1. Evoluţia concepţiilor despre management

În oricare întreprindere sau organizaţie, un manager asigură trei funcţii : Funcţia tehnică : conducerea unui domeniu de specialitate, de ex. managerul contabil se ocupă de contabilitate.

Funcţia de încadrare sau relaţională : managerul comandă, dirijează, motivează alte persoane, comunică, etc… Funcţia de gestionare sau managerială: managerul fixează obiective, hotărăşte, îşi asumă riscuri, etc., pentru el, pentru

subordonaţi şi pentru unitate.Funcţia de încadrare este evident o activitate de relaţii umane din moment ce ţine de relaţiile între persoane, la fel ca şi şi funcţia de gestionare, deoarece obiectivele, deciziile şi riscurile privesc de cele mai multe ori şi alte persoane. În plus, a fixa obiective, a face o alegere, a lua o decizie, nu sunt activităţi pur intelectuale, ele implică afectivitatea, sunt mult mai “umane” decât avem tendinţa să credem.De câţiva ani, importanţa funcţiilor de încadrare şi de gestionare s-a afirmat în faţa funcţiei tehnice. Un manager le consacră o parte considerabilă din timpul, energia şi competenţa sa.Cele două funcţii nu şi-au mărit numai importanţa ci s-au modificat profund aşa cum un număr important de elemente s-au modificat în întreprinderi şi în mediul în care acestea activează.Ceea ce s-a modificat întâi de toate este mediul politic. A început să se afirme democraţia politică . Ea integrează din ce în ce mai multe sectoare ale vieţii sociale. Democraţia s-a ramificat în numeroase organisme iar consecinţa este modificarea stării de spirit la indivizi şi dorinţa acestora de a avea un cuvânt de spus asupra deciziilor care îi privesc.Ceea ce s-a modificat de asemenea profund este nivelul mediu de pregătire al populaţiei. Astăzi, nu mai sunt o raritate secretare licenţiate, cadre medii cu o foarte bună pregătire tehnică, etc. Fiind mai instruiţi, oamenii cer transparenţă în deciziile care îi privesc şi sunt perfect apţi să distingă diferitele implicaţii ale deciziilor.

Altădată distincţia între manager şi subordonat implica o distincţie între un individ instruit şi altul mai puţin instruit, astăzi acest lucru este din ce în ce mai puţin adevarat. Totodată, un manager era mai competent decât subordonaţii săi în munca proprie a subordonaţilor. Acest lucru este din ce în ce mai puţin valabil, competenţele fiind diversificate şi extinse până la un asemenea nivel că o singură persoană nu le poate stăpâni pe toate, chiar dacă le coordonează. Acest fapt conferă subordonaţilor o autonomie tehnică care nu poate decât genera autonomii în alte planuri şi de asemenea dorinţa de a-şi exprima părerea acolo unde sunt mai competenţi.

Organizarea întreprinderilor s-a modifcat de asemenea foarte profund, în funcţie de gradul crescând de complexitate al tehnicilor industriale şi de gestionare. O ierarhie simplă, calată pe ierarhia militară nu mai este eficace. Posturile funcţionale s-au multiplicat şi au mai mult funcţie de consiliere decât de comandă.

Schimbări importante s-au produs de asemenea în concepţiile dominante. Acum cincizeci de ani, majoritatea calităţilor unui bun gestionar erau considerate ca înnăscute, sau inoculate foarte devreme în mediul familial. Oamenii se năşteau sau nu şefi, aveau sau nu aveam putere de decizie.

În prezent se admite că aceste calităţi se pot dobândi, dovadă fiind numeroasele studii psihologice despre leadership.Se pot distinge trei concepţii visavis de conducere şi în sens mai larg visavis de relaţia ierarhică în structurile organizaţionale

actuale: prima este cea elaborată de Taylor şi Fayol. a doua este extrasă dintr-o observare ştiinţifică a omului la lucru, a nevoilor şi motivaţiilor sale. a treia este dată de cercetările recente despre leadership.

1.1. Concepţiile tradiţionaleConcepţiile tradiţionale sunt vetuste, dar în multe cazuri ele sunt aplicate şi în prezent. În funcţia de conducere, aceste concepţii au

două consecinţe principale: cel ce le este tributar ţine să se impună ca superior tuturor celorlalţi, cu tentă de supraom şi erou, cu calităţi ieşite din comun, şi a doua, corelată cu prima, este o concepţie a diferenţei care nu implică diversitate ci o relaţie de superioritate-inferioritate al cărei tablou exagerat este cuplul exaltare a calităţiilor şefului – desconsiderarea subordonatului.

În spiritul acestei concepţii, subordonaţii au în mod esenţial defecte, sunt indolenţi, chiar leneşi. Numai constrangerile îi fac să muncească. Le lipseşte ambiţia, fug de responsabilităţi şi în fond preferă să fie conduşi. Ar fi deci inutil să li se ceară iniţiative. Nu suportă decât o mână de fier, deci orice dimensiune mai umană în relaţia şef-subordonat ar însemna un semn de slabiciune din partea şefului..

Şeful în schimb, are calităţi şi chiar multe calităţi. Mai întâi morale. Un şef este drept. Este ferm, dar înţelegator. El este un exemplu.

Apoi calităţi intelectuale. Şeful imaginează, face ipoteze, prevede, defineşte obiective şi metode pentru a le atinge şi găseşte soluţii la probleme.De asemenea, un şef are şi calităţi comportamentale. El dă exemplu prin competenţa şi comportamentul său. El conduce, dă recompense şi pedepseşte. El motivează, ajută, etc.

Din păcate tot acest ansamblu de calităţi defineşte mai degrabă un erou de roman decât o persoană reală.La începutul secolului 20 Frederick Taylor care a pus bazele Managementului Ştiinţific, considera organizarea ca un mecanism

mecanic cu tendinţe către ordine şi ierarhie. Consideraţile se bazau pe ideile lui Weber despre natura organizaţiilor. Concepţiile lui Taylor sunt aplicate şi astăzi în ţările din lumea a treia cât şi în ţările cu economie în tranziţie, inclusiv în România.În ciuda numeroaselor critici acest sistem rămâne filozofia dominantă a celor care cred în planificarea centralizată. Principalele principii ale acestui tip de management sunt:Dezvoltarea unei ştiinţe a muncii bazată pe investigarea sarcinilor zilnice, punctuale care pot fi planificate în condiţii optime.Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a salariatului funcţie de capacităţile lui fizice şi intelectuale pentru a îndeplinii obiectivele muncii.

1

Cooperare constantă dintre manager şi salariat prin înţelegerea reciprocă a rolului fiecăruia.Henri Fayol a fost unul din primii exponenţi ai teoriei administraţiei. El a arătat că activitatea managerială reperzintă problema şi

soluţia pentru activitatea tuturor tipurilor de organizaţii împărţind activităţile industriale în 6 grupe principale: Tehnice Comerciale Financiare Protecţie Contabile Manageriale

Rolul managementului în aceste activităţi este de: Previziune şi planificare - anticiparea obiectivelor viitoare şi luarea de decizii în ceea ce trebuie întreprins de organizaţie

pentru a atinge aceste obiective. Organizare- crearea structurii, resurselor umane şi materiale. Comandă- menţinerea activităţii de către personalul muncitor. Coordonare - armonizarea activităţilor şi eforturilor. Control- verificarea că totul se desfăşoară conform regulilor stabilite.

Principale critici care se aduc acestor teorii sunt : Folosesc metoda sistemelor închise pentru a reduce neprevăzutul şi a maximiza controlul asupra activităţilor. Organizaţia este privită ca maşină, iar oamenii ca piesele acesteia. Teoriile sunt generale şi pot fi greu aplicate în cazuri concrete Oamenii sun consideraţi ca oameni economici, motivaţi numai de către bani.

1.2. Concepţiile despre management bazate pe satisfacerea nevoilor .De-abia în 1930, observarea ştiinţifică a omului în activităţile lui profesionale a arătat decalajul dintre teorie şi realitate. Ceea ce a reieşit în principal este că omul este o entitate mult mai complexă decât se credea şi că unitatea care trebuie observată, gestionată şi condusă este mai degrabă micul grup de lucru decât individul atomizat din psihologia industrială clasică.

Aceste grupuri au o viaţă şi o organizare proprie. Ca orice grup social au obiceiuri, valori, norme, chiar rituri şi credinţe care le sunt proprii lor şi nu celor care îi organizează. Aşa apare un decalaj între realitatea descrisă, prevăzută, organizată de conducere şi realitatea concretă trăită de indivizi la lucru. Altfel spus, decalajul între formal şi real.

Una din întrebările fundamentale generată de aceste observaţii se adresează motivaţiei indivizilor. Până atunci se afirma că motivaţia la lucru era pur financiară şi că un individ schimbă munca furnizată pe un salariu. Ceea ce înseamnă că un angajat nu prestează decât o muncă brută. Contextul actual în întreprinderi face ca din ce în ce mai mult să fie cerut spiritul de iniţiativă, spiritul de competiţie, şi chiar spiritul de autodepăşire.

Pentru A. Maslow, nevoile fundamentale ale omului sunt în ordine ierarhică următoarele : Nevoi psihologice. Sunt nevoile relative necesităţilor fizice : mâncare, caldură, somn, reproducere, etc. Nevoia de siguranţă, care include nu numai securitatea reală ci şi sentimentul de securitate, atât în plan fizic cât şi afectiv şi

social. Nevoia de integrare socială. Este o nevoie socială, de a exista pentru ceilalţi, de a fi recunoscut. Nevoia de stimă. Include de asemenea o dimensiune de stimă faţă de sine-însuşi cât şi stima celorlalţi. Nevoia de realizare. Este nevoia resimţită de un individ de a îşi realiza posibilităţile, de a acceda la o completă dezvoltare a

personalităţii lui.

Într-o manieră asemănătoare, F. Herzberg a cercetat factorii de satisfacţie în mediul de lucru : Nevoia de realizare. Un om are nevoia de a merge până la capăt într-o activitate, de a găsi soluţia la o problemă şi de a vedea

rezultatul eforturilor sale. Nevoia de recunoaştere. Există o anumită identificare între un individ şi meseria lui. Dacă o activitate este considerată utilă,

prestigioasă de către ceilalţi, implicit cel care o face se va simţi util, preţios, prestigios, şi fiecare individ are nevoie de aceste stimulente.

Nevoia de responsabilitate. Este nevoia unui individ de a-şi controla propria activitate adică de a-şi defini singur un maxim de criterii pe care să le îndeplinească

Nevoia de dezvoltare. Nimeni nu doreşte să aibe o activitate de rutină ci dimpotrivă, sa aibe o carieră, să avanseze, adică să aibe speranţa de a-şi ameliora constant propriile realizări şi responsabilităţi şi deci de a creşte în ochii celorlalţi.

1.3. Concepţiile moderne- leadershipul.Concepţiile precedente sunt în mare parte ale inginerilor şi sociologilor . Un alt curent foarte important în ideile actuale vine din

partea psihologilor care observă diverse grupuri unde nu există o ierarhie scrisă, de exemplu în grupurile de tineri. În această optică, terminologia se schimbă, nu se mai vorbeşte de şef ci de leader. Diferenţa consta în faptul că un leader nu poate fi definit decât în raport cu un grup. Leadership reprezintă funcţia de conducere în grup, funcţie care poate fi asigurată la diferite momente de diferite persoane, pentru diferite sarcini.

Ceea ce un leader îşi asumă este satisfacerea nevoilor fundamentale ale grupului în 2 planuri: În plan intelectual, definirea structurii grupului, a obiectivelor, metodelor, mijloacelor, tipului de control, şi a comunicaţiei, În plan afectiv, acceptare, ajutor, afecţiune, limitare a agresivităţii dar respingând devierile de la politica grupului, etc.Un leader trebuie deci sa fie:

2

un bun planificator. un bun reprezentant al grupului în ansamblul său. arbitru. exemplu pentru ceilalţi. un simbol al grupului. capabil să definească politica grupului şi să o pună în aplicare. să controleze relaţiile între membrii grupului.

Leaderul are deci o influenţă primordială asupra performanţei grupului deoarece el contribuie mai mult decât ceilalţi la aceasta performanţă. Dar deşi contribuţia leaderului este cea mai importantă, ea nu trebuie să fie exclusivă. Mai ales că este mai puţin legată de personalitatea unui individ şi apare ca o proprietate structurală a grupului.

2. Trăsăturile caracteristice ale managerilorAu fost făcute numeroase studii pentru a se încerca să se descopere care sunt caracteristicile persoanelor care ajung în posturi cu

responsabilităţi înalte. Iată câteva din aceste caracteristici : Dorinţa de a reuşi - cred că trebuie să realizeze ceva pentru a fi fericiţi. Tendinţa de mobilitate - în sensul căutării de responsabilităţi din ce în ce mai mari, a unui prestigiu şi a unui statut social din ce în

ce mai ridicat. Relaţia cu autoritatea concepută pozitiv - ca o constrângere utilă. Superiorul este perceput ca cineva foarte experimentat care

conduce prin directive. Autoritatea nu este resimţită ca distructivă sau interdictivă. Capacitatea de a organiza situaţii nestructurate - această capacitate este contrabalansată de o tendinţă exagerată de a organiza. Capacitatea de a decide - Nu este vorba de rapiditatea în decizie ci de capacitatea de a alege între mai multe conduite şi de a o

menţine pe cea aleasă. Un ego puternic - definit ca o capacitate de a şti ce suntem, ce vrem şi cum putem obţine acest lucru. Uneori acest ego puternic

poat duce chiar la rigiditate. Activitate şi o anumită agresivitate - Ambele sunt canalizate în profitul muncii şi a luptei pentru prestigiu. Această activitate este

imposbil de stopat, de unde de exemplu incapacitatea de a se opri şi a-şi lua concediu. Teama de eşec - Mulţi au sentimentul că scopul nu este niciodată atins, că trebuie în continuare mers înainte. Au întotdeauna o

direcţie dar niciodată un punct în care să se oprească. Orientarea către real, către practic, către imediat - Această orientare poate duce la piederea viziunii de asnsamblu şi la o

anumită agresivitate. O relaţie de identificare cu superiorii ierarhici - din moment ce aceştia simbolizează reuşita pe care primii şi-o doresc.

În general aceste studii nu au o aplicabilitate practică certă, din două motive. Primul pentru că este foarte greu de făcut un portret robot al reuşitei, şi că uneori aceste studii se contrazic, iar al doilea motiv, pentru că studiile se bazează pe ceea ce superiorii spun despre ei înşişi şi pe părerile subordonaţilor, deci pe o psihologie simplistă.

Câteva caracteristici mai realiste sunt următoarele:Eliminând din pornire persoanele care îşi datorează poziţia ierarhică relaţiilor familiale, cei care au urcat într-adevăr în ierarhie

prezintă o serie de caracteristici. Dacă au reuşit să urce, înseamnă că au dorit acest lucru şi că au şi reuşit. Prima caracteristică a unui manager este deci că el îşi doreşte funcţia pe care o deţine, doreşte deci să comande adică să îi plieze pe ceilalţi voinţei sale.

Se remarcă că ascensiunea ierarhică nu este dorită neaparat din dorinţa de a nu primii ordine, deoarce de multe ori, indivizi foarte autoritari sunt de asemenea foarte ascultători faţă de proprii superiori. A altă caracteristică a unui manager este marea sa încredere în sine. Acesta este de cele mai multe ori convins că are dreptate faţă de ceilalţi, considerându-se centrul universului, fiind o persoană puternic narcisistă. Freud remarca cât de fascinante sunt personalităţile narcisiste.

3. Competenţele managerialeUn manager are nevoie de trei tipuri de competenţe:

tehnice, relaţionale manageriale.

Competenţa tehnică este foarte uşor de apreciat. Ceea ce trebuie ştiut este că, de la un anumit nivel, nu mai este necesară. Un director general nu are nevoie de competenţa unui expert contabil, de exemplu. Trebuie să ne ferim de imaginea tradinţională a superiorului ca un exemplu pentru ceilalţi. Funcţia de manager este o funcţie care are alte dimensiuni decât excelenţa tehnică.

Competenţa relaţională este poate cea mai importantă din moment ce priveşte direct pe managerii de proiecte. Pentru a aprecia acest tip de competenţă trebuie avute în vedere diferitele domenii unde este exercitată : relaţii cotidiene, interviuri, evaluări, avansări , recrutări. În aceste diverse domenii, se pot distinge două dimensiuni :

eficacitatea, adică obţinerea unui rezultat. satisfacţia persoanelor în cauză.

Competenţa managerială are două componente: capacităţile personale capacităţile strategice.

Capacităţile personale pot fi : capacitatea de a-şi ţine promisiunile, cea de a înfrunta conflictele, capacitatea de a-şi susţine colaboratorii faţă de exterior, capacitatea de a urma o politică şi capacitatea de a delega.

