01 Opris - Managementul-muzeal

127
SINTEZA – MANAGEMENTUL MUZEAL PROF.UNIV.DR. IOAN OPRIS CUPRINS Argument 9 Partea I – Managementul muzeal ş i aplicaŃ iile sale 13 Politici manageriale muzeale 15 Ce este managementul muzeal ? 18 Fundamentarea principiilor managementului muzeal 20 Strategia managerială muzeală 24 DirecŃiile şi Ńintele strategiei muzeale 29 Programele muzeale 39 De cercetare 39 De evidenŃă 43 De conservare, restaurare, protecŃie 45 De valorificare 57 Valorificarea expoziŃională 58 Servicii publice 72 Programul de marketing 74 Managementul resurselor muzeale 80 Decizia managerială 86 Planul managerial 87 Criterii de evaluare a performanŃei 91

Transcript of 01 Opris - Managementul-muzeal

Page 1: 01 Opris - Managementul-muzeal

SINTEZA – MANAGEMENTUL MUZEAL

PROF.UNIV.DR. IOAN OPRIS

CUPRINS

Argument 9

Partea I – Managementul muzeal şi aplicaŃiile sale 13

Politici manageriale muzeale 15

Ce este managementul muzeal ? 18

Fundamentarea principiilor managementului muzeal 20

Strategia managerială muzeală 24

DirecŃiile şi Ńintele strategiei muzeale 29

Programele muzeale 39

De cercetare 39

De evidenŃă 43

De conservare, restaurare, protecŃie 45

De valorificare 57

Valorificarea expoziŃională 58

Servicii publice 72

Programul de marketing 74

Managementul resurselor muzeale 80

Decizia managerială 86

Planul managerial 87

Criterii de evaluare a performanŃei 91

Page 2: 01 Opris - Managementul-muzeal

Analiza SWOT în sprijinul managementului muzeal 94

Deontologia muzeală 95

Profilul ideal al managerului de muzeu 97

Partea II-a – Comunicarea muzeală 101

Comunicarea şi relaŃiile cu publicul muzeal 103

Publicul de muzeu 109

Comunicarea tradiŃională 111

Comunicarea modernă 112

EducaŃia muzeală – generatoare a Serviciilor de RelaŃii Publice 121

Managementul muzeal şi organizarea comunicării 126

RelaŃiile muzeale 131

Partea III-a – LegislaŃia muzeală 137

ConsideraŃii generale 139

Reglementări şi realizări ale ocrotirii muzeelor din Antichitate

până în epoca modernă 157

Reglementări juridice în epoca modernă referitoare la colecŃii

şi muzee în spaŃiul românesc 158

Definirea instituŃiei muzeale şi a patrimoniului muzeal.

Componente, tipuri, specific 159

Muzeele din România modernă — expresia unei noi stări

politice şi economice 161

Legea muzeelor şi bibliotecilor publice (Legea „Nicolae Iorga”)

Page 3: 01 Opris - Managementul-muzeal

din anul 1932. Prevederi şi specificităŃi. Rolul istoricilor

în susŃinerea legii 164

Organizarea sistemului legislativ muzeal românesc între

1944 şi 1974 168

Legea muzeelor şi colecŃiilor publice (Legea nr. 311/2003)

Specific şi realizări 170

Accente şi sublinieri 171

Prevederi de natură organizatorică şi funcŃională 172

Institu Ńiile şi organismele care conlucrează cu muzeele şi

concură la evidenŃa, cercetarea, protecŃia, conservarea şi

valorificarea muzeală 173

BIBLIOGRAFIE 175

LISTA ILUSTRA łIEI 183

REZUMAT 191

ANEXE 195

INDICI 223

Page 4: 01 Opris - Managementul-muzeal

Managementul muzeal

şi aplicaŃiile sale

Politici manageriale muzeale

Abordând un subiect atât de complex şi delicat, supus îndeobşte interpretărilor

— adeseori maliŃioase! — căci realităŃile sunt extrem de diferite, am ales voit

prezentarea de reguli şi norme impuse de teoria şi practica managementului. În mod

evident, acestea enunŃă la modul imperativ sau, frecvent, formulează ideal prevederi şi

situaŃii specifice muzeului. Dar câte muzee... atâtea situaŃii! Desigur, anumite

componente rămân general valabile, chiar dacă diversitatea cazurilor este de la sine

înŃeleasă. Din aceste aspecte generale vom putea individualiza pentru orice tip de

muzeu — mare, mic, monotematic sau mixt, pavilionar sau în aer liber, de sit, bine

structurat organizatoric sau nu, axat pe funcŃii sau pe categorii patrimoniale etc. —

ceea ce este valabil şi poate fi reŃinut sub aspectul managementului. Dacă o atare

extracŃie se face, aplicarea la situaŃia concretă devine mai uşoară şi, nădăjduim,

profitabilă.

Pentru directorii cu state de funcŃionare redutabile, ca şi pentru cei din generaŃia

„manageristă”, desigur şi pentru sutele de responsabili (şefi de secŃie, departamente,

birouri, compartimente etc.) din muzee, dar şi pentru studenŃii interesaŃi lucrarea poate

fi util ă.

Page 5: 01 Opris - Managementul-muzeal

Primilor pentru a-şi reevalua serviciile, celorlalŃi pentru a le puncta mai realist ce

anume este managementul, şi de ce nu, chiar pentru a se pregăti să ajungă conducători.

De conducători de muzeu talentaŃi, devotaŃi, experimentaŃi, energici şi recomandaŃi

profesional chiar au mare nevoie multe dintre muzee. Lor, îndeosebi, tinerilor de viitor

li se adresează lucrarea noastră.

De la apariŃia lucrării noastre (Opriş 2001) au trecut peste 7 ani, timp care a adus

modificări domeniale profunde, schimbări radicale de context şi evidente completări

bibliografice.

Muzeele din România au avut parte şi sunt direct implicate în toate acestea, ceea

ce a mărit, firesc, nevoia de a reaborda domeniul iar bibliografia de specialitate a sporit

cu evidenŃă în aceşti ani. Mai întâi în plan legislativ, sistemul muzeal din România a

fost repoziŃionat prin apariŃia Legii muzeelor şi colecŃiilor publice nr. 311/8 iulie 2003

(publicată în Monitorul Oficial, nr. 528, Partea I, 23 iulie 2003, modificată şi

completată prin Legea nr. 114/2006, forma actuală fiind publicată în Monitorul Oficial

nr. 927/15 noiembrie 2006). După 1947, în urma abolirii Legii muzeelor şi

bibliotecilor publice (Legea Nicolae Iorga, 1932), Legea muzeelor şi colecŃiilor publice

este una organică şi prima care abordează în mod explicit şi clar reglementarea

regimului juridic general, clasificarea şi principiile organizării şi funcŃionării muzeelor

şi colecŃiilor publice, precum şi ale colecŃiilor private accesibile publicului.

Procesul de implementare a legii în cauză se arată a fi unul complex, de durată şi

pretinzând multe alte elemente strategice şi de natură financiară. Desigur şi completări,

ajustări de ordin legislativ, adecvări la realităŃile economice şi culturale pe care le oferă

Ńara noastră în comparaŃie cu celelalte Ńări europene în primul rând, ca şi cu cele din

alte continente. Pentru a înlesni celor care lucrează în muzeele şi colecŃiile din

România, dar şi autorităŃilor administraŃiei publice, ca şi unor persoane private, un

îndreptar de natură să orienteze şi să le sprijine în demersurile lor, am reluat în lucrarea

de faŃă problemele managementului muzeelor şi colecŃiilor. InsistenŃele respective

Page 6: 01 Opris - Managementul-muzeal

decurg atât din motivaŃii didactice (de a pune la dispoziŃia studioşilor interesaŃi o

lucrare orientativă), ca şi din cele legate direct de solidaritatea profesională faŃă de

valorosul corp intelectual care lucrează în reŃeaua muzeală.

FaŃă de anul 2001, situaŃia şi poziŃia managerului, respectiv a managementului

muzeal, sunt diferite. Ele indică un plus de conştientizare pe seama introducerii unei

viziuni moderne în conducerea muzeelor. Atât din interiorul acestora cât şi din partea

autorităŃilor de stat există indicii serioase că muzeele trebuie conduse în spirit modern,

identificând cu mare grijă liderii care pot să ocupe posturile cheie. AutorităŃile

manifestă în multe locuri o atitudine constructivă faŃă de dezvoltarea patrimonială,

diversificarea ofertelor educative, sporirea şi buna administrare a valorilor, a rolului

muzeelor în viaŃa comunităŃii şi consolidarea personalităŃii acestora. Asemenea

atitudini au menirea să conducă la selectarea unor conducători capabili să se achite de

sarcinile ştiinŃifico-culturale sporite, să stimuleze instituŃiile în competiŃii benefice, să

abordeze cu grijă şi calificat conservarea şi protejarea avuŃiei culturale.

Rezultatele pozitive nu au întârziat: la Bran, ConstanŃa, Bucureşti, Satu Mare,

Brăila, Braşov, Ploieşti, Suceava, Sibiu sau la Negreşti-Oaş (lista este cu mult mai

lungă) managerii muzeelor au reuşit performanŃe neaşteptate. În multe alte muzee nu s-

a schimbat însă mai nimic, întrucât nici managementului nu i s-a acordat atenŃia

cuvenită. PrejudecăŃi şi practici retrograde, atitudini lipsite de înŃelegere şi orizont,

contraproductive pe seama dezvoltării unor instituŃii comunitare — cum sunt muzeele

— dovedesc multe autorităŃi locale, la toate nivelurile. Acestea n-au deschis încă drum

nici competiŃiei şi nici nu sprijină profesionalismul, arătând crase lipsuri de educaŃie,

cultură şi spirit civic. InerŃiile multor muzee îşi au sorgintea tocmai în astfel de realităŃi

cotidiene, vădind desconsiderarea muncii calificate şi a expertizei autorizate a unor

specialişti. Nici vârfurile decizionale n-au găsit încă de cuviinŃă să încurajeze suficient

— salarial în primul rând — accesul spre muzee a celor mai buni şi talentaŃi tineri cu

pregătire universitară şi nici să stimuleze financiar promovarea unor proiecte de edificii

Page 7: 01 Opris - Managementul-muzeal

muzeale moderne. Aceasta, cu toate că se ştie ce rol major joacă muzeele în

tezaurizarea valorilor. Acestor cauze le datorăm, în parte, neatractivitatea muzeelor şi o

gravă situaŃie a politicilor de personal. Cum, totuşi, cadrul legislativ există, iar

personalul a sporit — existând speranŃe şi pentru mai buna lui salarizare — nevoia

reevaluării managementului muzeal se impune ca o măsură capabilă să reconsidere

poziŃia instituŃiei şi rolul ei în viaŃa publică. Un efort sistematic într-o asemenea

direcŃie ar mări în mod evident capacitatea muzeelor de a răspunde optim misiunii lor

şi, totodată, le-ar crea noi posibilităŃi de a contribui la ridicarea performanŃelor la

nivelul impus de noua muzeografie. CompetiŃia muzeală face parte din zona

economică, chiar dacă, prin statutul lor, muzeele sunt instituŃii non-profit, Ńările cu

muzee atractive şi puternic ancorate în realitate probând capacitatea de a ridica nivelul

de cultură şi civilizaŃie al cetăŃenilor şi — deloc nesemnificativ — de a mări, prin

turism cultural, beneficiile economice ale comunităŃilor.

Toate argumentele invocate mai sus — şi altele numite pe parcurs — au

determinat cele cuprinse (idei, sugestii, observaŃii, comentarii) în paginile de faŃă. Cum

ele au rezultat din experienŃe ale autorului, dar şi din cele desprinse din documentarea

multor colegi din muzee, din practica muzeală ca atare, trebuie privite ca amendabile,

posibil de completat şi de îmbunătăŃit.

Ce este managementul muzeal ?

Managementul (to manage = a conduce, a administra, a mânui, a dirija, a

manevra, a se descurca, a cârmui) muzeal are în vedere modul în care sunt organizate şi

conduse activităŃile specifice (culturale, artistice, ştiinŃifice şi administrative) dintr-un

muzeu/colecŃie muzeală de natură să producă bune rezultate.

Page 8: 01 Opris - Managementul-muzeal

Managerul a fost definit — în general — şi ca un om de concepŃie, de cultură, un

lider, şi, mai ales, un om al rezultatelor (Dumitrescu 1997, p. 13).

Managementul muzeal include următoarele domenii:

- stabilirea obiectivelor muzeale (imediate şi de perspectivă);

- constituirea de strategii muzeale profilate;

- administrarea resurselor de patrimoniu şi a celor umane;

- conducerea acŃiunilor specifice;

- dirijarea personalului muzeal;

- manevrarea şi utilizarea optimă atât a informaŃiilor (generale şi specifice) cât şi a

tehnologiilor;

- arta de a organiza şi stimula resursele umane pentru a obŃine performanŃe;

- arta de a diminua şi orchestra tensiunile de grup sau dintre indivizi şi de a crea

un climat pozitiv de muncă (Moldoveanu et alii 2000, p. 65–66).

Departamente de specialitate

ExpoziŃional EvidenŃă Documentare

Cercetare Educativ (relaŃii cu publicul)

Economic Administrativ Marketing ProtecŃie

Conservare restaurare

Dezvoltare (Proiectare)

Tehnic

Page 9: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 1 – Modele de organigramă

Muzeele fiind instituŃii culturale strict specializate, unde lucrează un număr

limitat de operatori culturali supercalificaŃi — adeseori cu expertiză unică — orgoliile

intră frecvent în competiŃie, creând inerente tensiuni care pretind a fi armonios şi

inteligent tratate şi detensionate.

Fundamentarea principiilor managementului muzeal

Managementul muzeal presupune o bună cunoaştere a unor principii generale de

acŃiune fundamentate pe:

- cunoaşterea fenomenelor, respectiv a proceselor politice şi sociale specifice

societăŃii contemporane;

- disponibilitate şi flexibilitate la schimbare;

Tehnică (mecanică, electricitate, comunicaŃii

etc.)

Etnografie (artă

populară)

SecŃii de specialitate

Ştiin Ńele naturii

(geologie, mineralogie,

zoologie, botanică,

vertebrate, nevertebrate)

Art ă veche,

medievală, modernă, contempo-

rană

Istorie (arheologie): Preistorie

Antichitate Medievală Modernă

Contempo-rană

Memoria- listică (istorie literară,

memorială)

Conservare Laborator (atelier

restaurare)

Contabilitate (comercial)

Administrativ (supraveghere, pază, servicii)

Page 10: 01 Opris - Managementul-muzeal

- capacitate de evaluare corectă a rezultatelor;

- promptitudine în intervenŃiile profesionale ca specialist – manager;

- elaborarea unor decizii alternative şi anticiparea consecinŃelor acestora;

- utilizarea feed-back-ului;

- promovarea compatibilităŃii şi a competenŃei profesionale (Dumitrescu 1997, p.

36–37).

FuncŃiile de bază ale managementului muzeal sunt:

- planificarea activităŃilor, cu fixarea clară a scopului, obiectivelor şi mijloacelor;

- asigurarea mijloacelor materiale (inclusiv financiare), selectarea, îndrumarea şi

motivarea resurselor umane;

- coordonarea acŃiunilor prin decizii rapide, eficiente şi control sistematic;

- înregistrarea feed-back-ului, analiza rezultatelor şi recompensarea

performanŃelor. Aceste funcŃii pot fi concentrate în: Planificare; Organizare; Dirijare;

Coordonare; Raportare; Control (Moldoveanu et alii 2000, p. 71).

În ansamblul său, managementul muzeal cuprinde două componente în jurul

cărora se concentrează — sau din care decurg — energiile şi rezultatele:

managementul de personal şi, respectiv, cel de patrimoniu.

Managementul de muzeu are la baza acŃiunilor sale patrimoniul muzeal

tezaurizat (colecŃia/colecŃiile, ca unitate/unităŃi care compun muzeul), edificiul cu

componentele acestuia, specialiştii şi personalul auxiliar tehnico-administrativ şi,

deopotrivă, sursele financiare (bugetare şi complementare), cele de patrimoniu virtual

şi beneficiarii serviciilor muzeelor.

Teoria conducerii muzeului include atribuŃiile specifice în care managerul

(liderul) este direct implicat (inclusiv cei stabiliŃi de el, prin delegare de autoritate) şi

de îndeplinirea cărora răspunde ştiinŃific, moral, material şi, după caz, juridic.

Specialistul de muzeu, indiferent de profil, exercită curent la un nivel subaltern

liderului, atribuŃii manageriale îndeosebi în ipostazele de cercetare, expoziŃionale, de

Page 11: 01 Opris - Managementul-muzeal

conservare-restaurare, de expertizare şi autentificare, de pedagogie şi educaŃie

specifică. Investirea lui cu asemenea atribuŃii este inerentă, capitalizând importante

aspecte de încredere şi autonomie decizională profesională. Deciziile specialistului

trebuie fundamentate pe o riguroasă pregătire de specialitate, ele:

- decurg din şi implică autoritatea ştiinŃifică şi profilul său moral;

- sunt limitate ierarhic de poziŃia profesională, fiind controlabile ca atare.

Principiile managementului muzeal se fundamentează pe:

1. realism în aprecieri şi dinamism în acŃiune, presupunând o evaluare corectă

a poziŃionării strategice a muzeului, circumscrierea activităŃilor acestuia în

context legal şi instituŃional fixat de recomandările UNESCO şi pe prezenŃa

României în Uniunea Europeană;

2. creativitate şi flexibilitate în procesul de conducere, promovând şi sprijinind

soluŃii novatoare şi eficiente, care sporesc calitatea serviciilor şi

consolidează autoritatea instituŃiei;

3. coerenŃa în măsurile adoptate, subsumându-le obiectivului fundamental

ştiinŃific şi cultural promovat de noua muzeografie;

4. centrarea preocupărilor pe calitatea activităŃilor de cercetare ştiinŃifică, pe

educaŃie şi conservarea patrimoniului, pe evaluarea clară a calităŃii

serviciilor legate de valorizarea acestuia (atât din muzeu cât şi din teritoriul

aferent acestuia);

5. eficienŃa procesului managerial urmărită prin implicarea întregului personal

ştiinŃific şi auxiliar în proiectarea, realizarea şi conducerea ofertelor

specifice, dar potrivit competenŃelor legale;

6. transparenŃa în stabilirea obiectivelor strategice, a măsurilor de conducere

prin analize de oportunitate şi informarea personalului;

Page 12: 01 Opris - Managementul-muzeal

7. dialogul permanent la toate nivelurile şi cu toate grupurile care acŃionează în

interiorul sau în afara muzeului, prin disponibilitatea de a discuta, negocia,

dezbate şi coopera stabilind diferitele parteneriate.

Principiile manageriale trebuie urmărite în viaŃa de fiecare zi a muzeului, doar în

concordanŃă cu ele putându-se stabili următoarele direcŃii strategice:

- Continuitatea instituŃională, anume respectarea misiunii muzeului stabilită

prin actul constitutiv şi dezvoltată, argumentată, modernizată ulterior,

adaptarea sa la cerinŃele ştiinŃifice şi tehnologice moderne, contemporane.

Ridicarea permanentă a prestigiului şi consolidarea personalităŃii muzeului

prin individualizarea acestuia rămân Ńinte permanente, ca şi prezentarea

statutului său în planul legăturilor instituŃionale interne şi a parteneriatelor

externe.

- Punerea în evidenŃă a istoricului muzeal, a tradiŃiilor şi contributorilor la

ridicarea prestigiului instituŃional, a celor care au susŃinut nivelul instituŃiei

sunt obiective care indică prestigiul muzeului şi îi lărgesc audienŃa.

- Promovarea înnoirii, a modernizării şi reformării, după caz, în funcŃie de

priorităŃi, urmăreşte asimilarea — în spiritul tradiŃiei şi al propriilor

standarde valorice — unor metodologii şi tehnici noi de cercetare, expunere,

conservare şi valorizare a patrimoniului deŃinut. În această direcŃie

informatizarea, digitalizarea şi utilizarea noilor tehnologii IT în toate

compartimentele muzeale, dar mai ales în modernizarea expoziŃională şi

diversificarea serviciilor arată clar adaptarea la schimbare şi răspunde

nivelului de aşteptare a publicului vizitator. Desigur că, creşterea nivelului şi

gradului de profesionalizare a personalului, ca şi dezvoltarea competenŃelor

acestuia demonstrează o flexibilitate necesară iar, totodată, urmărirea cu

claritate a acestei direcŃii strategice se reflectă în calitatea serviciilor.

Page 13: 01 Opris - Managementul-muzeal

- Angajarea de înaltă calificare pentru atingerea standardelor noii muzeografii

constituie o altă direcŃie strategică ce decurge din filozofia muzeală

contemporană. Prioritare sunt Ńintele muzeale de vârf europene, neexcluzând

tendinŃele muzeografiei internaŃionale.

- Fixarea unor modele muzeografice — etalon — propune, totodată,

consolidarea infrastructurii existente şi definitivarea proiectului standard.

- Dezvoltarea cooperării de specialitate cu instituŃii similare din Ńară şi

străinătate şi stabilirea cotei de performanŃă proprie sunt, de asemenea, Ńinte

obligatorii de urmărit.

- Dezvoltarea spiritului de comunitate profesională specifică, muzeografică,

distinctă, dar în conlucrare cu alte comunităŃi (academică, universitară,

artistică, ştiinŃifică) este realizabilă numai prin rezultate ştiinŃifice

superioare, de specialitate, dobândite prin interdisciplinaritate şi comunicate

în forme scrise, dar şi în reuniunile mediilor academice naŃionale şi

internaŃionale. Parteneriatele de cercetare, de expoziŃii, investigaŃii de

conservare-restaurare, misiunile şi expediŃiile ştiinŃifice, şantierele-pilot

experimentale, congresele şi reuniunile promovate de muzee sunt căile

sigure de diseminare a rezultatelor ştiinŃifice şi de consolidare a valorii

culturale şi ştiinŃifice a muzeelor.

- Promovarea unei culturi organizaŃionale muzeale bazate pe probitate şi

performanŃă constituie o componentă importantă a direcŃiilor strategiilor.

Aceasta presupune mai întâi crearea unei conştiinŃe profesionale, de grup

specializat afirmat cu tărie în viaŃa ştiinŃifică, artistică şi culturală pe plan

comunitar, local, regional, naŃional şi internaŃional.

- Stimularea muncii în echipă, a spiritului de cooperare interdisciplinară, a

competiŃiei dezvoltă o conştiinŃă profesională şi mândria apartenenŃei la

muzeu, ridicând prestigiul acestuia şi a personalului care-l serveşte. În final,

Page 14: 01 Opris - Managementul-muzeal

asemenea direcŃii, concertate, contribuie la reaşezarea muzeului, în rândul

celor mai căutate şi solicitate instituŃii de cultură, a celor care se bucură de

credibilitate şi de un nivel performant al ofertelor.

Strategia managerială muzeală

Strategia managerială reprezintă ansamblul obiectivelor majore ale muzeului cu

caracter permanent şi pe termen lung, modalităŃile de realizare a lor, împreună cu

resursele alocate în vederea obŃinerii unor rezultate performante.

Strategia managerială Ńine seama de:

- Scopurile clare şi bine precizate ale muzeului, specificate sub forma de

misiunea şi obiectivele acestuia. Obiectivele fundamentează strategia, de

calitatea şi realismul lor depinzând performanŃele muzeale.

- Perioada precisă de timp (scurt, mediu, lung) pentru care se fixează

obiective. Cu cât perioada este mai lungă, cu atât riscurile şi incertitudinea

sporesc.

- ConŃinutul strategiei, care priveşte evaluarea evoluŃiei muzeale, cu

schimbările şi mutaŃiile de natură conceptuală, funcŃională, spaŃială,

tehnologică, financiară, managerială, de personal ş.a., rezultând procesul de

dezvoltare instituŃională.

- CorelaŃia cât mai logică dintre locul, rolul, funcŃiile şi poziŃia muzeului în

raport cu mediul în care acesta funcŃionează şi, respectiv, sprijinul,

atitudinea, susŃinerea acestuia pentru muzeu.

Page 15: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 2 – Misiunea muzeului (apud Konstantinos et alii 2005, p. 18)

Despre modelul muzeal ierarhic, vezi o abordare mai recentă într-o lucrare pusă

sub egida Consiliului Europei, Departamentul pentru Cultură şi Patrimoniul Cultural

(Directoratul IV – EducaŃie, Cultură şi Patrimoniu, Tineret şi Sport) (Konstantinos et

alii 2005, p. 14–15, 18).

Acesta pare a fi modelul cel mai frecvent utilizat în muzeele medii europene.

