.432.340

Venituri totale: 21.760.614 61.720.623

- venituri din exploatare 21.530.628 21.440.328

- venituri financiare 93.972 116.610

Cheltuieli totale: 21.014.931 20.542.725

- cheltuieli pentru exploatare 20.558.446 20.197.802

- cheltuieli financiare 0 0

Rezultat din exploatare 972.182 1.242.526

Rezultat financiar 93.972 116.610

Rezultat net 745.683 798.861

Stocuri 5.761.829 5.028.819

Creanţe 522.387 329.383

Capitaluri proprii 2.403.165 2.539.677

Număr total de acţiuni emise 82.764

Valoarea nominală a unei

acţiuni

25

La sfârşitul anului 2002, societatea avea 73 de salariaţi.

Acţiunile SC Textinc SA sunt listate pe piaţa RASDAQ

începând cu data de 30.05.1997, prima tranzacţie fiind efectuată la

cursul de 1.060 lei/acţiune la data de 03.06.1997. Până la sfârşitul

lunii iulie 2003, au fost realizate tranzacţii în valoare de 2.03 miliarde

lei, iar cursul a înregistrat un trend ascendent. Cotaţia maximă

(80.000 lei/acţiune) a fost consemnată la data de 09.08.2002, iar cea

minimă a fost consemnată în prima zi de tranzacţionare.

În anul 2002, vânzările SC Textinc SA au fost de 17,45

miliarde lei. Societatea a obţinut un profit net de circa 798,8 milioane

lei. În anul 2001, rata rentabilităţii înregistrată de societate a fost de

3,4 %, iar în anul 2002 de 3,7 %. Veniturile obţinute din activitatea de

bază a SC Textinc SA au fost influenţate de mai mulţi factori cu

efecte negative, precum:

- scăderea continuă a puterii de cumpărare a majorităţii populaţiei;

- concurenţa neloială practicată de alte persoane fizice şi juridice

care desfac produse similare;

- gradul ridicat de îndatorare (mult mai mare decât 33 %, valoarea

recomandată);

- creşterea preţurilor la produsele alimentare;

- creşterea tarifelor la servicii de bază etc.

La sfârşitul anului 2002, datoriile societăţii au fost de 5,6

miliarde lei, cu 11,5 % mai mici decât la 31.12.2001. Gradul de

îndatorare, calculat ca raport între datoriile totale şi activul total, a

fost de 68,75 %, în scădere cu 3,64 % faţă de anul 2001. La data de

31.12.2002, creanţele societăţii s-au diminuat cu 37 %, iar sumele

totale de încasat de la clienţi erau de 329,38 milioane lei. De

asemenea, au scăzut stocurile de materii prime şi materiale de la

5,76 miliarde lei (2001) la 5,02 miliarde lei (2002). Viteza de rotaţie a

stocurilor a înregistrat un trend nefavorabil, crescând cu 5,3 zile şi

atingând valoarea de 89 zile.

Prin reţeaua de magazine proprii şi de magazine închiriate de

la Primăria Timişoara societatea comercializează articole de

îmbrăcăminte, tricotaje, lenjerie, galanterie, confecţii, ţesături,

încălţăminte, ciorapi, covoare, perdele, draperii, marochinerie şi

mercerie. Mărfurile se adresează segmentelor de populaţie cu

venituri medii şi mici.

Principalii concurenţi ai societăţii sunt: Bega SA, Centrumag-

Privat SA, Amely SRL şi magazinele din marile centre comerciale

timişorene.

În general, SC Textinc SA se aprovizionează cu mărfuri de la

peste 150 de producători autohtoni din industria uşoară, dintre care

se remarcă 1 Iunie (tricotaje, lenjerie), Guban (încălţăminte,

marochinărie), Modatim (confecţii femei), ITT (ţesături bumbac),

Pasmatex (mercerie) şi Comodi (încălţăminte bărbaţi).

Întrebări:

1. Analizaţi rezultatele economico-financiare înregistrate în activitatea

comercială de SC Textinc SA.

2. Ce măsuri de îmbunătăţire a politicii comerciale a firmei se pot

adopta ?

(Sursa: prelucrare după L. Popescu- Activitatea “Textinc” Timişoara

devine mai rentabilă, Bursa, 25.07.2003)

13. Boeing2

La începutul lunii noiembrie 2002, compania Boeing - cel mai

mare producător de aeronave din lume – avea, în total, 167300 de

salariaţi, dintre care, aproape 66500 la divizia producătoare de

aparate de zbor destinate sectorului civil.

Înainte de atentatele teroriste de la 11 septembrie 2001,

compania dispunea de 199000 de angajaţi.

Pe parcursul anului 2002, Boeing a concediat aproximativ

30000 de salariaţi. Cea mai afectată divizie a fost cea specializată în

producţia de aeronave comerciale, care a pierdut, în anul 2002,

26500 de salariaţi, iar pentru anul 2003 se preconizează o reducere

a numărului de salariaţi, cu încă 5000 de angajaţi.

2 Sursa: “Adevărul economic” nr.1/2003

În cadrul eforturilor de redresare a activităţii, compania a fost

nevoită să-şi reducă şi producţia, după ce operatorii de transport

aerian au amânat mai mult de 500 de comenzi pentru aparate de

zbor.

Boeing se aşteapă ca producţia în anul 2003 să se încadreze

între 275-285 de unităţi, reprezentând un volum cu aproape 50% mai

mic decât cel de 527 de unităţi livrate în 2001 şi cu 28% mai mic

decât cel de 380 de unităţi livrate în 2002.

