. Rolul şi importanţa planului de afaceri

Este cert faptul că în ultima perioadă se remarcă o evoluţie din ce în ce mai accelerată a economiei în ansamblul ei, evoluţie susţinută de apariţia unor noi idei de afaceri, a unor noi societăţi, de dezvoltarea şi perfecţionarea celor deja existente.

Totuşi, sunt numeroase obstacolele şi riscurile ce apar cu ocazia lansării unui proiect de investiţie sau, cum este cazul nostru, a unei noi întreprinderi. Unul dintre cele mai importante pericole îl reprezintă lipsa de transparenţă. Sunt destul de multe persoane care nu au răbdare să înceapă o afacere, doar cu o vagă idee despre ceea ce au de gând să facă. Eventual, ele vin cu o idee de afaceri şi încep să o discute cu prietenii, cunoştinţele, sau cu alţi oameni de afaceri. Aceasta este momentul în care antreprenorul are nevoie de un plan de afaceri şi este nevoie de realizarea unei planificări a afacerii.

Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce construiesc o afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituţii de finanţare, instituţiilor ce gestionează fonduri de investiţii din toate domeniile de activitate şi astăzi aceste proiecte tind să devină din ce în ce mai importante şi complexe.

Planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependenţă şi care reflectă de o manieră accesibilă ideea de afaceri şi evoluţia acesteia în timp. Rolul său este nu numai de a demonstra că afacerea merită finanţată, ci şi de a ghida întreprinzătorul începând cu primul an de operare a afacerii. Suplimentarea lui înseamnă control şi adaptare în funcţie de evoluţia reală. Acest control exercitat de-a lungul derulării afacerii va viza toate elementele critice ale entităţii economice (stocurile, costurile de producţie, controlul calităţii, vânzările, plăţile efectuate etc.). ceea ce este foarte important este ca documentul să nu sfârşească pe fundul unui sertar odată ce finanţarea a fost primită şi afacerea demarată.

Planul de afaceri este un document de reflectare a activităţii întreprinderii pe un anumit interval de timp, de regulă 12 luni, luând în calcul şi perioada următoare de la 2 până la 5 ani, aşadar el nu este totuşi un paşaport pentru obţinerea finanţării, ci o cale de evidenţiere a spiritului antreprenorial şi a ideii de afaceri promovate.

Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piaţa-ţintă, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum şi resursele şi aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesar să se analizeze cu atenţie produsele sau serviciile oferite, competiţia, resursele financiare necesare şi alte detalii operaţionale.

În literatura de specialitate se încearcă o definire a planului de afaceri după cum urmează: „Planul de afaceri este un instrument al prezentului elaborat prin aproximaţii succesive, utilizând experienţa şi realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în mod realist calea spre viitor. El apare drept scopul cel mai

avantajos şi realizabil compromis între ceea ce doreşte şi ceea ce poate să facă firma respectivă”.

Dacă nu se acordă suficientă atenţie planificării afacerii, redactării şi prezentării rezultatului obţinut, atunci mai mult ca sigur că destinatarii planului de afaceri vor trata de o manieră similară ceea ce li se prezintă drept plan de afaceri.

În consecinţă, una din primele sarcini ce trebuie îndeplinite pentru a demara o afacere – şi care este de cele mai multe ori cea mai dificilă – este de a concepe un plan de afaceri. Pregătirea lui cere timp şi efort – între 100 şi 300 ore – în funcţie de natura afacerii şi de cantitatea de informaţie avută la dispoziţie.

Se cunoaşte că 50% din afacerile de anvergură redusă falimentează în primii 2 ani. Prima cauză este reprezentată de insuficienţa capitalului, a doua – de înţelegerea redusă a pieţei. Pregătind un plan de afaceri, dobândim o imagine pertinentă a pieţei pe care evoluăm, a competitorilor pe care-i avem, şi ne vom da seama dacă ideea noastră de afaceri este fezabilă financiar. Fiecare afacere îşi are punctele sale sensibile care trebuie evaluate împreună cu toate corelaţiile în care intră acestea, dar prin planul de afaceri se obţine nu numai o analiză elementelor individuale ci şi o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri.

Pregătirea unui plan de afaceri este un fenomen dinamic aflat într-o permanentă îmbunătăţire, unele potenţiale surse de finanţare dorind să vadă îmbunătăţiri ale planului, idei noi sau cifre de ultima oră – în cazul în care firma face deja afaceri. Orice plan de afaceri presupune o anumită succesiune de operaţiuni. Pentru întocmirea sa e necesară parcurgerea următoarelor 3 etape:

1. culegerea informaţiilor necesare (preţuri, concurenţi, furnizori, date tehnice, juridice etc.);

2. planificarea efectivă a activităţii respective – alegerea strategiei potrivite şi găsirea căilor de atingere a obiectivelor stabilite;

3. redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a rezultatului etapei anterioare).

Totuşi, prezentarea completă a întregului proces ce stă la baza planificării afacerii şi întocmirii planului de afaceri poate fi schematizată în felul următor:

- Fixarea obiectivelor- Unde vreţi să ajungeţi- Randamentul investiţiei- Produse / pieţe- Productivitate- Expansiune / consolidare etc.

- Diagnosticul situaţiei actuale- unde vă aflaţi Produse / pieţe Producţie Resurse: - umane

- materiale - financiare

Organizare Rezultate

Analiza SWOT- Puncte forte- Puncte slabe- Oportunităţi- Ameninţări

Analiza mediului economic de evoluţie- Cererea pieţei- Clienţii- Competitorii- Tehnologiile existente- Forţa de muncă- Alte influenţe

Stabilirea strategieiCare este cea mai bună cale de a ajunge la B la A considerând C şi D.1. Strategii2. Resurse necesare3. Responsabilităţi de implementare şi motivaţii

Întocmirea planului de afaceri

2.1 Funcţiile şi rolul planului de afaceri.Conceptul unei afaceri reprezintă o idee intangibilă. Dar când afacerea se

concretizează într-un plan de afaceri scris, ideile, conceptele, previziunile şi cercetările devin tangibile, pot fi văzute şi examinate.

Planul de afaceri apropie ideea de afaceri de realitate – fapt ce reprezintă un avantaj psihologic foarte mare. Planul de afaceri are 4 funcţii:

a) de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea;

b) de realizare a unor evaluări respective a performanţelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului;

c) de evaluare a unei noi idei de afaceri;d) de a obţine finanţare.

PLANUL DE AFACERI

Evaluare retrospectivăCauzele Abaterilor de

la planDirecţiileAmplitudinea

Cristalizarea şi dezvoltarea ideilorScopuriObiectiveAcţiuniRiscuri

Obţinere finanţareCreditareInvestiţiaGrant-uri

Evaluare prospectivăAnalizează Proiectele de

afaceriEvolueazăComparăClasifică

PLANUL DE AFACERI

Figura 2.1 - Funcţiile planului de afaceri

Funcţia de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui să condusă afacerea presupune planul de afaceri, să stabilească metodele e atingere (îndeplinire) a acestora, să identifice riscurile implicate. Astfel, alocarea resurselor se va face, după criterii de maximizarea eficienţei, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinată din toate punctele de vedere (marketing, producţie, suport financiar), iar greşelile sunt comise mai degrabă pe hârtia decât în realitate. Planul de afaceri ne arată cât şi când vom avea nevoie, permiţând compararea unor alternative strategice şi alegerea celei mai eficiente.

Funcţia de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale a unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direcţiei şi aptitudinii abaterilor de la plan, precum şi modalităţile de acţiune a companiei în viitor. Managerii şi întreprinzătorii îşi vor îmbunătăţi experienţa profesională şi cunoştinţele, vor fi mai puţin expuşi unor pericole neprevăzute, vor supraveghea şi controla performanţele întreprinderii şi vor fi în măsură să ia măsuri corective în timp util atunci când realizarea obiectivelor este ameninţată.

Funcţia de evaluare a unei noi idei de afaceri derivă din capacitatea planului de afaceri de a analiza, evalua, compara şi clasifica proiectele de investiţii. Totodată, acest instrument de lucru conferă încredere în forţele proprii, poate compensa lipsa capitalului şi experienţa în cazul în care aveţi alte avantaje.

Funcţia de generator de finanţare → cei mai mulţi creditori şi investitori vor finanţa firma numai după ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului de a genera în cărări necesare operaţiunilor zilnice, plăţii datoriilor şi generării profitului. Sursele de capital vor dori să ştie de câţi bani aveţi nevoie, când vom avea nevoie de ei, cum vor fi alocaţi, dacă şi când vom fi capabili să recompensăm afacerea de fonduri. Finanţatorii vor putea aprecia capacitatea conducerii de a diagnostica situaţia prezentă, de a trasa obiectivele viitoare şi de a-şi alege strategia optimă pentru atingerea acestora.

Un plan de afaceri poate fi comparat cu o hartă rutieră – ne arată unde suntem şi unde vrem să ajungem. El cuprinde punctele de reper şi alte elemente ajutătoare pentru orientarea în mediul economic, pregătind în acelaşi timp agentul economic pentru modificările mai sau mai puţin previzibile ale „traseului”.

Nimeni nu se aşteaptă ca afacerea să decurgă întocmai planului, dar înţelegerea şi cunoaşterea procesului de planificarea al afacerii va pregăti afacerea pentru schimbări şi va micşora timpul de reacţie.

Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potenţialul investitor sau creditor. De aceea el trebuie să fie scris cât se poate de clar şi convingător. În ultima instanţă, cel care se gândeşte să investească într-o afacere nu va fi convins de complexitatea tabelelor şi amănuntelor furnizate, ci de

acurateţea analizei, ideea de sine, gradul de detaliere al planificării, calitatea managementului şi modul în care produsul se transformă în bani.

Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui să fie capabil să determine necesarul de capital suplimentar şi momentul în care se va realiza infuzia acestuia, convingând asupra capacităţii solicitatorului de a conduce afacerea. Învestitorii vor să se asigure că s-a făcut o analiză competentă a punctelor slabe şi punctelor tari ale afacerii, a riscurilor şi oportunităţilor asociate. De asemenea, ei vor trebui convinşi că multe riscuri legate indisolubil e afacerea respectivă au fost la niveluri acceptabile.

Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în faţa destinatarului, stilul de prezentare a planului trebuie urmărit cu atenţie. O scriere confuză sugerează o gândire confuză. Rezultatele bune ale unei planificări valoroase pot fi compromise printr-o prezentare necorespunzătoare. Limbajul folosit trebuie să fie clar, direct, evitând stilul pasiv şi detaliile excesive.

Deseori planul de afaceri este considerat ca un act de fondare a unei afaceri – apreciere eronată, deoarece şi companiile de succes încep în mod frecvent planuri de afaceri. Din considerente de ordin material sau insuficienţă a timpului, firmele mici apelează foarte puţin la planificări, lucru periculos, deoarece un proces continuu de planificare a afacerilor este mult mai important pentru supravieţuirea unei firme mici, decât pentru una mare.

Nu trebuie să uităm să luăm în calcul faptul că un plan de afaceri nu garantează în proporţie de 100% succesul afacerii, el nefiind o schiţă precisă a evoluţiei întreprinderii. De obicei, realitatea va fi alta decât aşteptările şi estimările noastre. Dacă lucrurile merg prost, trebuie să modificăm strategiile adoptate, adaptându-le la schimbarea condiţiilor. Calea spre succes se poate modifica odată cu trecerea timpului.

2.2 Avantajele şi oportunităţile planificăriiDerularea afacerii se va face cu mai multă uşurinţă dacă vom elabora un

plan de afaceri şi finanţarea va fi mai accesibilă dacă prin acest document convingem finanţatorul (investitorul/creditorul) de soliditatea afacerii.

Presupunând că o firmă unică şi-a început activitatea fără o planificare riguroasă, necesitatea obţinerii unei finanţări o forţează să realizeze un plan de afaceri competitiv. Pentru acest fel de întreprinzători, pe lângă întocmirea documentului solicitat de finanţator, efectele pozitive generale de acest demers sunt evidente şi de necontestat.

- vor avea prilejul să identifice unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control şi să acţioneze asupra lor cu unele măsuri speciale;

- vor oferi atât angajaţilor firmei, cât şi terţilor un cadru operativ şi direcţii noi de acţiune;

- cu această ocazie conştientizează şi analizează în detaliu strategia firmei;- cu acest prilej vor pune mai mult accent asupra sistemului informaţional

al firmei;

- vor identifica domeniile în care întreprinderea nu are suficiente cunoştinţe de specialitate;

- vor crea condiţii şi vor facilita reluarea procesului de planificare şi cu alte ocazii. marketing

financiarpersonal

Figura 2.2 - Avantajele planificării

Sintetizând, elaborarea şi redactarea planului, în figura 4 sunt arătate avantajele competitive în cel puţin trei domenii:

- marketing – vor fi identificaţi clienţii, nevoile şi aşteptările lor, politica de preţuri, tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de piaţă dorit;

- personal – se vor defini drepturile şi atribuţiile managementului şi angajaţilor, politicile de angajare şi concediere, procesul operaţional zilnic etc.;

- financiar (pilonul de susţinere a întregii afaceri) – învăţarea pregătirii şi folosirii proiecţiilor cash-flow-ului, bilanţului, analizelor de punct critic etc.

În concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obţine credibilitate şi a arăta că a avea succes e foarte important pentru întreprinzători.

3. Descrierea Afacerii

3.1 Caracteristicile unei afaceriPentru elaborarea şi prezentarea unui plan de afaceri competitiv e

necesară culegerea unor informaţii corecte, suficiente şi convingătoare, analiza şi interpretarea lor, proiectarea cu claritate a elementelor structurale ale planului.

Concizia este cel mai bun mijloc de a ajunge la claritate. Dacă este posibil, se recomandă trimiterea tuturor detaliilor în anexe, în cuprinsul textului rămânând doar mesajul esenţial. Astfel cei care citesc vor avea acces mai uşor la esenţa propunerii. Specialiştii sunt de părere că nu este nimic neobişnuit ca mai mult de 50% din volumul unui plan de afaceri să fie constituit din anexe.

