PERSONALITATEA MANAGERULUI SCOLAR

În ultimii ani, se fac din ce în ce mai auzite variate interpretãri si abordãri ale managementului educational. Acesta este acceptat ca un factor ce trebuie sã asigure: în aspect social - buna functionare a insti-tutiilor educative; în aspect pedagogic - realizarea functiilor de bazã ale sistemului educational, formarea personalitãtii; în aspect economic - satisfacerea societãtii cu resurse de muncã etc.

Unele interpretãri ne orienteazã spre tratarea complexã a managementului educational, sustinînd cã în activitatea lor, directorii de scoli trebuie sã realizeze toate sarcinile înaintate sistemului de învãtãmânt de societate. Prin aceastã prismã, managementul educational impune conducãtorului scolar functii ca: perfectionarea continuã a activitãtii; transpunerea în practicã a unor politici educationale, valorificarea rationalã a resurselor pedagogice, consiliere psiho-pedagogicã etc.

Atitudinea fiecãrui manager de unitate scolarã fatã de activitatea pe care o desfãsoarã si functiile ce le exercitã este dictatã de faptul cum le întelege sau le defineste pe acestea.

A fi manager, mai ales unul bun, ale cãrui rezultate pozitive sã se rãsfrângã asupra activitãtii scolii, înseamnã sã fii un membru eficace al echipei pe care o reprezentati, un om cu o gîndire independentã si constructivã, un purtãtor de cuvânt al învãtãmântului, o persoanã capabilã sã ia decizii si sã rezolve probleme, un negociator, un bun cunoscãtor al problemelor financiare. Munca directã cu oamenii e una dintre cele mai dificile. Nu e usor sã colaborezi, sã discuti cu ei, sã le identifici temerile, potentialul. Nu e usor sã îi ajuti sã creascã profesional. Nu e usor sã le fii un model. Pentru cã asta esti: un model de urmat. Chiar dacã nu vor recunoaste deschis acest lucru, angajatii tãi te vor urmãri, si dacã vor avea ce învãta: te vor urma. De aceea e nevoie în primul rînd sã constientizezi responsabilitatea enormã care stã pe umerii tãi. Practic, rãspunzi de toatã lumea din scoala pe care o conduci. Faptul cã stãpânesti puterea de a antrena întregul colectiv în anumite actiuni constituie poate cea mai puternicã armã pe care o detii în arsenalul tãu ca manager scolar. Pentru a crea un colectiv puternic si viabil prin autoadministrare, trebuie sã scoti în evidentã realizãrile acestuia si sã recunoasi public contributiile individuale ale membrilor sãi. În mod cert a fi manager a devenit o profesie care necesitã atît cunostinte teoretice, cât si practice în domeniul în care se exercitã aceastã functie. Managerul scolar trebuie sã fie capabil sã aplaneze orice conflict. Oferindu-le subalternilor libertate în gîndire, independentã în actiuni, el trebuie, în acelasi timp, sã insiste asupra luãrii deciziilor în grup, îmbinând astfel loialitatea fatã de membrii colectivului cu cerintele impuse de stiinta managerialã. Uneori, în calitate de conducãtor, trebuie sã fii ferm pe pozitii si sã stãrui asupra propriului punct de vedere, chiar dacã acesta nu coincide cu cel al colegilor, ori, luarea deciziilor este o procedurã care presupune asumarea unei responsabilitãti si implicã constientizarea consecintelor pe termen lung. Pe de altã parte, managerul scolar are si posibilitatea de a usura viata copiilor si a colegilor, de a o face mai interesantã, de a lãsa o "mostenire" gene-ratiilor viitoare, efort ce va fi rãsplãtit prin recunostinta tuturor.

Managerul unei scoli trebuie sã fie cadru didactic care sã fi urmat cursuri de management educational si care sã aibã o vechime care sa-i asigure cunoasterea suficienta a institutia pe care urmeazã sã o conducã.

În acest fel el poate cunoaste din interior punctele tari si slabe ale scolii pe care o conduce si poate trasa împreuna cu consiliul de administratie noi directii de dezvoltare.

Consider cã, în acest context, managerul nu ar trebui sã mai desfãsoare activitãti de predare efectivã, nici în scoala pe care o conduce, nici în alte institutii de învãtãmânt.Dar cum ar trebui sã „arate” managerul pentru a se bucura de apreciere si pentru a constitui un „model” pentru angajatii sãi? Ar trebui sã întruneascã un set larg de însusiri din rândul cãrora nu pot lipsi: temeinica pregãtire de specialitate, obiectivitatea, exigenta si respectul fatã de angajati, încrederea, sinceritatea, acceptarea dialogului, spiritul de dreptate, intuitia, simtul umorului si rãbdarea. De asemenea, mai pot fi enumerati ca indicatori manageriali: echilibrul intelectual, nevoia de înnoire, capacitatea organizatoricã, modestia, cinstea, întelegerea. Minimul necesar de care are nevoie un manager pentru a avea succes poate însemna câteva lucruri de bun simt: sã fie un exemplu

pozitiv, sã conducã echipa într-o directie rationalã, sã fie integru, curajos si hotãrât, sã nu fie intimidant si sã nu-i învinovãteascã pe altii. Faptele si nu vorbele managerului sunt urmate de echipã. Astfel, pentru a determina angajatii sã se comporte într-un anumit fel,

managerul ar trebui sã dea primul exemplu.