3

Capacităţile strategice ţin evident de strategie : capacitatea de a prevede, de a defini obiective, capacitatea de a defini mijloace generale şi capacitatea de a face analize şi sinteze.Funcţiile principale ale unui manager includ:

planificarea strategică, delimitarea obiectivelor, stabilirea bugetului, monitorizarea activităţii, etc.

Principiul muncii în echipă este învestirea întregului colectiv cu capacitatea de a deţine funcţii manageriale.

3.1. A conduce înseamnă a se conduceMajoritatea persoanelor sunt tributare concepţiei eronate că într-o relaţie problema vine întotdeauna din partea celuilalt, că

întotdeauna celălalt este cel care trebuie condus. Este adevărat faptul că oricine se gândeşte la un manager, ştie cât de mult personalitatea acestuia, calităţile şi defectele lui influenţează funcţionarea unei echipe şi cât contează acestea pentru eficacitatea şi satisfacţia colegilor de echipă. În exerciţiul unei funcţii de manager, primul care trebuie gestionat est însuşi gestionarul. Orice manager ar trebui să îşi pună în mod regulat întrebări asupra propriei persoane şi propriei conduite cât şi a impactului comportamentului său asupra comportamentului celorlalţi.

O metodă care s-a dovedit foarte utilă este punerea sub semnul întrebării a detaliului care nu se integrează în asamblu. Evident aceasta presupune acordarea de atenţie acelui detaliu specific şi repunerea în discuţie a unui întreg sistem pentru simplul motiv ca un detaliu nu îşi găseşte locul în anasmblu.

Uneori se întâmplă să uităm anumite lucruri în mod frecvent, de exemplu lapsusurile, utilizarea unui alt cuvânt în locul celui dorit, etc. Se ştie că avem tendinţa să uităm lucrurile dezagreabile. Dar când aceste elemente se repetă înseamnă că în subconştient nu suntem de acord cu o anumită acţiune sau un anumit obiectiv. Uneori ni se pare că toate aceste mici greşeli sunt înlănţuite în mpd deliberat parcă pentru a ne face să eşuăm. Subconştientul ne pedepseşte astfel pentru o dorinţă cu care o parte dinsubconştientul nostru nu este de acord.

În mod general, nu uităm, decât ceea ce vrem să uităm. Se poate ca ceea ce am uitat să fie de ordin secundar. Dar de ce ? De ce am considerat acel lucru ca secundar ? Aceste întrebări pot releva o anumită concepţie despre sine-însăşi, despre parteneri, despre viaţa prefesională. Dezacordul poate fi de ordin intelectual, cum ar fi o sarcină pentru care se face apel la calităţi care nu le avem, de ordin afectiv dar şi mai des de ordin relaţional.O persoană timidă care nu ştie şi nu îi stă în fire să fie agresivă faţă de subordonaţi, de exemplu,nu va face o remarcă, o observaţie, sau un reproş. Va evita să puncteze un dezacord cu un coleg şi mai ales cu un superior. Şi invers, putem uita că o anumită persoană este excesiv de sensibilă şi că o remarcă anodină pentru ceilalţi, poate să fie deosebit de crudă pentru persoana în cauză. De obicei ne dăm seama, prea târziu iar scuzele nu fac uneori decât să agraveze lucrurile. În general nu este dificil de conştientizat un astfel de act şi ne putem întreba ce ne-a facut să uităm exact un asemenea detaliu.

Repetarea greşelii este de asemenea un semnal important. A te regăsi în mod constant în aceeaşi dificultate, în aceeaşi poziţie negativă arată în mod evident că un mecanism psihologic ne aduce în această situaţie în ciuda aparentei încercări de a o evita. Este totuşi destul de dificil să ne dăm seama de acest gen de repetiţii, deoarece ele sunt mascate de diferenţe superficiale, şi mai ales pentru că există tendinţa de a-i culpabiliza pe ceilalţi pentru propriile nereuşite. Ceea ce trebuie deci să ne atragă atenţia este faptul că ne putem regăsi în situaţii similare având parteneri diferiţi. Şi cum singurul parametru care nu se schimbă în această situaţie suntem noi înşine, este destul de clar că nimănui altcuiva nu îi putem imputa regularitatea a ceea ce se întâmplă.

Explicarea exagerată a actelor noastre, justificarea unor anumite decizii personale poate apărea exagerată pentru un comportament normal. Un semnal bun de alarmă în acest caz este nevoia pe care o simţim uneori de a justifica fiecare gest sau act pe care îl facem.

Neliniştea şi stresul sunt mai uşor de conştientizat, dar în acelaşi timp este mult mai greu să ne dăm seama de cauzele care le provoacă. Având tendinţa de a evita ceea ce ne face neliniştiţi şi de a arunca responsabilitatea către ceilalţi este uneori greu să ne dăm seama de motivele reale.

Toate aceste tendinţe şi semnale de alarmă, dacă sunt reperate şi le putem găsi semnificaţia, pot ajuta foarte mult la cunoaşterea de sine, factor esenţial în relaţia cu ceilalţi.

3.2. Tipologia managerilorEste foarte probabil ca adevărata personalitate a un manager să fiecu adevărat cunoscută şi aceasta din mai multe motive. Primul motiv este că un manager poate încearca să îşi disimuleze adevărata personalitate, pentru a nu îşi arăta slabiciunile şi de asemenea pentru că în general se crede că tot ce ţine de putere e bine să fie secret. Un alt motiv este că probabil membrii echipei nu încearcă să cunoască cu adevărat adevărata personalitate a superiorului,din lipsă de timp sau de pregătire în domeniul psihologiei. Motivul, fără îndoială cel mai important este că în rândul subalternilor există idei preconcepute. Principalele tipuri de personalităţi întâlnite la mageri sunt:

Personalitate autoritară. Personalitate democratică. Personalitate foarte îngăduitoare, chiar delăsătoare.

3.3. Stilurile de conducerePlecând de la personalitatea managerilor s-au putut defini trei mari stiluri de conducere :

autoritar

4

democratic îngăduitor

Se pot adăuga următoarele stiluri derivate din primele trei: paternalist ca o extensie a stilului autoritar consultativ care este intermediar între stilul autoritar şi cel democratic pervers care este un tip psihologic aparte care îmbină elementele autoritare şi participative, dar având o puternică influenţă a

afectivului şi obiective manipulatorii.În continuare sunt prezentate diferite moduri de înţelegere sau comportament ale managerilor (liderilor) faţă de elemente importante în conducerea unui proiect în special în domeniul relaţiilor cu subordonaţii şi în domeniul comunicaţiei, funcţie de stilul de conducere al acestora.

Înţelegerea rolului său de către manager

Autoritar : Subordonaţii fiind în acelaşi timp leneşi şi prea puţin competenţi, managerul “este obligat să facă totul singur”, nu există deci nici un fel de delegare. Managerul este copleşit de muncă din moment ce prevede şi verifică toate detaliile.

Paternalist: Subordonaţii au anumite calităţi dar sunt imaturi. Trebuie deci supravegeaţi de aproape. Dar trebuie de asemenea iubiţi şi reciproc ei trebuie să-l iubească pe manager.

Consultativ : Este bine ca subordonaţii să fie consultaţi privind aspecte ce intră în competenţa lor, dar privirea de ansamblu nu poate aparţine decât managerului . Managerul trebuie deci să prevadă, să controleze şi să execute.

Participativ : Delegarea este unealta principală a gestionării. Liderul este responsabil de produsul final. În anumite cazuri el tranşează dezacordurile dintre subordonaţi. Rolul său este deci mai mult de animator.

Îngăduitor: Există un decalaj între concepţia rolului său de către manager şi stilul său real de conducere . Concepţia poate fi autoritară sau democratică. Dar managerul nu are calităţile cerute pentru stilul ales. Rezultatul este mai mult un abandon.

Pervers : În sinea lui managerul se crede democratic. Inconştient el rămâne autoritar. În plus, vrea în mod deosebit să îşi atingă obiectivele personale. Utilizează mai mult manipularea decât autoritatea sau concertarea.

Relaţia între superior şi subordonat.

Gradul de încredere al superiorului în subordonat.

Autoritar : Nul.Paternalist : În limitele încrederii care poate fi acordată unui copil.Consultativ : În limitele competenţei tehnice a subordonaţilor.Participativ : În limitele competenţei subordonaţilor.Îngăduitor : Chiar dacă managerul repetă că are încredere, încrederea reală este nulă.Pervers : Slab în principiu, nul în realitate. Aparenţă de încredere care serveşte drept capcană.

Posibilitatea unui subordonat de a discuta cu un superior

Autoritar : Nulă.Paternalist : Reală pentru tot ce este secundar, nulă pentru ceea ce este esenţial.Consultativ : În limitele competenţei tehnice a subordonaţilor.Participativ : Reală. Subordonatul poate propune propriile idei şi poate pune în cauză pe cele ale superiorului.Îngăduitor : Slabă, lipsesc ocaziile.Pervers : Reală, dar periculoasă.

Căutarea şi utilizarea de către superior a ideilor inovatoare ale subordonaţilor.

Autoritar : Nulă, subordonaţii nu au niciodată o idee bună.Paternalist : Căutare nu, utilizare da, dar fără să li se spună.Consultativ : Căutare activă, utilizare în funcţie de competenţe.Participativ : Căutare şi utilizare reală.Îngăduitor : De ce nu, dacă subordonaţii o pun în aplicare.Pervers : Căutare activă, utilizare slabă. În general are funcţie de test. Subordonatul trebuie să aibe idei noi dar să nu le apere. Noile idei nu trebuie să se demarce de cele ale superiorului care sunt evident superioare.

Utilizarea motivaţiei

5

Tipul de motivaţie

Autoritar : Excrocare şi violenţă verbală, multă violenţă.Paternalist : Pentru copii, bătaia e ruptă din rai.Consultativ : Motivaţie financiară în primul rând, dar mai ales respect pentru aproape.Participativ : Motivaţia vine dintr-o participare reală.Îngăduitor : Motivaţia poate veni din sentimentul de a fi făcut bine ceva anume şi de a se fi descurcat.Pervers : Motivaţie inconştientă şi tulbure : seducţie şi teamă.

Aprecierea aconducerii

Autoritar : Nulă.Paternalist : Foarte slabă.Consultativ : Managment inegal, dar suficient pentru a fi resimţite ca atare.Participativ : Management exercitat în funcţie de competenţe şi sarcini. Fiecare se simte manager .Îngăduitor: Subordonaţii îşi dau seama că a se decurca nu reprezintă exerciţiul unui management veritabil.Pervers : Subordonatul este manager în cazul în care greşeşte. Nu se caută valorizarea subordonatului ci a-l

culpabiliza.

Caracteristicile comunicaţiei

Cantitative

Autoritar : Puţine, tehnice .Paternalist : Puţine asupra esenţialului. Mai multe în plan afectiv.Consultativ : Suficiente.Participativ : Importante şi în mod regulat.Îngăduitor : Slabe.Pervers : Intermitent.

Sensul informaţiei.

Autoritar : Numai descendentă, şi numai tehnică.Paternalist : Numai descendentă, tehnică şi afectivă. În sens ascendent numai detalii.Consultativ : Descendentă în mare parte. Se verifică dacă este înţeleasă.Participativ : Descendentă şi ascendentă. Du-te vino constant.Îngăduitor : Mai degrabă ascendentă.Pervers : În mod esenţial descendentă şi chiar condescendentă.

Acceptarea informaţiei venind de la un superior.

Autoritar : Privită cu neîncredere, dar nu există alta.Paternalist : Acceptată, dar prost utilizată.Consultativ : Acceptată şi recunoscută, dar nu întotdeauna înţeleasă nici integrată.Participativ : Acceptată, utilizată şi realmente integrată.Îngăduitor : Prost acceptată şi considerată ca nefiabilă.Pervers : Acceptată şi renegată simultan. Acceptată conştient şi renegată în mod inconştient.

Pertinenţa informaţiei.

Autoritar : Resimţită ca şi cum nu ar privi adevăratele probleme.Paternalist : Privită ca pertinenţă dar uitată uşor.Consultativ : Pertinentă dar niciodată suficientă.Participativ : Căutată până când este pertinentă.Îngăduitor : Dacă informaţia ar circula ne-am putea pronunţa.Pervers : Imposibil de avut cea mai mică idee.

Caracteristicile procesului de decizie

Nivelul ierarhic a luării deciziilor.

Autoritar : Nivelul cel mai de sus, decide tot şi de asemenea decide detaliile. Proces lent şi uneori brutal.Paternalist : Nivelul cel mai de sus, decide tot şi de asemenea decide detaliile

6

Consultativ : Fiecare nivel ierarhic are sfera sa de decizie precisă chiar dacă uneori există suprapuneri.Participativ : Cât mai posibil aproape de teren, intervine concertarea şi previziunea.Îngăduitor : Decizile se iau de la sine deoarece ele sunt dictate de evenimente.Pevers : Superiorul decide absolut tot, indiferent care ar fi aparenţele şi nu împărtăşeşte decât consecinţele nefericite.

Cunoaşterea de către cel care decide a problemelor care apar pentru ceilalţi prin consecinţele deciziei respective.

Autoritar : Nu le cunoaşte şi de altfel nici nu îl interesează.Paternalist : Nu îl interesează, dar oricum este spre binele lor.Consultativ : Cunoaştere trunchiată.Participativ : Problemele puse influenţează tipul de decizie luată.Îngăduitor : Cunoaştere uneori reală dar nefolosită.Pervers : Cunoaştere intuitivă. Consecinţele nefericite sunt uneori preferate, tot pentru binele subordonatului.

Influenţa subordonaţilor asupra luării unei decizii.

Autoritar : Nulă.Paternalist : Nulă.Consultativ : Li se pare insuficientă.Participativ : Li se pare probabil şi mai insuficientă.Îngăduitor : Nulă, mai puţin atunci când o iau ei înşişi.Pervers : Nulă, dar nu îşi dau seama. Au totuşi îndoieli.

Caracteristicile sistemului de control

Autoritar : La nivel cât mai înalt. Se doreşte un control total.Paternalist : Mână de fier în mânuşă de catifea.Consultativ : Delegare şi control ulterior. Controlul este o unealtă de gestionare.Participativ : Controlul este secundar. Greşelile se pot justifica şi explica.Îngăduitor : Control birocratic dar incomplet.Pervers : Oricare ar fi modalităţile tehnice, controlul rămâne pentru superior o adevărată bucurie.

Caracteristicile sistemului de apreciere a subordonaţilor.

Autoritar : Reguli necunoscute, rezultate imprevizibile.Paternalist : În funcţie de client.Consultativ : Regulile sunt cunoscute şi obiective.Participativ : Sistemul este interactiv. Se bazează pe obiective negociate înainte şi pe aprecierea comună a devierilor

constatate.Îngăduitor : Nu există, sau mai bine zis, nu există un sistem.Pervers : Oricare ar fi modalităţile tehniceele rămân aleatorii.

Caracteristicile rezolvării conflictelor.

Între superior şi subordonat

Autoritar : Nu există conflict posibil, altfel înseamnă excluziunea.Paternalist : Conflictul este de negândit. Este de natura atacului la moralăConsultativ : Conflictul trebuie rezolvat convingând subordonatul că nu are dreptate. Există totuşi o discuţie.Participativ : Conflictul este deschis şi normal. Se caută a găsi sursa conflictului şi a-l rezolva la acest nivel. Altfel sunt

negocieri. Dacă dezacordul persistă, superiorul tranşează.Îngăduitor : Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi exprimate şi nici recunoscute ca atare.Pervers : Conflictul este negat. Cel mai des, adevăratele conflicte sunt deplasate spre probleme afective sau probleme

secundare. De altfel, nu există nici un sistem de rezolvare a conflictelor şi acestea persistă.

Între subordonaţi

Autoritar : Se împarte vina între subordonaţi şi este pedepsită toată lumea.Paternalist : Cel mai " mare" nu are niciodată dreptate.Consultativ : Conflictul trebuie rezolvat de către subordonaţi între eiParticipativ : Superiorul arbitrează conflictele şi facilitează negocierile.Îngăduitor : Subordonaţii se descurcă singuri.Pervers : Conflictele sunt întreţinute cu grijă.

7

Caracteristicile structurii neformale

Autoritar : Foarte puternică şi vie. Se opune punct cu punct structurii formale.Paternalist : Puternică. Se încearcă a fi ascunsă pe cât posibil deoarece scandalizează.Consultativ : Coexistenţă între formal şi neformal. Există diferenţe sensibile care se rezolvă în parte prin forţă şi în parte prin colaborare.Participativ : Formalul şi neformalul tind să se confunde.Îngăduitor : Neformalul cucereşte şi conduce tot.Pervers : Formalul şi neformalul se confundă şi par identice. Lupta dintre cele două este de cele mai multe ori

inconştientă.

