MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

INSTITUTUL INTERNAŢIONAL DE MANAGEMENT „IMI-NOVA”

Catedra: “Business şi administrare”

TEZĂ DE LICENŢĂ

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV ŞI ROLUL ACESTUIA ÎN CADRUL FIRMEI MODERNE

A elaborat: studenta gr. BAU 261, f/f, spec. Business şi administrare

Pantchenko Oxana

Conducător ştiinţific: Dr, conferenţiar universitar

Tocan Parascovia

Chişinău 2011

2

CUPRINS:INTRODUCERE……………………………………………………..…………...3

CAPITOLUL I: MANAGEMENTUL PARTICIPATIV: CONCEPT,

CARACTERISTICI ŞI PRINCIPII

1.1. Aspecte teoretice privind definirea managementului participativ……………..6

1.2. Caracteristicile managementului participativ al organizaţiei……………..….14

1.3. Principii şi metode utilizate în managementul participativ………………..…18

CAPITOLUL II. PREZENTAREA ACTIVITĂŢII ŞI A SISTEMULUI DE

MANAGEMENT AL COMPANIEI „VILAIRIS”

2.1. Prezentarea activităţii hotelului „VILAIRIS”………………………..……….30

2.2. Caracteristica sistemului managerial al hotelului „VILAIRIS”……..……….36

CAPITOLUL III. ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

PARTICIPATIV AL COMPANIEI „VILAIRIS”

3.1. Conţinutul şi specificul managementului participativ pentru compania

„VILAIRIS”……………………………………………………………..…….....41

3.2. Analiza motivaţiei personalului în cadrul companiei „VILAIRIS”…....

…49

3.3. Necesitatea managementului participativ în cadrul companiilor

moderne………………………………………………………………………….57

CONCLUZII…………………………………………………………….……..63

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………66

3

INTRODUCERE

Perfecţionarea managementului, în general, şi a managementului

resurselor umane, în special, se impune şi în practica economică drept o

coordonată principală de pregătire a ţărilor de pentru integrarea în structurile

economice europene.

Crearea şi dezvoltarea sectorului economic privat în urma tranziţiei la

economia de piaţă, a unui puternic sector al întreprinderilor mici şi mijlocii, nu

este nici pe departe suficient în competiţia liberă, fără restricţii în interiorul

Comunitarii Economice Europene, fără o ridicare multilaterala a managementului

firmei, a managementului resurselor umane ale acesteia.

Oricât de puternic şi variat ca structură este acest sector al întreprinderilor

mici şi mijlocii, aceasta nu contează câtuşi de puţin dacă fiecare firmă nu are

capacitatea managerială necesara.

Numărul de întreprinderi reprezintă doar latura cantitativă a participanţilor

în competiţia economica. xxxxxxx

Managementul resurselor umane ale firmei, calitatea acestuia, capacitatea

de performanţă a managementului al resurselor de muncă reprezintă latura

calitativă, condiţia sine qua non a reuşitei firmelor în competiţia naţională şi

mondială tot mai acerbă.

Nu este în aceasta nici o exagerare pentru ca măsura asigurării unui

management performant al resurselor umane exprimă în fapt o garanţie esenţiala

pentru valorificarea tuturor celorlalţi factori şi condiţii ale producţiei firmelor,

pentru realizarea unei productivităţi şi calităţi înalte, pentru realizarea de costuri

scăzute şi de profituri cât mai înalte.

Analizele noastre, din nefericire, evidenţiază o grava rămânere în urma a

managementului resurselor de munca în firmele autohtone: metodele vechi, mai

mult intuitive predomină în majoritatea componentelor managementului

resurselor de muncă din foarte multe firme. Carente grave în managementul

4

resurselor umane se desfăşoară şi în afara firmei, în oraşe, municipii, cât şi la

scară naţională.

Din denumirea tezei de licenţă – Conceptul de management participativ şi

rolul acestuia în cadrul firmei moderne, reiese importanţa şi amploarea

personalului în luarea deciziei firmei. Intrând în contact cu mediul de afaceri

concurenţial în interiorul tarii şi în afara, are cea mai urgentă nevoie de elevare a

managementului resurselor umane şi de creare a unui climat participativ în

funcţionarea bună a firmelor moderne. Nu din denumire reese

În plus, sunt convinsă că firma ne oferă cel mai prielnic cadru de

examinare şi evaluare a stadiului actual al managementului şi a elementelor

componente ale acestuia, de examinare corelata cauză-efect în toate momentele

definitorii ale managementului participativ.

În fine, axarea cercetării pe baza unei firme, ne ajuta să cunoaştem

fundamentul actual al firmei pe care vom încerca sa grefăm şi să promovam alte

modele manageriale superioare celor utilizate astăzi în multe firme şi anume

constituirea unui sistem de management participativ.

În acest perimetru tematic al obiectivelor noastre, teza de licenţă este

structurata în 3capitole, după cum urmează:

Capitolul I. „MANAGEMENTUL PARTICIPATIV: CONCEPT,

CARACTERISTICI ŞI PRINCIPII, pune în evidenta, înainte de toate, esenţa

şi caracteristicile managementului participativ, în special. În acest sens se

apelează la argumentul că managementul participativ comportă anumite

caracteristici şi are la bază două principii, de asemenea sunt relatate obiectivele şi

unele metode care pot eficientiza sistemul de management participativ al unei

companii.

Capitolul II. „. PREZENTAREA ACTIVITĂŢII ŞI A SISTEMULUI

DA MANAGEMENT AL COMPANIEI „VILAIRIS”, este un capitol practic

în care se prezintă şi se face referire la activitatea şi specificul activităţii hotelului

„VILAIRIS”.

5

6

Capitolul III. „CONŢINUTUL ŞI SPECIFICUL

MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV PENTRU COMPANIA

„VILAIRIS”, se bazează pe studiul realizat în cadrul companiei referitor la

sistemul de management participativ, punându-se în evidenţă motivaţia

personalului în cadrul companiei „VILAIRIS” şi necesitatea managementului

participativ în cadrul companiilor moderne.

7

CAPITOLUL I: MANAGEMENTUL PARTICIPATIV: CONCEPT,

CARACTERISTICI ŞI PRINCIPII

1.1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND DEFINIREA

MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV

Participarea constituie un concept larg, cu numeroase interpretări. El pune

în evidenţă situaţia în care un individ, sau mai mulţi indivizi, ia/iau parte la ceva,

respectiv se implică direct sau indirect, activ sau mai puţin activ, la anumite

acţiuni.

Participarea în management este strâns legată de manifestarea

democraţiei, care generează, în mod obiectiv, un anumit grad de implicare a

oamenilor în diferite acţiuni manageriale, de la elaborarea şi adoptarea deciziilor,

la controlul îndeplinirii obiectivelor.

Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin

care membrii unei organizaţii iau parte la procesul conducerii, implicându-se

atât în stabilirea obiectivelor, cât şi în ce priveşte transpunerea acestora, în mod

eficient, în practică.

Aşa cum se manifestă în realitate, participarea presupune reuniunea a

două acţiuni specifice şi anume: implicarea şi integrarea.

Implicarea este susţinută de motivaţia indivizilor, surprinzând latura

subiectivă a participării, şi anume1:

se sprijină pe interesele indivizilor,

ia în consideraţie atitudinile lor,

este specifică unei ideologii, valori sau credinţe,

respectiv tot ce stă la baza orientării generale a unui individ.

1 Mathis L. R, Panainte C. şi RusuC., “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 78;

8

Integrarea, ca proces binevol între individ şi organizaţie pune în evidenţă

latura obiectivă a participării, exprimând capacitatea membrilor organizaţiei de a

influenţa şi chiar controla deciziile organizaţionale2.

Managementul participativ este o cerinţă reală, obiectivă a activităţilor

firmelor moderne, mai ales a celor de dimensiuni mari şi mijlocii. Dinamismul

dezvoltării contemporane determină apariţia unor probleme tot mai complexe, a

căror rezolvare eficientă, oportună, necesită din partea organelor de decizie o

gamă largă de cunoştinţe de specialitate, un nivel de responsabilitate din ce în ce

mai ridicat, care nu pot fi întrunite decât cu contribuţia corelată a mai multor

persoane.

Astfel, implicarea organică a salariaţilor în activitatea de conducere care,

printr-o înaltă calificare profesională, prin larga experienţă acumulată, să asigure

elaborarea şi adoptarea unor decizii pertinente, performante.

Specialiştii în domeniu acordă un rol deosebit de important conceptului de

management participativ, respectiv self - managementului. Din examinarea

diverselor puncte de vedere rezultă că, în esenţă, caracterul participativ al

conducerii firmelor rezidă în exercitarea acestuia prin implicarea unui număr

sporit de persoane - manageri şi executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi,

inclusiv echipe de conducere instituţionalizate.

Elementele care susţin promovarea managementului participativ se referă

la3:

1. dezvoltarea proprietăţii, a obiectului acesteia;

2. creşterea complexităţii, dificultăţii şi diversităţii obiectivelor ce revin

unităţii economice şi comportamentelor sale;

3. multiplicarea şi diversificarea influenţelor exercitate de mediul

ambiant, naţional şi internaţional ce reclamă forme de reacţii rapide, deci decizii

2 M. Vlăsceanu, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993, p.122.; 3 Ursu I., Stegăroiu D., Rus I., “Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unităţile economice”, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 2000, pag. 157;

9

de anvergură, cu impact nemijlocit asupra caracteristicilor dimensionale şi

funcţionale ale organizaţiei;

4. amplificarea importanţei proceselor de management în creşterea

eficienţei;

5. amplificarea autonomiei decizionale, în special a societăţii comerciale,

prin descentralizarea de sus în jos, ceea ce implică decizii adecvate pentru

exercitarea volumului sporit de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe.

6. ritmul rapid de generare şi implementare a schimbărilor, a noului

tehnic, tehnologic, economic şi managerial, cu reflectare în comprimarea

perioadelor de adoptare a deciziilor, situaţie ce reclamă antrenarea unui număr

sporit de salariaţi în procesele decizionale.

Procesul decizional reprezintă esenţa managementului, iar

managementul participativ constă în implicarea intensă a salariaţilor

amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale

strategice, tactice şi curente, printr-o strânsă conlucrare dintre cadrele de

conducere şi executanţi.

Sunt vizate în primul rând deciziile strategice, concretizate în adoptarea

planului unităţii şi a programelor de dezvoltare a anumitor domenii, pe termen

lung, dar şi deciziile de maxim interes pentru salariaţi, cum ar fi cele privind

statutul personalului, motivarea acestuia şi asigurarea unor condiţii de muncă şi

viaţă cât mai bune.

Managementul participat constă în exercitarea principalelor procese

de management prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri

executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi între care organismele

participative instituţionalizate ocupă o poziţie centrală45.

Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management,

el este o stare de spirit ce caracterizează firmele competitive pe plan mondial.

4 Cătălin Emilian Huidumac Petrescu, conducerea participativă, teza de doctorat, Bucureşti, 1997, p.73; 5 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Constantin Şandru, Modernizarea conducerii unităţilor economice, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1989;

10

Peste tot în lume, în ţări dezvoltate din punct de vedere economic, dar şi

în ţări mai puţin dezvoltate la nivelul organizaţiilor se întâlnesc modalităţi diverse

de promovare a managementului participativ.

În unele cazuri sunt prezente forme incipiente, timide, în cele mai multe

cazuri, însă, se întâlnesc forme avansate, în care se îmbină într-un mod eficient

modalităţi formale cu cele informale.

Este vorba de:

tradiţii în promovarea unui management ştiinţific,

de un anumit nivel de cultură generală şi de cultură managerială,

de specificul democraţiei existente în societate

de gradul de asimilare a ei de către indivizi.

Cert este (care-s argumentele?)că managementul participativ a cunoscut

în ultimele decenii şi cunoaşte în prezent o largă proliferare. Acest fapt are la bază

efectele pozitive care au apărut în urma promovării acestuia. Avem în vedere (fa

referire la autor )următoarele6:

îmbunătăţirea procesului decizional, în special prin creşterea

aportului specialiştilor din organizaţie şi a celor implicaţi în

punerea în practică a deciziilor, la elaborarea şi fundamentarea

acestora;

creşterea nivelului de informare a salariaţilor cu privire la

problemele interne şi externe ale organizaţiei;

schimbarea atitudinii salariaţilor faţă de organizaţie prin asimilarea

obiectivelor organizaţiei ca pe propriile lor obiective, ceea ce are

efecte pozitive atât asupra rezultatelor generale, cât şi asupra

recompenselor individuale;

creşterea nivelului de pregătire a salariaţilor, cu responsabilitatea

participării la conducere, lărgirea permanentă a cunoştinţelor de

specialitate, paralel cu pregătirea pe care o fac pe probleme de

management.6 http://www.tucows.com/preview/306058

11

Evoluţia firmei spre managementul participativ are o determinare

obiectivă în profundele transformări ce s-au produs în factorii ce condiţionează

caracteristicile şi modalităţile de manifestare a proceselor de management. Între

acestea semnalăm:

- dezvoltarea proprietăţii, a obiectului acesteia;

- creşterea dificultăţii, complexităţii şi diversităţii obiectivelor ce revin

firmei şi componentelor sale;

- amplificarea importanţei proceselor de management în creşterea

eficienţei;

- amplificarea autonomiei decizionale, în special în societăţile

comerciale cu descentralizarea de „sus” în „jos” ori de „jos” în „sus”,

ceea ce implică decizii adecvate pentru exercitarea volumului sporit de

atribuţii;

- ridicarea nivelului de pregătire profesională şi managerială a

managerilor executanţi.

Peste tot în lume, în ţări dezvoltate din punct de vedere economic, dar şi

în ţări mai puţin dezvoltate la nivelul organizaţiilor se întâlnesc modalităţi diverse

de promovare a managementului participativ.

În unele cazuri sunt prezente forme incipiente, timide, în cele mai multe

cazuri însă, se întâlnesc forme avansate de promovare. Este vorba de tradiţii în

promovarea unui management ştiinţific, de un anumit nivel de cultură generală şi

de cultură managerială, de specificul democraţiei existente în societate şi de

gradul de asimilare a ei de către indivizi.

Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de

fundamente prin care se operaţionalizează conţinutul său 7:

- fundamentul organizatoric care asigură suportul procesual şi structural

pentru managementul participativ. La nivelul firmelor sunt create şi funcţionează

organisme participative de management:

– Adunarea generală a acţionarilor, 7 I.Nicolescu, O.Verboncu – Management, Editura Economică, p.364, Bucureşti;

12

– Adunarea generală a asociaţilor,

– Consilii de administraţie,

– Comitete de direcţii,

– Echipe manageriale

Acestea dispun de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe prin care se

asigură adoptarea de decizii strategice şi tactice;

- fundamentul decizional presupune participarea componenţilor firmei,

amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale

strategice, tactice şi curente;

- fundamentul motivaţional este asigurat de maniera de întrepătrundere

a intereselor societăţii, ale firmei şi componenţilor săi, ale stokeholderilor, în

general, ale proprietarilor şi managerilor, îndeosebi;

- fundamentul moral-spiritual îl reprezintă un nou tip de cultură

organizaţională, o mentalitate diferită pe care personalul firmei o are faţă de

obiective şi realizarea lor, faţă de participare la procesele decizionale.

Mecanismele specifice economiei de piaţă, privatizarea, liberalizarea

utilizării pârghiilor economico-financiare sunt câţiva din factorii care declanşează

modificări profunde de cultură organizaţională. Ele trebuie susţinute de

promovarea unor sisteme de management flexibile, dinamice şi eficiente,

favorizante participării active şi responsabile a salariaţilor la realizarea

obiectivelor.

- fundamentul juridic este dat de reglementarea normativă a

managementului participativ, concretizată în legi, HG-uri.

Tabelul 1.1.Organisme participative de management

Nr. crt. Statutul juridic al firmei Organisme participative de

management

1. Regie autonomă Consiliu de administraţie

2.a. Societate comercială pe

acţiuni

Adunarea generală a acţionarilor

Consiliul de administraţie

Comitetul de direcţie

13

Comisia de cenzori

b. Cu răspundere limitată Adunarea generală a asociaţiilor

Consiliul de administraţie

Comisia de cenzori

c. În comandită pe acţiuni Adunarea generală a acţionarilor

Administratori

Comisia de cenzori

d. În comandită simplă Asociaţi

Administratori

e. În nume colectiv Asociaţi

Administratori

Referire la sursă

Dimensiunea economică a managementului participativ este dată de

autonomia decizională şi operaţională a firmei, în cadrul căreia utilizarea

pârghiilor economico - financiare - preţuri, credite, salarii, taxe, dobânzi,

impozitele - să fie una reală, orientată spre valorificarea necesităţilor şi

oportunităţilor în condiţii de eficienţă. Transformarea acestora din instrumente

administrative în instrumente manageriale permite transformarea firmei din

simplu executant într-un agent economic, capabil să răspundă exigenţelor

mediului concurenţial în care activează.

Fundamentul motivaţional este dat de maniera de întrepătrundere a

intereselor societăţii, al firmei şi componenţilor săi. Este necesară conceperea şi

operaţionalizarea unor mecanisme motivaţionale, adecvate a unor sisteme

flexibile de cointerese, axate pe gradul de realizare a obiectelor previzionate şi pe

gradul de participare, de implicare a fiecărui salariat la realizarea acestora.

Îmbinarea recompenselor/sancţiunilor de natură materială cu cele morale -

spirituale, diversificarea stimulentelor şi corelarea acestora cu nevoile individuale

sunt tot atâtea elemente de amplificare a participării la derularea proceselor de

management.

Schimbările în mentalitatea managerilor şi a personalului, implicat de

existenţa managerului participativ reprezintă un proces complex şi vizează

14

amplificarea eforturilor salariaţilor în vederea participării la dezvoltarea şi

creşterea eficienţei societăţii comerciale sau regiei autonome din care fac parte

identificându-se într-o măsură cât mai mare cu aceasta, sporindu-şi creativitatea şi

iniţiativa în stabilirea şi realizarea obiectivelor sale. Mecanismele specifice

economiei de piaţă, privatizarea, liberalizarea utilizării pârghiilor economico-

financiare sunt câţiva din factorii care declanşează modificări profunde de

mentalitate.

Baza managementului participativ o reprezintă dezvoltarea echipei şi a

spiritului de echipă în cadrul firmei. Managementul participativ reprezintă

concomitent un principiu şi un sistem al conducerii firmei.

Abordarea managementului participativ ca sistem, implică evidenţierea

principalelor premise: organizatorice, decizionale, juridice, de mentalitate a

personalului.

Dintre fundamentele organizatorice care asigură suportul structural şi

procesual al unui real management participativ, menţionez8:

1. existenţa sistemului organelor managementului participativ direct şi

indirect,

2. necesitatea aplicării principiilor eligibilităţii şi revocabilităţii

componentelor;

3. existenţa unui sistem circular de structurare a autorităţii, ce presupune

ca fiecare salariat să fie atât în postura de conducător, cât şi de subordonat în

cadrul unităţii.

Asigurarea participării salariaţilor la managementul unităţii din care fac

parte implică existenţa unor forme organizatorice. În funcţie de modalitatea prin

care salariaţii sunt implicaţi în procesul de management, participarea este directă

şi indirectă. explica

Între caracteristicile de bază ale managementului participativ se pot

menţiona:

8 http://www.versiontracker.com/dyn/moreinfo/macosx/24647;

15

1. participarea efectivă a salariaţilor la exercitarea procesului de conducere de

ansamblu, în special cu caracter strategic şi tactic;

2. implicarea plenară a unui mare număr de persoane în exercitarea funcţiei de

control - evaluare, care dobândeşte dimensiunile unui control social;

3. participarea activă a salariaţilor, cu prioritate, la adoptarea deciziilor de cea

mai mare importanţă.

Deşi sunt câteva greutăţi care-s? în adoptarea unei abordări participative,

aceasta poate lua următoarea formă:

Figura 1.1.

Structura sistemului de management participativ

Vezi sa nu fie repetări

Scema se poate mai sus si trebuie referire la sursa, comentarii

1.2. CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV

AL ORGANIZAŢIEI

In 1.1. tot sunt caracteristici

16

Participarea la conducere are efecte pozitive nu numai asupra organizaţiei,

ci şi asupra salariaţilor. Are loc o creştere a competenţei acestora, a sentimentului

de apartenenţă, de mândrie, se dezvoltă responsabilitatea acestora, creşte gradul

de motivare şi satisfacţie.

În acelaşi timp, succesele şi eşecurile organizaţiei, riscurile deciziilor

asumate sunt nu numai ale managerilor, ci ale tuturor.

Pornind de la aceste consideraţii se desprind unele trăsături principale ale

managementului participativ, şi anume9:

a) Caracterul multidimensional. Participarea la conducere nu vizează

numai anumite părţi ale procesului de conducere. Se au în vedere toate atribuţiile

acesteia, de la preciziune, la control. Managementul participativ urmăreşte

obţinerea de către organizaţie a unor performanţe superioare la toate nivelurile, în

plan economic, tehnic, organizaţional, comercial.

Toţi membrii organizaţiei trebuie implicaţi în procesul conducerii într-un

fel sau altul, acolo unde au competenţa şi unde pregătirea lor profesională se poate

valorifica cel mai bine. Pentru aceasta e nevoie de o bună comunicare, de

existenţa unui sistem informaţional bine pus la punct, de promovarea unor relaţii

de încredere între oameni, între executanţi şi manageri şi de practicarea unor

forme adecvate de participare-atât formale, cât şi informale.

b) Caracterul secvenţial. Acesta este generat de specializarea existentă

în cadrul organizaţiei, ca şi de concepţia managerilor privind atragerea salariaţilor

la conducere, concepţie reflectată de titlul de conducere promovat.

Acesta este generat de specializarea existentă în cadrul organizaţiei, ca şi de

concepţia managerilor privind atragerea salariaţilor la conducere, concepţie

reflectată de stilul de conducere promovat. Repet Întâlnim diverse situaţii de la o

delegare parţială şi restrânsă a activităţilor către subordonaţi, făcută de manager,

până la participarea salariaţilor în organisme de conducere instituţionalizate, unde

participarea este voluntară, derulându-se în sferele de concepţie şi control.

9 http://www.topdownloads.net/index/mac/view.php?id=1474

17

c) Caracterul integrativ. Managementul participativ se bazează pe

integrare şi asigură, în acelaşi timp, extensia acestui proces. Avem în vedere

integrarea individului în colectivul de muncă şi în organizaţie, cât şi integrarea

managementului participativ în sistemele moderne de management.

Specificul acestei caracteristici este faptul că individul resimte o dublă

integrare, un proces de integrare în colectivul de muncă şi implicit în organizaţie

şi un proces de integrare în practica managerială a organizaţiei. Această dublă

dimensiune a integrării permite manifestarea individului în procesul de

management, determinând, o dublă acţiune. Pe de o parte, organizaţia acţionează

în sensul atragerii lui prin forme şi modalităţi diferite la activităţile de conducere,

pe de altă parte, individul se implică în aceste activităţi, în cunoştinţă de cauză cu

dorinţa de a contribui la binele organizaţiei.

d) Caracterul instituţional. Participarea la conducere, punerea în valoare

a calităţilor, competenţelor, inteligenţei şi creativităţii personalului angajat,

necesită existenţa unui cadru organizat adecvat care să permită informarea corectă

a membrilor organizaţiei, indiferent de treapta ierarhică ocupată, întâlnirea şi

consultarea reciprocă a acestora, eliminarea unor blocaje în circuitul informaţional

sau în implicarea acestora în diferite procese ale conducerii, atragerea efectivă,

reală, a lor la conducere.

Deci, practicarea unui management nu aste trebuie sa fie concluzia

participativ se poate realiza numai dacă în cadrul organizaţiilor se creează un

cadru instituţional adecvat, respectiv organisme ale conducerii participative, reguli

de participare, forme şi metode cunoscute de promovare a participării la

conducere. Toate acestea presupun existenţa unui raport legal, care să asigure

autoritatea necesară şi buna funcţionare a organismelor instituţionale ale

conducerii participative de la nivelul organizaţiilor.

Desigur, conducerea participativă, alături de acest aspect formal (oficial)

are şi un caracter informal, declarat, mai ale în acele organizaţii în care managerii

sunt deschişi promovării unei largi participări la conducere. Latura formală are

18

anumite limite în atragerea membrilor organizaţiei la conducere, aceste limite sunt

depăşite prin accentul care se pune pe latura informală.

Participarea informală nu presupune existenţa unui cadru structurat, ea

este, în cele mai multe cazuri, spontană, bazată pe o relaţie directă între conducere

– subordonaţi, pe existenţa în organizaţie a unui climat de conlucrare, a unei

atitudini receptive a managerilor la punctele de vedere şi sugestiile subordonaţilor.

- Orice tip de management al organizaţiilor are ca obiect principal asigurarea

funcţionării acesteia cu eficienţă ridicată, reflectată în rezultatele specifice

domeniului de activitate. Maximizarea profitului rămâne ca obiectiv general, care

nu poate fi ignorat, dar alături de acesta, promovarea participării la conducere

vizează şi unele obiective specifice, care, dacă sunt realizate, vin şi susţin

îndeplinirea obiectivului general.

Principalele obiective ale sistemului de management participativ sunt10 :

punerea în valoare a gândirii colective, a capacităţii creatoare a tuturor

membrilor organizaţiei, mobilizarea şi motivarea lor de a contribui la toate

activităţile din organizaţie, implicit la cele de conducere, de la nivel superior, la

nivelul colectivelor primare de muncă.

perfecţionarea procesului de stabilire a obiectivelor şi de luare a

deciziilor, asigurându-se fundamentarea ştiinţifică, riguroasă a acestora. Prin

aceasta se urmăreşte lărgirea procesului de înţelegere de către membrii

organizaţiei a obiectivelor şi deciziilor adoptate, se întăreşte şimţul paternităţii

obiectivelor şi deciziilor şi implicit creşte răspunderea privind transpunerea lor în

viaţă.

lărgirea orizontului de cunoaştere a membrilor organizaţiei, atât pentru

specialitatea lor, cât şi pentru domeniile legate de munca efectivă de conducere.

Acest obiectiv de dezvoltare umană asigură şi creşterea gradului de adaptare a

individului la schimbare, la progres, reduce rezistenţa la schimbare, incită la

introducerea noului.

10 Nica P., Managementul firmei, Edit. Condor, Chişinău, 2000;

19

ridicarea nivelului calitativ al muncii, reflectat în performanţele

individuale şi colective. Crearea unui climat de promovare a unor acţiuni comune,

de cooperare, care să reprezinte suport şi exerciţiu pentru managementul

participativ.

creşterea gradului de integrare a indivizilor în colectivul de muncă şi

organizaţie. Atragerea la conducere, implicarea în diverse forme de participare la

procesul de conducere dau o altă dimensiune integrării şi implicit

comportamentului organizaţional.

Promovarea managementului participativ urmăreşte eficientizarea activităţii

organizaţiilor, creşterea performanţelor, în condiţiile asigurării dezvoltării umane

a acestora şi creşterea gradului de motivare şi satisfacţiei indivizilor.

1.3. PRINCIPII ŞI METODE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL

PARTICIPATIV

Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de

management în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea unor grupe

de manageri, specialişti şi reprezentanţi ai proprietarilor.

Elementele care reclamă managementul participativ la nivelul agenţilor

economici sunt:

A. complexitatea şi dinamismul crescând al activităţilor din cadrul firmei,

B. luciditatea unor corespondente majore ale mediului ambiant,

C. rapiditatea evoluţiilor ştiinţifice, tehnice, comerciale, organizatorice,

contemporane,

D. nivelul ridicat de pregătire a majorităţii personalului din firme,

E. internaţionalizarea activităţilor economice.

Trebuie in I capitol. Foloseste ideea si pentru Introducere

Participarea personalului la derularea proceselor şi relaţiilor de

management este necesar să se realizeze diferenţiat.

20

Formele majore de participare a componenţilor firmei, a unor specialişti din

afara lor şi a reprezentanţilor proprietarilor la conducere se reglementează prin

documentele prin care se fundamentează constituirea lor: statutul, contractul de

societate.

Legislaţia privitoare la societăţile comerciale şi regiile autonome, prevede

obligativitatea constituirii de organisme manageriale participative la nivelul

superior al ierarhiei: adunarea acţionarilor şi consiliul de administraţie.

Astfel, principiile de bază ale managementului participativ sunt

următoarele11:

PRINCIPIUL MOTIVĂRII TUTUROR FACTORILOR IMPLICAŢI ÎN

ACTIVITĂŢILE FIRMEI.

Motivarea exprimă necesitatea unei stabiliri şi utilizări a stimulentelor

materiale şi morale de către factorii.