Trãsãturile personalitãtii managerului devin parte din cultura echipei. Dacã managerul este foarte competitiv, echipa va fi probabil foarte competitivã. Astfel, este posibil ca echipa sã preia sensibilitatea, generozitatea, blîndetea sau agresivitatea, autoritatea managerului.

Rolul de manager provoca multe griji, deoarece niciodatã nu vor exista suficiente resurse pentru a rezolva toate problemele, iar cele deja solutionate pot genera altele noi.

Managementul scolar eficient se realizeazã prin folosirea optimã a resurselor, prin capacitatea de a motiva personalul de a-l dirija spre obiective si de a-l organiza conform aptitudinilor, buna comunicare pe orizontalã si pe verticalã, evaluãri curente, obiective si stimulative pentru întreg personalul, colaborare rationalã cu partenerii, delegare corectã a atributiilor subordonatilor, utilizarea unor tehnici moderne de conducere.

Managementul scolar ineficient se realizeazã printr-o gestionare gresitã a resurselor, printr-un climat organizational tensionat, blocaje în comunicare, incompatibilitate între colaboratori, între personal si responsabilitãti, situatii imprevizibile, care împiedicã activitatea, supraaglomerarea managerului, lipsa de colaborare cu partenerii, stil managerial exagerat, asumarea gresitã a responsabilitãtilor dar si implicarea subordonatilor în alte activitãti decât cele specifice locului de muncã.

Concluzii.

Pãrerea noastrã este cã a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personalã. Lãrgirea perspectivei si conceptiei despre lume si viatã, sporirea nivelului de constiintã, munca cu sine însusi, descoperirea motivatiilor si principiilor corecte creeazã premise pentru a deveni o persoanã capabilã sã-i conducã pe ceilalti, adicã o persoanã care sã merite sã fie urmatã de ceilalti si sã îi aibã în grijã si nu în subordine.

Persoanele optimiste, care se relationeazã usor cu ceilalti, care sunt organizate, comunicã excelent, sunt dotate cu intuitie si empatie, care dau dovadã de fortã de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune socialã si care îsi dezvoltã competentele tehnice necesare sunt clar avantajate în ocuparea si îndeplinirea cu succes a unor functii manageriale.

LUCRARE DIZERTATIE

Formarea şi dezvoltarea competenţelor, în domeniul managerial, constituie un proces  desfăşurat pe întreaga durată a carierei şi implică o formare specializată, realizată atât în cadrul organizaţiei cât şi în ansamblul mediului profesional şi social. Competenţa  vizează procesul care conduce la performanţă, rezultatul. Competenţa înseamnă a face, ea trebuie să aibă un context şi să aducă rezultate. O persoană competentă trebuie să ştie ce să facă pentru a ajunge la  rezultatul propus, trebuie să dispună de anumite priceperi. De aceea este nevoie de anumite standarde clar definite şi accesibile, acreditate pentru a măsura abilităţăile a ceea ce poate face o persoană competentă.Cuvinte cheie: competenţe manageriale, formare iniţială şi continuă, experienţă practică,  profesionalizare.

Expresii de genul “ este un bun profesionist, este competent”, “îmi doresc acest tip de competenţă” au devenit curente în spaţiul managementului resurselor umane. Suţinătorii deschiderii şcolii spre societate, specialiştii care susţin şi preconizează binefacerile dezvoltării prin formarea pe parcursul întregii vieţi şi care plasează construcţia unei imagini de sine ca obiect al procesului educativ în centrul acestuia, cei care glorifică noile tehnologii în domeniul informaticii şi comunicării, fie că sunt umanişti, pedagogi sau antreprenori savurează frecvenţa utilizării termenului de competenţă şi triumful acestuia în domeniul managementului resurselor umane.Formarea şi dezvoltarea competenţelor, în domeniul managerial, constituie un proces  desfăşurat pe întreaga durată a carierei şi implică o formare specializată, realizată atât în cadrul organizaţiei cât şi în ansamblul mediului profesional şi social.O veche controversă între specialişti în domeniul managementului, se referă la educabilitatea abilităţilor  manageriale. Se pune întrebarea dacă managerii sunt înnăscuţi sau se pot crea prin educaţie?  Bineînţeles că talentul şi înclinaţiile naturale au un rol important. Împărtăşim opinia conform căreia nu este posibil ca în urma unui curs de formare în management cineva să şi devină manager. Este vorba şi de  rezultatul unui proces de transformare personală. Lărgirea perspectivei şi concepţiei despre lume şi viaţă, sporirea nivelului de conştiinţă, antrenamentul sistematic cu sinele, descoperirea motivaţiilor şi a principiilor corecte creează premise pentru a deveni o persoană capabilă să-i conducă pe ceilalţi, adică o persoană care să merite să fie urmată de ceilalţi, un lider,  care să îi aibă în grijă pe semeni şi nu în subordine. Persoanele optimiste, care comunică şi relaţionează uşor cu ceilalţi, care sunt organizate, care sunt dotate cu intuiţie şi empatie, care dau dovadă de forţă de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune socială şi care îşi dezvoltă competenţele tehnice necesare sunt clar avantajate în ocuparea şi îndeplinirea cu succes a unor funcţii/posturi manageriale. Informaţiile teoretice acumulate, precum şi experienţa practică au creat condiţii prielnice pentru depăşirea conceptului de conducere, care înseamnă: planificare, organizare, reglare, control, îndrumare etc. şi trecerea la conceptul de

