Silabus MG

7/29/2019 Silabus MG

1/85

1

Universitatea Babe Bolyai Cluj-NapocaCentrul de Formare Continu, nvmnt

Dis la Distani cu Frecven ContinuFacultatea de tiine Economice i GestiuneaAfacerilorSpecializrile: Trunchi comunLinia Romn

SUPORT DE CURS

Anul I

Semestrul 1

Cluj- Napoca

2012

Management


2/85

2

Cuprins

1. Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator .............. ..... 41.1. Informaii despre curs ........................................................................................... 41.2. Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practic sau laborator ......... .... 41.3. Condiionri i cunotine prerechizite .................................................................. 41.4. Descrierea disciplinei ............................................................................................ 4

Obiectivele cursului/disciplinei: .................................................................................. 4Coninutul disciplinei ................................................................................................. 4

1.5. Organizarea temelor n cadrul cursului .................................................................. 5 1.6. Materiale bibliografice obligatorii ......................................................................... 51.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs ....................................................... 51.8. Calendar al cursului .............................................................................................. 51.9. Politica de evaluare i notare ................................................................................. 61.10.Elemente de deontologie academic...................................................................... 61.11.Studeni cu dizabiliti .......................................................................................... 61.12.Strategii de studiu recomandate ............................................................................ 6

2. Suportul de curs ....................................................................................................... 62.1. Modulul 1 - Management definire, concept, proces, coli i funcii ............... ..... 6

2.1.1. Scopul i obiectivele modulului ...................................................................... 62.1.2. Schema logic a modulului ............................................................................. 72.1.3. Coninutul informaional detaliat ..................................................................... 72.1.4. Sumar ........................................................................................................... 182.1.5. Sarcini i teme ce vor fi notate ...................................................................... 182.1.6. Bibliografie modul ........................................................................................ 18

2.2. Modulul 2: Firma, mediul i strategia firmei ....................................................... 182.2.1. Scopul i obiectivele modulului .................................................................... 182.2.2. Coninutul informaional detaliat ................................................................... 192.2.3. Sarcini i teme ce vor fi notate ...................................................................... 272.2.4. Bibliografie modul ........................................................................................ 27

2.3. Modulul 3: Sistemul decizional ........................................................................... 282.3.1. Scopul i obiectivele modulului .................................................................... 282.3.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior ..................................... 282.3.3. Schema logic a modulului ........................................................................... 282.3.4. Coninutul informaional detaliat ................................................................... 282.3.5. Sarcini i teme ce vor fi notate ...................................................................... 41


3/85

3

2.3.6. Bibliografie modul ........................................................................................ 412.4. Modulul 4: Organizarea firmei ............................................................................ 43

2.4.1. Scopul i obiectivele modulului .................................................................... 432.4.2. Schema logic a modulului ........................................................................... 432.4.3. Coninutul informaional detaliat ................................................................... 432.4.4. Bibliografie modul ........................................................................................ 53

2.5. Modul 5: Comunicarea i sistemul informaional al managementului .......... ........ 542.5.1. Scopul i obiectivele modulului .................................................................... 542.5.2. Schema logic a modulului ........................................................................... 542.5.3. Coninutul informaional detaliat ................................................................... 542.5.4. Sumar ........................................................................................................... 662.5.5. Bibliografie modul ........................................................................................ 66

2.6. Modulul 6: Metode de management i tehnici de stimulare a creativitii ............ 682.6.1. Scopul i obiectivele modulului .................................................................... 682.6.2. Schema logic a modulului ........................................................................... 682.6.3. Coninutul informaional detaliat ................................................................... 682.6.4. Bibliografie modul ........................................................................................ 76

2.7. Modulul 7: Conductorul i echipa managerial.................................................. 772.7.1. Scopul i obiectivele modulului .................................................................... 772.7.2. Schema logic a modulului ........................................................................... 772.7.3. Coninutul informaional detaliat ................................................................... 772.7.4. Sumar ........................................................................................................... 842.7.5. Bibliografie modul ........................................................................................ 84


4/85

4

1. Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator

1.1Informaii despre cursTitlul disciplinei: ManagementCodul: ELR0004Anul i semestrul de desfurare a cursului: an I, semestru ITipul cursului: obligatoriuPagina web a cursului: http://www.econ.ubbcluj.roNumr de credite: 6Locul de desfurare: Facultatea de tiine Economice i Gestiunea AfacerilorProgramarea n orar a activitilor: conform orarului afiat la sediul facultii

1.2Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practic sau laborator

Examinator: Conf.univ.dr. MARIA MORTANInformaii de contact: birou sala 246, etaj 2, e-mail: [email protected], tel.

0264-418652 int. 5751, v rog s utilizai acest numr de telefon ntreorele 9.00-15.00

Ore de consultaii: Conform cu orarul afiat la sala 246

Tutore: Dr. Leonina SuciuInformaii de contact: birou sala 246 etaj 2, e-mail: [email protected], tel.

0264-418652 int. 5751 v rog s utilizai acest numr de telefon ntre

orele 9.00-15.00Ore de consultaii: Conform cu orarul afiat la sala

1.1. Condiionri i cunotine prerechizitePentru buna desfurare a cursului, participanii trebuie s aib cunotine din liceu de

economie general, economia ntreprinderii.

1.2. Descrierea disciplinei

Obiectivele cursului/disciplinei:

Cursul vizeaz descrierea principalelor probleme legate de managementul. Scopul acestuicurs este de a familiariza studenii din trunchiul comun cu conceptul de management, cu modul de

organizare i funcionare a unei firme.

Coninutul disciplineiDisciplina de axeaz pe expunerea urmtoarelor aspecte:1. Conceptul de management2. Organizaiile economice i mediul n care acestea i desfoar activitatea3. Sistemul decizional i organizarea unei firmei4. Comunicarea i sistemul informaional al managementului5. Metode de management i tehnici de simulare a creativitii6. Conductorul i echipa managerial.


5/85

5

Competene dobndite prin absolvirea disciplinei:

Formarea de unor cunotine de baz, solide n domeniul managementului. Stpnirea inelegerea tuturor elementelor prezentate anterior, precum i formarea unor competene

manageriale.

1.3. Organizarea temelor n cadrul cursuluiDisciplina este structurat pe urmtoarele capitole:

1. Conceptul de management 2.Organizaiile economice. Firma i mediul ei.3. Sistemul decizional 4.Organizarea firmei 5.Comunicarea i sistemul

informaional al managementului 6.Metode de management i tehnici de simulare a

creativitii 7.Conductorul i echipa managerial.

Formatul i tipul activitilor implicate n cursParcurgerea disciplinei va presupune att ntlniri fa n fa, ct i munca individual.

Astfel, metodele utilizate pe parcursul predrii cursului sunt: expunerea teoretic, prin

mijloace auditive i vizuale, explicaia abordrilor conceptuale, prezentarea de explicaii alternative,

rspunsuri directe la ntrebrile studenilor.Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri, modalitatea i timpul de

parcurgere a cursului.

1.4. Materiale bibliografice obligatorii1.Ilie L., Lazr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Vere, V., Management, Cluj

Napoca, Risoprint, 2008.

2.Vere Vinceniu, Mortan Maria, Lazr Ioan, Raiu Patricia, Suciu Leonina, Provocrimanageriale Gndete! Decide! Acioneaz!, Studii de caz i aplicaii,Editura Risoprint,Cluj- Napoca, 2011.

3.Lazr, I., Mortan, Maria, Vere,V.,Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.4.Mortan, Maria, Lazr, I., Vere, V., Management. Probleme i studii de caz, EdituraRisoprint, Cluj-Napoca, 2005.

1.5. Materiale i instrumente necesare pentru curs

acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Central Universitar) acces la echipamente de fotocopiere calculator conectat la internet imprimant pentru printarea materialelor suport

1.6. Calendar al cursului

Pe parcursul derulrii disciplinei sunt programate 2 ntlniri fa n fa cu toi studeniinscrii la curs. n cadrul primei ntlniri se va parcurge prima jumtate a coninutului suportului de

curs (modulele I-II-III-IV), iar n cea de-a doua ntlnire se vor parcurge informa iilecorespunztoare celei de-a doua jumti a suportului de curs (modulele V-VI-VII).

n vederea eficientizrii acestor ntlniri fa n fa, pentru fiecare dintre acestea, se

recomand parcurgerea de ctre student a suportului de curs pus la dispoziie nc de la nceputulsemestrului. De asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li se recomand s

parcurg capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare ntlnire din cel puin una


6/85

6

din sursele bibliografice indicate. n acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelorde finee din coninutul disciplinei i se va permite concentrarea pe modalitile de aplicare la nivel

practic a informaiilor deja parcurse.

1.7. Politica de evaluare i notareEvaluarea studenilor se va efectua conform detalierii de mai jos:

Examen scris n sesiunea de examene 70% din nota final

Teme pe parcursul semestrului 30% din nota final.

1.8. Elemente de deontologie academicSe vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric:

Prezena la ore este obligatorie pentru toi studenii; Orice tentativ de fraud sau fraud va fi sancionat cu anularea sesiunii pentru

studentul n cauz;

Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studenilor on-line prin utilizarea site-uluifacultii;

Contestaiile se vor soluiona n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor.

1.9. Studeni cu dizabilitiTitularul cursului este disponibil, n limita posibilitilor, la adaptarea coninutului i

metodelor de transmitere a informaiilor disciplinei n funcie de tipul dizabilitilor care suntprezente la nivelul studenilor.

1.10. Strategii de studiu recomandateSe recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul cursului, punndu-se

accent pe pregtirea individual continu a studenilor i pe evalurile formative pe parcursul

semestrului. Se recomand studenilor alocarea unui numr de cel puin 48 de ore pentru

parcurgerea i nsuirea cunotinelor necesare promovrii cu succes a acestei discipline.

Observaii: Prezentul material nu este suficient pentru promovarea examenului. Trebuieparcurs ntreaga program cu bibliografia corespunztoare.

