Tehnici-manageriale

5/12/2018 Tehnici-manageriale - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/tehnici-manageriale-55a369111b26d 1/56

1

TEHNICI MANAGERIALE

Anul universitar 2009-2010

OBIECTIVE:

Prezentarea fondului principal de cunoştinţe care constituie conţinutul sistemului

metodologic al firmei;

Dezvoltarea unei gândiri sistemice şi facilitarea formării unei concepţii

manageriale moderne, utile în procesul creării şi dezvoltării unor

societăţi comerciale competitive; Formarea şi dezvoltarea de aptitudini, abilităţi şi comportamente manageriale

raţionale, prin punerea în discuţie a unor cazuri reale.



2

1. NECESITATEA REPROIECTĂRII MANAGEMENTULUIORGANIZAȚIEI

a) manifestarea a numeroase disfuncționalități în funcționarea managementuluiorganizației și a componentelor sale:

- lipsa unui sistem de obiective la nivel de firmă și defalcate pe componente procesuale și structurale

- insuficienta delimitare și dimensionare a unor componente procesuale (funcțiuni,activități, atribuții și sarcini), extrem de importante în realizarea obiectivelor;

- existența unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice și eficiente,care să permită și să incite la un comportament „agresiv” al firmei fa ță de mediulambiant, național și internațional;

- utilizarea documentelor organizatorice de bază ale firmei – regulamentulde organizare și funcționare, organigrama, descrierile de funcții, descrierile de post – preponderent ca elemente birocratice

- insuficienta structurare a autorității și responsabilității pe niveluri ierarhice aleorganizației;

- derularea proceselor decizionale de o manieră predominant empirică, pe de o parte, datorită neluării în considerare a multitudinii de informații ce

caracterizează o anumită problemă decizională și, pe de altă parte, datorităadoptării deciziilor pe baza experienței, intuiției, talentului managerului,neglijându-se instrumentarul decizional recomandat de știință

- caracterul predominant curent al muncii managerilor de nivel superior, generatde multiplele presiuni la care sunt supuși aceștia în prezent. Astfel, ei seimplică în rezolvarea unor probleme cu caracter rutinier, din cauza unor relații economice deficitare între firme, a blocajului economico-financiar existentetc.

- lipsa unei concepții clare, a unei viziuni sistemice în ceea ce prive ște conceperea șifuncționarea sistemului informațional;

- necorelări vizibile între volumul și structura informațiilor vehiculate pe verticalasistemului de management și poziția ierarhică a beneficiarilor acestora – manageriși executanți – situație ce provoacă adesea o „sufocare” a managerilor, mai ales denivel superior, cu informații inutile, cu grad scăzut de agregare;

- numărul încă redus al metodelor și tehnicilor de management utilizate – ședința, delegarea, tabloul de bord sau elemente ale diagnosticării,managementului prin obiective și managementului prin bugete combinat cuutilizarea lor defectuoasă;



3

- capacitatea de performanță redusă a majorității firmelor românești1.

b) multiplicarea influențelor exercitate de mediul ambiant, național și

internațional

c) multiplicarea și diversificarea problemelor cu care se confruntă firmeleși care necesită un management performant, generator de avantaje competitivepe piață.

Modernizarea managerială este nu doar o „modă” a perioadei pe careo traversăm, ci o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativisuperiori sistemelor microeconomice de management.

Demersul strategic de amploare ce răspunde unei asemenea necesități îl reprezintăreproiectarea managementului firmei.

2. CONȚINUTULREPROIECTĂRII MANAGERIALE

• elaborarea strategiei globale a organizației• proiectarea sistemului managerial al organizației• implementarea sistemului managerial• evaluarea globală a funcționalității și perfor manțelor sistemului managerial

2.1. Etapa de elaborare a strategiei globale a organizației

• fundamentarea• elaborarea• implementarea• evaluarea



4

Pentru un grad superior de fundamentare sunt necesare importante surseinformaționale:

studiul de diagnosticare;

studiul de marketing;studiul ecologic;strategia sectorială;strategia economică națională.

Diagnosticarea viabilității economico-financiare și manageriale a firmeiurmărește:

• evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități• evidențier ea cauzală a principalelor puncte forte• formularea de recomandări

Metode și tehnici specifice:

- chestionarul, interviul și analiza unor situații informaționale cu caracter sintetic șianalitic (bilanțul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri șicheltuieli, balanța de verificare, organigrama, regulamentul de organizare șifuncționare, diagrame de flux etc.);

- analiza informațiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relațiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparațiilor, metodelor de separare a

influenței factorilor ș.a.

Studiul de marketing furnizează informații despre:

• piața de aprovizionare și vânzare

• cota absolută și relativă de piață deținută de firma

• principalele oportunități și amenințări

2.2. Etapa de proiectare a sistemului managerial al organizației

2.2.1. Pregătirea proiectării

A. Stabilirea echipei de specialiști care realizează proiectarea managerială



5

echipe de dimensiuni medii, 6-9 persoane,o componență multidisciplinară proveniența membrilor săi (specialiștii organizației + consulta nți externi)

B. Informarea și training-ul echipei de proiectare managerială

- realizarea unui training concentrat (maximum 2-3 zile) pe metodologiade proiectare utilizată. Prin aceasta se asigură fundamentul metodologicnecesar proiectării unitare a ansamblului sistemului managerial al organizației;

- studierea strategiei organizației de către membrii echipei, întrucât întregul procesde proiectare managerială trebuie direcționat și operaționalizat în funcție deconținutul strategiei. Un foarte bun procedeu îl reprezintă discutarea strategieiorganizației, în grup, cu participarea tuturor membrilor echipei de proiectare;

- discutarea, în grup, a modalităților concrete de realizare a proiectării manageriale

pentru armonizarea concepției și modalităților adecvate de derulare a proiectării manageriale. Unii specialiști recomandă organizarea unui seminar special în acest scop, la care este absolut necesar să participe managerii denivel superior ai organizației.

C. Elaborarea programului de lucru pentru echipa de proiectare managerială

- elaborarea unei schițe de program de lucru de către șeful echipei de proiectare;- difuzarea schiței de program tuturor membrilor echipei;

- definitivarea programului de lucru ținând cont de propunerile făcute de membriiechipei în cadrul unor reuniuni speciale;

- prezentarea programului de lucru directorului general în vederea aprobării lui.Dacă acesta emite anumite cerințe speciale, firește, acestea trebuie luate înconsiderare fără a afecta însă raționalitatea programului.

D. Informarea salariaților organizației asupra proiectării manageriale programate.

- prezentarea necesității și a obiectivelor urmărite prin proiectarea managerială;

- aducerea la cunoștința personalului organizației a principalelor componente ale proiectului managerial;

- relevarea avantajelor și efectelor benefice pe care proiectarea managerială legenerează la nivelul organizației și salariaților;

- solicitarea colaborării tuturor salariaților cu informații, participări la analize etc.



6

2.2.2 ANALIZA SISTEMULUI MANAGERIAL AL ORGANIZAŢIEI

A. Culegerea informaţiilor asupra configuraţiei şi funcţionalităţii sistemuluimanagerial al organizaţiei

B. Analiza informaţiilor privitoare la sistemul managerial în ansamblul său

C. Analiza informaţiilor referitoare la subsistemele manageriale

- metodologico-managerial;- decizional;- informaţional;- organizatoric.

2.2.3. PROIECTAREA PROPRIU-ZISĂ A SISTEMULUI MANAGERIAL ALORGANIZAŢIEI

A. Stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial

- stabilim dimensiunea viitoare aproximativă a sistemului managerial, exprimată prinnumărul de salariaţi

B. Identificarea zonelor manageriale cheie

- identificarea elementelor care au un impact decisiv asupra funcţionalităţii şi performanţelor firmei

C. Proiectarea subsistemului metodologico-managerial

- metodele manageriale complexe sau sistemele de management globale care se vor

implementa

D. Proiectarea subsistemului decizional

- stabilirea listelor decizionale pentru fiecare manager

- indicarea metodelor, tehnicilor şi procedurilor decizionale care trebuie folosite înfundamentarea şi adoptarea celor mai importante decizii



7

E. Proiectarea subsistemului informaţional

- proiectarea configuraţiei de ansamblu a subsistemului informaţional

- proiectarea de detaliu la nivel de subdiviziuni organizatorice ale firmei

F. Proiectarea subsistemului organizatoric

- concretizări sub formă de obiective, atribuţii, sarcini, competenţe, responsabilităţietc., ce se repartizează spre efectuare anumitor salariaţi sau grupuri de salariaţi

- elaborarea documentelor organizatorice – organigrame, regulament de organizare şifuncţionare

G. Armonizarea celor patru subsisteme manageriale

- reuniuni de câte două grupe

- în plen, cu cele patru grupe

H. Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizaţiei

- consemnarea în scris şi asamblarea sub forma unui proiect managerial de ansamblu al

organizaţiei.

- structura sa cadru este următoarea:

• strategia globală a firmei;• configuraţia de ansamblu a sistemului managerial;• subsistemul metodologico-managerial;• subsistemul decizional;• subsistemul informaţional;• subsistemul organizatoric;• alte elemente manageriale.

I. Însuşirea şi aprobarea proiectului managerial de către managementulsuperior al firmei

- managerul general

- consiliul de administraţie



8

2.3. ETAPA DE IMPLEMENTARE A SISTEMULUI MANAGERIAL

2.3.1. Elaborarea proiectului programului de implementarea sistemului managerial

- Participarea personalului se realizeaza sub două forme:

• salariaţii cu cel mai mare impact în implementare se includ ca membri înechipa de elaborare a programului respectiv;

• celelalte persoane se consultă asupra conţinutului implementării, în special pentru acţiunile care privesc activităţile în care lucrează, prin discuţii

bilaterale sau prin şedinţe de consultare organizate special, la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice.

- se elaborează proiectul programului de implementare care este încredinţatmanagerului general al organizaţiei

În stabilirea conţinutului programului de implementare, este necesar să subliniem:

• măsurile încorporate în programul de implementare pot fi structurate fie pesubsisteme manageriale, fie pe subdiviziuni organizatorice; în această ultimăsituaţie, în locul subsistemelor manageriale se trec compartimentele unde se

aplică măsura;• trecerea la implementarea propriu-zisă a sistemului de management să

fie precedată de acţiuni de informare şi training la care să participe toţisalariaţii a căror activitate trebuie modificată de o manieră semnificativă;

• stabilirea pentru fiecare acţiune de realizare a noului sistem managerial aunui responsabil care să posede competenţa necesară şi a unui termen precis de finalizare;

• acordarea unei atenţii majore măsurilor de remodelare a culturii organizaţionale, pentru ca aceasta să evalueze în direcţia cerută de operaţionalizarea rapidă

şi eficace a noului sistem de management.

2.3.2. Aprobarea programului de implementare a sistemului demanagement



9

2.3.3. Prezentarea programului de implementare personalului organizaţiei

2.3.4. Implementarea propriu-zisă a noului sistem managerial

2.3.5. Urmărirea, evaluarea şi controlul funcţionăriinoului sistem managerial în perioada de rodaj

2.4 ETAPA DE EVALUARE GLOBALĂ A FUNCŢIONALITĂŢII ŞIPERFORMANŢELOR SISTEMULUI MANAGERIAL

Pentru evaluare este necesar să se ia în considerare mai multe aspecte:

- măsurarea cât mai exactă a performanţelor cantitative şi calitative ale noului sistem;

- compararea sistematică a cuantumului şi rezultatelor funcţionării sistemuluimanagerial cu obiectivele previzionate, cu standardele şi criteriile prestabilite;

- evaluările calitative directe ale elementelor noului sistem de management sunt, deregulă, cele mai edificatoare pentru calitatea sa;

- evaluările cantitative indirecte ale sistemului de management în funcţie de performanţele economice ale firmei trebuie tratate cu toată atenţia;

- evaluările să fie urmate întotdeauna de decizii, acţiuni profilactice, corectivesau

ameliorative;

- finalizarea evaluărilor şi, prin decizii de motivare a personalului, acordarea

de recompense celor cu contribuţii şi performanţe deosebite şi sancţiuni persoanelor care nu şi-au onorat sarcinile;



10

3. SISTEMUL METODOLOGIC

Sistemul metodologic reuneşte toate sistemele, metodele şi tehnicile ce sunt utilizate în cadrul unei organizaţii, cu scopul de a-i asigura o funcţionalitate ridicată şiobţinerea de performanţe.

În acest capitol, accentul nostru este plasat asupra sistemelor, metodelor şitehnicilor de management, în scopul prezentării şi înţelegerii caracteristicilor constructiveşi funcţionale ale acestora.

3.1 Managementul prin obiective

Managementul prin obiective este poate cel mai răspândit şi mai utilizat sistem demanagement din cadrul organizaţiilor, indiferent de mărimea sau domeniul de activitateal acestora.

Prin intermediul acestui sistem, managerii organizaţiei realizeazătranslatarea obiectivelor fundamentale şi derivate, ce sunt cuprinse în strategiileşi politicile organizaţiei, în obiective individuale ce revin fiecărui component alorganizaţiei.

Managementul prin obiective este un sistem ce poate fi folosit cu succes înurmătoarele domenii :

• Planificare• Comunicare•

Evaluare• Motivare etc.Managementul prin obiective reprezintă un sistem de management prin care

se stabilesc obiectivele la nivelul organizaţiei, a componentelor acesteia şi a tuturorsalariaţilor, ce participă la formularea acestora şi care sunt motivaţi în funcţiede gradul de realizare al obiectivelor.

