Studentă:Paduraru Paula Madalina Anul:III Grupa:IV

1

Cuprins :

I.Scurt istoric...................................................................................pag.3 II. Caracteristici elementare ale celor două tipuri de management (trasaturi definitorii)............................................................................4 II.1 Valorile culturale japoneze....................................................4 II.2. Valori culturale americane....................................................5III. Comparatie a celor doua tipuri de management din perspectiva abordarii cuatrodimensională a lui Hofstede...............................6IV.1 Particularitaţi ale structurilor organizatorice.............................7 IV.2.Capitalul uman......................................................................8 IV.3 Relaţia managementului cu sindicatul...............................9 IV.4 Adoptarea deciziilor prin consens…………………….....9IV.5. Abordari diferenţiate ale evaluari şi motivarii în Japonia şi SUA.....................................................................................................10V. Concepţii asupra calitaţii produse în SUA şi Japonia..................10VI.Studiu de caz......................................................................................11VII.Concluzii............................................................................................12

2

Bibliografie.........................................................................................14

Managementul Japonez vs. Managementul din SUA

I.Scurt istoric

În ceea ce priveşte economiile naţiunilor industrializate se observă diferenţe precise în structura avantajului lor competitiv naţional, care de-a lungul timpului au devenit mai pronunţate. Prin creşterea nivelului de deschidere spre exterior tot mai multe industrii au fost puse in faţa celor mai buni concurenţi la nivel internaţional, atât în sfera producţiei cât şi a serviciilor. Încă înainte de celde-al doilea Război Mondial, SUA a constituit prima societate de consum, într-o perioadă în care Europa şi Japonia încercau să facă faţă penuriei şi necesităţilor care se accentuau. În primele decenii după cel de-al doilea Război Mondial, managementul american a reprezentat un adevărat mit, o „Mecca” a managementului şi eficienţei pentru cvasitotalitatea specialiştilor în domeniu şi în general pentru toţi cei implicaţi în iniţierea, desfăşurarea şi finalizarea activităţilor economice. În prezent, concepţiile şi instrumentarul

3

de management cel mai frecvent studiate, adaptate şi adoptate, aparţin managementului din S.U.A. şi Japonia. Cauza rezidă din faptul că întreprinderile din S.U.A. şi Japonia se caracterizează prin competitivitatea cea mai ridicată. Japonia este a doua putere economica a lumii, după SUA. Transformarea dintr-o ţară cu o economie ruinată în a doua putere economică a fost apreciată ca fiind un miracol economic şi un fenomen istoric fiind una dintre tarile cu cea mai exploziva si expansiva perioada de dezvoltare economica. Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentând una dintre cele mai preţioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificării şi eficientizării activităţilor economice, ştiinţifice, tehnice cu caracter internaţional. In acest context studiind domeniul afacerilor din SUA descoperim un important pion al managementului. Ca orice activitate managementul este influenţat de numeroşi factori ai contextului in care este conceput. Urmând acest exemplu si managementul american asamblează si forme de management a culturilor altor state, incluzându-le aici pe cele europeane si pe cele nipone. Imediat după război, productivitatea în firmele nipone era redusă în comparaţie cu cea a SUA, dar în câteva decenii situaţia în unele domenii a ajuns să se inverseze. Această creştere spectaculoasă a productivităţii muncii în cadrul companiilor japoneze s-a datorat şi faptului că Japonia a importat de la început tehnologie, în principal din SUA, pentru a reduce decalajul faţă de ţările din Vest.

II. Caracteristici elementare ale celor doua tipuri de management (trasaturi definitorii)

Un rol important în ceea ce privete comportamentul organizaţional din interiorul întreprinderilor nipone îl au elementele culturale ale acestei ţari ,ceea ce nu caracterizeaza şi managementul american. De aceea o sa le enumar separat.

