1

Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Științe Economice

MANAGEMENTUL CALITATII

Raluca M. Mihalcioiu

București 2018

2

INTRODUCERE 4

MANAGEMENTUL CALITATII – DELIMITARI CONCEPTUALE 6

Notiunea de calitate 6

Caracteristicile calitatii 8

Evolutia notiunii de calitate 9

MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE (TQM) 12

Functiile managementului calitatii totale 13

Principiile managementului calitatii totale 15

EVALUAREA CALITATII 19

Elaborarea sistemelor de evaluare a calitatii 19

Principii directoare privind evaluarea calitatii 21

Modele de performanță intalnite in Europa si Statele Unite 23

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII 33

Documentele sistemului de management al calitatii 36

Procedurile SMQ 37

RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI 39

Angajamentul managementului si politica referitoare la calitate 40

Reprezentantul managementului 41

Analiza efectuata de management 42

INSTRUMENTE DE EVALUARE SI IMBUNATATIRE A CALITATII 44

Balanced Scorecard 44 Managementul public performant sub rigorile auditului public intern și extern 54 Transparență în evaluare si imbunatatire calitatii prin controlul permanent 58

Aspecte privind activitatea de realizare a controlului permanent în acțiunea de prevenire a corupției în organizațiile din Germania 62

Benchmarking 64

Benchlearning 72

3

Performanța în administrația românescă 74

Evoluții ale managementului calității în sectorul public European cu accent pe cadrul comun de autoevaluare a funcției publice 77

Criteriile cadrului comun de autoevaluare a funcției publice 80 Sistemul de notare al cadrului comun de autoevaluare a funcției publice și beneficiile autoevaluării 84 Evaluarea externă a cadrului comun de autoevaluare 86

BIBLIOGRAFIE 91

4

INTRODUCERE

Despre calitate se discută în orice companie și în orice domeniu acest concept având o

însemnătate deosebită. Totuși, în procesul de luare a deciziilor acest factor nu este

întotdeauna luat îm considerație, chiar dacă este cunoscut faptul că succesul unei

companii rezultă din calitatea produselor sale. Mai mult, daca în cadrul companiei există

o preocupare distinctă pentru calitate, atunci se obțin și importante avantaje de cost,

anume eficiență în alocarea resurselor.

Trăim într-o societate în continuă schimbare, în care nevoile clienților sunt din ce în ce

mai complexe, iar concurența este puternică, prin urmare, companiile, pentru a face față

acestor provocări, trebuie sa adopte noi strategii și metode pentru a-și păstra poziția pe

piață sau pentru a găsi noi piețe de desfacere pentru produsele lor. Acest lucru este posibil

numai daca companiile acționează rapid în satisfacția cerințelor clienților.

În dezvoltarea unui produs managementul companiilor trebuie să-și asume

responsabilitatea ca participarea tuturor angajaților reprezintă cel mai important mod de

a reuși să vină în întâmpinarea așteptărilor clienților.

Toate acestea sunt greu de realizat, deoarece realizarea lor presupune ca modul de

acțiune a managementului de top să fie radical modificat. Se presupune că greșelile/

deficitele unei companii pot fi înlăturate cu ajutorul tehnicii, fără să fie necesar să se pună

în discuție întreaga structură a organizației.

Definita simplu ca o modalitate de satisfacere a cerintelor , calitatea este singura în

masura de a asigura succesul pe piata în mediul puternic concurential care caracterizeaza

economia mondiala.Pe masura dezvoltarii tehnologice si a înmultirii produselor de pe

piata si cerintele consumatorilor au devenit din ce în ce mai complexe, ele referindu-se nu

numai la performantele produselor, dar si la termenele de livrare, conditiile de plata,

facilitatile la întretinere, impactul asupra sanatatii oamenilor, asupra mediului etc.

Calitatea este o notiune dinamica “o tinta în miscare”asa cum a caracterizat-o J.M.Juran,

savant american de origine româna.Preocuparile pentru calitate au început în primele

decenii ale secolului trecut, concretizandu-se în controlul conformitatii produselor cu

cerintele consemnate în documentatii.Paradoxal, aceasta abordare nu a generat

calitate.J.M.Juran si E. Deming semnaleaza în 1924 ca la Western Electric, 15-20% din cifra

5

de afaceri o reprezinta rebuturile, în ciuda faptului ca 25% dintre angajati erau controlori

de calitate.Aceasta constatare a dus la concluzia :”calitatea nu se controleaza ci se

construieste pas cu pas pe baza unei planificari riguroase”, concept care a stat la baza

teoriei moderne a calitatii.

6

Managementul calitatii – delimitari conceptuale

Consideratii istorice

Evolutia conceptului de “management al calitatii” se datoreaza activitatii unor cercetatori,

dintre care cei mai importanti sunt:

-W.E.Deming, elev al satisticianului W.A.Shewhart, s-a ocupat de introducerea metodelor

statistice în controlul calitatii. A dezvoltat un sistem de îmbunatatire a calitatii si

productivitatii, destinat managementului de vârf, ca principal responsabil de situatia

calitatii.”Roata lui Deming” reprezinta contributia acestuia la imbunatatirea continua a

calitatii.

-J.M.Juran, profesor american de origine româna, defineste calitatea drept”conformitate

cu destinatia” si fundamenteaza teoretic îmbunatatirea continua a calitatii prin cercetare

stiintifica, evidentiind ansamblul de activitati menite sa realizeze calitatea, întrunite

sugestiv în „spirala calitatii”

Paradoxal, aceste teorii au fost aplicate pentru prima oara în Japonia, cu rezultate

spectaculoase.

-V.Feigenbaum, cunoscut în special pentru introducerea conceptelor de „Total Qality

Control”si „Costurile calitatii”

-V.Ishikawa, cercetator japonez, continuator al personalitatilor mai sus citate, a

fundamentat ideea implicarii tuturor compartimentelor si angajatilor în realizarea

calitatii.Este initiatorul cercurilor calitatii” si autorul diagramei „cauza-efect”(diagrama

Ishikawa)

-Ph.Crosby, autor al conceptului „zero defecte” si al sintagmei „calitatea este gratuita”

însusita pentru crearea „culturii calitatii”în organizatie prin implicarea managementului

de vârf.

Notiunea de calitate

Pentru un nespecialist reprezinta un superlativ, legat de performanta unei firme

automobilul ROLS-ROYS sau televizorul PHILIPS, produse associate imediat cu o calitate

7

deosebita. Fara a putea nega afirmatiile de mai sus, ne întoarcem la J.M.Juran, pentru care

calitatea înseamna “corespunzator pentru utilizare”, deoarece produsul corespunde

nevoii ce a generat aparitia lui.

Notiunea de calitate necesită o încercare de obiectivizare, deoarece numai asa poate

exista baza pentru o comparație (BENCHMARKING și mai mult, BENCHLEARNING) și o

clasificare unitară.

Conform ISO 9000/2000: Calitatea este masura în care un ansamblu de caracteristici

intrinseci -îndeplinesc cerintele.

O posibila definitie a calitatii, ar fi si urmatoarea: calitatea reprezinta totalitatea

caracteristicilor si a însusirilor unui produs sau activităti, care se referă la capacitatea

(aptitudinea) de a îndeplini cerintele stabilite, definiție conform Societății germane

pentru calitate

Nu este singura definiție dată calității, însa elementele încorporate în aceasta definiție

sunt comune tuturor și anume:

1. însușirile și caracteristicile unui produs, sunt specifice acelui produs. Acestea se pot

descrie și sunt măsurabile

2. îndelinirea cerințelor se referă la faptul că produsele și activitățile trebuie să aibă un

rost; nu există calitate pentru produsele și serviciile fără rost.

3. calitatea îndeplineste cerinte, definite explicit, sau implicit (aceasta în majoritatea

cazurilor). Exemplu de cerințe definite explicit: un chestionar asupra clienților cu privire

la dorințele acestora. Implicit: câți dintre noi acordăm atenție celor de pe strada care ne

cer puțin timp pentru a răspunde unui chestionar. De ce? Suntem mereu pe fugă.

Prin aceasta, se evidentiază că notiunea de calitate are părti obiective, ca si părti

subiective. Obiective sunt componentele măsurabile ale calitătii, diferenta dintre produs

si norma stabilită, ca si performanta. Aspectul subiectiv al calitătii este dat de evaluarea

produsului, a activitătii sau a serviciului. Aceasta depinde de cel care face această

evaluare, de experienta acestuia, de punctul de vedere, de asteptările legate de folosintă.

De aceea, trebuie să existe claritate - cine pune (regleaza) criteriile de exigentă.

Elementele subiective nu pot fi eliminate, de aceea este important ca si acestea să fie

descrise, pentru a se evita situatii arbitrare (în care fiecare are o părere, dar toti vorbesc

despre altceva).

8

Caracteristicile calitatii

1. Calitatea este o marime relativa, nivelul ei fiind apreciat în raport cu cerintele ce

constituie un etalon. La randul lor, cerintele ce caracterizeaza aceiasi utilitate functionala

se pot categorisi dupa rang, în clase, de ex.autoturisme Rols-Roys, Mercedes, Opel, Dacia.

Un rol important îl are capabilitatea unei organizatii de a realiza un produs conform cu

cerintele (produs de calitate) care sa produca satisfactia clientului (perceptia faptului ca

cerintele lui au fost îndeplinite la nivelul – clasa dorita de acesta).

Cerinta este o nevoie sau o asteptare care este declarata, în general împlinita sau

obligatorie – în care :

-asteptarea declarata =cerinta împlinita specificata în documente (proiect)

-asteptarea în general împlinita -corespunde unor practici curente ale organizatiei sau

clientului, neexprimate de client, dar exprimate de furnizor.

Clientul este reprezentat de o organizatie sau o persoana care primeste un produs. Clientii

pot fi externi sau interni organizatiei (tinând cont ca un compartiment poate fi furnizor

pentru cei din aval si client pentru cei din amonte).

2. Caracterul complex al calitatii –dat de ansamblul caracteristicilor ce o definesc, în care:

caracteristica reprezinta trasaturaa distinctiva.

Caracterul complex este dat de varietatea caracteristicilor care pot fi:tehnico-functionale,

de exploatare, ergonomice, estetice, ecologice si nu în ultimul rând economice. Integrarea

în calitate a caracteristicilor economice, tine de abordarea moderna a problemei calitatii,

bazata pe faptul ca o prestatie cu pret prea ridicat nu poate satisface întotdeauna

consumatorul.

3. Calitatea este o categorie cu o sfera larga de aplicare.

Notiunea este asociata produselor si proceselor dar si organizatiilor, oamenilor, vietii,

mediului etc. Produs reprezinta rezultatul unui proces.Proces este un grup de activitati

corelate sau în interactiune, care transforma intrarile (resurse materiale, resurse umane,

informatii) în iesiri (produse si servicii).Calitatea iesirilor este în stransa corelatie cu

9

calitatea intrarilor si a proceselor. Interdependenta se extinde si asupra mediului exterior

care este influentat de produsele realizate, de procesele propriu-zise cât si de modul de

consumare a resurselor.Asa dar între organizatie si mediu exista o interdependenta

biunivoca, dupa cum se vede din schema de mai jos.

Figura: Interdependenta biunivoca dintre activitatea organizatiei si mediu.

Tocmai aceasta corelatie stransa între entitatile de mai sus este specifica abordarii

moderne a calitatii.

4. Calitatea este o marime dinamica, ce variaza continuu, corespunzator evolutiei nevoilor

sociale si progresului tehnico-stiintific, ce satisface aceste nevoi; motivul acestei evolutii

este cercetarea stiintifica care asigura o reproductie largita a calitatii, întâlnita în

literatura de specialitate sub numele de „spirala a calitatii”.

Evolutia notiunii de calitate

Desi conceptul este foarte vechi, actiunile orientate spre calitate au început abia în

societatea industrializata, procesul evoluând în mai multe etape, dupa cum urmeaza:

Etapa a-1-a, a debutat la sfârsitul secolului al XIX-lea; consta în controlul final al calitatii

produselor(100%); scopul a fost identificarea produselor necorespunzatoare si a

costurilor ridicate ale operatiei. Dar si înclinare spre produs. Spre sfârsitul etapei(1970),

s-a introdus controlul statistic în scopul economisirii resurselor, în conditiile acceptarii

unor riscuri atât de catre client cât si de producator.

10

Etapa a-2-a, a debutat în secolul XX, când s-a ajuns la concluzia necesitatii orientarii spre

proces, adica spre asigurarea calitatii (AQ) prin extinderea controlului (statistic) pe

întregul flux de fabricatie, aceasta prevenind aparitia defectelor în faza finala de aici,

dictonul: prevenirea este mai ieftina decât repararea.

Spre sfârsitul etapei (1990) au aparut si primele sisteme de asigurare a calitatii (AQ),

certificate de o terta persoana si standardizate pe plan international prin standarde ISO

seria 9000; prin aceasta se elimina barierele tehnice din comertul international, crescând

încrederea clientiilor.

Etapa a-3-a, a debutat în anii ’90 si marcheaza orientarea spre satisfacerea nevoilor

clientilor, inaugurând epoca managementului calitatii totale(TQM), în care calitatea îsi

largeste continutul (aspecte tehnice dar si economice), sfera de aplicare (toate

activitatile), functiile (planificare, control, îmbunatatire), prin implicarea întregului

personal la îndeplinirea unei strategii ce vizeaza calitatea si satisfactia tuturor partilor

interesate: clienti, organizatii, personal.

Etapa a 4-a poate fi remarcata în anii 2000 si marcheaza orientarea spre mediul extern,

prin ceea ce se cheama „management integrat de calitate si mediu”, normalizat în ultima

editie a standardelor de calitate ISO seria 9000 si a standardelor de mediu ISO seria

14000.

11

Figura. Evolutia abordarii calitatii

12

Managementul calitatii totale (TQM)

Calitate totala reprezinta expresia integrata a performantelor unei organizatii, tinând

cont de mediul extern, dar si de cel intern, cu urmatoarele trasaturi:

-are în vedere toate domeniile de activitate ale organizatiei;

-urmareste satisfacerea tuturor factorilor de interes ;

-are în vedere satisfacerea deplina a beneficiarilor, nu numai prin performante ci si prin

termene si costuri.

Aceste trasaturi definesc „excelenta industriala”.Organizatia tinde spre realizarea

excelentei care are ca efecte realizarea de profituri, asigurând în acelasi timp satisfacerea

cerintelor clientilor.Managementul calitatii totale (TQM)-reprezinta un model de

management, centrat pe calitate, bazat pe aportul tuturor membrilor organizatiei, care

vizeaza un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului si aducerea de avantaje

pentru toti membrii organizatiei si pentru societate (ISO 8402-1994).

TQM reprezinta managementul orientat spre calitate care asigura atingerea calitatii

totale, precum si mentinerea acesteia prin actiuni planificate si sistematice.

In tabelul urmator sunt aratate mutatiile de conceptie care au aparut la trecerea de la

practica clasica privind controlul calitatii la managementul calitatii.

13

O trasatura foarte importanta este aceea ca managementul calitatii totale are drept tinta

obtinerea eficientei deci TQM reprezinta management orientat spre eficienta. In definirea

performantelor organizatiei trebuie luate în consideratie atât mediul intern cât si cel

extern, ceea ce presupune armonizarea celor doua medii. Cum mediul extern este în

continua transformare se impune de la sine caracterul dinamic al eficientei al carei

management trebuie sa se adapteze mereu la respectivele transformari.

TQM presupune folosirea celor mai importante metode ale managementului performant,

dupa cum urmeaza:

• managementul strategic- introducerea calitatii în strategia manageriala;

• managementul participativ-accent pe antrenarea si motivarea resurselor umane;

• managementul flexibil- aplicarea unei organizari flexibile, ca raspuns la

provocarile mediului extern;

• stimularea creativitatii membrilor organizatiei.

Functiile managementului calitatii totale

Functiile managementului calitatii sunt: planificarea, controlul, asigurarea si

îmbunatatirea calitatii.

14

Diferiti autori au pareri nuantate privind functiile managementului calitatii, dupa cum

urmeaza:

• J.M.Juran: planificarea, controlul si îmbunatatirea calitatii;

• Deming:planificarea(PLAN), executie (DO), verificare (CHECK), actionare(ACT)-

ciclu cunoscut ca „roata a lui DEMING(PDCA);

• Kelada:planificarea, organizarea, coordonarea, controlul si asigurarea calitatii.

Intr-o viziune generala functiile managementului calitatii deriva din functiile generale ale

managementului cu adaptari specifice problematicii în cauza:previziunea, organizarea,

antrenarea si controlul.

Semnificatia practica a functiilor calitatii ar fi urmatoarea:

• planificarea calitatii - precizarea principalelor obiective ale firmei în domeniul

calitatii precum si a mijloacelor (materiale, financiare si umane) necesare realizarii

lor;

• organizarea activitatilor referitoare la calitate-stabilirea atributiilor personalului

angrenat în sistemul de calitate si reglementarea corelatiilor dintre

compartimentele create;

• antrenarea-motivarea personalului sa se angreneze în realizarea obiectivelor de

calitate;

• controlul calitatii-activitatile de monitorizare a desfasurarii proceselor si de

evaluare a rezultatelor obtinute, pentru depistarea deficientelor si a prevenirii

aparitiei lor, pentru elaborarea de noi obiective.

Necesitatea noilor obiective se întelege prin orice activitate manageriala care este

îndreptata fie spre crearea schimbarii (trecerea la noi nivele de performanta) fie spre

prevenirea acesteia (prevenirea abaterilor de la norme, planurile si specificatiile

stabilite).

Functiile mai sus sunt absolut necesare in asigurarea calitatii (furnizarea încrederii ca

cerintele calitatii vor fi îndeplinite) si la îmbunatatirea acesteia (cresterea abilitatii de a

îndeplini cerinte ale calitatii mereu sporite)

15

Principiile managementului calitatii totale

Un principiu al managementului calitatii este o regula fundamentala ce determina modul

de actiune a managementului sau organizatiei. Managementul calitatii se bazeaza pe opt

principii care constituie fundamentul acestei notiuni, si anume:

1. Orientarea catre client este principiul de baza al tuturor activitatilor din organizatie si

se aplica prin urmatoarele actiuni:

• stapanirea relatiei cu clientii;

• întelegerea asteptarilor clientilor pentru produse, preturi, fiabilitate,

mentenabilitate ;

• realizarea unui echilibru între cerintele clientului si a altor parti interesate (ex.

organizatiile ecologiste);

• comunicarea necesitatilor în organizatie;

• monitorizarea permanenta a satisfactiei clientului

2. Leaderschip-ul este principiul prin care liderii stabilesc unitatea scopurilor, directiei si

mediului intern al organizatiei, de asa maniera încât oamenii sa poata fi implicati total în

realizarea obiectivelor acesteia, prin urmatoarele actiuni:

• stabilirea unei viziuni clare despre viitor ;

• stabilirea normelor de comportament în organizatie;

• asigurarea resurselor pentru realizarea obiectivelor;

• instruirea personalului;

• antrenarea personalului prin comunicare permanenta;

Managerul trebuie sa-si asume rolul de lider în asigurarea calitatii.

3. Implicarea personalului de la toate nivelurile companiei permite ca abilitatile personale

ale tuturor angajatilor sa fie folosite în beneficiul organizatiei prin urmatoarele actiuni:

• asumarea responsabilitatii pentru rezolvarea problemelor ;

• cautarea de oportunitati pentru cresterea competentelor;

• stimularea creativitatii angajatilor.

16

Este vorba de un management participativ care va duce în final la avantaje economice dar

si sociale: îmbunatatirea comunicarii, crearea motivatiei si cresterea satisfactiei

salariatilor.

4. Abordarea bazata pe proces va duce la cresterea eficientei rezultatelor obtinute,

recurgându-se la urmatoarele actiuni:

• definirea proceselor în cadrul organizatiei;

• stabilirea clara a responsabilitatilor;

• identificarea clientilor, furnizorilor, a concurentilor;

• folosirea metodelor moderne de proiectare a proceselor, realizarea si controlul lor.

Standardele ISO seria 9000 sprijina aplicarea acestui principiu în managementul

calitatii.

5. Abordarea managementului ca system presupune identificarea, întelegerea si

conducerea proceselor corelate într-un sistem ce contribuie la eficienta si eficacitatea

actiunilor unei organizatii, prin aplicarea urmatoarelor actiuni:

• întelegerea intereconditionarilor dintre procese;

• structurarea sistemului pentru a putea realiza obiectivele cât mai eficient.

Se realizeaza cu metode specifice managementului :strategia si politica privind calitatea,

planificarea integrala a obiectivelor, evidentiind legaturile dintre procese.

6. Imbunatatirea continua a performantelor globale ale organizatiei privita ca obiectiv

permanent al acesteia. Standardele ISO-9000 considera acest principiu ca fiind o

componenta de baza a managementului calitatii, care nu trebuie sa lipseasca din strategia

unei organizatii.

Scoala de management japoneza a evidentiat doua variante ale acestei strategii:

1. varianta KAIZEN-îmbunatatirea treptata, cu pasi mici, actionând asupra

proceselor aflate în desfasurare;

2. varianta KAIRYO-îmbunatatirea radicala, bazata pe o inventie sau inovatie majora

ce poate sa conduca la avantaje radicale în timp extrem de scurt.

17

Tabel. Comparatie intre metodele Kaizen si Kairyo

Roata lui Deming (ciclul lui Deming) PDCA are ca obiect tot procesul de îmbunatatire

ciclica, permanenta a unui proces (P- planificare, D-executie, C-control, A-actiune de

corectie).

Aplicarea principiului presupune urmatoarele actiuni:

• stabilirea obiectivelor de îmbunatatire;

• efectuarea de evaluari periodice pentru depistarea directilor de actiune;

• instruirea fiecarui participant în ce priveste îmbunatatirea continua.

7. Abordarea pe baza de fapte la luarea deciziilor. Prin acest principiu se usureaza munca

managerului care va deveni obiectiva (nu subiectiva cum se întampla adesea).

Aplicarea principiului presupune urmatoarele actiuni:

• colectarea de date si informatii legate de obiectivele si functionarea organizatiei;

• utilizarea metodelor moderne de procesare a datelor.Organizatia trebuie sa

posede un sistem ce asigura buna circulatie a informatiilor pe verticala si

orizontala

8. Beneficii mutuale în relatiile cu furnizorii

Asigura relatii de colaborare de lunga durata între acestia si organizatie, prin

desfasurarea urmatoarelor actiuni:

• identificarea si selectarea principalilor furnizori;

18

• comunicare clara si deschisa;

• initierea de dezvoltari si îmbunatatiri comune pentru produse si procese.Fara

furnizori de calitate nu se pot realiza bunuri de calitate.

Cele 8 (opt) principii ale managementului performant expuse mai sus sunt transpuse în

viata prin sistemele de management al calitatii.

19

Evaluarea calitatii

Elaborarea sistemelor de evaluare a calitatii

Pentru ca sistemele dezvoltate pentru evaluarea calitatii să conducă la rezultatele

așteptate, trebuie ca acestea să corespundă nevoilor și să ia în considerație anumite

aspecte importante ale performanței.

Există o mare varietate de indicatori în elaborarea și implementarea sistemelor de

evaluare a calitatii. Măsurile și indicatorii sunt variate ca formă și conținut în funcție de

scopurile urmărite și de nivelul companiei abordate:

• la nivelul mediu al unei companii măsurile și indicatorii calitatii se vor orienta

către managementul resurselor și eficiența;

• la nivel managerial înalt informația trebuie să faciliteze evaluarea globală și să fie

corelată cu aspectele legate de eficiența programului, sprijinul acordat procesului

de luare a deciziilor și alocării fondurilor.

Procesul de dezvoltare a măsurilor calitatii este deosebit de important deoarece întărește

capacitatea instituțională și determină legitimitatea acțiunilor. Măsurile trebuie să

îndeplineasca următoarele condiții1:

• să fie omogene;

• să nu fie influențate de alți factori;

• informația privind performanța să fie colectată în mod eficient și eficace;

• implementarea lor să nu conducă la consecințe disfuncționale, nedorite.

Nu există (încă) sisteme de masurare a calitaii perfecte, care să îndeplinească absolut

toate cerințele impuse unui proces de evaluare a organizației și să garanteze succesul

acestuia. Trebuie deci luate în considerație limitele și insuficiențele măsurilor

performanței.

De obicei, atunci când o companie anunță că dorește să-și evalueze performanța se

implementează un număr foarte mare de măsuri și indicatori ai calitatii, ceea ce poate

1 OECD (1994)

20

duce la o aglomerare de abordări și concepte, se pierde din vedere punctul central al

analizei și prin urmare se crează condițiile pentru eșecul unui astfel de program. Trebuie

deci făcută o echilibrare între simplitate și comprehensivitate, astfel încât să acopere toate

aspectele semnificative ale calitatii unei companii. Mai mult, trebuie să există claritate cu

privire la interacțiunile dintre diferitele măsuri ale evaluarii calitatii, obiectivele să fie

astfel stabilite încât să poată fi atinse și să existe o înțelegere perfectă a relațiilor dintre

ele.