Caracteristicile principale ale datelor şi informaţiilor utilizate în descrierea afacerii sunt:

- relevante – o planificare pe baza unor date irelevante este similară unei bătălii purtate pe timp de ceaţă;

- actualitatea – planificarea cu date învechite înseamnă pierdere de timp;- exactitatea – valoarea şi pertinenţa rezultatelor finale depind de

exactitatea informaţiilor intrate în procesul de prelucrare.Descrierea unei afaceri se face cu ajutorul unor date şi informaţii

disponibile. Datele reprezintă cifre brute, neprelucrate, informaţii primare, valori

Planificare?

Succes

Eşec

absolute, pe când informaţiile se obţin în urma unor procese de prelucrare, interpretare şi analiză a datelor.

La frecventa întrebare „Ce fel de afacere este aceasta?” răspundem în următoarele 5 secţiuni:

1. Descrierea ideii afacerii;2. Descrierea societăţii;3. Descrierea produselor / serviciilor;4. Descrierea şi avantajele localizării societăţii;5. Descrierea mediului în care va evalua afacerea.

Figura 3.1 – Descrierea unei afaceri

3.2 Descrierea ideii afacerii – strategia aleasăCuvântul „strategie” provine din grecescul „strategos”, ceea ce înseamnă

„comandament militar”, echivalent cu organizarea şi folosirea mijloacelor pentru atingerea obiectivelor pe câmpul de luptă. Strategia militară se bazează pe cunoaşterea resurselor proprii, a resurselor duşmanului, a condiţiilor de teren şi pe anticiparea reacţiilor adversarului. Timpul şi necesitatea adaptării la condiţii noi sunt elemente foarte importante.1

Strategia afacerii are drept obiectiv general obţinerea unui echilibru cât mai bun între: riscurile proiectului / firmei, condiţiile de mediu, resursele disponibile, concurenţa, perspectivele pe termen lung etc. O idee de afacere are la bază un proces de abordare strategică, iar structura logică ce guvernează procesul de planificare a afacerilor este compusă din:

- precizarea clară a scopului;- identificarea obiectivelor ce trebuie atinse;- fixarea serviciilor ce urmează să fie realizate;- precizarea acţiunilor planificate.

Figura 3.2 - Structura logică a unui demers antreprenorial.

1 J. Bessis, D.Galai, L.Hiller, P.Kienast, Planul de afaceri - cum să concepi şi să redactezi un plan de afaceri, Ed. Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997, p.30.

exact actual relevant

Descrierea afacerii

Ideea de afaceri

Avantajele localizării

Societatea Produsele / serviciile

Mediul de evoluţie al afacerii

ObiectiveScop Sarcini Acţiuni

Prin urmare, eşafodul pe care se sprijină de fapt orice afacere eficientă este strategia. Ea reprezintă sămânţa din care se dezvoltă afacerea ce va fi planificată prin intermediul planului de afaceri. Fără o strategie, orice plan de afaceri este un fiasco, e ca şi cum am pleca la vânătoare legaţi la ochi. Planul de afaceri reprezintă dovada de maturitate antreprenorială a proprietarului / proprietarilor afacerii. Orice afacere trebuie precedată de un studiu de fezabilitate. Înainte de a realiza acest studiu, întreprinzătorul îşi va defini scopul şi obiectivele afacerii – punctele de sprijin ale eforturilor sale viitoare.

Planificarea strategică pare dificilă, iar întreprinzătorul – manager poate găsi această experienţă frustrantă. Neobişnuit cu o astfel de abordare îi e greu să găsească un punct de plecare. Dar odată gândită strategia, aceasta va fi încorporată în planuri de acţiuni specifice – mai apropiate de universul său.

Orice abordare strategică implică un scop şi o scrie de obiective ce permit atingerea scopului. În cartea „Small Business Management”, Broom şi Longenecker identifică trei obiective generale:2

- oferirea unui produs / servicii către comunitate;- obţinerea unui profit;- creşterea companiei.Autorii nu exclud însă existenţa unor obiective mai speciale, cum ar fi

prestigiu sau diverse considerente altruiste.Abordarea strategică a afacerii este impusă, pe de o parte, de necesitatea

focalizării eforturilor investitorului şi a angajaţilor acestuia spre o finalitate riguros şi precis definită şi, pe de altă parte, de nevoia de identificare a problemelor ce vor trebui rezolvate în drumul către atingerea scopurilor şi obiectivelor propuse.

Scopul şi obiectivele propuse în planul de afaceri nu sunt caracterizate de imobilizm, putând varia în funcţie de situaţia existentă pe piaţă. Aşadar, strategia se construieşte în funcţie de conjunctură (ex: scăderea costurilor când se intensifică lupta concurenţială, adaptarea producţiei la nivelul cererii sezoniere etc.).

O strategie performantă valorifică la maxim resursele proprii ţinând cont de oportunităţile oferite de domeniul de activitate în cauză şi de poziţia concurenţilor.

De foarte multe ori întreprinzătorii, cei care stau la originea planului de afaceri, sunt persoane avizate în privinţa planificării strategice şi prin urmare eforturile şi timpul consumate în această direcţie le consideră ca fiind foarte utile.

Însă, practica ne arată, că un număr mare de afaceri au eşuat tocmai pentru că nu au alocat, la începutul drumului lor, un anumit interval de timp planificării strategice.

2 H.N.Broom, J.G.Longenecker, C.W.Moore, SMALL Bussiness Management, South – Western Publishing Co, Ciucinnati, 1983

3.3 Scopul şi obiectivele unei afaceriPrimele două elemente ale schemei logice sunt scopul şi obiectivele. Ele

vor fi abordate cu prioritate atunci când definim ideea de afaceri, cu ele începând întregul proces de planificare. Mai mult decât atât, acestea au un caracter complementar în definirea finalităţii demersului antreprenorial, deseori confundându-se între ele. Scopul are însă un grad de generalitate mai accentuat, iar obiectivele alese contribuie la atingerea scopului.

Scopul unei afaceri trebuie să fie:

- suficient de restrâns pentru a permite focalizarea eficientă a resurselor firmei pentru atingerea lui; nimic nu e mai păgubitor pentru o afacere mică decât încercarea de a face prea multe lucruri de la început;

- suficient de cuprinzător pentru a permite dezvoltarea firmei şi valorificarea potenţialului său.

Obiectivele reprezintă o a doua componentă importantă a strategiei afacerii. Ar fi indicat ca în obiectivele alese să includă o referire privitoare la mărimea la care vrem să ajungă afacerea, respectiv cota de piaţă urmărită.

Desigur că e dificil de previzionat volumul vânzărilor înainte de a începe să vindem efectiv, dar nivelul la care dorim să ajungă afacerea este mai degrabă o problemă de judecată decât o problemă de sinteză a previziunilor. Această judecată se va face în funcţie de nivelul minim acceptat al producţiei (pragul de rentabilitate), volumul resurselor respective şi mărimea pieţei produsului / serviciului respectiv. Este evident că înainte de a determina cota de piaţă urmărită e necesar să identificăm mărimea totală a pieţei respective.

Obiectivele pot fi împărţite în obiective pe termen scurt (12 – 18 luni) şi obiective pe termen mediu şi lung (1,5 – 5 ani), funcţie decât de analitică se doreşte a fi planificarea.

În altă ordine de idei, scopul şi obiectivele propuse într-un plan de afaceri trebuie să arate:

- în ce domeniu de activitate se încadrează afacerea şi care este intenţia sa;- ce se vrea realizat în următoarea perioadă – obiective pe termen scurt sau

lung. Obiectivele fixate pot fi calitative (ex: îmbunătăţirea calităţii produselor oferite) sau cantitative (ex: creşterea cifrei de afaceri cu 15% anual);

- pe ce se bazează posibilitatea de a ajunge la finalitatea propusă;- estimarea fondurilor necesare pentru finanţarea afacerii respective.În plus, intenţiile firmei trebuie să fie realiste, să poată fi duse la

îndeplinire şi să fie exprimate într-o formă concisă.Obiectivele fixate se vor traduce ulterior în sarcini de îndeplinit şi planuri

operative, ce vor fi explicate şi detaliate pe parcursul planului de afaceri. În funcţie de atingerea acestor obiective se apreciază la sfârşitul perioadei planificate cu succesul sau insuccesul planului de afaceri.

De regulă, firmele păstrează secrete obiectivele lor specifice, ce ţin de politica şi strategia concurenţială a acestora, făcând distincţie de obiectivele pe

care le fac publice prin intermediul planurilor de afaceri, publicaţiilor de specialitate şi întrunirilor publice.

3.4 Descrierea societăţiiAceastă secţiune este importantă deoarece reprezintă „cartea de vizită” a

solicitantului, iar performanţele trecute şi prezente constituie baza de plecare pentru extrapolarea viitorului potenţial.

Citind această componentă, destinatarul planului de afaceri află cine este cel care-i prezintă cererea de finanţare, îşi extrage informaţiile care-l interesează şi încadrarea solicitantul într-un anumit cadru de analiză şi raportare.

Datele furnizate trebuie să fie caracterizate de suficienţă, exactitate şi organizare, pentru a-i da organizatorului un sentiment de încredere şi siguranţă ca urmare a familiarizării cu identitatea întreprinzătorului.

Numele şi logo-ul societăţii reprezintă „vârful icebergului” în cadrul strategiei de comunicare a acesteia, reflectând identitatea sa. Numele poate acţiona foarte bine şi ca element de marketing (Body Shop, Optinova, Moldtelecom etc.). Specialiştii în domeniul elementelor de identificare ale companiilor sunt de părere că numele firmei ar trebui să sugereze:

- cine sunteţi;- ce faceţi;- cum faceţi (eventual).În fond, numele companiei reprezintă elementul primordial de diferenţiere

faţă de competitori şi de aceea trebuie de ales cu grijă şi protejat prin lege.În acest punct sunt prezentate, de regulă, următoarele elemente:- forma de proprietate a societăţii (pe acţiuni, cu răspundere limitată, în

nume colectiv, în comandită simplă sau pe acţiuni);- stadiul de evoluţie la care a ajuns întreprinderea;- tipul de activitate desfăşurat (de producţie, de comerţ sau prestări

servicii);- produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vândut pe piaţă

şi succesul acestora;- elementele privind trecutul firmei: data înfiinţării; scopul întemeierii; care au fost realizările ei majore; care au deficienţele ei; modificări în tendinţele generale.- elementele privind situaţia actuală: activitatea curentă; stadiul de viaţă economică al domeniului de activitate al afacerii; identificarea produselor / serviciilor actuale; numărul de salariaţi ai firmei; cota de piaţă deţinută şi resursele firmei;

tendinţa vânzărilor firmei; echilibrul social; calificarea personalului.- detalii privind structura actuală a capitalului permanent;- scurtă descriere a fondatorilor, accentuând experienţa relevantă şi poziţia

fiecăruia în cadrul firmei.În concluzie, descrierea întreprinderii trebuie să explice clar afacerea, să

identifice produsul sau serviciul oferit. Acest capitol este considerat răspunsul la întrebările cine, ce, de ce, unde, când, focalizându-ne pe punctele tari ale afacerii.

3.5 Descrierea produselor sau serviciilorDescrierea produselor sau serviciilor se realizează prin detalierea

următoarelor aspecte3:a) prezentarea produselor / serviciilor;b) tehnologia actuală şi poziţionarea produsului / serviciului pe piaţă;c) dezvoltarea ulterioară a produsului / serviciului;d) planul de producţie;e) asigurarea calităţii.a) Reprezentarea produselor / serviciilor ne oferă oportunitatea descrierii

avantajelor acestora din perspectiva clienţilor. Întreprinzătorii de succes ştiu sau cel puţin au o idee despre ceea ce clientul aşteaptă de la ei. Acest tip de anticipare este vital pentru atragerea şi fidelizarea clientului, pentru asigurarea unei competitivităţi pe piaţă.

Una din cele mai bune metode de sinucidere a companiei o reprezintă axarea pe un singur tip de produs sau serviciu. Chiar dacă piaţa e imensă şi competitorii insignifianţi (ceea ce nu se prea întâmplă), această situaţie va persista doar pentru scurt timp. Şi alţi întreprinzători vor vedea ceea ce am văzut şi noi. Nici cel mai complet set de drepturi de autor, brevete sau licenţe nu va proteja complet afacerea de competiţiei. Cea mai bună apărare o reprezintă diversificarea bazei de produse şi servicii oferite.

Interesul manifestat faţă de produs este în strânsă legătură cu ciclul de viaţă al acestuia. Ciclul de viaţă al produsului este format din 5 etape:

- etapa creării produsului –întreprinderea identifică şi dezvoltă ideea noului produs;

- etapa de introducere – caracterizată de vânzări uşor crescătoare şi profituri reduse;

- etapa de creştere – caracterizată de creşterea rapidă a vânzărilor şi profitului; în acest interval, firma va încerca să îmbunătăţească produsul, să acapareze noi segmente de piaţă şi canale de distribuţie, să reducă uşor preţurile;

3 . D.Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureşti, 2002.

- etapa de maturitate – ritmul vânzărilor scade şi profiturile se stabilizează; firma va căuta noi strategii pentru revitalizarea vânzărilor;

- etapa de declin – vânzările şi profiturile scad, iar compania va trebui să decidă dacă produsul trebuie menţinut, valorificat sau eliminat;

creşterea vânzărilor, profitul, cash-flow-ul general şi nivelul concurenţei depind de stadiul în care se află produsul.

b) Tehnologia actuală şi poziţionarea produsului serviciului pe piaţă.Informaţiile cuprinse aici vor trebui să fie mai degrabă analitice,

comparative decât descriptive. În descrierea mediului tehnologic, obiectul principal este de a anticipa întrebările ce pot fi puse în privinţa suportului tehnologic:

1. Firma dispune de resursele tehnologice suficiente? Dacă nu, cum pot fi acestea obţinute?2. Care sunt caracteristicile principale (asemănări şi deosebiri faţă de

concurentă)?3. Cum vă încadraţi în mediul tehnologic actual?4. Inovaţiile tehnologice propuse sunt suficiente pentru a reuşi pe piaţă?5. Cum se face (se va face) controlul calităţii produselor?c) Dezvoltarea ulterioarăAceastă componentă a planului va fi importantă, în special, în domeniile

de activitate dinamică, în care raportarea unui produs ce va fi lansat pe piaţă peste un an la condiţiile de piaţă actuale nu e tocmai potrivită. Este necesară cunoaşterea tendinţelor şi aşteptărilor privitoare la produsele ce vor apare la acea dată.