2. Suportul de curs

2.1. Modulul 1 - Management definire, concept, proces, coli i funcii

2.1.1. Scopul i obiectivele modulului

Scopul acestui modul este de a face o introducere n universul managementului ncepnd cu

definirea lui, continund cu prezentarea evoluiei managementului pe plan mondial precum i a

descrierii principalelor coli din domeniu i ncheind cu funciile managementului. Printre cele mai

importante obiective atinse de acest modu se numr: Cunoaterea i nelegerea conceptului de management; Prezentarea principalelor etape ale evoluiei managementului pe plan mondial; Prezentarea principalelor coli de management i contientizarea importanei

studierii doctrinelor manageriale;

Familiarizarea cu termenii i conceptele manageriale; Prezentareafunciilor managementuluii a dinamicii acestora.


7/85

7

2.1.2. Schema logic a modulului

Modulul este compus din trei capitole:1. Definirea managementului n care se urmrete o clarificare a conceptului i a evoluiei

acestuia;

2. Managementul clasic i contemporan unde sunt descrise caracteristicile celor dou tipuride management;

3. Doctrine i coli n domeniul managementului care cuprinde diferite aspecte doctrinaredin evoluia gndirii manageriale;

4. Funciile managementului care prezint cele cinci funcii ale managementului idinamica acestora.

Fig.1 Schema logic a modulului 1

2.1.3. Coninutul informaional detaliat

Cunotinele de management au devenit indispensabile n conducerea oricrei afaceri, fie c

aceasta se dezvolt ntr-o firm mic sau ntr-o mare societate transnaional. Cerina de a dispune

de cunotine n domeniul managementului este cu att mai stringent n rile n curs de dezvoltaresau n cele n care are loc procesul de tranziie de la sistemul centralizat la economia de pia.

2.1.3.1. Definirea managementului

Din punct de vedere etimologic, cuvntul management deriv din latinescul manus care

nseamn mn, manevrare, manipulare. n italian s-a format cuvntul manegio, adic prelucrarecu mna, iar prin intermediul cuvntului francez mange a ajuns n limba romn cu semnificaiade loc unde sunt crescui caii. Termenul a ajuns n limba englez sub forma verbului to manage,

care nseamn a conduce, a administra. Managementul nseamn conducerea cu succes a aciunilor

sau administrarea eficient a unei societi comerciale.

Pe msura dezvoltrii societii omeneti, preocuprile n domeniul managementului s-auintensificat i amplificat, managementul ncepnd s fie considerat ca o form specific de munc

intelectual, cu o funcie bine precizat, bazat pe un important fond de cunotine tiinifice.

O definiie sintetic este prezentat de David H. Hemphil, potrivit creia managementul este

un compus al elementelor putere, autoritate i influen.

Dup H. Fayol (1841-1925), unul din prinii managementului, prin management se nelege,n general, a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Acestea sunt acceptate i

astzi ca fiind principalele atribute sau funciuni ale managementului.Managementului i se dau diferite accepiuni, fiind considerat ca un proces, ca activitate, ca

grup de persoane (managerii) sau ca o art sau tiin, cu obiect, legiti i principii proprii.

Definirea managementului ca proces

Definireamanagementului

Managementul clasici contemporan

Doctrine i coli ndomeniul managementului

Funciile managementului


8/85

8

Cum produsele finite ale procesului de management sunt deciziile, acestea vor fi rezultatul

nlnuirii unui ansamblu operaional de culegere i evaluare informaional prin tehnologia

specific gndirii i raiunii membrilor echipei manageriale.

Procesul managementului tiinific se desfoar pe etape care presupun: diagnoza situaiei,planificarea i adoptarea deciziilor, organizarea, coordonarea desfurrii activitilor, controlul i

evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivul urmrit.

Profesorul american Ricky Griffin d urmtoarea interpretare procesului de management:Managementul ca proces, este o nlnuire de eforturi de gndire i aciune, prin care echipa

managerial realizeaz diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i controlul

procesului de transformare succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale, cu

implicarea resursei umane, n scopul atingerii obiectivului strategic al organizaiei, ntr-o maniereficace (cu economie de timp) i eficient (cu ctig maxim i efort minim)1

Definirea managementului ca sistemConceptul general care st la baza conducerii l constituie cel al abordrii acesteia n mod

sistemic. Modelul Griffin de definire a procesului de management, printr-o expunere esenializat a

fenomenelor specifice, utilizeaz un ansamblu conceptual inspirat din teoria sistemelor, precum:

organizaie, variabile de intrare (resursele), conexiuni i interdependene informaional-decizionale,variabile de ieire, obiective. n concepia noastr, procesul de management modern este npermanen sub presiunea rezolvrii dilemei cu tot mai puine resurse materiale, financiare i

umane s fie satisfcute tot mai multe trebuine (nevoi) social-umane.

Optimizarea raportului sistemic intrri-ieiri este dependent de valoarea intrinsec acomponentelor celor dou subsisteme ale organizaiei: managerial i operaional (Fig. nr.2).

Fig. nr. 2. - Abordarea sistemic a procesului de management n organizaiile contemporaneSursa: Mihu, I. i colab., Management, Editura Univ. 1 Decembrie, Alba-Iulia, 1998, pag. 14).

Definiii clasice i modernen cartea Shop Management, publicat n 1903, Frederick W. Taylor definete

managementul astfel: A ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze

aceasta pe calea cea mai buni mai ieftin.

n cartea Administration industrielle et gnrale, publicat n 1916, Henri Fayolmenioneaz c a administra (a conduce) nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona

i a controla.

1 Mihu I. i colab., Management, Editura Univ. 1 Decembrie Alba Iulia, 1998

SU BSISTEMULOP ERATIONAL

SU BSISTEMULMA NAGERIALMEDIU(Resurse) DeciziiIn formatiiin ternePro duseL ucrri

S ervicii

E tc.

MediuSegmentedepiat


9/85

9

Potrivit opiniei lui MacKensie exprimat n noiembrie 1969 n Harvard Business Review,

managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale - idei,

lucruri i oameni - realiznd prin alii obiectivele propuse2.

Peter F. Drucker consider c managementul este echivalent cu persoanele de conducere,termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef. Principala i poate singura

sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea

sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker, const n obinerea uneieficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior3.

Octave Gelinier consider c managementul desemneaz deopotriv, conducerea i

organizarea i presupune un efort contient, metodic i tiinific pentru a studia i realiza condiiile

de funcionare4.

2.1.3.2. Managementul clasic i contemporan

n cadrul Capitolului I se prezint evoluia managementului pe plan mondial i n ara noastr.

Dezvoltarea managementului a avut loc mai ales n secolul XX prin contribuia a o seam de

personaliti n domeniu din SUA i Europa. n acest sens se vor prezenta n principal reprezentanii

de seam a colilor: clasic-universal, relaiilor umane i sistemelor sociale.Managementul - art sau tiinManagementul, nefiind o colecie de reete, de abloane obligatoriu de aplicat, presupune

capacitate de discernmnt, pricepere i talent din partea managerilor pentru a folosi cele maiadecvate metode i procedee, n funcie de mprejurrile concrete. Datorit acestui fapt,

managementul este considerat deopotriv, o arti o tiin (Tabelul nr.1).

MANAGEMENTUL: ARTI TIIN

Tabelul nr.1

MANAGEMENTUL PRIVIT CA

ART TIINBazarea pe caliti personale (intuiie, bun sim,imaginaie, capacitate de reacie, talent)

Bazarea pe caliti personale i cunoaterea realitii cumijloace tiinifice

Observarea experimentelor i acumularea experienei Analiza proceselor, identificarea principiilor i legitilor

Folosirea n mod exclusiv a experienei (procesul estesimilar conducerii unui automobil privind numai n

oglinda retrovizoare)

Corelarea experienei cu cercetarea prospectiv a evoluieii impactului factorilor interni i externi

Dezvoltarea problemelor dup metoda ncercrilor ierorilor

Analiza complex a aciunii diverilor factori de influen

Orientarea prioritar pe termen scurt Orientarea prioritar pe termen lung

Informaie limitati unilateral Informaie completi complexCapacitate redus de inovare i adaptare la schimbri Orientare spre aciune, creativitate i adaptabilitate

Sursa: Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chiinu, 1994, pag. 5.

n accepiunea modern, managementul este concomitent arti tiin. Arta de a conduce sebazeaz pe experiena profesional i de via a managerilor, pe imaginaie, talent, fantezie, bun

simi intuiie.

2 MacKensie A., - Harvard Business Review, nov.-dec., 1969.3 Drucker Peter F. - The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968, pag. 4.4 Gelinier, O., Fonctions et tches de direction gnrale, Ed. Hommes et techniques, Paris, 1967, pag. 23


10/85

10

Managementul ca tiin preia tot ce este pozitiv la managementul ca art. Din aceast

armonie rezult inevitabil managementul tiinific modern, care opereaz cu noile categorii de

resurse, practic inepuizabile: informaie - cunoatere - creativitate.

n literatura economic din Romnia, majoritatea opiniilor converg spre luarea nconsiderare a urmtoarelor trei etape:

conducerea empiric (managementul timpuriu);

nceputurile conducerii tiinifice; conducerea tiinific (concepia modern a managementului).Etapele evoluiei managementului pe plan mondial

O prim clasificare care va fi prezentat este cea efectuat de Philip W. Shay care mparte

procesul de evoluie a managementului n patru etape: Managementul tiinific (pn n 1920),managementul organizatoric (n anii 30), managementul bazat pe obiective (n anii 40) i

managementul teoriei generale (dup 1960).

Managementul tiinific se datoreaz n principal activitii i contribuiilor lui FrederickW. Taylor (SUA) i Henri Fayol (Frana).

Cea de a treia etap Managementul bazat pe obiective consider managementul ca unproces complex orientat n general spre alegerea i realizarea obiectivelor unei ntreprinderi n

ansamblu sau ale unor sectoare ale acesteia5.A patra etap managementul teoriei generale ncepe cu anii 60 i se bazeaz pe abordarea

sistemic a tuturor aspectelor implicate n procesul de management: economice, morale, sociale i

tehnice.

Managementul empiric este caracteristic perioadei n care activitile se bazau aproape ntotalitate pe calitile personale (intuiie, imaginaie, experien) ale persoanelor angajate n acest

proces.

nceputurile managementului tiinific reprezint etapa corespunztoare perioadei primei

jumti a secolului XX (1900-1950). Aceast etap a fost marcat de activitile practice ilucrrile lui F.W. Taylor, Henri Fayol, Frank i Lillian Gilbreth, H. Emerson, Max Weber, Elton

Mayo i alii.

