UNIVERSITATEA ”DUNĂREA DE JOS” GALAŢI · Web viewF.Reicheld considera ca “ pentru a...
181
Management strategic note de curs 2015 UNIVERSITATEA ”DUNĂREA DE JOS” GALAŢI MANAGEMENT STRATEGIC
Transcript of UNIVERSITATEA ”DUNĂREA DE JOS” GALAŢI · Web viewF.Reicheld considera ca “ pentru a...
Management strategic note de curs 2015
UNIVERSITATEA ”DUNĂREA DE JOS” GALAŢI
MANAGEMENT STRATEGIC
Bleoju Gianita2015
CuprinsIntroducere; concepte cheie şi abordări actuale.......................................................................................................................................3
Capitolul 1. Evolutia conceptelor dominante.................................................................................................................................................6
1.1. Avantajul competitiv şi performanţa...................................................................................................................16
1.2. Resursele distinctive ale firmei şi competenţele-cheie...............................................................................21
1.3. Strategiile concurenţiale generice........................................................................................................................25
1.4.Analiza situa iei strategiceț ........................................................................................................................................28
Capitolul 2. Segmentarea strategică.....................................................................................................................................................................36
Capitolul 3. Analiza mediului concurenţial....................................................................................................................................................40
3.1Studiul forţelor mediului concurenţial; modelul lui M. Porter...................................................................40
3.2 Ciclul de via a al produsului si al afaceriiț ...........................................................................................................42
3.2.1 Implica iile analizei CVP pentru planificarea strategicăț .......................................................................................44
3.3. Rolul strategic al inovării.........................................................................................................................................51
3.4 „Lanţul valoric „ - instrument de analiză a avantajului concurenţial......................................................66
3.5 Analiza SWOT..................................................................................................................................................................68
3.5.1 Studiul de caz nr 1. Evaluarea oportunită ii lansării pe pia a a unui produs inovativț ț ............70
Capitolul 4. Analiza strategică a portofoliului de activitati.............................................................................................................81
4.1 Modelul BCG.....................................................................................................................................................................................................................81
4.1.1 Studii de caz BCG..................................................................................................................................................................................................86
4.2 Noul model BCG............................................................................................................................................................. 91
4.3 Modelul A.D.L..................................................................................................................................................................93
4.4 Matricea McKinsey........................................................................................................................................................95
4.5 Modelul Royal Dutch- Shell.......................................................................................................................................96
4.6 Modelul Produs - Piata................................................................................................................................................97
Capitolul 5.Modele de decizie strategică la nivelul activită ilorț .................................................................................................98
5.1 Modelul lui I. Ansoff.....................................................................................................................................................98
5.2 Strategiile generice ale lui M. Porter.................................................................................................................101
Capitolul 6.Exigenţe actuale ale strategiilor de comunicare.......................................................................................................104
6.1Strategii de cultivare a valorii prin comunicare.............................................................................................104
6.2 Amplificarea valorii percepute de client..........................................................................................................109
Capitolul 7 . Comportamentul strategic al firmelor în mediul internaţional...............................................................112
7.1. Evoluţia corporaţiilor multinaţionale...............................................................................................................114
7.2. Etapele procesului de internaţionalizare........................................................................................................118
7.3. Evoluţii ale comportamentului strategic: relaţia global-regional-local.............................................119
7.3.1 Reconsiderarea teoriei resurselor în explicarea comportamentului strategic.......................................................................119
Model grila examinare................................................................................................................................................................................................123
Bibliografie selectivă..................................................................................................................................................................................................................125
2
Introducere; concepte cheie şi abordări actuale
Comportamentul strategic al firmelor în mediul concurenţial reprezintă un
domeniu de cercetare foarte dinamic, astfel încât asistăm la erodarea puterii
explicative a modelelor clasice de adaptare a strategiilor de firmă la mediul
concurenţial, ceea ce impune noi abordări ştiinţifice şi metodologice. Decalajele de
performanţă înregistrate între competitori rezidă în capacitatea diferită de a
interpreta relevanţa factorilor de influenţă asupra strategiilor de poziţionare în
spaţiul concurenţial. Se manifestă vulnerabilităţi de reacţie prin neadaptarea
comportamentului strategic la schimbările previzibile, controlabile şi necontrolabile
ale mediului.
Adaptarea dinamică la schimbarea mediului concurenţial, presupune o
permanentă reevaluare a resurselor firmei şi o identificare a capabilităţilor cu
potenţial rol competitiv, prin alinierea la factorii cheie de succes în domeniul de
activitate strategică, astfel încât să se asigure creşterea gradului de predictibilitate a
modelelor de comportament strategic.
Noile evoluţii teoretico-metodologice în domeniul managementului strategic,
precum şi studiile asupra dinamicii mediului, impun următoarele cerinţe de
actualitate pentru asigurarea unui management performant al firmelor:
- necesitatea adaptării capacitaţii şi vitezei de reacţie ale firmelor la un mediu de
afaceri dinamic şi competitiv, prin adoptarea mecanismelor economiei
cunoaşterii;
- redefinirea competenţelor cheie şi a surselor de avantaj competitiv ale firmei,
bazate pe reconfigurarea proceselor interne, prin creşterea rolului
managementului cunoştinţelor în modelarea alocării resurselor în noul context
concurenţial;
3
- identificarea schimbărilor relevante ale mediului de afaceri cu scopul evaluării
noilor reguli de comportament strategic pe diferite pieţe;
- analiza comportamentului de integrare a firmelor în spaţiile concurenţiale
reconfigurate pe nivelele global, regional, local, ca urmare a analizei adaptării
flexibile a strategiilor de firmă prin structuri organizatorice complexe;
- prioritizarea variantelor strategice în funcţie de combinaţii noi de factori de
influenţă: tehnologici, comerciali, locaţionali şi manageriali asupra performanţei
firmei;
- reconsiderarea echilibrului între rolurile firmelor mari şi a întreprinderilor mici şi
mijlocii în contextul trecerii la noi forme de manifestare a concurenţei între
agenţii pieţei;
- schimbările profunde în ciclul de creare a valorii la nivel de firmă şi
reconsiderarea valorii create pentru consumator;
- emergenţa unor noi mecanisme manageriale inovative, de interacţiune firmă-
mediu, capabile de a susţine dezvoltarea organică şi creşterea semnificativă a
capacitaţilor de creare a valorii;
- conştientizarea inversării priorităţilor în managementul inovării, de la cel bazat
pe tehnologie/produs către inovarea în proiectarea mecanismelor manageriale,
de unde consecinţa firească de profesionalizare a practicilor manageriale, bazate
pe asimilarea instrumentelor de tehnologia informaţiei;
- creşterea importanţei rolului managementului bazat pe explorarea şi exploatarea
de cunoştinţe în modelarea comportamentului strategic;
- mobilizarea resurselor creatoare de valoare, care revine unei structuri
reconfigurate de management al reţelei, prin internalizarea resurselor
complementare ale partenerilor strategici, devine strategie performantă pe
termen lung, dar şi suficient de flexibilă, pentru rapiditatea capacitaţii de răspuns
la schimbările mediului concurenţial;
4
- schimbarea abordării cu privire la procesele decizionale în noile firme, prin
mobilizarea participării la actul decizional, crescând rolul mecanismelor de
feedback, în concordanţă cu cele proiectate pentru monitorizarea relaţiei cu
clienţii;
- schimbarea corespunzătoare a tipurilor de structuri organizatorice, ca mijloc de
implementare a unei strategii adaptate la dinamica mediului concurenţial,
înregistrându-se o emergenţă a celor flexibile, hibride, de tip reţea, în detrimentul
celor clasice, rigide;
- reconsiderarea importanţei funcţiei de coordonare a managementului, subliniind
eterogenitatea şi diversificarea relaţiilor, în logica parteneriatelor strategice pe
lanţul de creare a valorii şi adaptarea practicilor manageriale, de delegare a unui
subset de decizii unor structuri de management, pe bază de expertiză, validate pe
secvenţele creatoare de valoare ale lanţului;
- recunoaşterea rolului fundamental al culturii organizaţionale în managementul
parteneriatelor interculturale, în logica complementarităţii în expertiză şi valori,
cu scopul modelării climatului organizaţional al noilor configuraţii
organizaţionale, prin crearea unor modele de comportament strategic performant
în mediul concurenţial;
- reconsiderarea rolului comunicării strategice în interiorul şi în afara firmei, în
construirea încrederii, în crearea reputaţiei, în administrarea relaţiilor simbolice,
cu scopul de a susţine dezvoltarea organizaţională şi de a face faţă unui viitor
incert;
- creşterea rolului practicilor şi instrumentelor tehnologiei informaţiei şi
comunicaţiilor în managementul performant pentru a asigura accesul, asimilarea,
stimularea şi comunicarea inovării în firmele de succes;
- proiectarea unor tipare de comportament strategic, adaptate specificului mediului
concurenţial, prin soluţii teritoriale de beneficiu reciproc între firme şi locaţiile
gazdă, cu scopul creării unei „identităţi competitive”.
5
Capitolul 1. Evolutia conceptelor dominante Demersul ştiinţific fiind centrat pe identificarea unor modele organizaţionale,
care să ofere managementului firmelor un instrument metodologic adecvat
exigenţelor curente ale mediului concurenţial, ni se pare oportun să analizăm
evoluţia conceptelor dominante ale domeniilor interrelationate de cercetare
teoretică şi metodologico-aplicativa: strategie, management strategic,
comportament strategic.
Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date
termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiţie universală, unanim
acceptată. În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai reprezentative
abordări. Şcolile de gândire în domeniu s-au format pe baza lucrărilor lui Alfred
Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff şi Peter Drucker.
A. D. Chandler1 defineşte strategia ca fiind „determinarea pe termen lung a
scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de acţiune şi
alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. El subliniază pentru
prima dată importanţa coordonării ca funcţie a managementului asupra unui
complex de activităţi, procese şi relaţii din cadrul firmei, care trebuie încadrate într-
un sistem ce funcţiona programat şi planificat, pe baza unor reguli. Înainte de
reconsiderarea funcţiei de coordonare, făcută de acest pionier al literaturii în
domeniu, funcţiile managementului erau tratate separat, fără o coordonare
corespunzătoare; interacţiunile intre funcţiile firmei sau între departamente
desfăşurându-se pe baza schimbului de informaţii. Acelaşi autor a reliefat
dimensiunea previzională a managementului, subliniind importanţa coordonării
strategice pe termen lung. A. Chandler arăta că o strategie de coordonare pe termen
lung este necesară pentru a oferi unei companii o structură, o direcţie de urmat şi
concentrarea pe obiective. El a fost primul care a afirmat că structura urmează
strategiei, concept relativizat ulterior.
P. Selznick2 a introdus ideea adaptării factorilor interni, specifici de firmei, la
1 A. D. Chandler, Strategy and Structure, în N.J. Foss, Resources, Firms, and Strategies: A Reader in the Resource-based Perspective, Oxford University Press, 1997, p 47.2 P. Selznick, "Foundations of the Theory of Organization", American Sociological Review, vol. 13, 1948, pp. 25-33.
6
factorii externi de mediu, introducând termenul de „cooptation”. Acesta idee cheie s-
a dezvoltat ulterior în ceea ce se cunoaşte a fi modelul de analiză a poziţiei strategice
a firmei pe baza influenţei conjugate a factorilor interni şi externi (SWOT). Modelul
a fost dezvoltat de Learned, Andrews şi alţii de la Harvard Business School General
Management Group. Punctele tari şi punctele slabe ale firmei sunt analizate în
conjuncţie cu ameninţările şi oportunităţile din mediul extern.
În lucrarea de referinţă, unde trata doctrina gestionarii organizaţiilor şi în
particular a întreprinderilor economice, H. Fayol3 considera planificarea strategică
drept funcţia cea mai importantă a managementului. Conceptul analizei strategice
SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960 şi 1970 la Stanford
Research Institute din SUA. Studiul respectiv a fost finanţat de către companiile din
lista „Fortune 500” şi reprezintă astfel un model de analiză şi clasificare a
informaţiilor relevante pentru proiectarea capacitaţii potenţiale de răspuns prin
formularea unor strategii care să asigure cea mai bună adecvare a mediului intern la
mediul extern.
I. Ansoff4 reprezintă o un pilon al şcolii de gândire în domeniului
managementului strategic, contribuţiile sale fiind canalizate spre identificarea şi
evaluarea influenţei factorilor de mediu, care condiţionează un comportament
performant al firmei. El dezvoltă un sistem instrumente de evaluare a capacităţii de
răspuns a firmei la complexitatea mediului. Anticiparea sistematică a provocărilor
mediului reprezintă o exigenţă căreia firma trebuie să-i răspundă printr-un set de
strategii, politici, programe şi proceduri pe care trebuie să le adopte. Dezvoltând
contribuţia lui A. Chandler, el propune modelul procesului decizional 3S-Strategie-
Structura-Sisteme, corespunzător căruia distinge între: decizii strategice,
administrative şi operaţionale. În viziunea sa, componentele unei strategii cuprind
patru componente: orientarea şi mărimea activităţilor viitoare ale firmei bazate pe
cuplul produs/piaţa; vectorul creşterii (matricea Ansoff); avantajul competitiv
(dezvoltat mai târziu de M. Porter), care se referă la câştigarea unei poziţii
3 H. Fayol, citat în “The foundation of Henri Fayol’s administrative theory”, de D. A. Wren, A. G. Bedeian şi J. D. Breeze, http://bus.lsu.edu/management/faculty/abedeian/articles/Fayol.pdf, pp. 906-918.4 I. Ansoff, Corporate strategy, US: McGraw-Hill, 1965.
7
competitive mai puternice; sinergia utilizării resurselor firmei, prin care se
evaluează gradul în care oportunităţile mediului extern pot fi adresate de către
competenţele cheie ale firmei precum şi transferul acestora de la un domeniu la
altul. El a dezvoltat modelul de analiză a diferenţelor „Gap analysis” desemnat să
evalueze diferenţa între poziţia curentă a firmei şi poziţia ţintă, conform obiectivelor
prestabilite, iar organizaţia va selecta şi va pune în aplicare acea strategie care
micşorează în modul cel mai substanţial distanţa, printr-o serie de acţiuni care să o
minimizeze, “Gap reducing actions”. Matricea vectorială de creştere este un
instrument de monitorizare a riscului precursor celor patru tipuri de strategii:
penetrarea pieţei, dezvoltarea produselor, dezvoltarea pieţei şi diversificarea.
În dispută cu I.Ansoff, H. Mintzberg5 îi reproşează apartenenţa la curentul
planificării strategice şi considera că procesul de formulare a strategiei este unul
explorativ, prin învăţare pe durata implementării, (ceea ce mai târziu se dezvoltă că
tehnică a simulării) şi că strategia este un proces de învăţare prin experimentare. De
aceea el propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă:
1. Strategia ca plan, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, o
linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. Astfel
definită, strategia prezintă două caracteristici:
- premerge situaţia căreia i se aplică;
- este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop.
2. Strategia că tactică, manevra, aplicată în scopul dejucării intenţiilor
concurenţilor sau oponenţilor;
3. Strategia ca model, ce stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental,
deoarece strategia rezulta din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor;
4. Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a locului pe
care-l ocupa organizaţia în mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin aceasta definire,
strategia devine o forţă de mediere intre contextul intern şi extern al organizaţiei.
5. Strategia că perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe piaţă, dar şi
o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceasta ultimă definiţie sugerează
5 H. Mintzberg, “The Strategy Concept”, California Management Review, vol. 30, 1, 1987, p. 25.
8
că, înainte de toate, strategia rămâne un concept, o reprezentare abstractă.
P. Drucker6 a fost un teoretician al managementului strategic, care a subliniat
importanţa obiectivelor şi a planificării strategice în a le atinge. Monitorizarea
procesului sta la baza dezvoltării ulterioare a controlului strategic.
E. Chaffee7 a sintetizat elementele principale ale managementului afirmând
că „managementul strategic înseamnă adaptarea organizaţiei la mediul său de
afaceri”, subliniind aspectele multidimensionale şi situaţionale. În definirea
managementului strategic este esenţială diferenţa de anvergură între strategie şi
planificare strategică.
O. Nicolescu consideră că strategia poate fi definită ca “ansamblul obiectivelor
majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună
cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaţiei”8.
Practica decadei 1970-1980 contribuie la clarificările metodologico-
aplicative prin dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic sub
formă de “planificare pe termen lung”, “planificare, programare, bugetare”,
“business policy”. Formularea strategiilor şi planurilor de implementare se baza pe
analiza influenţei factorilor de mediu intern şi extern. O contribuţie importantă la
baza de cunoştinţe în domeniul managementului strategic o aduc societăţile de
consultanţă; Boston Consulting Group (BCG), McKinsey şi A.D.Little (ADL), care
elaborează matricele portofoliului de activităţi şi dezvoltă o serie de instrumente de
analiză a poziţiei concurenţiale, pe baza stabilirii factorilor cheie de succes în
corelaţie cu maturitatea sectorului de activitate. Un al model de referinţă este PIMS
(Profit Impact of Marketing Strategy), care urmăreşte stabilirea profitabilităţii
opţiunilor strategice, pe baza prelucrării datelor şi informaţiilor despre 3000 de
companii americane. Modelul aplicat este un instrument util pentru identificarea
variabilelor care pot evalua performanţa unei afaceri, prin testarea portofoliului de
strategii.
Managementul strategic se construieşte în jurul a trei dimensiuni: analiză,
decizie şi acţiune, cu scopul de a crea şi susţine un avantaj competitiv. Analiza 6 P. Drucker, Management Tasks and Responsibilities, New York: Harper & Row, 1973, p. 23.7 E. Chaffee, “Three models of strategy,” Academy of Management Review, 1985, pp. 89-98.8 O. Nicolescu. şi I.Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti 1999, pp. 136-145.
9
constă în stabilirea viziunii misiunii şi obiectivelor în concordanţă cu influenţa
conjugata a factorilor interni şi externi mediului organizaţional. Procesul decizional
se referă la stabilirea arenei competiţionale şi a modalităţilor de atingere a
obiectivelor stabilite, iar acţiunea constă în modelarea configuraţiei organizaţionale
adecvate implementării strategiilor. În dinamica interacţiunii celor trei dimensiuni,
managementul strategic presupune stabilirea profilului competitiv al firmei, prin
modelarea alocării resurselor de formare şi susţinere ale unui avantaj competitiv în
mediul concurenţial. Dificultatea esenţială pentru managementul firmei constă în
identificarea informaţiilor relevante şi integrarea lor în ciclul decizional al
managementului strategic, datorită creşterii gradului de impredictibilitate al
schimbărilor din mediul intern şi extern. Conştientizarea schimbării permanente ale
componentelor managementului strategic stă la baza adoptării comportamentului
adaptativ al firmelor. Astfel, dinamica managementului strategic presupune
proiectarea unor sisteme de avertizare prin monitorizare permanentă–vigilenţa
strategică–care să asigure soluţii de intervenţie pentru adaptarea la schimbările
semnificative, care pot influenţa realizarea obiectivelor stabilite.
Dintre autorii romani, o sinteză relevantă a contribuţiilor o regăsim la Ion
Popa9, unde schimbarea este interpretată drept ameninţare, astfel ”saltul calitativ ce
se face de la planificarea strategică la managementul strategic este un rezultat şi, în
acelaşi timp, un răspuns la creşterea gradului de incertitudine şi complexitate în care
operează la momentul actual organizaţiile. Sintetizând, organizaţia luptă, folosind
managementul strategic cu cea mai importantă ameninţare a sfârşitului de secol al-
XX-lea, schimbarea”. Autorul indica raportarea la schimbare ca un precursor de
diferenţiere între resursele de expertiză managerială cu privire la abordarea
schimbării, resurse ce determina poziţionarea diferită în lupta concurenţială.
Definiţia data de autor managementului strategic este un avertisment asupra
complexităţii conceptuale şi metodologice aplicabile, astfel impunându-se o
delimitare conceptuală la care subscriem, deoarece confuziile conduc la erori
metodologice grave.
Astfel, autorul aderă la curentul francez în domeniu (R. A. Thiétart şi A. C.
Martinet) subliniind abordarea tridimensională a managementului strategic,
9 I. Popa, Management strategic, Bucureşti: Editura Economică, 2004, 973 -590-946-4, p. 28.
10
preconizând importanţa celor trei dimensiuni: economică, umană şi organizaţională.
Pentru definirea completă a factorilor de influenţa asupra formulării
strategiei, autorul subliniază rolul dimensiunii politice, citând pe C. Bîgu şi V. Deac,
unde se analizează rolul stakeholderilor prin prisma rolului puterii, independenţei,
influenţei şi reţelelor de interese care influenţează managementul firmei întru-un
spaţiu concurenţial.
În ceea ce priveşte dimensiunea organizaţională, autorul subliniază rolul
„producerii culturii organizaţionale”, ceea ce se corelează foarte bine cu abordarea
dimensiunii culturale în dinamica schimbării, către o cultură orientată către
învăţare, abordată de noi în cercetarea aplicativă, prin modelul propus.
M. E. Porter este un precursor şi contribuitor remarcabil la baza de cunoştinţe
a gândirii strategice prin modelul celor “5 forţe” care măsoară intensitatea
competiţională, printr-un cadru schematic general, care descrie direcţiile pe care se
desfăşoară competiţia economică într-o industrie (similaritate funcţională). El
fundamentează dinamica modificărilor strategie-piaţa.
Figura 1.1. Modelul celor 5 forţeSursă: Michael E. Porter (1980) “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, p.
4
11
- Potenţialii concurenţi, firmele acţionează în principal prin bariere la intrare de
genul: cea loialitatea faţă de marca, avantaje absolute în privinţa costurilor,
economii de scara, reglementări legale.
- Rivalitatea intre firmele existente, elementele principale fiind: structura
industriei: fragmentata/consolidată, condiţiile cererii, barierele la ieşire.
- Forţa de negociere a furnizorilor creşte dacă: produsul lor este important pentru
firmă şi are puţini înlocuitori; industria din care face parte firma nu este un
cumpărător important pentru industria furnizorului; trecerea de la un furnizor la
altul este costisitoare pentru firmă; furnizorii reprezintă şi potenţiali concurenţi
(prin integrare verticală în aval), iar ameninţarea reciprocă nu poate fi
considerată.
- Forţa de negociere a cumpărătorilor creşte dacă: industria firmei este mai
fragmentată decât cea a cumpărătorilor; când costul schimbării furnizorului este
mic pentru cumpărător; când cumpărătorul poate ameninţa cu integrarea
verticală în amonte.
- Ameninţarea unor produse substituibile din care ingineria inversă–copierea
produselor cu modificări minime-reprezintă cea mai importantă ameninţare.
M. Porter de asemenea defineşte, pe baza factorilor identificaţi în primul
model, trei strategii generice posibile în care se angajează o firmă10:
- strategia dominării globale prin costuri;
- strategia diferenţierii;
- strategia focalizării sau a concentrării.
Managementul strategic se distinge prin acţionabilitate, mărind anvergura
planificării strategice, prin dezvoltarea resurselor interne ce trebuie modelate în
dinamica unui comportament strategic, pentru poziţionarea avantajoasă în spaţiile
concurenţiale, prin proiectarea celor mai adecvate mecanisme de avertizare
10 M. E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press, 1980;
12
timpurie, ca suport al vitezei de reacţie a firmei. În acest sens, în sinteza şcolilor şi
curentelor de gândire strategică prezentată de I.Ciobanu11 regăsim contribuţia lui D.
Schendel şi C. W. Hofer12 considerată importantă prin acţionabilitate, „spaţiul
strategiei concurenţiale”, de stabilire a valorii propuse pieţei, se articulează în jurul a
patru componente:
- câmpul de acţiune (în termenii adecvării „produse-pieţe" şi zone geografice);
- competenţa distinctivă şi alocarea resurselor;
- avantajul competitiv;
- sinergia.
A. Zona neviabilă din punct de vedere economic. Spaţiul de manevră al oricărei
strategii este limitat deoarece nu se poate obţine decât poziţionarea concurenţiala
suboptima a ofertei firmei faţă de oferta de referinţă a pieţei din următoarele cauze:
- creşterea valorii pe care piaţa o atribuie nu justifica creşterea preţului
corespunzător;
- reducerea preţului este insuficientă pentru a rămâne atractivă reducerea valorii;
- reducerea valorii percepută de piaţa este însoţită de creşterea preţului.
B. Zona progresului, corespunzătoare evoluţiei valorii ofertei către valoarea
de referinţa, incorporând avantajele de cost datorate progresului tehnic şi
productivităţii, dar, deşi valoarea şi preţul ofertei sunt pozitive, nu schimba
poziţionarea în spaţiul concurenţial.
C. Zona „rupturilor strategice" descrie un comportament strategic iniţiat de
un inovator, care modifica poziţionarea în spaţiul concurenţial prin superioritatea
valorii ofertei, ca rezultat al inovaţiilor tehnologice. Stabilitatea poziţionării
superioare prin acest tip de mişcare depinde de abilitatea firmei inovatoare de a-şi
consolida avantajul competitiv pe termen lung. Mişcarea va intensifica rivalitatea în
domeniul de activitate strategică, astfel încât firma se poate vedea nevoită sa adopte
11 I. Ciobanu şi R.Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Iaşi: Polirom, p. 25.12 D. Schendel şi C.W. Hofer, Strategic management: A new view of business policy and planning, Little, Brown & Company, 1979, în I. Ciobanu şi R.Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Iaşi: Polirom, p. 26.
13
o strategie clasică (dominarea prin costuri; diferenţierea sau concentrarea) pentru
menţinerea pe piaţa..
D. Zona „strategiilor diferenţierii în sus”. Avantajul concurenţial decurge din
unicitatea ofertei „oferta să se distingă de oferta de referinţă mai ales prin valoarea
superioară şi preţul ridicat”. Dificultatea rezidă în protejarea avantajului competitiv
al unicităţii, care trebuie sa se bazeze pe componente de valoare-factori specifici
firmei-dificil de imitat.
E. Zona „strategiilor diferenţierii în jos”. Avantajul poziţionării unei oferte „pe
care piaţa o percepe ca inferioară ofertei de referinţă, la un preţ sensibil mai redus”
constă in viabilitatea economică ce decurge din fructificarea prin volum a unui
avantaj competitiv care sa-i permită reducerea preţului.
