ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

Departamentul pentru Învăţământ la Distanţă

TEHNICI ŞI METODE

DE ELABORARE ŞI ADOPTARE

A DECIZIEI ADMINISTRATIVE

Suport de curs

( Ediţia a II - a )

Lect. univ. dr. Gheorghe TEODOROF

BUCUREŞTI

2007 - 2008

Lucrarea este elaborată pe baza unor texte prezentate selectiv, din lucrări

de specialitate ale unor autori recunoscuţi în domeniu - prezentate în notele

bibliografice de la sfârşitul fiecărui capitol şi completată cu anumite comentarii

şi consideraţii asupra subiectelor tratate.

Lect. univ. dr. Gheorghe Teodorof

2

Capitolul 1. Acţiunea socială.

1.1. Acţiunea socială eficientă. Praxiologia. Faptul social.

1.2. Structura acţiunii sociale.

1.3. Termenii primari ai relaţiei acţionale.

1.4. Factori şi criterii principale de eficienţă a acţiunii.

1.5. Corelaţia politic – strategii – decizii – politici.

1.6. Prospectarea şi determinarea viitorului.

1.1. Acţiunea socială eficientă. Praxiologia. Faptul social.

Pe parcursul întregii sale existenţe, de la naştere până la deces, orice

persoană desfăşoară, în funcţie de statutul său, activităţi legate de sine sau în

interesul altor persoane, dependente de ea, în cadrul unei colectivităţi mai

restrânse sau mai largi, altfel spus realizează o activitate socială.

Evoluţia socială a cunoscut, pe întreg parcursul său, diverse forme de

organizare, pe baza unor norme cu o puternică determinare şi putere, privind

apariţia şi aplicarea lor, precum şi sancţionarea celor ce le încălcau.

Satisfacerea interesului general, public, ajunge să fie determinată de

voinţa publică şi realizată, în cadrul general al acţiunii sociale, de un anumit

număr de persoane organizate, în acest scop, într-o anumită structură, pe baza

unor reguli specifice, respectiv, principii.

Componenta elementară a acestei activităţi o constituie faptul social.

Ideea de "acţiune eficientă" a devenit aproape un termen obişnuit al

demersurilor asupra socialului practicate în ultimele două secole, determinând

apariţia unui mod pragmatic de abordare a explicaţiilor cauzale şi teleologice în

mai toate domeniile ştiinţelor. Cu atât mai mult intervine această idee în ipostază

de temei metodologic în elaborarea strategiilor de dezvoltare.

Praxiologia, sau teoria acţiunii eficiente, al cărui scop este de a cerceta

condiţiile de care depinde eficienţa maximă,1) reprezintă în gândirea filozofică

contemporană una din direcţiile de cercetare cele mai apropiate de problemele

concrete ale vieţii sociale. Interesul discursului filozofic actual pentru asemenea

3

cercetare izvorăşte îndeosebi din valoarea operaţională şi metodologică pe care

ea o are pentru toate compartimentele ştiinţei ce au preocupări de ordin

aplicativ.

Ca disciplină teoretică, praxiologia este totodată metodologie, ea oferind

instrumente algoritmice pentru sporirea gradului de eficienţă a acţiunii. În

obiectul praxiologiei, cercetările fundamentale vizează scopuri aplicative.

Ca teorie generală a acţiunii eficiente, praxiologia este o ştiinţă

multidisciplinară, cumulând cunoştinţe din toate celelalte ştiinţe.

Dintre acestea, se remarcă, în primul rând, întregul grup al ştiinţelor

acţiunii (ştiinţele tehnice, economice, agricole, medicale, ştiinţele educaţiei şi

instrucţiei, ştiinţele administrative şi de organizare a societăţii).2)

Analiza lor ne prilejuieşte, în primul rând, constatarea existenţei unui

evantai complex de discipline particulare cu un caracter nemijlocit acţional, atât

practice cât şi teoretice – fiecare dintre acestea având, după cum s-a sugerat în

schema anterioară, o legătură strânsă cu ştiinţele particulare ale existenţei şi,

respectiv, cu ştiinţele generale. Aceasta pentru că, ştiinţele acţiunii nu cercetează

un anume fragment al existenţei (naturale, sociale, umane), ci doar relaţia

acţională dintre agent şi actor, accentul principal în demersurile praxiologice

fiind pus pe aspectele de natură normativ-metodologică ale acestei relaţii, în

funcţie de mijlocirea cărora se scontează provocarea unor niveluri superioare de

eficienţă ale actelor umane productive.

Conceptul de acţiune eficientă oferă modelul cel mai adecvat al

determinismului social, în configurarea căruia interferează raporturi cauzale şi

de condiţionare (acţionând din necesitate) cu raporturi teleologice (acţionând,

din libertate) – prin intermediul cărora determinismul vieţii sociale se realizează

ca expresie a unităţii dintre subiect şi obiect.

Ceea ce, pe scurt, înseamnă că principiul determinismului are o dublă

semnificaţie în abordarea procesului acţional: o valoare explicativă în baza

lanţului praxiologic şi o valoare metodologică în definirea obiectului şi

problematicii praxiologiei.

4

1.2. Structura acţiunii sociale

Din observaţiile şi precizările în legătură cu obiectul praxiologiei şi din

analiza fundamentului cauzal al unităţii dintre nomologic şi psiho-sociologic,

dintre teleologic şi axiologic în proiectarea şi realizarea eficientă a acţiunii

umane au rezultat premisele principale pentru elaborarea unei scheme generale

a structurii lanţului praxiologic. 3)

1.3. Termenii primari ai relaţiei acţionale.

Acţiunea umană eficientă este o relaţie productivă a omului, în raporturile

sale cu mediul natural şi social de existenţă. Ea se structurează ca o relaţie

cauzală între subiect şi obiectul acţiunii, iar rezultatul ei are valoare de produs -

care satisface necesităţi ale subiectului care o întreprinde. Spre deosebire de

relaţiile cauzal - obiective din lumea naturală (directe şi univoce), relaţia cauzal

- acţională umană (practica) este o relaţie materială indirectă şi biunivocă,

efectul ei (produsul) fiind mediat de scopuri şi mijloace şi acţionând asupra

autorului ei în calitate de factor existenţial structurant (cauzal şi de

condiţionare). 4)

Acest tip de relaţie a cărui structură a fost prezentată în Fig. 2. are drept

termeni primari ai circuitului acţional:

a) subiectul acţiunii - omul în ipostaza sa de agent;

b) obiectul acţiunii - parte a existenţei care intră în preocupările acţionale

ale agentului;

c) scopul - un demers preferenţial anticipativ, întemeiat cognitiv în

concordanţă cu acţiunile valorice ale agentului;

d) mijlocul - un ansamblu de instrumente ale procesului productiv.

1.4. Factori şi criterii principale de eficienţă a acţiunii.

Din analiza verigilor lanţului praxiologic şi a corelaţiilor dintre acestea

pot fi reţinute câteva criterii de eficienţă a acţiunii, pentru orice demers practic:

a) testarea atentă a evantaiului de interese;

b) luarea în considerare a tuturor câmpurilor valorice şi a motivaţiilor

socio - psihologice;

5

c) motivarea temeinică teoretică a acţiunii;

d) fixarea atentă a scopurilor acţiunii;

e) elaborarea de strategii riguroase de acţiune;

f) alegerea şi crearea mijloacelor potrivite de acţiune (unitatea dintre

scop şi mijloc fiind principala condiţie de eficienţă a acţiunii);

g) elaborarea şi perfecţionarea unor sisteme de norme;

h) stimulatorii pentru atingerea unui randament socio - uman scontat;

i) perfecţionarea strategiilor decizionale (folosind tehnici de analiză

logică, probabilistică şi informaţională);

j) schimbări de mentalitate şi de metodă cu privire la activitatea de

conducere;

k) alegerea momentului şi condiţiilor optime pentru trecerea de la

posibilitate la acţiune în realizarea produsului;

l) considerarea produsului ca "obiect pentru subiect", destinat servirii

umane exemplare.

1.5. Corelaţia politic – strategii – decizii – politici.

Noţiunea de politic, în sens restrâns, cuprinde domeniul asociat în mod

tradiţional cu forma, organizarea şi funcţionarea statului, precum şi relaţia

acestuia din urmă cu cetăţenii săi.

Din punct de vedere decizional, politicul trebuie considerat în viziunea sa

mai largă, ca putere în general, respectiv capacitatea agenţilor şi instituţiilor

sociale de a menţine sau transforma mediul lor social sau fizic, condiţionată de

resurse şi de forţele care modelează şi determină exercitarea ei. 5)

Strategia defineşte căile prin care agentul îşi urmăreşte scopurile pentru

atingerea obiectivelor propuse, în condiţiile date de oportunităţile şi ameninţările

prezentate de mediul înconjurător, cu resursele şi capacităţile de care dispune.

Decizia poate fi sintetizată, din mulţimea de definiţii, ca fiind actul de

opţiune şi de voinţă pentru un anumit mod de acţiune, din mai multe alternative /

strategii disponibile, având ca scop realizarea unui anume obiectiv, pe baza unui

6

proces de evaluare a mijloacelor necesare şi a consecinţelor realizării acestuia şi

care generează o anumită modificare de comportament al factorilor implicaţi.

Decizia în managementul public

Esenţa procesului managerial în orice structură organizatorică a

administraţiei publice o constituie decizia administrativă.

Aceasta trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:

• să fie fundamentată ştiinţific;

• să aibă un caracter realist;

• să fie oportună;

• să intervină în timp util;

• să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior.

Prospectarea şi determinarea viitorului

Opţiunea oamenilor pentru un anume model de viitor trebuie să ţină

seama de interesele şi aspiraţiile proprii. De aceea, în alegerea variantei de

acţiune îi apar hotărâtoare scopurile, sistemele proprii de valori. Rezultă că

pentru a-şi elabora un model de viitor dezirabil şi strategii eficiente de acţiune,

oamenii trebuie să-şi propună planuri şi programe de acţiune, care să includă

întregul câmp motivaţional, respectiv scopuri şi adeziuni valorice.

Modul de abordare european

În viziunea comisiei europene, atingerea scopului - dezvoltarea social -

sustenabilă a statelor, se poate realiza strategic doar dezvoltând o bună

administraţie şi un management performant, abordarea acestui proces trebuin să

fie: semnificativă, sensibilă, susţinută şi precisă.