Componentele managementului prin obiective reprezintă un ansamblu binearmonizat şi a căror dimensionare condiţionează major succesul aplicării acestui sistem.Aceste componente sunt :

• Sistemul de obiective al organizaţiei – cuprinde toate categoriilede obiective ce se stabilesc în cadrul unei organizaţii, indiferent de orizontul

de timp, gradul de cuprindere sau nivelul ierarhic.• Programele de acţiuni – au în vedere modalităţile de acţiune necesare pentru

ca sistemul categorial de obiective să fie realizat.• Bugetele – vizează resursele necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite.• Calendarele de termene – sunt asociate cu acţiunile de întreprins şi se referă

la orizonturile de timp aferente realizării fiecărui obiectiv, pe baza acţiunilor întreprinse de personalul organizaţiei.

• Metodele utilizate – cuprind instrumentarul managerial şi din domeniiconexe ce este utilizat pentru concretizarea obiectivelor.



11

• Instrucţiunile – reprezintă informaţii suplimentare ce sunt destinate personalului în vederea facilitării aplicării acestui sistem de managementşi obţinerii performanţelor dorite.

Metodologia managementului prin obiective cuprinde următoarele etape :

• Analiza de ansamblu a organizaţiei şi a mediului în care aceasta evoluează – este prima etapă ce vizează identificarea punctelor forte şi slabeale organizaţiei şi a cauzelor ce le generează, precum şioportunităţile şi ameninţările oferite de mediul extern acesteia.

• Elaborarea strategiei generale şi a celorlalte tipuri de strategii şi politici – se bazează pe potenţialul existent al organizaţiei şi pe previziunile privind principalii factori ce-i poate influenţa evoluţia. Acum suntelaborate obiectivele strategice şi cele tactice precum şi modalităţile majorede realizarea acestora.

•

Elaborarea celorlalte categorii de obiective – este o etapă în care sestabilesc obiectivele predominant tactice şi operaţionale. Stabilirea acestor obiective se caracterizează printr-un procent mai mare de interactivitateîntre manager şi executant, decât în etapa anterioară. Executanţii suntconsultaţi şi participă activ la formularea obiectivelor de a căror realizare vor răspunde.

• Stabilirea programelor de acţiune – are în vedere stabilirea modalităţilor specifice prin care pot fi realizate obiectivele ce revin salariaţilor.

• Construirea bugetelor şi stabilirea calendarelor de termene – vizeazăevaluarea resurselor necesare şi stabilirea jaloanelor în timp, pentrudesfăşurarea acţiunilor şi atingerea obiectivelor.

• Stabilirea metodelor şi precizarea instrucţiunilor – este etapa în care sedefineşte instrumentarul ce va fi utilizat şi informaţiile ce trebuie comunicatesalariaţilor, astfel încât aceştia să poată să utilizeze corespunzător acest sistem.

• Operaţionalizarea sistemului – are în vedere punerea în operă a tuturor acestor componente şi acţionarea în vederea atingerii obiectivelor stabilite.

• Monitorizarea şi evaluarea sistemului – se referă la supravegherea continuăa stării de sănătate a sistemului şi la comensurarea periodică arezultatelor obţinute.

• Realizarea ajustărilor necesare şi acordarea motivaţiilor – sunt acţiuni ce se bazează pe informaţiile obţinute în etapa anterioară. Scopul acestei etape estede a elimina cauzele ce generează disfuncţionalităţi şi de a amplifica cauzele

care generează puncte forte, concomitent cu o motivare adecvată a personalului, funcţie de performanţele realizate. Procedând în acest mod seva realiza o amplificare a funcţionalităţii sistemului de management prin obiective şi a rezultatelor acestuia.

Avantajele sistemului de management prin obiective :

• Oferă o viziune coerentă asupra prezentului şi viitorului organizaţiei• Clarifică rolul fiecărui salariat în organizaţie• Permite utilizarea raţională a resurselor existente



12

• Facilitează responsabilizarea personalului• Permite o evaluare corespunzătoare a personalului• Contribuie la obiectivizarea acordării motivaţiilor • Identifică zonele cu potenţial din organizaţie

Dezavantajele sistemului de management prin obiective :

• Este un sistem ce necesită o rigurozitate ridicată• Solicită un timp mai mare de aplicare• Necesită sprijinul constant al top managementului

3.2 Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este un sistem ce este utilizat în numersoasecazuri,

împreună cu managementul prin obiective.Bugetul reprezintă expresia financiară a obiectivelor, veniturilor,

cheltuielilor şi rezultatelor ce sunt prevăzute pentru o anumită perioadă de timp.Bugetul este utilizat de un manager ca un instrument important de conducere prin

intermediul căruia el poate evalua, intrările şi ieşirile dintr-un sistem şi rezultateleasociate acestor procese.

Managerii utilizează cu succes managementul prin bugete pentru planificareaşi controlul activităţilor.

Metodologia managementului prin bugete cuprinde următoarele etape:

• stabilirea zonelor (organizaţie, departamente etc.) pentru care se va aplicamanagementul prin bugete – vizează nivelul la care vor fi elaborate bugetele.

• stabilirea obiectivelor şi modalităţilor de acţiune – reprezintă elementele înfuncţie de care se dimensionează bugetele.

• stabilirea de către top manageri, a cadrului general de elaborare a bugetelor – are în vedere stabilirea liniilor directoare cu privire la structura, laceea ce urmează să conţină bugetele şi la restricţiile existente.

• construirea bugetelor pentru fiecare componentă organizatorică, de cătrespecialiştii din aceste componente – fiecare componentă va avea un buget preliminar, funcţie de obiectivele stabilite şi de constrângerile existente.

• verificarea, negocierea şi modificarea bugetelor – este etapa în care areloc definitivarea bugetelor pe baza interacţiunilor dintre iniţiatorii bugetelor şi managerii de nivel superior.

• aprobarea bugetelor – reprezintă în fapt, oficializarea acestor instrumentemanageriale şi este momentul în care se semnează declanşarea executării lor.

• operaţionalizarea bugetelor – are în vedere realizarea obiectivelor ce revinsubdiviziunilor organizatorice respective şi comensurarea eforturilor.

• evaluarea rezultatelor obţinute – vizează eficacitatea şi eficienţa sistemului demanagement prin bugete utilizat, realizarea unor ajustări, acolo undeeste necesar şi acordarea motivaţiilor în funcţie de performanţele obţinute.



13

Clasificarea bugetelor

Într-o organizaţie, întâlnim în general două tipuri importante de bugete :• bugete de operare

• bugete financiare

Bugetele de operare – sunt bugetele ce conţin evaluarea în termeni predominantfinanciari a valorii materiilor prime, materialelor, echipamentelor etc., pentru o perioadăde timp determinată. De reţinut însă faptul că, în acest tip de buget, se utilizează şimărimi fizice, cantitative.

Bugetele de operare se împart la rândul lor în trei categorii:• centre de cost – sunt specifice subdiviziunilor organizatorice în care accentul

este plasat asupra consumului de resurse, adică a costului necesar funcţionării lor. Frecvent, acest tip de centru se regăseşte în zonacompartimentelor funcţionale.

• centre de venituri – sunt specifice zonelor organizaţiei ce se focalizeazăasupra veniturilor obţinute. Un astfel de exemplu este cel al departamentuluide vânzări.

• centre de profit – se întâlnesc în subdiviziunile organizaţionale în care performanţa este evaluată prin compararea rezultatelor obţinute în raportcu cheltuielile, cu eforturile realizate.

Bugetele financiare sunt bugetele în care accentul este plasat asupra modului încare urmează să fie repartizate şi cheltuite resursele financiare ale organizaţiei.Bugetele financiare cuprind la rândul lor patru categorii de bugete :

• bugete de finanţare – sunt bugetele ce sunt elaborate pentru a exista siguranţa

că organizaţia are suficiente fonduri pentru finanţarea activităţii şi obligaţiilor pe termen scurt, mediu şi lung• bugete de cash (bugete de numerar) – sunt bugetele ce urmează

să caracterizeze şi să gestioneze fluxul de numerar al organizaţiei sau aunor componente majore ale acesteia

• bugete pentru cheltuieli de capital – sunt destinate investiţiilor ce urmează a firealizate de către organizaţie în clădiri, echipamente etc.

• bugete de bilanţ – sunt bugetele cu acoperirea cea mai largă şi care, înfapt, integrează toate tipurile de bugete de operare şi bugete financiare,asigurând o evidenţă clară a operaţiunilor şi rezultatelor organizaţiei.

Avantajele sistemului de management prin bugete :

• contribuie la descentralizarea managerială, economică şi financiară aorganizaţiei

• facilitează modul de alocare şi gestionarea resurelor organizaţiei• sprijină procesul de coordonare a activităţilor • facilitează procesul de învăţare organizaţională• motivează personalul organizaţiei



14

• identifică zonele profitabile ale organizaţiei• oferă informaţii valoroase despre traiectoria organizaţiei

Dezavantajele sistemului de management prin bugete :

• accentul prea mare plasat pe resursa financiară• rigiditate şi lipsă corespunzătoare de reacţie în faţa unor evenimente

neprevăzute• necesită un sistem foarte bun de monitorizare şi control, ceea ce poate duce la

o birocraţie excesivă• uneori poate deveni un scop în sine şi nu doar un mijloc pentru

realizarea obiectivelor organizaţiei.

3.3 Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte este un sistem de management ce a continuatşi continuă să cunoască o largă răspândire în cadrul organizaţiilor, indiferent demărimea acestora sau de domeniul lor de activitate.

Extinderea acestui sistem are la bază accentul tot mai mare pe care managerii şicelelalte categorii de personal, îl plasează asupra creativităţii şi inovării în cadrulorganizaţiilor.

Necesitatea utilizării managementului prin proiecte îşi are sursa în următoriifactori:

• Ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor • Creşterea concurenţei• Cerinţele mai sofisticate ale clienţilor • Solicitarea unor produse/servicii înalt personalizate• Creşterea nivelului de pregătire a personalului• Dezvoltarea fără precedent a telecomunicaţiilor şi a tehnologiei informaţionale• Mişcarea liberă a resurselor pe plan internaţionalProiectele reprezintă o modalitate importantă de conturare şi introducere a

schimbărilor organizaţionale, indiferent dacă ne referim la schimbări întehnologie, sistem decizional, structură organizaţională, sistem de motivare, saualte tipuri semnificative de schimbări.

Proiectul reprezintă o structură organizatorică temporară ce are cascop realizarea unui obiectiv bine stabilit, într-o anumită perioadă de timp, pe bazaunor abordări cu un puternic caracter inovaţional.

Managementul prin proiecte reprezintă un sistem de managementcaracterizat prin utilizarea proiectelor ca o modalitate de realizare a unorobiective precis stabilite, cu un puternic caracter inovaţional, în vederea obţineriişi creşterii competitivităţii organizaţiei.

Prin utilizarea managementului prin proiecte, în cadrul organizaţiei apar o serie destructuri organizatorice suplimentare, cu caracter temporar, ce funcţionează în paralel custructura organizatorică permanentă.



factori:Un proiect urmăreşte să realizeze obiectivele în cadrul a trei mari categoriide

• performanţă – în termeni de satisfacere a nevoilor şi specificaţiilor beneficiarului produsului/serviciului rezultat

• timp – în ceea ce priveşte încadrarea în termenele stabilite împreună cu

beneficiarul• cost – referitor la resursele solicitate de realizarea produsului/serviciului dorit.

Cele trei elemente menţionate mai sus asigură calitatea unui proiect,respectiv măsura în care rezultatul final corespunde scopului pentru care beneficiarul a dorit contractarea lucrării respective.

Într-un sistem de management prin proiecte, rolul managerilor de proiect este unulmajor, de cunoştinţele şi abilităţile lor depinzând în mare măsură succesuldemersurilor inovaţionale ale celor implicaţi în proiect.

Calităţile necesare unui manager de proiect trebuie să corepundă principalelor responsabilităţi pe care acesta le are şi anume:

• planificarea activităţilor proiectului• construirea echipei de proiect• obţinerea resurselor necesare proiectului• conducerea proiectului prin exemplu personal• coordonarea activităţilor • negocierea şi rezolvarea conflictelor • monitorizarea şi evaluarea performanţelor membrilor echipei de proiect• motivarea personalului

Poziţia unui manager de proiect este o poziţie atractivă, deoarece oferă personalului posibilitatea de a-şi manifesta calităţile de lider, de organizator şi de persoană creativă.

În acelaşi timp însă, ocuparea unui astfel de post, plasează o presiune deosebităasupra titularilor de post datorită ritmului rapid în care sunt necesare adoptarea deciziilor şi implementarea acestora, cât şi a percepţiei pe care ceilalţi membri ai organizaţiei o auasupra lui, în condiţiile în care el ocupă acea funcţie doar temporar.

O presiune puternică vine şi din partea membrilor echipei de proiec, managerulrespectiv trebuind să posede solide cunoştinţe de specialitate, cât şi manageriale, pentrua putea păstra controlul asupra proiectului în lucru.

În aceste condiţii, când se decide alegerea unui manager de proiect, trebuie să seia în considerare următoarele aspecte:

• credibilitatea managerului• leadership-ul managerului•

expertiza acestuia• talentul organizatoric• capacitatea de comunicare şi negociere• empatia managerului• motivaţia managerului.

Metodologia managementului prin proiecte presupune parcurgereaurmătoarelor etape:



• identificarea nevoii de schimbare – are în vedere constatarea de cătremanagerii organizaţiei a unui declin în performanţele organizaţiei sauobţinerea unor rezultate ce nu sunt concordant cu potenţialul pe care îl areorganizaţia. Simultan, managerii organizaţiei pot avea o abordare

previzională, pe baza căreia ei doresc să prevină erodarea competitivităţiiorganizaţiei sau să ampifice această competitivitate.• stabilirea obiectivelor pentru sistemul de management prin proiecte – este

etapa în care se conturează obiectivele sistemului de management prin proiecte, în contextul obiectivelor fundamentale ale organizaţieişi acadrului organizaţional existent.

