Post on 29-Oct-2015
INTRODUCERE
Obstacolele şi riscurile ce se ridica cu ocazia lansării unui nou proiect sunt numeroase. Pe
parcursul acestei lucrări am ales să vorbesc despre planul de afaceri al S.C. AVICOLA BUZĂU
S.A. pentru obţinerea unui împrumut bancar pentru obţinerea unui împrumut bancar pentru
construirea unui nou abator.
Cu ajutorul informaţiilor teoretice culese din manualele de specialitate, a informaţiilor
oferite de societatea comercială sus menţionată si a cunoştintelor acumulate pe parcursul celor
trei ani de facultate am elaborat un plan de afaceri.
Lucrarea ,,Planul de afacere al S.C. AVICOLA BUZĂU S.A." cuprinde trei capitole şi
şase subcapitole. Primul capitol, intitulat ,,Noţiuni teoretice", cuprinde informaţii teoretice;
capitolul doi reprezintă în întregime un studiu de caz. Planul de afaceri devine din ce în ce mai
mult un instrument indispensabil cu ajutorul căruia se poate reuşi în orice domeniu. Fiecare
subcapitol al capitolui doi reprezintă un pas parcurs pentru finalizarea planului de afaceri necesar
pentru obţinerea unui împrumut bancar.
Primul subcapitol ,,Descrierea afacerii" cuprinde o prezentare a societăţii, obiectul ei de
activitate şi cum lucrează ea pentru satisfacerea unor nevoi ale consumatorilor. Planul de
marketing este prezentat in subcapitolul doi şi conţine misiunea societăţii, obiectivele strategice,
poziţionarea pe piaţă a societăţii şi analiza SWOT, urmat de planul managerial care înglobează
informaţii despre personalul de conducere al societăţii, persoanele fizice sau juridice cu care
firma colaborează, dar şi politica resurselor umane.
Ultimele trei subcapitole "Planul operaţional", "Necesarul de finanţare" şi "Planul
financiar" cuprind informaţii exacte despre proiectul pentru care se solitita un împrumut bancar,
sumă necesara pentru finalizarea proiectului şi pentru care societatea apelează la un împrumut,
dar şi indicatori economici pentru stabilirea poziţiei economice a S.C AVICOLA BUZĂU S.A.
CAPITOLUL I
NOTIUNI TEORETICE
Se remarcă în ultima perioadă o evoluţie din ce în ce mai accelerată a economiei în
ansamblul ei, evoluţie susţinută de apariţia unor noi idei de afaceri, a unor noi societăţi, de
dezvoltare şi perfecţionarea celor deja existente.
Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce construiesc o
afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituţii de
finanţare, instituţiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiţii, gestionarilor de
proiecte in cadrul aşa-numitelor “incubatoare de afaceri”, etc. Ele reflecta proiecte de investiţii
din toate domeniile de activitate.
Planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependenţa şi care reflectă de
o manieră accesibilă ideea de afaceri şi evoluţia acesteia in timp.
Rolul său este nu de a demonstra că afacerea merită finanţată, ci şi de a ghida
întreprinzătorul începând cu primul an de operare a afacerii. Implementarea lui înseamnă control
şi adaptare în funcţie de evoluţia reala. Acest control exercitat de-a lungul derulării afacerii va
viza toate elementele critice ale entităţii economice (stocurile, costurile de producţie, controlul
calităţii, vânzările, plăţile efectuate, etc.).
În forma sa scrisă, planul de afaceri este un document de reflectare a activităţii companiei
pe un anumit interval de timp, de regula 12 luni, luând în calcul şi perioada următoare (2 până la
5 ani). Puţine companii planifică activitatea pentru mai mult de cinci ani, datorită nesiguranţei
ce caracterizează aceste previziuni.
Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piaţa-ţinta,
avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor , precum şi resursele şi aptitudinile
de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesar să se analizeze cu atenţie
produsele/serviciile oferite, competiţia, resursele financiare necesare şi alte detalii operaţionale.
Totodată, planul de afaceri este un instrument de lucru ce se foloseşte pentru a începe şi
derula o afacere, care necesită resurse materiale, financiare şi umane. Prin intermediul său este
valorificată experienţa şi realizările din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai
adecvate metode de estimare şi aproximare.
Orice plan de afaceri presupune o anumita succesiune de operaţiuni. Pentru întocmirea sa e
necesară parcurgerea următoarelor 3 etape:
1. culegerea informaţiilor necesare (preţuri, concurenţi, furnizori, date tehnice, juridice, etc.);
2. planificarea efectivă a activităţilor respective – alegerea strategiei potrivite şi găsirea căilor
de atingere a obiectivelor stabilite;
3. redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a
rezultatului etapei anterioare).
I.1. Planul de afaceri are patru funcţii:
Funcţia de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea
presupune ca planul de afaceri să definească clar scopurile şi obiectivele afaceri să stabilească
metode de atingere (îndeplinire) a acestora, să identifice riscurile implicite. Astfel, alocarea
resurselor se va face după criterii de maximizare a eficienţei, strategiile sunt cizelate, afacerea
este examinată din toate punctele de vedere (marketing, producţie, suport financiar), iar greşelile
sunt comise mai degrabă pe hârtie decât în realitate.
