Svetlana Mironov Thesis
Transcript of Svetlana Mironov Thesis
UNIVERSITATEA de STAT din MOLDOVA
Cu titlu de manuscris
C.Z.U: 334.7 (478) (043.3)
MIRONOV SVETLANA
DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI AFACERILOR MICI
ŞI MIJLOCII ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI
CONCURENŢIALE
08.00.05 – Economie şi management (în afacerile mici şi mijlocii)
TEZĂ DE DOCTOR ÎN ECONOMIE
Conducător ştiinţific: Certan Simion, doctor
habilitat, profesor universitar
Autorul: Mironov Svetlana
CHIŞINĂU, 2011
2
© Mironov Svetlana, 2011
3
CUPRINS:
ADNOTARE...................................................................................................................................5
АННОТАЦИЯ…………………………………………………………………………………....6
ANNOTATION……………………………………………………………………………..…….7
LISTA ABREVIERILOR................................................................................................................8
INTRODUCERE ...……………………………………………..………………...........................9
1. ASPECTE TEORETICO - CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI AFACERILOR
MICI ŞI MIJLOCII......................................................................................................................16
1.1 Abordări definitorii cu privire la noţiunile utilizate în cercetare............................................16
1.2 Teorii, legi şi principii aplicate în managementul afacerilor mici şi mijlocii..........................27
1.3 Specificul funcţiilor managementului în afacerile mici şi mijlocii........................................35
1.4 Corelaţia între etapele ciclului de viaţă şi modificările în managementul afacerilor mici şi
mijlocii...........................................................................................................................................41
1.5 Concluzii la capitolul 1............................................................................................................48
2. EVOLUŢIA SECTORULUI ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII DIN REPUBLICA
MOLDOVA..................................................................................................................................50
2.1 Cadrul legislativ şi instituţional al reglementării şi susţinerii activităţii întreprinderilor mici şi
mijlocii din Republica Moldova....................................................................................................50
2.2 Analiza evoluţiei sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii din Republica Moldova...........55
2.3 Concluzii la capitolul 2............................................................................................................65
3. OBSTACOLE ÎN DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI AFACERILOR MICI ŞI
MIJLOCII DIN REPUBLICA MOLDOVA................................................................................ 68
3.1 Metodologia cercetării managementului afacerilor mici şi mijlocii din Republica
Moldova.........................................................................................................................................68
3.2 Caracteristica generală a întreprinzătorului-manager autohton...............................................73
3.3 Desfăşurarea procesului de management în întreprinderile participante la sondaj..................79
3.3.1 Exercitarea funcţiunilor întreprinderii...................................................................................79
3.3.2Caracteristica funcţiilor managementului prin prisma interpretării lor de către
întreprinzătorii-manageri autohtoni...............................................................................................91
3.4 Concluzii la capitolul 3..........................................................................................................100
4
4. CĂI DE DEZVOLTARE A MANAGEMENTULUI AFACERILOR MICI ŞI MIJLOCII ÎN
CONDIŢIILE ECONOMIEI CONCURENŢIALE................................................................102
4.1 Modele de dezvoltare a afacerilor mici şi mijlocii................................................................102
4.2 Caracteristica generală şi metodologia implementării modelului dezvoltării managementului
afacerilor mici şi mijlocii.............................................................................................................108
4.3 Perfecţionarea funcţiilor managementului în contextul modelului dezvoltarii managementului
afacerilor mici şi mijlocii.............................................................................................................117
4.4 Oportunitatea dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii, prin crearea business-
patronajului pentru etapele iniţiale ale ciclului de viaţă al afacerii.............................................129
4.5 Concluzii la capitolul 4..........................................................................................................138
CONCLUZII GENERALE ŞI RECOMANDĂRI ....................................................................140
BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................144
ANEXE........................................................................................................................................153
ANEXA 1 Organizaţii orientate spre susţinerea şi dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici şi
mijlocii.........................................................................................................................................154
ANEXA 2 Acte normative care reglementează activitatea sectorului ÎMM..............................156
ANEXA 3 Chestionar privind obstacolele în calea dezvoltării managementului întreprinderilor
mici şi mijlocii în Republica Moldova .......................................................................................157
ANEXA 4 Modelul Greiner privind dezvoltarea organizaţională..............................................163
ANEXA 5 Domeniile analizei diagnostic...................................................................................166
ANEXA 6 Fişa întreprinderii......................................................................................................170
DECLARAŢIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII..…........................………….........171
CV-ul AUTORULUI..………………………………………………………………………….172
5
ADNOTARE
Mironov Svetlana
Dezvoltarea managementului afacerilor mici şi mijlocii în condiţiile economiei concurenţiale.
Teză de doctor în economie. Chişinău. 2011.
Structura tezei: întroducere, patru capitole, concluzii generale şi recomandări, bibliografie din
163 surse, 6 anexe, 142 pagini de text de bază, 10 figuri, 9 diagrame, 40 tabele. Rezultatele
obţinute sunt publicate în 13 lucrări ştiinţifice.
Cuvinte-cheie: afacere mică şi mijlocie, întreprinzător-manager, management, funcţie,
funcţiune, ciclu de viaţă, dezvoltare.
Scopul cercetării constă în identificarea căilor şi mijloacelor de dezvoltare a managementului
afacerilor mici şi mijlocii în condiţiile economiei concurenţiale.
Obiectivul de bază al lucrării constă în elaborarea modelului de dezvoltare a managementului
afacerilor mici şi mijlocii în condiţiile economiei concurenţiale.
Noutatea şi originalitatea ştiinţifică a tezei de doctor constă în :
1. Sistematizarea modificărilor, ce survin în caracteristicile managementului afacerilor mici şi
mijlocii şi în caracteristicile personale şi profesionale ale întreprinzătorilor-manageri, la diferite
etape ale ciclului de viaţă al afacerii.
2. Elaborarea modelului dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii.
3. Definirea noţiunii şi conceptului de business-patronaj, pentru afacerile mici şi mijlocii aflate în
etapele iniţiale ale ciclului de viaţă.
Semnificaţia teoretică a tezei constă în redarea conţinutului complex definirii afacerii şi
managementului afacerilor mici şi mijlocii. Investigaţiile realizate în cadrul temei de studiu, au
permis identificarea problemelor legate de conducerea afacerii şi în acest context, a fost propus
modelul dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii.
