I. Preliminarii

Peter Drucker arăta în 1955 că managementul constă în „organizarea sistematică a resurselor economice având sarcina de a le face productive, de a le utiliza într-un mod eficace şi eficient”. Acest tip de activitatea este întreprinsă de acei membri ai unei organizaţii care îndeplinesc anumite funcţii manageriale, după Henri Fayol (1841-1925), respectiv care exercită anumite roluri manageriale (în viziunea academicianului contemporan Henry Mintzberg). Managerul este deci o persoană care are de obicei autoritate formală şi care răspunde de munca a cel puţin unei singure persoane din cadrul organizaţiei. Autoritatea este atributul pe care îl posedă un conducător de a pretinde ascultare.

Principalele surse ale autorităţii sunt:

Poziţia ierarhică. Ea generează autoritatea administrativă şi este legată de poziţia pe care o ocupă un conducător într-o unitate; are un caracter efemer, deoarece se poate executa exclusiv numai atâta vreme cât managerul ocupă funcţia ierarhică în interiorul organizaţiei;

Autoritatea de competenţă este dată de cunoştinţele şi tehnologiile folosite de un conducător în activitatea sa managerială. Sursa acestei autorităţi nu poate genera pretenţia de a fi ascultat, dar un conducător competent este ascultat deoarece acest drept îi este conferit de colaboratori.

Carisma este o calitate înnăscută, asociată autorităţii morale. Un conducător carismatic motivează şi mobilizează personalul în jurul său pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.

O prezentare exhaustivă a tipurilor manageriale devine laborioasă datorită numeroaselor puncte de vedere şi criterii care pot sta la baza clasificării lor – ierarhice, legate de abilităţi, temperamentale, vocaţionale, etice, ş.a. În cele ce urmează ne vom rezuma doar la acele aspecte pe care le considerăm a fi strict esenţiale în conturarea portretului robot al managerului organizaţional.

II. Distribuția managerilor pe niveluri ierarhice

Managerii se deosebesc unii de alţii, în primul rând, prin nivelul organizaţional la care se situează şi care le defineşte aria responsabilităţilor. O subclasificare a acestui tip ierarhic este reprezentată de scopul activităţilor pe care aceştia le conduc.

1. După nivelul organizaţional la care acţionează (Fig. 1), managerii pot fi: managerii de la nivelul de bază (de primă linie); managerii de la nivelul de mijloc; managerii de vârf (top manageri).

[1]

Fig. 1. Nivelurile manageriale

a) Managerii de la nivelul de bază

Cel mai jos nivel într-o organizaţie la care indivizii sunt responsabili pentru munca altora este denumit „nivelul de bază”. Managerii de la nivelul de bază au în subordine doar executanţi. Ei nu supervizează activitatea altor manageri. Aceşti manageri sunt denumiţi şi supervizori (de exemplu: maistrul în atelierul de producţie sau şeful de birou într-un compartiment funcţional).

b) Managerii de la nivelul de mijloc

Termenul de „mijloc” poate include mai mult decât doar un singur nivel ierarhic într-o organizaţie (deci pot exista mai multe tipuri de manageri de mijloc). Managerii de la nivelul de mijloc controlează activităţile managerilor de la nivelul de bază. Principala responsabilitate a managerilor de la nivelul de mijloc este de a direcţiona implementarea politicilor organizaţiei şi de a echilibra dispoziţiile primite de la superiori, cu capacităţile de muncă şi de creaţie ale subordonaţilor lor direcţi.

c) Managerii de la nivel de vârf

Managerii de vârf constau dintr-o persoană sau un grup relativ mic de persoane, responsabile de managementul general al organizaţiei. Managerul de vârf stabileşte strategiile şi politicile organizaţiei şi ghidează organizaţia în relaţiile ei cu mediul extern (mediul ambiant). Titulatura obişnuită pentru un manager de vârf este aceea de manager general (în limba engleză CEO – „Chief Executive Officer”), manager executiv, preşedinte, director general etc.).

Managerii de la fiecare nivel ierarhic previzionează, organizează, motivează, coordonează şi controlează desfăşurarea activităţii. Ei se diferenţiază însă, prin timpul pe care îl alocă fiecăreia dintre activităţile menţionate. Unele dintre aceste diferenţe depind de tipul de organizaţie în care acţionează managerul.