Misiunea muzeului

Politici manageriale Politici de comunicare

Politici privind colecŃiile

Politica de expoziŃii Politica educaŃională

Politica de marketing

Public

Page 16: 01 Opris - Managementul-muzeal

Director adjunct (2)

Departament expoziŃii

Departament publicitate

Departament educaŃional

Departament marketing

Departament publicaŃii

Birou arhitecŃi Designeri Personal asistenŃă expoziŃii

(muncitori etc.)

Responsabil media

Responsabil evenimente Responsabil

relaŃii publice

Director adjunct (1)

Departamente de colecŃii

(responsabili ai colecŃiilor)

(a, b, c, d, ... etc.)

Departament de documentare

Departament de conservare

Curatori

Birou baze de date Biroul arhiva istoric ă şi

fotografică Fotograf

Biroul bibliotecă

Conservatori

Page 17: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 3 – Organigrame dezvoltate în baza modelului muzeal ierarhic (apud Konstantinos et alii 2005, p. 14–15)

Abordarea strategiei manageriale muzeale, elaborarea şi implementarea ei

presupun analize multiple, posibilitatea mai multor scenarii şi combinaŃii, dintre care se

selectează cea, cu evidenŃă, optimă pentru atingerea obiectivelor. Cadrul de dezbatere

competitiv asigură succesul oricărei decizii strategice. În mod curent, strategia

managerială ia forma de planuri şi programe muzeale cu durate anuale, multianuale,

decenale.

Ca ansamblu de factori, forŃe şi mijloace, managementul strategic muzeal este

constituit dintr-un set de sinteze de planuri, decizii şi acŃiuni specifice care conduc la

aplicarea acestora, cu scopul de a realiza obiectivele majore instituŃionale.

Managementul strategic muzeal — aplicabil rezonabil la nivelul muzeelor mari şi

medii — prezintă mai multe avantaje:

- oferă o unitate conceptuală şi de acŃiune la toate nivelurile ierarhice din

muzeu;

Director adjunct (3)

Management economic

Departament dezvoltare

Departament secretariat

Departament vizitatori

Departament operaŃiuni

Birou A (Venit public)

Birou B (Sponsorizări)

Şef personal Secretar

Dactilograf

Şef al magazinului muzeului – cafeteriei Birou recepŃie pentru

vizitatori (garderobă, bilete etc.)

Birou pază Birou

întreŃinere clădire

Birou personal tehnic

Page 18: 01 Opris - Managementul-muzeal

- constituie forma de conducere eficientă pentru evaluarea realistă şi

anticiparea cu maximă probabilitate a evoluŃiilor, oportunităŃilor şi riscurilor

privind dezvoltarea muzeului;

- asigură un climat de muncă pozitiv şi de asumare conştientă a obiectivelor

muzeale de către personalul de conducere, dar şi de cel de execuŃie;

- conduce la îmbunătăŃirea rezultatelor economico-financiare ale muzeului;

- oferă satisfacŃii personalului de a lucra în instituŃii cu personalitate culturală

şi autoritate ştiinŃifică larg recunoscute.

DirecŃiile şi Ńintele strategiei muzeale

Strategia managerială de muzeu este strâns legată de Planificare, aceasta fiind

deopotrivă indispensabilă şi obligatorie. Prioritatea strategiei manageriale începe odată

cu diagnosticarea sistemului, respectiv a stadiului, performanŃelor şi condiŃiilor

muzeale la o anume dată. Pentru o bună analiză a contextului managerial, prezentarea,

descrierea şi analiza procesului intern specific; stabilirea resurselor (materiale,

financiare, umane) necesare activităŃilor creatoare de produse muzeale; evaluarea

nivelului de performanŃă a produselor, ca şi a climatului în care acestea vor fi lansate,

respectiv a beneficiarilor potenŃiali şi reali sunt tot atâtea componente.

Page 19: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 4 – Contextul managerial muzeal

Mediul instrumental este compus din ansamblul partenerilor reali şi potenŃiali cu

care muzeul poate stabili raporturi curente, schimburi, legături sau acorduri în

beneficiul reciproc, care însă decurg strict din sfera activităŃilor sale specifice. Mediul

instrumental poate influenŃa în mod semnificativ strategiile manageriale muzeale.

Mediul societal este compus din ansamblul elementelor de natură politică,

socială, juridică, ştiinŃifică, economică, culturală, de informaŃie în masă, cu care

interacŃionează direct sau indirect muzeul.

Mediu instrumental

Management muzeal

Mediu muzeal

Decizii

Proces managerial

Mediu societal

Intr ări de resurse (bugetare, extrabugetare, donaŃii, achiziŃii)

Produse şi servicii muzeale (expoziŃii, manifestări ştiinŃifice şi culturale, lucrări etc.)

Page 20: 01 Opris - Managementul-muzeal

În acest amplu tablou — cu variabile în funcŃie de importanŃa (naŃională,

regională, judeŃeană, locală) muzeului — se încadrează managerul muzeal; contextul

managerial reprezintă astfel un ansamblu de factori interni şi externi muzeului, de

valoare diferenŃiată, în cadrul cărora managerul asumă şi îndeplineşte responsabilităŃi,

unde funcŃionează autoritatea şi atribuŃiile sale în scopul îndeplinirii obiectivelor

specifice.

Planificarea ocupă şi în muzeu locul central în fixarea obiectivelor de muncă, a

dotărilor, calendarului programelor, dezvoltării suportului material şi tehnologic, chiar

a dezvoltării patrimoniale. Propunerile în acest sens alcătuiesc documentele Program

anual de achiziŃii publice şi Program anual de activităŃi culturale. O serie de proiecte,

planuri şi programe (anuale, multianuale, deceniale, de perspectivă) rezultă de pe urma

planificării. Cu cât obiectivele fixate pentru realizarea acestora sunt mai realiste, cu

atât eficienŃa şi capabilitatea instituŃională sunt mai performante. Asocierea în procesul

de planificare a celei mai calificate autorităŃi şi consultarea largă asigură reuşita.

Dezvoltarea patrimoniului muzeal constituie un punct esenŃial al oricărei

strategii muzeale. Sunt puŃine cazurile când posibilităŃile de dezvoltare patrimonială

apar ca epuizate; chiar în asemenea situaŃii, se impun scenarii de dezvoltare

complementare. Dezvoltarea unui patrimoniu muzeal nu trebuie însă limitată strict la

colecŃii: există multe alte sectoare care pot concura la îmbogăŃirea muzeului (prin

bunuri mobile sau imobile, fonduri destinate susŃinerii unor proiecte, burse, legate

etc.).

Page 21: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 5 – Resursele patrimoniului muzeal (apud Opriş 2001)

Principalele căi de dezvoltare permanentă a colecŃiilor constituite sau de formare

a unor noi colecŃii sunt cele tradiŃionale: cercetare, donaŃii, achiziŃii. Şi prin aceste căi,

managementul trebuie să asigure calitatea, echilibrul, selecŃia şi expertiza de înaltă

clasă, orientarea vizionară spre valoarea trainică, reprezentativitatea. Dacă cercetarea

muzeală, îndeosebi cea de teren, ca izvor de dezvoltare, presupune un management cu

o planificare obiectivă (fără a garanta întru totul rezultate excepŃionale), cercetarea de

colecŃie este absolut obligatorie, asigurând în fapt clasarea, respectiv autorizarea şi deci

reflectând personalitatea ştiinŃifică muzeală. În schimb, achiziŃiile sunt subiective,

Page 22: 01 Opris - Managementul-muzeal

determinate de ofertă şi de posibilităŃile reale de a intra în competiŃia pentru dobândirea

bunurilor. De asemenea, donaŃiile urmează alte reguli, funcŃionând aleatoriu, dar fiind

subiectiv marcate de bonitatea muzeului, încrederea în capacitatea acestuia de a

respecta clauze şi a proteja interesele donatorilor. Calitatea superioară a vieŃii,

standardele economice înalte şi autoritatea muzeului pot înmulŃi donaŃiile.

Figura 6 – ColecŃionarismul (apud Ashworth, Howard 1999, p. 11–12)

Strategia managerului de muzeu urmăreşte următoarele obiective obligatorii:

- susŃinerea cercetării ştiinŃifice, conform profilului patrimoniului muzeal, ariei

de reprezentare şi cerinŃelor de dezvoltare muzeală;

Page 23: 01 Opris - Managementul-muzeal

- administrarea şi permanenta Ńinere la zi a evidenŃei ştiinŃifice analitice şi

operative;

- asigurarea condiŃiilor de conservare optimă a patrimoniului deŃinut prin măsuri

de monitorizare a stării sale de sănătate, de depozitare, expunere şi manipulare;

- restaurarea ritmică şi programată a bunurilor muzeale identificate a necesita

intervenŃii de acest gen;

- ridicarea nivelului de protecŃie atât a patrimoniului deŃinut în depozite cât şi a

expoziŃiilor prin echipamente preventive performante;

- consolidarea comunicării şi dialogului permanent cu mediile de informare,

partenerii tradiŃionali, organizaŃii non-guvernamentale, cu instituŃiile de profil

din Ńară şi din străinătate;

- instituirea de proiecte şi programe care să permită o valorizare superioară a

patrimoniului muzeal, ca şi a monumentelor, siturilor şi bogăŃiei culturale şi

naturale din aria de referinŃă;

- sporirea numărului de vizitatori prin diversificarea ofertei specifice şi a

serviciilor;

- atragerea de fonduri, sponsorizări şi donaŃii prin consolidarea relaŃiilor cu

mediile culturale, de afaceri, artistice, academice, universitare;

- valorificarea superioară a patrimoniului deŃinut prin editarea de publicaŃii

diverse, patronarea unor manifestări ştiinŃifice, periodice, informatizarea şi

modernizarea tipului muzeal de mesaje;

- susŃinerea marketingului muzeal de calitate şi implicarea serviciilor economice

în această direcŃie;

- politică raŃională de stimulare a personalului pentru specializarea şi ridicarea

nivelului performanŃei şi, totodată, de pregătire a generaŃiei tinere.

Cum la origine conducătorul de muzeu a fost principalul iniŃiator şi animator al

formării şi dezvoltării nucleului patrimonial, multe muzee conservă ca o pecete — în

Page 24: 01 Opris - Managementul-muzeal

profilul şi colecŃiile lor — personalitatea iniŃiatorului sau a grupului de iniŃiativă; la fel

şi expoziŃia muzeală a rămas amprentată de aceşti factori. Un asemenea specific este

prezent în cele mai multe dintre muzee, dar el nu elimină şi nici nu exclude

perfecŃionarea.

Nediscriminarea patrimonială a devenit în deceniile ultime tot mai mult o parte

însemnată a filosofiei manageriale. Cine răspunde de trecut, de tezaurizarea acestuia nu

trebuie să opereze cu judecăŃi discriminatorii, îndeosebi când iniŃiază colecŃii.

CompoziŃia patrimoniului cultural este atât de diversă încât oferă şanse mari

iniŃiativelor. O bună cunoaştere a ciclului patrimonial, a izvoarelor/resurselor oferă şi

largi posibilităŃi de colecŃionare. Un manager de muzeu va stabili, desigur, şi relaŃii

diverse cu aceia care potenŃial îi vor susŃine demersurile. Vizionarismul său nu poate

lipsi, iar căile urmate trebuie nuanŃate.

Acum, în ultimul deceniu, îndeosebi, formarea colecŃiilor muzeale este o

activitate de excepŃie, pe care o întâlnim arareori şi numai atunci când persoane publice

sau private întreprind acŃiuni (temerare, de fiecare dată; costisitoare şi de lungă durată)

specifice. Donatorii de colecŃii muzeale sistematic alcătuite se vor înmulŃi abia când

reglementările fiscale vor identifica donarea ca profitabilă. Criteriile de alcătuire a

colecŃiilor — istoric, geografic, valoric şi autentic — continuă însă să opereze şi în

prezent iar colecŃionarii privaŃi îşi înmulŃesc rândurile. Discriminările nu sunt admise

aici. De regulă, colecŃiile nou constituite aparŃin profilului artă contemporană, dar

iniŃiativele din orice alt domeniu nu sunt excluse. Acest aspect decurge — şi este

stimulat — din existenŃa deja a unei reŃele de colecŃii private şi muzee de stat sau

comunitare în cazul cărora se pune în special problema completării şi dezvoltării

colecŃiilor existente, iar adeseori se identifică şi aceea a restructurării expunerii lor.

Page 25: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 7 – CompoziŃia patrimoniului cultural material – imaterial (apud Ashworth, Howard, 1999, p. 7, 11)

Patrimoniu = ceea ce oamenii doresc să conserve, să păstreze, să protejeze sau să colecŃioneze

Page 26: 01 Opris - Managementul-muzeal

Aceste funcŃii — foarte importante — antrenează energia şi acŃiunea

managerului muzeal în mai multe direcŃii. Întrucât patrimoniul muzeal are o dinamică

binecunoscută, creşterea lui trebuie asigurată ritmic, prin căile clasice: cercetare,

colecŃionare, recuperare, achiziŃionare, donaŃie. La identificarea acestor căi şi izvoare

de patrimoniu, managerul muzeal are obligaŃia să-şi antreneze personalul de

specialitate. În acest scop el produce din propria iniŃiativă propuneri sau proiecte

specifice, solicită şi analizează oportunităŃi, stimulează acŃiunea celorlalŃi. În baza

acestora se organizează — în funcŃie de energiile forŃei de muncă specializate şi

auxiliare — priorităŃile stabilite prin activităŃile muzeale, Ńinându-se seama de

fondurile disponibile.

Figura 8 – Creatorii de patrimoniu şi legăturile lor cu societatea

Ciclul patrimonial

Creator → Crearea

Dezvoltator → Dezvoltarea

Actor negativ → Distrugerea / pierderea

RelaŃia patrimonial ă

→ cu DeŃinătorul (proprietar, inventator,

creator)

→ cu Utilizatorul

→ cu FinanŃatorul

→ cu mediul geografic şi social

Nivelul identitar patrimonial

→ local → regional → naŃional (transfrontalier) → continental → universal → mixt

Page 27: 01 Opris - Managementul-muzeal

Managementul muzeal este reuşit când respectă — în conştiinŃa publică —

specificul teritoriului reprezentat; aceasta reuşeşte doar în urma unui studiu calificat al

cererii şi ofertei consumului cultural local. RelaŃia managementului cu realităŃile

privind resursele culturale, cu cerinŃele de ordin ecologic şi cu nivelul conştiinŃei civice

poate conduce la performanŃe în oferta muzeală.

Muzeul este şi un important agent cultural, artistic şi ştiinŃific care acŃionează în

spaŃiul public şi în serviciul publicului. Asemenea caracter îi conferă o maximă

credibilitate, dar îi incumbă şi răspunderi majore faŃă de standardele şi calitatea

serviciilor sale.

Figura 9 – FrecvenŃa vizitatorilor în muzee în perioada august 2004–2005 (studiu de caz la Muzeul Viticulturii şi Pomiculturii, Goleşti, jud. Argeş;

apud Şchiopu-Pally 2005) procente ilizibile – modificare în forma finală de editare!!!

Page 28: 01 Opris - Managementul-muzeal

Programele muzeale

Programul de cercetare

Cercetarea de muzeu este strâns legată şi determinată de patrimoniul existent şi

dezvoltarea acestuia, de cunoaşterea şi utilizarea lui. Cu cât acest patrimoniu este mai

bine cunoscut, cu atât mesajele şi semnificaŃia sa — întrunite îndeosebi în formele

expoziŃionale, dar şi în lucrările ştiinŃifice tradiŃionale (cataloage, repertorii,

monografii) — sunt mai uşor de reŃinut de către beneficiarii muzeelor.

Cercetarea de muzeu este deopotrivă prospectivă, preventivă şi aplicativă,

căutând să acopere „goluri” de patrimoniu, să completeze sau să tezaurizeze artefacte

din zone mai puŃin cunoscute, iar concomitent să ofere posibilitatea de a corecta

informaŃia existentă la un moment dat pentru a mări interesul vizitatorilor. Ea priveşte,

de asemenea, starea de sănătate a bunurilor muzeale, analizând şi propunând mijloace

pentru ridicarea nivelului de conservare muzeală. În situaŃia extremă, a restaurării,

investigaŃiile fizico-chimice şi biologice operează în sensul identificării şi aplicării

celor mai eficiente mijloace de intervenŃie.

Cercetarea de muzeu are în vedere şi aspectele legate de cerinŃele, opŃiunile şi

atitudinile publicului, sector în care îndeosebi operează cu metode de investigaŃie

psiho-socio-pedagogice.

Apelând cu evidenŃă la multi- şi interdisciplinaritate, cercetarea de muzeu este o

funcŃie esenŃială care generează noi date şi informaŃii asupra semnificaŃiilor profunde

ale tezaurului cultural naŃional, înlesnind semenilor accesul la marile valori şi virtuŃi

ale lumii.

ExistenŃa postului de cercetător în organigrama muzeală înseamnă un efort în

plus de organizare a cercetării, de direcŃionare a ei în scopul bunei cunoaşteri

patrimoniale, de eficientizare a ei şi de utilizare calificată superioară a forŃei de muncă

Page 29: 01 Opris - Managementul-muzeal

specializate. Dar cercetare în muzeu se face deopotrivă şi de către unii muzeografi,

conservatori şi restauratori. Cercetarea ca atare se desfăşoară exclusiv pe bază de

proiecte şi programe de cercetare (anuale şi pe termen mediu/lung), cu obiective

precise, stabilite în consiliul ştiinŃific, bine determinate de interesele instituŃiei.

Rezultatele cercetării se consemnează prin rapoarte speciale, care justifică finanŃarea

oricărui proiect/program.

Programul muzeal de cercetare se fixează pe durată medie şi lungă (2–10 ani) în

baza proiectelor şi planurilor anuale de cercetare. Acestea sunt aprobate în consiliile

ştiinŃifice, astfel încât să rezulte priorităŃile reale şi acceptate ale instituŃiei. Programul

şi planul muzeal de cercetare presupun eforturi deosebite de organizare, dotare,

finanŃare, echipare şi funcŃionare a echipelor.

Managerul muzeal este acela care răspunde direct de asigurarea bazei materiale,

a tehnologiei, aparatelor, ustensilelor şi a materialelor de lucru în muzeu, laborator sau

pe teren, luând măsurile bunei lor exploatări; tot lui îi revine obligaŃia asigurării

dotărilor, a contactelor cu oficialităŃile, întreaga logistică a campaniilor de teren şi

controlul etapizat al finalizării acestora. În toate situaŃiile, programul şi planul de

cercetare includ — pe lângă rezultarea unor obiecte sau artefacte direct din investigaŃie

sau operaŃiile de lucru — eventuale achiziŃii de obiecte, acestea dezvoltând patrimoniul

muzeal şi consolidându-i personalitatea.

Ca efect, managerul răspunde de orientarea investigaŃiilor, ca şi a achiziŃiilor,

spre zonele de reprezentare muzeală deficitară. Dar programul şi planul de cercetare

presupun — în numeroase situaŃii (îndeosebi în lucrările de salvare impuse de proiecte

edilitare, de amenajarea teritoriului, de căi de comunicaŃie) — organizarea salvării unor

componente imobile, construcŃii sau situri patrimoniale şi conservarea şi muzeificarea

lor. Rolul managerului muzeal sub un atare unghi este — în special — unul de stabilire

a contactelor „binevoitoare”, de convingere prin diverse metode asupra oportunităŃilor

culturale, de atragerea unor parteneri în proiecte de salvare şi valorizare culturală.

Page 30: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 10 – Circuit ştiin Ńific informaŃional muzeal

(apud Opriş 2003, p. 543)

Cercetarea — ca funcŃie vitală — include asemenea aspecte concrete, legate de

sursele potenŃiale de patrimoniu din teren, fără de care este exclusă dezvoltarea

muzeală. Dar, în acelaşi timp, ea presupune organizarea pe seama specialistului a

Page 31: 01 Opris - Managementul-muzeal

accesului la surse documentare (arhivă, bibliotecă, depozit, colecŃie, atelier), fără de

care nivelul performanŃei sale ştiinŃifice nu devine eficient şi nici competitiv. Aceste

acŃiuni revin atât managerului, care răspunde direct de îmbunătăŃirea performanŃelor

personalului, încurajând specializarea acestuia, dar şi specialistului, care trebuie să facă

eforturi mai mari într-un atare sens.

Programele şi planurile de cercetare includ, se înŃelege, toate activităŃile

funcŃionale: conservare-restaurare, expoziŃiile, valorificarea, publicul şi marketingul.

De altfel, politica de dezvoltare muzeală e legată direct şi clar determinată de

calitatea cercetării ştiinŃifice din muzeu, ea condiŃionând creşterea/stagnarea/regresarea

acesteia. Managerul de muzeu, în accepŃiunea modernă, aparŃine familiei

conducătorilor, el continuând activitatea predecesorilor, ale căror rezultate le

moşteneşte şi pe care s-ar cuveni să le dezvolte, să le continue — cel puŃin — şi să le

adapteze cerinŃelor etapei respective. Orice manager nou numit preia în mod obiectiv,

odată cu patrimoniul şi personalul muzeal, un anume stil al predecesorului — pe care

şi-l însuşeşte adaptându-l, îl respinge sau, completat, şi-l acomodează sieşi — dar şi un

anume profil al muzeului.

Proliferarea, specializarea unor muzee şi colecŃii se remarcă a fi elemente ce

oferă specificul şi ineditul rezultate din tematică şi artefacte. Urmărirea profilului sau

adâncirea specializării muzeale cad în sarcina managerului, ale cărui calităŃi

profesionale obligatorii în planul cercetării sau organizării acŃiunii muzeale —

recunoscute în domeniul muzeografiei — şi de conducător (inclusiv stilul) influenŃează

pozitiv/negativ. Aceste caracteristici impun în plan public muzeul, susŃinând

personalitatea şi reprezentativitatea acestuia ca instituŃie publică specializată.

Cercetarea de excelenŃă răspunde atât cerinŃelor de dezvoltare patrimonială, cât

şi celor de expertizare a bunurilor tezaurizate în vederea celor mai potrivite forme de

valorificare. Cercetarea de excelenŃă în muzeu porneşte de la colecŃiile existente, fiind

Page 32: 01 Opris - Managementul-muzeal

legată direct de conservarea şi restaurarea acestora. Evident că, aspectul ei prospectiv,

aplicat îi cuprinde şi pe beneficiari: diferitele categorii de public.

Caracterul inter- şi pluridisciplinar al cercetării muzeale rezultă cu prisosinŃă.

Aceste aspecte motivează stabilirea de planuri strategice de cercetare domenială pe

termen mediu şi lung, care trebuie să răspundă unor cerinŃe şi individualităŃi,

specificului şi tendinŃelor de dezvoltare ale muzeului, cât şi consolidării poziŃiei

acestuia în viaŃa ştiinŃifică şi culturală.

Cercetarea de excelenŃă se va regăsi în proiectele expoziŃiilor permanente şi

temporare, în publicaŃiile muzeului, dar şi în nivelul conservării patrimoniului acestuia.

Nu mai puŃin, cercetarea de excelenŃă include şi investigaŃii de teren (şantiere,

expediŃii, laboratoare mobile), de arhivă, de atelier etc.

Parteneriatele cu diverse instituŃii şi organisme de cercetare sunt cele care

asigură un nivel superior demersurilor muzeale. Consiliul ştiinŃific muzeal — ca for de

configurare a strategiilor de cercetare şi evaluare a rezultatelor — joacă un rol deosebit

de important, managerul trebuind să-i acorde o permanentă atenŃie. (vezi Anexa 1)

Programul de evidenŃă

Managerului muzeal îi incumbă responsabilitatea organizării condiŃiilor optime

pentru lucrările de evidenŃă ştiin Ńifică (primară, analitică, domenială) atât de interes

general (pentru instituŃii publice autorizate şi specialişti), cât şi particular (pentru

persoane private şi public). De altfel, codul de etică profesională (ICOM 1990, p. 31,

nr. 6.2) înscrie elementele evidenŃei muzeale astfel: „Responsabilitatea profesională

impune existenŃa unei documentaŃii complete şi adecvate cu privire la toate obiectele

acceptate temporar sau permanent de către muzeu pentru a putea determina

provenienŃa, natura şi starea obiectelor, cât şi modul cel mai oportun de a le îngriji”.

Page 33: 01 Opris - Managementul-muzeal

EvidenŃa în muzeu se face apelând la documente şi modalităŃi specifice: etichete,

marcaje, inscripŃionări, registru inventar, fişe analitice, dosare de evidenŃă, rapoarte,

programe de evidenŃă computerizată, repertorii, cataloage, înregistrări (foto, audio),

sondaje, carte de impresii, statistici etc. EvidenŃa are caracter obligatoriu şi rezultă din

munca specialiştilor care acumulează informaŃii diferite despre obiecte, natura şi starea

lor, provenienŃă, utilizare, statut juridic dar şi despre instituŃie, personal, publicul

vizitator. Ca atare, evidenŃa este un produs ştiinŃific comun la care contribuie, succesiv,

fiecare generaŃie de specialişti. Documentele ei aparŃin de drept muzeului, a cărui

gestionare, dezvoltare, completare şi optimizare cad — ca organizare — în sarcina

conducătorului de muzeu.