• definirea proiectelor – vizează stabilirea domeniilor ce vor faceobiectul acestui sistem de management, respectiv acele zone aleorganizaţiei ce au nevoie de o abordare specifică, cu un grad mare deinovare.

•

stabilirea obiectivelor specifice fiecărui proiect – este etapa în carese precizează ţintele ce trebuie atinse în cadrul fiecărui proiect şicare reprezintă raţiunea pentru care acestea au fost creeate.

• stabilirea formei proiectului – are în vedere modul de organizare a proiectului şi care corespunde cel mai bine obiectivelor urmăriteşi resurselor organizaţionale disponibile.

• alegerea managerului de proiect şi a echipei de proiect – este odecizie delicată şi cu impact deosebit asupra rezultatelor cu care seva încheia proiectul. Un proiect este o

construcţie organizatorică puternic personalizatăşi asupra căreia managerul de proiect are o influenţă

covârşitoare.• planificarea activităţilor – este o activitate sistematică ce

condiţionează succesul unui proiect. Managerul de proiect, împreună cuechipa pe care o coordonează trebuie să realizeze un plan cuprinzător şirealist cu privire lace anume trebuie făcut pentru ca obiectivele proiectului să fie atinse.

• elaborarea bugetului de proiect – urmăreşte să evalueze şi săstabilească resursele necesare pentru ca proiectul să poată să fiefinalizat conform specificaţiilor stabilite în etapele anterioare. Înstabilirea bugetului trebuiesă se aibe în vedere şi incertitudinea legată de mediul în care

proiectul urmează să fie realizat şi, în consecinţă, riscurile la care acesta estesupus.• operaţionalizarea proiectului – implică desfăşurarea activităţilor prevăzute

în planul de acţiune şi atingerea obiectivelor proiectate.• monitorizarea şi evaluarea proiectului – reprezintă controlul permanent

şi evaluarea periodică a progresului şi rezultatelor diferitelor etape de realizare a proiectului. Evaluările au loc prin raportareasituaţiei existentela obiectivele şi standardele stabilite, precum şi intervenţia în vedereaîmbunătăţirii activităţii şi creşterii performanţelor proiectului.



• evaluarea rezultatelor sistemului de management prin proiecte – este etapafinală în care se comensurează rezultatele obţinute prin aplicarea acestuisistem de management şi se decide continuarea sau nu a acestui sistem şiformele de realizare ale acestuia.



Tipuri de management prin proiectÎn funcţie de modul de organizare şi de rolul proiectelor avem următoarele forme

de organizare ale acestora:

A. Organizarea exclusivă pe proiect

Tipul acesta de organizare este întâlnit în situaţia în care este necesar organizarea unui proiect pentru realizarea unui produs de o complexitate ridicată şicare necesită un volum mare de resurse.

Este cazul construirii unui supermarket, realizarea unei autostrăzi etc.Pe parcursul desfăşurării proiectului, managerul de proiect şi membrii echipei suntdetaşaţi complet la locul realizării proiectului. Ei vor rămâne acolo până înmomentul în care beneficiarul face recepţia obiectivului realizat, după care se vor întoarce în organizaţie şi vor participa la alte activităţi sau la alte proiecte.

O astfel de structură organizatorică este evidenţiată în figura următoare.

Director

Director Prod. Director Com. Director RU Director

Manager cercetare - dezvoltare

producţie

resurse umane

financiar - contabil

Figura 3.1 Organizarea exclusivă pe proiectB. Organizarea funcţională a proiectului

Cel de al doilea tip de organizare vizează desfăşurarea unuia sau maimultor proiecte în cadrul anumitor funcţiuni. Este vorba, de exemplu, de modernizareaunei linii tehnologii în cadrul unei secţii de producţie. Sau de construirea şiintroducerea de către departamentul de resurse umane a unui nou sistem de evaluare a personalului.



În cazurile menţionate, membrii echipei de proiect continuă să lucreze în cadrulorganizaţiei şi ei pot sau nu să fie alocaţi exclusiv pentru activităţile specifice proiectului respectiv.

Unul dintre avantajele majore ale acestei forme de organizare este acela dea putea să beneficieze rapid de expertiza şi resursele necesare proiectului, din

partea organizaţiei mamă.Problemele ce se ridică au în vedere modalităţile de comunicare şiimplicarea personalului din celelale departamente, din celelalte funcţiuni ale organizaţiei,care pot să privească proiectul ca un produs al « concurenţei ».

O astfel de structură organizatorică este evidenţiată în figura următoare:

Director

Director Prod. Director Com. Director RU Director

Secţia 1 Secţia 2

Manager

Figura 3.2 Organizarea funcţională a proiectului

C. Organizarea matriceală

Organizarea matriceală este specifică organizaţiilor care puternic orientatecătre inovare. Într-un asfel de sistem de organizare, majoritatea membrilor organizaţieise află într-o dublă subordonare, atât faţă de şeful direct din funcţiunea de care aparţin,cât şi faţăde managerul de proiect.

Ca şi în situaţia precedentă, personalul implicat în proiect, aduce o gamă diversăde cunoştinţe şi experienţe, necesare concretizării acestuia. Unul dintre punctele cele mai



importante ale acestei forme de organizare îl reprezintă flexibilitatea sa şi relaţiile foartestrânse cu principalele zone ale organizaţiei.

Un dezavantaj major îl reprezintă gestionarea resurselor asociate proiectelor, păstrarea uni echilibru în repartizarea sarcinilor, evaluarea rezultatelor şi acordarea motivaţiilor.

O astfel de structură organizatorică este evidenţiată în figura următoare.

Director general

Director Prod. Director Com. Director RU Director Econ.

Proiect

Proiect

Proiect

Figura 3.3 Organizarea matriceală

Avantajele sistemului de management prin proiecte:

• sistem de management cu un puternic caracter inovaţional• facilitează introducerea schimbărilor organizaţionale• permite formarea şi evaluarea unor manageri valoroşi• asigură o bună colaborare interdepartamentală• sprijină procesul de învăţare organizaţională• oferă o flexibilitate ridicată organizaţiei• dezvoltă o cultură organizaţională orientată către nou



Dezavantajele sistemului de management prin proiecte:

• existenţa unor structuri organizatorice paralele, ceea ce poate genera conflictîn interiorul organizaţiei

• personalul din echipa de proiect nu este întodeauna de calitatea necesară

3.4 Managementul pe produs

Managementul pe produs reprezintă sistemul de management princare responsabilitatea pentru un produs sau o familie de produse se atribuieunui manager special desemnat pentru aceasta şi care răspunde şi desprijinirea strategiei de marketing şi comerciale, cu privire la acesta.

Managementul pe produs se utilizează cu precădere în organizaţiile ce oferă maimulte produse/familii de produse, ce prezintă caracteristici ce le individualizează şi care

solicită o abordare diferită de celelalte.Responsabilitatea managerului de produs este de a participa la analiza pieţei,la valorificarea informaţiilor ce provin de la departamentele de marketing şi vânzări.Mai mult, managerul de produs trebuie să

colaboreze cu specialiştii din cadrul departamentului de cercetare-dezvoltare, pentru ca cerinţele pieţei, specificaţiile clienţilor să se regăsească în calităţile produsului realizat.

Pe această bază, managerul de produs, împreună cu echipa pe care o coordoneazăurmează să stabilească strategia de produs, să asigure condiţiile necesarefabricării acestuia şi acesta, în final, să ajungă la utilizatorii finali.

Din elementele anterioare se desprind câteva aspecte specifice managerului de

proiect :• sfera de cuprindere : îngust, având responsabilitate doar pentru un produs sau o

familie de produse• natura deciziilor : strategice, tactice şi operaţionale• orizontul de timp: lung, mediu şi scurt• resurse disponibile: limitate la cele necesare produsului sau familiei de produse• abordări manageriale importante: mixul de marketing

Cunoaşterea pieţei căreia i se adresează produsul, presupune şi cunoaştereaunor actori foarte importanţi în domeniu şi anume competitorii. În ceea ce priveşteconcurenţa legată de un produs se consideră că există următoarele nivele la care se

poate manifesta concurenţa :• nivelul 1 – este reprezentat de forma produsului. Forma produsului

implică tipul de concurenţă cel mai îngust ca perspectivă şi este bazaconcurenţei cotidiene între produse realizate de diferite firme. În modobişnuit, aceste produse se adresează aceloraşi nişe de piaţă şi prezintăcaracteristici ce au o valoare apropiată din punctul de vedere al clienţilor.

• nivelul 2 - este reprezentat de categoria produsului. Tipul acesta de concurenţăeste mai larg şi vizează situarea gruparea produselor pe domeniii, subramuri şichiar ramuri industriale.



• nivelul 3 - este reprezentat de competiţia generică (generală). Ea are învedere preponderent, produsele şi serviciile de substituţie, adică cele ce suntdestinate satisfacerii aceluiaşi gen de nevoi.

• nivelul 4 – concurenţa bugetară. Este considerată a fi concurenţa cu viziuneacea mai largă, deoarece are în vedere priorităţile pe care şi le stabileşte

un client în utilizarea bugetului pe care îl are la dispoziţie. Practic, oricealocare a resurselor clientului către un alt domeniu decât al produsuluirespectiv, este percepută ca un act de concurenţă, fenomen asupra căruiatrebuie acţionat în permanenţă.

Sistemul managementului pe produs se aplică pentru acele produse sau familiide produse care au o piaţă considerabilă sau care au potenţial de creştere.Atractivitatea pieţei unui produs este dată de o serie de factori din care aminitim:

• mărimea pieţei – este dată atât de volumul fizic cât şi valoric al vânzărilor pe piaţa respectivă.

• ritmul de creştere al pieţei – vizează atractivitatea atât prezentă, dar mai ales

viitoare a pieţei pe care este vândut produsul.• profitabilitatea domeniului – are în vedere situarea profiturilor obţinute

prin valorificarea unui produs, în comparaţie cu alte perioade de timp, câtşi cu produse din alte domenii.

• etapa din ciclul de viaţă al produsului – dacă produsul este în fazade introducere, piaţa este încă neclară şi nesigură pentru majoritatea potenţialilor participanţi şi, în consecinţă, există reţineri în a intra pe piaţarespectivă.

• sezonalitatea pieţei – este o caracteristică ce scade valoarea pieţei, deoarece potenţialul de vânzare se concentrează doar în anumite perioade ale anului, ceeace prezintă un dezavantaj major pentru o firmă ce are o activitate continuă.

Elementele specifice managementului pe produs trebuie să fie subordonateîn totalitate cerinţelor beneficiarilor acestuia. De aceea este foarte important să secunoască preferinţele, aşteptările şi alte elemente ce concură la adoptarea deciziei decumpărare a unui produs sau serviciu.

Principalele aspecte care vizează o anume categorie de clienţi vor cuprinde:• cine cumpără produsul• cine utilizează produsul• cum este utilizat produsul• unde se cumpără produsul• când se cumpără produsul• care sunt criteriile ce stau la baza cumpărării produsului• care este ritmicitatea cumpărării produsului• feed-backul din partea utilizatorilor produsului

etape:Metodologia de aplicare a managementului pe produs cuprinde următoarele



• analiza situaţiei de ansamblu a organizaţiei – constă în evaluarea rezultatelor de ansamblu obţinute la nivelul firmei. Analiza poate avea în vedereraportarea la rezultatele anterioare obţinute, precum şi compararea acestoracu media din ramura de activitate respectivă.

• identificarea şi gruparea produselor organizaţiei pe familii de produse –

vizează selectarea produselor în funcţie de o serie de caracteristiciconstructive şi funcţionale şi situarea lor în grupe cât mai omogene din punct de vedere a caracteristicilor prezentate.

• analiza viabilităţii acestora – are în vedere identificarea produselor sau familiilor de produse ce se dovedesc a fi profitabile, sau a avea potenţial de creştere pentrufirmă. În funcţie de profitabilitatea lor şi de funcţiile pe care le îndeplinesc, sevor adopta decizii cu privire la păstrarea sau nu a acestora, în portofoliul de produse al firmei.

• stabilirea produselor/familiilor de produse ce vor face obiectul managementului pe produs – este etapa în care se pune practic baza pentru noul sistem managerial.Pentru acesta, se vor alege produsele/serviciile cu profitabilitate ridicată şi cele cu

potenţial mare de creştere, pentru care se consideră necesare aplicarea unor abordări înalt personalizate la specificul acestora.• stabilirea managerilor de produs şi a echipelor acestora – presupune alegerea unor

persoane care au expertiza necesară, atât managerială, cât şi de specialitate, pentrua conduce zona de activitate care le este atribuită. Managerii pe produs pot avea o pregătire economică sau una tehnică, dar este obligatoriu ca ei să posede un nivelde cunoştinţe, cel puţin mediu, din celălalt domeniu ce nu este al lor despecialitate.

• elaborarea strategiilor şi politicilor pe produse/familii de produse – esteopera managerului de produs şi a echipei sale şi are în vedere construirea uneistrategii care să integreze aspecte legate de cercetarea pieţei, cercetare-

dezvoltare, finanţe, producţie şi vânzare a produsului/familiei de produse ce se află înresponsabilitatea sa.

• operaţionalizarea strategiilor şi politicilor pe produse/familii de produse – vizează punerea în aplicare a strategiei şi politicilor elaborate în etapa anterioară.

• evaluarea rezultatelor obţinute, motivarea şi realizarea ajustărilor necesare – urmăreşte să constate succesul/eşecul noului sistem, identificarea cauzelor ce a generat situaţia respectivă, operaţionalizarea schimbărilor ce seimpun şi motivarea corespunzătoare a celor responsabili de rezultatele obţinute.