Dezvoltarea măsurilor și indicatorilor calitatii este deosebit de importantă în cadrul

procesului de evaluare si imbunatatire a calitatii, deoarece astfel se indică primele semne

ale nivelului de performanță ale unei companii. Însă, ele doar ridică întrebări cu privire la

performanță, iar pentru a se răspunde la aceste întrebări este nevoie de o analiză mai

detaliată, ceea ce presupune un volum mai mare de informații care să conducă la decizii

ce au în vedere îmbunătățirea calitatii și să se ajungă la nivelul de performanță dorit.

Pentru a asigura succesul măsurilor de evaluare a calitatii trebuie creat un mediu

favorabil dezvoltării și implementării acestora. Factorii cei mai importanți în acest sens

sunt:

• Factorul uman:

▪ responsabilitatea și participarea managerilor de vârf;

▪ perseverența în acțiune, întrucât măsurarea performanțelor este un

proces continuu;

• Formarea continuă:

▪ sunt necesare cursuri de formare pentru educarea unei viziuni

manageriale în stabilirea principiilor de lucru, învățarea formulării

unui diagnostic, definirii obiectivelor, elaborarea indicatorilor de

performanță;

• Mediul :

▪ stimularea inițiativelor ce privesc sistemele de măsurare a

performanței;

▪ promovarea unui tip de organizare care să favorizeze succesul;

• Considerații metodologice:

21

▪ elaborarea unui set de reguli aplicabile pentru toate nivelurile de

organizare ale unei companii;

▪ stabilirea etapelor pentru colectarea de informații corecte și a

modului de prelucrare a informațiilor, inclusiv analiza rezultatelor ;

▪ identificarea din timp a eventualelor dificultăți ce pot apărea în

cadrul procesului de măsurare a performanței și modul cum acestea

vor fi depășite.

Acest lucru se poate realiza în condițiile existenței unei culturi manageriale, însă rolul cel

mai important îl are voința exprimată în sprijinul acordat actiunilor ce vizează măsurarea

calitatii. Este nevoie să se apeleze la diferite presiuni pentru a stimula performanța

organizatiei, cea mai des întâlnită este presiunea bugetară, care joacă un rol pozitiv

deoarece atrage atenția asupra nivelului de performanță al unei organizații2.

Principii directoare privind evaluarea calitatii

Pentru a identifica cel mai bun sistem de evaluare a calitatii este nevoie de crearea unui

cadru conceptal de analiză, în concret definirea principiilor directoare care sprijină acest

sistem de management, având ca scop perfecționarea managementului companiei. În

figura de mai jos sunt expuse componentele unui proces de producție a bunurilor și

serviciilor care reprezintă un cadru comun de abordare sistemică. Măsurarea poate

interveni într-un număr de elemente (resurse, activități, produse, rezultat) în funcție de

nivelul la care performanța este evaluată3.

2 OECD (1994)

3 idem

22

Cadru de referinta comun al metodologiei masurarii performantei

Sursa: OECD (1994) Multe țări nu dispun de un principiu director explicit ci de diferite practici care devin un

sprijin mai degrabă de natura operațională decât unul de natură conceptuală în cadrul

sistemului de măsurare a calitatii.

Cât privește corelarea principiilor directoare și a stilului de acțiune al reformelor se

disting patru categorii de sisteme:

• sisteme care operează în funcție de principiile directoare și dispun de un cadru

conceptual care influențează stilul de acțiune adoptat pentru îmbunătățirea

performanțelor. Acestă abordare este întâlnită în Norvegia și Danemarca unde

măsurarea performanței se axează pe obiective fixate în materie de producție și

rezultate și respectiv în materie de calitate.

• sisteme care se concentrează asupra unei baze de experiență comună care

determină evoluția generală a sistemului și definește cadrul global de reforme ce

vizează îmbunătățirea performanței. Este sistemul adoptat de Franța, Canada și

Marea Britanie.

• sisteme care le combină pe primele două și care asociază explicit principiile

fundamentale și stilul de acțiune al reformelor. Întâlnim acest tip de sisteme în

Australia și Suedia.

• sisteme ad-hoc, care nu se referă la un principiu director sau a un stil de acțiune

anume.

Obiective

Resurse-Activitati

Rezultat

23

Modele de performanță intalnite in Europa si Statele Unite

Modelul national de excelentă Malcolm Baldrige si modelul conceput și abordat de

Fundația Europeană pentru Managementul Calității sunt structuri menite să asiste

organizatiile să atingă excelenta prin îmbunătătire continuă în managementul si

desfăsurarea proceselor care să genereze o utilizare mai largă a activitătilor celor mai

bune practici. Ele facilitează calcularea de scoruri potrivit unui număr de criterii care pot

fi folosite fie pentru comparatii de referintă, fie interne, fie externe. Se doreste ca

rezultatele acestor comparatii relative să ducă la o concentrare crescută asupra

îmbunătătirii performantei proceselor cheie, generând astfel excelentă în afaceri.

Ambele modele se bazează pe o abordare sistematică a analizei si pe îmbunătătirea

proceselor interne (factori) si consecintele lor (rezultate) bazate pe un set de principii

generice de cea mai bună practică. Modelele sunt bazate pe elemente de practici de cel

mai bun management (prezentate mai jos sub formă de tabel).

Conceptele cheie ale

modelului conceput și abordat de

Fundația Europeană pentru

Managementul Calității

Conceptele cheie ale modelului

american de performanță Malcolm Baldrige

1. orientare spre rezultate 1. conducere vizionară 2. concentrare asupra

clientului 2. excelentă axată pe client

3. conducere si constantă a scopului

3. învătare personală si organizatională

4. managementul prin procese si fapte

4. angajati si parteneri apreciati

5. dezvoltarea si implicarea oamenilor

5. flexibilitate în actiuni

6. învătare si inovare continuă si

6. concentrare pe viitor

7. dezvoltarea de parteneriat 7. gestiune pentru inovatie 8. responsabilitate socială în

cadrul corporatiei 8. management prin fapte

9. responsabilitate socială 10. concentrare pe rezultate si crearea de

valoare

24

Tabel Comparație între modelul conceput și abordat de Fundația Europeana

pentru Managementul Calitații și modelul american de performanța M. Baldrige

Modelul conceput și abordat de Fundația Europeană pentru Managementul Calității

evaluează performanta curentă ca un scor (suma) de-a lungul a nouă criterii, cinci criterii

denumite factori: conducere, oameni, gestiune și strategie, parteneriate și rezultate,

procese, si patru criterii bazate pe rezultate: performantă, clienti, oameni, societate. Prin

verificarea alinierii organizatiei potrivit unui număr de 32 de declaratii standard (de

exemplu, procesele sunt structurate si conduse sistematic), scorurile înregistrate sunt

atasate de răspunsuri la aceste întrebări, fie pe baza unei autoestimări interne, fie cu

asistenta evaluatorilor externi. Înregistrarea scorurilor foloseste un sistem universal de

notare, care tratează toate tipurile de organizatii la fel (fără ajustări cu privire la mărime

sau domeniu de activitate). Sistemul de apreciere a fost desemnat să permită unei

organizatii să referentieze scorul comparat cu cele ale altor firme, sau fată de cele

înregistrate la aprecierile dinainte4.

Organizatiile din sectorul public care se decid să folosească unul din modelele

prezentate mai sus trebuie să urmeze următoarele puncte în cadrul procesului de

implementare:

1. dezvoltarea si mentinerea implicării manageriale;

2. dezvoltarea si desfăsurarea strategiei comunicatiilor;

3. planificarea procesului de auto-evaluare;

4. selectarea si formarea oamenilor implicati direct în proces;

5. dirijarea autoevaluării;

6. considerarea rezultatelor și prioritătilor;

7. stabilirea si implementarea planurilor de actiune;

8. monitorizarea progresului planului de actiune si revizuirea procesului de

autoevaluare.

4 EFQM, (2003). European Assessor training Modules 2003 - Assessed version, EFQM

Brussels Representative Office, Bruxelles, p. 10

11. perspectiva sistemului

25

Modelul conceput și abordat de Fundația Europeană pentru Managementul

Calității poate fi aplicat și în cadrul sectorului public si privat din Romania. Cadrul de auto-

evaluare a modului în care funcționează organizațiile, care s-a dezvoltat pe baza

modelului Fundației Europene pentru Managementul Calității este implementat cu succes

în România.

1. Modelul conceput și abordat de Fundația Europeană pentru Managementul Calității

Originile modelului de excelentă se găsesc în domeniul managementului calității,

unde standardizarea si documentarea au o importantă aparte. Structura modelului de

excelentă este definită îndeaproape si relativ static, bazată pe prioritătile la care se ajunge

folosind ceea ce s-a numit "logica plauzibilă"5.

Termenul de excelentă, utilizat în contextul filozofiei calitătii are întelesul de

“superlativ” în ceea ce priveste ansamblul de măsuri luate pentru asigurarea si controlul

calitătii. Acest termen trebuie înteles având în vedere un principiu binecunoscut,

demonstrat de teoria sistemelor, si anume acela care spune că optimul sumei este diferit

de suma optimelor. Acest concept a adus avantaje pentru multe organizatii.

Una din institutiile europene cele mai importante în promovarea managementului

performanței si în aplicarea măsurilor pentru îmbunătățirea calității la nivelul

organizatiilor este Fundatia Europeană pentru Managementul Calitătii6, care numără la

nivelul întregului continent mii de membri, atât organizații publice cât și private.

Desi Fundația Europeană pentru Managementul Calității susține că modelul de

excelentă are o utilitate egală de-a lungul unei întregi serii de organizatii (de la

organizatiile din sectorul serviciilor si până la cele din sectorul public), indiferent unde

anume este el aplicat, sunt prevăzute care sunt zone de performantă strategică ce ar

trebui monitorizate de echipele de management. Importanta relativă atribuită fiecăreia

dintre aceste zone variază potrivit standardului ce este actualizat periodic.

Evaluarea proceselor de organizare si performantă comparate cu un set uniform

si predeterminat de priorităti strategice, facilitează procesul de proiectare, pentru că

5 Seddon, J. (1999). „The business excellence model: Will it deliver?”, Management services,

Vol. 43 (10), pp.8-12

6 denumirea originală: European Foundation for Quality Management, pe scurt EFQM

26

modelul de excelentă strategică permite compararea standardizată a rezultatelor între

diferitele organizatii, chiar dacă sunt active în diferite piete sau sectoare de activitate.

Chiar dacă structura modelului cere corespondenta cu regulile standard ale proiectului,

Modelul conceput și abordat de Fundația Europeană pentru Managementul Calității redă

foarte clar faptul că un număr de abordări relative de proiect există în functie de

cunostintele initiale ale unei organizatii, în ceea ce priveste metodologia, cât si implicarea

sa în proces si la nivelul alocării resurselor7. Modelul conceput și abordat de Fundația

Europeană pentru Managementul Calității descrie cinci abordări generice de proiect:

1. abordarea chestionar: autoevaluarea folosind chestiunile standard proiectate să

initieze organizatia în termeni de îmbunătătire a procesului. Chestionarele pot fi folosite

si pentru a facilita discutiile de grup cu privire la oportunitătile de îmbunătătire si să

informeze managementul workshop-urilor.

2. abordarea hărtii matricei: autoevaluarea folosind o hartă de matrice care

contine seriile afirmatiilor relativ la rezultate, reprezentând fiecare dintre cele nouă zone

strategice ale modelului, si fiecăreia fiindu-i desemnate un anumit număr de puncte.

Echipa de management a unei organizatii proiectează în mod normal matricea bazată pe

o discutie de grup care fortează echipa de management să-si "articuleze" viziunea

colectivă, si pasii pentru atingerea ei în toate cele nouă zone de criterii ale modelului.

3. abordarea workshop-ului: autoevaluarea rezultând dintr-un workshop. După

etapa de formare (autostudiu) si colectarea datelor relevante, grupul de management

evaluează performanta unei organizatii relativ la cele 32 de subcriterii, se pune de acord

cu privire la initiativele de luat, care vor îmbunătăti scorul (punctajul) în anul următor,

după care se pun de acord cu privire la proiectele de revizuire în curs, pentru a urmări

modul de executare a initativelor. EFQM recomandă ca doi evaluatori formati – unul

intern si altul extern – să faciliteze workshopurile.

4. abordarea pro-formă: autoevaluarea externă, realizată de consultanti: persoane

sau grupuri de persoane completează o pagină pre-tipărită cu cele 32 de subcriterii.

Evaluatori formati sau colegi din diferite departamente ar putea revizui lista rezultatelor,

7 EFQM (1999), „Assessing for excelence: A prcatical Guide for Self-Assessment”, EFQM

Representative Office Bruxelles, p. 11

27

punctele forte si cele slabe care reies din dezvoltarea scorurilor modelului conceput și

abordat de Fundația Europeană pentru Managementul Calității într-o organizatie.

5. abordarea simulării premiului de calitate: evaluare externă, condusă de

simularea unei aplicatii pentru premiul european al calitătii al Fundației Europeană

pentru Managementul Calității”. O echipă special formată pentru realizarea raportului

intern conduce procesul, raportul fiind apreciat si de evaluatori externi. Această abordare

implică o mare delegare. Modelul conceput și abordat de Fundația Europeană pentru

Managementul Calității consideră că riscurile principale asociate cu această abordare

sunt: mai putină implicare din partea echipei de management si potentialul pentru scriere

creativă, care să acopere problemele reale.

Factori determinanţi Rezultate

Inovare şi învăţare

Leader

ship

10%

Managementul resurselor

umane 9%

Politică şi strategie

8%

Parteneriate şi resurse

9%

Procese

14%

Satisfacţia personalului

9%

Satisfacţia clienţilor

20%

Integrarea în comunitate (societate)

6%

Rezultate cu privire la

performanţele cheie 15%

28

Figura 3. 1 Modelul conceput și abordat de Fundatia Europeană pentru

Managementul Calitătii 8

Cu privire la cele cinci abordări este necesar să se facă două observatii:

– în primul rând, sustinerea tuturor celor cinci abordări este principiul de

comparatie cu, si aspiratia pentru o practică ideală, cu premisa că respectarea idealului

practic enuntat duce la performantă îmbunătătită.

– în al doilea rând, toate cele cinci abordări sustin implicit adoptarea de priorităti

strategice generice, construite în jurul îmbunătătirii calitătii procesului. Când le sunt

alăturate comparatii, acestea pot fi benefice pentru organizatii, la un nivel operational.

Dar această concentrare pe "cea mai bună practică" standardizată nu este în general

considerată a fi un drum de încredere pentru succesul strategic. Însăsi faptul că este

explicită în limbajul folosit, subliniază problema: numirea unei strategii generice strategia

altcuiva, sau o strategie împrumutată, este imediat mai putin atrăgătoare.

În abordarea cercetării de față, modelul conceput și abordat de Fundația Europeană

pentru Managementul Calității oferă pentru sectorul public românesc nu numai

avantajele unei strategii verificate în practica managementului calitătii, direct relevantă

pentru contextul economic european, ci si cele ale unui pronuntat pragmatism si ale unei

orientări pronuntate către obtinerea de rezultate. De asemenea, flexibilitatea permite ca

acesta să fie aplicat cu acelasi succes atât de organizatiile publice românești de la nivel

național cât și la nivel local; acest model este recunoscut ca una dintre metodele de

îmbunătătire a performantelor, care necesită cele mai mici costuri, fiind aplicat si

monitorizat prin procesul de autoevaluare, variantă de actiune care reduce la minimum

costurile externe, aspect deosebit de sensibil pentru managementul public românesc care

se străduiește pe toate părțile să economisească bani la buget.

2. Dezvoltarea modelului de excelență american Malcolm Baldrige

Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige este acordat de Institutul National

American pentru Standarde si Tehonologie. A fost creat prin Actul national pentru

8 Adaptat după modelul original, disponibil pe www.efqm.org, cercetat la data de 10.04.2011

29

îmbunătătirea calitătii din 1987 si numit după ministrul Malcolm Baldrige9. Programul

recunoaste serviciile de calitate în afaceri, sănătate, educatie si sectoarele non-profit, fiind

insipirat din teoriile Managementul calitătii totale (TQM). Este singurul premiu pentru

calitate care este de fapt acordat de presedintele SUA atât pentru organizațiile din sectorul

privat cât și cele din sectorul public. Având în vedere tema cercetării doctorale, voi limita

aprecierile la aspectele ce pot duce la îmbunătățirea performanței în sectorul public din

România.

Modelul american Malcolm Baldrige a fost inițial conceput pentru a îndeplini

următoarele scopuri:

• promovarea performanței;

• recunoasterea rezultatelor excepționale din cadrul organizatiilor publice,

non-guvernamentale și private;

• aducerea în atentia publicului a strategiilor de calitate care au avut succes.

Motivul pentru care a fost creat premiul este că la mijlocul anilor 80 multi lideri din

industrie si guvern au observat că emfaza înnoită asupra calitătii nu mai era o alegere

pentru organizatiile americane, ci o necesitate pentru a-si desfăsura activitatea într-o

piată mondială care se extinde, care cere mai mult si concurenta este mai puternică. Însă

multe organizatii americane ori nu considerau că pentru ele calitatea conta, ori nu stiau

9 Malcolm Baldrige (1922-1987) a fost ministru al comerţului în timpul preşedintelui Ronald

Reagan în 1981. Pe timpul mandatului său, Baldrige a jucat un rol major în dezvoltarea şi

conducerea politicii comerciale a administraţiei Reagan. El a luat poziţie importantă în

rezolvarea dificultăţilor privind transferurile de tehnologie cu China şi India. Baldrige a ţinut

primele discuţii la nivel de guvern cu Uniunea Sovietică ceea ce a netezit accesul firmelor

americane pe piaţa sovietică. A fost considerat unul dintre liderii proeminenţi ai lumii.

Excelenţa premiată de el în management a contribuit la îmbunătăţirea pe termen lung a

economiei, eficienţei şi eficacităţii în guvernare. În cadrul Departamentului de comerţ, Baldrige

a redus bugetul cu peste 30% şi personalul administrativ cu 25%. El s-a interesat personal de

actul îmbunătăţirii calităţii, care a fost în cele din urmă numit după el. Sursa:

www.quality.nist.gov, cercetat la 25.03.2011

30

de unde să înceapă. Modelul american Malcolm Baldrige a prevăzut un standard de

excelentă care avea să ajute organizatiile americane să ajungă la calitate de clasă

mondială.

Programul de premiere s-a dovedit a fi un succes remarcabil al eforturilor echipelor

guvernamentale si cele din sectorul privat. Investitia guvernamentală anuală de

aproximativ 7 milioane de dolari este nivelată de o contributie de peste 100 de milioane

de dolari din partea sectorului privat si a organizatiilor publice de la nivel federal si local,

inclusiv 10 milioane de dolari strânse din industria privată pentru a ajuta la lansarea

programului, plus timpul si eforturile a sute de voluntari. Natura colaborării acestei

echipe comune din sectorul privat si public este probabil cel mai bine conturată de

consiliul de examinatori. În fiecare an, peste 300 de experti din domeniul industriei,

institutii de învătământ, conducere de la toate nivelurile, si organizatii non-profit oferă

multe ore voluntare pentru a revizui candidaturile premiului, pentru a realiza vizite la fața

locului si pentru a furniza fiecărui candidat un raport extins de feedback unde să se

mentioneze punctele tari si posibilitățile de îmbunătătire. Mai mult, membrii consiliului

acordă în fiecare an mii de prezentări cu privire la managementul calitătii, îmbunătătirea

performantei si premiul Baldrige.

Criteriile privind excelența în realizarea performanței

Criteriile pentru premiul modelului american de performanță Malcolm Baldrige au jucat

un rol major în atingerea scopurilor stabilite. Ele sunt acum acceptate la scară largă, nu

numai în SUA, ci în toată lumea, ca un standard pentru excelenta în performantă. Criteriile

sunt elaborate pentru a ajuta organizatiile publice și private să-si întărească

competitivitatea, concentrându-se pe două scopuri: furnizarea către clienti a unei valori

care se îmbunătăteste mereu si îmbunătătirea performantei generale a organizatiei.

Criteriile au trei roluri importante în întărirea competitivitătii americane:

• îmbunătătirea practicilor privind performanta organizatiei, capacitătile si

rezultatele acesteia;

31

• facilitarea comunicării si diseminarea informatiilor despre cele mai bune

practici printre organizatiile americane publice, private și non-

guvernamentale;

• instrument de lucru pentru întelegerea conceptelor de management al

performantei ;

Criteriile modelului american pentru excelenta performantei reprezintă un cadru pe care

orice organizatie îl poate folosi pentru a îmbunătăti performanta generală. Şapte categorii

sunt cele care formează criteriile:

1. Conducerea - examinează modul în care directorii executivi seniori conduc

organizatia si cum aceasta îsi adresează responsabilitătile publicului si

practică buna guvernare.

2. Planificarea strategică - examinează modul în care organizatia stabileste

directii strategice si cum decide cele mai importante planurile de actiune.

3. Concentrarea asupra clientului si a pietei - examinează cum organizatie

determină cerintele si asteptările clientilor si pietelor, construieste relatii

cu clientii, atrage, satisface si păstrează clientii.

4. Managementul evaluării, analizei si cunostintelor - examinează

managementul, uzul efectiv, analiza si utilizarea datelor de îmbunătătire si

informatiile care sustin procesele cheie din organizatie si sistemul de

management al performantei din cadrul organizatiei.

5. Concentrarea asupra personalului organizației - examinează cum

organizatia permite angajatilor să-si dezvolte potentialul complet si cum

salariatii aliniază obiectivelor organizatiei.

6. Managementul proceselor - examinează aspectele referitoare la

proiectarea, gestiunea si îmbunătătirea proceselor cheie de

productie/furnizare si durabilitate.

7. Rezultatele - examinează performanta organizatiei si zonele sale cheie

pentru afaceri: satisfactia clientilor, performanta financiară si de piată,

32

resursele umane, performanta furnizorului si partenerului, performanta

operatională, conducerea si responsabilitatea socială. Această categorie

mai examinează cum se comportă organizatia relativ la concurenti.

Criteriile sunt folosite de mii de organizatii pentru autoevaluare si formare, si ca

instrument pentru dezvoltarea proceselor de performantă. Câteva milioane de exemplare

au fost distribuite de la prima editie, din 1988, iar tehnica (internetul) multiplică acest

număr de mai multe ori10. Pentru multe organizatii, folosirea criteriilor rezultă în relatii

mai bune cu clientii/ cetățenii, productivitate mai ridicată, satisfactia sporită a clientilor,

etc.

La nivel international au loc aproape 80 de programe de calitate. Majoritatea au fost

stabilite în ultimii câtiva ani. Este de asemenea important de amintit că programul

premiilor este mai mult decât un concurs. În timp ce recunoasterea organizatiilor care au

un management de succes pentru performantă este partea vizibilă a programului, scopul

său este mult mai larg. La fel de important este rolul premiului în a creste constientizarea

cu privire la calitate, prin încurajarea tuturor organizatiilor publice și private să

stabilească programe de îmbunătătire a performantei, chiar dacă intentionează sau nu,

sau sunt măcar eligibile să candideze pentru premiu.

10 Baldrige National Quality Programm (2008). Criteria for performance Excelence, pp. 4 şi

urm.

33

Sistemul de management al calitatii

Sistemul de management al calitatii este definit ca un instrument de aplicare în practica a

managementului calitatii, având drept scop asigurarea celor interesati ca procesele

realizate în cadrul organizatiei pot satisface anumite cerinte.Un sistem de management al

calitatii cuprinde:structuri, proceduri, procese si resurse care au drept scop

implementarea în organizatie a managementului calitatii. Primele aparitii ale unor

sisteme de management al calitatii au avut loc în cursul celui de al doilea razboi mondial

în organizatiile producatoare de armament. Fiecare firma cerea furnizorilor sa respecte

anumite norme proprii de calitate, ceea ce complica foarte mult lucrurile. Pentru a

simplifica sarcina furnizorilor de a satisface cerintele clientilor, a devenit necesara

elaborarea unor standarde comune, recunoscute de toate partile interesate .

Dupa multi ani de lucru Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO)a publicat

la mijlocul anilor ‘80 prima varianta a seriei de standarde 9000 referitoare la sistemele

calitatii. Concomitent, a fost pus la punct si un sistem de certificare (si de auditare a

organismelor de certificare) a organizatiilor de catre o terta parte, eliminându-se

necesitatea ca fiecare organizatie sa-si verifice furnizorii.

Standardizarii reprezinta acea activitate ce stabileste pentru problemele actuale si de

perspectiva, prescriptii destinate unei utilizari comune si repetate, pentru a introduce

ordine într-un domeniu dat.