Din experienţa implementării modelelor generate de şcolile clasice s-a
conturat necesitatea dezvoltării capacitaţii organizaţiei, prin aptitudini şi
competenţe interne, ca factor cheie de succes în poziţionarea strategică favorabilă,
pe baza acestui tip resursa de avantaj competitiv. Firma trebuie sa-şi dezvolte un
portofoliu de strategii competitive, prin configuraţii organizaţionale adaptate
scopului strategic, care sa asigure modificarea spaţiilor concurenţiale, în scopul
asigurării continuităţii unor poziţii de influenţă. Astfel, firma este pregătită să
antreneze concurenţii la cooperare pentru a soluţiona probleme critice ale mediului,
cum ar fi testarea inovării şi prevenirea prejudiciului consumatorului, urmând să-şi
menţină abilitatea de a acţiona distinct fata de concurenţă pe baza de resurse
distinctive de poziţionare.
Definirea unui comportament strategic al firmei înseamnă căutarea
permanentă a soluţiei celei mai bune de combinare între avantajul competitiv dat de
resursele sale şi situaţiile previzibile ale mediului concurenţial. Astfel, poziţia
concurenţială a unei firmei este pe de o parte, rezultatul unui comportament
strategic de urmare a unei traiectorii prestabilite, bazată pe o gândire strategică de
anticipare a evoluţiei mediului concurenţial, dar şi de mobilizare a resurselor
strategice interne şi/sau externe-nu neapărat aflate în proprietatea firmei. Pe de
altă parte, se poate afirma că există traiectorii diferite de evoluţie a unei firme pe
baza unui comportament strategic, corespunzătoare cuplului factori interni specifici
14
firmei-factori externi specifici mediului, care să conducă la rezultate eficiente din
punct de vedere economic.
Traiectoriile diferite adoptate de firme pentru a obţine o poziţie
concurenţială au la bază o analiză competenţelor organizaţionale, pe baza cărora se
construieşte avantajul competitiv durabil. În continuare prezentam evoluţia
conceptului de avantaj competitiv bazat pe resurse distinctive cu valoare strategică
potenţială.
1.1. Avantajul competitiv şi performanţa
M. Porter13 afirmă că performanţa pe termen lung a firmei se bazează pe
existenţa unui avantaj competitiv durabil. Există două tipuri de avantaj competitiv:
dominarea prin costuri şi diferenţierea pe toate segmentele domeniului de activitate
strategică sau focalizarea pe un segment de piaţă. Semnificaţia oricărei slăbiciuni
sau atuuri ale firmei se evaluează în concordanţă cu strategia de cost redus sau de
diferenţiere faţă de concurenţă. Comportamentul strategic al firmei are la baza
abilitatea de a utiliza factorii determinanţi de mediu extern competiţional mai bine
decât concurenţa. Astfel, un potenţial concurent care doreşte să intre pe o piaţă
trebuie să îndeplinească două cerinţe fundamentale:
A. Să posede un avantaj competitiv prin costuri sau diferenţiere;
B. Să folosească fereastra strategică de timp în mod eficient şi s-o închidă la
timp, adică să aleagă atât momentul oportun cât şi să ridice blocheze sau să întârzie
intrarea unui alt potenţial concurent. Scurtarea ciclului de viaţa a produselor,
schimbările în dinamica comportamentului consumatorilor şi apariţia unor industrii
intens competitive, au determinat imperativul rapidităţii vitezei de reacţie ca şi
13 M.E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The Free Press, 1985.
15
caracteristică principală a comportamentului strategic al potenţialului nou intrat pe
o piaţă.
M.B.Liberman şi D.B.Montgomery14, analizând avantajul primului intrat pe
piaţă, „susţin că pionierii au avut succes pentru că au profitat de un complex de situaţii
concurenţiale specifice, care nu mai sunt de actualitate şi mai ales nu le mai servesc
nici lor ca model, nemaivorbind că nu pot fi replicate”. Acele condiţii favorabile
primilor intraţi pe o piaţă care au conferit avantajul primului intrat includ: drepturi
de proprietate asupra mărcilor, patente, tehnologii; abilitatea de a mobiliza resursele
existente pe piaţa respectivă, cum ar fi: sisteme de distribuţie, facilitaţi operaţionale,
parteneri locali; controlul asupra resurselor cheie cum ar fi deţinerea sau apropierea
de surse de materii prime la cost convenabil, lanţuri de aprovizionare şi desfacere
proprii sau la cost avantajos. Când aceste avantaje nu mai sunt prezente,
comportamentul strategic trebuie adaptat şi teoria privind avantajul competitiv
durabil se repune în discuţie. Pe de o parte, primii intraţi trebuie să facă faţă
schimbării mediului concurenţial, schimbării comportamentului de consum,
dinamicii mediului instituţional, fără a se putea folosi prea mult de avantajelor
primului sosit, care multe dintre ele devin chiar piedici; dimensiunea mare a firmei,
parteneriate neadecvate în aval şi în amonte, nivelul tehnologic perimat, toate
transformându-se în riscuri noi şi mai ales incertitudini de evoluţie a pieţei
tehnologiei şi pieţei de desfacere a produselor proprii.
Noul tip de comportament strategic trebuie să fie rezultatul asimilării
schimbării prin adaptarea resurselor firmei la cerinţele în evoluţie ale pieţei, astfel
se pot exploata avantajele primului intrat sau ca ultim sosit pe piaţă. Decizia de
intrare pe o piaţă este influenţată de factori situaţionali specifici, cum ar fi gradul de
inovare a produsului, canalele de distribuţie disponibile şi răspunsurile strategice
ale concurenţei Pe de altă parte, schimbarea e mult mai complexă şi provine nu
numai din mediul extern concurenţial ci şi din mediul extern general, aşa cum a fost
provocarea globalizării începând cu anii 1990-2000.
Ca şi contrapondere la abordarea structuralistă lui Porter, s-a impus relativ
recent strategia oceanului albastru - identificarea de spaţii nedisputate pe pieţe prin
14 M.B.Liberman şi D.B.Montgomery, First mover advantage, 1987, online: https://gsbapps.stanford.edu/researchpapers/library/rp969.pdf
16
crearea valorii prin inovare şi reconfigurarea mediului concurenţial-abordarea
reconstructivistă-la care se va raporta o firmă, prin repoziţionare strategica,
abordând atât diferenţierea cât şi minimizarea costurilor în mod distinctiv, ceea ce-i
oferă avantaj competitiv. Disputa între avantajul competitiv şi inovarea valorii
(strategia oceanului albastru şi abordarea lui Porter) este abordată cu validare
empirică în retail în lucrarea autorilor A. Burke, A. van Stel, and R. Thurik15 şi
evidenţiază prevalenţa strategiei oceanului albastru pe termen lung.
Similar, Abordarea Gallup de „maximizare organică” presupune
perfecţionarea capacitaţii manageriale prin proiectarea de sisteme de monitorizare
a performanţei organizaţionale prin implicarea clienţilor, transformarea relaţiei cu
clienţii prin stimularea implicării acestora, ceea ce conduce la optimizarea
performanţelor. Această capacitate managerială îmbunătăţita prevalează în raport
cu restul factorilor din lista scurtă de priorităţi strategice, enunţata conform
abordării structuraliste şi reprezintă sursă distinctivă de avantaj competitiv.
În opinia noastră, cele două abordări nu se afla în dispută, ci în relaţie de
complementaritate şi suprapunerea parţială a evidenţei metodologico-aplicative ne
conduce la concluzia că problemă cheie pentru comportamentul strategic al unei
firme este optimizarea echilibrului între monitorizarea concurenţei şi a inovaţiei. În
acest sens, problemele cheie de rezolvat pentru managementul strategic sunt două:
capacitatea de evaluare a pieţei potenţiale adresabile prin inovarea valorii propuse
(cererea neacoperită şi nedescoperită) şi ritmul de absorbţie al profitului generat pe
noile pieţe datorită fragilităţii avantajului competitiv. Altfel spus, există un risc de
monitorizat în a capta remunerarea inovării în valoare pe termen lung. Provocarea
managerială constă în creşterea capacităţii de reacţie a firmei prin îmbunătăţirea şi
adaptarea modelelor de evaluare şi monitorizare a acestui risc. Cele două abordări
de gândire strategică trebuie instrumentalizate prin utilizarea sau proiectarea de
modele şi metode manageriale adecvate, care să valorifice concluziile studiilor de
competitivitate sectorială, din care concluzia prevalenta constă în proiectarea
poziţiei potenţiale a firmei angajate întru-un comportament strategic, prin 15 A. Burke, A. Van Stel and R. Thurik, C, Blue Ocean versus Competitive Strategy: Theory and Evidence, 2009, online: http://repub.eur.nl/res/pub/16037/ERS-2009-030-ORG.pdf
17
reconfigurarea profilului competitiv, bazată pe îmbunătăţirea capacităţii de răspuns
la exigenţele conjugate ale celor două abordări strategice.
Optimizarea adresării echilibrului termen scurt - termen lung este problema-
cheie în raportarea managementului firmei la exigenţele valorificării avantajelor
celor două curente de gândire. Raportul între avantajul flexibilităţii IMM-urilor
inovatoare şi capacitatea de răspuns la presiunea competiţională ale firmelor mari,
este calibrat de diferenţialul de expertiză, deţinută de acestea din urmă, dar
mobilizabilă şi de către IMM-uri printr-o diversitate de strategii de
complementaritate pe tipuri de deficite, adresabile intra şi inter firme sau prin
politici publice într-un context de cluster teritorial.
O altă contribuţie importantă la disputa privind reconsiderarea rolului
avantajului competitiv în adaptarea strategică profitabilă a firmei o aduc studiile
autoarei Rita Gunther16. Autoarea susţine că erodarea avantajului competitiv se
concretizează în incapacitatea firmelor de a-şi adapta comportamentul strategic la
schimbările impredictibile ale mediului: concurenta, clienţii, pieţele amorfe,
economia digitală, diminuarea barierelor de intrare şi consecinţele globalizării,
impun firmelor construirea unui portofoliu de avantaje competitive, pe care să le
exploateze flexibil, printr-o viziune centrată pe client, adaptându-se la schimbarea
continuă a comportamentului acestuia, care are va alege cea mai potrivită oferta
conforma cu aşteptările sale. Firmele se vor diferenţia în arenele competiţionale pe
baza capacităţii de a proiecta oferte de experienţe unice pentru clienţi. În publicaţii
recente, R. Gunther17 afirma că sustenabilitatea avantajului competitiv a devenit o
excepţie, iar regulă o constituie avantajul tranzitoriu/oscilant. În domeniile de
competitivitate bazate pe inovare rapidă, (sectoarele tehnologiei informaţiei şi
agroalimentar fiind de acest tip), firmele trebuie să–şi schimbe optica abordării
mediului concurenţial în scopul adaptării comportamentului la noile spaţii
concurenţiale reconfigurate, prin schimbarea metodelor de evaluare a
oportunităţilor pe piaţă şi a inovării continue. În acest sens, autoarea propune un
model de analiză a ciclului planificării strategice pe baza portofoliului de avantaje
16 R.Gunther McGrath, “The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business,” Harvard Business Review Press, 201317 R. Gunther McGrath, Transient Advantage, 2013, online: http://hbr.org/2013/06/transient-advantage
18
competitive tranzitorii. Macheta de implementare a modelului The Transient
Strategic Advantages Mix and the Strategic Cycle presupune adaptarea ciclului
planificării strategice la fazele ondulatorii ale avantajului competitiv. În prima etapă,
exista două faze: de lansare a avantajului competitiv, în care, pe baza unei
oportunităţi identificate, firmele îşi mobilizează resursele pentru capitalizarea
avantajului, prin stabilirea capabilităţilor-cheie de adaptare şi configurare a lanţului
valoric, prin experimentare, ceea ce impune o configuraţie organizaţională
adaptativă. În faza următoare are loc operaţionalizarea alocării resurselor, prin
lansarea pe piaţă a ofertei de valoare pe baza beneficiilor proiectate şi promise. În
etapa următoare din ciclul de implementare a strategiei are loc exploatarea
avantajului competitiv, printr–o supraveghere vigilentă a pieţei pe care s-a
poziţionat firma, prin monitorizarea performanţei în termeni de cota de piaţă,
profituri previzionate şi reacţia concurenţei. Este etapa prevalenţei competenţelor
analitice şi relaţionale, iar avantajul competitiv începe să se erodeze, astfel încât
firmele sunt nevoite să se reconfigureze prin reproiectarea modelelor de afaceri sau
realocarea resurselor. Această abordare cu privire la ACT conduce la o schimbare în
comportamentului strategic al firmelor care trebuie să se angajeze sistematic în a-şi
asigura continuitatea în spaţiile concurenţiale, unde prevalează numărul pieţelor pe
care este prezentă o firmă, faţă de curentul clasic, care presupune dominarea unei
pieţe de referinţă, pe baza unui avantaj competitiv iniţial.
Considerăm ca abordarea autoarei cu privire la portofoliul de avantaje
strategice tranzitorii, care scurtează perioada de remunerare a avantajului
competitiv, presupune schimbarea opticii managementului privind strategia de
inovare, prin trecerea la un leadership strategic, care se manifestă într-un mediu
organizaţional receptiv la schimbarea cadrului de elaborare a strategiei la nivel
corporativ, de unde se aşteaptă deciziile cheie de alocare a resurselor proprii sau
complementare. Validarea acestei noi abordări presupune confruntarea
organizaţiilor cu exigenţele economiei cunoaşterii prin evaluarea gradului lor de
pregătire pentru adoptarea instrumentelor de management al cunoştinţelor.
În această teză urmărim tendinţele şi preocupările comunităţii ştiinţifice şi
de practică manageriala în două sectoare, agroalimentar şi industria ITC, pe care le
19
considerăm domenii cheie de formulare a strategiilor de evaluare a performanţei
manageriale şi de validare a ipotezelor de cercetare în lumina factorilor
determinanţi asupra comportamentului strategic al firmelor. Astfel, în capitolele
următoare, procedăm la proiectarea soluţiilor strategice bazate pe identificarea
schimbărilor previzibile şi relevante în comportamentului consumatorilor şi ale
concurenţei, pe baza cărora se fundamentează inovarea ofertei de valoare,
identificarea de zone nedisputate precum şi reconfigurarea profilului competitiv al
firmei, adresabil cu potenţial performant, în noul spaţiu concurenţial creat.
În acest context, în cazul industriei alimentare adresam cererea neacoperită
prin creşterea capacităţii de răspuns a IMM-urilor prin adoptarea de tehnologii
inovative pentru crearea de produse tradiţionale sigure în consum.
În industria ITC adresam capacităţile nedescoperite prin evaluarea rolului
culturii de inteligenţă competitivă în îmbunătăţirea adaptării strategice a firmelor la
evoluţia mediului concurenţial.
1.2. Resursele distinctive ale firmei şi competenţele-cheie
Literatura de specialitate18 prezintă două concepte de capabilităţi
organizaţionale cu rol în formarea avantajului competitiv; deţinerea de resurse
distincte fata de concurenţă, care conferă o performanţă relativă mai bună şi gradul
lor de importanţă în fundamentarea unui comportament strategic. Cerinţele pe care
trebuie să le îndeplinească o resursă pentru a constitui competenţă distinctă sunt:
să fie superioară concurentei şi valorificabila pe o piaţă, inimitabila, netransferabila
şi nesubstituibilă.
Resursele firmei se pot împărţi în tangibile-fizice, financiare şi umane şi
intangibile care sunt asimilate cu noţiunea de active invizibile dar nu echivalente
deoarece nu toate resursele intangibile sunt informaţionale. Astfel termenul de
resurse intangibile poate fi echivalat cu capabilităţi şi este mai cuprinzător dacit
termenul de active invizibile.
18 C. K Prahalad. and G Hamel, "The core competence of the corporation," Harvard Business Review Vol. 68, No. 3, 1990, pp. 79-90.
20
Capabilităţile după cum menţionează R.Amit şi P.J.H. Schoemaker sunt „ Acele
competenţe care se referă la ariile funcţionale (brand managementul în marketing)
sau cele obţinute din combinarea resurselor tangibile într-un mod distinct şi care
conduc la construirea unui avantaj competitiv valorificabil pe piaţa cum ar fi:
reputaţia, cultura organizaţională, produse servicii şi procese inovatoare, flexibilitate,
reacţii rapide de adaptare la schimbările de pe piaţă, scurtarea ciclului de dezvoltare
a noului produs etc.19”
Se sugerează astfel că termenul de capabilitate se limitează la resursele
intangibile care sunt legate direct de abilitatea unei organizaţii sau individ-grup de
indivizi care execută o sarcină un proces, aplica o strategie, adică adopta un
comportament strategic şi obţin prin aceasta exploatare distinctă a unei combinaţii
de resurse, o poziţionare strategică relativ superioară concurenţei.
O părere mai nuanţata exprima O. Nordhaug20 care consideră competenţa
organizaţională o agregare a competenţelor individuale şi face diferenţa între
conceptele de competenţă individuală şi capabilitatea organizaţională. Astfel
competenţa individuală are trei dimensiuni cunoştinţe, aptitudini şi abilităţi.
Cunoştinţele sunt bazate pe informaţii şi sunt potenţial transferabile, abilităţile
reprezintă o secvenţă de comportament strategic coordonat şi scalabil-evaluat
printr-un rezultat măsurabil, în timp ce aptitudinile reprezintă un talent relevant şi
foarte greu de transferat şi chiar de dezvoltat.
Cele trei abordări ale definiţiei termenului de competenţe ilustrează două
aspecte ale acestora, competenţele reprezintă un termen mai larg decât cunoştinţele
deoarece includ cunoştinţe articulabile, cunoştinţe tacite şi aptitudini înnăscute.
În primul rând, abilităţile se bazează în mare măsură pe cunoştinţele tacite şi
reprezintă transferul lor în practică asupra unui produs proces, serviciu.
În al doilea rând competenţele sunt mai cuprinzătoare decât capabilităţile. La
nivelul firmei, ar fi util să extindem definiţia competenţelor astfel: cunoştinţele
individuale se transformă în cunoştinţe organizaţionale, acumulate la nivelul firmei
datorită învăţării, experienţei organizaţionale şi traiectoriei strategice; acestea
19 R. Amit şi P.J.H Schoemaker, „Strategic Assets and Organizational Rent”, Strategic Management Journal, Vol. 14, No. 1, 1993, pp. 33-4620 O. Nordhaug, Human Capital in Organizations Competence,Training and Learning, Scandinavian University Press, Oslo, Norway/ Oxford University Press, Oxford, New York, 1993.
21
reprezintă memoria organizaţiei.
În al treilea rând, abilităţile individuale, transformate în rutine şi proceduri
organizaţionale pun problema dificultăţii transferului la nivel de firma a talentului
individual, care nu poate fi explicat nici ca informaţie nici ca aptitudine; putem însă
să distingem o contribuţie a culturii organizaţionale prin rolul ei de creare a
mediului propice mobilizării talentelor individuale transferate astfel competenţei
organizaţionale colective.
În concluzie resursele intangibile se împart în două categorii: a. competenţe
individuale şi organizaţionale şi b. competenţe relaţionale, care sunt legate,
construite şi măsurabile în raport de mediul extern general şi competiţional cum ar
fi: reputaţia firmei şi loialitatea clienţilor, partenerilor, acţionarilor.
În figură 1.2. Prezentam o schemă a resurselor conformă cu analiza de mai
sus.
Resurse
Tangibile Intangibile
COMPETENŢE
InformaţiiAbilităţi
Capabilităţi
Aptitudini
RELAŢIONALE
ReputaţieLoialitate
Controlate individual Controlate de organizaţii
Figura 1.2. Categorii de resurse şi gradul de control asupra lor
Sursă: contribuţie proprie
În final considerăm ca rezultatul concret dezirabil al unui comportament
strategic coerent al firmei îl reprezintă evaluarea poziţiei concurenţiale a acesteia la
22
un moment dat şi prospectarea prin gândire strategică a evoluţiei ascendente a
acesteia. Această poziţie depinde de deţinerea în proprietate şi mobilizarea
resurselor tangibile şi intangibile relevante, într-un mod unic şi distinct fata de
concurenţă, în concordanţă cu transformările mediul concurenţial şi mediului
general în care operează o firmă. Contribuţiile importante aduse în această
interpretare le consider a fi următoarele trei:
1. Există tot mai multe situaţii concurenţiale în care relevanţă pentru poziţia
superioară a unei firme devine mobilizarea şi/sau controlul asupra resurselor
tangibile şi intangibile, nu neapărat deţinute în proprietate de către firmă.
2. Limitarea discuţiei cu privire la avantajul competitiv numai la
capabilităţile organizaţionale este reductiva, din moment ce o importantă tot mai
mare în crearea de valoare pentru clienţi şi acţionari o deţin competenţele
individuale.
3. Reconsiderarea importanţei mediului extern competiţional care, prin
nivelul ridicat al concurenţei devine factor de influenţă în crearea şi susţinerea
avantajului competitiv. Astfel, factorul cheie în analiza noastră viitoare a
comportamentului strategic va fi crearea de valoare bazată pe mobilizarea
resurselor interne şi externe, deci nu contează atât de mult numai ce resurse deţine
firma, ci mai ales va fi important ce resurse reuşeşte să mobilizeze pentru a susţine
activităţile creatoare de valoare.
Pe baza acestor concluzii parţiale ale analizei resurselor creatoare de valoare
ale unei firme se vor repune în discuţie: teoria avantajului competitiv, teoria
internalizării acestuia (paradigma OLI a lui J.Dunning21), transformarea schimbării
rapide a mediului extern din ameninţare în oportunitate, reinterpretarea rolului
culturii organizaţionale care motivează talentele individuale-din moment ce acestea
nu pot fi deţinute ci numai mobilizate de către o firmă, precum şi fundamentarea
analizei strategice pe nivele corporativ, funcţional şi ale unităţii strategice de afaceri
într-o nouă viziune cea a „unităţii de activităţi” după cum M. Porter afirma că
21 Dunning, J.H. „Reappraising the eclectic paradigm in an age of alliance capitalism.” Journal of International Business Studies 26(3), 1995, pp. 461-491.
23
„ Strategia unei firme reprezintă o configuraţie a activităţilor şi a relaţiilor dintre ele”.
Conceptul de fereastră strategică
O trecere în revistă a literaturii de specialitate cu referire la fereastra
strategică (de oportunitate) ne demonstrează că o definiţie clară nu este unanim
acceptată. D.F. Abel22 defineşte termenul ca fiind „durata limitată de timp în care
potrivirea între cerinţele cheie ale pieţei şi competenţele specifice ale firmei care
concurează pe acea piaţă este perfectă „. Tot el delimitează patru categorii de
schimbări care pot semnala deschiderea unei asemenea ferestre de oportunitate;
noi posibilităţi de creştere a pieţei, noi tehnologii competitive, redefinirea câmpului
strategic şi schimbări ale canalelor de distribuţie. Aceste schimbări sunt rezultatul
evoluţiei pieţei care induce schimbări în factorii cheie de succes, cu impact asupra
comportamentului strategic al firmei.
S.Hariharan şi C.K. Prahalad23 definesc fereastra strategică ca fiind „perioada
de timp dintre apariţia unui produs câştigător şi momentul în care firma devine
incapabilă să schimbe structura unui sector, odată ce-a făcut investiţiile necesare
standardizării produsului respectiv”.
În literatura de specialitate s-a ajuns la consensul asupra a trei dimensiuni
ale ferestrei strategice: tehnologia, piaţa şi timpul. O fereastră strategică se deschide
şi se închide în funcţie de interacţiunea între competenţele cheie ale firmei şi
răspunsul pieţei. Competenţele firmei cuprind toate tipurile de cunoştinţe şi
abilităţi, nu numai tehnologice, care singure, nu determină deschiderea ferestrei
strategice. Este deci o perioadă scurtă de timp în care apare o oportunitate pe o
piaţă, adresabilă de către o firmă, care o poate capitaliza pe baza unui tip de avantaj.
1.3. Strategiile concurenţiale generice
I.Ciobanu, prezintă succint tipologia strategiilor concurenţiale generice, după
22 D.F.Abel, „Strategic windows,” Journal of Marketing, 1978, pp. 21-26.23 S. Hariharan and C. K. Prahalad, Strategic windows in the structuring of industries: Compatibility standards and industry evolution, Chicester: Wiley,1994.
24
M.Porter, în funcţie două criterii fundamentale:
- natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firmă dintr-un anumit
domeniu de activitate strategică (DAS)24;
- scopul vizat într-un DAS, după cum este cazul: pe ansamblul domeniilor de activitate
strategică sau pe un segment unic de piaţă.
Tipologia strategiilor generice este prezentată în tabelul următor (tabelul
1.1.):
Tabelul 1.1. Avantajul strategic
Criterii/Obiectiv strategic Unicitatea ofertei Preţ micTot sectorul Diferenţierea Dominarea prin costuri
Un segment particular ConcentrareaSursă: I. Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, p. 52
Autorul adaugă două consideraţii la tipologia lui M.Porter; prima se refera la
infirmarea postulatului imperativ al alegerii între cele trei, deoarece există
contraargumente cu firme de succes, iar a doua, cu privire la al patrulea tip de
strategie, strategiile de confruntare,deoarece există firme care adoptă un
comportament strategic de fructificare a avantajelor conjuncturale ca intenţie sau
din necesitate „conştiente că supravieţuirea lor nu se bazează pe achiziţia avantajelor
competitive susceptibile a fi menţinute pe termen lung; ele accepta necesitatea de a
crea în permanenţă avantaje care nu au un caracter durabil”. Tipologia noua conţine
patru tipuri de strategii diferite (tabelul 1.2.).
Primul criteriu, cel al naturii exacte a tipului de avantaj competitiv care este
ales, devine greu de caracterizat, deoarece firmele sunt tentate să combine, mai mult
sau mai puţin conştient, strategiile dominării prin costuri cu cele ale diferenţierii.
Ele căută ceea ce se numeşte în practică un raport bun între calitate şi preţ, fără să-şi
asigure avantaje competitive cu caracter durabil.Tabelul 1.2. Tipologia strategiilor generice
Tipul de strategie Natura avantajelor competitive Scopul vizatDominarea prin costuri Preţ de vânzare Toate segmentele de piaţă
24 I. Ciobanu şi R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Iaşi: Ed. Polirom, 2005, p 52.
25
ale DAS
DiferenţiereaAvantaje, altele decât preţul de vânzare (de tip calitativ)
Toate segmentele de piaţă ale DAS
Concentrarea:-Cost-focus-Diferenţiere-focus
Preţ de vânzareAvantaje, altele decât preţul de vânzare
Un segment al DAS
Confruntarea
Fără avantaje competitive durabile, dar o reînnoire permanentă a avantajelor competitive prin creativitate
Toate segmentele de piaţă ale DAS
Sursă: I.Ciobanu, R.Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, p. 53
Autorul susţine dificultatea stabilirii ex-ante atât a caracterizării „naturii
exacte a tipului de avantaj competitiv”, cât şi cel al scopului vizat, deoarece firmele
„caută în practică un raport bun între calitate şi preţ”şi „dezvoltă programe de
produse fără să aibă o viziune foarte exactă asupra domeniilor de activitate strategică
în care acţionează”. Sintetizând, autorul propune următoarea clasificare:
- „cost-focus", adică o concentrare dublată de o strategie de dominare prin costuri,
pe un segment particular al DAS;
- „diferenţiere-focus" reprezintă o concentrare dublată de o strategie de diferenţiere,
pe un segment particular al DAS.