Se vor avea în vedere următoarele:- necesitatea înlocuirii produselor;- posibilitatea apariţiei unor tehnologii concurente;- activitatea de cercetare-dezvoltare în curs, obiectivele, resurse necesare

etc.d) Planul de producţie.Dacă afacerea este în domeniul producţiei planul de afaceri trebuie să

includă şi un plan de producţie care să indice aspectele esenţiale ale procesului, eventualii subcontractori, costuri, contractele ce au fost încheiate etc. Pentru ceea ce nu e subcontractat se vor prezenta amănunte suplimentare şi detalii.

e) Asigurarea calităţii.Indiferent de tipul afacerii pentru care se realizează planul, este necesară

stabilirea satisfacţiei clienţilor ca deziderat prioritar. Fără acest element vom obţine un badwill (imagine negativă) ce va submina orice volum de reclamă practicată. Satisfacţia clienţilor ne va face să stăm drepţi în faţa competitorilor şi a clienţilor potenţiali. Cele patru reguli necesare atingerii acestui obiectiv sunt:4

4 L.Joseph, R.Richard, A.Schmoke, Vital Bussiness Secrets for New and Growing Companies, Dow Jones Irvin, Illinois, 1989, p.41

- să furnizăm un produs / serviciu ce întruneşte standardele de calitate cerute pe piaţa respectivă;

- să tratăm clientul în aşa fel încât să-i arătăm că-i apreciem afacerea / persoană;

- să vindem produsul / serviciul la un preţ corect;- să satisfacem nemulţumirile clientului atunci când apar probleme.Clienţii sunt satisfăcuţi atunci când aşteptările le sunt confirmate şi

încântaţi atunci când aşteptările le sunt depăşite. Clienţii satisfăcuţi rămân fideli firmei pentru o perioadă mai îndelungată, cumpără mai multe produse ale firmei, sunt mai puţin sensibili faţă de preţ şi vorbesc mai apreciativ faţă de firmă.5

Deoarece clienţii vor calitate, trebuie să arătăm că putem ţine reguli stricte de asigurare a calităţii produselor / serviciilor şi, implicit, a satisfacţiei cumpărătorilor. Prezentarea gamei de produse / servicii trebuie făcută într-un limbaj accesibil, uzual, investitorii sau bancherii nefiind în mod obligatoriu specialişti în domeniul de activitate al firmei.

3.6. Descrierea şi avantajele localizării afaceriiLocalizarea afacerii poate juca un rol decisiv în succesul sau în falimentul

ei. Ea ar trebui să fie în preajma clienţilor, ar trebui să fie uşor accesibilă şi să confere idee de siguranţă. Atunci când se întocmeşte această secţiune a planului de afaceri este recomandabil să se ea în considerare următoarele lucruri:

care sunt cerinţele de amplasare şi localizare a afacerii; ce fel de amplasament este necesar; de ce clădirea sau zona respectivă este necesară; să fie facil accesul la aceasta, să se poată face cu mijloace de transport

în comun; dacă s-a produs sau nu modificări demografice sau ale pieţei în zona

respectivă.Localizarea afacerii este foarte importantă, mai ales în cazul activităţilor

de comerţ, unde vadul comercial esenţial. Şi în cazul activităţilor de producţie localizarea în apropierea surselor de materii prime, a clienţilor potenţiali şi a căilor de transport este un lucru deosebit de important.

3.7. Descrierea mediului în care va evolua afacereaMediul în care va evolua afacerea înseamnă totalitatea elementelor şi

factorilor externi, din afara ariei de influenţă a întreprinderii, care afectează evoluţia afacerii respective în viitor. Concentrarea asupra acestei laturi va fi necesară în cazul în care obiectivul planului de afaceri e reprezentat de atragerea unui finanţator străin.

Factorii de mediu care influenţează direct afacerea planificată sunt de natură politică, economică, juridică şi socială. Mai jos prezentăm câţiva din

5 P.Kotler, G.Armstrong, J.Saunders, V.Wong, Principiile Marketingului, Ed. Teorra, Bucureşti, 2000, p.558.

factorii identificaţi care urmează să fie luaţi în considerare la elaborarea unui plan de afaceri:

sistemul politic – stabilitatea acestuia va determina creşterea încrederii finanţatorilor;

politicile macroeconomice – au implicaţii asupra riscurilor anticipate, atitudinii finanţatorilor, a clienţilor şi furnizorilor interesaţi de consolidarea unor relaţii pe termen lung;

sistemul juridic – respectarea standardelor internaţionale în domeniu este foarte importantă pentru finanţatorii şi partenerii de afaceri străini. Previzibilitatea şi inexistenţa unor sentinţe arbitrare reprezintă o „bilă albă” în faţa acestora;

performanţele economice – au incidenţă asupra cererii viitoare, atitudinii finanţatorilor potenţiali, deciziilor concurenţei, deciziilor clienţilor şi chiar deciziilor guvernului (ex: sistemul de impozite);

tendinţele în industria respectivă – argumentează riscurile şi oportunităţile identificate, precum şi comportamentul concurenţei actuale şi potenţiale;

nivelul tehnologic – influenţează evoluţia produselor, cererea previzionată, competitivitatea, necesarul de resurse şi costurile de producţie;

caracteristicile resurselor umane – au implicaţii asupra resurselor umane disponibile, costurilor de salarizare estimate etc.;

caracteristicile pieţei financiare – influenţează capacitatea de a obţine fonduri din partea investitorilor sau creditorilor;

Figura 3.3 Factorii de mediu ce acţionează asupra dezvoltării afacerii.

4. Planul de marketing

4.1. Ce este un plan de marketing şi care sunt caracteristicile lui generale

Planul de marketing reprezintă mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie să se bazeze pe înţelegerea clară a obiectivelor de marketing ale companiei, a ceea ce se dovedeşte a fi realizat de afacerea respectivă în viitor, aceste obiective rămânând a fi fixate în cadrul obiectivelor generale ale firmei. Prin obţinerea lor se poate planifica mai bine activitatea de marketing, având în vedere că o intrare nepregătită pe piaţă sau o diversificare întâmplătoare a noilor produse poate antrena pierderi importante pentru afacere. Preşedintele şcolii de afaceri Harvard spunea: „Consideraţi cunoaşterea ca fiind costisitoare? Încercaţi atunci preţul ignoranţei!”

Marketingul înseamnă mai mult decât promoţie, reclamă şi tehnici de vânzare utilizate pentru a face pe cineva să cumpere un produs.

O abordare de marketing a afacerii înseamnă a începe de la nevoile şi dorinţele clienţilor şi a construi întreaga afacere având drept scop satisfacerea acestor nevoi. Deciziile privitoare la design-ul produselor, metodele de vânzare, preţul, service-ul şi reclama sunt luate pe baza unei solide înţelegeri a ceea ce clienţii îşi doresc.

Secţiunea de marketing este una din cele mai importante părţi a planului de afaceri, scopul ei fiind acela de a arăta în ce fel afacerea planificată

Sistemul politic

Piaţa imobiliară

Politici macroeconomice

Sistemul juridic

Performanţele macroeconomice

Tendinţele industriei respective

Nivel tehnologic

Piaţa financiară

Resursele umane

Firma

intenţionează să satisfacă cererea şi de a demonstra capacitatea de adaptare continuă a acesteia la condiţiile pieţei. Dacă întreprinzătorului îi lipsesc aptitudinile sau experienţa necesară pregătirii unui plan de marketing se impune ajutorul unui specialist.

Marketingul presupune monitorizarea permanentă a modificărilor cererii şi luarea măsurilor pentru adaptarea tendinţele constante.

Cei mai mulţi deţinători de capital consideră că cele mai importante criterii de apreciere a potenţialului unei afaceri sunt determinate de acei factori ce stabilesc cererea pentru un anumit produs sau serviciu. În analiza acestor factori sunt făcute multe din greşelile majore întâlnite în planurile de afaceri.

Această componentă a planului de afaceri este deosebit de sensibilă la caracteristicile datelor şi informaţiilor accesibile persoanei care întocmeşte planul de afaceri. Situaţia se prezintă în mod diferit în ţările cu economie dezvoltată faţă de ţările în curs de dezvoltare sau cu economii în tranziţie.

Planul de marketing, ca parte componentă a unui plan de afaceri, are atât avantaje, cât şi limite.6 Avantajele sunt legate direct de implementarea strategiei de marketing alese şi sunt, în principal următoarele:

● sporeşte abilitatea firmei de a focaliza toate eforturile de marketing pentru atingerea scopurilor şi obiectivelor fixate;

● minimizează efectul schimbărilor bruşte în mediul economic;● jalonează şi îndrumă activităţile celorlalte departamente ale societăţii;● uşurează efortul de management al conducerii, ca urmare a respectării

unor politici unanim cunoscute şi acceptate de consiliul director.Alături de aceste avantaje, planul de marketing are şi unele limite de care

trebuie să se ţină cont în fundamentarea planului de afaceri:● nu este un instrument ce-i permite managementului să-i prezintă viitorul

cu precizie extremă;● nu va feri managementul de posibilitatea unor greşeli;● nu va oferi căi de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar;

analiza critică a momentului respectiv va rămâne o cerinţă de bază;● nu va rămâne neschimbat pe parcursul duratei planificate; vor fi

necesare corecturi în concordanţă cu evoluţia reală a mediului economic.Pentru a realiza această componentă a planului, volumul de informaţie

necesară şi posibilitatea de a accesa vor varia în funcţie de piaţă şi domeniul de activitate.

În viziunea unor specialişti cunoscuţi, planul de marketing prezintă câteva caracteristici generale, de care trebuie să se ţină seama la momentul planificării:7

● să identifice şi să materializeze strategia de îndeplinire a scopurilor şi obiectivelor companiei;

● să se bazeze pe fapte certe şi ipoteze valide;6 R.D.Hisrich, M.P.Petters, Entrepreneurship – Starting, Developing and Managing a New Eterprise, second edition, Irwin, Boston, 1992, p.142.7 R.D.Hisrich, M.P.Petters, Entrepreneurship – Starting, Developing and Managing a New Eterprise, second edition, Irwin, Boston, 1992, p.142.

● să identifice resursele financiare, materiale şi umane ce vor fi implicate în realizarea lui;

● să se axeze pe o viziune pe termen lung, corelându-se cu planul de marketing anterior şi cu cel următor;

● să fie simplu şi scurt, însă îndeajuns de detaliat pentru a descrie cum se ajunge la obiectivele propuse;

● să fie flexibil; poate fi însoţit de scenarii alternative şi acţiunile de marketing aferente acestora;

● să specifice modalităţile de evaluare intermediară şi finală a succesului planului.

Figura 4.1. Elementele de definire a planului de marketing

În concluzie, planul de marketing trebuie bine fundamentat pe fiecare componentă în parte, pornind de la piaţă şi până la satisfacerea nevoilor clienţilor. Trebuie de luat în considerare faptul că majoritatea afacerilor, indiferent că sunt mari sau mici, necesită un marketing susţinut.

4.2. Descrierea pieţei

Identificarea segmentului de

piaţă-ţintă

Descrierea pieţei

Concurenţe şi alte influienţe

Strategia de marketing

Planul de marketing

● Segmentarea generală a pieţei

● Segmentarea propriu-zisă a pieţei● Motivaţia clientului● Trendul pieţei

● Gradul de concurenţă● Surse de concurenţă viitoare● Bariere de intrare pe piaţă● Alte influienţe

● Vânzări şi distribuţie● Preţ● Promovare şi relaţii publice● Amplasament şi amenajări● Feed back● Alte elemente

Cercetare de piaţă

Studiul acestei părţi a planului are menirea de familiarizare cu natura şi potenţialul pieţei pe care activează afacerea prezentată şi e recomandabil ca descrierea pieţei să fie destul de scurtă. În cazul produselor noi, o cercetare pe piaţă privitoare la dinamica, mărimea şi natura pieţei iniţiale şi viitoare ar face impresie bună.

Dacă produsul sau serviciul analizat nu este unul nou, ci o îmbunătăţire a unuia existent, pot fi foarte bine determinate dimensiunile şi caracteristicile pieţei. Pentru aceasta se vor utiliza date istorice şi prognoza credibilă din publicaţiile asociaţiilor producătorilor şi comercianţilor ale agenţiilor specializate etc.

Pentru descrierea pieţei se vor avea în vedere câteva direcţii mai importante, şi anume:

● identificarea şi descrierea scurtă a industriei în care afacerea se include;● mărimea actuală a acestui sector de activitate;● tendinţele la nivel naţional şi internaţional în acest sector;● caracteristici specifice ale pieţei;● cele mai importante aplicaţii ale produsului / serviciului;● preferinţele consumatorului;● preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate).Elementul central în descrierea pieţei îl constituie evoluţia preţului

produsului sau grupelor de produse / servicii ce fac obiectul planului de afaceri. Buna înţelegere a evoluţiei preţurilor pe piaţă va constitui un element pentru definirea, în termeni generali, a politicii de piaţă şi de produs, pe care firma o va putea aplica. În caz contrar, vor exista 2 consecinţe principale: fie compania va deveni din ce în ce mai necompetitivă şi îşi va pierde continuu din cota de piaţă, fie va deveni din ce în ce mai neprofitabilă.8

Totodată, în cadrul pieţei generale vor fi determinate segmentele de piaţă principale şi secundare, felul acestora şi importanţa lor.