4. Munca în echipă

Principiul de bază în munca în echipă este acela că efortul colectiv al unui grup poate avea un efect mai mare decât eforturile individuale ale unor indivizi. Totuşi, faptul că un grup de oameni lucrează împreună la îndeplinirea unei sarcini, nu înseamnă, în mod necesar, că formeză o echipă. Pentru a fi considerat o echipă, grupul trebuie să funcţioneze ca o unitate care operează într-un spirit de cooperare şi coordonare şi care recurge la proceduri stabilite de comun acord . Acest lucru conduce la o serie de avantaje:

Luarea deciziilor - o echipă ai cărei membri sunt implicaţi în luarea deciziilor, în stabilirea obiectivelor şi a metodelor de lucru, va putea mult mai uşor să ia decizii în legatură cu propria activitate, necesitând, într-o mult mai mică măsură, supervizare ori coordonare de la forurile superioare.

Motivaţia - prin apartenenţa la o echipă, indivizii iau parte la realizările echipei, care pot superioare potenţialului individual al fiecărui individ. Împărtăşind succesul, vor împărtăşi şi responsabilitatea pentru toate celelalte acţiuni ale echipei. Astfel, există oportunitatea ca succesele echipei să sporească încrederea în sine a fiecărui individ în parte, în timp ce asumarea comună a eşecurilor să ducă la dimnuarea stressului.

Inovaţia - formarea unei echipe este indicată în situaţiile în care nu există abordări sau proceduri prestabilite. Este, mai cu seamă, cazul organizaţiilor care trec printr-un proces de schimbare. Prin exploatarea competenţelor şi a experienţei fiecăruia dintre membrii echipei, aceasta va depăşi performanţele unui individ.

Rezultatul palpabil al îmbinării acestor factori este acela că o echipă are, deseori, un mai mare randament şi este mai eficientă în îndeplinirea unei sarcini, decât un grup de persoane lucrând pe cont propriu.

Există patru etape caracteristice dezvoltării unui grup:

Formarea grupului - atunci când un grup se întruneşte pentru prima oară, fiecare individ este politicos şi mai ales prudent în a-şi exprima propriile opinii. Grupul tinde să se conformeze deciziilor liderilor.

Confruntarea de opinii - existenţa unor diferenţe de puncte de vedere, conflictul personalităţilor, precum şi orice acord, sunt rezultatul unei confruntări. Comunicarea eficientă nu este posibilă atunci când membrii grupului nu sunt deschişi la dialog. Multe grupuri nu reuşesc să depăşească această etapă şi, în consecinţă, eşuează.

Atingerea consensului - diversele fracţiuni opozante sfârşesc prin a înţelege avantajele muncii în echipă, ceea ce conduce la naşterea unui spirit de cooperare. Membrii echipei încep să-şi exprime, în mod liber, opiniile şi, în acelaşi timp, să asculte părerile celorlalţi.

Activitatea propriu-zisă - începe în momentul în care toate fricţiunile au încetat, iar grupul a devenit o unitate coerentă şi eficientă. Membrii echipei beneficiază, în acest moment, de un mai mare sprijin reciproc în cadrul grupului, asumându-şi, în acelaşi timp, responsabilitatea deciziilor luate. Nivelul grupului în această etapă trebuie să fie superior nivelului iniţial.

Viteza cu care un grup devine capabil să funcţioneze, este o reflectare a timpului şi efortului cheltuite în coordonarea activităţii grupului respectiv. Există două tipuri de competenţe pe care grupul va trebui să le valorifice: competenţele manageriale şi abilităţile interpersonale. Dobândirea rapidă a acestor abilităţi reflectă coordonarea eficientă a activităţii grupului.

Pe termen scurt, un grup nou format poate apela la un expert care să-i sugereze sisteme de lucru sau structuri menite să sporească competenţele de grup şi să canalizeze competenţele indivizilor în beneficiul activităţii grupului.

Câteva metode pentru facilitarea sarcinii de împărţire a rolurilor şi a responsabilităţilor în cadrul grupului ar fi:

Naşterea primelor idei - atunci când este nevoie de idei noi, este indicat a se organiza o scurtă întâlnire în vederea obţinerii de sugestii din partea membrilor grupului. Nu este indicat să se facă comentarii asupra vreuneia dintre sugestii înainte ca grupul să-şi fi exprimat toate opiniile, sau înainte ca timpul acordat întâlnirii să expire. Doar atunci, fiecare idee va fi analizată pe larg. În general, cu cât circulă mai mult ideile în interiorul grupului, cu atât mai bine vor înţlege membrii acestuia sarcina sau problema în discuţie.

Evitarea soluţiilor exclusive - prima idee nu este întotdeauna cea mai bună. Căutaţi de fiecare dată o alternativă şi evaluaţi-o în cadrul echipei. Chiar şi atunci când un plan a fost adoptat, fiţi oricând pregătiţi să-l modificaţi.

Păstrarea de evidenţe scrise - dacă deciziile nu sunt notate, ele pot fi uitate sau greşit interpretate şi, astfel, vor necesita o rediscutare. În cadrul întâlnirilor de grup, notaţi deciziile, clar, într-o agendă, de îndată ce ele au fost luate. Rezumaţi aceste decizii precum şi împărţirea responsabilităţilor într-o schemă operaţională.

8

Asigurarea unui climat concurenţial constructiv - practicaţi o critică neutră concentrându-vă asupra sarcinilor şi nu a personalităţilor. Critica să fie însoţită de sugestii pozitive în scopul stimulării. Oricine va avea un rezultat bun, va fi lăudat. Evidenţiaţi progresele făcute.

Analizarea eşecurilor - nu ignoraţi greşelile comise, continuându-vă, pur şi simplu, activitatea. Analizaţi în cadrul grupului motivele eşecului şi încercaţi să elaboraţi o strategie care să vă garanteze că aceeaşi greşeală nu se va mai repeta.

Asumarea temporară a responsabilităţii - nu trebuie să existe o ierarhie rigidă în cadrul grupului. Autoritatea trebuie asumată de către persoana cea mai potrivită pentru îndeplinirea sarcinii date şi cedată de îndată ce aceasta este realizată.

Materializarea acestor sfaturi nu este întotdeauna uşoară, dar primul pas este acela de a recunoaşte nevoia de a aloca timp şi resurse planificării, monitorizării şi revizuirii progreselor echipei. O metodă posibilă pentru demararea proiectului, pe care echipa trebuie să-l îndeplinească, este aceea de a stabili, în mod regulat, întâlniri de lucru, în cadrul cărora stadiul actual al proiectului şi dezvoltarea lui ulterioară să fie discutate deschis şi unde să fie evaluate ideile şi eforturile tuturor membrilor echipei.

Un grup este un ansamblu restrâns de persoane reunit cu scopul de a îndeplini o misiune, dar care în afară de aceasta mai au scopuri şi obiective personale, opinii diferite faţă de misiunea grupului, faţă de membrii lui şi chiar faţă de grup. Un grup este de asemenea o entitate autonomă, suficient de independentă de specificul fiecărui membru, cu trăsături comune generale tuturor grupurilor.

A observa un grup înseamnă a îl observa ca pe o entitate, a observa fiecare membru în parte, a observa rezultatele grupului şi strategia aleasă pentru îndeplinirea obiectivului. A observa un grup înseamnă de asemenea a observa relaţiile grupului cu exteriorul, fie că sunt reale, fie că sunt bune.

Pentru fiecare din aceste domenii, observarea trebuie facută pe mai multe niveluri: Raţional Afectiv Simbolic. Nivelul raţional este tot ceea ce ţine de aspectul intelectual, formal, metodic. De exemplu, organizarea grupului pentru

îndeplinirea misiunii lui şi tot ceea ce produce şi utilizează pentru aceasta. Datorită educaţiei noastre, este nivelul la care suntem cel mai sensibili şi totodată este nivelul care de cele mai multe ori le maschează pe celelalte.

Nivelul emoţional sau afectiv este cel al sentimentelor individuale sau colective. Un grup de oameni care lucrează împreună are trăiri comune, sentimente de bucurie, de teamă, de mulţumire, etc., care sunt deosebit de importante în funcţionarea lui.

Nivelul simbolic este cel mai greu de definit dar ţine de imaginarul subiecţilor. De exemplu, într-o şedinţă în care managerul de proiect anunţă că rectorul se află în camera alăturată, ştiind ca acest lucru este fals, majoritatea persoanelor prezente se vor comporta ca şi cum rectorul s-ar afla realmente în camera de alături, simţindu-se observaţi, supravegheaţi, etc.

La nivel raţional este foarte importantă observarea membriilor grupului, întâi prin analiza comunicării între ei. De asemenea este important gradul de înţelegere şi de pătrundere a problemelor şi cât de mult se suţin membrii grupului între ei, dacă apar blocaje sau conflicte în mod frecvent.

La nivel emoţional este foarte importantă apropierea sau distanţa dintre membrii. Dependenţa şi independenţa, integrarea sau excluderea, încrederea sau temerea, etc.

Nivelul simbolic este complex, şi interpretarea nu poate fi simplă. Postura indivizilor, îmbracămintea, întârzierile, râsul, glumele făcute sunt toate importante.

Într-un alt plan trebuie analizată relaţia între leader şi membrii grupului, de asemenea la nivel raţional, emoţional şi simbolic.

4.1. Tipul relaţiei afective cu subordonaţii.Nici managerul nici subordonaţii nu sunt în general conştienţi în general de relaţia afectivă dintre ei. Fiind inconştientă, percepţia

amândoura în acest sens este deformată. Nici managerul nu va admite că este gelos pe unul din subordonaţi şi nici acesta nu va admite că îl admiră pe responsabil, de exemplu.

Această relaţie afectivă este fundamentală, prin stabilitatea ei, prin influenţa asupra vieţii de zi cu zi şi mai ales asupra eficacităţii angajaţilor. Importanţa şi utilizarea acestei relaţii afective sunt rareori recunoscute.

Constrângerea.Într-o relaţie caracterizată de constrângere, ceea ce îl interesează pe superior, este mai puţin să îşi impună voinţa şi mai mult să se

vadă acest lucru iar subordonatul să o resimtă profund. Din acest motiv, superiorul va fi în dezacord aproape permanent cu spusele, comportamentul şi personalitatea subordonaţilor săi. El va sublinia acest lucru şi la fiecare ocazie apărută va acţiona contra subordonatului în cauză. Constrângerea poate fi aproape fizică, dar în general se manifestă prin refuzul unui avantaj, al unei facilităţi sau al unei satisfacţii. Ea poate fi simbolică constând în impunerea de idei, de iniţiative, de gusturi, de mod de viaţă. În faţa acestui gen de constrângere, majoritatea subordonaţilor sunt “striviţi”, atât de repede încât superiorul se şi miră de “lipsa lor de personalitate”.

Pedepsele.Ceea ce caracterizează acest tip de relaţie este mai puţin a impune ceva subordonaţilor cât de a pedepsi sistematic greşeli uneori

provocate. Stilul nu trebuie să fie neapărat autoritar şi poate fi deci cu aparenţe participative: "faceţi după cum credeţi de cuviinţă, bineînţeles că veţi face prost şi asta şi vreau". Într-o formă în mod special perversă, relaţia este organizată de aşa manieră încât subordonatul consimte să fie pedepsit. Uneori este prins în capcană atât de des încât este evident că jocul se joacă în doi.

Relaţia punitivă este deseori facilitată de un anume vid organizaţional. Funcţii prost definite care se înterpătrund, delegare a iniţiativei prost definită, autoritate slabă în faţa altor subordonaţi. O anumită autonomie este atunci acordată dar neclaritatea regulilor

9

lasă întodeauna posibilitatea de a îl prinde pe subordonat în greşală . Dacă este luată o iniţiativă, aceasta nu trebuia luată. Dacă nu este luată, trebuia luată, fiind de o importanţă capitală, deci vina rămâne în orice situaţie a subordonatului .

IndiferenţaDacă există o reuşită aceasat nu este felicitată. Dacă este un eşec, nici nu se încearcă un ajutor, nici nu se caută a fi înţeles, şi nici

măcar nu se pedepseşte. Relaţia de indiferenţă este atât de fadă, încât duce foarte uşor la dezgust. Raţiunea unei astfel de indiferenţe în relaţia cu subordonaţii poate fi diversă. În anumite cazuri, această indiferenţă poate fi numai o formă de politeţe care ascunde dispreţ faţă de subordonaţi. În alte cazuri poate fi carapacea unei emotivităţi exagerate şi deci reprimate. În ciuda unei aparenţe acceptabile faţă de alte tipuri de relaţii afective, relaţia de indiferenţă este totuşi fundamental negativă. Mulţi subordonaţi ar suporta mult mai uşor o relaţie mai caldă, chiar dacă ar fi caracterizată şi de izbucniri şi momente neplăcute.

GeloziaPoate pare curios ca un superior să fie gelos pe subordonaţii săi. Totuşi, acest tip de relaţie nu este rară. Avantajele pe care le are

în plus un superior faţă de subordonat, nu au întodeauna pondere egală cu responsabilităţile suplimentare ale acestuia faţă de un subordonat. Un subordonat continuă să aibe viaţa uşoară, fără responsabilităţi, fără decizii de luat, fără riscuri, şi deci superiorul neacceptând totuşi niciodată să revină în postura de subordonat este gelos pe aceştia. Această gelozie este deci conturată pe motive de genul “subordonaţii nu muncesc deloc, au viaţa uşoară şi nici măcar nu îşi dau seama de aceasta”.

SeducţiaRelaţia de seducţie este o relaţie conştientă, voluntară, construită cu atenţie ţi grijă în care superiorul inoculează subordonaţilor

impresia că dacă se lasă manipulaţi de el vor accede în acelaşi univers minunat care este cel al superiorului. În acest tip de relaţie, afectivitatea invadează tot şi nu mai există nici o posibilitate de a avea o relaţie intelectuală rezonabilă. De aceea a-i rezista este o crimă de lezmaiestate. Cu un seducător, ori ne lăsăm seduşi ori suntem respinşi.

PedagogiaEste o relaţie profund asimetrică din moment ce unul ştie iar celălalt învaţă. Se aseamănă cu relaţia paternalistă, iar de multe ori

este chiar paternalistă adică în loc să tindă să reducă inegalitatea între superior şi subordonat, tinde să o menţină. Relaţia pedagogică poate fi mai mult sau mai puţin punitivă, nu există educaţie fără pedepsirea greşelilor. Poate fi colorată de seducţie şi poate fi însoţită de violenţă.

ObsesiaO persoană obsesivă este o persoană extrem de neliniştită. Motivul pentru care controlează totul până la cele mai mici detalii este

că neprevăzutul îl ameninţă personal în integritatea sa psihică. De aceea îşi va încadra subordonaţii într-o plasă de reguli şi proceduri care nu mai lasă nici un loc liber iniţiativei personale. Faţă de subordonaţi va fi rece şi dur, fiindu-i frică de orice implicare afectivă, deoarece afectivul înseamnă imprevizibil prin excelenţă. Îşi va acuza angajaţii că nu au nici o iniţiativă personală şi că se refugiază în proceduri.

4.2. Relaţiile informale cotidiene.Viaţa în cadrul unui proiect este de asemenea compusă din detalii cotidiene iar gestiunea acestor detalii este la fel de revelatoare

asupra relaţiei dintre superior şi subordonat şi tot la fel de influentă asupra atmosferei şi a randamentului.Iată câteva idei care pot da o idee despre aceste detalii cotidiene :

Politeţea : Cât timp consacraţi pentru a saluta subordonaţii ? Faceţi acest lucru din întâmplare sau sistematic ? Este o simplă formulă de politeţe sau schimbaţi şi alte fraze ?Aceste fraze au ca subiect numai proiectul sau şi alte teme ?

Cafeaua : Credeţi că în timpul pauzei de cafea pot avea loc conversaţii interesante şi benefice pentru proiect?

Viaţa familială a subordonaţilor : Cunoaşteţi evenimentele importante din viaţa subordonaţilor ? Vă împărtăşesc ei asemenea evenimente ? Vă implicaţi în ele? Cunoaşteţi prenumele copiilor subordonaţilor ? În cazul unui eveniment important din viaţa unuia dintre ei, organizaţi ceva ?

Timpul petrecut cu subordonaţii : Discuţiile sunt politicoase dar scurte ? Profitaţi de toate ocaziile pentru a comunica ? Consideraţi că puteţi învăţa ceva de la subordonaţi ? Vă petreceţi mai tot timpul supravegheându-i şi pedepsindu-i ? Discutaţi despre obiective şi directive? Discutaţi şi confruntaţi opinii ? Le ascultaţi şi le rezolvaţi problemele ?

10

Părerea subordonaţilor despre dumneavoastră Greu de spus. Vă apreciază foarte mult. Vă găsesc şi calităţi şi defecte.

Vi se întâmplă să discutaţi cu ei.