Evolutia miscarii de standardizare a calitatii este prezentata pe scurt în cele ce urmeaza:

34

• 1950-1960 -diferite tari precum Anglia, USA etc. au introdus standarde de calitate

în domeniul apararii pentru proiectarea, fabricarea si comercializarea

echipamentelor militare;

• 1979-standardizarea s-a extins si la alte industrii (aviatie, constructii navale etc.);

• 1987-a aparut prima editie a familiei de standarde ISO9000 pentru sistemele

calitatii;

• 1994- a aparut a doua editie a familiei de standarde ISO9000;

• 2000-a aparut a treia editie a familiei de standarde ISO9000, puse de acord cu

standardele din familia ISO14000, referitoare la managementul mediului.In

ultimul deceniu al secolului xx, standardele de calitate s-au extins si în domeniul

serviciilor: comert, sanatate, învatamânt, administratie, banci etc.

Standardele ISO-9000 au fost însusite fara modificari de catre Uniunea Europeana si de

asociatia de standardizare din România (ASRO), dobândind statut de standard

românesc(SR).Simbolurile SR EN ISO sugereaza ca este vorba de standarde ISO adoptate

de Uniunea Europeana si România.

Ultima editie a standardelor din familia ISO9000, alcatuita din trei standarde (9000,

9001, 9004) înlocuieste standardele ISO 9000 din editia 1994.

35

Tabel. Corespondenta dintre standardele ISO 9000

Pentru auditarea sistemelor de management al calitatii se foloseste standardul ISO19011-

ghid pentru auditarea calitatii si mediului, care înlocuieste standardele

anterioare:ISO10011 partile 1, 2 si 3 pentru sistemele de calitate si ISO14010, 14011 si

14012 pentru sistemele de mediu.

Toate cerintele standardului ISO9001/2000 sunt destinate aplicarii de catre toate

organizatiile indiferent de tip, marime sau profil.Daca profilul nu permite aplicarea unor

cerinte, acestea pot fi excluse (numai daca sunt cuprinse în cap.7), organizatia suportând

consecintele.

Cerintele cu privire la sistemele de calitate formeaza sistemul calitatii si ilustreaza

abordarea bazata pe proces, care se fundamenteaza pe identificarea numeroaselor

procese utilizate în organizatie si a corelatiilor dintre ele. Sistemul de calitate intra în

interactiune cu clientii prin:

• intrari-cerintele clientilor;

36

• iesiri-produsele oferite de la care se asteapta feedbark-ul ca principal indicator de

masurare a satisfactiei clientilor.

Intreaga afacere a organizatiei reprezinta un proces, iar stapânirea acestuia presupune

descompunerea lui în procese mai simple, sistemul de management al calitatii asigurând

pentru fiecare din aceste subprocese desfasurarea succesiva a fazelor ciclului lui Deming.

Documentele sistemului de management al calitatii

Sistemul de management al calitatii (SMQ) devine operativ numai însotit fiind de o

documentatie corespunzatoare, care serveste la :

• realizarea calitatii cerute, comunicând personalului modul în care trebuie sa actioneze; -

evaluarea SMQ (audit si certificare);

• îmbunatatirea proceselor organizatiei.

Este recomandabil ca documentele calitatii sa se limiteze la strictul necesar, ceea ce va

usura gestionarea lor. Conceptia lor trebuie sa asigure raspunsuri la o serie de întrebari

cum ar fi ce trebuie facut, cine face, unde face, cu ce face, când face, cum face, cine verifica

daca s-a facut, cum s-a declarat ?

Standardul ISO10013/97 clasifica documentele calitatii pe trei niveluri asezate piramidal,

asa cum se poate vedea in figura de mai jos.

Manualul calitatii

37

Reprezinta primul nivel al documentelor SMQ, care descrie sistemul de management al

calitatii specific unei organizatii. Manualul calitatii trebuie sa cuprinda:

• declaratia documentata a politicii de calitate a managementului de vârf;

• descrierea SMQ cu procesele si interactiunile existente;

• referiri la procedurile utilizate;

• referiri la documentele de lucru utilizate.

Standardul ISO 10013 contine recomandari cu privire la elaborarea manualului calitatii,

care trebuie sa corespunda misiunii si scopului organizatiei.

Procedurile SMQ

Reprezinta al doilea nivel al documentelor SMQ; procedura este un mod specificat de

desfasurare a unei activitati sau a unui proces. Daca procedurile sunt scrise, ele se numesc

proceduri documentate. Se pot clasificaa dupa gradul de detaliere în: proceduri ale SMQ

si proceduri operationale.

Procedurile SMQ reprezinta componente ale documentatiei SMQ cerute explicit de ISO

9001/2000. Ele descriu, fara a intra în detalii tehnice, elemente ale SMQ,

responsabilitatile, autoritatea si relatiile dintre persoanele ce coordoneaza efectueaza,

verifica activitatile respective. Numarul procedurilor documentate cerute de standardul

ISO9001/2000 este de sase, ele referindu-se la urmatoarele cerinte: controlul

documentelor(1), controlul înregistrarilor(2), auditurile interne(3), controlul produselor

neconforme(4), actiuni corective(5), actiuni preventive(6),

Elaborarea procedurilor se face conform ISO 10013, care recomanda urmatoarea

structura: cerinte generale, domeniul de aplicare si scopul, responsabilitati, descrierea

procedurii, documente de referinta, înregistrari.

Documentele de lucru

Reprezinta al treilea nivel al documentelor SMQ, cuprinzând:

• Procedurile operationale – se refera la procesele specifice unui domeniu,

asigurând tinerea lor sub control;

• Instructiuni – proceduri specifice activitatilor unui compartiment;

38

• Înregistrari – document prin care se consemneaza rezultatele unei activitati sau

care furnizeaza dovezi ale activitatilor derulate. Înregistrarile trebuie sa fie lizibile,

identificabile, sa conserve informatia în timp, sa fie usor de gasit; pentru aceasta

standardul ISO9001/2000 prevede o procedura documentata privind

identificarea, arhivarea, protejarea, durata de pastrare si eliminarea

înregistrarilor.

Proiectarea si implementarea în organizatie a documentelor SMQ

Procesul de proiectare a documentelor are loc de jos în sus, începând cu documentele de

lucru (trecerea de la traditia orala la cea scrisa) si terminând cu manualul calitatii care

revine managementului de vârf, ce va urmari armonizarea lui cu politica generala si

obiectivele de calitate ale organizatiei.

Etapele proiectarii si implementarii în organizatie a documenelor SMQ sunt

urmatoarele:

• identificarea proceselor de lucru si control;

• proiectare documente de lucru;

• proiectare proceduri ale SMQ;

• proiectare manual calitate;

• armonizare documente, aprobare documente SMQ;

• difuzare documente;

• aplicare documente, îmbunatatire continua.

Documentele sunt modificate ori de câte ori este nevoie, parcursul lor fiind identic cu cel

prezentat mai sus.

Controlul documentelor

Documentele SMQ trebuie tinute sub control, în care scop în cadrul sistemului exista

proceduri documentate referitoare la:

• aprobarea documentelor înainte de emitere;

• analiza si actualizarea documentelor;

• difuzarea versiunilor relevante la punctele de utilizare;

• identificarea documentelor si controlul distributiei lor;

39

• retragerea documentelor primate.

Activitatile enumerate sunt verigi ale procesului de control al documentelor, descrise în

procedura de sistem controlul documentelor.

Responsabilitatea managementului

40

Responsabilitatea managementului reprezinta o cerinta de baza a sistemului de

management al calitatii, conform standardului ISO 9001/2000.

Desi conform conceptelor moderne calitatea trebuie realizata de întregul personal, fara

sprijinul si implicarea serioasa si permanenta a managementului de vârf, nu se poate

vorbi de realizarea calitatii.

Managementul de vârf trebuie sa prezinte dovezi plauzibile ale angajarii sale în

elaborarea, implementarea si perfectionarea continua a sistemului. Aceasta se face printr-

o serie de actiuni care sunt exemplificate în subcapitolele continuare.

Angajamentul managementului si politica referitoare la

calitate

Angajamentul managementului consta într-o declaratie angajament de principiu cu

privire la intentiile managementului de vârf la adresa calitatii, declaratie care se aduce la

cunostinta întregului personal prin afisare la loc vizibil.

Data fiind importanta acestei declaratii în actiunea de dezvoltare a unui SMQ ea este

cuprinsa în manualul calitatii.

Comunicarea acestei declaratii va fi motivatia implicarii întregului personal în orice

actiune viitoare legata de proiectarea si implementarea sistemului de management.

O conditie esentiala a reusitei este tocmai acceptarea de catre sistemul de management al

organizatiei a unor metode manageriale noi, sa fie deschisi la procesul de schimbare

personala, sa-si dezvolte aptitudinile necesare de functionarea noului sistem.

Politica referitore la calitate contine intentiile si orientarile referitoare la calitate, asa cum

sunt exprimate oficial de managementul de vârf, în manualul calitatii.

Politica referitoare la calitate se refera la obiectivele organizatiei în domeniul calitatii (ca

parte componenta a strategiei) dar si la metodologia de atingere a acestor obiective.

Documentul trebuie prelucrat cu sefii de compartimente, care la rândul lor îl comunica

subordonatilor, astfel încât acesta sa fie cunoscut de întreg personalul.Întocmirea corecta

41

a documentului presupune tratarea urmatoarelor aspecte: ce înseamna calitatea pentru

organizatie, de ce este calitatea importanta, persoanele implicate în realizarea si

îmbunatatirea calitatii, care este raspunderea conducerii fata de calitate, care sunt

obiectivele firmei pe linia calitatii, metodele de realizare a calitatii.

Pentru ca documentul sa-si atinga scopul este necesara pregatirea adecvata a managerilor

de nivel superior în scopul de a-i informa si a-i ajuta sa aplice princiipile specifice

managementului calitatii.

Reprezentantul managementului

Deoarece problemele care trebuie rezolvate în cadrul SMQ sunt complexe si numeroase,

nu întotdeauna managerul de vârf le face fata. În aceasta situatie atributia este delegata

unui reprezentant al managementului, conform cerintelor formulate în standardul ISO

9001/2000. Acesta este subordonat direct managerului de vârf si are urmatoarele

atributii:

• sa se asigure ca standardele ISO seria 9000 sunt cunoscute în întreaga organizatie;

• sa vegheze la implementarea SMQ;

• sa coordoneze activitatile legate de obiectivele calitatii;

• sa raporteze managerului de vârf despre functionarea SMQ si despre necesitatile

de îmbunatatire a acestuia.

Reprezentantul managementului (responsabilul cu calitatea)trebuie sa aiba autoritatea

de a decide sau delega în toate problemele de management al calitatii, la numirea

responsabilului cu calitatea se va avea în vedere evitarea conflictelor de interese: nu poate

fi numit în aceasta functie un sef al unui sector de productie. Fisa postului trebuie sa

prevada abilitati profesionale si psihologice specifice.

Comunicarea internă

Managerul de vârf trebuie sa se asigure ca în organizatie s-au stabilit procese adecvate de

comunicare, care sa asigure eficacitatea SMQ. Un manager care analizeaza corect situatiile

aparute, stabileste solutii adecvate de actiune, evalueaza consecintele schimbarilor

planificate, poate da gres în activitatea lui din cauza neajunsurilor în comunicare.

42

În consecinta se impune organizarea unor sisteme informationale care sa asigure la toate

nivelurile transmiterea informatiilor privind: obiectivele de calitate, masurile de

îmbunatatire a calitatii, declaratia angajament a conducerii cu privire la politica de

calitate, date referitoare la realizari, la eficienta SMQ, elemente de feedback etc.

Sistemul trebuie sa functioneze de sus in jos dar si de jos în sus. Importante sunt atât

continutul cât si maniera comunicarilor.

Analiza efectuata de management

Analiza efectuata de management reprezinta un sistem de conducere al carei utilizare este

ceruta de standardul ISO9001/2000.

Managementul de vârf are obligatia sa analizeze periodic (conform unui plan prestabilit)

SMQ din organizatie, pentru a se asigura ca aceasta continua sa fie corespunzator

(eficace). Analiza trebuie sa fie efectuata de un comitet director compus din manageri

care provin din toate sectoarele “cheie” ale companiei, folosind date privind: rezultatele

auditurilor, feedback-ul de la client, conformitatea produselor, performantele produselor,

stadiul actiunilor corective si preventive, cerinte de instruire, schimbarile produse,

recomandarile de îmbunatatire etc.

Concluziile analizei trebuie sa se refere obligatoriu la decizii de îmbunatatire a SMQ si a

produselor, a produsului fata de cerinte, a gradului de satisfactie a clientilor, la nevoia de

resurse, la noi obiective de calitate etc.

Pentru succesul acestei activitati este bine ca analiza sa fie facuta conform unei proceduri

operationale pentru analiza efectuata de management.

43

44

Instrumente de evaluare si imbunatatire a calitatii

Balanced Scorecard

În ultima decadă tot mai multe organizații se decid să utilizeze instrumentul Balanced

Scorecard pentru îmbunătățirea performanței lor. Inițial modelul conceput de Kaplan și

Norton și-a dovedit utilitatea în sectorul privat, însă în urma cercetărilor din perioada

doctorală am ajuns la concluzia că o variantă adaptată a modelului poate fi implementată

cu succes și în organizațiile din sectorul public românesc, având în vedere faptul că o

concentrare pe cele 4 perspective din cadrul modelului poate duce la îmbunătățirea

performanței publice, fără să necesite costuri deosebite de punere în aplicare. Totuși

trebuie să remarc aici faptul că realizarea performanței în organizații nu poate avea

succes dacă nu se realizează pe fondul a două elemente principale:

1. integrarea măsurării performanței în cultura organizațională românească;

2. stimularea responsabilității privind cultura de evaluare a performanțelor.

Limitele reprezentate de datele financiare ca bază pentru luarea deciziilor în

cadrul organizatiilor publice și private au fost recunoscute vreme îndelungată11, la fel ca

si utilitatea datelor nefinanciare în procesul decizional. Problema o reprezintă modul cum

poate fi identificat un set secundar potrivit tuturor măsurilor nefinanciare posibile.

Conform unui raport realizat în SUA12, "orice informatie poate fi de folos cuiva la un

anumit moment în viitor". S-a afirmat că cei care se ocupă de procesul de selectie trebuie

11 Dearden, J. (1969), „The case against ROI control”, Harvard Business Review, Vol.47 (3),

p.124

12 Committee on Non-Financial Measures of Effectiveness (1971), „Report”, Accounting

Review, Vol.46 (4), Supliment, p.165

45

să fie informati cu privire la utilitatea asteptată a datelor adunate, o observatie dezvoltată

mai târziu de mai mulți specialiști13.

În anii `80, au început discuțiile privind politicile strategice ale unei organizatii și

modul cum puteau fi folosite pentru informarea si justificarea alegerii unei măsuri

nefinanciare, fapt remarcat în literatura de specialitate de Gupta si Govindarajan14,

Johnson si Kaplan15 și Dixon16. Această observatie a mers alături de o constientizare

emergentă cu privire la existenta unor sisteme de control formal în cadrul organizatiilor

– mai ales asociate cu controlul unei activităti strategice.

O replică la acesti factori variati a fost Balanced Scorecard: un concept simplu, desi

initial vag, care a devenit foarte cunoscut în forme diferite si adoptat la scară largă17.

Balanced Scorecard a fost un instrument integrator care avea să încurajeze si usureze

folosirea informatiilor nefinanciare de către managerii de top ai organizatiilor, cu

alegerea de măsuri nefinanciare care să fie conduse la început de consideratii strategice.

Dacă managerii primesc informatii eficiente pot fi în stare să furnizeze performantă

strategică îmbunătătită18. Concluzia si concentrarea asupra instrumentului Balanced

Scorecard a fost de asemenea prezentată ca fiind valoroasă, comparată cu nevoia de a

13 Williamson, O.E. (1975), „Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications”,

Free Press, New York, p.20, Rothschild, M., Stiglitz, J. (1976), „Equilibrium in competitive

insurance markets: an essay on the economics of imperfect information”, Quarterly Journal of

Economics, Vol.95, pp.629 şi următoarele

14 Gupta, A.K., Govindarajan, V. (1984). „Build, hold, harvest: converting strategic intentions

into reality”, Journal of Business Strategy, Vol. 4, Nr.3, p.34

15 Johnson, H.T., Kaplan, R.S. (1987), Relevance Lost: The Rise and Fall of Management

Accounting, Harvard Business School Press, Boston, p. 12

16 Dixon, J.R., Nanni, A.J., Vollman, T.E. (1990), The New Performance Challenge: Measuring

Manufacturing for World Class Competition, Dow Jones-Irwin, Homewood, SUA, p. 21

17 Rigby, D.K. (2003). „Management tools survey 2003: usage up as companies strive to make

headway in tough times”, Strategy and Leadership, Vol. 31, Nr. 5, p. 7

18 Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1993). „Putting the balanced scorecard to work”, Harvard

Business Review, septembrie/octombrie, p. 54

46

comunica eficient prioritătile în cadrul organizatiilor19. S-a asteptat ca acest aspect să

permită direct performanta îmbunătătită din partea salariaților din cadrul organizatiei.

În 1990, Institutul Nolan Norton a sponsorizat un studiu de un an pe mai multe

companii, cu privire la perspectiva implementării măsurilor de performantă. David

Norton, directorul de la Nolan Norton, a fost cel care a condus studiul, iar Robert Kaplan

a fost consultant academic. Cele 12 companii care au format grupul de studiu inițial

considerau că accentul pus în mod exclusiv pe performanta financiară ducea la erori în

activitatea întreprinsă de organizații. Multe dintre activitătile care creează valoare

organizatională nu sunt derivate din scopurile tangibile și inițial definite. Aspectele

intangibile, cum este relatia dintre client si furnizor, dezvoltarea inovantă a produselor,

capitalul intelectual reprezintă cea mai mare parte a valorii. Deciziile luate pe baza

măsurilor financiare traditionale nu reusesc deseori să includă importanta acestor

aspecte ale valorii reale.

Programele pentru reducerea semnificativă a costurilor pot avea un impact

semnificativ asupra măsurilor financiare pe termen scurt. Ceea ce rezultă într-un rezultat

pozitiv condus doar de controalele financiare. Din nefericire, functiile pe termen lung care

creează valoare, asa cum sunt dezvoltarea pietelor, cresterea numărului angajatilor,

cercetarea si dezvoltarea sunt deseori tinta acestor reduceri de costuri. A te baza strict

numai pe măsurile financiare pentru a ghida organizatiile are deseori rezultate negative.

Kaplan, Norton si cei 12 reprezentanti ai companiilor s-au întâlnit în fiecare lună a anului

1990 pentru a dezvolta un nou model de măsurare a performantei. Au început cu analiza

studiilor de caz care implicau sisteme inovative de măsurare a performantelor. Ideile

cercetate includeau: valoarea actionarilor, productivitatea si măsurarea calitătii, noi

planuri de compensatie si un studiu de caz al factorilor analogi scorului corporatiei20.

Grupul s-a limitat la scor ca fiind cel mai promitător sistem si apoi a început să

rafineze conceptul. Rezultatul final a fost Balanced Scorecard. Au recomandat

19 Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1992). „The Balanced Scorecard - measures that drive

performance”, Harvard Business Review, Vol. 79, ianuarie/februarie, pp. 20 şi urm.

20 Niven, P. (2002). „Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and

Maintaining Results”, John Wiley&Sons, New York, p. 40

47

organizațiilor să folosească patru perspective comune, completându-le cu un număr de

perspective model, asa cum era nevoie. Cele patru perspective erau: cea financiară, a

clientului, internă si cea referitoare la inovatie si învătare. Fiecare perspectivă a dus la

răspunsul unei întrebări referitoare la performanta de bază: Cum îi privim pe actionari?

Cum ne văd clientii pe noi? La ce excelăm? Ne putem îmbunătăti pentru a crea valoare?

Tabloul măsurării performantei a stabilit un echilibru între indicatorii de

performantă, obiectivele pe termen lung si cele pe termen scurt, si perspectivele de

performantă interne si externe. Aceste aspecte si măsuri operationale au completat

traditionalele măsuri financiare, furnizând o imagine atotcuprinzătoare a performantei

organizaționale.

Câteva organizații au construit prototipuri de Balanced Scorecard ca proiecte pilot

în cadrul organizatiilor lor si au raportat rezultatele obținute grupului. Un rezultat

important a fost faptul că Balanced Scorecard "adună într-un singur raport de

management multe dintre elementele ce par disparate pe agenda concurentială a unei

companii (...)"21. Rezultatul sectorial a fost acela că Balanced Scorecard ajută la

determinarea aspectului dacă îmbunătătirea într-o zonă era atinsă în detrimentul alteia.

La încheierea studiului, în decembrie 1990, grupul a documentat fezabilitatea noului

sistem de măsurare a performantei.

Kaplan si Norton au rezumat rezultatele din studiu în articolul lor din 1992 din

Harvard Business Review (HBR), Balanced Scorecard: măsurile care conduc la

performantă. Articolul a avut un impact deosebit si astfel a luat nastere o nouă generatie

a măsurilor privind performanta.

O altă analiză cu privire la tipurile de întrebări puse relativ la peformanta

managementului a considerat întrebarea "ce este Balanced Scorecard?" ca fiind de

departe cea mai comună întrebare. Kaplan si Norton nu furnizează o definitie clară a ceea

ce este Balanced Scorecard, concentrându-se în schimb asupra a cum poate fi el folosit,

sau cum se leagă de alte atribute organizationale. Cu toate acestea, în lucrările lor, pot fi

deduse un număr de atribute. Potrivit publicatiilor lui Kaplan si Norton, o schimbare

substantială în gândirea Balanced Scorecard a avut loc la mijlocul si sfârsitul anilor 90,

21 Kaplan, R.S., Norton, D. (1992). „The Balanced Scorecard: Measures that Drive

Performance”, Harvard Business Review, ian./feb., p. 16

48

ceea ce afectează descrierea Balanced Scorecard de diversi autori. Balanced Scorecard are

cel putin patru atribute:

– un amestec de măsuri financiare si nefinanciare22;

– un număr limitat de măsuri, de la 15 la 2023 si de la 20 la 2524;

– măsuri adunate în patru grupuri, numite perspective denumite la început

perspectiva financiară, client, proces intern, si inovatie si învătare, dar ultimele două se

regăsesc și sub denumirea procese interne si învătare si dezvoltare;

– măsuri alese pentru a se lega de anumite scopuri strategice – de obicei

documentate în tabele cu una sau mai multe măsuri asociate cu fiecare scop25;

– măsurile care ar trebui alese într-un mod care capătă sustinerea activă a

managerilor de vârf ai organizatiei, reflectând atât accesul lor privilegiat la informatia

strategică, cât si importanta sustinerii manifestată de ei în privinta comunicatiilor

strategice.

Etapele implementarii Balanced Scorecard

Cea mai mare provocare cu fiecare implementare a instrumentului Balanced

Scorecard este definirea informatiei celei mai relevante de utilizat.

Acest proces este menit să fie executat cu o echipă de management în sesiuni "live"

de workshop-uri. Nu este usor, dar rezolvă multe din problemele implementării Balanced

Scorecard – lipsa întelegerii si consensului cu privire la măsuri, si confuzia cu privire la

tinte si punctul final pe care organizatia încearcă să-l atingă. Se recomandă ca aceste

activităti să fie încheiate în aproximativ 3-4 workshopuri de câte o zi, în functie de

varietatea factorilor. Aceste procese sunt bazate pe întelegerea profundă a

22 Kaplan, R.S., Norton, D. (1992), op.cit și Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1993), op.cit., pp. 16

şi urm.

23 idem

24 Kaplan, R.S., Norton, D. (1996). „Translating Strategy into Action”, Harvard Business

Review Press, Boston, p. 20

25 Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996). „Linking the balanced scorecard to strategy”, California

Management Review, Vol. 39 (1), p. 21

49

managementului si a performantei strategice si reflectă cele mai bune practici, si

activitatea sustinută în situatii reale.

1. elaborarea declaratiei de destinatie (a viziunii). În cadrul acestei etape se

are în vedere articularea unui acord cu privire la o viziunea strategică – o

descriere pe deplin detaliată a locului unde se asteaptă să ajungă

organizația sau departamentul în 2-5 ani, în conditiile în care planurile

curente sunt implementate cu succes. Timpul trebuie pus de acord cu

echipa de management si acesta este de obicei mai aproape de 5 ani decât

de 2, pentru a reflecta natura strategică a exercitiului. Timpul depinde de

natura activității organizației.

2. definirea si conectarea obiectivelor strategice. Este nevoie de un set de

obiective strategice care descriu elementele centrale ale planurilor echipei

de management, pentru a ajunge la viziunea subliniată în etapa 1. Atenția

se îndreaptă pe un număr limitat de obiective (de obicei nu mai mult de 24).