Managementul tiinific contemporan ncepe cu abordrile moderne i interdisciplinarespecifice perioadei creterii economice ce a urmat dup ncheierea celui de al II-lea rzboi mondial.

Printre cei mai de seam reprezentani ai acestei perioade pot fi menionai: Douglas Mc.

Gregor, W. G. Ouchi, A. Abram Maslow, Ch. Barnard, Peter Druker, Ricky Griffin i alii.

2.1.3.3. Doctrine i coli n domeniul Managementului

Cu toat diversitatea curentelor i prerilor exprimate cele mai multe opiuni converg spre

segmentarea colilor i doctrinelor de management n urmtoarele: coala clasic (universal);coala relaiilor umane (behaviorist); coala sistemelor sociale (sistemic) i doctrina cantitativ.

1. coala clasicPh. W. Shay consider c exist urmtoarele coli de management: procesual, empiric,

a comportamentului uman, a sistemului social, a teoriei deciziilor, a matematicii, a

dinamicilor.

5 H.B. Maynard op. cit. p.63


11/85

11

Cei mai de seam reprezentani ai colii clasice au fost americanul Frederick W. Taylor,

francezul Henri Fayol i germanul Max Weber. Ei aveau s creeze i cele trei curente de baz ale

concepiei clasice: managementul tiinific (Frederick W. Taylor), administrativ (Henri Fayol) ibirocratic (Max Weber).

Managementul tiinificEste reprezentat n principal de Frederick W. Taylor, soii Frank i Lillian Gilbreth i

Harrington Emerson.F.W. Taylor (1856-1915) i-a concentrat atenia ndeosebi asupra conducerii atelierelor,

preconiznd reorganizarea activitii de supraveghere i ndrumare pe baza principiului separrii

activitii de planificare i coordonare de cea de execuie i al coordonrii activitii pe domenii.

Concepia lui Taylor, expus n lucrarea sa fundamental, Principles of scientificmanagement (1911), poate fi sintetizat n unsprezece principii i o formulare cu caracter de lege:

a) Principiile managementului tiinific (F.W. Taylor)

nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien cu metode tiinificefundamentate pe analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor i

mecanismelor;

selectarea salariailor pe baza unor metode moderne, antrenarea i instruirea lor; colaborarea ntre salariai i administraie n scopul aplicrii unor principii de

organizare tiinific a ntregii activiti;

diviziunea muncii intelectuale i fizice;

amplificarea coninutului economic al muncii cadrelor tehnice; analiza procesului de munc prin descompunerea lui n elemente componente;

evidena strict a timpului de munci normarea muncii;

unificarea i standardizarea S.D.V.-urilor, proceselor tehnologice etc.;

controlul tehnic al operaiilor tehnologice; aplicarea salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici;

o strict delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie.b) Lege: Gradul de ataament i de participare al muncitorului n procesul de producie este

direct proporional cu ncrederea sa n faptul c va fi apreciat i recompensat n concordan cuaportul su la realizarea obiectivelor.

Frank Gilbreth (1869-1924) i Lillian Gilbreth (1868-1927) sunt considerai ca fiind ntrentemeietorii managementului tiinific. Ei s-au ocupat de simplificarea procesului de munc, dembuntirea eficienei i performanelor muncitorilor. Au avut contribuii importante la studiul

timpului de munci a motivaiei salariailor n procesul de producie.

Managementul administrativCreatorul acestui curent de management, Henri Fayol (1841-1925), a abordat problemele

managementului din punctul de vedere al organizaiei n ansamblul ei.

Detaliind coninutul funciei administrative, Fayol identific cinci atribute ale acesteia, care

au fost pstrate pn astzi n teoria modern a managementului. Acestea sunt: prevederea,organizarea, comanda, coordonarea, controlul.

Principala sa lucrare,Administration Industrielle et Generale, aprut n anul 1916, a rmas

pn astzi una din crile de referin n teoria managementului. n aceast lucrare el enun

principiile managementului:


12/85

12

1. Diviziunea muncii; 2. Autoritatea; 3. Disciplina; 4. Unitatea de comand (fiecare salariattrebuie s primeasc instruciuni, cu privire la o anumit operaie, numai de la o singur

persoan); 5. Unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager,

utiliznd un singur plan); 6.Subordonarea intereselor individuale fa de cele aleorganizaiei; 7.Remunerarea (cinstit, corect); 8.Centralizarea (soluie optim pentru

fiecare caz n parte); 9. Ierarhia; 10. Comenzile (materiale i oamenii se vor gsi n

locurile i la timpul potrivit); 11. Echitatea (managerii trebuie s fie coreci i amabili cusubordonaii); 12. Stabilitatea personalului; 13. Iniiativa liber (chiar dac pot aprea

greeli); 14. Spiritul de echip (comunicaii verbale n locul celor scrise).

Managementul birocraticCreatorul acestui curent a fost Max Weber (1864-1920). Principalele elemente ale

organizrii birocratice, rezultate din lucrarea sa The Theory of Social and Economic Organizations,

sunt urmtoarele:

munca va fi divizati vor fi clar definite autoritatea i responsabilitatea celui caretrebuie s intervin pentru a da ordine;

posturile sunt organizate ntr-o ierarhie a autoritii, astfel nct fiecare poziie se

afl sub autoritatea alteia mai nalt; toate persoanele sunt selectate i promovate pe baza calificrii tehnice, prin

examinare, n concordan cu pregtirea i experiena;

toate actele administrative i deciziile vor fi emise numai n scris;

inerea unei arhive stricte pentru pstrarea memoriei o perioad mai mare de timp; managementul este separat de proprietarii organizaiei;

managerii vor stabili reguli i proceduri ferme;

regulile sunt impersonale i vor fi aplicate n mod identic tuturor salariailor.2. coala relaiilor umane

Numeroi sociologi i psihologi au supus conceptele clasice unor severe critici. Ei au reproat

acestora faptul c nu in seama de comportamentul uman, c membrii unei organizaii suntconsiderai ca elemente pasive. Contribuii nsemnate la abordarea managementului prin prisma

comportamentului uman au fost aduse de Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow,Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard, William Ouchi .a.

ELTON MAYO (1880-1949) a investigat comportamentul uman, coordonnd faimoasele

experimente de la Hawthorne. n urma efecturii acestor experimente cercettorii au ajuns laconcluzia c muncitorii lucreaz mai bine dac simt c sunt participani la gndirea aciunilor, sunt

observai de supervizori i rezultatele lor sunt nregistrate, supervizorii creeaz o atmosfer relaxat

i au sentimentul c aparin unei echipe.

MARY PARKER FOLLETT (1868-1933) s-a numrat printre primii cercettori care au intuitimportana abordrii echipei de munc n studiile de management. Ea a studiat att performanele

individuale ct i pe acelea ale grupurilor de munc, concluzionnd c managementul poate stimula

echipa de munc n organizarea i dezvoltarea spiritului de cooperare dintre lucrtori.ABRAHAM MASLOW (1908-1970). Psiholog i cercettor n tiinele comportamentului,

Maslow a introdus termenul de ierarhia nevoilor pentru a explica rdcinile i geneza motivaieiumane. Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltat n lucrarea Motivaie i personalitate (1970), are labaz urmtorul postulat: o dat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, securitate personal) au


13/85

13

fost satisfcute, nevoile de tip superior (amiciie, stim, autodesvrire etc.) vor ntregi potenialul

uman i personalitatea individului.

FREDERICK HERZBERG (n. 1923). Pornind de la chestionarea a 200 de economiti i

ingineri cu privire la momentele din timpul muncii n care acetia se simt bine sau nu, Herzberg amprit factorii care influeneaz motivaia n dou categorii: factori igienici i factori motivatori.Dup opinia sa, satisfacia n munc se datoreaz factorilor motivatori, iar insatisfacia, factorilor

igienici. Omul are dou seturi de nevoi, explica Herzberg: nevoia animalic de a evita durerea inevoia uman de mplinire sufleteasc.

Pornind de la influena motivaiei asupra metodelor i stilurilor de conducere, D. Mc. Gregor

aeaz la baza constituirii diverselor stiluri de conducere dou seturi de teze relative la natura

comportamentului membrilor unui colectiv. El denumete cele dou seturi de teze, teoria X i teoria Y.Tezele teoriei X

1. Fiina uman medie are o aversiune inerent fa de munc i caut s o evite pe ctposibil;2. Datorit acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie s fie contientizai, controlai,ameninai i pedepsii pentru a-i determina s munceasc. Aversiunea este att de mare nct

nici chiar promisiunea rsplii suplimentare nu este suficient pentru a o contracara;3. Majoritatea oamenilor prefer s fie ndrumai, evit responsabilitatea, au relativ puineambiii i doresc securitatea nainte de toate.

Tezele teoriei Y1. Cheltuirea efortului fizic i intelectual n munc este tot att de natural ca i distraciasau odihna. Munca poate fi o surs de satisfacii cnd este efectuat n mod voluntar, iar

atunci cnd va fi un izvor de pedepse va fi evitat pe ct posibil;

2. Controlul extern i ameninarea cu pedeapsa nu reprezint singurele mijloace pentrundreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizaiei. Omul poateexercita autoconducere i autocontrol n vederea realizrii obiectivelor ncredinate lui;

3. Angajarea fa de obiective este o funcie care depinde de recompensele asociatendeplinirii acestora;

4. Omul normal nva n condiii adecvate nu numai s accepte dar si caute a-i asumaresponsabiliti. Lipsa de ambiii i accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul unei

experiene sau a unor metode moderne de management;

5. Capacitatea de a exercita i etala un nalt grad de ingeniozitate i creativitate nsoluionarea problemelor organizaiei este n mod larg distribuit n ntreaga mas a

muncitorilor;

6. n condiiile vieii moderne potenialul intelectual al fiinei umane este numai parialutilizat.n 1981, alturi de teoria X i Y a aprut teoria Z a lui William Ouchi.Tezele teoriei Z sunt urmtoarele:

1. Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor;2. ncrederea este punctul crucial al relaiilor dintre manageri i subordonai;

3. Importan deosebit are responsabilitatea individual;4. Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;5. Evaluarea performanei i promovarea sunt relativ incerte.