[2]

2. După scopul activităţilor pe care le conduc, managerii mai pot fi: manageri funcţionali; manageri generali.

a) Managerul funcțional este responsabil doar pentru o funcţiune a firmei (de exemplu: manager pentru funcţiunea de producţie – „managerul tehnic” şi manager pentru funcţiunea comercială – „manager comercial”; manager pentru funcţiunea financiar-contabilă – „manager financiar” sau „manager economic” etc.). Angajaţii sub responsabilitatea unui manager funcţional sunt angajaţi într-un grup comun de activităţi.

b) Managerul general este responsabil de o unitate complexă (de exemplu o firmă, o filială sau o divizie dintr-o corporaţie). Managerul general este responsabil pentru toate activităţile acelei unităţi începând cu producţia, comerţul, finanţele etc. (Fig. 2) O firmă de mărime mică sau medie are doar un singur manager general. O firmă foarte mare structurată divizional (de exemplu o corporaţie) poate avea mai mulţi manageri generali (unul pentru fiecare divizie sau unitate independentă).

37%

15%10%

10%

6%

6%

5%

5%

2% 2%2% 37% participare la şedinţe;

15% discuţii telefonice;

10% discuţii cu directorii executivi despre derularea activităţii economice;

10% deplasări pentru discuţii cu clienţii;

6% deplasări în întreprindere;

6% audienţe;

5% activităţi de protocol;

5% rezolvarea corespondenţei şi semnarea mapei;

2% discuţii cu liderii sindicali;

2% consultarea unor materiale de speciali-tate;

2% alte activităţi precum masa, presa etc.

Fig. 2. Divizarea muncii unui manager general într-o firmă mare

III. Aptitudinile manageriale

Experţii în ştiinţa management-ului sugerează că funcţiile şi rolurile manageriale sunt importante. Totuşi, pentru ca ele să fie aplicate cu abilitate, managerul trebuie să stăpânească o serie de aptitudini. Ca oricare altele, şi aptitudinile manageriale se pot îmbunătăţi prin practică.

[3]

În literatura de specialitate sunt identificate trei aptitudini pe care un manager le deţine:

aptitudini tehnice - se referă la nivelul de competenţă într-o activitate specifică. Ele includ procese specializate, metodologii sau proceduri şi tehnici necesare activităţii într-un domeniu specific. Managerii posedă aptitudini tehnice de genul: citirea şi interpretarea unui raport financiar, aptitudini de a scrie un raport, de a face o propunere concisă şi uşor de citit, de a susţine o prelegere logică şi clară. Managerii petrec tot mai puţin timp aplicând aptitudini tehnice pe măsură ce sunt promovaţi către nivelele înalte de responsabilitate.

aptitudini umane - se află în legătură cu abilitatea managerilor de a lucra eficient cu ceilalţi, indivizi sau grupuri. Astfel, un manager trebuie să fie conştient de atitudinea, percepţia şi sentimentele celorlalţi şi este necesar să le ia în considerare în procesul managerial. În fapt, managementul însuşi este un continuu proces de înţelegere a comportamentului şi atitudinilor celorlalţi şi de comportare într-o manieră care să inspire încredere. Cele mai importante dintre aceste aptitudini sunt: a conduce fără a jigni, a nu fi de acord fără a fi dezagreabil, a media un conflict, a conduce o şedinţă. Managerii de la toate nivelele îşi petrec o bună parte din timp exersând aptitudini umane, proporţia de timp dedicată acestora variind puţin pe măsură ce managerul urcă ierarhic.

aptitudinile cognitive (pe care unii experţi le mai numesc conceptuale) sunt reprezentate de abilitatea de a înţelege relaţiile existente în situaţiile complexe, de a vedea conexiuni în „haos” şi de a avea o viziune de viitor. Managerul trebuie să fie în stare să perceapă organizaţia pe care o conduce şi operaţiunile care se desfăşoară în cadrul acesteia ca pe un întreg. Diferitele procese, intrări sau ieşiri, interacţiunea dintre componentele organizaţiei şi interrelaţiile dintre organizaţie şi mediul exterior trebuie privite ca o entitate ce include totul. De aceea, aceste aptitudini sunt necesare mai ales la nivelul cel mai înalt al organizaţiei. Aici, interrelaţiile şi efectele deciziilor ce afectează întreaga organizaţie sunt resimţite cel mai puternic. Managerii de nivel inferior au mai puţine oportunităţi de a-şi exercita aptitudinile cognitive dar succesul lor depinde adeseori de abilitatea de a „vedea” unde se încadrează ei şi unitatea de lucru condusă de ei în organigrama întregii organizaţii.