Aceste obiective trebuie să fie un amestec egal de activităti (învătare si

dezvoltare si procese interne) si outcome-uri (clienti si rezultate

financiare). Este de asemenea important de considerat "cauzalitatea" dintre

obiective (de exemplu X cauzează Y). Elaborarea obiectivelor si cauzalitatea

vor ajuta echipa de management să se concentreze pe actiunile măsurabile

de care este nevoie pentru destinatia strategică.

3. descrierea ulterioară a obiectivelor strategice. Echipa ce se ocupă cu

implementarea trebuie să elaboreze declaratii clare care descriu fiecare

obiectiv ales si cum cred ei că ar putea fi acesta măsurat. Nu numai că acest

lucru va ajuta la comunicarea în consecintă a proiectului Balanced

Scorecard, în practică s-a constatat că echipa uită rapid detaliile, dacă nu

sunt înregistrate prompt.

4. identificarea măsurilor relevante. Selectia măsurilor este de obicei

influentată puternic de nevoia de a obtine informatii rapid si ieftin si de a

folosi surse care se actualizează destul de frecvent (de obicei de patru ori

pe an sau mai des). Pentru fiecare obiectiv ar trebui vizate una sau două

măsuri care vor urmări progresul organizational, în obiective legate de

timp. Este un bun moment pentru reflectare si stabilirea tintelor.

50

5. crearea planurilor de implementare. Simpla implementare unui instrument

Balanced Scorecard nu este suficientă – obiectivele si viziunea de ansamblu

vor fi atinse numai dacă ele sunt realizate. O parte centrală a procesului de

dezvoltare este decizia cu privire la cum se va mobiliza organizatia pentru

a sustine obiectivele selectate – o activitate care implică comunicarea,

alocarea resurselor si acordarea de prioritate proiectului. O cale bună o

reprezintă planificarea, atâta vreme cât ideile sunt clare – ca parte a

procesului de dezvoltare al Balanced Scorecard.

6. revizuirea - utilizarea instrumentului Balanced Scorecard creează un punct

de referintă pentru discutiile de management care pot promova mai multe

obiective si discutii analitice pe baza unei imagini împărtăsite a ceea ce este

nevoie să se facă, si informatii factuale cu privire la ce se petrece, ajutând

echipa de management să devină eficientă în implementarea strategiei.

Eficienta instrumentului Balanced Scorecard constă în revizuirea sa în mod

regulat. De obicei ca parte a acestor sedinte de revizuire, se identifică

îmbunătătirile aduse viziunii si scopurilor strategice generale, plus

măsurile care sunt folosite pentru a urmări performanta. Şedintele de

revizuire devin un forum pentru actualizarea continuă si revigorarea

proiectului de Balanced Scorecard – esential dacă se doreste ca

instrumentul să aibă valoare pe termen lung.

Balanced Scorecard d- varianta pentru sectorul public

Dată fiind complexitatea crescută a actorilor din sectorul public a fost totusi posibil

să se ceară o versiune modificată a abordării proiectului din sectorul privat, pentru a

reflecta si potrivi această complexitate crescută.

Balanced Scorecard combina un număr limitat de măsuri financiare si

nefinanciare, si are drept scop furnizarea managerilor informatii concise si relevante cu

privire la performanta organizatională, fată de cât primeau ei înainte prin rapoartele de

management traditionale, mai ales cu privire la scopurile strategice cheie26. Prin

26 Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1992). Balanced Scorecard - measures that drive performance,

Harvard Business Review, Ian./Feb., p. 70 şi urm.

51

încurajarea managerilor să se concentreze asupra unui număr limitat de măsuri, reiesite

din cele patru perspective, în varianta originală, Balanced Scorecard era menit să

încurajeze claritatea si utilitatea implementării strategiei.

Declaratia de destinatie

Pentru a lua decizii rationale cu privire la activitatea sa si nu în ultimul rând, pentru

a stabili tinte pentru aceste activităti, organizația publică ar trebui să dezvolte o idee clară

cu privire la ceea ce încearcă să obtină27. Prin urmare, cele mai eficiente procese de

proiectare ale Balanced Scorecard în cadrul sectorului public folosesc crearea unei viziuni

strategice care descrie, în mod ideal cu unele detalii, cum ar putea arăta organizatiile

publice la o dată viitoare agreată. În multe cazuri, acest exercitiu se contruieste pe

planurile si documentele existente – dar în practică se întâmplă rar să se găsească un

document pre-existent care oferă claritatea necesară si certitudinea de a servi pe deplin

acestui scop în cadrul unei organizații.

27 Senge, P., Roberts, C., Ross., R. (1999). „The Dance of Change; the Challenges of Sustaining

Momentum in Learning Orgnizations”, Nicholas Brealey Publishing Ltd., Marea Britanie, p.

34 şi urm.

52

Figura 3. 2 Instrumentul Balanced Scorecard pentru sectorul public

Obiective strategice

În vreme ce viziunea oferă o imagine clară a felului în care va arăta organizatia la

un anume punct în viitor, ea nu furnizează totusi o concentrare potrivită pentru

atentionarea managementului între prezent si trecut. Ceea ce trebuie făcut si reusit pe

termen mediu pentru organizatie este să "ajungă" la destinatie la timpul la care s-a decis

sub formă de obiective sau priorităti. Prin reprezentarea obiectivelor selectate cu ajutorul

“hărtii strategice” (în cascada, așa cum se poate vedea din figura de mai jos), echipa de

proiectare este încurajată să aplice "gândirea în sisteme”28 pentru a identifica relatiile de

cauză si efect dintre obiectivele selectate, cum ar fi, de ce anume este nevoie pentru a

atinge rezultatele pe care le asteptăm. Această abordare ajută si la asigurarea că

obiectivele alese se sustin reciproc si că reprezintă gândirea combinată a perceptiei

echipei de la nivelul înalt, al modelului de afaceri.

28 Senge, P., (1990). „The Fifth Discipline”, Doubleday Currency, SUA

Cetăţenii şi societatea Eficacitate

Oamenii, inovaţie şi învăţare

Procese şi resurse Eficienţă

Autorităţile Decidenţii politici

Eficacitate

Misiune şi

viziune

Extern

Intern

53

În figura de mai sus reprezintă patru zone sau perspective. Două perspective

contin obiective legate de cele mai importante activităti în termeni de procese ale afacerii,

timpul ciclului, productivitate, etc. (procese interne) si ceea ce este nevoie să se petreacă

pentru ca aceste procese să fie sustinute si dezvoltate mai apoi în termeni de oameni si

dezvoltarea produsului si a proceselor.

Cele mai importante două perspective contin obiective legate de rezultatele dorite

ale activitătilor întreprinse, de exemplu cum dorim să ne perceapă actionarii si

organizatiile externe (relatii externe) si cum se traduce aceasta în cele din urmă în

rezultate financiare si valoare economică (financiar). Cu toate acestea, în sectorul public,

în general, nu se obisnuieste să se privească valoarea economică. O abordare mai practică

ar fi concentrarea asupra conducerii organizatiei publice si eficienta misiunii. Acest lucru

se referă la rezultatele imediate, care au fost transmise în acord cu asteptările mediului

care oferă autorizatia, în cadrul bugetului, cadrele legale si în acord cu valorile

oganizationale. Schimbarea numelui acestei perspective în conducere organizatională

poate deci furniza o solutie în ceea ce privește utilitatea instrumentului Balanced

Scorecard în sectorul public.

Odată ce s-a stabilit consensul asupra obiectivelor, măsurile pot fi identificate si

construite cu intentia de a sustine abilitatea managementului de a monitoriza progresul

organizatiei spre atingerea scopurilor sale29.

Încercarea de a încorpora cu succes componentele de mai sus, procesul

implementării Balanced Scorecard se bazează în primul rând pe a face managementul

executiv din sectorul public să înteleagă si să fie de acord că schimbarea strategică și este

de fapt ceea ce speră ei să atingă prin utilizarea Balanced Scorecard. Având în vedere că

peste 70% din aplicatiile Balanced Scorecard esuează30, riscul unui proiect slab, mai ales

cu privire la activitătile strategice, prin urmare trebuie minimizat.

29 Olve, N., Roy, J., Wetter, M., (1999), op. cit., p. 17 şi urm.

30 McCunn, P. (1998). „The Balanced Scorecard ... the eleventh commandment”, Management

Accounting, Londra Vol. 76 (11), pp. 34-36

Stabilirea viziunii, misiunii, priorităţilor şi

ţintelor

Perspectiva: cetăţeni/clienţi Pentru a avea succes cum trebuie să fim priviţi de clienţi şi actorii

implicaţi? Acţiuni - Factori critici de succes

54

Figura 3. 3 Procesul de cascada al instrumentului Balanced Scorecard pentru

sectorul public

Norton și Kaplan sugerează că articularea prioritătilor strategice sub forma asa

numitelor “hărti strategice” defineste cum va ajunge organizatia să-si atingă viziunea31,

dar nu cere niciun efort pentru a verifica dacă acolo este o întelegere initială profundă si

împărtăsită a ceea ce înseamnă viziunea32. Acest sfat ignoră faptul că multe echipe de

management din cadrul sectorului public nu au o viziune clară asupra a ceea ce doresc să

atingă în viitor.

Abordarea modelului Balanced Scorecard sugerează de asemenea ca strategia

organizatiei publice să fie analizată la început de un grup mic, inclusiv de personalul cheie

sustinut de consultanti. Analiza lor conduce apoi la selectarea prioritătilor sau

obiectivelor strategice în numele echipei de management a organizatiei publice. Dar

esecul în a folosi o abordare colectivă poate slăbi valoarea strategiei în sine si

implementării sale, din cauza lipsei de sustinere din partea celor care trebuie s-o execute.

Managementul public performant sub rigorile auditului public intern și extern

31 Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996). „Translating Strategy into Action”, Harvard Business

School Press, SUA, p. 8 şi urm.

32 Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2000). „The Strategy Focussed Organisation”, Harvard Business

School Press, SUA, p. 5 şi urm.

Măsurarea performanţei

Evaluarea progresului făcut în realizarea ţintelor propuse

Strategii şi planificare Iniţiativele şi acţiunile

cheie planificate

Perspectiva: Procese interne Ce procese trebuie întreprinse

pentru a avea succes? Acţiuni - Factori critici de succes

Perspectiva: inovaţie şi învăţare Pentru a avea succes cum poate fi durabilă abilitatea noastră de a

învăţa şi îmbunătăţi? Acţiuni - Factori critici de succes Perspectiva financiară (Autoritatea, Decidenţi politici,

eficacitate) Pentru a acea succes, cum trebuie sa

fim priviţi de cei care ne asigură resursele financiare?

Acţiuni - Factori critici de succes

55

Auditul public intern este definit ca fiind activitatea funcțional independentă și

obiectivă care dă asigurări și consiliere conducerii pentru buna administrare a veniturilor

și cheltuielilor publice, perfecționând activitățile organizațiilor publice33. Prin aceasta,

organizația publică este sprijinită să-și îndeplinească obiectivele în mod sistemic și

metodic, care evaluează și îmbunătățește eficiența și eficacitatea sistemului de conducere

bazat pe gestiunea riscului, controlului și proceselor de administrare34. Rolul auditului

public intern este de a promova un mediu propice pentru realizarea unui management

performant în cadrul organizațiilor publice și în acest fel contribuie la o gestiune bună și

efectivă a fondurilor publice.

Este necesar să se facă distincția între auditul public intern și controlul intern, care

reprezintă ansamblul formelor de control exercitate la nivelul organizațiilor publice,

inclusiv auditul intern, stabilite de conducere în conformitate cu obiectivele acesteia și

reglementările legale, în vederea administrării fondurilor în mod eficient, economic și

eficace35.

Misiunea structurii de audit public intern este de a evalua eficacitatea și

performanța structurilor funcționale în implementarea politicilor, programelor și

acțiunilor în vederea îmbunătățirii continue a acestora. Misiunea de audit are trei

obiective principale:

• asigurarea că procedurile și operațiunile sunt conforme cu normele legale;

• evaluarea rezultatelor în funcție de obiectivele stabilite și analiza impactului

efectiv;

• evaluarea sistemelor de management și control intern.

Prin activitatea de audit public intern se urmărește să se îmbunătățească eficiența

și eficacitatea operațiunilor și prin aceasta să se creeze premizele pentru un management

public performant.

33 potrivit Legii 672/ 2002 cu modificările și completările ulterioare

34 Carta Auditului public intern din cadrul Ministerului Finanțelor Publice, pp. 3 si urm.,

document disponibil pe www.mfinante.ro, accesat la data de 29.04.2011

35 idem

56

În România, structura de audit public intern este constituită de organul de

conducere al organizației publice, care stabilește cadrul organizatoric și funcțional

necesar desfășurării activității de audit public intern. În cazul instituțiilor publice mici

care nu sunt subordonate altora, auditul public intern este efectuat de către

compartimentele de audit public intern ale Ministerului Finanțelor Publice. Întreaga

activitate de audit public intern trebuie să se desfășoare în condiții de maximă

independență (bineînțeles cu respectarea normelor de rigoare), fără imixtiuni externe, iar

auditorii interni desemnați să efectueze misiunile de audit public intern trebuie să

respecte normele de conduită și etică necesare unei astfel de misiuni.

Auditul public extern este activitatea desfășurată de Curtea de Conturi asupra unei

autorități publice, companie sau societate națională, regie autonomă, societate comercială

la care statul sau o unitate administrativ-teritorială deține, singur sau împreună, integral

sau mai mult de jumătate din capitalul social.

Activitatea Curții de Conturi cuprinde în principal auditul financiar și auditul

performanței. În timp ce auditul financiar urmărește dacă situațiile financiare sunt

complete, reale și conforme cu reglementările în vigoare, auditul performanței înseamnă

o evaluare sau examinare a măsurii în care o activitate, un program sau o instituție

funcționează în mod eficient și eficace36.

Conform definiției dată de Standardele internationale de audit INTOSAI, auditul

performanței este un audit al economicitătii, eficientei si eficacitătii cu care entitatea

auditată îsi utilizează resursele pentru îndeplinirea responsabilitătilor sale.

Auditul performantei are ca scop să ofere informatii relevante în ceea ce priveste

modul de implementare si consecintele activitătilor publice. În acest sens, realitătile

economico-financiare din România si nu numai, au relevat faptul că nu este suficient ca

banii publici să fie cheltuiti conform prevederilor legale, ci acestia trebuie să fie utilizati

pentru îndelinirea scopurilor în care au fost alocați în conditii de economicitate, eficientă

si eficacitate, cu alte cuvinte să atingă obiectivele stabilite.

Performanța reprezintă un aspect deosebit de important în activitatea sectorului

public românesc, însăsi constructia si executia bugetului de stat consolidat, se bazează în

prezent într-o măsură semnificativă pe metoda numită „buget pe programe”, care constă

36 Curtea de Conturi a României (2005), Manualul Auditului Performantei, pp. 7 si urm.,

document disponibil pe www.curtea de conturi.ro, accesat la data de 30 aprilie 2011

57

în alocarea unor sume de bani (alocatii bugetare) pentru programe si proiecte însotite de

indicatori de performantă.

Domeniile supuse cel mai des auditului performantei sunt:

a. examinarea performantei folosirii mijloacelor. Aceasta presupune examinarea

procesului de achizitionare de mijloace fixe, de exemplu: diverse dotări (mobilier

de birou, instalatii pentru laboratoare, biblioteci, mijloace de transport auto etc.),

echipamente IT (hardware, software), diverse echipamente (în cadrul entitătilor

militare acestea pot fi: sisteme de armament, tancuri, avioane, rachete, nave de

luptă, etc.), a lucrărilor pentru realizarea sau întretinerea unor constructii sau căi

de comunicatie, cum ar fi: constructia de clădiri noi (pentru administratia publică,

învătământ, cercetare, armata), renovarea unor clădiri vechi, constructia si

reabilitarea drumurilor, a căilor ferate sau a căilor fluviale, realizarea unor lucrări

de protectie fonică în localitătile traversate de căi de comunicatie etc., evaluarea

cheltuielilor cu personalul ce activează în domeniul public (de exemplu: cheltuieli

cu remunerarea, cu evaluarea si perfectionarea pregătirii profesionale, premii,

deplasări, etc.); evaluarea organizării entitătilor publice. În mod obisnuit se

examinează: structura organizatorică (numărul si mărimea subunitătilor unei

organizatii/entităti, structura ierarhică, repartizarea responsabilitătilor, etc.),

structura fluxului de lucru (se are în vedere evitarea muncii duble si a perioadelor

de asteptare, incompatibilităti, etc.), modalităti de implementare a unor programe,

proiecte sau actiuni guvernamentale (se urmăreste managementul acestora,

respectarea termenelor si conditiilor de calitate a produselor si serviciilor

rezultate) si actiunile de privatizare;

b. examinarea nivelului de îndeplinire a scopurilor/tintelor. Aceasta se

realizează pentru a evalua gradul de îndeplinire a obiectivelor programelor si

activitătilor finantate din fonduri publice, (în acest context se auditează

performanta programelor si activitătilor destinate cercetării stiintifice, dezvoltării

si extinderii pietei muncii, modernizării si extinderii sistemului de sănătate,

constructiilor si întretinerii spatiilor de locuit, promovării utilizării noilor surse de

energie (puterea apei, a vântului, energia atomică, etc.) dezvoltării sistemului

educational, promovării si facilitării activitătilor cu caracter sportiv si de recreere),

rezultatele initierii si aplicării unor măsuri cu caracter legislativ, ceea ce

presupune examinarea premiselor care au condus la aparitia de noi legi si

reglementări sau amendarea celor existente, a costurilor si a impactului aplicării

58

acestora37.

Astfel, în cadrul auditării performantei se realizează pe de-o parte o evaluare a

sistemului de control intern al entității, iar pe de altă parte evaluarea deciziei prin care s-

a ales varianta optimă pentru derularea unui program sau proiect și analiza modului de

administrare a programului sau activității în cauză. De exemplu, atunci când se auditează

performanta unui program sau a unei activităti care implică si achizitii publice, auditorii

vor trebui să verifice dacă:

• s-a organizat licitatie publică în cazul în care reglementările prevăd atribuirea

contractului pe bază de licitatie;

• au fost respectate principiile care stau la baza organizării licitatiei publice;

• în atribuirea contractului de achizitie publică s-a respectat procedura stabilită prin

lege; în situatia în care legea prevede atribuirea contractului de achizitie publică

prin negociere cu o singură sursă, lipsa competitiei a condus la diminuarea

economicitătii si eficientei.

Totodată, auditul performantei impune ca auditorul să examineze rezultatele din

punct de vedere al economicitătii, eficientei si eficacitătii prin exercitarea

rationamentului său profesional.

În situația în care se constată abateri de la regularitatea conturilor ce au

determinat producerea unor prejudicii, acestea se comunică conducerii organizației

publice auditate și se sancționează conform legilor în vigoare38.

Transparență în evaluare si imbunatatire calitatii prin controlul permanent

Controlul permanent (Controlling) este un element de bază al managementului

performanței conform căruia managerii pot interveni la orice moment oportun dacă este

necesar. El tratează datele de o manieră sistematică și înglobează obiectivele, sarcinile,

mijloacele și condițiile de muncă, mediul și rezultatele39.

37 idem

38 Bostan, I. (2010) Auditul public extern, Editura Universul Juridic, pp. 15 si urm.

39 OECD (1994), op. cit., p. 21

59

Instrumentul privind controlul permanent poate fi definit ca asistenta acordată

activitătii de management prin informatii si propuneri; serviciul de consultantă oferă

managerilor publici informatii si propuneri pentru planificare, dirijare, control si

administrarea de sistem (inclusiv a configurării sistemului de conducere si control)40.

Colectarea si prelucrarea informatiilor relevante pentru conducere se bazează mai ales pe

atingerea scopurilor, având în vedere resursele (intrările), procesele interne și efectele/

impactul.

1. Efectele/ Impactul

a. efecte subiective: cei vizati îsi modifică impresiile/

comportamentul, satisfactia clientilor fată de prestatie;

b. efecte obiective: succesul realizat cu ajutorul măsurilor de formare

si prezentare, sigurantă îmbunătătită;

2. Prestatia – (ce se întreprinde?) - cantitatea, calitatea produsului, timpul

necesar realizării acestuia

3. Resursele financiare - (cu ce?) - costuri si rezultate, costuri pe produs,

gradul de acoperire a costurilor/contributie la acoperirea costurilor;

4. calitatea serviciilor – (cum?) (multumirea clientilor) cum ar fi: programul

cu publicul, amabilitate, calitatea consilierii, timpul de asteptare pentru a

primi un serviciu;

5. abilitatea angajatului - de ex., motivatie, calificare, multumire controlul

personalului

6. responsabilitatea socială - responsabilitatea socială, ecologică, culturală,

contributia la calitatea locală a calitătii muncii, durabilitate, în functie de

direcția spre care se îndreaptă tipul informatiilor si de urmarea

prioritătilor pe de o parte după sistemul de scopuri, si apoi după starea

desfăsurării sistemului de control permanent.

40 Horvath, P. (2006). Das Controllingkonzept. Der Weg zu einem wirkungsvollen

Controllingsystem, 6. Auflage, München, pp. 11 şi urm.

60

Analizele costurilor si stabilirea bugetului apartin variantei clasice a instrumentului

privind controlul permanent în economia privată, iar în administratia publică sunt încă

relativ usor de îndeplinit, de vreme ce atingerea calitătii sau chiar a efectelor acesteia este

mai dificil de realizat, însă numai asa va deveni implementarea instrumentului privind

controlul permanent una corectă în administratia publică. Pentru că nu urmăreste în

primul rând un scop financiar, a cărui atingere poate fi măsurată în monedă se are ca

sarcina de a crea bunăstare comună prin intermediul prestatiilor.

În literatura de specialitate si în practică domină analiza costurilor, ceea ce este

problematic, pentru că, spre deosebire de economia privată, administratia nu primeste

niciun feedback cu privire la cantitatea si calitatea prestatiilor sale pe piată (cu privire la

rezultatele dorite) 41, astfel că există pericolul ca aceste costuri ale punctului culminant al

achizitiei să devină cel al considerării, iar scopul administratiei publice să fie pierdut din

vedere. Se mai subliniază faptul că dificultătile financiare din sectorul public pot fi

controlate numai prin management strategic de durată.

Instrumentul de control permanent pentru administratia publică trebuie să

completeze celelalte instrumentele cunoscute din sectorul privat, cunoscute fiind 2

tipuri:42

a. Control strategic (facem lucrurile corecte? - pe termen lung si la bază, în administratia

publică deseori dezavantajată ( existența golurilor de strategie"), si

b. Control operativ (facem lucrurile corect?) - cererea pentru îndeplinirea sarcinilor pe

termen scurt si mediu

Pentru ambele tipuri de control este important să nu se piardă accentul care este pus pe

rezultate/efecte. Există si control pe anumite domenii specifice, de exemplu: controlul

achizitiilor, al personalului etc.

Persoana care realizează controlul permanent sau departamentul responsabil cu

controlul permanent configurează si dirijează procesul de management al identificării

scopurilor, planificării si conducerii43.

41 Weber, J. (2006). Einfuehrung in das Controlling, 11. Auflage, Stuttgart, p. 11 şi urm.

42 Bachmann, P. (2004). Controlling fuer die oeffentliche Verwaltung. Grundlagen,

Verfahrensweisen, Einsatzgebiete, Wiesbaden, p. 9 şi urm.

43 http://www.igc-controlling.org cercetat la data de 15.04.2011

61

Acest lucru înseamnă:

- Controller-ul se preocupă de transparenta strategiei, rezultatelor, finantelor si

procesului, si contribuie la o mai mare economie a resurselor.

- Controller-ul coordonează scopuri si planuri partiale si organizează elaborarea

rapoartelor orientate spre viitor.

- Controller-ul mediază si configurează procesul de management al identificării

scopurilor, planificării si conducerii, în asa fel încât fiecare factor decizional poate fi

directionat către anumite scopuri.

- Controller-ul prestează serviciile care conduc la succes, cu privire la resursele

economice ale întreprinderii, relativ la date si informatii.

- Controller-ul configurează si este responsabil de sistemul de Control.

Instrumentul de control permanent reprezintă sprijinul managementului cu informatii,

presupune deci ca managementul să vrea să se lase asistat. Astfel, Controlul în

administratia publică nu poate avea niciun efect, dacă nu au loc modificări de structură

chiar la nivelul managementului având în vedere următoarele:

• complexitatea sarcinii manageriale este recunoscută, si prin urmare miza

instrumentelor de management moderne este acceptată si dorită procesului de

control;

• este de dorit o anumită configurare în vederea prestatiilor pentru clienti/cetăteni,

actionari, costuri;

• administratia vrea să fie ratională si trebuie să fie astfel (politica trebuie să

faciliteze si să introducă acest aspect);

• introduce si alte surogate de competitie (Benchmarking, Best practice, concursuri

de calitate s.a.m.d.);

• este un model de management si promovează o cultură internă a orientării

complete spre calitate (în sensul principiilor TQM)44.