Strategiile de confruntare se bazează pe avantaje competitive ce nu au un
caracter permanent, dar pe care firma se străduieşte să le înnoiască cât mai des.
Aceste strategii sunt fondate pe „triunghiul supravieţuirii".
Funcţionalitate Calitate
Preţ /cost
Figura 1.3. Triunghiul „Supravieţuirii” firmei
Sursă: I.Ciobanu, R.Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, p. 54
26
Management strategic note de curs 2015
Analiza autorilor susţine că „strategiile confruntării necesită o mare supleţe
structurală a firmei, un management dinamic şi o capacitate care să nu întrerupă
reînnoirea sau crearea de noi avantaje competitive”, ceea ce aduce în discuţie
importanţa dezvoltării capacităţii organizaţionale cu privire la proiectarea
configuraţiilor flexibile, care permit susţinerea unui portofoliu strategic bazat pe
valorificarea celor patru tipuri de avantaj competitiv. De altfel, abordările amintite
în subcapitolul anterior, cu privire la sustenabilitatea avantajului competitiv, care a
devenit o excepţie, sunt în linia analizei autorilor, deoarece firmele au conştientizat
importanţa dinamicii înnoirii avantajelor. În domeniile de competitivitate bazate pe
inovare rapidă, (sectoarele tehnologiei informaţiei şi agroalimentar fiind de acest
tip), firmele trebuie să–şi schimbe optica abordării mediului concurenţial în scopul
adaptării comportamentului la noile spaţii concurenţiale reconfigurate, prin
schimbarea metodelor de evaluare a oportunităţilor pe piaţă şi a inovării continue.
În dinamica curentelor de gândire ale formării şi susţinerii avantajului
competitiv, cea mai importantă contribuţie provine din analiza comportamentului
strategic al firmelor pe pieţele internaţionale, la care ne referim în următoarele
patru subcapitole, prin evidenţierea aspectelor relevante pentru cadrul conceptual,
metodologic şi epistemologic al cercetării..
1.4.Analiza situa iei strategiceț Stabilirea situatiei strategice presupune abodarea mediul extern din
perspectiva gradului de control al firmei asupra factorilor de influenta directa si
indirecta, iar logica aplicabila este cea de la macro spre micro, careia ii
corespunde cel mai redus grad de control de catre firma, dar si avantajul ca
influenteaza similar competetitorii unei arene competitionale.
1.4.1 Modelul PEST Analiza climatului se refera la factorii macro si de mediu iar modelul cel mai
cunoscut este PEST Politic, Economic, Social, Tehnologic cu variantele sale
categoriale suplimentare, care sugereaza ierahizarea acestora dupa importanta in
Management strategic note de curs 2015
contextul respectiv ; PESTLE (environmental-mediu); PESTLIED ( international si
demografic ) STEEPLE ( legislativ, etic) STEPE( ecologic).Se apreciaza gradul de
influenta a factorilor din fiecare categorie (ierarhizati in cadrul categoriei) asupra
formularii si implemenetarii strategiei, prin reflectarea in categoriile modelului
SWOT printr o macheta de forma:
Scanare mediu
/ \
Analiza mediului extern Analiza mediului intern
/ \
Macromediu Micromediu
| P.E.S.T.
PEST/ PESTLE Analiza ____________________(nume firma) SWOT
Context SWOT ___________________
Management strategic note de curs 2015
Data analizei ____________
PESTLE Comenta
rii
specifice
Impactul
potential:
Importanta consecintelor
Cum
afecteaz
a factorii
categori
ali
afacerea
H –
influenta
considerabi
la
M –
infleunta
medie
L –
influenta
redusa
U -
nedetermin
ata
Perioada
de
manifesta
re( luni):
0 - 6
6 - 12
12 - 24
24 +
Tip
Positive+
Negativ -
Necunosc
uta
Impact:
In
crestere >
neschimb
at=
diminuare
<
Necunosc
ut
Importanta
relativa:
Importanta
considerab
ila
Neimporta
nt
Necunoscu
t
Politic - SWOT
Politici
comerciale
Finantare
nerambursabil
a si alte
proiecte de
sprijin
Grupuri de
presiune-piata
interna lobby
Idem piata
externa
Potential
conflictual
Politicile
guvernamental
e
Relatiile
internationale
Gov leadership
Gov structura
Cerinte
Shareholder/
stakeholder
__________________
_
__________________
_
__________________
_
__________________
_
__________________
_
Economic - SWOT
Situatia
economica
generala
Trenduri
economice
Politica fiscala,
Stabilitatea
fiscala,
Predictibilitate
a
Sezonalitatea
Cilcuri de piata
Factori specifici
industriei
30
Specificitatea
teritoriala a
cicuritelor de
distributie/
logistica
Activatori
client/consuma
tor
Politica
monetara si
dependenta de
creditorii
externi pt
echilibrele
pietelor
Venituri
disponibile
Somaj
Rate de schimb
Tarife
Inflatie
Rate dobinzi
Indicele
increderii
consumatorilor
Balanta
comerciala
__________________
_
__________________
_
__________________
_
__________________
_
31
__________________
_
Social - SWOT
Atitudini si
opinii
consumatori
Media
Sistemul
legislativ care
influenteza
relatiile sociale
Evenimente
majore
Harta imaginii
de brand nivel
firme/
institutional,
marci pricipale
produse
servicii
Factori etnici,
religiosi
Piata de
advertising si
publicitate
Problematici de
etica
manifestate
Factorii
demografici
Migratii
teritoriale ale
gurpurilor
semnificative
Schimbari
32
comportamnat
ele stil de viata
Standarde
educationale
Calitatea vietii
Stil de
management
dominant
__________________
_
__________________
_
__________________
_
__________________
_
__________________
_
Technologic - SWOT
Competitivitate
a pietei
tehnolgiilor
Finantarea RD
Capacitatea de
prelucrare a
sectoarelor
principale
Piata TIC
Automatizarea
proceselor de
achizitie
Potentialul
inovator
Problematica
33
protectiei
capitalului
intelectual,
patente, licente
etc
Piata surselor
de enregie
Internet
Transportat
Bio-tech
Genetica
Deseuri
M-learning
E-learning
__________________
_
__________________
_
__________________
_
__________________
_
__________________
_
Ramificare detaliata pentru PESTLE:
Legal - SWOT
Legislatia
curenta piata
interna
34
Legislatie
proiectata
Eu legislatie
Administratie
legislativa
Mediul
institutional
deRegulatory
bodies and
processes
Standarde de
mediu
Protectoa
consumatirlor
Legislatia
ocupationala
Reglementari
specifice
industriei
Reglementari
anticoncurentia
le
Environmental
regulations
__________________
_
__________________
_
__________________
_
__________________
_
__________________
_
Environment-Mediu -
35
SWOT
Ecologice
o Interna
tional
o Nation
al
o Local
Legisla ie si țstandarde
Valorile de
mediu
reflectate in
comportament
ul
consumatorilor
/
Stakeholder/
Management
Etica muncii
Factori globali
Factori UE
__________________
_
__________________
_
__________________
_
__________________
_
__________________
_
Climatul include si abordarea clasica a industriei - pietelor – segmentelor de i esteș
de luat in considera ie si din perspectiva ț Clien ilorț .
36
Capitolul 2. Segmentarea strategică
Obiectul segmentării strategice este de a pune bazele unui diagnostic diferenţiat al
tuturor afacerilor unei organizaţii, prin reperarea frontierelor lor şi a parametrilor
unei analize concurenţiale pertinente.
• Deosebim trei nivele de segmentare: micro-, mezzo- şi macrosegmentare.
• Microsegmentarea reprezintă, de fapt, segmentarea de marketing. Este o
segmentare operativă şi constă în reperarea segmentelor de piaţă, a grupelor de
clienţi care prezintă aceleaşi comportamente de cumpărare, folosesc canale de
distribuţie distincte, caută linii sau game de produse similare, destinate să satisfacă
cerinţele lor specifice. Rezultatul microsegmentării este delimitarea segmentelor de
vânzare.
• Mezzo- şi macrosegmentarea corespund analizei strategice
• Mezzosegmentarea delimitează segmentele strategice pe care este prezentă
firma, adică liniile de produse care se bazează pe aceleaşi resurse şi care se
confruntă cu aceiaşi concurenţi.
• macrosegmentarea are ca scop delimitarea sectoarelor strategice, adică a
domeniilor industriale care urmăresc să satisfacă aceeaşi nevoie a pieţei.
• Deosebirea între un segment şi un sector strategic este dată de natura
barierelor care le separă.
• Astfel, barierele care delimitează sectoarele strategice nu pot fi depăşite cu
resursele şi competenţele actuale ale firmei, pe când cele care delimitează
segmentele strategice pot fi escaladate relativ uşor printr-o alocare a unor resurse
suplimentare.
• Un segment strategic corespunde unui ansamblu omogen de bunuri/servicii
destinate unei pieţe specifice, având concurenţi determinaţi şi pentru care se poate
formula o strategie de sine stătătoare, specifică.
37
• Segmentele strategice formează unităţile strategice de afacere (SBU -
Strategic Business Unit) din cadrul firmelor pluriactivitate.
• Teoretic, două segmente strategice distincte vor fi două domenii de afacere
de sine stătătoare, între care sinergiile tehnologice, comerciale sau de orice altă
natură vor fi nule.
• Dimpotrivă, activităţile cuprinse într-un segment strategic trebuie să se
caracterizeze prin cât mai multe asemenea sinergii. Ca urmare, în delimitarea
segmentelor strategice din cadrul unei organizaţii se va urmări:
• - maximizarea sinergiilor dintre activităţile care compun un segment
strategic,
• - minimizarea sinergiilor dintre activităţile cuprinse în segmente strategice
diferite.
• Nu există criterii sau metode infailibile pentru efectuarea segmentării
strategice. Ghidul unic îl constituie doar sinergia dintre activităţile desfăşurate de
organizaţie
• În vederea depistării acestora se pot pune următoarele întrebări:
• - produsele răspund aceleaşi nevoi fundamentale şi aceloraşi criterii de
cumpărare?
• - o schimbare a preţului, calităţii sau stilului unui produs implică schimbări
corespunzătoare şi în alte produse din portofoliul firmei?
• - produsele şi pieţele au o bază de experienţă comună?
• - factorii de succes pe diferitele pieţe sunt interdependente?
• - principalii concurenţi sunt identici? etc.
• În vederea verificării corectitudinii segmentării strategice mai putem utiliza
şi următoarele criterii auxiliare:
• - afacerea să poată reprezenta un întreg, o entitate de sine stătătoare,
• - să fie condusă de un manager propriu,
38
• - să poată părăsi firma fără a afecta serios activitatea din celelalte segmente
strategice ale organizaţiei,
• - să îndeplinească un rol specific în cadrul firmei,
• - să grupeze activităţi caracterizate prin tehnologii interdependente,
• - să permită realizarea unui volum suficient de mare a activităţii pentru a se
putea realiza economii de scară şi efecte ale experienţei,
• - să aibă sens din punct de vedere geografic etc
• SBU cerinţe principale
• - să aibă un produs şi/sau serviciu "propriu", care să se distingă prin ceva de
celelalte afaceri din cadrul organizaţiei,
• - la acest produs propriu să se cupleze şi o piaţă proprie, care să fie definibilă
şi influenţabilă cu ajutorul instrumentelor de marketing: cumpărătorii să formeze
un segment de piaţă univoc definibil, care să fie tangibil şi influenţabil prin politici şi
acţiuni de marketing special elaborate pentru acest segment (preţuri, calitate,
ambalaj, reclamă etc.)
•
- sistemul tehnic de producţie ce-i aparţine să formeze o unitate de sine stătătoare,
• - la ramura de afacere delimitată să i se poate ataşa o strategie specifică de
sine stătătoare, care să aibă un rol bine determinabil în cadrul strategiei generale a
organizaţiei,
• - cheltuielile şi încasările ce apar în legătură cu afacerea delimitată, precum şi
mărimea capitalului investit în afacere să poată fi precis determinabile,
• - afacerea delimitată să nu fie prea restrânsă, adică să permită atingerea
seriei optime de fabricaţie (care diferă de la o afacere la alta).
Abell si Hammond au observat ca detinerea unui produs pe piata este determinata
de trei elemente: clientii, necesitatile si tehnologiile utilizate
39
Cele trei dimensiuni ce definesc cuplul produs - piata
Segmentarea strategica permite sa se identifice cuplul omogen „produs - piata” in
termeni de tehnologie, tipuri de clienti si necesitati satisfacute.
Diferentierea SM /SS
Segmentarea de tip marketing Segmentarea strategica
1. Vizeaza un sector de activitate al intreprinderii
1. Vizeaza toate activitatile intreprinderii
2. Urmareste structura cumparatorilor in grupuri ce au aceleasi nevoi
2. Urmareste divizarea activitatilor omogene ce releva:- aceeasi tehnologie;- aceleasi piete;- aceiasi concurenti.
3. Permite adaptarea produselor la consumatori selectionarea obiectivelor privilegiate si definirea marketingului mic
3. Permite evidentierea:- oportunitatilor de creare de noi activitati;- necesitatilor de dezvoltare sau de abandonare a activitatilor actuale.
4. Provoaca schimbari pe termen scurt si mediu
4. Provoaca schimbari pe termen mediu si lung.
40
Capitolul 3. Analiza mediului concurenţial
3.1Studiul forţelor mediului concurenţial; modelul lui M. Porter
Puterea de negociere a furnizorilorgradul de concentrare
Importanta volumului pentru furnizorDiferentierea inputurilor
impactul F asupra CL sau Difcosturi de transfer
disponibilitatea inputurilor amenintarea integrerarii in aval
costuri relative de achizitie
Bariere de intrare Avantaj absolut de cost
pozitie superioara pe curba de invatare
accesul la inputuri Politica economica
economii de scala exigente de capital
identitatea de brand costuri de transfer
accesul la canalele de distributie licente patente drepturi exclusive
potential retail
Amenintarea produselor de substitutie - costuri de transfer comportamentul de substitutie in achizitii -pozitia de echilibru pret/ performanta a subst
Puterea de negociere a cumparatorilor
volumaccesul la informatiiidentitatea de brandsenzitivitatea la pret
amenintarea integrarii in amontediferentierea produselor
gradul de concentrare al cumparatorilor vs
disponibilitatea substituientilormecanisme de stimulare a
cumparatorilor
Gradul de rivalitate -bariere de iesireConcentrarea industrieiRaportul costuri fixe/valoarea adaugataRata de crestsre a sectoruluiVariabilitatea supracapacitatii de productiediferentierea produselorCosturi de transferDiversitatea tipurilor de rivalitateDiversitatea Rivaliloridentitatea de brand-mize concurentiale
41
Rivalitatea intre concurentii existenti depinde de structura concurentiala, de rata
de crestere scazuta a sectorului, de slaba diferentiere a produselor de existenta
barierelor mari la iesirea din sector.
Intensificarea concurentei prin intrarea de noi competitori, care depinde de
urmatorii factori:
a) de nivelul barierelor de intrare;
b) de reactia la care noul competitor se a§teapta din partea concurentilor
existenti.
Presiunea exercitata de produsele de substituire, care obliga firmele sa mentina
preturi competitive;
Puterea de negociere a clientilor, care poate fi mai puternica decat a
producatorilor, atunci cand:
- cumpara cantitati importante in raport cu cifra de afaceri a vanzatorului;
- produsele cumparate in sector detin o pondere mare in conturile sau
valoarea totala a aprovizionarilor cumparatorului;
- produsele sunt standardizate sau slab diferentiate;
- exista pericolul ca clientii sa devina integrati in amonte;
- oferta este mai mare decat cererea.
Puterea de negociere a furnizorilor, determinata de:
- o concentrare mai mare a grupului de furnizori fata de sectorul in care vinde,
unde va avea o libertate mai mare de actiune asupra preturilor, calitatii si conditiilor
de vanzare;
- faptul ca produsul furnizorului este un mijloc de productie important in
sectorul de activitate al clientului;
- pericolul integrarii in aval al furnizorilor, care isi pot astfel, impune pretul.
Barierele de intrare pe piata
Barierele de intrare pe piata sunt determinate ca marime de costurile suplimentare
pe care noul intrat va trebui sa le suporte pentru a cuceri piata respectiva.
42
Exista urmatoarele bariere de intrare pe piata:
1. Costurile de transfer, care sunt determinate de:
- modificarea produsului, pentru ca acesta sa corespunda produselor noului
furnizor;
- certificarea produsului noului furnizor;
- investitiile efectuate pentru achizitionarea unor noi echipamente necesare
utilizarii
produsului unui nou furnizor;
- reorganizarea sistemului logistic;
- schimbarea furnizorului.
Efectul de experienta, tradus prin curba de experienta, care are in mod
incontestabil consecinte pozitive pentru firmele deja aflate pe piata.
Accesul la reteaua de distributie, care poate comporta eforturi financiare mari.
Existenta unor firme care au rezerve de capacitati, care la un moment dat, cand
cererea creste pot satura piata.
Necesitatea resurselor financiare, orientate spre cercetare-dezvoltare, investitii si
publicitate.
Politica guvernului si reglementarile existente care impun anumite restrictii ce
privesc: obligatia de a avea o licenta, limitare accesului la diferite categorii de
materiale, respectarea normelor de poluare etc.
3.2 Ciclul de via a al produsului si al afaceriițCercetarea ciclului de viata al unui produs presupune „stabilirea factorilor
generali si specifici ce actioneaza asupra duratei si structurii acestuia, determinarea
etapei in care se gaseste la un moment dat fiecare dintre principalele componente
ale gamei si estimarea evolutiei viitoare ale acesteia pe piata.
Literatura de specialitate recomanda ca la produsele cu pondere mare in activitatea
firmei, si mai ales la cele a caror evolutie pe piata implica riscuri importante,
cercetarea ciclului de viata sa fie permanenta. Utilizand instrumentarul cercetarii de
marketing, in functie de informatiile primite firma va interveni prompt, cu masuri
adecvate pentru sprijinirea produsului, pe piata si fructificarea eventualelor
43
oportunitati ce ar putea sa se iveasca.
Ciclul de viata al unui produs poate fi evaluat, chiar inainte de lansarea pe
piata, fie prin comparatie cu evolutia pe care acest produs a avut-o pe alta piata, fie
utilizand metode de previziune sau tehnici ale simularii.
Odata lansat pe piata, produsul va urma o curba de evolutie specifica, care
trebuie periodic diagnosticata. Pe baza diagnozei stabilite se formuleaza strategiile
privitoare la „speranta de viata” a produsului.
In functie de faza ciclului de viata al produsului, al raportului acestuia cu
piata si de scopurile de firma se adopta strategia si politica de produs.
Fazele ciclului de viata/ Bazele Mk Ed Economica 1998
44
Caracteristici generale ale etapelor CVPLansare:
-cash flow strict negativ. -creşterea relativ rapidă, modificarea tehnologiei, oscilaţiile puternice şi neaşteptate ale cotei de piaţă - produsul şi consumatorul. Pe primul plan se află sarcinile de C+D, studiul pieţei
Crestere- expansiune depăşirea concurenţei, ocuparea unei poziţii cât mai bune pe piaţă planificarea preţurilor.cum se pot realiza avantaje de preţ pe piaţa încă nesaturatăprodusul şi programele strategice. - perfecţionarea constructivă, -o mai bună corelare cu nevoile pieţei, -asigurarea posibilităţilor de trecere la producţia de masă. - prognoze, calcule de eficienţă a investiţiilor, metode decizionale - soldul balanţei financiare se ameliorează permanent.
Maturitate: -Cash flow devine strict pozitiv.-cercul de cumpărători s-a format,- cota de piaţă s-a stabilizat şi modificarea ei este acum foarte dificilă -bariere de protecţie, deci intrarea de noi concurenţi devine tot mai dificilă - Nevoile cumpărătorilor, comportamentul lor probabil şi reacţia concurenţei sunt
bine cunoscute-volume de producţie substanţiale, -scăderea ritmului de creştere a pieţei, apoi intervine stagnarea, care indică
saturarea pieţei. exploatarea avantajelor potenţiale ce decurg din curba experienţei şi planificarea unui preţ acceptabil
Declin: -menţinerea unei producţii rentabile în condiţiile reducerii preţului, prin manipularea pieţei-
-scăderea preţului, dispariţia concurenţei, restrângerea gamei sortimentale
3.2.1 Implica iile analizei CVP pentru planificarea strategicăț
Lansarea
Acceptarea produsului de catre cumparatori se face la inceput cu anumite rezerve, apoi
progresiv va creste, daca firma va adopta drept masuri:
45
- crearea unui climat de interes pentru noul produs, incurajand actiunile de
publicitate si promovare;
- introducerea produsului pe cele mai eficiente retele de distribute;
- incurajarea vinderii pe baza de comision;
- incitarea potentialilor cumparatori la incercarea produsului;
- punerea la punct a standardelor si a documentatiilor de calitate ce privesc
produsul respectiv.
Cresterea este perioada acceptarii masive de catre piata a produsului, ceea ce determina
atat cresterea vanzarilor cat si a profiturilor firmei. Daca au fost luate masuri
corespunzatoare inca din faza de lansare, calitatea produsului se imbunatateste prin
- adaugarea de noi caracteristici si prin crearea de noi modele.
- Produsele isi consolideaza pozitia in circuitele de distributie sau intra pe noi circuite si
deci pe noi segmente.
-integrarea sistemului de livrare.
-promovarea pentru sustinerea diferetierii fata de concurenta
- Cheltuielile de promovare se vor repartiza asupra unui volum mai mare de produse.
- Firma se poate confrunta acum cu problema alegerii intre o cota ridicata pe piata si
obtinerea unor profituri pe termen scurt sau imbunatatirea caracteristicilor tehnico-
constructive ale produsului, investind in calitate si renuntand la profiturile pe termen scurt,
in speranta consolidarii pozitiei pe piata, in raport cu concurenta.
Maturitatea este etapa cand concurenta a devenit stabila si puternic implantata, ceea ce
genereaza scaderea ritmului vanzarilor pentru firma producatoare analizata.
-Piata potentiala este satisfacuta.
-Profiturile se stabililizeaza sau scad, ca urmare a cheltuielilor de marketing tot mai
mari, care vizeaza apararea produsului impotriva concurentei.
-flexibilitate in stabilirea pretului si in acest sens se va acorda atentie masurilor de
reducere a costurilor,
-Se vor adopta masuri de fidelizare a clientelei, recurgand la campanii de diferentiere
si la servicii post-vanzare avantajoase.
-Pentru a raspunde asteptarilor clientilor se va largi gama produselor.
46
Declinul este perioada cand vanzarile si profitul scad.
-Se impune abilitate in simplificarea liniei de produse
-Se incearca reducerea la maxim a cheltuielilor cu publicitatea si promovarea,
-au loc reduceri de preturi
-se incearca valorificarea potentialului marcii.
Strategii corespondente fiecarei faze a ciclului de viata al produsului
In etapa de lansare, daca se iau in considerare doua elemente de actiune importante,
respectiv pretul si promovarea, rezulta patru tipuri de strategii :
Strategii de marketing in etapa de lansare (Nicolai Maria; Marketing strategic, 2004)
Strategia de fructificare rapida a avantajului de piata practica pret ridicat si efort
sustinut de promovare indicata pentru captarea atentiei rindul prospectilor prin crearea
unei platforme de afirmare si urmareste transferul acestora categoria clientilor, carora li
se aplica apoi strategii de fidelizare adaptate obiectivelor de crestere a cotei de piata.
Strategia de fructificare lenta a avantajului de piata practica un pret ridicat, dar si un
efort redus la promovare, ceea ce poate conduce la cresterea profitului producatorului.
Strategia este utilizata cand majoritatea cumparatorilor potentiali cunosc produsul
respectiv, care este lansat pe o piata limitata .
Strategia de patrundere rapida pe piata are in vedere obtinerea celei mai mari cote de
piata, in conditiile in care lansarea produsului se face pe piata mare, iar producatorul
detine cheia curbei de experienta si a costurilor reduse.
Strategia de patrundere lenta pe piata se utilizeaza cand piata este mare iar
consumatorii potentiali stiu despre existenta produsului respectiv si sunt sensibili la pret,
mai ales in conditiile in care exista si alti concurenti.
47
In etapa de crestere, firma poate utiliza mai multe strategii:
-imbunatatirea calitatii produsului;
-adoptarea a noi modele pentru produsul respectiv;
-utilizarea de noi canale de distributie;
- patrunderea pe noi segmente de piata;
-scaderea preturilor pentru atragerea cumparatorilor.
In etapa de maturitate se poate recurge la masuri de modificare a produsului, a pietei si a
mixului de marketing.
Masurile de modificare a produsului vizeaza:
-imbunatatirea performantelor functionale ale produsului: durabilitatea, siguranta, viteza
si gustul;
-imbunatatirea caracteristicelor produsului;
-imbunatatirea stilului, in scopul cresterii estetice a produsului.
Masurile de modificare a pietei vizeaza
- cresterea volumului vanzarilor, care se poate realiza fie prin cresterea ratei numarului
utilizatorilor marcii, fie prin cresterea ratei medii de utilizare a produsului:
Masuri de crestere a numarului utilizatorilor:-convingerea non utilizatorilor pentru a cumpara produsul
-patrunderea pe noi segmente piata
-atragerea clientilor concurentei
Masuri de crestere a ratei medii de utilizare a produselor
-crestrea cantitatii produselor utilizate
-cresterea frecventei de utilizare
-utilizari noi si variate ale produselor
Masurile de modificare a mixului de marketing, vizeaza desigur cele patru politici: de
produs, de pret, de distributie si de promovare.
48
Obiectivele / strategiile/ politicile mix-ului de marketing corespunzătoare CVP
Strategii Faze ale ciclului de viata al produsului
Introducere Crestere Maturitate Declin
De piata Obiective
Stimularea cererii primare;Penetrarea pietii.
Stimularea cererii selective;Maximalizarea cotei de piata.