Valoarea aplicativă a lucrării. A fost definită noţiunea şi conceptul de business-patronaj,
pentru afacerile mici şi mijlocii aflate în etapele iniţiale ale ciclului de viaţă, care constituie
soluţia pentru supraveţuirea şi consolidarea poziţiilor ocupate în arealul economic.
Implementarea rezultatelor ştiinţifice. Propunerile şi recomandările cu privire la rezultatele
obţinute, au fost înaintate Confederaţiei Naţionale a Patronatelor din Republica Moldova.
Propunerile pentru reducerea numărului de întreprinderi, care-şi sistează activitatea în etapele
incipiente ale ciclului de viaţă, au fost înaintate Direcţiei Politici de dezvoltare a întreprinderilor
mici şi mijlocii şi profesii liberale din cadrul Ministerului Economiei al Republicii Moldova şi
Organizaţiei pentru dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii.
6
АННОТАЦИЯ
Миронова Светлана
Развитие менеджмента малого и среднего бизнеса в условиях конкурентоспособной
экономики
Кандидатская диссертация по экономике. Кишинэу. 2011 год.
Структура работы: введение, четыре главы, выводы и рекомендации, 163 источников
библиографии, 6 приложений, 142 основных страниц текста, 10 рисунков, 9 диаграмм, 40
таблиц. Результаты исследования были опубликованы в 13 научных работах.
Ключевые слова: малый и средний бизнес, предприниматель-менеджер, управление,
функции менеджмента, функции предприятия, жизненный цикл, развитие.
Целью диссертационной работы является выявление возможностей создания условий для
устойчивого развития малых и средних предприятий Республики Молдова.
Сфера исследования направлена на изучение менеджмента малого и среднего бизнеса в
Молдове.
Научная новизна диссертации:
1.Систематизрование изменений, которые происходят в менеджменте малых и средних
предприятий, в профессиональных и личностных характеристикaх предпринимателей-
менеджеров на различных этапах жизненного цикла предприятия.
2. Предложена модель развития менеджмента малого и среднего бизнеса.
3.Предложено определение и концепция бизнес-патронажа, для предприятий находящихся
на начальных этапах жизненного цикла.
Теоретическая значимость диссертации заключается в формулировании комлексного
определения понятий бизнеса и менеджмента малого и среднего бизнеса. Определение
проблем управления предприятиями малого и среднего бизнеса, позволило разработать
модель развития менеджмента этой категории предприятий.
Практическая ценность работы. Для уменьшения числа предприятий
приостaнавливающих свою деятельность на ранних этапах жизненного цикла, была
предложена концепция бизнес-патронажа.
Внедрение научных результатов. Предложения и рекомендации по результатам
исследования, были представлены Национальной Конфедерации работодателей
Республики Молдова, Департаменту по политике в области развития малого и среднего
бизнеса из Министерства Экономики Республики Молдова и Организации по развитию
малых и средних предприятий.
7
ANNOTATION
Mironov Svetlana
Development of management of small and medium business in the conditions of competitive
economy
PhD thesis in economic science. Chişinău. 2011.
Work structure: the introduction, four chapters, conclusions and recommendations, 163 sources
of the bibliography, 6 annexes, 142 pages of basic text, 10 figures, 9 diagrams, 40 tables. The
research results have been published in 13 scientific works.
Key-words: the small and medium business, the entrepreneurship-manager, management,
functions of management, enterprise functions, development.
Research purpose of the dissertational work is to reveal possibilities of creation conditions for a
sustainable development of small and middle-sized enterprises of Republic Moldova.
Researches are directed on studying of management of small and middle-sized business in
Moldova.
Novelty and originality of scientific of the dissertation:
1. Systematization of changes which occur in management of the small and medium enterprises,
in professional and personal characteristics of businessmen-managers at various stages of life
cycle of the enterprise.
2. The model of development of management of small and medium business is offered.
3. Definition and the conception of business-pantronage, for the enterprises being on the life
cycle initial stages is offered.
Theoretical significance of the thesis is to play content complex defining of business and
management small and medium businesses. Accents of research have been placed on definition
of problems of management by the enterprises both small and medium business which have
allowed to design a model of development of management of the enterprises of small and
medium business have been analysed.
Practical value of the work. For reduction of number of the enterprises that stop their activity at
early stages of life cycle, has been offered the concept of business-patronage.
Implementation of scientific results. Offers and recommendations about results of
research,were presented to National Confederation of employers of the Republic of Moldova, To
Department on policy in the field of development of small and medium business from the
Ministry of Economics of the Republic of Moldova and the Organization on development of
small and medium-sized enterprises.
8
LISTA ABREVIERILOR:
BNS – Biroul Naţional de Statistică
BAS - Business Advisory Services
BERD - Bănca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare
CPM - coeficient de participare la muncă
CÎS – Camera Înregistrării de Stat
FGC – Fondul de garantare a creditelor
GEA - Gestiunea Eficientă a Afacerii
ÎMM – Întreprinderi mici şi mijlocii
ODIMM - Organizaţia pentru dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii
OIM – Organizaţia Internaţională pentru Migraţiune
PNAET - Programului Naţional de Abilitare Economică a Tinerilor
PSA - Prestatori de Servicii în Afaceri
UE – Uniunea Europeană
9
INTRODUCERE
Actualitatea şi importanţa temei de cercetare. Calitatea managementului afacerilor mici şi
mijlocii este un factor determinant în asigurarea eficienţei economice la nivel de unitate
economică şi sumar la nivel mezo şi macroeconomic, luînd în consideraţie ponderea sectorului
întreprinderilor mici şi mijlocii în numărul total de întreprinderi. Devansînd problematica
managementului afacerilor mici şi mijlocii, remarcăm că cunoaşterea managementului este astăzi
mai necesară decît oricînd, considerîndu-l ca factor de sprijin în construirea unei societăţi
economice intelegente, pe fondul accentuării competiţiei între toţi „rivalii” economici. Lipsa sau
insuficienţa cunoştinţelor în domeniul managementului generează multiple probleme în
asigurarea, organizarea şi gestionarea eficientă a resurselor întreprinderii. Datele statistice ale
Republicii Moldova, ne ilustrează că, din aproximativ 98% din numărul de întreprinderi mici şi
mijlocii, numai 1/3 înregistrează profit. Din care, putem deduce că, acest sector al economiei
naţionale, este puţin efectiv. Considerăm, că este necesar de găsit problema ineficienţei activităţii
afacerilor mici şi mijlociu în deficitul managementului profesionist al acestor întreprinderi. Mulţi
întreprinzători deţin idei de afaceri interesante şi oportune momentului, însă, puţini din aceştia
deţin abilităţile şi cunoştinţele necesare pentru a le aplica în practică. Iniţierea unei afaceri, este
doar primul pas în valorificarea ideei de afacere. În următoarele etape, întreprinzătorul se
confruntă cu o serie de probleme, în primul rînd, legate de managementul afacerii, de gestionarea
resurselor umane, financiare, informaţionale, adoptarea deciziilor de diversă complexitate şi
eterogenitate etc. Şi în situaţia cînd statul va asigura, prin politicile sale de susţinere a activităţii
sectorului IMM, toate condiţiile necesare de dezvoltare, lipsa sau insuficienţa cunoştinţelor
întreprinzătorilor-manageri de valorificare a acestor oportunităţi, nu va aduce rezultatele
aşteptate, iar numărul întreprinderilor care înregistrează perioade îndelungate pierderi, sau care,
rămînînd formal deschise, nu desfăşoară activitate, va creşte.