II.1 Valorile culturale japoneze se caracterizeaza prin : amea desemneaza o stare specifica de dependenţa şi intrajutorare între membrii

unei colectivitaţi. Astfel, acest concept afecteaza psihicul şi stabilitatea emoţionala ale japonezilor, care prezinta un atasament emoţional, evitand să îşi asume responsabilităţi individuale, asteptând iniţiativa sefului, dar şi protecţia acestuia.

dozoku defineste legaturile dintre furnizori si subantreprenori, a căror răspundere e asumată de către conducerea executivă.

grupismul, paternalismul şi familiarismul reprezintă celula de bază a organizaţiei japoneze, promovându-se grupul, nu persoana, dar şi relaţiile interumane;apartenenţa japonezilor la un grup e realizată pentru protectie, afecţiune.

habatsu sunt grupuleţe ce protejează interesele membrilor din acelaşi colectiv şi asigură un ansamblu de contacte şi echilibre la nivelul sistemelor.

4

ie are la baza concepţia potrivit căreia “o persoană trebuie să îşi sacrifice interesul personal pentru înteresul grupului din care face parte”; altfel spus, modalitatea prin care un lider încearca să determine oamenii să îndeplineasca anumite obiective.

iemoto reprezintă „un sistem de valori care reflectă angajamentele dintre master şi discipol, exprimate în termeni de autoritate şi disciplină”. Astfel, subordonatul trebuie să îşi respecte superiorul, care dispune de autoritate asupra lui.

mura sau comunitatea sătească are accepţiunea unui univers al familiei şi al firmei îi semnifică “o modalitate de a realiza unitatea sociala”. Practic, Mura este un grup al cărui scop e prosperitatea comună, el fiind ghidat de o persoană care are rolul de a asigura armonia ( WA ).

omogenitatea poate fi considerat un element definitoriu datorită numarului mare de oameni care adoptă aceleaşi valori, norme şi concepţii despre viaţă.

oyabun-kobun relaţii asemanatoare celor parinte-copil, în care superiorul trebuie să ofere tratament egal subordonaţilor, constituindu-se în procesul muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. O altă caracteristică majoră a managementului şi activitaţii organizaţiilor în Japonia este larga proliferare a « grupuleţelor » si a « clicilor ». Grupuleţele sunt componente funcţionale de baza ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi, cel mai frecvent criteriu de constituire este absolvirea universităţii Economia niponă prezinta o structură duală: marile grupuri economice conlucrează cu mii de firme, având la baza strategii şi sisteme de subcontractare. (ex: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa, Dai Schi Kongya). O amploare majoră o are holdingul care reprezintă o societate cu acţionariat anonim,care dirijază mari firme şi deţine toată puterea; şi întreprinderile mici, predominante, alcătuite din mai putin de o sută de angajaţi, concentrând însa 80% din populaţia ocupată. Datorită unei economii bine pusă la punct, Japonia reprezintă un climat de afaceri pozitiv, atractiv pentru investitori. La baza economiei stau patru piloni:

- existenţa unor importante resurse financiare, - existenţa unor porturi naturale valorificate prin amplasamente industriale, - existenţa unor resurse umane ocupate, educate şi instruite, - practicarea unui management performant.

Una din cele mai cunoscute şi comentate caracteristici ale managementului japonez este angajarea pe viaţă a salariaţilor, ce îşi are originea în tradiţia familială de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu, totuşi procentul salariaţilor japonezi care beneficiază de o angajare pe viaţă în întreprindere variază între 25-40%.Personalul întreprinderilor nipone se divide în 3 mari categorii: permanent, care este angajat pe viaţă; semipermanent sau recruţi experimentali; muncitori temporari. Angajaţii permanenti reprezinta elita companiei. O altă caracteristică foarte importantă pentru econimia niponă şi specifică numai acesteia o reprezintă Kaizenul acesta reprezintă perfectionarea continuă a managementului şi activitaţilor organizaţiei ce implică fiecare salariat al organizaţiei, incluzând atat managerii, cât şi executanţii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii kaizen, modul de viaţă (la serviciu, acasă, ţn societate) merită să fie constant îmbunatatit. Kaizen este o abordare multifuncţională. Ea semnifică, în primul rând, o strategie axată asupra perfecţionarii continue de o manieră participativă a tuturor activitaţilor firmei. Concomitent, kaizen reprezintă o practică managerială curentă, potrivit căreia nu trebuie să