Neorganizarea, neaplicarea şi neurmărirea normelor şi întocmirii evidenŃei

muzeale şi a Ńinerii acesteia la zi — inclusiv arhivarea, gestionarea şi protejarea

informaŃiei prelucrabile electronic — fac culpabil managerul de muzeu, punându-i în

umbră sau la îndoială toate celelalte calităŃi. Asemenea conducători de muzeu trebuie

înlăturaŃi pentru a nu atrage consecinŃe negative, chiar penale, pe seama angajaŃilor a

căror îndrumare şi orientare profesională (şi răspundere materială directă pentru

eventuale neglijenŃe sau lipsuri) li s-au încredinŃat. Managerului de muzeu îi revine —

ca obligaŃie a postului — organizarea controlului periodic al gestiunilor şi

documentelor de evidenŃă. Regimul de evidenŃă al bunurilor muzeale, ca şi mişcarea

acestora (pentru expoziŃii, depozitare, laboratoare, expertize, evaluare, fotografiere –

măsurare, investigaŃie etc.) impune o strictă şi fermă urmărire. Orice scădere,

neglijenŃă sau neîndeplinire a normelor gestionare reclamă măsuri imediate.

Cunoaşterea legislaŃiei şi a normelor de profil sunt obligatorii pentru titularii posturilor

de conducere din muzee, ca şi pentru angajaŃi.

Page 34: 01 Opris - Managementul-muzeal

Programele de conservare, restaurare, protecŃie

Organizarea funcŃională şi conservarea ştiin Ńifică a colecŃiilor muzeale

Nici un muzeu nu rămâne în mod definitiv aşa cum a fost proiectat şi realizat la

un moment dat. Revizuirile şi reorganizările sunt periodice, fiind determinate de noi

achiziŃii, schimbări, modificări, completări de natură spaŃială, de modernizare

(mobilier, ecleraj, sisteme de conservare şi protecŃie), de majorarea sau

reducerea/diminuarea unor expuneri, depozite, activităŃi etc. RefuncŃionalizarea se

impune după fiecare intervenŃie de acest fel; de regulă, la 10–15 ani reutilizarea

spaŃială, reproiectarea şi redotarea intră în proiecte muzeale. Fiecare generaŃie

muzeografică „trăieşte”, de regulă, două – trei reorganizări de fond, iar „ajustările”

sunt mult mai frecvente. Muzeele cresc, se dezvoltă, sunt expansive, iar odată cu

publicul lor, impun revizuiri periodice: aceasta este o regulă confirmată de puŃinele

situaŃii când — prin reorganizare — sunt desfiinŃate sau comasate.

Asemenea trăsătură de dezvoltare justifică o revizuire aproape permanentă dacă

nu a expoziŃiilor permanente, cel puŃin a altor spaŃii pentru a mări capacitatea de

operare şi a face mai funcŃională activitatea de specialitate. În toate aceste operaŃiuni

— frecvente — starea fizică a colecŃiilor, accesul la acestea (fie expuse, fie depozitate

sau în ateliere/laboratoare/studiouri), facilitatea regăsirii (inclusiv a informaŃiilor care

le privesc) primează. CondiŃiile optime de conservare, caracterul preventiv al acesteia,

impun nu doar condiŃii anume de microclimat ci şi accesele cele mai potrivite. Un Plan

general de conservare (restaurare) sau un Program pe termen lung stabileşte regimul

de expunere şi depozitare, intervenŃiile şi operatorii lor, responsabilii, condiŃiile de

dezvoltare, priorităŃile, mijloacele de intervenŃie. Cu cât un atare document este mai

realist şi bine fundamentat, cu atât obiectivele de conservare vor fi îndeplinite.

Page 35: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 11 – Cauzele deprecierii bunurilor culturale

Figura 12 – Clădirea Laboratorului Zonal de Restaurare-Conservare Craiova (2008)

(pentru detalii vezi şi Anexa nr. 2)

Figura 13 – Imagine din interiorul expoziŃiei noi a Muzeului „Dinu şi

Sevasta Vintilă”, Topalu (2007) (pentru detalii vezi şi Anexa nr. 3)

Uscăciune (friabilitate la uscare, degajare placaje, curbare coperŃi)

Varia Ńii rapide (deformări ale materialelor higroscopice, curbare lemn, coşcovire picturi, activare săruri solubile)

II. POLUAREA AERULUI

Praf

Funingine (pete)

Hidrogen sulfurat (înnegrire pigmenŃi de plumb, dispariŃia luciului)

Anhidrit ă sulfuroasă (albire, slăbire rezistenŃă)

Umiditate excesivă (îndoire coperŃi, slăbire adezivi, pulverizare cleiuri, pete, mucegai, coroziuea metalelor, pierderea aderenŃei miniaturilor)

III. NEGLIJEN łA

Manipulare şi ambalare defectuoase

Insecte, rozătoare (molii, termite, şoareci, şobolani, mucegaiuri, bacterii)

Expunere la lumină, căldur ă şi umiditate excesive

Accidente

I. UMIDITATEA

Page 36: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 14 – Imagini din interiorul noilor depozite ale Muzeului NaŃional al Satului „Dimitrie Gusti” (2007)

Sectorul muzeal care afişează cel mai puŃin managerul, nesusŃinându-i imaginea

publică, dar care este vital pentru evaluarea abilităŃilor sale îl constituie cel care girează

Programele de conservare-restaurare. Aici, orice conducător de muzeu are un câmp

imens de lucru, atât la sediu cât şi în teritoriul de care răspunde muzeul. Acesta începe

de la organizarea şi urmărirea cu consecvenŃă a acelor activităŃi care asigură instituŃiei

integritatea şi buna ei calitate, curăŃenia permanentă, buna funcŃionare a instalaŃiilor şi

a spaŃiilor de expoziŃie, de depozitare, de muncă a specialiştilor şi, nu în ultimul rând, a

celor destinate publicului vizitator. Muzeul ca instituŃie specializată are în prim plan

scopul de a asigura obiectelor expuse sau depozitate condiŃiile optime de păstrare,

prezentare, depozitare, manipulare şi utilizare. Organizarea eficientă — ca spaŃiu şi

comunicare funcŃională — a sălilor de expoziŃii, cabinetelor de studiu, laboratoarelor şi

atelierelor, a depozitelor, birourilor, arhivei, bibliotecii, a sălilor de spectacol este un

obiectiv major al oricărui manager. De găsirea soluŃiilor, depind: fluxul de vizitare,

relaŃia compartimentelor, operativitatea oricărui tip de intervenŃie, calitatea condiŃiilor

de funcŃionare, comunicarea în interiorul instituŃiilor. Cu atât mai mult cu cât publicul

Page 37: 01 Opris - Managementul-muzeal

beneficiar al serviciilor muzeului pretinde anumite comodităŃi şi facilităŃi, acestor

lucrări li se acordă cea mai mare atenŃie. Marcajele şi semnalizările optice (bannere,

indicatoare, avize de program şi utilit ăŃi, panouri etc.) trebuie să fie în atenŃia

permanentă a managerului; ele devin şi mai importante în cazul acelor muzee care

funcŃionează ca parcuri arheologice, etnografice, de artă, istorice, naturale, tehnice

incluzând monumente şi situri.

Figura 15 – Lucrări de restaurare şi reamenajare la clădirea monument istoric

Casa Medievală – Muzeul CivilizaŃiei Urbane a Braşovului, secŃie a Muzeului de

Etnografie Braşov (2008) (pentru detalii vezi şi Anexa nr. 4)

Figura 16 – Lucrări de restaurare în cadrul secŃiei în aer liber a Muzeului

Maramureşului, Sighetu MarmaŃiei (2007–2010)

(pentru detalii vezi şi Anexa nr. 5)

Un rol aparte joacă aici şi firma muzeului, cu siglele pe care le utilizează aceasta,

care construiesc, prin mesaje mnemotehnice, brandul muzeal.

Page 38: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 17 – Imaginea şarpelui Glykon – brandul Muzeului

de Istorie NaŃională şi Arheologie ConstanŃa

Nu mai puŃin importante sunt condiŃiile de conservare pe care muzeul — sub

îndrumarea şi controlul managerului — trebuie să le asigure personalului propriu,

acestea fiind esenŃiale pentru a păstra în parametrii de risc minim obiectele, în primul

rând, dar şi a proteja angajaŃii şi publicul.

SpaŃiile publice, cele de vizitare (cu mobilier adecvat) şi cele de lucru pretind să

fie tratate separat atât ca dotări cât şi ca amenajare, dar într-o strânsă legătură, pentru a

le face la maximum funcŃionale. La fel, instrumentarul şi aparatura de control

microclimatic şi cea de lucru trebuie asigurate după norme şi reguli precise. Or, în

general, managerul de muzeu îşi apropie mai greu aceste aspecte, existând o frecventă

desconsiderare faŃă de necesităŃile domeniale. Cu atât mai mult, performanŃele sale

manageriale vor fi cotate şi după aspectele generale evidente, adică cum va arăta

muzeul, ce impresie fac acesta şi serviciile sale şi, respectiv, cum răspunde cerinŃelor

conservării-restaurării.

Un loc important pentru verificarea calităŃilor managerului de muzeu îl ocupă

sectorul de protecŃie. Destinat să asigure securitatea patrimoniului, a personalului şi

publicului, acesta trebuie astfel organizat încât să răspundă prompt, eficient, oricând şi

fără ezitare. Paza — cu instalaŃii antifurt, antifoc, antiseism, antitero — este (în cele

mai numeroase muzee) preponderent de natură umană, începând cu supravegherea şi

terminând cu personalul de pază înarmat.

Page 39: 01 Opris - Managementul-muzeal

De regulă, paza se asigură prin personalul propriu, dar există şi convenŃii când

este asigurată de forŃe poliŃieneşti. Personalul de pază propriu prezintă avantaje fiind

mai uşor de pregătit cu cerinŃele proprii muzeului, recrutat pe criterii specifice şi

fidelizat. Angajarea unor persoane necorespunzătoare sau care nu-şi pot îndeplini

atribuŃiile de supraveghere (atunci când acestea sunt precis formulate) are consecinŃe

de nedorit. La fel şi acceptarea unor echipe de pază şi intervenŃie (personal înarmat,

pompieri) al căror rol şi loc nu sunt suficient de clar precizate sau asupra cărora

managerul de muzeu nu are controlul cuvenit ca factorul central direct răspunzător de

integritatea muzeului. AbsenŃa unui program de intervenŃie, a măsurilor de prevenŃie,

lipsa instructajelor şi a exerciŃiilor, dotările insuficiente, necercetarea preventivă a

factorilor de risc, toate trebuie imputate, atunci când sunt constatate, şi managerului de

muzeu. În actele, atitudinea şi deciziile managerului muzeal trebuie să se bucure de un

larg interes relaŃia cu pompierii şi poliŃia de patrimoniu.

Aceasta înseamnă, legăturile stabilite pe bază de protocol de colaborare, cu acele

organisme care au ca sarcină prevenirea şi urmărirea fenomenului infracŃional, a

furturilor, dispariŃiilor şi comerŃului ilicit de bunuri culturale.

În acest sens, Registrul bunurilor culturale dispărute (furate) trebuie Ńinut cu

stricteŃe la zi, fiecare dispariŃie fiind consemnată de conservatorul general al muzeului,

concomitent cu anunŃarea în termen a organelor prevăzute de lege. Prin simetrie, de

aceiaşi atenŃie trebuie să se bucure înregistrarea descoperirilor (de şantier, campanie,

de expediŃie), a achiziŃiilor şi a donaŃiilor.

Furtul constituie principalul flagel pentru muzee şi colecŃii publice, private şi ale

cultelor religioase. Recuperarea valorilor sustrase, urmărirea celor furate prin organele

poliŃiei este anevoioasă şi de lungă durată. Asemenea operaŃii sunt înlesnite în bună

măsură de existenŃa cataloagelor, repertoriilor, rapoartelor şi fi şelor de evidenŃă

prevăzute cu fotografii.

Page 40: 01 Opris - Managementul-muzeal

Măsurile de securitate se compun din următoarele grupe aflate în

interdependenŃă: (1) participarea conştientă a publicului, (2) securitatea mecanică, (3)

supravegherea umană specializată, (4) supravegherea şi semnalizarea electronică, (5)

organizarea administrativă a securităŃii.

(1) Participarea conştientă a publicului se deduce din calitatea patrimoniului

muzeal de bun comun, aparŃinând comunităŃii, în păstrarea căruia fiecare

cetăŃean este implicat (ca plătitor de taxe şi impozite), interesat şi, implicit,

răspunzător sub aspect moral. Un grad pozitiv de educaŃie dezvoltă interese şi

atitudini pro-patrimoniu capabile să prevină furturile şi să determine

coparticiparea cetăŃeanului la prevenirea acestora. ComunităŃile — prin membrii

lor — trebuie să pretindă măsuri de securitate la muzee şi colecŃii, cerând

autorităŃilor asigurarea acestora; ele contribuie la semnalarea deficienŃelor şi

informează asupra unor elemente suspecte. În definitiv, contribuŃiile financiare

(impozite, taxe) ca şi actele caritabile (sponsorizări, donaŃii) sunt ale indivizilor,

din ele alimentându-se şi bugetele muzeale şi sporeşte avuŃia publică, făcându-i

totodată pe cetăŃeni suverani în a pretinde măsuri de protecŃie pentru bunurile

comunitare, publice.

(2) Securitatea mecanică urmăreşte ca — printr-un sistem preventiv — să

diminueze pe cât posibil factorii de risc. În acest sens, se apelează la iluminarea

corespunzătoare a clădirilor care adăpostesc bunuri muzeale şi la degajarea

acestora de orice elemente parazitare care facilitează focul sau accesul

răuvoitorilor. Toate încuietorile şi uşile (ferestrele) exterioare sau interioare

trebuie verificate, consolidate, prevăzute cu gratii — unde este cazul (intrări,

accese, niveluri, parter) — şi dispozitive de consolidare. Se apelează la dubluri,

bare de închidere, grile speciale. Se controlează şi se asigură accesul la nivelurile

superioare şi de pe acoperişuri. La muzeele şi colecŃiile publice în timpul orelor

de acces public se închid toate uşile şi căile de acces, cu excepŃia celor precis

Page 41: 01 Opris - Managementul-muzeal

desemnate a fi deschise, care sunt riguros şi constant controlate. Ca măsuri

superioare se plasează geamuri securit, inclusiv în faŃa obiectelor foarte

preŃioase; se dirijează publicul astfel încât să se evite contactul direct sau foarte

apropiat cu acestea; se rezervă un spaŃiu special amenajat „de tezaur” pentru cele

mai valoroase obiecte. Zonele de expunere se izolează de cele administrative sau

de lucru (laboratoare, birouri, depozite, ateliere, arhivă, biblioteci etc.), accesul

la ele fiind controlat în mod permanent. Măsurile de securitate în ansamblul lor

au ca scop protejarea obiectelor expuse (depozitate) şi descurajarea furturilor,

dar şi protecŃia vizitatorilor. Din astfel de motive, obiectele (pictură, sculptură

etc.) vor fi solid angajate sau etalate pe anumite suporturi, mărind stabilitatea lor

şi ridicând gradul de conservare-protecŃie. Obiectele preŃioase — îndeosebi cele

de dimensiuni reduse — sunt închise în vitrine speciale, amplasate astfel încât să

poată fi observate permanent în timpul vizitării.

(3) Supravegherea umană specializată (gardienii şi supraveghetorii de sală)

constituie sursa unei bune şi tradiŃionale securităŃi muzeale. Amplasarea acestora

în săli trebuie astfel făcută încât să asigure comunicările de urgenŃă în orice

moment prin mijloacele ce le stau la dispoziŃie (sonerii, talkie-walkie, telefon

etc.). Rondurile de control se fac neregulat şi după itinerarii variabile, urmărind

toate căile de acces şi obiectele cele mai importante din expunere. Uniforma şi

armamentul constituie accesoriile „la vedere” ale acestui personal, care urmează

instrucŃiuni speciale; purtătorii lor asigură şi îndrumarea spaŃială a vizitatorilor.

(4) Supravegherea şi semnalizarea electronică pot dubla paza umană, trebuind

adecvate la spaŃiile specifice. Dar aceste mijloace depind de posibilit ăŃile

financiare ale deŃinătorilor de bunuri culturale. Un sistem de securitate electronic

constituie numai un complement al celorlalte sisteme, el asigurând prompt

alarma. Are două componente: cea exterioară, care supraveghează şi semnalează

asupra căilor exterioare de acces vulnerabil, şi cea periferică, plasată în

Page 42: 01 Opris - Managementul-muzeal

apropierea căilor de acces ca şi în spaŃiul public (expoziŃii, săli de spectacole sau

de conferinŃe, magazine, standuri comerciale, cafeterii); uneori, depozitele şi

laboratoarele de investigaŃie sunt dotate, de asemenea, cu acest sistem.

DetecŃia punctuală combină măsuri de protecŃie mecanică (vitrine de sticlă

incasabilă), cu detectori senzoriali care semnalizează apropierea sau contactul cu

anumite obiecte, ca şi cu camere de luat vederi; ea funcŃionează non-stop, 24 de

ore/zi. Supravegherea electronică este adaptată la situaŃiile specifice, eficienŃa ei

depinzând de alegerea detectorilor. Centrala de reglare şi datare a informaŃiilor

este creierul de protecŃie al muzeului, trebuind să fie amplasată într-un loc

protejat şi cu acces limitat, unde sunt primite semnalele şi apoi interpretate,

putând conduce la măsuri imediate de intervenŃie punctuală sau la declanşarea

alarmei generale (sonerie, semnale speciale). Centrala asigură supravegherea

detectorilor şi interpretează atitudinile vizitatorilor atunci când are racorduri cu

camere de luat vederi, oferind soluŃia optimă pentru protecŃia muzeală.

(5) Organizarea administrativă a securităŃii muzeale aparŃine măsurilor

permanente şi riguroase care pretind, deopotrivă, controlul. Un Regulament

special fixează obligaŃii şi atribuŃii fiecărei categorii de profesii care lucrează

într-un muzeu (colecŃie) şi care trebuie precis iniŃiaŃi în regulile de

comportament instituite prin sistemul de protecŃie. Şi publicul primeşte — de la

intrarea în muzeu începând prin indicatori vizuali sau îndrumare verbală —

informaŃii care privesc comportamentul optim de vizitare.

Personalul de specialitate este cel care are obligaŃia de a urma cu stricteŃe

instrucŃiunile de protecŃie, neadmiŃându-se neglijenŃe. Începând cu elemente care-l

disting de vizitatori (uniforme, legitimaŃie specială de acces, însemne distinctive) acest

personal trebuie să fie familiarizat cu măsurile de luat în cazuri extreme. Tocmai din

atare motivaŃii, serviciile administrative asigură verificări periodice (trimestriale,

anuale) ale capacităŃii de intervenŃie a personalului. De un regim special se bucură

Page 43: 01 Opris - Managementul-muzeal

cheile şi sigiliile, care trebuie Ńinute sub cel mai strict control; de acestea răspund

persoane cu atribuŃii precis fixate şi managerul muzeului.

Figura 18 – Proiect de amenajare a Laboratorului

Zonal de Restaurare a Patrimoniului Cultural

NaŃional – Suceava

(pentru detalii vezi şi Anexa nr. 6)

Figura 19 – Imagine din interiorul

noilor depozite ale Muzeului łăranului

Român (2007)

(pentru detalii vezi şi Anexa nr. 7)

Page 44: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 20 – Tipologia degradării patrimoniului cultural (apud Ashworth, Howard 1999, p. 45)

ProtecŃia muzeală fixează în detaliu modalităŃile de intervenŃie în cazul

pericolului de foc şi de inundaŃie. Controlul periodic al construcŃiei muzeale,

verificarea curentă a instalaŃiilor, luarea unor măsuri radicale (interzicerea cu

desăvârşire a fumatului în muzeu), dotările preventive şi programe de intervenŃie

rapidă diminuează şi, în parte, atenuează asemenea pericole. Un loc aparte îl ocupă

protecŃia siturilor muzeificate (cu împrejmuire, marcaje şi pază permanentă), dar şi

protecŃia muncii în muzeu şi în spaŃiile care privesc activităŃile de tip muzeal (şantiere,

situri, rezervaŃii, monumente). NeglijenŃele de orice tip, abaterile de la regulile

generale de conservare (care includ şi cerinŃele specifice locurilor de muncă),

neasigurarea spaŃiilor de lucru, inexistenŃa dotărilor preventive obligatorii, absenŃa

Acceptată Prevenită

Pasivă (fără

intervenŃie, neglijenŃă)

Activă (demolare, distrugere)

Conservare

Restaurare

Dinamica degradării patrimoniului cultural

Pasivă (Protejare)

Activă (IntervenŃie calificată)

Copie, refacere

Page 45: 01 Opris - Managementul-muzeal

instruirii periodice (scrisă) şi a scenariilor de intervenŃie, toate pot conduce la

evenimente dramatice şi pierderi iremediabile de patrimoniu. Din această cauză,

Normele de ProtecŃie şi Securitate a Muncii din Muzee sunt obligatorii şi de neînlocuit.

Figura 21 – Lucrări de restaurare şi conservare în Muzeul łării Oaşului, Negreşti-Oaş (2008)

Page 46: 01 Opris - Managementul-muzeal

Programul de valorificare

În oricare muzeu — nu se admite excepŃie — ar trebui să fie stabilit un Program

de Valorificare elaborat după criterii clare şi caracterizat de respectarea neabătută a

termenelor prevăzute pe seama celor înscrise în acesta. De regulă, Programul devine

public cu 2–3 luni înaintea începerii fiecărui an, trebuind difuzat prin forme de

comunicare diversă în largi cercuri de interes muzeal şi promovat prin media.

Motivarea şi definitivarea sa, argumentarea punctelor din program — stabilite după

consultări şi argumentate clar — cad în sarcina managerului muzeului, care având

privire de ansamblu asupra cererii şi ofertei, trebuie să ia măsuri pentru pregătirea din

timp a componentelor sale prin cooperare cu toate compartimentele muzeului. Aceste

componente sunt astfel rezultatul evaluărilor corecte ale celorlalŃi şefi autorizaŃi să

colecteze şi să evalueze propuneri rezonabile. Programul de valorificare muzeală se

sprijină pe mai multe componente, cel expoziŃional fiind prioritar.

ExpoziŃii muzeale ExpoziŃii temporare

* Sub o lună eficienŃa unei expoziŃii este dificil de evaluat, exceptând expoziŃiile-senzaŃie.

Figura 22 – Tipuri de expoziŃii muzeale

Pe teme de actualitate

Aniversare

Pentru evenimente ştiin Ńifice

Descoperiri excepŃionale

Ultimele achiziŃii sau donaŃii

Permanente (10 – 20 ani)

Temporare* (1 lună – 1 an)

Itinerante* (1 – 2 ani)

Page 47: 01 Opris - Managementul-muzeal

Valorificarea expoziŃională

ExpoziŃia permanentă şi cele temporare (atât la sediu cât şi-n afară, în colaborare

cu terŃi sau itinerante) susŃin cel mai bine valoarea şi reprezentativitatea patrimoniului,

capacitatea personalului de a prezenta publicului, în forme atractive, îndeosebi noutăŃi,

care — fie din rezerva depozitelor, din descoperiri, achiziŃii şi donaŃii recente, fie din

conlucrări cu alte instituŃii — să-i menŃină atenŃia şi interesul, răspunzând cererilor şi

aşteptărilor. Etapele de pregătire a reorganizărilor expoziŃionale (de la minimum 6 luni

la maximum de 2–3 ani), şi de finalizare a acestor expoziŃii presupun eforturi

substanŃiale financiare şi logistice pe care orice conducător de muzeu le va angaja cu

toată responsabilitatea, eşecul producând consecinŃe dezastruoase. Dacă frecvenŃa

reorganizărilor majore la expoziŃia permanentă este mai rară, la cea a pregătirii

expoziŃiei temporare eforturile sunt anuale, funcŃie de mărimea şi importanŃa acesteia.

ExpoziŃia temporară reprezintă un adevărat test de capacitate intelectuală, profesională,

organizatorică şi logistică, pe care, în mod curent, nu-l trec mulŃi manageri.

Tocmai de aceea nu se va abuza alcătuind un program de valorificare cu mai

multe expoziŃii de acelaşi gen în fiecare an, la care sunt antrenaŃi aceiaşi operatori.

Riscul de abordare superficială şi incompletă a temei şi disiparea energiilor specializate

sprijină ideea alegerii cel mult a 2-3 expoziŃii anuale de anvergură (şi aceasta în

muzeele dispunând de forŃă de muncă şi mijloace suficiente). Rolul managerului de a

impune o atare politică expoziŃională, de a o argumenta şi susŃine este foarte important.