Problema managementului ineficient şi inefectiv în cadrul afacerilor mici şi mijlocii
rămîne a fi actuală pînă în prezent, indiferent de eforturile depuse de cercetătorii din arealul
ştiinţific autohton, în căutarea soluţiilor de rezolvare a lor. Subliniem necesitatea continuării
cercetărilor în domeniul managementului, considerîndu-l factor cu impact major asupra
dezvoltării afacerilor mici şi mijlocii în condiţiile economiei concurenţiale.
Gradul de studiere al temei. Multiple cercetări ştiinţifice au fost consacrate managementului
afacerilor mici şi mijlocii, fiecare autor fiind original prin formularea abordărilor, recomandărilor
înaintate, trasării unor noi direcţii de cercetare şi dezvoltare a domeniului investigat. O
contribuţie majoră în studierea rolului şi importanţei afacerilor mici şi mijlocii în dezvoltarea
durabilă a economiei naţionale, o au eminenţii oameni de ştiinţă din ţară Certan S., Sîrbu I.,
Cotelnic A., Bugaian L., Ulian G., Veveriţă V., Şuleanschi S., Stihi L., Solcan A., Aculai E.,
10
Gorobievschi S. ş.a. În lucrările specialiştilor în domeniu Certan S., Sîrbu I., Solcan A.,
Gorobievschi S. ş.a au fost trecute în vizor doar unele aspecte ale managementului, fără a fi
abordat ca factor major în asigurarea succesului afacerilor mici şi mijlocii. Inclusiv, nu s-a făcut
corelaţia dintre etapele ciclului de viaţă şi particularităţile managementului în fiecare etapă şi
necesitatea identificării caracteristicilor personale şi profesionale ale întreprinzătorilor-manageri
cu specificul fiecărei etape ale ciclului de viaţă. Din spaţiul român, cei mai citaţi oameni de
ştiinţă, preocupaţi de problematicile managementului afacerilor mici şi mijlocii, sunt Nicolescu
Ov., Russu C., Rusu C., Sasu C., Istocescu A., Mureşanu D., Istudor N., Ursachi I. ş.a. Din
personalităţile notorii, cunoscuţi şi apreciaţi pe plan mondial, atenţia noastră a fost acordată cu
prioritate lui L. Greiner, N. Churchill, V. Lewis, A. Gibb, L. Davis, I. Adizes, Filonovici S.,
Colesnicova L., Şirocova G. care s-au focalizat asupra cercetării evoluţiei afacerilor mici şi
mijlocii, prin prisma trecerii lor prin etapele ciclului de viaţă şi conformarea cunoştinţelor
întreprinzătorilor, stilului de conducere, strategiilor şi caracteristicilor managementului
specificului fiecărei etape.
Problemele abordate în lucrările specialiştilor în domeniu din ţară sunt notabile, însă, nu
dezvăluie, pe deplin, viziunea complexă a dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii,
accentele fiind puse pe dezvoltarea numai a unor elemente ale managementului, evidenţiate
separat, astfel ignorîndu-se caracteristica de sistem deschis al afacerii şi a rolului
managementului în contextul afacerii. În prezenta lucrare, vom cerceta managementul afacerilor
mici şi mijlocii, prin studierea aspectelor teoretico-metodologice în domeniu, studierea teoriei
economice, teoriilor organizaţionale, teoriei ciclului de viaţă al întreprinderii şi teoriei
managementului, cu scopul de a găsi modalităţi de dezvoltare a managementului afacerilor mici
şi mijlocii.
Scopul cercetării constă în identificarea căilor şi mijloacelor de dezvoltare a managementului
afacerilor mici şi mijlocii în condiţiile economiei concurenţiale.
Obiectivul de bază constă în elaborarea modelului de dezvoltare a managementului afacerilor
mici şi mijlocii în condiţiile economiei concurenţiale.
Pentru atingerea scopului şi obiectivului cercetării, s-au trasat următoarele sarcini:
1. Definirea conceptului de management al afacerilor mici şi mijlocii .
2. Identificarea particularităţilor exercitării funcţiilor managementului afacerilor mici şi
mijlocii.
3. Analiza evoluţiei sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii din Republica Moldova.
4. Cercetarea obstacolelor în realizarea managementului afacerilor mici şi mijlocii din
Republica Moldova.
11
5. Identificarea posibilităţilor de dezvoltare a managementului afacerilor mici şi mijlocii în
condiţiile economiei concurenţiale.
Domeniul de studiu al lucrării îl constituie managementul afacerilor mici şi mijlocii din
Republica Moldova.
Metodologia cercetării ştiinţifice. Pe parcursul realizării cercetării ştiinţifice a problematicii ce
ţine de managementul afacerilor mici şi mijlocii, au fost respectate următoarele condiţii:
- coerenţa logică a datelor şi informaţiei utilizate;
- deductibilitatea enunţurilor;
- completitudinea informaţiei selectate pentru cercetarea managementului afacerilor mici şi
mijlocii în condiţiile economiei concurenţiale.
La baza cercetării ştiinţifice au stat principiile: cauzalităţii, corespondenţei, observabilităţii şi
complementarităţii.
Pentru elucidarea amplă şi deplină a temei cercetate, au fost preluate şi prelucrate date cu
ajutorul metodelor matematice şi statistice, folosindu-se următoarele procedee:
- procedeul diviziunii şi descompunerii rezultatelor obţinute prin sondaj;
- procedeul de grupare.