În situaţia adoptării de către toţi agenţii implicaţi în procesul de integrare

comunitară a unui management responsabilizant şi cooperant, valoarea adăugată

la realizarea scopului va fi mai mare decât simpla însumare aritmetică a valorilor

individuale, prin efectul de sinergie.

7

Note1) Ion Tudosescu, Acţiunea socială eficientă, Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti,

2000, p. 62.2) Idem, p. 82.3) Idem, p. 79. A se vedea şi Ana Rodica Stăiculescu, Mihaela Rus, Elemente de sociologie,

Ed. Ex Ponto, Constanţa, 2001, p. 75-84.4) Idem, p. 170. A se vedea şi Peter L. Berger, Thomas Luckmann, Construirea socială a

realităţii, Ed. UNIVERS, Bucureşti, 2000, p. 39; David Beetham, Birocraţia, Ed. DU Style,

Bucureşti, 1998, p. 129 şi p. 133.5) David Held, Democraţia şi ordinea globală, Ed. UNIVERS, Bucureşti, 2000, p. 229; David

Beetham, Birocraţia, Ed. DU Style, Bucureşti, 1998, p.128; Jean - Jacques Rousseau,

Contractul social, Ed.ANTET, Filipeştii de Târg, 2000, p.14-16; Jim Orford, Psihologia

comunităţii, Ed. OSCAR PRINT, Bucureşti, 1998, p.151-162; Sergiu Tămaş, Prospectiva

socială, Ed. Victor, Bucureşti, 1998, p.12-17; 6) Ion Tudosescu, op. cit, p. 165; Sergiu Tămaş, op. cit., p.22-40.

8

Capitolul 2. Decizia administrativă.

2.1. Noţiune

Acţiunea socială eficientă trebuie să ţină seama de complexitatea

sistemului ştiinţelor şi de caracterul exhaustiv al domeniilor de acţiune. În

consecinţă, decizia - ca etapă importantă în procesul acţional - are o multitudine

de definiţii, cu denumiri specifice domeniului particular la care aceasta se referă.

În continuare vom încerca să prezentăm succint, plecând de la general la

particular, câteva din definiţiile care pot contribui la înţelegerea mai largă a

deciziei administrative. 1)

Decizia, în general, din punct de vedere filozofic, este definită ca act

individual sau social premergător acţiunii, constând în luarea unei hotărâri

determinate, întemeiate pe cunoaşterea condiţiilor, prevederea efectelor şi pe

opţiune axiologică, în raport cu anumite scopuri sau idealuri.

Altfel formulată, aceasta reprezintă hotărâre luată, soluţie adoptată, (dintre

mai multe posibile), materializată într-un act obligatoriu, normativ prin care un

organ conducător stabileşte direcţia unei acţiuni şi modul ei de realizare. Ca

atribut principal al actului de conducere, decizia poate fi: politică,

administrativă, juridică, economică, socială, tehnică, militară, etc.

Decizia politică reprezintă actul de opţiune şi de voinţă politică pentru un

anumit mod de acţiune, din mai multe alternative disponibile, în abordarea unei

probleme de interes public, în această categorie se includ regulile

constituţionale, legile elaborate de parlament, politicile publice, deciziile privind

relaţiile dintre state pe plan extern, strategiile elaborate de un partid. Decizia

politică reflectă, în ultimă instanţă, raporturile de putere şi rezultatul conflictelor

şi negocierilor dintre forţele sociale. Cu toate acestea, în procesul deciziei

politice, pe lângă afirmarea voinţei politice, cei implicaţi trebuie să ţină seama şi

de anumite constrângeri, unele politice, de ordin constituţional, iar altele obiec-

tive, social-economice (raportul cost / beneficiu). Datorită interacţiunii acestor

9

constrângeri, d.p. reprezintă adesea un compromis şi nicidecum o soluţie optimă,

ca în cazul deciziilor tehnice. Rezultatul final va fi o soluţie care îmbină

raţionalitatea de ordin tehnic cu realizabilitatea politică, ultimul criteriu

îndeplinind un rol decisiv.

Decizia administrativă este componenta activităţii oamenilor care

lucrează în organele administraţiei publice. De aceea putem spune că decizia

administrativă este o specie a deciziei umane, care constituie elementul central

al activităţii desfăşurate de organele administraţiei publice în realizarea

sarcinilor de conducere şi organizare.

Profesorul Antonie Iorgovan defineşte decizia administrativă ca fiind

categoria deciziei speciale prin care se determină soluţiile juridice şi nejuridice

ale organelor administraţiei publice pentru transpunerea în practică a valorilor

exprimate în normele politice şi actele organelor puterii de stat.

Decizia managerială reprezintă un produs şi instrument al activităţii de

conducere, act conştient al factorilor de conducere de stabilire a unui scop,

obiectiv, a anumitor direcţii de acţionare şi modalităţi de realizare a acestuia,

izvorât dintr-o anumită necesitate, pe baza unui proces de evaluare a mijloacelor

necesare şi a consecinţelor realizării acestuia şi care generează o anumită

modificare de comportament al factorilor implicaţi.

Ca act social de mare răspundere, ea reflectă, nu numai exprimarea

voinţei oamenilor, ci şi interesele şi nevoile care decurg din necesităţile întregii

vieţi economico-sociale şi politice, având un caracter obligatoriu, normativ.

Valoarea teoretică, şi practică a deciziei, ca act social-politic prin care se

declanşează şi se pun în mişcare resurse de personal, informaţionale, materiale şi

financiare, în vederea asigurării unui anumit obiectiv, reprezintă semnul calitativ

distinctiv al procesului de conducere.

Decizie colectivă - delimitată în funcţie de sfera de cuprindere a

decidentului, caracterizată prin faptul că se adoptă în planul organelor de

conducere colectivă.

10

Decizie individuală - delimitată în funcţie de sfera de cuprindere a

decidentului, care se adoptă autonom de către un cadru de conducere investit cu

autoritatea decizională implicată.

Decizie curentă - limitată ca orizont şi amploare a implicaţiilor asupra

sistemului în cadrul căruia se adoptă şi care vizează obiective individuale sau

specifice referitoare la perioade relativ scurte, elaborată cel mai frecvent, la

eşalonul inferior al conducerii prin intermediul ei se aplică deciziile strategice şi

tactice.

Decizia în condiţii de incertitudine - adoptată în condiţiile existenţei de

variabile controlabile şi îndeosebi necontrolabile studiate într-o măsură redusă

ca urmare a faptului că decidentul nu dispune de informaţiile necesare stabilirii

pe bază de legi statistice, a probabilităţilor de realizare a stărilor naturii, când

fiecare acţiune duce la un rezultat specific dintr-un ansamblu de rezultate

posibile, fiecare rezultat având o probabilitate cunoscută, în adoptarea d. în c. de

i. se folosesc mai multe criterii sau reguli, toate operând cu matricea utilităţilor

sinteză corespunzătoare stărilor naturii posibile.

Decizie în condiţii de risc - adoptată în condiţiile existenţei de variabile

atât controlabile, cât şi necontrolabile, unele insuficient cunoscute, când

decidentul dispune de o serie de informaţii asupra stării decizionale pe baza

cărora poate determina, folosind instrumentul ştiinţifico-matematic, stările

posibile ale naturii şi probabilităţile de realizare a fiecăreia din aceste stări, când

fiecare acţiune are drept consecinţă un ansamblu de rezultate specifice.

Decizia strategică - care se referă la probleme de complexitate mărită, a

cărei rezolvare necesită un volum mare de resursei şi programe de lungă durată

şi care se adoptă, de regulă, de organele de conducere situate pe treptele

ierarhice superioare ale structurilor organizatorice.

Decizia tactică - care se referă la probleme de o complexitate redusă, nu

vizează activitatea de ansamblu a unor situaţii obiective pe domenii şi a căror

realizare se asigură prin programe de scurtă durată.

11

2.2. Activitatea decizională 2)

Societatea contemporană se caracterizează, printre altele, şi prin

amploarea dezvoltării activităţii executive. Volumul acestei activităţi cât şi

numărul mare de organe şi de persoane care o înfăptuiesc conferă o anumită

poziţie specifică administraţiei de stat în cadrul general al autorităţilor statului.

Factorul principal care contribuie la amplificarea şi specializarea organelor

administrative este diviziunea socială a muncii care se accentuează şi în cadrul

activităţii executive.

Activitatea de conducere realizată de administraţie se compune din acţiuni

decizionale (deliberative), de coordonare, de îndrumare şi de control.

Sistemul decizional are rolul de a asigura conducerea activităţii organului

şi funcţionarea acestuia prin întreg ansamblul centrelor de decizie determinate,

la rândul lor, de modul de alcătuire a organului (departamente, direcţii, servicii,

birouri - adică de structurile funcţionale şi structurile de specialitate) ca şi de

modul de constituire şi funcţionare a organului de conducere. Centrele de

decizie reprezintă totalitatea nivelurilor ierarhice de la care se emit decizii,

inclusiv cele cu atribuţii decizionale delegate.

Sistemul decizional se compune din „intrări” şi din „ieşiri”.

"Intrările" sunt stările exterioare care pătrund în sistem sub forma datelor

sau informaţiilor furnizate direct de mediul social sau prin intermediul

sistemului operaţional sau informaţional şi la care acesta reacţionează.

"Ieşirile" sistemului decizional sunt constituite din informaţiile rezultate

din prelucrarea datelor intrate şi care, în cazul nostru, sunt tocmai deciziile

juridice adoptate. Ele provoacă anumite schimbări în mediul social prin conduita

pe care o prescriu subiectelor de drept.

Sistemul operaţional (de execuţie) are rolul de a asigura îndeplinirea

deciziilor adoptate de factorii de conducere şi de factorii de decizie. El asigură

transformarea deciziilor în acţiune şi se compune din persoanele şi din

mijloacelor (materiale, financiare, etc.) necesare executării deciziilor.

12

Sistemul informaţional, interpus între cel decizional şi cel operaţional,

este alcătuit din fluxul informaţional (cantitatea de informaţii) şi circuitul

informaţional (drumul parcurs de informaţii).

O asemenea abordare a organelor administraţiei de stat, a organizării şi

funcţionării lor reliefează caracterul tehnic al acestora. Cu toate acestea,

aspectele tehnice sunt strâns legate de natura socială a statului şi a activităţii

executive pe care el o realizează. Relaţia "politic-organizatoric" se

materializează, în cadrul conducerii executive, în relaţia "conţinut - formă".

