INTRODUCERE n practica exploataiilor agricole, procesele tehnologice, informaionale i/sau decizionale se succed, se nlnuie i se intercondiioneaz, formnd reele complexe. Rolul managementului const n a identifica cele mai importante procese, a cror desfurare nu suport amnri, pentru a putea stabili desfurarea lor n cele mai bune condiii. Analiza mediului intern i extern a unei exploataii agricole trebuie s vizeze procesele de management n ansamblul lor, innd cont de faptul c procesele decizionale sunt n strns legtur cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare i funcionare a vehiculrii informaiilor, cu procesele motivaionale, cu tipul de conductor i stilul de management i, de asemenea, cu alte componente ale sistemului de management al organizaiei. Analiza potenialelor probleme aduce n centrul ateniei caracterul prospectiv-anticipativ al procesului de fundamentare a deciziilor, care se constituie ntr-un moment central al oricrui proces de management strategic. Identificarea unei probleme conduce la formularea de obiective i la elaborarea de decizii, care pot genera apariia de noi probleme, acest proces avnd caracter ciclic. Alegerea obiectivelor trebuie s se fac pornind de la premisa ca aceast operaiune are puternice implicaii psihologice i sociale, avnd n vedere ca exploataia este un sistem socioeconomic n care rolul primordial revine factorului uman, care se caracterizeaz prin reacii diferite ale fiecrui component al acesteia. Importana deosebit a proceselor decizionale, n ansamblul proceselor de management, impune permanenta preocupare pentru perfecionarea acestora, pentru ntrirea capacitii fermei de a elabora decizii de calitate, care s conduc la o eficien i la o competitivitate sporite. Lucrarea de fa se structureaz pe 4 capitole, astfel primul capitolul Conceptul de management pune accent pe definirea tiinei managementului, procesele de management, relaiile de management, funciile managementului: esena conducerii i cteva informaii legate de istoricul managementului cu diferitele sale etape evolutive. Cel de-al doilea capitol Conceptul de exploataie agricol ne ofer succint informaii legate despre exploataia agricol ca i sistem economic i social, despre mediul ambiant al exploataiei agricole, precum i despre formele i funciile unitilor agricole. Exploataia agricol reprezint unitatea central a produciei agricole care este privit ca un sistem socioeconomic complex i dinamic. Particularitile acesteia deriv din particularitile produciei agricole, iar mediul ambiant prin factorii si influeneaz decisiv rezultatele economicofinanciare. n cadrul activitii productive derulate, orice exploataie agricol i fixeaz mai multe obiective, unele strategice altele tactice, dar obiectivul strategic esenial este reprezentat de profit, profit care reprezint principala surs de autodezvoltare. Cile, mijloacele i metodele pe

4

care exploataiile agricole trebuie s le urmeze i s le utilizeze pentru atingerea obiectivelor fixate, se concretizeaz n conceptele de sistem, metode i tehnici de management. Prin intermediul acestor elemente subsistemul decizional l pune n funciune pe cel operaional, consecina acestui fapt fiind realizarea ritmic a obiectivelor. Toate aceste problematici le putem regsi n capitolul III. Pe lng noiunea de sistem de management, capitolul III prezint i metodele i tehnicile generale aplicabile n exploataiile agricole. Ultimul capitol intitulat Conceptul de sistem, metode i tehnici specifice de management prezint metodele i tehnicile specifice de management care se folosesc pentru punerea n practic a sistemelor i metodelor generale de management. Ele servesc la rezolvarea diferitelor activiti circumscrise funciilor conducerii.

5

CAPITOLUL 1 CONCEPTUL DE MANAGEMENT 1.1. DEFINIREA TIINEI MANAGEMENTULUI

Etimologic, originea cuvntului management se regsete n cuvntul latin manus = mn, dar i n alte cuvinte precum cuvintele italiene maneggiare = a dresa caii i maneggio = menaj i n termenii francezi: manger = a dresa caii i mange = manej, cu aceeai semnificaie ca a celor n limba italian. n 1066, n btlia de la Hastings, Wilhelm Cuceritorul i nvingea pe englezi, el devenind William I., regele englezilor, iar insula britanic intra sub stpnire francez pentru circa 200 de ani. Englezii au preluat din limba francez termenii: mnage = gospodrie; mnager = a gospodri, (a administra), din care a rezultat verbul to manage = a administra, a se descurca, a o scoate la capt, a reui, a guverna, a conduce. Managementul din punct de vedere al elementelor sale de coninut a fost prezent n activitatea uman nc din cele mai vechi timpuri. Managementul s-a individualizat odat cu debutul activitii productive umane, fr, ns, ca acesta s fie preceput ca atare. Activitatea productiv a fost supus legilor manageriale, nc din comuna primitiv. Ca tiin, managementul s-a conturat mult mai trziu, odat cu apariia teoriilor economice care au guvernat procesul productiv. Iniial managementul a trecut prin faza cristalizrii sale ca tehnic i procedeu de conducere. Dup aceast etap, managementul s-a conturat ca tiin de sine stttoare. Conceptul de management a fost folosit iniial n rile anglo-saxone, acest fapt fiind determinat de nivelul mai ridicat de dezvoltare industrial i social ce caracteriza societile respective. Ulterior, conceptul de management a cunoscut o rspndire i dezvoltare pe toate meridianele. Se poate aprecia cu certitudine, c promovarea managementului pe plan mondial s-a fcut strict pe msura dezvoltrii societii i n special a activitii de natur industrial. Conceptul de management include totalitatea activitilor de conducere, ale tuturor cadrelor unei ntreprinderi, care au drept scop creterea randamentului muncii, i plecnd de la acest aspect a eficienei economice a activitii desfurate. ntr-o accepiune mai extins managementul poate fi conceput drept un factor de producie foarte important, el asigurnd transmitana eficient a imput-urilor care au loc la nivelul unei firme. Managementul reprezint singurul factor de producie care-i poate modifica mrimea de intrare X, astfel nct ieirile Y din cadrul sistemului economic (firm) s ctige valena eficienei economice maxime. Conceptul de management poate fi definit ca:

6

- Ansamblul de tehnici de conducere, organizare i gestionare a organizaiei i ansamblul conductorilor acesteia; - Procesul de coordonare a resurselor, de orice natur pentru realizarea scopurilor organizaiei; - Procesul de obinere i combinare a resurselor pentru ndeplinirea scopului primar al organizaiei; - Combinarea adecvat a factorilor de capital i organizare cu factorul uman; - Dirijarea eficient a activitii spre un scop concret; - Arta de a conduce utilizarea judicioas a mijloacelor disponibile pentru atingerea scopului prioritar al organizaiei; - tiina organizrii i conducerii; - Ansamblul activitilor de organizare i conducere pentru adoptarea deciziilor optime pentru proiectarea i reglarea proceselor microeconomice. Coninutul managementului este redat sintetic n figura 1 : Figura 1. Obiectul de studiu al managementului(Oancea Margareta., Managementul, gestiunea economic i strategia unitilor agricole, 2007, Ed Ceres, Bucureti)

tiina Managementului

Obiect de studiu

Relaii, Conducere

Legiti, Principii

Sisteme, Metode, Tehnici

Cretere eficient economic

7

Pentru exploataiile agricole, managementul realizeaz: - soluionarea aspectelor teoretice ale actului de comand i folosirea optim a potenialului EA; - oferirea unui mijloc de gndire sistematic pentru cadrele de conducere, n ceea ce privete comporatmentul subordonailor, metode tiinifice de stabilire a relaiilor cauz efect; - abordarea logic a problematicii activitilor, urmrindu-se rezolvarea problemelor reale ale conducerii; - utilizarea unui limbaj adecvat de comunicare la nivel organizaional; - oferirea de tehnici i metode utilizate pentru rezolvarea problemelor curente ale EA. Termenul management n-a avut, de la nceput, o consacrare n economie. A fost introdus i folosit la nceput n administraie, poliie, politic, armat i abia la nceputul secolului al XX-lea, termenul de management i gsea consacrarea n domeniul economic, n Statele Unite, unde ncepe s semnifice conducerea unei afaceri. Consacrarea definitiv n domeniul economic a termenului de management se datoreaz contribuiei n special a dou mari personaliti, care au transmis n economie principii i reguli ale managementului. Ei au fost: englezul FREDERICK W. TAYLOR i francezul HENRI FAYOL. n anii 40, un alt specialist, JAMES BURNHAM, n lucrarea sa Revoluia managerial, publicat la New York n 1941, consacr definitiv termenii de manager i management, artnd c managerii au devenit un grup social distinct, cu un rol major n cadrul societii i c orice societate, indiferent de regimul ei politic, are nevoie de manageri valoroi i de un management competitiv dac vrea ca economia ei s prospere n ritm novator i dinamic. Managementul a fost definit n mod diferit de diveri specialiti, astzi cunoscndu-se peste 140 de definiii ale managementului. Ca tiin relativ nou, interdisciplinar, managementul reprezint un ansamblu unitar de concepte, principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general, a cror utilizare asigur folosirea optim a potenialului uman, material i financiar dintr-o organizaie. O definiie cuprinztoare, sugestiv i elocvent concepe managementul ca tiina care studiaz procesele i relaiile de management din cadrul organizaiilor i mediul ambiant n care acestea acioneaz n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i conceperii de metode, tehnici i modaliti de conducere care s contribuie la ridicarea eficienei. Managementul, ca tiin, are un domeniu de referin, are principii proprii, opereaz cu metode i tehnici specifice pentru atingerea unor obiective organizaionale i are un obiect de studiu distinct. n mod concret, obiectul de studiu al tiinei managementului l constituie analiza proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor i cercetarea mediului

8

ambiant economic, social i cultural n care aceste organizaii acioneaz. Ca urmare a acestui studiu, se descoper principiile, regulile i celelalte elemente de esen care explic coninutul i dinamica managementului. Toate acestea, ca i procesele i relaiile pe care le reflect, cunosc o continu evoluie, de unde decurge i nevoia, necesitatea unui efort novator de continu actualizare astfel nct acestea s exprime esena managementului n toat complexitatea sa, corespunztoare condiiilor actuale i viitoare. Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol major n cadrul su l deine conceperea de noi metode i tehnici de management care pot fi utilizate n conducerea organizaiei. Caracteristic tiinei managementului este situarea n centrul investigaiilor sale a omului, n toat complexitatea sa, ca subiect i obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele de care organizaia dispune. Managementul organizaiei (firme de afaceri, coli, universiti, spitale, tribunale, cabinete de consultan etc.) este o component a tiinei managementului. El reprezint aplicarea principiilor i legitilor specifice acestei tiine la cadrul concret al organizaiei respective.

1.2. PROCESELE DE MANAGEMENT n cadrul oricrei organizaii, procesele de munc se mpart n dou categorii i anume: a) Procese de management; b) Procese de execuie. a) Procesele de management dein o pondere mai redus n cadrul ansamblului proceselor de munc. Sunt proprii conductorilor organizaiei. b) Procesele de execuie din cadrul organizaiei se caracterizeaz prin faptul c angajeaz (execut) aciuni directe pentru realizarea unui ansamblu de produse i servicii, corespunztoare naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor planificate. Procesele de management sunt caracterizate prin aceea c o mic parte din fora de munc din cadrul organizaiei acioneaz asupra celeilalte pri (asupra majoritii salariailor) pentru realizarea obiectivelor stabilite, n condiii de eficien ct mai ridicat. Procesele de management reprezint ansamblul fazelor, proceselor, aciunilor prin care se determin obiectivele organizaiei, resursele i procesele de munc necesare realizrii obiectivelor, executanii proceselor de munc. Prin procesele de management se integreaz i coreleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a obiectivelor fixate. n cadrul proceselor de management se disting mai multe componente principale care

9

reprezint funciile managementului: - Previziunea i planificarea; - Organizarea; - Coordonarea; - Antrenarea; - Control-evaluarea. Aceste funcii alctuiesc coninutul procesului tipic de management care se exercit n toate sistemele social-economice, inclusiv n firme de afaceri, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se structureaz, n funcie de modul n care sunt exercitate funciile sale, n trei faze: a) Faza previzional caracterizat prin predominarea previziunii i prin exercitarea celorlalte funcii ale managementului ntr-o viziune prospectiv, axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare superioar, corespunztoare evoluiei prestabilite a organizaiei respective. Managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii de obiective pentru respectiva organizaie, deciziile strategice i deciziile tactice sunt prioritare, ceea ce-i confer un caracter anticipativ. b) Faza de operaionalizare (de aplicare, de executare) creia i corespunde predominarea organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la realizarea zilnic a obiectivelor din planurile organizaiei. Acestei faze i este caracteristic managementul operativ, cu accentuat caracter efectuoriu n care predomin adoptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie. c) Faza final este faza de comensurare i interpretare a rezultatelor obinute (se mai numete i faza postoperativ). n aceast faz este preponderent exercitarea funciei de control i evaluarea modului n care au fost realizate obiectivele planificate n prima faz. Managementul post-operativ, specific acestei faze, are un caracter constatativ. El ncheie un ciclu de conducere i pregtete condiiile pentru reluarea urmtorului ciclu de conducere. Cele trei faze exist ntr-o strns interdependen, unitate i intercondiionare, fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i complexitii procesului de conducere. Materia prim prin care se fundamenteaz fazele i funciile ce alctuiesc procesul de management este informaia. Aceasta servete la elaborarea deciziei, care este principalul instrument de management prin care se manifest, n modul cel mai pregnant, specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziei depinde esenial eficacitatea managementului respectivei organizaii.