Totodată el trebuie să cunoască cerinŃele de conservare şi de prezentare a obiectelor,

care nu admit expuneri cu risc, în spaŃii neadecvate şi neprotejate.

DificultăŃile sale decizionale sporesc vizibil în muzeele mari, naŃionale sau

regionale, dar şi în muzeele judeŃene, în cele de tip complex, unde susŃinerea

eforturilor expoziŃionale implică zone de mare diversitate şi complexitate, presupunând

obligatoriu stabilirea de priorităŃi şi etapizarea lucrărilor.

Page 48: 01 Opris - Managementul-muzeal

a – ExpoziŃia Lapidarium roman. Muzeul NaŃional Brukenthal – Muzeul de Istorie Casa Altemberger

b – ExpoziŃia Arme şi armuri . Muzeul NaŃional Brukenthal – Muzeul de Istorie

Casa Altemberger

c – Imagine din expoziŃia Bresle sibiene. Muzeul NaŃional Brukenthal – Muzeul de

Istorie Casa Altemberger

d – Muzeul NaŃional Brukenthal – Muzeul de Istorie Naturală. ExpoziŃia permanentă

Figura 23 – Noi expoziŃii permanente în cadrul Muzeului NaŃional Brukenthal, Sibiu (2007 )

RaŃiunea esenŃială de a expune patrimoniul muzeal face ca expoziŃia de muzeu

(permanentă sau temporară) să se plaseze printre priorităŃile absolute. Ea obligă

managementul la eforturi substanŃiale (de concepŃie tematică, amenajare, organizare,

financiare, logistice) de a-i comunica mesajele către marele public. ExpoziŃia de muzeu

Page 49: 01 Opris - Managementul-muzeal

este cea mai ridicată investiŃie şi, totodată, proba capacităŃilor profesionale. Ca atare,

comunicarea asupra ei devine deosebit de importantă nu doar pentru competenŃa şi

capacitatea de expertiză a personalului, ci şi pentru verificarea atitudinii publicului. O

apreciere pozitivă constă într-un număr mare de vizitatori, valorizând astfel scopurile

educative, dar şi eforturile specializate ale personalului, şi care justifică astfel

investiŃia. Programarea şi planificarea expoziŃiilor temporare şi comunicarea lor din

timp prin toate mijloacele sunt subînŃelese. Orice defecŃiune în acest proces

diminuează substanŃial rezultatele spre pierderea muzeului ca imagine publică.

Figura 24 – Muzeul de Mineralogie Baia Mare, liderul muzeal din România pentru

expoziŃii în străinătate

1986: Salzburg (Austria) 1985: Klagenfurt, Innsbruck, Bramberg, Kindberg, Dorbin (Austria) 1984: Viena, Graz, Linz (Austria)

1 1982: Miskolc (Ungaria), Viena (Austria) – prima expoziŃie internaŃională de ştiin Ńele naturii organizată de un muzeu de profil din România după al Doilea Război Mondial

1993: Dorbin (Austria) 1992: Kindberg (Austria) 1991: Lyon (FranŃa) 1990: Miskolc (Ungaria), München (Germania)

11

16

26

1999: Dijon (FranŃa) 1997: Lyon, Troyes (FranŃa), Bruges (Belgia) 1996: Auxerre, Grenoble, Paris (FranŃa) 1995: Orleans, Paris, Dijon (FranŃa)

45

2007: Paris (FranŃa) 2004: Monaco 2001: Königsee, Freiberg (Germania)

Page 50: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 25 – Afişul expoziŃiei „Mineralele României” organizată de Muzeul de Mineralogie Baia Mare la Muzeul NaŃional de Istorie Naturală de la Paris

Figura 26 – Vernisarea expoziŃiei „Mineralele României” organizată de Muzeul de Mineralogie Baia Mare la Muzeul NaŃional de Istorie Naturală de la Paris

Page 51: 01 Opris - Managementul-muzeal

De o mare importanŃă în asigurarea succesului este vernisarea expoziŃiei.

Mediatizarea sistematică prealabilă şi de larg impact, ca şi cuplarea evenimentului la

dezbateri ştiinŃifice de prestigiu, întâlniri cu personalităŃi culturale, lansări de publicaŃii

sau produse editoriale, audiŃii, interviuri etc. sunt binevenite şi asigură creşterea

frecventării. Asocierea cu mass-media este obligatorie, altfel diminuându-se

considerabil impactul asupra publicului.

Figura 27 – ConferinŃă de presă (ianuarie

2007) la Muzeul NaŃional de Istorie a României cu ocazia

prezentării – în premieră mondială – a primului lot de brăŃări

dacice de aur recuperate de Statul

Român

Page 52: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 28 – Modele ale unor invitaŃii la vernisarea unor expoziŃii

Proiectarea şi pregătirea propriu-zisă a expoziŃiei aparŃin unor foarte calificate

activităŃi, de acestea răspunzând muzeografi specialişti cu mare experienŃă în

cunoaşterea patrimoniului şi dispuşi la colaborare cu arhitecŃii, designerii,

conservatorii, restauratorii muzeului. Munca în echipă este obligatorie.

Page 53: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 29 – Etapele decizionale organizatorice ale expoziŃiei

Mai multe etape se desprind ca obligatorii în organizarea unei expoziŃii, iar

cunoaşterea lor asigură reuşita.

ConcepŃie Plan tematic

Documentare (fixare obiective,

prezentare, fotografiere,

măsurare etc.)

Design (macheta expoziŃiei,

mobilier, lumină, conservare exponate)

Montare

Previzionare

Vernisare

Page 54: 01 Opris - Managementul-muzeal

Etape în organizarea expoziŃiei

→ Decizia managerială de stabilire a echipei responsabile

→ Numirea responsabilului (comisarului expoziŃiei)

→ Fixarea responsabilităŃilor membrilor echipei

→ Pregătirea obiectelor de către conservatori / muzeografi

→ Definitivarea proiectului de expunere (design-ul expoziŃiei) prin

colaborarea arhitect – conservator – muzeograf

→ Fixarea ofertei paraexpoziŃionale (catalog, pliant, afiş, panouri publicitare,

materiale audio-video etc.) şi comandarea acestora*

→ Montarea mobilierului şi a materialelor auxiliare-suport (lumină, instalaŃii

pentru conservare şi protecŃie)

→ Instalarea obiectelor (conservator + arhitect + muzeograf)

→ Comunicarea publică (conferinŃă de presă, vernisaj, prezentări în media

etc.)

→ Evaluarea rezultatelor (de natură culturală şi financiară)

* în paralel cu celelalte pregătiri

Stagii în realizarea planului organizaŃional al expoziŃiei

I. Demersuri preliminare

→ Stabilirea temei şi subiectului expoziŃiei (inclusiv titlul) în funcŃie de scopul şi

Ńinta propuse

→ Fixarea sponsorilor, donatorilor, a unor fonduri suplimentare

→ Fixarea listei preliminare a obiectelor, a locului acestora, a stării lor de

conservare

→ Definitivarea listei colaboratorilor externi şi a prestatorilor de servicii (de

cercetare, de editare, comunicare, popularizare, tehnice etc.)

Page 55: 01 Opris - Managementul-muzeal

II. Pregătirea propriu-zisă → Monitorizarea obiectelor şi a stării lor de conservare

→ Definitivarea listei exponatelor şi a materialelor complementare

→ Fixarea surselor documentare şi bibliografice

→ Examinarea media educaŃională

→ Studierea condiŃiilor de conservare a spaŃiului şi mobilierului de expunere

→ Stabilirea traseului expoziŃional

→ Examinarea nivelului de securitate spaŃială şi a exponatelor

→ Fixarea planului tehnic de instalare

→ Precizarea etapelor de lucru şi a bugetului necesar fiecăreia dintre acestea

III. Prezentarea planului organizaŃional

→ Alcătuirea listei definitive a obiectelor din cadrul expoziŃiei

→ Finalizarea textelor şi a materialului informativ

→ Alcătuirea machetei de catalog / album şi alegerea posterelor, pliantelor, a

altor materiale de prezentare

→ Definitivarea planului expoziŃiei pe spaŃii, secŃiuni, elevaŃie, vitrine şi

tehnici de instalare

→ Prezentarea condiŃiilor de conservare a exponatelor prin raportul

conservatorului şi muzeografului*

→ Controlul luminii, a mijloacelor de protecŃie şi intervenŃie de urgenŃă

→ Prezentarea materialelor audio-vizuale complementare

→ Tipărirea invitaŃiilor şi organizarea vernisajului

→ Organizarea publicităŃii şi a evenimentelor legate de expoziŃie (culturale,

artistice, ştiinŃifice)

* Pentru expoziŃiile itinerante se studiază şi se definitivează mijloacele de ambalare şi transport, asigurarea şi contractele care trebuie semnate, obligaŃiile părŃilor care colaborează etc.

Page 56: 01 Opris - Managementul-muzeal

IV. Realizarea → OperaŃiile de montare executate de către specialişti şi echipamentele necesare

→ Instalarea vitrinelor şi a obiectelor

→ Definitivarea sistemului de control climatic, a celui de protecŃie antifoc şi

antifurt

→ Controlul luminii

→ Plasarea textelor, a fotografiilor şi a materialelor de informare suplimentară*

→ Instalarea supravegherii permanente şi stabilirea obligaŃiilor echipei de

supraveghere

→ Inaugurarea

* Tipărirea catalogului (albumului), a pliantelor, posterelor etc.; realizarea materialelor pe suport electronic în timp util V. Demersuri pentru expoziŃie → Investigarea şi cercetarea impresiilor, reacŃiei şi impactului expoziŃiei

→ Monitorizarea exponatelor şi a condiŃiilor climatice

→ Examinarea funcŃionalităŃii expoziŃiei şi a serviciilor pentru public

→ Pregătirea plăŃilor colaboratorilor

VI. Demontarea expoziŃiei → Desfacerea vitrinelor, verificarea şi recuperarea obiectelor sub raport fizic şi

al stării de conservare

→ Aducerea lor la locaŃia iniŃială (depozit, expunere permanentă etc.), cu

încheierea formalităŃilor de predare-primire*

→ Decizia privind mobilierul de expunere şi echipamentele complementare

→ Predarea spaŃiului expoziŃional

→ Întocmirea raportului financiar final (cost, câştig, impact)

* Pentru obiectele împrumutate, măsurile de ambalare, transport şi predarea lor deŃinătorilor sunt obligatorii, respectând termenele şi condiŃiile contractuale, odată cu scrisoarea de mulŃumire.

Page 57: 01 Opris - Managementul-muzeal

VII. Evaluarea expoziŃiei → Prezentarea gradului de îndeplinire a scopurilor propuse*

→ Opinia publicului vizitator şi a media

→ Calitatea organizării propriu-zise, a comunicării şi a serviciilor

→ Analiza executării bugetului

→ Concluzii privind capacitatea organizatorică

* Lansarea proiectului expoziŃional ca şi evaluarea se operează sub autoritatea

managerului şi în prezenŃa echipei de lucru desemnată expres. La o evaluare

corectă contribuie în mod esenŃial apelarea la interviu, chestionar, observaŃie,

sondaj de opinie.

* Numărul celor implicaŃi direct în organizare şi timpul fizic alocat; numărul de

vizitatori pe zile şi total; încasări taxă intrare şi încasări din materiale complementare; opinia unor lideri; aprecieri publice (carte de onoare); cheltuielile raportate la venituri; chestionare etc.

Figura 30 – Schema de evaluare a expoziŃiei

Evaluarea fără cuantificarea şi asumarea unor nereguli, neîmpliniri sau erori, ca

şi notificarea reuşitelor expoziŃiei asigură managerului instrumente de corecŃie şi de

evidenŃiere.

Manager Echipa organizatorică

Rezultate* Plan expoziŃional

ExpoziŃia propriu-zisă Evaluare

Page 58: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 31 – CalităŃile expoziŃiei performante

Programul de valorificare cuprinde, de asemenea, acŃiunile care compun şi susŃin

viaŃa ştiinŃifică şi culturală muzeală: sesiuni, colocvii, conferinŃe, spectacole, concerte,

cursuri speciale, concursuri, ateliere, publicaŃii etc. Toate acestea vor fi precis

localizate şi datate, proiectarea şi realizarea lor în termen fortificând interesul faŃă de

muzeu atât din interior, cât şi din exterior. În definitiv, muzeul e „vocea” culturală cea

mai autorizată a unei localităŃi (sau trebuie să tindă în a se afirma ca atare) , fiind

instituŃia complexă capabilă să instrumenteze şi să susŃină, calificat, în agora publică,

ofertele culturale şi ştiinŃifice identificate ca importante, necesare şi aşteptate de

comunitate. Efortul de valorificare este, deopotrivă, la sediul muzeului cât şi în afara

Page 59: 01 Opris - Managementul-muzeal

acestuia, aria de cuprindere cerând legături în tot teritoriul aflat sub jurisdicŃie muzeală

cu autorităŃile administrative, şcoala de toate tipurile, organizaŃiile bisericeşti sau

civice, cu companiile de turism, reprezentanŃii mass-media ş.a.

Cum muzeul profesează ca o funcŃie prioritară educaŃia pro-muzeu şi, mai pe

larg, cea pro-patrimoniu, mijloacele de a-i da viaŃă trebuie să stea în atenŃia fiecărui

manager muzeal. Asemenea Ńintă nu poate fi atinsă în afara unui sector specializat,

explicit creat şi integrat în organigrama muzeală. Îndeosebi la nivelul muzeelor

naŃionale, regionale şi judeŃene acest sector se cere consolidat integrând în structura lui

specialişti performanŃi în muzeografie, psihologie, pedagogie, sociologie, capabili să

stabilească şi să coordoneze programe şi proiecte de comunicare, dialog şi pedagogie

muzeală.

Figura 32 – Interpretarea patrimoniului muzeal pentru marele public

Page 60: 01 Opris - Managementul-muzeal

Valorificarea pretinde, în primul rând, o bună cunoaştere şi prezentarea atractivă

a muzeului, sarcina managerului fiind aceea de a găsi resursele cuvenite ca imaginea

instituŃiei pe care o reprezintă şi o conduce să fie larg difuzată şi subtil prezentată.

Orice absenŃă informală, orice disfuncŃie în comunicarea inteligentă şi permanentă cu

publicul este de natură să producă efecte negative. Muzeele „uitate”, „necunoscute”

concetăŃenilor şi, mai ales, cele despre care nu se cunosc date esenŃiale (adresă, orar,

oferte, servicii etc.) sunt categoric conduse de persoane care nu-şi justifică rostul de

conducători. RaŃiunea de a fi o instituŃie culturală publică, cu utilizatori cât mai

numeroşi şi, oricum, în creştere, impune managerului o atenŃie deosebită pentru public.

Cunoaşterea celor care frecventează muzeul — a publicului real — nu este suficientă,

trebuind extinse investigaŃiile — şi luate asemenea măsuri stimulatoare — pentru a

desemna segmentele publicului virtual, potenŃial, dispuse să aleagă muzeul şi ofertele

sale. Dacă beneficiarii (direcŃi sau indirecŃi) sunt mai bine cunoscuŃi, cei rămaşi în

afară vor fi urmăriŃi ca utilizatori potenŃiali-Ńintă.

Asupra acestor categorii se vor opera măsuri speciale — mai ales o stimulare a

informării muzeale — ce vor fi incluse în proiecte şi programe, oferte atractive şi

diferenŃiate ca termene şi conŃinut.

Figura 33 – Modul de organizare a publicului în cadrul unei vizite la muzeu (studiu de caz la Muzeul Viticulturii şi Pomiculturii, Goleşti, jud. Argeş;

apud Şchiopu-Pally 2005)

Page 61: 01 Opris - Managementul-muzeal

Servicii publice

Programele muzeale destinate publicului ocupă, ca strategie, locul central în

ofertele muzeale. Muzeul modern este, sigur, locul cel mai bine situat între preferinŃele

marelui public, unde acesta doreşte să revină, întrucât îi sunt cunoscute şi satisfăcute

anume nevoi culturale. O astfel de raŃiune muzeală impune strategii diverse pentru

capacitarea şi menŃinerea interesului larg al concetăŃenilor (în primul rând), acestora

fiindu-le adresate ofertele-program. Publicul nu trebuie tratat nediferenŃiat, ci,

dimpotrivă, categorial: pe categorii de vârstă, socio-profesionale, statut familial,

interese, hobby, ba chiar privit sub formă asociativă, partenerială. Într-o asemenea

direcŃie, asociaŃiile de prieteni şi voluntari ai muzeelor joacă un rol covârşitor pentru a

asigura cercurile de simpatie şi de sprijin.

De asemenea demers se ocupă Departamentul muzeal de RelaŃii cu Publicul (sau

de RelaŃii Publice), PR-ul fiind o verigă de legătură permanentă cu beneficiarul

principal. Înaintea definitivării programelor destinate publicului, investigaŃiile

specializate pentru acesta presupun identificarea precisă a publicului-Ńintă, adică acelor

grupuri fidele muzeului şi, respectiv, celor care vor dobândi exerciŃiul cultural de

frecventare a programelor acestuia. Publicul de muzeu nu este o mărime amorfă şi nici

constantă, diferenŃierile fiind ceva obişnuit: de gusturi, pregătire, pretenŃii şi cerinŃe

specifice, opŃiuni şi aşteptări.

Din asemenea raŃiuni se impun sondajele în rândul vizitatorilor şi utilizatorilor

serviciilor muzeale; acestea pot fi punctuale unor acŃiuni şi, generale atunci când se

urmăreşte creşterea numerică a vizitatorilor. Publicitatea şi popularizarea devin, şi în

acest sens, obligatorii. Campaniile publicitare agresive şi sistematice, cu o periodicitate

cel puŃin anuală, recomandă folosirea mass-media, a afişajului şi panourilor stradale

(inclusiv optice), a pliantului, posterelor, fluturaşilor etc. Toate acestea declanşează

Page 62: 01 Opris - Managementul-muzeal

interes şi menŃin atenŃia la un nivel optim. Oferta muzeală trebuie însă proiectată şi

realizată la un nivel incitant, cu mesaje puternice şi de o calitate superioară.

Parteneriatele muzeului cu mass-media asigură succesul.

Voluntariatul la muzeu constituie un obiectiv însemnat şi valoros pentru că:

a) poate completa în mod potrivit, cu persoane calificate, forŃa de muncă

specializată;

b) oferă un suport moral pentru muzeu, lărgind impresiile pozitive faŃă de

acesta;

c) acordă sprijin unor persoane calificate profesional pentru a fi utile şi

ocupate;

d) pune în valoare talente şi aptitudini ale unor tineri care ar putea deveni

specialişti.

Voluntariatul vizează în primul rând grupul pensionarilor, dar nu exclude în nici

un fel pe cel al studenŃilor. Colaborarea cu voluntarii asigură muzeului economii şi un

plus de forŃă calificată, ea contribuie la consolidarea prestigiului instituŃional.

Concentrarea strategiei manageriale pe programe de pedagogie muzeală este

obligatorie. Tineretul studios — de la preşcolari la studenŃi — reprezintă cel mai

important segment din beneficiarii muzeului. Programele educative adresate acestuia

vin să completeze programa şcolară şi universitară, asociindu-se într-un mod atractiv

eforturilor de formare a profilului intelectual. Varietatea şi consistenŃa lor,

cointeresarea pe seama copiilor şi tinerilor — mergând până la coparticiparea lor în

proiecte interactive — susŃin imaginea muzeului şi-i creditează capacitatea de asociere

la efortul de formare şi educaŃie.

Page 63: 01 Opris - Managementul-muzeal

Programul de marketing

Programul de marketing muzeal a devenit în ultimul timp tot mai important.

Resursele financiare muzeale — cele asigurate prin buget — sunt tot mai limitate,

obligând ca fiecare muzeu să se preocupe de completarea fondurilor bugetare prin

activităŃi specifice. Marketingul muzeal produce importante fonduri atunci când

managerii îi acordă importanŃa cuvenită. În fiecare muzeu aceste completări financiare

sunt binevenite, evident lăsând la latitudinea instituŃiei modul cheltuirii lor acolo unde

sunt cel mai util justificate. Resursele băneşti muzeale provin, de regulă, din taxe de

intrare, cotizaŃii ale membrilor unor organizaŃii muzeale, plata serviciilor, beneficiul

rezultat din comercializarea unor produse prin standul (buticul) comercial, chirii etc.

Cum taxa de intrare este redusă şi chiar anulată pentru anumite categorii de vizitatori

(copii, elevi şi studenŃi, pensionari, militari, persoane cu dizabilităŃi, artişti), existând

tendinŃa de a fi eliminată, îndeosebi în muzeele mari, identificarea resurselor se

îndreaptă spre alte zone. Îndeosebi standul comercial are menirea de a produce venituri

substanŃiale, dar şi de a orienta calificat publicul prin promovarea calităŃii, autenticului

şi valorii culturale a produselor oferite.

Artişti contemporani, meşteri şi artizani, producători de material audio-video,

editori de carte (îndeosebi de tip album) trebuie atraşi pentru a li se comercializa

produsele prin muzeu. În toate situaŃiile, oferta se orientează după profilul

patrimoniului muzeal, specializând-o cât mai mult posibil. Un loc aparte îl ocupă

prospectarea cererii şi a pieŃei, identificare producătorilor performanŃi, precizarea

categoriilor ofertei. De la acest stadiu de cercetare de marketing se trece la producŃie

(respectiv producători), prezentare şi distribuŃie, elemente de mare importanŃă.

Calitatea produselor şi preŃul de desfacere sunt şi acestea componente ale politicii

manageriale. Directorii de marketing din muzee ocupă tot mai evident un loc important

în promovarea instituŃională.

Page 64: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 34 – Model de invitaŃie la vernisarea unui eveniment muzeal (sursa: Muzeul NaŃional de Istorie a României)

Page 65: 01 Opris - Managementul-muzeal

Managerul muzeal e cel care trebuie să asigure în spaŃiile muzeului, acelea care

sunt destinate cafeteriei, bufetului, restaurantului. Şi, desigur, să stabilească gama

produselor, schema de desfacere, sursele de aprovizionare, urmărind calitatea

serviciilor. Şi acestea sunt dovedite ca producătoare de importante venituri la bugetul

muzeului. Tot el decide asupra închirierii de spaŃii pentru forme de învăŃământ şi

acŃiuni culturale, ca şi rezolvarea parcărilor.

Marketingul a impus cu insistenŃă reevaluarea administrării drepturilor de

reproducere. În urma acestora — cedate pe seama unor piese sau monumente —

veniturile muzeale pot creşte substanŃial. Corelarea lor cu drepturile de autor,

decurgând din proprietatea intelectuală asupra unor bunuri şi produse culturale, revine

tot managerului de muzeu. Într-un atare scop, acesta îşi asociază cea mai calificată

asistenŃă juridică.

Marketingul muzeal nu este un scop în sine ci trebuie să servească, selectiv,

marelui public, educării acestuia în spirit ştiinŃific şi cultural. Operând activităŃi diverse

de marketing Ńinem seama de trend-ul membrilor societăŃii contemporane, în

comportamentul cărora shopping-ul a devenit o preferinŃă. Dar instalând sectoare

comerciale în muzeu nu putem abdica de la rolul acestuia în învăŃare şi contemplare, în

producerea / determinarea de experienŃe cognitive prin înlesnirea accesului direct la

autenticitatea şi expresivitatea exponatelor. A păstra echilibrul între educaŃie şi

entertainment prin muzeu nu este altceva decât o obligaŃie care derivă din înalta

calitate culturală a acestuia.

Cultura de tip muzeal presupune trăiri afective, stări emoŃionale, plăcere

estetică, satisfacŃie intelectuală. Or, acestea sunt stări calitative superioare, care nu

trebuie umbrite de exclusivismul comercial.

Tocmai din asemenea raŃiuni, ofertele şi serviciile muzeale — presupunând

mereu perfecŃionarea şi modernizarea mijloacelor prin care se exprimă — trebuie să

aspire la cele mai înalte standarde. Aceste aspecte presupun manageri carismatici şi

Page 66: 01 Opris - Managementul-muzeal

devotaŃi muzeelor. Doar astfel de conducători pot înŃelege că muzeele nu au viitor

numai printr-o conservare şi prezervare strict profesională a colecŃiilor, ci că acestea

trebuie să fie inteligent comunicate, bine prezentate şi larg difuzate spre comunităŃi,

spre semeni, spre societate.

Marketingul este o parte a cotidianului, deci nici muzeul nu-l poate ocoli. El

trebuie să intre însă în competiŃia cu alŃii, definindu-i-se precis domeniile şi

precizându-i-se serviciile / produsele cu care se prezintă în faŃa publicului. În discuŃie

intră mereu 4 factori legaŃi direct de marketingul muzeal: Dotările — Încasările —

LocaŃia — PromoŃia.