2.3. Premise 3)

Pentru ca decizia administrativă să fie în măsură să slujească interesul

general al societăţii, conţinut în normele organului legislativ, opţiunea care a

determinat-o trebuie :

1) să aibă un puternic temei ştiinţific;

2) să aibă un caracter realist, să conţină cea mai adecvată rezolvare a

problemei în cauză, pe baza unei evaluări exacte a situaţiei de fapt;

3) să intervină în timp util;

4) să urmeze alegerii între mai multe variante de acţiune posibile. Câtă

vreme cel care decide nu a optat pentru una din soluţiile (variantele) posibile, nu

există încă decizia;

5) alegerea trebuie să fie conştientă, precedată de o deliberare. Un gest

instinctiv sau un impuls nereflectat nu constituie o decizie;

6) alegerea urmează a fi orientată spre unul sau mai multe scopuri;

7) alegerea trebuie să ducă la acţiune. Dacă decizia nu duce la acţiune ea

rămâne o simplă declaraţie de intenţie. Eficienţa deciziei se verifică prin

rezultatele obţinute în urma aplicării sale.

Numai în felul acesta se poate realiza misiunea administraţiei publice,

caracterul social-politic al deciziei administrative, ca factor de realizare a

politicii statului.

13

2.4. Trăsături 4)

A. Cu privire la subiecţi:

- privind acţiunea oamenilor administraţiei publice, decizia administrativă

este o componentă, dar şi o determinantă a ei, deoarece activitatea acestora

este urmarea deciziei administrative, în cadrul sistemului administraţiei

publice;

- referitor la persoanele care se găsesc în afara sistemului administraţiei

publice şi în raport cu care lucrează acest sistem - organizând executarea şi

executând legea cu ajutorul deciziei administrative, decizia administrativă este o

determinantă, dar şi o modalitate de participare le administraţia publică ca

activitate, deoarece în sistemul nostru de administraţie publică există multiple

forme de participare a cetăţenilor la elaborarea deciziei administrative;

- decizia administrativă asigură comportamentului uman o anumită

coeziune în cadrul diferitelor colectivităţi umane în care acţionează organele

administraţiei publice pe baza şi în baza executării legii;

- colegialitatea, ca operă a autorităţii pluripersonale;

- în domeniul administraţiei publice, decizia este un act social, ea nu

exprimă doar voinţa şi intenţiile unei persoane sau ale unui grup, ci interesele

şi cerinţele cu caracter social.

B. În legătură cu scopul său, de a putea asigura eficient, calitativ şi

cantitativ îndeplinirea obiectivelor fixate, este necesar ca decizia administrativă

să întrunească unele caracteristici:

- să fie fundamentată ştiinţific, competentă;

- autoritatea - competenţa de a emite decizii care vor servi drept

fundament, la elaborarea altor decizii;

- să fie coordonată / coerentă, pentru a asigura armonia internă şi externă

a acesteia, respectiv concordanţa cu deciziile anterioare luate la toate nivelurile,

satisfăcând cerinţele sociale actuale şi constituind legătura dintre trecut, prezent

şi viitor a unei politici a cărei unitate şi continuitate o asigură administraţia;

14

- să fie reală în timp, adoptată la timp, cunoscut fiind faptul că atât

deciziile premature, cât şi cele tardive, nu pot fi utile, rămânând acte gratuite;

- să aibă flexibilitate, mobilitate şi maleabilitate;

- să fie formală (scrisă, datată, semnată, înregistrată şi publicată);

- precisă, simplă, clară, cu succesiune logică şi concizie;

Aceste cerinţe de eficienţă dau deciziei administrative un caracter

practic, excluzând posibilitatea variantelor în aplicare, a pierderii sau denaturării

sensului deciziei.

2.5. Obiectul deciziei administrative 5)

Profesorul Alexandru Negoiţă precizează că în decizia administrativă

scopul urmărit este realizarea politicii statului prin organizarea executării şi prin

executarea legii. Voinţa pe care o exprimă decizia administrativă se întemeiază

pe lege şi este dedusă din lege. Legea exprimând interesele generale ale

cetăţenilor din ţara noastră, decizia administrativă nu urmăreşte altceva decât

înfăptuirea intereselor generale pe care le prevede legea. Aşadar, scopurile

urmărite prin decizia administrativă nu aparţin administraţiei. Acestea sunt

valori politice pe care le exprimă legea, organele administraţiei publice

revenindu-le sarcina de a găsi cele mai bune mijloace de organizare a executării

şi de executare a legii.

În cazurile în care voinţa organelor administraţiei se manifestă numai în

acte de executare, fără a avea posibilitatea de a alege între mijloacele de

executare, nu suntem în faţa unui act decizional, ci pur şi simplu în faţa unui act

administrativ de executare.

Profesorul Mihai Oroveanu consideră că determinarea obiectului deciziei

constituie primul moment al procesului decizional, esenţial, deoarece precizează

conţinutul deciziei care influenţează strategia ce urmează a se desfăşura în

etapele destinate să ajungă la un scop sau obiectiv.

Alegerea scopului sau obiectivului este determinată de diverse cauze,

sociale, politice, economice ş.a. Aceste operaţiuni nu sunt statice, ci cuprind în

ele însele o schimbare în starea lucrurilor. Faţă de această schimbare

15

administraţia trebuie să ia atitudine: să se poată adapta la noua situaţie, sau să

stea în expectativă sau să tăgăduiască orice însemnătate faptelor noi.

2.6. Componente 6)

Din analiza conţinutului deciziei se ajunge la concluzia că ea rezultă din

raportul care se stabileşte între înţelegere şi voinţă.

Înţelegerea ţine seama de toate fenomenele umane, raţionale sau

neraţionale, reprezentând ansamblul operaţiunilor gândirii de a concepe, a

judeca şi a raţiona. Pentru a fi utilizată ca element al deciziei, înţelegerea

urmează a se realiza după anumite procedee ce pot fi grupate în cadrul general al

discuţiilor sau deliberării.

Voinţa reprezintă expresia hotărârii unei persoane de a acţiona într-o

anumită direcţie, pentru realizarea obiectivelor, pe baza resurselor de care

dispune.

Voinţa celor ce decid este determinată de înţelegere. Aceasta din urmă

poate disciplina, orienta şi metodiza o voinţă. Dar voinţa constituie esenţa

funcţiunii celor ce decid. Manifestarea voinţei implică existenţa unor calităţi

morale, a unui spirit hotărât, călăuzit de servirea interesului general, apt să

învingă ezitarea generată de riscuri ce ar putea frâna acţiunea.

Contopirea înţelegerii cu voinţa

Fuziunea înţelegerii şi a voinţei, pentru alcătuirea deciziei se realizează

printr-o confruntare raţională, logică, metodică.

Înţelegerea, ca rezultat al gândirii, face apel la voinţă, pentru realizarea

unui scop. La rândul său voinţa trebuie să ţină seama de realităţile ce se

oglindesc în deliberare.

2.7. Categorii de decizii administrative 7)

Cunoaşterea tipologiei deciziilor prezintă interes nu numai din punct de

vedere teoretico-metodologic, dar şi aplicativ, deoarece facilitează procesul

decizional prin aceea că, în general, fiecărei grupe de decizie îi corespund

metode şi tehnici specifice de elaborare şi fundamentare.

16

Deciziile administrative cunosc o clasificare complexă, după diferite

criterii, după cum urmează.

După natura / importanţa situaţiei reglementate:

- decizii normative generale, care se referă la organizarea, reglarea şi

conducerea relaţiilor sociale în ansamblu;

- decizii parţiale sau particulare, care se referă la componente ale

ansamblului;

- deciziile individuale - care privesc situaţii concrete, obiective, indivizi.

Din punctul de vedere al obiectului lor :

a) decizii referitoare la activitatea internă, organizarea administraţiei.

b) decizii privind activitatea exterioară, funcţionarea şi sarcinile de

îndeplinit ale administraţiei.

După măsura cunoaşterii probabilităţii efectelor:

- decizii în condiţii de certitudine (când fiecare acţiune conduce în mod

invariabil la un anumit rezultat specific);

- decizii în condiţii de risc (fiecare acţiune conduce la un rezultat dintr-

un ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecărui rezultat fiind

cunoscută);

- decizii în condiţii de incertitudine (fiecare acţiune este de natură să

producă un ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecărui

rezultat nefiind cunoscută).

După modul de abordare / operativitatea cu care sunt luate:

- decizii spontane - bate pe intuiţie, inspiraţia de moment, pregătirea

profesională şi experienţa celui care decide şi sunt justificate în

cazurile de urgenţă ca singura procedură operativă şi

- decizii programate, luate pe baza experienţei dobândite şi care se

înscriu într-o curbă de frecvenţă constantă, fapt pentru care se

instituţionalizează în regulamente, instrucţiuni, standarde, etc.,

In funcţie de gradul de programare a deciziilor ( măsura în care luarea

acestora se face pe baza unor procedee prestabilite) distingem:

17

a) decizii unice

b) decizii repetitive, care la rândul lor pot fi:

- decizii periodice şi

- decizii aleatorii,

După orizontul şi implicaţiile măsurilor preconizate a fi realizate:

- decizii strategice,

- decizii tactice şi

- decizii curente;

În funcţie de numărul de persoane decidente:

- decizii colective / de grup şi

- decizii individuale / unipersonale

După amploarea autorităţii decizionale a agentului:

- decizii independente care se iau din iniţiativa factorului de conducere

respectiv, fără a fi necesare aprobarea sau avizul organelor ierarhic

superioare,

- decizii integrate, a căror definitivare şi aplicare este condiţionată de

avizul sau aprobarea organelor ierarhic superioare;

După nivelul eşalonului conducerii în:

- decizii de conducere superioară ce se adoptă de către directorul unităţii

şi ceilalţi componenţi ai conducerii de vârf a unităţii şi care au adesea

un caracter strategic şi tactic,

- decizii de conducere medie, ce se adoptă la nivelul şefilor principalelor

compartimente, servicii şi secţii cel mai adesea şi care au un caracter

predominant tactic şi curent;

- decizii curente, de conducere inferioară, ce se adoptă la nivelul

conducătorilor de nivel inferior - birouri, echipe, grupuri de lucru.