Declinul activităţii de transport aerian pare să afecteze mai mult

compania americană, în contextul în care rivalul său european,

Airbus S.A., a concediat mai puţini angajaţi şi estimează că va livra,

în anul 2003, aproape 300 de aparate. În aceste condiţii, se

apreciază că grupul european ar putea depăşi, în premieră,

performanţele companiei Boeing.

Întrebări:

1. Analizaţi situaţia economică a companiei Boeing. 2. Ce măsuri trebuie luate pentru redresarea companiei

Boeing?

14. Vega 933 Firma Vega 93 a luat fiinţă în anul 1992, în Galaţi, având ca

obiect principal de activitate construcţii-montaj. Ulterior, serviciile

prestate s-au extins. Noua societate, denumită Vega 93, are în

proprietate şi un complex alimentar ce cuprinde un mic bar-

restaurant, o terasă de vară şi o fabrică de bere.

“Cererea mare de bere din timpul verii m-a determinat să

3 Sursa: “Idei de afaceri” nr.1/1999

achiziţionez o mini fabrică de acest gen, care să aprovizioneze barul

şi terasa societăţii. Ca urmare, în primăvara anului 1997 am

cumpărat o linie tehnologică din Ungaria, după licenţă Pils, inclusiv

reţeta de fabricaţie. Materia primă utilizată este tot din import, astfel

că berea Vega, pe care o produc, are o calitate superioară. Foarte

important este faptul că avem o desfacere sigură prin unităţile

noastre alimentare”(a declarat patronul firmei).

Linia tehnologică este foarte modernă, fabrica fiind în totalitate

automatizată, necesitând doar trei angajaţi care coordonează

întreaga activitate. Capacitatea de producţie este de 500l/zi şi poate

fi extinsă până la cel mult 2000 l/zi. Firma nu-şi pune problema

extinderii capacităţii de producţie, deoarece marile firme specializate

deţin monopolul în afacerea cu berea. Avantajul firmei Vega93

constă în faptul că o mare parte din desfacere se realizează prin

unităţi proprii. Berea se vinde foarte proaspătă, nepasteurizată, ceea

ce implică nu doar o calitate superioară, ci şi cheltuieli reduse de

manipulare, depozitare şi transport. Reţeta este permanent

îmbunătăţită, în funcţie de cerinţele pieţei. Toate acestea au făcut

posibilă obţinerea unei rate a profitului de 20 %.

Întrebări:

1. Care au fost factorii ce au determinat succesul firmei

Vega93?

2. În cazul societăţii Vega 93, diversificarea reprezintă “o

cheie” a succesului?

15. Sosul Feinschmecker: un succes de piaţă4

Orezul Uncle Ben’s este liderul pieţei orezului semipreparat

din Austria. Conform unui studiu, 75% din gospodăriile austriece

cunosc marca Uncle Ben’s, procent care a crescut la 95% atunci

când persoanelor chestionate li s-a oferit un element ajutător legat de

marca avută în vedere. 78% din gospodării au utilizat orezul Uncle

Ben’s cel puţin o dată, 36% îl utilizează cea mai mare parte a

timpului, iar 50% au declarat că respectiva marcă este marca lor

preferată de orez.

Clienţii consideră că Uncle Ben’s prezintă o calitate şi un gust

superior, este uşor de preparat, modern, sănătos şi bogat din punct

de vedere nutritiv. Uncle Ben’s este perceput ca o marcă relativ

scumpă, dar care datorită calităţii, îşi merită preţul. Succesul

înregistrat de Uncle Ben’s în Austria i-a determinat pe managerii de

la compania producătoare, Master Foods Austria (MFA), să se

gândească la extinderea mărcii. Extensia mărcii trebuia realizată

ţinându-se cont de calităţile mărcii-mamă, în caz contrar putându-se

produce un efect dăunător asupra acesteia din urmă.

Prima sarcină a companiei MFA a fost să identifice produsele

care se vor vinde împreună cu Uncle Ben’s. Drept urmare, a fost

realizat un studiu legat de produsele pe care clienţii le asociază cu

Uncle Ben’s (vezi tabelul1).

4 Kotler Ph., “Principiile marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1999

Tabelul 1. Posibilităţi de extindere a mărcii Uncle Ben’s

Asocierile cu “Uncle Ben’s” → produse potenţiale Orez-diferite tipuri de orez → orez cu sos, orez cu legume,

orez simplu, budincă de orez Orez-cereale, făină grâu →alimente sănătoase Garnituri →diferite garnituri, paste făinoaseMâncăruri americane →gustări, alimente preparate Mâncăruri gata preparate →mâncăruri care se prepară

rapid, condimente combinate Mâncăruri de calitate, gătite →mâncăruri care se prepară

rapid, alimente concelate

Tendinţa generală de a consuma produse alimentare realizate în

alte ţări a încurajat compania MFA să extindă marca Uncle Ben’s

spre sosurile cu gust exotic. Atât orezul, cât şi sosurile Uncle Ben’s

se gătesc repede şi pot fi consumate împreună. Pentru a întări

imaginea sa legată de calitate şi caracteristicile naturale, noul produs

va conţine bucăţi întregi de legume. MFA a produs sosurile Uncle

Ben’s în borcane de 350 de grame, considerând că aceste borcane

sunt mai aspectoase decât conservele metalice. Utilizatorii trebuiau

să mai adauge doar 200 de grame de carne pentru a avea masa

pregătită. Numele ales pentru noul sos Feinschmecker (gurmand),

sugera calitatea şi rafinamentul produsului.