În concluzie, ceea ce trebuie reţinut este că nu există o reţetă de a conduce subordonaţii. Singurul element care poate marca o mai bună conducere este coerenţa. Conducerea optimă este aceea care realizează maximul de coerenţă între personalitatea managerului, cea a subordonaţilor şi caracteristicile proiectului.

5. Activităţile managerialeManagerul unui proiect trebuie să realizeze unul sau mai multe obiective. Pentru a fi eficient,el trebuie să acţioneze în mai multe

direcţii : In primul rând trebuie să definească obiectivele. Bineînţeles că în linii mari acestea sunt prevăzute în propunerea de proiect, dar

el trebuie să le prelucreze, să fixeze obiective pentru el şi pentru subordonaţii săi. Pentru a fixa obiectivele trebuie să se informeze. Informaţiile pot fi obţinute din instituţia din care face parte, de la partenerii de

proiect, de la membrii echipei manageriale pe care o conduce, de la Comisia Europeană sau din alte surse. Trebuie să interpreteze corect aceste informaţii pentru a le putea utiliza.

Informaţia trebuie să facă obiectul comunicării cu ceilalţi într-o manieră eficace pentru a înţelege şi a se face înţeles. Dezacordurile care apar în mod inevitabil trebuie rezolvate prin negocieri, şi la termen. Negocierile şi comunicările se pot face în mod direct individual sau în şedinţe care trebuie conduse corect în direcţia realizării

unui acord. Managerul va avea apoi de luat decizii şi alegeri de făcut. Managerul poate să delege altor persoane din prerogativele sale În final va trebui să facă în aşa fel încât deciziile să fie aplicate şi obiectivele atinse.

5.1. Fixarea obiectivelorUn obiectiv trebuie să fie îmbinarea armonioasă a două elemente, unul provenind de la cel care fixează obiectivul, adică dorinţa sa

şi celălalt provenind din realitatea exterioară, adică constrângerile, obiectivul fiind un rezultat al elucidării a ceea ce este şi a ceea ce nu este posibil.

Dintr-o greşeală gravă de înţelegere, mulţi manangeri de proiect raţionează în termeni de probleme şi nu de obiective: “am o problemă cu motivarea subordonaţilor”. Din păcate, nu există o problemă decât în raport cu atingerea unui obiectiv, etimologic, cuvântul problemă înseamnă de exemplu, fortificaţia care impiedică cucerirea unui oraş.

Această greşeală, deşi gravă, nu este fară motiv. Fixarea de obiective este un lucru dificil, deşi în conducerea unui proiect, ar trebui să constituie o cerinţă primordială. Acest lucru trebuie făcut în două moduri :

Fixarea de obiective pentru subordonaţi. Fixarea de obiective faţă de subordonaţi.

A fixa obiective pentru subordonaţi înseamnă a fixa un cadru mai larg de obiective, un cadru de referinţă, în care să se poate înscrie obiectivele individuale. De asemenea subordonaţii trebuie să înţeleagă foarte bine ceea ce li se cere şi pe baza căror criterii munca lor va fi evaluată. Cele două cadre de referinţă, obiectivele generale şi obiectivele individuale facilitează munca şi relaţia între manager şi subordonat evitând totodată manipularea.

A fixa obiective faţă de subordonaţi înseamnă precizarea clară a tipului de relaţie dorită cu subordonaţii şi deci în mare parte a reacţiilor pe care aceştia le vor avea. A dori afecţiunea subordonaţilor nu înseamnă acelaşi lucru cu a dori fericirea lor.

5.2. InformareaCulegerea şi prelucrarea informaţiei este deseori un proces bine pus la punct în cazul proiectelor şi organizaţiilor când este

vorba de cifre contabile sau financiare, dar neglijat când este vorba de date calitative privind comportamentul uman şi social. Şi totuşi, în acest domeniu, consecinţele unor informaţii superficiale, eronate şi nefiabile pot fi grave.

Culegerea informaţiilorA culege informaţii într-un proiect nu poate fi o acţiune pasivă, neutră. A dobândii informaţiile necesare înseamnă implicarea

subordonaţilor. Adică o nouă problemă care se pune subordonaţilor şi mulţi dintre aceştia se vor gândi la ceea ce li s-ar putea reproşa ca urmare a analizei informaţiilor pe care le vor furniza. Culegerea de informaţii poate apărea ca un risc pentru poziţiile dobândite de subordonaţi sau ca o ameninţare pentru rutină.

Persoana investită pentru a strânge informaţii va avea acces mai uşor sau mai greu la informaţii, informaţiile culese putând fi filtrate sau deformate de membrii echipei care le vor furniza. O altă posibilitate este că acest responsabil va cauta cu predilecţie anumite informaţii, neglijând altele involuntar sau voluntar (nimeni nu ar căuta informaţii care să îl pună într-o lumină proastă).

O ultimă problemă ar fi metoda de a căuta informaţii. Fără un plan bine stabilit, un responsabil care strânge informaţii pentru a-şi rezolva problemele care îl privesc direct este rareori un specialist în domeniile social şi uman şi deci le va eluda.

11

Obiectivul informaţieiÎntr-o organizaţie sau proiect, cel mai des este nevoie de informaţii pentru a rezolva o problemă urgentă Rareori, culegerea de

informaţii este dictată de singura grijă de a fi informat. Astfel, culegerea de informaţii are următoarele limite: Limite de timp, o decizie rapidă nu poate fi precedată de o cercetare lungă şi atentă a informaţiei. Limite de complexitate şi de autenticitate. Important în culegerea de informaţii este de se atinge ţinta vizată şi nu de a căuta

infomaţii complete sau sofisticate şi de a evita obţinerea de date eronate. Limite politice. Uneori este preferabilă trecerea cu vederea a anumitor aspecte, cel puţin temporar. Limite datorate obiectivelor personale. Este vorba despre contradicţii cu obiectivele personale, descrise mai sus.

Metodele de culegere a informaţiilorÎn cazul unei anchete, trebuie foarte bine prevăzută metoda de culegere a informaţiilor. Pentru o anchetă în masă, de exemplu,

chestionarele sunt mult mai practice decât interviurile, ele oferind mai mult rezultate statistice decât informaţii individuale. În cazul în care datele nu sunt cuantificabile se pot utiliza interviurile structurate şi bazate pe întrebări.

Interpretarea informaţiei. Interpretarea informaţiei reprezintă cercetarea semnificaţiei teoretice şi practice a ceea ce a fost observat. Se pot enunţa câteva reguli generale : Separarea în prealabi a faptelor şi a raţionamentelor. Cineva care vrea să analizeze o informaţie trebuie să fie sigur că aceasta

nu este deja interpretată. Ansamblul şi elementele izolate. Numai ansamblul informaţiilor este semnificativ, informaţiile izolate au mai puţină importanţă. Reguli şi excepţii. Ştiinţa înseamnă generalizare. Ceea ce trebuie interpretat sunt faptele care se produc cu regularitate. În

gestionarea unui proiect, ceea ce este cu adevărat important nu este o decizie singulară, un eveniment excepţional ci rutina cotidiană. În acelaşi timp nu trebuie neglijate anumite excepţii, evenimente deosebite care pot prevedea efecte ascunse. Acest lucru este valabil mai ales în cazul unor crize, cînd demisiile sau alte elemente de acest tip pot anticipa fapte importante .

Interpretarea funcţie de sursă. Marea majoritate a informaţiilor interpretabile provin de la indivizi, ceea ce presupune că ele trebuie interpretate funcţie de un triplu aspect

De ceea ce pot De ceea ce vor De ceea ce sunt

aceste persoane.

5.3. ComunicareaComunicarea este un element fundamental în viaţa unui proiect ca şi a oricărui sistem social. Comunicarea trebuie imaginată ca un sistem, un proiect fiind un sistem deschis către lumea exterioară în care fiecare membru face

parte simultan din alte universităţi, organizaţii, întreprinderi, etc.Pregătirea comunicării scrise sau orale necesită cunoaşterea psihologică a receptorului. Cunoaşterea psihologică este gradul de

deschidere psihologică a individului care îi permite să integreze mesajul primit în universul său şi de a nu îl refuza.Conotaţiile cuvintelor diferă de la un mediu la altul iar implicaţiile trebuie luat în consideraţie. A începe un discurs prin “Camarazi”, “Tovarăşi”, “Dragi prieteni” sau “Domnilor”, nu sună la fel.Comunicarea este un capitol aparte din viaţa unui proiect, caracterizat uneori de nemulţumire. Oricâtă comunicare ar exista şi oricât de la obiect ar fi ea, tot rămân persoane nemulţumite. din mai multe motive cum ar fi cei care consideră informaţia ca fiind incompletă şi departe de adevăr sau de asemenea din nevoia de securitate pentru viitor.

5.3.1. Comunicarea orală Comunicarea orală se desfăşoară pe 6 niveluri:

Ceea ce vrem să spunem; Ceea ce spunem; Ceea ce interlocutorul aude; Ceea ce interlocutorul ascultă; Ceea ce interlocutorul înţelege; Ceea ce interlocutorul repetă;In ceea ce priveşte managementul, comunicarea orală nu se limitează la o simplă conversaţie, ci are în vederea transmiterea

informaţiei referitoare la activitatea în desfăşurare. Indiferent dacă dialogul se realizează direct sau telefonic, acesta implică, în mod necesar, a vorbi şi a asculta. Pentru o comunicare orală eficientă, trebuie ca mesajele să fie inteligibile (trebuie să vă asiguraţi că mesajul dumneavoastră a fost înţeles şi că, la rândul dumneavoastră, aţi înţeles mesajul interlocutorului) şi, în acelaşi timp, să aveţi capacitatea de a controla dialogul.

Nu este general acceptată ideea că trebuie să existe anumite reguli ale conversaţiei, dar, totuşi, fără acestea, o serie de probleme pot apărea, mai ales atunci când se comunică între diferite medii culturale şi lingvistice. Pentru toate acordurile şi deciziile la care se ajunge, trebuie păstrată o evidenţă scrisă. Acest lucru se întâmplă de la sine în comunicarea scrisă, în timp ce acordurile orale pot fi cu uşurinţă uitate. Prin păstrarea acestui tip de evidenţă, se reduce riscul apariţiei neînţelegerilor şi dezarcordurilor.

12

5.3.1.1. A vorbiAtunci când doriţi să comunicaţi cu cineva în legătură cu o problemă referitoare la proiect, fie direct, fie prin telefon, trebuie să vă

faceţi în prealabil un plan al conversaţiei. Notaţi pe hârtie care este scopul conversaţiei şi schiţaţi felul în care intenţionaţi să-l realizaţi: punctele pe care trebuie să le atingeţi.informaţia pe care trebuie să o oferiţi.întrebările pe care le aveţi de pus. Câteva elemente pentru eficientizarea dialogului sunt: Fiţi fermi - întotdeauna formulaţi-vă punctele de vedere cu claritate, luaţi în considerare părerile celorlalţi (chiar dacă le

dezaprobaţi) şi stabiliţi care sunt etapele ce trebuie urmate. Menţineţi controlul - a vă exprima cu promptitudine punctele de vedere nu înseamnă a fi agresiv. Nu vă pierdeţi calmul, întrucât

acest lucru vă va diminua şansele de a fi în continuare ascultat de către interlocutorul dumneavoastră. Reevaluaţi permanent părerile vehiculate, pentru a vă asigura că nu aţi intrepretat greşit situaţia.

Folosiţi întrebări deschise - nu puneţi întrebări închise care să presupună un răspuns simplu, de tip "Da" sau "Nu". Utilizarea întrebărilor deschise, îl determină pe interlocutor să ofere informaţii mult mai detaliate.

Ascultaţi - nu uitaţi că o conversaţie este un proces dublu. Permiteţi interlocutorului să vă transmită, la rândul lui, informaţii. Rezumaţi - la finalul conversaţiei rezumaţi perspectiva dumneavoastră asupra rezultatului discuţiei - ce ar trebui făcut în

continuare?

5.3.1.2. A ascultaStudiile ştiinţifice arată că nu se reţine decât aproximativ 10 % din ceea ce se ascultă.Atunci când ascultaţi pe cineva vorbind, folosiţi cîteva tehnici simple care vor diminua posibilitatea unei înţelegeri greşite. Repetaţi - de îndată ce interlocutorul a terminat ceea ce avea de spus, încercaţi să verificaţi dacă ce aţi înteles este corect - "Deci,

dacă am înţeles bine, ceea ce aţi vrut să spuneţi este că…" Consemnaţi - după încheierea conversaţiei este necesar să notaţi ceea ce s-a spus, de către cine a fost spus, data şi ora şi să

puneţi toate acestea în dosarul corespunzător. Confirmaţi interlocutorului - dacă, în timpul conversaţiei, s-au vehiculat informaţii semnificative, care vă privesc, în mod

special, pe dumneavoastră sau organizaţia din care faceţi parte, confirmaţi interlocutorului, printr-o scrisoare, care este acordul la care s-a ajuns. Acest lucru serveşte, nu numai la însţiinţarea celuilalt în privinţa acordului stabilit, dar constituie, în acelaşi timp, un document care va intra în fişierele dumneavoastră.

5.3.1.3.Convorbirile telefoniceÎnainte de a telefona, notaţi pe o foaie de hârtie:

scopul convorbirii - ce anume doriţi să obţineţi. punctele care trebuie atinse. întrebările pe care trebuie să le puneţi. gândiţi-vă la obiceiurile interlocutorului pentru a-l chema la o oră "normală" cât şi la decalajul orar în cazul apelurilor în

străinătate.

La începutul convorbirii: întotdeauna spuneţi-vă numele. întrebaţi dacă este un moment oportun pentru a purta conversaţia. precizaţi clar care este scopul discuţiei. în cazul că vă răspunde un robot telefonic, lăsaţi numele dumneavoastră, data şi ora la care a-ţi sunat, obiectul apelului

dumneavoastră, ce aşteptaţi de la interlocutorul dumneavoastră(un răspuns, să vă sune, reveniţi dumneavoastră).

In timpul convorbirii: fiţi clar adptând tonul şi debitul vocal după cel al interlocutorului adoptâd o atitudine convivială. bifaţi fiecare punct din agendă care a fost discutat. verificaţi dacă toate punctele au fost atinse în final, consemnaţi acordul care a fost stabilit

După convorbire: luaţi note chiar succinteîn timpul convorbirii. imediat după convorbire clasaţi notele luate. actualizaţi-vă agenda.

5.3.1.4. Preluarea mesajelorTelefoanele, mesajele şi lucrurile importante trebuie notate, pentru că memoria poate să ne joace feste. Nota trebuie să conţină

următoarele puncte: data şi ora la care s-a primit mesajul. numele persoanei careia i-a fost adresat mesajul. numele solicitantului, adresa si numărul de telefon.

13

detailii precise despre mesajul primit.Solicitantul poate să repete apelul mai tarziu pentru a se asigura ca mesajul a fost receptionat corect.Mesajul care a fost înregistrat se depune pe biroul persoanci căutate pentru ca aceasta să îl vadă imediat cc soseşte la birou.

5.3.2. Comunicarea scrisăComunicarea scrisă este principala formă de comunicare în cadrul şi între organizaţii. Comunicarea scrisă poate lua forma scrisorilor, faxurilor, e-mail-urilor, proceselor verbale, rapoartelor şi memorandumurilor. A scrie mult poate deveni o sarcină neplăcută şi care, pe deasupra, consumă timp. Totuşi, a scrie un document bine structurat şi inteligibil constituie o ocupaţie utilă şi eficientă a timpului dumneavoastră.

Documentele transmit informaţii. Întocmirea unui document oferă oportunitatea structurării ideilor şi clarificarii problemelor, atât pentru cel care scrie, cât şi pentru cel care citeşte. Spre deosebire de un text literar, documentele manageriale trebuie să transmită chestiunile esenţiale în cât mai puţine cuvinte, punând punctul pe i. Următorii factori trebuie luaţi întotdeauna în considerare atunci când se întocmeşte un document:

- Obiectivul - care este scopul documentului?- Audienţa - cui îi este destinat documentul?- Structura - cum poate fi informaţia prezentată clar şi concis?- Schemă şi formă finală - documentul îşi îndeplineşte scopul în mod clar şi concis?

ObiectivulTrebuie să aveţi un motiv întemeiat pentru a scrie un document, . Dacă nu aveţi clar în minte de ce scrieţi documentul respectiv, este bine să zăboviţi mai mult asupra acestui lucru.

AudienţaAşa cum vă clarificaţi propriul motiv de-a scrie, atunci când scrieţi un document, ar trebui să vă gândiţi şi la ceea ce cititorul ar dori să citească. Dacă ţineţi seama de acest lucru, veţi reuşi să captaţi atenţia cititorului şi, deci, să transmiteţi mesajul. Intrebaţi-vă: Ce anume ştie el deja? Lăsaţi de o parte informaţiile bine cunoscute. De ce informaţii suplimentare are nevoie? Referiţi-vă numai la acestea. Ce anume vrea să ştie? Puneţi accentul pe acest lucru.