44 Weber., J., Schaeffer, U., Einfuehrung in das Controlling, Editia a 11-a, Editura Schaeffer-

Poeschel, Stuttgart 2006, p. 8 şi urm.

62

Controlling urmăreste să aleagă si să pregătească în asa manieră informatiile, încât

accentul să fie pus pe factorii critici de succes si să permită evaluarea dezvoltării în

directia corectă, împiedicând însă o supraaglomerare a informatiilor.

Aspecte privind activitatea de realizare a controlului

permanent în acțiunea de prevenire a corupției în

organizațiile din Germania

Coruptia este parte a infractiunilor economice despre care mass-media a raportat

mult de la detectarea afacerilor Flick din anul 1982, cât si detectarea unor cazuri de

coruptie în landul german Hessen, la sfârsitul anilor ’80. Desigur, în cele mai multe cazuri,

angajatii din organizatiile publice si private sunt incoruptibili, este însă o prioritate

pentru ei de a lupta împotriva tuturor formelor de coruptie. Pe baza ipotezei, cum că nu

este vorba numai de cazuri individuale, ci de probleme de coruptie sistemice în organizatii

publice si private, a fost dezvoltat un concept de controlare a coruptiei45.

La descrierea coruptiei s-a constatat că fiecare stiintă a dezvoltat abordări diferite

pentru a defini coruptia. Termenul de coruptie depinde de nivelul de cultură al fiecărei

faze si nu în toate timpurile si peste tot înseamnă acelasi lucru, în ceea ce priveste istoria

dar si socio-cultura.

La analiza empirică a cazurilor de coruptie ale Oficiului vamal de criminalitate din

Germania s-a constatat că, clientul cu acelasi mod de operare (Modus operandi), este

corupt atât la Biroul de Politie din München, oficiul de combatere a criminalitatii din

landul Nordrhein-Westfalen (NRW), cât si cel din landul Saxonia. Prin anuntarea unui fost

angajat al monitorizării telecomunicatilor, al consiliului local, care transmitea delictele

prin Biroul Federal de combatre a criminalitatii la oficiul landului Nordrhein-Westfalen,

doi clienti si doi agenti au fost urmăriti penal de către oficiul landului. La clienti era vorba

de actionari/manageri, cât si de angajati unei mici unităti industriale, al cărei scop era

predominant productia si vânzarea unor aparate electronice, în special pentru

monitorizarea telefonică. Beneficiile prezentate de către clienti influentează agentii la

45 Stierle, J. (2008) Korruptionscontrolling in öffentlichen und privaten Unternehmen, Rainer

Hampp Verlag, München, pp. 188 si urm.

63

acordarea contractelor, a documentelor existente în achizitiile publice si au grijă de

reducerea mărfii furnizate cu toate că nici o implementare nu era adecvată. Pe baza unor

acorduri cu Agentul 1 si 2, cei doi clienti au reusit să încheie contracte de peste 22 Mil. DM

din anul 1993, prin biroul vamal. Investigatia organelor de aplicare a legii s-a întins pe o

perioadă îndelungată, si anume din 12.12.1994 până la sfârsitul anului 1999. Procurorul

a determinat o dobână asupra daunelor de 873773,55 DM pe perioada 1994-1998, care

între timp va fi îndreptată către clientul 1.

Pentru aparitia cazurilor de coruptie au fost stabilite următoarele:

• lipsa instruirii agentilor pentru pervenirea coruptiei;

• Împedicarea monitorizării telecomunicatiilor si prevenirea controlului;

• lipsa controlului intern efectuat de către auditori;

• studiu de piață insuficient a furnizorilor individuali;

• cunostiinte insuficiente ale angajatilor despre modificările multiple ale

depturilor de achizitie;

• separarea limitată a drepturilor dintre domeniul telecomunicațiilor si

domeniile buget si achizitie;

• inventarul provizoriu al mărfii în domeniul telecomunicațiilor;

• argumentarea credibilă prin agentul 1, care a condus la înselăciunea

superiorilor si a angajatilor46.

În abordarea cauzelor coruptiei reiese necesitatatea de a introduce un

departament de control, atât în sediile de politie, în serviciile centrale de politie, în birouri

din land ale Politiei Judiciare, cât si în Instituția pentru protectia Constitutiei ale fiecărui

land federal, cu scopul de a preveni coruptia sau complicitatea, deoarece controlul unic

de supraveghere al superiorilor nu este îndeajuns câteodată. Aceste departamente de

control vor fi subordonate autorității de audit.

Pentru dezvoltarea unui model operational de controlare a coruptiei este esential

să fie abordate cauzele corporative ale coruptiei. Pentru esecurile interne si insuficiente,

predomină următorii factori:

• modelul gresit de comportament al directorilor;

• neglijare în supraveghere;

46 idem

64

• lipsa disponibilitătii de deplasare, lipsa loialitătii, lipsa de informatii, cât si

problemele financiare ale angajatilor;

• sisteme de stimulare si de sanctionare insuficiente într-o organizatie;

• lipsa culturii corporative;

• transparentă insuficientă a proceselor de afaceri individuale cât si unităti de

organizare individuală;

• domeniul de aplicare insuficient pentru angajati;

• privire de ansamblu insuficientă asupra pietei în deciziile de achizitii;

• alocare de rutină rigidă;

• lipsa de motivatie a angajatilor.

Actiunile corupte ale funcționarilor si a clientilor pot duce la daune materiale în

organizatiile publice si private. Pentru a detecta posibile riscuri si pentru a reduce

daunele, ar trebui construit un sistem de avertizare rapidă pentru organele de examinare

si de control.

Executarea unei analize de risc a vulnerabilitătii cât si măsuri de precautie

corespunzătoare au fost reglementate la nivel local, prin Directiva Guvernului Federal

german cât si instructiuni administrative si de afaceri corespunzătoare. În functie de

gradul de vointă politică si de constientizarea riscului în activitatea de prevenire a

coruptiei, se omite în practică executarea analizei de risc al vulnerabilitătii.

Benchmarking

În sistemul măsurilor pentru îmbunătățirea performanței se utilizează tehnica

benchmarking. Există multe definitii pentru „benchmarking”, dar cheia notiunii o

constituie afirmația: „să te compari cu altii”. Benchmarking constă în efectuarea de

comparatii cu alte organizatii similare din punct de vedere al functionării si al rezultatelor

si în învătarea din rezultatele comparării47.

Pe scurt, benchmarking este un proces prin care o institutie găseste alte institutii similare

cu care îsi poate compara practicile si performantele. Această tehnică este un instrument

puternic si eficient pentru dezvoltarea organizatională, din moment ce utilizează tehnici

47 Sursa: European Benchmarking Code of Conduct, p. 1, disponibil pe www.efqm.org, accesat

pe data de 24.03.2011

65

de bază, logice, ca de exemplu: să nu mai inventam ceva ce a fost deja descoperit sau să

învătăm de la ceilalti.

Instrumentul Benchmarking este deseori definit ca "învătarea de la cei mai buni". Aceasta

este însă o definitie înselător de usoară si provocatoare, care poate fi periculoasă:

"copierea metodelor celor mai buni din clasă duce cel mai mult la frustrare", avertizează

cu emfază Deming, "părintele” Managementului Calitatii Totale. Ar depinde de întelegerea

completă a procesului si conditiilor sale de succes. Pentru domeniul privat, această deviză,

folosită cu precautia corespunzătoare, poate fi explicabilă si chiar importantă pentru

supravietuire - chiar asa a fost pentru Rank Xerox, care este considerat "inventatorul"

conceptului Benchmarking. Când sunt introduse produsele ce pot fi comercializate, care

pot fi comparate cu produsele celorlalti producători, conditiile diferite si conflictele dintre

scopuri nu joacă niciun rol - piata nu permite nicio diferentiere, însă înainte de toate: când

există mărimi de succes neîndoielnice, cum ar fi măsurarea în unităti bănesti a datelor

operationale pentru succesul economic, orientarea spre cei mai buni este posibilă si

rezonabilă.

Scopul benchmarking este de a găsi cele mai bune moduri de lucru, bazate pe rezultate

mai bune obtinute în alte organizatii. Pentru activitătile de benchmarking se poate utiliza

foarte bine modelul cadrului comun de autoevaluare, dar si alte instrumente de analiză

organizatională pertinente.

Corporatia Xerox, lider în practicarea abordării benchmarking, o defineste ca pe un proces

continuu de măsurare a produselor, serviciilor si practicilor. Procesul implică selectarea

unei functii, a unui produs sau a unui atribut al produsului si compararea acestora pe baza

unor măsuri specifice (de ex.: rată sau productivitatea) cu cele ale altor organizatii. Dacă

cealaltă organizatie are performante mai bune, prin analiză se descoperă motivele,

organizatia în cauza adoptă metodele adecvate de îmbunătătire a procesului în scopul de

a obtine rezultate comparabile. Benchmarkingul reprezintă un instrument important al

managementului calitătii totale. Scopul abordării este de a convinge organizatia să

studieze concurenta si să stabilească obiective specifice pentru îmbunătătirea continuă.

Pe plan mondial sunt recunoscute următoarele tipuri de benchmarking:

• Benchmarking-ul „orizontal“ – care vizează identificarea celor mai bune practici în

functionarea proceselor unor organizatii referentiale care sunt recunoscute ca

lideri de piată, dar care nu sunt concurente directe ale organizatiei ce efectuează

benchmarking-ul. De exemplu, se poate compara procesul de aprovizionare cu

materiale consumabile, practicat în cadrul unei organizatii furnizoare de servicii

66

de educatie, cu modul în care se desfăsoară această activitate într-o firmă ce

activează în domeniul industriei. Astfel, pot fi identificate practici sau metode ce

pot fi folosite (sau adaptate) si de organizatia initiatoare. Principalul avantaj

constă si în acest caz, în usurinta cu care pot fi obtinute datele, deoarece

organizatiile nu sunt concurente.

• Benchmarking-ul „extern“ – este similar celui orizontal, dar vizează organizatii

direct concurente (din acelasi sector de activitate). Dacă nu se poate stabili un

parteneriat în practicarea benchmarking-ului, obtinerea datelor se face cu mare

greutate.

• Benchmarking-ul „functional“ – vizează compararea unei anumite functii din

organizatia ce efectuează benchmarking-ul cu functia similară dintr-o anumită

organizatie referentială performantă. Avantajul practicării acestui tip de

benchmarking constă în relativa usurintă cu care pot fi obtinute datele, deoarece

nu sunt implicate organizatiile identificate drept concurenti directi.

• Benchmarking-ul „intern“ – vizează analiza comparativă a proceselor dintre două

compartimente ale aceleiasi organizatii (unul dintre ele fiind considerat ca

referential). Ca principal avantaj al practicării benchmarking-ului intern poate fi

mentionat faptul că organizatia, păstrând discretia asupra conditiilor de succes pe

care le depistează în cadrul analizei, le poate adapta si implementa în cadrul

departamentelor proprii. Dezavantajul principal îl constituie caracterul limitat al

rezultatelor obtinute, în lipsa depistării unor practici excelente. Totusi, specialistii

sunt de părere că benchmarking-ul intern trebuie să constituie o etapă

intermediară în raportarea la liderul identificat în domeniu.

• Benchmarking ”generic”, este un tip de Benchmarking general, respectiv

nespecific, atunci când partenerii comparatiei se deosebesc în mod clar, iar

Benchmarking serveste numai pentru câstigarea de idei pentru îmbunătătire, de

exemplu, Benchmarking între încărcarea si descărcarea a avioanelor cargo cu

gardurile de protecție construite pe circuitele de Formula 1.

Specialiștii au identificat opt etape pe care trebuie să le parcurgă o organizație care

dorește aplicarea instrumentului Benchmarking. Acestea sunt:

Etapa 1: Definirea misiunii si a obiectului benchmarking-ului.

Etapa 2: Identificarea organizatiei referentiale: în functie de disponibilitatea si

accesibilitatea informatiilor necesare, de comparabilitatea organizatiilor si de

posibilitatea transpunerii ecarturilor constatate în obiective realizabile.

67

Etapa 3: Colectarea datelor.

Etapa 4: Prelucrarea datelor colectate.

Etapa 5: Identificarea cauzelor fiecărui ecart si stabilirea actiunilor corective necesare

pentru reducerea lui.

Etapa 6: Implementarea actiunilor corective.

Etapa 7: Evaluarea progreselor obtinute.

Etapa 8: Consolidarea progreselor dobândite.

Însă, aceste etape se adaptează contextului organizației. Spre exemplu, Motorola Inc.,

câstigătoare a premiului Malcolm Baldrige pentru calitate, foloseste un model de

benchmarking în cinci etape, și anume:

Etapa 1. alege ce vrei să depăsesti;

Etapa 2. alege companiile ce fac obiectul benchmarking-ului;

Etapa 3. obtine datele si colectează informatiile;

Etapa 4. analizează datele si crează planuri de actiune;

Etapa 5. recalibrează si reia procesul de la capăt.

O altă organizație, AT&T, câștigătoare de două ori a premiului Malcolm Baldrige,

folosește un model de benchmarking adaptat nevoilor sale, model ce are nouă pași:

1. alege ce doresti să depăsesti;

2. dezvoltă un plan de benchmarking;

3. alege o metodă de colectare a datelor;

4. adună datele despre organizatia proprie;

5. alege organizatiile pentru benchmarking;

6. adună datele în timpul vizitei pe teren;

7. compară procesele, identifică problemele, fă propuneri;

8. implementează propunerile;

9. reîncepe benchmarking-ul.

Un număr din ce în ce mai mare de organizații acordă atenție deosebită

instrumentului Benchmarking, ceea ce a determinat înființarea unor organizații a căror

misiune principală constă în dezvoltarea benchmarking-ului. Pe baza observatiilor

efectuate, s-au elaborat ghiduri care au ca scop să ajute toate tipurile de organizatii să

practice benchmarking-ul. Spre exemplu, Departamentul Educatiei si Tineretului din

Australia a elaborat, în anul 2000, un manual menit să ajute institutiile de învătământ

superior să practice acest instrument al managementului calitătii. De-a lungul a

68

douăsprezece capitole, institutiile de învătământ superior sunt instruite asupra

domeniilor si modului în care se poate practica benchmarking-ul. Pentru cei care doresc

să aplice instrumentul sunt prezentate în cadrul ghidului si modalitătile de practicare a

benchmarking-ului, pe plan mondial.

Deoarece noua formă spre care se tinde în practicarea benchmarking-ului stabileste

o relatie de parteneriat între organizatiile publice, înainte de începerea activitătii propriu-

zise, acestea sunt obligate să semneze o declaratie conform căreia fiecare parte se obligă

să respecte prevederile Codului de conduită în practicarea benchmarking-ului.

În SUA, membrii Centrului American pentru Calitate si Productivitate (A.P.O.Q.)

sunt obligati, în cazul în care practică benchmarking-ul în parteneriat, să respecte cele 8

principii componente ale Codului formulat de către această institutie. Cele 8 principii

sunt:

Tabel Principiile Benchmarking48

Principiu Recomandări

1. Principiul de legalitate - Nu se discută costurile. - Nu se oferă datele si studiile altor companii

2. Principiul schimbului reciproc

- Se furnizează acelasi tip sau nivel de informatie între parteneri. - Se activează toate canalele de comunicare între parteneri.

3. Principiul confidentialitătii

- Nu se transmit informatii în exterior fără aprobarea partenerului

4. Principiul utilizării

- Informatiile obtinute vor fi folosite numai în scopurile stabilite initial cu partenerul. - Folosirea în relatiile cu tertii a numelui sau/si datelor partenerului, numai cu acordul acestuia.

5. Principiul contactării

- Trebuie respectată cultura organizatională a partenerului. - Se vor contacta numai persoanele indicate de partener. - Trebuie stabilite proceduri de comunicare si responsabilităti. - Numele persoanelor contactate vor fi

48 Sursa: American Productivity & Quality Center, The Benchmarking, Code of Conduct,

Houston, SUA

69

folosite, indiferent de situatie, numai cu acordul acestora.

6. Principiul pregătirii

activitătii

- Trebuie stabilite priorităti în contactul initial cu partenerul vizat. - Trebuie pregătit cu atentie schimbul de informatii ce urmează a se efectua cu partenerul. - Stabilirea de comun acord cu partenerul, a calendarului de activităti si vizite.

7. Principiul îmbunătătirii continue a activitătii

- Urmărirea în permanentă a modului de respectare a calendarului de activităti stabilit cu partenerul. - Înregistrarea continuă a feedbackului obtinut.

8. Principiul stabilirii unor relatii de întelegere cu

partenerul

- Tratarea partenerului asa cum doreste acesta. - Livrarea unor informatii în forma si modul dorit de partener.

Centrul American de Calitate si Productivitate precizează că respectarea

principiilor enumerate în tabelul de mai sus si recomandări de către partenerii implicati

în activitatea de benchmarking, indiferent de domeniul în care îsi desfăsoară activitatea,

constituie premisele obtinerii rezultatelor dorite de către fiecare partener, iar la o

solicitare din partea unor organizatii terte, Centrul le va recomanda pentru bună practică.

În aceste conditii, se consideră că practicarea de către toate organizatiile indiferent de

domeniul de activitate, a acestei metode cu parteneri din acelasi domeniu de activitate va

avea ca efect principal cresterea calitătii serviciilor sau produselor oferite beneficiarilor.

Acelasi efect benefic îl va avea si practicarea benchmarking-ului cu parteneri ce îsi

desfăsoară activitatea în alte domenii, ca urmare a adaptării solutiilor aplicate de către

organizatiile partenere.

Benchmarking in sectorul public

În ceea ce privește sectorul public, cu ajutorul instrumentului Benchmarking se poate

realiza un cvasi-concurs în domenii care nu presupun competitia, cum este administratia

publică. Acest cvasi-concurs poate fi articulat chiar si pentru sisteme de învătământ

nationale, (de exemplu PISA49), alte domenii politice nationale sau regionale sau pentru

49 www.mpib-berlin.mpg.de/pisa/ accesat pe data de 22.03.2011

70

economii, si cu această functie se dezvoltă si introduce sistematic si pentru comparatia

capacitătii de furnizare a serviciilor de către organizațiile publice50.

Compararea rezultatelor politicii nationale prin intermediul datelor operationale este si

ea un mijloc utilizat de Uniunea Europeană, pentru a traduce scopuri europene (de

exemplu, strategia Lisabona) în scopuri nationale si să sustină atingerea acestor scopuri,

mai ales în domeniile politice în care UE nu are competente proprii.

Pentru administratia publică, situatia este în multe cazuri diferită: succesul nu poate fi

măsurat în bani, ci numai prin sistemele datelor operationale multidimensionale; dacă

acesta poate fi măsurat neîndoielnic, este mai putin neîndoielnic cine este "cel mai bun".

Există si putine organizatii ce pot fi comparate, pentru că nu este vorba de produse

existente pe piată, asupra cărora autoritătile pot avea o pozitie monopolistă. De aceea,

definitia mai prevăzătoare, asa cum este ea întrebuintată de Public Sector Benchmarking

Service51, corespunde mai degrabă nevoilor administratiei publice. Această definitie nu

exclude Benchmarking si astfel nici cvasi-competitia pe cât se poate, atâta vreme cât este

clar de definit cine este cel mai bun si în ce măsură comparatia dintre rezultatele si

premisele pentru efecte mai bune, sau costuri mai scăzute este rezonabilă, însă prezintă

sansa învătării cu atentie si în cazurile în care compararea nu este posibilă decât limitat:

si în aceste cazuri este valabil potentialul de a învăta din alte solutii si folosirea

posibilitătilor de configurare.

"Cel mai bun" nu trebuie nici să fie obligatoriu comparabil (să aibă aceleasi

produse/sarcini), instrumentul Benchmarking oferă posibilitatea de a învăta si atunci

când partenerii de comparatie furnizează servicii complet diferite.

Benchmarking este posibil numai pe bază voluntară, si propune de aceea încrederea între

partenerii de comparatie care va fi sustinută numai de respectarea regulilor. Pentru

acestea există însă si standarde acceptate, pentru Europa52.

50 www.oecd.org/dataoecd, accesat pe data de 23.03.20011

51 www.benchmarking.gov.uk, accesata la data de 23.03 2011

52 The European Benchmarking Code of Conduct, p.2 și urm.

71

Pentru administratia publică trebuie create impulsuri pentru îmbunătătirea constantă

printr-o cvasi-concurentă, si când există o piată, care ar putea prelua această functie53.

Benchmarking este un proces pragmatic, care poate aduce contributii la îmbunătătirea

managementului organizației fără cercetări costisitoare. Acest lucru nu este încă

recunoscut în mare parte în administratia (centrală) – caracterizată ca fiind

conservatoare.

Pe de altă parte, efectele Benchmarking sunt astfel limitate încât rezultatele nu pot fi mai

bune decât în cazul celor mai buni din domeniu. Organizațiile îsi stabilesc noi provocări

strategice, pe care toti partenerii trebuie să le controleze - dar care sunt încă insuficient

abordate54.

Evaluarea rezultatelor Benchmarking este semnalată si ca cea mai bună practică (best

practice). La aceasta se adaugă buna întelegere a propriei situatii si a propriilor procese,

mijlocirea conditiilor în care partenerii comparatiei sunt mai buni, fiecare în parte, si apoi

verificarea pe ce căi pot fi atinse îmbunătățirile corespunzătoare. Acest lucru poate, dar

nu si trebuie, să fie reprezentat de preluarea solutiilor de către ceilalti. Mai mult, este

posibil, si în multe cazuri mai rezonabil căutarea propriilor căi pentru rezultate mai bune.

Deming, avertizează insistent: "copierea metodelor celor mai buni din clasă duce mai ales

la insucces si frustrare", asa cum îsi formulează el "a treia piatră de temelie". Ar trebui

53 Adamaschek, B. (2004). Wettbewerb in strategischen Politikfeldern als Quelle für Leistung

und Innovation. Rede auf der 4. Tagung der Behördenleitungen des Bundes "Wettbewerb in

strategischen Politikfeldern als Quelle für Leistung und Innovation, p. 7 și urm.

54 Benchmarking – Entwicklungschance fuer die Fachhochschulen, Vortrag zur

Diplomierungsfeier fuer den Lehrgang 92, disponibil pe www.bm-fhbund.de, accesat la 29.06

2007

72

deci ca procesele să fie mai întâi întelese pe deplin, si apoi să fie preluate cu succes55.

Impactul (efectele) si întrebările strategice ating zone de comparatie pe agenda locală.

Dezvoltarea coordonată a unui instrumentar pentru Benchmarking în administratia

publică este scopul proiectului pentru beneficii, care se desfăsoară în cooperare cu actorii

modernizării administratiei publice.

Benchlearning

Scopul principal în stabilirea activitătii de benchlearning este acela de a găsi solutii cu

privire la actiunile pe care le poate întreprinde organizatia pentru a-si îmbunătăti

performanta. Instrumentele relevante de analiza organizatională pot fi folosite pentru a

sprijini acest scop56.

Spre deosebire de benchmarking, benchlearning nu include neapărat să cauti organizatii

cu care să te compari și utilizarea completă a indicatorilor pentru o comparare directă ci

pune accentul mai mult pe procesul de învătare de la altii, mai degrabă decât pe

comparatie. Ţinta Benchlearning-ului este să înveti din punctele forte ale altei organizatii,

să înveti de la ei cum fac lucrurile mai bine, să cauti inspiratie în propria ta muncă, să

înveti să eviti greselile pe care le-au făcut altii. Este un proces activ si continuu si nu

înseamnă doar să-ti compari faptele si măsurile luate în cadrul organizatiei.

Bunele practici sunt de obicei în mod intrinsec legate de benchlearning. Partenerii

benchlearning alesi trebuie să fie organizatii care folosesc practicile bune care - adaptate

si implementate la propria organizatie – conduc la îmbunătătirea performantei.

Este important de remarcat faptul că atunci când se caută parteneri de la care să înveți nu

trebuie să te limitezi la organizatii similare ca activitate, pentru că adevărata inovare este

inspirată din procesul de învătare de la parteneri diametral opusi. Prin implementarea în

55 Bondt, R. (1999). Wie verpflichtet man Manager auf Qualitaet?, Neue Buecher Zeitung,

Schweizer Ausgabe, nr. 289, p. 2 și urm.

56 CAF Brochure 2006, European Institut for Public Administration, Maastricht p. 45 şi urm.

73

propria organizatie a ceea ce ai învătat prin procesul de benchlearning creezi inevitabil

propria bună practică.

Schematic, benchlearning poate fi prezentat ca un ciclu cu 5 pasi:

1. Planifică

2. Colecteză, măsoară si compară

3. Analizează

4. Adaptează

5. Evaluează si repetă

Tabelul 3. 1 Ciclul Benchlearning57

Benchlearning este o metodă care combină dezvoltarea activitătii organizatiei cu

învătarea din bunele exemple. Efectele instructive ale Benchmarking-ului si învătarea în

echipă (team-learning) sprijină organizatia pentru a-si îmbunătăti performanta.