„management“, care pune accent pe: folosirea resurselor umane, pe motivarea acestora, pe umanizarea deciziilor, pe informare şi comunicare, pe obţinerea de performanţe.Managementul educaţional este prezentat ca ştiinţă a conducerii, dar şi ca artă a conducerii. Este considerat ştiinţă pentru că are: „domeniu propriu, metode de cercetare, legi şi principii, limbaj şi specialişti în domeniu“ .Pentru aceasta este nevoie „de cultură managerială, de profesionalizare managerială, de abordare interdisciplinară a teoriei şi practicii manageriale, de considerare şi ca ştiinţă şi ca artă, măiestrie.“ Profesorul Emil Păun apreciază că managementul educaţional întruneşte caracteristicile de bază ale managementului organizaţiilor. Particularităţile care îl diferenţiază de managementul organizaţiilor economice/industriale ţin de managementul psihologic din care acesta face parte. Aceste particularităţi se referă la următoarele aspecte: dimensiunea moral-axiologică referitoare la finalităţile educaţiei şi deschiderea spre lumea valorilor; mobilizarea resurselor umane ca “gestiune a talentelor şi competenţelor” (J.J.Servan Schreiber).Valorizarea individului şi a capacităţilor sale constituie obiectuvul major al managementului educaţional. De aceea, directorul şcolii, precizează profesorul Păun, trebuie “să nu fie doar manager administrator, ci un manager –educator” . Profesorul/educatorul este o persoană care trebuie să înveţe el însuşi în permanenţă pentru a-i determina şi pe elevi să înveţe, pentru a-i motiva.Specialiştii de la Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei apreciază managerul şcolar astfel: „Managerul este unul din factorii cheie ai introducerii oricăror schimbări educaţionale. Fără manageri competenţi, pregătiţi, capabili să decidă rapid şi eficient în cele mai variate condiţii, reforma educaţională va eşua. În contextul activităţii manageriale definită ca arta de a face ca lucrurile să se realizeze în organizaţii prin intermediul celorlalţi, managerul este cel care procură, alocă şi utilizează resurse fizice şi umane pentru a atinge scopuri“. Definiţiile competenţei şi modalităţile de evaluare a competenţelor sunt în inima intenselor dezbateri sociale alimentate de aportul ştiinţifc al multor discipline şi contribuţia diferiţilor actori sociali, responsabili de întreprinderi şi sindicate, formatori şi consultanţi, toţi chemaţi să redefinească valoarea muncii şi modurile de recunoaştere.Pe cît de vechi, termenul de „competenţă” are o recentă utilizare în domeniul gestiunii resurselor umane. Ca şi cel de „profesie”,  a fost îndelung rezervat exerciţiului  şi a comportat autonomie în judecată şi acţiune. Dacă se referă astăzi la universul salarial,  este pentru că a făcut să apară, să se manifeste ceva nou în interiorul relaţiilor profesionale, altfel decât celelalte cuvinte uzuale, obişnuite: necesitatea valorizării iniţiativei, autonomiei şi responsabilităţii ca o condiţie a dezvoltării noilor forme de performanţă, permiţând membrilor unei organizaţii să se adapteze exigenţelor concurenţiale. Competenţa apare aşadar ca un concept eminamente practic care pune accentul mai mult pe indivizi şi pe colectivele din care fac parte, decât pe instituţii şi asta face să le diferenţieze din punct de vedere al reuşitei. Conceptul de competenţă, în psihologia cognitivă şi în ştiinţele educaţiei, în ergonomie ca şi în economie sau în gestiunea resurselor umane se constituie ca un artefact care împresoară, conturează existenţa, dar se află în mijlocul performanţei individuale şi colective.Se cuvine să facem o trecere în revistă a termenului de competenţă aşa cum îl prezintă anumite dicţionare.Dicţionarul explicativ al limbii române, ediţia a II-a, 1998 defineşte competenţa prin „capacitatea cuiva de a se preocupa asupra unui lucru, pe temeiul unei cunoaşteri adânci a problemei în discuţie, capacitate a unei autorităţi, a unui funcţionar de a exercita anumite atribuţii”.