Planul va arăta „cât şi când veţi a 11511y2422l vea nevoie” ( evită subcapitalizarea şi
deficitul de numerar), permiţând compararea unor alternative strategice şi alegerea celei mai
eficiente.
Funcţia de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale unei
afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direcţiei şi amplitudinii abaterilor
de plan, precum şi modalităţilor de acţiune a companiei în viitor. Managerii şi întreprinzătorii îşi
vor îmbunătăţii experienţa profesională şi cunoştinţele, vor fi mai puţin expuşi unor pericole
neprevăzute, vor supraveghea şi controla performanţele companiei şi vor fi în măsură să ia
măsuri corective în timp util atunci când realizarea obiectivelor este ameninţată.
Funcţia de evaluare a unei idei de afaceri derivă din capacitatea planului de afaceri de
a analiza , evolua, compara şi clasifica proiectele de investiţii. Totodată, acest instrument de
lucru conferă încredere în forţele proprii, poate compensa lipsa capitalului şi experienţei în cazul
în care există alte avantaje (ideea afacerii, oportunităţi de piaţă considerabile, etc).
Funcţii de generator de finanţare – cei mai mulţi creditori şi investitori vor finanţa
firma numai după ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului de a genera
încasări necesare operaţiunilor zilnice, plăţii datoriilor şi generării profitului. Sursele de capital
vor dori să ştie de câţi bani are nevoie firma , când are nevoie de ei, cum ar fi alocaţi, dacă şi
când va fi capabilă să recompenseze alocarea de fonduri. Finanţatorii vor putea aprecia
capacitatea de a diagnostica situaţia prezentă, de a-şi alege strategia optimă pentru atingerea
acestora.
Planul de afaceri pate fi comparat cu o hartă rutieră: va arăta unde se află firma şi unde
vrea să ajungă. El cuprinde puncte de repere şi alte elemente ajutătoare pentru orientarea în
mediul economic.
Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potenţial investitor sau
creditor. De aceea el trebuie să fie scris cât se poate de clar şi convingător. În ultimă instanţă, cel
care se gândeşte să investească într-o afacere nu va fi convins de complexitatea tabelelor şi
amănuntelor furnizate, ci de acurateţea analizei, ideea în sine, gradul de detaliere a planificării,
calitatea managementului şi modul în care produsul se transformă în bani.
Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui să fie capabil să determine necesarul de
capital suplimentar şi momentul în care se va realiza infunzia acestuia, convingând asupra
capacităţii solicitantului de a conduce afacerea. Invenstitorii vor să se asigure că s-a făcut o
analiză competentă a punctelor tari şi a punctelor slabe ale afacerii, a riscurilor şi oportunităţilor
asociate. De asemenea, ei vor trebui convinşi că multe riscuri legate de afacerea respectivă au
fost identificate şi s-au găsit metode de diminuare a lor la niveluri acceptabile.
Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în faţa destinatarului, stilul de
prezentare a planului trebuie urmărit cu atenţie. O scriere confuză sugerează o gândire confuză.
Rezultatele bune ale unei planificări valoroase vor fi compromise printr-o prezentare
necorespunzătoare. Limbajul folosit trebuie să fie clar, direct, evitând stilul pasiv şi detaliile
excesive.
Efectele pozitive generale de întocmirea planului de afaceri:
Se va avea prilejul de a identifica unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control şi se va
acţiona asupra lor cu unele măsuri speciale ;
Se vor oferi atât angajaţilor firmei cât şi terţilor în cadrul operativ şi direcţii noi de acţiune;
Cu ocazia aceasta se conştientizează şi se analizează în detaliu strategia firmei;
Cu acest prilej se vor apleca mai mult asupra sistemului informaţional al firmei;
Se vor identifica domeniile în care compania nu are suficiente cunoştinţe de specialitate;
Se vor crea condiţii şi facilităţi reluându-se procesul de planificare şi cu alte ocazii.
Sintetizând, elaborarea şi redactarea planului se vor conferi avantaje competitive în cel
puţin trei domenii:
Marketing – vor fi identificaţi clienţii, nevoile şi aşteptările lor, politica de preţuri, tehnicile
utilizate pentru cucerirea segmentului de piaţă dorit;
Personal – se vor defini drepturile şi atribuţiile managerului şi angajaţilor, politicile de
angajare şi concediere, procesul operaţional zilnic, etc.
Financiar – învăţarea pregătirii şi folosirii proiecţiilor cash-flow-ului, bilanţului, analizelor
de punct critic, etc.
În concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obţine credibilitate
şi arăta că a avea succes este foarte important pentru dezvoltarea firmei.
CAPITOLUL II
PLANUL DE AFACERI AL SOCIETĂŢII AVICOLA BUZĂU S.A
A. DESCRIEREA AFACERII
SC AVICOLA BUZĂU SA este o firmă angajată în producţia de carne de pasăre, în
dorinţă de a crea valoare pentru clientul ei, pentru oamenii care lucrează în compania noastră şi,
nu în ultimul rând, pentru acţionarii noştrii. S-a înfiinţat în anul 1991, în temeiul Legii nr.
15/199.