Avantajele sistemului de management pe produs:

• cunoaşterea foarte bună a produsului sau familiei de produse• concentrarea resurselor pentru realizarea unor obiective bine definite• armonizarea şi integrarea funcţiunilor organizaţiei pentru dezvoltarea unui produs

sau o familie de produse competitive

Dezavantajele sistemului de management pe produs:

• managementul pe produs are în vedere doar un domeniu restrâns de activitate



• managerul de produs nu este interesat de funcţionalitatea şi performanţele deansamblu ale organizaţiei

• atenţia focalizată doar pe un segment restrâns de piaţă• accentuarea concurenţei interne pentru resursele organizaţiei

3.5 Delegarea

Delegarea este o metodă managerială utilizată pe scară largă în organizaţiilecompetitive. Modalităţile şi frecvenţa utilizării metodei, cât şi gradul de delegare depindeîn mare măsură de stilul de management practicat, de caracteristicile subordonaţilor şi de particularităţile situaţiei pentru care se impune delegarea.

Ca metodă de management, delegarea reprezintă procesul prin careun manager transmite unui subordonat direct, una sau mai multe sarciniprofesionale, însoţite de autoritatea şi responsabilitatea aferentă.

Premisele delegării au în vedere existenţa următoarele elemente organizaţionale:• respectarea principiului unităţii de decizie şi acţiune• existenţa unui sistem clar şi funcţional de obiective pe verticala sistemului de

management al organizaţiei• existenţa unui sistem informaţional viabil• existenţa unui personal bine pregătit profesional şi dedicat valorilor

organizaţiei• practicarea unui stil de management participativDelegarea nu trebuie confundată cu descentralizarea, care este un proces

ce vizează transferul definitiv al componentelor unui post de la un manager către unulsau mai mulţi subordonaţi.

Delegarea are un caracter temporar şi poate fi utilizată doar pentru anumite sarciniale managerului şi nu pentru toate. Astfel, există o serie de sarcini, decompetenţe, ce revin în sfera exclusivă a titularului de post sau a unui manager de peun nivel ierarhic superior.

De exemplu, nu se pot delega sarcini ce privesc concedierea personalului,realizarea unor investiţii, dincolo de un anumit prag, nu se poate angajaorganizaţia în anumite relaţii comerciale cu parteneri de afaceri etc.

O delegare eficace presupune parcurgerea următoarelor etape:

• definirea clară a posturilor • stabilirea obiectivelor ce urmează a fi realizate ca urmare a delegării• atribuirea sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii subordonatului• asigurarea clarităţii cu privire la elementele delegate• informarea celorlalţi salariaţi cu privire la utilizarea delegării• asigurarea pregătirii sau mentoratului subordonatului în vederea realizării

obiectivelor • realizarea sarcinilor şi exercitarea autorităţii de către subordonatul delegat• evaluarea rezultatelor obţinute de către subordonat



• oferirea de feed-back pentru subordonat de către manager şi acordareamotivaţilor.

Prin delegare, deşi sarcinile sunt transmise subordonatului, împreună cuautoritatea şi responsabilitatea aferentă, managerul continuă să fie şi el responsabil

de gradul de realizare al obiectivelor, de modul în care au fost executate sarcinileşi de maniera de utilizare a autorităţii de către subordonat.În practică, delegarea întâmpină o serie de probleme ce împietează asupra

modului de desfăşurare şi asupra performanţelor acestei metode. Principale bariere auîn vedere:

A. Managerii• lipsa de încredere în propria persoană• lipsa de încredere în subordonaţi• lipsa de cunoştinţe şi experienţă în utilizarea metodelor de management• lipsa unor posturi clar definite• teama de concurenţă• realizarea unui control excesiv

B. Subordonaţii• lipsa de încredere în propria persoană• lipsa de încredere în manager • evitarea responsabilităţii• lipsa de motivare• dorinţa de a evita riscurile• neînţelegerea adecvată a situaţiei•

lipsa de experienţă în domeniuC. Contextul• practicarea unui stil de management autoritar • sistem de control rigid• mediu foarte instabil• atitudine negativă faţă de greşeală• cultura organizaţională favorizează lipsa de iniţiativă

Avantajele delegării:

• permite concentrarea managerilor asupra problemelor importante dinorganizaţie• asigură o utilizare mai bună a fondului de timp al managerilor • favorizează pregătirea următoarelor generaţii de manageri• motivează personalul pentru o pregătire continuă• facilitează implicarea personalului în fundamentarea şi adoptarea unor decizii

importante



Dezavantajele delegării:

• calitatea rezultatelor obţinute nu este aceeaşi cu cea obţinută de titularii de post

• nu permite rezolvarea rapidă a problemelor

• necesită resurse suplimentare

3.6 Metode de stimulare a creativităţii

Organizaţiile şi indivizii se confruntă în prezent, cu o multitudine de factorice creează un evantai larg de presiuni asupra acestora, fapt ce determină oreorientare permanentă, o schimbare continuă a

unor elemente ce vizează structura şifuncţionalitatea.

Pentru a rezista ritmului rapid de uzură morală a produselor, serviciilor şicunoştinţelor, oamenii trebuie să fie creativi, să reuşească să inoveze mai mult şi mai binedecât concurenţa, pentru a putea să supravieţuiască şi să se dezvolte.

În condiţiile menţionate, creativitatea devine o valoare importantă a organizaţiei,o modalitate prin care personalul îşi valorifică imaginaţia şi cunoştinţele pentru a construi produse şi servicii noi, proceduri noi, pentru a aborda din alte perspective anumite situaţiişi fenomene organizaţionale sau din mediul ambiant.

În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai importante metodede stimulare a creativităţii personalului şi care îşi propun să se îndepărteze într-oanumită formă, de modul tradiţional de rezolvare a unor situaţii..

3.6. 1 BrainstormingBrainstorming-ul reprezintă una dintre cele mai importante metode ce pot fiutilizate pentru generarea unor soluţii creative cu privire la o anumită problemă.Prin utilizarea sa, se pot emite idei ce pot avea în vedere, atât schimbări majore cu privire la domeniul analizat, cât şi modificări de o amploare mai redusă.

Brainstorming-ul se bazează pe îmbinarea armonioasă a creativităţii individualecu cea de grup şi presupune utilizarea acestei metode într-un climat relaxat, cu un mediucare să ofere un confort fizic şi psihic adecvat participanţilor.

Reguli pentru desfăşurarea brainstorming-ului

• convocarea unui grup, format din 7-12 persoane cu pregătire de specialitate,dar şi din domenii conexe• programarea şedinţei la o oră când membrii grupului sunt odihniţi• mediul fizic să nu inhibe participanţii• precizarea clară a temei de brainstorming• stabilirea unei limite de timp pentru emiterea ideilor (între 25 şi 45 de minute)• fiecare participant are dreptul la oricâte idei doreşte să prezinte• se pot emite idei noi plecând de la unele deja formulate• se admit combinaţii de idei



• toate ideile se înregistrează şi se afişează pentru a putea fi uşor văzute de către participanţi

• nu se permit discuţii în timpul perioadei de emitere a ideilor • nu se critică şi nici nu se evaluează ideile în timpul perioadei de emitere a lor

Metodologia brainstorming-ului

Desfăşurarea unei şedinţe eficace de brainstorming presupune parcurgereaurmătoarelor etape:

• stabilirea unui conducător al şedinţei de brainstorming• definirea clară a temei ce urmează a face obiectul şedinţei de brainstorming şi

asigurarea că toată lumea a înţeles exact subiectul• precizarea regulilor de desfăşurare a şedinţei de brainstorming• stabilirea unei limite de timp (între 25 şi 45 minute)• numirea unei persoane care să fie responsabile cu notarea, afişarea ideilor

emise• anunţarea ideilor cu voce tare şi scrierea acestora pe o tablă sau flipchart,

astfel încât ele să poată să fie uşor cunoscute de către toată lumea• colectarea unui număr suficient de mare de idei, indiferent cât de fanteziste ar

putea părea la prima vedere• evaluarea ideilor • alegerea variantei/variantelor ce vor fi puse în aplicare

Evaluarea ideilor emise în timpul şedinţei de brainstorming se realizează înurmătoarea manieră:

• ideile emise sunt numerotate de la 1 la n•

se stabileşte o scală (de la 1 la 5 sau de la 1 la 10 etc.) pe baza cărora vor fievaluate ideile• fiecare participant îşi va exprima opinia, va acorda un punctaj, pentru fiecare

idee prezentată• se realizeză punctajul total pentru fiecare idee• se stabileşte clasamentul final al ideilor, în funcţie de punctajul obţinut• se împart ideile, funcţie de punctajul obţinut, în idei posibil de aplicat (acum),

idei probabile (ce pot fi aplicate în viitor, după îmbunătăţirea anumitor condiţii) şi idei imposibil de aplicat (soluţii care din punct de vederetehnic,financiar etc. nu au viabilitate)

Pentru o evaluare complexă a ideilor, se pot defini anumite criterii clare(ex: posibilităţi tehnice, resurse financiare, personal necesar etc.) care să stea la bazaevaluării fiecărei idei.

Mai mult, pe lângă această evaluare ce are loc de către participanţii la şedinţa de brainstorming, se mai poate asigura evaluarea ideilor, de o manieră similară, de cătreun panel de specialişti în domeniu.

3.6. 2 Sinectica



Sinectica este o altă metodă utilizată pentru stimularea creativităţii personalului.Etimologia cuvântului îşi are rădăcinile în limba greacă, “synecticos” de la “syn”care înseamnă a uni, a pune împreună şi de la “ectos” care înseamnă diversitate.Cu alte cuvinte, sinectica înseamnă a uni diverse lucruri într-o viziune unitară.

Sinectica se bazează în aplicarea sa pe metafore, pe analogii, adică pe identificarea participanţilor la şedinţă cu subiectul supus dezbaterii. Membriigrupului încearcă să se imagineze în ipostaza subiectului respectiv şi să descopere cums-ar simţi, cum ar gândi şi cum ar acţiona, astfel încât prin combinarea acestor elemente să poată identifica soluţii de perfecţionare.

Reguli pentru desfăşurarea sinecticii

• convocarea unui grup, format din 6-9 persoane cu pregătire de specialitate, dar şi din domenii conexe

• programarea şedinţei la o oră când membrii grupului sunt odihniţi

• mediul fizic să nu inhibe participanţii• precizarea clară a temei sinecticii• energizarea participanţilor • păstrarea unui ritm alert în aplicarea metodei• evitarea conflictelor • afişarea unei atitudini echidistante• accentuarea elementelor pozitive ale sugestiilor prezentate

Metodologia sinecticii

Pentru obţinerea unor soluţii valoroase, metoda sinecticii presupune parcurgerea

următoarelor etape:• stabilirea unui lider al şedinţei de sinectică• definirea clară a temei ce urmează a face obiectul şedinţei de brainstorming şi

asigurarea că toată lumea a înţeles exact subiectul• o persoană cu rol de expert oferă mai multe explicaţii şi îi ajută pe parcurs pe

participanţi să înţeleagă diferite aspecte ale problemei abordate• identificarea unor domenii care s-ar preta la analogii cu tema abordată

(din natură, istorie, economie, tehnologie, sociologie etc.)• realizarea unei analogii în domeniul ales, cu fenomenul cercetat• realizarea unei alte analogii, utilizând un alt domeniu•

listarea principalelor coordonate ale analogiilor realizate• reîntoarcerea la problema în dezbatere şi analiza acesteia plecând de la oabordare nouă şi de la coordonatele analogiilor realizate.

3.6. 3 Metoda Harta minţii (Mind Map)



Metoda Harta minţii este o metodă descoperită şi promovată de specialistulamerican Tony Buzan. El pleacă de la ideea că doar o mică parte a creierului (1%) esteutilizată şi că omul dispune de un potenţial creativ ridicat.

Pentru a amplifica creativitatea personalului harta minţii presupune următoareametodologie:

•

în centrul paginii, într-o formă neregulată, se trece tema principală• în jurul său, în forme neregulate, se trec concepte, idei sau imagini secundare

ce concură la tema principală• plecând de la elementele secundare, se conturează alte concepte, idei sau

imagini ce îşi au sursa în cele secundare• toate formele terţiare neregulate construite sunt conectate la figurile secundare• toate formele secundare neregulate construite sunt conectate la figura centrală• pe liniile de legătură se trec, de obicei, acţiunile ce facilitează legăturile dintre

diferitele concepte, idei şi imaginiÎn final se obţine o figură arborescentă, cu o structură ce este

specifică organismelor vii, cu o mare diversitate de forme şi de elemente de conţinut.

Procedând în acest mod, personalul ce utilizează această metodă are posibilitateade a identifica anumite soluţii pentru rezolvarea unor probleme printr-o abordare de tipcauză-efect.

Caracteristic metodei este faptul că abordarea utilizată foloseşte multe liniicurbe, forme neregulate, etc. ce sunt de natură să favorizeze creativitatea personalului, sistematizarea problemelor investigate şi o utilizare mai bună acapacităţii de sinteză a utilizatorilor.

3.6. 4 Lista de control

Lista de control este o metodă ce presupune îmbinarea creativităţii personalului cuo investigare amănunţită a fenomenului analizat. Lista de control, este o metodă ce poatefi utilizată de sine stătător sau, în anumite situaţii, poate fi utilizată în paralel sau ulterior altor metode de stimulare a creativităţii precum brainstorming, sinectica, metoda Delphi,metoda Delbecq etc.