A. Dotările constau în spaŃii, amplasamente şi amenajări funcŃionale, de bună

calitate, prevăzute cu instalaŃii moderne şi perfect utilizabile. Acestea sunt:

• Accese cu punct de control

• Casa de bilete

• InstalaŃii pentru persoane cu dizabilităŃi

• Garderobă

• Toalete

• Punct de informaŃii

• Infokiosk (informare electronică)

• Cafeterie – restaurant

• Stand comercial – shop – librărie

• SpaŃii speciale (amfiteatru, sală spectacole, săli de studiu, ateliere de

creaŃie, sală experimentală, spaŃii de joacă pentru copii)

• Bibliotecă

• Sălile de expoziŃii

B. Încasările muzeale completează sursele bugetare şi rezultă din:

- bilete de intrare;

- abonamente plătite la conferinŃe, cursuri, spectacole etc.;

Page 67: 01 Opris - Managementul-muzeal

- servicii: expertize, consultanŃă, organizări de spectacole, tururi ghidate

special;

- drepturi de reproducere imagine etc.;

- închirieri de spaŃii;

- materiale de prezentare (ghiduri, cataloage, monografii, albume, reviste, CD-

uri şi DVD-uri etc.);

- consumaŃie cafeterie – restaurant;

- comercializare de obiecte originale contemporane, copii, replici şi publicaŃii;

- donaŃii băneşti sau de bunuri mobile / imobile.

C. LocaŃia este deosebit de importantă pentru accesibilitate şi selecŃionarea

muzeului ca opŃiune de vizitare. Accesul uşor, amplasamentul în zone agreabile ca

ambient construit, posibilitatea de parcare, securitatea mediului sunt elemente care

aduc vizibile avantaje.

Semnalarea muzeului din diferite direcŃii de acces oferă facilităŃi de

identificare a locului, îndeosebi pentru vizitatorii din afara localităŃii. Cele mai multe

muzee sunt — se ştie — amplasate în zona centrală a unei aşezări, în vreme ce altele

sunt însă în afara acesteia, în fiecare caz trebuind să li se semnalizeze prezenŃa cu cel

puŃin 1 km înainte. Amplasările de muzee în puncte nodale, la periferii, în zone special

amenajate contribuie la reconfigurarea unor centre de atracŃie culturală şi la revigorarea

economică a acestora.

D. PromoŃia muzeală este cerută de caracteristicile societăŃii consumiste

contemporane, care amplasează muzeul în concurenŃă cu alŃi factori. Ea se face prin:

- presă, media audio-vizuală şi internet;

- postere, pliante, fluturaşi;

- panouri, bannere;

- conferinŃe de presă, interviuri, anunŃuri;

- reclame vizuale în mass-media;

Page 68: 01 Opris - Managementul-muzeal

- utilizarea brand-ului pe produse specifice legate de profilul muzeului;

- spectacole în regie proprie sau găzduite;

- opinia unor lideri comunitari;

- informare în şcoli, agenŃii de turism, la sediul unor ONG-uri şi asociaŃii /

fundaŃii, în mall-uri, gări, aeroporturi etc.

Figura 35 – Oferta de patrimoniu cultural şi natural pentru uz turistic

Page 69: 01 Opris - Managementul-muzeal

Managementul resurselor muzeale

Managementul resurselor muzeale este compus din managementul resurselor

umane, cel al resurselor materiale şi tehnice şi cel al resurselor financiare. Cele trei

componente se găsesc în raport de inter-condiŃionare, influenŃându-se una pe cealaltă.

Fiecare categorie de resursă contribuie în mod specific la reuşita unui demers

managerial.

Managementul resurselor umane este cel care animă personalul muzeal spre

dobândirea unor rezultate profesionale cotate satisfăcător. Calitatea, pregătirea

profesională şi motivarea personalului sunt factori importanŃi care armonizând interese

şi dorinŃe (personale/instituŃionale) pot conduce la performanŃă. Asigurarea climatului

de muncă detensionat, stimularea angajaŃilor, stăruinŃa pentru îmbunătăŃirea condiŃiilor

de muncă şi salarii corespunzătoare trebuie avute permanent în vedere. În muzee

lucrează un număr mare de personalităŃi, experŃi în domenii de vârf ale patrimoniului

cultural, care — odată tratate conform statutului lor superior — pot ridica la cote înalte

demersul profesional. Managerul este supus în aceste instituŃii la eforturi continue de a

stabili nu doar raporturi cordiale, nu numai un sistem de comunicare rapid şi eficient,

ci şi formele cele mai potrivite pentru a trata cadrul şi climatul de lucru. Managerul

întâmpină în poziŃia sa dificultăŃi neprevăzute, îndeosebi în a câştiga respect şi a-şi

întări autoritatea, atunci când promovează schimbări, când reformează trebuind a-şi

justifica demersul său. CompetenŃa sa în a conduce grupuri restrânse puternic

personalizate, va reieşi tocmai în strategiile de schimbare pe care le va promova.

Acordurile cât mai corecte între cerinŃe, numărul şi capacitatea personalului vor fi

studiate cu cea mai mare atenŃie.

Managementul resurselor materiale şi tehnice asigură muzeul de suportul

absolut necesar pentru a finaliza în condiŃii bune proiectele şi programele sale.

Resursele materiale şi tehnice, capabilitatea acestora de a susŃine la nivelul cerinŃelor şi

Page 70: 01 Opris - Managementul-muzeal

exigenŃei ofertele muzeale, nivelul lor de performanŃă, plasează efortul sub semnul

pozitiv/negativ. Precaritatea sau rămânerea în urmă a dotărilor, nivelul inferior al

echipamentelor şi serviciilor, insuficienŃa, respectiv degradarea spaŃiului şi a

mobilierului de expunere sau depozitare, dotările inferioare de întreŃinere şi protecŃie,

mijloacele operative reduse (transport, vehiculare etc.), absenŃa tehnicii de investigare

de laborator şi de lucru în teren, aprovizionarea haotică etc., produc efecte nefaste şi

diminuează atât calitatea expertă a muncii specialiştilor, cât şi eficienŃa

managementului.

RaŃionalizarea resurselor materiale şi tehnice nu trebuie să fie contrapusă

cerinŃelor de dotare şi de asigurare corespunzătoare bunei funcŃionări şi obŃinerii unei

calităŃi superioare a produselor. FuncŃiile administrative şi tehnice, grupurile de lucru

adiacente (ateliere de întreŃinere şi confecŃionare) reprezintă un sector de mare valoare

pentru asigurarea resurselor materiale şi tehnice în bună parte în regie proprie şi deci

cu preŃuri de cost rezonabile.

Programul anual de achiziŃii publice întocmit din timp, cu multă atenŃie şi

justificare, asigură muzeul de materialele consumabile şi utilit ăŃile muzeo-tehnice la un

nivel superior, iar utilizarea echipamentelor şi dotărilor conform standardelor şi

normativelor oferă consumuri raŃionale de energie.

Managementul resurselor financiare se axează în principal pe prevederile

bugetare şi pe finanŃarea extrabugetară. PrezenŃa unui buget bine studiat şi argumentat,

asigurator şi echilibrat, dimensionat şi repartizat armonios pentru îndeplinirea

obiectivelor propuse constituie un examen pentru manager. În mod frecvent,

propunerile bugetare iniŃiale sunt altele decât cele aprobate de organismele abilitate.

Filozofia bugetară muzeală include încă cheltuielile salariale, de personal ca majore

(între 60-80 % din bugetul alocat), reŃinând pe seama celorlalte capitole bugetare

(cercetare-dezvoltare; investiŃii; cheltuieli materiale şi de dotări tehnice etc.) procente

cu mult mai reduse.

Page 71: 01 Opris - Managementul-muzeal

Factorii de mediu locali, posibilităŃile financiare şi decizia politico-

administrativă dimensionează în mod diferenŃiat bugetul muzeal. Previziunea şi

vizionarismul unor organisme decizionale pot mări substanŃial sumele alocate

investiŃiilor, dotărilor şi achiziŃiilor muzeale. În prezent, eforturile strategice muzeale

se îndreaptă spre refacerea expoziŃiilor permanente, retehnologizarea echipamentelor şi

aparaturii, automatizarea lucrărilor de evidenŃă, informatizare etc.

Bugetul muzeului este defalcat pe intervale regulate (lunar, trimestrial),

managerul urmărind permanent:

- cheltuirea raŃională a resurselor alocate;

- identificarea şi realizarea de fonduri extrabugetare prin asigurarea de servicii

şi lucrări (consultanŃă şi expertiză; închirieri de spaŃii; servicii publice speciale

etc.);

- externalizarea unor categorii de servicii (pază şi protecŃie; întreŃinere;

producerea de materiale de prezentare muzeală ş.a.);

- gestionarea corectă a resurselor şi asigurarea auditului financiar intern;

- controlul preventiv al operaŃiunilor financiare.

Sursele de finanŃare extrabugetare devin tot mai importante, tendinŃa fiind ca

acestea să ocupe un loc însemnat în economia muzeului. Celor deja folosite, li se

adaugă proiectele de colaborare internă şi internaŃională, asigurate financiar de terŃe

organisme. Pregătirea, întocmirea proiectelor şi a documentaŃiilor aferente, planificarea

operaŃiunilor de plăŃi şi lucrări, controlul gestionar şi tehnic al lucrărilor sunt părŃi ale

acestora de o excepŃională importanŃă.

TendinŃa sporirii treptate a capacităŃilor de autogestionare a mărit considerabil

eforturile de a diminua fondurile bugetare alocate. Resursele financiare muzeale sunt

— de regulă — limitate, astfel că fiecare muzeu se preocupă de completarea fondurilor

prin activităŃi specifice de marketing. În ultimii ani, directorii de marketing din muzee

au devenit deosebit de importanŃi.

Page 72: 01 Opris - Managementul-muzeal

Marketingul muzeal are în vedere, în primul rând, standul comercial (shop,

magazin): acesta are menirea de a produce venituri, de a orienta calificat publicul, de a

promova autenticul, excelenŃa, bunul gust şi valoarea culturală. Artişti contemporani,

meşteri şi artizani, producători de material audiovizual, editori trebuie atraşi pentru a li

se comercializa produsele prin muzeu. În toate situaŃiile se va orienta oferta după

profilul muzeului, specializând-o pe cât mai mult posibil.

Un loc important îl ocupă spaŃiile muzeului destinate parcării, cafeteriei,

bufetului, restaurantului. Acestea produc importante venituri şi, totodată, au un rost

însemnat în procesul de socializare muzeală.

Tot un loc important îl ocupă, de asemenea, cercetarea de marketing care

presupune identificarea producătorilor superiori, a beneficiarilor produselor, stimularea

pieŃei şi precizarea categoriilor ofertei. De la acest stadiu se trece la producŃia ca atare,

prezentarea produselor şi distribuŃia acestora. Calitatea produselor şi preŃul de

achiziŃie/desfacere sunt componente importante ale politicii manageriale. Asocierea

mai multor muzee — în sistemul polilor muzeali — la comenzile de bunuri reduce

substanŃial preŃurile de achiziŃie şi măreşte profiturile.

Marketingul muzeal presupune şi o administrare atentă şi eficientă a drepturilor

de autor şi, respectiv, a celor de reproducere. În urma acestora — cedate pe seama unor

piese muzeale sau monumente, situri, ansambluri — veniturile muzeale pot creşte

substanŃial. Corelarea drepturilor de reproducere cu cele de autor, decurgând din

proprietatea intelectuală asupra bunurilor culturale, revine managementului financiar.

În acest scop, managerul îşi va asocia sau va apela — de fiecare dată — la cea mai

calificată asistenŃă juridică.

Managerul şi politica de personal reprezintă latura asiguratoare pentru

menŃinerea şi susŃinerea forŃei de muncă specializată din muzeu, chiar a unui echilibru

între sectoarele ştiinŃifice, tehnice, administrative şi financiare. Însuşi managerul, în

cele mai multe situaŃii, rezultă (ar trebui să rezulte) ca o consecinŃă a pregătirii

Page 73: 01 Opris - Managementul-muzeal

personalului. SelecŃia lui presupune un cadru optim de afirmare a calităŃilor,

promovarea recomandându-se a fi făcută gradual: mai întâi în poziŃia secundară (la

vârsta de 30–40 de ani) oferindu-i şansa deprinderii şi desăvârşirii aptitudinilor

manageriale. ActivităŃile specifice muzeului nu pot fi îndeplinite decât de persoane

calificate să le execute; specializările devin obligatorii şi presupun eforturi sistematice

atât din partea individului, cât mai ales din cea a instituŃiei: într-un specialist

promovabil, se investeşte timp îndelungat pentru ca pregătirea lui să fie performantă.

Or, managerul este cel care orientează aceste eforturi, identificând domeniile strict

necesare pentru a fi acoperite cu personal specializat, creând condiŃiile optime — prin

cursuri şi programe postuniversitare, masterat, doctorat, burse, stagii de documentare

— şi asigurând fondurile cuvenite. PerfecŃionarea acestor specialişti devine obligatorie,

iar ca o consecinŃă imediată utilizarea capacităŃilor lor la maximum. Nici personalul

auxiliar, tehnic şi economic, nu trebuie neglijat sub raportul pregătirii sale

profesionale, de abilităŃile acestuia depinzând buna funcŃionare a muzeului.

ComponenŃii acestuia trebuie să fie bine selecŃionaŃi, iar performanŃele lor vor fi

urmărite în permanenŃă, întreŃinerea şi buna funcŃionalitate a infrastructurii muzeale

căzând în atribuŃiile lor. De asemenea, se va urmări fidelizarea lor faŃă de muzeu. Felul

în care arată, se prezintă şi se comportă personalul de specialitate, de supraveghere şi

întreŃinere în multe muzee, vădeşte neglijenŃe manageriale flagrante. Starea

instalaŃiilor, a infrastructurii expoziŃionale, dotarea şi materialele de lucru de calitate

inferioară, coeziunea şi motivarea redusă a angajaŃilor decurg, uneori, din lipsa de

abilitate profesională a auxiliarilor, o consecinŃă directă a defectelor manageriale.

Adeseori asemenea defecŃiuni sunt întâlnite în compartimentele financiare şi

administrative, punând o amprentă negativă pe imaginea instituŃiei sau producând

consecinŃe nedorite în gestionarea, demersul de completare şi utilizare a fondurilor,

renumele serviciilor muzeale.

Page 74: 01 Opris - Managementul-muzeal

Un manager de muzeu bine cotat nu neglijează nici unul din segmentele de

personal, căutând să armonizeze climatul de muncă şi relaŃiile interumane şi urmărind

în permanenŃă buna funcŃionare a acestora. În organizarea vieŃii interne a

microgrupurilor profesionale el va căuta mereu să obŃină armonia şi respectul. SpaŃiile

de masă, cele de garderobă şi de odihnă, regimul de muncă pretins de orarul muzeului,

cu restricŃii şi obligaŃii specifice — programarea concediilor şi a vacanŃelor — trebuie

organizate remarcabil pentru a răspunde cerinŃelor personalului, dar şi ale publicului.

Sistemul de încurajare, recompensă şi sancŃionare a salariaŃilor va avea în vedere

calitatea de funcŃionari publici şi de specialişti a angajaŃilor. De aceea, între

preocupările managerului stă şi aceea de a „creşte” specialişti, identificând calităŃile

speciale, dar şi acelea de conducători, ceea ce permite, în perspectivă, să-i asocieze pe

cei mai dotaŃi şi să recomande un continuator.

Încurajarea competiŃiei rezultă ca derivând din rolul de stimulare continuă a

performanŃei şi climatului încurajator. Orice subiectivitate şi nepricepere, parŃialitatea

directorială faŃă de angajaŃi pot conduce la deteriorarea relaŃiilor şi climatului de

muncă, afectând grav imaginea muzeului.

Un „păcat” fundamental al multor directori de muzeu este neorganizarea — pe

lângă timpul propriu — timpului de muncă cu cei din interiorul instituŃiei: şefi de

compartimente şi angajaŃi cu responsabilităŃi sau din afara acestuia: persoane oficiale,

delegaŃi, colecŃionari, donatori etc. Un secretariat funcŃional corectează asemenea

carenŃe, programând şi ordonând timpul de muncă al managerului. Ca atare,

organizarea şi administrarea asistenŃei şi lucrului managerial, a reuniunilor şi

protocolului pretind a fi privite şi tratate cu multă atenŃie şi discernământ, evitându-se

pierderea de timp, insuficienŃa şi impoliteŃea în raporturile cu ceilalŃi.

Page 75: 01 Opris - Managementul-muzeal

Decizia managerială

Decizia managerială de tip muzeal este prezentă în viaŃa internă cotidiană a

muzeului în toate funcŃiile acestuia şi priveşte — ca scop — bunul mers al activităŃilor.

Cum managementul muzeal reprezintă un ansamblu de concepte, metode şi tehnici

specifice, el se împlineşte prin intermediul hotărârilor (deciziei) managerului

(directorului). Punerea actului decizional în practica zilnică presupune un proces

laborios la care se asociază mai mulŃi factori. Arta conducerii — inclusiv aspectul

aplicării deciziilor — presupune calităŃi de comunicare, cunoştinŃe complexe şi

multiple şi talentul (darul) de a conduce; în muzee, fiind grupuri mici şi medii,

supercalificate, arta managerului joacă un rol decisiv în a le armoniza, anima şi

conduce, ca atare deciziile sale se cer a fi clare, justificate şi raŃionale. În acest scop,

sunt necesare:

- culegerea de informaŃii asupra problemei care pretinde luarea unei decizii;

- construirea unor variante de soluŃionare;

- alegerea soluŃiei optime;

- comunicarea deciziei celor care au obligaŃia de a o pune în practică;

- controlul aplicării deciziei şi a rezultatelor acestora;

- raportarea îndeplinirii deciziei.

Circuitele informale şi climatul grupurilor de muncă sunt elemente care vor fi

luate în seamă de către manager, căutând să le asigure condiŃiile corespunzătoare de

acŃiune.

Page 76: 01 Opris - Managementul-muzeal

Planul managerial

Proiectarea şi realizarea unui plan managerial muzeal nu sunt nici simple şi nici

fără consecinŃe. Superficialitatea în pregătirea, aplicarea şi urmărirea lor, susŃinerea

obiectivelor pentru dobândirea unui post în mod formal — cum încă se mai practică

datorită imixtiunii politice — devin păguboase pentru muzeu. Concursul pentru postul

de manager se recomandă a fi absolut transparent şi încurajator pentru competiŃia celor

mai buni.

Planul de management muzeal studiază şi propune rezolvări — cu obiective

deopotrivă interne şi externe ale instituŃiei — dar şi schimbări (de departamente,

personal de conducere şi execuŃie etc.). Acesta evaluează situaŃiile diverselor sectoare,

ale operatorilor principali, competenŃa şi expertiza personalului, nivelul

performanŃelor, cauzele unor efecte negative concomitent cu propuneri de remediere,

legăturile muzeului cu terŃi.

Aspectele privind gradul de administrare al spaŃiilor şi colecŃiilor, calitatea

gestionării resurselor, costurile produselor în raport cu bugetul şi forŃa de muncă,

planificarea cheltuielilor şi veniturilor şi controlul execuŃiei acestora nu pot lipsi din

planul managerial. Evaluările asupra publicului, a cerinŃelor şi standardelor opŃiunilor

sale, cele privind activităŃile comerciale de achiziŃionare-donaŃie şi fund-raising sunt

obligatorii, la fel ca şi evaluarea competenŃei, retribuŃiei şi stimulării personalului.

Conservarea — calitatea acesteia —, evidenŃa, documentarea şi nivelul protecŃiei

muzeale odată cu măsuri de perfecŃionare dovedesc o analiză competentă şi lucidă.

Din planul de management nu pot lipsi urgenŃele, priorităŃile, exigenŃele

calitative, numirea clară a neîmplinirilor şi Ńintele legate de corecŃia acestora; dar nici

departajarea şi nominalizarea precisă a responsabilităŃilor şi sarcinilor specifice.

Identificarea acestora şi propunerile precise de rezolvare presupun — se înŃelege — o

pregătire serioasă şi foarte bine documentată a celor care aspiră să conducă muzee.

Page 77: 01 Opris - Managementul-muzeal

Analiza lucidă a contextului în care funcŃionează şi se afirmă instituŃia — cu aspecte

pozitive şi cu adversităŃi —; ca şi a calităŃii resurselor (umane, financiare, materiale,

tehnice), odată cu propuneri concrete de remediere oferă celui care va ocupa postul de

manager cel puŃin aprecierea superiorilor, dacă nu şi corecŃiile necesare ce pretind

rezolvări pentru a sprijini managementul. Căci se presupune că unui nou manager i se

pretind — trebuie să fie aşa! — rezolvări superioare, calitative şi cantitative faŃă de

predecesor, sau cel puŃin la nivelul rezultatelor acestuia.

Vizionarismul planului de management — şi în sensul includerii teritoriului de

care este răspunzător ca tematică şi arie de control muzeul — acordă mari şanse de a-i

configura instituŃiei o poziŃie autorizată şi ascultată. Inclusiv în societatea civilă din

zona de reprezentare muzeală, care trebuie să se asocieze şi să stimuleze politica

muzeală teritorială. Ne referim, desigur, nu doar la organizaŃii, ci şi la cel mai de seamă

asociat muzeal — colecŃionarii — , care au interese, identice, în bună măsură, cu

muzeul şi cărora acesta le este partener preferat în expertiza, protecŃia, conservarea

patrimoniului.

Un aspect care nu poate lipsi dintr-un plan managerial este cel juridic:

cunoaşterea şi acordarea aspectelor juridice cu acŃiunea muzeală sunt elemente

deosebit de importante. Acestea asigură legalitatea, ca şi spiritul corect în evaluarea

măsurilor preventive asupra unui domeniu — al patrimoniului — de evident drept

public. Coparticiparea conştientă şi partenerială la conservarea şi protecŃia avuŃiei

muzeale, este, de altfel, un aspect esenŃial al civismului şi democraŃiei, conştientizând

rolul muzeului, odată cu riscurile asupra valorilor şi nevoia prevenirii acestora.

Protejarea patrimoniului muzeal — de la sediu şi din teritoriu — se arată, deci, ca

având deopotrivă o înaltă componentă culturală (ca specializare) şi civilă (ca

răspundere). Aceasta în virtutea exerciŃiului permanent de valorizare a bunurilor

culturale şi naturale pe seama indivizilor şi comunităŃilor, deci a unei folosinŃe

colective, cetăŃeneşti a tezaurului patrimonial (cultural şi natural).

Page 78: 01 Opris - Managementul-muzeal

Aspectele contextuale ale planului de management muzeal consolidează politica

autorităŃilor care pot mai uşor sesiza caracterul de utilitate publică al patrimoniului. Le

sprijină pe acestea în a identifica resurse noi, chiar locuri de muncă legate de

revigorarea unor ocupaŃii tradiŃionale şi de susŃinere a turismului cultural, ba chiar

stimulează transformarea din patrimoniu latent în patrimoniu activ a unor componente

culturale sau naturale (de peisaj cultural). Planul de management muzeal se

caracterizează prin aspectele de continuitate: cu experienŃele şi practicile anterioare, cu

tradiŃia locului; cu specificul instituŃiei şi al personalului său; cu aşteptările publicului.

Figura 36 – Tipologia peisajului cultural

Fragmentările şi aşteptările „revoluŃionare” — care nu Ńin cont de sensul major al

instituŃiei muzeale — nu sunt recomandate. Modernismul şi inovaŃiile noii

muzeografii, tehnologiile de vârf contemporane pot servi, şi încă performant, atunci

când tradiŃia se leagă armonios şi justificat de contemporaneitate. Standardele muzeale

superioare — care trebuie precizate de planul de management — urmăresc în principal

echilibrul dintre resursele muzeale, valorizarea lor ştiinŃifică şi satisfacerea cerinŃelor

noilor generaŃii, dar în nici un caz eliminarea celorlalŃi beneficiari. Noi niveluri de

Inventarierea peisajului cultural

→ antropic → preistoric → antic → medieval → modern → contemporan

Fiecare generaŃie descoperă noi peisaje şi adaugă celor vechi alte valenŃe. Adaugă distrugând, anulând sau completând.

Page 79: 01 Opris - Managementul-muzeal

profesionalism, inovare în oferte şi servicii, sinergii parteneriale, simetrie educaŃională

şi comunicare elevată sunt obiective pe care noua muzeografie le pune acum

managerilor. Acestea sunt însă fundamentate pe moşteniri muzeale consolidate de

generaŃiile anterioare, pe experienŃe şi orizonturi umane care aparŃin unui tezaur de

viaŃă ce trebuie mai bine cunoscut pentru a fi evaluat şi însuşit în învăŃămintele şi

expresiile sale de experienŃe şi practici.