SC AVICOLA BUZĂU SA este înmatriculată la Registrul Comerţului sub nr. J10/43/1991
deţinând certificatul de înregistrare fiscală-cod fiscal R1144071/1993. Sediul social este în
Buzău. DN 2B, Km 9+270-Km9+527 (partea stânga).
Capitalul social (subscris şi vărsat ) al societăţii la 31 decembrie 2007 a fost de
42.760.627 lei, integral privat. Valoarea nominală a unei acţiuni este de 0.10 lei/ acţiune.
Ce facem?
1. Muncim împreună pentru a mişcă eficient sistemul nostru integrat de producţie.
2. Producem carne de pasăre pentru noi şi pentru familiile noastre, pentru oamenii din jurul
nostru şi pentru oamenii din alte ţări.
3. Suntem în slujbă animalelor şi mediului care ne-au fost încredinţate.
4. Ne preocupăm că oamenii noştri să lucreze într-un mediu sigur şi sănătos.
Cum facem?
1. Ne străduim să obţinem profit pentru acţionarii noştri şi să investim în oamenii noştri, în
produse şi în sistem.
2. Suntem încrezători în puterile noastre de a obţine ceea ce ne propunem.
3. Suntem integri .
Cu ce facem?
FNC-capacitate de 10 tone/h şi asigură necesarul de furaje atât pentru fermele proprii, cât şi
pentru micii producători zonali.
Staţia de incubaţie -incubeaza 8,4 milioane ouă/an
Ferma de reproductie
organizata în două sectoare: sectorul de tineret şi sectorul de adulţi .
are o capacitate de 10 milioane ouă/an.
Fermele proprii de pui de carne, în număr de 5-cu o capacitate totală de aproximativ 7
milioane de pui vii/an.
Abatorul, cu o capacitate de 50 tone/zi, este dotat cu linie tehnologică Storck şi reflectă
eforturile tuturor celorlalte centre de producţie de a se ridica la nivelul standardelor europene,
obţinând agreerea pentru export în U.E. cu nr. RO 140.
Solicitarile financiare :
Ca urmare a creşterii continue a cererii pentru produsele oferite de societate, s-a hotărât
deschiderea unui nou abator care vine în întâmpinarea tendinţelor pieţei.
Pentru dezvoltarea activităţii societatea consideră necesară deschiderea unui nou abator,
investiţie care necesită 300.000 USD. Pentru această se urmăreşte contractarea unui credit pe trei
ani cu dobândă de 12% pe an.
Împrumutul va fi garantat printr-un contrat de gaj şi ipoteca asupra activelor societăţii.
B. PLANUL DE MARKETING
B.1. MISIUNE
Suntem aici pentru a transforma în realitate aşteptările clienţilor noştri legate de calitatea
produselor şi a serviciilor şi de creativitate. Să înfrângem orice bariere în satisfacerea
consumatorilor.
B.2. OBIECTIVE STRATEGICE
Să fim lideri pe piaţă în domeniul producţiei şi comercializării produselor din carne de pasăre
refrigerata;
Să îmbunătăţim calitatea şi condiţiile de muncă în cadrul organizaţiei noastre;
Să acţionăm şi să ne educăm în spiritul protejării mediului înconjurător.
B.3. MIX DE MARKETING
Strategia pe fiecare componentă a mixului de marketing va fi în concordanţă cu stategiilor
generale de piaţă pe care societatea nostră le-a definit în funcţie de poziţia faţă de diferiţi factori:
în raport cu dinamica pieţei – strategia adoptată va fi cea de de dezvoltare a activităţii pe
piaţă şi de creştere în termeni reali a cifrei de afacere;
în raport cu schimbările pieţei – societatea va urma o strategie adaptivă, cu o viteză ridicată
de adaptare la tendinţele ce se manifestă pe piaţă;
în raport cu structurile pieţei – societatea va adopta o strategie diferenţiată, gama de produse
fiind formată numai din carne de pasăre proaspătă, refrigerată, produsele noastre fiind
adresate consumatorilor cu venituri medii şi peste medie;
în raport cu competitorii – strategia va fi ofensivă, prin atacarea concurenţilor puternici de pe
piaţă şi ţintirea poziţiei de lider.
Per ansamblu, prin stategiile ce vor fi urmate obiectivul tactic constă în obţinerea unei cote
de piaţă cât mai mare, toate demersurile fiind orintate către creşterea numărului de consumatori
ai produselor noastre, în principal prin atragerea acestora de la concurenţă, dar şi din rândul
nonconsumatorilor relativi. Avem în vedere în această etapă o dezvoltare de tip extensiv.
Etapele ulterioare de dezvoltare ale SC AVICOLA BUZAU SA se vor axa atât pe o
dezvoltare de tiv intensiv (creşterea intensităţii consumului în rândul consumatorilor existenţi şi
încurajarea repetării cumpărării), cât şi pe o dezvoltare prin integrare în amonte (prin înfiinţarea
şi achiziţionarea de ferme pentru creşterea puilor de carne).
B.3.1. POLITICA DE PRODUS:
Obiective tactice:
diversificarea gamei de produse
diferenţierea faţă de concurenţi;
crearea unei mărci proprii.