Utilizarea metodei necesită parcurgerea următoarelor etape:• crearea (sau preluarea) unei liste cu idei• investigarea fiecărei idei pe baza unui set de întrebări care vizezază

descoperirea unor soluţii noi pe baza ideilor existente• evaluarea fiecărei noi soluţii şi aplicarea acestora.Investigarea ideilor existente se face prin intermediul următoarelor întrebări:• se poate modifica? (se au în vedere aspecte legate de forma fizică dar şi

de funcţionalitate, precum schimbarea culorii, mărimii, formei,mirosului, modului de funcţionare etc.)

• se poate mări/maximiza? (în termeni de dimensiuni, frecvenţă, acurateţe,distanţă etc.)

• se poate micşora/minimiza? (se au în vedere dimensiunile, greutatea, costurileetc.)

• se poate combina? (poate fi utilizat în corelaţie cu ale produse, servicii, pentrua-i creşte valoarea?)



• se poate substitui? (există elemente similare cu acesta sau care pot îndepliniaceleaşi funcţii?)

În funcţie de răspunsurile la aceste întrebări se pot identifica o serie de idei noi, ce pot reprezenta alternative viabile pentru rezolvarea problemelor cu care seconfruntă organizaţia la un moment dat.

4 SISTEMUL INFORMATIONAL

4.1 Componentele sistemului informaţional

Sistemul informaţional prezintă mai multe elemente a căror prezentareşi înţelegere este necesară deoarece ne ajută să percepem corect rolul major pe caresistemul informaţional îl are în cadrul unei organizaţii.

Data reprezintă prezentarea unui fenomen intern sau extern organizaţiei şi poatefi regăsită sub forma de cifre sau fapte.

Informaţia reprezintă partea de cunoştinţe ce este asociată unei date şi care prezintă de fapt valoare pentru posesorul sau utilizatorul său.

Procedura informaţională – reprezintă modalităţile de obţinere, prelucrare, stocare şi transmitere a datelor şi informaţiilor din cadrul uneiorganizaţii, menite să conducă la obţinerea de maximum de valoare din datele şiinformaţiile vehiculate.

Circuitul informaţional – reprezintă drumul pe care datele, informaţiilele parcurg în cadrul organizaţiei din momentul în care ele apar în organizaţie şi până în momentul în care el ies sau sunt distruse sau arhivate.

Mijloacele de tratare a informaţiilor – reprezintă instrumentele,echipamentele care fac posibilă obţinerea, prelucrarea, stocarea şi transmiterea subdiferite forme ale datelor şi informaţiilor.

4.2 Deficienţe în funcţionarea sistemului informaţional

Distorsiunea – reprezintă modificarea totală sau parţială a conţinutului unuimesaj, fără a se fi dorit acest lucru.

Filtrajul – are în vedere tot modificarea unui mesaj, doar că, de aceastădată, modificarea realizată este una intenţionată, este realizată cu un scop bine definit.

Redundanţa – înseamnă transmiterea, vehicularea repetată a aceloraşi categoriide informaţii.



Supraîncărcarea canalelor de comunicare – reprezintă vehicularea unuivolum foarte mare de informaţii, dincolo de capacitatea sistemului informaţional, ceeace poate duce la perturbări majore ale acestuia.

4.3 Valoarea informaţiilorÎn tabelul următor prezentăm legătura dintre caracteristicile informaţiilor şi

nivelele decizionale:

Tabel 4.1Relaţia dintre caracteristicile informaţiilor şi nivelele decizionale

Nr.crt.

Caracteristicainformaţiilor

Niveloperaţional

Nivel tactic Nivel strategic

0 1 2 3 41 Orizont de timp Mic Mediu Mare

2 Detaliere Mică Medie Mare3 Grad de agregare Mic Mediu Mare4 Domeniu

Îngust Mai larg Larg5 Tip Cantitativ Cantitativ şi

calitativCantitativ şicalitativ

6 Utilizatori Executanţi Manageri,specialişti

Manageri,specialişti

7 Frecvenţa utilizării Continuu Periodic Periodic

4.4 Parametrii de calitate ai informaţiilor

• Acurateţea informaţiilor – se referă la obţinerea unor informaţii cât mai reale,cât mai aproape de fenomenele ce au loc în mediul intern sau extern organizaţiei.

• Multidimensionalitatea informaţiilor – are în vedere surprinderea informaţiilor de diferită natură (economică, tehnică, socială etc.) şi care oferă o perspectivă largă beneficiarului de informaţii cu privire la la fenomenul analizat.

• Relevanţa informaţiilor – vizează obţinerea informaţiilor cu adevăratsemnificative pentru cauza studiată. Altfel, există riscul de a ne risipi în mai multe direcţiicu rezultate negative asupra calităţii procesului decizional şi a costurilor asociateacestuia.

• Cantitatea de informaţii – presupune ca toate informaţiile de care o persoană arenevoie pentru fundamentarea unei decizii sau acţiuni să fie disponibile, astfel încâtsă urmeze cea mai bună cale într-o situaţie dată.

• Oportunitatea informaţiilor – presupune ca informaţiile să fie disponibilădecidenţilor şi executanţilor în momentul în care aceştia au nevoie de ele, adică înainte caele să-şi piardă valoarea de utilizare.



4.5 Principiile (re)proiectării sistemului informaţional

Proiectarea sistemului informaţional în concordanţă cu strategia organizaţiei – alinierea sistemului informaţional la strategia organizaţiei este un lucru care trebuie săse întâmple firesc.

În funcţie de punctele forte şi slabe ale organizaţiei, de oportunităţileşi ameninţările mediului extern, organizaţia îşi stabileşte strategia. Celelelaltecomponente organizaţionale sunt asfel structurate încât să sprijine realizareaobiectivelor strategice şia avantajului competitiv.

Armonizarea sistemului informaţional cu celelalte componente ale sistemului

de management (sistemele metodologic, decizional şi organizatoric) – sistemulinformaţional este doar o parte a sistemului de management. Pentru ca el săgenereze maximum de rezultate este necesar ca acesta să se coreleze din punct de vedere constructiv şi funcţional cu celelalte componente.

În funcţie de sistemul de management ales, de metodele şi tehnicile utilizate, deamploarea competenţelor şi de structurarea activităţilor, sistemul informaţional trebuiesă asigure suportul informaţional solicitat de realizarea în cât mai bunecondiţii a obiectivelor ce revin fiecărui subsistem în parte şi organizaţiei în ansamblu.

Proiectarea sistemului informaţional într-o manieră sustenabilă – sistemul informaţional trebuie construit de o manieră durabilă, ceea ce

înseamnă că prin caracteristicile sale el trebuie să răspundă atât unor nevoiactuale, dar şi unor nevoi informaţionale de perspectivă.

Proiectarea sistemului informaţional în funcţie de faza ciclului de viaţăal organizaţiei şi a tehnologiei informaţionale utilizate – este o cerinţă ce vizeazănevoile informaţionale ale organizaţiei şi membrilor săi într-o viziune anticipativă.

Considerarea tehnologiei informaţionale ca parte importantă a organizaţiei – tehnologia informaţională continuă să se dezvolte înttr-un ritm accelerat şi să pună la dispoziţia sa numeroase aplicaţii, de natură să faciliteze activitatea salariaţilor.

Înţelegerea dimensiunii umane a utilizării tehnologiei informaţionale – dezvoltarea aplicaţiilor informatice are loc în paralel cu simplificarea limbajuluiutilizat, ceea ce-l face tot mai accesibil pentru o mare parte a salariaţilor unei organizaţii.

Eficacitatea şi eficienţa sistemului informaţional – sistemul informaţional prinmodul în care este proiectat, construit şi aplicat trebuie să asigure maximum de rezultateîn domeniul informaţional, raportat la nevoile informaţionale existente. Aceasta înseamnăcă el trebuie să fie capabil să-şi îndeplinească foarte corect funcţiile şi să sprijinerealizarea obiectivelor de ansamblu şi derivate ale organizaţiei.



4.6 Etapele (re)proiectării sistemului informaţional

Etapele în reproiectarea sistemului informaţional sunt:• Analiza sistemului informaţional

• Proiectarea sistemului informaţional• Implementarea sistemului informaţional• Operaţionalizarea şi menţinerea sistemului informaţional• Evaluarea sistemului informaţional

4.6.1 Analiza sistemului informaţional

Pregătirea analizei este o fază în cadrul căreia se pun bazele derulăriiîntregului proces de remodelare informaţională a organizaţiei. Pregătirea analizei presupune următorii paşi:

• Stabilirea echipei ce va realiza analiza şi reproiectarea sistemuluiinformaţional

• Definirea termenilor implicaţi în studiu, astfel încât să se asigure o unitate deabordare în studiul realizat

• Familiarizarea echipei cu organizaţia (în cazul în care există şi specialişti,consultanţi, cooptaţi din afara organizaţiei)

• Prezentarea coordonatelor majore ale proiectului tuturor salariaţilor ce vor fiimplicaţi sau afectaţi de schimbările organizaţionale

• Asigurarea resurselor necesare derulării în bune condiţiuni a diagnosticăriisistemului informaţional

Culegerea informaţiilor – este faza în care se obţine fondul de informaţii necesar analizei sistemului informaţional. Modalităţile de obţinere pot îmbrăca o mare diversitatede forme precum interviuri, chestionare, observări directe etc.

Culegerea informaţiilor va viza două mari zone:• Informaţii despre organizaţie – care sunt deosebit de importante

deoarece proiectarea sau reproiectarea sistemului informaţional este un proces ce vizează îndeplinirea unor funcţii bine stabilite în ansamblulorganizaţiei.

• Informaţii despre sistemul informaţional – ce au în vedere caracteristicileconstructive şi funcţionale pentru sistemul studiat.

Analiza propriu – zisă a informaţiilor – este faza în care fondul de informaţiicules în fazele precedente este studiat prin intermediul unor proceduri specifice pentru ase putea stabili care sunt deficienţele existente în construcţia şi funcţionarea sistemuluiinformaţional, cât şi rezervele de amplificare a potenţialului acestuia.

Stabilirea punctelor forte şi a punctelor slabe – urmare a analizei construcţiei şifuncţionării sistemului informaţional, a componentelor acestuia, se stabilesc, în primul



rând, punctele forte ale sistemului, elementele ce-i dau consistenţă, care şi-audoveditviabilitatea şi care pot şi în viitor să asigure o funcţionare normală a sistemului.

Urmează stabilirea punctelor slabe, a disfuncţionalităţilor ce împietează

asupra exercitării normale a funcţiilor ce-i revin sistemului informaţional înorganizaţie. Punctele slabe pot avea în vedere elemente de ordin constructiv, dar şifuncţional, cu efecte negative asupra generării, prelucrării, transmiterii sau consumuluide informaţii.

Este important de reţinut faptul că în stabilirea punctelor forte şi slabe seutilizează o relaţie de tip cauză – efect, astfel încât să se identifice nu numai efectele cişi factorii care determină situaţia respectivă.

Elaborarea recomandărilor – este faza ce încheie etapa de analiză a

sistemului informaţional. Acum, specialiştii din echipa de proiect formulează o serie derecomandări care să vizeze eliminarea sau diminuarea disfuncţionalităţilor, dar şi amplificarea elementelor pozitive constatate.

4.6.2 Proiectarea sistemului informaţional

Proiectarea sistemului informaţional prezintă următoarele faze:

Stabilirea utilizatorilor de informaţii – este prima fază în care sestabilesc utilizatorii de informaţii, a nevoilor acestora. Proiectarea noului sisteminformaţional trebuie să fie o construcţie realistă, care să ia în considerare generatorii şi

beneficiarii de informaţii prin prisma nevoilor acestora, a resurselor tehnice necesareşi a raportului beneficiu – cost.

Stabilirea calităţii informaţiilor – constă în precizarea caracteristicilor pecare informaţiile trebuie să le prezinte pe diferitele categorii de utilizatori. Nereferim la acurateţea, multidimensionalitatea, relevanţa, cantitatea de informaţii şioportunitatea informaţiilor.

Stabilirea procedurilor, circuitelor informaţionale şi a mijloacelor de tratarea informaţiilor – în funcţie de necesităţile informaţionale ale utilizatorilor se stabilescmodalităţile de prelucrare a datelor şi informaţiilor astfel încât să se asigure maximum de

informaţii utile din fondul de date şi informaţii primar.Stabilirea situaţiilor informaţionale - are în vedere structura şi conţinutul

documentelor în care urmează să se regăsească informaţiile furnizate.Situaţiile informaţionale trebuie asfel proiectate încât să evite redundanţa sausupraîncărcarea beneficarului cu informaţii ce nu-i sunt necesare sau care nu-i parvinîntr-o formă uşor utilizabilă.

4.6.3 Implementarea sistemului informaţional



Implementarea sistemului informaţional prezintă urmnătoarele faze:

Elaborarea planului de implementare – este o fază critică deoarece ea va stabilisuccesiunea tuturor activităţilor ce vizezază introducerea noului sistem. De aceea, planulde implementare al sistemului informaţional trebuie să fie coerent, să clarifice

rolul principalilor actori în implementarea sistemului, să stabilească foarte clar resursele necesare, termenele, responsabilii şi executanţii etc.

Asigurarea suportului managementului de nivel superior – este undemers important deoarece orice schimbare organizaţională şi, cu atât maimult, una de dimensiunile şi impactul acesteia necesită un

angajament ridicat din partea managementului de vârf alorganizaţiei.

Prezentarea planului de implementare salariaţilor – va avea învedere familiarizarea membrilor organizaţiei cu coordonatele noului sistem

informaţional. Deoarece ei sunt cei care urmează să beneficieze în mare măsură desistemul reproiectat, este recomandabil ca ei să cunoască şi să fie implicaţi din primele momente ale introducerii acestuia.

Achiziţionarea de hardware şi software – presupune asigurarea suportuluitehnic necesar funcţionării performante a sistemului informaţional.