Gramajul permitea servirea unei mese pentru două persoane;

gospodăriile cu două persoane au devenit segmentul vizat pentru

comercializarea sosului. Cei mai înverşunaţi cumpărători ai sosului,

conform estimărilor companiei, urmau să fie femeile între 20 şi 40 de

ani, mari amatoare de produse alimentare şi varietate. Un preţ de

vânzare de circa 3 euro era absolut necesar pentru a acoperi

costurile de producţie mari, ca şi cheltuielile de import. MFA a lansat

în Austria 6 varietăţi de sosuri Feinschmecker sub marca Uncle

Ben’s; puţin mai târziu, gama de sosuri a sporit la 8. Reclamele s-au

concentrat pe informarea oamenilor asupra calităţii sosurilor şi pe

stârnirea interesului lor.

Campania publicitară a accentuat legăturile dintre sosurile

Feinschmecker şi orezul Uncle Ben’s. Acţiunile promoţionale la

locurile de vânzare ofereau clientului posibilitatea să guste

respectivele sosuri.

Frecvenţa de achiziţie a sosurilor Uncle Ben’s Feinschmecker a

variat de la grup la grup. Femeile tinere (până la 34 de ani) au

cumpărat sosul în mod disproporţionat: un sondaj a relevat că

ponderea acestui segment în achiziţiile făcute (33%) a fost mai

ridicată decât media cu care au fost cumpărate respectivele sosuri

(20%). 30% din cumpărători au provenit din clasele sociale cele mai

înalte, deşi persoanele din această clasă au reprezentat numai 14%

din eşantionul chestionat. Sondajul a prezentat şi variaţiile în ceea ce

priveşte consumul de sosuri.

Cercetările au demonstrat că oamenii cumpără sosurile

Feinschmecker pentru a pregăti mesele rapid şi uşor.

Sosurile Uncle Ben’s Feinschmecker s-au bucurat de aceeaşi

reputaţie în privinţa înaltei calităţi, comodităţii şi aspectului modern ca

şi orezul Uncle Ben’s.

Întrebări: 1. Care au fost factorii care au contribuit la succesul sosurilor

Uncle Ben’s Feinschmecker pe piaţă?

2. Cum a influenţat numele “Uncle Ben’s” posibilităţile de

extindere a mărcii?

3. Anumite magazine vând sosurile Uncle Ben’s Feinschmecker

sub preţul de 3 euro/bucată. De ce procedează în acest fel?

Ar putea acest aspect avea o influenţă negativă asupra mărcii

Uncle Ben’s?

16. MONDOTEX5

Mondotex este o firmă românească, cu răspundere limitată,

producătoare de confecţii pentru femei, realizate în serii mici, având

un ciclu de fabricaţie de trei luni. Toată producţia sa este exportată în

ţări ale Uniunii Europene. La sfârşitul anilor 90, pe fondul recesiunii

întregii ramuri a textilelor, confecţiei şi încălţămintei în economia

românească, producţia fizică a celor trei componente a ajuns la

numai 25% din cea realizată în 1989, dar numărul firmelor a “sărit”

de la 470 la 5000, 95% dintre ele fiind privatizate. Una dintre acestea

este Mondotex. Alături de celelalte firme din sector, ea a contribuit la

creşterea ponderii lohn-ului în exporturi. Potrivit statisticilor

Ministerului Industriei şi Comerţului (M.I.C.), în 1989 lohn-ul

reprezenta 13% din exporturile româneşti, pentru a ajunge la 34,6%

în 1999. Imediat după ce a început să producă, în 1995, Mondotex a

tatonat pieţele occidentale, dar a constatat cu amărăciune că, fără

marcă recunoscută şi în lipsa unei provocări agresive, nu are nici o

şansă. Mai mult, din informaţiile obţinute, a reieşit că pe pieţele

occidentale mărcile româneşti au fost înlocuite treptat în favoarea

celor vestice, produse în România. Aşa că s-a resemnat, a găsit

parteneri din U.E. şi vinde toată producţia realizată în lohn, sub 5 Sursa: V.Danciu, “Marketing internaţional – de la tradiţional la global”,

Editura Economică, Bucureşti, 2001

marca acestora. Partenerii străini aduc modelele şi materialele, iar

firma românească asigură forţa de muncă. În acest mod, firma are o

sursă de venit constantă, reuşind să menţină activitatea de producţie

şi de export la niveluri confortabile, să plătească angajaţii şi speră ca

lucrurile să rămână aşa.

“Este mult mai simplu astfel”, consideră un reprezentant al

M.I.C. “Românii nu mai fac nici un efort de creativitate sau marketing,

nu se mai luptă pentru pieţe. Se rezumă la a încasa un profit mult

mai mic decât cel care ar fi intrat în conturile societăţilor dacă marca

ar fi produsă cu materie primă şi know-how autohton”. Scumpirea

utilităţilor publice (energie electrică, gaze naturale) şi modificările

legislaţiei privind convenţiile civile au dat o lovitură puternică firmelor

care produc în lohn. Costurile de producţie, considerate a fi cele mai

reduse din regiune, au sporit progresiv. Toate acestea s-au reflectat

direct în costurile de producţie ale Mondotex, care au făcut ca

produsele destinate exportului să fie mai scumpe cu 25% în numai

doi ani. Unii parteneri externi au început să fie reticenţi faţă de

încheierea unor contracte noi. Ei susţin că România este deja o ţară

prea scumpă pentru fabricarea mărcilor străine de prestigiu şi dau

exemplu Bulgaria, o ţară relativ ieftină în comparaţie cu vecinii săi.