10

1.3. RELAIILE DE MANAGEMENT Al doilea element cuprins n definiia tiinei managementului l reprezint relaiile de management. Relaiile de management reprezint raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem (organizaie, firm) i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesul de previzionare, organizare, coordonare, antrenare i de control evaluare a activitii organizaiei. Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management n cadrul firmei (organizaiei) relev o tripl determinare a acestora: a) o determinare social-economic; b) o determinare tehnico-material; c) o determinare uman. a) Referitor la determinarea social-economic putem spune c relaiile de management sunt determinate de forma de proprietate. Aceast determinare const n dependena relaiilor de management de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra capitalului de care dispune respectiva organizaie. Prin aceast determinare se stabilesc (asigur) aceleai caracteristici economico-sociale eseniale firmelor care se bazeaz pe acelai tip de proprietate. b) Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc utilizate. Ele constituie suportul tehnico- material al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri. Prin aceasta se imprim o serie de particulariti firmelor i implicit relaiilor de management. Determinarea tehnico-material a relaiilor de management constituie fundamentul divizrii managementului ntreprinderilor n conducerea ntreprinderilor: industriale, de construcii, comerciale etc. n acest fel, se asigur premise mai bune pentru luarea n considerare a specificitii relaiilor de management, determinate de profilurile de producie diferite ale agenilor economici. Determinarea tehnico material explic diferenele existente, n planul managementului, ntre ntreprinderi aparinnd diferitelor ramuri i subramuri ale economiei (de exemplu, o ntreprindere siderurgic este diferit din punct de vedere al managementului fa de o firm de comer sau turism). c) Determinarea uman const n faptul c, o apreciabil influen asupra relaiilorde management o are i componena colectivitii fiecrei organizaii (calitatea resurselor umane). Aici includem: - capacitatea managerial a conductorului; - nivelul de calificare al lucrtorilor i specialitilor; - raporturile dintre salariai. Toate aceste aspecte i pun amprenta asupra modului de manifestare a relaiilor de

11

management n numeroase privine. Aceast determinare reprezint, de fapt, o reflectare a recunoaterii rolului pe care resursele umane l dein n conducerea i activitatea organizaiei. Determinarea uman explic diferenele care se manifest pe planul relaiilor de management ntre organizaii similare asemntoare din celelalte puncte de vedere (a naturii proprietii i a resurselor materiale). n ultim instan, deosebirile de eficien dintre diferitele organizaii reflect deosebirile (diferenele) n ceea ce privete relaiile de management existente n cadrul lor i, implicit, n factorul uman. n esen, principalele variabile care condiioneaz relaiile de management din cadrul oricrei organizaii sunt urmtoarele: dimensiunea organizaiei i complexitatea activitii; sfera de atribuii, competene i responsabiliti ale organizaiei; nivelul dotrii tehnice; potenialul uman; dispersia teritorial a unitilor; caracteristicile proceselor tehnologice de producie, proceselor de aprovizionare i proceselor de desfacere; legislaia n vigoare; concepia conductorilor asupra managementului; parametrii organizrii informale .a.

1.4. FUNCIILE MANAGEMENTULUI: ESENA CONDUCERII

Realizarea procesului de management presupune ndeplinirea unor aciuni specifice cu caracter omogen grupate n funcii care definesc rolul oricrui manager, indiferent de poziia acestuia. Numite i atributele conducerii, ele au fost formulate de H. Fayol care a identificat i analizat procesele de management i a formulat cinci funcii principale: previziunea; organizarea; comanda; coordonarea i controlul. Valabile i astzi, funciile managementului au urmtoarea semnificaie: - a prevedea a scruta, a sonda viitorul ntreprinderii i pe aceast baz a decide obiectivele de realizat prin elaborarea de planuri i programe de aciune; - a organiza a constitui organismul material i social al unei organizaii, sistem etc.; - a comanda a face s funcioneze sistemul, a face personalul s lucreze; - a coordona a uni, a lega, a mbina, a armoniza toate aciunile i toate eforturile n vederea realizrii obiectivelor prevzute; - a controla a veghea, a urmri ca totul s se desfoare n conformitate cu regulile

12

stabilite i dispoziiile date. Ulterior, ali specialiti au partajat procesul de management diferit, stabilind funcii parial diferite. Astfel: - W.Duncan se refer la planificare, organizare, control i decizie; - H.B.Maynard individualizeaz planificarea, execuia, controlul; - V.Afanasiev definete prevederea, organizarea, activarea, coordonarea, controlul. - L.Kazmier preciza ca funcii ale managementului: planificarea, organizarea, dirijarea i controlul. n exercitarea funciilor managementului au intervenit o serie de schimbri pe parcursul timpului. Astfel, n urm cu 4-5 decenii, accentul se punea pe funciile de organizare i control, ca urmare a influenei mai reduse a progresului tehnico-tiinific i implicit a manifestrii cu mai puin pregnan a schimbrilor. Ulterior, are loc o schimbare n domeniul exercitrii acestor funcii n ntreprinderile moderne, n sensul c accentul se pune pe exercitarea funciilor de prevedere, antrenare i organizare. n ultima vreme ns, coordonarea, se pare, capt o importan decisiv. n rndul specialitilor romni, de asemenea, exist puncte de vedere diferite asupra funciilor managementului, ca de exemplu; previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare - control (dup Ovidiu Nicolescu); previziunea, organizare, antrenare i control (dup Corneliu Russu). Se ntlnesc i alte puncte de vedere. De pild, Ioan Mihu, consider c procesul de management ar ncorpora patru funcii i anume: prevedere, organizare, antrenare-reglare, control-evaluare. Funciile managementului pot fi definite printr-o serie de trsturi caracteristice, astfel: 1. Activitile care alctuiesc coninutul funciilor managementului sunt specifice numai managerilor, fiind elemente eseniale care i difereniaz de personalul de execuie. 2. Funciile managementului se exercit n toate firmele, organizaiile, instituiile etc., indiferent de profilul i dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esena procesului de management. 3. Regsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funciile difer ca form de manifestare i coninut. 4. Fiecare funcie este strns legat de precedenta, influennd activitatea celei care urmeaz imediat. 5. Ele au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul c la nivelurile ierarhic superioare se exercit cu precdere cele de prevedere i organizare, nivelurile inferioare fiindu-le caracteristice ndeosebi funciile de coordonare i control. 6. Difer de la un compartiment la altul. 7. Trebuie privite nu numai n interdependena lor, ci i n unitatea lor, ele mbinndu-se simultan i continuu.