5

treacă nici macar o zi fară ca o îmbunataţire cât de mică să nu se fi produs în organizaţie. De asemenea, kaizen constituie o trasătura definitorie a mentalitaţii japoneze, de foarte mult timp. În concluzie, kaizen-ul se deosebeşte de perfecţionarile manageriale utilizate în firmele din alte ţari prin: implicarea fiecărui salariat; cuprinderea tuturor activitaţilor din cadrul organizaţiei; se exercită permanent; reprezintă mai mult decât o abordare managerială este o stare de spirit, o caracteristică a culturii firmei.

II.2. Valori culturale americane Un rol important în dezvoltarea capitalismului pe teritoriu american îl au coloniştii englezi având la baza comerţul american. Procesul de conturare a afacerilor americane arata asemenea unei piramide cu 4 niveluri : Constituţia a avut un rol important in contextul afacerilor din SUA .Astfel ea:-proteja dreptul de proprietate al coloniştilor -a adoptat sistemul de unitati de măsura -a condus la crearea sistemului poştal naţionalConceptul american al afacerilor a avut la baza nu numai producţia în sine, ci omul vizionar ,inovator, cel care din orice activitate putea demara o afacere. Ceea ce este specific sistemului american de afacere libertatea de a acţiona făra teama în orice situaţie. Valorile vieţii din SUA se pot evidenţia astfel:

individualismul – americanii îşi desfasoară activitatea ca şi propriul interes, şi consideră că dezvoltarea societaţii americane este bazată pe activitatea societaţii respective;

tendinţa de realizare personală –oricine munceşte din greu poate izbuti şi nu există decât un pas mic de la o sărăcie cruntă la o bogaţie fabuloasă;

devotament faţa de munca – toţi cei ce doresc să atingă un anumit prag al bogaţiei resping ideea relaxării în timpul orelor de program;

pragmatismul – americanii sunt foarte concentraţi asupra eficientei şi sunt adepţii unor activitaţi cu soluţii practice ;

morala şi umanismul –conferă americanilor înclinaţia spre acţiuni caritabili fiind caracterizaţi de onestitate şi francheţe;

libertatea –cea mai importantă valoare a culturii americane în care sunt respinse soluţiile unice, a restricţionarilor;

egalitatea – marcată de denunţarea sclaviei, dreptul la vot şi promovarea „egalitaţii şanselor”;

patriotismul –poporul american înconjurat de loialitate atât pe plan local cât şi pe plan naţional;

neutralitatea –americanii nu sunt caracterizaţi de emotivitate în ceea ce fac, mai cu seama în afaceri iar problemele sunt soluţionate din prisma cercetării obiective;

confortul material- americanii sunt tentaţi de a-si insusi obiete de preţ in tot cei înconjoară. Economia S.U.A se bazeaza pe principiile capitaliste , însa cel mai bine este caracterizată ca o economie mixta sau ca un amestec de sectoare private şi publice. Piaţa interna este foarte mare, datorită nu numai dimensiunii ţării , din punct de vedere al populaţiei ,ci şi a existenţei unei foarte numeroase clase de mijloc. În consecinţa întreprinderile americane sunt predilect orientate spre piata internă, bazandu-şi dezvoltarea cu prioritare pe oferta autohtonă.

6

O altă trasatură o constituie existenta unui purternic sistem bancar. Existenţa unei asemenea forţe financiare constituie concomitent o facilitate financiară şi un factor determinant pentru infiintarea, funcţionarea şi managementul companiilor. Comunicaţiile unilaterale nu sunt preferate.