Întrebări:

1. Analizaţi avantajele şi dezavantajele lohn-ului pentru o

întreprindere.

2. Producţia în lohn şi exportul Mondotex sunt atractive din

punct de vedere financiar? Corespund ele cu atuurile

întreprinderii?

3. Soluţia aleasă este singura cale?

17. VIKING BRAUEREI6

VIKING BRAUEREI este o firmă vest-europeană la fel de veche

ca Heinneken sau Carlsberg, fără să aibă însă dimensiunile

acestora. Berea sa, comercializată sub marca AXEL, poate fi întâlnită

în toată Europa, de unde se obţin 80% din veniturile firmei, alături de

mărci renumite precum Tuborg sau Heineken.

La sfârşitul anilor 90, Viking a constatat că piaţa Europei

Occidentale s-a stabilizat, ea fiind obligată să menţină preţuri scăzute

în ţările Uniunii Europene. Succesele obţinute pe piaţa est-

europeană sunt limitate, de asemenea. Conducerea firmei Viking

consideră că şansa sa o reprezintă capacitatea de a face faţă

concurenţei la nivel global. Drept urmare, primul pas a fost

extinderea pieţei.

Atenţia firmei s-a îndreptat, în primul rând, spre Orientul

Îndepărtat. În China, principalii săi concurenţi câştigaseră deja

capete de pod solide, aşa că a fost preferată Japonia. Cu cele peste

125 de milioane de locuitori, al căror venit mediu individual este de

circa 20 000 USD, aceasta reprezintă o piaţă potenţială

semnificativă, chiar dacă yenul se apreciază mereu, mai ales faţă de

monedele europene, iar piaţa internă este încă protejată.

Japonia este a patra piaţă din lume pentru bere, dar consumul

acestei băuturi pe cap de locuitor reprezintă abia jumătate din cel

înregistrat în SUA şi poate o treime faţă de cel din Germania, Cehia, 6 Sursa: V.Danciu, “Marketing internaţional – de la tradiţional la global”,

Editura Economică, Bucureşti, 2001

Danemarca, Noua Zeelandă, chiar dacă berea este o băutură

populară, reprezentând 67% din toate băuturile alcoolice consumate.

Berea străină reprezintă 5% din piaţa japoneză totală a berii,

importurile dublându-se în ultimii patru ani.

Viking a procedat cu atenţie. A efectuat studii de piaţă şi şi-a

ales cu grijă partenerul local. După şase luni de cercetare a pieţei

japoneze, specialiştii firmei au ajuns la concluzia că o creştere

anuală a vânzărilor cu 50% era foarte probabilă. Surpriza neplăcută a

venit foarte repede. Vânzările au scăzut brusc, nivelul lor fiind inferior

chiar şi celor mai modeste estimări. Viking a pierdut peste un miliard

de yeni (circa 11 milioane USD), reprezentând investiţia efectuată

pentru pătrunderea pe piaţa japoneză a berii. Toţi căutau răspunsuri

la întrebările pe care şi le puneau şi care se refereau, toate, la

cauzele pentru care s-a întâmplat astfel. Constatările specialiştilor

firmei Viking i-au surprins pe membrii din staff-ul managerial. Ei

fuseseră induşi în eroare de politeţea excesivă a japonezilor, care nu

reflecta adevăratele lor sentimente. Aceştia pot lăuda un produs chiar

dacă nu le este pe plac. Apoi, pentru japonezi, toate produsele

occidentale sunt la fel. Ei trec repede de la un produs la altul, de la o

marcă la alta.

Vânzările se menţin la niveluri ridicate doar atât timp cât

produsele beneficiază de promovare susţinută. Mulţi japonezi preferă

produsele autohtone, din convingerea că ele sunt superioare calitativ

celor străine.

În domeniul berii, japonezii preferă sortimentele slab

alcoolizate, cu aciditate redusă, în ambalaje mai mici decât în Europa

sau SUA. Infrastructura de marketing este specială, de asemenea.

Distribuţia pe piaţa japoneză a berii este apanajul unui oligopol

format din patru companii (Kirin, Asahi, Suntory şi Sapporo) care

deţin 99% din vânzările totale.

Canalele de distribuţie sunt foarte lungi, iar relaţiile între

membrii lor sunt foarte complicate. Producătorii vând berea unui grup

de angrosişti, la rândul lor majoritatea acestora o revând

subangrosiştilor care distribuie produsele printr-o reţea cuprinzătoare

de unităţi de detaliu. Cu toate că legislaţia japoneză s-a modificat în

favoarea simplificării sistemelor de distribuţie, crearea de relaţii

personale cu angrosiştii rămâne încă un factor cheie pentru

producătorii de bere. Japonia este piaţa cu publicitatea cea mai

scumpă din lume.

Concluzia a fost că pentru a realiza profituri pe piaţa japoneză

o firmă trebuie să aştepte între şase şi opt ani, faţă de doi-trei ani în

cazul pieţelor americană şi europeană.

Întrebări:

1. Ce greşeli a făcut Viking la intrarea pe piaţa japoneză?

2. Care sunt elementele mediului a căror influenţă a

determinat insuccesul firmei Viking şi cum au acţionat

ele?