Orientarea spre anumite segmente de piata;Mentinerea cotei de piata.
Gasirea de noi cai de stimulare a cererii;Reducerea cotei de piata si concentrarea pe segmente mici specializate, etc.
Strategii posibile:
de crestere;ofensiva;nediferentiata;de exigenta medie.
de crestere;diferentiata;ofensiva;de exigenta ridicata.
de mentinere;adaptiva;defensiva;de exigenta ridicata.
de restrangere;concentrata;defensiva;de exigenta medie.
De produs Obiective
49
- lansarea unui nou produs si mentinerea lui pe piata.
extinderea liniei de produse;imbunatatirea calitatii produselor.
diversificarea marcilor si modelelorimbunatatirea caracteristicilor constructive de functionare.
- restrangerea liniei de produse.
Strategii posibile:de mentinere (stabilitate);de modificare a produsului.
de mentinere (stabilitate);de diversificare.
de diversificare;de selectie.
de selectie;de eliminarea unor variante de produs nerentabile.
De pret Obiective
- Valorificarea avantajelor ce deriva din pozitia de firma „pionier”
Realizarea de preturi mai scazute.Obtinerea de avantaje financiare pentru descurajarea intrarii pe piata a potentialilor concurenti.
Practicarea de preturi mai scazute pentru a descuraja concurenta.Obtinerea de preturi mai ridicate justificate de calitatea produsului.
- Reducerea pretului pentru a beneficia cat mai mult de fenomenul pietrificarii cererii.
Strategii posibile:
de penetrareorientata dupa costuri
de penetrareorientata dupa costuriorientata dupa concurentaorientata dupa cererede preturi
de preturi promotionalede preturi psihologicede preturi neobisnuite
orientata dupa costuriorientata dupa cerereorientata dupa concurenta
De Obiective:
50
distributie - Selectarea catorva intermediari in masura sa distribuie.
- Deschiderea de numeroase puncte de vanzare ce valorifica maximum potentialul de crestere a volumului de vanzari.
- Valorificarea maxima a preferintei exprimate de consumatori
- eliminarea punctelor de vanzare nerentabile si intarirea pozitiei celor profitabile
Strategii posibile:- de distributie directa si/sau distributie indirecta (selectiva)
- de distributie directa si/sau distributie indirecta (selectiva)
- distributie directa si/sau distributie indirecta (selectiva)
- distributie directa si/sau distributie indirecta (selectiva)
Depromovare
Obiective:Informarea consumatorilor.Stimularea dorintei de a incerca produsul.
Constientizarea consumatorilor de existenta produsului.Acapararea pietei.
- Mentinerea preferintei fata de produs.
Reducerea laminim aeforturilorpromotionalepentru a pastraconsumatoriiloiali.
Strategii posibile:
51
- de tip „ pull” prin reclama si publicitate, vanzare directa si promovarea vanzarilor.
de tip „push”de tip „pull” prin reclama, vanzare directa sipromovare directa.
de tip „push”de tip „pull” prin promovarea vanzarilor si reclama.
de tip „push”de tip „pull” prinpromovarea vanzarilor si reclamei de
(Nicolai Maria; Marketing Strategic, 2004, p35)
3.3. Rolul strategic al inovăriiProcesul de inovare
Intr-o lume aflata intr-o evolutie constanta si rapida, inovarea apare ca o necesitate stringenta, dar nu e mai putin adevarat ca din cincizeci si opt de idei de produse noi, patruzeci si sase reusesc sa fie selectate intr-o prima evaluare preliminara; din restul de douasprezece, raman dupa selectari, sapte, trei, apoi doua; unul dintre aceste doua produse dispare in cursul comercializarii si in final reuseste sa fie acceptat unanim un singur produs. Insuccesul produselor respinse se datoreaza fie unor cauze interne (erori de apreciere a intreprinderii care nu stie sa-si prevada costurile, potentialul de piata sau propria sa capacitate de rezolvare a problemelor tehnice), fie unor fenomene mai generale (extrema segmentare a pietelor sau scurtarea duratei ciclului de viata).
Segmentarea incita intreprinderile sa lanseze produse care se adreseaza unor tinte din ce in ce mai reduse.
Dupa natura lor, inovarile de produs se pot distinge in patru categorii:
1) Inovari cu dominanta tehnica
Materiale noi sau produse noi de baza: otelul inoxidabil, DDT-ul, penincilina, nylon-ul, poliuretanul.
Compusi, elemente sau subsisteme noi: tranzistorul, sticla securizata.
Produse finite noi, bazate pe unul sau doua principii simple: pilula anticonceptionala, lentila de contact cu bila.
Sisteme complexe noi, care combina intr-o maniera mai mult sau mai putin originala elemente noi, sau nu intr-un ansamblu de principii stiintifice: TV color, naveta spatiala, depozite administrate automat.
52
Conditionari noi, care faciliteaza utilizarea si transportul produselor: aluaturile congelate, cafeaua solubila, aspirina efervescenta.
Utilizarea de materiale noi pentru realizarea aceluiasi produs: inlocuirea unei piese de otel cu o alta din fonta maleabila mai putin scumpa sau din material plastic.
Procedee noi, care utilizeaza echipamente noi: utilizarea laserului pentru decuparea tesaturilor in industria confectiilor.
Inovari cu dominanta comerciala.
Prezentarea noua a unui produs: ideea de a vinde o opera celebra sub forma unui roman foileton sau intr-o prezentarea romantata.
intr-un ambalaj care are un design original, care modifica perceperea produsului.
Combinatii noi estetico-functionale, promovate de firmele producatoare de materiale de acoperire in constructii, de intreprinderile de confectii si incaltaminte.
Un nou mod de distributie a produsului: vanzarea de articole de menaj in magazinele alimentare cu autoservire.
Aplicatii noi ale unui produs deja cunoscut: medicamentul „Amplivix” care utilizat drept vasodilatator coronarian, s-a descoperit a avea efecte benefice in eliminarea acidului uric, permitand astfel tratarea gutei.
Mijloace noi de promovare a vanzarilor: conceperea unei actiuni de relatii publice originale sau a unei noi forme de publicitate.
Un nou sistem comercial: „cash and carry”, hipermarketuri cu discount.
Inovari cu dominanta organizationala, materializate in metode si procedee noi: franciza ca sistem de distributie, structurile de organizare matriceale etc.
Inovari cu dominanta socio-institutionala: planul contabil (1947), instaurarea taxei pe valoare adaugata (1954), Comunitatea Economica Europeana (1957).
Un produs poate fi considerat nou:
-de catre intreprindere, produsul fiind deja existent pe piata; intr-un asemenea caz, gradul de noutate depinde de gradul de noutate al modalitatilor de utilizare posibile si de sectoarele de activitate tintite;
-de catre piata, caz in care poate fie sa inlocuiasca o functiune asigurata de un alt produs, fie sa indeplineasca o functiune totalmente noua.
53
Impactul noilor tehnologii asupra consumatorului
Proiectarea produsului
Tehnologii si practici moderne în proiectarea produselor complexe
-primii doi producatori care lanseaza un produs nou acapareaza 80% din piata.
-preocuparea producatorilor pentru scurtarea ciclului de fabricatie,
-reducerea costurilor si
-cresterea calitatii produselor prin
-optimizarea proceselor în ansamblul lor: proiectare, fabricatie si distributie.
Time-to-market
a devenit un indice de performanta pentru majoritatea industriilor:
-18-24 de luni pentru lansarea unui model nou de autoturism,
-5-8 ani pentru lansarea unui nou model de aeronava,
-4-6 luni pentru lansarea unui nou model de calculator, etc.
Produsele complexe
Fabricantii de produse complexe acorda o atentie deosebita proceselor de inginerie,
deoarece:
-ciclul de proiectare este lung,
-calitatea produsului este definita în etapele de proiectare,
-peste 75% costul produsului este angajat în fazele de proiectare.
Capacitatea de raspuns
54
Capacitatea unui producator de a raspunde rapid cerintelor pietei a devenit principalul
factor critic de succes, fiind mult mai important decît existenta unei capacitati mari de
prelucrare, a fortei de lucru ieftine, sau a unor dotari tehnologice de exceptie.
Transformari majore
-în modul în care sunt organizate activitatile de inginerie,
-în sistemul de relatii dintre compartimentele si specialitatile care concura la realizarea
produsului,
-în modul în care fondul de cunostinte ingineresti este captat si reutilizat,
-în sistemul de relatii dintre producatori si furnizorii de produse - componente si
subsisteme - si servicii si, nu în ultimul rînd, în capabilitatile de comunicare si dotarile cu
tehnologii informatice.
-într-un mediu economic din ce în ce mai deschis, nici un producator nu mai poate conta
pe piete captive.
Competitia a devenit un mod de viata, iar lupta pentru crestere si profit obliga producatorii
sa implementeze noi practici si tehnologii care sa le asigure avantaj competitiv.
În functie de momentul în care practici si tehnologii noi sunt adoptate, producatorii se
diferentiaza în:
-pionieri
-urmaritori
-vulnerabili
Pionierii
-se caracterizeaza prin viziune si capacitate de executie.
55
-sesizeaza impactul tehnologiilor asupra competitivitatii companiilor lor si
-definesc si implementeaza în mod pro-activ practici si tehnologii avansate.
-câstiga maxim de avantaj competitiv prin introducerea de noi practici si tehnologii.
Urmaritorii
-sunt cei care adopta practici si tehnologii avansate la un anumit interval de timp de la
aparitia acestora.
-Ei câstiga mai mult sau mai putin avantaj competitiv, în functie de momentul în care decid
sa adopte respectivele practici si tehnologii si în functie de calitatea si consistenta
modului în care acestea sunt implementate.
Vulnerabilii
-implementarea prea târzie, sau în mod defectuos a unor practici poate sa nu aduca nici un
element de avantaj competitiv.
Este cazul acelor companii care minimizeaza impactul practicilor si tehnologiilor avansate
si nu aloca la timp resursele necesare. Aceste companii sunt vulnerabile si în scurt timp
dispar de pe piata, fie înghitite de competitie fie prin faliment.
Pentru a se mentine competitiva, orice companie trebuie sa deruleze în paralel mai multe
proiecte vizând introducerea practicilor si tehnologiilor moderne.
Aceste proiecte trebuie permanent sincronizate, având în vedere evolutia extrem de
rapida a tehnologiilor informatice în raport cu capacitatea de restructurare si absorbtie a
organizatiilor mari de inginerie.
Practici si tehnologii în proiectarea produselor complexe
Prototipul digital
Localizarea virtuala
Fabricatia virtuala
56
Prototipul digital
Practica de proiectare bazata pe Prototip digital - DMU: Digital Mock-Up - s-a nascut la
jumatatea anilor '80, când modelarea solidelor a devenit suficient de performanta si rapida,
ca un numar din ce în ce mai mare de companii sa decida trecerea de la modul traditional
de proiectare în 2D la proiectare integral sau preponderent în 3D.(Vezi REPREZENTĂRI
TRIDIMENSIONALE ÎN AUTOCAD)
În acelasi timp, un numar restrâns de companii au experimentat ideea de a grupa mai
multe modele reprezentate în solide pentru a crea ansamble mici sau subansamble.
Fara a constientiza inovatia, la acea vreme se nastea un nou concept: Ingineria
concurenta.
Prototipul digital
Au mai fost necesari câtiva ani buni pentru ca acest concept sa fie acceptat ca practica în
industrie, asa cum îl stim azi.
Tot în acea perioada, Boeing Aircraft Corporation a început sa investigheze piata sistemelor
CAD pentru a decide sistemul urmatorilor ani, cu care sa poata beneficia de avantajele noii
tehnologii.
Dupa mai multe proiecte mici utilizând noul sistem, Boeing a anuntat public ca noua
aeronava, modelul 777, va fi integral proiectata în tehnica de modelare solida si ca întreg
produsul va fi simulat în asamblare în mediu digital.
Este posibil ca Boeing sa nu fi fost prima companie care a încercat acest mod de utilizare a
tehnologiei informatice, dar au fost primii care au anuntat public intentia de a o utiliza,
iar ulterior au comunicat rezultatele obtinute.
Amploarea efectelor economice generate de noua practica:
-eliminarea prototipului fizic,
57
-reducerea costurilor de executie,
-cresterea calitatii produsului,
-reducerea ciclului de lansare a produsului pe piata, au atras atentia companiilor de talie
mare, în special a celor din aviatie si a furnizorilor de sisteme CAD/CAM .
Ca o consecinta, practica Prototip digital a fost imediat acceptata de industria aeronautica,
iar producatorii de sisteme CAD/CAM au adoptat aceasta noua tehnologie si au oferit-
o imediat pe piata.
Desi prototipul fizic este mai putin costisitor în industria de autovehicule, comparat cu
costul prototipului fizic în aviatie, cererea de reducere a ciclului de dezvoltare a
autovehiculelor, în anii '90, a gasit un raspuns în practica Prototipului digital, deja
generalizata în industria aerospatiala.
Anul 1994 a marcat începutul implementarii pe scara larga a practicii de prototipizare
digitala în ingineria autovehiculelor: Chrysler Corporation, Volovo si BMW decid sa treaca
la definitia 100% digitala a produselor.
În 1996, Volkswagen, FIAT si Daewoo au decis adoptarea practicii de prototipizare
digitala si au pornit implementarea ei prin alinierea proceselor si a organizatiei în linie cu
cerintele noului concept.
Invatare colaborativa
Destinat initial reducerii costurilor cu prototipul fizic în industria aeronautica, practica de
Prototipizare digitala s-a dovedit a aduce beneficii suplimentare prin modul în care
faciliteaza lucrul în echipa.
Aceasta deoarece prototipul digital nu este o simpla imagine digitala plasata într-un loc
anume, asa cum este prototipul fizic.
Prototipul digital poate fi accesat de pe orice ecran de statie grafica, indiferent de
momentul sau locul în care proiectantii au nevoie de o imagine actualizata a
rezultatelor activitatii colective de proiectare.
58
Prototipul digital permite simularea lucrului colectiv, chiar daca proiectantii nu se afla în
aceeasi locatie geografica.
Localizarea virtuala
Utilizând tehnici de comunicare (Internet), instrumente de navigare prin baze largi de date,
(Product Data Management) si tehnici de comunicare între grupuri (tele-conferinte), vom
vedea producatorii integrând activitatile de proiectare si inginerie si extinzând masiv
conceptul de inginerie concurenta si practica Prototip digital asupra lantului de
furnizori, în urmatorii doi-trei ani.
David Burdick, analist la Gartner Group, defineste acest nou val de tehnologie (CAPE II) în
raportul intitulat: Extending Engineering Competitiveness Across the Supply Chain.
Pe masura ce companiile moderne si-au schimbat structurile, s-a dezvoltat rapid cerinta de
a gestiona o diversitate mare de date tehnice, definite si utilizate de multiple specialitati,
lucrând în comun pe acelasi reper, sau colectiv pentru definirea ansamblelor complexe.
În special în industria de autovehicule, echipele de proiectare sunt în locatii diferite, sau
chiar în companii diferite.
Pentru a raspunde acestei cerinte, s-au dezvoltat instrumente capabile sa identifice
componente sau subansamble nu numai prin nume ci si prin disciplina inginereasca
implicata (sasiu, motor, instalatii electrice), sau zona de lucru (baia de ulei, carcasa cutiei
de viteze).
Studii recente privind utilizarea practicilor si tehnologiilor bazate pe Prototip digital au
demonstrat ca:
-regasirea informatiei este de 25 de ori mai rapida în acest mediu în comparatie cu mediile
de tip CAD centrate pe functii de modelare,
59
-atunci când aceste instrumente nu au fost utilizate, pachete de date cum ar fi
subansamblele au fost numai 60% complete, iar în 22% din cazuri proiectele contineau
erori.
Aceste rezultate demonstreaza clar ca prototipizarea digitala genereaza efecte economice
considerabile, prin:
-reducerea ciclului de proiectare,
-cresterea calitatii,
-reducerea costurilor, atunci când este aplicata la proiecte de scara mare.
Deoarece tehnologia informatica permite accesul facil la informatie oricarui participant la
procesele de proiectare, proiectantii responsabili cu detalierea produsului si întocmirea
specificatiilor nu mai pierd timpul cu regasirea informatiei necesare activitatii lor.
Ei sunt siguri ca informatiile pe care le extrag din prototipul digital sunt actuale si
corecte.
-cel mai important beneficiu pentru acestia consta în faptul ca ei proiecteaza în context.
Mediul de inginerie în care proiectantii lucreaza reprezinta stadiul de proiectare atins de
colegii lor pâna la acel moment, indiferent de amplasamentul acestora, si este utilizat ca
geometrie de referinta pentru definirea propriilor parti.
Tehnicile de prototipizare digitala combinate cu instrumente de comunicare ca
Internet, permit membrilor echipelor de proiectare sa acceseze informatii actuale,
complete si corecte relative la definitia produsului, în orice moment si din orice loc.
Aceasta este în fapt adevarata revolutie generata de prototipizarea digitala, pe lânga
economiile pe care le aduce eliminarea prototipului fizic.
Ea se potriveste perfect cu tendinta de globalizare a eforturilor de inginerie si cu cea
de integrare a furnizorilor, a aprovizionarii si a service-ului, înca din primele stadii
de conceptie ale unui produs nou.
60
Tehnologia de Localizare virtuala este disponibila pe piata. Producatorii se vor diferentia
prin capacitatea lor de a implementa cât mai curând si în mod consecvent acest concept si
prin modul în care se pregatesc pentru urmatorul val de tehnologie: Fabricatia virtuala.
Fabricatia virtuala
-industria continua procesul sau inovativ, iar companiile care au implementat cu succes
Prototipul digital si/sau Localizarea virtuala, au început deja activitati de pionierat în ceea
ce va reprezenta urmatorul val tehnologic: Sunt multe limitari datorate tehnologiei de
fabricatie care pot fi considerate înca din primele etape de definire a prototipului digital. Cu
toate acestea, un aspect esential nu a fost tratat în cadrul prototipului digital, atâta timp cât
fabricatia a fost privita ca o succesiune de operatii si nu ca proces.
Studii efectuate de universitati europene si japoneze si studii sponsorizate de Uniunea
Europeana au relevat la început câteva observatii de baza:
-în orice mediu de fabricatie a produselor complexe, proiectantii adopta decizii referitoare
la produs în etapele de definire a acestuia;
-fiecare decizie de proiectare reprezinta o parte din costul total al programului;
-costul total este compus din cheltuieli care se vor materializa în procesul de fabricatie a
produsului;
-cele mai mari costuri apar în procesul de asamblare a produsului complex;
-fiecare decizie de proiectare eronata identificata pe linia de asamblare
afecteaza:
-costul unitar,
-imobilizarea de capital,
-gradul de utilizarea SDV-urilor si a echipamentelor speciale,
-viteza si acceleratia liniei de asamblare.
61
Marea dificultate în procesul de proiectare consta în inexistenta unor mijloace si/sau
metode de evaluare a consecintelor unei alternative de proiectare asupra costurilor
procesului de fabricatie.
Un punct important pe curba îl reprezinta cel în care proiectul este "înghetat", adica nu mai
sufera modificari ulterioare.
În acest punct, s-a estimat ca peste 75% din costul total al proiectului a fost deja
angajat prin deciziile proiectantilor.
Rolul sistemelor de Fabricatie virtuala
cum poate fi simulat procesul de fabricatie pentru fiecare din alternativele de proiectare?
În timp ce Prototipul digital îsi are originea în industria aeronautica, fiind ulterior adoptat
de producatorii de autovehicule, Fabricatia virtuala îsi are originea în industria de
autovehicule si, mai exact, a aparut odata cu initiativa Corporatiei Chrysler de a
identifica urmatoarea resursa de scurtare a ciclului de lansare a produsului nou, în
colaborare cu Dassault Systemes.
Proiectul, denumit <<DMAPS - Digital Manufacturing - Assembly Process Simulation>>, a
fost ulterior aplicat si în industria aeronautica.
Fabricatia virtuala are la baza un model de proces de fabricatie computerizat, cu
urmatoarele caracteristici:
-este asociat cu definitia produsului (cu prototipul digital), ceea ce înseamna ca fiecare
operatie în procesul de fabricatie este legata de un reper din produs;
-este o definire logica a procesului, cu reprezentarea grafica a fluxurilor de fabricatie, a
diverselor componente ale produsului si a operatiilor necesare asamblarii componentelor
(gaurire, manipulare cu roboti, transfer, etc.); aceste operatii sunt selectate dintr-un catalog
cu operatii pre-definite si reprezinta experienta tehnologica a producatorului;
62
- este o definire fizica a procesului, care ia în calcul disponibilitatea resurselor de productie
în companie, sau necesare pentru a fabrica un anumit produs;
-aceasta reprezentare fizica permite realizarea unor analize de tip what-if- pe prototipul
digital;
-daca o decizie de proiectare necesita un anume mijloc de fabricatie care nu este disponibil
în cadrul companiei (de exemplu: nu sunt suficienti roboti disponibili), acest lucru trebuie
cunoscut; decizia de proiectare îsi va urma cursul daca se justifica achizitionarea
respectivului mijloc de fabricatie, sau alta varianta de proiectare va fi analizata daca
costurile cu noua resursa de fabricatie sunt prea mari;(Total Cost of Ownership TCO
aplicabil pentru modelare).
-este o definitie dinamica a procesului care permite simularea fluxului de fabricatie si
analiza imobilizarilor în cazul în care o anumita capacitate de fabricatie devine
indisponibila; este posibila astfel analiza factorilor de risc si minimizarea imobilizarii
liniilor de fabricatie.
Optimizarea proceselor
1. Consistenta etapelor initiale de dezvoltare a produsului
Deoarece procesele de fabricatie sunt simulate înca din primele etape de proiectare
constructiva, deciziile de proiectare vor considera costurile de realizare asociate. În acest
fel, costurile angajate de proiectanti vor fi bine fundamentate, iar definitia produsului va
corespunde costurilor minime de realizare.
2. Reutilizarea informatiei
63
Deoarece procesul de fabricatie este asociat definitiilor produsului, acesta poate fi
continuu actualizat pentru a considera toate modificarile sau definitiile noi
introduse în produs.
Când porneste productia, planificarea este deja efectuata si validata prin considerarea
resurselor disponibile înca din fazele de simulare. Daca au fost luate decizii de proiectare
care necesita investitii, acestea sunt cunoscute si pot fi achizitionate din timp. Se reduce
astfel ciclul de accelerare a liniilor de fabricatie.Utilizând aceasta tehnologie, Chrysler a
scurtat perioada de lansare în fabricatie a modelelor noi cu 20%, a redus costurile de
fabricatie si a stabilizat mai rapid procesul de asamblare a autoturismelor.Avantajele
Prototipului digital, ale Localizarii Virtuale si ale Fabricatiei Virtuale sunt evidente pentru
producatori.
Conceptul Prototip digital opereaza în industriile de vârf si fiecare sistem profesional de
proiectare asistata trebuie sa ofere aceasta functionalitate daca vizeaza segmentul de piata
orientat proces: companiile mari.Numai câteva companii din industria de autovehicule
experimenteaza deja urmatorul val de tehnologie: Fabricatia virtuala.În calitate de
furnizori de tehnologie, dar în special în calitate de parteneri pentru industria aerospatiala
si industria de autovehicule, IBM si Dassault Systemes au determinat aceste transformari
împreuna cu organizatii mari de inginerie. Experienta astfel acumulata se regaseste în
aplicatia CATIA, lider pe piata solutiilor CAPE pentru companii mari, în anul 1997 (conform
raportului Gartner Group: CAPE 1997 Year in Review din data de 21 ianuarie 1998).
Ciclul de via a al produsului si alegerea canalului de distribu ieț ț
1. Faza de lansare ; in aceasta faza produsele noi se introduc pe piata prin intermediul
canalelor de distributie specializate, care sunt capabile sa atraga consumatori noi,
sa contribuie la personalizarea ofertei si sa sustina financiar si logistic campaniile de
vinzari ale producatorului. Nu orice operator al canalului de distibutie e capabil sa
asigure implementarea corespunzatoare a strategiei producatorului, de aceea de
64
obicei se procedeaza la contracte de exclusivitate cu un operator al canalului de
distributie sau producatorul isi organizeaza propriul sistem de distributie.
2. Faza de dezvoltare ; pe masura cresterii interesului pentru produsul lansat. Pe baza
analizei vinzarilor si a gradului de acceptabilitate a pietei cu privire la noul produs,
se poate trece la canale de distributie intensiva, cu un nivel de servire mai putin
specializat, cu bugete diferentiate in cadrul gamei de produse, cu un nou mix
promotional dar mai ales cu perceperea corecta a diferentei dintre retailing mix-
mixul operatorului de canal si marketing mix-al producatorului.
3. Faza de maturitate ; se asigura stabilitate vinzarilor pe termen lung pe canale-
preponderent de masa-la cost redus.
4. Faza de declin ; desi faza de declin se cere atent delimitata si analizata, din punctul
de vedere a comercializarii acestor produse mentionam ca indicatorul principal este
reducerea costurilor si eterogenitatea distributiei-supermarket, discount, piete.
Avind in vedere conceptul de frontiera difuza intre etapele ciclului de viata pe de o
parte si interdependenta fazelor acestuia pe canalul de distributie, se impun
urmatoarele explicatii suplimentare cu privire la legatura dintre notiuni fundamentale
operationale de marketing si functionarea canalelor de distributie.
Canale de distributie in dinamica
1. Sisteme verticale de marketing- retele de distributie specializata gestionate
profesionist-in mod unitar centralizat-de catre un operator al canalului
conventional ( productaor-intermediar-vinzator), cu scopul eficientizarii vinzarii
produsului in conditii de satisfactie cit mai completa a cererii de consum.