În funcţie de numărul de criterii decizionale, distingem:

- decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;

- decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a cel puţin două criterii.

18

2.8. Etapele procesului decizional 8)

Înainte de a aborda etapele deliberării propriu-zise ale procesului adoptării

deciziei administrative, trebuie să arătăm că decizia administrativă presupune:

stabilirea gradului de prioritate pe care îl prezintă problema şi

măsura în care se impune sau nu o intervenţie;

gruparea problemelor asupra cărora este utilă intervenţia;

verificarea realităţii, a caracterului şi oportunităţii problemei

respective (dacă este o problemă curentă, de rutină sau de excepţie).

După această etapă prealabilă deliberării propriu-zise, etapă care de fapt

înseamnă determinarea obiectului deciziei ce urmează a fi luată, urmează etapele

propriu-zile, şi anume:

A. Adunarea datelor (trebuie avut în vedere dacă datele vizează situaţia

trecută, prezentă sau viitoare).

B. Selecţionarea (filtrarea) şi ordonarea (sistematizarea) datelor.

Cu acest prilej se stabileşte:

a) ce probleme se reliefează;

b) dacă sunt posibilităţi de tratare distinctă;

c) care sunt circumstanţele problemei;

d) în ce ordine de urgenţă trebuie acţionat;

e) dacă avem elemente restrictive (disponibilităţi fixe, acte normative în

vigoare etc.).

Ambele etape (A şi B) le putem considera faze premergătoare ale

elaborării deciziei.

C. Analiza datelor şi faptelor (informaţiilor). Cu acest prilej, se

studiază toate influenţele posibile asupra deciziei. În această etapă se elaborează

variante.

D. Deliberarea - „o confruntare de idei în cadrul căreia sunt scoase în

evidenţă avantajele şi dezavantajele uneia sau alteia din soluţiile posibile"

Pentru a se ajunge la un rezultat util, aceasta trebuie judicios organizată.

19

Astfel, materialul pregătit pentru elaborarea deciziei, împreună cu propunerile

prezentate, vor fi transmise în timp util membrilor organului de decizie,

pentru ca aceştia să le poată analiza, spre a avea astfel posibilitatea de a se

pronunţa atunci când vor fi supuse discuţiei materialele respective.

E. Adoptarea / luarea deciziei – este momentul manifestării voinţei

decidentului.

Ulterioare actului decizional, mai urmează:

F. Intrarea în vigoare

G. Aplicarea (executarea) deciziei administrative.

2.9. Iniţiativa 9)

Înainte de a se organiza o acţiune, este necesară intervenţia unei iniţiative,

care să declanşeze acţiunea în cauză.

Iniţiativa deciziei poate să aparţină şi altor factori, exteriori organului

emitent.

De asemenea, iniţiativa adoptării unei decizii administrative poate veni şi

din partea diferitelor organizaţii şi asociaţii nestatale sau chiar din partea

cetăţenilor, în mod individual.

Având ca obiect realizarea politicii statului, decizia administrativă este, de

multe ori, iniţiată de factorii politici. Organele puterii legiuitoare, diferite

organizaţii din sistemul politic, sesizează organele administraţiei publice în

vederea iniţierii procesului decizional, făcând astfel să intervină acţiunea

organelor administraţiei publice în vederea soluţionării unor probleme care

privesc realizarea politicii statului în domeniile în care acţionează organele

administraţiei publice.

În cele mai multe cazuri, iniţiativa deciziei administrative revine

organelor administraţiei publice care, din informaţiile proprii sau pe baza

sesizărilor diferitelor organe de stat sau obşteşti ori ale cetăţenilor, găsesc că este

oportună intervenţia lor pentru rezolvarea unor anumitor probleme din domeniul

lor de activitate. Sunt însă cazuri în care organele administraţiei publice stau în

expectativă observând evoluţia anumitor fenomene sociale şi aşteptând să se

20

intervină pentru soluţionarea problemelor care se pun în legătură cu acele

fenomene.

2.10. Elaborarea 10)

Pregătirea sau elaborarea deciziei reprezintă prima etapă în procesul

decizional, etapă în care nu există o decizie sau un act juridic, ci un proiect de

decizie sau o decizie potenţială. Fazele etapei pregătitoare sunt: apariţia

necesităţii elaborării deciziei, documentarea decizională şi fundamentarea

deciziilor potenţiale, întreaga etapă fiind dublată de formalităţile procedurale

prealabile adoptării actelor juridice.

2.11. Fundamentarea / motivarea deciziei 11)

Totalitatea motivelor care stau la baza unui act juridic constituie motivaţia

acelui act, iar motivarea este acţiunea de arătare a motivelor pe care se

fundamentează actul. Motivarea este un element obiectiv şi extern, fiind o

condiţie formală, de procedură, acolo unde legea o impune, spre deosebire de

motivaţie care este un element intern, subiectiv şi obligatoriu.

Pe baza necesarului de date obţinute se trece la analiza şi interpretarea

datelor în scopul elaborării proiectului de decizie. Analiza trebuie să fie

obiectivă şi întemeiată pe anumite ipoteze de lucru, stabilite pe baza unor teze

fundamentale ce trebuie aplicate în noua reglementare. Datele existente, care

constituie premisele ipotezei de lucru, pot confirma sau infirma ipoteza.

Conţinutul motivării se referă la împrejurările care au fost reţinute ca

determinante în emiterea actului. Sub acest aspect, în cazul actelor normative,

expunerea de motive va arăta succint, printre altele:

- cerinţele care justifică intervenţia normativă cu o referire specială la

insuficienţa reglementărilor în vigoare;

- efectele de ordin politic, economic, social şi cultural urmărite în

funcţie de obiectul reglementării;

- efectele pe care noua reglementare le are asupra reglementărilor

deja existente.

21

Sancţiunea nemotivării actelor este în funcţie de gravitatea încălcării

normelor. Astfel, actul emis în mod nemotivat este lovit de nulitate dacă a

încălcat această condiţie de valabilitate. Dacă actul este motivat, dar motivele

sunt în contrazicere cu legea, actul va fi formal, dar ilegal, sub aspectul

conţinutului sau temeiniciei sale.

2.12. Adoptarea deciziei administrative 12)

Etapa adoptării sau emiterii actelor administrative de către organele

colegiale, respectiv unipersonale, reprezintă momentul în care voinţa se

manifestă în scopul producerii efectelor juridice. Ea se realizează în diverse

modalităţi, astfel, în cazul organelor unipersonale momentul emiterii este marcat

de semnarea înscrisului constatator al actului juridic, iar în cazul organelor

colegiale, adoptarea are loc în cadrul şedinţei prin mecanismul votului.

După unii autori, etapa adoptării se poate diviza, în cazul organelor,

colegiale, în cel puţin 3 faze: dezbaterea, deliberarea şi votarea. Etapa adoptării

este guvernată de importante formalităţi procedurale concomitente adoptării

deciziei şi ulterioare adoptării acesteia, necesare asigurării valabilităţii ei sau

punerii în executare.

- Dezbaterea - activitate de evaluare a propunerilor cuprinse într-un

proiect de act în baza unei confruntări de idei în cadrul căreia se evidenţiază

avantajele şi dezavantajele soluţiilor preconizate. Forma organizatorică a

dezbaterii în cadrul organelor colegiale este şedinţa (adunare generală, sesiune)

care reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane ce alcătuiesc

împreună un organ şi a căror reunire are un anumit scop.

- Deliberarea - În cazul organelor colegiale fiecare participant la dezbatere

optează din considerente specifice, asupra unui proiect sau variante şi asupra

unor amendamente. Procedura de deliberare a fiecărui participant diferă în ceea

ce priveşte structura demonstraţiei sale, alegerea şi ordonarea argumentelor,

modul şi momentul de prezentare. Alegerea unei variante din mai multe, are loc

în baza unei aprecieri comparative a variantelor propuse sub aspectul diferiţilor

22

factori, indicatori de eficienţă, prin aprecierea unor efecte posibile ca apariţie

etc., dar cu respectarea cadrului legal care delimitează posibilităţile de opţiune.

- Votarea - reprezintă operaţiunea prin care se manifestă cu efecte juridice

voinţa organului colegial prin adoptarea actului juridic. Voinţa pe care o

cuprinde decizia se manifestă în realizarea puterii de stat şi se află numai la

nivelul persoanelor care au un drept de vot deliberativ şi nu un drept de vor

consultativ sau care sunt lipsite de acest drept.

Forme procedurale concomitente adoptării actelor de drept administrativ

a) Quorumul şi majoritatea necesară

Quorumul reprezintă numărul de membri necesari, raportat la numărul

total de membrii ai organului colegial, care trebuie să fie prezenţi pentru ca

deliberările organului să fie valabile. Normele privitoare la quorum sunt

prestabilite şi reprezintă un element de formă esenţial întrucât prin respectarea

lor manifestarea de voinţă dobândeşte puterea de a produce efecte juridice.

b) Actele administrative emise în comun

Actele administrative emise în comun de mai multe organe ale

administraţiei de stat sau de acestea împreună cu alte organisme sunt manifestări

de voinţă simultane făcute cu intenţia de a produce efecte juridice.

c) Redactarea fi semnarea înscrisului

Redactarea actului juridic reprezintă operaţiunea de întocmire a unui

înscris (document) care să reflecte deplin şi concordant manifestarea de voinţă

exprimată.

Neîndeplinirea formei scrise în cazul actelor normative, reprezintă

încălcarea unei condiţii esenţiale de valabilitate ale acestor acte. Întocmirea sau

redactarea în formă scrisă a actelor normative este strâns legată şi de modul

aducerii lor la cunoştinţă prin publicare sau comunicare.

Semnarea înscrisului constatator al actelor juridice reprezintă o cerinţă de

formă absolut necesară.

d) Motivarea deciziei administrative

2.13. Intrarea în vigoare 13)

23

Actele normative intră în vigoare, în principiu, de la data publicării lor.

Evident că intrarea în vigoare marchează momentul producerii de efecte juridice

de către actele respective.

Publicarea poate avea loc prin Monitorul Oficial al României în cazul

legilor, ordonanţelor şi hotărârilor Guvernului ori prin alte mijloace de

publicitate, în cazul celorlalte acte normative (publicare în presă, afişare).