Metodele de cercetare aplicate în lucrare sunt: metoda abstarcţiei ştiinţifice, metoda
analizei şi sintezei, metoda logică, metoda inducţiei şi deducţiei, metoda comparaţiei, metode
statistice şi matematice, metodele cercetării empirice (chestionarul, interviul, observarea).
La baza abordării conceptuale a temei de studiu au stat lucrări şi publicaţii a renumiţilor
oameni de ştiinţă din ţară, cum sunt: A. Cotelnic, S. Certan, I. Sîrbu, V. Veveriţă, L. Bugaian, A.
Solcan, L. Stihi, E. Aculai, S. Gorobievschi ş.a; şi de peste hotarele ei : P. Drucker, V. Lefter, D.
Mureşanu, C. Sasu, C. Russu, C. Rusu, M. Drăguşin, S. Văduvă, A. Istocescu, N. Istudor, Ov.
Nicolescu, I. Verboncu, M. Manolache, I. Moraru, A. Covaleva, E. Utkin, D. Şabanov, V.
Şipunov, E. Chişcheli, S. Mazoli, G. Şirocova, S. Filonovici, A. Blinov, V. Gribov, I. Gherman,
I. Acrepov, A. Orlov, L. Greiner, N. C Churchill, V. Lewis, A. Gibb, L. Davis, R. Holl ş.a.
Baza informaţională a tezei de doctor au constituit-o actele legislative ale Republicii Moldova,
care reglementează activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii, datele statistice ale Biroului
Naţional de Statistică al Republicii Moldova pentru anii 2006-2010, Raportul Ministerului
Economiei privind activitatea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii, Raportului Guvernului
Republicii Moldova privind implementarea Programului de stat de susţinere a sectorului
întreprinderilor mici şi mijlocii în anul 2010, informaţia statistică, privind numărul de
întreprinderi nou-create şi radiate, prezentată de Camera Înregistrării de Stat a Republicii
Moldova, rezultatele chestionarului realizat de autor ş.a .
Noutatea şi originalitatea ştiinţifică a tezei de doctor:
12
1. Precizarea şi completarea demersului teoretic cu privire la definirea noţiunilor de ”afacere” şi
”managementul afacerilor mici şi mijlocii”.
2. Sistematizarea modificărilor, ce survin în caracteristicile managementului afacerilor mici şi
mijlocii şi în caracteristicile întreprinzătorilor-manageri, la diferite etape ale ciclului de viaţă al
afacerii.
3. Elaborarea modelului dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii.
4. Definirea noţiunii şi conceptului de business-patronaj, pentru afacerile mici şi mijlocii aflate în
etapele iniţiale ale ciclului de viaţă.
Problema ştiinţifică importantă soluţionată în domeniul cercetat. Analiza teoriei
managementului afacerilor mici şi mijlocii şi cercetarea empirică realizate în cadrul temei de
studiu, au permis identificarea problemelor legate de managementul afacerii şi formularea
recomandărilor de perfecţionare şi de dezvoltare a managementului afacerilor mici şi mijlocii în
condiţiile economiei concurenţiale. În acest context, a fost propus modelul dezvoltării
managementului afacerilor mici şi mijlocii. Iar pentru reducerea numărului de întreprinderi care-
şi sistează activitatea în etapele iniţiale ale ciclului de viaţă al afacerii, a fost propus conceptul de
business-patronaj.
Semnificaţia teoretică a tezei constă în:
- rezultatele cercetării sunt pertinente, pentru completarea conţinutului teoriei managementului
afacerilor mici şi mijlocii.
- au fost redefinite noţiunile ”afacere” şi ”managementului afacerilor mici şi mijlocii”.
- a fost formulat conceptul modelului dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii,
semnificaţia teoretică al căruia constă în deschiderea orizonturilor noi pentru cercetătorii
preocupaţi de căutarea posibilităţilor de dezvoltare a întreprinderii, prin dezvoltarea sistemului
de management.
- conceptul de business-patronaj poate fi preluat şi dezvoltat de cercetătorii preocupaţi de
problema dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii, prin etapele ciclului de viaţă al
afacerii.
Valoarea aplicativă a lucrării. Întreprinzătorii-manageri cointeresaţi în dezvoltarea afacerii,
prin implementarea conceptelor, metodelor şi principiilor managementului ştiinţific, vor găsi în
varianta propusă a modelului dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii, soluţia
necesară pentru atingerea scopului/obiectivului organizaţional propus.
Pentru reducerea numărului de întreprinderi care-şi sistează activitatea în primele etape ale
ciclului de viaţă al afacerii, soluţia pentru supraveţuire şi consolidarea poziţiilor ocupate, constă
în implementarea conceptului de business-patronaj, prin crearea Centrului de business-patronaj,
avînd funcţie consultativă, educaţională, de evaluare şi monitorizare/ghidare.
13
În urma cercetării empirice a managementului afacerilor mici şi mijlocii, au fost scoase în
evidenţă particularităţi în conducerea afacerilor autohtone, prin prismă de gen al
întreprinzătorilor-manageri, ceia ce va permite centrelor de consultanţă în afaceri să elaboreze
module de instruire, luînd în considerare aceste particularităţi.
Rezultatele ştiinţifice principale înaintate spre susţinere:
1. Definiţia ”Afacerea este o activitate economică, care este iniţiată în cadrul unei
întreprinderi, pentru a asigura venituri proprietarilor, prin intermediul angajaţilor
participanţi la procesul de valorificare a resurselor organizaţionale antrenate în
producerea bunurilor sau serviciilor menite să satisfacă necesităţile şi preferinţele
consumatorilor”. Întreprinderea redă afacerii statut legal şi o formă organizatorico-
juridică, iar afacerea – ca activitate economică caracterizată prin diverşi indicatori
cantitativi şi calitativi – redă întreprinderii dimensiune mică, mijlocie sau mare.
2. Definiţia ”Managementul afacerilor mici şi mijlocii reprezintă un proces complex, în
care se pot combina cu succes capacităţile de întreprinzător şi manager al proprietarului
afacerii, care adoptă decizii de utilizare raţională şi eficientă a resurselor economice
limitate, optînd pentru poziţionarea avantajoasă a întreprinderii în arealul economic
concurenţial”.