Figura 37 – Pliant al unei expoziŃii străine de anvergură itinerată la Muzeul NaŃional de

Istorie a României

Page 80: 01 Opris - Managementul-muzeal

Criterii de evaluare a performanŃei

Stabilirea unor criterii de evaluare a performanŃei manageriale muzeale a

devenit posibilă — deşi mereu relativă în afara unor norme precise — prin

reglementări recente (OrdonanŃa nr. 26/2005 privind managementul instituŃiilor publice

de cultură). Acestea caută să cuantifice şi să precizeze — fără să facă o distincŃie

graduală — acele criterii care permit evaluarea activităŃii managerului de muzeu. Între

obiectivele specifice operaŃionale din punct de vedere managerial se încadrează

următoarele:

1. Gestionarea eficientă şi valorizarea optimă a patrimoniului muzeal, ca şi a

ofertei de produse şi servicii muzeale;

2. Diversificare ofertei muzeale şi adaptarea ei specificului local, răspunzând

cerinŃelor superioare de calitate şi eficienŃă;

3. Proiectarea acŃiunilor muzeale la standarde superioare, corespunzând

direcŃiilor de evoluŃie ale muzeografiei europene şi internaŃionale şi în

acord cu tendinŃele mediului cultural local;

4. Promovarea permanentă a colaborării şi parteneriatelor cu diverşi operatori

culturali;

5. Promovarea superioară a imaginii pozitive a valorilor muzeale şi întărirea

demersurilor pentru o vizibilitate permanentă a acestora pe plan local,

naŃional şi internaŃional;

6. Proiectarea, racordarea şi adecvarea calitativă a ofertei muzeale la

solicitările şi nevoile reale ale publicului, atragerea la muzeu a unor noi

categorii de vizitatori şi creşterea audienŃei; fidelizarea publicului prin

coparticiparea sa la actul muzeal;

Page 81: 01 Opris - Managementul-muzeal

7. Identificarea unor surse complementare şi alternative de finanŃare prin:

accesarea de proiecte şi programe naŃionale sau internaŃionale; majorarea

gesturilor donatare, de sponsorizare şi a mecenatului;

8. Identificarea şi urmărirea cu insistenŃă a unor noi căi de eficientizare,

eficacitate şi economisire a mijloacelor materiale şi financiare, ca şi a

resurselor umane din muzeu;

9. Asigurarea mijloacelor materiale şi a climatului optim pentru calificarea,

specializarea şi perfecŃionarea profesională;

10. Stabilirea unor proiecte şi programe strategice de dezvoltare muzeală pe

termen scurt, mediu şi lung.

Figura 38 – Tezaurizarea patrimoniului mobil 2000–2004 (sursa: Muzeul NaŃional al Satului „Dimitrie Gusti”)

Page 82: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 39 – ExpoziŃii 2001–2004

(sursa: Muzeul NaŃional al Satului „Dimitrie Gusti”)

Figura 40 – Numărul vizitatorilor în perioada 01.01.2001–30.09.2004

(sursa: Muzeul NaŃional al Satului „Dimitrie Gusti”)

Page 83: 01 Opris - Managementul-muzeal

Analiza SWOT în sprijinul managementului muzeal

Aplicată domeniului muzeal, aceasta reprezintă o sinteză a auditului de

marketing, prezentând punctele forte şi cele slabe, vulnerabile, ale muzeului ca şi

oportunităŃile şi ameninŃările mediului său extern. Rezultatul analizei îl constituie un

tabel (listă) conŃinând caracteristici pozitive şi negative ale muzeului, servind pentru

formularea unor obiective adecvate situaŃiei şi relaŃiilor muzeului cu terŃi. Obiectivele

şi strategiile ce decurg de pe urma unei analize SWOT, odată proiectate şi planificate,

vor urmări dezvoltarea punctelor forte — a practicilor, experienŃei şi standardelor —,

corectarea/diminuarea punctelor slabe, evaluarea şi exploatarea oportunităŃilor

favorabile şi evitarea/prevenirea ameninŃărilor sau efectelor negative ale mediului

extern al muzeului.

Analiza SWOT stabileşte, cu claritate mai întâi obiectivele, pe care le

proiectează şi le planifică în mod realist prevăzând: termene, mijloace materiale şi

financiare; efortul profesional calificat; modalităŃi de realizare; elemente de

infrastructură şi strategie muzeală. În orice document rezultat de pe urma analizei nu

vor lipsi evaluarea mediului cultural căruia se i adresează muzeul, cu potenŃialul şi

cerinŃele acestuia. Atragerea de noi categorii de public, fidelizarea lor, consolidarea

parteneriatelor (îndeosebi public/privat) şi lărgirea cercurilor externe de susŃinere

muzeală primează, interesând deopotrivă creşterea numărului de vizitatori şi de

beneficiari ai serviciilor muzeale. Nu pot lipsi din acest document căile şi mijloacele de

asigurare a unei înalte eficienŃe, eficacităŃi şi spirit economic în gestionarea mijloacelor

financiare şi a resurselor materiale/financiare ale muzeului. Un document realist, dar

vizionar, este acela care proiectează programe şi oferte performante şi realizabile,

evaluând toate oportunităŃile, ca şi tendinŃele mediului cultural căruia i se adresează, în

principal, muzeul. Nici tendinŃele de natură economică sau prognozele sociale ca şi

Page 84: 01 Opris - Managementul-muzeal

cele privind evoluŃia forŃei de muncă dintr-un teritoriu dat în responsabilitatea

muzeului nu trebuie pierdute din vedere.

Deontologia muzeală

Deontologia muzeală s-a impus principial şi cu fermitate abia după înfiinŃarea

unor organisme internaŃionale în cadrul Ligii NaŃiunilor (Oficiul InternaŃional al

Muzeelor) şi, cu precizie şi claritate, abia după al Doilea Război Mondial, a UNESCO

(1946) prin Consiliul InternaŃional al Muzeelor (ICOM). Comunitatea internaŃională a

specialiştilor a sintetizat, treptat, regulile care fundamentează normele de bază ale

conduitei specialiştilor şi activităŃilor muzeale, ca şi aşteptările publice faŃă de instituŃie

şi specialiştii acesteia. Evident că formalizarea acestor aspecte s-a împlinit prin forma

unui cod normativ (ICOM 2006).

Atât specialiştii cât şi personalul tehnic care lucrează în şi pentru muzee, ca şi

conducătorii (managerii) acestora sunt obligaŃi să Ńină seama şi să respecte prevederile

deontologiei muzeale. Desigur că şi publicul larg, comunităŃile sunt interesate să

cunoască prevederile respectivului cod deontologic. Calitatea de instituŃie publică a

muzeului şi regulile transparenŃei în ceea ce priveşte activităŃile şi serviciile sale

măresc interesul pentru deontologia profesională, iar managerii trebuie să fie cei dintâi

care să le promoveze.

Astfel, muzeele trebuie să respecte echidistanŃa faŃă de forŃele politice, dar şi să-

şi adopte atitudini clare şi conforme unor norme şi conduite morale faŃă de orice ofertă

sau sprijin financiar/material, din surse publice sau private, acceptându-le pe acelea

care nu contravin obiectivelor instituŃiei şi nici intereselor comunităŃii pe care aceasta

le reprezintă. Definirea clară a relaŃiilor muzeului cu cei care pot genera venituri pentru

Page 85: 01 Opris - Managementul-muzeal

acesta va Ńine seama de caracterul şi scopul net nelucrativ al muzeului; precizarea clară

a activităŃilor muzeale sub raportul relaŃiilor comerciale previne complicaŃiile.

Nu mai puŃin se cere mare atenŃie în justificarea precisă a achiziŃiilor, respectiv a

politicii de dezvoltare a colecŃiilor prin acestea. O politică cu obiective precise,

stipulând limitele şi condiŃiile achiziŃionării, ca şi restricŃiile (îndeosebi cele care

provin din incapacităŃi de depozitare, conservare, prelucrare, expunere şi protecŃie)

serveşte argumentării cheltuirii banului public. Profilul şi specificul muzeal sunt

determinante pentru orice achiziŃie, iar respectarea legislaŃiei este obligatorie,

neputându-se achiziŃiona bunuri care nu sunt însoŃite de un titlu valid de provenienŃă

sau proprietate. ObligaŃia elementară de a face publice constant şi regulat noile achiziŃii

trebuie respectată. Nici dezvoltarea colecŃiilor prin cercetarea de teren, aplicativă, nu

iese din zona obligaŃiei justificărilor precise, rezultate din politica de dezvoltare

muzeală (Raport MNIR 2007, Raport MNAR 2007).

Managementul muzeal are în vedere promovarea fidelităŃii faŃă de instituŃie a

tuturor angajaŃilor. În acest sens, conduita personală — începând cu managerul — este

deosebit de importantă, promovându-se discreŃia, onestitatea şi loialitatea, ca atitudini

ce se desprind dintr-o activitate considerată în principiu ca o vocaŃie cu dedicare

exclusivă. Din astfel de raŃiuni, trebuie cu grijă evitate, prevenite, orice conflicte de

interese între muzeu şi angajaŃii săi, inclusiv cei din conducerea acestuia. Interesele

private ale specialiştilor de muzeu presupun prevenirea colecŃionării în acelaşi profil ca

al locului de muncă, dar şi implicarea în activităŃi lucrative (comerciale în primul

rând), altele decât cele permise de legile în vigoare. Conform Codului Deontologic

profesioniştii din muzee „nu pot participa direct sau indirect la nici o negociere

(vânzare sau cumpărare într-un scop lucrativ) de bunuri culturale sau naturale” (art.

8.4. ComerŃ). La fel, şi autentificarea sau expertiza ştiinŃifică, evaluarea, nu pot fi

făcute asupra bunurilor suspectate a avea provenienŃe ilicite sau ilegale, decât la

cererea oficială a unor autorităŃi responsabile (art. 8. 6. Autentificarea şi expertiza

Page 86: 01 Opris - Managementul-muzeal

ştiinŃifică). Aşa cum rezultă din Codul Deontologic, managementului muzeal îi revin

obligaŃii precise, care trebuie îndeplinite strict în raport cu legislaŃia naŃională şi

internaŃională.

Figura 41 – Exemple de rapoarte anuale de activitate (sursa: Muzeul NaŃional de Artă al României şi Muzeul NaŃional de Istorie a României)

Profilul ideal al managerului de muzeu

Conducătorul (directorul) tradiŃional de muzeu aparŃine învăŃaŃilor iubitori de

„vechituri”, fiind un tip aparte faŃă de semenii săi: distrat, savant şi preocupat exclusiv

să adune mărturii istorice. Altruismul său proverbial, patima faŃă de domeniul pe care-l

servea, erau însoŃite de o mare curiozitate şi, adeseori, cutezanŃă. Acestui tip de

conducător i-au fost comune acumularea intuitivă de obiecte, depozitarea lor şi

expunerea după criterii cronologice, tipologice sau estetice, adeseori fără consemnarea

provenienŃei ori împrejurărilor descoperirii. Muzeul epocii acestui director clasic de

muzeu era o construcŃie oarecare, capabilă doar să prezinte şi să păstreze decent

patrimoniul adunat cu multă trudă şi pasiune.

Page 87: 01 Opris - Managementul-muzeal

GeneraŃia pionierilor, a „culegătorilor” muzeografi a acumulat valori nepreŃuite,

aceştia bucurându-se de faimă şi de recunoştinŃă pentru devoŃiunea lor altruistă (Opriş

1994).

Încă în ultimul deceniu al veacului al XX-lea, cerinŃele modernizării au

determinat apariŃia şi în muzeele din România a unor directori (manageri) de muzeu

mai tineri, energici şi susŃinuŃi de calităŃi de conducere deosebite. Acest tip va prolifera

după 1989, decurgând din schimbările fundamentale ale societăŃii româneşti. Astfel, o

selecŃie mai obiectivă a persoanelor cu calităŃi profesionale remarcabile, capabile să

conducă muzeele într-un context dificil, ca şi prezenŃa în muzee a multor specialişti

valoroşi a marcat apariŃia unui nou tip de director: energic, bine orientat sub raportul

relaŃiilor şi al reprezentării instituŃionale, capabil să-şi reprezinte grupurile de lucru şi

să le conducă. Reformarea muzeelor, reorganizarea acestora, retehnologizarea lor,

problematica publicului şi revigorarea funcŃională, nevoile financiare sporite impun cu

evidenŃă managerul de muzeu. De calităŃile acestuia depind consolidarea instituŃională,

repoziŃionarea muzeului pe un plan superior în contextul celorlalte instituŃii cultural-

ştiinŃifice, sporirea autorităŃii acestuia, dezvoltarea patrimonială şi reprofilarea,

modernizarea serviciilor.

Sintetizate, calităŃile ideale ale unui manager de muzeu sunt:

- o foarte bună pregătire domenială, cu performanŃe ştiinŃifice recunoscute,

dublată de o evidentă capacitate de a conduce;

- personalitate bine conturată mergând până la charismă, cu predispoziŃii de a se

angaja ferm în acŃiune;

- rezistenŃa la efort intelectual şi fizic constant şi îndelungat;

- spirit organizatoric şi de iniŃiator mergând până la voinŃa de a risca;

- capacitatea de a anima şi susŃine energiile, eforturile şi moralul de grup;

- corectitudine şi imparŃialitate;

- obiectivitatea şi transparenŃa în luarea şi aplicarea deciziilor;

Page 88: 01 Opris - Managementul-muzeal

- realism, perseverenŃă şi putere de convingere în scopul creării şi lărgirii

grupurilor de susŃinere;

- capacitatea de a argumenta, a convinge şi a întreŃine relaŃii cordiale;

- acceptarea schimbării când aceasta este motivată şi justificată;

- interes faŃă de legislaŃie şi abilităŃi administrative;

- profil moral desăvârşit;

- neimplicarea în activităŃi lucrative sau de colecŃionare/comerŃ care creează

conflicte de interese;

- statut apolitic.

Persoanele cu temperamente sangvine sau colerice, cele instabile psihic,

predispuse judecăŃii subiective, cei bolnavi sau suferind de egocentrism sau narcisism,

introvertite, cele cu evidente interese materialiste nu sunt recomandate pentru a

îndeplini funcŃii manageriale în muzee.

DezordonaŃii, indivizii f ără capacitate disciplinară şi lipsă de control asupra

comportamentului propriu, duplicitarii sau influenŃabilii trebuie evitaŃi de a fi selectaŃi

ca manageri de muzeu. De asemenea, intrarea în viaŃa politică activă creează

incompatibilităŃi cu caracterul subliniat apolitic al muzeelor, ceea ce recomandă celor

atraşi de politică sistarea îndeplinirii unor funcŃii manageriale.

Stilurile de conducere (voluntar – despotic, binevoitor – consultativ,

administrativ – birocratizat, participativ – democratic) contează foarte mult în reuşita

demersului managerial.

Variantele şi diferenŃele de stil sunt rezultatul temperamentului şi al

caracterului, acestea fiind variabile de la un manager la altul şi de la un muzeu la altul.

Page 89: 01 Opris - Managementul-muzeal

pagină albă verso

ă verso

Partea III-a

LegislaŃia muzeală

Page 90: 01 Opris - Managementul-muzeal

pagină albă verso foaie interioară de subtitlu

Page 91: 01 Opris - Managementul-muzeal

ConsideraŃii generale

În ultimele două decenii situaŃia juridică a bunurilor culturale a suferit schimbări

radicale în plan global. Tot mai multe state au instituit sisteme legislative protectoare

pentru patrimoniul cultural şi instituŃiile care au responsabilităŃi în acest domeniu, iar

în plan internaŃional UNESCO şi Consiliul Europei s-au manifestat mai frecvent ca

oricând.

Schimbările politice de după 1989 au condus, de asemenea, la numeroase

complicaŃii şi la situaŃii înainte neprevăzute. În Ńările ex-socialiste — şi este cazul şi al

României — reinstalarea unor legi democratice cu privire la proprietate a adus un şir

imens de solicitări de recuperare a unor bunuri culturale mobile şi imobile însuşite

ilegal de către stat. Numărul proceselor de restituire şi cazurile diverse ale acestei speŃe

juridice au pus muzeele şi statul în faŃa unor situaŃii extrem de complexe. Şi din astfel

de cauze cunoaşterea legislaŃiei referitoare la regimul juridic al patrimoniului cultural

şi la drepturile şi obligaŃiile instituŃiilor deŃinătoare ale acestuia a devenit absolut

obligatorie.

Pe de o parte, regimul descoperirilor ştiinŃifice, dreptul de proprietate

intelectuală şi de bună practică în ceea ce priveşte valorizarea bunurilor patrimoniului

cultural şi natural au mărit exigenŃele faŃă de acestea. Pe de altă parte, statutul de

bunuri publice ale unor asemenea valori — mobile, dar şi imobile —, îndeosebi cele

din muzee, ca şi cele din colecŃiile publice, a radicalizat grija pentru conservarea şi

ocrotirea lor. Toate acestea constituie raŃiuni — cărora li se pot adăuga, desigur, şi

altele precum schimbul internaŃional de valori culturale, piaŃa neagră şi traficul ilicit cu

astfel de bunuri, dezvoltarea colecŃionarismului ş.a. — care măresc nevoia de

cunoaştere aprofundată a legislaŃiei naŃionale şi internaŃionale din acest domeniu.

În capitolul de faŃă punem la dispoziŃia celor interesaŃi — manageri, muzeografi,

conservatori, restauratori, dealeri, ofiŃeri specializaŃi în probleme de patrimoniu, jurişti,

Page 92: 01 Opris - Managementul-muzeal

administratori culturali, colecŃionari, studenŃi etc. — şi un corp de reglementări

specializate care pot să le fie utile în activităŃile lor.

O suită de atitudini şi comportamente culturale decurg din nivelul de percepere

a trecutului (cultural sau reprezentat de mărturii culturale/naturale numite generic astfel

pentru istorie, artă, ştiinŃă, tehnică, natură) de către grupuri, indivizi şi de societate în

ansamblul ei. Acolo unde fracturile politice au dominat societatea, înŃelegerea,

interpretarea şi asumarea trecutului — cu ansamblul său de reprezentări — sunt dificile

şi de durată. Respingerea unor segmente din trecut se reflectă evident şi în planul

muzeal, cu absenŃa de reprezentare coerentă, logică, a parcursului istoric în patrimoniul

colectat şi, mai ales, în prezentarea şi interpretarea acestuia. Discontinuitatea muzeală

este — desigur — dăunătoare înŃelegerii propriei istorii a unui grup, naŃiune, regiune

etc.

Asumarea patrimoniului în sensul său larg, dătător de argumente şi de suport

existenŃial se remarcă îndeosebi la cei care — în mod coerent şi inteligent — servesc

bine cunoscuta sintagmă: un trecut pentru viitorul nostru. Un trecut din care s-au extras

şi se caută învăŃăminte, experienŃe, practici de viaŃă ce individualizează şi dau

personalitate subiecŃilor, asigurându-le continuitatea.

Page 93: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 61 – Multitudinea sensurilor patrimoniului cultural

Patrimoniu:

~ „trăind” în trecut

~ înŃelegând trecutul

~ prezentând trecutul

~ utilizând trecutul

~ valorificând trecutul

~ proiectând trecutul

~ prezervând trecutul

~ respectând trecutul

~ echilibrând trecutul

~ modernizând trecutul

~ gestionând trecutul

Page 94: 01 Opris - Managementul-muzeal

În orice sistem social, cei care susŃin şi promovează patrimoniul în general,

muzeele şi colecŃiile în special, sunt poziŃionaŃi diferit pe scara ierarhiilor. Ne este

evident că nu sunt suficiente legile, organizarea juridică în sine, ci că sunt absolut

necesare instituŃii şi organizaŃii specializate care să le asume şi să le respecte,

difuzându-le în cercurile largi ale cetăŃenilor. Pe lângă responsabilităŃi asumate prin

răspunderile profesionale, prin poziŃia din ierarhiile instituŃionale se impun educarea şi

cooperarea liber consimŃită a diferiŃilor actori locali şi a cetăŃenilor.

Legile parcurg un drum lung de la enunŃ la aplicarea lor, până devin

comportamente publice, difuzate şi însuşite de cetăŃeni şi de grupuri, de cei care

utilizează valorile de patrimoniu cultural/natural, inclusiv sub forma muzeificată. Acest

parcurs este lung şi anevoios, presupunând multă cunoaştere şi recunoaştere pe seama

profesioniştilor, dar şi interese clare, conştientizate ale comunităŃilor şi indivizilor. Şi,

mai presupune, cum lesne se înŃelege, ca autorităŃile — în primul rând — să cunoască,

să urmărească şi să respecte prevederile legale, educând în permanenŃă proprii lor

angajaŃi şi pedepsind riguros orice abatere de la lege. Este cazul şi al legilor care

privesc patrimoniul cultural şi natural în ansamblul său şi, evident, muzeele în mod

particular.

Page 95: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 62 – Schema relaŃională a factorilor ce asigură patrimoniul cultural

RelaŃii între actorii responsabili ai patrimoniului cult ural

Legiferarea

Legiuitor

Configurarea institu Ńională

În Ńelegerea educativă

Responsabilitatea asumată

CetăŃean, grup

Interpretator

Utilizator

Cooperarea consimŃită

locală, regională, naŃională, internaŃională

actori locali medii diverse (culturale, economice,

politice, religioase, civile)

respect, recunoaştere, interes

Page 96: 01 Opris - Managementul-muzeal

Legile, sistemul juridic specializat în materie de patrimoniu cultural, respectiv

muzeele şi colecŃiile, urmăresc consolidarea legitimităŃii protecŃiei, a cadrului general

al acesteia. Legitimitatea patrimonială este oferită de mai multe autorităŃi plasate

ierarhic în poziŃii diferite — locale, naŃionale, internaŃionale —, fiind sprijinită de

tradiŃie şi practici protectoare îndelungate. Specificul local — în sens mai larg, cel

regional, religios, etnic, istoric etc. — prezintă valenŃe importante pentru susŃinerea şi

consolidarea legitimităŃii acŃiunilor de protejare a patrimoniului cultural/natural, de

muzeificare respectuoasă a mărturiilor semnificative.

Figura 63 – Legitimitatea patrimonială

Page 97: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 64 – Dominantele valorice ale patrimoniului cultural mobil/imobil * AparŃin, de regulă, celor desemnate ca naŃionale, dar suprapun profunde

semnificaŃii locale/regionale. ** În cazul Ńărilor Europei, definesc deopotrivă istoria continentală, ca şi

caracteristicile care conferă unitatea culturală şi specificitatea acesteia.

ResponsabilităŃile asupra patrimoniului cultural/natural apar ca părŃi ale unui

sistem logic, care are dominante ierarhice în planul conceptualizării şi legiferării, dar

care sunt întărite de practicile locale. Întărite sau diminuate, uneori sabotate, neglijate,

desconsiderate în sensul major al respectării prevederilor legale, al malpraxisului. Atât

pe verticală, cât şi-n planul orizontal conlucrarea dintre organismele specializate, o

bună relaŃie a actorilor specializaŃi cu autorităŃile locale consolidează răspunderile şi

poziŃia celor responsabili.

Page 98: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 65 – Responsabilitatea naŃională asupra patrimoniului cultural/natural

Diminuarea numerică şi degradarea fizică a patrimoniului cultural/natural

aparŃin unui proces obiectiv. Procesul degradării bunurilor culturale este însă

caracterizat de afectări sau pierderi rezultate din varii cauze. Conştientizarea asupra

ameninŃărilor şi riscurilor acestora nu trebuie să rămână doar la nivelul autorităŃilor şi

specialiştilor, ci se cere comunicată şi larg difuzată în toate straturile sociale. Doar o

comunicare activă şi penetrantă poate oferi argumente pentru atitudini de conservare

active şi preventive, asigurând durate lungi de existenŃă bunurilor culturale.

Page 99: 01 Opris - Managementul-muzeal

Aşa cum o confirmă practica de fiecare zi, confuziile pe seama apartenenŃelor

patrimoniale sunt frecvente, conducând frecvent la disfuncŃionalităŃi şi chiar la pierderi

de valori. Cauzele sunt multiple, iar în societatea contemporană acestea acŃionează într-

o dinamică surprinzătoare, punând autorităŃile şi specialiştii în impas. Degradările şi

pierderile de patrimoniu, declasarea subiectivă şi exodul componentelor acestuia sunt

realităŃi cotidiene cărora trebuie să li se caute soluŃii şi măsuri preventive. Rezultă, încă

o dată, nevoia unei cooperări sistematice la nivelul specialiştilor instituŃionalizaŃi şi a

grupurilor de sprijin din societatea civilă.