III. Comparaţie a celor doua tipuri de management din perspectiva abordării cuatrodimensională a lui Hofstede. Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizează printr-un plus de diversitate, de unde dificultatea suplimentară a delimitarii unor caracteristici cu valabilitate mai larga .În continuare voi puncta caracteristicile definitorii din perspectiva lui Hofstede în ambele culturi.

La japonezi se pune accent pe colectivism, ceea ce se reflectă în accentul acordat apartenenţei şi loialitaţii fată de grup şi de organizaţie, pe când, în managementul american individualismul este pronunţat, individul este considerat ca principalul artizan al dezvoltarii şi prestigiului.

Distanţa fată de putere este concomitent foarte mare şi, aparent, paradoxal, foarte mică, de exemlu este foarte mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care se bucură, iar în acelaşi timp, foarte mică, datorită largii proliferari a adoptării decizilor prin consens, proces esential, asta întampandu-se la japonezi, pe când la americani distanţa faţa de putere este redusă, existând în consens cvasinaţional pentru diminuarea inegalitaţilor dintre indivizi, pe baza încurajari şi recomensării celor valoroşi.

Evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evidenta exprimată prin larga apelare la angajarea pe viata, utilizarea unor sisteme de salarizare şi promovare bazate predominant pe vechime. La americani dimensiunea evitarii incertitudinii prezinta o valoare medie, acordandu-se o atenţie destul de mare mijloacelor prin care se caută minimalizarea riscului asociat viitorului.

Privitor la ultima dimensiune stabilita de Hofstede, evidenţind elementele de masculinitate şi feminitate care se găsesc în cultura japoneză sunt în proporţii egale, dar numai barbati se angajeaza pe viata, iar americani evidentiaza pronuntata masculinitate.

IV.1 Particularitaţi ale structurilor organizatorice Referitor la structurle organizatorice ale celor doua tipuri de management ele sunt total opuse. Daca cel mai larg utilizate tipuri de srtucturi organizatorice în iîntreprinderile nipone sunt, funcţionale, pe divizii şi matriciale, în cultura americană, predominante sunt structurile pe verticală, în condiţiile prioritaţii elementelor ierarhice. Indiferent însa de tipul adoptat, la japonezi, aspectele organizarii formale prezintă o importanţă secundară în raport cu elementele organizării informale. Funcţionalitatea şi eficacitatea structurilor organizatorice se bazează pe încurajarea initiativei de la nivelurile inferioare ale ierarhiei, delegararea de sarcini, competente şi responsabilitaţi de la nivelul conducerii superioare la nivelul compartimentelor. Configuraţia structurii organizatorice a socitatii comerciale nipone este influienţata de plasarea cadrelor de conducere şi specialistilor în cadrul sau , în mare masură în funcţie de varsta acestora. În cadrul piramidei organizaţionale, rolul decisiv îl au cadrele de conducere de nivel mediu. Experienţa nipona demonstreaza ca sistemul de management este eficient atunci

7

cand conducerea medie este competenta, acoperind « prapastia » dintre conducerea superioara si cea inferioara.La americani se folosesc mai multe tipuri de structuri ierarhice, acestea sunt :

a) strucura pe domenii sau funcţiuni este folosita în întreprinderile care fabrică un singur produs sau o familie de produse.In frunte se afla un singur manager, iar in subordinea sa directă se afla mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu.

b) Strucura organizatorică pe produs este folosită în companiile ce fabrică mai multe familii sau grupe de produse. Se organizează pentru fiecare familie de produse un departament condus de manager general, în subordinea caruia se afla, pe langă compartimentele de productie necesare, şi compartimente functionale pe domenii.

c) Strucura organizatorică geografică se utilizeaza in intreprinderile producatoare care efectueaza si distibuirea produselor sau in companiile comerciale mari. Cel mai frecvent, activiatatea acestora este structurata pe divizii de productie si/sau comerciale care se ocupa de o anumita piata.