3. Avansaţi o soluţie alternativă la situaţia creată.

18. HAPPY TIME7

Firma şi strategia. Happy Time (H.T.) se ocupă cu

producerea şi comercializarea de îmbrăcămintei şi accesoriilor pentru 7 Sursa: V.Danciu, “Marketing internaţional – de la tradiţional la global”,

Editura Economică, Bucureşti, 2001

nunţi şi ocazii. Înfiinţată cu cincizeci de ani în urmă în Franţa, firma

aduce pe piaţa mondială peste 250 de modele pe an. Strategia firmei

are drept piloni: (1) marca; marca este foarte cunoscută în Europa

Occidentală şi poziţionată în partea “superioară” a pieţei, fiind bazată

pe caliate superioară, trăinicie şi creativitate; (2) colecţia; circa 250

de modele sunt proiectate în interiorul firmei, pe o bază exclusivă; (3)

know-how-ul; acesta se evidenţiază atât printr-o primire călduroasă şi

prin sfaturi judicioase la punctele de vânzare, cât şi prin varietate,

design şi calitatea modelelor. Sediul central al H.T. este la Paris şi de

aici se asigură managementul reţelei (coordonarea, recrutarea,

instruirea personalului, service) şi producţia tuturor modelelor (în

firmă sau prin subcontractare).

Produsul. Cele peste 250 de modele sunt prezentate într-un

catalog general al firmei şi sunt grupate pe şase colecţii: clasici

moderni, impresionişti, cubişti, veneţian, flamand şi romantic. Regula

este că fiecare colecţie trebuie reînnoită anual, cu excepţia rochiilor

celor mai populare care rămân în colecţie ca “stele” sau “vaci cu

lapte”. Pe lângă rochiile de mireasă, H.T. comercializează rochii

pentru petreceri şi cocktailuri, pălării, voaluri, lenjerie intimă, buchete,

mănuşi, cravate şi pantofi de damă. Unele dintre ele sunt destinate şi

mirilor: costume, cămăşi, mănuşi, pantofi şi alte accesorii. Colecţia

anuală integrează, la Paris, cerinţele pieţei aşa cum sunt ele

prezentate de către membrii reţelei de franciză, în tendinţele dictate

de “haute couture”, rezultând design-uri noi şi exclusive în fiecare an.

Distribuţia. Happy Time distribuie produsele sale exclusiv prin

reţeaua de franciză care include 275 de francizaţi în întreaga lume.

Dintre aceştia, 138 sunt în Franţa şi teritoriile franceze, 82 în Marea

Britanie şi 34 în Germania. Firma este liderul lanţului de franciză

exclusivă şi este singura care operează atât în producţie cât şi în

comercializare. Pentru a atrage parteneri în reţeaua sa de franciză,

H.T. oferă trei avantaje esenţiale: (1) investiţii reduse, datorită

reputaţiei firmei, francizaţii pot să deschidă magazinele proprii în

orice cartier, iar calitatea produselor permite menţinerea stocurilor la

niveluri foarte scăzute şi obţinerea unor cifre de afaceri ridicate; (2)

trăinicia modelelor H.T. înseamnă că francizaţii pot obţine marje de

profit ridicate datorită accentului pus pe service şi personalizării

modelelor în funcţie de client, acestea având de multe ori caracter de

unicat; (3) forţa reţelei, sprijin din punct de vedere comercial, feed-

back, instruire etc.

Comunicarea. Politica de comunicare este atât globală, cât şi

locală. La anumite principii precum decorarea magazinelor,

curăţenia,etc. trebuie să adere toţi francizaţii. Aceştia pot însă să

realizeze publicitate şi comunicare locală în cooperare cu agenţii

publicitare locale. Imaginea corporatistă (a firmei) rămâne aceeaşi în

toată lumea, dar sloganurile sunt adaptate local. În plus, H.T.

participă la evenimentele naţionale şi internaţionale în domeniul

franchisingului, ea fiind unică în domeniul său de activitate.

Participarea H.T. la târguri, precum cel de la Essen (Germania)

intitulat Târgul Internaţional al Francizorilor, oferă alte posibilităţi de

comunicare globală şi pentru recrutarea unor noi membri pentru

reţeaua sa de franciză.

Preţurile. Preţurile diferă de la o ţară la alta, în funcţie de

cheltuielile de transport, marjele de profit (ale francizaţilor) şi de alte

costuri fixe de comercializare. Francizaţii pot stabili propriile preţuri

de vânzare.

Poziţionarea. Poziţionarea unui produs reprezintă modul în

care acesta este definit de consumatori pe baza atributelor sale

definitorii în comparaţie cu alte produse. H.T. poziţionează produsele

sale locale, dar baza poziţionării rămâne aceeaşi în toată lumea,

respectiv produs de calitate superioară, provenind de la un creator şi

distribuitor parizian exclusiv. H.T. se adresează, practic, întregii pieţe,

cu excepţia segmentelor “superior extrem” şi “inferior extrem” ale

acesteia. Firma nu segmentează piaţa nici în funcţie de grupurile

socioprofesionale, nici după comportamentul sociologic, vârstă etc.

Ea se informează asupra tendinţelor pieţei cu ajutorul studiilor

efectuate. O anumită contribuţie la informare au francizaţii care sunt

invitaţi la Paris în luna mai a fiecărui an pentru a vedea colecţia şi a

face comentarii care se bazează, în principal, pe gusturile şi

aşteptările clienţilor lor. De asemenea, francizaţii informează în mod

constant sediul de la Paris asupra noilor cerinţe ale pieţelor.