Fiecare manager are nevoie de a poseda într-o oarecare măsură toate aceste aptitudini. După cum s-a menţionat mai sus, importanţa lor depinde în principal de nivelul ierarhic pe care se situează managerul, la baza sau la vârful piramidei organizaţionale (Fig. 3). Aptitudinile tehnice sunt cele mai importante abilităţi manageriale pentru nivelul ierarhic de bază. Aptitudinile umane, în contrast, sunt necesare pentru manageri la orice nivel ierarhic. Întrucât managerii trebuie să acţioneze prin subordonaţi, capacitatea lor de a se folosi de aptitudinile tehnice ale acestora este mai importantă decât propriile lor aptitudini tehnice. În final, importanţa aptitudinilor cognitive creşte odată cu apropierea de managementul de vârf caracterizat prin amplificarea autorităţii şi a responsabilităţii.

În management, competenţa profesională se manifestă sub forma capacităţii unei persoane de a realiza, în mod corespunzător şi cu eficienţă maximă, sarcinile ce-i revin. Prin natura ei, competenţa generează performanţă şi eficienţă. Performanţa unui manager public se reflectă în performanţa instituţiei publice pe care acesta o conduce.

[4]

Manageri de nivel primar

Manageri de nivel mediu

Manageri de nivel superior

cognitivecognitive

cognitive

uman

uman

uman

tehnictehnic

tehnic

Fig. 3. Aptitudini necesare pentru performanța managerilor pe diferite niveluri ierarhice

IV. Rolul managerilor în cadrul unei organizații

În rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii trebuie să îndeplinească, în combinaţii diferite după nivelul ierarhic pe care se situează, funcţiile de bază ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) şi controlul. Îndeplinirea acestor funcţii de bază presupune cumulul unor comportamente sau seturi de roluri manageriale. Fiecare funcţie în parte presupune prezenţa unei combinaţii de roluri, iar importanţa relativă a diferitelor roluri variază în funcţie de nivelul ierarhic pe care se situează managerul şi de funcţia îndeplinită de acesta la un moment dat.

Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui număr mare de manageri şi a ajuns la concluzia că există 10 roluri fundamentale pe care aceştia le joacă, grupate, după natura lor, în trei mari categorii: interpersonale, informaţionale şi decizionale:

1. Roluri interpersonale

Pentru ca activitatea organizaţiei să decurgă normal, în rutina lor, managerii îşi exersează trei roluri interpersonale: rolul de reprezentare, de lider şi de agent de legătură.

[5]

Rolul de reprezentare. Acţionând în rolul de reprezentare, managerul îşi îndeplineşte ceremonialul datoriilor de natură socială sau legală ca şi cap al organizaţiei: salută vizitatorii, participă la nunţile subordonaţilor sau întreţine conversaţia cu clienţii, invitându-i la masă, semnează documente oficiale, ţine cuvântări şi acordă anumite distincţii. Mai important însă este faptul că, managerii sunt simboluri şi personifică, atât pentru membrii organizaţiei cât şi pentru observatorii externi, succesul sau insuccesul organizaţiei. Deseori managerii sunt făcuţi responsabili pentru rezultatele asupra cărora au mai mult sau mai puţin control.