4.3. Identificarea segmentului de piaţă-ţintăPlanul de afaceri poate propune trei strategii de abordare a pieţei. Prima se

axează pe marketingul de masă şi presupune decizia de a produce şi distribui în masă un produs şi de a încerca atragerea tuturor categoriilor de cumpărători. A doua are la bază marketingul bazat pe varietatea produselor, ce se raportează la decizia de a veni cu două sau mai multe oferte caracterizate de stiluri, caracteristici, calităţi sau dimensiuni şi având ca scopuri finale varietatea şi individualizarea produselor firmei faţă de cele ale unor concurenţi. În sfârşit marketingul „la ţintă” este echivalent cu identificarea de grupuri diferite, ce constituie o piaţă şi de a concepe produse sau mix-uri de marketing pentru pieţele vizate. Conform tendinţelor actuale, se pare că această ultimă este cea mai eficientă în contextul acutizării competiţiei pe piaţă.

8 Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, p.33.

Abordarea pieţei-ţintă demonstrează gradul de interes acordat de întreprinzător studiului clienţilor efectivi / potenţiali. Cu cât se va şti mai multe de la început despre clienţii potenţiali cu atât vor creşte şansele de succes ale afacerii. Cunoscând ceea ce se vinde şi pe cei cărora li se vinde (împreună cu nevoile şi dorinţele lor) va fi în măsură să se stabilească mult mai eficient caracteristicile produselor / serviciilor oferite, astfel încât aceasta să vină efectiv în întâmpinarea cererii clientului. În caz contrar, oferta fie va fi direcţionată spre un segment de piaţă impropriu, fie nu va beneficia de parametrii doriţi de client.

Punctul de plecare este definirea exactă a celor ce ar fi interesaţi de cumpărarea produsului sau serviciului. Ei constituie piaţa ţintă, definită drept gruparea din populaţie care are un set de trăsături comune, ce o deosebeşte de restul populaţiei.

Identificarea segmentului de piaţă-ţintă se va realiza prin:a) segmentarea propriu-zisă a pieţei;b) motivarea clientului;c) trendul pieţei.

a) Segmentarea propriu-zisă a pieţei se realizează prin împărţirea clienţilor efectivi şi potenţiali în grupe omogene conform unor criterii de segmentare anterior alese. Segmentarea pieţei este un proces important care analizează mai exact clienţii şi-i împarte în grupuri mai uşor de manevrat şi monitorizat, având implicaţii majore asupra multor decizii de marketing. Piaţa e alcătuită din indivizi (persoane fizice sau juridice). Informaţiile care creează profile sociale ale pieţei-ţintă se pot grupa în caracteristici şi informaţii demografice; caracteristici geografice, caracteristici psihografice şi caracteristici de consum.

Informaţii

Profil social al pieţei-ţintă

Caracteristici demografice

Caracteristici geografice

Caracteristici psihografice

Caracteristici de comportament

Autorealiza

rea

Stimă

Necesităţi sociale

Necesităţi de siguranţă

Necesităţi fiziologice

Figura 4.2. Formarea profilului social al pieţei-ţintă9.

Pentru fixarea segmentului de piaţă-ţintă este necesar să se ia în vedere câteva reguli limitative:

- Comensurabilitatea se estimează câţi clienţi sunt cuprinşi în respectivul segment;

- Accesibilitatea se are în vedere posibilitatea de a contracta, aborda aceşti clienţi potenţiali;

- Mărimea satisfăcătoare un segment de piaţă-ţintă trebuie să fie suficient de mare pentru afacerea în cauză;

- Disponibilitatea clienţii potenţiali trebuie să aibă bani şi să fie dispuşi să-i cheltuie pentru achiziţionarea produsului / serviciului respectiv. Mărimea segmentului nu e concludentă (unele agenţii guvernamentale sunt obligate să cumpere numai de la anumiţi furnizori).

Odată definitivată segmentarea pieţei, întreprinzătorul va trebui să aleagă strategia de acoperire a pieţei dorite printr-un:

- marketing nediferenţiat ignorând diferenţele segmentelor asupra cărora se concentrează;

- marketing diferenţiat lansează oferte de piaţă diferite pentru anumite segmente;

- marketing concentrat alege unul sau un număr restrâns de segmente de piaţă asupra căruia / cărora se va focaliza.

b) Motivaţia clientului – un alt aspect ce stă la baza segmentării pieţei. Până acum ne-am ocupat de „cine cumpără”, acum este cazul să ne ocupăm şi de „de ce cumpără”. Cunoscutul psiholog american Abraham Maslow spunea: „toţi clienţii sunt căutători de scopuri care să justifice nevoile lor de achiziţie şi consum”. El a ordonat nevoile consumatorilor în cadrul unei piramide cu 5 trepte ierarhice (Piramida trebuinţelor):

Autorealizare

(autodezvoltarea)Stima(afirmarea competenţei, respect şi recunoaştere)Necesităţi sociale(relaţii umane apartenenţă la grupuri sociale)Necesităţi de siguranţă(asigurarea proprietăţilor sale, sănătăţii, pensiei)Necesităţi fiziologice(hrană, îmbrăcăminte, adăpost, somn)

9 A. Olaru – Managementul marketingului, Ed. Alma, Galati, 2000

Figura 4.3. Piramida trebuinţelor.

Abia după satisfacerea nevoilor fiziologice oamenii încep să urce spre satisfacerea celorlalte categorii de nevoi. În abordarea unei noi afaceri este util să se identifice unde se află clientul pe această piramidă a necesităţilor şi cum îl poate ajuta produsul / serviciul întreprinderii în satisfacerea nevoilor sale.

Prima idee asupra căreia trebuie să ne concentrăm atunci când segmentăm piaţa prin prisma motivaţiei clientului este următoarea: „Clienţii nu cumpără produse; ei soluţionează soluţii pentru problemele lor.”10

În concluzie, identificarea pieţei-ţintă este imposibilă fără o înţelegere prealabilă a dinamicii pieţei în ansamblul său. Cu siguranţă că mulţi factori contribuie la luarea unei decizii de cumpărare şi deseori nu este deloc uşor să fie identificaţi toţi. Există însă o serie de factori comuni care pot fi luaţi în vedere:

- factori ce ţin de produs – calitate, aspect (formă, culoare, textură, material, ambalaj, mărime, uşurinţă în manipulare şi transportare, service, garanţie, fiabilitate, caracteristici operaţionale);

- factori ce ţin de afacere – amplasament, reputaţie, metode de vânzare, program de lucru şi timp de vânzare, program de lucru şi timp de vânzare, program de creditare, reclamă şi promovare, ofertă diversificată, aspectul şi atitudinea angajaţilor;

- alţi factori – condiţii meteo, anotimp, evoluţii macroeconomice.c) Trendul pieţei – exprimă tendinţele de evoluţie ale segmentului de

piaţă-ţintă pe care se va focaliza afacerea analizată.După ce am indicat şi organizat principalele categorii de clienţi, după ce

am estimat un număr al potenţialilor clienţi şi o motivare a deciziei potenţiale, investitorii vor fi interesaţi de direcţia de evoluţie a segmentului de piaţă-ţintă. Pentru acest segment se determină dimensiunea actuală, rata de creştere estimată, precum şi pieţele curente şi viitoare (regionale, naţionale, internaţionale). Clienţii se schimbă şi afacerea trebuie să se adapteze acestor schimbări.

Pieţele sunt de trei feluri: constante în creştere şi cele în declin. Toate presupun strategii diferite. Nu va fi deloc bine dacă examinatorul planului va constata că propunerile noastre de afaceri sunt în contradicţie cu măsurile de bun simt ce trebuie luate.11

Planul de marketing trebuie să indice dacă piaţa este constantă, în expansiune sau este în recesiune, cea mai tentantă pentru investitor fiind o piaţă în expansiune.

4.4. Concurenţa şi alte influenţeAtunci când vorbim despre concurenţă avem în vedere două aspecte:a) Existenţa concurenţei

10 Scott A. Clark, Beating the odds – 10 Smart steps to small business success, Amacom, New York, 1991, p.23.11 Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, p.25.

b) Identificarea concurenţei.a) Cea mai gravă greşeală a unui plan de afaceri este atunci când întreprinzătorul pretinde că nu are competitori. Dacă un plan

spune că nu există concurenţă îşi pierde foarte repede credibilitatea în faţa bancherilor, a investitorilor şi a persoanelor experimentate din domeniul afacerilor.

În mod sigur vom avea concurenţi (inamici) pentru afacerea noastră. Cunoscând inamicii se poate crea strategia potrivită pentru lupta cu ei. Ignorându-i sau spunând că nu există ne condamnăm la eşecul demersului. Fiind avizaţi în privinţa competitorilor se obţine mai uşor încrederea investitorilor şi creditorilor care vor căuta foarte atent dovada că a fost studiată tabăra adversă. Ei vor dori să fie precizate punctele tari şi punctele slabe ale concurenţilor şi avantajele noastre în faţa lor.

În analiza mediului concurenţial al afacerii, trebuie să se facă o dublă delimitare:

- să se determine punctele slabe ale concurenţilor şi modul în care pot fi exploatate acestea;

- să se confere produsului / serviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă.

Competiţia nu este neapărat un lucru rău. Există Coca Cola şi Pepsi, Nike şi Reebok, Metro şi Selgros, iar această listă poate continua. Valoarea concurenţei rezultă din faptul că ea obligă să se analizeze cu cine se concurează şi de ce este nevoie pentru a obţine succesul pe piaţă şi în afaceri. Planul de afaceri trebuie să evidenţieze cu sinceritate şi inteligenţă cum se încadrează compania în peisajul domeniului respectiv de activitate. Dacă se face acest lucru scurt dar cuprinzător şi se punctează factorii ce diferenţiază întreprinderea de concurenţă, afacerea va fi privată cu ochi buni de către investitorii ce citesc planul.

b) Uneori concurenţa este mai uşor de determinat, alteori mai greu. E necesar să se facă o distincţie clară: faptul că cineva vinde un produs ca şi noi nu înseamnă neapărat că ne este competitor (poate că va vinde pe o piaţă diferită sau într-o zonă geografică diferită), aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu înseamnă că nu ne poate fi competitor (el poate vinde un bun substituibil).

După ce au fost identificaţi toţi competitorii, ei trebuie ordonaţi în funcţie de „pericolul” reprezentat de ei în:

- competitori primari;- competitori secundari;- competitori potenţiali.Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor

caracteristici:a) Gradul de concurenţă;b) Surse de concurenţă viitoare;c) Bariere de intrare pe piaţă;d) Alte influenţe.a) Gradul de concurenţă – specifică nivelul actual al concurenţei pe piaţa

avută în vedere, obiectivul fiind de a trata într-un mod inteligibil ceea ce este cu

adevărat competitiv. Este bine să se prezinte şi o clasificare a concurenţilor în funcţie de cota de piaţă deţinută. Astfel se clasifică imaginea pieţei pe care se acţionează, se nominalizează concurenţii principali şi se arată unde se poate infiltra. Abilitatea companiei de a se concentra asupra unei nişe pe piaţă neexploatată, poate ajuta la câştigarea cotei de piaţă dorite.

În analiza concurenţei e necesar de luat în considerare şi puterea financiară şi avantajele tehnologice, să se facă o analiză comparativă a informaţiilor disponibile, să se găsească asemănările şi deosebirile dintre competitori, cauzele pentru care unii competitori sunt mai eficienţi decât alţii (deşi aparent au aceleaşi caracteristici operaţionale), care sunt factorii care contribuie la succesul acestora etc.

b) Surse de concurenţă viitoare – se referă la evoluţia anticipată a mediului concurenţial pe perioada de planificare a afacerii. Unele industrii (în general cele noi) sunt marcate de schimbări rapide, anticiparea producţiei a acesteia conferind un avantaj concurenţial semnificativ:

Prin urmare o atenţie specială trebuie acordată:→ unui produs nou – ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor, ducând

la suplimentarea pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv;→ industriilor tinere – unde au loc schimbări importante şi destul de

dificil de previzionat;→ pieţei tehnologiilor evoluate – unde procesele şi produsele cu o

evoluţie fulminantă.Sunt necesare informaţii privitoare la: companiile ce încearcă să intre pe piaţă în prezent şi modalităţile lor de

acţiune; ce alte produse mai fac aceste companii; aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută în vedere; principalii factori de influenţă ai pieţei.Când este vorba de surse de concurenţe viitoare nu trebuie să se scape din

vedere realizarea unor diagnoze a punctelor forte şi a punctelor slabe în raport cu concurenţii companiei.

O alternativă de evaluare a poziţiei concurenţiale o constituie identificarea factorilor principali de succes ai companiei, elementele ce asigură şi stimulează avansul faţă de concurenţă.

Aceşti factori de succes pot îmbrăca diferite forme, dar ei pot avea două surse de provenienţă:

- resursele umane ale firmei (ex: creativitatea salariaţilor, atitudinea şi motivarea lor, existenţa printre acestea a unor persoane cu relaţii şi influenţă care pot „impulsiona” activitatea firmei).

- caracteristicile funcţionale ale firmei (ex: baza de date şi informaţii, performante şi flexibilitatea operaţională, reţea de distribuţie performantă).

Pentru a afla aceşti factori de succes este necesară o atentă analiză a mediului intern al firmei şi a mediului economic în care se integrează afacerea,

cu accent deosebit asupra mediului concurenţial. Cantitatea şi calitatea informaţiilor disponibile contează mult în această etapă.

c) Bariere de intrare pe piaţăÎntr-un plan de afaceri este bine să fie luaţi în considerare şi factorii care

fac dificilă intrarea întreprinderii pe piaţă şi competiţia împotriva companiilor deja stabile – aceştia sunt denumiţi bariere de intrare. E necesar de luat ca bază următoarea listă de astfel de bariere, considerând atât aspectele pozitive, cât şi cele negative legate de afacere şi de ramura industrială12:

- Costuri iniţiale mari / Necesar de capital;- Experienţă substanţială în domeniul respectiv;- Dificultăţi de producţie sau de proiectare;- Saturaţia pieţei – nici un loc de muncă pentru un nou competitor;- Identitatea mărcii;- Accesul la distribuţie;- Politica guvernamentală etc.d) Alte influenţeEste foarte clar că, aproape fără nici o excepţie, eventuala performanţă a

unei afaceri este influenţată de factori externi asupra cărora o societate are prea puţin (sau nu are) control. Cel mai important factor este reprezentat de concurenţă, dar nu putem neglija politica guvernamentală, furnizorii, publicul etc.