StructuraStructura este utilă pentru a face informaţia mai accesibilă cititorului. Asta înseamnă a prezenta ideile documentului în secţiuni, sub-secţiuni şi paragrafe, astfel încât informaţia să fie przentată în bucăţi mai mici, mai "digerabile". Ca o regulă generală, fiecare paragraf ar trebui să transmită o singură idee - dacă nu serveşte nici unui scop, el trebuie înlăturat. În măsura posibilităţilor, un paragraf trebuie să includă:

o afirmare a ideii o dezvoltare a ideii o explicitare a ideii în contextul dat o exemplificare ori un argument care să sprijine această explicitare

Schema şi forma finalăIndiferent dacă scrieţi o scrisoare, un memoriu sau un raport, folosiţi întotdeauna, într-o primă fază, o "ciornă" şi asiguraţi-vă că ceea ce este scris acolo corespunde întocmai cu ceea ce doriţi să realizaţi. Dacă documentul este deosebit de important, rugaţi un coleg să-l parcurgă şi el. Sau lăsaţi-l pentru a doua zi, ca să-l puteţi citi când sunteţi odihnit. Dacă scrieţi în numele altora, verificaţi materialul împreună cu aceia pentru care scrieţi, ca să vă asiguraţi că ceea ce aţi afirmat reprezintă cu adevărat opiniile persoanelor respective. Alte idei care vă pot ajuta ar fi:Început bun - formulaţi obiectivul documentului încă de la început.

Modul de prezentare - este eficientă utilizarea titlurilor, spaţiilor albe, a punctelor de marcare.

Stilul - folosiţi propoziţii scurte şi evitaţi jargonul; dacă documentul va fi lung, adăugaţi un rezumat al acestuia

Accentuări - folosiţi cuvintele îngroşate, sublinierile sau cuvintele cursive pentru a atrage atenţia asupra punctelor importante.

Diagrame - folosiţi-le cu atenţie, faceţi-le simple şi daţi-le nume clare.

Verificarea - o recitire a documentelor este necesară pentru a depista greşelile de ortografie sau alte erori ce pot apărea, (nu vă bazaţi numai pe programul computerizat de detectare a greşelilor); citiţi cu voce tare pentru a vă asigura că punctuaţia ajută la înţelegerea mai uşoară a documentului. Finalizarea corectă - rezumaţi informaţia esenţială pe care doriţi să o transmiteţi.

5.3.2.1. Diferite tipuri de documenteListate mai jos veţi găsi principalele tipuri de documente şi informaţiile de bază pe care acestea trebuie întotdeauna să le cuprindă:

14

RaportulRaportul este o expunere în care se prezintă o acţiune sau un fapt. El comportă în general o concluzie şi face propuneri asupra cărora persoana căruia îi este destinată trebuie să se pronunţe.În general planul uni raport este următorul:Introducerea.

Se face referire la faptele care stau la originea raportului.Cuprinsul

Relatarea faptelor; Analiza faptelor; Studiul consecinţelor;

Concluzia Propunerea unei decizii

Darea de seamăDarea de seamă poate fi:Un document care relatează dezbaterile şi deciziile unei reuniuni, şedinţe, dezbateri, comisii,etc. Impropriu este numit şi proces verbal.Un document care relatează integral dezbaterile, de exempu ale unei comisii de anchetă.O dare de seamă cuprinde

Un titlu; Data şi ora reuniunii; Obiectul reuniunii; Titlul şi numele persoanei care a prezidat reuniunea; Titlurile şi numele participanţilor convocaţi, prezenţi şi a celor absenţi motivat; Textul propriuzis;

O dare de seamă poate avea o formă Cronologică. Se evidenţieză tot ce a fost zis, văzut, auzit, citit, în ordine cronologică, citându-se numele intervenenţilor; Sintetică. Se regrupează faptele şi spusele făcându-se sinteza lor. Nu se indică numele intervenenţilor;

Difuzarea dării de seamă revine în sarcina persoanei care a cerut darea de seamă.

Nota de serviciuNota de serviciu este o comunicare scrisă scurtă destinată să informeze. Ea nu cuprinde formule de adresare sau de încheiere, şi este impersonală.Nota cuprinde:

Data şi obiectul comunicării; Indicaţii despre persoana sau serviciul care a formulat-o; Lista destinatarilor; Textul propriuzis;

Faxul. Faxul trebuie să cuprindă următoarele:

numele, titulatura şi organizaţia expeditorului; numărul de fax al expeditorului şi data trimiterii faxului; numele, titulatura şi organizaţia destinatarului; subiectul mesajului; numărul de pagini incluse; urgenţa cu care este aşteptat răspunsul;

E-mailulE-mailul trebuie să cuprindă următoarele:

numele, titulatura şi organizaţia expeditorului; numele, titulatura şi organizaţia destinatarului; subiectul mesajului; adresa de e-mail şi data sunt incluse automat; fişierele ataşate;

5.3.2.2. Primirea corespondenţeiCorespondenţa primită de un proiect trebuie clasifictă rapid pentru fii gata de distribuire. Personalul ce se ocupa cu deschiderea corespondenţei va veni la birou mai deveme decât ora normală de începere a lucrului astfel încât sortarea să fie făcută la timp.Organizarea acestei activităţi presupune:1. Sortarea scrisorilor în următoarele categorii:

scrisori trimise cu poştă rapidă sau recomandate (pentru care se semnează de primire)

15

serisori personale şi confidenţiale serisori marcate "urgent" scrisori obişnuite adreasate proiectului.

2. Deschiderea serisorilor urgente şi distribuirea lor cu prioritate.3. Desehiderea celorlalte tipuri de scrisori.4. Scoaterea conţinutului plicurilor verificând dacă există şi anexe. Once articol care lipseşte sau care este greşit pus in plic va trebui raportat prompt folosind o notă de atenţionare specială.Livrarea corespondentei destinatarilor, inclusiv scrisorile personale şi cele confidenţiale, care se distribuie nedeschise.I. În cazul în care o scrisoare priveşte mai multe persoane, se ataşează la scisoare o notiţă ăn care aceste persoane sunt enumerate, iar apoi scrisoare este transmisă tuturor acestor persoane, fiecare oersoană care a citit scrisoare îţi bifează numele de pe notiţă şi otrimite mai departe.

5.3.2.2. Expedierea corespondenţeiProcedura de expediere a corespondenţei depinde de.volumul de scrisori şi colete ce trebuie trimise,dar în general procedura este următoarea:1. Scrisorile sunt trimise la managerul proiectului pentru semnături.2. Daeă există anexe, acestea sunt verificate şi ataşate la scrisoare.3. Scrisorile şi anexele sunt colectate de la toate persoanele care expediază, sau acestea le pot depune într-un anumit loc special prevăzut în acest scop.4. Adresele de pe plicuri sunt confruntate cu adresele de pe scrisori5. Scrisorule şi pachetele sunt cântârite şi timbrate .6. Detalii despre fiecare scrisoare pot fi trecute într-un caiet de înregistrări.7. Serisorile speciale cum ar fi cele prin poştă rapidă, recomandate, sau PAR AVION, etc. şi care neesită etichete sau formulare sau trebuie depuse la ghişeul postei, vor fi puse separat de celelalte8. Persoana care se ocupă de corespondenţă are grijŕăca total să fie livrat la poştă, completează formularele necesare şi colectează şi păstrează recipisele pentru trimiterile efectuate. Trebuie remarcat că la majoritatea programelor europene există teremene limită de trimitere a aplicaţiilor şi a altor documente iar recipisa cu data trimiterii reprezintă singura dovaă că trimitrea sa făcut la timp.

5.3.3.Competenţa comunicaţionalăDacă abilitatea dumneavoastră de a îndeplini în mod eficient diferite sarcini este descrisă drept competenţă profesională, atunci abilitatea de a interacţiona cu alte persoane este denumită competenţă comunicaţională. Aceste două tipuri de competenţă pot fi echivalate conceptelor de coordonare a sarcinii şi coordonare a procesului. A lua în considerare diferenţele între partenerii de proiect, mai ales atunci când provin din ţări diferite, este un pas important în dobândirea unei integrări a celor două competenţe.

Pentru a vă asigura că dispuneţi într-adevăr de o capacitate comunicaţională, încercaţi să aveţi în vedere următoarele chestiuni:

- Arătaţi respect - prin gesturi, contact vizual, zâmbet şi cuvinte încurajatoare, arătaţi colegilor dumneavoastră că sunteţi interesat în a afla punctele lor de vedere. Este mult mai probabil ca aceştia din urmă să răspundă pozitiv cerinţelor dumneavoastră. Respectul este un element de bază în crearea unei bune relaţii profesionale.

- Nu fiţi exagerat de critic - dacă aveţi impresia că sunteţi întrerupt înainte de a termina ce aveţi de spus, sau că persoanele din faţa dumneavoastră îşi mişcă capul dezaprobator în timp ce dumneavoastră vorbiţi, atunci este mai puţin probabil să obţineţi o comunicare eficientă. Când o persoană crede în ceea ce spune, atunci ea este, în general, mai receptivă la ideile celorlalţi, fie ele pozitive sau negative.

- Asumaţi-vă propriile puncte de vedere - aceia care cred că ceilalţi împărtăşesc punctul lor de vedere şi sunt refractari la orice opinie diferită de a lor, sunt în mică măsură înclinaţi în a stabili o relaţie profesională productivă. Începând discursul dumneavoastră cu propoziţii de genul: "Eu cred…", "Părerea mea este…", îi veţi determina pe interlocutori să vă considere o persoană disponibilă şi raţională. Nu uitaţi că propriile dumneavoastră certitudini, cunoştiinţe şi atitudini sunt produsul experienţei acumulate.

- Fiţi tolerant - multe persoane consideră că este mai uşor să trateze cu indivizi capabili de a înţelege lucrurile privindu-le din perspective diferite, oricât de diferite ar fi acestea de propriul lor punct de vedere. Dacă reuşiţi să acordaţi din timpul dumneavoastră, înţelegerii punctului de vedere al altei persoane şi să exprimaţi acest lucru cu propriile cuvinte, atunci veţi fi cu adevărat capabil să comunicaţi în mod eficient.

- Fiţi flexibil - în timp ce vă ocupaţi de sarcina dumneavoastră curentă, trebuie, de asemenea, să vă interesaţi dacă subalternii dumneavoastră au reuşit să se adapteze activităţiilor impuse. A fi flexibil înseamnă a acomoda propria conduită la cerinţele ce pot apărea, a reuşi să-i determinaţi pe oameni să se implice în realizarea proiectului, în acelaşi timp învăţând de-a lungul derulării procesului.

- Acceptaţi incongruenţele de natură culturală - în cadrul schimburilor interculturale, apariţia inevitabilă a unui anumit tip de ambiguitate este frustrantă. Pe măsură ce descoperiţi felul de a fi al celuilalt, ambiguităţile se diminuează şi frustrările sunt uitate; dar dacă transformaţi frustrarea în ostilitate, atunci aceasta poate fi cu mult mai greu uitată. A învăţa să controlaţi frustrarea şi neîntelegerile, este un pas important în adaptarea la un nou mediu profesional.

5.3.4. Reuniunile

16

Pregătirea şi conducerea reuniunilor a devenit de câţiva ani o activitate importantă pentru mulţi manageri deoarece şedinţele sau reuniunile sunt din ce în ce mai necesare. Din motive tehnice sau psihologice şi pentru că multe decizii nu mai pot fi luate de o singură persoană reuniunile au o importanţă din ce în ce mai mare. De asemenea în cazul proiectelor mari, cu mulţi participanţi, în care comunicarea lasă de dorit, reuniunile reprezintă un mod de a rezolva aceast neajuns.Reuniunile sunt o modalitate de aduce împreună un grup de persoane, pentru a-şi uni eforturile în vederea realizării unui scop comun. Poate fi vorba de o simplă întâlnire de cinci minute pentru a evalua în ce măsură sarcinile trasate pentru săptămâna respectivă au fost îndeplinite, sau de o şedinţă importantă între parteneri de proiect în scopul de a stabili direcţiile viitoare ale proiectului. Din păcate participarea la reuniuni este de multe ori privită ca o pierdere de timp în schimbul unor rezultate mediocre şi părerea generală este că maximul necesar de pregătire pentru o reuniune este o sumară informareCu o bună pregătire prealabilă şi o coordonare eficientă, reuniunile conduc la economisirea de timp, rezolvarea problemelor, distribuirea responsabiliţilor şi monitorizarea progresului. Din nefericire, ele pot fi uneori inutile, plictisitoare, disturbante.

5.3.4.1. Participarea la reuniuneAr putea părea ciudat să se pornească de aici, dar cu adevărat primul pas spre aceste reuniuni este acela de a vă întreba dacă vreţi sau nu să participaţi. Chiar dacă aţi programat dumneavoastră înşivă întâlnirea, este posibil să vi se pară la un moment dat mai potrivit să trimiteţi un subordonat sau poate chiar să o anulaţi. Dacă aţi fost invitat, va trebui să decideţi dacă prezenţa dumneavoastră este sau nu utilă - atât pentru dumneavoastră cât şi pentru cei care v-au invitat. Altă variantă ar fi aceea de a fi invitat cu un motiv bine întemeiat. Oricare ar fi acesta din urmă, dacă sunteţi nesigur în privinţa participării, încercaţi să clarificaţi scopul reuniunii şi motivul prezenţei dumneavoastră. De abia atunci veţi putea lua o decizie în cunoştinţă de cauză.

5.3.4.2.Pregătirea reuniuniReuniunile trebuie să fie întotdeauna bine pregătite. Pregătirea unei reuniuni include:

decizia de a o ţine sau nu. fixarea obiectivelor reuniunii. organizarea propriu-zisă. pregătirea derulării ei. tragerea concluziilor.

Este deci necesar a se decide: care va fi agenda de lucru cine va participa la întâlnire durata întâlnirii.

Pentru pregătirea reuniunii este nevoie să: alcătuiţi o agendă (program) a reuniunii şi să o distribuiţi din timp participanţilor, pentru a obţine cât mai multe comentarii

asupra punctelor prevăzute în ea. decideţi cine trebuie să participe la întâlnire programaţi durata reuniunii

5.3.4.3. Agenda reuniuniiAgenda este un rezumat a ceea ce se va întâmpla în timpul reuniunii. O agendă bine elaborată trebuie să includă:

obiectivul reuniunii scopul fiecărei secţiuni şi ordinea discutării informaţia solicitată (dacă a fost solicitată o astfel de informaţie) de către fiecare participant în parte locul, data şi durata reuniunii lista participanţilor

Pe lângă informarea participanţilor asupra obiectivului reuniunii, constituirea unei agende detaliate vă obligă să specificaţi motivele convocării, să vă gândiţi la informaţiile pe care le veţi transmite şi să stabiliţi ceea ce trebuie făcut înaintea reuniunii. Stabilirea clară a obiectivului şi a etapelor reuniunii duce la înregistrarea şi monitorizarea progresului realizat pe parcursul acesteia. Trimiterea în prealabil a întregii documentaţii tuturor participanţilor, va oferi acestora posibilitatea de a face eventuale sugestii, precum şi timpul necesar pentru a-şi pregăti propriile intervenţii.

5.3.4.4.Stabilirea participanţilorCu cât grupul este mai numeros, cu atât mai greu de coordonat va deveni şi, în consecinţă, va fi mult mai puţin probabil ca obiectivul propus să fie realizat. Analizaţi obiectivul fiecărei etape şi încercaţi să invitaţi acele persoane care au cea mai mare legătură cu subiectul discutat - ca furnizori de informaţie sau ca receptori, în calitate de responsabili de elaborarea proiectului sau ca factori decizionali. Dacă sunteţi nesigur, arătaţi potenţialului participant agenda de lucru şi întrebaţi-l dacă participarea sa i se pare necesară.

5.3.4.5. Durata reuniuniiReuniunile nereuşite par să nu se mai sfârşească şi acest lucru devine din ce în ce mai insuportabil pentru participanţi. Pe măsură ce plictiseala şi frustrarea cresc, contribuţiile devin din ce în ce mai puţin eficiente şi discuţia mai confuză. O modalitate de a evita această situaţie este de a fixa clar momentul începerii şi terminării şedinţei, cât trebuie să dureze fiecare etapă şi, bineînţeles, a respecta cu stricteţe aceste lucruri.

17

Dacă discuţiile depăşesc timpul ce le-a fost iniţial acordat, atrageţi atenţia participanţilor asupra acestui fapt şi încercaţi să acceleraţi ritmul. Dacă se ivesc probleme ce nu sunt pe ordinea de zi, notaţi-le separat, pentru a fi discutate într-o întâlnire viitoare, întâlnire pentru care se va alcătui propria agendă.