Nepublicarea actelor normative ale Guvernului atrage inexistenţa acestor acte

Unele acte normative intră în vigoare la o dată ulterioară publicării lor, în

termenul stabilit în însuşi textul lor.

Actele administrative individuale se aduc la cunoştinţă persoanelor

interesate prin comunicare. Ele produc efecte juridice din momentul

comunicării.

În ce priveşte actele de autoritate ale administraţiei publice locale art. 50

alin. (1) din Legea nr. 215/2001, prevede că actele normative devin obligatorii

de la data publicării, iar cele individuale, de la data comunicării.

Unele acte de autoritate individuale pot produce însă efecte juridice din

chiar momentul adoptării lor, dacă persoana vizată participă la adoptarea actului

şi din cuprinsul actului nu rezultă altfel.

Pot exista însă şi situaţii inverse, când actul adoptat a fost publicat sau

comunicat, dar el nu produce efecte din momentul publicării sau comunicării, ci

de la o dată mult ulterioară.

2.14. Executarea deciziei administrative 14)

După ce a fost adoptată, decizia administrativă trebuie executată, trebuie

pusă în aplicare. Oricât de bună ar fi o decizie, dacă ea nu este executată sau este

defectuos executată, întreaga muncă depusă anterior pentru elaborarea deciziei

se iroseşte.

De reţinut faptul că, după adoptarea ei de către organul emitent, decizia

administrativă devine obligatorie. Astfel încât, în caz de neexecutare, pot fi

aplicate sancţiunile prevăzute de lege celor care se fac vinovaţi de neexecutare.

24

În vederea executării, organele administraţiei publice adoptă o serie de

măsuri organizatorice, privind mobilizarea şi utilizarea mijloacelor necesare

executării. Cu cât mai bine este organizată executarea, cu atât se înfăptuieşte mai

deplin scopul deciziei respective.

Un element deosebit de important al executării este oportunitatea acesteia,

o întârziere în executare putând avea uneori consecinţe deosebit de grave, de

natură să aibă ca rezultat chiar imposibilitatea executării.

Decizia administrativă poate fi executată direct de către organul

administraţiei publice, de către o organizaţie nestatală sau chiar de către cetăţeni,

în mod individual.

În procesul de executare, trebuie să se ţină seama cu stricteţe de

competenţa fiecărui organ în parte, în aşa fel încât să se evite suprapunerile şi

paralelismele, care ar putea avea efecte negative.

Modul de executare a unei decizii administrative influenţează efectele

acesteia, deoarece se ridică problema organizării raţionale şi eficiente a

resurselor. Pentru executarea corespunzătoare a deciziilor, s-au formulat unele

recomandări şi anume:

separarea îndeplinirii unei decizii, de celelalte acţiuni ale administraţiei;

orice executare urmează că se integreze în structura de ansamblu a

administraţiei;

bună executare depinde de experienţa şi cunoştinţele în materie ale

funcţionarilor publici;

executarea operativă a deciziei, deoarece orice întârziere poate avea

efecte dăunătoare, după cum şi graba aduce prejudicii;

executarea este mai facilă, atunci când decizia se integrează în cadrul

tradiţional al activităţilor administrative sau poate fi mai dificilă dacă impune

inovaţii în materie. În primul caz, ceea ce influenţează execuţia, este rutina

funcţionarilor, iar în cel de-al doilea caz, lipsa lor de curaj.

Executarea unei decizii se împleteşte cu activitatea de control, care

verifică atât derularea procesului decizional, cât mai ales, rezultatele obţinute.

25

Controlul furnizează informaţii necesare în elaborarea deciziilor viitoare şi, în

fond, marchează dinamica deciziei administrative.

2.15. Controlul şi evaluarea deciziei 15)

Controlul executării deciziei administrative reprezintă condiţia bunei

funcţionări a administraţiei publice.

Un management eficace implică măsurarea periodică a rezultatelor. Când

rezultatele prezente sunt comparate cu cele planificate (obiectivele). Dacă

rezultă o deviere, trebuie făcute anumite schimbări în varianta aleasă, în

implementarea ei sau în obiectivul iniţial, dacă este considerat imposibil de

atins, în acest din urmă caz, întregul proces de luare a deciziei este reluat.

Deci, raţiunea de a exista a controlului este, în primul rând, prezenţa

sa activă în desfăşurarea evenimentelor şi corectarea la timp a abaterilor ce

pot apărea.

În sens restrâns, pasiv, formulat de majoritatea de teoreticienilor dreptului,

controlul vizează numai respectarea condiţiilor de legalitate şi oportunitate,

determinante doar ale cadrului adecvat, necesar rezolvării unei situaţii,

necuprinzând aspectul eficienţei.

În sens larg, activ, controlul trebuie să includă şi aspectul eficienţei

conţinutului muncii administrative – faptul administrativ.

2.16. Efectele deciziei administrative 16)

Efectele deciziei administrative sunt consecinţele pe care aceasta le

generează prin simplul fapt al adoptării sale.

Astfel, ca urmare a adoptării, decizia devine obligatorie pentru toţi să-şi

realizeze activitatea profesională, în conformitate cu deciziile luate. Decizia

poate atrage sancţiuni asupra celor care nu se conformează prevederilor sale.

De asemenea, decizia beneficiază de executarea ei din oficiu; drept

urmare, ea poate fi executată de administraţia publică prin proprii agenţi

26

(servicii publice, forţă publică), utilizând, dacă este necesar, mijloace de

constrângere (materială), pentru a anihila rezistenţa celor interesaţi.

În cazul în care decizia se dovedeşte ilegală sau inoportună, administraţia

poate s-o anuleze sau retracteze tot printr-o decizie unilaterală fără să fie necesar

consimţământul părţilor.

Efectele deciziei administrative pot fi anihilate, suspendate, încetinite sau

accelerate, prin politica statului, modificarea cadrului legal sau a activităţii şi

structurii administraţiei. Un factor care contribuie la blocarea dinamicii deciziei

administrative îl constituie spiritul rutinier. Lipsa iniţiativei, absenţa

operativităţii pot paraliza o decizie administrativă. Elementele care la prima

vedere par minore (lipsa echipamentelor moderne de calcul sau a personalului

de execuţie) pot prejudicia eficienţa şi dinamica deciziei.

Eficienţa unei decizii administrative se bazează pe prevederea şi

calcularea efectelor pe care le generează şi care pot fi directe şi indirecte.

Efectele directe. Din momentul în care a fost adoptată decizia, dreptul

administrativ pune capăt deliberărilor şi clarifică problemele prin rezolvarea lor

în practică. Pentru unii, decizia adoptată reprezintă confirmarea punctului lor de

vedere. Pentru alţii ea înlătură anumite incertitudini şi îndoieli. Indiferent de

situaţie, decizia este obligatorie, chiar şi pentru cei care o consideră greşită.

Nu este suficientă unirea celor două elemente, înţelegerea şi voinţa,

pentru ca decizia să producă efecte. Mai este, necesar, ca cei care adoptă decizia

să fie convinşi că aceasta corespunde şi satisface cerinţele vieţii sociale.

Deciziile eronat concepute au efecte slabe şi nu par aplicabile. Este de

preferat să se atingă un obiectiv mai modest, decât să se eşueze spre unul

irealizabil. În alte cazuri, deciziile nu se aplică, pentru că între timp, ele nu mai

corespund realităţilor sociale, devenind inutile.

Efectele indirecte privesc pe funcţionarii care decid, autorităţile publice

şi administraţiile. Ele reflectă răspunderea asumată de cei care au luat o anumită

decizie. În calitate de autori, ei vor apăra decizia respectivă, căutând să-i asigure

eficienţa pentru ca aceasta că producă toate efectele.

27

Efectul indirect asupra instituţiilor publice constă în consolidarea,

modificarea sau chiar desfiinţarea unora dintre ele.

Incidenţa asupra populaţiei, depinde de modul în care aceasta a participat

la procesul decizional. De gradul participării cetăţenilor la activitatea

administraţiei statului, depinde atitudinea de adeziune, colaborare, rolul lor activ

sau pasiv faţă de decizia administrativă.

Note:

1) Pavel Apostol şi colectiv, Dicţionar de filozofie, Ed. Politică, Bucureşti, 1978, p.179-180; Ion Coteanu şi colectiv, Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996, p.266;

2) Ioan Santai, Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2003, p.4-7.

3) Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realităţi, perspective. Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1999, p.480-481; Gheorghe Filip, Mihaela Onofrei, Administraţie publică, Ed. CHEMAREA, Iaşi, 1999.

4) Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realităţi, perspective. Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1999, p.484-488; Mihai T. Oroveanu, Tratat de ştiinţa administraţiei, Ed. Cerma, Bucureşti, 1996, p.377-383;

5) Alexandru Negoiţă, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1998, p. 117-118; Emilian Stelian Ticameş, op. cit., p.298-300.

6) Mihai T. Oroveanu, Tratat de ştiinţa administraţiei, Ed. Cerma, Bucureşti, 1996, p.372-374; Emilian Stelian Ticameş, op. cit., p.298.

7) Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realităţi, perspective. Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1999, p.4;

8) Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realităţi, perspective. Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1999, p. 482-485;

9) Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realităţi, perspective. Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1999, p.481; Alexandru Negoiţă, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1998, p.120-121;

10) Ioan Santai, Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2003, p.72-77.

11) Ioan Santai, Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2003, p.77-79.

12) Mihai T. Oroveanu, Tratat de ştiinţa administraţiei, Ed. Cerma, Bucureşti, 1996, p. 395-398;

13) Anton Trăilescu, op. cit., p. 75 - 77.14) Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realităţi, perspective. Ed. Lumina Lex,

Bucureşti, 1999, p. 488-498; 15) Delia Popescu, op. cit., p. 25.16) Alexandru Negoiţă, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1998, p.129-130; Gheorghe

Filip, Mihaela Onofrei, Administraţie publică, Ed. CHEMAREA, Iaşi, 1999.

28

Capitolul 3.

Metode şi tehnici de elaborare şi adoptare a deciziei administrative.

3.1. Previziunea / Prognoza

Considerând PREVIZIUNEA ca punct de plecare în activitatea oricărui

conducător al unui sistem, în primul rând public, vom începe prin a o prezenta.