POZIŢIONAREA PRODUSELOR PE PIAŢĂ:
ATRIBUTPOZIŢIONARE
(percepţie consumatori)
Adâncime gamă
produse- diversificată, variată
Calitate
- superioară, ca urmare a utilizării de materie primă de calitate şi a
monitorizării şi controlului calităţii pe întregul proces de abatorizare,
depozitare şi livrare
Raport calitate-
preţ
- foarte bun
Accesibilitate
- ridicată, asigurată prin prezenţa continuă a produselor atât pe
rafturile reţelelor de cash&carry, lanţurilor de hiper şi supremarket, cât şi în
magazinele alimenatre de proximitate
Siguranţa
alimentară- produse foarte sigure, ambalaje de calitate
Calităţi nutritive
şi dietetice- sporite, datorită faptului că produsele sunt proaspete
Timp de preparare - rapid şi uşor
SEGMENT DE PIAŢĂ ŢINTĂ:
În ceea ce priveşte decidentul în achiziţia produsului: Femei, cu vârsta cuprinsă între 25 şi
45 ani, cu venituri medii şi peste medie, în general din mediul urban, cu sau fără familie, pun
accent pe calitatea produselor şi pe atributele dietetice şi nutritive ale acestora, se
aprovizionează în medie o dată sau de două ori pe săptămână, în special din marile lanţuri de
magazine, sunt factori de decizie în prepararea hranei.
În ceea ce priveşte consumatorul final (influenţator în procesul de cumpărare): Femei
şi bărbaţi, din toate categoriile de vârstă (inclusiv copii şi bătrâni), în general din mediul
urban.
SISTEMUL CALITĂŢII:
Abatorul nostru va fi certificat şi acreditat conform normelor Uniunii Europene, fapt ce va
convinge atât distribuitorii cât şi consumatorii finali asupra siguranţei unui produs fabricat în
condiţii de igienă maximă şi din materie primă - pui vii, care respectă cerinţele de securitate
nutriţionala ale consumatorilor.
B.3.2. POLITICA DE PREŢ:
NIVELUL PREŢURILOR:
Variante strategice - competitive pricing (orientarea preţurilor în funcţie de concurenţă):
de pătrundere pe piaţă, sub cel al principalilor concurenţi, urmărindu-se prin preţ obţinerea
unui important avantaj competitiv – strategia diferenţieri faţă de consurenţăi;
la nivelul celor mai buni concurenţi, nivelul preţurilor peste medie contribuind la percepţia
consumatorilor privind calitatea produselor – strategia imitării preţurilor concurenţei.
Stabilirea nivelului preţurilor se va realiza luând în calcul şi costurile totale de producţie .
CONDIŢIILE DE LIVRARE: franco depozit furnizor / franco depozit beneficiar.
POLITICA DE DISTRIBUŢIE:
Obiectiv tactic: crearea unei reţele de distribuţie la nivel naţional.
CANALE DE DISTRIBUŢIE:
Fără intermediari, de tipul producător – consumator final, prin desfacerea produselor în
reţeaua proprie de magazine – distribuţie directă.
Cu intermediati, scurte, de tipul producător – intermediar – consumator final – distrubuţie
indirectă .
Cu intermediari, lungi, de tipul producător – intermediar 1 – “n” – consumator final –
distribuţie indirectă.
În ceea ce priveşte amploarea distrubuţiei, strategia adoptată va fi cea de distribuţie
extensivă, urmărindu-se o difuzare largă a produselor, prin cele mai diverse tipuri de
intermediari, astfel incât să se realizeze o acoperire teritorială cât mai marel.
În ceea ce priveşte distribuţia, se intenţionează un grad de control ridicat / mediu al
intermediarilor.
Selecţia intermediarilor se va realiza luând în calcul criterii precum:
cota de piaţă
gradul de acoperire al pieţei ţintă
cifra de afaceri
situaţia financiară şi ritmul estimate de creştere viitoare
dimensiunea forţei de vânzare
calitatea serviciilor şi a forţei de vânzare
numărul unităţilor de vânzare cu amanuntul dotarile logistice
experienţa în domeniu
reputaţia în mediul de afaceri
LOGISTICA :
Parc auto propriu.
Externalizae.
FORŢELE DE VÂNZARE:
Proprii, interne (prezentare departament vânzări, organigramă, număr din care personal
vânzare de la sediul firmei, personal vânzări pe teren, structurare forţe de vânzare pe 1.clienţi
majori – de importanţă naţională, 2.clienţi de importanţă regională, 3.clienţi de importanţă
locală).
B.3.3. PUBLICITATE:
Se intenţionează realizarea unei campanii de publicitate la nivel naţional, mesajele ce vor fi
transmise axându-se pe sublinierea diferenţelor şi a avantajelor (produse proaspete, de calitate,
ambalaje de calitate, etc).
Obiective pe termen scurt:
informarea consumatorilor cu privire la marcă şi produse;
creşterea notorietăţii (companie / marcă)
publicitate de produs, de marcă, la nivel naţional
Obiectiv pe termen mediu şi lung:
menţinerea fidelităţii clienţilor.
B.3.4. PROMOVAREA VÂNZĂRILOR:
Societatea pune un mare accent pe promovarea vânzărilor, pentru a convinge consumatorii
să încerce produsul şi să încurajeze repetarea cumpărării.
O atenţie aparte se va acorda tehnicilor de poziţionare la raft în vederea asigurarea
vizibilităţii produselor.