Utilizarea acestui principiu în managementul firmelor necesită:

pe baza identificării şi evaluării motivaţiilor care se manifestă atât

la nivelul componenţilor compartimentelor, managerilor firmei,

acţionarilor, furnizorilor, clienţilor;

adoptarea acelor modalităţi de împărţire a profitului,

de constituire şi utilizare a diferitelor categorii de fonduri din

profituri,

de salarizare a personalului de sancţionare materială, morală şi

penală de stabilire şi repartiţie a dividendelor, comisioanelor,

premiilor, care să determine maximul de contribuţie la atingerea

obiectivelor stabilite.

PRINCIPIUL EFICIENŢEI

Dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor

manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-

sociale cuantificabile şi necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei

competiţii ridicate.11 I.Nicolescu, O.Verboncu – Management, Editura Economică, p.305, Bucureşti;

21

Principiul eficienţei exprimă necesitatea modelării sistemului de

management al firmei, astfel încât să se determine supravieţuirea şi

competitivitatea sa.

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management participativ la nivelul

fiecărei firme se realizează prin sistemul de management.

Sistemul de management al firmei se implică în sistemul participativ şi

poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric,

informaţional, motivaţional din cadrul firmei, prin intermediul căruia se exercită

ansamblul proceselor şi relaţiilor de management în vederea obţinerii unei

eficienţe cât mai mari.

Componentele sistemului de management prin intermediul căruia se

realizează sistemul participativ şi cuprinde:

1. subsistemul organizatoric;

2. subsistemul informaţional;

3. subsistemul decizional;

4. subsistemul metode şi tehnici de management.

Sistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură

organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea şi funcţionalitatea

proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele două

principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală şi

cea informală, care se implică direct în sistemul participativ.

Prin organizare formală sistemul participativ din cadrul firmei, stabilite de

câtre management prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame,

descrieri de funcţii şi posturi.

Din punct de vedere procesual organizarea formală are drept conţinut

principal funcţiile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile. În cadrul firmelor există 5

funcţiuni: cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă şi de

personal.

22

Structura, conţinutul funcţiilor întreprinderii este modelat în structura

organizatorică, structura sa de rezistenţă.

Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi

subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele

organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt: postul,

funcţia, ponderea ierarhică, comportamentul, nivelul ierarhic şi relaţiile

organizatorice.

Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a

firmei. Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor

umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între

componenţii firmei.

Principalele componente ale organizării informale implicate în

managementul participativ sunt: grupa informală, norma de conduită a grupei,

relaţiile informale, rolul informal, leaderul informal.

Subsistemul organizatoric al firmei îndeplineşte în cadrul firmei, dar şi în

crearea sistemului participativ mai multe funcţii:

- stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei;

- interacţionează subdiviziunile organizatorice;

- combină resursele firmei;

- asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului

activităţilor întreprinderii.

Prin sistemul informaţional se determină totalitatea datelor, informaţiilor,

circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor

de tratare a informaţiilor existente într-o firmă care au drept scop să asigure

suportul informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.

Componentele de bază ale subsistemelor informaţionale se implică în

managementul participativ prin crearea Sistemului informaţional de management

23

şi include: data, informaţia, circuitul informaţional, fluxul informaţional,

procedura informaţională şi mijloacele de tratare a informaţiei.

Funcţiile sistemului informaţional:

funcţii decizionale – asigurarea ansamblului informaţiilor pentru

iniţierea, fundamentarea şi adaptarea deciziilor de conducere;

funcţia operaţională – asigurarea personalului cu ansamblul

informaţiilor necesare realizării acţiunilor implicate în executarea

sarcinilor atribuite;

funcţia de documentare – exprimă menirea gnoseologică a

sistemului informaţional, vizând furnizarea de informaţii a căror

valorificare în interesul firmei pe plan decizional condiţionează

sensibil pe termen lung eficienţa firmei.

Subsistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate

în cadrul firmei de manageri.

Subsistemul decizional reprezintă partea cea mai atractivă a sistemului de

management participativ fiind determinant pentru obţinerea unui profit ridicat.

Prin decizie de conducere sau management componenţa esenţială a

sistemului decizional, desemnăm cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii

unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicaţii directe asupra cel puţin

unei alte persoane, influenţându-i acţiunile şi comportamentele.

Funcţiile sistemului decizional:

a) direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor

sale;

b) declanşarea acţiunilor personalului din cadrul firmei şi a

componenţilor acesteia.

Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic este

alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în

managementul participativ al unei firme.

24

Componentele principale ale subsistemului metodologic: sunt metode şi

sistemele de management propriu-zise;

A. diagnosticarea;

B. delegarea;

C. managementul prin obiective;

D. managementul prin proiecte;

E. tabloul de bord.

Funcţiile subsistemului metodologic: asigurarea suportului logistic,

metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi relaţiilor de

management;

În perioada modernă funcţionarea managementului unei firme se folosesc

următoarele metode: şedinţa, diagnosticarea, delegările, graficul de muncă al

conducătorului.

Promovarea managementului participativ în firmele moderne se explică

prin multiplele avantaje, care prezintă câteva limite, după cum urmează:

A. creşterea nivelului general de informare a salariaţilor are ca limită

ponderea indicată a timpului destinat consultării subordonaţilor şi

participării la şedinţele organismelor participative de management;

B. creşte gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui

număr mare de salariaţi la derularea proceselor decizionale are ca

limită diminuarea operativităţii soluţionării unor probleme;

C. se amplifică antrenarea personalului la stabilirea şi realizarea

obiectivelor firmei care are ca limită amplificarea unor cheltuieli legate

de pregătirea reuniunilor, multiplicarea materialelor, transportul

componenţilor unor organisme participative;

D. folosirea la un nivel superior, a potenţialului profesional şi managerial

al personalului firmei.

Promovarea managementului participativ întâmpină greutăţi în cadrul unor

organizaţii, acestea sunt determinate de o seamă de cauze, şi anume:

25

1) rezistenţa unor manageri la schimbare, respectiv la introducerea unor

forme participative de conducere;

2) lipsa de pregătire din partea managerului pentru organizarea conducerii

participative;

3) inerţia şi apatia personalului subordonat, corelate cu lipsa pregătirii lor

în domeniul conducerii;

4) distribuirea necorespunzătoare a puterii şi autorităţii în organizaţie şi

teama unor manageri de a le pierde şi de a fi ignoraţi de subordonaţi;

5) existenţa unor structuri organizatorice de tip birocratic care

îngreunează comunicarea dintre manageri şi executanţi;

6) teama de asumare a riscurilor şi responsabilităţilor subordonaţilor

implicaţi în munca de conducere.

În final pentru eficientizarea managementului participativ al companiilor

acestea pot folosi metode şi tehnici de stimulare a creativităţii implicate în

exercitarea managementului participativ.

Metodele şi tehnicile de stimulare a creativităţii nu sunt utilizate numai

pentru eficientizarea procesului managerial, ci se folosesc pe larg de către

manageri şi pentru activarea aptitudinilor de inovare ale indivizilor şi grupului şi

mai ales, pentru înlăturarea barierelor psiho-sociale care împiedică, prin inhibiţie,

manifestarea acestor aptitudini.

Metodele de stimulare a creativităţii ţin seama de o serie de reguli şi anume:

→ conceperea persoanei umane în mod integral;

→ acceptarea relativităţii afirmaţiilor,

→ învingerea rutinei şi prejudecăţilor;

→ nesancţionarea opiniilor prea îndrăzneţe.

Aceste metode au fost grupate în metode intuitive şi metode analitice12:

12 Ovidiu Nicolescu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000;

26

Metodele intuitive folosesc intuiţia, imaginaţia şi fantezia în stimularea

creativităţii unor specialişti. Ca metode particulare pot fi folosite concasarea,

jocul de cuvinte şi analogia.

Concasarea constă în spargerea (mentală) a unui întreg în părţile sale

componente şi recompunerea întregului într-o manieră nouă. Jocul de cuvinte este

folosit mai ales în organizarea activităţii comerciale, în stabilirea denumirii noilor

produse. Analogia constă în transferarea unor caracteristici ale unui fenomen

cunoscut spre altul necunoscut sau mai puţin cunoscut, pe baza asemănărilor

dintre ele. În folosirea analogiei este necesară respectarea câtorva reguli: sistemul

de studiat să fie mai simplu decât cel de la care se porneşte; trebuie puse în

evidenţă atât asemănările cât şi deosebirile; pentru a deveni certe, concluziile

analogiilor se cer verificate. Aplicarea metodei este preferabil să se facă în

reuniuni de grup.

Concasarea, jocul de cuvinte, analogia, compararea şi alte procedee pot fi

folosite împreună în cadrul unor metode intuitive complexe de stimulare a

creativităţii, cum ar fi: brainstorming, discuţia 6/6, metoda Delphi, brainwriting

sau metoda 6/3/5 şi sinectita.

Metoda brainstorming („asaltul creierelor”) se aplică în stimularea

creativităţii de grup, prin încurajarea asociaţiei libere a ideilor şi înlăturarea

efectelor inhibatoare ale criticii. Prin aplicarea acestei metode se urmăreşte

formularea unor puncte de vedere noi cu ajutorul cărora să se găsească soluţia sau

soluţiile la o problemă dată.

Această metodă se aplică într-un mod relativ simplu:

se reuneşte un grup de persoane (experţi);

se stabileşte un lider, animator, coordonator al discuţiei;

se formulează problema pentru care se caută soluţii;

se emit păreri şi se înregistrează toate opiniile exprimate

nici un punct de vedere nu este criticat în timpul reuniunii grupului

se evită discutarea consecinţelor ideilor emise.

27

După încheierea reuniunii de grup, părerile emise sunt evaluate şi se reţin

cele mai importante. Este preferabil ca grupul de experţi să fie 4-7 persoane, iar

durata unei discuţii de 10-60 minute. Se recomandă ca grupul să nu fie omogen

întrucât între experţii din acelaşi domeniu există un consens tacit destul de mare

ceea ce poate inhiba emisiunea de idei originale.

Este indicat ca la reuniunile de brainstorming să nu participe şefii ierarhici

ai experţilor invitaţi întrucât pot constitui un factor inhibitor. Această metodă

trebuie folosită în combinaţie cu alte metode: ideile reţinute în urma reuniunii de

brainstorming pot fi supuse unei analize morfologice sau de impact.

Metoda Phillips 6/6 este aplicată în stimularea creativităţii unor grupuri

mari, constă în divizarea grupului mare în unităţi mai mici, compuse fiecare din 6

persoane care urmează a discuta timp de 6 minute o problemă căreia i se caută

soluţii. Fiecare grup alege un coordonator care animă discuţia şi notează

propunerile. Discuţiile în grup pot fi libere (toate părerile emise sunt reţinute şi

evaluate ulterior) sau progresive (opinia emisă de un membru al grupului este

analizată de către ceilalţi care o acceptă sau o resping; numai părerile acceptate

sunt notate). După ce toţi membrii grupului şi-au exprimat părerea, conducătorul

citeşte propunerile reţinute şi invită grupul să le ierarhizeze, să le stabilească pe

cele mai importante.

Metoda Phillips 6/6 prezintă o serie de avantaje şi anume:

dă posibilitatea ca toţi membrii grupului să-şi spună părerea;

permite obţinerea rapidă a unui număr mare de soluţii;

obişnuieşte pe membrii grupului cu tehnica argumentării, a susţinerii

părerilor şi a renunţării la ele în faţa unor soluţii mai bune.

Metoda Delphi este o metodă intuitivă, care permite valorificarea unui

volum mare de informaţii ştiinţifice şi tehnice deţinute de un grup de experţi.

Metoda combină avantajele discuţiei în grup cu cele ale independenţei

participanţilor faţă de presiunea grupului sau faţă de propriile lor păreri exprimate

public. În vederea realizării unui exerciţiu de tip Delphi se fixează un număr de

28

întrebări referitoare la un domeniu precis delimitat; se alege un număr de experţi

în problema examinată şi se desemnează unul sau mai mulţi coordonatori.

Ancheta Delphi se desfăşoară în patru runde şi anume:

- prima rundă constă în trimiterea chestionarului fiecărui expert, se adună

răspunsurile şi se prelucrează. În analiza răspunsurilor se poate proceda în trei

feluri:coordonatorul dă diferite ponderi răspunsurilor în raport cu competenţa

atribuită fiecărui expert; experţii evaluează ei înşişi competenţa lor în legătură cu

problema studiată şi dau răspunsului lor o pondere corespunzătoare; evaluarea

răspunsurilor se face fără a se acorda ponderi.

- în a doua rundă se pun întrebări în legătură cu data posibilă de apariţie a

unor evenimente, importanţa unor evenimente viitoare, oportunitatea unor

mijloace. Răspunsurile primite sunt prelucrate şi reprezentate cu ajutorul

indicatorilor statistici.

- în runda a treia, participanţilor le sunt comunicate rezultatele rundelor

precedente. Participanţii a căror opinie se situează în afara intervalului median

sunt rugaţi să-şi argumenteze opinia sau să şi-o modifice. Rezultatele obţinute

sunt din nou prelucrate statistic.

- în runda a patra, experţii sunt informaţi asupra rezultatelor obţinute în

runda precedentă şi sunt rugaţi ca, în raport cu rezultatele comunicate, să-şi

exprime din nou părerea. Răspunsurile primite sunt prelucrate prin mediană şi

quartile şi se calculează gradul de convergenţă sau consens.

Sinectica este o metodă de potenţare a mecanismelor implicate în creaţie şi

de reproducere a lor în mod voluntar şi permite îmbinarea imaginaţiei, fanteziei cu

gândirea critică, riguroasă.

Această metodă se bazează pe două mecanisme opuse: al transformării

necunoscutului în familiar şi al familiarului în necunoscut.

Primul mecanism face apel la analogii, la găsirea unor asemănări între o

problemă nouă (necunoscută) şi alta veche (cunoscută). Al doilea mecanism

presupune înlăturarea prejudecăţilor şi stereotipurilor perceptive şi raţionale,

29

punând accent pe problematizarea cunoscutului, pe rediscutarea unor probleme

deja soluţionate.

Mărimea grupului de sinectică este de 5-7 persoane. Dintre acestea este ales

un animator al discuţiei, care are grijă să evite părtinirea unor păreri sau ironizarea

altora. Alţi doi membrii ai grupului au rolul de producători de idei, iar ceilalţi sunt

participanţi la grupul sinectic. Membrii grupului sinectic trebuie să aibă un nivel

cultural asemănător, dar specialităţi diferite. Şedinţele de sinectică se desfăşoară

pe durata unui an, cu o frecvenţă de o şedinţă pe lună.