14/85

14

3. coala sistemelor sociale (Managementul modern)Ideile teoriei clasice precum i abordrile manageriale prin prisma comportamentului i-au

gsit numeroase concretizri n activitatea organizaiilor de astzi.Printre exponenii cei mai autorizai ai managementului modern de astzi menionm pe

Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Tomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Kenichi

Ohmae i Robert Mathis.Omul administrativ al lui H. Simon este diferit de omul economic sau de omul

statistic. El nu maximizeaz, nu este capabil de a enumera toate datele i nu are o funcionalitate

stabili total.

Peter Drucker este de prere c managementul este funcia esenial a timpurilor noastre,elabornd 5 principii fundamentale ale acesteia:

stabilirea obiectivelor organizaiei;

organizarea produciei i a muncii; motivarea i comunicarea;

stabilirea metodelor de msurare a performanelor;

dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor.HENRY MINTZBERG (n. 1939). Mintzberg este de prere c managerii pregtii n colile de

management ar trebui s fac apel ntr-o mai mare msur la priceperea i abordarea original a

problemelor dect la similitudinea unor situaii. Dup Mintzberg, rolul managerului este

determinant pentru c numai el poate face organizaia s mearg bine i talentele i resursele s nufie risipite.

ROBERT L. MATHIS - la baza concepiei sale st ideea c M.R.U. este un ansamblu de

activiti destinate s conduc la utilizarea eficace a capitalului uman ntr-o organizaie. Aceste

activiti pot fi grupate n urmtoarele categorii: planificarea strategic a resurselor umane;

recrutarea, selecia i angajarea personalului (staffing); dezvoltarea (perfecionarea) resurselor umane;

motivarea angajailor; relaiile interpersonale i de munc.

4. coala cantitativAbordrile cantitative au luat o deosebit amploare n timpul celui de-al doilea rzboi

mondial, atunci cnd armata britanici apoi cea american au adoptat metode cantitative pentru a

optimiza alocarea resurselor. coala cantitativ se bazeaz pe utilizarea metodelor i tehnicilor

matematice statistice i informatice n adoptarea deciziilor i creterea eficienei organizaiei.Principalii reprezentani ai colii cantitative sunt A. Kaufman i J. Starr.

5. Dezvoltarea managementului n ara noastrCa i n alte domenii, precum folosirea lmpii cu gaz, Romnia se numr printre rile unde

abordrile privind managementul au avut loc foarte devreme n raport cu alte ri.

Pentru aceasta este suficient s amintim c n 1837 apare la Braov lucrarea Pravila

comercial a lui Nechifor care prezint reguli de comportament n conducerea unitilor

comerciale.


15/85

15

Dup primul rzboi mondial au crescut preocuprile pentru dezvoltarea teoriei i practicii

managementului. Motivul acestor preocupri l-a reprezentat Institutul Romn pentru Organizarea

tiinific a Muncii (IROM) nfiinat n 1927 de o seam de oameni de tiin valoroi precum: Gh.

Marinescu, Gh. Hurmuzescu, V. Madgearu, D. Gusti, G. ieica, Gh. Ionescu-Siseti i alii.Obiectivul fundamental al institutului era, conform statutului, a face pasul necesar pentru ca

Romnia s ias din domeniul empirismului n domeniul organizrii raionale cu ajutorul tiinei.

ncepnd cu anul 1990 i n domeniul managementului au avut loc schimbri importante.Cea mai nsemnat parte a conceptelor, metodelor i tehnicilor de management la nivel de

organizaie a fost reconsiderat prin prisma factorilor i condiiilor concrete ce ne nconjoar,

respectiv ale economiei de pia.

n domeniul transformrii fostelor ntreprinderi de stat n organizaii ale economiei de pia,paii fcui sunt mai mici dect n teorie.

Tipologia firmelor romneti. n funcie de forma de proprietate se pot delimita mai multetipuri de firme.

ntreprinderile private se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor aparine uneipersoane sau grup de persoane.

n funcie de numrul posesorilor de capital, ele pot fi individuale sau de grup.Firma de grup prezint ca i caracteristici definitorii dreptul de posesiune asupra

patrimoniului su din partea a cel puin dou persoane.

Formele pe care le mbrac firmele private de grup sunt:

1. Firma familial.2. ntreprinderea cooperatist.3. Societatea pe aciuni.ntreprinderile de stat constituie o categorie important de uniti economice ce se

caracterizeaz prin aceea c ntregul lor patrimoniu este al statului. Exist dou forme de firme destat:

de tip socialist, caracterizate prin centralizarea deciziilor n afara lor la organele demanagement macroeconomic;

de tip capitalist (publice), se caracterizeaz printr-o puternic autonomie, dei statul esteproprietarul ntregului patrimoniu.

Firme mixte de stat i private al cror management se apropie de cel al firmelor private.n Romnia, potrivit Legii nr. 15 i 31/1990, firmele se divid n:

regii autonome;

societi comerciale.

Societile comerciale din Romnia mbrac urmtoarele forme:

a) Societatea n nume colectiv (S.N.C.), ale crei obligaii sociale sunt garantate cupatrimoniul social i cu rspunderea nelimitati solidar a tuturor asociailor.

b) Societatea n comandit simpl (S.C.S.) ale crei obligaii sociale sunt garantate cupatrimoniul social i rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai;comanditarii rspund numai pn la concurena aportului lor;

c) Societatea n comandit pe aciuni (S.C.A.), al crei capital social este mprit n aciuni,iar obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitati

solidar a asociailor comanditai; comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor;


16/85

16

d) Societatea pe aciuni (S.A.) ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniulsocial, iar acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor;

e) Societatea cu rspundere limitat (S.R.L.) ale crei obligaii sunt garantate cupatrimoniul social, iar asociaii sunt obligai numai la plata prilor sociale.

Managementul fiecrui tip de societate comercial prezint elemente specifice referitoareatt la organele de conducere ct i la desfurarea activitii lor.

2.1.3.4. Funciile managementului

Funciile conducerii au fost formulate prima oar n anul 1916 de ctre Henri Fayol, care

consider c activitatea administrativ sau de conducere poate fi definit prin cinci infinitive: aprevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla.

1. Prevederea (Planificarea, Previziunea)Funcia de prevedere poate fi privit ca un ansamblu de eforturi de gndire i aciune ale

conducerii, n scopul de a detecta cu anticipaie problemele cu care se vor confrunta n viitor

colectivele de munc, de a pregti soluii, de a face posibil corectarea aciunii pe msura realizrii

ei.

Prevederea permite coordonarea eforturilor n direciile stabilite de ctre manageri. Cnd

salariaii cunosc obiectivele organizaiei ncep s coopereze ntre ei, s acioneze coordonat pentru

realizarea acestora. Absena planificrii duce la mersul n cerc i contribuie la deteriorareaperformanelor firmei. Planificarea duce la determinarea incertitudinii prin anticiparea schimbrii.

Exercitarea funciei de prevedere include parcurgerea urmtoarelor etape principale:

stabilirea perspectivei; precizarea obiectivelor; elaborarea strategiilor; stabilirea programelor; stabilirea mijloacelor financiare; evaluarea hotrriloradoptate.

2. Organizarea

Funcia de organizare const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s permitdesfurarea activitii organizaiei n condiii de eficieni profitabilitate.

Pornind de la concepia sistemic a organizaiei, aciunile specifice acestei funcii constau nstabilirea cadrului structural corespunztor de desfurare a activitilor sistemului, a subsistemelor

sale, potrivit profilului i sarcinilor organizaiei, precizarea necesarului de resurse materiale,

financiare i umane, combinarea i armonizarea lor n vederea asigurrii funcionrii n scopul

realizrii obiectivelor stabilite.Organizarea, ca funcie a conducerii, presupune, potrivit principiilor de organizare a

proceselor de munc, stabilirea raional a parcului de maini i utilaje, utilizarea lor eficient,

asigurarea cu for de munc adecvat i organizarea tiinific a muncii n scopul sporirii

productivitii muncii.La nivelurile superioare, conducerea trebuie s asigure rezolvarea problemelor generale

ample, care privesc ntreaga activitate a organizaiei, iar la nivelurile de baz, probleme concrete, de

detaliu.

3. Antrenarea (comand-motivaie)Comanda constituie dreptul conductorului de a da dispoziii obligatorii subordonailor si,

n virtutea autoritii cu care este investit. Aceasta se realizeaz printr-un proces permanent de

comunicare, care urmrete atragerea la munc a lucrtorilor. Modul de realizare al funciei este


17/85

17

corelat direct cu capacitatea conductorilor de a antrena, de a activiza i stimula angajaii,

concomitent cu satisfacerea aspiraiilor personale.

Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin

personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor prevzute, pe baza luriin considerare a factorilor care l motiveaz.

Motivarea, n funcie de condiionarea satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, este

pozitiv sau negativ.Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la

procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite n condiiile n care nivelul sarcinilor

obligatoriu de realizat este accesibil majoritii executanilor.

Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac

nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat,inaccesibil, n condiiile date, unei pri apreciabile de executani.

4. CoordonareaCoordonarea se refer la armonizarea i sincronizarea activitilor din cadrul organizaiei i

a subdiviziunilor sale, la direcionarea unitar a eforturilor, corelarea activitii cadrelor deconducere situate pe diferite niveluri ierarhice, n scopul atingerii obiectivelor fixate.

Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvatentre nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i

perceperea integral a mesajelor coninute.

Realizarea coordonrii, finalizarea aciunilor ntreprinse sunt posibile nu numai pe caleaunor discuii, a dezbaterilor n edine, reuniuni, consftuiri, conferine, ci i prin crearea unor grupe,

echipe, comisii care s-i sprijine pe manageri n exercitarea coordonrii.

5. Controlul (Control Evaluare)

Funcia de control const n verificarea permanent i complet a modului n care se

desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele, n sesizarea i msurarea abaterilorde la aceste standarde i programe precum i n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru

nlturarea lor.

Controlul nu este un scop n sine ci este o verig din lanul managerial, o prghie de baz aacestuia care face legtura ntre pregtirea i realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea ioptimizarea tuturor aciunilor.