Pregătirea personalului – este faza în care personalul îşi dezvoltă,îşi completează abilităţile necesare pentru buna utilizare a sistemuluiinformaţional. Pregătirea personalului se poate face într-o diversitate mare de forme, îninteriorul sau în afara organizaţiei, în timpul sau după programul de lucru etc.

Introducerea noului sistem şi testarea sub forma de proiect pilot – modificarea sistemului informaţional în ansamblu sau a unei mari părţi dinacesta nu permite înlocuirea dintr-o dată, bruscă, a vechiului sistem cu cel nou.

Implementarea totală a noului sistem – este etapa în care noulsistem informaţional este utilizat în totalitate pentru

culegerea, prelucrarea, stocarea, transmiterea şi utilizareainformaţiilor.

4.6.4 Operaţionalizarea sistemului informaţional

4.6.5 Monitorizarea şi evaluarea sistemului informaţional

Monitorizarea şi evaluarea sunt procese ce au loc în permanenţă pe parcursulîntregului proiect de remodelare a sistemului informaţional al organizaţiei. În momentulîn cae se percep anumite anomalii sau abateri de la funcţionarea stabilită, se



intervine



pentru a se ajusta din primele momente şi astfel, sistemul informaţional să se încadreze în parametrii de calitate proiectaţi.

5. COMUNICAREA5.1 Componentele procesului de comunicare

Comunicarea înseamnă interacţiune între două sau mai multe persoane. Ea are la bază o serie de stimuli interni sau externi unui individ sau grup, ce determină o necesitatede a transmite anumite informaţii care să aibă un înţeles specific pentru destinatariiacestora.

Procesul de comunicare, deşi pare simplu la prima vedere (omul comunică de laapariţia sa, nu ?!), se dovedeşte şi în prezent un proces ce de multe ori nu se deruleazăcorespunzător, având efecte negative deosebite asupra climatului şi asupra performanţelor organizaţiei.

Calitatea procesului de comunicare depinde de componentele acestuia.În literatura de specialitate există mai multe modele cu privire la modul în careacesta se derulează.

Prin comunicare desemnăm procesul prin care se vehiculează informaţiisub forma unor mesaje simbolice, între două sau mai multe persoane, custatut de emiţător şi/sau receptor, în vederea fundamentării unor decizii,declanşarea unor acţiuni sau creşterea potenţialului profesional şi personal alparticipanţilor la acest proces.

S1

EMIŢĂTOR ÎnţelesS2 dorit Codificare

(în

SnFactori perturbatori

Mesaj

Canalcomunicare

Recepţionare mesaj

Decodificar e simboluri

Înţelesperceput RECEPTOR

Feedback

Figura 5.1 Componenetele procesului de comunicare



Din cele prezentate anterior se evidenţiază următoarele componente de bază alecomunicării, fiecare cu un rol determinant pentru interacţiunea emiţător – receptor.

Sursele de informaţii

Sursele de informaţii (S1, S2, Sn) – se referă la zonele, domeniile carecuprind situaţii stimul ce determină una sau mai multe persoane să iniţieze procesul de comunicare. Sursele de informaţii pot avea în vedere mediul internsau extern a unei persoane, a unui grup sau a unei organizaţii.

Datorită unor evenimente ce au loc în aceste zone, se face simţită nevoiade interacţiune cu alţi semeni, cu alţi membri ai grupului din care facem parte.Este o nevoie, fie de a ne consulta cu alţii în vederea unor decizii pe careintenţionăm să le adoptăm, fie de a determina o anumită reacţie la cei cu careinteracţionăm.

Emiţătorul

Emiţătorul – este reprezentat de persoana sau grupul care iniţiază comunicarea şicare se caracterizează prin atribute specifice precum:

o pregătire, experienţăo profil socio-psihologico vârstăo sexo număr, etc.

Emiţătorul are un impact major asupra comunicării, deoarece el declanşează practic procesul de transmitere a informaţiilor şi decide asupra celor mai bune mijloacede exprimare a acestora şi a modului de vehiculare a acestora. O alegere

eronată împietează asupra posibilităţilor receptorului de a primi şi a înţelegecorespunzător conţinutul informaţiilor venite de la emiţător.

Înţelesul dorit

Înţelesul dorit – are în vedere ideea pe care dorim să o transmitem şi carese poate referi la anumite fapte, stări de spirit sau emoţii şi care sunt considerate de emiţător a avea relevanţă ridicată el sau pentru receptor.

Emiţătorul trebuie să încerce să-şi stabilească cât mai clar ce anume doreştesă transmită şi care sunt reacţiile pe care el le aşteaptă în urma primirii de cătrereceptor a mesajului respectiv.

Reacţiile aşteptate pot îmbrăca o diversitate de forme, de la confirmareaunor teorii proprii, la manifestarea unui spirit de solidaritate, elaborarea unor alternative de acţiune sau pot viza aspecte care să nu aibă în continuare o legătură cuemiţătorul, ci cu terţe persoane.

Codificarea



Codificarea – reprezintă un proces prin care ideea, înţelesul pe care dorim să-ltransmitem este transformat într-o serie de simboluri ce se pot transmite peanumite circuite informaţionale şi care prezintă relevanţă pentru receptor.

Simbolurile pot apărea într-o gamă largă de forme şi ele stau la baza comunicăriiverbale, nonverbale, etc. Practic, atunci când emiţătorul doreşte să apeleze la simboluri el

ia în considerare cuvinte, numere, desene, grafice, mimica feţei, diverse gesturi etc.Simbolurile sunt instrumente necesare atunci când trebuie să fie combinateexperienţele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel într-o platformăremarcabilă pentru „manipularea” mentală şi comunicare.

Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci când ne referim la simboluri este acela că semnificaţiasubiectivă pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect, fapt, expresie, este decisivă pentru interpretarea lor. Pentru ca anumite elemente, materiale sau nu, să aibă statut de simbol,este necesară existenţa mai multor persoane care să atribuie anumite mesaje, semnificaţii,obiectelor respective. Relaţia anterioară ia deci naştere prin interacţiunea dintre un individ/grupşi un anumit element, tangibil sau nu. Înţelegerea simbolurilor va însemna pentru membriiorganizaţiei descifrarea mesajelor atât de suprafaţă, cât şi de profunzime pe care acestea

le transmit.Mesajul

Mesajul – reprezintă forma finală pe care o are ideea, translatată însimboluri alese de emiţător şi care este transmis cu ajutorul unor suporţi specifici, prinintermediul canalelor de comunicare.

Mesajul este varianta de codificare ce a fost aleasă de emiţător ca întrunind toatecalităţile necesare pentru a fi transmisă către receptor, astfel încât să fie uşor deinterpretat şi să aibă un impact semnificativ asupra receptorului.

Canalul de comunicareCanalul de comunicare - reprezintă modalitatea aleasă de emiţător pentru a

transmite informaţiile considerante importante pentru receptor.Canalele de comunicare utilizate pot fi regăsite sub forma circuitelor telefonice,

faxului, Internetului sau prin comunicarea directă, face – to face etc. Alegerea canaluluide comunicaţii depinde de accesibilitatea participanţilor la mijloace tehnice, de expertizalor în domeniu, de urgenţa transmiterii/recepţionării mesajului, de necesitatea unuifeedback imediat etc.

Canalele de comunicare trebuie să fie astfel alese încât să fie scurtate, pe cât posibil, circuitele informaţionale iar informaţiile să fie prelucrate doar la strictul necesar

pe parcursul acestora.O comunicare directă emiţător-receptor asigură condiţiile necesare pentruca mesajul să ajungă corespunzător la receptor, iar acesta să reacţioneze rapid, fieîn solicitarea de informaţii suplimentare, fie în adoptarea anumitor decizii şi acţiuni.

Recepţionarea mesajului



Recepţionare mesaj – are în vedere primirea de către receptor a mesajuluitransmis de emiţător şi care se poate desfăşura în condiţii bune sau nefavorabile,cu implicaţii majore asupra posibilităţii receptorului de înţelegere a conţinutului acestuia.

O recepţionare adecvată a mesajului implică existenţa unor premise bunedin punct de vedere organizatoric, tehnic, al pregătirii personalului etc. Altfel,

există probabilitate ridicată ca mesajul să fie distorsionat, să fie modificat iar o parte din elementele importante conţinute să nu mai ajungă la destinatar.

Decodificarea mesajului

Decodificarea mesajului – este procesul prin care simbolurile cuprinse în mesajsunt interpretate şi li se asociază un anumit înţeles.

Decodificarea este procesul invers codificării şi are în vedere atribuireaunor semnificaţii elementelor cuprinse în mesaj. În procesul decodificării, receptorulutilizează anumite cunoştinţe, experienţe pentru a interpreta în mod corespunzător simbolurile alese

şi transmise de emiţător.Înţelesul perceput

Înţelesul perceput – reprezintă ideea pe care noi o percepem, o înţelegem,cu privire la anumite fapte, stări de spirit sau emoţii şi care au fost dorite a ne fi transmisede către emiţător.

Înţelesul perceput poate fi acelaşi cu cel intenţionat a fi transmis de emiţător, dar,nu de puţine ori, apar diferenţe, chiar foarte mari, între ceea ce s-a dorit a se transmite şiceea ce s-a înţeles.

O lipsă de congruenţă între înţelesul dorit şi cel perceput poate determina

fie o lipsă de reacţie din partea receptorului, o decizie sau acţiune într-o direcţiegreşită sau poate genera chiar şi o atitudine ostilă, agresivă faţă de iniţiatorulcomunicării.

Receptorul

Receptorul – este o persoană sau un grup de persoane care este destinatarulunor informaţii sub forma de mesje simbolice şi care se individualizează prin anumiteatribute specifice, asemănătoare cu cele ale emiţătorului.

Receptorul are în prima jumătate a procesului de comunicare un roloarecum pasiv, el aşteaptă ca emiţătorul să aibă iniţiativa, să facă anumite alegeri şi să

întreprindă acţiuni specifice. El poate si sa stimuleze emitatorul sa adopte o anumităconduită prin atitudinea şi comportamentul său.În cea de a doua parte, receptorul devine foarte activ, el având posibilitatea de a

decide dacă doreşte să interacţioneze în continuare cu emiţătorul, dacă vadecodifica mesajul şi, mai ales, care vor fi deciziile şi acţiunile lui, având învedere conţinutul mesajului transmis şi înţelesul asociat acestuia.

Feedbackul



Feedbackul – reprezintă procesul prin care receptorul reacţionează pentru a-iconfirma emiţătorului primirea şi interpretarea mesajului transmis.

În acordarea feedbackului, receptorul se transformă în emiţător şi vice-versa, receptorul (emiţătorul de acuma) trebuind să parcurgă aceleaşi etape ale procesului de comunicare ca cele ale emiţătorului iniţial.

Feedbackul are un impact ridicat în procesul de comunicare deoarece asigurăemiţătorul de informaţii de două elemente importante:• primirea mesajului• gradul de înţelegere

Nu toate procesele de comunicare cuprind şi această componentă, carese dovedeşte a fi de multe ori a contribui semnificativ la eficacitatea comunicării.Multe persoane, mulţi manageri consideră suficient faptul că au adoptat anumite deciziisau căau trasat anumite sarcini, fără a fi interesaţi şi de modul de înţelegere a acestora. Puţinmai târziu sunt surprinşi (chiar şocaţi !) de rezultatele obţinute. O parte importantădin vină însă le aparţine deoarece nu au făcut nici un efort pentru facilitarea şi obţinerea

unui feedback din partea subordonaţilor.

Factorii perturbatori

Factorii perturbatori – sunt factori ce influenţează negativ calitatea procesuluide comunicare şi care pot avea în vedere emiţătorul, receptorul, canalele de comunicare,mijloacele de comunicare etc.

După cum se observă, factorii perturbatori pot interveni în orice moment alcomunicării generând disfuncţionalităţi de o mai mică sau de mai mareamploare. Efectele negative rezultate sunt atât directe, ca urmare a dificulăţii detransmitere şi de înţelegere a mesajelor, cât şi indirecte, propagate, ca urmare a

calităţii deciziilor şi acţiunilor întreprinse pe baza informaţiilor primite.Este uşor de sesizat influenţa factorilor perturbatori asupra comunicării, dacă negândim de exemplu, la o transmisie radio şi care din când în când este întreruptăsau distorsionată de o serie de factori tehnici, geografici, personali etc

Un proces de comunicare normal presupune o anumită ciclicitate, în sensul încare după primirea şi interpretarea mesajului, în procesul de transmitere a feedbackului,cât şi în comunicarea cu alte persoane, receptorul se transformă acum în emiţător şi parcurge aceleaşi etape în pregătirea şi transmiterea mesajului.

5.2 Tipuri de comunicaţii

Comunicaţiile le putem împărţi după diferite criterii, evidenţiind anumiteelemente specifice acestora.

5.2.1 Comunicaţii clasificate după gradul de formalizare

În funcţie de gradul de formalizare avem:• comunicaţii formale• comunicaţii informale



Comunicaţiile formale

Comunicaţiile formale sunt acelea care sunt stabilite prin reglementări oficiale decătre managementul organizaţiei. Ele vizează transmiterea de informaţii

necesare adoptării deciziilor, aplicarea acestora sau elemente privind evaluareaactivităţilor etc.De cele mai multe ori, informaţiile cu caracter formal sunt cuprinse în documente

organizatorice, în diferite situaţii informale ce se caracterizează printr-o structurătip, prezintă o anumită periodicitate, parcurg un circuit informaţional bine stabilit şisuferă o serie de prelucrări necesare a le aduce într-o formă cât mai utilă pentru beneficiarii de informaţii.

Comunicaţiile informale

În cadrul unei organizaţii avem pe lângă organizarea formală, oficială a firmei

şi organizarea informală, o structură ce apare în mod natural bazată pe criterii deafinitate profesională, personală etc. Buna funcţionare a structurii informaleeste datorată comunicaţiilor informale.