d) Strucura organizatorică matricială este intalnita in companiile promotoare ale procesului tehnic care apeleaza la realizarea de proiecte pentru a-l genera si valorifica. Specific acestui tip de structură este organizarea asa numitelor proiecte, fiecare proiect este dirijat de un conducator.Avantajul major rezidă în facilitarea coordonarii desfaşurarii simultane a doua categorii de activitaţi :curente şi de înnoire a productei şi tehnologiilor.

e) Strucura organizatorică de tip retea conturată recent are drept caracteristică principală crearea unei mici organizaţii centrale, o întreprindere de sine statatoare. Aceasta întreprindere nu desfasoara activitaţi de productie sau comerciale, ci conteaza pe alte compani care realizează respectivele activitati în funcţie de cererile sale.

f) Sructura organizatorică de tip familial este cea clasică, fiind utilizată în întreprinderile mici. Patronul este conducatorul organizaţiei, fiindu-i subordonaţi direcţi cei câtiva salariaţi.

IV.2.Capitalul uman În legatură cu capitalul uman întreprinderile nord americane şi-au bazat evoluţiile dinamice preponderent pe factorul tehnic, abia la inceputul deceniului al IX-lea, ca urmare a publicarii unei lucrări şi subinfluenţa managementului japonez au loc în numeroase compani reconsiderari ale factorului uman. S-a demonstrat că cheltuielile cu forţa de munca în întreprinderile din SUA erau de doua ori mai mari decât de cele japoneze. Pe fondul acestor evoluţii, factorul uman încetează a mai fi tratat ca o componentă a întreprinderi, ci este abordat ca o resursa de baza a sa. În managementul întreprinderilor nipone resursa umană ocupă un loc important, iar caracteristica de bază a acestora este angajarea pe viaţă a salariaţilor. Personalul se poate divide în trei categori :

Permanent, angajatul pe viaţă reprezentând şi elita companiei Semipermanent sau recruţi experimental Muncitori temporali

Succesul angajării pe viaţă depinde de îndeplinirea unui dublu set de asteptari cu o puternică determinare în cultura japoneză.Sistemul angajari pe viaţă nu este generalizat, doar marile compani au resurse suficiente pentru a-l utiliza. Totuşi există şi dezavantaje printre acestea se numară :

8

Rigilitatea şi inflexibilitatea sistemului de recrutare Insuficienţa stimulare pentru perfectionarea salariatului Costuri ridicate cu forţa de munca

Dezavantajele sunt compensate de apreciabile avantaje : Managementul întreprinderi acordă o atenţie deosebită formării forţei de muncă Se alocă sume mari pentru pregatirea salariaţilor Este usor de stabilit curba salariilor angajaţilor

O alta reconsiderare majora privind salariaţi americani este tratarea lor ca un capital. Salariatii produc valoarea adaugata, fireste, numai in masura in care aduc servicii firmei. Daca la japonezi stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi, are in vedere pregatirea şi vechimea sa în muncă, numarul de ani lucraţi, încadrarea pe funcţii şi promovarilor. La americani veniturile directorilor cresc datorită marimi companiei, performantele acesteia, intensitatea riscurilor asumate de companie, vechimea în post a directorilor şi amplasarea sediului companiei.