3.1.1. Noţiuni.

Previziunea sau prognoza este instrumentul care pune în evidenţă

evoluţia probabilă, într-un domeniu, nu numai pentru intervalul de plan, ci

pentru o perioadă mai lungă, definită de orizontul acesteia. Ea constituie

cadrul informaţional pentru planificare, evidenţiază tendinţele viitoare şi

orientează activitatea de planificare în stabilirea unui comportament de lungă

durată (prin aşa numitele strategii), putând arăta măsura în care deciziile de

plan se vor înscrie într-o situaţie favorabilă de viitor.

Ele reprezintă rezultatele unor studii şi cercetări care urmăresc să

stabilească stări posibile şi probabile, într-un viitor determinat care reprezintă

orizontul prognozei, ţinând seama de ipotezele luate în considerare şi de

probabilitatea de atingere a acestor stări.

Predicţia constituie evaluarea evoluţiei viitoare în domeniul studiat

afectată de un grad de încredere absolut, deci bazată pe o cunoaştere sigură a

dinamicii şi comportamentului proceselor examinate.

Proiecţia este o previziune sub formă cantitativă. Fondată pe ipoteza că

aceasta se va desfăşura ca o simplă prelungire a tendinţelor din trecut. Ea

constituie o extrapolare mecanică a evoluţiei trecute, care coincide rareori cu

realitatea economică.

29

Prospectiva constituie studiul evoluţiei viitorului pornind de la premiza

vă acesta poate fii orientat, ceea ce presupune ca deciziile actuale să fie luate în

funcţie de ideea ce se formează despre viitor.

Până în prezent, se pare că pentru anticiparea şi precizarea fenomenelor

economice, ştiinţifice şi tehnice este preferat termenul de prognoză. Spre

deosebire de alte domenii sociologice, filozofice, etc. – unde se preferă termenul

de perspectivă.

Planul reprezintă un ansamblu coerent de obiective măsuri şi mijloace

adoptate pentru o perioadă de timp limitată, care se aprobă de forul decizional,

în vederea traducerii în viaţă a unei politici economice şi sociale stabilite.

Faţă de unitatea de acţiune şi de scop a planului, este evident că deciziile

conţinute nu pot fi decât unice, dar se bazează pe o cantitate mare de informaţii.

3.1.2. Metodologia de elaborare a prognozelor

Etapele elaborării prognozelor ar putea fii considerate:

a) fixarea obiectivului prognozei

b) stabilirea perioadei de timp pentru care se elaborează prognoza

c) fixarea fondului de indicatori şi stabilirea legăturilor dintre ei

d) alegerea metodelor de prognoză şi a sistemului de verificare a

rezultatelor.

1. Variabilele de prognoză

Variabilele de prognoză sunt indicatori sau mărimi economici, tehnici,

ştiinţifici etc. care se includ în metodele de prognoză.

Variabilele de prognoză pot fi:

valori continue

valori discrete

dependente

independente

aleatorii (iau valori întâmplătoare, în conformitate cu legile

probabilistice)

30

Relaţiile între variabilele de prognoză pot fi:

relaţii de definiţie, care sunt independente de loc şi de timp

relaţii deterministe, în care legătura cauzală dintre variabile poate fi

cuantificată

relaţii statistice, în care legăturile cantitative se stabilesc numai pe baza

datelor statistice

relaţii econometrice, în care timpul apare ca variabilă independentă

relaţii statice, în care variabilele lor la un moment dat nu depind de

mărimile lor la momentele precedente

relaţii dinamice, în care „istoria” influenţează valorile actuale ale

variabilelor

relaţii de saturaţie în care dinamica este bine stabilită (ex: numărul de

automobile pe numărul de locuitori)

Clasificarea metodelor de prognoză

Metodele de prognoză pot fii clasificate în funcţie de criteriul luat în

considerare

a) din punct de vedere al domeniului abordat, există prognoze:

sociale

economice

demografice

ştiinţifice

tehnologice

b) din punct de vedere al orizontului de timp, distingem prognoze pe:

termen scurt

termen mediu

termen lung

c) din punct de vedere al modului de elaborare metodele pot fii:

metode raţionale (se bazează pe metode economico-matematice)

metode empirice (se bazează pe aprecieri ale specialiştilor)

31

d) din punct de vedere al criteriului de determinare al variabilelor:

metode explorative, se porneşte de la datele din perioadele anterioare

pentru a stabili evoluţia în viitor şi sunt specifice proceselor în

continuare;

metode normative, se porneşte de la un obiectiv final şi se regresează

spre starea iniţială în vederea alegerii acelor posibilităţi care asigură

cele mai mari probabilităţi de realizare a obiectivului final;

metode intuitive – bazate pe perspicacitate, imaginaţie, experienţă şi

puterea de sinteză a specialiştilor pentru prefigurarea viitorului.

3.3. Metode şi tehnici manageriale

În perioada actuală se manifestă în plan mondial multiple preocupări

pentru găsirea şi aplicarea unor noi metode de conducere şi de luare a deciziilor,

care pot fi folosite cu succes în activitatea de pregătire a proiectelor de decizii şi

în activitatea organelor consultative cu caracter colegial, precum şi în activitatea

organelor decizionale.

3.3.1. Metode explorative:

1. Extrapolarea analitică:

a) funcţii de regresie

b) funcţia liniară

c) analiza evenimentelor precursoare

d) metoda curbei înfăşurătoare

2. Analogia istorică

3. Metoda morfologică

4. Metoda scenariilor

Extrapolarea tendinţelor de dezvoltare cea mai răspândită metodă de

studiu pentru desfăşurarea viitoare a unui proces, nu este folosită întotdeauna cu

suficient discernământ, deoarece nu toţi cercetătorii au o viziune clară asupra

domeniului, ci restrâns de aplicabilitate.

32

Extrapolarea analitică constă în a reprezenta datele din trecut pe o curbă

având în abscisă timpul iar în ordonată unul din parametrii principali ai

procesului şi a prelungi către viitor curba obţinută, pornind de la premiza că

evoluţia anterioară determină univoc alura curbei, respectiv că nu vor apare

mutaţii fundamentale care să modifice structural această evoluţie.

Extrapolarea fenomenologică încearcă să atribuie fiecărui tip de fenomen

analizat un tip anume de curbă de dezvoltare. Se porneşte de la stabilirea

fenomenului, a înrudirii lui cu alte fenomene a căror desfăşurare în timp se

cunoaşte, stabilindu-se astfel - independent de datele din trecut – tipul de curbă

pe care va evolua.

Cercetarea morfologică, este „un mod ordonat de a privi lucrurile„ pentru

a obţine ”o perspectivă sistematică asupra tuturor soluţiilor unei probleme date

de mare anvergură”.

Cercetarea morfologică reprezintă o abordare analitică care caută să

desfacă fiecare problemă în parametrii ei de bază şi să determine la ce rezultate

se poate ajunge prin combinare diferită a acestora.

Cercetarea morfologică poate fi aplicată la toate nivelele transferului de

tehnologie, inclusiv în cercetarea fundamentală. Ea îşi găseşte de asemenea

aplicate în contextul social, politic, economic cât şi în stabilirea obiectivelor.

Elaborarea scenariului (scenario writing) perfectată de Herman Kahn şi

colaboratorii săi de la institutul Hudson este o metodă care încearcă să

construiască o secvenţă logică de evenimente în scopul de a arăta cum, pornind

de la prezent – sau de la ori care situaţie dată – ia naştere pas cu pas viitorul

Această secvenţă ipotetică de evenimente are scopul de a concentra

atenţia asupra proceselor cauzelor, a punctelor modale care necesită luarea unei

hotărâri (decision making) şi a detaliilor legate de dinamica de dezvoltare

Elaborarea scenariului este generată de răspunsul la două categorii de întrebări:

care sunt căile pe care se poate ajunge la o anumită situaţie ? şi în ce fel poate fi

prevenită, deviată sau facilitată o anumită tendinţă de dezvoltare, de către fiecare

din factorii implicaţi şi la fiecare treaptă a dezvoltării .

33

3.3.2. Metode normative:

1. Metoda balanţelor

2. Metoda de optimizare

cercetarea operaţională

analiza sistemelor

3. Metoda arborelui de pertinenţă (de posibilităţi)

orizontal

vertical

Metoda arborelui de pertinenţă (relavance tree), a luat naştere ca

urmare a cercetărilor efectuate de Battelle Memorial Institute, asupra unui

număr mare de prognoze în domeniul tehnic. S-a constatat astfel că erorile de

prognoză nu se datorau atât unor metode greşite de prelucrare a datelor, cât mai

ales omisiunilor.

Pornind de la ideea că dezvoltarea, sau chiar numai o prognoză de dezvoltare

accelerată a unui anumit procedeu, generează prin reacţie o dezvoltare a

procedeelor competitive care caută să-şi întreacă şi să-şi plafoneze adversarul,

a fost elaborată o metodă grafică care să asigure evitarea omisiunilor, să

permită o ordonare a informaţiilor privitoare la schimbările potenţiale din

dinamica sistemelor competitive şi să evalueze implicaţiile schimbărilor care

ar putea interveni.

„Arbore de pertinenţă orizontal„ constă într-o reprezentare a tuturor

factorilor care ar putea influenţa un anumit proces de dezvoltare şi care permite

separarea schimbărilor oportune de cele neoportune, nu generează, de fapt,

răspunsul la nici o întrebare. El este numai un cadru logic pe care să se

„agaţe„ ideile în relaţia lor cu alte idei, o călăuză a gândirii şi o asigurarea că

nici un parametru important nu a fost trecut cu vederea.

„Arborele de pertinenţă vertical” constă într-o reprezentare a căilor

competitive pe care evoluează tehnologia unui anumit proces. Pornind către un

34

obiectiv final se reprezintă diverse căi tehnice posibile de rezolvare – cu etapele

aferente – stabilindu-se astfel o ierarhie de obiective intermediare care trebuie

atinse în mod succesiv. Această „reţea de obiective”, cum a mai fost denumită,

analizată periodic de specialişti, permite reducerea treptată a căilor posibile la

căi probabile, mărind capacitatea prognozelor, Un arbore vertical bine alcătuit

permite aplicarea în continuare a altor metode ( extrapolare, metode statistice),

care de data aceasta au certitudinea exhaustării câmpului cercetat.