Figura 66 – Graficul apartenenŃei patrimoniale

Page 100: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 67 – Cauzele pierderilor de patrimoniu cultural tradiŃional

În mod frecvent — şi de drept, de jure, ca o consecinŃă a apartenenŃei marii

majorităŃi a bunurilor culturale/naturale la domeniul public dar şi la cel privat —

profesioniştii sunt dublaŃi de cei din afara sistemului specializat, de amatori, între care

colecŃionarii ocupă un loc însemnat. Aceştia şi colecŃionismul sunt promotorii vitali ai

protecŃiei bunurilor culturale/naturale. EsenŃiale sunt însă: canalizarea energiilor

acestor grupuri şi orientarea lor, asocierea lor la efortul organizat şi sistematic de

conservare a patrimoniului deŃinut.

Page 101: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 68 – Actori profesionişti şi amatori ai protecŃiei patrimoniului cultural (apud Ashworth, Howard 1999, p. 33)

În mod evident asigurarea echilibrului şi încurajarea parteneriatelor între cei

care servesc sectoarele patrimoniului sau se servesc de acesta implică domeniul privat

în practicile de schimbare, dovedind şi promovând alte interese în numele progresului

economic, ceea ce le face dificile dar obligatorii. Legile specializate de patrimoniu

având drept obiective fundamentale prezervarea şi conservarea nealterată a mărturiilor

reprezentative, deci slujind prin excelenŃă interesului public nu trebuie interpretate

drept obstacole în calea progresului economic sau social. Dimpotrivă! Ele creează, în

fapt, posibilităŃi de dezvoltare de lungă durată, nepoluante şi atractive pe seama

turismului cultural, prin intermediul monumentelor, siturilor, muzeelor, colecŃiilor,

tradiŃiilor, peisajului etc. Lumea modernă respinge distrugerile de valori culturale în

numele progresului, preferând să le apere, să le conserve şi să le transmită generaŃiilor

viitoare.

Ca o consecinŃă vom constata că promovarea şi susŃinerea capitalului cultural,

chiar dezvoltarea acestuia presupun înmulŃirea muzeelor şi colecŃiilor, a numărului de

situri, monumente şi rezervaŃii istorice/naturale clasate ca atare. În lumea

contemporană noi sectoare sunt identificate — tot mai frecvent — ca izvoare de

Din sistemul specializat În afara sistemului

• Profesionişti instituŃionalizaŃi

• Din domeniul artei culte

• ConştienŃi de valoarea lor

• OrganizaŃi

• ExperŃi

• Amatori, liber profesionişti

• Din domeniul artei populare

• Fără conştiinŃa valorii lor

• NeorganizaŃi

• BirocraŃi

Page 102: 01 Opris - Managementul-muzeal

dezvoltare: arhitecturile secolului XX, memorialistica, arta monumentală, peisajele.

Capitalul cultural se află, deci, în continuă dezvoltare şi nu în diminuare acolo unde

primează interesul public, iar civismul şi democraŃia sunt realităŃi ce decurg din

practicile societale şi din atitudinile indivizilor sau liderilor comunitari.

În urma unor asemenea interpretări rezultă că izvoarele de muzeificare sunt

multiple, legile încurajând identificarea a cât mai multe şi diverse asemenea repere. În

mod evident tot mai numeroase monumente pretind a primi funcŃii muzeale, dar

clasarea lor depinde în mare măsură de forŃa argumentelor. E clar că acele Ńări care

promovează politici culturale echilibrate şi de viziune realistă susŃin sporirea

numărului de monumente clasate pentru a lărgi baza de muzeificare. De aici decurge

însă că justificarea şi argumentarea unor asemenea decizii trebuie bine pregătite şi

integrate în proiecte realiste, fezabile, care întrunesc interesele majorităŃilor, inclusiv a

comunităŃilor respective.

Page 103: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 69 – Tipologia relaŃiilor pentru conservarea echilibrată a patrimoniului (apud Ashworth, Howard 1999, p. 51–53)

Echilibru între

Lege Practica diurn ă

(accentul pe comunicare, explicare, perfecŃionare cadru legal, crearea de instrumente de lucru, evidenŃierea rezultatelor pozitive/negative)

Prezervare Schimbare

(cunoaşterea cadrului legal, verificarea realităŃilor funcŃie de programe, proiecte, planuri, selecŃia riguroasă a valorilor, studiul utilităŃii)

Interes public Interes privat

(articularea armonioasă a celor două segmente, încurajarea demersului privat, definirea exactă a lucrărilor publice şi a consecinŃelor acestora, implicarea sectorului

privat în dezvoltare şi protecŃie, echilibre)

Patrimoniu definit şi

protejat deja

Alte obiective nedefinite şi

încă neincluse în sisteme de

protecŃie

(studiul reprezentativităŃii individuale, de grup, nuclee, rezervaŃii; previziunea includerii simbolice a patrimoniului recent; balanŃa între finanŃarea planificată şi cea determinată de

cauze neprevăzute: război, schimbări climatice, dezastre naturale etc.)

JurisdicŃiile oficiale

Practicile tradi Ńionale

(obiective puse în forme juridice protejate, politici diferenŃiate de finanŃare, management; forŃa de muncă specializată; relaŃia guvernamental — local şi susŃinerea autonomiei în paralel cu consolidarea profesionalismului; controlul asupra concepŃiei şi metodologiei

unitare)

Page 104: 01 Opris - Managementul-muzeal

* Reprezentând noi interese culturale, economice, sociale, politice

** De exemplu, patrimoniul industrial, de arhitectură vernaculară, de vilegiatură, de artă

contemporană, memorial etc.

Figura 70 – Capitalul cultural patrimonial (interpretare după Ashworth, Howard 1999, p. 63)

Page 105: 01 Opris - Managementul-muzeal

100%

Categoria

A treia 80%

A doua

Întâi 60% 40% 20% 0

Olanda Marea Britanie Danemarca Portugalia

Figura 71 – Raportul între diverse categorii de monumente protejate din Olanda, Marea

Britanie, Danemarca şi Portugalia (apud Ashworth, Howard 1999, p. 50, fig. 3)

Page 106: 01 Opris - Managementul-muzeal

A - 22,5%

B - 77,5%

DistribuŃia grupelor A – monument de valoare naŃională, excepŃională, reprezentativ pe plan

universal şi B – monument de valoare locală în Lista Monumentelor Istorice (2004)

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

20000

1

I - 32,56%

II - 60,15%

III - 2,30%

IV - 4,97%

DistribuŃia categoriilor de monumente în Lista Monumentelor Istorice (2004):

I – arheologice, II – de arhitectură, III – de for public şi IV – memoriale funerare

Figura 72 – Raportul între diverse categorii de monumente protejate din România (clasate în Lista Monumentelor Istorice 2004)

(sursa: Institutul NaŃional al Monumentelor Istorice)

Page 107: 01 Opris - Managementul-muzeal

Figura 73 – Argumentarea clasării sau respingerii propunerilor de clasare la componentele patrimoniului cultural

Organizarea, administrarea şi managementul muzeal sunt în relaŃie directă cu

un corp de reglementări — legi, norme şi instrucŃiuni — deopotrivă internaŃionale cât

şi naŃionale. Aceste norme definesc cu claritate misiunea, funcŃiile, scopul şi mijloacele

în baza cărora îşi desfăşoară activitatea muzeele şi colecŃiile publice muzeale. În toate

situaŃiile se Ńine seama de nivelul de autoritate muzeală şi de condiŃiile concrete în care

funcŃionează muzeele, autorităŃile publice avizând fiecărei instituŃii statutul şi

regulamentele specifice. Aceste elemente conduc la o legătură directă între muzeu şi

managerii acestuia cu reglementările de natură juridică, respectiv cu juriştii. PrezenŃa

unui jurist în structura marilor muzee sau un contract de colaborare cu un jurist asigură

Justificarea:

~ realistă ireală, incompletă

~ documentată parŃială

~ argumentată incompletă

~ ştiinŃifică nefundamentată

~ suficientă insuficientă

~ emoŃională subiectivă

~ orientată aproximativă

~ politică incorectă sub raportul interesului public

~ economică neŃinând cont de dezvoltare

~ logică hazardată

Page 108: 01 Opris - Managementul-muzeal

muzeul şi pe managerul acestuia de asistenŃă calificată în deciziile şi procedurile legate

de activităŃile muzeale.

LegislaŃia muzeală are sorgintea în demersurile de modernizare stimulate de

măsurile revoluŃionare care au însoŃit şi au decurs din efectele RevoluŃiei Franceze de

la 1789. Modelul Luvru a declanşat în Europa şi, ulterior, în America şi în spaŃiile

anglo-saxone o efervescentă acŃiune promuzeu (Opriş 1986, p. 15–59). NoŃiunile de

patrimoniu cultural şi muzeu naŃional au apărut imediat după 1793, dată de la care

Muzeul Luvru a primit această calitate. Alături de biblioteca şi de arhiva naŃională,

muzeul naŃional s-a răspândit în Europa ca o reprezentare culturală a specificului

fiecărei naŃiuni, respectiv ca o instituŃie de rang naŃional. În spaŃiul locuit de români,

primul muzeu cu acest titlu s-a fondat în anul 1834, prin ofisul domnesc semnat de

domnitorul Alexandru Ghica, instituŃia în sine fiind una cu totul modestă, adăpostită în

câteva cămăruŃe ale Colegiului Sf. Sava de la Bucureşti. Concomitent aproape, în

acelaşi an, la Iaşi a fost întemeiat Muzeul de istorie naturală iniŃiat de AsociaŃia

medicilor şi farmaciştilor, animată de un grup de intelectuali conduşi de dr. Cihak.

Despre sistematizarea muzeală va fi vorba, în Principatele române unite abia

ca efect al măsurilor de modernizare întreprinse sub conducerea autoritară a

domnitorului Alexandru Ioan Cuza. Şi aceasta apare în contextul radicalizării

demersurilor politice spre dobândirea independenŃei, în urma secularizării

proprietăŃilor mănăstirilor închinate (1863) care a vizat şi un patrimoniu cultural

valoros. Statul român modern s-a arătat astfel, prin decretele din 1864 dedicate

muzeelor, racordat la mişcarea muzeală europeană, introducând mai multă rigoare în

politicile sale faŃă de valorile arheologice, istorice, artistice şi naturale. De la această

dată-reper, muzeografia din România a evoluat în strânse legături cu ideile şi curentele

moderne europene, instituind legi şi reglementări care o priveau ca pe un domeniu

ştiinŃific şi cultural, ce sintetiza deopotrivă eforturile de cunoaştere, interpretare,

tezaurizare şi comunicare spre public.

Page 109: 01 Opris - Managementul-muzeal

În muzee sunt prezentate nu doar obiecte, piese sau artefacte de preŃ, ci şi

bunuri utilitare, casnice, comune atât mobile cât şi imobile, care restituie trecutul şi-l

descifrează pentru a putea construi, în temeiul învăŃămintelor trase, un viitor mai bun.

Acest demers de adâncă înŃelegere a semnificaŃiilor patrimoniului s-a sistematizat

treptat, la consolidarea lui contribuind progresul ştiinŃelor şi tehnologiilor de vârf. El

dă sens la ceea ce numim inter şi pluridisciplinaritate.

Reglementări şi realizări ale ocrotirii muzeelor din

Antichitate până în epoca modernă

ColecŃiile publice apar de timpuriu, având scopul de a reprezenta şi recomanda

autoritatea politică, militară, religioasă. „Thesauri” cu conservatorii bunurilor, hieropii,

dar şi pinacotecile sunt atestate în Roma şi în Grecia antică; exemplu Museionului (sec.

III a. Chr.) de la Alexandria (Egipt) este clasic. Dar şi în Evul Mediu curŃile imperiale

sau regale, cele domneşti şi cele episcopale sau de pe lângă marile mănăstiri au

adăpostit colecŃii de reprezentare istorică. Acestea glorificau strămoşii, fapte de arme

strălucite, momente memorabile din istorie. Rolul regalităŃii şi al Bisericii în

conservarea unor mărturii excepŃionale a fost hotărâtor, vârfurile societăŃii începând

constituirea de colecŃii. Acestea au fost găzduite frecvent şi de marile universităŃi,

bunurile respective fiind utilizate în procesul de învăŃare şi educare.

Dacă Renaşterea le-a încurajat modelând gusturile artistice şi promovând

chipul unui om luminat, veacul Luminilor (sec. XVIII) le-a desăvârşit profilul,

definitivând o adevărată filozofie asupra muzeului. Atunci au fost fundamentate mari

muzee la Vatican, Sankt Petersburg, Viena, Paris, Londra etc. Şi tot de atunci datează

şi primele inventare ştiinŃifice muzeale. Secolul următor a mărit aceste muzee, aflate

Page 110: 01 Opris - Managementul-muzeal

sub impactul excepŃional al modelelor occidentale — de la Luvru, Muzeul Britanic,

Roma, Berlin, Viena etc. — apărând asemenea instituŃii concomitent cu formarea

statelor naŃionale moderne: la Bucureşti, Budapesta, Belgrad, Atena, Istanbul etc. Din

Europa, modelul muzeal a proliferat şi a fost imitat în tot spaŃiul american, apoi în

forme moderne şi în Asia şi Africa colonială, iar mai târziu şi în Australia şi în Noua

Zeelandă (Opriş 1986, p. 15–25).

Reglementări juridice în epoca modernă referitoare la

colecŃii şi muzee în spaŃiul românesc

Elitele româneşti venite în contact cu realizările europene occidentale în materie

de colecŃionare şi muzeificare au adus acasă modele văzute în Occident. Prima

menŃiune referitoare la muzeu şi la ce reprezintă acesta apare astfel la Dimitrie

Cantemir, savant aflat în contact cu învăŃaŃii vremii sale.

De altfel, la curŃile domneşti din łările Române, la unele reşedinŃe boiereşti şi

nobiliare, ca şi pe lângă marile mănăstiri practica de colecŃionare apăruse încă din Evul

Mediu, iar conservarea vestigiilor trecutului preocupă vârfurile societăŃii, atitudinile

radicalizându-se îndeosebi în Epoca luminilor, impulsionate vizibil de corifeii Şcolii

Ardelene. Domnia şi Ortodoxia, dar şi modelele europene cunoscute de elitele germane

şi maghiare din Transilvania au contat în lămurirea conceptelor legate de muzeu şi de

rolul acestuia. Modelul francez — inclusiv cel juridic — a fost esenŃial în promovarea

protecŃiei culturale în spaŃiul românesc, dar şi decretele Vaticanului au avut un larg

impact în rândul liderilor spirituali.

ApariŃia muzeelor naŃionale — corolar cultural al edificării naŃiunilor europene

— a influenŃat deci în mod decisiv practicile muzeale din sud-estul şi centrul Europei.

În cazul Banatului, Bucovinei şi Transilvaniei, marile muzee vieneze au avut un rol

Page 111: 01 Opris - Managementul-muzeal

decisiv în susŃinerea cauzei patrimonismului cultural şi natural, iar legislaŃia imperială

a produs efecte benefice. Comisia Centrală Imperială pentru studiul şi protecŃia

operelor de artă şi a monumentelor istorice — fondată la Viena în 1853 — a jucat un

rol benefic pentru acŃiunea de colecŃionare şi muzeificare.

Ofisul domnesc semnat de domnitorul Alexandru Ghica a pus temelia — în 1834

— Muzeului NaŃional la Bucureşti, iar la Iaşi strădania SocietăŃii Medicilor şi

Farmaciştilor s-a finalizat în acelaşi an cu un muzeu mixt. ÎnfiinŃarea unei galerii de

tablouri o datorăm, în 1851, principelui Barbu Ştirbei, iar la 23 noiembrie 1864, la

Bucureşti, Muzeul NaŃional de AntichităŃi a fost fondat în urma unui decret semnat de

domnitorul Alexandru Ioan Cuza. În acelaşi an, tot aici, s-a creat şi Pinacoteca

NaŃională.

Prin atare acte de natură juridică, Principatele Române anunŃau — şi în cultură

— drumul nou, al unei societăŃi care se moderniza. Or, patrimoniul muzeal, muzeele ca

atare, fac parte din acest proces de înnoire şi progres. ColecŃionarea de valori şi

muzeificarea lor sunt semnele clare ale prezenŃei unei burghezii active şi ale unei

societăŃi burgheze care capitalizează. Cum să nu o facă şi în materie de cultură şi artă,

când însemnele acestora reprezentau cele mai de seamă şi perene valori? (Opriş 1986,

p. 26–37).

Definirea instituŃiei muzeale şi a patrimoniului muzeal.

Componente, tipuri, specific

Patrimoniul muzeal reprezintă totalitatea bunurilor culturale şi naturale mobile

şi imobile care sunt muzeificate.

Page 112: 01 Opris - Managementul-muzeal

Muzeul ca instituŃie de cultură, de drept public sau privat, fără scop lucrativ,

aflată în serviciul societăŃii pentru a colecŃiona, conserva, cerceta, restaura, comunica şi

expune în scopul cunoaşterii, educării şi recreerii mărturii materiale şi spirituale

privind existenŃa şi evoluŃia comunităŃilor umane şi ale naturii trebuie ocrotit.

Muzeele şi colecŃiile muzeale de orice fel adăpostesc şi utilizează valori de

largă semnificaŃie locală, regională, naŃională sau universală, care aparŃin avuŃiei

culturale, statul asumându-şi obligaŃii privind protecŃia, accesul, funcŃionarea şi

dezvoltarea lor.

Regimul juridic al muzeelor, principiile organizării şi funcŃionării muzeelor şi

colecŃiilor publice, respectiv a celor private accesibile publicului, clasificarea lor sunt

reglementate în temeiul legii.

Componentele patrimoniului muzeal sunt:

a) imobile (situri şi rezervaŃii, construcŃii de valoare excepŃională,

arheologică, istorică, etnografică, artistică, documentară, memorialistică,

ştiinŃifică şi tehnică, grădini şi parcuri istorice şi naturale);

b) mobile, constituite din bunuri clasate ori clasabile, care reprezintă mărturii

materiale şi spirituale referitoare la om şi natură;

c) alte bunuri cu rol documentar, educativ, recreativ, ilustrativ care pot fi

folosite în scop muzeal.

Pentru a ajunge la asemenea limpeziri omenirea a parcurs un drum lung şi

anevoios, muzeul fiind una din instituŃiile cele mai vechi, care şi atestă acest parcurs.

În łările Române colecŃionarea de bunuri culturale s-a făcut din epoca

medievală, fiind promovată de dorinŃa conservării simbolurilor puterii politice, militare

şi religioase. Primele colecŃii sunt menŃionate la reşedinŃele voievodale sau în unele

mănăstiri, dar şi în cadrul unor instituŃii de învăŃământ.

Page 113: 01 Opris - Managementul-muzeal

Cuvântul muzeu a apărut în cultura română pentru prima dată la Dimitrie

Cantemir (1717), acesta utilizându-l în sensul de „cămări” care adăpostesc valorile

istorice utile învăŃăturii.

Protejarea bunurilor culturale s-a făcut în tot acest răstimp în virtutea unor

cutume izvorâte din preceptele religioase care însoŃeau practicile juridice: afurisenia şi

blestemul pentru cei care înstrăinau sau produceau prejudicii bunurilor publice, civile

sau religioase.

Abia odată cu „epoca luminilor” — mai precis cu măsurile juridice introduse

de imperiile britanic, habsburgic şi Ńarist, apoi de papalitate, iar după 1789 în Ńări ca

FranŃa, Italia, Spania, Suedia ş.a. —, dar mai ales după RevoluŃia burgheză din FranŃa

(1789), legislaŃia europeană a primit un corp de legi referitoare direct la muzee.

Modelul francez — prin Muzeul Luvru — a constituit cel mai de seamă

imbold pentru impulsionarea unor măsuri legislative cu privire directă la muzeografie.

Muzeul a fost astfel desemnat ca instituŃie publică, tezaurizând şi valorificând bunuri

culturale de interes public, naŃional în primul rând. Categoria de muzeu naŃional — şi

în consecinŃă de muzeu provincial sau local — derivă din reprezentativitatea

instituŃiilor sub raport teritorial şi a valorii patrimoniale privite în noul context

european al naŃiunilor (Opriş 1994, p. 9–11).

Muzeele din România modernă — expresia unei noi stări

politice şi economice

Odată cu Unirea de la 1859 şi apoi cu venirea lui Carol I în fruntea statului

modern român şi muzeele au beneficiat de un climat propice dezvoltării lor. Contextul

intern, de reforme progresiste dar şi dobândirea independenŃei de stat (1878) au lărgit

Page 114: 01 Opris - Managementul-muzeal

importanŃa colecŃionării patrimoniale, privită deopotrivă ca salvare, protejare şi

tezaurizare de bunuri reprezentative.

ÎnvăŃaŃi ca Al. Odobescu, C. Bolliac, D. Papazoglu, M. Kogălniceanu, N.

Mavros s-au evidenŃiat în susŃinerea unor măsuri de protecŃie a valorilor culturale şi a

colecŃionării acestora. Datorită aportului lor, legile protectoare asupra patrimoniului

istoric — inclusiv a muzeelor — s-au proiectat şi aprobat în 1874, 1892 şi 1893;

promotorul lor a fost istoricul Gr. Tocilescu, din 1892, Regatul Român numărându-se

printre acele state care-şi fundamentau politica culturală pe legi destinate ocrotirii

bunurilor arheologice şi monumentelor istorice, ce includeau muzeele ca instituŃii

specializate. Tot mai clar s-a desprins rolul Muzeului NaŃional de AntichităŃi ca

instituŃie specializată pusă în slujba patrimoniului istoric, ca şi al Comisiunii

Monumentelor Istorice.

În toate provinciile României şi mai ales în capitalele de judeŃ s-au înfiinŃat

muzee, iniŃiate de învăŃători, profesori, preoŃi, jurişti sau lideri politici locali. Tot mai

multe colecŃii private s-au născut după 1870, dovada unei prosperităŃi economice şi a

unor viziuni culturale avansate. Acum autorităŃile locale au creat muzee la Timişoara

(1872), Oradea (1872), Sfântu Gheorghe (1879), ConstanŃa (1879), Craiova (1880),

Turnu Severin (1881), Brăila (1881) etc.

În baza legilor din 1892 s-au reglementat cercetările arheologice şi lucrările de

conservare-restaurare la monumentele istorice, arhitecŃii jucând un rol important în

protejarea vestigiilor. Rolul lui Nicolae Iorga şi al generaŃiei lui, al Şcolii istorice

româneşti s-a impus în mod evident, mulŃi dintre discipolii şi elevii acesteia militând

pentru dezvoltarea reŃelei muzeale.

Fondarea Muzeului Astrei (1905) la Sibiu, a Muzeului NaŃional de Artă (1906)

la Bucureşti, ca şi amplasarea colecŃiilor naturale într-un sediu nou — Muzeul de

Istorie Naturală (1908) —, sau organizarea Muzeului Tehnic (1909), tot în capitală, au

avut darul să stimuleze mişcarea muzeală. Lideri carismatici ca Vasile Pârvan, Grigore

Page 115: 01 Opris - Managementul-muzeal

Antipa, Dimitrie Leonida şi Al. Tzigara-Samurcaş au jucat în acea epocă un rol

hotărâtor pledând cauza muzeelor.

Apoi fondarea la Bucureşti a Muzeului Comisiunii Monumentelor Istorice

(1910) şi a Muzeului de Artă Religioasă (1909) — la impulsul hotărâtor al lui Nicolae

Iorga, dar şi a lui Alexandru Lapedatu, Virgil Drăghiceanu şi Victor Brătulescu — au

mărit categoriile muzeale cu forŃă modelatoare. Legile din 1913 şi 1919 — destinate

îndeosebi ocrotirii monumentelor istorice — au lărgit cadrul cuprinderii şi recuperării

în muzee a rezultatelor cercetărilor arheologice şi de istoria artei. Aceste reglementări

rezidând în hotărâri de punere sub protecŃie a unor situri arheologice îndeosebi din

Dobrogea, dar şi din alte zone, au creat o mişcare propice muzeografiei, generând noi

colecŃii şi importante muzee. Trebuie menŃionate astfel printre noile muzee: Muzeul

Municipiului Bucureşti, Muzeul de Istorie Târgovişte şi Muzeul din Fălticeni (1914);

Muzeul Prahova şi Muzeul Caransebeş (1919); Muzeul Herculane, Muzeul Făgăraşului

şi Muzeul Etnografic al Transilvaniei (1923); Muzeul din Târgu Mureş şi cel din Dej

(1924) etc.

Înfiin Ńarea de muzee de sit — prin hotărâri ale Comisiunii Monumentelor

Istorice la Adamclisi şi Histria (1914) sau la Ulpia Traiana Sarmizegetusa (1924) — au

marcat o direcŃie de unificare între arheologia militantă şi muzeografia arheologică.

Rezultatul a fost impulsionarea punerii sub protecŃie a vestigiilor şi inventarelor

arheologice rezultate din tot mai sistematicele săpături întreprinse pe tot cuprinsul

României ca efect al unor mari transformări economico-sociale, edilitare şi

arhitecturale. Arheologi ca D. M. Teodorescu, Marton Roska, Em. Panaitescu, Sc.