Dicţionarul enciclopedic, 1993 se referă la „capacitatea unei persoane sau a unui grup de a interpreta un fenomen, de a soluţiona o problemă, de a lua o decizie sau de a efectua o acţiune; pricepere”.Dicţionarul de pedagogie, 2001 defineşte competenţa prin „capacitatea unei persoane de a corespunde cerinţelor dintr-un anumit domeniu” De asemenea face distincţie între tipurile de competenţe. „Competenţa socială se referă la relaţiile cu oamenii şi la capacitatea de acţiune şi apreciere în domeniile sociale sau politice. Competenţa de comunicare (lat. comunicare competentia) – capacitatea de a prezenta propriile intenţii, nevoi, interese în procesul de comunicare precum şi de a percepe interlocutorul, în vederea iniţierii unui dialog în procesul de învăţare. În educaţie, competenţa de comunicare determină înţelegerea dintre profesor şi elev în vederea atingerii scopurilor şi desfăşurării activităţlor de învăţare, în care un rol important îl are jocul de rol”. Dicţionarul Hachette Encyclopedique, 2002,  explică termenul de competenţă ca aptitudine a unei autorităţi administrative sau judiciare de a proceda în anumite acte în condiţii determinate de lege. Cunoştinţă , experienţă pe care o persoană o are într-un anumit domeniu şi care îi dă calitatea de a judeca în mod corect făcând dovada competenţelor.Comparând aceste definiri ale dicţionarelor cu  ceea ce întâlnim în studiile din literatura de specialitate, putem prezenta noţiunea de  competenţă  ca pe  un ansamblu structural-funcţional, dinamic constituit din: componente cognitive (cunoştinţe, informaţii, date, etc.), componente operaţionale (scheme de acţiune, algoritmi de lucru, tehnici de rezolvare a situaţiilor problematice, etc.) şi componente atitudinale concretizate în trăsături de caracter, comportamente şi calităţi ale personalităţii.În opinia renumitului specialist francez în domeniul managementului şi al dezvoltării competenţelor, Guy le Boterf, competenţa reprezină o combinare de resurse pentru a produce o performanţă . Competenţa  vizează procesul care conduce la performanţă, rezultatul. De exemplu,  dacă mediul profesional recunoaşte la o persoană, respectiv la cadrul didactic ce aspiră la funcţia de director/manager şcolar, că are capacitatea de a anima o reuniune (performanţă identificată), din acest fapt se subînţelege, în mod implicit, că persoana stăpâneşte şi alte capacităţi: de a rezolva conflicte interpersonale, de a lua cuvântul în public, de a regla intervenţiile diferiţilor participanţi, de a sintetiza, de  a reformula etc. Toate aceste capacităţi combinate sinergic îi permit să întreţină corect o reuniune. Toate aceste calităţi îl vor conduce spre rezultate performante în practica managerială.Autorul britanic Mark K. Smith, în articolul “Competence and Competency” din revista Informal education&life long learning (infed.org/biblio/b-comp.htm) se referă la diferenta dintre a fi competent si a avea competenţe pornind de la lucrarea To have, to be a  specialistului britanic Fromm. E., London , Abacus, 1979.Acesta explică termenul de competenţă, referindu-se la faptul că ea se naşte dintr-un spirit de competitie.În 1986, un grup de lucru pentru calificări vocaţionale de la universitatile din Marea Britanie au introdus, cu acordul Guvernului, prin Consiliul National pentru Calificari Vocaţionale, un sistem naţional bazat pe educatie si antrenament, pe competenţă.Definind competenţa ca abilitatea de  a face o anumită activitate,  raportându-te la anumite standarde, acest organism a declarat despre competenţă că se referă la ceea ce oamenii pot face, mai degrabă decât la ceea ce ştiu. Competenţa înseamnă a face, ea trebuie să aibă un context şi să aducă rezultate. O persoană competentă trebuie să ştie ce să facă pentru a ajunge la  rezultatul propus, trebuie să dispună de anumite priceperi. De aceea este nevoie de anumite standarde clar definite şi accesibile, acreditate pentru a măsura abilităţăile a ceea ce poate face o persoană competentă.

Şcoala britanică face diferenţa între competence şi competency. Termenul de competence se referă la competenţa generală, calitatea unei persoane sau un set de calităţi care îţi permit să acţionezi în anumite situaţii, iar termenul de competency se referă la un set de trăsături de caracter care te predispun la anumite acţiuni, competenţe specifice, set de activităţi pe care le poţi folosi pentru a măsura, a face dovada  competenţei generale.Competenţele nu se pot măsura direct, ci îl urmărim pe om cum acţionează în anumite situaţii.Se poate considera că omul este făuritorul propriilor competenţe. O persoană este competentă  nu doar pentru că are cunoştinţe sau pentru că are experienţă practică, ci, mai ales,  pentru că ştie să combine, să mobilizeze resursele într-un anumit context.Dubla echipare cu resurse, atât interne cât şi externe,  permite ştiinţa combinărilor. Există mai multe combinaţii posibile, ceea ce înseamnă că nu există un singur mod de a fi competent. Din studiul amintit al specialistului francez, Guy le Boterf, desprindem următoarele concluzii:• competenţa este produsă de un individ sau de un colectiv, într-o situaţie dată (a fi capabil să acţionezi într-un câmp de condiţii şi resurse); • ea este denumită şi recunoscută social (validată direct prin mediul social);  • ea corespunde mobilizării în acţiune a unui anumit număr de resurse personale: cunoştinţe, practici, aptitudini, combinate într-un mod specific şi completate de mobilizarea resurselor mediului social;• scopul este de a genera o performanţă predefinită.Competenţa  este văzută astăzi ca un răspuns  în reglarea cerinţelor pieţii, axat pe o mai bună utilizare a resurselor şi pe implicarea actorilor sociali în căutarea de soluţii.Competenţa unei persoane nu constă în faptul că deţine experienţă practică: persoana trebuie să ştie să înlănţuie şi să combine un anumit număr de practici. Activitatea competentă, ca şi experienţa practică se definesc prin “a fi capabil să…”.Competenţa nu este perenă, ea evoluează în timp şi spaţiu, o schimbare din punct de vedere afectiv poate să aibă un impact foarte mare, pozitiv sau negativ, la nivelul competenţelor unei persoane;Competenţa este privită ca o evaluare, este vorba de mediul profesional care te determină să fii competent sau nu.O competenţă  poate fi construită dacă există “a şti să acţionezi” (savoir agir), dar şi “ a vrea să acţionezi” (vouloir agir) şi “a putea să acţionezi” (pouvoir agir).  Putem spune despre competenţă că este rezultanta acestor trei componente.Formarea şi dezvoltarea competenţelor, în domeniul managerial, constituie un proces  desfăşurat pe întreaga durată a carierei şi implică o formare specializată, realizată atât în cadrul organizaţiei cât şi în ansamblul mediului profesional şi social.Competenţele manageriale necesare conducerii eficiente a şcolii, în contextul actual, cel al orientării spre profesionalizarea funcţiilor de conducere, de îndrumare şi de control din domeniul educaţional, pot fi prezentate pe categorii de competenţe, competenţe specifice,  domenii de aplicare şi modalităţi de realizare.Problematica cercetării pedagogice în acest domeniu rămâne deschisă, iar programele de formare trebuie să aducă fiecare specificul prin adaptarea la situaţiile zonale, ale fiecărei unităţi şcolare etc. Acest aspect este dat de analiza de nevoi care precede orice program de formare continuă propus spre acreditare.Managementul educaţional are în vedere realizarea obiectivelor strategice şi operaţionale ale instituţiei şcolare, îndeplinirea misiunii şcolii, expresie a viziunii, ethosului şi culturii organizaţionale. Accentul activităţii manageriale se pune pe conducerea şi coordonarea oamenilor, pe dirijarea potenţialului acestora. Relaţionarea eficientă a managerului şcolar în mediul educaţional sau în afara acestuia este garantată de dezvoltarea şi capacitatea de a folosi, în rezolvarea