5.3.4.6.Conducerea unei reuniuniFie că deţineţi rolul principal în organizarea reuniunii, fie că faceţi parte din grupul de organizare, fie că sunteţi doar prezent ca

invitat, aveţi responsabilitatea de a face tot posibilul ca întâlnirea să fie încununată de succes. Primii paşi spre o întâlnire reuşită se vor face în timpul pregătirilor. Este foarte important să se tragă foloase din acele pregătiri, dar, din nefericire, sunt destul de obişnuite situaţiile în care o agendă foarte bine pusă la punct este mai târziu ignorată.

Conducătorul unei reuniuni trebuie să fie numit dintre participanţi. Câteva idei despre cum se alege un conducător sunt prezentate în continuare. Alegerea unui conducător nu se face după o regulă strictă. Deşi, deseori, se alege drept conducător persoana considerată cea mai importantă, nu întotdeauna acest lucru se dovedeşte a fi adecvat. Este recomandabil ca funcţia de conducător să fie atribuită persoanei celei mai competente. Se presupune că ştiţi deja, din experienţe anterioare neplăcute, cine nu ar trebui să prezideze o şedinţă!

Persoana care conduce reuniunea deţine un rol foarte important. In continuare sunt prezentate câteva idei referitoare la buna îndeplinire a unei astfel de funcţii; dar chiar şi atunci când reuniunea nu merge în direcţia dorită, există încă şanse de redresare a situaţiei.

În deschidere este bine de luat în considerare faptul ca aşa cum nici un grup de persoane nu se aseamănă cu altul, la fel, fiecare reuniune sau şedinţă este unică în felul ei. Dacă cel care conduce reuniunea nu este convins de acest lucru, ceilalţi participanţi o vor simţi şi vor gândi că şi aceasta va fi la fel de plictisitoare ca atâtea alte şedinţe. Trebuie deci menţionate obiectivul, maniera de a-l atinge, timpul disponibil şi informaţiile necesare. Obiectivul trebuie să fie simplu, clar şi înţeles de toţi. Cum nivelul de informaţie şi nivelul intelectual diferă de la o persoană la alta nu există o garanţie a disponibilităţii tuturor persoanelor prezente să acorde întreaga lor atenţie problemelor discutate sau acordul lor. Este de dorit ca obiectivul să fie justificat, adică să fie indicate consecinţele pe termen lung ale atingerii sau neatingerii lui. Aceasta implică riscul repunerii în discuţie a obiectivului, şi dacă este cazul fie va apărea un dezacord în acest plan, fie în altul, dar oricum dificultăţile relaţionale latente cu cât sunt rezolvate mai repede, cu atât mai bine. În ceea ce priveşte procedurile este esenţial ca acestea să însoţească fiecare sub-obiectiv, informaţie, discuţie, propunere, decizie, etc. De exemplu, în loc de a spune “Trebuie să hotărâm asupra acestui punct”, este mult mai eficient “Propun să hotărâm asupra acestui punct prin vot, cei care sunt de acord să ridice mâna”.

Timpul programat pentru o reuniune este esenţial să fie respectat. O reuniune care se termină la ora prevăzută provoacă satisfacţia participanţilor. Totuşi a fixa o oră reprezintă un risc, dar rămâne totuşi preferabil de a întrerupe o discuţie inutilă, făcând un nemulţumit cu speranţa de a da celorlalţi satisfacţia terminării la timp a reuniunii.

Chiar dacă au fost distribuite dosare cu informaţiile necesare înaintea reuniunii, nu e sigur că participanţii le-au citit cu atenţie şi nici că îşi mai amintesc cu precizie datele importante. În timpul reuniunii, dacă este necesar poate intervenii un expert cu scopul de a informa scurt şi la obiect.

O reuniune nu se desfaşoară niciodată exact aşa cum a fost prevăzută. Apar în mod inevitabil alte probleme car fie că pot fi rezolvate pe loc, fie pot fi tratate într-o altă reuniune. Este o alegere în funcţie de importanţa problemei neprevăzute ce a apărut. Unei persoane îi poate scăpa un punct important, scopul unei reuniuni fiind şi complementaritatea care se realizează prin intervenţia mai multor persoane.

Desfăşurarea pe plan afectiv poate avea dificultăţi datorită problemelor relaţionale între animatorul reuniunii şi participanţi sau între participanţi. Opoziţiile de idei sunt normale, fiecare poate avea o apreciere diferită a realităţii, cauzelor şi efectelor unui fenomen. Din păcate multe persoane nu consideră ideiile ca unelte intelectuale ci ca nişte proprietăţi individuale care trebuie apărate cu orice preţ, atacându-le pe cele ale celorlalţi. Şi mai grav, ceea ce numim idei sunt deseori credinţe cufundate în radăcinile magice ale subconştientului şi sentimentelor umane.

Conflictul de idei se traduce deseori în conflict de interese. Pentru conducătorul reuniunii care cunoaşte foarte bine grupul de persoane participant, conflictul de interese este uşor de determinat dar e de preferat ca menţionarea acestor conflicte să nu fie făcută în public.Un bun conducător de reuniune: Stabileşte scopul reuniunii, ora la care întâlnirea va lua sfârşit,cât şi regulilor ce vor fi respectate în timpul reuniunii.

Rezumă progresul realizat după fiecare etapă, deciziile asupra cărora s-a căzut de acord, problemele şi neînţelegeri apărute ce vor fi discutate ulterior, în cadrul altei reuniuni.

Se asigură că discuţia se focalizează pe obiectivele stabilite anterior,că participanţii se încadrează în orarul convenit,că toţi participanţii au posibilitatea să contribuie şi să facă comentarii pe parcursul întrunirii şi că eventualele dezacorduri nu se se transformă în conflicte.

Este important ca orice contribuţie să fie clară şi concisă, şi să aibă legătură directă cu problema în discuţie. Aceasta deoarece comunicarea orala permite apariţia ambiguităţilor, neînţelegerilor şi dezacordurilor. Este foarte probabil să aveţi ceva de comentat pe parcursul discuţiilor, chiar dacă aceasta presupune numai lămurirea unei neclarităţi. (Dacă nu, atunci probabil decizia dumneavoastră de a participa la întâlnire a fost greşită!) Notaţi pe o hârtie punctele semnificative, pe măsură ce apar în timpul întrunirii. Înainte de a lua cuvântul, gânditi-vă bine la ceea ce urmează să spuneţi şi rezumaţi totul pe puncte. Aceasta vă va ajuta să vorbiţi clar şi concis, mai ales dacă sunteţi o persoană emotivă.

Se poate vorbi chiar de o abilitate specială de a te comporta în cadril unei reuniuni. Câteva idei referitoare la acest lucru sunt prezentate în continuare.

18

Tabelul 5.1. Comportamentul adecvat pe parcursul unei reuniuni

NU FACEŢI FACEŢINu criticaţi în timpul reuniuni o persoană pentru că nu a îndeplinit o anumită sarcină.

Clarificaţi ceea ce trebuie făcut şi când.În cazul în care o sancţiune este necesară, aşteptaţi finalul întrunirii pentru a o aplica.

Nu ignoraţi contribuţia celorlaţi participanţi

Încercaţi să folosiţi ideile exprimate pe parcursul reuniunii de către ceilalţi participanţi, chiar dacă o faceţi numai indirect - ex. "dacă luăm în considerare ceea ce a spus mai devreme X, putem să…"

Nu lăsaţi participanţii mai timizi sau mai nesiguri pe ei să se simtă excluşi din discuţie

Solicitaţi-le părerile în mod direct şi arătaţi-vă interesaţi de contribuţile lor din discuţie

Stilul conducătorului reuniunii este un element care nu ţine nici de proceduri nici de fond ci de tipul de relaţie între acesta şi grupul său. Poate fi vorba de un stil directiv, sau nedirectiv. Stilul directiv prevede procedurile, este părtinitor la fiecare intevenţie, etc. Stilul nedirectiv se bazează mult pe grup şi propune mai mult decât decide. Bineînţeles că tot animatorul este cel care defineşte obiectivul şi procedurile, dar acestea pot fi repuse în discuţie. De asemenea, stilul reuniunii trebuie să fie adaptat publicului. O şedinţă cu responsabilii financiari nu este o şedinţă administrativă, etc.Procedura de informare nu trebuie să fie întâmplătoare. În primul rând orice informaţie transmisă grupului produce un feed-back care pe de o parte permite animatorului să vadă dacă informaţia transmisă iniţial a fost bine înţeleasă, dacă persoanele vizate sunt de acord cu ea şi de asemenea dacă aduce noi elemente. Dezvoltarea ideilor puse în discuţie se poate face prin diferite procedee: pe fapte concrete şi statistici, pe comparaţii – constituie explicaţii oarecum mascate dar eficiente pe exemple, demonstraţii sau audio-vizual.

La începutul fiecărei reuniuni, o persoană va avea sarcina de a alcătui un scurt proces verbal al acesteia. Scopul procesului verbal este acela de a stoca informaţia esenţială vehiculată în timpul întrunirii, de a consemna ce decizii s-au luat şi cine a contribuit la luarea acestora. Cu toate acestea, procesele verbale rezultă a fi, deseori, o contabilizare scrisă a ceea ce s-a spus, mult prea lungi şi nesubliniând punctele esenţiale, astfel încât, sunt rareori recitite.

O modalitate folositoare de prezentare este uneori descrisă drept schemă operaţională şi cuprinde următoarele informaţii: Subiectul Un rezumat al principalelor probleme discutate Un rezumat a ceea ce trebuie îndeplinit Numele persoanelor responsabile de îndeplinirea proiectului Termenul limită La sfârşitul reuniunii conducătorul acesteia trebuie să facă o sinteză a informaţiilor primite, a deciziilor luate şi eventual a conflictelor rezolvate.

5.4. Negocierea.Negocierea este considerată arta de-a realiza înţelegeri în loc de neînţelegeri potenţiale. Orice discuţie formală sau informală în

care se urmăreşte stabilirea unei înţelegeri reprezintă o negociere.A negocia înseamnă şi a schimba, a cumpăra, a vinde, a se târgui. Ceea ce presupune că reciproc, unul doreşte ceea ce posedă celălalt şi evident că ar vrea să îl posede pentru cel mai mic preţ posibil. Obiectele unei negocieri pot fi variate şi de mai multe tipuri. În general este vorba de interese economice, morale sau afective. Rari sunt managerii care sunt gata să sacrifice tot pentru o finalitate strict economică. Majoritatea pun mare preţ pe cinste, demnitate, independenţă, sentimente care pot avea pe termen lung şi o valoare economică. O persoană considerată cinstită este presupusă un bun partener de afaceri.

O negociere se pregăteşte material şi în aceeaşi măsură psihologic. Înainte mai există totuşi o etapă şi anume decizia de a se angaja într-o negociere. Acceptarea ideii de a se angaja într-o negociere poate fi mai dificilă decât pare datorită ideilor preconcepute pe care multe persoane le au de genul “nu negociem cu astfel de oameni”, “nu negociem simţindu-ne ameninţaţi”, etc. Aceste principii tradează regretul faţă de o poziţie de forţă care a fost pierdută sau regretul de a nu putea accede la poziţii pe care sistemul social nu le îngăduie.

Ideea de a negocia cu cineva implică o recunoaştere a părţii adverse şi a statutului relaţiei cu acea parte. De asemenea o negociere începe încă înainte de a fi angajată. Negocierile se derulează, de cele mai multe ori în mod indirect, până când raportul de foţe devine echilibrat şi negocierea propriu-zisă este deschisă. Angajarea într-o negociere înseamnă a estima că o altă stare a lucrurilor este preferabilă celei actuale. Totuşi, cum negocierea poate şi eşua, trei stări trebuie luate în considerare:

cea actuală, cea în cazul unei reuşite în negociere, cea din cazul unui eşec,

19

Pregătirea unei negocieri preuspune în principal o bună informare din toate punctele de vedere. Informaţiile despre partenerul de negociere sunt esenţiale, fiind ştiut faptul că o negociere este mai uşoară şi cu mai multe şanse de succes atunci când cei doi parteneri au puncte comune cum ar fi: originea socială, sisteme de valori, referinţe culturale, etc. Într-o anumită măsură, punctele comune se prezintă ca şi cum ar fi rezultatul unor negocieri anterioare. De asemenea, tot ce se poate afla despre eventuale obiective ale părţii adverse constituie un avantaj enorm, nici unul dintre parteneri nepunând carţile pe masă din primul moment.

Negociatorii trebuie aleşi în funcţie de calităţile lor intelectuale şi afective. Aceste calităţi sunt în primul rând de supleţe, de a nu se bloca în principii şi de a şti să profite de neprevăzut. Calităţile unui negociator presupun de a inventa modalităţi care să satisfacă partenerul fără a afecta interesele proprii, de a face concesii aparente, de a negocia mai multe puncte în acelaşi timp ceea ce poate facilita schimbul deci acordul, etc. Sângele rece, echilibrul negociatorului sunt de asemenea puncte importante.

Un alt element important este fixarea de comun acord cu partenerul de negociere a elementelor de negociat. Este vorba de a se pune de acord asupra ceea ce se pune în joc, ce este discutabil şi ceea ce nu este discutabil. În cazul în care partea cealaltă este mai degrabă un adversar decât un partener, un astfel de inventar riscă să demascheze obiectivele. Este clar că idealul este incitarea partenerului de negociere la cât mai multe precizări rămânând la generalităţi în ceea ce priveşte propria poziţie.

Un element important al unei negocieri sunt procedurile. Evident, între două persoane avizate, o negociere începe prin discutarea procedurilor pe baza cărora se va desfăşura negocierea propriu zisă. Ceea ce trebuie verficat vizavi de o procedură este să nu creeze avantaje unilaterale. Uneori până şi a vorbi primul sau al doilea poate fi în profit sau în dezavantaj, în funcţie de poziţia deţinută. De multe ori este preferabilă prezenţa unui mediator care să vegheze asupra stabilirii şi respectării procedurilor şi de asemenea să verifice că aceste proceduri nu avantajează vreuna din parţi în mod special.

Negocierea propriu-zisă implică procese raţionale şi procese afective. Un negociator abil este deseori acela care trece de la un subiect la altul, sau ia afectivul drept raţional şi subiectivul drept obiectiv.

Într-o negociere, orice procedeu care poate ajuta cauza proprie este binevenit, de la raţional la iraţional şi de la ameninţare la cacialma. Negocierea în trei, adică o coaliţie a două parţi reprezintă o utilizare a ameninţării. Din păcate, într-o negociere în care trei parţi sunt implicate cu interese comune, orice posibilitate ramâne deschisă, şi până la urmă şi coaliţia se negociază. Situaţiile pot fi variate, fie că cei trei parteneri sunt realmente independenţi, fie ca unul este neutru, fie ca doi parteneri să reprezinte în fond unul.

Elementele importante ale unei negocieri trebuie considerate: comunicarea, contextul, scopul şi tipul de relaţie între negociatori (cooperare, confruntare).

Pentru a prepara o negociere trebuie avute în vedere: Argumetele pe care le avem. Argumentele părţi adverse. Colectarea de informaţii. Alocarea de roluri fiecărui negociatori. Planificarea unei strategii.

Puţini manageri de proiect se simt în mod spontan în situaţie de negociere cu subordonaţii deoarece a negocia ar fi pentru ei un semn de slăbiciune. Atunci când o fac, concep negocierea ca pe o relaţie de forţă vizavi de un adversar, folosind mijloace psihologice care pot fi eficace pe termen scurt dar generează cel puţin frustare şi nu facilitează colaborările ulterioare. Faţă de situaţiile clasice de negociere marcate de relaţiile internaţionale sau comerciale, negocierea în relaţia ierarhică are un specific al ei.

Cel mai important lucru este fără îndoială ca managerul să se simtă în poziţie de negociere. Este important în plan psihologic deoarece înseamnă a recunoaşte: o dependenţă mutuală, că forţa nu rezolvă tot, subordonaţii ca parteneri. Într-un proiect european sau organizaţie, superiori şi subordonaţi sunt supuşi unei reţele de reguli care includ elementele negociabile : salarii, orarii, alte avantaje, etc.

O manieră de a deschide o negociere este de a înceta ca lucrurile să fie privite în termeni de elemente comparabile adică unul câştigă ceea ce pierde celălalt ci în termeni de elemente care concură în aceeaşi direcţie, ambele părţi câştigând.

A face dovadă de imaginaţie, a găsi noi soluţii, a defini noi obiective, sunt activităţi profitabile pentru proiect şi în acelaşi timp aduc satisfacţie individuală. A permite aceste activităţi, a le favoriza, nu este pentru manageri decât o problemă de organizare sau de dispoziţie psihologică : a înceta de a privi în subordonaţi nişte adversari costisitori care trebuie puşi la treabă, şi a îi lua în considerare ca pe nişte parteneri care pot avea un aport pozitiv, consistent la activitatea proiectului.