De asemenea se vor practica oferte speciale.
B.4. ANALIZA SWOT
Reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe, Puncte forte),
„Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats”
(Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două
privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei
B.4.1.ANALIZA MEDIULUI INTERN:
PUNCTE FORTE: PUNCTE SLABE:
Produs:
· Gamă variată de produse, corelată cu
tendinţele de consum
· Calitate ridicată, produse ce vor respecta
cele mai noi standarde în materie de
calitate şi siguranţă alimentară
· Tehnologii de ultimă generaţie utilizate în
procesul de abatorizare
· Termen de valabilitate redus în comparaţie
cu produsele congelate (produse cu un grad de
perisabilitate ridicat)
· Lipsa din gama de produse a celor
semipreparate, cu un grad sporit de procesare
şi valoare ridicată mai mare
Preţ:
· Capacitatea mare de abatorizare şi
posibilitatea realizării economiilor de scară · Preţ peste medie
B.4.2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN - PIAŢA:
OPORTUNITĂŢI: AMENINŢĂRI:
· Piaţă cu potenţial ridicat în ceea ce
priveşte consumul de carne de pasăre
refrigerată. Situaţia prezentă a pieţei relevă
un consum scăzut de carne proaspătă de
pasăre comparativ cu ţările dezvoltate din
· Sincope ce pot apărea în aprovizionarea cu
materie primă – pui vii, ca urmare a
dependeţei indirecte de factorii climaterici.
Lipsa materiei prime pentru furaje conduce
la majorarea preţurilor pentru cereale,
UE (35% comparativ cu 90-95%). Acest
fapt, cumulat cu orientare din ce în ce mai
evidentă a preferinţelor consumatorilor către
acest tip de carne, determină producătorii
să-şi orienteze producţia către acest segment
· Creşterea veniturilor populaţiei, produsele
fiind adresate consumatorilor cu venituri
medii şi peste medie
· Orientarea preferinţelor consumatorilor
către carnea albă în detrimentul celei roşii
· Percepţiile la nivelul consumatorilor cu
privire la carnea de pasăre: produs dietetic şi
nutritiv
· Consumatorii acordă o importanţă sporită
factorului nutritiv, comparativ cu termenul
redus de valabilitate (principalul dezavantaj
al cărnii refrigerate).
·Preocuparea crescânda a populaţiei pentru
calitatea hranei pe care o consuma - carne
proaspată şi conformă normelor UE
· Amplasarea în Buzău, judeţ cu un deficit
relativ ridicat de locuri de muncă şi o rată a
şomajului peste media naţională
producătorii de carne de pasăre fiind şi ei
sa-şi majoreze majoreze preţurile sau să
lucreze cu profitabilităţi mai scăzute.
Majorarea preţurilor la produse finite poate
afecta percepţia consumatorilor şi dăuna
imaginii producătorului
· Episoadele din trecut de gripă aviară şi
epidemia de pesudopestă aviară sau boala
de New Castle au pus o amprentă negativă
asupra producţiei interne de carne de pui. În
aceste condiţii, orice ameninţare de acet fel
poate duce la scăderea drastică a
consumului intern şi la blocarea
exporturilor.
· Importurile mari (cca. 40% din consumul
total) care se realizează la preţuri scăzute
· Cantitatea mică e exporturilor realizate şi
la preţuri foarte scăzute având în vedere
sortimentele superioare exportate
· Concurenţa concentrată, 75% din
producţia naţională fiind realizată la nivelul
a 19 competitori.
C. PLANUL MANAGERIAL
C.1 DESCRIEREA ECHIPEI MANAGERIALE:
Conducerea operativă a societăţii este asigurată de o echipă echilibrată şi bine închegată,
cu experienţă şi succese înregistrate în activitatea anterioară. Singurul nou membru al echipei
este domnul Paraschivescu Gabriel ce va ocupa funcţia de asistent manager. Componenţa acestei
echipe se prezintă astfel:
a). Stanca Bogdan – (46 ani) - presedintele consiliului de administratie, ocupă această
funcţie încă din anul 1991. De profesie economist (absolvent al facultăţii de Management al ASE
Bucuresti) are o experienţă de aproximativ 23 ani în economie.
b). Ion Nastase – (45 ani)- director general ocupă această funcţie încă din anul 1996. De
profesie economist (absolvent al facultăţii de Management al ASE Bucuresti) are o experienţă de
aproximativ 20 ani în economie.
Pentru al stimula şi a-i răsplăti eforturile depuse până acum i-au fost atribuite 6% din
acţiunile societăţii SC AVICOLA BUZAU S.A. Toate referinţele de la locurile de muncă
anterioare sunt excelente.
c). Meleaca Gabriel – (38 ani)- director economic, ocupă de 2 ani această poziţie în cadrul
societăţii. A absolvit Facultatea de Finanțe-Contabilitate din cadrul ASE Bucureşti şi este
membru CECCAR de 10 ani. Dispune de o experienţă de 15 ani în domeniul său de activitate,
din care 4 ani – şef contabil la S.C. Danubia SA şi 4 ani Director economic la S.C. Best Food
Company producţia alimentară.