În funcţie de specificul afacerii pot exista şi alte influenţe externe ce contribuie menţionate în planul de afaceri. Spre exemplu, poate exista necesitatea unor examinări stricte din partea organelor abilitate în domeniu, în scopul obţinerii avizelor de funcţionare. Acest proces are impact asupra vitezei cu care vor fi introduse noile produse, asupra promovării pe piaţă etc.

4.5. Strategia de marketingDupă identificarea pieţei-ţintă, obiectivelor şi concurenţilor este necesară

o planificare a modului în care societatea va utiliza oportunităţile existente pe piaţă şi o determinare clară a modului în care se va cuceri segmentul de piaţă dorit. Acum este momentul să fie trasate detaliile şi paşii necesari în atragerea potenţialilor clienţi şi transformarea acestora din clienţi potenţiali în clienţi efectivi.

Este important să se demonstreze investitorilor că au fost identificate căi şi procedee specifice de marketing pentru a realiza efectiv vânzarea produsului sau serviciului. Aceasta se realizează prin intermediul strategiei de marketing, ce explică modul în care afacerea va organiza şi influenţa propriul plan în scopul atingerii performanţelor dorite în vânzări.

O mare parte a întreprinzătorilor nu dau sau dau puţină importanţă strategiei de marketing şi se ocupă de acest aspect după demararea afacerii. Acest lucru penalizează nivelul vânzărilor şi profitului, imaginea afacerii şi

12 Bogdan Bacanu – Management strategic, Ed. Infomarket, Brasov, 1999

satisfacţia clienţilor. Fixarea scopurilor şi obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii.

Nu toate scopurile şi obiectivele de marketing pot fi măsurate, aşa cum se întâmplă cu valoarea cifrei de afaceri, numărul clienţilor, cota de piaţă, teritoriul acoperit etc. Pe lângă obiectivele cantitative, ce se raportează la elementele anterioare, mai există şi posibilitatea unor obiective calitative: cercetarea comportamentului consumatorului potenţial faţă de oferta firmei, îmbunătăţirea ambalajului, schimbarea numelui produsului, găsirea unui nou distribuitor etc.

Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurenţială de marketing, o firmă va ţine cont de poziţia sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunităţile existente şi de resursele disponibile.

Elementele principale ce definesc strategia de marketing vor fi tratate separat în funcţie de importanţa fiecăruia în domeniul de activitate al afacerii respective.

Strategia de marketing este definită de următoarele elemente:A) Strategia de vânzare şi distribuţie;B) Politica de preţ;C) Promovarea şi relaţiile publice;D) Analiza amplasamentului şi amenajările necesare;E) Alte elemente ale strategiei de marketing;F) Feedback-ul din partea clienţilor.A) Strategia de vânzări şi distribuţieNici un alt aspect al afacerii nu este mai important decât acela al

determinării modalităţii de a realiza efectiv vânzarea. Orice afacere e destinată obţinerii de profit pe de urma vânzării produselor sau serviciilor sale. Fără vânzări nu se închide circuitul, oricât de bine ar merge producţia, cercetarea de marketing, promovarea etc.

Cu ocazia alegerii metodelor de vânzare şi a canalelor de distribuţie se dă posibilitatea să se demonstreze abilitatea necesară penetrării segmentului de piaţă dorit.

Metodele de vânzare pe care le poate folosi o companie pentru vânzarea produsului:

1. Metode de vânzare2. Canale de distribuţie1. Metode de vânzare – capitolul unde se va încerca răspunsul la

următoarele întrebări: dacă se va vinde prin distribuitori independenţi ori prin intermediu propriilor agenţi de vânzări; care este eficienţa scontată în vânzări; cât de mare se preconizează a fi comanda obişnuită; cum va plăti clientul etc.

Aceste informaţii vor atribui la determinarea costurilor vânzării şi a nivelului de finanţare necesar.

2. Canale de distribuţie – sunt în strânsă dependenţă de forma de vânzare aleasă, existând o gamă largă de opţiuni:

- angrosişti; - poştă; - comis voiajori;

- detailişti; - telefon; - francize;- reprezentanţi; - agenţi comerciali externi; - distribuţie

directă;- telemarketing; - agenţi comerciali proprii; - tipul canalului;- numărul de verigi; - localizarea verigilor.Atât metodele de vânzare, cât şi alegerea canalelor de distribuţie trebuie

privite prin prisma maximizării eficienţei, a alegerii cele mai favorabile alternative.

B) Politica de preţÎn ţările cu putere de cumpărare redusă a monedei naţionale (cazul

R.Moldova, României) politica de preţ devine un element extrem de important al strategiei de marketing. Una din cele mai dificile decizii din viaţa unei afaceri este cea de determinare a preţului produselor / serviciilor.

Un produs / serviciu de calitate poate argumenta menţinerea unui preţ ridicat pentru a impune o anumită imagine. Totuşi la fixarea preţului sunt luate în calcul şi alte elemente extrem de importante: costul de producţie, transportul, strategia generală, politica reducerilor comerciale şi financiare adoptată.

Costurile de producţie, ca element component al preţului, depind şi de cererea pentru produs – ca urmare a posibilităţii de a cumpăra materiile prime în cantităţi mai mari şi la un preţ mai mic.13

O importanţă deosebită o constituie:

13 R.D.Hisrich, M.P.Peters, Entreprereurship – Starting, Developing and Managing a New Enterprise, second edition, Irwin, Boston, 1992, p.152.

Reacţia concurenţei

Nivelul acceptat de piaţă

Măsuri de acoperire a riscului valutar

PreţCost + Profit dorit

Factori externi Factori interni

Figura 4.4. Factorii care acţionează asupra preţului.

În cazul în care compania îşi vinde produsele pe mai multe pieţe se poate pune problema preţurilor care vor fi vândute acestea:

- îşi va vinde produsele cu acelaşi preţ pe toate pieţele, sau- îşi va vinde produsele cu preţuri diferite în funcţie de piaţă pe care sunt

practicate.Pentru a putea construi şi revizui ulterior politica de preţ, e necesar să se

cunoască modificările de preţ de pe piaţă în cauză, asupra celor ce iniţiază aceste modificări şi motivele pentru care se întâmplă aceste variaţii de preţ. Stabilirea unui preţ este un proces dinamic. Structura preţurilor practicate de o companie se modifică în timp. În practică, firmele utilizează variate strategii de ajustare a preţului în funcţie de contextul existent la un anumit moment.

În concluzie, preţul este poate ce mai complexă decizie de marketing. Nu există o metodă universală de stabilire a preţurilor. O politică de preţuri este eficientă doar atunci când clientul e dispus să plătească preţul şi un profit este încasat. Industria tehnologiilor avansate are decizii de preţ simplificate. Pentru a fi competitivi, strategia de marketing trebuie să fixeze preţuri care trebuie atât să satisfacă clienţii, cât şi să fie profitabile pentru afacere.

C) Promovarea şi relaţiile publiceEficienţa unui plan de marketing nu poate fi concepută fără două secvenţe

extrem de necesare, şi anume:1. Promovarea produsului / serviciului;2. Relaţiile publice ca element al strategiei de marketing.1. Promovarea produsului / serviciului poate conduce fie la succesul, fie la

falimentul afacerii. A avea un produs / serviciu competitiv şi a nu-l promova, este ca şi cum nu aţi desfăşura activitatea respectivă.

Mulţi posesori de afaceri se bazează pe concepţia greşită că afacerea se va promova singură şi canalizează banii ce trebuie utilizaţi pentru publicitate spre alte zone ale afacerii. Reclama e sufletul comerţului – acest slogan nu trebuie niciodată uitat, oricât ar fi de „prăfuit”.

Strategia de promovare cuprinsă în planul de afaceri se bazează pe următoarele elemente:

1. Efectul dorit în promovare;2. Costurile care le implică promovarea;3. Mesajul ce va genera efectul dorit;4. Mass-media ce vor fi utilizate;5. Analiza rezultatelor promovării.

2. Relaţiile publice ca element al strategiei de marketingAcestea privesc modul de prezentare a afacerii în faţa presei. Ele au

avantajul că pot promova afacerea la un cost foarte mic sau chiar fără posturi şi în plus promovarea prin astfel de mijloace este mai credibilă.

Comunicatele de presă nu sunt elemente de reclamă directă, ele prezintă o realitate efectivă ce trebuie să atragă atenţia editorului – el este segmentul – ţintă în această fază. El decide dacă se va publica sau nu respectivul comunicat.

Alături de produs, preţ şi distribuţie, promovarea formează ceea ce specialiştii numesc „mixul de marketing”. Mixul de marketing constituie una din ideile dominante ale teoriei şi practicii de marketing moderne şi este definit ca ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piaţa-ţintă reacţia dorită.

D) Analiza amplasamentului şi amenajările necesarePentru ca strategia de marketing a produselor / serviciilor ce fac obiectul

afacerii să fie eficientă este necesar să se ocupe de două elemente importante, şi anume:

1. Amplasamentul afacerii;2. Amenajările necesare.1. Amplasamentul afacerii este analizat în funcţie de natura acesteia din

urmă. El constituie un element esenţial în situaţia comerţului cu amănuntul. Există unele variabile foarte importante ce pot fi incluse aici: datele demografice, accesibilitatea, vizibilitatea, costurile.

Când se concepe această secţiune a planului de afaceri nu trebuie de uitat că orice beneficiu ascunde în spate un anumit cost, iar alternativele în alegerea amplasamentului se supun acestui principiu. Economisirea unor sume pe seama reducerii cheltuielilor cu chiria poate duce la scăderea vânzărilor cu valori de câteva ori mai mari. Alegerea amplasamentului se va face cu imaginea afacerii în minte, fără a avea idei preconcepute, urmărind profitabilitatea maxim obtenabilă prin această alegere.

2. Amenajările necesare reprezintă un element important al planului de afaceri. Când se vorbeşte despre amenajare, se face referire la clădiri deja existente, ce necesită un efort de investiţie pentru a le aduce la standardele impuse de produsele / serviciile propuse în planul de afaceri.

Afacerile noi încep, de obicei, prin a folosi sau adapta o clădire deja existentă. Desigur că e posibil construcţia unei noi clădiri, însă acest lucru e bine a fi făcut odată ce afacerea se dezvoltă.

E) Alte elemente ale strategiei de marketingÎn ultimele două decenii dezvoltarea constantă a firmelor având ca

activitate de bază serviciile, a scos în evidenţă şi alţi factori, care sunt tot atât de importanţi:

personalul (implicarea angajaţilor va fi un factor crucial pentru majoritatea firmelor prestatoare de servicii);

procesele (modul în care este furnizat serviciul); perimetrul fizic (mediul în care este furnizat serviciul).F) Feedback-ul din partea clienţilorVânzarea nu este ultimul obiectiv al efortului de marketing. Pe lângă

modul în care e cucerit clientul, în planul de afaceri este recomandabil să se arate cum se va reuşi să fie păstrat clientul cucerit. Cea mai eficientă metodă de a fideliza clientul este abordarea directă a acestuia. Chiar şi în situaţia în care produsul / serviciul oferit permite doar o singură achiziţie, informaţiile primite îmbunătăţirea ofertei către alţi potenţiali clienţi.

Feedback-ul poate fi definit drept controlul unui proces (sistem) prin intermediul rezultatelor sau efectelor sale, măsurând diferenţele între rezultatele obţinute şi cele dorite.

El face legătura între planificare şi control şi poate fi ilustrat foarte bine prin comparaţia cu un sistem de încălzire centrală, unde diferenţele dintre temperatura programată şi cea obţinută acţionează asupra sistemului de control.

Răspunsul managementului la feedback-ul clienţilor este cheia pentru asigurarea unei bune reputaţii pe piaţă. Important este cum se procedează pentru obţinerea feedback-ului. Bineînţeles, nu toate afacerile permit posibilitatea telefonării sau trimiterii de scrisori, dar, acolo unde există, această posibilitate trebuie exploatată. Implementarea strategiei de marketing este un proces dificil – a pune pe hârtie o strategie valoroasă este mult mai uşor decât a o duce la îndeplinire.

4.6. Cercetarea de piaţăCompaniile mari şi de succes realizează constant cercetări de piaţă şi teste

pentru a descoperi ceea ce se cere pe piaţa pe care operează. Ele au învăţat cu mult timp în urmă că e imposibil să ghiceşti întotdeauna ceea ce vrea clientul să cumpere.

O afacere nou creată trebuie să afle ce vor clienţii să cumpere. Această piesă a planului descrie rezultatele testării pieţei, precum şi intenţiile viitoare de cercetare a pieţei. Grupurile potenţialilor clienţi vor trebui testate, vor fi analizate reacţiile lor privitoare la produsul / serviciul oferit, preferinţele şi ideile lor referitoare la acesta.

Obiectivul principal pentru care un plan de afaceri cuprinde şi se bazează pe o cercetare de piaţă este acela de a permite înţelegerea pieţei de către întreprinzător şi examinator, ducând şi la consolidarea credibilităţii afacerii respective în faţa examinatorului. De asemenea, cercetarea de piaţă contribuie la formarea unei strategii de marketing, identificând persoanele / firmele ce au reacţii favorabile pentru produsul vizat.

În efectuarea acesteia va fi nevoie să se decidă amploarea demersului în funcţie de două restricţii15, şi anume:

15 J.Bessis, D.Galai, L.Hiller, P.Kienast, Planul de afaceri - cum să concepi şi să redactezi un plan de afaceri, Ed. Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997, p.59.

completitudine: deşi caută informaţii specifice, trebuie să prezinte limpede şi cuprinzător starea şi perspectivele pieţei-ţintă;

disponibilitatea resurselor – timpul şi banii repartizaţi a acestui capital să se încadreze în bugetarea preliminară.