13

Funciile managementului constitue aciunile ntreprinse de sistemul managerial, corespunztor fazelor ciclului de management, strns legate ntre ele i care i aduc aportul la ndeplinirea obiectivelor propuse. Acestea se realizeaz n strns interdependen, procesul managerial constnd n integrarea acestor funciuni, care l definesc i i asigur finalitatea. La ora actual, se individualizeaz pentru managementul aplicat n exploataiile agricole, urmtoarele funciuni: previziune, organizare, comand, coordonare i control. a. Funcia de previziune Funcia de previziune se materializeaz prin elaborarea de prognoze, planuri i programe. Ea cuprinde urmtoarele activiti: orientarea dezvoltrii exploataiei agricole; aprecierea obiectivelor, mijloacelor i msurilor care trebuie atrase pentru atingerea lor; elaborarea strategiei i tacticii corespunztoare n vederea atingerii scopului stabilit. Prognozele evideniaz tendinele de dezvoltare n perspectiv (5-10 ani) i au caracter orientativ. Planurile materializeaz o anumit alternativ cuprins n cadrul prognozelor, ele preciznd i comensurnd obiectivele dezvoltrii, mijloacele i msurile necesare pentru realizarea lor. (1-5 ani). Programele se elaboreaz pe perioade reduse de timp (campanie, decad, zi) prezentnd un grad ridicat de detaliere i un caracter pregnant operativ. La ora actual exploataiile agricole trebuie s-i desfoare activitatea pe baz de plan, care spre deosebire de prognoze se elaboreaz pentru perioade mai scurte de timp, au caracter obligatoriu i prezint un grad de detaliere amnunit. Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a acestora i a resurselor necesare pe o perioad corespunztoare planului (de perspectiv, anual, trimestrial, lunar). Etapele principale ale procesului de planificare sunt: - contientizarea oportunitilor exploataiilor agricole, n funcie de realitile pieei i de caracteristicile proprii; - stabilirea obiectivelor de atins (nivelul produciei, veniturilor, costurilor, profitului, etc.); - stabilirea mediului intern i extern n care poate fi aplicat planul; - compararea alternativelor n funcie de scopurile urmrite; - formularea planurilor de sprijin (aprovizionare, asigurarea forei de munc, a capitalului etc.). Perioada de planificare variaz n funcie de mrimea exploataiei agricole, obiectivele urmrite i tipul de plan. Planul este instrumentul folosit de managerii exploataiei agricole n activitatea curent ntruct acesta reflect obiectivele, mijloacele i termenele de execuie. Planurile cu un orizont temporal mai ndelungat trebuie s fie flexibile pentru a diminua probabilitatea nerealizrilor

14

determinate de factorii aleatori. nlturarea anumitor deficiene ale activitii specifice de planificare are la baz existena unui sistem efectiv de planificare, cu responsabiliti, termene, acceptarea apariiei unor modificri i participarea managerilor la aciunile de planificare. Sistemul de planificare interioar din exploataiile agricole cuprinde pe niveluri organizatorice urmtoarele forme de plan: - planul de producie i bugetul de venituri i cheltuieli al exploataiei agricole; - planurile de producie, de venituri i cheltuieli al subdiviziunilor organizatorice (fermele de diferite tipuri). Planul de producie al exploataiei agricole cuprinde, ca o expresie sintetic, toate rezultatele preconizate a se obine pe ramuri de producie i categorii de activiti, precum i resursele materiale i umane necesare realizrii sale. Planurile de producie ale fermelor detaliaz n concordan cu mrimea i caracteristicile resurselor disponibile i cu obiectivele urmrite la nivelul exploataiei agricole, sarcinile concrete ale fermei i mijloacele de realizare. Dup intervalul de timp pentru care se realizeaz, planurile pot fi: - pentru organizarea economic de perspectiv; - anuale; - operative sau curente. Planurile de perspectiv se elaboreaz la nfiinarea exploataiei agricole, sau la reorganizarea acesteia. Acest plan abordeaz probleme ca: profilarea sau reprofilarea exploataiei agricole; dimensionarea ramurilor, etc. n general aceste obiective sunt incluse n proiectele de organizare a teritoriului pentru exploataiile agricole cu profil vegetal precum i n documentaia tehnico-economic necesar justificrii investiiilor sub forma fermelor zootehnice, a complexelor de sere, etc. Ele conin: descrierea condiiilor pedoclimatice, gradul de favorabilitate pentru anumite ramuri i culturi, delimitarea pe subdiviziuni organizatorice, dimensiunile i profilul acestora, baza tehnico-material, estimarea fondurilor necesare derulrii activitii i rezultatele economice previzibile. Planurile anuale de producie ale exploataiei agricole, arat an de an, pe baza folosirii unui sistem adecvat de indicatori, sarcinile din planuruile de perspectiv ale exploataiei agricole, aducnd corecii n cazul apariiei unor factori sau mprejurri noi, cum ar fi modificarea volumului resurselor, ale necesitilor pieei etc. Planurile operative programeaz amnunit producia pe perioade mai scurte de timp (trimestru, campanie, lun, decad, semidecad, zi). Activitatea de planificare este precedat de o serie de aciuni i msuri tehnicoorganizatorice, ca: inventarierea mijloacelor de producie; controlul suprafeelor de teren evidenierea strii culturilor de toamn etc.; analiza ndeplinirii planului anual anterior; verificarea valabilitii normelor practicate, a sistemului de retribuire, a gradului de asigurare

15

cu for de munc etc. Reinem: Pentru derularea activitii de planificare se utilizeaz o serie de tehnici i metode ca: balanele materiale, balanele valorice, balana forei de munc, balana legturii dintre ramuri, extrapolarea, programarea liniar, etc. Figurile 2 i 3 prezint schematic coninutul proceselor de planificare n cazul unei uniti cu profil vegetal i a unei uniti specializat pentru creterea animalelor.

b. Funcia de organizare Aceast funciune cuprinde ansamblul activitilor manageriale pe baza crora se realizeaz cadrul structural adecvat profilului i sarcinilor exploataiei agricole, precum i activitile care asigur desfurarea normal a proceselor de producie i de munc. Astfel se au n vedere structura judicioas a exploataiei agricole pe compartimente de producie operaionale i funcionale; stabilirea componenei aparatului de conducere pe posturi i niveluri ierarhice, crearea unui sistem informaional adecvat. n principal se urmrete asigurarea desfurrii n flux continuu a proceselor de producie i de munc, respectarea fluxului tehnologic - productiv, prin aplicarea corect a tehnologiilor, utilizarea la capacitatea maxim a tractoarelor agricole, mainilor agricole i utilajelor din dotare. Prin organizare se nelege crearea sistemului, comportamentul interdependent al prilor, meninerea stabilitii interne a sistemului exploataiei agricole i funcionarea acestuia dup un program, prin dozarea raional a eforturilor n funcie de rezultatele stabilite. Organizarea structural este o organizare formal pe baza creia se realizeaz dispunerea raional a resurselor exploataiilor agricole, stabilirea regulilor de funcionare i legturile existente ntre componente n cadrul procesului de producie, corespunztor profilului exploataiei agricole. La nivelul exploataiei agricole, organizarea presupune stabilirea activitilor, gruparea acestora pe organisme, asigurarea i folosirea raional a resurselor materiale, financiare i umane. Drept urmare, se asigur crearea sistemului i funcionarea sa. Reinem: Organizarea determin stabilirea i ameliorarea structurii organizatorice i proiectarea fluxurilor informaionale n funcie de densitatea, dispersia i complexitatea sarcinilor; numrul minim de niveluri ierarhice i ndeplinirea unui grad optim de delegare a autoritii.