Comunicaţiile informale au loc în cadrul relaţiilor informale şi se bazează pe elemente de intres comun,ce pot viza aspecte legate de muncă, de grupul dincare fac parte participanţii la comunicare, legate de organizaţie sau de elementeexterne acesteia (hobbyiuri etc).

Informaţiile vehiculate în cadrul comunicaţiilor informale, deşi nu vin din surseoficiale, au o forţă mare de influenţă în cadrul organizaţiilor. Comunicaţiileinformale îmbogăţesc peisajul organizaţional şi ajută la vehicularea unor informaţiiimportante pentru funcţionarea şi dezvoltarea grupului.

Comunicaţiile informale contribuie major la cristalizarea şi dezvoltarea uneiculturi organizaţionale puternice, prin intermediul lor fiind comunicate noilor veniţice anume este acceptat şi ce nu în organizaţie, elemente de istorie a acesteia şi cadrul încareei pot activa.

Un pericol major îl reprezintă însă posibilitatea relativ facilă a salariaţilor de a modifica conţinutul informaţiilor vehiculate, putând influenţa, chiar manipulaclimatul organizaţional general sau din anumite subdiviziuni organizatorice.

De multe ori, chiar managerii sunt influenţaţi în deciziile lor de elemente de ordininformal sau pot genera anumite reacţii prin utilizarea canalelor informale.

Sunt manageri care consideră că dacă doresc o reacţie rapidă şi sinceră

este de preferat să se apeleze la un canal de comunicare informală, decât lamijloace de comunicare formală.

5.2.2 Comunicaţii clasificate după modul de transmitere

În funcţie de modul de transmitere, comunicaţiie se clasifică în :• comunicaţiile verbale• comunicaţii nonverbale• comunicaţii scrise



Comunicaţiile verbale

Comunicaţiile verbale reprezintă forma cea mai des utilizată în viaţa firmei.Impactul lor este foarte puternic deoarece, pe lângă cuvinte, se utilizează şi alte elemente:viteza vocii, intonaţia etc.

Comunicaţii nonverbale

Comunicaţiile nonverbale sunt asociate cu celelalte tipuri de comunicaţii şireprezintă aproximativ 70% din mesajele ce se transmit şi se primesc într-o convorbire.

Elementele ce exprimă comunicaţiile nonverbale pot fi umane sau fizice.Cele umane includ atitudinea sau mişcările corpului, expresiile feţei etc. Deexemplu: expresiile feţei au fost categorisite în 8 grupe: interes-provocare, bucurie-distracţie, surpriză-uimire, nelinişte-stres, teamă-teroare, ruşine-umilinţă,

neplăcere-dezgust, supărare-mânie. Elementele fizice pot includeclădiri, mobilier, aranjarea biroului etc.

Expresii,,

Comunicarea non-verbală are o pondere covârşitoare din punct de vedereal impactului asupra receptorului. Mesajele transmise sunt de natură să amplificeceea ce noi comunicăm verbal, dau din contră pot infirma cele afirmate de noi.

În general, oamenii acordă mai multă atenţie şi semnificaţie mesajelor nonverbale decât celor verbale, de aceea elementele non verbale trebuie să fie binecunoscute şi utilizate.

În continuare prezentăm câteva dintre aceste elemente:

Limbajul corpului

Una dintre formele cele mai uzitate în limbajul corpului este cea a salutului.Europenii, în cea mai mare parte, se salută printr-o strângere de mână, în timp ce asiaticiiîşi unesc palmele şi se înclină. În Rusia, un salut tradiţional este acela de a te săruta detrei ori pe obraz (în alte ţări unde există acest obicei, se sărută pe obraji doar de două ori).

Contactul ochilor

Modul în care te poţi uita la o persoană variază de la o cultură la alta, ceea ceeste uneori acceptat într-o parte poate fi interpretat ca o jignire în alte culturi. Înculturile caracterizate printr-o distanţă mică faţă de putere, obiceiul este ca, atunci cânddiscuţi cu cineva, să te uiţi în ochii persoane respective. Este considerat a fi şiun semn de sinceritate. În alte culturi, în special cele cu distanţă mare faţă de putere, privitul direct în ochi este considerat o lipsă de respect şi chiar o sfidare la adresainterlocutorului.

Comunicaţii scrise



Comunicaţiile scrise sunt utilizate în special când se doreşte o abordarea formală,oficială a comunicării (ex.: rapoarte, statistici, scrisori etc.).

5.2.3 Comunicaţii clasificate după direcţia de vehiculare a informaţiilor

În funcţie de direcţia de vehiculare a informaţiilor avem :• comunicaţii ascendente• comunicaţii descendente• comunicaţii orizontale• comunicaţii oblice

Comunicaţiile ascendente

Comunicaţiile ascendente – sunt cele care au în vedere furnizarea deinformaţii necesare fundamentării deciziilor de către

manageri. Comunicaţiile ascendente vehiculează informaţiille sub

forma de rapoarte, situaţii, reclamaţii etc.

Comunicaţiile descendente

Comunicaţiile descendente – sunt cele care în majoritatea cazurilor vizeazăimplementarea deciziilor manageriale. Ele pot avea forma deciziilor propriu zise, a procedurilor de urmat, a instrucţiunilor pe care salariaţii trebuie să le repecte în procesulde implementare a strategiilor şi politcilor firmei. O formă importantă acomunicaţiilor ascendente o regăsim în feedbackul pe care managerii îl acordăsalariaţilor cu privire la modul în care sunt apreciate rezultatele lor şi care suntrecompensele/sancţiunile asociate

acestora.În mediul concurenţial actual, omul - orchestră sau managerul – orchestră nu îşimai au locul. Oamenii se implică tot mai mult pe baza informaţiilor pe care le au despre prezent, dar şi despre perspectivele organizaţiei, ale compartimentului lor şi al locului pecare ei îl deţin acum şi în viitor în structura respectivă. Adevăratul talent almanagerului constă în a construi şi a se integra într-o echipă care să poată asiguramaxim de rezultate din interacţiunea organizaţie – mediu.

Comunicaţiile descendente desfăşurate în mod corect asigurătransparenţa deciziilor şi activităţilor la diferite nivele ierarhice şi contribuie ladezvoltarea unor relaţii organizaţionale bazate pe încredere.

Comunicaţiile orizontale

Comunicaţiile orizontale – se regăsesc în interaţiunile dintre persoane ce se află pe acelaşi nivel ierarhic. Comunicaţiile orizontale se bazează pe relaţiile decolaborare dintre salariaţi, prin intermediul acestora ei îşi împărtăşesc informaţii,cunoştinţe, de o manieră formală sau nu, în vederea îndeplinirii în cât mai bunecondiţiuni a obiectivelor posturilor ocupate.

Comunicaţiile oblice



Comunicaţiile oblice – sunt specifice relaţiilor dintre persoane situate penivele ierarhice diferite, dar între care nu există relaţii directe de subordonare.Comunicaţiile oblice facilitează schimbul de informaţii între persoane de diferitespecialităţi, cu diferite poziţii în ierarhia managerială, construind punţi

importante pentru dezvoltarea colectivelor

intercompartimentale.

Comunicaţiile mai pot fi clasificate după numărul participanţilor în :• comunicaţii bilaterale - se desfăşoară între două persoane, existând

posibilitatea unui feedback rapid din partea participanţilor • comunicaţii multilaterale – au loc între trei sau mai multe persoaneşi

este utilizată atunci când dorim ca aceleaşi informaţii să ajungă rapidla un număr mare de persoane. Un exemplu foarte cunoscut decomunicaremultilaterală şi cu mare impact organizaţional îl reprezintă şedinţa

desfăşurată sub diferite forme.

O altă clasificare are în vedere comunicaţiile din punct de vedere al utilizăriifeedbackului şi cuprinde:

• comunicare cu sens unic – este comunicarea în care emiţătorul transmite oserie de informaţii fără a solicita sau a aştepta un feedback din partea receptorului.

• comunicare cu dublu sens – are în vedere furnizarea unui feedback,receptorul transformându-se şi el în emiţător.

Pe măsură ce complexitatea mediului creşte, provocările cu care sunt confruntate

organizaţiile se amplifică în număr şi intensitate comunicarea orizontală şi oblicăvor creşte, acentuând dezvoltarea spiritului de echipă şi a colaborării interdisciplinare.Vorbim astăzi despre organizaţia care învaţă ca o formă competititvă sub care o

organizaţie îşi poate structura activităţile pentru a valorifica la maximum potenţialul uman de care dispune şi care poate fi evidenţiat printr-o comunicare eficace şieficientă.

5.3 Reţele de comunicaţii

Comunicarea este specifică unui sistem social. Ea implică cel puţindouă persoane: emiţătorul şi receptorul. Frecvent însă în procesul de comunicare sunt

implicate mai multe persoane între care se face simţită nevoia existenţei unui schimb deinformaţii. Apare o structură de comunicaţii ce se modelează în conformitate cumodalităţile de interacţiune între membrii unui grup.

Reţelele de comunicaţii se formează pe structura relaţiilor organizatorice oficiale pentru cele formale sau pot apărea spontan, ca în cazul reţelelor informale. În funcţiede modul de circulaţie a informaţiilor apar anumite structuri de comunicare denumitereţelede comunicaţii.



a) Lanţ b) Stea

c) În cascadă d) Totală

e) Între reţele



Figura 5.2 Tipuri de reţele de comunicaţii

Reţeaua în lanţ

În reţeaua lanţ informaţiile circulă succesiv de la un membru al grupului la un altmembru al grupului. Practic, o persoană comunică în cadrul reţelei cu alte două : una carese află pe o poziţiei ierarhică superioară (şeful său), cealaltă este pe un nivelierarhicinferior (în calitate de subordonat).

Reţeaua lanţ este specifică organizaţiilor puternic centralizate şi cu domeniide autoritate foarte clar delimitate. Comunicaţiile orizontale şi oblice se deruleazăcu o dificultate sporită.

Reţeaua în stea

Reţeaua în stea este o reţea centralizată în care există o persoană unică ce asigurăcoordonarea grupului. Fiecare membru al grupului transmite informaţiile persoanei aflateîn centrul sistemului care mai departe le transmite celorlalţi mebri ai grupului.

Informaţiile transmise pot avea un grad diferit de prelucrare şi completitudine înfuncţie de aprecierea coordonatorului grupului. Acesta centralizează informaţiile şile transmite mai departe, împreună cu deciziile asociate, astfel încât grupul să poatăsă-şi realizeze obiectivele.

Reţeaua în cascadă

Ca element specific în reţeaua de tip cascadă, o persoană primeşte informaţii doar

de la un singur membru al reţelei, dar le transmite la două sau mai multe persoane. Înacest caz se respectă principiul organizării al unităţii de decizie şi acţiune, conform căruiaun şef poate avea mai mulţi subordonaţi, dar un subordonat trebuie să aibă un singur şef.

Comunicaţiile prin reţeaua de tip cascadă, urmăresc caracterul piramidal alorganizaţiei determinat de structurarea autorităţii ierahice a acesteia.

Reţeaua totală

Într-o reţea totală fiecare membru al grupului comunică cu toţi ceilalţi membriai grupului fără a exista nici o restricţie. Reţeaua totală facilitează schimbul deinformaţii între salariaţii organizaţiei şi constituie o premisă importantă pentru

dezvoltarea organizaţiei care învaţă.Majoritatea grupurilor informale îşi bazează funcţionarea pe o reţea de tiptotal, membrii grupului având posibilitatea de a interacţiona liber cu ceilalţi pentru atransmite sau primi informaţiile necesare realizării obiectivelor specifice.

Comunicarea între reţele

Comunicarea între reţele vizează transmiterea informaţiilor de la o reţea la alta,indiferent de tipul acestora. Un grup, o organizaţie este alcătuită din maimulte



subsisteme care interacţionează între ele. La rândul lor, acestea intră în contacte cu altesubsisteme din afara sistemului organizaţional.

Fiecare dintre entităţile care interacţionează pot avea o diversitate de formede organizare a comunicaţiilor, dar toate doresc să participe la un schimb deinformaţii necesar pentru buna funcţionare şi pentru o evoluţie competitivă.

5.4 Bariere în calea comunicării

a) bariere de limbaj, exprimare• limbajul folosit• utilizarea necorepunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare• lipsa unei experienţe comuneb) bariere de recepţie şi înţelegere• percepţia selectivă• diferenţele culturale existente• existenţa unor conflicte între emiţător şi receptor c) bariere contextuale• statutul diferit al persoanelor implicate în comunicare• structura necorespunzătoare a reţelelor de comunicaţii• presiunea timpului• factori perturbatori

a) Bariere de limbaj, de exprimare

Limbajul utilizat

Barierele de limbaj au de multe ori în vedere probleme semantice, în sensulîn

care cuvintele au înţelesuri diferite pentru emiţător şi receptor.În calitate de iniţiator al comunicării, emiţătorul va trebui să aibă în vedere

cunoştinţele şi e va trebui să aibă în vedere cunoştinţele şi experienţa receptorului pentrua utiliza un limbaj cât mai accesibil. Apar frevent astfel de situaţii când participanţii lacomunicare vin din zone de pregătire diferite şi sunt puternic specializaţi.

Utilizarea necorepunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare

În procesul de comunicare apar uneori neconcordanţe datorate unei nearmonizăria elementelor comunicării. În această situaţie apar contradicţii între mesajeletransmise verbal şi cele comunicate de expresia feţei, gesturi etc. caredistorsionează sau chiar contrazic pe primele.

Este greu într-un astfel de caz pentru emiţător să poată să obţină maximumde efecte din procesul de comunicare, iar reacţia receptorului poate fi chiar adversăintenţiei noastre iniţiale.