Rolul de lider. Liderii sunt manageri sau oricare alte persoane care au o capacitate deosebită de a conduce colective cât mai largi, inclusiv popoare, care îşi motivează puternic subalternii şi îi canalizează în vederea atingerii unui anumit scop, care au harul de a influenţa destinul a cât mai multe persoane - sunt primii în profesia lor. Întrucât un manager lucrează cu şi prin oameni, acesta este responsabil pentru acţiunile subordonaţilor, la fel ca şi pentru ale sale. De fapt, succesul sau insuccesul subordonaţilor este o măsură directă a propriei sale reuşite sau eşec. Comportamentul de manager şi cel de lider sunt două procese complexe care presupun activităţi diferite din punct de vedere calitativ (Tab. 1):

CRITERII COMPARATIVE

MANAGER-LIDER MANAGER

CARACTERISTICI ESENȚIALE

- alege, creează, convinge şi produce evenimente, entuziasm, încredere;- este în căutare de adepţi, creează grupuri şi culturi organizaţionale;- are o viziune de lungă durată, îşi asumă riscurile, trăieşte în prezent, dar este preocupat de viitor.

- permite atingerea obiectivelor prin intermediul altor oameni;- se bazează pe control;- poartă responsabilităţi: pentru acţiunile subordonaţilor, pentru formarea unei echipe, pentru asigurarea unei colaborări eficiente.

CREAREA UNEI AGENDE

- are viziune asupra viitorului, stabileşte strategia schimbărilor conform viziunii sale;- priveşte lucrurile in contextul întregului sistem.

- planifică bugetele, stabilind în detaliu programul şi alocând resursele necesare;- priveşte lucrurile rezumate la nivelul unei celule.

SISTEMUL RELAȚIILOR

INTERUMANE

- mobilizează oamenii în vederea creării echipelor şi coaliţiilor;- adună oamenii, oferindu-le un ţel, utilizându-le pasiunile şi stârnindu-le emoţiile;- ajută şi susţine, are carismă.

- organizează personalul, creează structurile necesare în vederea îndeplinirii celor planificate;- încurajează competiţia;- organizează oamenii conform regulilor, servindu-se de autoritatea sa.

EXECUȚIA- motivează şi inspiră efortul oamenilor de a depăşi barierele politice, birocratice, de resurse;- caută noi responsabilităţi.

- monitorizează rezultatele, identifică abaterile, replanifică activitatea;- este pregătit să accepte responsabilităţi.

REZULTATUL- produce schimbări, de multe ori de o manieră dramatică, se angrenează în mari competiţii internaţionale în condiţiile fluctuaţiei accentuate a pieţei.

- produce ordine, are o anumită predictibilitate, are potenţialul de a da consistenţă unor rezultate cheie.

Tab. 1. Trăsăturile managerilor-lideri și managerilor care nu au vocația de lider

[6]

Rolul de agent de legătură. Precum politicienii, managerii trebuie să înveţe să lucreze cu oricine din interiorul sau exteriorul organizaţiei care poate s-o ajute să-şi îndeplinească obiectivele stabilite. Toţi managerii eficace „se comportă precum politicienii”, în sensul că dezvoltă reţele de obligaţii reciproce cu alţi manageri din afara departamentului de lucru şi din alte organizaţii, realizând astfel „lucrul în reţea”. Ei pot să clădească alianţe sau coaliţii. Managerii construiesc aceste relaţii în scopul de a câştiga sprijin pentru propriile propuneri şi decizii, precum şi pentru a câştiga cooperarea altora în realizarea unor activităţi.

2. Roluri informaţionale

H. Mintzberg sugerează că recepţionarea şi comunicarea informaţiilor sunt aspectele cele mai importante din munca managerului. Managerii au nevoie de informaţii pentru a lua decizii inteligente, iar personalul din organizaţie depinde de informaţiile recepţionate de la manageri. Din punct de vedere informaţional, rolul managerului este triplu: de monitorizare, de diseminare a informaţiilor şi de purtător de cuvânt.

Rolul de monitorizare. Managerii caută în mod constant informaţii utile atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei. Informaţiile culese sunt de natura schimburilor, oportunităţilor şi problemelor care pot să afecteze firma. Sursele obişnuite de documentare sunt reprezentate de cărţi, reviste, mass-media, rapoarte, întâlniri, conferinţe, conversaţii formale/informale cu contactele din exteriorul organizaţiei, etc. Managerul sortează toate aceste date şi alege informaţia cea mai utilă şi pertinentă. Sursele formale şi informale utilizate de manager au drept scop informarea lui riguroasă, documentată, care să-i permită luarea celor mai avantajoase decizii înaintea altor manageri care nu au acces la aceste informaţii. Îndeplinirea acestui rol face ca deseori, managerii să fie cei mai bine informaţi membri ai organizaţiei.