IV.3 Reţia managementului cu sindicatul Dacă ne referim la relaţia managementului cu sindicatule putem spune că în Japonia ca şi în SUA sindicatul se află în relaţie de opoziţie cu managementul. Organizarea sidicatelor nipone este centrată pe companie şi nu pe ramuri ca în Economia Nord Americană. Între sindicate şi management predomină dialogul cooperând pentru a face acordul şi previziuni în interesul întreprinderi. Negocierile se realizeaza între sindicate şi managementul întreprinderi, negocierile au în vedere : nivelul salariilor, sporurilor, primelor condiţii de muncă. În SUA există două tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei şi sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. În general sindicatele de ramură poartă negocieri la nivel naţional, cu reprezentanţii companiilor, scopul lor final fiind acela de a stabili termenii contractului de muncă colectiv. În schimb, sindicatele profesionale tind să negocieze numai la nivel local. Organizaţiile internaţionale ale acestor sindicate nu se implică în negocieri colective. Reprezentanţii organizaţiilor internaţionale oferă sprijin şi expertiză sindicatelor locale, acestea din urmă fiind cele care poartă negocierile. În SUA, relaţiile sindicate-management au fost întotdeauna tensionate. Angajaţii sunt atraşi de afilierea la aceste sindicate datorită faptului că reprezentarea colectivă le permite să negocieze cu managerii companiilor de pe o poziţie de egalitate. In Japonia negocierile dintre sindicate si managementul intrprinderii, privind salariile pentru perioada urmatoare, au loc, de regula, in luna mai, iar sindicatele au in permanenta in vedere interesele companiei ,pe termen lung.. Sindicatele au avut o contribuţie deosebită la îmbunătăţirea condiţiei muncitorilor, în principal prin negocierea creşterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale şi a îmbunătăţirii mediului de muncă. Datorită dezvoltării puternice a sectorului industrial, a productivităţii crescute şi a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea să satisfacă cererile privind creşterea recompenselor monetare şi nemonetare ale salariaţilor. Astfel sindicatele şi-au demonstrat utilitatea în faţa muncitorilor.

IV.4 Adoptarea deciziilor prin consens.

9

O trăsătură de bază a culturii manageriale americane dar si a celui nipon o reprezintă, în prezent, obţinerea consensului asupra a ceea ce este bun şi drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect şi responsabil, la japonez aceasta se mai numeste si ringisei. În ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea şi adoptarea codurilor de etică, având ca obiectiv principal păstrarea consumatorilor, protejarea acestora şi chiar a colectivităţii. Aceste coduri de etică îşi propun promovarea unor atitudini şi comportamente adecvate în folosul angajaţilor, dar şi al firmei, care să permită reglarea situaţiilor de criză prin intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijată importanţa codurilor de etică, pentru manageri acestea fiind atât o modalitate de control, cât şi un instrument de apreciere privind respectarea şi îndeplinirea responsabilităţilor. Dacă în SUA accentul se pune pe responsabilitatea socială a firmei, Japonia promovează spiritul de echipă. În concluzie caracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la:

Preferinţa managerilor americani pentru câştiguri măsurabile şi pe termen scurt în defavoarea investiţiilor pe termen lung în activitatea de cercetare şi în echipamente mai productive.

Dezvoltarea activităţii prin fuziuni şi achiziţii şi mai puţin prin dezvoltarea şi lansarea de produse noi şi cucerirea de noi pieţe.

Concentrarea managerilor asupra carierei proprii şi mai puţin asupra bunăstării firmei ca întreg.

Pregătirea preponderent financiar-contabilă a managerilor de vârf, fapt ce face ca firma să fie condusă pe baza cifrelor, fără a lua în considerarea caracteristicile tehnice ale produselor, specificul industriei etc.

Consumul inutil de timp şi de bani în conflicte cu sindicatele, cu autorităţile publice şi cu alte companii. Iar la japonezi principalele caracteristici ale procesului sunt :

Gradul ridicat de complexitate Frecventele implicari ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional Imbinarea comunicarii formale cu cea informala Rolul crucial pe care il au cadrele de conducere de nivel mediu in realizarea

consensului necesar abordarii deciziei

IV.5. Abordări diferetiate ale evaluari şi motivarii în Japonia şi SUA De la început se impune o constatare : evaluarea şi recompensarea personalului are în vedere o perioadă mai îndelungată de munca şi rezultatele în întreprinderile nipone comparativ cu cele din SUA. Evaluarea cadrelor de conducere prezintă un rol esential, rezultatele sale servind drept fundament pentru majoritatea deciziilor de dezvoltare a întreprinderii şi de motivarea a personalului. Potrivit lui Yoshio Hatakeyama, evaluarea cadrelor de conducere este necesar să aibă în vedere 3 aspecte :

- cum finalizează ceea ce au primit de la predecesorii lor ;- ce iniţiative proprii intreprind ;- măsura în care asigură un fundament strategic pentru succesorii lor ;

Este recomandabil ca evaluarea să aibă în vedere cele două laturi principale ale muncii de conducere, operatională şi umană.