d). Tulei Claudiu – (36 ani)- director de marketing, deţinând această funcție de la
înfiinţarea societăţii Absolvent al Facultăţii de Comerţ din cadrul ASE Bucuresti, deţine titlul de
doctor în marcheting şi are o experienţă în domeniu de 12 ani. A lucrat ca Director Relaţii
Publice al Balantine’s Romania SRL și 5 ani ca Director de Marketing al SC CARGILL-
CEREALE SA.
e). Paraschivescu Gabriel – (34 ani)- asistent manager al SC AVICOLA BUZAU S.A, a
terminat Liceul Economic nr.5 şi e licenţiat a Fcultății de Economie Generală din cadrul ASE. A
lucrat timp de 5 ani ca administrator al SC ATFAB SRL și 4 ani ca Drector de Marketing al unui
hotel de 3 stele din captală. Ca administrator de societate a reuşit ca prin reorganizarea
personalului o nouă politică de marketing şi reamenajarea incintei să atinga o cifra de afaceri
foarte mare.
C.2 CONSULTANŢII - CHEIE
De-a lungul timpului S.C. AVICOLA BUZAU SA şi-a consolidat o serie de relaţii de
consultanţă cu persoane fizice care, prin experienţa şi specificul activităţiilor, contribuie la buna
desfăşurare a afacerii. Printre cele mai importante persoane ce fac parte din această categorie se
numără:
C. Gheorghe – expert contabil şi inspector al Administra ţiei financiare – consiliază firma
în interpretarea corectă a legilor financiar-contabile şi în calcularea corectă a taxelor şi
impozitelor datorate institu ţiilor statului;
F. Poenaru – expert în Ministerul Agriculturii şi Alimenta ţiei Publice – colaborează cu
societatea pe domeniul obţinerii licenţelor pentru preparatele din ofertă
B. Tohaneanu – avocat, membru al Baroului Bucure şti şi component al Consiliului
Uniunii Avocaţilor din Romania. Are o experienţă de peste 15 ani în consilierea juridică a
activităţilor comerciale şi colaborează cu societatea în rezolvarea tuturor problemelor juridice,
întocmirea contractelor şi reprezentarea eventuală în justiţie.
C.3 PROPRRITARII AFACERII:
Bazele acestei afaceri au fost puse în anul 1991. Structura şi volumul capitalului social au
variat în timp. La data întocmirii planului de afaceri structura capitalului social este următoarea:
ACTIONAR NR. DE
ACTIUNI
VAL
TOTALA
ACTIUNI (LEI)
%
SC AAYLEX TRADING SRL 282.469.059 28.246.906 66,06 %
PERS FIZICE SI
JURIDICE
145.137.206 14.513.721 33,94%
TOTAL 427.606.265 42.760.627 100,00 %
C.4 POLITICA DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANE:
Programul de recrutare şi verificare a personalului se va derula conform precizărilor din
planul opera ţional. Recrutarea personalului se va executa prin colaborare cu firma de recrutare şi
plasare a forţei de muncă Zenith Recruitement.
Întregul personal va fi angajat cu carte de muncă, remunerarea sa se face prin salariu fix şi
se vor acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obţinerii unor rezultate deosebite.
Evoluaţia salarială şi primele se vor corela cu rezultatele individuale ale fiecărui angajat.
Politica de management cu privire la resursele umane presupune programe de pregătire
comună a angajaţilor celor două abatoare, începand din perioada de acomodare şi verificare a
persoanelor nou angajate.
D. PLANUL OPERAŢIONAL
Etapele operaţionale ce vor defini implementarea planului investiţional sunt cuprinse în
diafragma următoare:
Operaţiuni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Proiecte, aprobări, avize
X X
Amenajare spaţiu
X X
Achiziţie mobilier utilaje, autovehicule
X
Transportul, montarea şi probele utilajelor
X
Recrutare şi angajare personal
x X
Instruire şi verificare personal
X
Inaugurarea abatorului
X
Amenajările necesare vor fi realizate de firma SC HEIN ROMÂNIA SA, societate care
dispune de o experienţă de peste 11 ani în astfel de activităţi.
Activitatile de marketing şi promovare vor fi conduse de domnul Claudiu Tulei, actualul
director de marketing al societăţii.
Utilajele necesare abatorului vor fi achiziţionate de la furnizorul S.C. Onix S.R., care în
urmă unei selecţii de ofertă (5 ofertanţi) a produs cel mai bun raport calitate/preţ pentru dotarea
abatorului la capacităţile planificate.
Programul de funcţionare al abatorului se va desfăşura între orele 06.00 – 22.00, în două
schimburi a personalului.
Structura personalului noului abator, precum şi nivelul de salarizare aferent se prezintă
astfel:
Poziţie Număr Salariul individual net
(ron)
Șef abator 1 1000
Muncitori calificati 15 750
Muncitori necalificati 10 650
Personal de curățenie 4 600
Șoferi-distribuitori 6 800
Pentru recrutarea şi angajarea de personal ce dispune de abilităţile şi experienţă necesară
atingerii parametrilor solicitaţi de conducere au fost câte 2 luni. În scopul limitării riscurilor se va
mai aloca o luna pentru acomodare şi verificarea competenţei personalului.
Imediat după finalizarea invenstitiei vor fi făcute toate demersurile necesare pentru
extinderea poliţiei de asigurare încheiate de societate şi asupra noului restaurant.