Rolul de diseminare a informațiilor. În acest rol, managerii diseminează în interiorul unităţii informaţii importante subordonaţilor care, altfel, nu ar avea acces la acestea sau nu ar sesiza la timp importanţa lor. Unele dintre aceste informaţii vizează şedinţe de informare, altele sunt bazate pe analize manageriale şi interpretări de evenimente. În ambele cazuri, este responsabilitatea managerului de a se asigura că subordonaţii au toate informaţiile necesare desfăşurării activităţii. Diseminatorul este astfel însărcinat cu expedierea corespondenţei informative la nivelul departamentului la care activează, comunicarea verbală şi în scris cu subordonaţii, implicit atragerea acestora în fluxul informaţional.

Rolul de purtător de cuvânt. Managerii transmit de asemenea informaţii persoanelor din afara compartimentului de muncă propriu atât pe nivel ierarhic cât şi la nivel exterior organizaţional. Menţinerea superiorilor bine informaţi este unul dintre aspectele importante ale acestui rol. La fel ca şi avocaţii, managerii pot să pledeze pentru organismul de muncă din cadrul organizaţiei din care fac

[7]

parte, sau pot să reprezinte întreaga organizaţie în relaţiile cu furnizorii, beneficiarii, oficialii puterii locale sau centrale. Purtătorul de cuvânt este astfel adesea angrenat în organizarea de sesiuni de PR sau de lobby la nivel divizional/organizaţional.

3. Roluri de luare a deciziilor

Potrivit specialiştilor, informaţia este „fundamentul de bază în luarea deciziilor de către manager”, care joacă în acest sens patru roluri: rol de întreprinzător, rol de mânuitor al perturbaţiilor, de alocator de resurse, respectiv, rolul de negociator. Aceste roluri sunt probabil cele mai importante din întreaga activitate managerială întrucât aici intervine managerul în adaptarea continuă a organizaţiei la mutaţiile intervenite în mediul acesteia. Pentru luarea deciziilor se apelează la informaţiile disponibile, pe baza cărora se iniţiază acţiuni menite să atingă obiectivele organizaţiei.

Rolul de întreprinzător. Managerii pot îndeplini iniţial acest rol la înfiinţarea unei firme sau ulterior atunci când încearcă să îmbunătăţească activitatea compartimentului pe care-l conduc (prin testarea unei noi pieţe sau iniţierea unei anchete în rândul consumatorilor). Îmbunătăţirea activităţii înseamnă schimbarea unităţilor de lucru şi căutarea unor noi idei, din orice sursa, care, după analiză si evaluare pot fi implementate. Iniţierea şi design-ul proiectelor noi de dezvoltare se face adesea în cadrul unor reuniuni strategice la nivel organizaţional. În perioadele de tranziţie sau de schimbare, rolul de întreprinzător devine decisiv.

Rolul de mânuitor al perturbațiilor. Nici o organizaţie nu-şi desfăşoară activitatea în permanenţă fără probleme. Aproape că nu există limită cu privire la numărul şi tipurile de probleme care pot apărea, începând cu dificultăţile financiare (anularea contractului încheiat cu un furnizor, întârziere în desfacerea produselor) şi până la greve. Se aşteaptă de la manageri să vină cu soluţii la problemele dificile şi să urmărească aplicarea soluţiilor propuse, chiar în situaţia luării unor decizii nepopulare.

Pentru a lua decizii dificile, managerii trebuie să fie în măsură să gândească analitic şi conceptual. Gândirea analitică presupune disecarea problemei pe componente, analizarea acestor componente iar apoi, găsirea unei soluţii fezabile. Chiar mai importantă este abilitatea managerilor de a gândi conceptual, ceea ce înseamnă abordarea abstractă a întregii rau 2011 activităţi şi raportarea sa la alte munci. Abilitatea de a gândi implicaţiile unei decizii majore este esenţială atunci când managerul trebuie să îndeplinească atât obiectivele compartimentului de muncă, cât şi pe cele ale organizaţiei.