3. Elaborarea modelului dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii şi selectarea
insrumentarului metodologic pentru asigurarea funcţionalităţii acestui model.
4. Formularea conceptului de business-patronaj, care constă în ”totalitatea acţiunilor cu
caracter educaţional, instructiv şi consultativ, orientat spre formarea şi dezvoltarea
capacităţilor şi aptitudinilor manageriale profesioniste ale întreprinzătorilor începători,
din primii ani de activitate.
În cadrul business-patronajului se vor forma întreprinzătorilor competenţe şi aptitudini de
gestiune a afacerii, luînd în consideraţie modificările structurale şi procesuale care intervin în
întreprindere la diferite etape ale ciclului de viaţă.
Aprobarea rezultatelor ştiinţifice. Principalele rezultate ale tezei au fost expuse la şapte
Conferinţe Ştiinţifice Internaţionale, care au avut loc atît pe teritoriul ţării noastre: Chişinău -
USM (2006, 2010), AGEPI (2006), ASEM (2011) cît şi în afară: Iaşi (2005), Moscova (2005),
Cerkasî (2005).
Publicaţiile la tema tezei. Cele mai semnificative şi relevante idei ale temei cercetate, şi-au
găsit reflectare în diverse edituri:
1. Mironov S. Modalităţi de prognozare şi planificare a activităţilor în întreprinderile mici şi
mijlocii în condiţiile economiei concurenţiale. În: Analele Ştiinţifice ale Universităţii de Stat din
Moldova, seria „Ştiinţe socioumanistice”, volumul IV. Chişinău: CEP USM, 2006. p.391-395.
14
2. Mironov S. Perfecţionarea sistemului motivaţional în întreprinderile mici şi mijlocii. În:
Revista Ştiinţifică Studia Universitatis, seria Ştiinţe exacte şi economice, nr.2. Chişinău: CEP
USM, 2007. p.160-163.
3. Mironov S. Caracteristici sociopsihologice ale întreprinzătorului autohton. În: Revista
Ştiinţifică Studia Universitatis, seria Ştiinţe exacte şi economice, nr.7(27). Chişinău: CEP USM,
2009. p. 199-202.
4. Mironov S. Orientarea socială a întreprinderilor mici şi mijlocii - element al PR-lui naţional şi
internaţional. În: Revista Ştiinţifică Studia Universitatis, seria Ştiinţe exacte şi economice,
nr.2(32). Chişinău: CEP USM, 2010. p. 243-247.
5. Mironov S. Dezvoltarea capacităţilor şi abilităţilor manageriale ale întreprinzătorilor-manageri
ca factor esenţial în realizarea managementului performant şi gestiunea eficientă a afacerii. În:
Revista Ştiinţifică Studia Universitatis, seria Ştiinţe exacte şi economice, nr.2(42). Chişinău:
CEP USM, 2011, p. 160-165.
6. Certan S., Mironov S. Modalităţi de perfecţionare a funcţiilor managementului în
întreprinderile mici şi mijloci. În: Revista Ştiinţifică Economica, nr. 4 (78). Chişinău: ASEM,
2011. p. 24-32.
Structura tezei de doctorat a fost determinată de scopul şi sarcinile investigaţiei ştiinţifice. Ea
include: adnotările, introducerea, conţinutul tezei structurată în patru capitole, concluzii şi
recomandări, bibliografia, anexe.
În Introducere este argumentată actualitatea temei cercetate, este estimat gradul de studiere a
acesteia, s-a formulat scopul şi obiectivul investigaţiei şi s-au trasat sarcinile de realizat. Este
prezentată noutatea ştiinţifică, importanţa teoretică şi practică a rezultatelor obţinute.
Capitolul I include definirea noţiunilor care au stat la baza cercetării managementului afacerilor
mici şi mijlocii; s-au prezentat teorii, legi şi principii aplicate în managementul afacerilor mici şi
mijlocii; s-a identificat specificul funcţiilor managementului în afacerile mici şi mijlocii; s-a
prezentat corelaţia între etapele ciclului de viaţă şi modificările în managementul afacerilor mici
şi mijlocii.
Capitolul II include prezentarea generală al cadrului legislativ şi instituţional al reglementării şi
susţinerii activităţii sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii din Republica Moldova şi analiza
evoluţiei sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii din Republica Moldova, pentru perioada
anilor 2006-2010.
În Capitolul III sunt prezentate rezultatele cercetării obstacolelor în dezvoltarea
managementului afacerilor mici şi mijlocii din Moldova. În baza rezultatelor şi informaţiei
obţinute, s-au stabilit caracteristici ale întreprinzătorului-manager autohton, sursele de învăţare
15
pentru administrarea afacerii, studiile deţinute, realizarea funcţiilor managementului şi
funcţiunilor întreprinderii.
În Capitolul IV s-a făcut o retrospectivă a modelelor de evoluţie a întreprinderilor mici şi
mijlocii, prin etapele ciclului de viaţă; au fost prezentate, selectiv, abordări care se concentrează
asupra managementului afacerii; a fost elaborat modelul dezvoltării managementului afacerilor
mici şi mijlocii, compus din şapte elemente de bază; în contextul modelului dezvoltării
managementului afacerilor mici şi mijlocii, reieşind din rezultatele chestionarului, au fost
propuse măsuri de perfecţionare a funcţiilor managementului; a fost formulat conceptul de
business-patronaj, pentru afacerile mici şi mijlocii aflate în primele etape ale ciclului de viaţă.
16
1. ASPECTE TEORETICO – CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI
AFACERILOR MICI ŞI MIJLOCII
1.1 Abordări definitorii cu privire la noţiunile utilizate în cercetare
Punctul de plecare în abordarea managementului afacerilor mici şi mijlocii în condiţiile
economiei concurenţiale, îl reprezintă definirea şi semnificaţia noţiunilor de economie
concurenţială, afacere, management, precum şi a altor noţiuni indispensabile temei investigate:
activitate intreprenorială, întreprindere, întreprinzător- manager.