Exerciţiul sinectic parcurge trei etape:

- etapa demarării în care membrii grupului sinectic se cunosc, se formează

coeziunea de grup, se dobândeşte o anumită cultură asupra creativităţii. În această

etapă sunt puse în discuţie teme foarte generale.

- etapa productivă în care se prezintă problema ce urmează a fi dezbătută.

Producătorii de idei sunt invitaţi să propună soluţii folosindu-se de analogia

personală, directă, simbolică, fantastică. Ceilalţi membri ai grupului analizează

ideile emise şi le critică.

- etapa întoarcerii la real presupune intrarea în funcţiune a gândirii logice,

raţionale care raportează ideile emise la realitate. Soluţiile formulate sunt

examinate după criterii precise.

Metodele analitice stimulează creativitatea pe baza prezentării şi tratării

diverselor date, informaţii, idei şi soluţii într-o formă prestabilită, logică.

Metodele analitice de stimulare a creativităţii mai frecvent folosite sunt:

1) ancheta pe bază de chestionar a unor specialişti

2) analiza funcţiei (listă de funcţiuni, arbori de funcţiuni)

3) analiza morfologică

4) analiza euristică (lista de control, abstractizarea progresivă).

Metoda morfologică constă în căutarea sistematică a soluţiilor unei

probleme: obiectul, sistemul, lucrarea se descompun în parametri de bază şi se

30

stabilesc rezultatele care pot apărea din combinarea diferită a acestora. În

aplicarea acestei metode se cer respectate anumite reguli:

1) problema de rezolvat trebuie delimitată şi definită exact;

2) parametrii de bază trebuie enumeraţi complet;

3) fiecare soluţie reţinută trebuie evaluată după criterii explicit formulate.

Cu ajutorul analizei morfologice se pot obţine trei categorii de rezultate şi

anume:

combinări cunoscute de parametri;

combinări necunoscute dar inteligibile (explicative);

combinări necunoscute dar neinteligibile (inexplicabile).

Metoda morfologică are avantajul că ia în considerare atât modalităţile

convenţionale de abordare a parametrilor şi problemelor cât şi pe cele

neconvenţionale.

În final putem menţiona că constituirea managementului participativ şi

integrarea acestui în cadrul sistemului de management presupune implementarea

pe larg a unor metode, precum şi elaborarea sistemului bazat pe principiul

motivării şi eficienţei.

Aceasta din considerentul că rezultatul este dependent de eficacitatea

metodelor folosite şi in mod direct de cadrul motivării personalului, ca parte

componentă, şi dimensionarea, structurarea, combinarea tuturor proceselor şi

relaţiilor manageriale.

31

CAPITOLUL II. PREZENTAREA ACTIVITĂŢII ŞI A SISTEMULUI DE

MANAGEMENT AL COMPANIEI „VILAIRIS”

2.1. PREZENTAREA ACTIVITĂŢII HOTELULUI “VILAIRIS”

Hotelul „Vila Iris” este o structură turistică de tip vilă turistă, denumită

“Vila Iris”, situată pe adresa bd. Dacia 49/10,are categoria de 3 stele.

Hotelul este situat la porţile oraşului Chişinău, într-o zonă pitorească şi are

avantajul unui amplasament la doar 5 minute depărtare de Aeroportul

Internaţional, Gradina Botanica, Elita-5, organizaţii non-guvernamentale, bănci

comerciale şi în vecinătatea sediilor unor firme, fiind preferat de către participanţii

la târguri şi expoziţii,la conferinţe şi simpozioane, persoanele care se deplasează

în interes de serviciu, loturile sportive, grupurile de turişti aflate în tranzit. Uşor de

identificat în cadrul structurii urbanistice

Hotelul “Vila Iris” este o subdiviziune a Firmei de Producţie şi Comerţ

„IRIS MARKET”SRL şi funcţionează în baza statutului, licenţă, autorizaţie

sanitară de funcţionare Nr. 00025436, actului de clasificare seria A nr.000664,

certificatului de înregistrare c/f 1004600064029, brevetelor angajaţilor etc.

Hotelul pune la dispoziţie 11 camere (capacitatea de cazare 25 de locuri)

din care: 9 camere SINGLE Standard şi 3 camere DOUBLE Standard. Fiecare

dintre camere este dotată cu încălzire centrală, aer condiţionat, baie proprie, TV

satellite cu peste 350 de posturi TV, mini-bar, telefon internaţional direct,

uscător de păr.

Tabelul 2.1

TARIFELE DE CAZARE

TIP CAMERĂ TARIFCameră single standard 45 euroCameră double standard 50 euroPersoană în plus +5 euro

32

Amenajarea exterioară - hotelul “Vila Iris” este amplasat în apropierea

căilor de circulaţie rutiere,de aceea există acces direct către hotel din stradă.

Clădirea propriu-zisă a hotelului reprezintă un edificiu de arhitectură

modernă,amenajată în stil clasic,estetic cu predominarea culorii galbene şi

maro,construită în concordanţă cu normele de securitate,astfel fiind o construcţie

practică şi în stare bună.

Intrarea principală are menirea de a flata clientul,constituind primul

contact al oaspetelui cu hotelul şi creează prima impresie despre hotel,de aceea

este una luminoasă şi mereu supravegheată curăţenia astfel ca oaspeţii sa fie

cuprinşi de dorinţa de a cunoaşte lumea interioară a hotelului. Direct la intrarea

în hotel este fixată o planşetă cu inscripţia denumirii hotelului “Vila Iris”.

Amenajarea interioară - armonizează cu elementele exterioare a

clădirii,fiind o continuitate logică. Observăm că s-a optat pentru stilul

internaţional de compunere în spaţiu a hotelului, având drept principiu ca

recepţia, spaţiile comune şi serviciile generale să fie localizate la nivelurile

inferioare dezvoltate în suprafaţă şi pe orizontală. Cazarea într-un corp suprapus

dezvoltat pe vertical. În procesul de amenajare interioară s-au construit

sectoarele de bază legate de: primirea oaspeţilor, găzduirea oaspeţilor,

alimentaţia. Cel mai important lucru de menţionat-în procesul de constituire a

spaţiilor s-a păstrat elementul funcţionalităţii.

În cadrul holului principal este poziţionată recepţia, prin intermediul

căreia se realizează legătura dintre client şi hotel. La fel în holul principal sunt

situate scările de acces spre camerele de cazare.

Camerele propriu-zise sunt echipate cu mobilier corespunzător, sunt

comode, stilate şi bine luminate pe tot parcursul zilei. La etaj este amplasata

odaia cameristei cu toate necesare pentru pregătirea camerelor şi igienizarea

etajului în general.

O importanţă deosebită o are personalul din front desk-ului (recepţia).

Personalul recepţiei include: cei 3 recepţioneri ce se ocupă de: sosirea clienţilor,

33

întâmpinarea acestora, efectuează înregistrarea acestora în documentele

hoteliere, le atribuie camerele corespunzătoare şi verifică modalitatea de plată.

De asemenea, tot recepţionerii ţin evidenţa stării fiecărei camere din

hotel, oferă informaţiile solicitate de clienţi şi păstrează cheile camerelor

clienţilor dacă aceştia părăsesc hotelul.

Personalul de etaj. Personalul de etaj este reprezentat de către cele 2

cameriste care se ocupa de întreţinerea, amenajarea şi curăţarea zilnică a

spaţiilor de folosinţă individuală (camere) şi comună (culoare, holuri, etc.),

asigurându-se, totodată, şi prestarea unor servicii complementare cu specific de

etaj.

În scopul de a oferi servicii de cea mai înaltă calitate şi eficiente clienţilor

săi, hotelul “Vila Iris” este împărţit în diferite tipuri de apartamente, fiecare

având funcţii şi responsabilităţi specifice.

După sosirea voiajorilor personalul compartimentului de front-office

încearcă să stabilească o serie de relaţii de afaceri şi să monitorizeze tranzacţiile

financiare încheiate cu aceştia. La acest nivel se face o primă selectare a

voiajorilor în funcţie de statutul rezervării, respectiv a clienţilor care şi-au făcut

rezervare şi a celor noi intraţi. Clienţii fără rezervare, denumiţi şi walk-in,

reprezintă o oportunitate pentru hotel, pentru care personalul de la recepţie joacă

rolul de vânzător al cazării.

Din acest motiv, personalul de la front-office este obligat să ofere

informaţii cât mai ample, în ceea ce priveşte disponibilitatea camerelor, tipurile

de camere, tarifele practicate şi serviciile ataşate cazării şi a oferirii unei

descrieri cât mai favorabile a condiţiilor oferite.

Procedura de cazare mai este numită şi procedura de check-in,care este

practic asemănătoare la toate hotelele.

Primirea clienţilor este una standard:

- oaspetele este întâmpinat într-un mod cât mai amabil cu putinţă;

- se încetează orice activitate,se zâmbeşte şi se urează “Bun venit”;

34

- dacă este un client fidel al hotelului adresarea se face spunându-i pe

nume;

- se verifică operativ în calculator dacă clientul are sau nu rezervare;

- după ce se găseşte,sau nu se găseşte rezervarea se înmânează turistului

pentru completare fişa de înregistrare a soşirii şi plecării;

- se solicită turistului un document de identitate;

- se confruntă datele din fişa de cazare cu cele din actul de identitate şi

se semnează fişele pentru confirmarea completării corecte a acesteia apoi se

restituie actul de identitate titularului;

- în urma negocierii se confirmă încă o dată clientului tipul de cameră,

numărul de persoane, durata sejurului, tariful(nu verbal ci în scris prin trecerea lui

pe formularul de înregistrare);

- fişele de anunţare a sosirii şi plecării turiştilor se semnează de către

client;

- în cazul clienţilor sosiţi fără rezervare este obligatoriu achitarea în avans

a contravalorii unei nopţi de cazare sau constituirea unui depozit;

- se înmânează clientului cheile de la cameră;

- se informează turistul cu privire la programul şi modalitatea de servire a

micului dejun;

- oaspetele este condus în cameră,va verifica starea de funcţionalitate a

echipamentelor;

- se urează oaspetelui un sejur plăcut;

Derularea sejurului este etapa cea mai importantă pentru formarea unei

experienţe favorabile a clientului în cadrul perioadei de cazare la hotel. Ca

urmare, angajaţii din compartimentul de front-office interacţionează cu clienţii şi

sunt responsabili pentru coordonarea tuturor operaţiilor prestatoare de servicii

către clienţi. În primul rând oferirea unor informaţii şi furnizarea unor produse sau

servicii la timp şi în mod adecvat pentru a asigura satisfacţie maximă clienţilor.

35

De-a lungul perioadei de cazare, compartimentul de front-office va

înregistra în debitul fişei de cont a clientului toate serviciile prestate în favoarea

acestuia. Întrucât fişa de cont a clientului se totalizează la sfârşitul sejurului,

pentru controlul zilnic al activităţii, se întocmeşte situaţia centralizată a

prestaţiilor şi decontărilor.

Toate aspectele legate de serviciile oferite clienţilor şi tranzacţiile

financiare angajate se integrează în ultima etapă a ciclului clienţilor, respectiv

plecarea,sau mai este numită procedura de check-out.

Procedura de check-out cuprinde următoarele activităţi:

- se întâmpină oaspetele într-un mod cât mai curtenitor cu putinţă;

- se încetează orice activitate şi se acordă oaspetelui toată atenţia;

- se întreabă oaspetele la ce cameră este cazat şi dacă intenţionează să

plece din hotel în cursul zilei respective;

- se preia de la client cheile camerei unde a fost cazat;

- se accesează folia camerei clientului din evidenţa calculatorului şi se

verifică numele clientului, sejurul;

- se întreabă clientul dacă a consumat produse din minibar;

- se debitează contul clientului cu sumele corespunzătoare serviciilor;

- se comunică suma pe care trebuie să o achite clientul, atât totalul cât şi

pe categorii de servicii;

- dacă clientul doreşte să vadă nota de plată pentru a verifica dacă totul

este în ordine,i se va înmâna o copie a acesteia efectuată pe hârtie A4;

- se întreabă clientul cum doreşte să achite nota de plată:cash,carte de

credit;

- se compară semnătura clientului de pe verso carte de credit cu

semnătura din fişa de anunţare a sosirii şi plecării;

- se eliberează nota de plată şi factura fiscala la dorinţa clientului;

- se întreabă clientul dacă mai are nevoie de careva ajutor;

36

- mulţumindu-i oaspetelui încă o dată pentru alegerea făcută se urează

“Drum bun”.

Activităţile de rezervare la hotel. Pentru hotel, rezervarea constituie un

element important al vânzării şi primirii clientului. În acelaşi timp, pentru client,

rezervarea este un element de securitate; sosirile inopinate conduc la probleme de

asigurare a unei mai bune performanţe din punctul de vedere a planificării ratei de

ocupare.

În cadrul hotelului “Vila Iris” se utilizează următoarele modalităţi de

rezervare: telefon, fax; e-mail; scrisoare oficială; contact permanent.

Recent a fost lansată o nouă pagină web, (www.vilairis.allmoldova.md)

care pe lângă informaţia amplă despre hotel acordă şi servicii de rezervare on-

line. Există multe sisteme de rezervare pentru hoteluri, diferite site-uri cu

posibilitatea de promovare a hotelului.

Rezervarea este prima secvenţă a contractului hotelier. Rezervarea se

încheie prin formularea unei cereri de rezervare şi prin acordul dat de către

hotelier, prin intermediul unei scrisori de confirmare expediată la adresa

clientului. Ulterior, la sosire, clientul se angajează să se conformeze uzanţelor

hoteliere în ceea ce priveşte comportamentul, răspunderea, plata etc. Sistemul de

rezervare al hotelului este extrem de important întrucât:

Oferă o primă impresie cu privire la hotel;

Asigură vânzarea produsului de bază al hotelului, respectiv cazarea;

Asigură clientelă şi pentru alte departamente;

Furnizează informaţii importante legate de management.

Primirea şi prelucrarea cererilor de rezervare revine personalului front-

office-ului. Tot în grija recepţionerului revine activitatea de planning-ul de

rezervări. Înregistrarea în planning a tuturor categoriilor de clienţi este

responsabilitatea recepţionerului.