Dinamica funciilor managementuluiFunciile managementului se manifest diferit, ca intensitate, pe parcursul unei perioade de

timp (lun, trimestru, an).

Corelaia dintre timpul afectat funciilor managementului att n teorie, ct mai ales npractic, este urmtoarea:

Tpreviziune + Torganizare > Tcomand + Tcoordonare + TcontrolManagementul de vrf se caracterizeaz prin existena, ntr-o proporie ridicat, a

cunotinelor economice i a celor necesare activitii de conducere cu un nalt grad de complexitate

i ntr-o proporie considerat normal a cunotinelor de specialitate.


18/85

18

La nivelul inferior al conducerii cunotinele cele mai importante sunt considerate cele de

conducere, dar cu complexitate mic, de specialitate sau tehnologice. n unele situaii, la acest nivel

se regsesc ntr-o proporie ridicati cunotinele economice.

2.1.4. Sumar

n cadrul acestui modul au fos prezentate principalele definiii i concepte alemanagementului, cele mai importante doctrine i coli din domeniu, iar n final funciile

managementului.

2.1.5. Sarcini i teme ce vor fi notate

1. Care este deosebirea ntre coala clasici coala relaiilor umane?2. Care este deosebirea ntre tezele teoriei x i y?

2.1.6. Bibliografie modul

1. Alexandre Bailly, F., Bourgeois, D., Gruere, J.P., Raulet Croset, N., Roland Levy,Comportements humains and management, Editura Pearson Education, France, Paris, 2003.

2. Constantinescu, D.A. .a., Management general, vol. 1, Editura Naionala S.A., Bucureti,2000.

3. Gareth, R.J., Jennifer, M.G., Essentials of Contemporary Management, Fourth Edition,Editura McGraw, New York.

4. Lazr, I.,Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997.

5. Lazr, I., Mortan, Maria, Vere,V.,Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.

6. Mihu, I., Lazr, I., Pop, S.I., Popa, Mirela, Mortan, Maria, Lungescu, D., Managementgeneral, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.

7. Nicolescu, O., Verboncu, I.,Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.

2.2. Modulul 2: Firma, mediul i strategia firmei


Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu conceptal de firm, prezentarea

mediului firmei, a problemelor legate de definirea strategiei firmei prin care nelegem formularea

misiunii, obiectivelor, strategiilor firmei. Ca obiective specific, sunt atinse pe rnd urmtotoarele:

Definirea organizaiei; Definirea ntreprinderii; Definirea conceptului de firm; Evidenierea trsturilor firmei; Tipologia firmelor; Identificarea problemelor legate desucursale i filiale;

Evidenierea problemelor legate defuziunea firmelor;

Evidenierea importaneiresponsabilitii sociale a firmei.

Definirea misiunii firmei; Definirea obiectivelor firmei; Evidenierea trsturilor obiectivelorfirmei;

Clasificarea obiectivelor firmei;


19/85

19

Evidenierea trsturilormanagementului prin obiective;

Definirea strategiei firmei;

Clasificarea strategiilor firmei;

2.2.2. Coninutul informaional detaliat

2.2.2.1. Firma ca organizaie economic

tiina managementului arat c o organizaie poate fi definit n general ca o asociaiede oameni cu concepii sau preocupri comune, unii printr-un regulament sau statut n

vederea depunerii unei activiti organizate. Organizaia trebuie s ndeplineasc un numr

minim de condiii, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele:

organizaia se compune din cel puin doi indivizi, care se consider pri ale grupului;

exist cel puin un obiectiv (starea final dorit sau rezultatul) mprtit, recunoscut imprit n comun;

membrii grupului lucreaz deliberat mpreun pentru a obine partea lor din rezultate(obiective).

Atunci cnd organizaiile au un scop economic, ele se numescfirme sau ntreprinderi.Putem defini firma ca un grup de activiti umane, respectiv efortul conjugat al unor

oameni, ce au ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor i maximizarea profiturilor,

activiti care se repet n timp i a cror existen este determinat n mod esenial devnzarea produselor sau serviciilor.

2.2.2.2.Trsturile firmei

Abordat ca sistem, firma prezint mai multe dimensiuni sau trsturi definitorii:

Firma este un sistem complex ncorporeaz resurse umane, materiale i financiare,fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o varietate apreciabil de elemente.

Firma constituie un sistem socio-economic n sensul c n cadrul su, colectivele desalariai, ai crei componeni se afl n strns interdependen, desfoar procese de munc

generatoare de bunuri materiale i servicii utile.

Firma este un sistem deschis n sensul c se manifest ca o component anumeroase alte sisteme, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri.

Firma este un sistem organic adaptiv ea se schimb permanent sub influenafactorilor endogeni (produsele fabricate, structura i destinaia produselor, fora de munc) i

exogeni (mediul n care acioneaz firma) adaptndu-se att la dinamica pieei ct i la

cerinele generate de dinamica resurselor ncorporate.

Firma este un sistem tehnico-material ntre mijloacele de munc, materiile prime imaterialele utilizate exist legturi care se manifest prin cerine i dependene tehnologicentre subdiviziunile sale de producie (cele mai evidente legturi tehnologice apar n ramura

industriei, ex.: secia turntorie, prelucrri, asamblare etc.).

Firma constituie un sistem cu caracter operaional n economia romneasc, ceamai mare parte a proceselor de munc au un caracter efectoriu, lucru valabil att pentru

activitile de execuie (n primul rnd pentru cele de producie) ct i pentru cele de

management.


20/85

20

2.2.2.3.Tipologia firmelor

Criteriile de clasificare a firmelor, difer de la o ar la alta, ele nu sunt nici unice inici stabilite.

Dac inem seama de recomandrile CEE, principalele criterii de clasificare

(structurare) a firmelor sunt:

dimensiunile ciclului anual de producie numrul mediu anual al personalului valoarea elementelor de bilan

Pornind de la aceste criterii putem afirma c ele se regsesc n modul de clasificare.

Dup mrimea lor, se disting: firme mari

firme mijlocii

firme miciLimitele de ncadrare n cele 3 categorii sunt diferite de la ar la ar.

- n funcie de obiectul de activitate, firmele se clasific n 3 categorii de baz: firme din sectorul primar (agricole, piscicole, extractive)

firme din sectorul secundar (firme de prelucrare)

firme din sectorul teriar (cele care au ca obiect de activitate circulaia bunurilormateriale i a serviciilor firme de turism, comer, servicii, bnci etc.).

n Romnia, ncadrarea firmelor (ntreprinderilor) ntr-una din categoriile artate, se face astfel:

se consider firme mici cele cu maximum 49 de salariai, fiind incluse n aceastcategorie i firmele private micro, cu maximum 9 salariai

se consider firme mijlocii cele care au un numr de salariai cuprins ntre 50 i 250

firmele mari sunt cele care au peste 250 de salariai.

n funcie de forma de proprietate i forma juridic, care determin durata de via,credibilitatea, complexitatea, responsabilitile, modul de organizare i managementul

firmelor sau ntreprinderilor romneti se clasific astfel:

1. ntreprinderi private: individuale

de grup (asociaii, societi):

familial

societate cu rspundere limitat societate n nume colectiv societate n comandit simpl

societate n comandit pe aciuni societate pe aciuni

societate agricol

societate cooperatist n domeniul meteugresc:


21/85

21

cooperativ meteugreasc

societate cooperativ meteugreasc

societate comercial cooperatist pe aciuni

asociaia organizaiilor cooperatiste

2. ntreprinderi de stat:

regii autonome

societi comerciale pe aciuni

3. ntreprinderi cu capital mixt:

societi cu capital de stat i privat

4. Persoane juridice fr scop lucrativ care cuprind i uniti cu caracter economic: asociaii

fundaii

uniuni, federaii sau grupri de persoane juridice.


22/85

22

n funcie de numrul posesorilor de capital, ntreprinderile private pot fi: individuale i de

grup.

ntreprinderea individual aparine, din punct de vedere al patrimoniului, unei singurepersoane.

ntreprinderea de grup (asociaie, societate, cooperativ) prezint drept caracteristic

definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului su, din partea a cel puin 2 persoane.Capitalul social se constituie prin contribuiile a cel puin 2 persoane (5 n societile pe

aciuni), ceea ce pune problema mpririi ntre ele a contribuiei lor la activul net sau la

controlul ntreprinderii.

2.2.2.4.Sucursale i filiale

n legislaia multor ri termenul de filial este folosit atunci cnd puterea efectivde a conduce o societate comercial de ctre alta este determinat de procentajul participrii

sale la capitalul societii controlate. Astfel, dac o societate posed mai mult de 50% din

capitalul social al unei alte societi, a doua este considerat ca filial a celei dinti.

Spre deosebire de filial, sucursala nu are autonomie juridic, nu are personalitatejuridic proprie, nu are patrimoniu. Este un element detaat din societatea comercial.

Independena de care se bucur managerul unei sucursale nu influeneaz statutul su juridic.

Sucursala este definit ca un mijloc de a crea o descentralizare, de a crea un centru deafaceri, cu o relativ independen, dar nu subordonat total n raport cu sediul central.

Sucursala necesit existena unui local distinct, situat n loc separat de sediul central i

folosirea unui personal distinct, cu caracter permanent, o conducere asigurat de o persoanmputernicit, care trateaz cu terii i care acioneaz sub controlul i dependent de sediul

societii, desfoar activiti conforme cu obiectul de activitate a societii, fr a fi ns

obligat s ndeplineasc toate operaiile.

2.2.2.5.Fuziunea firmelor

Fuziunea, n termeni generali, are loc atunci cnd o firm este absorbit de alt firm,ea reprezint tendina de reunire a firmelor n uniti mari.

Dac inem seama de obiectul de activitate a firmelor care particip la fuziune, se

distinge:

Fuziune pe vertical: particip firme care aparin unor etape succesive ale procesuluide fabricaie (Ex.: tierea lemnului, prelucrarea lemnului, mobil).

Fuziune pe orizontal: particip firme similare ca obiect de activitate, ele au aceleai

activiti dar fuzioneaz pentru a elimina concurena dintre ele. Fuziune complementar: particip firme, dintre care una execut produse saupresteaz servicii pentru cealalt (Ex.: producia de acumulatoare pentru producia de

automobile).