16

Figura 2. Etapele planificrii n sectorul vegetal(Oancea Margareta., Managementul, gestiunea economic i strategia unitilor agricole,2007, Ed Ceres, Bucureti)

Stabilire sortiment culturi

Planificare suprafee

Planificare nivel producii Necesar for de munc, fond salarizare, NTSM

Necesar mijloace mecanice, materiale, aprovizionare

Elaborare tehnologii, ntocmire devize tehnice

Stabilire mod valorificare

Planificare costuri, venituri, rezultate

17

Figura 3. Etapele planificrii n sectorul zootehnic(Oancea Margareta., Managementul, gestiunea economic i strategia unitilor agricole, 2007, Ed Ceres, Bucureti)

Planificare monte ftri

Necesar construcii, utilaje, materiale, ntreinere, tratamente

Planificare evoluie efective

Planificare randament

For de munc, fond salarizare, program de lucru, NTSM

mediu, tehn. cretere Planificare baz furajer, raii, balan

Planificare greutate, producii totale

Stabilire valorificare

Costuri, venituri, rezultate financiare

Activitile concrete la nivelul subdiviziunilor organizatorice, n funcie de specificul acestora pot fi formulate astfel: - organizarea utilizrii eficiente a resurselor, prin stabilirea direciilor optime de utilizare i combinarea adecvat a acestora; - optimizarea tehnologiilor de producie; - organizarea proceselor de munc; - organizrea obinerii i valorificrii produciei. Se poate aprecia c, pe parcursul evoluiei istorice a managementului aspectul organizatoric a fost primul supus adaptrilor.

18

c. Funcia de coordonare Aceast funciune are ca scop asigurarea fluxurilor i unitii de aciune, ea constnd n armonizarea i sincronizarea activitilor din cadrul exploataiei agricole i a subdiviziunilor sale, direcionarea unitar a eforturilor, corelarea activitii cadrelor situate pe diferite niveluri ierarhice. La nivelul exploataiei agricole, funciunea de coordonare are un rol deosebit deoarece activitatea se desfoar la nivelul subdiviziunilor organizatorice dispersate n spaiu, unde se nregistreaz variaii mari sub raportul intensitii lucrrilor i solicitrilor de resurse. Importana funcunii de coordonare la nivelul exploataiei agricole depinde de: existena unor subsisteme i compartimente operaionale i funcionale; complexitatea activitilor determinat de obinerea mai multor produse i servicii; natura social a procesului de producie. Funciunea de coordonare are ca rol principal meninerea, pstrarea i perfecionarea strii de ordonare a sistemului exploataiei agricole i a legturilor existente ntre componentele acestuia. Aceast funciune contribuie la instalarea la nivelul exploataiei agricole a unei stri de calm, siguran, precizie, fermitate i ncredere n forele proprii. Coordonarea este influenat de condiiile mediului nconjurtor n continu schimbare, care presupune: determinarea riguroas a atribuiilor, competenelor i rspunderii fiecrui salariat; stabilirea sistemului de comunicaii; stabilirea modalitilor de compensare a perturbaiilor din cadrul sistemului. Coordonarea se deruleaz la nivelul fiecrei exploataii agricole corespunztor structurilor organizatorice, capacitii de producie i naturii activitii, conform produselor obinute i serviciilor prestate. Funciunea de coordonare este necesar la toate nivelurile organizatorice, ncepnd cu verigile superioare, unde predomin sarcinile de management i pn la nivelul formaiilor de munc sau a aciunilor muncitorului, unde predomin sarcinile de execuie. Realizarea coordonrii are loc prin discuii, dezbateri i crearea unor echipe, care s sprijine managerul n exercitarea acestei funciuni. La nivelul posturilor de conducere apropiate de locul de desfurare a produciei, sunt necesare activiti de coordonare, dup cum urmeaz: - asigurarea proporionalitii ntre resursele umane, materiale, financiare; - impunerea ritmicitii operaiunilor tehnologice; - asigurarea continuitii proceselor de munc; - sincronozarea lucrrilor din cadrul fluxului tehnologic; - repartizarea adecvat a resurselor pe tipuri de activiti.

19

d. Funcia de comand

Aceasta mai poart i denumirea de funciune de dispoziie sau de decizie. Se refer la activitile managementului direcionate spre transformarea deciziilor n aciuni concrete, prin precizarea sarcinilor care revin executanilor, a termenelor i a modalitilor concrete pentru realizarea lor. Funciunea de comand are puterea de a impune cuiva o anumit stare sau aciune, argumentare i motivare cu scopul de a convinge, de a antrena lucrtorii la ndeplinirea obiectivelor. Aceast funciune include aciunile prin care se transmit executanilor sarcinile i responsabilitile ce le revin i activitile care trebuie ndeplinite ntr-o perioad de timp bine stabilit. Aceasta evideniaz importana activitii managerilor, necesitatea ca managerul s fie ascultat de colaboratorii si, iar deciziile s dobndeasc putere executorie ntr-o form ct mai exact. Funciunea are un coninut concret, specific i exprim ce are de fcut omul sau grupul de indivizi, cu ce mijloace, la ce termen i dac acestea corespund capacitii executanilor, pentru ca sistemul s funcioneze corect i eficient. Dac se analizeaz esena actului de comand, n cele trei stadii, se faciliteaz trecerea de la faza de concepere la faza de execuie. n acest sens, previziunea i organizarea au caracter pregtitor, iar comanda se caracterizeaz prin operaionalitate. Prin comand, previziunea devine realitate, structura organizatoric un mecanism care funcioneaz, iar controlul o aciune cu un scop bine definit. La niveluri ierarhice superioare dispoziiile iau forma unor linii de principiu i deriv din sarcinile generale ale exploataiei agricole, iar la nivelurile inferioare, acestea cuprind elemente de detaliu (cantiti, mijloace, persoane). Concretizarea funciunii de comand depinde de metodele de conducere adoptate; de realismul obiectivelor i a termenelor stabilite; de meninerea unui contact permanent cu realitatea de la nivelul execuiei; de formularea unor dispoziii clare, concise i complete; de repartizarea echitabil a sarcinilor i responsabilitilor; de crearea unui climat de munc corespunztor. Elaborarea dispoziiilor trebuie s respecte anumite reguli ca: - claritatea dispoziiilor, corelarea cu atribuiile postului, cu capacitatea i calitile executantului; - precizarea termenelor de execuie; - precizarea metodelor i procedeelor de execuie; - specificarea rezultatelor care trebuie obinute; - precizarea motivaiei dispoziiei date. Pe parcursul exercitrii funciunii de comand este necesar urmrirea aspectelor

20

psihologice, de angajare a lucrrilor n execuie prin ceea ce se numete factor motivaional.