Analiza sistemelor, aşa cum s-a dezvoltat în S.U.A. încă din anul 1948, a

devenit foarte utilă pentru evoluarea alternativelor tehnologice de viitor într-un

context larg. Fenomenele de dezvoltare constituie un sistem complex în cadrul

căruia chiar un număr relativ redus de variabile poate conduce la un număr

imens de soluţii, datorită alternativelor care trebuie luate în consideraţie. Analiza

sistemelor încearcă să simplifice problema, fără a renunţa la rigurozitate, cu

ajutorul aparatului matematic, reducerea numărului de variabile prin eliminarea

celor nepertinente, înlocuirea parametrilor independenţi prin variabile care

înglobează un complex de parametri, reducerea numărului de combinaţii

posibile cu ajutorul programării lineare şi pătratice şi a altor metode aparţinând

calculului operaţional.

În prezent se profilează două orientări importante în analiza sistemelor.

Prima este căutarea de metode integrate care combină prognoza dezvoltării

tehnologice cu prognoza efectului (impact) provocat de însăşi această dezvoltare

asupra ştiinţei, economiei şi societăţii în general. Cea de a doua orientare este

căutarea de scheme cu interinfluenţă, în scopul anticipării şi evaluării diverselor

alternative de „viitor posibil”.

3.3.3. Metodele gândirii intuitive:

1. Metoda creativităţii - reprezintă un mod de a angaja elementul

uman pentru a crea ceva nou printr-o nouă cale. Aceasta obligă părăsirea

câmpului real de investigare - cercetare, a unui stimulent util - cercetarea

stimulentului prin fapte pentru a trage o concluzie.

35

2. Metoda Brainstorming - metodă de stimulare a gândirii creatoare,

în scopul obţinerii cât mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor

probleme care să conducă la soluţia optimă, pe care prin decizia luată

conducătorul să o poată valorifica.

Metoda Brainstorming reuneşte o grupă de participanţi, reprezentând

diverse domenii de specialitate, care discută asupra unei probleme ce trebuie

rezolvată, într-un mod cu totul neconvenţional. Principiul suprem al acestui stil

este acela ca toţi participanţii să-şi exprime în mod liber ideile lor referitoare la

problema respectivă, în mod spontan şi fără nici o reţinere. Conducătorul

grupului nu are voie să folosească aprecieri descurajatoare sau etichetări la

adresa participanţilor prin care ar frâna fluxul de idei al acestora. Dimpotrivă,

este necesar ca toţi participanţii la dezbateri să sesizeze, ideile prezentate în mod

reciproc, să le combine unele cu altele, în acest fel se stimulează formarea unor

lanţuri de asociere reciproce, prin care se ajunge la idei şi concluzii care nu ar fi

apărut niciodată în cazul unei dezbateri izolate şi coordonate realizate pe

categorii de specialişti asupra aceloraşi probleme.

3. Tehnica Delphi / ancheta interogativă - este o metodă mai

dezvoltată a metodei brainstorming şi are la bază principiul gândirii intuitive, al

reflectării. Se foloseşte tot mai des la luarea deciziilor de perspectivă. Constă în

aflarea poziţiei şi părerilor unor persoane dintr-un domeniu dat asupra unei

probleme, păreri care sunt treptat mai precis conturate şi mai centrate, utilizând

chestionare succesive.

Metoda Delphi este o metodă de explorare a viitorului prin care se

încearcă să se stabilească natura şi data când se pot produce în viitor anumite

evenimente (de exemplu, necesitatea unei reorganizări sau reforme

administrative) şi ce măsuri trebuie luate în acest sens. Metoda constă din

alcătuirea unui program de interogări individuale şi succesive care alternează cu

informaţii şi sondaje ale opiniei, ceea ce permite să se corecteze, cu ajutorul

calculatorului, concluziile trase din prima etapă a operaţiei. Participanţii

interogaţi, persoane cu înaltă pregătire în domeniul de specialitate, sunt invitaţi

36

să răspundă prin corespondenţă la chestionarul trimis. În baza răspunsurilor

primite se calculează tendinţa medie (în producerea evenimentului şi a datei lui)

care este din nou comunicată participanţilor cu invitarea acestora de a-şi motiva

opţiunea lor. Această "dezbatere" în contradictoriu îi determină pe unii să-şi

schimbe părerea şi să adere la alte opinii, ceea ce permite micşorarea

deosebirilor între răspunsuri. Rezultatele sunt din nou prelucrate şi se stabileşte

o nouă valoare medie mai precisă decât cea precedentă. Urmează o nouă

informare şi o nouă prelucrare a răspunsurilor în vederea determinării valorii

medii, procesul desfăşurându-se în trei etape, în final se obţine, prin aceste

dezbateri şi calculări succesive a valorilor medii, un pronostic la care aderă

majoritatea celor chestionaţi.

În concluzie, trebuie relevat faptul că în rezolvarea unor probleme date

poate fi utilizată oricare dintre metodele expuse mai sus, deoarece – în principiu

– ele ar trebui să conducă toate la acelaşi rezultat. Practic însă, deoarece din

lipsă de puncte de sprijin analizele nu pot fi niciodată împinse până la capăt,

rezultatele obţinute prin aplicarea diverselor metode sunt şi ele, de cele mai

multe ori diferite.

În alegerea metodei adoptate de diverşi cercetători concură :

-factori obiectivi – cum ar fi natura subiectului sau intervalul de timp şi

-factori subiectivi, dintre care cel mai important este tradiţia, adică inerţia în a se

perpetua metoda cu care s-a mai lucrat. În orice caz se poate spune că nu există

o metodă general aplicabilă în elaborarea oricărui tip de prognoză. Mai mult

decât atât, chiar pentru un domeniu bine definit, nu poate fi indicată o anumită

metodă, care să certifice valabilitatea rezultatelor.

4. Reuniunea Philips 66 - O durată de maxim două ore, permiteţi

stabilirea unui sistem de comunicare între un număr mare de participanţi la

dezbaterea unor probleme ale conducerii. Constă în crearea mai multor grupe de

câte şase participanţi, din care unul este reprezentantul grupului. Aceştia discută

37

şase minute asupra problemei respective. Opiniile grupurilor sunt prezentate de

către reprezentantul fiecărui grup într-o reuniune generală.

Etape:

prezentarea obiectivului de discutat de către conducătorul discuţiei

constituirea grupurilor de şase membrii pe principiul eterogenităţii

participanţilor şi alegerea reprezentanţilor grupurilor

desfăşurarea discuţiilor

notarea de către reprezentanţi a părerilor membrilor grupului condus

expunerea punctelor de vedere de către reprezentanţii grupurilor

discuţie între reprezentanţi în reuniunea plenară, la care pot participa şi

membrii ai grupurilor pentru informaţii suplimentare.

Spre deosebire de metoda anterioară aceasta are un caracter operativ

cea ce face ca aplicarea ei să fie posibilă în multe domenii

5. Reuniunea PANEL - constă într-un dialog permanent cu aspect de

dezbatere între două grupuri (unul de specialişti, altul de cetăţeni), pentru a lua

decizii pe baza informaţiilor furnizate.

Etape:

conducătorul expune materialele şi informaţiile

auditorul pune întrebări, iar conducătorul răspunde coordonând în

acelaşi timp întâlnirea

răspunsurile se dau de specialiştii pe probleme, individual sau în

colectiv

prin discuţii se face o analiză a obiectivelor, etapelor, factorilor de

acţiune şi se stabilesc măsuri concrete

6. Metoda scenariilor - evidenţiază unele puncte şi momente critice

în evoluţia evenimentelor care reclamă decizia. Scenariul prezintă evoluţia

înlănţuită a fenomenelor pe etape şi în anumite puncte, alternativele posibile în

luarea deciziilor.

Etape:

38

descrierea detaliată a structurii unui sistem la un anumit moment şi

verificarea legăturilor şi compatibilităţilor interne ale sistemului

proiectarea evoluţiei în timp a sistemului trecând la descrierea unei noi

stări a acestuia pe baza efectului tendinţelor generale şi ale actului

voluntar al deciziei strategice. Metoda este folosită în stabilirea liniei

strategico-tactice de evoluţie a organizaţiei, adoptând o poziţie creativă

în prefigurarea viitorului

7. Metoda delegării - constă în atribuirea temporară de către o

persoană ce exercită un post de conducere a unei sarcini ce îi revine de drept,

altei persoane subordonate, cu funcţie de conducere de nivel inferior sau cu

funcţie de execuţie, precizându-se competenţa şi responsabilitatea

corespunzătoare încredinţate. Ca element cheie în utilizarea cu succes a acestei

metode este soluţionarea corespunzătoare a dilemei încredere - control. Trebuie

pornit de la axioma că suma încredere + control este întotdeauna constantă. Deci

orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminuează încrederea

percepută de subordonat. Similar, sporirea încrederii conducătorului în

subordonat este însoţită de o diminuare a controlului. Delegarea eficace

presupune o îmbinare raţională a încrederii cu controlul faţă de persoana

delegată. Altfel se pot manifesta deficienţe majore: eroarea de abdicare,

încredere exagerată + lipsă control; eroarea de tutelare: control exagerat axat pe

rezultate, dar şi pe maniera de obţinere a acestora, concomitent cu manifestarea

unei încrederi reduse.

Reguli pentru utilizarea eficientă a delegării:

să nu se delege sarcini de importanţă majoră, în special strategice

precizarea clară în scris a competenţelor şi responsabilităţilor delegate

crearea unui climat favorabil delegării, de încredere, acceptând şi

apariţia unor posibile erori sau greşeli

definirea cât mai exactă a rezultatelor aşteptate prin stabilirea unor

criterii de evaluare şi într-o proporţie cât mai mare comensurabile

39

verificarea de regulă a rezultatelor obţinute cu respectarea

competenţelor şi responsabilităţilor delegate şi nu a modului cum au

fost realizate atribuţiile delegate

Managementul prin excepţie este utilizat în continuarea metodei

anterioare, numai în situaţia în care greşelile săvârşite de persoana delegată pun

în pericol realizarea obiectivului / obiectivelor unui anume program sau proiect.

8. Conferinţa-discuţie - este o metodă care constă în analizarea unei

probleme de către un grup de participanţi, în cadrul unei discuţii conduse de

către o persoană pregătită în prealabil pentru acest scop. Fiecare participant are

deplina libertate de a-şi exprima opinia, în acest fel există posibilitatea aprecierii

cunoştinţelor profesionale şi a experienţei proprii. Prin discutarea în colectiv, pot

apărea noi sugestii, se descoperă erorile şi omisiunile indicându-se cea mai bună

soluţie de rezolvare a cazului.