Formele principale sub care se produce fuziunea ntre firme sunt urmtoarele:


23/85

23

concernul: este o uniune de societi anonime, pe aciuni, care i schimb (transmit)reciproc aciuni, i pstreaz personalitatea juridic dar i pierd ntr-o anumit msur

autonomia

cartelul: reprezint reuniuni convenionale, vizibile sau invizibile de firme care ipstreaz autonomia juridic, economic i care au ca scop exercitarea unei politici

comerciale comune, dar vizeazi eliminarea concurenei dintre ele holdingul: este o societate (firm) a crei patrimoniu sau avere se constituie dintr-unnumr mare de aciuni ale altor societi (firme), avnd drept scop obinerea controlului

asupra acestora.

2.2.2.6.Misiunea firmei

Determinarea misiunii firmei nseamn:

a asigura consensul asupra obiectivelor firmei;

a stabili standarde pentru resursele organizaionale;

a stabili un climat de munc corespunztor; a motiva indivizii pentru realizarea obiectivelor firmei, identificarea acelora care nu potparticipa eficient la activitile firmei;

a facilita identificarea obiectivelor i transformarea lor ntr-o structur de lucru capabils le realizeze;

a formula obiectivele firmei, a le transforma n parametrii de timp, cost i ali parametriide performan, pentru a putea realiza un control eficient.

Misiunea firmei servete la elaborarea i dezvoltarea strategiilor de business, ea poate

ajuta la eliminarea conflictelor organizaionale i la stabilirea obiectivelor individual,

specifice pentru personalul angajat.

Misiunea unei firme asigur motivarea, direcia de aciune, imaginea i filosofianecesar pentru a orienta elementul de baz n elaborarea programelor de aciune n vederea

ndeplinirii obiectivelor, precum i a modalitilor de control a activitilor pe care le

desfoar.Cea mai simpl definire a misiunii unei firme poate fi: s satisfac nevoile clienilor

sau crem valoare pentru cei cu care lucrm (cei cu care lucrm sunt: angajai, acionari,

clieni, furnizori, comuniti). Misiunea poate fi pus n aplicare prin formulri despre moduln care va fi implementat pentru fiecare din acetia. De exemplu: la firma Goodyear, fiecare

angajat are scris pe o foaie de dimensiunea unei cri de credit: Misiunea noastr este

mbuntirea continu a produselor i a serviciilor pentru a satisface nevoile clienilor. Acesta

este singurul mijloc de a obine succesul n afaceri pentru Goodyear i prosperitatea pentruacionarii i angajaii si.

2.2.2.7.Obiectivele firmei

Peter Drucker arat: o companie are doar un singur obiectiv, s creeze un

consumator.


24/85

24

Strategia constituie un proces de stabilire a obiectivelor i alegerea unor direcii de

aciune viitoare. Ea face legtura ntre situaia existenti cea pe care o dorim n viitor.

Obiectivul constituie baza programrii manageriale. Dac ne referim la firm caorganizaie economic, se poate considera c unicul ei scop real este obinerea de profit. Dar o

analiz mai atent poate evidenia faptul c firma are ca obiective i extinderea segmentului

de pia pe care l deine, iar n paralel s se preocupe i de satisfacerea nevoilor propriuluipersonal i a societii n general.

nainte de a ncepe o aciune, obiectivele sau scopurile pe care le avem n vedere,

trebuie fcute publice, formulate clar, aduse la cunotina celor interesai i trebuie nelese.

Din acest moment ncepe faza de programare i celelalte activiti manageriale (organizare,coordonare, leadership, control).

2.2.2.8.Trsturile obiectivelor firmei

Pentru a nelege mai bine rolul obiectivelor n strategia firmei, vom prezenta cteva

din trsturile de baz ce trebuie s le caracterizeze:

Claritate fiecare obiectiv n parte trebuie formulat clar, inteligibil, att n ceea ceprivete coninutul i orizontul de timp la care se refer, ct i realizatorul su.

Realism obiectivele alese trebuie s fie realizabile, cu personalul i mijloaceledisponibile. Obiectivele care au la baz planuri nerealiste constituie dorine ce nu se pot

realiza.

Ierarhizare firma, de regul, i propune s realizeze concomitent mai multeobiective. Pentru a elimina confuziile n ceea ce privete ordinea de realizare a lor, obiectivele

se vor ierarhiza dup anumite criterii de importan.

Corelare obiectivul trebuie s fie n concordan cu obiectivele generale i cu politica

firmei. Se va urmri de asemenea corelarea lui cu celelalte obiective de pe acelai nivel sauunul inferior al ierarhiei manageriale.

Accesibilitate i adaptabilitate fiecare obiectiv trebuie s fie accesibil la diferitenivele ale ierarhiei manageriale i s asigure motivaia pentru implicarea ntregului personal

n realizarea lui.

Flexibilitate obiectivele trebuie s reflecte misiunea firmei i s aib un anumit gradde flexibilitate n definirea lor pentru a rspunde schimbrilor din mediul concurenial.

Formularea i delimitarea clar a obiectivelor, ofer criterii de importan diferit n cadrulfirmei, aceste criterii depind de situaia intern a firmei, i pot fi prezentate astfel:

direcionarea eforturilor

delimitarea clar a obiectivelor

surse ale drepturilor firmei

determinarea modelelor i formularea obiectivelor.

2.2.2.9.Tipologia obiectivelor

Obiectivele unei firme sunt multiple i diferite. Ele pot fi grupate n trei categorii mari:


25/85

25

Obiectivele productive: se refer la activitatea de baz a firmei: producia de bunurimateriale / servicii.

Obiectivele economice: coexist alturi de cele productive, dar ele se caracterizeaziprintr-un anumit grad de independen. Obiectivele economice au la baz concepte i principii

economice: productivitate, eficien, maximizarea profiturilor, minimizarea costurilor etc. De

exemplu cele care se refer la productivitate, au la baz realizri tehnice, de organizare aproduciei i a muncii, de ordin calitativ i cantitativ. Cele care se refer la maximizarea

profiturilor, se refer att la creterea volumului vnzrilor ct i la reducerea cheltuielilor deproducie, de marketing i de logistic, i la mbuntirea calitii produselor.

Obiectivele sociale: nu au o legtur direct cu obiectivele de baz urmrite de firm.Din aceast categorie fac parte obiective cum ar fi: satisfacerea nevoilor personalului i

mbuntirea condiiilor de munc, introducerea unor tehnologii nepoluante, msuri de

reducere a polurii mediului etc.

Dac lum n considerare orizontul de timp, distingem:

obiective organizaionale, pe termen lung, vizeaz performanele firmei. obiective de afaceri, pe termen mediu, care vizeaz performanele la nivelulsubunitilor organizatorice, ele sunt subordonate celor organizaionale

obiective operaionale, pe termen scurt, vizeaz performana unor activiti sau grupe deactiviti.

2.2.2.10. Strategii economice ale firmei

Conceptul de strategie. Strategia firmei nseamn a alege o cale care duce de la o

condiie prezentul la una diferit viitorul. Punctul de pornire se cunoate sau poate fiidentificat apreciind situaia, resursele i capacitile actuale ale firmei. Viitorul necesit o

abordare realist, nu neaprat o simpl extrapolare a situaiei sau direciilor de aciune dintrecut.

Dac dorim s se aplice o gndire strategic, ntrebarea de baz este: ce dorim s

realizm? ncotro vrem s ne ndreptm i cnd vrem s ajungem acolo? Rspunsul la acestentrebri nu poate fi dat dect printr-o abordare a viitorului, prin stabilirea obiectivelor de baz

ale firmei pe termen mediu i lung.

Considerm c strategia poate fi definit ca fiind ansamblul deciziilor care vizeaz

determinarea obiectivelor pe termen lung i modul de alocare al resurselor, care afecteaz nmod semnificativ poziia firmei pe piai rolul pe care aceasta dorete s l exercite.

Pentru ca o firm s aib succes ea nu trebuie s ignore obiectivele de piai pe celePentru a elabora o strategie, se pornete de la obiectivele sale, cutnd s se rspund

la o serie de ntrebri care definesc activitatea firmei, misiunea sa, cum ar fi:

Ce fel de firm dorim s fim?

Care va fi cultura organizaional, filosofia, rolul ei n satisfacerea cerinelor clienilor,poziia pe pia?


26/85

26

Se dorete poziia de leader, din punct de vedere tehnic, a calitii produselor sau sedorete un loc bun din punctul de vedere al tehnologiei, al metodelor de management?

Se dorete pstrarea gamei de produse / servicii sau lrgirea sau restrngerea ei?

Ce produse sau servicii noi poate firma s realizeze fr a-i depi competena, fr arisca un insucces pe pia?

O alt dimensiune a strategiei firmei este desfurarea unei activiti eficiente.ntrebrile la care strategia trebuie s dea rspuns sunt urmtoarele:

Ce performane economico-financiare i propune firma s realizeze?

Strategia trebuie s asigure simpla supravieuire pe pia sau o dezvoltare moderat saurapid?

Ce poziie va ocupa firma pe pia?

Ce cifr de afaceri i ce profitabilitate dorete s realizeze firma n viitor?

Ce putere financiar trebuie s aib firma pentru a realiza autofinanarea?

2.2.2.11.

Tipologia strategiilorStrategiile economice n cadrul firmei se pot clasifica dup mai multe criterii:

n funcie de nivelul organizaional la care se elaboreaz, distingem:

strategii organizaionale: se elaboreaz i implementeaz la nivelul cel mai nalt alorganizaiei. n aceast categorie se cuprind: strategii de cretere, strategii de stabilitate,

strategii de descretere, strategii de fuzionare.

strategii de afaceri: se elaboreaz pe domenii sau pe afaceri distincte.

strategii funcionale: vizeaz domenii restrnse, ele deriv din strategiileorganizaionale. De exemplu: strategia de specializare a produciei, strategia de cooperare,

strategia de acoperire a pieei. Prin coninutul lor, strategiile funcionale trebuie s susinstrategiile organizaionale.

n funcie de dinamica obiectivelor, se disting:

strategii de redresare: se adreseaz firmelor care sunt n situaie economic dificil,unele chiar n prag de faliment. Aceasta vizeaz mbuntirea performanelor economico-financiare, asigurarea supravieuirii sigure pe pia prin eliminarea deficienelor nregistrate n

trecutul apropiat.

strategii de consolidare: se adreseaz firmelor care nregistreaz rezultate economico-financiare modeste, urmrindu-se mbuntirea acestor performane i creterea

competitivitii pe pia.

strategii de dezvoltare: se bazeaz pe realizarea unor performane economico-financiare superioare prin creterea volumului de activitate i mbuntirea gradului de

acoperire a pieei. Aceast strategie presupune un program de investiii important.

n funcie de natura obiectivelor se disting:

strategii de restructurare: vizeaz reorientarea sau redimensionarea activitii firmein vederea rentabilizrii sale.