Lipsa unei experienţe comune



Lipsa unei experienţe comune pentru emiţător şi receptor creează problemeîn sensul în care nu există un fundament care să ofere aceleaşi semnificaţiicomunicaţiilor pentru persoanele implicate.

Înţelesurile transmise prin canalelele de comunicare dintre emiţător şi receptor nureuşesc să fie interpretate corect datorită faptului că celor doi protagonişti le

lipseşte cadrul comun de referinţă, care să-i ajute la poziţionarea corectă a mesajului.

b) Bariere de recepţie şi înţelegere

Percepţia selectivă

In prezent volumul datelor la care avem acces este deosebit de mare, iar generarea acestora creşte exponenţial. Este un aspect care ne oferă avantaje (putem sădiagnosticăm mai bine o situaţie), dar şi dezavantaje, în sensul în care ne este tot maidificil să sortăm şisă extragem informaţiile de care avem nevoie. Practic, avem nevoie de mai mult timp, de

mai multe resurse pentru a obţine informaţii de calitate.Percepţia selectivă are în vedere reţinerea informaţiilor necesare câtşi incapacitatea receptorului de a asculta mesajele ce-i afectează imaginea despresine şi despre viaţă. Este nevoie de o selecţie riguroasă a datelor şi informaţiilor pentru ale putea valorifica la maximum. Un factor important îl reprezintă şi emoţiile, deoarecede multeori tindem să interpretăm anumite mesaje, să adoptăm decizii sau să acţionăm având la bază mai mult aspecte de ordin emoţional decât raţional.

Diferenţele culturale existente

Diferenţele culturale au în vedere elemente precum valori, atitudini, aşteptări etc.şi care influenţează comunicaţiile prin înţelesurile asociate unor cuvinte,expresii, modalităţi de comunicare, sau prin modul de percepere al participanţilor la procesele de comunicare.

Într-o perioadă în care fenomenul de globalizare este tot mai prezent la nivelde ţări, regiuni, organizaţii şi indivizi, nivelul interacţiunilor cu persoane dealtă naţionalitate, de altă cultură se amplifică.

Un exemplu ar fi întâlnirea unei delegaţii arabe cu o delegaţie de altă naţionalitateşi care cuprinde mai multe femei. Va exista o reţinere semnificatică îninteracţiunile dintre cele două delegaţii determinate de factorul cultural, de modulîn care este privit rolul femeii în fiecare din societăţile respective.

Existenţa unor conflicte între emiţător şi receptor

Există situaţii în cadrul organizaţiilor sau a unui anumit grup în care două persoane între care există relaţii tensionate sunt obligate să comunice. Existenţaunor conflicte între emiţător şi receptor determină părţile să nu mai fie foarte atente la procesulde comunicare,existând un interes redus faţă de transmiterea sau recepţionarea adecvată amesajului.

Mai mult, uneori chiar se doreşte ca mesajul să fie transmis sau înţeles greşit



pentru a putea blama în continuare partea adversă şi a-şi argumenta astfel poziţia faţă de



interlocutor. Dacă aceste conflicte persită, există riscul implicării şi altor persoane, ceeace în timp va genera o deteriorare acută a sistemului de comunicaţii al grupului.

c) Bariere contextuale

Statutul diferit al persoanelor implicate în comunicareStatutul diferit al persoanelor implicate în comunicare se manifestă în cazul

în care emiţătorul şi receptorul se află în poziţii percepute diferit în termeni de putere, imagine, impact etc.

Considerarea diferită a interlocutorului poate determina o tratare superficialăa procesului de comunicare, în sensul că cela flat pe o poziţie superioarăcosnsideră de datoria sa doar primirea corespunzătoare

a mesajelor. Restul, transmiterea şi recepţionareamesajelor de către partenerul său este de datoria acestuia, iar un potenţial eşec încomunicare se datorează nepriceperii sau lipsei sale de cunoştinţe şi experienţe.

Structura necorespunzătoare a reţelelor de comunicaţii

Structura necorespunzătoare a reţelelor de comunicaţii se întâlneşte atuncicând mijloacele sau canalele de comunicaţii alese prezintă disfuncţionalităţi majore.Tot aici poate fi luată în considerare şi situaţia în care pe traseul informaţiilor suntsituate care persoane care nu corespund din punct de vedere al pregătirii, alexperienţelor sau abilităţilor pentru a culege, prelucra sau transmite anumite tipuri deinformaţii.

Presiunea timpului

Presiunea timpului este unul dintre factorii majori ce-şi pun amprentaasupra calităţii comunicaţiilor. Timpul este o resursă foarte limitată şi în contextulcreşterii complexităţii activităţilor, utilizarea sa raţională devine un atribut de bazăal unui manager profesionist.

Presiunea timpului determină o pregătire insuficientă a comunicării, fie în sensulstabilirii exacte a obiectivelor comunicării sau în modelarea corespunzătoare aelementelor procesului de comunicare.

Factori perturbatori

Factorii perturbatori pot îmbrăca o diversitate de forme de la oprirea curentului,efectuarea unor reparaţii, fenomene meteo, poluare fonică etc. toate acestea împiedicândo transmitere sau o recepţionare bună a mesajelor.

5.5 Tehnici de amplificare a eficacităţii comunicării

O comunicare eficace este o premisă fundamentală pentru orice organizaţie şigrup în vederea realizării scopului major şi al obiectivelor pentru care ele există. Aşa cum



am văzut în materialul anterior, nu întotdeauna procesul de comunicare se desfăşoară laun nivel satisfăcător.

Cauzele ce împietează asupra calităţii comunicaţiilor sunt atât de ordin obiectiv,cât şi subiectiv. În continuare prezentăm o serie de metode1 care să conducă laamplificarea eficacităţii comunicării.

Pentru a îmbunătăţi comunicarea este nevoie de a acţiona asupratuturor componentelor procesului de comunicare, iar acest lucru trebuie realizatconcomitent de către toţi participanţii la comunicare (vezi tabel2 5.1).

Utilizarea unui stil de leadership adecvat

Leadershipul implică o puternică dimensiune comunicaţională prinintermediul căreia sunt transmise mesaje informaţionale ce

vizează stabilirea obiectivelor, convingereasusţinătorilor etc. Fiecare persoană are un stil propriu de leadership, determinatde caracteristicile personale ale leaderului; caracteristicile personalulului cu care

leaderul lucrează; sarcina ce trebuie realizată; situaţia contextuală. În funcţie deaceste elemente se pot utiliza următoarele stiluri:• direcţionare - sarcina ce trebuie realizată este complexă, iar personalul nu

are cunoştinţele şi/sau motivarea necesară. Comunicaţiile sunt numeroase,uneori volumul lor este prea mare, ceea ce poate genera unele confuzii şi chiar pierdere de timp;

• consiliere - personalul este mai experimentat, iar gradul de motivare mai mare.Liderul îi ajută să înţeleagă problema, accentuează crearea de relaţii armonioase delucru;

• susţinere - nivelul de motivare este superior, sunt dezvoltate relaţii bune de lucru,există competenţa necesară obţinerii performanţelor dorite. Liderul va direcţiona

ideile şi energia grupului, ascultă sugestiile membrilor echipei şi-i implică mai multîn adoptarea deciziilor • delegarea - personalul este înalt motivat şi are o capacitate de a obţine performanţe şi

prezintă un grad mare de încredere. Comunicarea este mai restrânsă deoarecedupă delegarea sarcinilor către persoanele respective, liderul va exercita înspecial o activitate de control-evaluare.

Liderul unei echipe va trebui să-şi dezvolte următoarele abilităţi comunicaţionale:• capacitatea de analiză a salariaţilor şi empatie cu aceştia - pentru a percepe nivelul de

cunoştinţe şi motivarea acestora;• flexibilitatea personală - capacitatea de a utiliza stiluri diferite în funcţie de context;• capacitatea de comunicare - de ce soliciţi coechipierilor să investească timp, energie

şi alte resurse.

1 Nicolescu, O., Năstase, M., Comunicarea organizaţională, Managementul de echipă (suport de curs),Bucureşti, 20012 adaptat după Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behavior, Houghton Mifllin Company, Boston,1995



Mare

Grad de comunicarecu personalul Susţinere Consiliere

Delegare Direcţionare

Mic

Mic Grad de direcţionare a personalului Mare

Figura 5.3 Abordări comunicaţionale

Ascultarea activă

Ascultarea activă implică nu numai să “auzi”, dar şi să asculţi, adică să manifeştio anumită implicare şi disciplină personală. Pentru aceasta este necesar să adoptămconştient o atitudine care să favorizeze procesul de comunicare, utilizând atât elementeverbale cât şi non verbale.

Feedbackul

Feedbackul - are drept scop confirmarea de către receptor a faptului cămesajul transmis de emiţător a fost primit şi înţeles integral de receptor. Absenţafeedbackului poate genera două probleme mari într-un grup:

• netransmiterea altor mesaje de către emiţător, mesaje ce sunt condiţionate derăspunsul la primul mesaj

• declanşarea acţiunilor receptorului de informaţii, fără ca acesta să fi interpretatînsă, în mod corect mesajul primit.



Perfecţionarea procesului de comunicareTabel 5.1

Emiţător ReceptorNr.crt.

Element Întrebare Acţiune corectivă Întrebare Acţiune corectivă

0 1 2 3 4 5

1 Mesaj Ce informaţii, idei,gânduri, valoridoreşti să transmiţi?

- Furnizează mai multe informaţii- Furnizează mai puţine informaţii Ce doreşteemiţătorul ca tu săînţelegi?

- ascultă cu atenţie; nu doar săauzi- analizează întreg mesajul nudoar o parte din el

2 Simboluri Receptorul înţelegeşi utilizează aceleaşicuvinte, simboluri, jargon?

- Prezintă (spune) mesajul într-un altmod- Repetă mesajul- Descoperă şi utilizează simboluri, jargonul receptorului- Înainte de a transmite mesajul,clarifică simbolurile ce vor fi utilizate

- Ce simbolurisunt utilizate (ex.limbi străine, jargon tehnic)- Ce semnificaţieau pentruemiţător?

- Clarifică simbolurile înaintede primirea mesajelor - Pune întrebări- Solicită repetarea mesajului

3 Canalul - Este ales canalulcel mai potrivit pentru transmitereaacestui mesaj?Cât de des îlutilizeazăreceptorul?

- Utilizează canale diferite- Amplifică/diminuează volumulinformaţiilor

Ce canal utilizeazăemiţătorul?

Urmăreşte şi foloseşte canalediferite

4 Feedback - Ce reacţii arereceptorul când primeşte mesajele?

- Acordă atenţie elementelor verbale,nonverbale şi scrise

A fost mesajulcorect recepţionatşi înţeles?

- Solicită repetarea mesajului- Informează emiţătorul cătotul este în regulă

51



Şedinţa

Şedinţa reprezintă una dintre modalităţile cele mai importante şi utilizate decoordonare, ce sunt disponibile managerilor de pe toate nivelele ierarhice. O parteimportanta din timpul managerilor este alocat şedinţelor (se poate ajunge până la

50-60% din bugetul de timp să fie alocat acestei metode manageriale).

Utilizată corespunzător, şedinţa se dovedeşte o metodă cu un mare impact înceea ce priveşte calitatea deciziilor adoptate, viteza de implementare aacestora, calitatea informaţiilor obţinute de participanţii la şedinţă etc.

Din păcate, există şi multe situaţii în care şedinţele se dovedesc a fi mai multo metodă de tergiversare a adoptării unor decizii, a diluării responsabilităţii şi foartecostisitoare în termeni de bani şi timp, costuri ce nu se justifică prin naturaobiectivelor realizate prin convocarea şi desfăşurarea şedinţelor respective.

În acest sens, managerii trebuie să acorde o mare atenţie elementelor ce suntspecifice şedinţei, să identifice factorii care au un impact major asupra şedinţelor şisă recurgă la această metodă strict în situaţiile în care se impune şi nu ca omodalitate de a-şi exercita autoritatea sau de a fi “la modă”.

Într-o cercetare efectuată în SUA2 managerii intervievaţi au precizat că 46% din şedinţele la care au participat au fost neproductive şi că peste 25 %dintre şedinţele la care au participat, puteau fi înlocuite cu un simplu telefon saucirculară.

Pentru a obţine maximum de valoare dintr-o şedinţă, managerul se va preocupa corespunzător de toate etapele3 pe care le incumbă o şedinţă:

• pregătirea şedinţei• deschiderea şedinţei• desfăşurarea şedinţei• finalizarea şedinţei• evaluarea şedinţei

Un manager eficace va considera factorii specifici fiecărei etape şi îi va gestionade o manieră care să conducă în final, la valorificarea cât mai bună a potenţialuluiuman al organizaţiei şi la realizarea obiectivelor acesteia.

2 Amos, J., A., Making Meetings Works, How to Books, Oxford, 2001, p. 9

3 Nicolescu, O., Năstase, M., Metoda şedinţei, în Sisteme, metode şi tehnici manageriale aleorganizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.432

52



BIBLIOGRAFIE:

1. Ciocîrlan D. – “Sisteme şi tehnici manageriale. Note de curs, aplicaţii şi

studii de caz”, Ediţie revizuită şi adăugită, Editura Universitară, Bucureşti,

2004

2. Zecheru V., Năstase M. – „Managementul – obiect de audit intern”,

Editura Economica, Bucureşti, 2005

3. Nicolescu O.,coord. – „Metodologii manageriale”, Editura Tribuna

Economică, Bucureşti, 2005

4. Chauvet A. – „Methodes de management”, Les Edition D´Organisation,

Paris, 1997

53

Tehnici-manageriale

Documents

Transcript of Tehnici-manageriale