Figura 4.6. Restricţionarea cercetării de piaţă.

Cercetările pentru un plan de afaceri nu trebuie să fie prea minuţioase, o rapidă analiză prealabilă a raportului cost / beneficiu ducând la identificarea nivelului la care un studiu de piaţă ar fi cel mai eficient. Motivele pentru care se realizează o asemenea cercetare sunt: obţinerea unei informaţii la prima mână, înţelegerea a ceea ce doresc clienţii efectivi, asigurarea că preţul, calitatea, promovarea şi distribuţia produselor sunt corect dimensionate în raport cu segmentul de piaţă-ţintă.

Cercetarea de piaţă este vitală pentru afacerile noi şi se realizează cu ajutorul unui pachet de tehnici şi metode ştiinţifice de investigare atât a informaţiilor ce provin din diferite surse, cât şi a informaţiilor, culese de la diferiţi subiecţi, prelucrate, analizate şi sistematizate în vederea elaborării planului de marketing.

4.7. Previzionarea vânzărilorPreviziunea vânzărilor este procesul de organizare şi analiză a

informaţiilor în scopul de a determina care va fi nivelul vânzărilor viitoare. Dacă se vinde mai mult de un produs este obligatorie pregătirea unei prognoze separate pentru fiecare grup de produse în parte.

Din păcate, previziunea vânzărilor, mai ales pentru produsele noi, este un lucru dificil. De aceea, această activitate trebuie făcută în echipă. Această

Ideea de

afaceri

Cercetare de piaţă

Plan de marketing

Plan de afaceri

Disponibilitatea resurselor

Completitudine

secţiune fundamentală detaliat volumul anticipat de vânzări, explică şi justifică într-un mod pertinent prognoza cifrei de afaceri cuprinsă în secţiunea financiară a planului. Previziunea vânzărilor poate fi realizată sub diferite forme, având însă permanent în atenţie credibilitatea performanţelor anticipate.

Previziunea vânzărilor reprezintă primul pas al bugetării activităţii unei companii, deoarece de valorile prezente în bugetul vânzărilor depind valorile cuprinse în celelalte bugete ale societăţii. Numai după ce se va cunoaşte ce şi cât se va vinde, se va putea determina ce eforturi trebuie să se facă pentru a ajunge la cifrele prognozate.

Momentul anticipării veniturilor viitoare reprezintă un moment critic pentru cei mai mulţi dintre întreprinzătorii ce întocmesc un plan de afaceri. În majoritatea afacerilor, pentru a pute face o previziune a vânzărilor trebuie parcurşi următorii paşi:

1. Crearea profitului clientului şi identificarea tendinţelor în domeniul de activitate vizat;

2. Stabilirea amplasamentului şi mărimea aproximativă a zonei de acţiune;3. Analiza competitorilor din zonă;4. Estimarea vânzărilor.

5. Planul operaţional şi managementul afacerii

5.1. Planul operaţionalPlanul operaţional reflectă şi reliefează modul de transpunere în practică a

strategiei construite până acum. Structura acestui capitol depinde foarte mult de natura afacerii şi de modul în care sunt tratate celelalte capitole ale planului de afaceri. În orice caz nu e necesară o descriere detaliată a operaţiunilor de implementare a afacerii.

Un plan operaţional va cuprinde următoarele elemente:a) Forţa de vânzare;b) Producţia;c) Personalul;d) Protecţia împotriva riscurilor.

Ob

iect

ive

şi ţ

inte

in

term

edia

re

Forţa de vânzare

Planul operaţional

PersonalulProtecţia împotriva

riscurilor

Producţia

Timp

Figura 5.1. Elementele definitorii ale planului operaţional.

a) Forţa de vânzare va fi examinată cu mare atenţie de către creditori / investitori. Ei vor să vadă modul în care întreprinzătorul îşi abordează vânzările şi cum, prin organizarea acestui domeniu, este apt să răspundă la întrebări de genul: cine va conduce forţa de vânzare, ce pregătire şi ce experienţă are; ce metode de vânzare pot fi utilizate; cum va fi instruit personalul de vânzări; ce stimulente vor fi utilizate pentru echipa de vânzări; cum se vor trata reclamaţiile clienţilor nemulţumiţi.

b) Producţia trebuie să stea în atenţia întreprinzătorului, mai ales că el trebuie să demonstreze şi să probeze în faţa finanţatorului că este capabil să organizeze acest important domeniu de afaceri. Aici se soluţionează problemele de genul: care va fi calea de obţinere a produsului ofertat, care va fi fluxul de producţie, ce utilaje vor fi necesare; cum va fi controlată calitatea; cum se va ţine evidenţa stocurilor; care este avantajul locaţiei alese; ce materii prime vor fi necesare etc.

c) Personalul este resursa cea mai importantă într-o afacere. Indiferent de valoarea ideii de afaceri, dacă nu există cineva competent care s-o pună în practică nu va avea nici cel mai mic rezultat.

Planul operaţional trebuie să arate ce persoane sunt necesare pentru desfăşurarea afacerii, acordând atenţie următorului gen de lucruri: numărul de angajaţi necesar, numărul de schimburi, programul de lucru, programul de pregătire şi perfecţionare a salariaţilor, uniforma personalului etc.

d) Protecţia împotriva riscurilor – acest element se apreciază în funcţie de existenţa unor poliţe de asigurare a activelor companiei, asigurare pentru răspundere civilă, asigurarea pentru răspunderea profesională etc.

Planul operaţional va fi examinat cu atenţie de către un investitor / creditor interesat în funcţionarea afacerii. Echipa de examinare şi mai ales specialiştii în domeniul respectiv vor sesiza orice neregulă, orice limită în organizarea operativă a afacerii.

5.2. Obiective şi ţinte intermediareOrice firmă ce face o planificare a activităţii sale pe termen lung este

obligată să-şi fixeze obiective, fie ca ţinte finale, fie ca ţinte intermediare. Aceste obiective finale şi intermediare sunt caracterizate de o coordonată temporară. În raport cu acestea, examinatorul urmăreşte şi evoluează performanţa şi atractivitatea afacerii.16

16 D.Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureşti, 2002.

Acest fragment al planului de afaceri îşi propune să identifice evenimentele importante din dezvoltarea afacerii şi momentul la care se preconizează să apară. Trebuie remarcat faptul că nu toate obiectivele sunt financiare, având în vedere că performanţele financiare reprezintă, în principal, doar rezultatul monetar al unei politici specifice practicate de firmă. Printre elementele importante ce jalonează evoluţia unei afaceri putem enumera: iniţierea producţiei şi vânzărilor, brevete ce trebuie obţinute, angajamente financiare, constituirea structurii organizatorice în departamentele de bază, definitivarea capacităţilor de producţie importante, testul pentru prima piaţă, introducerea de produse noi pe piaţă, atingerea pragului de randament, operaţiunile de extindere.

Uneori este nevoie să se comenteze în această secţiune evenimente ce s-au petrecut deja, astfel încât examinatorul să înţeleagă cât de repede s-a dezvoltat afacerea până în momentul elaborării planului de afaceri. Deşi nu trebuie cuprinse în planul de afaceri, totuşi, pentru a fundamenta planificarea, este important să se elaboreze programări detaliate de corespondenţe timp-acţiune. Aceste elemente vor contribui la întocmirea unui plan realist, la asigurarea unei implementări uşoare şi ordonarea strategiilor şi acţiunilor deschise. Omiterea unor amănunte duce uneori la eşecul unor proiecte foarte bune.

În situaţia în care derularea afacerii depinde de cooperarea cu un terţ, atunci sunt foarte probabile unele întârzieri. Deşi afacerea respectivă e vitală pentru întreprinzător, ea este mai puţin semnificativă pentru persoane ca investitorii, creditorii sau avocaţii.

În planificare, o regulă de aur este aceea că întotdeauna trebuie asigurată o marjă de eroare confortabilă.

Astfel sunt asigurate sursele de finanţare înaintea apariţiei obligaţiilor financiare şi pot fi permise întârzieri acceptabile în livrarea şi montarea utilajelor. Pentru programarea celor mai importante obiective se poate oferi un program ambiţios, dar – atenţie – care poate fi respectat. Numai aşa întreprinzătorul poate câştiga şi menţine reputaţia unui manager eficient, ceea ce-i va creşte credibilitatea pe viitor.

Reperele intermediare ce vor fi alese trebuie să fi clar definite şi uşor de măsurat.

5.3. Managementul afacerii

Nu este deloc neobişnuit că examinatorul unui plan de afaceri să înceapă cu secţiunea dedicată managementului. Un cunoscut analist de investiţii din SUA spunea: „am văzut multe firme de succes care pe baza unui management bun au crescut vânzând produse obişnuite. Nu am văzut niciodată vreun produs, oricât de bun ar fi el, care să fie convertit într-o afacere de succes prin intermediul unui management slab”.

Finanţatorii ştiu că două din cele mai periculoase probleme cu care se confruntă afacerile noi sunt reprezentate de suprasolicitarea întreprinzătorului – manager şi de lipsa unei echipe de conducere experimentate şi cu abilităţi în domeniul respectiv.

În acest capitol al planului de afaceri se recomandă o structură axată pe: descrierea echipei manageriale, organizarea resurselor umane în cadrul afacerii, prezentarea proprietarilor afacerii, politica de management al resurselor umane.

A) Descrierea echipei managerialeEste cea mai importantă secţiune a capitolului şi prezintă acele persoane

ce vor avea rol hotărâtor în iniţierea şi derularea afacerii. După studiul acestui paragraf, examinatorul trebuie să fie convins că cei din conducere nu sunt numai inteligenţi şi motivaţi, ci şi capabili să asigure succesul afacerii.

Există o serie de caracteristici pe care întreprinzătorii ar trebui să le aibă şi care merită specificate în prezentarea acestora:

a) încredere în tot ceea ce întreprind – rareori aceştia sunt genii; sunt însă persoane care au o competenţă deosebită într-un anumit domeniu. Pe lângă acest lucru, mai au însă şi abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la afacerea lor, de a le fi la îndemână să acţioneze într-un mediu nesigur.

b) capacitatea de a face faţă eşecurilor – puterea de a-şi reveni rapid în urmă insucceselor este o trăsătură caracteristică a întreprinzătorilor de succes. O afacere de succes nu înseamnă o lungă serie de succes şi o continuă şi pozitivă evoluţie a activităţii.

c) inventivitate – prin definiţie, întreprinzătorii de succes sunt persoane inventive, care fie abordează necunoscutul şi fac lucruri noi, fie fac într-o manieră nouă lucruri deja existente. Ei trebuie să se diferenţieze de ceea ce există la momentul respectiv pe piaţă, să identifice şi să exploateze o nişă nedescoperită de altcineva.

d) Perseverenţă – este acea calitate care permite acestora ca odată atins un obiectiv anterior fixat să treacă de îndată la urmărirea altuia nou.

e) uşurinţă în asumarea riscului – în special afacerile mici trebuie să facă faţă unor pericole numeroase, necesitând preluarea riscului de eşec; nu este vorba de asumarea unui risc iraţional, ci de a judeca la rece şi de a decide ce riscuri pot fi suportate şi în ce moment.

f) dedicare totală – întreprinzătorul trebuie să aibă încredere totală în afacerea sa, să aloce mult timp şi multă energie asigurării succesului afacerii, fapt care poate afecta echilibrul relaţiilor sociale şi, mai ales, familiale.

B) Organizarea resurselor umane în cadrul afaceriiAspecte importantePentru a elabora un plan de dezvoltare organizaţională trebuie considerate

următoarele aspecte:- identificarea nevoilor imediate ale companiei, cât şi a celor ce vor deveni

stringente odată cu dezvoltarea previzională a acesteia;

- identificarea tipului persoanelor necesare pentru satisfacerea acestor nevoi;

- analiza interacţiunii între aceste persoane şi modul de alocare a responsabilităţilor.

Organigrama prezentă în planul de afaceri nu necesită o detaliere fină. Ea va fi realizată sub forma unui simplu grafic care poate conţine câteva cuvinte de explicaţie.

Obiective fundamentaleDimensionarea temeinică a resurselor umane se va face prin „traducerea”

prognozelor preliminare de desfacere şi producţie în efective de personal necesar. În această etapă, obiectivul fundamental este dublu:

estimarea costului total cu valorile, cu celelalte forme de remunerare, precum şi a cheltuielilor indirecte aferente;

schiţarea unui plan de recrutare preliminar care să prevadă numărul de persoane ce trebuie angajate (sau concediate) şi calificările acestora, precum şi datele (timp) aproximative.

Tipuri de organizareÎn practică, există două tipuri generale de organizare:a) cu detaliere pe produs (angajaţii vor lucra la produsul A, la produsul B

etc.)b) cu detaliere pe responsabilităţi (angajaţii vor lucra la departamentul

financiar, producţie etc.)Unele firme pot folosi un hibrid între aceste două tipuri (angajaţii ce vor

lucra la produsul A în departamentul financiar, producţie etc.).C) Proprietarii afaceriiO scurtă prezentare a celor care controlează şi deţin compania, va ajuta

investitorii să dobândească o mai bună înţelegere a modului în care vor fi luate deciziile. Investitorii vor căuta o poziţie semnificativă în companie în schimbul banilor lor. De aceea, ei vor fi interesaţi de cota de capital social ce a rămas nealocată sau ce cotă din noul capital social vor deţine în urma investiţiei făcute. În funcţie de forma de organizare a firmei se va specifica:

- pentru un SRL – cine sunt asociaţii şi care sunt termenii asocierii;- pentru o SA – care sunt principalii acţionari şi care sunt cotele deţinute

de aceştia;- care este repartiţia dreptului de vot;- cine are drept de semnătură pe contul bancar etc.D) Politica de management a resurselor umaneÎn acest subcapitol sunt centralizate o serie de idei ce ajută la definirea

personalităţii companiei, la comunicarea filosofiei după care sunt organizate şi conduse resursele umane.