27/85


28/85

28

2.3. Modulul 3: Sistemul decizional


Scopul acestui modul este de a prezenta pe de o parte importana, rolul i cerinele pecare trebuie s le ndeplineasc deciziile i pe de alt parte o serie de metode folosite pentru

adoptarea deciziilor n diverse situaii.Decizia constituie punctul central al activit

ii de

management deoarece ea se regsete n toate funciile acestuia. ntreaga activitate deconducere este o nlnuire de decizii fr de care organizaia nu ar putea s funcioneze

normal.

Obiective atinse:

Prezentarea elementelor i etapelor procesului decizional Prezentarea cerinelor fa de decizii i a tipologiei acestora Prezentarea metodelor de fundamentare a deciziilor n diverse situaii.

2.3.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior

n primul modul a fost prezentat conceptul de management, principalele curente n

domeniul managementului i funciile acestuia. Al doilea modul cuprinde detalii privindorganizaia i relaiile acestea cu mediul ambiant, inclusiv aspecte legate de responsabilitate

social.

2.3.3. Schema logic a modulului

Fig.1. Schem logic modul 32.3.4. Coninutul informaional detaliat

2.3.4.1.Elementele i etapele procesului decizional

Deciziile trebuie s fie rezultatul unui proces de gndire precedat de o informare i o

analiz temeinic a tuturor datelor problemei, a elementelor de influen avnd n vedere

condiiile concrete n care i desfoar activitatea fiecare firm n parte. Decizia este definit

de majoritatea specialitilor ca o linie de aciune aleas n mod contient de ctre conducereaorganizaiei n scopul de a ajunge la un anumit rezultat.

Elementele componente ale sistemului decizional din cadrul organizaiilor sunt

aproximativ aceleai, cu caracteristici specifice domeniului i complexitii firmei.n orice proces decizional se deosebesc urmtoarele elemente:

-decidentul- poate fi o persoan sau un grup de persoane puse n situaia de a lua odecizie;

-obiectivulsau obiectivele urmrite prin adoptarea deciziei; -mulimea alternativelor - cuprinde toate variantele posibile de aciune n vederea

realizrii obiectivelor propuse;

Caracteristicile itipologia deciziilor

Metode de adoptarea deciziilor


29/85

29

-mulimea criteriilor decizionale - reprezentat de punctele de vedere ale decidentuluicu ajutorul crora se izoleaz aspecte ale realitii economice n cadrul procesului

decizional; -mediul ambiant; -consecinele variantelor;

-utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante.Consecinele alternativelor se ntlnesc la intersecia criteriilor cu variantele, ele avnd

uniti de msur specifice.

Utilitile consecinelor se exprim n aceeai unitate de msur a cror valoare variaz

ntre 0 i 1, utilitatea reprezentnd folosul ateptat de decident n urma faptului c o anumitconsecin se realizeaz.

Fiind un proces complex de cunoatere, judecati aciune, managementul se exercit

prin decizii.

Decizia poate fi definit ca un act raional de alegere a unei linii de ac iune, prin carese urmrete realizarea obiectivelor, inndu-se cont de resursele disponibile i condiiile

concrete.n elaborarea i fundamentarea deciziilor se parcurg n mod logic urmtoarele etape:

-identificarea i definirea problemelor, respectiv sesizarea necesitii lurii deciziei; -stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale; -stabilirea variantelor decizionale posibile; -alegerea celei mai bune variante n condiiile date; -aplicarea variantei alese.

2.3.4.2.Cerine fa de decizii

Pentru a duce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile de management trebuie s

rspund unor cerine dintre care cele mai importante sunt considerate urmtoarele:1. Fundamentarea tiinific a deciziei, ceea ce impune luarea n considerare a

condiiilor concrete din ntreprindere, recurgerea la metode adecvate de fundamentare i

valorificare a experienei practice a decidenilor. Aceasta duce la nlturarea improvizaiilor i

subiectivismului n procesul de luare a deciziilor;

2. Adoptarea deciziilor trebuie fcut de organe sau persoane care au drept legal imputernicirea de a lua decizii, lucru ce asigur nsuirea i ndeplinirea corespunztoare a

deciziei de ctre executani;

3. Coordonarea deciziilor, lucru care presupune a ne asigura c deciziile privinddiferite domenii din ntreprindere sunt compatibile ntre ele i duc la realizarea obiectivului de

ansamblu al ntreprinderii. n cazul n care anumite decizii cuprind prevederi care nu

corespund unor decizii anterioare, este necesar ca acestea s fie abrogate sau s fie revzutprocedura de aplicare a lor;

4. Luarea n timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor, care se impune pornindde la ideea c e preferat o decizie bun luat la momentul potrivit unei decizii foarte bune

luat cu ntrziere;

5. Decizia s fie eficient urmrindu-se obinerea unui efect sporit cu un anumit efort;


30/85

30

6. Decizia s fie complet, s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte iaplicrii acesteia. n acest sens, la formularea deciziei n vederea implementrii, trebuie s se

specifice obiectivul urmrit, modalitatea de aciune, responsabilul cu aplicarea deciziei,termenele de aplicare i executare precum i subdiviziunile organizatorice implicate. n unele

situaii se impune i precizarea fondurilor necesare n vederea ndeplinirii deciziilor.

2.3.4.3. Tipologia deciziilor

Importana practic a clasificrii deciziilor microeconomice rezid n faptul c, n

general, elaborarea i fundamentarea acestora i n mod deosebit alegerea variantei optime, seface folosind metode, tehnici i instrumente specifice fiecrei categorii.

Diversitatea problemelor cu care sunt confruntai managerii duce la individualizarea

deciziilor ntr-o multitudine de categorii, pe care le-am putea mpri dup diferite criterii,astfel:

a) Dupgradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decidenti dupnaturavariabilelor ce influeneaz rezultatele poteniale se deosebesc trei tipuri de decizii:

decizii n condiii de certitudine; decizii n condiii de risc; decizii n condiii de incertitudine.Cunoaterea elementelor ce deosebesc aceste tipuri de decizii este foarte important,

mai ales dac se are n vedere complexitatea factorilor ce influeneaz decizia i accesul

limitat la unele informaii cu privire la evenimentele viitoare.

Deciziile n condiii de certitudine se caracterizeaz prin aceea c fiecare aciuneconduce la un rezultat determinat. Aceste decizii au loc cnd una din strategiile complexuluide condiii are probabilitatea de realizare egal cu 1.

Elementele implicate n luarea acestor decizii sunt preponderent de tipul variabilelor

controlabile, cu caracteristici i evoluii cunoscute. Aceste decizii se ntlnesc mai frecvent lanivelul conducerii medii i al execuiei, n exercitarea conducerii operative a produciei, cnd

hotrrile se iau pe termen relativ scurt.

Deci, n condiii de certitudine avem:

P(N1) = 1

Deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin existena mai multor stri decondiii obiective (stri ale naturii) cu probabiliti diferite Pg. n acest caz, probabilitatea

sintez P(Nk), a K stri de condiii rezult din urmtoarea relaie:P(NK) = p1 + p2 + ... + pg + ...+ pk = 1

unde: Pg = probabilitatea de apariie a strii intermediare de condiii Ng; kg ,1= 0 < pg< 1

Riscul este dat de condiiile care determin ca pentru un anumit rezultat i o anumitsoluie s se produc o consecin cu probabilitatea de realizare ntre 0 i 1. Adoptarea acestor

decizii se face prin metode matematice, pe baza unor evaluri medii, consecinele calculndu-

se pentru fiecare din aciunile pariale. Elementul esenial n adoptarea deciziei n condiii derisc l constituie gradul de precizie n aproximarea probabilitii de apariie a unui fenomen.


31/85

31

=

==

k

g

gN PPk

1

) 1(

0 < pg < 1Deciziile n condiii de incertitudine se caracterizeaz prin aceea c probabilitatea

rezultatelor ateptate este necunoscut. Efectul deciziei depinde n ntregime de aciunea unor

factori ce nu pot fi estimai nici chiar cu un grad redus de probabilitate. Fundamentareadeciziilor n condiii de incertitudine se face prin intermediul unor reguli specifice jocurilorstrategice.

b) Dup orizontul de timp pentru care se adopt i n raport cu implicaiiledeciziilor asupra obiectivului condus exist trei categorii de decizii:

decizii strategice; decizii tactice; decizii curente.n funcie de cunoaterea probabilitii rezultatelor ateptate, acestea pot fi elaborate n

cele trei condiii: certitudine, risc i incertitudine.Deciziile tactice se refer la situaii concrete i fr un grad sporit de complexitate.

Ele se iau, ntr-o pondere crescut, n condiii de certitudine i risc. Sunt specifice nivelurilorde execuie, fiind de competena conductorilor executivi.

Deciziile tactice mai importante se elaboreaz n colective restrnse. Deciziile tacticeindividuale constituie mecanismul esenial de punere n aciune a conducerii operative.

ntre deciziile strategice i cele tactice exist interdependene. Strategiile determinrecurgerea la o mare diversitate de decizii tactice, a cror pondere crete pe msur ce secoboar pe scara ierarhic.

Informaiile cu care se fundamenteaz deciziile tactice, sub form derivat, pot

constitui elemente de fundamentare i finalizare a deciziilor strategice.Deciziile strategice se refer cu precdere la probleme noi, de complexitate sporit,pentru a cror rezolvare sunt necesare soluii originale. Aceste decizii se iau mai mult ncondiii de risc i incertitudine. Scopul urmrit este prefigurarea n timp a relaiei: resurse satisfacerea nevoilor generale ale grupului de acionari i ale societii.