9. Metoda studiului cazurilor presupune antrenarea şi mai intensă a

participanţilor la dezbatere datorită modului în care le sunt solicitate cunoştinţele

şi experienţa personală în rezolvarea unui caz. Studiul cazurilor constă în

prezentarea unei situaţii reale cu datele necesare înţelegerii problemei,

prezentare întreruptă în momentul în care acţiunea ajunge într-un impas şi când,

pentru depăşirea acestuia, este necesară elaborarea şi adoptarea unei decizii.

După ce fiecare participant şi-a formulat o părere, participanţii trebuie să-şi

confrunte în grup opiniile şi să ajungă la o decizie acceptată de majoritatea

membrilor grupului.

Tehnici de îmbunătăţire a procesului decizional de grup:

1. crearea de controverse, până la limita situaţiei care poate degenera

în conflicte

2. tehnici de stimulare a creativităţii

a) tehnica de brainstorming tradiţional, de generare de idei, prin

evitarea inhibiţiei, pe baza regulilor:

nici o idee nu este considerată ridicolă

orice idee prezentată aparţine grupului şi nu emitentului acesteia

40

nici o idee nu poate fi criticată

b) tehnica electronică de brainstorming

tehnică similară celei tradiţionale, cu excepţia faptului că membrii

grupului sunt legaţi între ei în reţeaua electronică

c) tehnica Delphi - solicitarea şi compararea unor judecăţi experte

anonime asupra unui subiect cu ajutorul unui set de chestionare succesive,

fiecare chestionar având la bază feed-back-ul opiniilor rezultate din chestionarul

precedent

d) tehnica de grup nominal - de generare a ideilor, fără interacţiunea,

in cadrul unui grup, urmată de o evaluare sistemică în grup

Diverse tipuri de decizii şi tehnici utilizate:

1. în condiţii de certitudine:

metoda utilităţii globale - facilitarea alegerii variantei optime prin

crearea unui suport logic pentru procesul parţial subiectiv al anticipării

consecinţelor

metoda Onicescu - raţionalizarea deciziilor multicriteriale în condiţiile

de certitudine

metoda Electre - raţionalizarea proceselor decizionale multicriteriale

2. în condiţii de risc:

metoda arborelui decizional - prevederea implicaţiilor unor decizii

succesive, eşalonate pe durate mari, câţiva ani

3. în condiţii de incertitudine:

alegerea variantei optime în condiţiile lipsei de informaţii necesare

stabilirii probabilităţilor de manifestare a stărilor condiţiilor obiective,

iar variabilele sunt parţial necontrolabile

Reguli:

regula pesimistă (A.Wald) - varianta optimă este cea care prezintă cele

mai mari avantaje, din gama de variante considerate dezavantajoase

regula optimistă - varianta optimă este cea cu cele mai mari avantaje,

în cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective

41

regula optimalităţii

regula proporţionalităţii (Bayes-Laplace) varianta optimă este cea

pentru care media utilităţilor este cea mai mare, sau media

consecinţelor este cea mai favorabilă

regula minimizării regretelor (Savage) - varianta cea mai bună este cea

pentru care regretul de a nu fi ales varianta optimă este cel mai mic

Optimizarea deciziilor colective:

algoritmul Deutch-Martin

metoda Electre Tridimensională - pentru optimizarea deciziilor

multicriteriale de grup, în care decidenţii au preferinţe diferite asupra

utilităţii variantelor

Sistemele expert

Instrumente informatice destinate acumulării şi prelucrării cunoştinţelor

cu mijloacele inteligenţei artificiale în vederea fundamentării, adoptării şi

supervizării deciziilor manageriale. Aspecte principale: managerii ca utilizatori

finali de sisteme expert; implicarea managerilor ca factori de autoritate şi

responsabilitate în pilotarea procesului de informatizare, de introducere a

sistemelor expert în structurile conduse.

În definiţia dată de Durkin, sistemul expert este un program informatic

capabil să modeleze abilităţile de rezolvare de probleme ale expertului uman atât

sub aspectul cunoştinţelor cât şi al raţionamentului.

Fiind disponibil permanent în timp şi spaţiu, neperisabil cu o performanţă

şi viteză stabilă şi un cost suportabil reprezintă avantaje nete faţă de utilizarea

repetată a expertului uman.

Analiza cost - beneficiu

Analiza cost - beneficiu ar trebui să fie cel mai utilizat instrument de

analiză a soluţiei optime, din mai multe variante posibile, în situaţii în care pot

apare evenimente cu un anume grad de certitudine / incertitudine.

42

Pentru o mai mare relevanţă, aceasta poate fi combinată cu metoda arborelui

decizional ( o prezentare arborescentă, din ce în ce mai detaliată / ramificată,

a alternativelor posibile de a acţiona într-o anumită situaţie, precum şi

estimarea costurilor, pe baza unor coeficienţi de probabilitate a apariţiei unui

anumit eveniment).

Metoda (Regula) 80/20

Regula 80/20, sau principiul lui Pareto, afirmă că există un dezechilibru

înăscut între cauze şi rezultate, între intrări şi ieşiri şi între eforturi şi

recompense, mai concis formulată:

80 % din rezultate, ieşiri sau recompense decurg din

20 % din cauze, intrări sau eforturi.

Gândirea 80/20 şi necesitatea ei

Analiza 80/20 este extrem de utilă. Dar cei mai mulţi oameni nu sunt

analişti înăscuţi şi chiar analiştii nu pot zăbovi să investigheze datele de fiecare

dată când au de luat o decizie. Cele mai importante decizii nu au fost luate

niciodată prin analiză şi nu vor fi luate niciodată, oricât de inteligente vor deveni

calculatoarele noastre. De aceea, dacă dorim ca regula 80/20 să ne ghideze în

viaţa de zi cu zi, avem nevoie de ceva mai puţin analitic şi mai uşor disponibil

decât analiza 80/20. Avem nevoie de gândirea 80/20.

Gândirea 80/20 este expresia mea pentru aplicarea regulii 80/20 în viaţa

zilnică, pentru aplicările necantitative ale regulii. La fel ca în cazul analizei

80/20, începem cu o ipoteză privind un posibil dezechilibru între intrări şi ieşiri,

dar, în loc să culegem date şi să le analizăm, le estimăm. Gândirea 80/20 cere şi,

cu ajutorul practicii, ne permite să identificăm puţinele lucruri cu adevărat

importante care se întâmplă şi să ignorăm marea masă a lucrurilor neimportante.

Ne învaţă să vedem pădurea din spatele copacilor.

43

Gândirea 80/20 se utilizează în acelaşi scop ca şi rezultatele analizei 80/20

pentru a schimba comportamentul şi, în mod normal, pentru a ne concentra pe

cele mai importante 20 de procente.

Aplicarea regulii 80/20 presupune că trebuie să facem următoarele:

să onorăm productivitatea excepţională, în loc să mărim eforturile

medii;

să căutăm scurtătura, nu drumul obişnuit;

să ne controlăm viaţa cu cel mai mic efort posibil;

să fim selectivi, nu exhaustivi;

să ne luptăm pentru excelenţă în câteva lucruri, nu pentru o

performanţă bună în multe;

să delegăm sau să subcontractăm cât se poate de mult în viaţa de zi cu

zi şi să fim încurajaţi, nu penalizaţi de sistemele de impozitare pentru a

face aceasta (să utilizăm grădinari, mecanici auto, decoratori şi alţi

specialişti la maximum, în loc să facem aceste munci noi înşine);

să ne alegem carierele şi angajatorii cu foarte mare atenţie şi, dacă este

posibil, să îi angajăm pe alţii, nu să ne angajăm noi înşine;

să facem numai lucrurile la care suntem cei mai buni şi care ne plac cel

mai mult;

să privim dincolo de textura normală a vieţii pentru a descoperi ironiile

şi ciudăţeniile;

în fiecare domeniu important, identificaţi locurile în care 20% din

eforturi pot duce la 80% din rezultate;

să ne calmăm, să lucrăm mai puţin şi să ne concentrăm pe un număr

limitat de scopuri foarte valoroase unde regula 80/20 va funcţiona

pentru noi, în loc să urmărim orice oportunitate disponibilă să profităm

cât mai mult de pe urma, acelor câteva momente norocoase din viaţă în

care suntem în vârful creativităţii şi stelele se aliniază pentru a ne

garanta succesul.

44

Note:

1) Delia Popescu. Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii, Ed. Economică,

Bucureşti, 2001, p.45-58; Nicolae Bebea, Metode pentru rezolvarea problemelor de

optimizare, Ed. Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1978, p.5-169.

2) C.Calcan, Tudor Homoş, Metode de prognoză, Tipografia Institutului Politehnic,

Bucureşti, 1978;

3) Ovidiu Nicolescu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed. Economică,

Bucureşti, 2000, p.189-205;

4) Ani Matei, Economie publică, Ed. Economică, Bucureşti, 2003; Iulian Ceauşu, Dicţionar

Enciclopedic Managerial, Ed. Academică de Management, Bucureşti, 2000,Vol. II, p.883-

887;

5) Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, Ed. Academică de Management,

Bucureşti, 2000,Vol. II, p.867-871;

6) Gh.Teodorof, Managementul prin excepţii, MAP - CNFCAPL, Bucureşti, 2001;

7) Lucica Matei, Management public. Ed. Economică, Bucureşti, 2001; 69

10) Richard Koch, Regula 80 / 20, Ed. Teora, Bucureşti, 2003, p.2-39.

11) Tudor Homoş, Metoda drumului critic şi metoda PERT, Tudor Homoş, Metode de

prognoză, Tipografia Institutului Politehnic, Bucureşti, 1978.

45

C U P R I N S

Capitolul 1. Acţiunea socială ………………………………………………………... 3

1. Acţiunea socială eficientă. Praxiologia. Faptul social………….……….. 3

2. Structura acţiunii sociale ………………………………………………… 5

3. Termenii primari ai relaţiei acţionale. …………………………………… 5

4. Factori şi criterii principale de eficienţă a acţiunii ………………………. 5

5. Corelaţia politic – strategii – decizii – politici. …………………...…….... 6

6. Prospectarea şi determinarea viitorului …………………….…………….. 7

Capitolul 2. Decizia administrativă. ………………………………………………….. 9

Capitolul 3. Metode şi tehnici de elaborare şi adoptare a deciziei administrative …. 29

46