Chiar dacă unele aspecte ce vor fi prezentate în acest subcapitol nu au un efect imediat asupra activităţii financiare, sigur vor avea un cuvânt de spus în obţinerea eficienţei pe termen lung a companiei.

Politica de management a resurselor umane este definită de următorii factori:

- sincronizarea;- selecţia;- recompensarea salariaţilor.

Sincronizare

Selecţie Recompensare

Figura 5.2. Factorii definitorii ai managementului resurselor umane.

Sincronizarea – se referă la asigurarea unei evoluţii raţionale a cheltuielilor salariale în raport cu veniturile obţinute de afaceri. La demararea afacerii trebuie păstrat un nivel al cheltuielilor cât se poate de scăzut, dat fiind faptul că la acel moment, de cele mai multe ori afacerea generează prea puţine beneficii. Prin urmare, trebuie să se planifice exact data şi modul în care se vor realiza angajările.

Selecţia – se referă la necesitatea implementării unor proceduri eficiente de recrutare a personalului. O corectă decizie de angajare e absolut necesară în primii ani de existenţă a companiei, când nu există de obicei o a doua sursă pentru corectarea greşelilor. Într-un plan de afaceri este recomandabil să se acorde atenţie standardelor şi procedurilor de angajare, pentru corectarea greşelilor. Într-un plan de afaceri este recomandabil să se acorde atenţie standardelor şi procedurilor de angajare, pentru ca încă de la început firma să dispună de personal capabil.

Recompensarea salariaţilor – se referă la prezentarea succintă a beneficiilor angajaţilor. Nu este atât de importantă includerea unui stat de plată, cât abordarea unor probleme legate de structura salariului în funcţie de competiţie, pachetele de beneficii, planuri de prima şi stimulente similare, participarea salariaţilor la profit etc.

E) Firmele mici şi problemele lor

Politica de management a

resurselor umane

Atunci când se decide să se elaboreze un plan de afaceri trebuie bine de gândit cum se consideră firma: mare, mijlocie sau mică. De foarte multe ori nu numai cifra de afaceri, volumul activelor sau numărul salariaţilor sunt variabile de clasificare a mărimii firmei; dificultăţile cu care se loveşte aceasta în activitatea ei pot fi un indicator suficient de precis.

Problemele ce pun în pericol existenţa firmelor mici sunt multiple (număr limitat de angajaţi, lipsa unei informaţii de calitate privitoare la mediul economic, resurse financiare limitate, echipă de conducere insuficient de experimentată şi pregătită, dependenţa de o anumită nişă de piaţă etc.) şi conduc la vulnerabilitatea accentuată a acestui gen de companii.

Este important să se clădească o imagine puternică a managementului pentru că atât persoanele care vor veni să lucreze pentru întreprindere, cât şi investitorii, vor angaja timp, bani, şi vor face planuri de viitor în legătură cu afacerea. Tenacitatea şi perseverenţa, judecata limpede în condiţii de stres, creativitatea sunt caracteristici cu care o echipă de conducere câştigă mai mult decât cu toate rating-urile primite şi previziunile astronomice ale vânzărilor puse la un loc.

6. Planul financiar

6.1. Rolul şi importanţa planului financiar

Secţiunea financiară va fi probabil prima care va fi citita după sinteza planurilor şi CV-urile fondatorilor şi echipei de conducere. Ea are rolul de a documenta, justifica şi convinge. În cadrul acestea se argumentează ceea ce s-a spus până acum, prezentând situaţii financiare şi calcule ce demonstrează viabilitatea si eficienţa afacerii. Dacă elementele de raportare financiară sunt întocmite cu atenţie şi pricepere, ele devin cele mai importante repere în evaluarea activităţii afacerii. În timp ce restul planului contribuie la înţelegerea fundamentală a afacerii în sine, performanţele financiare servesc interesul final, vizând atât examinatorul, cât şi întreprinzătorul. Aici investitorul descoperă la ce nivel al câştigurilor se poate aştepta, iar creditorul cunoaşte capabilitatea debitorului de a se achita de obligaţii. In multe privinţe planul financiar reprezintă cea mai puţin flexibilă parte a planului de afaceri, sunt o serie de şabloane ce trebuie respectate. Este necesară prezentarea unor anumite informaţii într-o manieră convenţională, această abordare convenţională asigurând comparabilitatea afacerii în timp şi spaţiu. Gradul de detaliere a informaţiei variază de la caz la caz în funcţie de anumite circumstanţe, dar niciodată nu trebuie să coboare sub o anumită limită definită.

6.2. Obiectivele financiare ale planului de afaceri

Orice plan de afaceri are obiective financiare bine definite. În literatura de specialitate17, sunt identificate ca obiective financiare ale planului de afacere următoarele:

a) Reducerea riscurilor financiare – se realizează prin anticiparea acestora şi stabilirea din timp a măsurilor optime care se vor lua în caz de necesitate. Printre cele mai importante riscuri financiare ce pot apare enumerăm:

- lipsa lichidităţilor, ce generează imposibilitatea de plată a furnizorilor şi creditorilor, imposibilitatea obţinerii reducerilor financiare şi comerciale, recurgerea la împrumuturi cu costuri ridicate. O proiecţie corectă şi realistă a cash-flow-ului va anticipa deficitul de trezorerie viitor, vor fi contactaţi din timp potenţialii finanţatori, permiţând obţinerea unor condiţii de finanţare acceptabile-şi va fi evitată panica din momentul apariţiei neprevăzute a dezechilibrului monetar;

- împrumuturi supradimensionate, ce pot duce la înspăimântarea creditorilor şi la cerinţa acestora de a le fi plătite datoriile în momente critice pentru companie, degradarea indicatorilor financiari, creşterea influenţei creditorilor asupra firmei;

- împrumuturi supradimensionate, situaţie ce atrage imposibilitatea de investiţie în proiecte fezabile, costuri ale capitalului supradimensionate, diluarea controlului asupra firmei prin aportul la capital din partea altor investitori, înrăutăţirea relaţiilor cu furnizorii prin prelungirea duratelor de achitare a obligaţiilor comerciale.

b) Rezolvarea situaţiilor neprevăzute – sunt evenimente neplanificate, nu obligatoriu neaşteptate, ce produc influenţe consistente asupra situaţiei economice a firmei .Unele situaţii pot fi însă cu adevărat neaşteptate. Iată câteva exemple de situaţii neprevăzute:

- întreruperea producţiei, situaţie ce poate apare din cauza grevelor, accidentelor, calamităţilor etc.

- introducerea unui produs superior de către un concurent, fapt ce va genera reducerea încasărilor şi a profiturilor, necesitatea alocării unor sume considerabile pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, dificultatea achitării obligaţiilor.

- dispariţia unui concurent, fapt ce prezintă o oportunitate de a-şi consolida poziţia pe piaţă şi a creşterii cifrei de afaceri. Suportul financiar al planului de afaceri va evidenţia resursele ce pot fi alocate pentru a cuceri noul segment de piaţă şi pentru a lupta împotriva competitorilor.

c) Reducerea costului finanţării. Finanţarea presupune o serie de costuri care secondează intrarea numerarului, indiferent de sursa acesteia. În funcţie de natura finanţatorului ţi de dorinţele acestuia apar câteva categorii de costuri ale finanţării:

- dobânzile reprezintă costul capitalului împrumutat, conţinând rata dobânzii de refinanţare plus prima de risc. O planificare financiară presupune

17 R.Lloyd, H.P.Muth, F.H.Gerlach, Planul de afaceri, Ed. Expert, Bucureşti, 1997, p.78-81.

studierea bazei de date şi alegerea acelui finanţator pentru care se minimizează costul creditului.

- dividendele reprezintă costul capitalului subscris şi se concretizează în plata dividendelor. Prin intermediul planificării financiare se determină costul de finanţare în diverse ipoteze de finanţare, precum şi influenţele de trezorerie implicate. În final se va opta pentru un echilibru între finanţarea prin aport la capital (mai scumpă, dar mai puţin riscantă) şi finanţarea prin împrumuturi (mai ieftină, dar mai riscantă).

d) Obţinerea de surse de finanţare externe, ce reprezintă de fapt obiectivul cel mai atent urmărit de planificator. Planul financiar constituie de fapt ,,artileria grea” a planului de afaceri, spre această componentă orientându-se cea mai mare parte a interesului fiind al examinatorului.

6.3 Modul de abordare a ipotezelor ce stau la baza previziunilor.În practica elaborării planului de afaceri există două tipuri de abordare a

problemelor ipotezelor-cheie18:a) Abordarea directăb) Abordarea sinteticăa) Abordarea directă presupune extrapolarea tendinţelor din trecut în

viitor. Spre exemplu, dacă în trecut vânzările au crescut (în cifre comparabile) cu 5% pe an se poate considera că această creştere va continua şi în viitor. În această situaţie procentul respectiv va fi aplicat şi:

- costului bunurilor vândute (componenta variabilă);- cheltuielilor de vânzare;- posturilor de bilanţ de activitatea afectivă şi care permit acest lucru.Deoarece nu se fundamentează pe o regulă general valabilă, această

abordare e acceptabilă numai:- în cazul în care compania îşi menţine activitatea în perioada

previzională;- dacă piaţa pe care activează este stabilă şi previzibilă.b) Abordarea sintetică va ţine seama de modificările anticipate în cadrul

societăţii, în cadrul industriei şi în mediul macro-economic. Spre exemplu, dacă actuala cotă de piaţă este de 10% şi industria în care activează are prognozată o creştere de 20%, atunci compania însăşi va cunoaşte o creştere de 20%, cu condiţia să fie capabilă să-şi menţină cota de piaţă.

În cazul în care firma va practica o strategie de marketing mai agresivă, volumul activităţilor ar putea creşte cu mai mult de 20%. Acest lucru ar conduce la nerealizarea unei creşteri proporţionale a lichidărilor şi profitului net (ca urmare a reducerii preţurilor în scopul de a atrage noi clienţi) şi o creştere a cheltuielilor de vânzare (reclamă mai multă şi deplasări mai numeroase ale agenţilor de vânzări).

Abordarea sintetică este preferabilă:

18 D.Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureşti, 2002.

- în cazul în care compania activează pe mai multe pieţe;- atunci când compania suferă schimbări sau se extinde în mod constant.

6.4 Etapele programului de acţiune pentru elaborarea situaţiilor financiare previzionate

Din punct de vedere tehnic, previzionarea financiară a activităţii viitoare reprezintă cea mai dificilă sarcină a efortului general de întocmire a planului de afaceri. În majoritatea cazurilor, este suficientă o previziune financiară pentru perioada execuţiei proiectului plus încă 3-4 ani de funcţionare, în funcţie de intervalul de timp în care proiectul atinge gradul maxim de folosire a capacităţii şi de evoluţia serviciului datoriei. Previziunile trebuie să cuprindă etapa critică incipientă, precum şi intervalul de timp în care proiectul se lansează şi începe să producă la parametrii previzionaţi.

În general, într-un plan de afaceri, durata totală a previziunii este de 5 ani. Dacă previziunile de 5 ani de funcţionare indică o situaţie financiară corespunzătoare a companiei, atunci situaţia nu poate decât să se îmbunătăţească în continuare.

Ceea ce trebuie să se ştie de la început este că formatul este aproape la fel de important ca şi conţinutul situaţiilor financiare, în special când ele se utilizează pentru a obţine capital social sau credite. Investitorii au văzut destule situaţii financiare în cariera lor pentru a le descifra şi utiliza rapid. Situaţiile trebuie prezentate într-o formă cunoscută lor, în caz contrar ei fiind nevoiţi să aloce mult prea mult timp analizei acestora. Prin urmare, într-un plan de afaceri serios, trebuie evitată introducerea unor situaţii financiare prezentate într-un format inventat de întreprinzător.

Alături de formatul de prezentare, elaborarea situaţiilor financiare previzionate are ca bază logică un riguros şi bine delimitat program de acţiune.

Etapele programului de acţiune pentru elaborarea situaţiilor financiare previzionate sunt redate în schema 6.1

Elaborarea programelor de

producţie

Estimarea consumului de materie primă şi

materiale

Estimarea cheltuielilor

salariale directe

Estimarea cheltuielilor indirecte

Estimarea cheltuielilor comerciale

administrative

Estimarea cheltuielilor de capital

Estimarea programului de rambursare a creditului şi achitare a dobânzilor

Estimarea vânzărilor anuale

Estimarea achiziţiilor

Estimarea costului bunurilor

Estimarea programului de

încasare a

Figura 6.1. Etapele programului de acţiune pentru elaborarea situaţiilor financiare

1) Estimarea vânzărilor anuale – caracteristica ce influenţează se piardă din vedere elemente precum stabilirea preţurilor şi capacitatea de producţie existentă. În practică sunt utilizate diverse metode de previzionare a vânzărilor:

a) analiza dimensiunii pieţei şi calculul cifrei de afaceri posibile pe baza cunoştinţelor acumulate, experienţei şi cotei de piaţă deţinute în prezent;

b) estimarea de către fiecare agent de vânzări a cifrei de afaceri obtenabile pe zona sa şi cumularea acestor valori;

c) determinarea trendului cifrei de afaceri a companiei în ultimii ani, precum şi a trendului industriei respective.

Prin extrapolarea tendinţelor constatate şi alegerea celor două elemente se obţine cifra de afaceri previzionabilă;

d) raportarea numai la vânzările ultimului an şi majorarea / micşorarea acestora cu un procent obiectiv, funcţie de percepţiile cu privire la perioada următoare.

2) Elaborarea programului de producţie pentru fiecare produs în parte se va face pornind de la nivelul estimat al vânzărilor şi volumul stocurilor de produse finite disponibile (în cazul în care există).

Formula de determinare a unităţilor ce urmează a fi produse în cursul anului este:Producţieaux = Vânzări estimateaux – Stoc iniţial de produse finite + Stoc final de produse finite planificat.