Primul pas în procesul de rezervare este de a obţine informaţii despre

potenţialul client:

37

Data de sosire;

Perioada de cazare;

Tipul şi numărul de camere cerute;

Numărul de persoane.

După obţinerea informaţiilor cu privire la posibila cazare a clientului,

următorul pas este de a verifica disponibilitatea cazării. Pentru acest lucru,

recepţionerul utilizează tabloul al disponibilităţilor astfel încât să evite ocuparea

peste capacitate a camerelor hotelului.

Având în vedere diagrama de disponibilitate a camerelor din hotel,

persoana responsabilă de efectuare a rezervării (recepţionerul) în mod normal va

accepta cererea de rezervare dacă rata de ocupare îi permite acest lucru. Odată

cu această decizie se trece la colectarea unor informaţii legate de rezervare şi

înregistrarea acestor informaţii într-un formular, Formularul de rezervare. Acest

document conţine doar datele relevante cu privire la clientul potenţial şi cererea

lui de cazare. Aceste informaţii sunt ulterior stocate în cadrul evidenţelor

hotelului şi sprijină celelalte departamente în asigurarea serviciilor necesare

clienţilor pe perioada de cazare. Astfel în cadrul hotelului “Vila Iris” se

utilizează următoarea formă a formularului de rezervare: ??????????+++

2.2. CARACTERISTICA SISTEMULUI MANAGERIAL AL

HOTELULUI „VILAIRIS”

Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mai multe mijloace

specifice: organigramă şi fişa postului. Descrierea locului de muncă este un

instrument managerial care asigură identificarea şi angajarea unor persoane care

să corespundă cât mai bine cerinţelor locului de muncă şi activităţii acestuia.

Activităţile specifice hotelului sunt structurate, în general, în două mari

grupe, pornindu-se de la cele două servicii de bază pe care le oferă hotelul:

cazarea şi restauraţia.

38

De asemenea, în divizarea activităţilor din hotel un criteriu important îl

constituie contactul cu clientul, respectiv prestarea directă a serviciilor hoteliere.

Astfel, personalul care lucrează în aceste două compartimente, îşi

desfăşoară activitatea predominant în faţa clientului, chiar dacă nu toate

sectoarele componente prestează constant activităţi cu acest specific.

Celelalte activităţi, importante pentru funcţionarea optimă a hotelului,

cum ar fi aprovizionarea, gestiunea-contabilitatea, resursele umane, marketingul

sunt grupate în compartimente specializate.

Figura 2.1

Structura organizatorică şi organizarea muncii în hotelul “Vila Iris”.

Sursa: Elaborată de autor în baza materialelor Hotel „Vila Iris”

În cadrul hotelului “Vila Iris” stabilirea structurii organizatorice a unui

hotel de categorie modestă şi cu capacitate relativ redusă nu ridică probleme

deosebite. Ceea ce trebuie acceptat este un principiu al multiplicării atribuţiilor,

pentru fiecare angajat în parte şi în primul rând pentru directorul de hotel.

Deoarece în cadrul unui hotel mai mic singura diferenţă este amploarea

39

sarcinilor şi nu activităţile în şine, în aceste cazuri sunt preluate în cadrul unor

posturi activităţi specifice diferitelor departamente.

Manager adjunct răspunde în totalitate de operaţiile zilnice din cadrul

hotelului. Intr-un hotel mic, managerul hotelului răspunde de aproape fiecare

aspect al funcţionarii hotelului (planificarea bugetelor, recrutarea personalului și

aprovizionare).

Departamentul turism - acest departament îmbină în sine activitatea realizată de

serviciul front-office (recepţia) şi serviciul rezervări. Principala funcţie a

compartimentului de front-office din cadrul hotelului“Vila Iris” este de a

sprijini şi asigura realizarea tuturor tranzacţiilor şi serviciilor către client. Din

acest motiv operaţiile specifice acestui compartiment al hotelului depind într-o

mare măsură de numărul şi volumul tranzacţiilor care au loc pe parcursul

perioadei de cazare a clientului.

Rebuie să specifici clar daca hotelul examinat este de dimensiuni mici

Factorii de succes ai derulării activităţii de front-office ţin de proiectarea

şi utilizarea eficientă a spaţiului de muncă, a echipamentelor şi a

regulamentelor aplicate în acest domeniu.

Prin sectorul de recepţie se promovează şi se vinde produsul cazare.

Activităţile specifice recepţiei sunt:

Rezervarea camerelor şi planificarea ocupării acestora;

Promovarea şi vânzarea produsului de cazare;

Evidenţa exploatării camerelor şi a fluxului clienţilor;

Gestionarea cheilor camerelor;

Înregistrarea consumurilor clienţilor şi încasarea contravalorii

acestora;

Nu sunt si mai sus enumerate???????????

Colaborarea cu celelalte sectoare şi compartimente de activitate.

Departamentul alimentaţie - unitatea de alimentaţie din cadrul hotelului “Vila

40

Iris” nu are o capacitate mare de deservire a clienţilor,fiind predestinată pentru

servirea micului dejun inclus în preţ şi a băuturilor din barul unităţii. Oricum,

serviciile de alimentaţie sunt parte integrantă a conceptului de cazare şi, de aceea,

este necesar să se asigure satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor.

Mini-baruri - o altă vânzare specifică hotelului nostru, la nivelul serviciului

de alimentaţie în camera hotelului este vânzarea de băuturi prin intermediul mini-

barurilor. Pe mini-bar, la îndemână, este amplasată lista produselor, cu precizarea

stocului şi a preţului unitar. În acest fel clienţii sunt informaţi că produsele sunt

oferite contra cost. Ca urmare a consumului, zilnic, stocul este reîntregit,

stabilindu-se consumul şi înregistrându-se în fişa de cont a clientului. Astfel

aprovizionarea mini-barurilor este o operaţie specifică room-service-ului.

Verificarea mini-barului se efectuează de către recepţioner, tot el fiind obligat să

înregistreze unităţile consumate.

Departamentul prestaţii - serviciile oferite în cadrul hotelului “Vila Iris”

sunt grupate în felul următor:

Servicii cu plată: arenda automobilului, serviciile ghidului şi organizarea,

excursiilor în ţară, convorbiri telefonice interurbane,internaţionale, servicii

de transmitere a faxurilor, efectuarea de copii xerox;

Servicii fără plată : Utilizarea internetului Wi-fi, TV prin satelit,

spălătoria, furnizarea de informaţii, transmiterea de mesaje, sortarea şi

distribuirea corespondentei, păstrarea obiectelor de valoare, parcare,

rezervarea de bilete la spectacole, treziri şi comenzi de taxi, schimb valutar,

transport gratuit de la şi / sau la aeroport, rezervarea de mese la restaurante.

Departamentul financiar-contabil - scopul principal al acestui sector de

activitate este de a asigura o gestiune judicioasă a resurselor financiare ale unităţii

hoteliere. Între activităţile care sunt incluse în cadrul acestui sector amintim:

realizarea planului de afaceri şi planificarea mijloacelor financiare necesare,

evidenţa şi controlul plăţilor şi încasărilor, calculaţia costurilor şi a tarifelor,

înregistrarea şi evidenţierea valorică a resurselor utilizate şi întocmirea bilanţului

41

contabil. Activitatea acestuia este strâns legată de celelalte două sectoare care

comercializează produsul hotelier: cazarea şi alimentaţia. În cazul hotelului “Vila

Iris” personalul de la recepţie, casierul şi recepţionerul de noapte (night auditor)

fac parte şi din acest compartiment, având dublă subordonare.

Departamentul comercial - activitatea acestui sector este extrem de

importantă în cadrul unui mediu extrem de dinamic şi competitiv. Principalele

activităţi ale sectorului sunt: prospectarea pieţei; analiza segmentelor de piaţă;

cunoaşterea caracteristicilor clientelei; elaborarea unui plan de marketing;

organizarea de acţiuni promoţionale; negocierea şi încheierea de contracte.

Instrumente privind satisfacerea clienţilor şi fidelizarea lor:

Personalul de front-office trebuie să stabilească dacă clientul a fost sau nu

satisfăcut de serviciile oferite şi să îl încurajeze să se reîntoarcă la hotel.

Cu cât hotelul deţine mai multe informaţii legate de client, cu atât mai

bine îi va putea anticipa şi satisface într-o modalitate mai eficientă cerinţele sau

va putea dezvolta o serie de strategii de marketing pentru creşterea vânzărilor.

Obiectivul major al întregului compartiment de front-office este de a încuraja o

repetare a vizitei. Menţinerea unei relaţii favorabile cu clienţii impune o

comunicare constructivă şi eficientă la nivelul echipei de front-office, precum şi

cu celelalte departamente din cadrul hotelului.

În funcţie de gradul de ocupare înregistrat, de politicile tarifare trasate de

Directorul de Cazare pentru ziua respectiva, recepţionerul de service poate acorda

reduceri de pana la 10 % din tariful afişat, pentru reduceri mai mari cerându-se

acordul Sefului de Recepţie pentru rezervările făcute on-line, pentru clienţii

permanenţi şi cei care solicită o durată mai mare a sejurului.

Organizarea de acţiuni promoţionale:

- Se expediază invitaţii cu descrierea activităţii hotelului prin poşta electronică

către clienţi sau la sediul unor firme.

- Se negociază şi se încheie contracte cu tur operatori şi agenţii de turism care

furnizează clienţi contra unui comision oferit de către hotel pentru fiecare client.

42

43

CAPITOLUL III. ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

PARTICIPATIV AL COMPANIEI „VILAIRIS”

3.1. CONŢINUTUL ŞI SPECIFICUL MANAGEMENTULUI

PARTICIPATIV PENTRU COMPANIA „VILAIRIS”

În scopul stabilirii specificului şi conţinutului managementului participativ

pentru compania „VilaIris” am realizat câteva studii şi anume analiza SWOT, care

n-ea dat posibilitatea de a stabili cadrul interior de organizare a companiei cu

avantaje şi dezavantaje, şi a mediului extern ca o totalitate de oportunităţi şi

riscuri. Aceasta într-un mod sintetic se prezintă astfel.

Tabelul 2.2.

Analiza SWOT a hotelului Vila Iris

Punctele tari Oportunităţi

- Amplasarea confortabilă pentru

clienţi;

- Personal calificat;

- Gamă largă de servicii pentru un

hotel de 3 stele;

- Dotare tehnică de ultimă generaţie;

- Sistem de rezervare eficient;

- Program de reduceri pentru clienţi

permanenţi şi rezervări;

- restaurant accesibil; prețul micului

dejun inclus în prețul cazării;

- Investiții în ridicarea nivelului

serviciilor hotelului la patru stele;

- Diversificarea serviciilor;

- Stabilirea unui program privind

fidelizarea clienților actuali și

potențiali;

- Investiții în imaginea hotelului și

gradului de recunoaștere pe plan

internațional;

- Diversificarea segmentelor de clienți

care se cazează la hotel;Punctele slabe Ameninţări

- un număr redus de clienţi

permanenţi;

- un mediu politic instabil;

- promovare slabă a turismului în

Moldova;

- alegerea apartamentelor particulare

în locul serviciilor hoteliere;

- şituația politică instabilă din țară ar

putea reduce numărul oamenilor de

afaceri din țară, care se va reflecta

44

- resurse turistice puține și

infrastructură turistică slab dezvoltată

în Moldova;

- concurență puternică din partea a

încă patru hotele din segmentul de trei

stele, cinci hoteluri de patru stele și

un hotel de două stele;

- ratele înalte ale dobânzilor creditelor

bancare (circa 26% anual);

- riscul substituirii produselor

hoteliere cu apartamente particulare

date în chirie;

asupra numărului de călători de

afaceri;

- datele înalte ale dobânzilor creditelor

bancare afectează puternic lichiditatea

întreprinderii;

Ce concluzii urmează?

În lucrarea de faţă am realizat analiza managementului participativ şi al

motivaţiei personalului pe baza a două chestionare care vizează, unul

managementul participativ, cuprinzând 14 întrebări, iar celălalt motivaţia

personalului, incluzând 13 întrebări, pentru un eşantion de 15 salariaţi, respectiv 5

manageri.

De fapt tema lucrării este doar MG participativ

De-a lungul etapelor unei anchete prin chestionar – „fabricarea”, aplicarea,

codarea şi exploatarea – principiile operaţionalizării unei problematici şi regulile

tehnice ale chestionării trebuie riguros respectate. O întrebare trebuie să fie pe cât

posibil perfectă din punct de vedere formal şi trebuie să culeagă răspunsuri care să

servească drept indicator al unei noţiuni care se doreşte a fi abordată.

Realizarea unei anchete prin chestionar constituie un mijloc privilegiat de a

descoperi lumea socială dintr-un punct de vedere diferit, punct de vedere care

dezvăluie, prin logica încrucişărilor, unele legături între fapte, puţin vizibile sau

cuantificate altfel.

45

Chestionarul reprezintă instrument de analiză şi conţine întrebări

corespunzătoare unei caracteristici; dacă nu este posibilă evaluarea directă a unei

caracteristici, chestionarul va cuprinde mai multe întrebări, iar răspunsurile vor fi

corelate într-o singură apreciere. Chestionarul mai cuprinde şi întrebări de control,

în scopul identificării răspunsurilor incorecte.

Procedura de calcul presupune succesiunea următoarelor operaţii necesare:

1. definirea legilor de compoziţie;

2. construirea matricelor standard şi determinarea probabilităţilor de

apariţie a nuanţelor fundamentale;

3. calculul scorurilor şi a tendinţelor efective dominante;

4. determinarea valorilor extreme pentru fiecare variabilă şi

reprezentarea grafică a valorilor efective;

5. calculul distanţelor şi ierarhizarea liniilor de acţiune

Analiza caracterului participativ al managementului. Analizei

managementului participativ s-a determinat pe un eşantion reprezentativ,

cuprinzând 15 salariaţi şi 5 manageri, prin intermediul unui chestionar cu un

conţinut de 14 întrebări. Chestionarul a fost aplicat atât la nivel managerial, cât şi

la nivelul salariaţilor.

CHESTIONAR privind managementul participativVă rugăm să bifaţi căsuţa corespunzătoare opiniilor dumneavoastră:

1. Climatul de muncă în cadrul întreprinderii consideraţi că este:1. autoritar2. participativ

2. Consideraţi că şeful d-voastră ia decizia singur şi apoi o comunică subordonaţilor ?

1. consider că şeful ia decizia singur fără a comunica subordonaţilor2. ia decizia singur , dar o comunică subordonaţilor

3. În cadrul organizaţiei există persoane împuternicite să vă susţină sugestiile şi să vă reprezinte în diferite acte ale conducerii ?