d. Funcia de control

Funciunea de control are drept obiectiv verificarea modului de funcionare a sistemului, promovarea aspectelor pozitive i nlturarea abaterilor la nevoie. Se concretizeaz prin: sesizarea, depistarea i comensurarea abaterilor fa de plan; stabilirea factorilor i cauzele care au generat abaterile; stabilirea msurilor pentru remedierea disfuncionalitilor semnalate. Controlul ofer posibilitatea unei intervenii directe de reglare a activitilor de producie pe ntreg parcursul lor. Controlul este aciunea prin care se verific i se msoar realizrile cantitative i calitative, pentru a se vedea acestea corespund prognozelor stabilite, n scopul orientrii activitii n direcia ndeplinirii obiectivelor i pentru prevenirea disfuncionalitilor. La nivelul exploataiei agricole dreptul de control aparine organelor colective de conducere, fiecare manager fiind investit cu dreptul de a controla activitatea persoanelor i compartimentelor aflate n subordine. Principalele tipuri de control se clasific dup: a) momentul efecturii: - controlul preliminar naintea nceperii activitii previzionale; - controlul concomitent vizeaz ce se ntmpl pe parcursul activitii; - controlul posterior derulat la nchiderea activitii; b) poziia managerului fa de actul de control n procesul de conducere: - control direct realizat prin contractul nemijlocit dintre manager i unul sau mai muli subordonai; - controlul indirect realizat pe baza informaiilor procurate cu ajutorul a diferite mijloace; - autocontrolul practicat de fiecare angajat asupra activitii proprii, pe parcursul derulrii activitii sau la ncheierea sa; - controlul de conformitate care contribuie la aducerea fenomenelor la parametrii prestabilii; c) reglajul orientat spre depistarea factorilor perturbatori manifestai: - controlul de pilotaj regleaz fenomenul la parametrii prestabilii i la nevoie creaz condiii noi care s asigure atingerea obiectivului stabilit; - controlul adaptativ atunci cnd procesele manageriale sunt supuse n permanen factorilor perturbatori; d) natura i obiectivele urmrite: - control tehnic aplicat procesului de producie, n vederea respectrii tehnologiilor; - controlul economic urmrete realizarea indicatorilor, aplicarea gestiunii financiare, organizarea produciei i a muncii; - controlul financiar are ca scop verificarea modului de ndeplinire a planului financiar;

21

- controlul vizual prin supravegherea direct a realizrilor salariailor; - controlul prin excepie msoar i evalueaz rezultatele reale ale activitii derulate, pe care le compar cu sarcinile exprimate numeric. n legtur cu modul de derulare a activitii de control, trebuie avute n vedere: - stabilirea punctelor de control; - alegerea momentului de efectuare; - caracterul inopinant sau anunat al acestuia; - asigurarea publicitii controlului. Reinem: Eficientizarea activitii de control este determinat de o serie de caracteristici cum ar fi: - exactitatea informaiilor utilizate pentru efectuarea controlului; - efectuarea sistematic i la termenul oportun; - impunerea unui caracter atotcuprinztor al activitii specifice de control; - asigurarea obiectivitii controlului; - asigurarea unui caracter constructiv pentru msurile de corecie care se impun posterior controlului; - acceptarea activitii de ctre tot personalul, lucru care reduce consumul de timp aferent execuiei; - inducerea unui caracter de eficien a activitii specifice derulate. Observaie: Funciile managementului se realizeaz n strns interdependen, procesul managerial constnd n integrarea acestor funcii, care l definesc i i asigur finalitatea (figura 5).

Figura 4. Interdependena funciilor managementului Previziune

Control

Organizare

Coordonare

Comand

22

1.5. SCURT ISTORIC AL MANAGEMENTULUI. ETAPE EVOLUTIVE

1.5.1. ETAPELE EVOLUTIVE ALE MANAGEMENTULUI Preocuprile privind conducerea activitii umane au aprut odat cu primele forme de organizare social i s-au amplificat pe msura progresului material i spiritual al omenirii. Dei elemente i concepte ale managementului apar nc din antichitate, elaborarea lor tiinific, este de dat recent, dac privim evoluia managementului n perspectiv istoric. Dezvoltarea tiinei i tehnicii a accelerat i mbogit gndirea uman asupra conducerii i asupra organizrii economice. Trebuie s spunem c managementul nu a aprut pe un teren virgin. Pn la conceptele moderne din zilele noastre, tiina managementului a parcurs aproape un secol. n ceea ce privete managementul tiinific ca proces (aplicarea preceptelor, tehnicilor, concepiilor de management n conducerea concret a organizaiei) putem distinge trei etape evolutive principale: a) Etapa managementului empiric - care caracterizeaz perioada n care funcia de conducere (managerial) era ndeplinit de proprietariii organizaiei (firmei, ntreprinderii) i se baza pe intuiie, experien practic, acumulat n timp. b) nceputurile managementului tiinific - sunt marcate de apariia i consolidarea unor concepte de management. Folosirea n procesul de producie a unor mijloace de producie de mare valoare i randament ridicat, introducerea mecanizrii, automatizrii, modificrile calitative ale forei de munc au determinat schimbri profunde n structura intern a proceselor de producie. Aceste schimbri au necesitat (solicitat) competene crora conducerea empiric nu le mai putea face fa. n acest context, la nceputul secolului al XX-lea, apar lucrrile lui F. Winslow Taylor i Henri Fayol, lucrri de referin n management, care-i consacr pe cei doi ca prini ai managementului modern. Inginerul englez F.W.Taylor, public n 1911 lucrarea Principiile managementului tiinific, iar cel de-al doilea, tehnicianul francez H. Fayol, public n 1916 lucrarea Administrare industrial i general. c) Managementul tiinific - este etapa actual, contemporan, n care numeroase raionamente aprute n prima jumtate a secolului al XX-lea s-au conturat i clarificat, astfel nct ele au putut fi integrate ntr-un concept general, cuprinztor, de management. Progresele n domeniul tiinei i tehnicii, n general, n domeniul comunicaiilor i al informaticii, al calculatoarelor i al tehnicii sistemelor, n special, au favorizat i impus, n acelai timp, exercitarea mai ales pe baze tiinifice a managementului.