Obiectivele acestor SVM sunt :
- eliminarea conflictelor de pe canalele conventionale
- economii de scala
- putere de negociere
- evitarea duplicarii serviciilor
Clasificarea SVM
65
a. SVM integrate sau de firma-reuneste in aceeasi intreprindere toate stadiile de
productie si distributie, de obicei prin eliminarea intermediarilor
b. SVM contractuali-firme independente care se ocupa de diversele stadii ale
produsului si distributiei si care isi integreaza programele si strategiile astfel incit sa
aiba eficienta mai mare decit operatorii similari de pe canalul conventional. Existe
trei forme
b.1. Asociatii voluntare de detailisti, create la propunerea grosistilor cus copul de a
raspunde concurentei marilor distribuitori. Grosistul concepe programe unitare
pentru aceste asociatii de detailisti, prin care acestia isi standardizeaza practicile
comerciale.
b.2. Grupuri de achizitie sau cooperative de detailisti-prin care operatorii desfasoara
o parte din activitatile firmei producatoare/furnizoare, chiar activitati de
productie.Membrii cooperativei cumpara coordonat de la un productaor si au
acorduri asupra mixului prmotional. Profitul este impartit proportional cu volumul
achizitiilor fiecarui membru al cooperativei
b.3. Franciza sau afilierea- un operator (francizorul)al canalului poate concentra
diverse stadii succesive din productie-distributie. Existe trei forme :
b.3.1. Franciza detailista propusa de producator-ex Fiat acorda licente de vinzare unor
operatori independenti, care accepta anumite conditii impuse
b.3.2 Franciza engros-propusa de un producator ex Coca Cola care ofera exclusivitatea unor
grosisti-imbuteliatori, care cumpara siropul concentrat , adauga apa si anhidrida carbonica
si apoi vind detailistilor produsul finit.
b.3.3. Franciza detailista-propusa de o firma de servicii-prin organizarea unui sistem
propriu de servire a clientilor, ex McDonald’s Burger King, Novotel.
c. SVM administrate coordonat-sistem de organizare a productiei si distributiei nu prin
intermediul proprietatii comune ci prin intermediul unui operator dominant. Ex. Philips,
Unilever, Barilla, Procter &Gamble-dispun o coordonare administrativa a revinzatorilor lor,
cu privire la initiative promotionale, merchandising, politici de prêt.
2. Sisteme orizontale de marketing- Doua sau mai multe firme pot coopera prin
punerea in comun a resurselor financiare si comerciale, pentru a exploata mai bine
66
punctele lor forte pe piata. Sunt foarte eficiente in activiattae inetrnationala, ca
sistem juridic merg de la acord informal la joint-venture exemple de acest fel sunt in
capitolul de aliante pe canalul de distributie.
3. Sisteme de distributie multicanal- conglomerate comerciale- o suma de firme de
inetermediere, vinzatori si revinzatori-detailsti multicanal. Servesc doua nivele de
clienti-distributie duala-apare un leader de canal-nu neaparat producatorul. De ex la
Fiat e producatorul la McDonald ‘s si Carrefour nu.
3.4 „Lanţul valoric „ - instrument de analiză a avantajului concurenţialFiecare firma este o suma de activitati care se executa pentru a proiecta, a produce, a
promova pe piata, a livra si a sprijini cu servicii de asistenta produsul firmei. Toate aceste
activitati pot fi prezentate cu ajutorul lantului generic al valorii al lui M Porter.
Lantul valoric arata valoarea totala si se compune din activitati creatoare de valoare si
marja valorica, care apare atunci cand incasarile sunt mai mari decat cheltuielile.
Activitatile cu aport de valoare si deci de avantaj concurential pot fi impartite in doua
clase:
- activitati primare - cuprind intregul circuit, de la crearea produsului pana la
67
serviciile post-vanzare. In orice firma, activitatile primare pot fi impartite in cele cinci
categorii generice indicate in figura: logistica intrarilor, operatiunile de exploatare, logistica
erorilor, marketing si vanzari si service;
- activitati de sprijin ajuta activitatile primare prin furnizarea materiilor prime, a
tehnologiei, a resurselor umane §i a diverse functii la nivel de firma.
Liniile punctate indica faptul ca aprovizionarea, dezvoltarea tehnologiei si managementului
resurselor umane pot fi asociate cu activitati primare specifice, tot atat de bine cum pot sa
sprijine intregul lant. Infrastructura firmei nu este asociata cu activitati primare specifice,
dar sprijina intregul lant.
Activitatile primare
Din categoria activitatilor primare fac parte:
- logistica intrarilor - activitati asociate cu receptionarea, depozitarea §i distribuirea
elementelor care intra in crearea produsului, cum ar fi: manipularea material el or,
depozitarea, gestiunea inventarului, programarea in timp a vehiculelor §i returnarile catre
furnizori.
- operatiuni de exploatare - activitati asociate cu transformarea elementelor de
intrare in forma finala de produs,
cum ar fi prelucrarea, ambalarea, asamblarea, intretinerea instalatiilor, supunerea la probe
si incercari, tiparirea si operatiunile de exploatare a dotarilor.
- logistica iesirilor - activitati asociate cu prelucrarea si distribuirea fizica a
produsului catre cumparatori, cum ar fi depozitarea produselor fine, manipularea
materialelor, exploatarea vehiculelor de livrare, prelucrarea comenzilor si programarea
operatiunilor.
- marketing si vanzari - activitati asociate cu distributia produsului si atragerea
cumparatorilor cum ar fi: publicitatea, promovarea, personalul de vanzari, oferta, alegerea
canalelor, relatiile cu distribuitorul si stabilirea preturilor.
- service - activitati asociate cu asigurarea de servicii pentru sporirea sau mentinerea
valorii produsului, cum ar fi servicii de instalare, reparatii, instruire, aprovizionarea cu
piese si reglari ale produselor.
Fiecare dintre aceste categorii este importanta pentru avantajul concurential, in functie de
ramura. De exemplu pentru un distribuitor, logistica intrarilor si cea a iesirilor sunt cele
68
mai importante.
Activitati de sprijin
Activitatile de sprijin pot fi impartite in patru categorii generice.
- achizitii/ aprovizionarea - se refera la functia de achizitionare a elementelor de
intrare folosite in lantul valoric al firmei si nu la elementele de intrare aprovizionate ca
atare. Prin elementele de intrare achizitionate se numara: materii prime, materiale de
productie auxiliare si alte articole consumabile, precum si active cum ar fi utilaje, instalatii
de laborator, aparatura de birou si cladiri. Costul achizitionarii de aprovizionare ca atare
reprezinta, de obicei, o parte mica, daca nu insignifianta din costurile totale,
- dezvoltarea tehnologiei - consta dintr-o gama de activitati care pot fi orientate, la
modul general in eforturi de imbunatatire a produsului si a procesului de prelucrare. Se
poate manifesta sub mai multe forme de la cercetarea fundamentala si proiectarea
produsului, pana la proiectarea instalatiilor de prelucrare si proceduri de service.
Dezvoltarea tehnologiei este importanta pentru avantajul concurential in toate ramurile
economice, iar in unele dintre ele chiar detine cheia avantajului concurential;
- managementul resurselor umane - consta din activitati pe care le presupune
recrutarea, angajarea, instruirea, perfectionarea si remunerarea tuturor tipurilor de
personal. Managementul resurselor umane sustine atat activitatile primare, pe cele de
sprijin individuale (de exemplu, angajarea inginerilor), cat si intregul lant valoric (de
exemplu, negocierea contractelor de munca). Managementul resurselor umane are efect
asupra avantajului concurential in orice firma, prin rolul pe care il joaca atat in
determinarea competentelor profesionale si a motivatiei angajatilor, cat si in determinarea
costului de angajarea si instruire;
- infrastructura firmei - consta dintr-un numar de activitati care cuprind
managementul general, planificarea, managementul financiar, contabilitatea, asistenta
juridica, relatiile cu autoritatile de stat si managementul calitatii.
Infrastructure, spre deosebire de alte activitati de sprijin, vine de obicei in ajutorul
intregului lant valoric si nu al activitatilor individuale.
3.5 Analiza SWOT
Scanarea mediului intern si extern este o parte esentiala a
69
planificarii strategice si ofera baza informationala relevanta
pentru selectarea strategiilor de marketing corespunzatoare
implementarii optiunilor strategice corespunzatoare profilului
si pozitiei competitive determinate pe baza acestui instrument de
analiza strategica. Analiza SWOT este destinata evaluarii
capacitatii de raspuns a firmei ( factori interni-puncte slabe,
puncte tari) la exigentele mediului competitional (amenintari si
oportunitati) , prin strategii de actiune si pozitionare in
raport cu principalii concurenti.
Scanare mediu / \ Intern Extern/ \ / \S W O T
|Matricea SWOT
Pentru a proiecta strategiile corespunzătoare profilului SWOT se utilizează macheta generica de mai jos
Matricea SWOT
S W
O
S-O urmareste oportunită ile țadecvate punctelor tari
W-O depă irea punctelor slabe pentru a valorifica oportunită ile ș ț
T
S-T identificarea solu iilor de țfructificare a punctelor tari pentru reducerea
W-T stabilirea unui plan de prevenire a expunerii punctelor slabe la amenin ările externe ț
70
vulnerabilitatii la amenintarile externe
3.5.1 Studiul de caz nr 1. Evaluarea oportunită ii lansării pe pia a a unui produsț ț inovativ
Matricea de evaluare a factorilor interni
1) întocmirea listei de factori ai activităţii interne ce determină succesul firmei,
incluzând aici atât factori care reprezintă puncte forte cât şi slabe;
2) atribuirea unor coeficienţi de importanţă a factorilor cu valori în intervalul [0-1]
funcţie de importanţa acelui factor pentru succesul firmei; În cazul în care factorul
respectiv este un factor cheie pentru eficienţa firmei, atunci i se atribuie o valoare
mai mare indiferent dacă reprezintă un punct slab sau un punct forte;
3) atribuirea unor coeficienţi cu valori cuprinse între 1 şi 4 care indică dacă factorul
respectiv este un punct slab sau forte. De exemplu, se atribuie valoarea 1 pentru un
factor ce semnifică un punct foarte slab şi valoarea 2 dacă factorul respectiv este slab.
Se aplică valoarea 3 pentru un factor care reprezintă un punct forte şi valoarea 4
pentru un punct forte major;
4) multiplicarea coeficientului de importanţă pentru fiecare factor cu coeficientul care
exprimă dacă factorul este un punct slab sau forte, obţinându-se astfel un punctaj
ponderat;
5) însumarea punctajului pentru toţi factorii, obţinându-se punctajul total ponderat
pentru firmă. Valoarea totală a punctajului ponderat de 2,5 indică o putere strategică
medie a firmei. Dacă valoarea totală a punctajului este sub 2,5 se apreciază că firma
este slabă intern, iar cu cât este mai mare de valoarea 2,5 cu atât puterea strategica a
firmei este mai mare.
71
Matrice de evaluare a factorilor interni pentru firma SC Holcim SA.
72
Nr.Crt
Denumirea factorului internCoeficient de importanţa la
succesul firmei
Coeficient factor
forte/slab
Punctaj ponderat
1 Impunerea standardelor înalte pentru satisfacerea clienţilor din industria în care activează
0,15 Forte 3 0,45
2Asigurarea unei poziţii competitive puternice pe piaţă 0,1 Forte 3 0,3
3Încheierea de parteneriate cu furnizorii în scopul achiziţiei optime către companie şi clienţi
0,15 Forte 3 0,45
4Garanţiile pe care firma Holcim le acordă sunt cele mai bune în cadrul industriei de profil
0,1 Forte major 4
0,4
5Recunoaşterea ca angajator de primă valoare 0,1 Forte 3 0,3
6Achiziţia de aparate de diagnosticare şi control a emiilor de gaze cu efet de seră în aer
0,1 Slab 2 0,2
7Imbogăţirea portofoliului de client 0,05 Forte
major 40,2
8Demonstrarea angajamentului pentru o dezvoltare durabila a societăţii şi mediului înconjurător
0,1 Forte 3 0,3
9Acordarea de responsabilităţi şi integrarea în cultura organizaţională Holcim a tuturor angajaţilor
0,05 Forte 3 0,15
10Percepţia firmei ca partener valoros şi de încredere pentru comunitate
0,15 Forte 3 0,45
TOTAL 1 - 3,20
Punctajul ponderat obţinut 3,20 indică faptul că firma SC Holcim SA este peste medie în
ceea ce priveşte puterea internă a acesteia.
Descoperirea oportunităţilor şi ameninţărilor în funcţie de dezvoltarea
întreprinderii
Fundamentele informaţionale pentru identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor în
dezvoltarea firmei sunt reprezentate de analiza diagnostic a mediului ambiant extern
întreprinderii şi prognoza privind evoluţia acesteia. Instrumentul utilizat în această etapă
în fundamentarea strategiei este matricea de analiză a factorilor externi.
Punctajul total ponderat al firmei poate prezenta valori cuprinse între 4 şi 1. De
exemplu, valoarea 4 evidenţiază faptul că firma are posibilităţi excelente de a răspunde
cerinţelor factorilor externi, valorificând oportunităţile de dezvoltare şi evitând
ameninţările. Valoarea 1 indică posibilităţi extrem de slabe ale firmei de a se adapta
cerinţelor mediului, iar o valoare de 2,5 evidenţiază o capacitate medie de adaptare a firmei
la cerinţele mediului exterior.
Matrice de evaluare a factorilor externi pentru firma SC Holcim SA.
73
Punctajul ponderat obţinut 2,86 arată că firma Holcim are o capacitate bună de adaptare la
cerinţele mediului concuren ial.ț
Identificarea locului pe care îl ocupă această firma
74
Nr.Crt
Factori externi cheieCoeficient
de importanta la succesul
firmei
Capacitate de raspuns
Punctaj ponderat
1 Creşterea competiţiei 0,15 2 0,30
2Schimbări în consumul de materiale de construcţii a populaţiei
0,06 1 0,06
3Schimbări tehnologice (modernizări şi retehnologizări) 0,05 3 0,15
4SC Holcim SA transportă produse în condiţii de siguranţă 0,10 3 0,30
5Creşterea ponderii angajaţilor femei care lucrează 0,12 3 0,36
6Acapararea a 70% din piaţa producţiei de ciment de către micii producători independenţi care oferă preţuri mai scăzute
0,10 2 0,20
7Lărgirea gamei de servicii pentru a satisface nevoile în creştere ale clienţilor şi pentru atragerea de noi clienţi;
0,20 4 0,80
8Apariţia de noi segmente pe piaţă
0,09 3 0,27
9Declinul industriilor şi construcţiilor care folosesc produsele firmei în contextul crizei economice
0,05 2 0,10
10Fabricarea produselor la diverse standarde, însă acestea sunt identice pentru toţi producătorii -> diferenţierea se face foate greu
0,08 4 0,32
TOTAL 1 - 2,86
Instrumentul principal folosit este matricea profilului competitiv al firmei care serveşte la
identificarea competitorilor cei mai importanţi ai firmei şi a punctelor forte şi slabe ale
acestora.
Nr.Crt Factori cheie care
asigura succesul
Coeficient de
importanta
Holcim Lafarge Heidelberg Cement
Capacit de
raspuns
Nr de punct
Capacit de
raspuns
Nr de punct
Capacit de raspuns
Nr de punct
1Recunoaşterea mărcii firmei 0,12 4 0,48 4 0,48 3 0,36
2Calitatea produselor şi serviciilor
0,15 4 0,60 4 0,60 4 0,60
3 Segmentarea pietei 0,08 4 0,32 3 0,24 3 0,24
4 Puterea financiară 0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33
5Capacitate de producţie 0,09 4 0,36 4 0,36 3 0,27
6Investiţii pentru dublarea producţiei 0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30
7Asumarea angajamentului de dezvoltare durabilă
0,09 4 0,36 4 0,36 4 0,36
8Aplicarea măsurilor de protecţie a mediului
0,06 4 0,24 3 0,18 4 0,24
9Contribuţia la dezvoltarea comunităţii locale
0,07 4 0,28 3 0,21 3 0,21
10 Cota de piaţă 0,13 4 0,52 3 0,39 3 0,39
TOTAL 1 - 3,90 - 3,45 - 3,30
Pentru a exemplifica am făcut următoarea matrice a profilului competitiv pentru firma SC
Holcim SA.
75
Din analiza matricei profilului competitiv al firmei reiese faptul că întreprinderea Holcim
ocupă primul loc în cadrul sectorului producţie de materiale de construcţii şi servicii
conexe totalizând un punctaj ponderat de 3,90 acordat în special datorită puterii financiare,
capacităţii sporite de producţie şi cotei de piaţă. Firma Lafarge va putea să devanseze
principalul competitor Holcim doar dacă îşi întăreşte puterea financiară, dacă cercetează
mai bine piaţa pentru a-şi defini segmentul de consumatori şi dacă îşi îmbunătăţeste cota
de piaţă.
Stabilirea obiectivelor şi a oportunităţilor strategice
În general, obiectivele strategice vizează două domenii majore ale firmei: financiar şi
comercial. De regulă, obiectivele sunt cuantificate mobilizatoare şi realiste. De asemenea,
obiectivele vor trebui să asigure atât supravieţuirea firmei pe termen scurt, cât şi
dezvoltarea ei pe termen lung.
In domeniul financiar:
-creşterea profitului.
-creşterea veniturilor
-creşterea dividendelor
-reducerea costurilor
-creşterea lichiditaţilor
In domeniul comercial:
- creşterea cifrei de afaceri
- creşterea cotei de piaţă
- îmbunătăţirea calităţii produselor
- îmbunatăţirea imaginii firmei
- servicii superioare pentru clienţi
- recunoaşterea firmei ca lider în domeniul său de activitate
- crearea posibilităţilor de a concura pe pieţele internaţionale.
Pentru atingerea obiectivelor se stabilesc opţiunile strategice care se referă la modalităţile
principale de acţiune a firmei pe termen mediu şi lung. Fundamentul informaţional pentru
76
această fază a strategiei îl reprezintă analiza punctelor slabe şi forte ale firmei,
oportunităţile şi ameninţările în dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determină un
anumit loc în cadrul mediului exterior.
Alocarea resurselor materiale, financiare şi umane
În acestă etapă se fundamentează capacitatea de producţie, necesarul de lucrători şi de
materii prime şi resursele financiare pentru fiecare alternativă strategică, din care se vor
selecta cele pentru care întreprinderea dispune de suficiente resurse de a le realiza.
Formularea strategiei de dezvoltare
Este o etapă în care sunt prezentate obiectivele, opţiunile strategice ale organizaţiei,
resursele necesare şi termenele de aplicare a strategiei.
Analiza SWOT pentru firma Holcim
Analiza mediului intern puncte tari şi puncte slabe
Nr. Crt.
Puncte tari% Scor
1-6Scor total
1. Impunerea standardelor înalte pentru satisfacerea clienţilor din industria în care activează
0,20 5 1,00
2. Aplicarea corectă a prevederilor legislaţiei de mediu în vigoare, privind procedurile de reglementare a activităţilor;
0,15 4 0,60
3. Calitatea serviciilor prestate 0,15 4 0,60
4. Acordarea de responsabilitaţi şi integrarea în cultura organizaţională Holcim a angajaţilor
0,15 4 0,60
5. Incheierea de parteneriate cu furnizorii în scopul achiziţiei optime catre companie şi clienţi
0,25 5 1,25
6. Activitate desfăşurată în baza Certificatelor de siguranţă, Autorizaţie de mediu.
0,10 3 0,30
7. TOTAL 1 - 4,35
77
Nr. Crt.
Puncte slabe% Scor
1-6Scor total
1. Consumul produselor şi serviciilor simultan cu producerea lor;
0,20 3 0,60
2. Creşterea foarte mare a cheltuielilor cu salariile, necorelată cu evoluţia productivităţii;
0,10 4 0,40
3. Brandul este prea distant / nu e interactiv cu consumatorii
0,15 4 0,60
4. Comunicare insuficientă a beneficiilor oferite către potenţialii clienţi
0,20 3 0,60
5. Creşterea cheltuielilor cu energia şi combustibilul ca urmare a creşterii preţurilor
0,25 3 0,75
6. Diversitatea şi numărul mare de participanţi la proces;
0,10 3 0,30
7. TOTAL 1 - 3,25
Analiza mediului extern oportuniţăti şi riscuri sau ameninţări
Nr. Crt.
Oportunităţi% Scor
1-6Scor total
1. SC Holcim SA transportă produse în condiţii de siguranţă;
0,20 5 1,00
2. Creşterea pieţei de construcţii implică cerere mai mare pentru perioada următoare;
0,20 5 1,00
3. Lărgirea gamei de servicii pentru a satisface nevoile în creştere ale clienţilor şi pentru atragerea de noi clienţi;
0,15 3 0,45
4. Parteneriat cu furnizorul inovator; 0,20 4 0,80
5. Apariţia de noi segmente pe piaţă. 0,25 5 1,25
6.
TOTAL 1 - 4,50
Coordonata X = puncte forte - puncte slabe = 4,35 – 3,25 = 1,10Coordonata Y = oportunităţi - ameninţări = 4,50 – 3,15 = 1,45
78
Nr. Crt.
Ameninţări% Scor
1-6Scor total
1. Intrarea unor noi concurenţi pe piaţă producţiei de ciment
0,20 3 0,60
2. Creşterea eficienţei operaţiunilor de transport rutier prin reducerea preţurilor şi creşterea eficienţei
0,10 3 0,30
3. Declinul industriilor şi construcţiilor care folosesc produsele firmei în contextul crizei economice.
0,15 2 0,30
4. Climat economico-social instabil 0,20 2 0,40
5. Fabricarea produsului la diverse standarde, însă acestea sunt aceleaşi pentru toţi competitorii
0,25 5 1,25
6.
Competiţia este mare între firmele producătoare, iar 70% din piaţă este acaparată de micii producători independenţi care practică preţuri accesibile, în condiţiile în care piaţa este sensibilă la preţ.
0,10 3 0,30
7. TOTAL 1 - 3,15
Aşa cum orice activitate este influenţată de factorii interni şi externi, aceştia trebuie
evaluaţi şi măsuraţi. Prin acestă analiza ştim cum să beneficiem de oportunităţile existente
şi de punctele tari şi să minimizăm slăbiciunile şi eventualele ameninţări.
Punctele tari ale firmei sunt calitatea serviciului prestat, personalul care este de
specialitate, bine pregătit. De asemenea societatea beneficiază de un sistem informatic
modern, bazat pe cele mai noi tehnologii in domeniu.
La aplicarea strategiei firma trebuie să ia în calcul şi slăbiciunile, dintre care o
atenţie deosebită trebuie acordată cheltuielilor cu energia şi combustibilul, comunicării
beneficiilor oferite către clienţii potenţiali ai fabricii şi a cheltuielilor mari cu
personalul.
În ceea ce priveşte mediul extern trebuie minimizat efectul ameninţărilor firma
încercând să profite de oportunităţi ca de exemplu, apariţia de noi segmente de piaţă,
79
parteneriate cu furnizori inovatori, lărgirea gamei de servicii pentru satisfacerea
nevoilor crescânde ale clienţilor şi de atragere a noilor clienţi.
În acest sens firma va LANSA pe piaţă un produs nou, Cimentul Structo Plus
competitiv pentru ocupa pozitie potential favorabila in spatiul concurential, pe baza
de inovare de produs .
Cei mai importanţi factori în analiză sunt:
Personal de specialitate, bine pregătit profesional;
Calitatea serviciului prestat;
Diversitatea şi numărul mare de participanţi la proces;
Apariţia de noi segmente pe piaţă;
Deficit de ofertă;
Concurenţa cât mai ridicată pe piaţă.
Compania va aplica o strategie de consolidare a poziţiei pe piaţă prin adoptarea unui
comportament agresiv de afirmare , aplicarea de idei inovative şi de măsuri de creştere a
productivităţii muncii şi calităţii.
Strategia de dezvoltare a societăţii este structurată pe o perioadă destul de mare şi are ca
scop creşterea interesului clienţilor faţă de produsele şi serviciile Holcim, creşterea
veniturilor şi a volumului de produse specifice.
Având în vedere tendinţele de pe piaţa europeană de construcţii şi produse de
ciment, este de aşteptat ca firma să recupereze din decalajul sectorului, prin avantajele pe
care le are faţă de recunoaşterea sa ca întreprindere de succes.
În condiţiile actuale, fiecare întreprindere, indiferent de forma de proprietate, profil
sau dimensiune, trebuie să se adapteze la cerinţele pieţei şi ale mediului socio - economic,
dinamic şi complex în care îşi desfăşoară activitatea, să-şi îmbunătăţească performanţele
economice şi capacitatea de răspuns la reacţiile concurenţei.
Pentru a-şi atrage clienţii, SC Holcim SA va trebui să ofere un serviciu specializat şi
nu unul banalizat, numai în acest fel va putea concura cu ceilalţi producători de ciment de
pe piaţă, privaţi sau străini.
80
Capitolul 4. Analiza strategică a portofoliului de activitatiActivitatea poate fi definita ca fiind „o familie de produse sau servicii ce raspund
acelorasi nevoi sau aplicatii, iar in ceea ce priveste producerea lor, aceluiasi tip de
tehnologie”25.
Problema gestionarii portofoliului de activitati a unei intreprinderi consta in a
raspunde la trei intrebari:
1. E necesara continuarea tuturor activitatilor, sau unele dintre acestea
trebuie abandonate?
2. Cum trebuie repartizate resursele noastre (financiare, umane etc) intre
diferite activitati?
25 Lindon D. - Le marketing, Ed. Nathan, Paris, 1994, pag. 82, in Nicolai Maria Marketing strategic, 1994, p 63 62
81
3. Exista unele activitati pe care in prezent nu le exercitam, dar pe care
intentionam sa le lansam?
Pentru a raspunde acestor intrebari este necesar a se analiza rentabilitatea
potentiala a activitatii considerate, rentabilitate care depinde de doi factori. Primul factor
este reprezentat de „atractivitatea pietei” pe care se desfasoara activitatea respectiva,
aici punandu-se urmatoarele probleme: este vorba despre o piata in crestere sau in declin?
Concurenta este intensa? Nivelul preturilor este satisfacator?
Al doilea factor este reprezentat de competitivitatea intreprinderii, in aceasta
privinta punandu-se urmatoarele probleme: dispune intreprinderea de atuurile
(tehnologice, financiare, umare etc) care sa-i permita sa-si pastreze sau sa cucereasca, in
raport cu concurenta existenta sau partiala, o parte satisfacatoare de piata?
Pentru a raspunde la aceste intrebari, specialistii in marketing utilizeaza asa
numitele, „modele ale portofoliului de activitati”, care vor fi prezentate in cele ce urmeaza.
4.1 Modelul BCG
BCG (Boston Consulting Group) a construit o matrice bidimensională, încrucişând cele două dimensiuni strategice esenţiale deduse: ritmul de creştere al pieţei şi cota relativă de piaţă a afacerilor.
?