E. NECESARUL DE FINANTARE
E.1 DESTINAŢIA FONDURILOR:
Pentru realizarea proiectului de investiţii, ce consta in constructia unui nou abator
societatea indentifică un necesar de finanţare de 300.000 USD, suma care se argumentează
astfel:
Alocări fonduri Suma
-achiziţie imobil cu destinaţia abtor, din care:
-Teren (300 mp; 80 USD/mp)
-Construcţie (250 mp; 400 USD/mp)
-amenajări
-utilaje
-autoturisme pentru livrări (3)
124.000 USD
24.000 USD
100.000 USD
110.000 USD
55.000 USD
25.000 USD
Total necesar 314.000 USD
Acoperit de surse proprii 14.000 USD
Necesar de finanţare 300.000 USD
Pentru imobilul în care se va amenaja a abatorul, SC AVICOLA BUZAU SA a plătit
deja un avans de 14.000 USD, aproximativ 11.3% din valoarea sa.
Valoarea amenajărilor rezultă dintr-un deviz antecalculat de societatea ce va efectua
aceste lucrări. Sumele necesare achiziţionării utilajelor autoturismelor şi mobilierului sunt
conforme cu rezultatul selecției de ofertă şi studiilor de piaţă efectuate.
E.2 MODUL DE FINANŢARE:
Se intenţionează ca necesarul de finantare astfel obţinut să fie acoperit prin obţinerea unui
credit din partea unei instituţii specializate. Previziunile financiare s-au făcut sub premisele
obţinerii unui împrumut pe termen lung de 300.000 USD, a cărui rambunsare se va face în 3 ani
prin rate egale și dobândă calculată la sold. Rata dobânzii creditului în valută ce a fost utilizată în
proiecțiile financiare este de 12%.
E.3 MOMENTUL FINANŢĂRII:
Datorită timpului scurt în care se va efectua investiţia, creditul se va trage într-un singur
an, mai exact în primul trimestru al anului N+l, după cum urmează;
a. 313.500 lei – în luna ianuarie
b. 313.500 lei - în luna februarie
c. 228.000 lei – în luna martie
E.4 BENEFICIULUI FINANŢATORULUI:
Pentru suma împrumutată (300.000 USD) instituția creditoare va primi o dobândă la sold
de 12% pe an. Conform programului de rambursare a împrumutului, până la momentul
recuperării totale a sumelor avansate, finanţatorul va încasa o dobândă totală de 176.130 lei
(aproximativ 61.800 USD, pentru un curs al dolarului de 2.850 lei/$).
În plus, SC AVICOLA BUZAU SA va garanta împrumutul primit printr-un contract de gaj
şi ipoteca asupra activelor societăţii. Evaluarea acestor active dovedeşte că garanția constituită va
fi suficient de acoperitoare.
F. PLANUL FINANCIAR
În corcondanţă cu studiile financiare ale intervalului N-2 – N, sinteza indicatorilor de
apreciere a evoluţiei afacerii pe perioada anterioară este prezentată în tabelul următor.
Denumire indicator N-2 N-1 NINDICATORI DE LICHIDARE
Lichiditate globalc
(Active circulante/Pasive curente)
0.95 1.26 1.21
Rata rapidă a lichidittii
(active curente- stocuri)/obligaţii curente
0.43 0.43 0.22
Perioada incasarii clientilor
(clienti/cifra de afaceri * 365)
26 19 10
INDICATORI DE SOLVABILITATERata datoriilor (Total datorii/Total active) 38.69 27.78 30.53
Levier Financiar
(capital propriu/ total active mai puţin datorii curente nete)
88.57 94.38 98.03
Rata de acoperire a dobânzilor
(Profit inainte de dobanzi si impozit/Dobandă)
3 13 2
PROFITABILITATEA SI
RENTABILITATEA CAPITALULUI
Eficienţa capitalului disponibil
(profit înainte de dobânzi si impozit / capital disponibil)
7.44 20.58 4.54
Eficienţa capitalului propriu 5.5 18.5 2.1
( profit net(pierdere) / capital propriu
Rata profitului operaţional
(profit inainte de dobanzi şi impozit/venituri din exploatare)
3.51 9.76 2.55
Rata profitului net
(profit net/ venituri totale)
2.27 8.25 1.14
Rata activelor totale
(profit inainte de dobanzi si impozit/ active totale)
5.13 14.98 3.08
Sinteza planului de rambursare anual este prezentată în tabelul urmator:
-lei-
An N+1
Explicaţie Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Tota
l
Rambursare
Dobânzi
Anuităţi
0
17.955
17.955
0
25.650
25.650
85.500
24.795
107.730
85.500
22.230
107.730
171.000
90.630
261.630
An N+2 An N+3
342.000
63.270
405.270
342.000
22.230
364.230
Transformarea în USD a acestui program de rambursare s-a făcut la un curs valutar de
2.850 lei pentru 1 USD si se prezintă după cum urmează: -
USD-
An N+1
Explicaţie Trim.I Trim. II Trim. III Trim. IV Total
Rambursare 0 0 30.000 30.000 60.000
Dobânzi 6.300 9.000 8.700 7.800 31.800
Anuităţi 6.300 9.000 38.700 37.800 91.800
An N+2 An N+3
120.000 120.000
22.200 7.800
142.200 127.800
Creanţe:
Creanţele vor avea valori relativ mici şi vor reprezenta în principal drepturi neîncasate de la
firmele către care se prestează servicii de catering. Specificul activităţii permite recuperarea
creanţelor de la clienţi în marea majoritate a cazurilor la termene mai mici de 30 de zile de la
data facturării.