10

Componenţa operatională se referă la întreţinerea managementului şi de inovarea metodelor. Latura umană se referă la alimentarea incederii reciproce dintre manageri şi executanţi. Referitor la sistemul de recompensare numai 25% din directori de întreprinderi japoneze evaluarea performanţelor se face o dată pe an, în schimb, la nord americani procentul este de 59%. Practica nord americană de a evalua şi recompensa pe termen scurt activitatea managerilor este defaforizată de evoluţia pe termen lung comparativ cu cea din Japonia.

V. Concepţii asupra calităţii produselor în SUA şi Japonia. Premisa pe care se bazeaza întreaga abordare japoneza asupra calităţii este aceea ca utilizarea unui control calităţii de masa asupra produselor nu duce în mod necesar la ridicarea nivelului lor calitativ. Surprinzător este faprul ca această premisă a fost inoculată japonezilor de profesorul american Deming Edwards.O eroare comună, în exercitarea controlului de calitate în întreprinderile occidentale, este aceea că se consideră ca sporirea calităţii produselor urmeaza în mod automat investiţiilo prin echipamente perfecţionate şi utilizării procedurilor de control a calităţii. Un alt element specific abordării calităţii în firmele nipone, îl reprezintă realizarea unor permanente interacţiuni între cercetare, proiectare şi vânzare în vederea obţinerii unei calităţi superioare a produselor şi serviciilor şi, fireşte, a satisfacerii mai depline a clienţilor. Această concepţie este cunoscută sub denumirea de « roata lui Deming », de la reprezentarea sa grafica facută de specialistul american.(vezi figura)

VI.Studiu de caz

Abordări analitice evidenţiaza mai multe diferenţe de esenţa între managementul nipon şi cel nord-american. Întreprinderile nord-americane îşi bazează costruirea şi funcţionarea sistemelor de management pe o abordare analitică,iar cele nipone pe o viziune sistemică sau haolistică.

Proiectare

Producţie

Cercetare

Vânzări

11

La Ford Motor abordarea analitică se fundamentează pe premisa că ,dacă se înţelege fiecare parte a unui fenomen, o să se perceapă la fel de bine fenomenul în ansamblul sau . Managementul utilizează o abordare « microscopică », concentrându-se asupra componentelor şi nu a sistemului firmei în ansamblu. În funcţionare sistemului de management se pune accent pe stabilirea şi realizarea de obiective cât mai bine delimitate şi pe specificaţii ale postului foarte detaliate. Deciziile se iau individual,sunt puţini oameni implicaţi în luarea si ,,vinderea" deciziei către persoane cu sisteme diferite de valori aceasta este iniţiata sus şi apoi coboară spre organizaţie Luarea deciziei este rapidă, implementarea ei dureaza mult timp, cere compromisuri şi de multe ori se divizeaza în decizii suboptime Puterea deciziei şi responsabilitatea sunt avantajul unor indivizi anume desemnaţi.Scopul individual este clar.Printre obiectivele frmei se numara :

Obţinerea de resurse financiare Acces la capacităţi tehnice Acces la tehnologi de varf Accelerarea rezolvării problemelor tehnice şi comerciale