Importana deciziilor crete pe msur ce se urc pe scara ierarhic, realizndu-se itrecerea de la deciziile tactice la cele strategice.

c) Dupnumrul persoanelor ce particip la adoptarea deciziei avem:

decizii individuale (unipersonale); decizii de grup (colective).

Deciziile individuale atunci cnd sunt fundamentate tiinific, asigur o operativitatesporit a aciunilor de conducere.

Datorit dezavantajelor, practica a limitat aria lor de cuprindere. Fr deciziileindividuale nu se poate conduce organizaia, dar abuzul n aplicarea lor poate avea consecinenefavorabile.

Deciziile de grup prezint o serie de avantaje care le fac oricnd preferabile deciziilorindividuale.


32/85

32

d) n funcie de periodicitatea elaborrii se ntlnesc:

decizii unice ( nerepetitive); decizii de rutin ( repetitive).e)innd seama de numrul criteriilor decizionale ele se pot grupa n:

decizii unicriteriale;

decizii multicriteriale.f) Dupsfera de cuprinderei obiectivul managerial avem:

decizii globale (generale); decizii pariale; decizii locale.g) Dupposibilitatea anticiprii sunt:

decizii anticipate; decizii imprevizibile; decizii prospective.

2.3.4.4. Metode i tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale

n situaii concrete, problemele decizionale se pot rezolva prin mai multe categorii demetode: tradiionale, comparative i de optimizare.

Metodele tradiionale sunt specifice conducerii unipersonale i se bazeaz pe unansamblu de procedee i pe decideni individuali. Elementul predominant n fundamentareadeciziilor, prin aceste procedee este calitatea i personalitatea decidentului.

Metodele comparative se utilizeaz pentru fundamentarea unor decizii pe bazaprincipiului continuitii fenomenelor

Metodele de optimizare folosesc instrumentul matematic i urmresc ca n procesul

decizional s se utilizeze ci i mijloace care s conduc la obinerea unui optim economic.A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de certitudine

Pentru optimizarea programelor de producie anuale sau trimestriale se folosescmodele matematice ale programrii liniare. n acest caz, criteriile de optimizare se stabilesc nfuncie de interesele organizaiei, precum: maximizarea valorii produciei, a profitului sauminimizarea cheltuielilor etc.

Deci, problemele de programare se reduc la maximizarea sau minimizarea uneianumite funcii, numit funcie obiectiv.

Expresia general a funciei obiectiv poate fi:

==n

jpjjxf

1max sau ==n

jpj jxf

1min

unde: xj = cantitatea de produse care se poate executa;pj = preul unitar al produsului, costul pe unitate de produs etc.

Problema de programare se desfoar n condiii de certitudine (se cunosc toate dateleproblemei) i const n: determinarea mulimii de programe admisibile (variante de programe)i alegerea programului optim dintre variantele de programe luate n considerare, pe bazaunuia sau mai multor criterii.


33/85

33

De asemenea adoptarea deciziilor n condiii de certitudine poate fi fcut de ctre unsingur decident sau de ctre un colectiv decizional.

A.1. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale cnd decidentul este individual

n acest caz raionalizarea deciziilor multicriteriale se poate face dup mai multemetode, cum sunt: metoda utilitii globale; metoda ELECTRE; metoda ONICESCU.

Metoda utilitii globaleForma general a consecinelor unei decizii optimizate dup mai multe criterii este

redat n Tabelul nr. 1:Tabel nr.1.

Matricea utilitilorCriterii

Variante

C1 C2 .. Cj .. Cn

V1 u11 u12 .......... u1j .......... u1nV2 u21 u22 u2j u2n.

. .Vi ui1 ui2 uij uin.

. . . .. .Vm um1 um2 . umj . umnCoeficieni deimportan

k1 k2 . kj . kn

Tabelul nr..1. conine:

mulimea variantelor decizionale: V1, V2,, Vi,, Vm; mulimea criteriilor decizionale: C 1 , C 2 ,, Cj,, Cn; coeficienii de importan ai criteriilor: k1, k2,, kj,, kn; utilitile variantelor dup criteriile decizionale: u11, u12,, u21, u22,, uij,, um1,

um2,, umn .Metoda presupune calcularea utilitii variantelor pentru fiecare criteriu dup relaia:

jj

jijij aa

aau

01

0

= , unde:

uij = utilitatea variantei i dup criteriulj;aij = consecina economic a variantei i dup criteriul j;a0j = consecina cea mai nefavorabil din punct de vedere economic dup criteriulj;a1j = consecina cea mai favorabil din punct de vedere economic dup criteriulj.Utilitile au valori cuprinse ntre 0 i 1.

Pe baza elementelor prezentate n tabelul nr. 1. se calculeaz utilitatea global avariantelor.n practic, n aplicarea acestei metode, se ntlnesc dou situaii:

cnd coeficienii de importan ai criteriilor sunt identici atunci varianta optim sestabilete dup relaia:

=

=

n

jij

iopt uV

1

max


34/85

34

unde: uij = utilitatea variantei i dup criteriul j.

cnd valoarea coeficienilor de importan este diferit, varianta optim este ceapentru care suma produselor dintre utiliti i coeficienii de importan estemaxim, adic:

ij

n

jji ukVopt = =1max

unde: kj= coeficientul de importan al criteriului j;uij = utilitatea variantei i dup criteriul j.

Cu toate limitele, aceast tehnic faciliteaz alegerea variantei optime, ntructconstituie un suport logic pentru procesul subiectiv psihologic al anticiprii avantajelordiverselor linii de aciune posibile.

Metoda ELECTRE

n aceast metod varianta optim este aceea care surclaseaz celelalte variante. Ea

comport urmtoarele etape:a) Calculul utilitii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei i

atribuirea coeficienilor de importan corespunztori.Calculul utilitii variantelor i atribuirea coeficienilor de importan pentru criteriile

folosite n optimizarea deciziei se fac ca i n cazul metodei utilitii globale.b) Calculul coeficienilor de concordani discordan ai variantelor decizionale.Coeficienii de concordan se calculeaz dup relaia:

=

= n

j

j

j

j

hg

k

k

VVC

1

),(

unde: j

jk se face pentru acei j (adic criterii) pentru care hjuugj .

C(Vg,Vh) = reprezint concordana ntre varianta g i varianta h;kj = coeficienii de importan acordai criteriilorCoeficienii de concordan au valori cuprinse ntre 0 i 1, artnd cu ct o variant Vg

depete o variant Vh.Coeficienii de discordan se calculeaz dup relaia:

hjgjhg uuEVVd = max

1),(

unde: d(Vg,Vh) este coeficientul de discordan ntre varianta g i varianta h;

hjgj uu max se calculeaz pentru acei j pentru care hjgj uu .

ugj = utilitatea variantei g dup criteriul j;uhj = utilitatea variantei h dup criteriul j;E = ecartul maxim ntre valorile utilitilor.


35/85

35

Coeficienii de discordan au valori cuprinse ntre 0 i 1, artnd cu ct o variant hdepete o variant g.

c) Alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare.n aceast etap se construiete matricea de concordan-discordan de forma:

Tabel nr.2.

Matricea de concordan-discordanVarianta V1 V2 . Vi . Vm

V1C(V1,V2)d(V1,V2)

C(V1,Vi)d(V1,Vi)

.C(V1,Vm)d(V1,Vm)

V2C(V2,V1)d(V2,V1)

.C(V2,Vi)d(V2,Vi)

.C(V2,Vm)d(V2,Vm)

. .. .

VIC(ViV1)d(ViV1)

C(Vi,V2)d(Vi,V2)

.. .C(Vi,Vm)d(Vi,Vm)

....... .. .. ..

VmC(Vm,V1)d(Vm,V1)

C(Vm,V2)d(Vm,V2)

..C(Vm,Vi)d(Vm,Vi)

..

Se face diferena ntre coeficienii de concordani cei de discordan, construindu-sematricea diferenelor.

Dup ce s-a construit matricea diferenelor se compar mrimile obinute, atribuindu-se valoarea 1 celei mai mari diferene dintre dou variante i valoarea 0 pentru cealaltdiferen dintre aceleai variante.

n acest mod se construiete matricea de surclasare. Varianta optim este aceea caresurclaseaz toate celelalte variante.

Metoda menine subiectivismul n aprecierea utilitilor variantelor.

Metoda ONICESCU

Metoda a fost conceput n dou variante. n prima variant criteriile de alegere avariantei optime sunt echiimportante, iar n varianta a doua coeficienii de importan atribuiicriteriilor sunt difereniai.

n prima variant metoda comport urmtoarele etape:a) Stabilirea matricei consecinelor variantelor decizionale, notat cu A;b) Ordonarea variantelor dup fiecare criteriu n ordinea descresctoare a

consecinelor, obinndu-se o nou matrice, notat cu B;a) Scrierea unei noi matrici C n care se indic de cte ori o variant i ocup locul

j. Aceast matrice are urmtoarea form:1 2 j m

=

mmmjmm

imijii

mj

mj

m

i

V

V

VV

C

......

......

......

......

21

21

222221

111211

2

1

mi ,1= , mj ,1=

unde: ij= reprezint de cte ori varianta i ocup locul j.

Ierarhizarea variantelor se face dup o funcie de agregare, de forma:


36/85

36

RVf : , definit prin:

mimiiiVf

2

1...

2

1

2

1)(

221 +++=

Ierarhizarea variantelor este dat de valorile descresctoare ale acestor funcii.

n varianta a doua metoda presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

a) Stabilirea matricelor A i B la fel ca n prima variant;b) Atribuirea coeficienilor de importan ai criteriilor, difereniai dup relaia:

kP

2

1=

unde: k=1 pentru cel mai important criteriu i pe msur ce descrete importana

criteriului crete valoarea lui k;c) Ierarhizarea variantelor se face dup o funcie de agregare de forma:

RVf : , definit prin:

=

=

m

j

CVloc

jijipVf

1

),(2)(

unde: pj= este coeficientul de importan al criteriului j;

loc (Vj, Cj) = locul variantei i dup criteriul j.Ierarhia variantelor este dat de valorile descresctoare ale funciei.

n comparaie cu alte metode de raionalizare a deciziilor multicriteriale, metoda

ON

Silabus MG

Documents

Transcript of Silabus MG