În momentul în care, datorită unor factori perturbatori, organizaţia pe care managerul o conduce iese din starea stabilă, acest rol devine prioritar faţă de celelalte, în joc intrând ,,viteza de reacţie" şi găsirea optimului în influenţarea factorilor de mediu pentru obţinerea cât mai rapidă a stabilităţii astfel încât să nu apară probleme de proporţii crescute.

[8]

Rolul de alocator de resurse. Fiecare manager se confruntă cu o serie de obiective organizaţionale, probleme şi nevoi, iar fiecare dintre ei luptă acerb în timp, pentru diferite tipuri de resurse (bani, forţă de muncă, timp şi echipamente). Întrucât resursele sunt întotdeauna limitate, fiecare manager trebuie să întocmească bilanţul resurselor şi să stabilească priorităţile diferitelor nevoi şi obiective (managerul hotărăşte cine va beneficia de resursele organizaţiei, câţi bani se vor folosi pentru reclamă şi echipament, cum se satisface cererea suplimentară – se va lucra în mai multe schimburi sau se vor plăti ore suplimentare? – cine va fi premiat şi în ce cuantum, cât va trebui să afecteze din timpul propriu pentru discuţiile cu diferiţi solicitanţi, etc.). Mulţi manageri îşi stabilesc priorităţile zilnice ale activităţilor, astfel încât cele mai importante sunt realizate pe loc, în timp ce altele mai puţin importante sunt amânate.

Rolul de negociator. Managerii îşi petrec o mare parte din timp negociind, întrucât doar ei au autoritatea şi cunoştinţele necesare pe care le solicită acest rol. Aflat în această ipostază, managerul este obligat să protejeze interesele şi resursele unităţii, asigurându-se că există un schimb echitabil. Unele dintre negocieri implică alte organizaţii, persoane sau grupuri (bănci, sindicate, firme de consultanţă, guvernul sau agenţiile guvernamentale, furnizori, clienţi, etc.). Rolul de negociator este adesea asimilat rolului de reprezentant, purtător de cuvânt sau alocator de resurse.

La fel ca şi funcţiile, rolurile manageriale nu sunt întotdeauna distincte sau separate, ele putând să se suprapună. Managerii cu experienţă înţeleg gradul de ambiguitate a rolurilor şi funcţiilor şi sunt capabili să le integreze abil.

V. Concluzii

Mintzberg menţionează că managerii eficace nu au nici timp, nici dorinţa de a gândi în profunzime. Ei sunt factori activi care ţin piept schimbărilor şi surprizelor care apar continuu în dinamismul vieţii de zi cu zi.

Caracteristicile unui manager eficace sunt abilitatea de a recunoaşte cel mai potrivit rol care trebuie jucat în fiecare situaţie, precum şi flexibilitatea în schimbarea fermă a rolurilor. Importanţa relativă şi absolută ataşată fiecăruia dintre roluri este determinată de factori situaţionali, cum ar fi tipul organizaţiei, dimensiunea acesteia, mediul înconjurător extern şi stadiul său de dezvoltare. Acesta din urmă este important, deoarece fiecare dintre etapele de dezvoltare necesită alte tipuri de stiluri manageriale: un nivel mai ridicat de simţ întreprinzător în stadiile iniţiale, fată de o atenţie crescută în probleme administrative şi de integrare mai târziu.

[9]

Bibliografie

1. Badea, F. – „Strategii economice ale întreprinderii industriale”, Editura ALL, Bucureşti, 1998;2. Cornescu, V.; et al. – „Management – Baze generale”, Editura Actami, Bucureşti, 1998;3. Dalotă, M. – „Management general”, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2009;4. Drucker, P. – „Inovația şi sistemul antreprenorial”, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993;5. Gavrilă, T.; Lefter, V. – „Managementul general al firmei”, Editura Economică, Bucureşti,

2004; 6. Mintzberg, H. – ”The Manager’s Job: Folklore and Fact”, Harvard Business Review,

March/April, pp. 163–176, 1990;7. Nicolescu, O.; Verboncu, I. – „Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1998;8. Russu, C. – „Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993;9. Tomescu, F. – „Managementul societăților comerciale”, Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, 1998.

[10]