$
82
Ritmul de creştereal pieţei (CP)
20%
10%
0%
10x 1x 0,1xCota relativă de
piaţă (CRP)
Modelul este impartit de doua drepte in patru cadrane; dreapta verticala imparte in
doua parti. Partea dreapta reprezinta activitatile a caror cota relativa de piata este mai
mica decat 1, ceea ce inseamna ca aceste activitati au un concurent mai bun decat ele. In
partea stanga se afla activitatile care joaca un rol dominant in ramura respectiva. Sunt
activitatile care au cel mai mare volum de productie, ceea ce inseamna ca au cea mai
reprezentativa experienta in domeniu. Consecinta directa a acestui fapt este ca aceste
activitati au costurile de productie cele mai slabe, revenindu-le astfel cea mai mare marja
de profit din intreaga ramura. Sunt deci activitati profitabile. In opozitie cu acestea,
activitatile situate in partea dreapta lucreaza cu costuri mai mari, ceea ce le confera o
pozitie mai delicata pe piata.
Linia orizontala separa activitatile cu o rata de crestere ridicata de cele cu o rata de
crestere scazuta. In general linia de separare este situata la valoarea corespunzatoare unei
rate de 10%. Rata semnifica de fapt, nevoia de resurse a activitatii. Dezvoltarea unei
activitati necesita finantari de investitii si fonduri de rulment suplimentare. Atunci cand,
spre exemplu, rata de crestere a pietei este mai mica de 10%, atunci fondurile generate de
activitatile proprii sunt suficiente pentru finantarea nevoilor interne. Din contra, atunci
cand rata de crestere este mai mare, fondurile generate sunt insuficiente pentru acoperirea
integrala a nevoilor.
Dilemele sunt produsele cu o cota relativa de piata mica, existente pe o piata aflata
intr-o expansiune rapida si care au deci, nevoi financiare mari pentru dezvoltare. Daca
firma considera ca aceste produse reprezinta un veritabil potential, atunci ea va trebui sa
investeasca in cercetare-dezvoltare, in marketing si in productie. De asemenea, firma va
trebui sa-si consolideze pozitia pe un anumit segment de piata, actionand astfel printr-o
dezvoltare selectiva.
83
Vedetele au o pozitie dominanta pe piata si beneficiaza de o rata de crestere mare.
Domeniile de activitate din aceasta pozitie au nevoi financiare mari pentru a-si sustine
cresterea, insa datorita unei bune pozitii concurentiale, genereaza profituri importante,
ceea ce le ofera perspectiva de succes.
Vacile de muls se afla pe o piata cu o rata scazuta, fapt pentru care firma respectiva
a reusit sa acopere o cota ridicata de piata. Pentru faptul ca sunt profitabile, nu au nevoi
financiare pentru investitii. In schimb, pot constitui o sursa de finantare pentru sustinerea
activitatilor de diversificare si cercetare, ceea ce poate permite finantare dilemelor.
Pietrele de moara( „caiini morti”) nu beneficiaza nici de o pozitie buna pe piata,
nici de o crestere corespunzatoare, deci nu poate rezista concurentei. A mentine astfel de
activitati inseamna a genera o hemoragie financiara” fara sperante de ameliorare. Afectand
performantele firmei, este de dorit a fi eliminate.
Avantajele modelului BCG
Modelul BCG ofera mai multe avantaje:
- faciliteaza analiza portofoliului de activitati ale firmei;
- permite a se vedea daca fluxul de fonduri generate de anumite activitati
poate compensa alte activitati noi sau aflate la inceputul declinului;
- permite constituirea de scenarii de dezvoltare pentru anii urmatori, tinand
seama de ratele de crestere si de cotele de piata preconizate;
- observarea diferentelor intre performantele asteptate si cele dorite.
Dezavantajele modelului BCG
Modelul BCG prezinta si dezavantaje:
- analiza efectuata dupa acest model este orientativa;
metoda ia in discutie numai aspectele legate de avantajele concurentiale interne si nu de
cele externe. astfel, pietrele de moara sunt analizate numai din perspectiva rentabilitatii
reduse, neluandu-se in considerare aplicarea strategiei de diferentiere prin care sa li se
confere acestor produse si calitati distinctive apreciate de cumparatorii care pot plati
suplimentar, pentru a le obtine.
“În privinţa "câinilor morţi", în virtutea regulii de nediluare a resurselor, este
recomandată abandonarea imediată sau progresivă a acestora. Pot fi avute în vedere totuşi
84
două posibilităţi:
a). menţinerea activităţii "câine mort" dacă aceasta împarte costurile fixe cu o activitate
"vacă de lapte", de exemplu.
b). resegmentarea activităţii "câine mort" cu scopul de a identifica subsegmente mai
dinamice, deci mai viabile. După ce se identifică un nou segment, va urma o dublă mişcare:
investiţii în noul segment şi abandonarea restului.
La un moment dat, firma se poate confrunta cu portofolii puternic dezechilibrate. Analiza
celor două extreme - portofolii senile şi portofolii juvenile - oferă informaţii importante cu
privire la strategiile de reechilibrare alternative.
a). Portofoliul senil este caracteristic unei firme cu tradiţie, care a cunoscut momentul său de
glorie, dar a îmbătrânit odată cu activităţile sale. Indicatorii echilibrului arată că problema
cheie este cea a reînnoirii activităţilor, care se poate asigura fie pe cale internă (cercetare,
inovare), fie pe cale externă (achiziţie, licenţe, asocieri).
Firma are mijloace financiare (predomină vacile de lapte şi câinii morţi), care o pot întări
dacă abandonează - prin revânzare sau retragere profitabilă - activităţile îmbătrânite şi în
declin care nu mai contribuie la creşterea cifrei de afaceri. Dispunând de mijloace financiare,
firma va putea obţine o activitate vedetă şi poate asigura treptat, mărind bugetul de
cercetare - dezvoltare, activităţi noi care îi vor reechilibra portofoliul.
Câştigarea unei vedete nu este însă decât un paliativ care permite obţinerea unui răgaz în
care firma se poate angaja într-un proces de modificare a comportamentului şi a stării de
spirit a lucrătorilor ei. Problema este trecerea de la "scleroză" la dinamism şi inovaţie.
b). Portofoliul juvenil reprezintă extrema opusă, când portofoliul firmei cuprinde prioritar
dileme şi vedete, firmele bazându-şi activitatea pe o tehnologie nouă structurată pe segmente
strategice distincte, toate situate în fazele demarajului şi expansiunii. În acest caz, firma riscă
foarte mult, iar problemele financiare sunt foarte preocupante.
În asemenea situaţii există două soluţii:
. Asocierea (fuziunea, absorbţia) cu o firmă care dispune de capacitate de finanţare
excedentară. Fiecare partener îşi urmăreşte propriul interes: firma juvenilă va obţine
mijloacele necesare dezvoltării sale, iar cea care acceptă fuziunea sau absorbţia pentru că
85
deţine un portofoliu mai degrabă senil, îşi poate asigura reînnoirea.
. Dacă firma refuză asocierea, trebuie să arbitreze în cadrul dilemelor sale. Cele mai uşor
comercializabile şi mai puţin importante vor fi cedate, pentru a degaja mijloacele necesare
pentru ameliorarea nivelului global al riscului portofoliului. Cu un astfel de portofoliu
restructurat, firma nu va putea însă evita rata înaltă a îndatorării pentru a-şi menţine poziţia
concurenţială favorabilă, aşteptând îmbătrânirea naturală a activităţilor sale şi
transformarea lor în "vaci de lapte".
Meritul matricii BCG constă în faptul că ea integrează dimensiunile financiare şi comerciale
ale firmei şi furnizează o imagine sintetică şi uşor de vizualizat a tuturor activităţilor ei.
Limitele matricii BCG decurg din:
. aspectul tehnocratic şi aparenţa de rigurozitate. Tehnica constructivă este prea cantitativă
şi nu lasă loc subiectivismului, adesea atât de necesar în decizia strategică.
. greutatea aplicării practice, deoarece necesită şi cunoaşterea portofoliilor concurenţilor
principali.
Criticile aduse acestei metode sunt:
. are în vedere numai pieţele din aval, nu şi cele din amonte (de aprovizionare). Or, o poziţie
privilegiată faţă de un furnizor poate fi o importantă sursă de avantaj competitiv.
. ipoteza implicită a modelului este că mediul firmei este concurenţial şi că ea trebuie să lupte,
excluzând posibilităţile de impartiţie (cooperare).
În 1984 BCG a recunoscut că relaţia dintre cota de piaţă relativă şi rentabilitate nu este
lineară şi crescătoare decât în industriile de volum. În consecinţă, o activitate "vacă de lapte"
ce evoluează într-o industrie fragmentată nu generează obligatoriu lichidităţi superioare
celor ale concurenţilor. O activitate "câine mort" poate degaja lichidităţi semnificative într-un
sistem concurenţial bazat pe specializarea în producţie. O activitate "câine mort" dintr-un
sector cu slabe intensităţi capitaliste poate fi mult mai rentabilă decât o activitate "vacă de
lapte" cu o puternică intensitate capitalist”(Ciobanu,I:Management strategic, 1995)
4.1.1 Studii de caz BCG Exemplul nr 1: BCG Allianz Tiriac
86
Cota relativă de piaţă înregistrată de către grupul Allianz în comparaţie cu firmele
concurente, la nivelul anilor 2009-2010 este următoarea:
Cota de piaţă 2009-2010
Cota piata 2009 Cota piata 2010Allianz Ţiriac 15.50% 14.50%Omniasig 13.20% 12.60%Astra 7.30% 9.10%
Reprezentarea grafică privind cota de piaţă 2009-2010
La sfârşitul lui 2010, Allianz era lider pe piaţa de asigurări din România, în special
datorită portofoliului de asigurări generale. În 2010, Allianz a negociat un volum
semnificativ al primelor brute subscrise în domeniul asigurărilor vehiculelor terestre.
20
Rata de
crestere
87
Poziţia I Poziţia III
CASCO+RCA Răspunderea Civilă
Stea Semne de întrebare
Poziţia II Poziţia IV
ZÂMBET+ARMONIA ASIGURĂRI SĂNĂTATE
Vaci de muls Povară
10
10 Cota de piaţă 1 0
Matricea BCG privind produsele Allianz
Poziţia I, intitulată de autori Stea sau Vedetă cuprinde produse sau domenii de
activitate strategică cu o solidă poziţie pe piaţă: o cotă relativă de piaţă mare şi o rată de
creştere a sectorului mare. În cazul Allianz Ţiriac, aceste produse sunt CASCO persoane
fizice şi juridice şi RCA, toate plătite pentru asigurarea autoturismelor şi înregistrează
costurile cele mai reduse, rentabilitatea fiind ridicată. Aceste produse Allianz sunt susţinute
cu investiţii pentru a se menţine pe piaţă, în special investiţii de marketing pentru reclamă
şi publicitate, acestea fiind realizate prin autofinanţare. În acest cadran, din punct de
vedere financiar există un echilibru de lichidităţi, iar din punctul de vedere al ciclului de
viaţă, poziţia stea caracterizează produsele în plină ascensiune, cum este şi cazul Allianz.
Poziţia II- Vaci de muls – cuprinde produsele Allianz care au o cotă mare de piaţă, în
timp ce rata de creştere a pieţei este mică, adică programele de asigurare pentru studii
privind planurile de viitor pentru copii precum şi Armonia, poliţă de asigurare încheiată pe
asigurarea de clădiri pentru persoane fizice. Este ştiut faptul că această asigurare a
locuinţelor a devenit obligatorie în România în anul 2011, termenul limită de încheiere al
unei astfel de poliţe fiind 15 iulie.
Cota mare de piaţă deţinută de aceste produse privind asigurarea locuinţelor
reprezintă dovada unor costuri scăzute, deci rentabilitatea este ridicată şi există un
excedent de lichidităţi, întrucât nu se mai fac investiţii importante. Excedentul de lichidităţi
poate fi utilizat în dezvoltarea altor afaceri. Poziţia vaci de muls este caracteristică
produselor aflate în faza de maturitate, conform ciclului de viaţă al produsului..
Poziţia III – Semne de întrebare – este caracteristică produselor nou lansate sau a
celor care se află în faza de declin, în exemplul Allianz - Răspunderea Civilă. Cota de piaţă a
88
acestui tip de asigurare este mică, iar rata de creştere a sectorului este mare. Din punct de
vedere financiar costurile sunt ridicate, rentabilitatea scăzută şi există deficit de lichidităţi.
Întrucât aceste produse necesită investiţii, acestea nu pot fi asigurate de regulă prin
autofinanţare şi trebuie să se recurgă la împrumuturi externe sau dezinvestire (vânzare de
active fixe). Dacă investiţiile sunt profitabile ele conduc la creşterea afacerii. Produsele
aflate în acest cadran pot să ajungă în poziţia de Stea sau pot deveni Povară sau Pietre de
moară şi în acest caz trebuie eliminate. Altă soluţie constă în mutarea produsului pe o altă
piaţă, politică pe care o are în vedere şi grupul Allianz.
Poziţia IV – Povară sau Câinii se caracterizează printr-o cotă de piaţă mică şi o rată
de creştere a sectorului mică. Acest sector încadrează produsele Allianz privind asigurările
de sănătate. Produsele dispun de un potenţial slab de dezvoltare, costurile sunt ridicate,
rentabilitatea este scăzută sau negativă. Nu se fac investiţii, iar lichidităţile sunt în
echilibru. În general, când produsele/serviciile ajung în această poziţie se ia hotărârea ca
ele să fie eliminate din fabricaţie sau mutate pe o altă piaţă, fapt la care a apelat şi grupul
Allianz.
1. Exemplul nr 2 Modelul BCG Millenium
Din modelul BCG putem trage urmatoarele concluzii:
89
Serviciile “Call Center”, “Transpor Securitate Numerar” si “Cont de Economii” sunt servicii aflate pe o piata cu crestere lenta, stagnare si nu reusesc sa detina pozitia de lider. Ele nu contribuie la obtinerea profitului companiei si nici la imbunatatirea imaginei acesteia. Aceste servicii necesita lichiditati si dupa o analiza riguroasa a tuturor aspectelor economico – financiare se pune problema mentinerii lor sau a abandonarii.
Serviciile “POS”si “Carduri de Debit” ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata intr-o crestere lenta . Aceste servicii aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea celorlalte servicii situate in alte cadrane.
Serviciile “Internet Banking”, “Credit Ipotecar”, “Carduri de Credit” si “Bancomate” sunt servicii ce se afla pe o piata in crestere rapida, ele detinand pozitia de lider. Acestea contribuie la cresterea cifrei de afacere a companiei, precum si la imbunatatirea imaginii acesteia.
Perceptia publicului fata de banca este buna. Insa ea este constant amenintata de concurenta, lideri locali fiind bancile BCR si ING Bank.
Millennium Bank se afla le egalitate cu BRD detinand un avantaj concurential(servicii) fata de aceasta si un decalaj de recuperat (imagine).
Pentru a recupera fata de liderii locali banca va trebui sa investeasca in imagine si distributie
90
Identificarea Domeniilor Strategice de Activitate DAS (USA Unitati strategice de activitate)
91
M – Carduri Millennium BankB – Carduri BCRI – Carduri ING Bank
In urma analizarii datelor din tabel reiese ca Millennium bank se adreseaza clientilor cu venituri medii si clientilor cu venituri mari. Banca va avea o crestere lenta a veniturilor dar sigura.
4.2 Noul model BCG
Avand in vedere dezavantajele modelului BCG, specialistii centrului de consultanta
BCG au propus la inceputul anilor '80 o noua versiune a modelului lor, care se bazeaza pe
avantajul de pret sau de cost, pe care se poate axa o firma pentru obtinerea de profit. Astfel,
ea poate sa obtina un pret suplimentar oferind cumparatorilor produse diferentiate prin:
calitate, servicii, unicitate, stil etc. Pe de alta parte, o firma puternica se poate baza pe
efectul curbei de experienta, beneficiind astfel de costuri mai reduse de productie, Luand
deci, in considerare cele doua avantaje - de cost si de pret - noul model BCG reconfigureaza
situatia firmei in functie de modul in care se raporteaza fata de acestea. Apar astfel, patru
situatii distincte, carora le corespund strategiile de diferentiere, de impas, de specializare si
de volum.
strategia de diferentiere
92
-competitivitate si profitabilitate prin avantajul de pret, iar cheia succesului o constituie
posibilitatea adoptarii rapide la cerintele pietei (de exemplu: IMM-uri din ramura confectii,
incaltaminte, alimentatie publica etc).
strategia de impas
nu exista nici avantaj de pret, nici de cost. Pentru ca nu exista posibilitatea diferentierii nu
apare nici avantajul concurential (de exemplu: industria siderurgica).
Specializare
-se poate beneficia de avantajele generate atat de costuri cat si de preturi. Este cazul
industriei automobilelor, in care intreprinderile producatoare pot aplica tehnologii
standardizate, cu costuri reduse (Toyota, Renault etc), iar altele pot asigura si o
diferentiere recunoscuta (Ferrary, Porche etc).
Volum
93
-corespunde modelului clasic BCG in care predominant este avantajul de cost, ce confera un
important avantaj concurential. Este cazul, intreprinderilor producatoare de bunuri de larg
consum prin productia de serie sau de masa, unde se manifesta efectul curbei de
experienta.
4.3 Modelul A.D.L.
Modelul a fost propus de centrul de consultanta Arthur D. Little, care pozitioneaza
activitatile in functie de alte variabile fata de modelul BCG si anume: pozitia concurentei si
maturitatea sectorului.
Pozitia concurentiala este data de factorii de succes ai firmei, a caror pregnanta
determina situarea firmei pe o scala cu cinci pozitii: dominanta, puternica, favorabila,
defavorabila si marginala Caracteristicile strategice se manifesta in mod deosebit de-a
lungul ciclului de viata al activitatii analizate.
Pozitia CaracteristiciDominanta - Este capabila sa controleze comportamentul
concurentilor sai (in materie de performante si strategie);- Dispune de o mai vasta alegere a optiunilor strategice independent de concurentii sai,
Puternica - Este capabila sa duca politica optiunii sale fara a pune in pericol pozitia sa pe termen lung.
Favorabila - Dispune de atuuri exploatabile pentru conduita unor strategii;- Are foarte bune sanse sa poata mentine pozitia sa pe termen lung.
Defavorabila - Are performante suficient de satisfacatoare pentru a justifica o continuare de activitati,- Are sanse medii (sau inferioare mediei) de mentinere a pozitiei sale pe termen lung.
Marginala - Are in prezent performante putin satisfacatoare, dar are posibilitati de ameliorare a pozitiei sale;- Poate avea caracteristicile unei pozitii mai bune, dar prezinta o deficienta majora;Poate supravietui pe termen scurt, dar trebuie sa- si indeplineasca pozitia pentru a avea o sansa pe termen mediu si lung.
94
Variatia caracteristicilor strategice in functie de maturitatea sectorului de activitate
Maturitateasectorului
Pozitiaconcurentiala
Demaraj Crestere Maturitate Declin
Dominanta Rentabilitate ridicata Rentabilitate ridicataPuternica Nevoie mare de investitii
ce pot fi asigurate prin autofinantare
Nevoie redusa de investitii Excedent de
lichiditatiFavorabila Rentabilitate slaba Rentabilitate slaba
Defavorabila Nevoie mare de investitii Norme reduse de investitii
Marginala Deficit mare de lichiditati Autofinantare
Orientarile strategice
95
Faza ciclului de viata
CaracteristicK. strategice reprezentate de:
Demaraj Crestere Maturitate Declin
Modalitatea de Crearea Penetrarea Diferentiere Diversificarecrestere de piete pietei Expansiune
geograficaStrategii
internationale
Produse Nenormalizate Standardizate Diferentiate StabilePiete Locale Nationale Internationale MondialeTehnologice Diferentiata Standardizata Ameliorata Concurenta
estereprezentata de tehnologii de substitutie
Functii-cheie Cercetare-dezvoltare
Marketing Managementindustrial
Management si strategie industriala
Concurenti Preturi Numerosi Numerosi Mai putin numerosi
Principalele elemente Calitate Publicitate Pret Calitatede marketing Distributie Distributie Publicitate diferentiata
Publicitate
Marja de profit Ridicate Ridicate Scazute ScazuteProfituri obtinute Scazute Crescute In scadere Dispersate(Adaptare dupa Dayen A., pag. 24)
4.4 Matricea McKinsey
Societatea informationala de consultants Mc Kinsey a propus ea analiza portofoliului
de activitati. Acest model prezinta avantajul referirii nu numai la activitatile existente ale
firmei, ci §i la cele ale activitatilor sale potentiale. Analiza de portofoliu realizată de
McKinsey este înrudită cu cea a lui A.D.Little şi se bazează pe o abordare calitativă a fiecărei
dimensiuni strategice din matrice. Ea este denumită şi matricea atuuri - atracţii, deoarece
are în vedere pentru fiecare segment strategic atuurile firmei şi atracţiile sectorului. A fost
dezvoltat in cadrul companiei General Electric, de aceea mai este intalnit §i sub denumirea
de „Modelul General Electric”.
Portofoliul de activitati este reprezentat de doua dimensiuni: gradul de atractivitate al
pietei sectorului de activitate si pozitia concurentiala. Aceste dimensiuni depind de o serie
de factori
Factori de relevanta in aprecierea portofoliului de activitati conform modelului Mc KinseyGradul de atractivitate al pietei Pozitia concurentiala
- Rata de crestere- Dimensiunea pietei- Variatii sezoniere- Numarul clientilor- Intensitatea concurentiala- Rata medie de profit- Dezvoltarea tehnologica- Legislatia- Frecventa produselor noi- Concentrarea cumparatorilor- Bariere de intrareBariere de iesire
- Cota de piata relativa- Cota de piata absoluta-Capacitatea de cercetare- dezvoltare
- Costurile comerciale- Calitatea- Gama de produse- Pozitia produsului in ciclul de viata- Procentul capacitatii de productie utilizateNivelul de capitalizare
Nicolai Maria Marketing strategic, 2004 dupa Duro R., Sanstom Bjorn - Strategies guerrieres en marketing, Les Edition d’Organisation, Paris, 1988, pag. 165
Afacerile firmei se vor poziţiona pe baza celor două criterii într-o matrice, denumită matrice - semafor (stoplight).
Fiecare dintre cele doua dimensiuni se apreciaza cu trei calificative, respectiv: ridicata, medie si slaba, ceea ce permite pozitionarea activitatilor in trei grupe distincte:
96
interesante, de interes mediu si putin interesante
Recomandarile strategice ale modelului Mc. Kinsey
4.5 Modelul Royal Dutch- Shell
Acest model lucreaza cu doua dimensiuni: perspectivele sectorului de afaceri si
capabilitatile competitionale ale firmei.
97
4.6 Modelul Produs - PiataAcest model a fost propus de Charles Hofer si utilizeaza drept dimensiuni de analiza:
pozitia concurentiala si fazele in evolutia produs-piata (demaraj, crestere, maturitate,
saturatie si declin).
Dispunerea cadranelor poate fi asimilata cu cea din modelul BCG. Astfel, un produs aflat in
cadranul existent la intersectia unei pozitii concurentiale puternice cu stadiul de crestere in
evolutia produsului, poate fi asimilat cu produsul tip „vedeta”.
98
Dilemele se afla la intersectia dintre faza de crestere si o pozitie concurentiala slaba.
In faza de maturitate apare pozitia similara „vacii de muls”, iar in faza de declin apare
pozitia similara „pietrei de moara”.
Capitolul 5.Modele de decizie strategică la nivelul activită ilorț
Strategia la nivelul activitatilor urmareste castigarea unui avantaj concurential pe un
anumit segment de piata.
5.1 Modelul lui I. Ansoff
Pentru a prezenta paleta optiunilor strategice de crestere Igor Ansoff elaboreaza o matrice
centrata pe raportul intre pozitia curenta si cea potentiala in termenii binomului produs
piata.
Utilizind mijlocele de crestere prin intermediul produselor /pietelor curente si potentiale
el propune patru strategii: penetrarea pietei, dezvoltarea produsului, extinderea pietei si
diversificarea produs piata.
Produse curente
Produse noi
Piete curente penetrarea
pietei
dezvoltarea produsului
Piete noi extinderea pietei Diversificarea
99
Penetrarea pietei –firma urmareste crestrea cotei de piata prin riscul redus al unei piete
cunoscute, pe baza utilizarii resurselor si capaciatilor , mai ales daca principalii concurenti
si-au atins deja limitele de crestere. Limita acestei strategii este data de saturatia pietei.
Demersul se poate concretiza prin urmatoarele cai:
Dezvoltarea cererii primare prin:
• convertirea non-utilizatorilor;
• incitarea cumparatorilor pentru a cumpara cu
regularitate produsul;
• gasirea de noi ocazii de utilizare.
Cresterea cotei de piata prin:
• ameliorarea produsului sau a serviciilor oferite;
• repozitionarea produsului;
• reduceri de pret;
• organizarea de actiuni promotionale;
• lntarirea retelei de distributie.
Organizarea pietei prin:
• stabilirea de reguli ce privesc practicile
concurentiale;
• crearea de organizatii profesionale de exemplu, a acelora care pot colecta informatii
de piata.
Dezvoltarea Pietei – prin adresabilitatea a noi segemente de piata pentru produseler
existente , fie pe piata interna fie pe cea externa. Poate fi profitabil daca competentele cheie
ale firmei deriva din superioritea produsului decit din cea a experientei de piata; este mai
riscanta decit prima strategie, datorita noutatii situatiilor de piata si specificul expertizei
firmei.
Este si mai costisitoare deoarece pentru a intra pe noi piete sunt necesare investitii mari in
cercetare-dezvoltare si in echipamente.
100
Strategia de dezvoltare a produsului (activitatii) este potrivita atunci cind punctele tari
ale firmei rezida in exeprineta cu clientii mai curind decit in specilizarea produsului, astfel
isi va valorfica aceasta comeptenta detinuta prin proiectarea si urmarirea atingerii unei noi
piete tinta.
Si aceasta este mai riscanta decit simpla crestere a cotei de piata.
Strategia presupune imbunatatirea produselor existente sau crearea de noi produse
destinate pietelor care deja sunt deservite de firma. O astfel de strategie se aplica in special
pentru produsele cu ciclu de viata scurt si se poate realiza prin:
Adaugarea de noi caracteristici sau functii, care sa permita extinderea pietei, prin:
• adaugarea unei valori sociale sau emotionale unui anumit produs;
• ameliorarea securitatii sau a confortului unui anumit produs.
Extinderea gamei de produse, punand la dispozitie noi modele, noi dimensiuni sau mai
multe versiuni ale produsului corespunzand insa diferitelor niveluri de calitate;
Revigorarea liniei de produse prin
- introducerea unei noi generatii de modele, mai puternice;
- lansarea unei game de produse ecologice;
- ameliorarea estetica a produselor.
- Imbunatatirea calitatii,
- Achizitionarea unei game de produse printr-o alianta strategica cu o alta firma.