problemelor, următoarele categorii de competenţe: 1. competenţe de comunicare şi relaţionare;2. competenţe psiho-sociale;3. competenţe de utilizare a tehnologiilor informaţionale;4. competenţe de conducere / coordonare şi organizare; 5. competenţele de evaluare;6. competenţele de gestionare şi administrare a resurselor;7. competenţe care vizează dezvoltarea instituţională; 8. competenţele care vizează self-managementul.Autoanaliza şi autoreflexia asupra propriei cariere dau posibilitatea managerului de a se raporta la cerinţele şi standardul funcţiei de director de unitate de învăţământ, de a conştientiza decalajele dintre aspiraţiile personale, nivelul de dezvoltare al competenţelor proprii şi posibilităţile de formare. Responsabilitatea pentru dezvoltarea profesională revine managerului, traseul de evoluţie în carieră fiind stabilit în raport cu aspiraţiile personale, cu viziunea personală asupra a ceea ce va realiza în viitor.Am considerat necesară o astfel de abordare, ea fiind justificată atât de interferenţa  rolurilor manageriale într-o unitate de învăţământ cât şi de necesitatea dezvoltării unui management de echipă.Considerăm oportună prezentarea acestor competenţe, mai ales pentru faptul că ele constituie, la ora actuală punct de pornire pentru programele de formare continuă care se acreditează la nivel naţional, în vederea parcurgerii de către managerii şcolari în funcţie sau de către cei care aspiră la o funcţie de conducere din domeniul educaţional.Modelul a  fost definitivat, în forma actuală,  în anul 2002 într-un grup de lucru al Centrului Naţional de Formare a Personalului din Învăţământul Preuniversitar, din cadrul Ministerului Educaţiei şi Cercetării,  din care am făcut parte împreună cu alţi colegi. A fost publicat în revista “Formarea continuă”, nr. 3-4, 2002 în proiect, iar în prezent se află pe site-ul M.Ed.C./C.N.F.P.Competenţele cerute de funcţiile director/director adjunct de unitate de învăţământ şi domeniile lor de aplicare

 

Bibliografie

DIRECTOR, MANAGER, LIDER…

Prof. dr. Ioan Ciocian

Impactul conducerii asupra performanţelor şcolii

Este evident că managerii influenţează performanţele unităţilor pe care le conduc. Aceştia, prin acţiunile lor individuale şi chiar prin personalitatea lor sunt în măsură să aducă schimbarea în bine. De multe ori când lucrurile intră pe un făgaş negativ, urmat de contraperformanţe şi eşecuri se apelează la schimbarea conducătorului, în speranţa că o altă persoană va redresa lucrurile printr-o altă valorificare a resurselor, implementând un stil de conducere în măsură să mobilizeze energiile colectivului din subordine.

Dorinţa unanimă este aceea de a găsi omul-cheie, care cu aceleaşi resurse, aceeaşi oameni şi în situaţii identice să schimbe lucrurile în bine. Se uită însă că noul conducător nu este "un vrăjitor", un singuratec care poate rezolva toate problemele trecând peste greutăţi şi dificultăţi cu uşurinţa unui "făcător de minuni". Pentru a se ajunge la succes este nevoie de o implicare responsabilă a tuturor angajaţilor, deoarece transformarea vizează schimbarea mentalităţii şi a comportamentului întregului colectiv printr-o colaborare benefică cu managerul.

În ultimul timp, în România s-au scris zeci de cărţi şi sute de articole despre management şi ştiinţa conducerii, definindu-se conceptele, formele de realizare şi căile de eficientizare a acestuia. Încercând o structurare concentrată asupra managementului în general s-au conturat următoarele definiţii conceptuale în funcţie de abordarea conducerii, pornind de la principii sociologice, comunitare, psihologice, etc.

- Un act prin care ceilalţi sunt puşi să acţioneze şi să răspundă într-un anumit fel; - Influenţă interpersonală dirijată prin comunicare pentru atingerea scopului stabilit;

- Arta de a influenţa oamenii prin persuasiune sau exemplu personal pentru a urmări o linie directoare într-o acţiune;

- Principala forţă dinamică care coordonează şi motivează organizaţia în realizarea obiectivelor stabilite.