În schimb la Matsushita Electric Company firma este bine cunoscută prin produsele Panasonic, Naţional, Quasar prin abordarea « haolistică »se consideră că întregul este mai mult decat suma părţilor individuale, chiar dacă fiecare element este perfect , întregul poate să nu fie perfect. În funcţionarea sistemului de management se pune accent pe definirea şi realizarea unei filosofii a companiei. O data stabilită filosofia sa, concepţia de conducere şi funcţionare a companiei, toate celelalte elemente de management vor fi în mod firesc stabilite şi operaţionalizate. Deciziile sunt luate în colectiv pe baza consensului, sunt mulţi oameni implicaţi în pregătirea şi luarea deciziei, decizia porneşte de jos în sus şi apoi inversLuarea deciziei dureaza mult timp, implementarea ei este rapidă împarţindu-se puterea deciziei şi responsabilitatea sa .Printre obiectivele Matsushita se numara :

Contribuirea la bunăstarea societăţii Realizarea armoniei şi cooperării în cadrul companiei Îmbunătăţirea continuă a activităţilor Realizarea unui serviciu naţional prin activitatea industrială realizată Exprimarea gratitudinii ori de cate ori este cazul

Explicaţiile preponderenţei abordării haolistice la japonezi sunt de ordin istoric.Premisa psihologică a apariţiei sale rezidă în omogenitatea psihologică a populaţiei japoneze comparativ cu cea nord-americană alcatuită din emigranţi eterogen etnic.În plus în decursul timpului , în Japonia s-au dezvoltat numeroase forme de manifestare culturală care au pus accentul.

12

VII.Concluzii Succesele spectaculoase obţinute de economia japoneza au avut ca efect şi concentrarea atenţiei a numeroase tări asupra sa. Deşi SUA nu s-a numarat printre primele care să le investigheze performanţele şi în special cauzele ce le-au generat, sub presiunea necesităţii de a face faţă concurenţei nipone crescânde,s-au vazut nevoiţi să se înscrie în rândul celor care încercă să înveţe din experienţa niponă.Astfel constatându-se că principalul secret la japonezi îl reprezintă calitatea managementului. Prin urmare s-au făcut eforturi de implementare în întreprinderile nord-americane a unor elemente specifice managementului nipon.Dintre acestea menţionam două care cunosc o largă răspandire şi cu efecte economice substanţiale. Cercurile de calitate-apelarea la aceste s-a produs ca urmare a ascendentului calitativ pe care produsele nipone îl au adesea faţă de produsele din SUA. Prin cerc de calitate se inţelege un grup de salariaţi construit pe baza de voluntariat, care se întâlnesc periodic pentru a examina probleme cu care se confruntă la locul de muncă.În urma discuţiei se identifică cauzele care generează disfunctionalităţi pe planul calităţii şi care afectează productivitatea,astfel se formulează sugestii şi recomandări de remediere, care sunt prezentate conducătorilor ierarhici. De regulă majoritatea propunerilor se aplică. În caz contrar se prezintă membrilor cercurilor de calitatraţiunile pentru care nu se aplică,membrii cercurilor sunt recompensaţi. O altă modalitate specific japoneză este aşa numită gestiune a stocurilor în timp real,acesta constă în dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibil în strânsa corelare cu necesităţile producţiei.Astfel se cunoaste în orice moment atât mărimea

13

necesităţilor de consum cât şi a stocurilor de materii prime ,carese menţin strict la nivelul minim, şi în funcţie de sursele de furnizare şi aprovizionare. În concluzie, elementele de management nipon şi-au dovedit eficienţa şi în SUA, în toate cazurile în care s-au asigurat premisele necesare- umane, tehnice, financiare. Totuşi pentru viitor se creioneaza o abordare mai cuprinzătoare a factorilor de mediu din partea managerilor niponi, care au în vedere principalele determinări ale managementului :comercială, tehnică, informatică, umană şi financiară. Directorii din SUA acordă o importantă relativ superioară determinării comerciale şi tehnice a managementului şi mai puţin pe cea umană.

Bibliografie :

- Ovidiu Nicolescu- Management comparat Ed. Economic 1997

- www.zf.ro - www.businessmagazin.ro - www.euromonitor.com/

Matsushita_electric_industrial_co_ltd- www.ford.ro - www.wall-street.ro

14