23

1.5.2. MANAGEMENTUL N ROMNIA Romnia este una din rile n care preocuprile teoretice i practice de management s-au afirmat timpuriu, n perioada premergtoare primului rzboi mondial. n Romnia nceputurile managementului pot fi localizate la sfritul secolului XIX, nceputul secolului XX, pionierii acestei tiine fiind considerai printre alii Ion Ionescu de la Brad, Petre Aurelian, A.D.Xenopol, Virgil Madgearu, P.Negulescu i V.Sulescu. Pionierii managementului mareaz, n general pe necesitatea dezvoltrii industriale a spaiului romnesc i pe caracteristicile specifice Romniei referitoare la aplicarea acestei tiine. Pe lng domeniul industrial, managementul cunoate ca sfere de aplicare sectorul financiar-bancar i activitile administrative. n anul 1918 ia fiin Asociaia general a inginerilor din Romnia A.G.I.R. care printre obiectivele urmrite nglobeaz promovarea organizrii tiinifice a muncii i a raionalizrii proceselor de munc. n anul 1927 se nfiineaz Institutul Romn de Organizare a Muncii (I.R.O.M.), institut care i propune drept obiectiv de baz organizarea tiinific a muncii, cooperarea i promovarea celor mai bune metode de folosire economicoas a timpului de munc, utilizarea raional a tuturor factorilor de producie n concordan cu interesele proprietarului, lucrtorului i al consumatorului. Termenul de management a ptruns n tiina conducerii dup 1965, perioada 1965 1975 fiind considerat propice pentru dezvoltarea acestei tiine, dup care n anii '80 se nregistreaz un declin. Dup 1989, ca urmare a necesitilor manifestate n cadrul societii, se nfiineaz Institutul Romn de Management (1990), care are drept obiectiv esenial pregtirea cadrelor de decizie de la diferite niveluri organizatorice - precum i a specialitilor n informatic, n scopul generalizrii metodelor i tehnicilor informatice n activitatea de conducere. Institutul Romn de Management este structurat pe dou compartimente: a) Centrul de Perfecionare a Cadrelor i Consultan n Management (C.E.C.O.M.) care urmrete creterea performanelor firmelor, perfecionarea conductorilor, perfecionarea activitii de consultan; b) Centrul de Perfecionare n Informatic pentru Management (C.P.I.M.) care urmrete formarea personalului n condiiile generalizrii metodelor moderne ale informaticii, evaluarea personalului de specialitate, proiectarea de noi sisteme i produse informatice. Institutul deine n teritoriu centre de consultan, care militeaz pentru promovarea managementului i formarea managerilor autentici.

24

Un prim moment semnificativ l-a constituit utilizarea pentru ntia dat n Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii, la estoria romneasc de bumbacdin Piteti, cu rezultate deosebite n creterea eficienei. Un alt moment, cu semnificaii teoretice, a fost introducerea la Academia de nalte tiine Comerciale i Industriale din Bucureti a disciplinei Studiul practic al ntreprinderii comerciale i industriale, predat de Virgil Madgearu, ncepnd cu 25 ianuarie 1916. Urmrind formarea unui spirit antreprenorial romnesc, cursul a contribuit la conturarea tiinei conducerii microeconomice i a unei coli de conducere romneti. Dup primul rzboi mondial, n anul 1927, s-a constituit I.R.O.M. (Institutul romn pentru organizarea tinific a muncii) prin contribuia lui V. Madgearu, D. Gusti, Gh. ieica, Gh.Marinescu, Gh. Ionescu Siseti. I.R.O.M. a devenit animatorul aciunilor teoretice n domeniul managementului, constnd n: traduceri de lucrri de specialitate; publicarea Buletinului I.R.O.M., ce cuprindea nouti teoretice i practice de management; experimentarea de metode i tehnici de organizare a muncii n laboratoarele psiho-tehnice din Bucureti i Valea Jiului. I.R.O.M. s-a afiliat la C.I.O.S. (Consiliul Internaional de Organizare tiinific), cea mai prestigioas organizaie tiinific internaional n domeniul managementului (nfiinat n 1924 prin Congresul de la Praga). Dup al doilea rzboi mondial, instaurarea comunismului a determinat, pentru o perioad de aproape 25 de ani, o ignorare cvasitotal a tiinei managementului. Firavele preocupri de management s-au referit la Managementul macrosocial (bazat pe principiile economiei politice marxiste), Managementul firmei fiind redus la unele importuri din fosta U.R.S.S. cu privire la organizarea ntreprinderilor de stat. Dup 1966, efortul investiional apreciabil a dus la nfiinarea unui mare numr de ntreprinderi, care a determinat necesitatea unui management riguros la nivel microeconomic. Sub presiunea necesitilor practicii i n condiiile unei deschideri de scurt durat spre Occident, s-au ntreprins mai multe aciuni pe planul practicii, cercetrii i nvmntului n domeniul conducerii i organizrii cum ar fi: - acuni de organizare tiinific desfurate n anul 1967, la nivelul ntregii economii naionale; - organizarea CEPECA (Centrul de perfecionare a pregtirii cadrelor de conducere) cu sprijinul Biroului Internaional al Muncii; - nfiinarea Institutului de conducere i organizare a produciei de la Ministerul Muncii; - constituirea n ntreprinderi a compartimentelor de organizare, pentru soluionarea problemelor de organizare a produciei i a muncii; - nfiinarea n 56 de orae din ar (ncepnd cu 1968) a cabinetelor pentru probleme de

25

organizare tiinific a produciei i a muncii; - nfiinarea Direciilor de Organizare i Control din ministere; - adoptarea legii nr.11/1970 privind organizarea i conducerea unitilor de stat (nlocuit cu legea nr. 5/1978); - nfiinarea n anul 1973 a C.O.E.S. (Consiliul pentru problemele organizrii economice i sociale); - specializarea n domeniul managementului a zeci de persoane n occident; - elaborarea a numeroase studii i lucrri consacrate conducerii unitilor economice. Referitor la nvmntul, cercetarea tiinific i practica managementului din Romnia n perioada 1967 - decembrie 1989 se impun precizrile: a) Pe planul teoriei i practicii s-a produs o difuzare apreciabil a cunotinelor de management microeconomic, n care se regsesc o mare parte din conceptele i instrumentarul managementului din rile dezvoltate; b) Cursurile i cercetrile tiinifice de management erau marcate de preceptele doctrinei comuniste, mai puin n ceea ce privete instrumentarul i mai mult n privina interpretrii i folosirii unor concepte; c) Practica managementului ntreprinderilor a fost puternic influenat de manifestarea sa n cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, n care prevalau elementele administrativ funcionreti n faa celor economice. Restriciile i mecanismele proprii abordrii comuniste, amplificate n deceniul al IX-lea, al sec. XX, au determinat o reducere treptat a funcionalitii i eficienei conducerii microeconomice; d) ntre teoria i practica managementului ntreprinderii, s-a manifestat un decalaj care s-a mrit treptat. Revoluia din decembrie 1989 a determinat i n domeniul managementului nceputul unor schimbri radicale: nvmntul i cercetarea tiinific de management s-au debarasat de malformaiile i limitele perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor i instrumentarului de management la nivel de firm au fost reconsiderate prin prisma factorilor i condiiilor economiei de pia. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor nouti n management i de adaptare a lor la condiiile actuale ale Romniei, de tranziie la economia de pia. Pe planul pragmatic al conducerii firmelor, evoluiile sunt sensibil mai lente. Privatizarea multor societi de stat nu a fost nsoit de schimbri calitative majore n managementul lor. Mentalitatea personalului de conducere i de execuie se schimb lent i nu cu profunzimea necesar. Efortul de acumulare a elementelor de management este prezent, n majoritatea firmelor.