În Harvard Businees Rewieu apare o definiţie mai flexibilă, mai cuprinzătoare şi mai apropiată de climatul instituţional ce vizează colaborarea şi încrederea reciprocă, pornind de la abordarea managementului ca o problemă de mare complexitate. Această definiţie subliniază că ştiinţa conducerii este o

abilitate de a inspira încredere, suport moral şi material oamenilor care au nevoie de acesta în vederea realizării scopurilor majore ale unităţii în care îşi desfăşoară activitatea.

În dicţionare şi în literatură, definirea şi descrierea conducerii diferă de la un autor la altul în funcţie de formaţia profesională şi trăsăturile definitorii ale mediilor manageriale pe care le-au luat drept puncte de referinţă. Abordată în termeni istorici, studierea conducerii a fost raportată la patru perspective, care se rezumă la: teoria "omului mare"; descrierea trăsăturilor şi a caracteristicilor specifice; prezentarea stilurilor de conducere şi teoria situaţională sau a contextului. Multe lucrări au pedalat în exces pe: teoria personalităţii importante, caracteristicile distinctive sau "calităţile absolut necesare" ale conducătorilor, stilurile de conducere şi conducerea situaţională prin găsirea de soluţii adecvate în condiţii specifice generate de starea unităţii conduse la un moment dat.

Ca fenomen complex într-o cultură instituţională în care strategiile suportă schimbări şi adaptări din mers, actul de conducere trebuie văzut ca un fenomen de mare mobilitate în care raportul dintre lider şi colectivitate trebuie să întrunească atributele încrederii şi a modului de acţiune asumat, ce presupune competenţă şi responsabilitate la nivel instituţional.

Managementul, prin domeniile şi funcţiile sale, asigură dezvoltarea instituţională, succesul şi performanţa, dar cea mai importantă activitate managerială o constituie conducerea operaţională, care la rândul său se bazează pe proiectare, organizare, evaluare, etc. Vorbind în sens larg, conducerea se ocupă de aspectele interpersonale ale activităţii manageriale, în timp ce proiectarea, organizarea, evaluarea şi controlul privesc mai mult aspectele administrative ale muncii.

Conform gândirii actuale, conducerea se ocupă în primul rând de schimbare, de motivarea personalului, de inspirarea şi influenţarea acestuia. În contrast cu acesta, managementul se ocupă, mai degrabă, de menţinerea echilibrului şi funcţionalitatea instituţională. Managementul este mult mai formal şi mai pragmatic decât conducerea. El se bazează pe unele deprinderi generale, cum ar fi proiectare, organizarea, controlul, evaluarea, bugetarea, formarea grupurilor de lucru, negocierea conflictelor, etc. Acesta poate fi definit ca un set explicit de instrumente, tehnici şi metode elaborate în mod raţional şi testate în situaţii cât se poate de variate, în funcţie de resursele umane şi materiale, raportate la ţintele şi strategiile preconizate de echipa managerială.

Conducerea, în contrast cu managementul, presupune o viziune despre ceea ce poate deveni unitatea respectivă, de aceea conducerea solicită cooperarea şi munca în echipă, menţinând persoanele-cheie, într-o stare motivaţională pozitivă, utilizând diverse metode de convingere şi persuasiune, în vederea realizării obiectivelor preconizate.

Rolul de manager şi conducător se întrepătrund şi se completează reciproc pornind de la componenta pragmatică, întrucât conducătorul în rolul său de manager se confruntă cu complexitatea şi diversitatea fenomenelor din cadrul unităţii de învăţământ pe care o coordonează. Rezultatul îndeplinirii cu succes a rolului de manager este eficienţa internă, adică funcţionarea normală, pozitivă, fără convulsii a unităţii pe care o conduce. În schimb, în funcţia de lider, managerul se concentrează asupra realizării schimbărilor necesare în

mentalitatea, comportamentul şi modul de acţiune al celor pe care-i conduce, rezultatul îndeplinirii cu succes a rolului de lider, fiind performanţa.

Atât în calitate de manager cât şi în cea de lider, conducătorul trebuie să rezolve trei sarcini fundamentale, de care depinde nu numai schimbarea ci şi succesul şi performanţa:1. Stabilirea de obiective pe termen scurt, mediu şi de durată;2. Crearea cadrului pentru realizarea obiectivelor;3. Asigurarea executări celor stabilite prin folosirea judicioasă a resurselor umane, materiale, financiare, relaţionale, etc.

Directorul unitatii de invatamant de stat are urmatoarele atributii:a) Este reprezentantul legal al unitatii de invatamant si realizeaza conducerea

executiva a acesteia;b) Este ordonatorul de credite al unitatii de invatamant;c) Isi asuma, alaturi de consiliul de administratie , raspunderea publica

pentru performantele unitatii de invatamant pe care o conduce;d) Propune spre aprobare consiliului de administratie regulamentul de

organiare si functionare al unitatii de invatamant;e) Propune spre aprobare consiliului de administratie proiectul de buget si

raportul de executie bugetara;f) Raspunde de selectia, angajarea, evaluarea periodica, formarea, motivarea

si incetarea raporturilor de munca ale personalului din unitatea de invatamant;

g) Indeplineste alte atributii stabilite de catre consiliul de administratie, conform legii;

h) Prezinta anual un raport asupra calitatii educatiei in unitatea sau in institutia pe care o conduce.Raportul este prezentat in fata comitetului de parinti si este adus la cunostinta autoritatilor administratiei publice locale si a inspectoratului scolar judetean/al municipiului Bucuresti;

i) Coordoneaza colectarea si transmite inspectoratului scolar datele statistice pentru sistemul national de indicatori privind educatia.