Folosing benchmarking-ul ca instrument de dezvoltare a activitătii ce îmbunătăteste

performanta în arii specifice. Utilizând team-learning si adoptând benchmarking-ul ca

mod de gândire a organizatiei stimulează procesul învătării.

57 Adaptată după schema Benchlearning din CAF Brochure 2006, EIPA, p. 46

Ciclul Benchlearning

1. Planifică (ce, cum, când, cu cine)

2.Colecteză, măsoară şi compară

procedurile,, punctele

forte şi rezultatele

5. Evaluează progresul şi repetă

4.Implementează – bunele practici în organizaţia ta

3. Analizează - ariile de învăţare

74

Benchlearning se întemeiază pe experienta benchmarking si învătare din bunele exemple.

Ideea care stă în spatele lui este să găsesti un substitut pentru competitie acolo unde

competitia nu există. Aceasta poate fi făcută prin bune practici de peste tot. Să creezi

exemple recomandabile ca si competitori se pot folosi bune exemple din afară care sunt

acceptate de comparat.

Când compari propria afacere cu bunele exemple, este important să întelegi conditiile

fundamentale pentru o performantă înaltă, concentrânde-ne pe întrebările “de ce” si

”cum”. Sunt însă multe exemple în care doar imaginile cheie au fost comparate si nu au

avut loc schimbări substantiale. De asemenea, important de notat este faptul că este vorba

de inspiratie si nu de imitare.

De obicei, cei care doresc să facă schimbări trebuie să demonstreze de ce schimbările sunt

necesare. Să fii atât de iscusit să citezi bune exemple aruncă „povara probei” la apărătorii

lui status quo, care trebuie să demonstreze de ce schimbările nu trebuie făcute. Oamenii

adoptă o atitudine diferită în privinta învătatului si a muncii, de îndată ce reusesc să

studieze bune practici si să descopere noi modalităti de a lucra pe care altii le practică.

Aceasta dezvăluie aspectele pe termen lung ale bunelor practici, opus câstigurilor de

eficientă imediate pe care, de obicei, proiectele benchmarking le tintesc.

În concluzie, implementarea instrumentelor pentru îmbunătățirea performanței publice

în cadrul sectorului public românesc este destinată succesului dacă există consecvență în

realizarea ciclului planificare, acțiune, control, îmbunătățire, conform conceptelor

elaborate de Deming plan, do, check, act. Totuși evaluarea performanței presupune mai

mult decât simpla implementare a instrumentelor specifice, aceasta înseamnă ansamblul

modalităților de îmbunătățire a performanței, deci calitatea rezultatelor obținute de

organizațiile din sectorul public. Realizarea de comparații cu alte organizații este facilitată

prin utilizarea de instrumente comune (adaptate însă la specificul fiecărui sector public).

Performanța în administrația românescă

75

Perfecționare și modernizare guvernării presupune îmbunătățirea procesului de

reglementare și creștere a calității reglementărilor, astfel încât să se obțină o îmbunătățire

a performanței competitivității economiei naționale, precum și creșterea capacității

acesteia de a se adapta și de a inova în concordanță cu ritmul de dezvoltare al întregii

societății. Îmbunătățirea reglementărilor constituie și după dobândirea calității de stat

membru al Uniunii Europene una dintre prioritățile guvernamentale. Odată cu aderarea

României la Uniunea Europeană, eforturile naționale în acest domeniu trebuie să țină

seama atât de particularitățile cadrului național de reglementare, cât și de acțiunile

derulate la nivel comunitar58.

În vederea îmbunătățirii relației cu beneficiarii serviciilor publice au fost implementate

proiectele ce au vizat atât reducerea numărului de proceduri impuse de către autorități,

cât și introducerea unor standarde minime privind calitatea reglementărilor. Evoluția

socio-economică a României, precum și contextul internațional au reliefat necesitatea

demarării unui proces amplu, coerent și bine coordonat de îmbunătățire a calității

reglementărilor prin: fundamentarea reglementărilor, simplificarea procedurilor

administrative, îmbunătățirea cadrului organizatoric și al acțiunilor publice59.

O trăsătură esențială care caracterizează administrația publică româneasca (și alte state

din sud-estul Europei) este lipsa experienței în planificarea și stabilirea priorităților de

dezvoltare și investiții60. România se plasa în 2002 ultima între țările candidate la UE pe

un indice compus al calității actului guvernării calculat de experții Băncii Mondiale, chiar

în urma unor Croației, țară care nu era la acel moment candidată. Indicele reprezenta o

medie de șase scoruri ce măsoară responsivitatea administrației, eficiența guvernării,

calitatea reglementărilor, suveranitatea legii și stabilitatea politică61. Acest lucru, alături

de numeroasele Rapoarte ale Comisiei Europene, atrag atenția asupra unor probleme încă

58 Strategia guvernamentală 2008-2013, material disponibil pe www.gov.ro, accesat la data de

2 mai 2011

59 idem

60 Sevic (2003) Gauging succes: Performance Measurement in South Eastern Europe, Budapest

61 www.sar.org.ro, accesat la data de 2 mai 2011

76

insuficient abordate, și anume capacitatea administrației publice. S-au întreprins pași

importanți în ceea ce privește reforma sectorului public prin crearea cadrului legislativ,

descentralizare, statutul funcționarului public, însă aspectele legate de performanță și

responsabilitate au fost neglijate.

Eforturile de reformă ale autorităților locale au vizat în mare măsură descentralizarea, și

doar adiacent îmbunătățirea performanței, a calității și eficienței serviciilor. Problemele

majore cu care se confruntă administrația publică sunt:

• lipsa receptivității instituționale la nevoile cetățenilor;

• insuficiențe în planificarea furnizării serviciilor publice;

• lipsa de experiență în implementarea programelor de îmbunătățire a

calității;

• insuficientă corelare între managementul resurselor de la bugetul de

stat și nevoile și oportunitățile locale;

• capacitate scăzută în a atrage resurse extrabugetare din fondurile

europene

• corelare insuficientă între așteptările comunității și ciclul politicilor

publice.

Toate acestea au creat o imagine negativă în privința calității serviciilor publice, a

guvernării și eficienței organizaționale, credibilității administrației publice asociate

structurilor existente și modului de desfășurare a procesului de luare a deciziilor.

Numeroase documente prezintă recomandări de îmbunătățire a performanței

administratiei publice62, subliniind rolul important al investiției în capacitatea

62 Agenda Europa 2020 - Agenda de la Lisabona, Rapoartele Comisiei Europene

77

instituțională a administrației locale pentru realizarea bunei guvernări ce poate face față

provocărilor socio-economice actuale63.

Performanța administrației publice constituie în România o temă principală de discuție.

A fost implementată Directiva Serviciilor a UE pentru care România a depus un efort

considerabil în funcționarea Punctlui de Contact Unic (PCU). Existența acestui Punct de

Contact Unic este esențială deoarece asigură faptul că toate procedurile și formalitățile cu

privire la accesul la o activitate de servicii vor putea să fie îndeplinite cu usurință, de la

distanță și prin mijloace electronice, indiferent de Statul Membru de origine al

furnizorului de servicii.

Evoluții ale managementului calității în sectorul public

European cu accent pe cadrul comun de autoevaluare a

funcției publice

Modelele de evaluare a performanței publice cel mai des utilizate au integrat elemente de

sustenabilitate în abordarea lor inițială. Sustenabilitatea modelelor de evaluare prezintă

trei caracteristici principale64:

• modelele utilizează mai degrabă indicatori soft de evaluare a

sustenabilității

• modelele de excelență se axează mai mult pe realizarea performanței și

îmbunătățirea managementului, și nu în mod exclusiv pe sustenabilitate

• sustenabilitatea reprezintă o parte din modelele de excelență, și nu scopul

principal pentru care acestea au fost dezvoltate.

63 Păsătoiu, F. (2010) Modenizare și performanță în administrația publică locală - între

necesitate și oportunitate, Craiova

64 Parrado, S., Loeffler, E. (2010), op. cit., pp. 21 și urm.

78

Cadrul comun de autoevaluare a funcției publice65 reprezintă un chestionar destinat

organizatiilor publice în vederea autoevaluării activității, care include aspecte ale

sustenabilității de-a lungul a mai multe crierii. Este un instrument introductiv de analiza

internă a calității administației publice, ușor de aplicat la toate nivelurile sectorului

public. Dezvoltarea cadrului comun de autoevaluare a început încă din anul 1998, având

la baza model Fundației Europene pentru Managementul Calității si instrumentul Școlii

Superioare de științe administrative din Speyer. Modelul utilizat din 1996 în Speyer, avea

la bază principiile de lucru ale Managementului Calității Totale. Prin dezvoltarea

instrumentului s-a creat o strategie de îmbinare a celor două concepte de bază, fără a fi

nevoie de eliminarea acestora. Mai mult, CAF a fost menit să ofere administrațiilor publice

din țările membre UE, un sistem lesne de implementat, de analiză internă orientată spre

calitate66. În acelasi timp, cadrul comun de autoevaluare oferă și baza pentru analizele

complexe privind calitatea activitătii acestor organizații. Toate acestea au fost legate de

dorința, ca practica autoevaluării, ca sistem unitar, fără încercări nereușite și de lungă

durată a unor metode dificile, să fie acceptată și implementată în cât mai multe organizații

ale administrației publice în țărilor membre UE. Rezultatul imediat al utilizării metodei

CAF constă în faptul că organizațiile administrației publice își identifică punctele forte si

cele slabe și poate stabili acțiuni concrete de îmbunătățire a activității și de modernizare.

Totodată, mai multe organizații atât la nivel național cât și european, care implementează

instrumentul au posibilitatea să învețe una de la cealaltă67, utilizând aceeași bază de

evaluare.

Cadrul de autoevaluare a fost proiectat pentru utilizarea la toate nivelele specifice

sectorului public, putând fi aplicabil organizatiilor publice la nivel national/federal,

regional si local. De asemenea, poate fi folosit într-o largă varietate de circumstante, cum

ar fi, parte a unui program sistematic de reformă, sau ca bază pentru eforturile de

îmbunătătire a stabilirii tintelor pentru organizatii specifice sectorului public.

65 prescurtat CAF

66 The Common Assessment Framework – Improving an organization through self-assessment,

CAF 2006, European Institut for Public Administration, p. 4 şi urm.

67 concept denumit în literatura de specialitate ”benchlearning”

FACTORI REZULTATE

79

Figura 3. 4 Structura cadrului comun de autoevaluare a functiei publice68

În unele cazuri, si mai ales în organizatiile foarte mari, o autoevaluare poate fi

întreprinsă într-o parte a organizatiei, la nivelul unui departament. Obiectivele pe care

dorește să le atingă sunt următoarele:

• să introducă în administrația publică principiile managementului calității totale, și

progresiv să le direcționeze, prin implementarea și utilizarea autoevaluării, de la

etapa ”Plan-Do” către întregul ciclu ”Plan-Do-Check-Act”;

• să faciliteze utilizarea autoevaluării în organizațiile publice, astfel încât să existe o

diagnoză și un plan al acțiunilor ce trebuie întreprinse pentru îmbunătățirea

activității;

• să acționeze ca o punte între diferitele modele folosite pentru managementul

calității;

68 Sursa: The Common Assessment Framework – Improving an organization through self-

assessment, CAF 2006, European Institut for Public Administration

1.Leadership

3.Oamenii (angajaţii instituţiei)

2.Strategie şi

planificare

4.Parteneria-te şi resurse

5.Procese

7.Rezultate cu privire la

oameni

6.Rezultate cu privire la

cetăţeni/ clienţi

8.Rezultate faţă de

societate

9. Rezultate cu privire la

performanţele cheie

80

• să faciliteze procesul de bechlearning între organizațiile din sectorul public69.

Structura cadrului comun de autoevalure urmează pe cea a modelului Fundației

Europene pentru Managementul Calității, fiind compus din nouă părți, ce identifică

principalele aspecte ce trebuie tratate în cadrul unei analize organizaționale, cum este

schițat în figura 3.8. Criteriile de la 1 la 5 identifică trăsăturile unei organizatii. Aceste

trăsături determină ce anume face organizatia pentru a atinge rezultatele dorite. Criteriile

de la 6 la 9, reprezintă rezultatele atinse cu privire la cetăteni/clienti, oameni, societate si

performante cheie. Fiecare astfel de criteriu este apoi împărtit într-o listă de subcriterii,

în total 28 de subcriterii care permit autoevaluarea organizației publice din toate

unghiurile.

Criteriile cadrului comun de autoevaluare a funcției publice

Cadul comun de autoevaluare a funcției publice este compus din nouă criterii (prezentate

în figura 3.8), care la rândul lor sunt împărțite în subcriterii ce ating principalele elemente

ce trebuie luate în considerație atunci când se evaluează activitatea organizației publice.

Acestea sunt:

• Criteriul Leadership analizează modul de acțiune al conducerii organizației

publice, sub aspectul:

▪ procedurii prin care aceasta dezvoltă viziunea organizației și

tratează valorile specifice organizației publice în cauză,

▪ abordării unui sistem de management al organizație axat pe

performanță și flexibilitate,

▪ modului în care sprijină salariații organizației publice în

desfășurarea activității, conducerea trebuie să reprezintă un model

pentru salariați,

▪ dezvoltării relațiilor cu politicienii și alte părți implicate.

69 CAF 2006, p. 5

81

• Criteriul strategie și planificare reflectă activitățile ce reflectă performanța

generală cu referire la :

▪ modul în care sunt colectate informațiile privind nevoile tutror

părților implicate,

▪ dezvoltarea și actualizarea strategiei și implementarea ei la nivelul

întregii organizații, ținând cont pe de-o parte de nevoiele

stakeholderilor și pe de altă parte de resursele disponibile,

▪ sistemul de implementare a acțiunilor de modernizare a activității

organizației publice.

• Criteriul resurse umane are în vedere colaborarea și dialogul dintre angajații

organizației publice pentru realizarea performanței (individuale și

organizaționale), precum și modul în care managerii stimulează inițiativa și

sugestiile pentru îmbunătățirea performanței organizaționale cu accent pe:

▪ gestionarea eficientă a resurselor umane prin analizarea regulată a

nevoilor curente și viitoare ale acestora,

▪ identificarea competențelor angajaților și sprijinul noilor angajați,

▪ delegarea de responsabilități angajaților, stimularea dialogului.

• Criteriul ce privește analiza parteneriatelor și resurselor abordează modul în care

se realizează colaborarea cu alte organizații atât din sectorul public și cât și cel

privat, precum și modul în care sunt încurajați cetățenii ca parteneri cheie ai

organizației publice.

• Criteriul referitor la procesele din cadrul organizației tratează modul în care sunt

dezvoltate procesele pentru realizarea valorii publice și pune accent pe implicare

cetățenilor în diferite stagii ale managementului proceselor.

• Rezultatele cu privire la cetățeni au în vedere gradul de satisfacție al cetățenilor cu

privire la produsele și serviciile furnizate de organizația publică în cauză.

• Criteriul șapte se concentrează asupra rezultatelor obținute cu privire la satisfacția

și performanța angajaților organizației.

82

• Prin intermediul criteriului ”Rezultate cu privire la societate” se măsoară impactul

intenționat și neintenționat al organizației publice asupra societății; în cadrul

analizei se ia în considerație impactul economic, social, efectele pozitive și negative

asupra mediului înconjurător.

• În fine, ultimul criteriu de autoevaluare relevă rezultatele cu privire la

performanțele cheie ale organizației. Se au aici în vedere:

▪ rezultatele externe: eficiența serviciilor și produselor obținute și

atingerea scopurilor activităților cheie (outputs/ outcomes);

▪ rezultatele interne: eficiența managementului organizației,

performanța financiară a acesteia.

Pentru a se atinge și mai bine țintele de sustenabilitate au fost introduse în practică

o serie de elemente la criteriile prezentate mai sus, un exemplu demn de luat în

considerație în acest sens în reprezintă modelul guvernului finlandez, care include

exemple și întrebări suplimentare legate de sustenabilitatea performanței organizației

publice:

Tabel. Exemplul modelului finlandez CAF pentru promovarea sustenabilitatii70

Criteriul rezultatelor cu privire la cetățeni/ clienți

• încrederea cetățenilor în capacitatea organizației de a integra sustenabilitatea în

activitatea sa;

• rezultatele obținute din partea cetățenilor cu privire la consolidarea

sustenabilității;

• numărul de reclamații venite din partea cetățenilor/clienților referitoare la

probleme de mediu și alte problematici legate de această temă (de ex. dacă la

biroul de lucru al organizației publice se poate ajunge ușor cu ajutorul

transportului public).

70 adaptat după CAF and Sustainable Development - additional questions to the CAF

Framework, Finland, 2008

83

Rezultate cu privire la resursele umane

• cum sunt implicați angajații organizației în atingerea obiectivelor de mediu;

• valoarea ideilor de dezvoltare a organizației venite din partea angajaților.

Procesul de implementare al autoevaluării este stabilit împreună cu conducerea

organizației publice, cea care în final își va asuma întru-totul rezultatele exercițiului.

Implementarea instrumentului CAF cuprinde trei faze:

• faza de pregătire, în care este stabilit modul în care trebuie organizată

autoevaluarea. În cadrul acestei etape se numește liderul de proiect care

trebuie să reprezinte încredere pentru toți angajații organizației.

• faza a doua a procesului de autoevaluare, caracterizată prin stabilirea echipei

de evaluatori și familiarizarea acesteia cu principiile cadrului comun de

autoevaluare, fiecare urmând apoi să aprecieze activitățile organizației. Se

trece apoi la desfășurarea efectivă a procesului de autoevaluare folosind

documente și informații relevante pentru o evaluare clară și precisă a

performanței organizaționale. După ce se încheie analiza activității de către

fiecare membru al echipei de evaluatori, se trece la realizarea consensului în

cadrul ședințelor conduse de liderul de proiect, etapă care se încheie cu

elaborarea raportului care să descrie rezultatele autoevaluării.

• faza a treia o reprezintă formularea acțiunilor de îmbunătățire a performanței

organizației, pe baza rezultatelor obținute, apoi prioritizarea acțiunilor71.

În urma elaborării planului de acțiune, se va obține asumarea responsabilității din partea

conducerii organizației publice privind desfășurarea acțiunilor de îmbunătățire

identificate, apoi aplicare efectivă a planului de acțiuni.

71 The Common Assessment Framework (2006) – Improving an organization through self-

assessment, European Institut for Public Administration, p. 4 şi urm.

84

Sistemul de notare al cadrului comun de autoevaluare a funcției publice și

beneficiile autoevaluarii

Autoevaluarea activității organizației publice presupune o serie de provocări cu

privire la notare pentru angajații desemnați să facă parte din echipa de evaluatori. Aceasta

înseamnă obiectivitate asupra activității pe care angajații o întreprind zi de zi și

independența acestora asupra aprecierii performanței organizaționale. Scopul notării

este acela de a:

• furniza informații cu privire la direcțiile ce trebuie urmate pentru îmbunătățirea

activității organizației

• să identifice bunele practici în domeniu și să sprijine procesul de recunoaștere a

partenerilor relevanți cu care să se realizeze activitatea de comparare și învățare.

În dezvoltarea sistemului de notare, s-a luat în considerație disctincția dintre

aprecierea factorilor caracteristici organizației publice și evaluarea rezultatelor obținute

de aceasta.

Figura Sistemul de notare al factorilor instrumentului CAF72

72 Sursa: adaptata dupa CAF 2006, European Institute for Public Administration, Maastricht

FAZA PANOUL FACTORILOR NOTA NOTA

Nu s-au angajat acţiuni/ Nu avem informaţii relevante

Plan

Do

Check

Act

PDCA

Un plan de acţiune a fost definit

Planul de acţiune este implementat

Planul de acţiune este monitorizat pentru a se verifica dacă acţiunile sunt întreprinse corect Pe baza monitorizării se fac ajustările necesare

Acţiunea este planificată, implementată şi ajustată în mod sistematic şi s-a realizat benchlearning

0-10

10-30

31-50

51-70

71-90

91-100

0

1

2

3

4

5

85

Pentru fiecare subcriteriu, apoi criteriu de la unu la cinci, se alege nivelul la care s-a ajuns

Plan, Do, Check sau Act (conform ciclului caracteristic managementului calității totale

Plan-Do-Check-Act), așa cum este ilustrat în figura de mai sus. Astfel, notarea este

cumulativă: este nevoie să fi terminat o fază (de exemplu Check - monitorizare) înainte de

a ajunge la următoarea fază (de exemplu Act). Se poate utiliza o scală de la 0 la 5 sau de la

0 la 100, în funcție de modul în care se dorește analiza (dacă se dorește o analiză mai în

detaliu se va utiliza o scala de la 0 la 100)73.

În evaluarea rezultatelor, se va utiliza o scala de la 0 la 5 sau de la 0 la 100 conform

celor prezentate în figura de mai jos:

Figura 3. 5 Sistemul de notare al rezultatelor autoevaluarii74

Astfel, dacă în urma analizei se constată că nu s-au înregistrat nici un fel de

informații privind rezultatele aferente unui criteriu de la șase la nouă, se va nota cu 0, în

același mod, rezultatele deosebite și sustenabile vor fi apreciate cu nota 5 (respectiv 91-

100, dacă se dorește obținerea unui rezultat mai fin).

73 Thijs., N., Staes, P. (2005), The Common Assessment Framework in European Public

Administration: a state of affairs after five years, Eipascope, European Institute of Public

Administration, Maastricht, pp. 42 și urm.

74 Sursa: adaptată după CAF 2006, European Institute for Public Administration, Maastricht

Rezultatele nu sunt măsurate/nu avem informaţii in acest sens

Rezultatele sunt măsurate şi indică o tendinţă negativă/ indică neîndeplinirea obiectivelor prioritare

Rezultatele sunt măsurate, indică o tendinţă de stagnare/ câteva obiective prioritare au fost îndeplinite Rezultatele indică o tendinţă de îmbunătăţire/ majoritatea obiectivelor prioritare au fost realizate

Rezultatele indică un progres substanţial, toate obiectivele au fost realizate Rezultate excelente şi sustenabile au fost obţinute, toate obiectivele prioritare au fost îndeplinite. Comparaţia cu organizaţii similare arată o situaţie pozitivă

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

0

1

2

3

4

5

86

Trebuie subliniat faptul că aprecierea factorilor și rezultatelor nu se realizează la

întâmplare, ci fiecare notă acordată trebuie să aibă la bază dovezi solide care îndreptățesc

un rezultat sau altul.

Printre beneficiile pe care utilizatorii autoevaluării prin CAF le-au identificat se

numără:

• costuri reduse ale implementării, deoarece nu se angajează cheltuieli cu evaluatori

externi,

• instrumentul este dezvoltat pentru a fi aplicat organizațiilor din sectorul public,

identificând punctele sensibile specifice acestui sector

• se recunosc chiar de către angajați punctele tari ale organizației unde ei își

desfășoara activitatea zi de zi și zonele unde trebuie îmbunătățită aceasta, precum

și acțiunile relevante de îmbunătățire.

Dincolo de beneficiile prezentate mai sus, experienta arată că multora dintre cei ce

folosesc cadrul comun de autoevaluare a funcției publice li se oferă o sansă excelentă de

a obține mai multe informatii despre organizatia lor si vor într-adevăr să fie implicati activ

în dezvoltarea ei.

Evaluarea externa a cadrului comun de autoevaluare

Din 2000, anul când a fost lansat cadrul comun de autoevaluare a funcției publice, s-a

constat o evoluție considerabilă a modului de implementare a acestuia. Inițial,

instrumentul a fost văzut ca o posibilitate de a sprijini managerii și angajații organizațiilor

publice să întreprindă autoevaluarea activităților lor. S-a trecut apoi de la o simplă

autoevaluare la realizarea întregului ciclu de îmbunătățire a activității (Plan-Do-Check-

Act) și implementarea modalităților moderne de management. Asfel, organizațiile din

sectorul public își pot eficientiza activitatea lor. Însă organizațiile publice au dorit să vadă

rezultatele efortului lor și să primească un feedback în această privință. Astfel s-a ajuns la

ideea creării sistemului de feedback extern în introducerea managementului calității

totale. Scopul procedurii de feedback extern oferit de experți în managementul calității

87

totale a fost ca organizațiile să perceapă mai bine ceea ce s-a întreprins în acest domeniu

și oportunitățile care există pentru a lucra eficient în viitor75.

Procedura de feedback extern se desfășoară pe trei etape:

• Etapa 1- desfășurarea procesului autoevaluării. Seriozitatea cu care

este abordat procesul autoevaluării reprezintă garanția că acțiunile

de îmbunătățire viitoare sunt destinate succesului, prin urmare,

această primă fază a producerii de feedback extern se concentrează

pe calitatea procesului de autoevaluare și cuprinde următorii pași:

o se decide asupra modului în care se planifică și organizează

autoevaluarea;

o comunicarea la nivelul organizației a proiectului

autoevaluării,

o stabilirea grupului de evaluatori;

o organizarea sesiunilor de formare a evaluatorilor pentru a se

familiariza cu procedura cadrului comun de autoevaluare;

o desfășurarea efectivă a procesului de autoevaluare;

o elaborarea raportului care descrie rezultatele autoevaluării.