Diversificarea –firma isi propune diversificarea portofoliului de activitati pe piete noi;este
cea mai riscanta deoarece trebuie sa si intareasca competentele in doua directii simultan.
Cadranul acesta al matricii este supranumit al „sinuciderii”. Poate fi considerata o alegere
rationala daca riscul ridicat este compensat de oportunitatea ratelor inalte de
profitabilitate. Alte avantaje ale diversificarii pot fi: crearea unei platforme de
afirmare/penetrare a unui domeniu de activitate strartegic nou si reducerea riscului prin
repartizarea lui pe un portofoliu mai amplu.
101
5.2 Strategiile generice ale lui M. Porter
In anul 1980, M. Porter, recomanda firmelor sa actioneze pe piata, tinand seama de
doua elemente: avantajul de cost si diferentierea, din care
decurg trei tipuri de strategii valabile la nivelul unitatii
strategice de afaceri: dominarea prin costuri, diferentierea si
concentrarea/ focalizarea ( la nivelul uni segment fie prin Cl
fie prin D)
Anvergura spatiului concurential
Avantajul afirmat
Minimizarea costurilor Unicitatea produsului
Industrie( toate DAS urile)
Cost Leadership Diferentiere
Segment de piataStrategia de focalizare
prin minimizarea costurilor
Strategia de focalizare prin diferentiere
Strategia de dominare prin costuri consta in avantajul concurential prin reducerea
costurilor sub cele ale concurentilor. Firmele care pot aplica aceasta strategie nu au nevoie
de capacitati deosebite de marketing, ci de un apreciabil potential tehnologic, productiv si
logistic. La nivelul firmei o astfel de strategie se poate realiza prin:
- integrare verticala in amonte sau in aval;
- diversificare concentrica, care presupune ca firma sa realizeze produse noi, care sa
aiba legaturi tehnologice sau de marketing cu liniile de produse existente (de exemplu o
intreprindere constructoare de automobile poate fabrica masini de transport, masini
102
agricole etc).
Strategia de diferentiere obtine avantajul concurential prin crearea unui produs care
este perceput de catre consumatori ca fiind unic, fapt ce justifica un pret mai mare decat cel
al produselor concurentilor.
O diferentiere reusita poate aduce profituri mari, datorate preturilor mari ce sunt
justificate de o calitate deosebita, de imaginea marcii de o tehnologie performanta etc.
Strategie de diferentiere implica in general investitii importante pentru cercetare-
dezvoltare si publicitate.
Strategia de concentrare consta in alegerea unui segment competitional ingust, excluderea
concurentilor. Intreprinderea se poate concentra in acest sens, fie realizand produsul la un
cost scazut, fie diferentiindu-l de produsele existente.
Cost Leadership
Presupune
Oferta la cel mai scazut cost din industrie, la un nivel de calitate specificat deci se vinde la pretul mediu al sectorului pentru a –si surclasa rivalii sau sub pretul
mediu pentru a cistiga cota de piata la un razboi al preturilor este cistigatoare in fata concurentei fara razboi al preturilor, pe masura ce se maturizeaza industria firma poate produce
mai ieftin si ramien profitabila o perioada mai lunga in industrii in declin
Mijloace de obtinere a avantajelor de cost
-imbunatatirea eficientei procesuale, -Acces unic la susre stabile si abundente de materii prime -Evitarea unor costuri de tranzactie -Outsourcing optimal si integrare verticala -Daca concurenta este incapabila sa scada costurile in acealsi ritm si la acceasi
anvergura, atunci strategia de CL devine sustenabila
Puncte tari ale firmelor care adopta CL
Acces la capital pentru a investi devine bariera de intrare in sector Expertiza in proiectare inovare de produs si de process Canale de distributie eficiente
103
Riscuri
Copierea si erodarea avantajului de la concurentii potentiali din sector fie de la cei care dorecs sa intre pe baza de expertiza similara din alt sector
Diferentierea
-Oferta cu valoare unica care va fi remunerata de catre pretul acceptat de
piata( propunerea de beneficii este perceputa de catre consummator superior
concurentei) in defavoarea concurentei.
-Valoarea segmentului de piata cucerit trebuie sa remunereze efortul investit in
unicitea ofertei
-vulnerabila la cresterea pretului la nivelul furnizorilor care servesc aceasta
unicitate a ofertei, diferenta de pret care se transefra in costul de achizitie la nivelul
clientului care nu gaseste usor produse de substitutie
Competente specifice ale firmelor care adopta cu succes diferentierea
Acces la resurse de CD exploatabile Expertiza specifica tehnologica sau de piata sau ambele a factorului uman Access to Expertiza a echipei de vonzari capabica sa COMUNICE pietei avantajele unice ale
ofertei Reputatie de grup, de firma de marca
Roscuirle associate acestei startegii limiteaza copierea , dar se mentine riscul unor ofertanti cu strategii de focalizare care sunt rivali pe un segment
Focalizarea
-pe un segment fie prin CL fie prin D
Se bazeaza pe loialitatea clientilor
Cota de piata redusa vinzari limitate ca si crestere deci putere de negiere redusa in aval si amonte
104
-Concurenta directa limitata concurenta indirecta relativa
Capitolul 6.Exigenţe actuale ale strategiilor de comunicare
Comportamentul unui client difera in raport cu tipuri de bunuri pe care le achizitioneaza,
el poate sa ia decizii spontane aunci cand face cumparaturile de zi cu zi in supermarket, dar
traverseaza un sir de etape complexe cand achizitioneza bunuri si servicii pentru afacerea
sa. Formularea si transmiterea mesajelor comerciale, trebuie sa se raporteze sistematic in
functie de cumparatorii si consumatorii reali si potentiali.
Companiile nu trebuie sa mai perceapa clientul ca pe un element exterior afacerii lor, ci ca
pe un partener de drum lung.
6.1Strategii de cultivare a valorii prin comunicare
Mediul de afaceri actual, caracterizat printr-o concurenta agresiva pe aproape toate
tipurile de piete, a reconsiderat valoarea clientului dar si a valorii aduse de care client in
cadrul strategiilor de afaceri. Valorea consumatorului este un concept ce prezinta o dubla
conotatie: valoarea perceputa, definita prin gradul de satisfactie si a atasamentului fata de
marca si valoare aportata, masurata prin gradul de crestere al profitabilitatii firmei in urma
dezvoltarii pe termen lung a relatiilor cu clienti. .
Managementul relational contribuie la fidelizarea clientilor, în sensul ca persoanele
juridice partenere prefera sa lucreze cu aceeasi firma pentru ca este mai ieftin şi mai rapid
şi de regulă, acelaşi lucru se întâmpla şi în familie. La primul contact cu produsele si
serviciile firmei, clientul îşi formeaza o perceptie în functie de cât de bine i-au fost
105
satisfacute asteptarile sale. În functie de acest impact, clientul poate abandona sau poate
reveni şi cu timpul îşi îmbogateste experienta.
Un client fidel este o sursa stabila de venit pe termen lung pentru o firma, deoarece
acesta poate recomanda firma respectiva şi altor clienti potentiali. Totusi, fidelizarea
clienţilor nu se mentine de la sine, ea exista atât timp cât clientul considera ca primeste o
valoare suplimentara concretizata în raportul calitate – pret, fata de alta firma ce ofera
servicii sau produse similare plus valoarea oferita clientului. Un management sistematic de
fidelizare a clienţilor are, totodata, o influenta pozitiva asupra volumului prestatiilor
realizate si, implicit, asupra cifrei de afaceri. Astfel, clientii atasati de firma au o anumita
predispozitie de a accepta preturi mai ridicate decât ceilalti clienti, creându-se pentru
respectiva firma, oportunitatea practicarii unor preturi mai ridicate. De asemenea, în cazul
clientilor loiali se poate observa o frecventa mai mare a cumpararilor de produse si servicii,
rezultând efecte pozitive asupra volumului vanzarilor si implicit a profitului.
F.Reicheld considera ca “ pentru a gestiona clientii ca niste active, trebuie valorificati ca
adevarate active, adica sa poata fi previzionata durata relatiilor cu ei si profitul pe care il
vor genera in fiecare etapa a ciclului lor de viata “.
Demersul realizarii obiectivului fidelizarii clientilor este unul deosebit de complex şi
presupune, din partea firmei:
• elaborarea unei strategii de fidelizare a clientilor, respectiv stabilirea modalitatilor
de fidelizare (de exemplu, oferte personalizate de servicii, servicii suplimentare, direct-
mail, marketing telefonic, comenzi on-line ...);
• construirea unei baze de date cu privire la clienti, care trebuie actualizata în mod
continuu, din care sa fie extrase datele referitoare la clienti pentru a fi folosite în cadrul
masurilor de fidelizare;
• desfasurarea de analize privind satisfactia clientilor, care presupune realizarea de
anchete privind, mai ales, satisfactia clientilor, intentiile de repetare a cumpararii, de
recomandare a ofertei de servicii altor clienti potentiali;
• stabilirea standardelor de performanta, se refera la fixarea normelor de calitate
pentru satisfacerea clientilor şi verificarea periodica a respectarii acestora;
• analiza comportamentului de cumparare a clientilor are în vedere
determinarea şi interpretarea unor indicatori care tin de comportamentul efectiv şi
106
observabil, cum sunt: rata de revenire pentru cumparare, intensitatea consumurilor de
servicii, numarul migrarilor catre alti ofertanti de servicii.
Realizarea unei calitati corespunzatoare pentru completa satisfacere a clientului este
esentiala pentru supravietuirea şi prosperitatea oricarei firme care îsi desfasoara
activitatea într-un mediu concurential. Este evident faptul ca, din perspectiva clienţilor,
factorul determinant al satisfactiei în urma consumului unui serviciu / produs îl reprezinta
performanta sa ireprosabilă.
Ravald si Gronroos (1996) au introdus binomul beneficiu / sacrificiu al in relatia cu
clientul, cand evalueaza valoarea unui episod relational; astfel firma poate creste valoarea
relatiei cu clientul prin scaderea sacrificului clientului (eficienta in costuri) sau prin
cresterea beneficiilor clientului (eficienta pietei).
Aceste activitati sunt definite drept aducatoare de valoare prin reducerea presiunii
asupra clientului (reducerea costurilor) sau prin facilitarea unui beneficiu (cresterea
valorii prestatiei).
Modelul ierarhic al valorii percepute
107
Atributele si nivelul acestora
desatisfacere la produsele
dorite
satisfactia clientului cu valoarea perceputaValoarea dorita de client
Valoarea dorita de client
Obiectivele si scopurile clientului
satisfactia bazata pe scop
satisfactie bazata pe consecinte
satisfactie bazata pe atribute
Există trei motive principale pentru achiziţiile de produse de către client: preţul,
încrederea şi comoditatea. Aceste trei motive ar trebui să joace un rol semnificativ în modul
în care firmele vând şi desfac pe piaţă ofertele lor, produsele fabricate ca şi pachetele de
produse şi răspund la cerinţele clientului. Segmentarea clienţilor după aceste motive de
cumpărare poate ajuta firmele să atragă, să servească şi să-şi păstreze mai bine clienţii:
• „Clienţii orientaţi către preţ” - aceşti clienţi pot avea cerinţe ridicate şi sunt greu de
reţinut, datorită înclinaţiei lor de a căuta „cea mai bună afacere”.
• „Cei care au încredere” - aceşti clienţi sunt deschişi către posibilitatea de a-şi
construi şi menţine o relaţie cu firma şi în general, cumpără o gamă de produse. Ei pun preţ
pe calitatea relaţiei lor pe care le au cu firma şi pe serviciile pe care aceasta le ofera.
• „Cei care caută confortul” sunt clienţi foarte fideli, apreciază eforturile pentru
vânzări complexe dacă oferta conţine o valoare pe care ei o pot recunoaşte şi sunt fericiţi
să-şi păstreze un portofoliu variat de la un singur furnizor.
Trei pârghii bine cunoscute ale valorii clientului se suprapun foarte bine peste cele trei
segmente de bază de clienţi definite anterior:
• reducerea costului servirii: migrarea consumatorilor orientaţi către preţ spre canale
mai economice poate micşora semnificativ costul servirii. Firmele pot anticipa mai bine
nevoile clienţilor şi pot rămâne pro-active în prezentarea lor cu propuneri de valoare
irezistibile;
• mărirea importanţei portofoliului: clientii pot dezvolta o propunere de valoare care
să scoată în evidenţă şi să mărească rolul firmei în calitate de sursă de consiliere demnă de
încredere;
• imbunătăţirea păstrării clientului: firmele îşi pot justifica preţurile mai ridicate şi îşi
pot păstra clienţii orientaţi către confort cu produse noi şi servicii excepţionale. Aceşti
clienţi vor plăti mai mult pentru eficienţa, şi cu cât o firma poate face mai multe pentru ei,
cu atât le va fi mai greu să o părăsească. Pentru a realiza această strategie, companiile
108
trebuie în primul rând să confirme ce set de servicii se aliniază cel mai bine cu aşteptările
clienţilor.
Fiind o verigă importantă firma şi clienţii săi, forţele de vânzare pot crea valoare în
diferite moduri.Fiind foarte aproape de client, personalul de contact este acela care poate
oferi soluţii creative pentru rezolvarea problemelor clienţilor. Se pot crea astfel pachete de
servicii noi, originale. Deasemeni, făcând mai uşoară sau rapidă prestarea pentru client, se
poate adăuga valoare.
Menţinerea relaţiilor pe termen lung, relaţii de respect, încredere, relaţii care se bazează
pe atenţia şi devotamentul angajatului pentru un anumit client, este o altă metodă de a
adăuga valoare şi calitate serviciilor prestate.
Calitatea prestaţiei efectuate depinde şi de rolul promoţional pe care forţele de vânzare
îl au. El poate fi sporit prin amabilitate, ţinută vestimentară, modul de a conversa,
comportamentul nonverbal.... Rezultă că în recrutarea, promovarea şi pregătirea
personalului o poziţie importantă trebuie să ocupe şi problemele legate de activitatea
promoţională. Clientul care este tratat cu promptitudine şi cu o anumită doză de prietenie
va fi convins în decizia sa de a selecta firma de unde isi va achizitiona produsele sau
serviciile. Dacă un client este mulţumit de un produs sau serviciu va apela şi altădată, când
va avea nevoie de un alt serviciu, dintr-o altă categorie.
Prin recrutarea şi formarea unui personal de calitate, firma poate dobândi un avantaj
substanţial, el trebuie să devină partenerul clientului şi să îl ajute efectiv în toate
problemele pe care acesta le are. Dacă angajatul firmei se vede pe sine însuşi ca un
executant al prestării sau un vânzător, este total greşit, el trebuie să devină partenerul de
afaceri al clientului chiar daca reprezinta o companie.
Pentru realizarea unor diferenţieri în acest domeniu se impun modificări în următoarele
direcţii:
• competenţa - personalul trebuie să aibă cunoştinţele şi calificarea necesară;
• curtoazie - personalul trebuie să fie prietenos, respectuos, atent;
• credibilitate – firma şi angajaţii săi trebuie să fie demni de încredere;
• fiabilitate - prestarea serviciului trebuie să fie completă şi să corespundă
aşteptărilor;
• capacitate de reacţie - personalul trebuie să acţioneze rapid şi eficace la orice
109
cerinţă ori problemă a clientului;
• securitate - serviciul trebuie să fie furnizat în condiţii de perfectă securitate.
Angajaţii trebuie să aibe abilitatea de a dezvolta şi menţine relaţii personale, pe termen
lung cu clienţii. Oamenii foarte rar cumpără produse sau servicii de la cineva care nu
inspiră încredere, sau pe care nu îl/o plac. Cei mai mulţi clienţi discută deschis despre
nevoile şi cererile lor cu o persoană în prezenţa cărei se simt confortabil.
Strategia fundamentala a marketingului intern este de a forma clienti fideli din proprii
angajati. Satisfacând cerintele clientilor interni, întreprinderea de servicii îşi mareste
abilitatea de a satisface cu succes nevoile consumatorilor externi.
Scopul principal al strategiei relaţionale este acela de a crea raporturi bazate pe
încredere şi respect reciproc cu clienţii, ceea ce asigură parteneriat pe termen lung.
Parteneriatul poate fi definit ca fiind relaţia dezvoltată strategic, de o înaltă calitate, pe
termen lung, care se concentrează pe rezolvare problemelor clienţilor, ce pot apare în
procesul cumpărării. Pentru a stabili aceste tipuri de relaţii personalul trebuie să adopte o
filozofie de dublu câştigător: dacă clientul câştigă, firma câştigă.
Fiecare componentă, dată tehnică, clauză, trăsătură caracteristică a
produsului/serviciului trebuie convertită în beneficiile pe care acestea le aduc clientului. Pe
lângă faptul că produsul/serviciul trebuie cunoscut la perfecţie, menirea
prestatorului/vânzătorului este de a vinde de fapt clientului beneficiile pe care le va avea
după achiziţionarea sau prestarea serviciului.
6.2 Amplificarea valorii percepute de client Valorea clientului se poate amplifica si datorita avantajelor deosebite pe care tehnologiile
informationale le ofera: personalizarea ofertei, usurinta si rapiditatea accesului la servicii.
Marele avantaj al informaticii este individualizarea ofertei. Usurinta si rapiditatea
accesului la servicii sunt primele motive pentru achizitionarea on-line, conferind totodata,
un câstig de timp, de deplasare, de efort pentru clienti.
• serviciile de sustinere si serviciile post vânzare;
• imbunatatirea controlului calitatii - asigurând o cunoastere rapida a reactiilor
clientilor, informatizarea este de foarte mare ajutor în domeniul calitatii produselor si a
110
serviciilor;
• coordonarea operatiunilor;
• stabilirea unor relatii pe termen lung cu consumatorii şi fidelizarea acestora -
informatica poate procura un avantaj concurential majorfirmei, permitând culegerea si
acumularea de informatii despre clienti si prin valorificarea acestor informatii se poate
îmbunatati calitatea relatiilor cu clientii, realizându-se fidelizarea acestora.
• imbunatatirea eficacitatii personalului de contact - noile tehnologii permit
transferul spre interfata cu clientul;
• creşterea eficacitatii procesului de prestare a serviciilor - noile tehnologii prezinta
avantajul evident al diminuarii costului de interactiune cu clientul prin reducerea
intensitatii sau a duratei sale, prin automatizarea diferitelor activitati;
Tinând cont de amplificarea continua a competitiei pe piata, care obliga firmele sa-si
sporeasca eficienta - în acelasi timp cu îmbunatatirea nivelului de calitate a produselor si
serviciilor - adoptarea si promovarea noilor tehnologii reprezintă o cerinta esentiala
pentru sporirea forţei competitive a acestora.
Valoarea se regaseste in actele, faptele competitive si de colaborare ale consumatorilor si
transformate intr-un dialog in relatiile dintre firma si clientii sai.
Marketingul relational este ultimul ingredient in cursa firmelor pentru avantajul
competitiv pe piata clientilor. Responsabilitatea pentru intelegerea clientilor si contributia
pentru inducerea valorii catre acestia, revine tuturor membrilor organizatiei, nu numai
marketingului.
“ A creea valoare pentru clienti”, fiind mai presus de competitivitate, este un concept de
baza in activitatea si in ratiunea de “ a fi” a marketingului in afaceri. Valoarea in contextul
relational, se poate masura in trei dimensiuni: economic, strategic si comportamental.
Orice companie poate creste valoarea clientilor prin reducerea sacrificiului ( eficienta
costurilor ) sau cresterea beneficiilor ( eficienta vanzarilor ), aceste activitati fiind definite
ca crearea de valoare prin oferirea clientului posibilitatea de a alege.
Ruyter, Wetzels, Lemmink and Mattsson, folosesc trei dimensiuni generale ale valorii:
emotionala, practica si logica pentru a evalua valoarea perceputa de clienti, in diferite etape
ale proceselor de achizitii, distrbutie, vanzare si achizitie, concluzionand ca perceptia
dimensiunilor valorii, precum si valoarea finala perceputa de client, se schimba in functie
111
de etapa / nivelul in procesul de livrare a valorii si numarul etapelor efectuate pentru
achizitia produsului sau serviciului.
In studiile consumatorului contemporan, valoarea consumatorului a fost definita ca o
preferinta relativa ( comparativa, personala si situationala ) ce caracterizeaza o experienta
a subiectului de a interactiona cu un obiect. Rolul companiilor nu mai este limitat la
sustinerea clientului prin furnizarea de bunuri si servicii ci mai degraba o provocare d a
concepe un sistem de activitati prin care clientul sa-si poata crea propria lui valoare.
Principiul real al consumului, care presupune activitatea, comportamentul, si motivatiile
pe care clientii le au si le iau atunci cand se decid si isi formeaza opinii, concepte despre
produse si servicii poate fi conceptualizat ca o expresie a cearii valorii. Fiecare decizie de
consum reprezinta un fragment al propriei noastre idntitati si cu cat anumite lipsuri de
consum au o semnificatie mai mare in termen de status, cu atat deciziile luate privind
consumul, reflecta cum ne vedem noi insine ca si consumatori si indivizi in societate.
Provocarea in momentul de fata a companiilor, are de a face cu dezvoltarea unui
mecanism de asistarea organizatiei in vederea cunoasterii bazei de clienti. Dialogul dintre
firma si client poate aduce noi nivele de cunoastere a fiecaruia, dialogul, comunicarea
rezulta ca metode de cercetare si procese de schimbare.
Din perspectiva managementului si marketingului relational, comunicarea poate fi o
oportunitate pentru transformarea valorii, o cale pentru avantajul competitiv, o cale de a
construi o baza pentru intelegere si incredere reciproca, prin neacoperirea proceselor
cognitive. Managementul relational nu se refera strict la acumularea de informatii, ci
presupune mai ales conturarea nevoilor si a comportamentului astfel incat sa se dezvolte
un avantaj reciproc.
Indiferent ca este vorba de recrutarea de noi clienti cu costuri minime, de motivarea
suplimentara a acelora care au tendinta sa migreze spre concurenti, de dezvoltare a unor
programe de primire a noilor clienti, de a vinde mai mult clientilor existenti datorita
extinderii ofertei sau de a profita de cresterea segmentelor pentru a largi portofoliul de
servicii adresate clientilor, managementul relatiilor cu clientii trebuie sa furnizeze un
raspuns operational eficient, in perspectiva ajustarii la obiectivele organizatiei.
Valoarea clientului este o constructie dinamica si un nivel crescut de transformare, care
nu ar trebui redusa la o analiza operationala, interesele firmelor si consumatorilor se pot
112
realiza numai prin interrelationare, prin comunicare si dialog, ceandu-se o experienta unica
si implicit o valoare transformationala de ambele parti.
Capitolul 7 . Comportamentul strategic al firmelor în mediul internaţional
Literatura de specialitate documentează diverse teorii cu privire la cauzele
expansiunii internaţionale a firmelor, în special în forma investiţiilor directe în străinătate.
Una din cele mai cunoscute teorii se bazează pe imperfecţiunea pieţei bunurilor economice
şi factorilor de producţie, a lui S. H. Hymer26 care postulează dorinţa de a obţine unele
avantaje pe care, din diferite cauze, piaţa locală, deocamdată, nu i le oferă. În noul context al
concurenţei imperfecte, firmele au trecut la exploatarea dezechilibrelor. Imperfecţiunile
iniţiale - ca motivaţii pentru expansiunea internaţională sunt grupate în patru categorii:
- dezechilibre care afectează posibilităţile de maximizare a profitului;
- distorsiuni provocate de politica guvernamentală;
- imperfecţiuni izvorâte din structura pieţei;
- efectele provocate de posibilitatea apariţiei falimentului, ca urmare a prăbuşirii unor
segmente ale pieţei interne.
Având în vedere ciclul de viaţă al surselor de fundamentare a avantajului competitiv,
firmele s-au confruntat cu imposibilitatea menţinerii modelelor de afaceri care sa le asigure
remunerarea capitalului disponibil, drept urmare acestea au fost nevoite sa-şi modifice
comportamentul investiţional, prin căutarea celui mai favorabil echilibru între avantajele
unei destinaţii de implantare, prin investiţii străine directe şi capacitatea firmei de a le
fructifica, în scopul remunerării efortului investiţional, conform obiectivelor de
profitabilitate propuse. Încercând să explice acest comportament al investitorului potenţial,
unii economişti au elaborat aşa-numită teorie eclectică, prin intermediul căreia se urmărea
găsirea unui răspuns, mai plauzibil, la deplasarea capitalului peste hotare sub forma 26 S. H. Hymer, The International Operations of National Firms. A study of Direct Foreign Investement, Mit Press, Cambridge, 1960, p. 23.
113
investiţiilor directe. J. H. Dunning27–cel care a formulat paradigma OLI-Ownership,
Localisation, Internalisation, considera că principalele avantaje competitive ale firmei care
constituie, în acelaşi timp, tot atâtea surse ale profitului potenţial sunt următoarele:
- avantajele specifice firmei multinaţionale-care decurg din proprietatea ei temporară,
permanentă sau exclusivă asupra activelor intangibile;
- avantajele localizării activităţilor-rezultate din depăşirea unor obstacole vamale care
restricţionează importurile, din posibilitatea utilizării unei forţe de munca ieftine, existenţa
unor resurse naturale abundente, aproprierea de pieţele de desfacere, condiţii prielnice de
transport şi comunicaţii, politici guvernamentale prielnice, sau un mediu cultural
cooperant;
- avantaje internalizării-care constau din păstrarea proprietăţii asupra unor surse de
materii prime, abilitatea de a subvenţiona anumite produse, de a evita costuri de tranzacţie
prea mari, capacitatea de a controla oferta şi condiţiile de vânzare ale unor produse
importante şi altele.
J. H. Dunning, integrând cel puţin trei teorii care circulau, în paralel, în literatura
economică a deceniului şapte al secolului trecut: teoria organizării industriale, teoria
internaţionalizării şi teoria localizării, argumentează ca postulatele lor pot fi satisfăcute
numai dacă firma se angajează în investiţii peste hotare. În noua locaţie va fructifica
profitabil avantajele care decurg din proprietatea firmei asupra unor active intangibile, cu
avantajele locale. Potrivit opiniei lui J. H. Dunning, investiţiile directe efectuate în
străinătate pot fi în întregime explicate prin raportarea lor la condiţiile de mai sus, deşi
acestea nu sunt uniform distribuite şi înregistrează o evoluţie în timp, dar mai ales depind
de modul de valorificare.