DIRECTOR(1) Directorul exercita conducerea executiva a unitatii de invatamant, in conformitate

cu atributiile conferite de legislatia in vigoare, cu hotararile consiliului de administratie al unitatii de invatamant cu, prevederile prezentului regulament.

(2) Functia de director de preocupa, conform legii, prin concurs public, sustinut de catre cadre didactice titulare, membre ale corpului national de experti in management educational. Concursul pentru ocuparea functiei de director se organizeaza conform metodologiei aprobate prin ordin al ministrului educatiei nationale.

(3) Pentru asigurarea finantarii de baza, finantarii complementare si a finantarii suplimentare, directorul incheie contract de management administrativ-financiar cu primarul unitatii administrativ-teritoriale in a carui raza teritoriala se afla unitatea de invatamant, respectiv cu presedintele consiliului consiliului judetean, pentru unitatile de invatamant special. Modelul-cadru al contractului de management administrativ-financiar este anexa la metodologia prevazuta la alin.(2)

(4) Directorul incheie contract de management educational cu inspectorul scolar general. Modelul-cadru al contractului de management educational este anexa la metodologia prevazuta la alin.(2)

(5) Pe perioada exercitarii mandatului, directotul nu poate detine, conform legii, functia de presedinte sau vicepresedinte in cadrul unui partid politic, la nivel local, judetean sau national.

(6) In unitatile scolare cu predare si in limbile minoritatilor nationale, unul dintre directori va fi un cadru didactic in randul minoritatilor respective. Respectarea criteriilor de competenta profesionala este obligatorie.

(7) In unitatile scolare cu predare in limbile minoritatilor nationale, in care exista si clase cu predare in limba romana, unul dintre directori va fi un cadru didactic care nu apartine minoritatilor si care preda in limba romana.

(8) Directoprul unitatii de invatamant de stat poate fi eliberat din functie la porpunerea motivata a consiliului de administratie al inspectoratului scolar, la propunerea a 2/3 dintre membrii consiliului de administratie al unitatii de invatamant sau la propunerea consiliului profesoral, cu votul a 2/3 dintre membrii in aceasta ultima situatie este obligatorie realizarea unui audit de catre inspectoratul scolar. In funtie de hotararea consiliului de administratie al inspectoratului scolar, inspectorul scolar general emite decizia de aliberare din functie a directorului unitatii de invatamant.

(9) Directorul unitatii de invatamnt particular si confesinal poate fi eliberat din functie, la propunerea consiliului de administratie, cu votul a 2/ 3 din membrii sai, prin decizia persoanei juridice fondatoare.

(10) In cazul vacantarii functiilor de director si director adjunct din unitatile de invatamant, conducerea interimara este asigurata, pana la organizarea concursului, dar nu mai tarziu de sfarsitula nului scolar, de un general, in baza hotararii consiliului de administratie al inspectoratului scolar, cu posibiliatea consultarii Consiliului Profesoral si cu acordul scris al persoanelor solicitate.

1.In exercitarea functiei de conducere executiva, directorul are uramatoarele atributii:a) Este reprezentatul legal al unitatii de invatamant si realizeaza conducerea

executiva a acesteia;b) Organizeaza intreaga activitate educationala;c) Organizeaza si este direct responsabil de aplicarea legislatiei in vigoare, la nivelul

unitatii de invatamat;

d) Asigura managementul strategic al unitatii de invatamant,in colaborare cu autoritatile administratiei publice locale, dupa consultarea partenerilor sociali si al reperezentatilor parintilor si elevilor;

e) Asigura managementul operational al unitatii de inavatamant;f) Asigura corelarea obiectivilor specifice unitatii de invatamant cu cele stabilite la

nivel national si local;g) Coordoneaza procesul de obtinere a autoritatilor si avizelor legale necesare

functionarii unitatii de invatamant;h) Asigura aplicarea si respectarea normelor de sanatate si securitate in munca;i) Semneaza parteneriate cu agentii economici pentru asigurarea instruirii practice a

elevilor;j) Prezinta, anual, un raport asupra calitatii educatiei in unitatea de invatamant pe

care o conduce, intocmit de Comisia de evaluare si asigurare a calitati; raportul, aprobat de consiliul de administratie este prezentat in fata consiliului profesoral, comitetului reprezentativ al parintilor/ asociatiei de parinti si este adus la cunostinta autoritatilor administratiei publice locale si al inspectoratului scolar;

2. In exercitarea functiei de ordonator de credite directorul are urmatoarele atributii:a) Propune in consiliul de administratiei, spre aprobarr, proiectul de buget si raportul de executie bugetara;b)Raspunde de incadrarea in bugetul aprobat al unitatii de invatamant?c)Se preocupa de atragerea de resurse extrabugetare, cu respectarea prevederilor legale;d) Raspunde de realizarea, utilizarea, pastrarea,comletarea si modernizarea bazei materiale a unitatii de invatamant