Economia de piaţă este o economie ce se bazează pe principiile de antreprenoriat liber,
diverse forme de proprietate asupra mijloacelor de producţie, formarea preţurilor în condiţiile de
piaţă, a relaţiilor contractuale dintre agenţii economici, intervenţia limitată din partea statului în
activitatea de gospodărire. Primele elemente ale economiei de piaţă au apărut odată cu apariţia
concurenţei între producătorii liberi în scopul creşterii veniturilor în rezutatul producerii şi
desfacerii bunurilor sociale. [65, p.5]
Economia de piaţă se caracterizează prin următoarele elemente principale:
• raţiunea de a exista a firmelor este obţinerea de profit;
• furnizorii caută toate modalităţile ca să producă la preţurile fixate de clienţi;
• managerii prin deciziile pe care le adoptă şi acţiunile pe care le întreprind caută nu numai
obţinerea profitului ci şi maximizarea lui;
baza economiei de piaţă o constituie proprietatea privată care trebuie să fie garantată prin
constituţie;
• economia naţională este alcătuită din agenţi economici care acţionează în mod liber pe piaţă;
• economia de piaţă este o economie concurenţială în care competiţia are un rol esenţial.
Principiile de bază ale formării şi dezvoltării economiei de piaţă sunt:
- libertatea,
-concurenţa,
- interesul individual,
- profitul,
- autoreglarea echilibrului dintre cerere şi ofertă. [65, p.5]
În condiţiile economiei de piaţă se formează relaţii economice ce ţin de producerea
bunurilor sau prestarea serviciilor, desfacerea mărfurilor şi serviciilor în rezultatul cărora se
crează cererea, oferta şi preţurile. Economia de piaţă contemporană este deosebit de complexă şi
variată, bazată pe interesele agenţilor economici foarte diferite şi divergente.
Putem afirma că, agenţii economici autohtoni activează în condiţiile economiei
concurenţiale, în care se au în vedere toate componentele mecanismului economic şi nivelurile
17
economiei, a căror funcţionare este aşezată pe un cadru instituţional-juridic adecvat statului de
drept cu economie de piaţă. Afacerea este elementul esenţial şi indispensabil al economiei de
piaţă. În Dicţionarul explicativ uzual al limbii române afacerea este redată ca ”tranzacţie
financiară, comercială sau industrială, bazată de obicei pe speculă”.[4, p.16] T. Gavrilă şi V.
Lefter consideră că afacerea poate fi definită ca ”un raport între doi întreprinzători, pentru a-şi
impune unul altuia interese morale sau materiale” [26, p. 242]. Certan S. defineşte afacerea ca ”o
îndeletnicire, ocupaţie care constă sintetic în identificarea şi valorificarea unei oportunităţi
economice, avînd ca scop obţinerea de profit”.[9, p.11] Ion Sîrbu defineşte afacerea ca ”activitate
orientată spre obţinere de profit pe calea producerii bunurilor sau prestării serviciilor şi formarea
consumatorului”. [115, p.10] O definiţie similară cu cea de mai sus, o redau autorii români
Cornescu V., Mihăilescu I. şi Stanciu S., pentru noţiunea de ”întreprindere”. În opinia lor
”întreprinderea este denumirea generică pentru unitatea economică, care desemnează acel tip de
organizaţie umană în care se produc bunurile materiale şi se prestează serviciile necesare
existenţei oamenilor şi implicit societăţii umane”. [17, p.45]
Cu încărcătură a conţinutului afacerii mai apare şi noţiunea de antreprenoriat, care în
articolul 1 din Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi, este definit
ca ”activitatea de fabricare a producţiei, executare a lucrărilor şi prestare a serviciilor,
desfăşurată de cetăţeni şi de asociaţii acestora în mod independent, din propria iniţiativă, în
numele lor, pe riscul propriu şi sub răspunderea lor patrimonială cu scopul de a-şi asigura o sursă
permanentă de venituri”. [39] Prin alte definiţii antreprenoriatul se pretinde a fi identificat cu
activitatea de afaceri şi apare ca ”un proces de creare a ceva nou, care conţine în sine o anumită
valoare economică; proces economic creativ de realizare şi comercializare a bunurilor
materiale.......avînd calităţi consumabile concrete şi un preţ capabil să satisfacă cerinţele
oamenilor”. [9, p.10]
Ca un sinonim al afacerii este folosită şi noţiunea de activitate intreprenorială. Astfel, în
viziunea americanului Dan Myzica, citat de Ov. Nicolescu, ”acivitatea intreprenorială este un
proces care se derulează în diferite medii şi amplasamente de afaceri, ce cauzează schimbări în
sistemul economic prin inovări realizate de persoane care generează sau răspund oportunităţilor
economice, creînd valori atît pentru indivizi, cît şi pentru societate”. [50, p.39]
Profesorul Hovard Stevenson defineşte activitatea intreprenorială ca fiind urmărirea unei
oportunităţi, abordarea şi efectuarea de schimbări rapide, adoptarea de decizii multifazice,
utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaţii şi reţele umane şi recompensarea
iniţiatorilor pentru valoarea nou creată.[130;50,p.39] Cercetătorul belorus Mazoli S.I.
menţionează că, ”activitatea intreprenorială îmbină funcţiile de proprietar, inovator şi manager.
Spre deosebire de manager, întreprinzătorul, realizînd funcţia de proprietar, poate de sinestătător
18
să modifice condiţiile de gospodărire, să adopte unipersonal decizii şi poartă răspundere pentru
rezultatele obţinute.[105,p.6] ”Spre deosebire de inovatori şi cercetători ştiinţifici,
întreprinzătorii nu întotdeauna sunt ”creatorii noilor combinaţii”, însă, activitatea lor este legată
de vitalizarea noilor idei” [105, p.6], remarcă autorul citat.
Pentru a evita inexactităţile în tratarea afacerii ca obiect al managementului, vom apela la
structura activităţii intreprenoriale. Cunningham şi Lischeron au propus următoarea structură a
activităţii intreprenoriale: [136, p.57]
- recunoaşterea oportunităţii de afaceri;
- acţiune şi management;
- reevaluarea necesităţii pentru schimbare;
- evaluarea propriilor performanţe intreprenoriale.
În opinia specialistului canadian L.J. Filion, preluat de d-l Certan S., procesul intreprenorial
se structurează în zece activităţi, după cum urmează: [9, p.12]
1. Identificarea oportunităţilor economice;
2. Conceperea viziunii asupra demersului intreprenorial;
3. Adoptarea deciziilor referitoare la demararea iniţiativei intreprenoriale;
4. Implimentarea viziunii intreprenoriale prin organizarea afacerii;
5. Procurarea echipamentelor;
6. Aprovizionarea cu materii prime;
7. Realizarea marketingului aferent afacerii;
8. Vînzarea produselor;
9. Asigurarea forţei de muncă competente;
10. Subcontractarea şi atragerea colaboratorilor externi în activităţile, care nu solicită competenţă
şi mijloace financiare.