Nivelul disponibilităţilor băneşti:
Aşa cum reiese din „calculul fluxurilor de lichidităţi”, acesta indică o situaţie echilibrată la
nivelul trezoneriei fără descoperiri de cont şi fără pericolul unor dezechilibre monetare pe
perioada de previziune. Excedentul de trezorerie anual este repartizat către dividende.
Politica de obţinere a creditului-furnizor:
Neachitarea imediată a datoriilor către furnizori constituie o politică ce se va menţine şi pe
viitor, având în vedere faptul că aceştia sunt în relaţie strânsă cu firma.
Impozitul pe profit:
Acest element s-a calculat utilizând o cotă de impozitare de 25% pentru întreaga perioadă de
previziune.
Capitalul social:
Valoarea capitalului social va rămâne constantă pe parcursul celor 4 ani previzionați.
CONCLUZII
În urma paşilor parcurşi în prezenta lucrare, se reliefează faptul că planul de afaceri
constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce construiesc o afacere sau caută
parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituţii de finanţare,
instituţiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiţii, gestionarilor de proiecte in cadrul
aşa-numitelor “incubatoare de afaceri”.
Din cele prezentate in Capitolul I reiese ca planul de afaceri pate fi comparat cu o hartă
rutieră: vă arată unde se află firma şi unde se doreste să ajungă.
Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în faţa destinatarului, stilul de
prezentare a planului trebuie urmărit cu atenţie. O scriere confuză sugerează o gândire confuză.
Rezultatele bune ale unei planificări valoroase vor fi compromise printr-o prezentare
necorespunzătoare. Limbajul folosit trebuie să fie clar, direct, evitând stilul pasiv şi detaliile
excesive.
Ca urmare a creşterii continue a cererii pentru produsele oferite de S.C AVICOLA
BUZAU S.A., s-a hotărât deschiderea unui nou abator care vine în întâmpinarea tendinţelor
pieţei. Astfel misiunea societatii sus-mentionate, este de a transforma în realitate aşteptările
clienţilor legate de calitatea produselor şi a serviciilor şi de creativitate, să înfrânga orice barieră
în satisfacerea consumatorilor.
Programul de recrutare şi verificare a personalului societatii AVICOLA BUZAU se
desfăşoara conform precizărilor din planul opera ţional. Recrutarea personalului se va executa
prin colaborare cu firma de recrutare şi plasare a forţei de muncă Zenith Recruitement
Politica managerială cu privire la resursele umane presupune programe de pregătire
comună a angajaţilor celor două abatoare, începand din perioada de acomodare şi verificare a
persoanelor nou angajate.
Pentru realizarea proiectului de investiţii, ce consta in constructia unui nou abator
societatea AVICOLA BUZAU a indentificat un necesar de finanţare de 300.000 USD.
Valoarea capitalului social rămâne constantă pe parcursul celor 4 ani previzionați.
Luând în considerare întreaga desfăşurare a planului de afaceri pe care l-am alcătuit şi
detaliat în prezenta lucrare, concluzionez că indicatorii economici calculaţi în ultimul subcapitol
sunt favorabili pentru acordarea creditului bancar solicitat.
Anexa 1
GAMA DE PRODUSE A S.C AVICOLA BUZAU S.A (carne de pasăre refrigerată):
pui grill – 20%;
piese tranşate de pasăre – 80%.
Gama de
produse:
Mod de
ambalare:
Pui grill
50% - pungi
50% - cutii
Aripi întregi
40% - pungi
60% - caserole
Aripi jumătăţi 50% - pungi
50% - cutii
Piept dezosat
30% - pungi
70% - caserole
Spate
80% - pungi
20% - cutii
Pulpe întregi 40% - pungi
60% - caserole
Pulpe superioare 100% - caserole
Pulpe inferioare 100% - caserole
Gâturi 100% - pungi
Ficat50% - pungi
50% - caserole
Inimi şi pipote
60% - pungi
40% - caserole
Gheare100% - cutii de
carton
Anexa 2
Anexa 3
Anexa 4
Anexa 5
Anexa 6
Anexa 7
Anexa 8
BIBLIOGRAFIE
1. Joel, Bessis; Dan, Galai;
Lior, Hillel si Philippe Kienast
Planul de afaceri:cum sa concepi si sa redactezi un plan de afaceri, Bucuresti: Societatea Stiinta & Tehnica, 1997.
2. West, Alan Planul de afaceri; traducere in lb. romana de Cristina Muntoiu, Bucuresti: Teora, 1998
3. Marinescu, Paul Management de proiect : teorie si aplicatii : [ pentru uzul studentilor ], Bucuresti : Editura Universitatii din Bucuresti,
2007
4. Lloyd, Richard ; Muth, Hanns Peter ; Gerlach,
Frederick H
Planul de afaceri, Bucuresti : Casa de Editura Capital : Expert, 1997