26

n baza acestei evoluii, ca i a presiunii economiei de pia, fr ndoial, c n urmtorii ani, vom asista la schimbri de fond n managementul firmelor romneti, acestea condiionnd nsi supravieuirea lor.

27

CAPITOLUL 2 CONCEPTUL DE EXPLOATAIE AGRICOL Exploataia agricol poate fi considerat drept un complex de mijloace de munc, obiecte ale muncii i for de munc, interconectate ntr - un sistem unitar, constituit pe baza diviziunii muncii i a cooperrii n munc, n vederea obinerii anumitor produse agricole, executrii de lucrri i prestrii de servicii. Exploataia agricol reprezint o verig tehnico-productiv i economico-social a agriculturii, datorit relaiilor economice, juridice, sociale, ideologice i culturale care activeaz la nivelul acestuia. Producia agricol este strns legat direct sau indirect de existena pmntului ca principal mijloc de producie respectiv element de capital fix care mbrac o calitate dubl: de mijloc de munc i obiect al muncii. Categoria de pmnt reprezint stratul superficial care este supus prelucrrii mecanice sau manuale, n cadrul procesului de cultivare a plantelor, deci solul cu totalitatea proprietilor sale mecanice, fizice, chimice, biologice i hidrice. Din punct de vedere economic, categoria pmnt, include i condiiile naturale de producie din cadrul unui anumit areal. Particularitile exploataiilor agricole sunt determinate de particularitile pmntului, care influeneaz organizarea i desfurarea procesului productiv, deciziile referitoare la acesta i rezultatele economico - financiare obinute. Astfel, trebuie avute n vedere: valoarea de ntrebuinare a pmntului, valoarea ca marf, preul de vnzare - cumprare, limitarea ca ntindere, nenlocuirea n procesul de obinere a bunurilor; creterea potenialului productiv n condiiile folosirii raionale; neuniformitatea; aciunea comun cu alte mijloace de munc i imobilitatea spaial. Valoarea pmntului se stabilete pe baza determinrii profitului net multiplicat, care se poate obine pe diferite tipuri de terenuri, n funcie de categoria de folosin i gradul de fertilitate, nivelul randamentului mediu pe unitatea productiv posibil de realizat, amplasarea teritorial, structura culturilor n funcie de zona pedoclimatic, situarea terenului fa de centrele de prelucrare i consum. Reinem: Particularitile exploataiilor agricole se difereniaz i n funcie de condiiile de derulare a activitii astfel: - n sectorul vegetal, timpul de producie este mult mai mare dect timpul de munc: - profilul larg de producie determin utilizarea mai bun a elementelor de capital circulant; - pe lng produsul principal, n activitatea agricol se obin i produse secundare; - ncasrile bneti prezint o uniformitate mai mare, pe parcursul anului, n cazul unui profil diversificat de producie;

28

- structura complex de producie a unei exploataii atenueaz sau nltur efectele fenomenului de risc natural. 2.1. EXPLOATAIA AGRICOL - SISTEM ECONOMIC I SOCIAL COMPLEX

Organizarea activitii exploataiilor agricole necesit luarea n considerare att a exploataiei ca ansamblu unitar, ct i a fiecruia din componente n interaciunea lor. Sistemul se definete, n general, drept o grupare de elemente componente care acioneaz mpreun pentru realizarea unui obiectiv comun. Pentru sistemul exploataiilor agricole, componentele eseniale sunt reprezentate de: 1. obiectivele activitii reprezentate de obinerea de produse agricole de calitate superioar i de profit; 2. elementele constituente reprezentate de fermele agricole, formaiile de mecanizare, fora de munc 3. variabilele elementelor randamentele medii, cantitile de capital circulant atrase n

procesul productiv, volumul forei de munc; 4. parametrii variabilelor suprafaa agricol i arabil, capacitatea de lucru a formaiei de tractoare, normele de munc i de consum; 5. conexiunile sau legturile ntre elemente reprezentate de raporturile de subordonare existente ntre acestea; 6. structura elementelor constituente dat de structura organizatoric de producie i de structura de ramur; 7. starea elementelor respectiv situaia existent la nceputul anului de plan pentru suprafeele nsmnate, suprafeele fertilizate, efectivele de animale pe specii i categorii de vrst, stocurile existente; 8. transformrile sistemului prin trecerea de la o stare la alta sub aciunea diverilor factori pe parcursul anumitor perioade de timp; 9. intrrile n sistem materializate sub forma elementelor de capital fix i circulant, a elementelor informaionale, a resurselor financiare i umane; 10. ieirile din sistem reprezentate de toate produsele agricole rezultate n urma derulrii proceselor productive, livrate ca producie marf i investiiile; 11. comportarea sistemului definit de aciunile sistemului ca reacie de adaptare la mediu, n vederea atingerii obiectivelor stabilite. n funcie de caracteristicile care definesc conceptul de sistem economic, exploataia agricol constituie sisteme de urmtoarele tipuri: a. tehnico productiv i economico-social datorit reunirii mijloacelor de producie i a forei de munc, care i asigur funcionalitatea;

29

b. pentru producerea de bunuri agricole, efectuarea de lucrri i prestarea de servicii conform obiectivelor propuse; c. dinamic, adaptativ supus evoluiei, adaptrii i perfecionrii continue; d. parial deschis, ntruct rezultatele aciunii trecute influeneaz rezultatele viitoare ale activitii; e. probabilistic activitatea sa fiind influenat de factori naturali, biologici i economici al cror mod de aciune poate fi anticipat doar ntre anumite limite; f. autoreglabil i autoorganizabil datorit autoconducerii i autogestiunii. Pentru realizarea obiectivelor propuse este necesar s se anihileze ct mai mult aciunea factorilor perturbatori interni i externi prin diverse aciuni din partea echipei manageriale. Exploataia agricol ca sistem este format din urmtoarele subsisteme: - subsistemul condus, care se caracterizeaz printr-o anumit capacitate de producie, nivel i o anumit stare; - subsistemul conductor, reprezentat de manager a crui activitate are la baz informaiile; - subsistemul informaional, care conecteaz subsistemul condus i conductor i asigur informaii despre nivelul sistemului. Rezult c exploataia agricol este un sistem reglabil, a crui stare de funcionare variaz n timp. Rolul managerului este de a sesiza legturile dintre elementele componente, factorii perturbatori care l influeneaz i s ia decizii pentru creterea eficienei funcionrii sistemului (figura 5). Funcionalitatea i eficiena funcionalitii sistemului se apreciaz pe baza capacitii de trecere sau a transmitanei care l caracterizeaz: T= Y/X n care Y reprezint ieirile din sistem, iar X intrrile exprimate n uniti valorice. Dac T>1, deci Y>X, exploataia agricol desfoar o activitate eficient i profitabil, iar sistemul conductor urmrete creterea eficienei. Dac T