Evident, activităţile intreprenoriale enumerate de L. J. Filion caracterizează oricare afacere
şi formează fundamentul procesului de management al afacerilor. [9, p.12]
Din definiţiile de mai sus deducem trăsături comune pentru termenii ”afacere”,
”antreprenoriat”, ”activitate intreprenorială”, ”întreprindere”, precum:
- activitate cu caracter industrial, comercial sau financiar orientată spre satisfacerea
consumatorilor;
- reuniunea unui grup de persoane, care au interese comune sau sunt orientaţi spre un scop
comun;
- activitate în nume propriu, pe risc şi răspundere patrimonială;
- autonomie decizională;
- finalitate economică.
19
În opinia noastră, afacerea este o activitate economică, care este iniţiată în cadrul unei
întreprinderi, pentru a asigura venituri proprietarilor, prin intermediul angajaţilor participanţi
la procesul de valorificare a resurselor organizaţionale antrenate în producerea bunurilor sau
serviciilor, menite să satisfacă necesităţile şi preferinţele consumatorilor.
Pînă în prezent în teoria economică, nu există o definiţie unanim recunoscută şi criterii
comune, pentru a defini şi atribui afacerii dimensiunea corespunzătoare. În ţările anglo-saxone
este utilizat termenul de ”business mic”, sau ”small business”, în Japonia şi ţările Europei
Occidentale cel de ”întreprindere mică şi mijlocie”.[27, p.13] În practica naţională şi
internaţională, se practică dimensionarea întreprinderilor şi nu a afacerilor. Profesorul universitar
Sârbu I. afirmă că, ”antreprenoriatul nu poate fi supus dimensionării cantitative. El poate servi ca
evaluare calitativă a rolului şi poziţiei unui subiect economic în structura producţiei sociale.
Poate fi evaluată cantitativ numai întreprinderea sau afacerea în sistemul întreprinderii.”[115,
p.10] ”Anume întreprinderea poate fi dimensionată şi atribuită categoriilor de întreprinderi mici,
mijlocii şi mari” [115, p.10], menţionează autorul citat, însă, nu finisează gîndul. Domnul Sîrbu
I. subliniază că, poate fi evalută şi ”afacerea în sistemul întreprinderii” [115, p.10], deci afacerii,
de asemenea, poate să i se atribuie criteriul dimensional ”mică sau mijlocie”. În articolul 3 din
Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi, întreprinderea se defineşte
ca formă organizatorico-juridică a antreprenoriatului. [39]
Reeşind din faptul că activitatea de antreprenoriat şi afacerea au încărcătură semantică
identică, deducem că întreprinderea redă afacerii statut legal şi o formă organizatorico-juridică,
iar afacerea – ca activitate economică caracterizată prin diverşi indicatori cantitativi şi
calitativi – redă întreprinderii dimensiune mică, mijlocie sau mare. Considerăm, că fiind
indispensabilă întreprinderii, afacerea redă caracteristicile dimensionale ale acesteia. Precum şi
în cazul întreprinderilor care practică mai multe genuri de activitate (afaceri), caracteristicile
sumare ale acestora, dimensionează întreprinderea ca fiind mică sau mijlocie.
Conform demersului anterior, în prezenta lucrare, în dependenţă de context, vom utiliza atît
noţiunile de ”afaceri mici şi mijlocii”, cît şi de ”întreprinderi mici şi mijlocii”.
Subiectul afacerilor mici şi mijlocii este întreprinzătorul. Fiind elementul principal al
sistemului intreprenorial, îi vom prezenta, în continuare, principalele caracteristici, precum şi
caracteristicile care îl deosebesc de managerul profesionist salariat.
Deşi formele concrete de organizare al afacerilor au evoluat în timp, întreprinzătorul, fie
acesta o persoană individuală sau un întreprinzător colectiv, a fost şi a rămas forţa motrice a
dezvoltării societăţii. [48, p.67]
D. Moldovanu defineşte întreprinzătorul ca ”o persoană sau grup de persoane care are
iniţiativa orgănizării şi gestionării unei întreprinderi, asumării riscurilor ce decurg dintr-o
20
asemenea activitate, în scopul obţinerii unui profit cît mai mare posibil. [48, p.67] Asumîndu-şi
toate riscurile, întreprinzătorul organizează o afacere şi, combinînd munca, capitalul şi resursele
naturale, produce bunuri materiale sau prestează diferite servicii. Avînd drept obiectiv
maximizarea profitului, el inovează în permanenţă, inventează tehnologii şi forme noi de
organizare a activităţii economice, aplică în practică ultimele realizări ale ştiinţei şi tehnicii. [48,
p.68]
Întreprinzătorul este cel care organizează şi coordonează activităţile făcînd să funcţioneze o
întreprindere, în vederea realizării unui cîştig personal. El plăteşte materiile prime consumate,
terenul pe care-l utilizează, angajaţii, asigură tot capitalul necesar. În plus, ”aduce” iniţiativa
personală, talentul, abilitatea sa – planificînd, organizînd şi administrînd firma. De asemenea, îşi
asumă eventualitatea de a cîştiga sau de a pierde în funcţie de circumstanţe neprevăzute şi
necontrolabile. (R. Ely şi R. Hess) [33, p.31]
Întreprinzătorii, în cele mai frecvente cazuri, conduc afacerea personal, ocupînd funcţia de
manager a întreprinderii. Astfel, C. Russu în lucrarea sa ”Managementul întreprinderilor mici şi
mijlocii” [62] utilizează noţiunea de proprietar-manager, pentru a arăta poziţia pe care o deţine
întreprinzătorul în cadrul întreprinderii proprii. Specialistul american J. Miner divizează
întreprinzătorii în patru tipuri, dintre care un tip îl denumeşte ”întreprinzători-manageri”, care în
opinia acestuia, preluat de Ov. Nicolescu, deţin următoarele caracteristici: [128; 50, p.60]
- posedă calităţi şi pregătire manageriale apreciabile;
- îi place să conducă proprii salariaţi, în care scop se străduieşte să dezvolte o întreprindere de
dimensiuni cît mai mare;
- alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele/serviciile firmei
sale;
- încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul companiei;
- pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi constituirea unei culturi
organizaţionale specifice firmei.