1. există persoane împuternicite în susţinerea sugestiilor şi reprezentare2. nu există persoane împuternicite în a-mi susţine sugestiile

4. Consideraţi că vă sunt comunicate din partea şefului suficiente informaţii pentru realizarea sarcinilor ce vă revin ?

1. consider că da2. consider că nu

46

5. Când sunt adoptate decizii de importanţă majoră sunt consultaţi toţi angajaţii ? a) sunt consultaţi toţi angajaţii

b) nu sunt consultaţi angajaţii6. Deciziile adoptate în mod prompt sunt prezentate cu claritate angajaţilor?

1. da2. nu

6. În luarea deciziilor şeful dumneavoastră are suportul salariaţilor?1. da2. nu

7. La locul de muncă, în exercitatea atribuţiilor acţionaţi liber, fără constrângere ?

1. da2. nu

8. Cât de des participaţi la luarea hotărârilor în organizaţie ?1. întotdeauna2. niciodată

9. Comunicaţiile dumneavoastră cu superiorii sunt bune ?1. există o comunicare bună cu superiorii2. există o comunicare restrânsă

10. Vă consideraţi suficient de informat cu privire la modificările ce vor avea loc în firmă şi care vor afecta şi situaţia dumneavoastră ?

1. da2. nu

11. Cu cine preferaţi să aveţi de-a face în activitatea dumneavoastră ?1. cu persoane autoritare2. cu persoane amabile şi cooperante

12. Conşideraţi că ceea ce se face eficient în firmă se face doar prin contribuţia superiorilor dumneavoastră ?

1. da2. nu

13. Consideraţi că între manager şi executanţi există comunicare şi încredere?

1. consider că există o astfel de comunicare2. nu consider că există comunicare bună

14. În caz de insucces:

1. şeful îşi învinovăţeşte subordonaţii2. există un proces de asumare în colectiv a responsabilităţilor

Vă mulţumim pentru colaborare.Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns prevăzute în chestionarul

nr.1 privind managementul participativ au fost codificate în corelaţie cu o parte

47

din stilurile de management tratate în partea teoretică a lucrării, respectiv stilul

autoritar şi cel participativ, după cum urmează:

Tabelul 2.2

Modul de codificare al răspunsurilor la chestionarul privind

managementul participativÎntrebări Variante de răspuns Cod1 a

bAP

2 ab

AP

3 ab

PA

4 ab

PA

5 ab

PA

6 ab

PA

7 ab

PA

8 ab

PA

9 ab

PA

10 ab

PA

11 ab

PA

12 ab

AP

13 ab

AP

14 ab

PA

În acest chestionar :

A – corespunde stilului de management autoritar

P – corespunde managementului participativ

După completarea chestionarului de către manageri şi salariaţi s-a trecut la

prelucrarea răspunsurilor obţinute care au fost centralizate în tabele următoare:

Tabelul 2.3Analiza situaţiei pe baza chestionarului completate de manageri

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.1 date de manageri

1 2 3 4 5

48

SubiecţiÎntrebări VARIANTA DE RĂSPUNS ALEASĂ1 a a a a A2 a a a a A3 a a b b B4 b b b b B5 a a b b B6 a a a b B7 a a b b B8 b b b a A9 b b b b B10 a a a a A11 b b b b B12 b b b b B13 a a a a A14 a a a a A

Răspunsurile odată centralizate au fost codificate şi prelucrate statistic.

Pentru uşurarea interpretării rezultatelor obţinute, datele au fost înscrise în tabel.

Tabelul 2.4.Codificarea şi prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.1 date de manageriSubiecţi

1 2 3 4 5 A P

Întrebări VARIANTA DE RĂSPUNS ALEASĂ1 A A A A A 5 -2 A A A A A 53 P P A A A 3 24 A A A A A 5 -5 P P A A A 3 26 P P P A A 2 37 P P A A A 3 28 P P P A A 2 39 A A A A A 5 -10 P P P P P - 511 A A A A A 5 -12 P P P P P - 513 A A A A A 5 -14 P P P P P - 5TOTAL 45 25

Analiza situaţiei pe baza chestionarelor completate de salariaţi.

Acelaşi chestionar, respectiv chestionarul nr.1 privind managementul

participativ, s-a adresat unui eşantion, cuprinzând 15 salariaţi. Prelucrarea

răspunsurilor se prezintă în continuare în tabel.

Tabelul 2.5.Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.1 date de salariaţi

Subiecţi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1 1

49

3 4 5

Întrebări VARIANTA DE RĂSPUNS ALEASĂ

1 b b b b b b b b b b b b b b b

2 a a a a b a b b a a a b b a a

3 a a a a b b b a a a a b b a a

4 a a a a b b b a a a a b b a a

5 a a a b b b a a a a b b b a a

6 a a a b b a b b a a b b b a b

7 a a a b b b b a a a a b b b a

8 a a b b a a a b b b a a a a a

9 b b b b a a a a b b b a a a a

10 a a a a b b b b a a a a a a a

11 a a a a a a a a a b b b b b b

12 b b b b a a b b b a b b b b b

13 b b b b a a b b a a a b b b b

14 a a a a a b b a a a a b a a a

Ca şi în cazul managerilor, pentru o mai uşoară interpretare a rezultatelor

obţinute se realizează codificarea şi prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.1

date de către salariaţi.

Tabelul 2.6. Codificarea şi prelucrarea răspunsurilor la chestionarul 1 date de salariaţi

Subiecţi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 A P

Întrebări VARIANTA DE RĂSPUNS ALEASĂ

1 P P P P P P P P P P P P P P P - 15

2 A A A A P A P P A A A P P A A 9 6

3 P P P P A A A P P P P A A P P 5 10

4 P P P P A A A P P P P A A P P 5 10

5 P P P A A A P P P P A A A P P 6 9

6 P P P A A P A A P P A A A P A 8 7

7 P P P A A A A P P P P A A A P 7 8

8 P P A A P P P A A A P P P P P 5 10

9 A A A A P P P P A A A P P P P 7 8

10 P P P P A A A A P P P P P P P 4 11

11 P P P P P P P P P A A A A A A 6 9

12 P P P P A A P P P A P P P P P 3 12

13 P P P P A A P P A A A P P P P 5 10

50

14 P P P P P A A P P P P A P P P 3 12

TOTAL 74 137

Din prelucrarea datelor referitor la stilul de conducere în cadrul hotelului

„VilaIris” se observă că predomină stilul autoritar (valoarea 45 pentru cel

autoritar, faţă de 25 pentru cel participativ).

Stilul autoritar de conducere, pentru manageri ar putea reprezenta o

modalitate mai propice de coordonare a activităţii. Totuşi, conducerea societăţii

trebuie să găsească modalităţi pentru o conducere, totuşi mai democratică,

deoarece din analizele făcute de diverşi specialişti rezultă că acest stil are efecte

pozitive asupra comportamentului membrilor, salariaţilor, determină

responsabilitatea personalului, iar moralul grupului este mai ridicat. Trebuie ţinut

cont de stilul de conducere al managerilor deoarece, deşi nu se prezintă ca o formă

de management participativ, este totuşi un suport al acestuia deosebit de

important, o cale de extindere a participării la conducere în organizaţie.

Societatea ar putea obţine rezultate mai bune dacă ar instaura o conducere

participativă, într-o proporţie mai mare, în locul celei autoritare, întrucât stilul

autoritar produce reacţii de apatie, ce inhibă creativitatea şi de frustrare şi

agresiune faţă de lider.

Sub acest aspect, conducerea societăţii trebuie să facă îmbunătăţiri şi în

ceea ce priveşte comunicarea, întrucât aceasta are un rol nemijlocit şi asupra

nivelului de satisfacţie a membrilor grupului. Poziţia liderului are un rol important

în procesul comunicării, precum şi coeziunea salariaţilor, cu cât aceasta este mai

ridicată şi comunicarea este mai eficientă.

Lipsa de coeziune, competiţia şi conflictul, întreţin un blocaj al

informaţiilor, diminuând rezolvarea eficientă a sarcinilor ce revin salariaţilor şi

generează efecte negative.

51

Conducerea societăţii, factorii de decizie trebuie, deci , să se implice în

cunoaşterea problemelor subsistemului comunicaţional, pentru a le putea rezolva

la timp, înainte de a dobândi un caracter conflictual.

Deci, trebuie analizate la nivel de grup şi la nivel de muncă:

1. orientarea liderului în raport cu problemele grupului;

2. relaţiile lider – membrii;

3. tehnicile de motivare folosite (persuasiune – motivare – mustrare, ordin-

recompensă, ordin-sancţiune), care trebuie folosite diferenţiat în funcţie de

situaţie.

În ceea ce priveşte opinia salariaţilor, referitoare la stilul de conducere şi

la modul de desfăşurare a activităţii în cadrul societăţii, aceasta diferă de cea a

managerilor în sensul că, salariaţii percep un management mai participativ,

existând o conlucrare democratică la nivelul diferitelor structuri din unitate, în

care îşi desfăşoară activitatea. Percepţia lor se îndreaptă spre un stil de

management participativ, bazat pe comunicare şi conlucrare.

Vizând părerea salariaţilor, referitoare la faptul dacă şeful ia decizia

singur şi apoi o comunică subordonaţilor, din totalul eşantionului , nouă salariaţi

au considerat că da şi şase salariaţi au infirmat acest lucru, considerând că există

informare din partea şefilor în ceea ce privesc deciziile ce urmează a se lua în

firmă.

De asemenea şi în ceea ce priveşte aspectul, dacă sunt comunicate

suficiente informaţii pentru realizarea sarcinilor ce le revin, marea parte a

salariaţilor chestionaţi au susţinut că sunt informaţii şi doar cinci au considerat că

nu sunt informaţi suficient.

Analizând datele reieşite în urma chestionării salariaţilor a rezultat faptul

că aceştia percep un climat democratic, care le permite să-şi desfăşoare în bune

condiţii sarcinile ce le revin în cadrul hotelului.

52

ANALIZA MOTIVAŢIEI PERSONALULUI ÎN CADRUL COMPANIEI

„VILAIRIS”

În ceea ce priveşte motivaţia personalului s-a realizat o analiză privind

nivelul motivaţional al managerilor şi separat al salariaţilor din hotelul „VilaIris”,

prin elaborarea şi aplicarea unui chestionar, cuprinzând 13 întrebări referitoare la

motivarea personalului, pe un eşantion de 20 persoane : 15 salariaţi şi 5 manageri.

Chestionarul a vizat nivelul compartimentelor operaţionale şi cuprinde

întrebări privind:

a) satisfacerea în muncă a personalului;

b) implicarea personalului în muncă;

c) climatul de muncă;

d) relaţiile de muncă;

e) informarea în cadrul firmei;

f) modul de recompensare a angajaţilor.

Toate aceste elemente, enumerate mai sus, au un rol important în

motivarea personalului.

CHESTIONAR NR.2 privind motivarea complexă a personaluluiVă rugăm să bifaţi căsuţa corespunzătoare opiniilor dumneavoastră:

1. Ce reprezintă munca în general pentru dumneavoastră ?1. plăcere2. obligaţie

2. De ce desfăşuraţi munca dumneavoastră actuală ?1. pentru că vă place2. pentru a câştiga experienţă

3. Munca pe care o faceţi vă aduce satisfacţii profesionale ?1. îmi aduce satisfacţii profesionale2. nu îmi aduce satisfacţii profesionale

4. Cum apreciaţi activităţile de rutină ?1. le accept cu plăcere2. le accept din obligaţie

5. Când consideraţi că soluţionaţi mai eficient problemele de serviciu ?1. când procedaţi conform dispoziţiilor şefului direct,2. când procedaţi cum credeţi dumneavoastră că e mai bune

6. Consideraţi că prezenţa şefului la locul de muncă duce la rezultate mai bune din partea angajaţilor ?

1. da

53

2. nu7. Consideraţi că în colectivul din care faceţi parte se fac eforturi

permanente pentru îmbunătăţirea atmosferei de lucru ?1. da2. nu

8. Consideraţi că la locul de muncă vă este respectată personalitatea şi sunteţi tratat aşa cum doriţi ?

1. mi se respectă personalitatea şi sunt tratat aşa cum îmi doresc2. nu mi se respectă personalitatea şi nu sunt tratat aşa cum îmi doresc

9. Activitatea depusă de dumneavoastră este apreciată la justa valoare ?1. da2. nu

10. Sunt recunoscute performanţele d-voastră în cadrul colectivităţii în care lucraţi?

1. da2. nu

11. Simţiţi o mare satisfacţie atunci când şeful face o rotaţie a posturilor şi o îmbogăţire a lor, dându-vă sarcini noi şi îndemnându-vă la creativitate ?

1. da2. nu

12. Indicaţi în ce măsură este important pentru d-voastră să fiţi informat cu privire la recompensele la care aveţi dreptul funcţie de rezultatele obţinute ?

1. foarte important2. fără importanţă

13. Consideraţi că aveţi capacitatea de a face faţă şi a vă asuma unele responsabilităţi ce normal nu vi s-ar cuveni ?

1. pot face faţă, dar consider că fiecare trebuie să-şi asume responsabilităţile specifice postului deţinut

2. îmi asum responsabilităţi suplimentare pentru bunul mers al întreprinderii

Vă mulţumim pentru colaborare.Datele obţinute au fost centralizate, codificate şi analizate separat, începând

cu chestionarele completate de manageri legate de motivaţia personalului, urmate

de chestionarele completate de salariaţii firmei.

Modul de codificare al întrebărilor este prezentat în tabel.

Tabelul 2.7. Modul de codificare al răspunsurilor la chestionarul privind motivarea complexă a personalului.

Întrebări Variante de răspuns Cod1 A

BNM

2 AB

NM

54

3 AB

MN

4 AB

NM

5 AB

MN

6 aB

MN

7 aB

MN

8 aB

MN

9 aB

MN

10 aB

MN

11 aB

MN

12 aB

MN

13 aB

NM

În acest chestionar :

M – corespunde faptului că oamenii sunt motivaţi

N – corespunde faptului că oamenii sunt nemotivaţi

Analiza nivelului motivaţiei pe baza opiniilor managerilor. În următorul

chestionar, aplicat numai managerilor societăţii Hotelul „VilaIris”, li s-a cerut

acestora să ierarhizeze propriile motivaţii, care-i influenţează în munca lor, în

ordinea importanţei lor pentru motivaţia managerului în munca sa.