O altă posibilitate de a deschide negocierea este de a o face pe termen lung, pentru viitor. În majoritatea proiectelor tendinţa este de a avea obiective pe termen scurt, şi repetitive : buget anual sau obiective anuale. Membrii echipei manageriale au în schimb planuri de carieră, de realizare personală, etc. Un avantaj considerabil pentru o universitate sau întreprindere cu gestionare vizionară este să prevadă obiective de carieră pentru angajaţii săi, adică să introducă o dimensiune suplimentară : viitorul. Fie că această chestiune este sau nu luată în considerare de conducere, un responsabil de proiect are tot interesul să introducă această dimensiune în relaţia cu subordonaţii săi. În negociere aceasta poate facilita compromisurile. Este evident că structura universităţilor şi a întreprinderilor nu facilitează întotdeauna lucrurile şi că există anumite blocaje structurale. Dar şi aici este necesar un efort de imaginaţie.

Un al treilea element de valorizare a unei negocieri este utilizarea simbolicului. Evident că în zilele noastre nu multă lume mai lucrează pentru simpla raţiune de a lucra, ca pe vremuri. Astăzi oricine are interese proprii, şi mulţi continuă să lupte pentru condiţii materiale mai bune, un titlu prestigios, o secretară personală, etc. A rămâne uman înseamnă a fi sensibil la tot ceea ce înseamnă un simbol.

Un ultim element este cel afectiv. Bineînţeles nu trebuie ca relaţiile cu subordonaţii să ajungă la un paternalism exagerat şi să se creadă că o strângere de mână compensează un salariu insuficient. Este necesar să se înţeleagă că o persoană prezintă o dimensiune afectivă şi că are nevoie de un spaţiu de desfăşurare în care această afectivitate să îi fie recunoscută. Trebuie totuşi evitate manipulările pe bază afectivă dar şi neaprecierea sau temerile faţă de afecţiunea subordonaţilor.

20

În cazul unui proces formal de negociere pot fi identificate trei stadii:Deschiderea negocierii. Fiţi realist, prezentaţi-vă punctul de vedere şi luaţi cunoştinţă de celelalte puncte de vedere. Puneţi întrebări, ascultaţi şi foarte important arătaţi că ascultaţi şi că înţelegeţi punctul de vedere al partenerilor de negociere. Trebuie verificat dacă şi aceştia au înţeles propriul nostru punct de vedere. Este necesară crearea în acestă fază a unui climat de cooperare.Negocierea propriuzisă. Căutaţi reducerea difenţelor dintre punctele de vedere cară să conducă discuţiile către o înţelegere.Faceţi propuneri condiţionate care să ajute la avansarea negocierilor, dar nu cedeaţi nimic fără ceva în schimb. Deseori este bine să negociaţi un întreg lot de condiţii. Controlaţi-vă emoţiile. Fiţi flexibil pentru armonizarea punctelor de vedere dar evitaţi emiterea de contarpropuneri spontane.Încheierea unei negocieri. Căutaţi să identificaţi toate propunerile care au fost făcute şi cît de opuse sunt ele. Principalul scop al încheieri unei negocieri este obţinerea unei înţelegeri. Veţi fi poate silit să renunţaţi la unele din propunerile dumneavoastră sau să faceţi presiuni pentru a menţine altele. Puteţi oferii variante alternative care să satisfacă toate părţile.

5.5. Decizia.Tradiţional se consideră că managerul decide singur şi că nu poate fi altfel din moment ce el singur are întreaga responsabilitate a

consecinţelor deciziei luate. Totuşi puţini sunt cei care suportă direct consecinţele deciziilor lor şi dacă ne-am pune în locul lor am face probabil la fel. De fapt subordonaţii suferă cel mai mult în urma unei decizii proaste, şi desori există un ţap ispăşitor dintre subordonaţi.Deciziile pot fi împărţite în două categorii: Micile decizii cotidiene la care superiorul va avea tendinţa să îşi afirme autoritatea. Deciziile strategice care afectează un întreg serviciu şi pe care superiorul nu le ia de obicei singur. O decizie strategică este întotdeauna un compromis între mai multe soluţii posibile susţinute fiecare în parte de către un grup, grupuri care sunt de asemenea într-un anumit raport de forţe. Ceea ce trebuie deci analizat cât mai obiectiv cu putiinţă este acest raport de forţe. O corectă estimare permite fie a prevede decizie, fie a aprecia consecinţele ei, fie chiar a avea timp de a trece în tabăra câştigătoare.

În viaţa organizaţională, deciziile apar mai mult ca un rezultat al unui lung proces colectiv care duce la luarea unei decizii decât ca un moment dramatic de alegere între două strategii opuse. Este adevărat că în anumite cazuri o decizie tranşează între două opţiuni aproximativ egale şi de opinii contrare. Când este vorba de consecinţe umane dezagreabile pe care nimeni nu vrea să şi le asume iar decizia apare ca necesară dar totodată insuficient pregătită, atunci responsabilul trebuie să o ia singur şi neinfluenţat de nimeni. Ca în majoritatea acţiunilor de gestionare, decizia este în acelaşi timp un proces care îl priveşte pe cel care decide şi de asemenea pe cei care îi priveşte respectiva decizie.

În mod tradiţional ceea ce atrage atenţia în luarea unei decizii este riscul care trebuie luat în calcul în alegerea unei sau alteia dintre opţiuni. Deşi deciziile în cazul proiectelor sunt mult mai puţin dramatice, noţiunea de risc rămâne foarte importantă din punct de vedere psihologic.

A accepta un risc înseamnă a alege o posibilitate care are mai puţine şanse de a se realiza dar care ar aduce foarte mult, în locul unei posibilităţi mult mai probabile de a se realiza dar care ar fi mai puţin profitabilă. În societatea de astăzi, unde a risca este privit ca un comportament valorizant, multe persoane acceptă riscuri, faţă de care sunt incapabile să suporte consecinţele din punct de vedere psihologic. Este deci necesar să fie cunoscută această capacitate psihologică, la fel de bine ca şi cea materială.

Capacitatea psihologică constă în a evalua gustul propriu pentru risc şi în acelaşi timp a capacităţii de a suporta consecinţele fiecărui risc asumat. În principiu cele două ar trebuii să fie perfect corelate, dar este normal să supraevaluăm gustul pentru risc. Dacă consecinţele ar fi negative, s-ar putea spune că “am făcut o prostie”. Dacă această corelaţie este perfectă, nu ar trebui în nici un moment să ne spunem că “am făcut o prostie”.

În general, asumarea unui risc are motivaţii multiple, de la gustul pentru risc, la dorinţa de a se auto pedepsi prin consecinţele negative pe care acesta l-ar putea avea.De cele mai multe ori însă motivaţia este mult mai simplă şi anume dorinţa de a câştiga mai mult. Dar nu pur şi simplu dorinţa de a câştiga o anumită sumă de bani ci dorinţa de a câştiga mai mult decât cineva anume.

Ceea ce diferenţiază riscul din jocurile de noroc de riscul din viaţa cotidiană şi în mod special în proiecte, este faptul că în a doua situaţie un eşec este de cele mai multe ori definitiv în timp ce la o masă de joc, un jucător poate să revină şi să îşi reîncerce norocul.

Ar trebui deci ca o instituţie mare care are mijloace finaciare importante şi care îşi poate permite să piardă o dată, de două ori, etc, să-şi asume riscuri importante, în timp ce o persoană a cărei viaţă profesională, personală, etc. să poată fi ameninţate, sau o instituţie mică pentru care un eşec ar însemna faliment, să nu-şi asume riscuri prea mari. Contrar acestui principiu, este o realitate faptul că marile întreprinderi nu-şi asumă riscuri mari încercând să îşi limiteze pe cât posibil orice pierdere iar întreprinderile mici şi mijlocii, de multe ori se aruncă în joc cu toate mijloacele de care dispun riscând mult. Este anormal din punctul de vedere al raţiunii financiare, dar este perfect normal din alte puncte de vedere. Dacă o întreprindere mică nu şi ar asuma riscuri, nu ar putea niciodată să îşi depăşească categoria din care face parte, să aibă acces la mai multe resurse, să utilizeze alte tehnologii, etc.

Revenind la un responsabil de proiect care se află în poziţia de a-şi asuma un risc, în general este vorba de o decizie ce priveşte în mod mai mult sau mai puţin direct şi alte instituţii şi persoane. Deci există o asociere între acest tip de decizie şi parteneri şi subordonaţi, asociere care se poate face pe mai multe niveluri :

informarea prealabilă. căutarea de soluţii. alegerea finală.

Informarea prealabilă este în general subânţeleasă, o bună decizie nu poate fi decât o decizie luată pe baza unor informaţii pertinente. În marile întreprinderi, aşa cum s-a văzut, relaţia ierarhică împiedică uneori strângerea de informaţii valabile.

21

Căutarea de soluţii este deseori asociată deciziei însăşi şi trebuie bine înţeles că de fapt se caută alternative pentru a fi comparate. Asocierea în vederea găsiri acestor soluţii este demnă de luat în considerare, de multe ori, ideile originale fiind valoroase.

Decizia finală trebuie luată numai şi numai de manager deoarece el singur îşi asumă responsabilitatea pentru aceasta. Din păcate uneori se întâmplă ca un manager să-şi asume consecinţele unei decizii luate de un predecesor sau de un superior, chiar dacă el nu este de acord cu aceste decizii. Fie că îşi asumă responsabilitatea faţă de o decizie luată de conducere, fie din loialitate faţă de aceasta sau din loialitate faţă de subordonaţi.

Cum mulţi manageri nu îşi consultă subordonaţii în luarea unei decizii se poate crede că o fac din conştiinţa responsabilităţii personale, dar de multe ori nu este aşa. A decide reprezintă un exerciţiu al puterii, plăcerea de a-l obliga pe celălalt să facă ceeea ce vrem. Este regretabil, deoarece o asociere cu subordonaţii înseamnă, aşa cum s-a văzut, o mai bună informare, o mai mare posibilitate de a găsi alternative, etc.

În cazul a două opţiuni aproape egale, în faţa cărora indecizia poate fi mai gravă decât o decizie proastă, managerul trebuie să tranşeze şi de cele mai multe ori în astfel de cazuri este exact ceea ce subordonaţii aşteaptă de la el.

Decizia colectivă poate fi uneori o bună soluţie dar aici apar alte elemente proprii situaţiei. Un grup este tentat să-şi asume riscuri mai mari decât un singur individ datorită faptului că sentimentul de responsabilitate este mult diluat. De asemenea, persoanele cărora le place riscul pot fi foarte convingătoare, bazându-se pe admiraţia celorlalţi, aşa cum s-a spus, asumarea de riscuri fiind un element valorizant în cultura europeană şi nu numai. De asemenea, în cazul unei decizii colective poate apărea un conflict între interesele personale şi interesele organizaţionale. Preferinţa unei persoane în acest caz pentru o anume opţiune este dictată de consecinţele evaluate pe care această opţiune le-ar putea avea pentru persoana în cauză.

Anunţarea deciziei este de multe ori un lucru dificil având în vedere că aceasta poate implica un număr mare de persoane şi un număr şi mai mare de interese. Uneori responsabilii preferă să nu anunţe o decizie dar fac în aşa fel încât aceasta să se afle. Evident, modul acesta ţine de laşitate şi poate avea rezultate negative. Este ca şi cum nu ar exista o decizie oficială, dând celorlalţi un sentiment de jenă faţă de o situaţie neclară, facându-i să simtă că de fapt lucrurile importante se petrec în altă parte. O altă modalitate, este de a nu prezenta decizia luată fiecărui subordonat în parte în acelaşi fel, ci privită într-o lumină diferită, în funcţie de afinităţile şi interesele fiecăruia. Se poate utiliza un limbaj diferit, sau se pot filtra informaţiile de la conducere către subordonaţi, dar de obicei aceştia au un al şaselea simţ pentru acest gen de manipulare şi pierd orice încredere în responsabilul respectiv.

Dacă managerul este hotărât să anunţe decizia luată şi o face în mod tranşant, chiar chirurgical, şocant, etc, subordonaţii o pot percepe ca pe o intenţie pedagogică, inutil de a mai bate apa în piuă asupra consecinţelor. Este oricum preferabilă această soluţie decât ca managerul să dea dovadă de lipsă de responsabilitate, adică să anunţe decizia luată, spunând că totul a fost hotărât, dar că…..

Din punct de vedere afectiv este foarte greu de anunţat o decizie dezagreabilă şi acest lucru nu poate fi făcut decât pregătind momentul cu sânge rece şi fiind capabil de a răspunde în mod pozitiv oricărei reacţii emoţionale din partea subordonaţilor.

6. Gestionarea timpuluiFiecare manager a cunoscut crizele de timp, când, contra cronometru, trebuie să mai completezi un raport sau chiar să te pregăteşti pentru o întâlnire, ori a trăit senzaţia că timpul parcă s-ar fi epuizat. Toate acestea sunt simptome ale unei proaste gestionări a timpului, lucru care poate conduce la rezultate profesionale nesatisfăcătoare şi stress. Totuşi, foarte puţini oameni recunosc necesitatea îmbunătăţirii gestionării propriului timp, considerând că, pentru simplul fapt că au un calendar al întâlnirilor, vor reuşi să-şi planifice timpul în mod eficient. In realitate, o proastă gestionare a timpului are cauze mult mai complexe decât lipsa unui calendar al întâlnirilor.

6.1. Cauzele proastei gestionări a timpuluiPentru a realiza o mai bună gestionare a timpului dumneavoastră, primul pas este acela de a observa felul în care vă gestionaţi timpul în prezent. Stabiliţi un program pentru următoarele două, trei zile. Alcătuiţi un tabel asemănător celui de mai jos. Când începeţi o activitate, notaţi tipul activităţii şi data exactă a începerii acesteia. Pentru orice schimbare care intervine în program - chiar dacă este vorba de a bea o ceaşcă de ceai sau a schimba o vorbă cu un coleg - se va înregistra durata întreruperii activităţii. Dacă doriţi, puteţi să adăugaţi un comentariu referitor la derularea viitoare a activităţii, sau să precizaţi cine anume v-a trasat sarcina, sau să explicaţi motivele schimbărilor apărute pe parcurs.

Tinând o evidenţă de tipul celei reprezentate în tabelul de mai jos, chiar şi pentru o perioadă scurtă, veţi beneficia de două lucruri: în primul rând, aceasta vă va indica gradul de eficienţă a gestionării curente a timpului dumneavoastră şi, în al doilea rând, veţi obţine un etalon, în funcţie de care veţi gestiona în viitor timpul dumneavoastră.

Tabel.6.1. Gestionarea timpului Activitatea Momentul începerii Momentul

finalizăriiComentarii

Există trei cauze principale ale proastei gestionări a timpului: Planificarea defectuoasă a sarciniilor. Îndeplinirea sarcinilor altora. Pierderea timpului.

22

Planificarea defectuoasă a sarciniiTermenele limită pot avea, uneori, efect descurajator. Este posibil să încercaţi stări de panică de ultim moment sau să întâmpinaţi situaţii, în care timpul rămas pentru îndeplinirea unei sarcini să vă pară insuficient. Pe scurt, o programare eficientă a sarcinilor dumneavoastră poate fi obţinută respectând următoarele puncte: verificaţi ce anume vi se cere şi cât timp vă este acordat. împărţiţi sarcinile în sub-sarcini, ceea ce vă va ajuta să estimaţi cu mai multă uşurinţă timpul afectat fiecărei acţiuni şi să

monitorizaţi progresul realizat. revizuiţi ce progrese s-au făcut, pentru ca, fiind la curent cu orice întârziere ivită, să încercaţi să găsiţi mai repede un remediu.

A avea un termen limită ce pare imposibil de respectat, impus de către obiectivele proiectului sau de partenerii de proiect, poate deveni insuportabil. Programându-vă activitatea în mod eficient, veţi fi capabili, chiar într-o fază incipientă a proiectului: Să determinaţi dacă o sarcină poate fi îndeplinită în timpul acordat. Să cereţi noi amănunte şi să suplimentaţi resursele. Să cereţi schimbarea termenului limită. Să revizuiţi sarcina şi timpul acordat acesteia. Să dovediţi faptul că şansele de a vă încadra în termenul limită sunt reduse. Indeplinirea sarcinilor altoraExistă o serie de motive pentru ca, la un moment dat, să fiţi nevoit să îndepliniţi sarcina altcuiva; poate preferaţi să recompuneţi

scrisoarea prost scrisă a unui coleg începător decât să-i cereţi acestuia să o refacă; poate şeful dumneavoastră v-a trasat o sarcină confuză şi va trebui să petreceţi un timp dându-vă silinţa să înţelegi ce aveţi de făcut; sau, pur şi simplu, vă va face plăcere să ajutaţi pe unul dintre colegi. Oricare ar fi motivul, acest lucru înseamnă o proastă distribuire a sarcinilor. Verificaţi-vă agenda de lucru pentru a vedea cât timp aţi petrecut îndeplinind sarcinile altora. Dacă aveţi o astfel de probemă, gândiţi-vă la modalităţile prin care aţi putea să o diminuaţi - de exemplu, repartizaţi sarcinile secretariale secretarei, explicaţi subordonatului dumneavoastră cum trebuie refăcută o scrisoare prost scrisă, încercaţi să clarificaţi împreună cu superiorul dumneavoastră cum anume doreşte să rezolvaţi o anumită problemă.