Este frecvent întâlnită tendinţa de a calcula costurile de producţie numai pentru valoarea cifrei de afaceri previzionate a se realiza.

Nu trebuie de uitat că şi stocurile de produse finite existente la sfârşitul anului includ costuri de producţie, iar aceste costuri nu sunt incluse în cifra de afaceri a exerciţiului. În cazul afacerilor deja existente vânzările anuale cuprind şi stocul de produse existent la începutul anului şi care va fi vândut pe parcursul exerciţiului financiar.

Pentru înţelegerea mai exactă a situaţiei este recomandabil a se uita cu atenţia în diagrama de mai jos:

A B

C D

Figura 6.2. Diagrama producţiei previzionate.

A – produse finite ce se vor vinde în anul respectiv;B – stoc de produse finite anticipat pentru sfârşitul anului;

C – stoc de produse finite existent la începutul anului;D – producţia realizată pe durata exerciţiului financiar.Pentru afacerilor noi zona C nu există, astfel încât costul producţiei (zona

D) va acoperi atât costul producţiei vândute A, cât şi costului producţiei rămase în stoc la sfârşitul anului B.

În varianta unei afaceri deja existente, e foarte posibil ca valoarea stocului de la începutul anului C, să nu coincidă cu valoarea stocului de la sfârşitul anului B, astfel încât producţia vândută în anul respectiv A, va fi diferită de producţia realizată în aceeaşi perioadă D.

În cazul unor variaţii sezoniere, estimate se vor face în urma unor analize a evoluţiilor lunare ale stocului de produse finite.

3) Estimarea consumului de materii prime şi materiale – aceasta se va face pe categorii de materii prime de produse ce vor fi lansate în producţie.

Facem precizarea că producţiei anuală estimată nu coincide cu producţia ce urmează a fi lansată în cursul anului respectiv, ca rezultat al existenţei producţiei în curs de execuţie. Prin urmare:

Nr. produse ce = Nr. produse – Nr. produse în curs + Nr. de produse în vor fi lansate planificat de execuţie la curs de execuţie la În producţie începutul anului sfârşitul anului.

În această situaţie consumul de materii prime va fi diferit, în funcţie de gradul de completitudine al produselor aflate în curs de execuţie.

4) Estimarea achiziţiilor – se va face ca diferenţă între necesarul anual de materii prime rezultat la punctul anterior şi stocul de materii prime existent la începutul perioadei. Calculele vor fi făcute pentru fiecare categorie de materie primă. Valoarea achiziţiilor astfel determinată, alături de programul de achitare a obligaţiilor faţă de furnizori vor fi utilizate în proiecţia cash-flow-ului şi a bilanţului.

5) Estimarea cheltuielilor salariale direct productive – se va realiza în funcţie de volumul producţiei, numărul de ore-om necesare finalizării unei unităţi de produs şi costul unei ore-om.

6) Estimarea cheltuielilor indirecte – ce include obligaţiile salariale privitoare la salariaţi indirect productivi, asigurări, amortizări, reparaţii, utilităţi indirecte etc.

7) Estimarea costului bunurilor vândute – se face în special pentru raportările financiare în sistem anglo-saxon, prin adunarea costului de producţie al perioadei la costul de producţie al bunurilor existente la începutul perioadei şi scăderea costului de producţie al bunurilor existente la sfârşitul perioadei.

Cprod.b.v. = Cprod.b.e. început + Cprod. perioadei – Cprod. b.e. sfârşit

8) Estimarea cheltuielilor comerciale şi administrative – presupune anticiparea nivelului anual al:

- cheltuielilor administrative: salarii personal administrativ birotică, amortizarea echipamentelor utilizate, telefon etc.

- cheltuielilor comerciale: salariile echipelor de vânzare, comisioane, transport, promovare etc.

9) Estimarea cheltuielilor de capital – ţine de programul de investiţii avut în vedere de management pentru perioada planificată.

10) Estimarea încasării creanţelor din vânzarea bunurilor – se va face funcţie de nivelul vânzărilor şi politica de acordare a creditului – furnizor de către companie – are un impact decisiv asupra proiecţiei fluxului de numerar.

Situaţiile financiare previzionate pot fi întocmite pentru mai multe niveluri de succes ale companiei. Scenariile utilizate în proiecţiile de flux de numerar li de cont de rezultat contribuie la familiarizarea întreprinzătorului cu factorii ce-i afectează activitatea.

Proiecţia cifrelor pe 5 ani arată că gândit la situaţia pe termen lung a afacerii. Drept urmare se iau obiective pe termen lung pe care se bazează strategia companiei.

11) Estimarea programului de rambursare a creditelor şi achitare a dobânzilor – acolo unde este cazul se vor stabili ipotezele de realizare a acestor previziuni şi se vor comensura influenţele asupra contului de rezultat, bilanţului şi cash-flow-ului.

6.5 Contul de profit şi pierdereContul de profit şi pierdere este documentul contabil de sinteză ce reflectă

performanţele activităţii unei companii. Această componentă a situaţiilor de sinteză prezintă o importanţă crescută pentru investitorii şi creditorii societăţii, ea constituind baza de calcul a fluxurilor viitoare de trezoreria a societăţii.

Profitul reprezintă singurul factor ce motivează investitorul să finanţeze afacerea. Cu ajutorul previziunii contului de profit şi pierdere investitorii îşi pot calcula valoarea de randament a companiei la care deţin acţiuni, iar creditorii pot aprecia capacitatea acesteia de îşi rambursa datoriile contractate.

În practică sunt întâlnite diverse forme de prezentare a contului de rezultat, funcţie de particularităţile economice, juridice şi fiscale ale fiecărei ţări.

În funcţie de forma sa de prezentare, întâlnim două variante: sub formă tabelară şi sub formă de listă. După conţinutul informaţional contul de rezultat poate fi prezentat: după natura economică a cheltuielilor şi veniturilor şi după destinaţia cheltuielilor şi veniturilor.

În ţările anglo-saxone se practică prezentarea contului de rezultat sub formă listă şi pe funcţiuni ale întreprinderii. Această formă de prezentare este mai avantajoasă pentru management deoarece datele necesare gestiunii firmei (în special costul urmărilor) sunt prezentate în mod direct.

Prezentarea contului de profit ţi pierdere după natura cheltuielilor şi veniturilor, aşa cum se practică şi în România, permite determinare valorii adăugate la nivel de companie şi obţinerea facilă a datelor necesare calculării indicatorilor macroeconomici.

6.6 Bilanţul contabilPentru societăţile deja existente examinatorii doresc să le fie prezentat

trecutul companiei într-un format financiar. Prezentarea activelor şi pasivelor companiei pentru ultimii trei ani ajută la înţelegerea cu repeziciune a istoriei financiare a firmei.

Bilanţul previzionat contribuie la identificarea surselor şi utilizări fondurilor pentru perioada următoare. Gradul de detaliere a acestora depinde de necesităţile de informare a examinatorului.

Indicatori deanaliză aafacerii

Figura 6.3. Suportul informaţional şi relaţiile dintre bilanţul previzionat, contul de rezultate şi cash-flow

Bilanţul reflectă situaţia patrimonială a companiei (atât pentru perioada trecută, cât şi pentru cea viitoare), bunurile şi obligaţiile firmei precum şi situaţia netă a acesteia (ca diferenţă între total active şi total datorii). Informaţiile furnizate de bilanţ corelate cu cele din contul de rezultat şi cash-flow permit calculul indicilor. La momentul întocmirii bilanţului previzionat, unii întreprinzători aflaţi la prima lor afacere cred că pot demara o afacere numai cu surse externe. Fals – deoarece aproape întotdeauna creditorii cer ca o parte din capitalul necesar afacerii să fie adus de întreprinzător.

În acest fel ei se asigură că debitorul lor va fi legat de afacere, se va dedica acesteia, iar în momentele de cumpănă nu va fi tentat să abandoneze afacere, aşa cum se întâmplă atunci când nu există o implicare financiară a întreprinzătorului.

Necesar de

informareAlocări Surse

Bilanţ previzionat

Cont de rezultat

Cash-flow

Lichidarea, aşa cum reiese ea din bilanţ, este crucială în cazul unei afaceri noi. Un echilibru de trezorerie va face posibilă suportarea unor dificultăţi neprevăzute şi valorificarea oportunităţilor neaşteptate.

Totodată, proiecţia situaţiei patrimoniale demonstrează modalitatea de structurare a activelor şi pasivelor afacerii, precum şi căile de suportare şi acoperire a pierderilor iniţiale.

Este normal ca o afacere nouă să genereze în stadiile sale de început. În condiţii fondurile necesare în viitor vor trebui acoperite din surse externe. E necesar ca întreprinzătorul să recunoască acest aspect, să anticipeze necesităţile ulterioare cât mai corect şi să planifice infuziile financiare în avans. Bilanţul previzional trebuie întocmit în concordanţă cu contul de rezultat previzionat şi proiecţia cash-flow-ului. Disponibilul prezentat în bilanţ trebuie să coincidă cu cel din cash-flow-ul perioadei în cauză, profitul trebuie să fie acelaşi în contul de rezultat şi bilanţul anual, variaţia necesarului de fond de rulment – ca element component al cash-flow-ului – trebuie să se bazeze pe variaţia elementelor bilanţiere faţă de anul precedent.

6.7 Proiecţia cash-flow-uluiDupă ce se întocmesc bilanţul şi contul de rezultat previzional e necesar

să se întocmească proiecţia fluxului de lichidaţi pentru perioada planificată. Deşi pe proiecţia contului de profit şi pierdere, acest document nu va reflecta profitabilitatea aşteptată, ci mişcarea numerarului în cadrul afacerii, plăţile şi încasările viitoare.

Din punct de vedere tehnic, piesa de rezistenţă a întregului plan de afaceri o reprezintă proiecţia cash-flow-ului. Aceasta va arăta surplusul (deficitul de numerar ce va caracteriza afacerea de orice finanţator, deoarece demonstrează capacitatea companiei de a face faţă costului finanţării: rambursarea creditului şi plata dobânzii (pentru un împrumut bancar) sau plata dividendelor (pentru un aport la capitalul social). Alături de acest prim beneficiu al proiecţiei fluxului de lichidităţi mi enumerăm:

● planifică utilizarea eficientă a disponibilului de numerar;● identifică priorităţile în plata obligaţiilor ce revin companiei;● cuantifică importanţa unor schimbări neaşteptate în afaceri;● estimează sumele de bani ce trebuie împrumutate pentru a finanţa

operaţiunile lunare / anuale.

Figura 6.4. Proiecţia fluxului de lichidăţi – element de raportare şi beneficii asociate

Atât proiecţia contului de rezultat, cât şi proiecţia fluxului de numerar cu un rol foarte important în analiza afacerii, ele completându-se reciproc. În timp ce proiecţia rezultatelor demonstrează capacitatea afacerii de a strânge banii necesari plăţilor pe care trebuie să le facă pentru achitarea obligaţiilor scadente şi pentru dezvoltare continuă.

6.8 Analiza de senzitivitateDupă întocmirea situaţiilor financiare şi identificarea riscurilor asociate, o

continuare firească o reprezintă comensurarea efectelor variaţiilor unor elemente esenţiale ale afacerii. O tehnică utilă folosită adesea pentru a demonstra că riscul a fost luat în considerare, este analiza de senzitivitate.

Aceasta mai este întâlnită uneori sub denumirea de analiză de sensibilitate şi se concretizează într-un set paralel de proiecţii financiare, proiecţii care descriu efectele financiare probabile în cazul în care anumiţi factori-cheie pe care planul s-a bazat diferă semnificativ în practică faţă de nivelul presupus în proiecţia de bază. Rezultatele acestor proiecţii financiare sunt adesea incluse într-o formă sintetică.

Disponibilitatea şi utilizarea tabelelor de calcul realizate cu ajutorul calculatorului a oferit multor firme capacitatea de a realiza analize de

Creditori Investitori

Cash-flow previzionat

Costul finanţării

Beneficii

Utilizarea eficientă a

disponibilului de numerar

Programarea raţională a

plăţilor

Tratarea schimbărilor neaşteptate

Anticiparea necesarului de finanţare

sensibilitate extinse, cu un minimum de efort. Există însă şi un risc complementar, în acest context, prea multe analize de sensibilitate pot strica la fel de mult ca prea puţine analize, atunci când ipotezele folosite au puţine şanse să se întâmple în viaţa reală. Aşadar, în cazul în care este folosită această tehnică, analizele de sensibilitate trebuiesc să se facă în număr limitat, pentru parametrii deosebit de semnificativi sau pentru numerele sau evenimentele foarte volatile:

a) scăderea vânzărilor cu x %;b) creşterea costurilor fixe cu y %;c) creşterea costului bunurilor vândute cu z % etc.O formă deosebită de utilă de analiză de sensibilitate este analiza pragului

de rentabilitate. În acest caz, întregul proces se bazează pe calculul volumului minim de vânzări necesar pentru a acoperi toate costurile fixe, sub premisa unui anumit nivel al marjei brute pe produs. Această metodă este un instrument de analiză absolut necesar pentru un investitor în cazul unui proiect care prevede pierderi în primii ani. Este, de asemenea, o cale foarte bună de a afla punctele teri şi punctele slabe (din punct de vedere financiar) ale unei companii.

Cu cât costurile fixe sunt mai mari, cu atât se ajunge mai greu şi mai târziu la pragul de rentabilitate. Iar timpul nu este de partea firmelor mici aflate la început de drum – ca trebuie să devină profitabile într-un timp scurt pentru că astfel îşi vor consuma resursele financiare şi vor falimenta.

Analiza pragului de rentabilitate este foarte utilă pentru aprecierea relaţiei dintre volumul producţiei, costurile de producţie şi profituri. Ea constituie un instrument principal nu numai pentru elaborarea planului de afaceri, ci şi pentru conducerea obişnuită a afacerii.

Conform definiţiei, pragul de rentabilitate reprezintă acel nivel al activităţii unei companii începând de la care aceasta obţine profit.