Lambrino, C. Daicoviciu, T. Sauciuc-Săveanu, Vl. Dumitrescu, I. Nestor, I.

Andrieşescu, Al. Bărcăcilă, I. Berciu ş.a. au mari merite în promovarea colecŃiilor şi

muzeelor (Opriş 1994, p. 23–25; Opriş 2003, p. 38–49).

Page 116: 01 Opris - Managementul-muzeal

Legea muzeelor şi bibliotecilor publice (Legea „Nicolae

Iorga”) din anul 1932. Prevederi şi specificităŃi.

Rolul istoricilor în susŃinerea legii

Începând din 1930 în opinia publică răzbat tot mai frecvent propuneri de

sistematizare, de modernizare şi înnoire în ceea ce privea muzeele din România.

Intelectuali de forŃă — ca Grigore Antipa, Dimitrie Leonida, Romulus Vuia, George

Oprescu, Traian Herseni, Radu Rosetti, Lucian Blaga, Dimitrie Gusti, Octavian Goga,

Emanoil BucuŃa, Adrian Maniu — sau artişti ca Marius Bunescu şi Ion Jalea s-au

alăturat mişcării muzeale militând pentru schimbarea mentalităŃilor şi acceptarea unor

direcŃii noi, legate de educaŃie şi cercetarea moştenirii culturale, de mai buna

reprezentare a specificului local şi naŃional. Vârful acestei mişcări l-a constituit opera

şi activitatea publică a lui Nicolae Iorga. Acesta — ca ministru şi prim-ministru — a

promovat Legea care poate să-i poarte numele. În urma legii s-au introdus categorii

precise de muzee — în primul rând cele judeŃene —, accentuându-se pe legătura dintre

acestea şi educaŃia de toate gradele. Legea a dat, totodată, o nouă definiŃie muzeului de

istorie şi celui de artă. Lui i s-au alăturat foştii bursieri ai şcolilor române de la Paris şi

Roma (fondate în 1921), care au introdus noi practici şi teze privind rolul şi atribuŃiile

muzeelor, conservarea şi protejarea patrimoniului muzeal devenind Ńinte fundamentale

de politică culturală.

Cerând şi punând accent pe muzeul şi colecŃia publică, legiuitorul a venit în

întâmpinarea unei viziuni moderne privind accesul larg al publicului la beneficiile

actului şi tezaurului muzeistic. Totodată, el a încurajat orgoliul local, binevenit pentru a

pune în lumină specificul valorilor muzeale şi diversitatea acestora.

ÎnfiinŃarea Consiliului Muzeelor — ca organism naŃional reprezentativ pentru a

reglementa acŃiunea instituŃională şi a ridica statutul muzeelor şi muzeografilor — a

Page 117: 01 Opris - Managementul-muzeal

avut un rol benefic în orientarea strategiilor de colecŃionare, cercetare şi punere în

valoare a patrimoniului local, zonal şi naŃional.

În acest climat stimulator au fost încurajate iniŃiative de dezvoltare muzeală,

proiectul cel mai reprezentativ încheindu-se cu strălucitul Muzeu al Satului (1936).

Această realizare — rod al stăruinŃelor Şcolii gustiene — a marcat categoria muzeului

social: o instituŃie activă şi implicată în viaŃa societăŃii. Muzeele în aer liber din

România au primit — prin modelul de la Bucureşti — cel mai bun exemplu, acesta

generând în juru-i o adevărată şcoală de cercetare şi valorificare muzeistică cu accent

pe etnografie şi artă populară şi cu vădite trimiteri promoŃionale în angajarea

cercetărilor de antropologie culturală. Totodată, eforturile Şcolii de muzeografie

socială au stimulat ca în peste o mie de aşezări rurale să fie înfiinŃate muzee şi colecŃii

şcolare deosebit de profitabile pentru conservarea unor mărturii de istorie orală. Şi

generarea unei mişcări favorabile prezervării martorilor culturii populare, ai istoriei

locale şi a celei memoriale a însemnat foarte mult pentru susŃinerea culturii din

România interbelică.

Modelul muzeal interbelic ilustrează, de fapt, un stadiu de maturizare a

concepŃiilor muzeale din România, corelat cu dezvoltarea societăŃii româneşti bine

susŃinută de elite de calitate. Acest curent a fost brusc oprit de declanşarea celui de-Al

Doilea Război Mondial, muzeele şi colecŃiile — ca şi activitatea generală de natură

cultural-artistică — fiind brutal afectate de restricŃii şi consecinŃe dureroase soldate cu

pierderi iremediabile.

Totuşi, chiar şi-n timpul conflagraŃiei, muzeele au fost încurajate să

achiziŃioneze lucrări de artă valoroase, să facă expoziŃii inclusiv în străinătate

(îndeosebi în Ńările Axei), să cerceteze arheologic şi să ia măsuri preventive de

protecŃie. Câteva decrete-legi din anii 1940–1944 au căutat să atenueze exportul ilegal

de bunuri muzeale şi să protejeze colecŃiile.

Page 118: 01 Opris - Managementul-muzeal

În cadrul acestui sistem muzeal s-au definit mai bine tipurile muzeale:

naŃional, provincial (regional), local. De asemenea, profilarea muzeelor a fost mai

clară, accentuându-se asupra muzeelor memoriale şi a celor săteşti (Opriş 1994, p. 41;

Ionescu, Cornea 1998).

Lista prevederilor legislative referitoare la activităŃile muzeale în sec. XIX–XX

(sursa: Fluture 1942, p. 120–124)

Nr. crt.

Loc/An Document juridic ObservaŃie

1. Bucureşti, 1864

Decret nr. 1648/25.XI.1864

Regulamentul Muzeului NaŃional de AntichităŃi

2. Bucureşti, 1864

Decret din 28.XI.1864 Regulamentul pentru administrarea Muzeului NaŃional de AntichităŃi

3. Bucureşti, 1864

9.XII.1864 Regulamentul pentru organizarea expoziŃiilor publice a artiştilor în viaŃă

4. Bucureşti, 1864

11.XII.1864 Regulamentul Muzeului de ŞtiinŃe Naturale

5. Bucureşti, 1876

Decret/15.I.1876 ÎnfiinŃarea unei secŃii de etnografie şi artă populară în Muzeul NaŃional de AntichităŃi

6. Bucureşti, 1878

Decret/11.III.1878 Modificarea art. 13 din regulamentul MNA

7. Bucureşti, 1883

2.IV.1883 Regulamentul Şcolii de Bele Arte, al galeriilor de tablouri şi muzeelor de sculptură

8. Bucureşti, 1907

10.IV.1907 Regulamentul Muzeului Aman (modificat la 25.IX.1909)

9. Bucureşti, 1910

4.VI.1910 Regulamentul Muzeului Comercial

10. Bucureşti, 1911

5.VI.1911 Regulamentul Muzeului şi Bibliotecii Brăila

11. Bucureşti, 1911

Decret din 25.IV.1911 ÎnfiinŃarea secŃiei militare la MNA

12. Bucureşti, 1915

Decret din 30.XII.1915 ÎnfiinŃarea Muzeului Vânătoarei

13. Bucureşti, 1918

Lege/13.X.1918 Recunoaşterea Muzeului Sucevei ca persoană juridică

14. Bucureşti, 1921

Lege/4.XI.1921 Statutul şi funcŃionarea Muzeului Renaşterii Române

15. Bucureşti, 1923

Decret/28.XII.1923 ÎnfiinŃarea Muzeului Militar NaŃional

Page 119: 01 Opris - Managementul-muzeal

16. Bucureşti, 1925

26.V.1925 Regulamentul Muzeului de Istorie Naturală

17. Bucureşti, 1925

Decret/1.XI.1925 Modificarea regulamentului Muzeului Militar NaŃional (modificat la 29.III.1926)

18. Bucureşti, 1926

Lege/21.III.1926 Organizarea Muzeului Toma Stelian

19. Bucureşti, 1926

10.IV.1926 Regulament funcŃionare Muzeul Toma Stelian

20. Bucureşti, 1928

31.V.1928 Regulament de funcŃionare MNM

21. Bucureşti, 1931

Lege/14.IV.1931 Lege privind imobilele muzeelor şi bibliotecilor publice

22. Bucureşti, 1931

21.VII.1931 Regulament organizare MNM

23. Bucureşti, 1931

23.IX.1931 Regulament Muzeul de Istorie Naturală Chişinău

24. Bucureşti, 1932

Lege/5.IV.1932 Organizarea muzeului etnografic şi a parcului etnografic Cluj

25. Bucureşti, 1932

Lege/14.IV.1932 Organizarea muzeelor şi bibliotecilor publice

26. Bucureşti, 1933

Decret/15.VI.1933 Acordarea numelui Grigore Antipa MNIN

27. Bucureşti, 1933

Decret/14.XII.1933 Modificare regulament MNM

28. Bucureşti, 1935

15.VII.1935 Regulament Muzeul Anastasie Simu

29. Bucureşti, 1937

Lege/1.IV.1937 FuncŃionarea MNM

30. Bucureşti, 1937

Lege/9.IV.1937 Transfer Palat Credit Urban Iaşi la Muzeul Orăşenesc Iaşi

31. Bucureşti, 1937

Decret-lege/13.XI.1937 FuncŃionare MINC

32. Bucureşti, 1939

Lege/17.IV.1939 Completarea legii muzeelor şi bibliotecilor publice

33. Bucureşti, 1939

7.VI.1939 Regulament de organizarea muzeelor naŃionale şi regionale

34. Bucureşti, 1939

Lege/7.VI.1939 ÎnfiinŃarea Muzeului Dinicu Golescu

35. Bucureşti, 1939

7.VI.1939 Regulament muzeul Regional Alba Iulia şi MNINGA

Page 120: 01 Opris - Managementul-muzeal
Page 121: 01 Opris - Managementul-muzeal

Managementul muzeal – Cuprins ____________________________________________________________________________

5

MINC = Muzeul de Istorie Naturală Chişinău MNA = Muzeul NaŃional de AntichităŃi MNINGA = Muzeul NaŃional de Istorie Naturală „Grigore Antipa” MNM = Muzeul NaŃional Militar

Organizarea sistemului legislativ muzeal românesc între 1944 şi 1974

Dacă în veacul al XVIII-lea, în łările Române sunt menŃionate doar 4 muzee,

dintre care, neîndoielnic, cel mai de seamă este Muzeul Brukenthal, în cel următor

numărul acestora a crescut cu 24 de noi muzee, ca între 1901 şi 1945 să i se fi adăugat

alte 50 de muzee. Acestor cifre — 78 de muzee în total — li s-au adăugat în anii 1945–

1974 alte 265 noi muzee!

Ce s-a întâmplat? În România postbelică o importantă elită intelectuală s-a

dedicat muzeelor, activând pe un teritoriu care oferea un bogat material. În ciuda

rigorilor ideologice, recuperările de patrimoniu au fost operate cu luciditate, în multe

domenii obiectele şi valorile mobile devenind interesante pentru aceşti vizionari.

Îndeosebi istoria politică recentă, dar şi cea a satului tradiŃional — bulversat de

măsurile colectiviste —, transformările din planul industrializării şi urbanizării, dublate

de consecinŃele schimbării regimului politic, au oferit specialiştilor din muzee un vast

domeniu de investigare şi de salvare a unor mărturii valoroase.

Mai multe reglementări juridice au consolidat reŃeaua muzeală, proiectată din

1946 — prin Legea nr. 803 — în baza unor noi criterii politice, muzeele fiind

considerate ca instrumente de cultură şi propagandă a regimului politic. Dacă până în

1947, Şcoala Centrală de Arhivistică şi Muzeografie a mai deŃinut un rol important în

direcŃionarea activităŃilor, după abolirea monarhiei (30 decembrie 1947) şi

naŃionalizarea principalelor mijloace de producŃie (11 iunie 1948), rolul diriguitor al

statului, al partidului comunist, s-a vădit ca decisiv şi-n viaŃa muzeală. Muzeele, cu

excepŃia celor aparŃinând cultelor religioase, au devenit instituŃii de stat, activităŃile lor

Page 122: 01 Opris - Managementul-muzeal

IOAN OPRI Ş ____________________________________________________________________________

6

fiind controlate de acesta prin Comisia ştiinŃifică a muzeelor, monumentelor istorice şi

artistice, înfiinŃată prin Decretul nr. 46/1951 pe lângă Prezidiul Academiei RPR.

În noul context politic patrimoniul cultural naŃional a pierdut numeroase valori,

depreciate şi desconsiderate ca o consecinŃă a noii ideologii, a promovării unor practici

ateiste. Dar, concomitent cu demersul cultural ideologizant, s-au înfiinŃat — prin

aportul devotat al intelectualilor pregătiŃi înainte de război — sau au fost dezvoltate şi

amplificate numeroase muzee. Multe dintre acestea îşi au sorgintea în lucrările ample

de restructurare teritorială, care au implicat arheologia şi etnografia, dar şi pe slujitorii

ştiinŃelor naturii în acŃiuni de salvare. Totodată, restaurările operate la multe

monumente istorice au permis — în ciuda tezelor oficiale antireligioase, ateiste —

salvarea şi muzeificarea unor componente valoroase ale tezaurului eclezial.

Muzeografia naŃională a primit un impuls hotărâtor în 1974, când a apărut Legea

ocrotirii patrimoniului cultural naŃional (Legea nr. 63), iar în anul următor fiind emise

şi alte acte normative privind sistemul instituŃional de protejare a moştenirii culturale.

Crearea acestuia, ca şi a unui aparat ştiinŃific specializat (Oficiile pentru patrimoniul

cultural naŃional, DirecŃia generală a patrimoniului cultural naŃional, laboratoarele

zonale de restaurare — cu peste 1.000 de specialişti) au fost esenŃiale pentru

deblocarea unui proces modern de operare. În cadrul acestui sistem, muzeele au jucat

un rol hotărâtor. Din păcate, timpul scurt de aplicare a legii, deficienŃe şi decalări, dar

mai ales imixtiunea factorului politic şi poliŃienesc, rigorile ideologice şi regimul

discreŃionar al dictaturii ceauşiste — care a şi modificat sistemul în 1977 — au

împiedicat un vizibil proces de modernizare.

Accentul legiuitorului din 1974 a fost pus pe două componente muzeale:

evidenŃa ştiinŃifică şi conservarea bunurilor muzeale. Ambele sunt esenŃiale pentru

orice politică culturală, valabilitatea lor nepunându-se în discuŃie.

Calitatea bună a specialiştilor şi valoarea reŃelei muzeale au făcut ca muzeele din

România să parcurgă fără mari pierderi de conŃinut deceniile opt şi nouă ale veacului

Page 123: 01 Opris - Managementul-muzeal

Managementul muzeal – Cuprins ____________________________________________________________________________

7

trecut, pierzând în schimb în materie de interpretare, de modernizare şi de dialog

internaŃional. La fel, raŃionalizările economice şi financiare au adus muzeelor grave

prejudicii de patrimoniu şi imagine publică (Opriş 2006, p. 10–12).

Legea muzeelor şi colecŃiilor publice (Legea nr. 311/2003)

Specific şi realizări

Noua lege — promovată de acad. Răzvan Theodorescu şi activ susŃinută de

prof. univ. dr. Ioan Opriş —, una organică, a venit să rezolve după o perioadă de grave

neglijenŃe culturale, problema rolului şi sarcinilor muzeului contemporan. Rămase fără

o lege de profil din 1948, muzeelor din România li s-au fixat atribuŃii şi sarcini doar în

anexa altor instituŃii, fiind considerate oficial ca aşezăminte culturale. Accentuându-li-

se sistematic funcŃia de valorificare, muzeele au fost desconsiderate ca instituŃii cu rol

major în cercetarea tezaurului istoric şi artistic, a celui natural, care trebuie să ocupe un

loc de seamă în modelarea profilului cetăŃenesc. Din asemenea raŃiuni legiuitorul a

redresat situaŃia, repunând muzeul pe locul care i se cuvine în societatea

contemporană.

Legea nr. 311/2003 (modificată la 15 noiembrie 2006) redefineşte muzeul şi

colecŃiile publice (art. 2-3), introducând elemente novatoare cu evidentă precizie în

terminologia specifică. În mod deosebit sunt subliniate funcŃiile muzeului:

– de constituire, administrare, conservare şi restaurare a patrimoniului

muzeal;

– de cercetare ştiinŃifică, evidenŃă, documentare, protejare şi dezvoltare a

acestuia;

– de punere în valoare a sa în scop de cunoaştere, educare şi recreere.

Page 124: 01 Opris - Managementul-muzeal

IOAN OPRI Ş ____________________________________________________________________________

8

Legiuitorul a subliniat, totodată, sarcinile statului prin autorităŃile sale

administrative publice centrale şi locale, de a proteja muzeele, a le garanta şi asigura

funcŃionarea şi dezvoltarea lor. Sprijinul logistic, cel financiar şi moral al autorităŃilor

nu presupune nici o condiŃionare şi nici imixtiune în activitatea muzeală, muzeele

bucurându-se de autonomie ştiinŃifică şi decizională.

Legea a definit (art. 8) foarte clar patrimoniul muzeal ca o totalitate a

bunurilor, drepturilor şi obligaŃiilor cu caracter patrimonial; la fel, a precizat cu

claritate categoriile obiectuale ce pot face obiectul unui patrimoniu muzeal, atât

mobile, cât şi imobile, situri şi rezervaŃii, bunuri clasate sau cu rol documentar,

educativ, recreativ, ilustrativ. Legiuitorul a acordat un rol important acestor categorii

de la care pornesc analize şi interpretări, chiar izvoarele categoriilor instituŃionale şi ale

clasificării muzeelor. La fel, a dat un sens major apreciativ colecŃiilor private, arătând

rolul iniŃiativei şi actului colecŃionarului particular, tratat ca un partener al statului în

gestionarea avuŃiei culturale (Legea muzeelor şi colecŃiilor publice publicată în

Monitorul Oficial nr. 927/15.11.2006).

Accente şi sublinieri

Locul şi rolul evidenŃei ştiinŃifice a bunurilor muzeale sunt clar definite şi

tratate (art. 10), ca şi instrumentele cu care acestea operează: documentele de evidenŃă

analitică, registre de inventar, documentele evidenŃei primare, cumulate în Registrul

informatizat muzeal.

Evaluând evidenŃa ca pe un element central, legea o plasează drept o platformă

care unifică părŃile unui sistem. La fel este privită suma drepturilor reale pe care

proprietarii şi titularii de bunuri muzeale le au, incluzând un corp de drepturi care

asigură integritatea, prevenind şi asumând — prin asigurarea bunului — obligaŃii

contractuale. Aspectul preventiv al contractelor de asigurare este printre cele mai

pozitive prevederi ale legii.

Page 125: 01 Opris - Managementul-muzeal

Managementul muzeal – Cuprins ____________________________________________________________________________

9

Înfiin Ńarea, clasificarea şi acreditarea muzeelor constituie un alt element

definitoriu pentru valoarea practică a legii. Definind cum anume se înfiinŃează muzeele

şi colecŃiile publice, legea lămureşte un mecanism deosebit de activ, care altfel rămâne

aleatoriu.

Clasificarea muzeală (art. 14) aduce un plus de ordine în ierarhizarea

instituŃiilor, prevenind anarhia şi subiectivitatea. Totodată, precizând categoria

regională, face trimitere la originea unor muzee, acceptând tradiŃia istoriei culturale ca

una desprinsă din evoluŃia general istorică. Categoriile muzeale sunt, de asemenea, nu

doar preventive ci şi realiste în a încuraja — în spirit modern — specificul, localismul,

ceea ce corespunde de fapt interesului direct comunitar.

Rolul organismului naŃional de reprezentare muzeală, Comisia NaŃională a

Muzeelor şi ColecŃiilor (CNMC) este clar şi precis, aceasta accentuând un aspect

consultativ dar şi de orientare calificată, îndeosebi în ceea ce priveşte acreditarea şi

funcŃionarea reŃelei muzeale.

Inovativă, legea aduce clarităŃi pe seama finanŃării (art. 22), îmbinând în mod

potrivit susŃinerea statului, eforturile instituŃiilor şi celelalte surse provenite din

mecenat (Legea muzeelor şi colecŃiilor publice publicată în Monitorul Oficial nr.

927/15.11.2006).

Prevederi de natură organizatorică şi funcŃională

Legea organică destinată muzeelor şi colecŃiilor publice din România

abordează organizarea şi funcŃionarea acestora ca pe un element decisiv. Subliniind

rolul consiliilor de administraŃie şi a celor ştiinŃifice, a comisiilor de evaluare /

achiziŃii, legiuitorul a introdus (art. 27–28) organisme care asigură bunul mers al

instituŃiilor. Acordând managementului asistat ştiinŃific un loc deosebit de important,

legea a oferit cadrul optim de organizare astfel încât deciziile să fie luate în

conformitate cu cerinŃele şi interesele părŃilor.

Page 126: 01 Opris - Managementul-muzeal

IOAN OPRI Ş ____________________________________________________________________________

10

Muzeele sunt poziŃionate în relaŃie cu alte organisme locale şi centrale, astfel

încât atribuŃiile lor să poată fi operate conform prevederilor legale. Îndeosebi CNMC

este forul ştiinŃific cel mai important, care guvernează — cu rol consultativ —

activitatea muzeală. AtribuŃiile acesteia (art. 34) sunt cele care asigură, în mod

armonios, legătura reŃelei cu partenerii muzeali.

O prezentare a structurii reŃelei muzeale convinge asupra unei adevărate

arhitecturi culturale, în cadrul căreia muzeele joacă un rol determinant în tezaurizarea,

gestionarea şi administrarea moştenirii istorice, artistice, naturale.

Legea muzeelor şi colecŃiilor publice din România asigură de o viziune

europeană, tratând instituŃiile specializate conform prevederilor actelor, documentelor

şi recomandărilor internaŃionale (Consiliul Europei şi UNESCO) (Legea muzeelor şi

colecŃiilor publice publicată în Monitorul Oficial nr. 927/15.11.2006).

InstituŃiile şi organismele care conlucrează cu muzeele şi

concură la evidenŃa, cercetarea, protecŃia, conservarea şi

valorificarea muzeală

DirecŃia pentru cultură, culte şi patrimoniu cultural naŃional este acea entitate

instituŃională care conlucrează în plan muzeal, având sarcini în materie de acreditare şi

supraveghere a aplicării legislaŃiei muzeale (art. 33). Muzeele conlucrează cu acest

organism pentru cercetările din teritoriu, expertizarea, exportul şi clasarea bunurilor

culturale mobile, ca şi în planul evaluării stării de conservare a unor monumente

istorice din teritoriul dat.

În anul 1977, ca efect al noilor orientări internaŃionale privind protejarea

patrimoniului cultural naŃional — care au stimulat desigur şi dezvoltarea ulterioară a

Page 127: 01 Opris - Managementul-muzeal

Managementul muzeal – Cuprins ____________________________________________________________________________

11

legislaŃiei naŃionale de profil — a fost fondat Centrul de Calcul pentru Patrimoniul

Cultural. Acestei instituŃii — devenită ulterior Institutul de Memorie Culturală –

CIMEC (1998) — legislaŃia actuală îi conferă rolul esenŃial de a crea şi dezvolta baza

naŃională de date pentru bunurile culturale mobile şi întreg sistemul aferent de evidenŃă

computerizată, astfel că există o conlucrare permanentă a sa cu întreaga reŃea muzeală.

Institutul NaŃional al Monumentelor Istorice şi Oficiul NaŃional pentru

Restaurarea Monumentelor Istorice sunt parteneri importanŃi ai muzeelor pe linia

expertizării şi asistenŃei de specialitate. Inspectoratul General al Ministerului de Interne

şi Reformă Administrativă este organismul care colaborează în plan muzeal, apelând la

muzee pentru expertize şi evaluări ce decurg din activitatea sa specifică. Muzeele

furnizează informaŃiile calificate, îndeosebi asupra bunurilor culturale care fac obiectul

Registrului bunurilor culturale distruse, furate, dispărute sau exportate ilegal.

Institute academice, de învăŃământ superior, de cult, organizaŃii reprezintă

parteneri ai muzeelor în cercetarea, proiectarea de oferte specifice, conservarea-

restaurarea unor bunuri culturale şi punerea acestora în larg circuit public.

Comisia Monumentelor Naturii — pentru muzeele de istorie naturală — şi

Comisia NaŃională pentru Salvgardarea Patrimoniului Imaterial — îndeosebi pentru

muzeele de etnografie şi artă populară — reprezintă parteneri tradiŃionali.

În planul legăturilor internaŃionale, Comitetele NaŃionale ICOM şi ICOMOS,

ca şi Comitetul NaŃional UNESCO sunt organisme de reprezentare cu care muzeele

colaborează sistematic (Opriş 2003, p. 464–486).