Întrebări:

1. Analizaţi şi caracterizaţi strategia H.T. pe baza informaţiilor

din caz. Care dintre conceptele referitoare la strategie se

regăsesc în strategia firmei? Care sunt atuurile şi punctele

slabe ale strategiei H.T.?

2. Deoarece H.T. este activă în Europa, cum ar fi mai bine să

procedeze: să-şi consolideze poziţia pe piaţa europeană sau

să se extindă pe noi pieţe? În context, ce ar trebui să facă

H.T. în privinţa Europei de Est?

19. Sistemul electronic de achiziţii publice

Sistemul electronic de achiziţii publice oferă o modalitate

alternativă pentru achiziţiile publice guvernamentale. Acesta a

început să fie utilizat la nivel naţional din 4 martie 2002, la iniţiativa

Guvernului României, în urma unui proiect pilot realizat de Ministerul

Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei (MCTI) în anul 2001. Până

în prezent, în sistemul electronic de achiziţii publice au fost închise

aproximativ 137.000 de licitaţii, având o rată a economiilor de

aproximativ 22,6%. Suma economiilor realizate la tranzacţiile

încheiate în sistem până în prezent este estimată la 40 de milioane

Euro. Săptămânal se deschid aproximativ 15000 de noi licitaţii.

Toate instituţiile publice din România vor fi obligate, până la

sfârşitul anului 2003, să-şi procure bunurile şi serviciile prin

intermediul sistemului naţional de achiziţii publice www.e-licitatie.ro.

Conform

HG 182/2002, un număr de 159 de instituţii publice sunt obligate să

achiziţioneze o serie de bunuri şi servicii prin acest sistem. Valoarea

maximã a unei oferte de cumpărare nu poate depăşi 200.000 de

Euro.

"Evoluţia sistemului electronic de achiziţii publice în primele

luni ale anului 2003 a fost marcată de o creştere exponenţială a

utilizării acestuia, faţă de anul 2002. Această creştere a condus la

atingerea unor valori record, de 3000 de licitaţii în valoare de 1,8

milioane Euro finalizate într-o singură zi, cu peste 300 de utilizatori

concurenţi, trafic generat de peste 3 Mbps şi 2.000 de vizitatori unici.

În ultima perioadă s-a realizat completarea funcţionalităţilor

aplicaţiei ca parte din procesul progresiv de dezvoltare a site-ului

www.e-licitatie.ro. Astfel, a fost integrată o soluţie de criptare şi

semnare a documentelor bazată pe standarde recunoscute la nivel

internaţional pentru programul guvernamental de construire a 215

săli de sport şi a fost adăugat modulul pentru publicarea anunţurilor

de intenţie. De asemenea, a fost revizuită procedura de licitare,

modificarea preţului realizându-se în acest moment numai în sens

descrescător. Este relevant pentru funcţionarea sistemului şi

evaluarea rezultatelor sale până în acest moment faptul că în mai

puţin de două luni a fost finalizat un număr de licitaţii echivalent cu

jumătate din numărul licitaţiilor închise pe parcursul întreg anului

2002." a declarat Ministrul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei,

Dan Nica.

Aproape 25 000 de licitaţii au fost finalizate în primele două

luni ale anului 2003, peste 19 000 fiind deschise săptămânal. Numai

în prima parte a acestui an au fost primite 1047 de cereri de înscriere

în sistem, dintre care 204 proveneau de la autorităţi contractante.

Licitaţiile finalizate în aceste două luni au atins 863 miliarde lei, cu o

valoare economisită de peste 155 miliarde de lei.

(Sursa: Prelucrat după www.e-licitatie.ro şi www.mcti.ro)

Întrebări:

1. Care sunt avantajele sistemului electronic de achiziţii publice?

2. Ce probleme pot apărea în cadrul sistemului electronic de

achiziţii publice?

3. Cum explicaţi faptul că toate instituţiile publice din România

vor fi obligate, până la sfârşitul anului 2003, să-şi procure

bunurile şi serviciile prin intermediul sistemului naţional de

achiziţii publice?

20. Piaţa de Gros Bucureşti Piaţa de Gros Bucureşti (P.G.B.), amplasată în sudul

Bucureştiului, pe Bd. Metalurgiei 132, a fost inaugurată oficial în

octombrie 1998 şi este cel mai mare şi modern centru comercial en

gros pentru produse alimentare din România. Concepută la

standarde occidentale, piaţa a însemnat o investiţie de 31,5 milioane

de dolari, statul român (reprezentat de Fondul Proprietăţii de Stat,

Agropol, Banca Comercială Română, Fortuna Berceni şi Unisem)

participând cu 8,5 milioane de dolari. Restul banilor au provenit dintr-

un credit acordat de Banca Europeană de Reconstrucţie şi

Dezvoltare (BERD).

Piaţa de Gros Bucureşti ocupă o suprafaţă de 16 ha. şi

dispune de o mare capacitate de vânzare atât vara cât şi iarna.

Complexul beneficiază de facilităţi deosebite în ceea ce priveşte:

accesul, parcarea, transportarea şi încărcarea mărfurilor, condiţii

civilizate de comercializare şi expunere a produselor.

În prezent Piaţa de Gros Bucureşti are 4 hale comerciale care

au toate dotările necesare desfăşurării unui comerţ de gros modern.