• Etapa a doua se referă la acțiunile ce trebuie întreprinse pentru

îmbunătățirea performanței organizației. Se au în vedere următorii

pași:

o elaborarea planului de acțiuni de îmbunătățire, pe baza

raportului cu rezultatele evaluării;

o comunicarea planului de acțiuni;

75 Staes, P., Thijs, N. (2010) From Self-Assessment to External Feedback: the CAF External

Feedback - Labelling Effective CAF Users, Eipascope, European Institute of Publice

Administration, pp. 11 și urm.

88

o implementarea acțiunilor de îmbunătățire a activității

organizației.

• Etapa a treia are în vedere nivelul la care a ajuns organizația publică

cu referire la managementul calității totale. Așa cum am precizat mai

sus, valorile specifice managementului calității totale trebuie de-a

lungul timpului să devină parte a culturii organizaționale, iar

autoevaluarea prin CAF conduce organizațiile de la stadiul de

implementare a proiectelor de management al calității la integrarea

acestora în activitatea practică de zi cu zi a organizațiilor publice76.

Procedura feedback-ului extern are principii directoare caracterizate prin simplitate,

transparență și subsidiaritate. Respectarea acestora permite ca procedura feedback-ului

extern să fie implementată de fiecare stat membru al Uniunii Europene, în funcție de

trăsăturile caracteristice ale sectorului public aferent, prin urmare feedback-ul extern va

varia în funcție de cât de puternic este centralizată/ descentralizată o administrație

publică, de importanța care se acordă procesului de autoevaluare precum și de resursele

financiare alocate pentru asemenea exerciții.

Pentru a putea face parte din echipa ce efectuează procedura de feedback extern, se

recomandă ca un rol important să fie acordat experienței profesionale în domeniul

administrației publice. Mai mult, se cere ca persoanele ce realizează feedback-ul să dea

dovadă de înalt profesionalism și cunoștințe temeinice de management în general, și

managementul calității totale în special, cunoștințe dobândite atât prin natura muncii pe

care o face, cât și prin educație, formare profesională continuă.

În concluzie, având în vedere că în România un număr însemnat de organizații publice au

deja experiență în implementarea autoevaluării prin utilizarea cadrului comun,

procedura feedback-ului extern este oportună sectorului public din țara noastră. În acest

fel, se crează condițiile favorabile pentru realizarea schimbului de experiență cu

organizații publice similare din alte state membre ale Uniunii Europene care se confruntă

76 idem

89

cu aceleași provocări cărora trebuie să le facă față și organizațiile publice românești. Cu

atât mai mult este benefică procedura feedback-ului extern, cu cât criticile la adresa

evaluărilor din sectorul public românesc se referă la imixtiunea factorilor externi, în

special factorul politic, dar și lipsa consecvenței în derularea exercițiului. Se consideră,

prin urmare, că promovarea benchlearning-ului, a învățării de la alte organizații, poate

conduce la o presiune pozitivă care să stimuleze organizațiile publice românești să

realizeze performanțe.

90

91

Bibliografie

• Adamaschek, B., Wettbewerb in strategischen Politikfeldern als Quelle für Leistung

und Innovation. Rede auf der 4. Tagung der Behördenleitungen des Bundes

"Wettbewerb in strategischen Politikfeldern als Quelle für Leistung und

Innovation, 2004

• Albers, H., Principles of Management, A modern Aproach, John Wiley & Sons, Inc.

New - York - London - Sydney - Toronto, 1969

• Abric, J., C., Psihologia comunicării - teorii și metode, Ed. Polirom, București 2002

• Alexandru, I., Administrația publică. Teorii. Realități. Perspective, Editura Lumica

Lex, București, 1999

• Alexandru, I., Matei, L., Servicii publice, Editura Economică, București, 2000

• Albrow, M., Bürokratie, München 1972

• American Productivity & Quality Center, The Benchmarking, Code of Conduct,

Houston, SUA

• Androniceanu, A., Noutăți în managementul public, Editura Universitară,

București, 2005

• Armstrong, M., Baron, A., Performance Management Handbook, IPM, London 1998

• Atkinson, A.A., McCrindell, J.Q., Strategic performance measurement in

government, CMA Magazine, April 1997

• Bachmann, P., Controlling fuer die oeffentliche Verwaltung. Grundlagen,

Verfahrensweisen, Einsatzgebiete, Wiesbaden 2004

• Bajohr, S., Grundriss Staatliche Finanzpolitik. Eine praktische Einführung,

Wiesbaden 2007

• Baldrige National Quality Programm, Criteria for performance Excelence, 2008

• Balteș, N. (coord.), Analiza economico-financiară a întreprinderii, Editura

Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2003

92

• Ballendowitsch, J. Strukturwandel im öffentlichen Dienst in Niederlande,

Mannheimer Zentrum für Europäische Sozialforschung, Arbeitspapiere 80, 2004

• Bălan, E., Instituții de drept public, Editura All Beck, București 2003

• Barbu, M., Nastase, M., Change Leadership and the Worldwide Crisis, Revista de

Management Comparat International/ Review of International Comparative

Management, volumul 11, Academy of Economic Studies, Buccharest 2010

• Barbulescu, C., Bagu, C., Managementul producției, vol. II - Politici manageriale de

producție, Editura Tribuna Economică, București 2001

• Barker, K., The UK Research Assessment Exercise: the Evolution of a National

Research Evaluation System, in Research Evaluation, nr. 16/ 2007

• Barnard, Ch., The Function of the Executive, Editura Harvard University Press,

Cambridge M.A 1938

• Becker, B., Öffentliche Verwaltung: Lehrbuch für Wissenschaft und Praxis, Percha

am Starnberger See 1989

• Belbin, M., Team Roles at Work, Second Edition, Butterworth - Heinemann imprint,

Jordan Hill, Oxford 2010

• Benz, A., Themen, Probleme und Perspektiven der vergleichenden

Föderalismusforschung, Wiesbaden 2002

• Benz, A. Die territoriale Dimension von Verwaltung, Baden-Baden 2002

• Benz, A., Status und Perspectiven der politikwissenschafte Verwaltungsforschung,

in: Die Verwaltung, 3/2003

• Benz, A., Reformpromotoren und Reformblokierer? Die Rolle der Parteien im

Bundesstaat, ApuZ 2003

• Benz, A., Kooperative Verwaltung, in Peter Eichhorn, Verwaltungsexikon, Baden-

Baden 2003

• Bevir, M., Democratic Governance: Systems and Radical Perspectives, Public

Administration Review, 2006

93

• Blanke, B., Handbuch zur Verwaltungsreform, 2. erwitwerte u nd Durchgesehene

Auflage, Opladen 2001

• Blöndal, J.R./Ruffner, M., Budgeting in Denmark, 2004

• Blume, S.S., Saapen J.R., External Assessment and Conditional Financing of

Research in Dutch Universities, in Minerva, vol. 26/ 1988

• Boboș, S.G., Răspunderea managerială, Editura Tribuna Economică, București,

2003

• Bogumil, J., Holtkamp, L., Kommunalpolitik und Kommunalverwaltung. Eine

policyorientierte Einführung, Wiesbaden 2006

• Bogumil, J. Verwaltungsstrukturreformen in den Bundesländern. Abschaffung

oder Reorganization der Bezierksregierungen?, in Zeitschrift für Gesetzgebung,

vol.3, 2007

• Bogumil, J., Verwaltungspolitik im Bundesländervergleich - Große Entwürfe statt

inkrementalistische Reformen? in Bandelow, N.C., Bleek, W., Einzelinteressen und

kollektives Handeln in modernen Demokratien. Festschrift für Ulrich Widmaier,

Wiesbaden 2007

• Bogumil, J., Jann W., Verwaltung und verwaltungswissenschaft in Deutschland -

Einführung in die Verwaltungswissenschaft, editia a2a, Editura Verlag für

Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2009

• Boncu, Șt., Psihologia influenței sociale, Editura Polirom, București, 2002

• Bondt, R., Wie verpflichtet man Manager auf Qualitaet?, Neue Buecher Zeitung,

Schweizer Ausgabe, nr. 289/ 1999

• Bostan, I., Auditul public extern, Editura Universul Juridic 2010

• Bouckert, G., Halligan, J., Managing Performance: International Comparisons.

London: Routledge, 2008

• Brenner, W., Horisberger, P., Von der input- zur outputorientierten Führung: Zur

Einführung einer produkt- und prozessorientierten Organisation in der

Öffentlichen Verwaltung, in Management, vol. 67/ 1998

94

• Bromwich, M., The case for strategic management accounting: the role of

accounting information for strategy in competitive markets, Accounting,

Organizations and Society, nr. 15/ 1990

• Brüggemeier, M., Schauer, R., Schedler, K., Controlling und Performance

Management im öffentlichen Sektor. Ein Handbuch, Stuttgart 2007

• Bundesamt für Statistik, Finanzen und Steuern. Personal des öffentlichen Dienstes,

Wiesbaden, 2008

• Busse, V., Bundeskanzeramt und Bundesregierung, Heidelberg 2001

• Bussmann, W., Klöti, U., Knöpfel, P., Einführung in die Politikevaluation, Frankfurt

a. M. 1997

• Common Assessment Framework Brochure 2006, European Institut for Public

Administration, Maastricht

• Campbell, D., The forces of prejudice, The Guardian/31.10.1990

• Caranagiu, A., Cinic, L., Clichici, D., Investiții internaționale, Editura PIM, Iași,

2008

• Caranagiu, A., Instrumentariul de analiză a proceselor financiare, Editura Prut

Internațional, Chișinău, 2001

• Chelcea, S., Chestionarul de investigație sociologică, București, Editura științifică

și Enciclopedică, 1975

• Cindrea, I., Managementul resurselor umane, Editura Universității Lucian Blaga,

Sibiu, 2008

• Cindrea, I., Managementul asigurărilor și protecției sociale, Editura Universității

Lucian Blaga, Sibiu, 2006

• Ciutacu, C., (coord.), Blocaje în economia de tranziție a României, Editura

Tehnică, București 1997

• Ciutacu, C., Reformă și metareformă, Editura Expert, București, 2001

95

• Cogliandro, G., Material on the Concept of Sustainability, Firenze University Press

2002

• Classen, C.D., Zielvereinbarungen - Ein neues Steuerungsinstrument der

Hochschulpolitik aus juristischer Sicht in Hochschulmanagement, vol. 4/ 2009

• Comăniciu, C., Fiscalitate: valențe multidimensionale, Editura Universității ”Lucian

Blaga”, Sibiu, 2005

• Comăniciu, C., Mârza, B., Sisteme informatice, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002

• Comăniciu, C., Balteș, N., Contabilitate financiară - aplicații practice, Editura Mira

Design, Sibiu, 2000

• Committee of Standards in Public Life, The First Seven Reports - A review of

Progress, Londra 2001

• Committee on Non-Financial Measures of Effectiveness, „Report”, Accounting

Review, Vol.46 (4), Supliment 1971

• The Common Assessment Framework – Improving an organization through self-

assessment, CAF 2006, European Institut for Public Administration, Maastricht

2006

• Common Assessment Framework and Sustainable Development - additional

questions to the CAF Framework, Finland, 2008

• Corodeanu, D.T., Comportamentul si performanta intreprinzatorului roman,

Editura Tehnopress, Iasi, 2008

• Cosmescu, I., Previziuni macroeconomice, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2000

• Cosmescu, I., Economia ramurilor, Editura Alma Mater, Sibiu, 2004

• Cristea, S., Dicționar de pedagogie, Grupul editorial Litera, Chișinău, 2002

• Crișan, S., Management - elemente fundamentale, Editura Mira Design, Sibiu, 2001

• Crișan, S., Managementul serviciilor, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2003

• Culda, L., Gestionarea strategică a organizatiilor, Centrul de Studii Sociale, 2005

96

• Deming, W.E., Out of Crisis: Quality, Productivity and Competition Position,

Cambridge University, Press, Cambridge 1986

• Demmke, Ch., Die Europäische Dienste zwische Tradition und Reform, European

Institute for Public Administration, Maastricht 2005

• Dearden, J., „The case against ROI control”, Harvard Business Review, Vol.47 (3)/

1969

• Derlien, H.-U., Die selektive Interpretation der Weberschen Buerokratietheorie in

der Organisations- und Verwaltungslehre, în Verwaltungsarchiv, Vol. 80/1989

• Derlien, H.-U., Zur Logik und Politik des Ressortszuschnitts, in Verwaltungsarchiv

vol. 87, 1996

• Derlien, H.-U., Öffentlicher Dienst im Wandel in König, K. Deutsche Verwaltung an

der Wende zum 21. Jahrhundert, Baden-Baden 2002

• Derlien, H.-U., Entwicklung und Stand der empirischen Verwaltungsforschung,

Baden-Baden 2002

• Dixon, J.R., Nanni, A.J., Vollman, T.E., The New Performance Challenge: Measuring

Manufacturing for World Class Competition, Dow Jones-Irwin, Homewood, SUA

1990

• Dobrescu, E., Putineanu, M., Privatizarea și reforma românească în: Petrescu, Ion

(Coord.) Eficiența. Legalitate; Etica în România Mileniului III, Vol. X, Editura

Universității ”Spiru Haret”, Brașov, 2002

• Döhler, M., Die politische Steuerung der Verwaltung. Eine empirische Studie über

politisch - administrative Interaktionen auf der Bundesebene, Baden-Baden 2007

• Dumitrescu , L., Bazele Marketingului Vol I , Editura Alma Mater , 2002

• Dumitrescu , L., Economie Politică , Editura Alma Mater , 2001

• Dumitrescu , L., Management comercial , Editura Alma Mater

• Dumitrescu , L., Marketingul in asigurari, Editura Universitatii "Lucian

Blaga" , 2003

97

• Edis, M., Performance Management and Appraisal in Health Services, Kogan Page,

London 1995

• Eigenmann, R., Performance Evaluation and Benchmarking with Realistic

Applications, MIT Press UK 2001

• Electronic Government als Schlüssel zur Modernisierung von Staat und

Verwaltung. Memorandum der gesselschaft für Informatik e.V., Bonn 2000

• Esanu , N., Sava R., Contabilitate de gestiune ,Sibiu , Editura Alma Mater, Sibiu 2002

• Esanu N., Taran Morosan A., Contabilitate de gestiune , Editura Alma Mater, Sibiu

2003

• The European Benchmarking Code of Conduct

• European Foundation for Quality Management, Assessing for excelence: A

prcatical Guide for Self-Assessment, EFQM Representative Office, Bruxelles 1999

• European Foundation for Quality Management, European Assessor training

Modules 2003 - Assessed version, EFQM Brussels Representative Office, Bruxelles

2003

• Finger, M., Uebelhart, B., Public Management Qualifikationen für Öffentliche

Unternehmen und Verwaltungen 1998

• Fitzgerald, L., Moon, P., Performance Measurement in Service Industries: Making it

work, CIMA, London 1996

• Flynn, N., Managing Public Services, Editura St. Martin Press, New York, 1990

• Frederickson, G., Measuring Performance in Theory and Practice, in PA Times, vol.

23, nr. 8/ 2000

• Frey, B.S., Evaluitis - eine neue Krankheit, in Wissenschaft unter Beobachtung.

Effekte und Defekte von Evaluation, Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden

2008

• Galbraith, J., Organization Design, in Lorsch, J., Handbook of Organizational

Behaviour, Englewood-Cliffs 1987

98

• Gläser, J., Lange, S., Laudel, G., Auswirkungen der evaluationsbasierten

Forschungsfinanzierung an Universitäten auf die Inhalte der Forschung.

Australien und Deutschland im Vergleich, in Wissenschaftsrecht, vol. 42/ 2009

• Global Report Initiative, Public Agency Sustainability Reporting, Amsterdam 2005

• Gollwitzer, M. Verwaltungsmodernisierung in Schweden, în H., Hill,

Verwaltungsmodernisierung in den Staaten Europas, Speyerer Arbeitshefte

Nr.185, DHS-Speyer 2006

• Goudswaard, A., Flexible labour – sustainable labour? The situation in The

Netherlands after twenty of increasing flexibility, Diss., Kath. Univ. Nijmegen, 2003

• Grigore, A.M., Bagu, C., Radu, C., Developing performance indicators for business

improvement, Analele Universitatii din Oradea-Stiinte Economice, anul XVIII,

volumul IV, 2009

• Gulick, L., Urwick, L., Papers on the Science of Administration, New York 1937

• Gupta, A.K., Govindarajan, V., Build, hold, harvest: converting strategic intentions

into reality”, Journal of Business Strategy, Vol. 4, Nr.3/ 1984

• Gusti, D., Un sistem de cercetări sociologice în teren. în: Îndrumar pentru

monografiile sociologice, București, 1940

• Harvard Business Manager, mai, deutsche Ausgabe der Harvard Business Review

2010

• Hauschild, Ch., Aus- und Fortbildung für den Öffentlichen Dienst, in König, K.,

Seidentopf, H., Öffentliche Verwaltung in Deutschland, Baden-Baden 1998

• Henry, N., Public administration and Public Affairs, Ediția a 9a, Editura Pearson

Education, Upper Saddle River, New Jearsey, 2004

• Herciu, M., Performanța globală a firmei, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu,

2009

• Herciu, M., Management comparat, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2007

• Hill, H. Personal als Schlüsselfigur für Effizienzsteigerung, Der Landkreis 1994

99

• Hill, H., Vom Ergebnis zur Wirkung des Verwaltungshandelns, in Hill, H., Klages, H.

Modernisierungsfolge von Spitzenverwaltungen: Eine Dokumentation zum 3

Speyerer Qualitätswettbewerb 1996

• Hill, H., Nachhaltige Verwaltungsmodernisierung. FÖV 30 Discussion Papers.

Speyer: Deutsches Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung, Speyer 2006

• Hofstede, G., Hofstede, G.J., Cultures and Organizations: Software of the mind,

Ediția a doua revizuită și adăugită, Editura McGraw Hill, London 2005

• Hood, Ch., Peters, G. The Middle Aging of New Public Management: Into the Age of

Paradox? în: Journal of public Administration Reserch and Theory, Nr.14/3

• Hood, Ch., A Public Management for all Seasons, Public Administration, vol. 69/1,

1991

• Horvath, P., Das Controllingkonzept. Der Weg zu einem wirkungsvollen

Controllingsystem, 6. Auflage, München 2006

• Iftimoaie, C., Verdinas, V., Urziceanu, C. Administrație publică locală în România în

perspectiva integrării europene, Editura Economică, București 2003

• Ioan-Franc, V., Marketing și cultură, Editura Expert, 1997, Premiul Academiei

Române, 1999

• Ioan-Franc, V., Managementul culturii - universul rural, Editura Expert, 2000

• Ioan-Franc, V., Markting - evoluții, experiențe, dezvoltări conceptuale, Editura

Expert, 2000

• Ioan-Franc, V., Marketing. Crestomație de termeni și concepte, Editura Expert,

2001, editia a IIa revizuită, 2002

• Ioan-Franc, V., Dezvoltarea economică a României, Editura Academiei Române,

București 2003

• Ioan-Franc, V., Ristea, A.L., Purcărea, T., Economia disturbuției, Editura Expert,

București 2005

100

• Institutul pentru Politici Publice, Măsurarea performantei municipiilor din

Romania, Bucuresti 2007

• Iorgovan, A. Drept administrativ. Tratat elementar, vol. I, ediția a II-a, Editura All

Beck, București 2001

• Jann, W., Verwaltungswissenschaft und Managementlehre in Bandemer, S. von,

Handbuch zur Verwaltungsreform, Opladen 1998

• Jann, W., State, Administration and Governance in Germany - Competing

Traditions and Dominant Narratives, in Public Administration, vol. 81, nr.1/2003

• Jann, W., Neues Steuerungsmodell, in Blanke, B., Bandemer, S., Nullmeier, F.,

Wewer, G. Handbuch zur Verwaltungsreform, VS Verlag, Wiesbaden 2005

• Johnson, H.T., Kaplan, R.S., Relevance Lost: The Rise and Fall of Management

Accounting, Harvard Business School Press, Boston 1987

• Juran, J. Der neue Juran: Qualitaet von Anfang an, Moderne Industrie, Landsberg,

Lech, 1993

• Kammerhoff, J., Finanzverfassung und Steuern, in Modernes Management für die

Verwaltung - Ein Handbuch, Hannover 2003

• Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Balanced Scorecard - measures that drive

performance, Harvard Business Review, Vol. 79, ianuarie/februarie 1992

• Kaplan, R.S., Norton, D.P., Putting the balanced scorecard to work”, Harvard

Business Review, septembrie/octombrie 1993

• Kaplan, R.S., Norton, D., Translating Strategy into Action, Harvard Business Review

Press, Boston 1996

• Kaplan, R.S., Norton, D.P., Linking the balanced scorecard to strategy, California

Management Review, Vol. 39 (1)/ 1996

• Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Strategy Focussed Organisation, Harvard Business

School Press, SUA 2000

101

• King, R., The rationalities of corruption: A focus group study with middle-sized

business firms, Romanian Journal of Society and Politics, vol.3, nr. 1, 2003

• Klingebiel, N., Performance Measurement, Wiesbaden 1999

• König, K., Die Reform der staatlichen Hochschulsteuerung durch

Kontraktmanagement und Ihre Bedeutung für Mitbestimmung und

Chancengleichheit an den Hochschulen, Institut für Hochschulforschung,

Wittenberg 2007

• Lange, S., Gläser, J., Performanzsteigerung durch Selektivität, Der moderne Staat,

Zeitschrift für Public Policy, Recht und Management, nr. 2/ 2009

• Lane, J.E., The Public Sector, Editura Sage, Londra, 1995

• Lefter, M., Manolescu, A., Chiva, I., Managementul resurselor umane. Studii de caz.

Probleme. Teste. Editura Economică, București 1999

• Lehmbruch, G. Der unitarische Bundesstaat in Deutschland: Pfadabhängigkeit und

Wandel, Wiesbaden 2002

• Lichiello, P., Turnock, B.J., Guideline for Performance Measurement, Turning Point

Collaborating for a New Century on public health, 2000

• Ligteringen, E., Zadek, S., The Future of Corporate Responsibility Codes, Standards

and Frameworks. An Executive Briefing by the Global Reporting Initiative and

Accountability, 2005

• Löffler, E., Ethikdiskussion und Korruptionsbekaempfung im öffentlichen Sektor

der OECD Mitgliedländer, Editura SGVW, Bern 2000

• Lucian, P., Economia Uniunii Europene, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu,

2008

• Lucian, P., Eficiența investițiilor, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2004

• Lupașcu A., Lupu, O., Parteneriatul Public-Privat, Economie și administrație locală,

nr. 5/2003, Editura Tribuna Economică, București 2003

• Luhmann, N., Theorie der Verwaltungswissenschaft. Bestandsaufnahme und

Entwurf, Köln 1966

102

• Lynn, L.E., Improving Governance: A New Logic for Empirical Research,

Georgetown University Press, Washington DC 2001

• Mastronardi, P., New public management im Kontext unserer Staatsordnung,

Staatspolitische, staatsrechtliche und verwaltungsrechtliche Aspekte der neuen

Verwaltungsführung, in Mastronardi, P., Schedler, K., Nwe Public Management in

Staat und Recht: Ein Diskurs, mit einem Kommentar von Daniel Brühlmeier,

Stuttgart 1998

• Mayntz, R. (Coord.), Bürokratische Organisation. Neue Wissenschaftliche

Bibliothek, Vol. 27, Köln 1968

• Mayntz, R., Scharpf, F., Kriterien, Voraussetzungen und Einschränkungen aktiver

Politik 1973

• Mayntz, R., Soziologie der öffentlichen Verwaltung, Heidelberg 1997

• Marginean, I., Proiectarea cercetării sociologice, Editura Polirom, Iași, 2000

• Marginean, S., Ogrean, C., Herciu, M., Jugarean, O., Repere ale competitivității în

economia globală, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2007

• Marginean, S., Dobrescu, E. M. (coord.) Mic dicționar de microeconomie, Editura

Wolters Kluwer, București, 2010

• Matei, A., Matei, L. Aquis comunitar si administratie publica, Editura Economica,

Bucuresti 2000

• Mee, F.J., Management Thought in a dynamic Economy,New York University Press,

New York, 1964

• McCunn, P. The Balanced Scorecard: the eleventh commandment, Management

Accounting, Londra Vol. 76 (11)/ 1998

• Merton, R. Bureaucratic Structure and Personality, 1940

• Mihaescu, L., Metode cantitative în management, Editura Universității Lucian

Blaga, Sibiu, 2009

103

• Mihaescu, L., Man, M., Dima, I.C. (coord.), Utilizarea econometriei în management,

Editura Arves, Craiova, 2007

• Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management-fundamente, interferențe, studii de

caz, soluții, Editura Economică, București 2000

• Moga, I., Popescu, D. (coord.), Dinamica ideilor economice, Editura Continent, Sibiu

- București, 1998

• Moldovan, I., Administrația publică, consilierul și cetățeanul, Editura Universității

Lucian Blaga, Sibiu, 2001

• Moldovan, I., Susținerea financiară dezvoltării economice locale, Editura

Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2001

• Moldoveanu G., Analiză Organizatională, Editura Economică, Bucuresti 2000

• Moore, M., Creating public Value. Strategic Management in Government.