Pierderea timpuluiExistă o serie de cauze pentru irosirea timpului:

Sociabilitatea - convorbiri telefonice, conversaţii cu colegii de birou, ieşiri scurte pentru masă. Chiar dacă activităţile nerelaţionate cu munca propriu-zisă pot oferi o binemeritată pauză, este important să nu vă lăsaţi distras de la sarcinile curente cum ar fi, spre exemplu, următorul termen limită. Consultaţi-vă agenda de lucru, pentru a vedea dacă vă confruntaţi cu o astfel de problemă.

Sarcini multiple - de multe ori, trecerea de la o sarcină la alta presupune un anumit timp, fie din punct de vedere "fizic", pentru trecerea la o altă activitate, fie pentru acomodarea "mentală" la schimbare. Încercaţi, mai degrabă, să îndepliniţi mai puţine sarcini pe o perioadă de timp mai lungă, decât multe într-un interval scurt. Alte idei referitoare la acest aspect ar fi: grupaţi sarcini similare (ex. trimiterea faxurilor) sau stabiliţi dinainte când şi câte pauze doriţi să faceţi, pentru ca acestea să nu rupă ritmul executării sarcinii. Folosiţi-vă agenda pentru a identifica ce sarcini mai puţin complexe pot fi grupate laolaltă.

Sarcini plăcute - deseori petrecem mai mult timp decât ar fi necesar pentru îndeplinirea unei sarcini, fiindcă aceasta ne face plăcere. Astfel de lucruri ar putea fi, de exemplu, conceperea minuţioasă a unei scrisori sau a unui fax, sau punerea în ordine a dosarelor existente. Pentru evitarea acestor situaţii, stabiliţi pentru fiecare sarcină o durată rezonabilă înainte de a vă apuca de lucru şi încercaţi să respectaţi termenul limită propus.

Sarcini neplăcute - contrar situaţiei precedente, se poate întâmpla să întârziaţi o activitate neplăcută, dedicând din timpul dumneavoastră altei îndeletniciri, mai agreabile. Consultaţi-vă agenda pentru a vedea dacă îndeplinirea unei sarcini a fost vreodată tergiversată pe simplul motiv ca era plictisitoare şi dificilă.

6.2. Buna gestionare a timpului Pentru o mai bună gestionare a timpului trebuie să întreprindeţi o revizuire rapidă a activităţii dumneavoastră curente. Dacă aţi

alcătuit un calendar de lucru pentru câteva zile, veţi putea analiza felul în care aţi folosit timpul avut la dispoziţie şi, astfel, să-l împărţiţi mult mai eficient. Paşii necesari în obţinerea unei mai bune gestionări a timpului sunt: Stabilirea obiectivelor activităţilor. Determinarea timpului acordat fiecărei sarcini. Revizuirea tehnicilor utilizate.

6.2.1.Stabilirea obiectivelor activităţilorEste bine să dispuneţi de o descriere a sarcinii care vă este încredinţată sau să aveţi nişte puncte de referinţă privind activitatea

dumneavoastră. Acesta ar trebui să fie primul pas în clarificarea obiectivelor activităţii - ce anume sunteţi plătit să faceţi. Dacă nu dispuneţi de o astfel de descriere a sarcinii sau de puncte de referinţă, discutaţi cu managerul dumneavoastră şi căutaţi o soluţie pentru îndepărtarea acestui inconvenient. Ca o ultimă posibilitate, verificaţi chiar dumneavoastră ce sarcină a rămas nealocată şi angajaţi-vă la îndeplinirea ei.

23

O dată înregistrate funcţiile, încercaţi să stabiliţi o listă de priorităţi. Grupaţi laolaltă, în primul rând, funcţiile care vă par a fi mai importante, şi apoi pe cele mai puţin importante. Sarcinile ce vor rămâne neîncadrate vor fi considerate de importanţă medie. Dacă sunteţi nesigur în privinţa stabilirii priorităţilor, apelaţi la colegii dumneavoastră.

6.2.2. Timpul acordat fiecărei sarcini In clipa în care aveţi stabilite obiectivele şi priorităţile, aruncaţi din nou o privire asupra agendei de lucru. Incercaţi să stabiliţi pentru

fiecare sarcină în parte o finalitate concretă. Verificaţi dacă există sarcini neimportante asupra cărora zăboviţi prea mult şi sarcini importante cărora le acordaţi, din contră, prea puţin timp. Decideţi cât timp trebuie acordat fiecărei sarcini funcţie de finalitatea care i-a fost atribuită. Chiar dacă acest lucru pare dificil, reevaluându-vă activitatea, fiţi sigur că veţi găsi o posibilitate de a economisi timp, pe care să-l acordaţi, ulterior, îndeplinirii sarcinilor cu adevărat importante, inclusiv a acelora pe care, până la data respectivă, este posibil să le fi neglijat. Dacă descoperiţi că există sarcini a căror finalitate nu vă interesează, gândiţi-vă la o modalitate de a le elimina din programul dumneavoastră. Când veţi fi sigur asupra felului în care trebuie să vă planificaţi timpul, acordaţi cinci minute în fiecare dimineaţă pentru stabilirea programului zilei, cincisprezece minute în fiecare luni pentru stabilirea programului săptămânii şi o oră pentru programul fiecărei luni.

6.2.3. Revizuirea tehnicilor utilizatePentru sarcinile rămase pe listă, va trebui să găsiţi o modalitate de economisire a timpului. Spre exemplu, dacă aveţi de controlat şi

distribuit poşta de două sau trei ori pe zi, veţi face acest lucru doar o dată pe zi, folosind timpul câştigat pentru realizarea sarcinilor importante. Dacă nu reuşiţi să găsiţi o soluţie, apelaţi la colegii dumneavoastră; ei vă pot da o sugestie bună.

6.3. Planificarea activităţilorIncepeti prin a face o lista c toate activităţle, aranjându-le în ordinea în care trebuie tratate şi specificaţi termenele limită la care

trebuie rezolvate. Tabelul 6.2. reprezinta un exemplu de listă ce trebuie rezolvată pentru organizarea unei conferinţe sau a unor cursuri.

Completati sarcinile, în ordinea priorităţii, planificând activităţile zilnice după următorul model: 1. IMPORTANT şi URGENT, probleme prioritare ce trebuie rezolvate astăzi.2. URGENT, probleme care trebuie rezolvate astăzi.3. NU FOARTE URGENT, dar IMPORTANT, trebuie încercat să fie rezolvate astăzi.4. NU FOARTE URGENTşi PUTIN IMPORTANT , poate aştepta pentru altă zi, dacă timpul nu va permite rezolvarea astăzi.

Important reprezintă tot ceea ce este direct legat de obiectivele prioritare, iar urgent ceea ce nu poate fi amânat.Planificaţii munca astfel incât să alocaţi timpul necesar pentru Asiguraţi-vă că programul de lucru este destul de flexibil pentru a vă permite rezolvarea unor probleme neaştepate care ar putea intervenii, cum ar fi absenţa neprevăzută a unui membru al echipei manageriale sau întârziere în primirea de datelor şi materialelor.Faceti uz de elemente ajutâtoare pentru planifcare, cum ar fi jurnale, agende computerizate (de exemplu Microsoft Outlook) planificatoare anuale, sisteme de urmărire, etc.Planificarea zilnică trebuie să cuprindă:

Stabilirea unei liste cotidiene cu sarcinile de îndeplinit. Ierarhizarea activităţilordupă urgenţă şi importanţă şi alocarea de timp fiecărei activităţi. Trebuie lăsată şi o marje de timp

pentru evnimente neprevăzute. Trecerea la activităţile prevăzute. Adugarea la lista zilnică sau la cea permanentă a lucrurilor de făcut şi care au apărut pe parcursul zilei. Stabilirea unei liste cu activităţile de desfăşurat mâine.

6.4. Organizarea cursurilor şi conferinţelorLa organizarea cursurilor şi conferinţelor, care pot reprezenta activităţi importante în cadrul unui proiect, trebuie avute în vedere următoarele probleme:

Tabel Nr.6.2. .Organizarea cursurilor şi conferinţelor

Programul Titlul-conţinut Materiale tipărite Distribuţia Publicitate

Sala Căutarea şi închirierea sălii Contractarea sau Rezolvarea prin mijloace proprii a pauzelor de cafea, meselor de prânz şi seară. Panouri de afişaj pentru comunicări către participanţi Panouri de afişaj cu materiale ale conferinţei. Standuri de cărţi. Garderoba. Primirea participanţilor. Distribuirea materialelor.

Vorbitorii Invitaţii.

24

Trimiterea programului. Aranjamente pentru călătorie şi cazare. Aranjamente pentru transportul de la hotel la locul conferinţei. Echipamentul audio-vizual necesar. Scrisori de mulţumire. Onorariu şi rambursarea cheltuielilor.

Financiar Calculul costului conferinţei-cursului. Scoaterea banilor de la bancă sau pregătirea cecurilor de plată. Efectuarea plăţilor. Înregistrarea chitanţelor

Tehnic Prevederea mijloacelor audio-vizuale necesare: retroproiectoare, siteme de sonorizare, sisteme de traducere simultană, calculatoare cu plăci LCD, video casetofoane, sisteme de video proiecţie , lectoare DVD,

Împrumutarea sau închirierea echipamentelor care lipsesc. Instalarea echipamentelor Returnarea echipamentelor închiriate sau îmrumutate.

Participanţii Lista numelor invitaţiilor şi a instituţiilor din care provin aceştia. Trimiterea invitaţiilor Aranjamente pentru călătorie şi cazare. Materiale documentare, cursuri, pliante, Formulare de comandă pentru literatura de specialitate,. Birou de permanenţă pentru rezolvarea problemelor participanţilor (masă, cazare, rezervare bilete

transport, altele.) Chestionare pentru participanţi.

Mass media Listă cu publicaţiile, posturile de radio şi televiziune care vor fi invitaţi. Trimiterea invitaţiilor. Pregătirea de comunicate de presă. Organizarea de interviuri. Organizarea de conferinşe de presă.

Personalul Stabilirea responsabilităţilor şi a programului de lucru pentru fiecare mebru al personalului. Redactarea de instrucţiuni pentru fiecare mebru al personalului. Plata personalului.

6.5. Organizarea seminarilor Un seminar regrupeză mai multe persoane aparţinând unor instituţii diferite, legate printr-o temă de lucru.După scopul fixat organizarea seminarului poate fi diferită de la seminar la seminar.Organizarea unui seminar presupune următoarele etape şi acţiuni.

Planificarea seminarului - 3 luni înainte de seminar Analizaţi toate datele despre organizarea unui seminar precedent (dacă este cazul).Organizaţi o şedinţă de servici pentru a discuta şi identifica toate problemele legate de organizare.Fixaţi obiectivele şi mesajul care trebuie transmis prin seminar.

Stabiliţi următoarele elemente: Participarea dorită. Numărul de participanţi. Cine trebuie să vină? Care este profilul tip al participantului la seminar? Pot să vină cu soţiile? Alegerea locului de desfăşurare este imperativ? Trebuie aleasă o idee originală privind timpul liber al participanţilor şi a persoanelor care însoţesc participanţii? Gastronomie

? Dietetică ? Mâncare specifică pentru persoane aparţinând anumitor religii sau având tradiţii specifice? Excursii? Vizite la muzee şi galerii de artă? Spectacole de operă şi concerete? Manifestări sportive?

Cine face ce? Se vor desemna persoanele responsabile cu gestioanrea administrativă, financiară, secretariat şi coordonare.Organizarea unui planing al reununilor de coordonareDeterminarea datei seminarului funcţie de:

alte evenimente unele considerate concurente, de activităţile din domeniul specific seminarului, de disponibilitatea localului de desfăşurare, de posibilităţile de cazare, vacanţe, sărbători, de durata prevăzută a seminarului, de disponibilitatea participanţilor

Planificarea în timp a acţiunilor ce trebuiesc întreprinse.

25

Contactarea intervenenţilor externi.Căutarea locului de desfăşurare în funcţie de:

Eventualele candidaturi exprimate Capacitatea sălilor şi posibilităţile de cazare. Posibilităţile de acces, de situaţia geografică, notorietate şi de anotimp. De costurile şi eventualele sponsorizări.

Pregătirea seminarului - de la 3 luni la 2 luni înainte de seminarFaceţi o recunoaştere a locului unde se va desfăşura seminarul.Stabiliţi numărul de săli necesare li durata lor de utilizare.Stabiliţi sălile pentru şedinţa inaugurală, şedinţa de închidere, şedinţele pe comisii.Pe zile, trebuie stabilit numărul de persoane care participă la,

Pauzele de cafea Mesele la restaurant Coktail Dineul de gală

Stabiliţi: Activităţile de secretariat şi numărul de persoane necesar Echipamentul audio-vizual inclusiv înregistrarea audio şi video. Tele/visioconferinţă Acces la Internet şi poştă electronică Traducerea simultană Birou poştal Aviziere şi sisteme de afişare. Decorare şi efecte speciale.

Stabiliţi funcţie de previziuni Numărul de camere single, duble. Negocirea preţurilor la hotel. Program vizite întreprinderi Programul cultural

Evaluaţi capacităţile disponibile privind transporturile aeriene, feroviare mai ales la începutul şi la sfârşitul seminarului.Stabiliţi necesarul de transferuri aeroport/gară -hotel, autocare pentru seara de gală, excursii, taxiuri.

Contactarea participanţilor - 2 luni înainte de seminarTrimiterea invitaţiilor cu dată limită de răspuns şi complectarea unui formular de participare în care să fie specificat:

Data şi ora sosirii, data şi ora plecării Mijlocul de transport, compania, nr. zbor/tren. Camera hotel (single/dublă) Soseşte acompaniat. Participare la vizite în întreprinderi.

Confirmarea participării - de la 1 lună la 15 zile înainte de seminarTrimiteţi o confiramare şi o listă rooming la hotel.Confirmaţi închirierea sălilor, a echipamentuluişi a materialuluiaudiovizual, a meselor la restaurant şi a numărului de participanţi la excursii şi la celelalte activităţi.

Trimiterea dosarului - 15 zile la 8 zile înainte de seminarTrimiterea unui dosar participanţilor care să cuprindă:

Programul seminarului. Lista de participanţi şi a vorbitorilor. Accesul la hotel şi harta localităţii. Planul locului de desfăşurare a seminarului. Date despre excursii şi vizite.

Faceţi o listă cu "cine face ce" şi planificarea zilnicăRealizaţi "badgeurile" şi "călăreţii" de identificare a participanţilor şi a persoanelor care vor sta la masa prezidiului.

În ajunul seminaruluiPregătirea dosarelor personale care să cuprindă:

Programul. Documentele de lucru. Badge. Certificatul de participare. Invitaţiile la evenimentele festive.

26

Bonurile de masă. Lista participanţilor. Lista responsabililor, adresele şi numerele de telefon utile.

Verificări: Inspectarea locului în care se va desfăşura seminarul. Verificarea semnalizării sălilor şi a celorlalte locuri de interes. Verificaţi aspectele protocolare (atribuirea locurilor, a camerelor, etc.). Verificaţi cheltuielile.

Ziua ZUltimele verificări:

Amenajările, decorarea locului, echipamentele audio-vizuale, funcşionarea servicilor la dispoziţia participanţilor, semnalizarea.

Amenajarea unui punct de primire a participanţilor cu:dosare, sacoşe, documentaţie, informaţii utile

6.6. Gestionarea timpului - rezumat Puţini manageri şi administratori recunosc că proasta gestionare a timpului poate fi cu adevărat o problemă, chiar dacă observă că

aceasta conduce, deseori, la slabe performanţe profesionale. Principalele cauze ale proastei gestionări a timpului sunt:

pierderea timpului. îndeplinirea funcţiilor altora. distribuirea şi programarea defectuoasă a sarcinilor.

Identificarea proastei gestionări a timpului ca fiind o problemă se face prin întocmirea unei agende de lucru pentru câteva zile. Imbunătăţirea gestionării timpului poate fi realizată prin:

determinarea obiectivelor activităţii şi verificarea calendarului de lucru. acordarea de timp pentru fiecare sarcină în funcţie de priorităţi. revizuirea tehnicilor.

Pentru menţinerea îmbunătăţirilor legate de gestionarea timpului sunt necesare. cinci minute în fiecare dimineaţă pentru planificarea zilei. cincisprezece minute în fiecare luni pentru planificarea săptămânii. oră în fiecare lună pentru stabilirea strategiei.

27