Fiecare hală are 40 de standuri iar fiecare stand dispune de: 60 de

m2 spaţiu vânzare, 12 m2 spaţiu de expunere,120 de m2 parcare şi

opţional birou

Pentru comercializarea produselor refrigerate, standurile sunt

dotate cu celule de refrigerare cu temperatura cuprinsă între 0 0 C şi

10 0 C şi dimensiuni 8m x 6m x 4,5m sau 5m x 4m x 2,5m. Pentru

comercializarea produselor congelate, standurile sunt dotate cu

celule congelare cu temperatura cuprinsă între – 18 0 C şi 0 0 C şi

dimensiuni 8m x 6m x 4,5m sau 5m x 4m x 2,5 m.

Pe lângă acestea, Piaţa de Gros Bucureşti închiriază spatii de

păstrare în cele 8 depozite, dimensiunile fiecărui depozit fiind de

18m x 12m x 6,6m, asigurând o temperatură cuprinsă între 0 0 C şi

10 0 C, celule pentru coacere banane ( 5 celule), fiecare având o

capacitate de 20 de tone pe ciclu

Complexul oferă servicii bancare prin intermediul

reprezentanţei Băncii Romane pentru Dezvoltare; spaţii suficiente de

parcare, fiecare stand dispunând de 120 de m2 şi servicii de

încărcare şi descărcare marfa (prin intermediul electrostivuitoarelor şi

lizelor electrice).

Piaţa de Gros Bucureşti dispune de 30 ha teren, din care 16

ha. cu construcţii şi o rezerva de 14 ha disponibil pentru dezvoltarea

unor activităţi conexe (transport, producţie de ambalaje, activităţi de

sortare, ambalare şi industrializare legume şi fructe, spaţii de birouri

etc.). Piaţa de Gros Bucureşti poate pune la dispoziţie rezerva de

teren pe baza unor contracte de comisionare pe termen lung sau

asociere.

Pe lângă Piaţa Centrală, Piaţa de Gros Bucureşti dispune de

şase centre de prestări de servicii agricole. Dintre acestea, centrele

de la Brezoaiele (Judeţul Argeş), Cuza Vodă (Judeţul Călăraşi) şi

Vidra (Judeţul Ilfov), dispun de o rezervă de teren de 1,5 ha. pentru

dezvoltarea unor noi activităţi conexe baza unor contracte de

închiriere, comisionare pe termen lung sau asociere. Alte centre

prestări servicii agricole sunt la : Giurgiu (Judeţul Giurgiu) şi Mihăeşti

(Judeţul Argeş). şi Moviliţa.

Centrele prestări servicii agricole au fiecare o suprafaţă totală

de aproximativ 8200 de şi beneficiază de facilităţi deosebite în ceea

ce priveşte: accesul, parcarea, sortarea, ambalarea, transportarea şi

încărcarea mărfurilor.

Potrivit unui comunicat de presă difuzat de Ministerul

Agriculturii, Alimentaţiei şi Pădurilor la 26 noiembrie 2002 „În prezent,

SC Piaţa de Gros Bucureşti SA se află în patrimoniul APAPS, însă

aceasta nu funcţionează ca piaţă de gros, ci ca un supermarket, ca

urmare a nefuncţionării celor sase centre de achiziţie (90% din

spaţiul comercial este închiriat de agenţi economici).”

(Sursa: Prelucrat după http://www.ccir.ro/ccir/com/pgb/)

Întrebări:

1. De ce Piaţa de Gros Bucureşti nu are succes în România?

2. Care sunt diferenţele între o piaţă de gros şi un

supermagazin?

3. De ce nu funcţionează centrele de achiziţie?

21. Piaţa de autoturisme din România Vânzările de autoturisme noi au înregistrat în anul 2002 o

creştere cu 22,4% faţă de anul precedent, cu un total de 112.000 de

autoturisme vândute şi cu un raport de un autovehicul nou la 190 de

locuitori, potrivit datelor statistice calculate de Asociaţia

Producătorilor şi Importatorilor de Automobile (APIA). Cu toate că

cifra pare mare, comparativ, în restul Europei de Est, se

înregistrează un raport de un autoturism nou la 105 locuitori în

Polonia, un autoturism la 60 de locuitori în Cheia şi unul la 52 în

Ungaria. Potrivit statisticilor APIA, anul 2002 a reprezentat al doilea

an consecutiv de creştere a vânzărilor de autoturisme noi, după

creşterea înregistrată în 2001, care a fost de 9% şi a reprezentat

primul semn de revenire, după scăderea accelerată a vânzărilor în

anii 1999-2000.

Deşi majoritatea autoturismelor vândute în anul 2002 pe piaţa

internă este reprezentantă de cele de producţia internă, cea mai

mare creştere a înregistrat-o importul de autoturisme noi, care a

crescut cu 43% faţă de anul 2001, cu un număr de 44.000 de

autoturisme vândute. Dintre autoturismele de import cei mai mulţi

romani au preferat modelele oferite de Renault, care a vândut în

România 9278 de autoturisme în 2002, urmate de autoturismele

Volkswagen (5798 autovehicule vândute), Skoda (4693 autovehicule

vândute), Peugeot (4271 autovehicule vândute) şi Mercedes (2499

autovehicule vândute). Pe ultimul loc al preferinţelor pentru anul

trecut se afla autovehiculele vândute de Isuzu (3 autovehicule) şi

Tatra (6 autovehicule). Cel mai popular autoturism de import în anul

2002 a fost Renault Clio, model din care s-au vândut 4158 de bucăţi,

urmat de Renault Megane (2979), Skoda Octavia (2306), Skoda

Fabia (2179), Volkswagen Passat (1923), Peugeot 206 (1447),

Peugeot 307 (1390), Volkswagen Golf (1224), Ford Focus (875) şi

Opel Astra (863).