Cambridge, Harvard University Press 1995

• Muscalu, E., Petrescu I., Tratat de management public, Ed. UniversităŃii „Lucian

Blaga“ din Sibiu, 2002

• Muscalu, E., Popescu I., Administratia publică. Spatiu politic economic si juridic, Ed.

Eficient, Bucuresti, 2003

• Muscalu, E., Management general, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2003

• Muscalu, E., Ungureanu, L. Popescu, I., Econometria sau stiinta de a cunoaste si

proiecta viitorul, Ed. Universitătii „Lucian Blaga“ din Sibiu, 2004

• Muscalu, E., Popescu, I., Mălai A., Managementul tranzitiei la economia de piată

functională, Ed. Universitătii „LucianBlaga“ din Sibiu, 2004

• Muscalu, E., Popescu, I., Tratat de management universitar, Editula Lux Libris,

Brașov

• Muscalu, E., Fundamentele managementului, Editura Universității Lucian Blaga,

Sibiu, 2007

104

• Müller, E., 7 Jahre Regierungs- und Verwaltungsreform des Bundes. Unfähigkeit

zur Reform?, in DÖV 1977

• Mwita, J.I., The five factor Performance Measurement model, The International

Journal of Public Sector Management, vol. 13, Nr.1/2000

• Naschold, F., Väth, W., Politische Planungssysteme, Opladen 1973

• Nastase, M., O zi din activitatea unui manager, Revista IMM, Nr. 39, Infopress, 2003

• Nastase, M., Cultura organizationala si manageriala, Editura ASE, Bucuresti 2004

• Nastase, M., Revista de Management Comparat International Nr. 5, Editura ASE,

Bucuresti 2004

• Nastase, M., Abordare comparativa a culturii organizationale din firmele japoneze

si firmele romanesti, Revista de Management Comparat Internationale, Nr.5, 2004

• Nastase, M., Managementul aplicativ al organizatiei. Jocuri si aplicatii manageriale.

Studii de caz, Editura ASE, Bucuresti 2005

• Nastase, M., Zecheru, V., Managementul, "obiect" de audit intern. Sinteze teoretico-

metodologice, proceduri utilizabile si aplicatii, Editura Economica 2005

• Nastase, M., Schimbarea culturii organizationale pentru adaptarea la cerintele

Pietei Europene, Revista de Management Comparat International, Nr.6, Bucuresti

2005

• Nastase, M., Leadership-ul in economica bazata pe cunostinte, Simpozionul

Tendinte in management pe plan international, ASE, Bucuresti 2005

• Nastase, M., Schimbarea si competitivitatea organizationala, Simpozionul

international Investitiile si relansarea economica, Editura Eficon Press, Bucuresti

2005

105

• Nastase, M., Leadership Development within SME's: Solving the Organizational

Conflict, Revista de Management Comparat International/ Review of International

Comparative Management, Volume 10, Issue 5, Editura ASE, Bucharest 2009

• Nastase, M., Barbu, M.M., The Leadership Mix for Incresing the Organization's

Competitiveness, Revista de Management Comparat International/ Review of

International Comparative Management, Volume 12, Issue 2, Editura ASE,

Bucharest 2011

• Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucuresti 1995

• Nicolescu, O., Verboncu, I.,Fundamentele managementului organizației, Editura

Tribuna Economică, București 2001

• Nicolescu, O., Nicolescu, C., Organizatia si managementul bazat pe cunostinte,

Editura PRO Universitaria, Bucuresti 2011

• Niven, P., Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and

Maintaining Results, John Wiley&Sons, New York 2002

• Noye, D., Manager les performances, INSEP Consulting Editions, Paris 2002

• OECD Management public - ediții speciale, nr. 3/ 1994, Paris 1994

• OECD Trust in Government - Ethics Measures in OECD Countries, Paris 2000

• OECD, Policy Brief, Sustainable development: Critical issues 2001

• OECD Journal on Budgeting, Vol.4-Nr.1

• OECD Economic Surveys: Denmark Volume 2006, Ediția 7, Editura Business &

Economics 2006

• Office of the Deputy Prime Minister, Best Value Performance Indicators, London

2005

• Ogrean, C., Troancă D., Proiecte economice. Managementul proiectelor : Note de

curs, Sibiu : Editura Universitatii "Lucian Blaga", Sibiu 2001

106

• Ogrean , C., Bazele comertului , Editura Alma Mater, Sibiu 2002

• Ogrean, C., Coordonate ale managementului firmei din perspectiva globalizarii

economiei : Teza de doctorat , Sibiu , 2002

• Ogrean, C., Management strategic , Sibiu : Editura Universitătii "Lucian Blaga",

Sibiu 2006

• Ogrean, C., Coordonate manageriale ale competitivitatii firmei : O perspectiva

globala, Editura Universitatii "Lucian Blaga" din Sibiu, 2007

• Ogrean.C., Etica afacerilor si responsabilitatea sociala a firmei – dimensiuni ale

abordarii strategice a managementului”, Ed. Universitătii „Lucian Blaga” din Sibiu,

2009

• Olve, N., Roy, J., Wetter, M., Performance Drivers: A practica Guide to using the

balanced scorecard, John Wiley and Sons, Chichester 1999

• Oprean, C. Metode si tehnici ale cunoasterii stiintifice, ed. Universitătii “Lucian

Blaga” din Sibiu, Sibiu 2006

• Oprean, C., Dictionar explicativ pentru știință și tehnologie, Editura AGIR,

București, 2006

• Oprean, C., Tendințe actuale în managementul capitalurilor organizațiilor

moderne, Editura ASEM, Chișinău, 2008

• Osborne D., Gaebler, T., Reinventing Government. How the Entrepreneurial Spirit

is Transforming the Public Sector, Lexington MA, Addison Wesley, 1993

• Oster, G., Extreme Diversity, Revista de Management Comparat International/

Review of International Comparative Management, Vol. 12, Issue 1, Editura ASE,

Bucharest, 2011

• Otley, D., Performance management: a framework for management control

systems research, Management Accounting Research, vol. 10/1999

• Ösze, D., Managementinformationen im New Public Management - am Beispiel der

Steuerverwaltung des Kantons Bern, Bern 2000

107

• Parlagi, A.P., Dicționar de administrație publică, Editura Economică, București,

2000

• Parrado, S., Löffler, E., Towards sustainable public administration, Madrid 2010

• Pasatoiu, F., Modenizare și performanță în administrația publică locală - între

necesitate și oportunitate, Craiova 2010

• Păunescu, M. (coord.), Management public în Românie, Editura Collegium Polirom,

Iași, 2008

• Parker, J., Comparing Research and Teaching in University Promotion Criteria, in

Higher Education Quarterly 62/ 2008

• Petrescu, I., Management, Editua a II-a revăzută și adăugită, Editura Tipocart, 1993

• Petrescu, I., Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, București 1994

• Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris 1995

• Petrescu, I., Gândirea și aptitudinile managerului, Editura Lux Libris, 1996

• Petrescu, I., Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, 1997

• Petrescu, I., Psihologie managerială, Editura Lux Libris, 1998

• Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calității totale, Editura Lux

Libris, Brașov, 1998

• Petrescu, I., Cindrea, I., Teorie și practică în managementul resurselor umane,

Editura Lux Libris, Brașov, 1998

• Petrescu, I., Cismaru, Gh., Managerul în lumea afacerilor, Editura Tribuna, Sibiu,

1999

• Petrescu, I., Problemele cercetării în știința managerială, Editura Lux Libris, Brașov

1999

• Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., Succesul managerial, Editura Lux Libris,

Brașov 2000

108

• Petrescu, I., Haschke, D., Prillwitz, G., Elemente de management în administratia

publică din România si Germania, Vol. I, Editura Tribuna, Sibiu, 2001

• Petrescu, I., Managementul performanței, Editura Lux Libris, Brașov, 2002

• Petrescu, I., Muscalu, E., Tratat de management public, Editura Universității

”Lucian Blaga” Sibiu, 2002

• Petrescu, I., Esențial în managementul personalului, Editura Fundației ”România

de Mâine”, București 2003

• Petrescu, I., Managementul european, Editura Expert, București 2004

• Petrescu, I., Managementul personalului organizației, Editura Expert, București

2004

• Petrescu, I., Management social, Editura Expert, București, 2004

• Petrescu, I., Management comparat, Editura Fundației ”România de Mâine”,

București 2005

• Petrescu, I., Dimensiunea europeană a managementului personalului organizației,

Editura Alma Mater, Sibiu, 2006

• Petrescu, I., Smochina, A., Componente și acțiuni în profesionalizarea

managementului, Editura Cartea Universitară, 2007

• Petrescu, I., Ștefănescu, C., Mândroc, M., Componente ale succesului în

managementul afacerilor, Editura Expert, 2007

• Petrescu, I., Locul și rolul subsistemelor organizatoric și decizional în

managementul firmei moderne, Editura Alma Mater, Sibiu, 2008

• Petrescu, I., Constantin, C., Calitate și eficiență în managementul carierei, Editura

Alma Mater, Sibiu, 2008

• Petrescu, I., Neagu I., Instituția publică în viziune managerial - europeană, Editura

Alma Mater, Sibiu, 2008

• Petrescu, I., Introducere în managementul dezvoltării durabile, Editura Fundației

Romania de Maine, București 2009

109

• Petrescu, I., Propuneri formulate la conferința ”Managementul dezvoltării durabile

și dezvoltarea durabilă a managementului”, 25-27 martie, Brasov 2011

• Pioggia, A., The person as a strategic resource in the administration of sustainable

development 2001

• Pollitt, C., Bouckaert, G., Public Management Reform, Oxford Univ. Press, USA 2000

• Pollit, Ch., Public Management Reform: a comparative analysis, Oxford, 2004

• Pope, J., Sisteme de integritate publică, Asociația Română pentru transparență,

2002

• Popescu, D., (Coord.), Dinamica ideilor economice, Editura Continent, Sibiu 1998

• Popescu, D., Istoria gândirii economice, Editura Continent, Sibiu, 1999

• Popescu, D., Cetatea liberă - de la o civilizație a temerilor spre o civilizație a

speranțelor. Studii și însemnări economice, Editura Continent, Sibiu, 2000

• Popescu, D., Economia ca spațiu deschis, Editura Continent, Sibiu 2002

• Popescu, D., Comportament organizational, Editura ASE, Bucuresti 2010

• Popescu, L., Management instituțional și administrativ, Editura Academică, 2002

• Pressman, J., Wildavsky, A., Implementation. How great expectations in

Washington are dashed in Oakland, Berkeley 1973

• Radin, B.A., Challeging the Performance Movement: Accountability, Complexity

and Democratic Values, Georgetown University Press, 2006

• Reichard, Ch., Betriebswirtschaftslehre der öffentlichen Verwaltung, Berlin 1987

• Reinermann, H., Kann „Electronic Government“ die öffentliche Verwaltung

verändern? in: Verwaltungsrundschau 2002

• Reinermann, H. / von Lucke, J. (Hrsg.), Electronic Goverment in Deutschland. Ziele

– Stand – Barrieren – Beispiele – Umsetzung. Speyer 2002

• Renzsch, W., Föderalismusreform II: Gründe, Ziele, Probleme, in Andersen, U., Der

deutsche Föderalismus im Reformprozess, Politische Bildung, 2007

110

• Reichard, Ch. Aus- und Fortbildung in der Kommunalverwaltung, in Wollmann, H.,

Roth, R., Kommunalpolitik - zu neuen direktdemokratischen Ufern?, Bonn 1998

• Reschenthaler, G., Thompson, F., Public Management and the Learning

Organization, in International Public Management Journal, vol. 1, nr. 1/ 1998

• Rigby, D.K., Management tools survey 2003: usage up as companies strive to make

headway in tough times”, Strategy and Leadership, Vol. 31, Nr. 5/ 2003

• Roberts, N., Public Deliberation: An Alternative Approach to Crafting Policy and

Setting Direction, in Public Administration Review, vol. 57/ 1997

• Roberts, N., Strategic Planning and the Results Act: Lacking a Good Fit with the

Political Context, Working Paper, Monterey 1998

• Roche, W. K., Administration, Vol.46, no.2, 1998

• Rogers, S., Performance measurement in local government, Longmans, Essex 1994

• Ronge, V., Schmieg, G., Restriktionen politischer Planung, Frankfurt am Main 1973

• Rosenbloom, D.H. Public administration Understanding Management, Politics and

Law in the Public Sector, Ediția a treia, Editura Nc Graw - Hill inc., Londra 1993

• Sabatier, P.A., Advocacy - Koalitionen, Policy-Wandel und Policy - Lernen: Eine

Alternative zur Phasenheuristik, in Policy - Analyse. Kritik und Neuorientierung,

vol. 24, Opladen 1993

• Sava, R., Analiza economico-financiară a întreprinderii, Editura Universității

Lucian Blaga, Sibiu, 2003

• Sava, R., Relația Management - profit în firma turistică, Editura Simago, Sibiu 2006

• Sava, R., Contabilitatea instituțiilor de credit, Editura Continent, Sibiu, 2007

• Sarazzin, T., Haushalts- und Finanzpolitik des Bundes. Künftige Handlungs-

notwendigkeiten, in Verwaltung und Management, vol. 4, 1999

• Scharpf, F.W. Verwaltungswissenschaft als Teil der Politikwissenschaft, in Planung

als politischer Prozess. Aufsätze zur Theorie der planenden Demokratie, Frankfurt

a. M. 1973

111

• Scharpf, F., Komplexität als Schranke der politischen Planung, in Planung als

politischer Prozess. Aufsätze zur Theorie der plannenden Demokratie, Frankfurt

a. M. 1973

• Scharp, F. W., Die Handlungsfähigkeit des Staates am Ende des 20. Jahrhunderts, in

Staat und Demokratie in Europa, Opladen 1992

• Schäfer, R., Stricker, H.J., Die Aufgaben der Gemeinden und ihre Entwicklung,

München 1989

• Schedler, K., Ansätze einer wirkungsorientierten Verwaltungnsführung: von der

Idee des New Public Management zum konkreten Gestaltungsmodell: Fallbeispiel

Schweiz, Bern 1996

• Schedler, K., Ösze, D., Performance Measurement in Öffentlichen Verwaltungen, in

Klingebiel, N. (coord.), Performance Measurement & Balanced Scorecard, Vahlen,

München 2001

• Schein, E., Organizational culture and leadership, Editura Jossey - Bass Publishers,

San Francisco 1992

• Schneider, B., Organizational Climate and Culture, Editura Jossey-Bass, San

Francisco, CA 1990

• Schulenburg, K., Direktwahl und kommunalpolitische Führung. Der Übergangzur

neuen Gemeindeordnung in Nordrhein-Westfalen, Berlin 1999

• Schulze, G., Die Beste aller Welten, Hanservlg, Wien, 2003

• Schuppert, G.F., Verwaltungswissenschaft: Verwaltung, Verwaltungsrecht,

Verwaltungslehre, Baden-Baden 2000

• Schwanke, K., Ebinger, F., Politisierung und Rollenverständnis der deutschen

administrativen Elite. Wandel trotz Kontinuität, Politik und Verwaltung, vol.37,

2006

• Schwarz, S., Westerheijden, D.F., Accreditation and Evaluation in the European

Higher Education Area, Dordrecht 2004

112

• Seddon, J., The business excellence model: Will it deliver?, Management services,

Vol. 43/10, 1999

• Senge, P., The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization,

Doubleday Currency, SUA 1990

• Senge, P.M., Roberts, C., Ross., R., The Dance of Change; the Challenges of Sustaining

Momentum in Learning Orgnizations, Nicholas Brealey Publishing Ltd., UK 1999

• Serbu, R., Microeconomie - concepte și aplicații, Editura continent, 2006

• Sevic Gauging succes: Performance Measurement in South Eastern Europe,

Budapest 2003

• Simion, D., Bazele statisticii, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002

• Simon, H., Administrative Behavior, Free press, New York 1976

• Staes, P., Thijs, N., From Self-Assessment to External Feedback: the CAF External

Feedback - Labelling Effective CAF Users, Eipascope, European Institute of Publice

Administration, Maastricht 2010

• Stanciu, S., Alexandru – Ionescu, M., Cultură si comportamentul organizational,

Bucuresti, 2005

• Stefanescu, C., The Implications of the Ethical Values on the Management, Review

of General Management, volumul 11, Issue 1, Editura Expert, Bucuresti 2010

• Stefanni, W., Gewaltteilung und Parteien im Wandel, Opladen 1997

• Stierle, J., Korruptionscontrolling in öffentlichen und privaten Unternehmen,

Rainer Hampp Verlag, München 2008

• Sennett, R., Der flexible Mensch. Die Kultur des neuen Kapitalismus, 6. Aufl.

Büchergilde Gutenberg, Berlin, 1998

• Simon, H., Thompson, V., Smithburg, D. Public Administration, Transaction

Publishers, New Jersey, 2000

• Sommermann K.P., Brauchen wir eine Ethik des öffentlichen Dienstes,

Verwaltungsarchiv, Vol. 89, 1998

113

• Stafford, B. A., Platform for Change, John Wiley, London and New York, 1975

• Tanasescu, C., Dinamica ideilor economice - studii și eseuri în domeniul economiei

politice, Editura Continent, Sibiu - București

• Tauberg, A., Controlling für die Öffentliche Verwaltung, München, Oldenbourg

2008

• Theobald, A., Nicholson- Crotty, S., Disparate Measures: Public Managers and

Performance Measurement Strategies, Public Administration Review, 2006

• Taylor, F.W., The principles of scientific Management, Harper & Row, 1911

• Thompson, V., Modern Organization, Editura Knopf, New York, 1961

• Thijs., N., Staes, P., The Common Assessment Framework in European Public

Administration: a state of affairs after five years, Eipascope, European Institute of

Public Administration, Maastricht 2005

• Thijs, N., Staes, P., Applying the Common Assessment Framework in Europe, in

Berry F., Aristiguetta M., s.a. International Handbook of practice - based

performance management, Sage, California 2008

• Thomson, J.R. Labor-Management Relations and Partnership: Were they

reinvented?, in: B., G., Peters/J., Pierre (Eds.), Handbook of Public Administration,

Sage Publication, London, Thousand Oaks, 2003

• Tileaga, C., Organizații economice internaționale, Editura Universității Lucian

Blaga Sibiu, 2010

• Todericiu, R., Managementul public (coautor), Editura Universității Lucian Blaga,

Sibiu, 2008

• Todericiu, R., Managementul universitar din perspectiva euroopeană și a

globalizării, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2007

• Tondorf, K., Tarifliche Leistungsentgelte - Chance oder Bürde, Berlin 2007

• Transparency International, Ghid anticorupție în justiție pentru cetățeni și oameni

de afaceri, 2006

114

• Ursacescu, M., Economica informatiei si a cunostintelor, Editura Universitara,

Bucuresti 2009

• van der Meulen, B., Interfering Governance and Emerging Centers of Control,

University Research Evaluation in the Netherlands, 2007

• Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică,

1999

• Verboncu, I., Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicație, Editura Tehnică, 2001

• Verboncu, I., Zalman, M., Management și performanțe, Editura Universitară,

București 2005

• Vlăsceanu, M., Psihosociologia organizațiilor, Editura Științifică, București

• Vulpen, van E./Moesker, F. Competency-based Management in the Dutch Senior

Public Service, în: S., Horton (Ed.), Management in the Public Sector: European

Variations on a Theme. IOS Press, 2002

• Wagener, F., System einer integrierten Entwicklungsplanung im Bund, in den

Ländern und Gemeinden, in Politikverflechtung zwischen Bund, Ländern und

Gemeinden, Schriftenreihe der Hochschule Speyer, Vol. 55, Berlin 1975

• Wagener, F., Typen der verselbständigung Erfüllung öffentlicher Aufgaben, in

Verselbstständigung und Verwaltungsträgern, Deutsche Sektion des

Internationalen Instituts für Verwaltungswissenschaften, Bonn 1976

• Wagener, F., Der öffentliche Dienst im Staat der Gegenwart, in: Veröffentlichungen

der Vereinigung der deutschen Staatsrechtler, Berlin 1979

• Wagener, F., Äußere Aufbau von Staat und Verwaltung, Baden-Baden 1981

• Waldo, D. The Administrative State, Roland Press, New York, 1984

• Walsch, K., Public Services and Market Mechanisms. Competition, Contracting and

the New Public Management, Basingstoke, Londra 1995

• Weber, M., Wirtschaft und Gesellschaft, Berlin 1921

• Weber, J., Einführung in das Controlling, 11. Auflage, Stuttgart 2006

115

• Weber., J., Schaeffer, U., Einführung in das Controlling, Editia a 11-a, Editura

Schaeffer-Poeschel, Stuttgart 2006

• Wedel, von H., Verwaltungskontrolle durch Rechnungshöfe, in König uns

Siedentopf, Baden-Baden 1998

• Werner, J., Regierungsumzug als Chance zur Verwaltungsreform, in König, K.

(coord.): Ministerialorganization zwischen Berlin und Bonn, Speyer 1997

• Wildavsky, A., 1979Speaking Truth to Power. The Art and Craft of Policy Analysis,

Boston

• Williamson, O.E., Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications”,

Free Press, New York, p.20, Rothschild, M., Stiglitz, J. (1976), Equilibrium in

competitive insurance markets: an essay on the economics of imperfect

information, Quarterly Journal of Economics, Vol.95/1975

• Whitley, R., Gläser, J., The Changing Governance of the Sciences: The Advent of

Research Evaluation Systems, Dordrecht, Springer 2007

• Wollmann, H., Kontrolle in Politik und Verwaltung: Evaluation, Controlling und

Wissensnutzung, in Schubert, K., Bandelow, N., Lehrbuch der Politikfeldanalyse,

München 2003

• World Commission on Environment and Development (1987), Our common

future, Oxford University Press, Oxford

• Wright Bakke, E., Bonds of organization, Editura Harper & Row, New York, 1959

• Zamfir, C., Vlăsceanu, L., (coord.) Dicționar de sociologie, Editura Babei, 1998

• Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, G., Managementul organizației, Editura

Economică, 1998

Dictionarul explicativ al Limbii Române, Editura Univers Enciclopedic, București 1999

Mic dictionar academic, vol. I-II, Editura Univers Encicopledic Gold, 2010

Dicționar etimologic de antonime neologice, Editura Universității București, 2008

Constituția României

116

Constituția Republicii Federale Germane

Legea 144/ 2007 privind înființarea organizarea și funcționarea Agenției Naționale de

Integritate

Legea 161/2003

Legea 672/ 2002

Legea 215/2001 a administratiei publice locale

Legea 78/2000 pentru prevenirea, descoperirea si sanctionarea faptelor de coruptie

Statistisches Jahrbuch der Bundesrepublik, Fachserie 14, Reihe 6, Wiesbaden 2008

Strategia Națională privind prevenirea și combaterea corupției în sectoarele vulnerabile

și administrația publică locală 2008 - 2010

Strategia Națională de Dezvoltare Durabilă a României. Orizonturi 2013 - 2020 - 2030

Strategia guvernamentală 2008-2013

Strategia privind informatizarea administratiei publice (2001-2004). Hotărârea

Guvernului nr. 1007/2001

Employment Equality Act 1998

The 2006 Budget: Fourth Report of Session 2005 - 2006, Oral and Written Evidence,

Editura Business and Economics

Ministry of Interior and Health, Municiplities and Coutries in Danmark – Tasks and

Finance, Kopenhagen 2002

Agenda Europa 2020

www.modernizare.mai.ro

www.gov.ro

www.insse.ro

www.worldbank.org

www.oecd.org

www.un.org

www.bettergov.ie

www.europa.eu.int

www.ibm.com

www.e-guvernare.ro

www.mfinante.ro

www.curteadeconturi.ro

www.sar.org.ro

www.bund.de

117

www.destatis.de

www.efqm.org

www.qualiy.nist.gov

www.sycat.de

www.sustainable-cities.org

www.igc-controlling.org

www.benchmarking.gov.uk

www.mpib-berlin.mpg.de

www.bva.bund.de/aufgaben

www.bm-fhbund.de

www.egov.vic.gov.au

www.rae.ac.uk

www.seerecon.org

www.anderreoberheidl.nl

www.minbzk.nl

www.minin.nl

www.ktu.lt

www.dstgb.de/kommunalreport

www.globalreporting.org