3.In exercitarea functiei de angajator, directorul are urmataorele atributii:a)angajeaza personalul din uitate prin incheierea contactului individual de muncab)intocmeste, conform legii, fisele posturilor pentru personalul din subordine;

raspunde de angajarea, evaluarea perioadica, formarea, motivarea si incetarea raporturilor de munca ale personalului din unitate, percum si de selectia personalaui nedidactic;

c)propune consiliului de administartie, vacantarea posturilor, organizareaconcursurilor pe post si angajarea personalului

d)indeplineste atributile prevazute de Metodologie-cadru privind mobilitatea personalaui didactic din invatamantul preuniversitar, precum si de alte acte normative elaborate de Ministerul Educartiei Nationale;

4.Alte atributi ale directorului sunt:a)propune inspectatorului scolar spre aprobare, peroiectul planului de scolarizare,

avizat de consiliul de administratie;b)coordoneaza activitatea de elaborare a ofertei educationale a unitatii de invatamannt

si o propune pre aprobare consililui de administratie;c)coordoneaza si raspunde de colectarea datelor satataistice pentru sistemul national de

indicatori pentru educatie, oe care le transmite inspectaoratului scloar si raspunde de introducerea dateleor in Sistemul de Informatii Integrat al invatamantului din Romania(SIIR);

d)propune consiliului de administratie, spre aprobare, Regulamentul de organizare si functionare al unitatii de invatamant;

e)coordoneaza efectuarea anula a recensamantului copiilor\ elvilor din circumscriptia scolara, in cazul unitatilor de invatamannt prescolar, primar si gimnazial;

f)stabileste componenta fomatiunilor de studiu in baza hotararii consiliului de administatii;

g)elaboreaza proiectul de inacadrare cu personal didactic de predare, percum si schema de personal didactic auxiliar si nedidcatic si le supune, spre aprobare, cobsiliului de adiministratie;

h)numeste, dupa conslultarewa consiliului perofesoral in baza hotararii consiliului de adimistratie, profesorii diriginti la clase, precum si coordonatorul pentru proiecte si programe educative scloare si extrascolare;

i)numeste cadrul didactic acre face parte din consiliul clasei , ce poate prelua atributiile profesorului diriginte,in conditiile in care acesta este imposibil pentru o perioada de timp din motive obiective;

j) numeste,in baza hotararii consiliului de administratie, coordonarii structurilor care apartin de unitatea de invatamant cu personaliate juridica, din randul cadrelor didactice-de regula, titulare-care isi desfasoara activitaea in structurile respectine;

k)stabileste, prin decizie, componeta cadrelor si comisilor din cadrul unitatii de invatamant,in baza hotarii consiliului de administratie:

l)coordoneaza comisia de intocmire a orarului si il propune spre aprobarea consiliului de administratie ;

m) aproba graficul serviciului pe scoala al personalului didactic si al elevilor , atributiile acestora sunt precizate in regulamentul de organizare si functionare al unitatii de invatamant ;

n) propune consiliului de administratie , spre aprobare , Calendarul activitatilor educative al unitatilor de invatamant ;

o) aproba graficul desfasurarii lucrarilor scrise semestriale ; p) aproba, prin decizie , regulamentele de functionare ale cercurilor, asociatiilor

stiintifice, tehnice, sportive si cultural – artistice ale elevilor din unitatea de invatamant in baza hotararii consiliului de administratie ;

q) elaboreaza instrumente interne de lucru , utilizate in activitatea de indrumare ,control si evaluare a tuturor activitatilor , care se desfasoara in unitatea de invatamant si le supune spre aprobarea consiliului de administratie ;

r) asigura , prin sefii catedrelor si responsabilii comisiilor metodice , aplicarea planului de invatamant , a programelor scolare si a metodologiei privind evaluarea rezultatelor scolare;

s) controleaza, cu sprijinul sefilor de catedra / responsabililor comisiilor metodice , calitatea procesului instructiv / educativ prin verificarea documentelor, prin asistente la ore si prin participari la diverse activitati educative extracurriculare si extrascolare ;

t) monitorizeaza activitatea de formare continua a personalului din unitate ;u) monitorizeaza activitatea cadrelor didactice debutante si sprijina integrarea acestora

in colectivul unitatii de invatamant ;v) aproba asistenta la orele de curs sau la activitati educative scolare / extrascolare , a

sefilor de catedra / responsabililor de comisii metodice , cu respectarea prevederilor legale in vigoare ;

w) consemneaza zilnic in condica de prezenta absentele si intarzierile la orele de curs ale personalului didactic de predare si instruire practica, precum si intarzierile la orele de curs ale personalului didactic auxiliar si nedidactic, de la programul de lucru;

x)isi asuma,alaturi de consiliul de administratie, raspunderea publica pentru performantele unitatii de invatamant pe care o conduce.

y)numeste si controleaza personalul care raspunde de sigiuliul unitatii de invatamant;z)asigura arhivarea documnentelor oficilale si scolare;aa)raspunde de inticmirea, eliberarea, recontituirea, anularea, completarea si

gestionarea actelor de studii: raspunde de intocmire, eliberarea, reconstituirea, anularea, completarea, modificarea, rectificarea si gestionarea documentelor de evidenta scolara;

bb) aproba vizitarea unitatii de invatamant, de catre persoane din afara unitatii, inclus de catre reprezentanti ai mass-media.Fac exceptie de la acesata prevedere reperzentantii institutiilor cu drept de indrumare si control aupra untilatilr de invatamant, precum si persoanele care participa la procesul de monitorizare si eveluare a calitatii sistemului de invatamant.