Pe plan intern, Dacia este în continuare cel mai vândut

autoturism, cu 52.742 de unităţi şi o cotă de 47,09% din totalul

autoturismelor noi vândute în România anul trecut. în topul

preferinţelor autoturismelor furnizate de uzinele Dacia-Renault s-a

aflat Dacia SupeRNova, cu un număr de 25.127 autoturisme vândute

şi o creştere faţă de anul trecut de 13,3%, iar vânzările înregistrate

de modelul Dacia Clasic au fost de 15.753 de bucăţi. Pe lângă faptul

că a înregistrat o creştere a producţiei cu 10% şi au înregistrat

vânzări bune în plan naţional, uzinele Dacia-Renault şi-au dublat în

2002 exporturile faţă de anul precedent. Cu toate acestea, creşterea

vânzărilor autoturismelor autohtone s-a datorat în primul rând

vânzărilor de autoturisme Daewoo, care, pe fondul reducerilor de

preţuri şi al sistemelor de plata în rate şi leasing, a reuşit sa vândă

anul trecut 12.844 de autoturisme, înregistrând faţă de anul 2001 o

creştere a vânzărilor cu 93,2%.

Preferatul românilor dintre autoturismele produse la Craiova

s-a dovedit a fi modelul Matiz, cumpărat în anul 2002 de 8051 de

români, comparativ cu următoarele „clasate“, Cielo, cu 3139

autoturisme vândute, respectiv Nubira, cu 928 autoturisme vândute.

Comparativ cu anul precedent, restul autoturismelor Daewoo

au înregistrat scăderi ale volumului de vânzare, marele învins fiind

modelul Tico, care s-a vândut cu 85,1% mai puţin decât în 2001.

Restul producţiei româneşti, împărţită intre ASTRA, ARO,

ROCAR şi ROMAN, nu se află într-o perioadă tocmai grozavă. Cu

1236 de autovehicule vândute pentru ARO, 426 pentru ROMAN, 58

pentru ASTRA şi 16 pentru ROCAR, cei patru producători au

cunoscut creşteri situate între „foarte puţin“ şi „nesemnificativ“.

(Sursa: Prelucrat după Emanuel Ciocu, Cotidianul -

30/01/2003)

Întrebări:

1. Care sunt principalii factori care au determinat creşterea

vânzărilor de autoturisme în ultimii 2 ani în România?

2. Care sunt principalele criterii după care românii îşi aleg

autoturismele? Argumentaţi răspunsul.

3. Care va fi evoluţia pieţei de autoturisme în România în

următorii ani?

22. Cercetare privind instrumentele de plată

Media Controller Research Company a realizat, la solicitarea

Revistei Piaţa Financiară, două sondaje în rândul populaţiei

Bucureştiului în vederea determinării unor indicatori specifici pieţei

bancare. Sondajele au fost realizate la distanţa de 14 luni

(septembrie 2001 - noiembrie 2002). În continuare sunt prezentate

principalele aspecte legate de evoluţia percepţiei populaţiei asupra

instrumentelor moderne de plată.

Aspectele metodologice ale cercetărilor de piaţă sunt

prezentate în tabelul de mai jos:

Cercetarea din septembrie 2001 Cercetarea din noiembrie 2002

Perioada: 14-21 septembrie Perioada: 5-15 noiembrie

Mărimea eşantionului: 1.051

persoane Mărimea eşantionului: 1.130

Universul eşantionului: populaţia

in vârsta de peste 18 ani din

municipiul Bucureşti

Universul eşantionului: populaţia

in vârsta de peste 18 ani din

municipiul Bucureşti

Eroarea de eşantionare: +/- 3% Eroarea de eşantionare: +/- 3%

Culegerea datelor: interviuri "face

to face", la domiciliul clienţilor, pe

bază de chestionar standardizat

Culegerea datelor: interviuri "face

to face", la domiciliul clienţilor, pe

bază de chestionar standardizat

Răspunsurile :celor care au participat la cecetări la cele trei

întrebări din chestionare sunt prezentate în tabelele următoare:

1. Aveţi card bancar?

Răspunsuri Septembrie

2001 Noiembrie 2002

Da, la o singură

bancă 7,6% 22,7%

Da, mai multe carduri

la o singură bancă 0,9% 1%

Da, mai multe carduri

la mai multe bănci 0,6% 3,4%

Nu deţin nici un card 91% 72,9%

2. Intenţionaţi să vă deschideţi un cont de card în următoarele şase

luni?

Răspunsuri Septembrie 2001 Noiembrie 2002

Da 5,2% 10,7%

Nu 90,5% 83,5%

Nu ştiu 4,3% 5,8%

3. Care este motivul principal care v-a determinat să alegeţi o

anumită bancă emitentă? (noiembrie 2002)

Mi s-a impus de la serviciu/ facultate 30,8%

Siguranţa pe care mi-o inspiră banca 22,6%

Recomandarea unui prieten 17%

Renumele băncii 7,7%

Numărul de ATM-uri 5,5%

Alt motiv 16,4%

(Sursa: http://www.no-cash.ro/cerce/certot.html)

Întrebări:

1. Să se interpreteze rezultatele sondajelor.