Riscul ipotezelor este desigur acela că managerii nu pot decât lămuri

motivaţiile oamenilor, iar ei pot fi mai îngăduitori cu propriile motivaţii faţă de

cele referitoare la ceilalţi. După completarea chestionarului de către manageri s-a

trecut la prelucrarea răspunsurilor obţinute care au fost centralizate în tabele

următoare:Tabelul 2.8.

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.2 date de manageriSubiecţi

1 2 3 4 5

Întrebări VARIANTA DE RĂSPUNS ALEASĂ1 b b B b b2 b b B b b3 a a A a a

55

4 b b B b b5 b b a a b6 b b a a a7 a a a b a8 a a a a a9 a a a b b10 a a b b a11 a a a a a12 a a a a a13 b b a a b

În urma obţinerii răspunsurilor şi centralizării lor, acestea au fost codificate

şi prelucrate statistic. Datele au fost înscrise în tabel pentru uşurarea interpretării

rezultatelor obţinute, după cum urmează:Tabelul 2.9.

Codificarea şi prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.2 date de manageriSubiecţi

1 2 3 4 5 M N

Întrebări VARIANTA DE RĂSPUNS ALEASĂ1 M M M M M 5 -2 M M M M M 5 -3 M M M M M 5 -4 M M M M M 5 -5 N N M M N 2 36 N N M M M 3 27 M M M N M 4 18 M M M M M 5 -9 M M M N N 3 210 M M N N M 3 211 M M M M M 5 -12 M M M M M 5 -13 M M N N M 3 2TOTAL 53 12

Din datele cuprinse în tabelul de mai sus, care reprezintă răspunsurile

managerilor la problemele legate de nivelul motivaţional din cadrul societăţii,

rezultă în ansamblu existenţa unui nivel motivaţional ridicat. În raporturile cu

angajaţii nu sunt folosite ameninţările, managerii optând pentru acordarea de

recompense şi o remunerarea corespunzătoare, alegând varianta de diferenţiere a

acesteia în funcţie de competenţă şi realizări, pentru stimularea personalului în

realizarea sarcinilor ce le revin.

De asemenea, pentru manageri formarea profesională a personalului este

considerată ca o investiţie indispensabilă, doar unul singur dintre manageri o

56

consideră ca un mijloc de progres al firmei. Trebuie de atras atentie la acest

moment

Faţă de problemele personale ale salariaţilor, managerii prezintă o atitudine

oarecum deschisă, în sensul că sunt dispuşi să-i asculte şi să-i ajute ori de câte ori

este posibil.

Analiza nivelului motivaţiei pe baza opiniilor salariaţilor. În cadrul

hotelului «VilaIris» am determinat analiza motivării personalului pe un eşantion

reprezentativ, de 15 salariaţi, prin intermediul unui chestionar incluzând 13

întrebări.

În continuare, sunt prezentate în tabel, răspunsurile la chestionarul nr.2

completat de salariaţii firmei :

Tabelul 3.10.

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.2 date de salariaţi

Subiecţi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Întrebări VARIANTA DE RĂSPUNS ALEASĂ1 a a a b b b b b b a a b b b b2 a a b b b a a b b b b a a b b3 b b a a a b b a a a a b b a a4 a a b b b a b b b b a b b b b5 b b a a a a a a a a b a a a a6 a a a b a a a a b b b b b b b7 a a a a a a a a a a b b b a a8 b b b b a a a a a a b b a a a9 b b a a a a a a a b b b a a b10 b b a a a a b b a a a b a a b11 a a a a b b a a a b b a a a a12 a a b b a a a b b b b a a a a13 b b b b b b b b b b b b b b b

După ce s-a realizat centralizarea răspunsurilor, acestea au fost codificate şi

prelucrate statistic. Datele au fost înscrise în tabel, pentru a realiza o mai mare

uşurinţă în interpretarea rezultatelor obţinute, cupă cum urmează:

Tabelul 2.11.Codificarea şi prelucrarea răspunsurilor la chestionarul 2 date de salariaţi

Subiecţi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 M NÎntrebări VARIANTA DE RĂSPUNS ALEASĂ1 N N N M M M M M M N N M M M M 10 52 N N M M M N N M M M M N N M M 9 6

57

3 N N M M M N N M M M M N N M M 9 64 N N M M M N M M M M N M M M M 11 45 N N M M M M M M M M N M M M M 12 36 M M M N M M M M N N N N N N N 7 87 M M M M M M M M M N N N M M M 12 38 N N M M M M M M M M N M M M M 12 39 N N M M M M M M M N N N M M N 9 610 N N M M M M N N M M M N M M N 9 611 M M M M N N M M M N N M M M M 11 412 M M N N M M M N N N N M M M M 9 613 M M M M M M M M M M M M M M M 15 -TOTAL 135 57

Ca urmare a studiului efectuat la „VilaIris”. la nivelul managerilor

elementul cel mai important în analiza nivelului motivaţional este câştigarea

reputaţiei, stima, aprecierea celorlalţi, în timp ce la nivelul salariaţilor elementul

cel mai important este atribuit nevoii de a avea un loc de muncă sigur.

Din prelucrarea datelor se desprinde ideea că oamenii nu-şi doresc acelaşi

lucru de la viaţă, astfel că recompensele economice nu sunt suficiente pentru a-i

motiva. Se ştie că salarizarea, recompensarea funcţie de performanţe implică

motivarea personalului; de aceea în politica de salarizare trebuie să se ia în

considerare rezultatele chestionarului.

Se recomandă ca societatea să-şi îmbunătăţească sistemul de acordare a

recompenselor în funcţie de realizări pentru a se asigura compensarea

personalului. Pentru creşterea nivelului motivaţional al personalului, firma trebuie

să practice pe lângă recompense economice şi unele avantaje cum ar fi de

exemplu : împrumuturi, asistenţă juridică etc.

La nivelul eşantionului se constată că marea majoritate a angajaţilor sunt

satisfăcuţi şi motivaţi în activitatea lor, în timp ce doar o parte sunt nemulţumiţi

de satisfacţia obţinută în munca lor. Pentru a încerca o ridicare a nivelului de

satisfacţie a acestora ar trebui încercate următoarele variante: red

posibilitatea de a participa la acţiuni revendicative, sindicale pentru

îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi salarizare;

îmbunătăţirea climatului psihosocial şi preocupări constante ale grupului de a

oferi satisfacţiile membrilor săi;

58

aderarea la diferite grupuri informale din interiorul şi exteriorul grupului de

muncă, poate fi o modalitate eficientă de creştere a satisfacţiei în muncă;

căutarea de noi programe de activitate, care să le înlocuiască sau îmbunătăţească

pe cele existente.

Cercetătorii ca J.March şi H.Simon au pus în evidenţă existenţa unei

corelaţii pozitive între nivelul motivaţiei şi cel al satisfacţiei. Un nivel ridicat al

satisfacţiei, constituie un puternic factor motivaţional. Dar procesul motivaţional

generator de satisfacţie – insatisfacţie nu se desfăşoară „în cerc” ci „în spirală”, el

tinde spre o stare de echilibru relativ stabil, care poartă în ea germenii unui nou

dezechilibru.

La nivelul societăţii, optimul motivaţional s-ar putea obţine printr-o

supramotivare în cazul rezolvării unor sarcini facile, şi submotivare în cazul

rezolvării unor sarcini dificile, pentru a evita unele fenomene psihosociale

negative (retragerea, agresivitatea, apatia etc.)

În ceea ce priveşte implicarea personalului pentru realizarea sarcinilor de

muncă, rezultatele chestionarului reliefează faptul că în majoritate angajaţii sunt

interesaţi de acest aspect. De asemenea, marea parte a salariaţilor chestionaţi ,

consideră că, în ceea ce privesc eforturile privind îmbunătăţirea atmosferei de

lucru, se fac eforturi semnificative. Opinia celor care consideră că nu se fac

eforturi pentru îmbunătăţirea climatului de muncă, derivă din gradul mic de

satisfacţie obţinut în muncă determinat de următorii factori:

1. atitudini impersonale ( respect, întrajutorare);

2. atitudinea faţă de grup şi faţă de activitatea desfăşurată (indiferenţa,

devianţa);

3. compatibilitatea sau incompatibilitatea intereselor membrilor grupului;

4. relaţiile dintre membrii grupului;

5. mărimea grupului;

6. mediul de provenienţă al participanţilor.

59

Asemenea informaţii ajută la depistarea cauzelor generatoare a unui anumit

tip de climat şi la găsirea modalităţilor de schimbare şi modelare a acestuia.

Tipul climatului în care oamenii îşi desfăşoară activitatea se răsfrânge

asupra moralului grupului, performanţelor lui şi responsabilităţii printre membrii

acestuia.

Moralul grupului este mai ridicat în climatul participativ şi mai scăzut în

climatul autoritar, responsabilitatea este regăsită ca entităţi separate printre

membrii grupului, în climatul participativ, pe când în climatul autoritar se

regăseşte la nivelul conducătorului de grup.

Referitor la modul în care sunt trataţi angajaţii la locul de muncă, dacă le

este respectată personalitatea, la nivelul întregului eşantion, marea parte a

salariaţilor chestionaţi au considerat că sunt trataţi în mod democratic, li se este

respectată personalitatea, mai puţin trei angajaţi care au considerat contrariul.

În urma realizării chestionarului s-a constat că personalul din cadrul

hotelului «VilaIris»este motivat în activitatea pe care o desfăşoară, prezintă

satisfacţie în urma activităţii depuse şi este permanent preocupat pentru

promovarea şi menţinerea unui climat de muncă cât mai democratic care să

contribuie eficient la obţinerea celor mai bune rezultate.

Extinde utilizarea datelor concrete si argumente

????NECESITATEA MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV ÎN CADRUL

COMPANIILOR MODERNE

Promovarea şi implementarea conducerii participative se sprijină pe

apariţia unor situaţii care au generat în mod obiectiv trecerea la un asemenea

sistem de conducere.

Elementele care pun în evidenţă necesitatea promovării conducerii

participative sunt următoarele:

60

a) evoluţia înregistrată în cadrul proprietăţii private, respectiv creşterea

substanţială a ponderii proprietăţii private asociate, fapt care a generat apariţia

unor forme instituţionale de participare la conducere;

b) creşterea dimensiunii şi complexităţii întreprinderii moderne, rezultat al

progresului tehnic şi tehnologic, fapt ce a complicat procesul managerial. Atât la

nivelul organizaţiei, cât şi al subdiviziunilor acesteia un singur manager numai

poate cuprinde problemele cu care se confruntă şi care trebuie rezolvate.

Conducerea unipersonală nu mai poate fi exercitată eficient. Chiar dacă ea mai

este practicată într-o societatea economică sau alta, la nivelul unei structuri sau

alteia, rezultatele activităţii sunt slabe, eficienţa scăzută, iar perspectiva

supravieţuirii unităţii economice incertă.

c) ritmul rapid al înnoirilor în tehnică şi tehnologie, de uzură morală a

produselor şi de apariţie a unor produse noi, complică foarte mult procesul

managerial, impunând antrenarea în activitatea de conducere a tot mai mulţi

specialişti din organizaţie, ca şi personal de execuţie.

d) trecerea atribuţiilor conducerii de la proprietarul sau proprietarii firmei,

la un specialist calificat corespunzător – managerul profesionist.

e) creşterea nivelului de cultură, educaţie şi pregătire profesională a

salariaţilor, fapt ce a permis şi permite punerea în valoare a aptitudinilor lor,

interesul pentru fructificarea cunoştinţelor, ridicarea nivelului de conştiinţă, a

dorinţei de a fi util. La acestea se adaugă schimbarea poziţiei lor sociale,

implicarea lor nu numai individuală, dar şi colectivă prin intermediul

organizaţiilor sindicale – la elaborarea strategiilor firmei, la fundamentarea de

programe de dezvoltare, de restructurare.

Promovarea managementului participativ în firmele naţionale se explică

prin multiple avantaje; concomitent, acesta prezintă şi câteva limite, aşa cum

evidenţiază tabelul

Tabelul 3.1.

Avantaje şi limite ale managementului participativ

61

Avantaje Limite

Creşterea nivelului general de informare a proprietarilor şi salariaţilor

Ponderea indicată a timpului destinat consultării subordonaţilor şi participării la şedinţele organismelor participative de management

Creşterea gradului de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui număr mare de proprietari şi salariaţi la derularea proceselor decizionale

Diminuarea operativităţii soluţionării unor probleme

Se amplifică antrenarea stakeholderilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor

Amplificarea unor cheltuieli legate de pregătirea reuniunilor, multiplicarea materialelor, transportul componenţilor unor organisme participative.

Folosirea, la un nivel superior, a potenţialului profesional şi managerial al personalului firmei.

Sursa: I.Nicolescu, O.Verboncu –Management, Editura Economică, p.365-366, Bucureşti, 1997

Participarea la conducere nu se realizează identic în cadrul fiecărei firme.

În mod normal apar forme şi modalităţi concrete prin care se pun în practică

cerinţele unui astfel de management, obiectivele acestuia.

Un rol important în dezvoltarea managementului participativ îl au

managerii, respectiv stilul de conducere promovat. Este normal atunci să întâlnim

practici şi forme de participare la conducere, inclusiv în cadrul aceleiaşi

organizaţii. Sunt manageri la nivelul unor colective de muncă sau subdiviziuni

organizatorice care practică un stil autoritar, blocând subordonaţii de la

participarea la conducere şi manageri adepţi ai stilului democratic, cu largă

deschidere spre atragerea reală şi eficientă a subordonaţilor la conducere.

Dacă privim din punctul de vedere al managementului participativ

instituţional regăsim două forme de participare. A fost deja

Participarea directă, care se referă la persoanele din organizaţie care

sunt alese în organismele de conducere participativă.

Participarea indirectă se referă la participarea la conducere, mai concret

la unele organisme de conducere din cadrul organizaţiei prin reprezentare, în

sensul că unii membrii ai organizaţiei sunt împuterniciţi de ceilalţi să le susţină

62

sugestiile, punctele de vedere, respectiv să-i reprezinte în procesele de luare a

deciziilor sau în alte acte ale conducerii.

Sunt şi alte modalităţi de promovare a participării indirecte. De exemplu

constituirea de comitete sau consilii consultative la nivelul conducerii superioare a

organizaţiei, care consiliază pe cei împuterniciţi cu luarea deciziei.

Ambele forme de participare la conducere cunosc o dezvoltare continuă.