Dintre autorii români, se remarcă actualitatea dezbaterii în I. Stegaroiu 28 unde
autorul sintetizează, în dinamică, curentele de gândire în domeniu şi precizează că teoria
internalizării este utilizată ca factor explicativ în faza de extindere maximă a firmelor
multinaţionale, când apare dificultatea controlului filialelor în spaţiile geografice, urmată
27 J.H. Dunning, “The Eclectic (OLI) Paradigm of International Production: Past, Present and Future,” Int. J. of the Economics of Business, Vol. 8, No. 2, 2001, pp. 173-190.28 I. Stegăroiu, Economie industrială. O abordare epistemologică, Editura Bibliotheca, 2004, p. 456.
114
de diminuarea costurilor organizării interne şi consecutiv de angajarea unui volum
important de investiţii externe. Se precizează şi abordarea lui A.M. Rugman, care,
considerând internalizarea ca teorie generală a investiţiilor străine directe, poziţionează
teoria costurilor de tranzacţie ca aspect al concurenţei imperfecte.
7.1. Evoluţia corporaţiilor multinaţionaleConfiguraţiile organizaţionale specifice corporaţiilor multinaţionale au cunoscut o
evoluţie pe măsura extinderii ariei geografice şi succesiunii rapide a schimbărilor
tehnologice şi de mediu la care s-au adaptat. Astfel, s-au conturat o serie de criterii de
clasificare a configuraţiilor cu scopul fundamentării portofoliului de strategii pe care le au
la dispoziţie, pentru adaptarea la diferite contexte economice şi culturale în care activează.
Din perspectiva paradigmei strategie-structură a firmelor multinaţionale,
abundent documentată în literatura de specialitate, modelul precursor al autorilor J.
M.Stopford şi L.T. Wells urmăreşte stadiile de evoluţie ale configuraţiilor organizaţionale,
de la divizia internaţională la structura matriceală, în funcţie de corelaţia între gradul de
diversificare a producţiei internaţionale şi ponderea relativă a acesteia în cifra de afaceri 29.
Coroborând cu modelul clasic al ciclului de viaţă a lui R.Vernon, care postulează că o
firmă evoluează de la lansarea produsului pe piaţă sa naţională, exportul pe pieţe externe,
pâna la a proceda la investiţii străine directe, literatura de specialitate distinge
urmatoarele configuraţii organizaţionale.
Structura organizatorică bazată pe existenţa unui departament de export care
este prima configuraţie ce reflectă specializarea în tranzacţii internaţionale şi cercetarea
pieţelor externe, fiind corespunzătoare etapei de lansare a ciclului de viaţă, când ponderea
veniturilor din export este limitată. Pe măsura cunoaşterii pieţei externe, a trecerii la etapa
de creştere a ciclului de viaţă, se trece la reconfigurarea organizaţională, care să reflecte
complexitatea de abordare a răspunsului concurenţial, prin departamentul de relaţii
internaţionale. Avansarea în a treia etapă a ciclului de viaţă, odata cu creşterea
complexităţii activităţilor la nivel global impune un raspuns adecvat al firmei, prin
structura organizatorică globală: pe produs, geografică (regională) şi funcţională. Structura
29 Stopford, J. M., Wells L. T. , Managing the multinational enterprise: organization of the firm and ownership of the subsidiaries. NY, Basic Books, 1972
115
axată pe produs este utilizată de companiile care au o producţie diversificată şi un număr
mare de pieţe de desfacere. Structura regională este forma de organizare prin care se
grupează activităţile internaţionale pe departamente regionale. Structura funcţională
presupune scăderea costurilor de control, prin relaţia de subordonare directă a
managerilor departamentelor funcţionale către top management. Analiza avantajelor şi
dezavantajelor acestor categorii de structuri a determinat optimizarea structurală, prind
adoptarea unor configuraţii mixte, combinate, dintre care cea matriceală este cea mai
cunoscută. Structura matriceală este cea mai complexă, deoarece implică existenţa unor
legături decizionale în formă de grilă, cu suprapunerea liniilor verticale cu cele laterale . Ele
sunt adecvate cuplului produs-piaţă în scopul adaptării la condiţiile locale.
Comportamentul strategic al firmelor multinaţionale a deschis calea aprofundării
analizei consecinţelor asupra schimbărilor induse în locaţia de implantare, în termenii
modificărilor esenţiale asupra mediului concurenţial local. Modul de acţiune, strategiile şi
spectrul organizaţional ale acestora, fiind foarte diferite, în încercarea lor de a atinge
maximumul de eficienţă şi flexibilitate, companiile multinaţionale determină
reconfigurarea spaţiilor concurenţiale, sub aspectul relaţiilor de putere şi influenţă, precum
şi din perspectiva interacţiunii culturale cu teritoriile de implantare.
Din perspectiva premiselor culturale (stilul şi practicile de management, climatul
organizaţional, circumstanţele formării firmei), şi introducând termenul de predispoziţie
strategică, literatura de specialitate recunoaşte rolul fundamental al modelului EP(R)G
(etnocentrism, policentrism, regiocentrism, geocentrism), datorat contribuţiilor lui H.V.
Perlmutter30, D.A. Heenan31 şi B.S. Chakravarthy32. Modelul EPRG, care constituie pilonul
de referinţă al dezvoltării cunoaşterii în domeniul teoriei comportamentului strategic al
corporaţiilor multinaţionale, distinge patru orientări strategice în funcţie de relaţia
existentă între filialele din străinătate şi cartierul general.
Corporaţia de tip etnocentric îşi manifestă prevalenţa valorilor şi intereselor
companiei mamă, pentru a-şi asigură viabilitatea globală şi intrări legitimitatea naţională.
30 V.H., Perlmutter, „The Tortuous Evolution of The Multinational Company”, Columbia Journal of World Business, http://www.vcc.columbia.edu/files/vale/content/Howard_V_Perlmutter_-_The_tortuous_evolution_of_the_multinational_enterprise.pdf, 1969, pp. 9-18. 31 D.A., Heenan, V.H. Perlmutter, Multinational organization development, Addison-Wesley Pub. Co., 1979.32 B.S. Chakravarthy şi V.H., Perlmutter , “Strategic planning for a global Business”, Columbia Journal of World Business , 1985, p3-10.
116
Conform etnocentrismului, firma mamă urmează o strategie global-integrativă. Modelul
etnocentrist este bazat pe unitatea de comandă şi decizie pentru a se asigură controlul
filialelor, istoric localizate în medii turbulente, care impun riscuri politico-economice
ridicate, ceea ce impune un control cvasi total al filialelor. Configuraţia structurală care
predomină este cea pe produs, iar funcţional, întâlnim majoritar producţia de masă. În ceea
ce priveşte factorul uman, compania mamă aplică politica formării la sediu a resursei
umane, care va aplica procedurile manageriale specifice firmei mamă şi în filialele plasate
internaţional. Strategia de marketing adoptată presupune standardizarea politicilor şi
programelor pe baza evaluării preferinţelor pieţei de origine. Strategia de alocare a
resurselor financiare presupune repatrierea profiturilor şi stabilirea centralizata a
priorităţilor investiţionale pentru locaţiile de activitate internaţionala, în funcţie de
priorităţile decise la sediul central. Sistemul de comunicare intraorganizaţional se bazează
pe fluxul decizional unidirecţional, de la cartierul general către filiale, prin intermediul unei
proceduri standardizate de urmărire a îndeplinirii ordinelor.
Policentrismul presupune o armonizare efectelor interacţiunii culturale, absorbite
de firma multinaţională care se manifestă prin adaptarea la specificul locaţiilor de
activitate pe plan internaţional. Corporaţia policentrică se caracterizează prin
fragmentarea sistemului de management şi a configuraţiilor structurale, datorită
conştientizării rolului adaptării la pieţele locale în întărirea poziţiei internaţionale. Are loc
o reechilibrare între nevoia de control a firmei mama şi cea de autonomie decizională
locală a filialelor, în domeniile politicii de produs, de resurse umane şi, parţial, de
management financiar. Comportamentul strategic de adaptare la nevoile locale devoalează
interesul legitimării şi creşterii influenţei în spaţiile de implantare internaţionale, prin
exploatarea avantajelor mediului de business local. Este, de fapt, manifestarea incipientă a
procesului de învăţare interculturală, care conduce la minimizarea costurilor de gestionare
a riscurilor de conflict. Configuraţia structurală este dominată de divizii regionale, procesul
decizional este de tip bottom up, strategia de marketing urmăreşte diferenţierea prin
adaptare la pieţele de livrare. În ceea ce priveşte alocarea resurselor umane şi financiare,
remarcăm descentralizarea politicilor de personal şi financiare, materializate prin
recrutare şi perfecţionare locală a forţei de muncă şi reinvestirea profiturilor în locaţia de
implantare. Prin această adaptare, corporaţia policentrică îşi eficientizează costurile de
117
operare, destul de ridicate, datorate excesului de control centralizat în cazul
etnocentrismului. Configuraţia organizaţională policentrică se apropie de adevăratul sens
al definiţiei corporaţiei multinaţionale. Datorită gradului ridicat de autonomie a filialelor,
fluxul informaţional este relativ redus între cartierul general şi locaţiile internaţionale.
Regiocentrismul reprezintă predispoziţia comportamentală a managementului
corporaţiei de a armoniza interesele cartierului general şi al filialelor la nivel regional,
încercând să echilibreze viabilitatea internaţională şi legitimitatea locală la nivel regional.
Sistemul decizional respectă interesele generale ale firmei şi adaptează formularea
obiectivelor negociate cu partea locală. Modelarea alocării resurselor se manifestă în mod
specific, prin implementarea cadrului de îndeplinire a obiectivelor companiei mamă, cu
ajutorul unei configuraţii organizatorice matriciale. Corporaţia regiocentrică reprezintă
sediul operaţionalizării sistemelor flexibile de fabricaţie prin compartimentele structurii
funcţionale de producţie, produsele fiind standardizate la nivel zonal, dar nu şi regional.
Strategia de marketing este specific regională, iar managementul financiar urmăreşte
redistribuirea profiturilor preponderent la acelaşi nivel. Specificul resursei umane în
cadrul acestei configuraţii organizaţionale se caracterizează prin calificarea forţei de
muncă regionale pentru posturile de management. Fluxurile informaţionale sunt proiectate
pentru a reflecta anvergura regională a specificului comunicării în cadrul organizaţiei
regiocentrice, fiind caracterizate de un volum relativ redus, atât între firma mamă şi filiale,
cât şi între filiale.
Geocentrismul reprezintă predispoziţia comportamentală de integrare a filialelor
prin intermediul unei abordări global-sistemice de luare a deciziilor. Corporaţia
geocentrică echilibrează viabilitatea globală cu legitimitatea regional-geografică, prin
intermediul unei reţele de afaceri globale. Comportamentul strategic al acestui tip de
corporaţie presupune ierarhizarea intereselor companiei mamă şi a filialelor pe baza unor
procese de evaluare particularizate pe ţările de implantare. Sistemul de autoritate este
colaborativ, manifestat în cadrul unei reţele complexe de centre decizionale
interdependente. Sistemul de evaluare şi control generează standarde atât universale, cât şi
locale. Politica de resurse umane urmăreşte implementarea unui sistem de recrutare şi
motivare bazat pe evaluarea îndeplinirii obiectivelor locale şi internaţionale de către
personalul de conducere local şi al firmei mamă. Sistemul de comunicare
118
intraorganizaţional este mixt, atât vertical, cât şi orizontal, şefii filialelor făcând parte in
echipa de management a multinaţionalei.
7.2. Etapele procesului de internaţionalizareEtapele internaţionalizării activităţilor celor mai multe dintre firmele multinaţionale
se consideră a fi, în principal, următoarele:
Prima etapă începe cu extinderea vânzărilor prin efectuarea de exporturi, pe noi
pieţe, de obicei prin parteneri locali care cunosc piaţa mai bine şi se minimizează astfel
riscurile şi costurile informaţionale de cercetare a pieţei. În funcţie de capacitatea de
absorbţie a pieţei şi intensitatea competiţiei, firmă va proceda la alegerea celui mai bun
echilibru între necesitatea controlului şi minimizarea costurilor de operare pe piaţa străină
respectivă. După evaluarea situaţiei, în cea de a doua etapă, firmă va evalua oportunitatea
internalizării avantajului competitiv, prin trecerea în proprietatea sa a sistemului de
distribuţie şi va explora posibilitatea deschiderii de filiale de producţie. În etapa a treia a
internaţionalizării, se procedează la investiţiile directe, prin extinderea capacităţilor de
producţie, pe baza unor criterii specifice locaţiei de implantare cum ar fi: costurile de
implantare, operare-transport, piaţa potenţială, barierelor de intrare, dar mai ales
facilitaţilor oferite de ţară gazdă. Implantarea facilităţilor de producţie la internaţional se
poate face din trei tipuri de motive: bazate pe resurse sau export, orientarea către piaţa
locală sau înlocuitoare de importuri şi producţie raţionalizată sau internaţional integrată. A
patra etapă în procesul de internaţionalizare consta în consolidarea prezenţei pe acea piaţă
prin integrare verticală, orizontală sau prin diferite alianţe strategice. A cincea etapă este
considerată a fi de specializare internaţională a activităţilor prin integrarea regională sau
globală a reţelei, prin realocarea resurselor între ţara gazda şi ţara sursă. Adoptarea
acestor strategii depinde de o serie de factori: portofoliului de oferte, posibilitatea
economiilor de scală, facilităţile la export precum şi costurile tranzacţiilor intrafirmă.
119
7.3. Evoluţii ale comportamentului strategic: relaţia global-regional-localUnul dintre cercetătorii de marcă ai comportamentului strategic al corporaţiilor
multinaţionale este A. M.Rugman33 care repune în discuţie termenul „global” deoarece nu se
justifică în proporţia crezută; de fapt foarte puţine firme mari au cu adevărat proces de
producţie şi vânzare globale. Examinând date de sursă certă, dovedeşte că cele mai multe
societăţi multinaţionale sunt de fapt regionale cu operaţii internaţionale în regiune, fie pe
pieţele americane, fie asiatice; numai o proporţie extrem de redusă din topul celor 500 de
multinaţionale vând acelaşi produs şi oferă aceleaşi servicii la nivel global. În urma acestui
studiu el a ajuns la următoarea clasificare: a.firme monoregionale; din 500 de firme, 320 au
cel puţin 50% din vânzări în cadrul regiunii, b. firme biregionale: numai 25 din 500 sunt
biregionale, cu mai mult de 20% din vânzări în 2 regiuni în plus cu 50% vânzării în
regiunea de origine, c.firme orientate către ţara gazdă: exista 11 firme cu mai mult de 50%
din vânzări în afara regiunii de origine, d. firme globale: numai noua din primele 500 FMN
sunt globale, conform convenţiei de clasificare în cele patru categorii, adică cu 20% din
vânzări în fiecare din cele trei mari regiuni ale lumii, dar mai puţin de 50% în fiecare dintre
ele.
7.3.1 Reconsiderarea teoriei resurselor în explicarea comportamentului strategicCea mai importantă concluzie a studiilor bazate pe date concrete poate fi
considerată explicarea comportamentului firmelor pe baza teoriei resurselor. Matricea
integrarea firmei-senzitivitatea locaţiei, concepută de C.A.Bartlett şi S.Ghoshal34, a fost
adaptată de studiile A.M. Rugman şi A. Verbeke35. Aceşti autori postulează că beneficiile
integrării, cuantificate cu ajutorul economiilor de scală, scop şi beneficiile exploatării
diferenţelor între pieţe-locaţii sunt condiţionate de deţinerea de către firmă de avantaje
competitive independente de locaţie. Cu alte cuvinte, o strategie este considerată
competitiva dacă poate să-şi susţină poziţia pe o piaţă cu atribute nedependente de piaţă.
Dimpotrivă, efectele benefice ale prezenţei firmei pe o piaţă-locaţie, cer deţinerea de
avantaje concurenţiale relative specifice locaţiei sau pieţei.
33 A.M. Rugman, The Regional Multinationals - MNE’s and „Global” Strategic Management, Cambridge University Press, 2005, p63.34 C.A Bartlett. şi S. Ghoshal, Managing Across Borders. The Transnational Solution, Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1989 în A. M. Rugman şi A. Verbeke, Corporate response to global change, Greenwich, Conn.: JAI-Press, 1992.35Idem.
120
Datele empirice din cercetările celor doi specialişti sugerează necesitatea reconsiderării
matricei integrare firmă-senzitivitate piaţă, cum se sugerează în figurile următoare:
Figura 1. O reinterpretare a matricei Integrare – Senzitivitate pe baza Teoriei resurselorSursă: contribuţie proprie după A.M.Rugman şi A.Verbeke (2004), p. 51
Figura 2. O extindere conceptuală a matricei Integrare – Senzitivitate pe baza Teoriei resurselor. Cazul Regiunii sursa.
Sursă: contribuţie proprie după Rugman şi Verbeke (2004), p. 52
Figura 3. O extindere conceptuală a matricei Integrare – Senzitivitate pe baza Teoriei resurselor. Cazul Regiunii destinaţie.
Sursă: contribuţie proprie după Rugman şi Verbeke (2004), p. 53
In cadrul modelului SWOT următoarele caracteristici sunt interpretate drept :- un nou concurent pe piaţa externa SWOT- intrarea intr-o alianţa SWOT- o piaţa externa cu creştere rapida SWOT- notorietatea numelui de marca SWOT- controlul asupra unor resurse naturale SWOT- competente transferabile SWOT
121
Nivelul funcţional se refera la strategiile: a. Portofoliului de afaceri b. Marketing c. Cercetare dezvoltare d. Coordonarea alocării resurselor
Gruparea factorilor după aria geografica a efectelor din modelul PEST presupune următoarele nivele: a. Naţional b. Corporativ c. Regional d. Internaţional
Ordonati crescator urmatoarele raspunsuri dupa gradul de influenta a managementului firmei asupra lor a. General b. Competiţional c. Tehnologic
Segmentarea strategica este sinonima cu segmentarea de marketing A/F
Următoarele elemente sunt proprii funcţiei de producţie, marketing,cercetare-dezvoltare,financiar contabila, resurse-umane.
Segmentarea pieţei P, Mk,C-D, F-C, RUCapacitatea de producţie P, Mk,C-D, F-C RUSelecţie produs P, Mk,C-D, F-C RUGestiunea financiara P, Mk,C-D, F-C RU
Ordonati crescator, dupa importanta actuala in mediul concurential, ,urmatoarele caracteristici ale resurselor : a. superioara concurentei b. valorificabila pe o piaţa, c. inimitabila, d .netransferabila e. substituibila.Urmatoarele categorii de resurse sunt Detinute/Controlate la nivel Individual/Organizational-informatii-aptitudini-reputatie-loialitate-abilitati-capabilitati
Produsele de substituţie ar putea satisface: a. aceleaşi nevoi b. nevoi diferite ,cu ajutorul unor tehnologii c. similare d. diferite
Nivelul afacerii-“business level” defineşte obiective de anvergura : a. Alocării resurselor b. Segmentului de piaţa c. Coordonării activităţilor
Precizati elementele specifice celor doua tipuri de segmentări : Segmentarea strategica SS si segmentarea de marketing SM dintre următoarele criterii:a. cerere SS/SM, b. oferta SS/SM, c. structura costului SS/SM, d. distribuţie SS/SM, e. zone
geografice SS/SM Avantajul competitiv durabil are la baza: a. competente distincte b. competente comune c. coordonarea competentelor distincte
Substituţia si similaritatea produselor sunt sinonime :A/F
Segmentarea strategica presupune o impartire pe domenii Diferenţiate/Similare/Complementare
Modelul lui M. Porter de caracterizare a intensităţii competiţiei presupune următoarele forte:puterea de negociere a furnizorilor
122
comportamentul consumatorilornumărul si mărimea concurenţilorprodusele complementareprodusele de substituţie
Precizaţi elementele specifice fiecărui nivel strategic: corporate C, afacerii(business) B si funcţional F dintre următoarele: a. corelare pe orizontala C B F ;b. sinergii ale componentelor CBF, c. unitatea strategica de afaceri C F B
Rolul strategic al marketingului este de a:anticipa comportamentul de consumconsultarea consumatoruluiidentificarea grupurilor omogene de consumatori
Modelul SWOT se refera la analiza influentei factorilor de a. mediul intern b. mediul extern c. influenta conjugata a lor
La nivelul unitatii strategice de afaceri- următoarele afirmaţii sunt Adevărate/Parţial adevărate/False
- operează autonom- au set de obiective proprii- au misiune proprie- detin independenta financiara -pozitionare strategica pe piaţa
Funcţia de cercetare – dezvoltare a firmei se refera la:a. Proiectare-design produs b. Inovare c. Selecţie produs d Determinarea momentului optim de înlocuire a unei tehnologii
Mediul înconjurător general, ca parte a mediului extern :a. afectează in mod uniform cea mai mare parte a organizaţiilorb. organizaţiile influenţate aparţin aceluiaşi domeniu de activitatec. organizaţiile afectate prezintă caracteristici comune
In analiza mediului extern, cantitatea de informaţie mare aflata la dispoziţia decidentului diminuează gradul de incertitudine a consecinţelor: A/F
Strategia alocării resurselor financiare este întotdeauna o atribuţie de nivel corporativ A/F.Strategia de diferenţiere a produsului/serviciului se bazează pe:a. percepţia consumatoruluib. oferta firmeic. irelevanta preţului pentru consumator
Elementul comun al strategiilor generice ale modelului M. Porter este:a. costul, b. preţul c. calitatea
123
Model grila examinareAsociaţi criteriile următoare cu tipul de segmentare 1.segmentare strategica si 2. segmentarea de marketing : a. sistem de producţieSS/SM b. distribuţieSS/SM c. clienţiSS/SM d. tehnologieSS/SM, e. comportamentul consumatorilorSS/SM
Ordonaţi crescător ,după anvergura,următoarele noţiuni de baza ale managementului strategic :a. strategie,b. misiune, c. obiective,d. reguli,e. programe,f politici.
Gruparea factorilor dupa aria geografica a efectelor din modelul PEST presupune urmatoarele nivele;National Corporativ Regional International
Curba de invatare nu include curba de experienţa:A/F
In modelul ‘Lantului de valoare’ urmatoarele activitati sunt Primare/SprijinLogistica externa P/SMarketing P/SInfrastructura P/STehnologia P/SResursele umane P/SVânzările P/SGestiunea stocurilor P/S
Achiziţia orizontala permite un grad de control maxim A/F
Stakeholder-ii manifesta : a .aşteptări similare de la organizaţie b. interese similare c. interese contrare d. exclusiv interese pecuniare
Ordonaţi crescător, după importanta in timp, următoarele variante de răspuns Responsabilitatea sociala a companiilor reprezintă pentru acestea: a. un cost b. un profit c. o componenta esenţiala a misiunii
Mediul extern concurenţial influenţează Similar/Diferentiat firmele din acelaşi domeniu de activitate strategica
Următorii factori de influenta asupra strategiei aparţin mediului: Intern/Extern Tehnologia I/EPolitica monetara I/EPolitica fiscala I/EProductivitatea muncii I/EComportamentul de consum I/EResursele umane I/EO strategie este considerată competitivă dacă poate să-şi susţină poziţia pe o piaţă cu atribute De/Independente de piaţă.
124
Pe axa integrării corporative, strategia de investiţii străine directe presupune integrare: a. temporara, b. incipienta, c. completa
In stadiul inovării din modelul lui Porter al dezvoltării avantajelor competitive, succesul unei strategii se bazează pe:
a. coordonarea regionala a resurselor b. concentrarea in firma- mama a resurselor
Repozitionarea strategica profitabila a firmei se bazează pe a. deţinerea de resurse cheieb. controlul resurselor c. resursele creatoare de valoare
Strategia dominării prin costuri este adaptata domeniilor de activitate cu următoarele particularitati:
1. efectul experientei este puternic a/f2. diferentierea produselor este puternica a/f3. concurenta centrata pe calitate a/f
Strategia de investitii straine directe reprezinta o crestere Interna/Externa.Definirea si durabilitatea nisei de piata este determinata de Firma / Piata
In cazul alianţei strategice urmatoarele afirmatii sunt Adevarate/False- este o strategie de cooperare A/F- convergenta intereselor A/F- complementaritate tehnologica A/F
Structurile concentrate ale pieţei sunt benefice pentru:Firme/Consumatori.
In cazul unei joint venture partenerii nu isi pastreaza independenta juridica A/F
Capabilitatile organizationale includ resursele intangibile relationale A/F
Asociati gradul de control cu tipul de achiziţie corespunzător: Achizitie simplaAchizitie conglomerat;Achizitie ;verticala; Achizitie orizontala
Efectele benefice ale prezenţei firmei pe o piaţă-locaţie cer deţinerea de avantaje concurenţiale relative De/Independente locaţiei sau pieţei.
Ordonaţi descrescător ,după anvergura,următoarele noţiuni de baza ale managementului strategic :a. strategie,b. politici, c. obiective,d. reguli,e. programe,f misiune.
125
Bibliografie selectivăNicolai Maria, Marketing strategic, Editura Fundatiei Universitare, „Dunarea de Jos”2004
Kotler Philip, Scott Walter G. Marketing management, editia italian a saptea , ISEDI Prentice
Hall International, 1998
Kotler Philip &all, Principles of Marketing,Pretince Hall, 1999
Băcanu, B. Management Strategic. Bucureşti: Teora, 1999
Ciobanu, I. şi Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei. Iasi: Polirom, 2005
Ciobanu, I, Management Strategic. Iaşi: Polirom, 1998
Canals, J. Managing Corporate Growth. Oxford University Press 2000.
Dunning, J.H. „Internationalising Porter's Diamond.” Management International Review 33(2), 1993.
Dunning, J.H. „Reappraising the eclectic paradigm in an age of alliance capitalism.” Journal of International Business Studies 26(3), 1996.
Dunning, J.H. “The Eclectic (OLI) Paradigm of International Production: Past, Present and Future.” Int. J. of the Economics of Business, Vol. 8, No. 2, 2001
Dunning, J.H. Globalization: The Challenge for National Economic Regimes. Dublin: The Economic and Social Research Council, 1994.
Hamel, Gary, Yves L. Doz and C. K. Prahalad. „Collaborate with Your Competitors - and Win.” Harvard Business Review, 1989.
Nicolescu. O şi I.Verboncu. Management. Bucureşti: Editura Economică, 1999.
Niculescu M. si Lavalette G. Strategii de creştere. Bucureşti: Economică, 1999.
Nicolescu, O. Economia şi firma bazate pe cunoştinţe. Bucureşti: Editura ASE, 2001.
Nicolescu, O. si C. Nicolescu. Organizatia si managementul bazate pe cunoştinţe: teorie, metodologie, studii de caz si baterii de teste. ProUniversitaria, 2011.
126