Aceasta reflectă interesul tuturor pentru consolidarea managementului

participativ, pentru lărgirea acestuia, pentru crearea unei adevărate mentalităţi

participative care să conducă la performanţe mari la nivel de organizaţie, şi în

acelaşi timp, la satisfacţie ridicată pentru individ, indiferent de nivelul ierarhic pe

care se situează în organizaţie

Pentru a încerca o ridicare a nivelului de satisfacţie a angajaţilor şi creşterii

rolului managementului participativ pentru compania „VilaIris”, ar trebui

încercate următoarele propuneri de îmbunătăţiri:

căutarea de noi programe de activitate, care să le înlocuiască sau

îmbunătăţească pe cele existente;

posibilitatea de a participa la acţiuni sindicale, pentru îmbunătăţirea condiţiilor

de muncă şi salarizare;

aderarea la diferite grupuri informale din interiorul sau exteriorul grupului de

muncă, poate fi o modalitate eficientă de creştere a satisfacţiei în muncă;

îmbunătăţirea climatului psihosocial şi preocupări constante ale grupului, de a

oferi satisfacţiile membrilor săi.

Satisfacţia, mulţumirea lucrului bine făcut constituie suporturi de

necontestat pentru instituirea unui climat participativ în organizaţie, în care

conducerea sa stă la baza consensului. Pe această bază, se dezvoltă un

management participativ modern, în care participarea directă se poate îmbina

flexibil cu participarea indirectă, în care competenţa şi profesionalismul

managerilor se poate completa cu ideile, sugestiile, punctele de vedere ale

subordonaţilor, motivaţi corespunzător.

63

Pentru a putea fi promovat managementul participativ modern „VilaIris”,

trebuie avute în vedere următoarele obiective:

convergenţa de interese, indiferent de poziţia lor ierarhică;

implicarea personalului cu toate forţele atât în procesele de conducere, cât şi în

cele de execuţie.

Se ştie că salarizarea, recompensarea funcţie de performanţe, implică

motivarea personalului. De aceea, în politica sa de salarizare şi acordare a

gratificaţiilor întreprinderii, trebuie să ia în considerare rezultatele chestionarului,

pentru a-şi putea elabora o strategie de motivare corespunzătoare, şi pentru a

putea atrage în întreprindere oameni competenţi şi motivaţi. Având în vedere că

toţi au declarat că sunt de acord cu utilizarea recompenselor, întreprinderea

trebuie să ofere un sistem flexibil de avantaje: reduceri, împrumuturi, asistenţă

juridică, călătorii stimulative.

Modalităţile practice de implementare a managementului

participativ pentru „VilaIris” sunt:

Îmbunătăţirea postului. Acest lucru priveşte adâncirea varietăţii de

responsabilităţi pe care le are job-ul respectiv. Poate fi de asemenea definit ca o

redesenare a postului. Dându-i-se o multitudine de atribuţii, angajatul le va alege

pe acelea care necesită mai puţină concentrare in acea parte a zilei in care

nivelurile de concentrare sunt scăzute.

Posturile pot fi ”rotate” pentru a avea acelaşi efect. Un angajat poate

petrece atât de mult timp astfel sa fie mutat la o alta îndatorire, munca sau poate

chiar intr-un alt departament. De asemenea, nu trebuie sa uitam şi faptul ca

aplicarea acestei metode poate naşte resentimente, crezând ca li se cere sa lucreze

mai mult pentru acelaşi salariu.

Îmbogăţirea postului. Este un proces de creştere a gradului de

responsabilitate a angajaţilor, asumat pentru propria lor munca, pentru

recunoaşterea oferita de aceste responsabilităţi. Acesta poate fi, de asemenea şi o

creştere a posibilităţilor de promovare a angajaţilor prin adăugarea la nivelul lor

64

de experienţa. Îmbogăţirea postului poate da angajaţilor mai mult control asupra

modului in care îşi organizează munca, asupra calităţii muncii şi distribuirii

atribuţiilor in cadrul unui grup. Pentru a fi o reuşita, el trebuie sa fie susţinut de un

program de training astfel încât muncitorii sa poată atinge aptitudinile de care au

nevoie.

Controlul cercurilor. Altă modalitate de implicare este cunoscută sub

denumirea de  « controlul cercurilor ». Acest mod de stimulare a angajaţilor este

într-o relativă dezvoltare în industria britanica. Poate fi văzută ca o dezvoltare

specială a participării muncitorilor. Grupuri mici de muncitori se întâlnesc în mod

regulat pentru a discuta problemele pe care le întâmpina în munca lor. Ei încearcă

să găsească soluţii acestor probleme. Managerii oferă muncitorilor resursele

necesare pentru a pune in practica soluţiile găsite. Aceste grupuri se constituie pe

ideea potrivit căreia muncitorii au experienţa in munca pe care o realizează care

este mai relevanta decât cunoştinţele teoretice ale managementului.

Acest material este mai bine de prezentat in cap I

65

CONCLUZII

Incepe de la necesitatea MG participativ

Satisfacţia, mulţumirea lucrului bine făcut constituie suporturi de

necontestat pentru instituirea unui climat participativ în societate, în care

conducerea să stea la baza consensului. Pe această bază trebuie să se dezvolte un

management participativ modern, în care participarea directă se poate îmbina

flexibil cu participarea indirectă, în care competenţa şi profesionalismul

managerilor se poate completa cu ideile, sugestiile, punctele de vedere ale

subordonaţilor, motivaţi corespunzător.

Subiectul pe tema „motivării personalului şi a managementului

participativ” este foarte bogat în conţinut şi nu a fost în întregime epuizat în

lucrarea de faţă. Totuşi anumite concluzii privind noile orientări ale

managementului participativ, pot fi desprinse, şi anume:

că munca, pentru majoritatea oamenilor trebuie să fie variată, non-repetivă, şi să

stimuleze capacitatea de creaţie şi inovare a individului;

că munca în şine se transformă, modificându-se structural şi baza motivaţională;

că omul răspunde în mod diferit la variatele strategii manageriale, în funcţie de

propriile sale capacităţi şi abilităţi. S-a mai demonstrat şi în alte rânduri, ca şi în

lucrarea de faţă, de altfel, că unele persoane nu sunt frustate într-un sistem

autoritar, ci sunt satisfăcute, preferând relaţiile autoritare, relaţiilor cu persoane

amabile;

că odată ce nevoile fundamentale de subsistenţă sunt satisfăcute, cei mai mulţi

oameni nu doresc acelaşi lucru de la viaţă, astfel încât recompensele economice

nu sunt suficiente pentru a-i motiva;

că gradul de participare şi coparticipare la realizarea sarcinilor grupului,

consultarea membrilor în luarea deciziilor, asigură fundamentul motivaţional, prin

întrepătrunderea obiectivelor firmei cu obiectivele componenţilor săi;

că atitudinile managerului faţă de grup şi gradul de informare a membrilor pot

determina satisfacţia sau insatisfacţia muncii participanţilor;

66

că comunicarea interpersonală, gradul de cunoaştere interpersonală,

compatibilitatea opiniilor şi părerilor contribuie la construirea şi menţinerea unei

motivaţii ridicate în muncă;

că posibilităţile de formare profesională şi promovare de care salariatul dispune

în firmă, îi oferă acestuia satisfacţii în plus;

că, utilizarea şi conceperea de sisteme flexibile de implicare a salariaţilor :

îmbinarea recompenselor/sancţiunilor de natură materială ci cele moral-spirituale;

diversificarea stimulentelor şi corelarea acestora cu nevoile individuale sunt tot

atâtea elemente de amplificare a participării şi motivării personalului în firmă.

Pentru a putea fi promovat managementul participativ în cadrul companiilor

naţionale în general şi pentru „VilaIris” trebuie avute în vedere următoarele

obiective:

1. convergenţa de interese, indiferent de poziţia lor ierarhică;

2. implicarea personalului cu toate forţele, atât în procesele de

conducere, cât şi în cele de execuţie.

Pe lângă marile sale valenţe la care ne-am referit, promovarea

managementului participativ întâmpină unele greutăţi în cadrul companiei

analizate. Acestea sunt determinate de o seamă de cauze, cum ar fi:

lipsa de pregătire din partea managerului pentru

organizarea conducerii participative;

rezistenţa unor manageri la schimbare, respectiv la introducerea unor forme

participative de conducere;

inerţia şi apatia din partea personalului subordonat, corelate cu lipsa pregătirii

lor în domeniul conducerii;

distribuirea necorespunzătoare a puterii şi autorităţii în organizaţie şi teama

unor manageri de a le pierde şi de a fi ignoraţi de subordonaţi;

existenţa unor structuri organizatorice de tip birocratic care îngreunează

comunicarea dintre manageri şi executanţi;

67

teama de asumare a riscurilor şi responsabilităţilor subordonaţilor implicaţi în

munca de conducere.

Toate aceste cauze pot fi înlăturate cu grijă, evident, dacă în organizaţie

există voinţă din partea celor responsabili de a se promova managementul

participativ. Conservatorismul unor manageri, mentalitatea de subordonat,

insuficienta încredere în capacităţile oamenilor de a fi inventivi, creativi şi

capabili de a-şi asuma responsabilităţi sunt fenomene frecvent întâlnite în

organizaţii. ele pot fi atenuate şi depăşite prin acţiuni atât din interiorul

organizaţiei, cât şi din exteriorul acesteia. În final, aşa cum precizăm, contează în

primul rând, voinţa puternică a managerilor de vârf ai fiecărei organizaţii de a

promova un management performant – managementul participativ şi totodată de a

determina motivarea complexă a personalului din cadrul organizaţiei.

De asemenea, considerăm că în ceea ce priveşte motivaţia personalului

companiei „VilaIris” trebuiesc avute în vedere următoarele:

- informaţiile deţinute sau primite de individ conduc la o anumită percepere

a rolului aşteptat. Cu cât aceste informaţii sunt mai complete şi clare, cu atât

percepţia va fi mai apropiată de realitate;

- individul poate accepta sau nu să îşi asume ceea ce a înţeles că i se cere în

funcţie de adeziunea sa la aceste acţiuni. Gradul de adeziune depinde, alături de

alte motive explicate în tratarea motivaţiei, de valorile individului;

- să se bazeze pe un sistem clar de evaluare a activităţii salariaţilor,

cunoscut de către aceştia;

- să le fie acordate în legătură cu performanţele realizate de individ şi în

scurt timp de la înregistrarea lor pentru ca motivarea să fie conştientizată;

- să fie cunoscute recompensele care au valoare pentru individ;

- organizaţia să recompenseze nu numai succesul ci şi tentativele de efort în

cazul în care acestea nu s-au concretizat datorită unor cauze justificative.

O parte din acest material se poate de inclus in cuprins, iar Concluziile

mai succint

68

BIBLIOGRAFIE:

1. Benchmarkingul serviciilor publice electronice în contextul integrării in

societatea informaţionala la nivel european (coautor). Conferinţa Internaţionala

“Integrarea europeana: oportunitati si amenintari”. Universitatea din Craiova. Vol.

I, pag. 654-658. ISBN (10) 973-743-371-2. 2006.

2. Blanchet Alain, ş.a. – Ancheta şi metodele ei. Chestionarul, interviul de

producere a datelor, interviul comprehesiv, Editura Polirom , Iaşi, 2000;

3. Cătălin Emilian Huidumac Petrescu, conducerea participativă, teza de doctorat,

Bucureşti, 2002;

4. Eficientizarea proceselor de comunicare cu stakeholderii în sectorul public

folosind servicii electronice (coautor), Simpozionul Internaţional „Management si

Competitivitate”, Academia de Studii Economice, Facultatea de Management,

2008 (în curs de publicare).

5. Guvernarea electronica si impactul implementării tehnologiilor S2C si S2B în

sectorul serviciilor publice (coautor). Simpozionul internaţional „România si

Uniunea Europeana. Calitatea Integrarii”. Academia de Studii Economice din

Bucureşti. Pag. 392-395. ISBN (10) 973-709-272-4. ISBN (13) 978- 973-709-

272-4. 2007.

6. I.Nicolescu, O.Verboncu – Management, Editura Economică, Bucureşti;

7. Ileana U, Stegăroiu D., Rus I. – Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din

unităţile economice, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 2001

8. Ion Dănăiaţă, Nicolae Pârjol – Conducerea unităţilor din industrie, construcţii

şi transport – curs, Tipografia Universităţii din Timişoara, 2000

9. Ion Dănăiaţă, Nicolae Pârjol, ş.a. – Management. Teste. Studii de caz.

Aplicaţii, Editura Mirton, Timişoara, 1999.

10.M. Vlăsceanu, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia,

Bucureşti, 2003

11.Mathis L. R, Panainte C. şi RusuC., “Managementul resurselor umane”,

Editura Economică, Bucureşti, 2007;

69

12.Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. – Managementul resurselor umane, Editura

Economică, Bucureşti, 1999

13.Militaru Gheorghe, Ion Stăncioiu – Management – elemente fundamentale,

Editura Teora, Bucureşti, 2003

14.Nica P., Managementul firmei, Editura. Condor, Chişinău, 2000;

15.Nicolescu Ovidiu – Ghidul managerului eficient (not.2) Editura Tehnică,

Bucureşti, 2007

16.Nicolescu Ovidiu – Sisteme, metode, tehnici ale organizaţiei, Editura

Economică, Bucureşti, 2000

17.Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Constantin Şandru, Modernizarea conducerii

unităţilor economice, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1989;

18.Ovidiu Nicolescu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei,

Editura Economică, Bucureşti, 2000;

19.Servicii publice inteligente pentru cetăţenii din Uniunea Europeana prin

implementarea tehnologiilor de e-service (coautor). Masa Rotunda „Contribuţia

cercetării ştiinţifice la dezvoltarea serviciilor din România. Relansarea

serviciilor”. AMCSIT – Universitatea Politehnica Bucureşti. Pag. 15-22. ISBN

(13) 978-973-718-653-9. ISBN (10) 973-718-653-9. 2007.

20.Ursu I., Stegăroiu D., Rus I., “Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din

unităţile economice”, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 2000

21. Zolrtan T, Burdus E.,Căprărescu G – Managementul organizaţiei, Editura

Economică, Bucureşti, 2000;

22.http://www.topdownloads.net/index/mac/view.php?id=1474

23.http://www.tucows.com/preview/306058

24.http://www.versiontracker.com/dyn/moreinfo/macosx/24647

Aştept lucrarea perfectată. Succese!

70