Considerăm că, caracteristicile enumerate, sunt specifice mai mult managerului-
profesionist, decît întreprinzătorului-manager. În opinia noastră, sunt mai reuşit formulate
trăsăturile întreprinzătorilor-manageri, care au fost propuse de britanicul Alan Gibb, considerat
ca fiind un apreciat specialist european în domeniul intreprenorial, citate şi de Ov. Nicolescu:
[50, p.55-56]
1. Posibilităţi net superioare de examinare şi realizare personală;
2. Restricţii mai mari endogene şi exogene în ceea ce priveşte resursele utilizabile;
3. Primatul ”savoir-change-lui, comparativ cu ”savoir”-faire-ului, care se consideră a fi o
trăsătură definitorie a managerilor competenţi;
21
4. Pronunţatul caracter relaţional al activităţilor sale, cu o încărcătură afectivă superioară.
Utilizînd noţiunea de întreprinzător-manager, în prezenta lucrare, ne vom referi la persoana
întreprinzătorului, care, fiind proprietar al afacerii, îşi asumă şi funcţia de manager.
Exercitarea de către întreprinzător a prerogativelor aferente ipostazelor de proprietar şi
manager, îi conferă mai multe avantaje:
- maximum de motivare pentru ca firma să aibă performanţa ridicată, avînd în vedere că este
principalul beneficiar al veniturilor investite în firmă şi a celor distribuite ca profit;
- maximum de putere decizională şi acţională, ceea ce îi conferă posibilitatea să decidă rapid şi
să angajeze, fără restricţii ierarhice, resursele întreprinderii în diverse activităţi economice;
- maximum de informare, întrucît el concentrează informaţiile din sursele primare.
Dezavantajele potenţiale ale poziţiilor de proprietar şi manager ale întreprinzătorului se
referă la cunoştinţele şi talentul managerial al întreprinzătorului, care, dacă nu sunt suficiente,
influienţează negativ starea şi performanţele întreprinderii.
Nu putem afirma, că caracteristicile de manager sunt indispensabile întreprinzătorului. Însă,
combinînd situaţia de proprietar al afacerii şi conducător (administrator) al afacerii,
întreprinzătorul este pus în situaţia să-şi formeze şi dezvolte cunoştinţe, abilităţi şi aptitudini
manageriale pe parcursul activităţii întreprinderii, ne-fiind profesionist în domeniul
managementului. Gestiunea unei afaceri este o activitate complexă. Ea presupune un simţ de
previziune deosebit, referitor la toate aspectele legate de afacere. Activitatea intreprenorială cere
o anumită atitudine cu privire la activitatea managerială, aceasta derivînd din rolurile şi
responsabilităţile unice pe care le are întreprinzătorul în cadrul afacerii [69, p.37], în cazul în
care este şi administratorul ei. În tabelul 1.1 sunt redate diferenţele dintre întreprinzător şi
manager, în viziunea autorului român C. Sasu.
Tabelul 1.1 Trăsături specifice ale întreprinzătorului şi managerului
Trăsături Întreprinzător Manager
Orientare temporală Orientare pe termen mediu şi
lung Orientare pe termen scurt
Asumarea riscului Asumarea unui risc moderat Asumarea unui risc minim
Acceptarea
incertitudinii Acceptarea unui grad ridicat de
incertitudine Acceptarea unui grad de
incertitudine scăzut
Standarde personale Standarde autoimpuse, interne Standarde externe, ale organizaţiei
Deprinderi de
conducere
Limitate sau inexistente, educaţie
formală de
management,deprinderi tehnice,
poate fi un fost director
Educaţie formală de manage-ment,
cunoştinţe şi experienţă largă privind
conducerea oamenilor şi gestiunea
resurselor
Motivaţii Puternic motivat de realizări şi
încrezător în sine Motivat în special de obiectivele şi
recompensele stabilite de organizaţie
Sursa : C. Sasu. Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor. Iaşi: Polirom, 2003, pag. 37.
22
În concluzie, se poate spune că, întreprinzătorii sunt şi manageri, în cazul cînd îşi conduc
propria afacere, însă nu toţi managerii deţin calităţile unui întreprinzător. Pentru succesul unei
afaceri, considerăm că, performanţe considerabile obţin întreprinderile conducătorii cărora
îmbină armonios caracteristicile întreprinzătorului de succes şi caracteristicile managerului-
profisionist. Mixul dat reprezintă formula conceptului managementului afacerilor, care avînd la
bază fundamentele ştiinţei managementului, presupune şi un management specific, avînd
propriile sale concepte, scopuri şi metode. El se bazează pe gestiunea riscului şi nu pe
minimizarea acestuia, pe orientarea spre oportunităţi şi nu spre resurse, pe acţiune şi nu pe
analiză, pe o structură informală, suplă de conducere şi nu pe una formală. Aceste caracteristici
derivă şi din trăsăturile specifice ale întreprinzătorului. [69, p. 37-38]
Nicolescu Ov. defineşte ”managementul intreprenorial” ca ”o disciplină de bază a
managementului, care se ocupă de studiul proceselor şi relaţiilor intreprenorial-manageriale
derulate, de regulă, în organizaţii de mici dimensiuni – puternic personalizate de rolul
determinant pe care îl exercită întreprinzătorul – de descoperirea legităţilor care le guvernează şi
de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natură să crească eficacitatea şi
eficienţa deciziilor şi acţiunilor prin care se identifică şi valorifică oportunităţile de afaceri.” [50,
p.93]
O altă definiţie este prezentată de Istudor Nicolae în lucrarea sa ”Managementul afacerii” în
care afirmă că, ”managementul unei afaceri studiază procesele şi relaţiile de management în
vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici şi modalităţi de conducere de natură să asigure obţinerea şi creşterea
competitivităţii.” [132] Aceste definiţii, nu scot în evidenţă nici o caracteristică specifică
afacerilor mici şi mijlocii. Definiţia formulată de Certan S. ”managementul afacerilor reprezintă
activitatea de planificare, organizare, antrenare şi control întreprinsă de una sau mai multe
persoane în vederea integrării şi coordonării eficace şi eficiente a activităţilor altor persoane şi a
folosirii resurselor disponibile în scopul atingerii obiectivelor dorite” [9, p.76], iniţial, se pare că
nu se deosebeşte esenţial de alte definiţii ale managementului general. În realitate, în această
definiţie este just evidenţiată separat de celelalte - funcţia de coordonare, care în afacerile, mai cu
seamă micro şi mici, are un rol important, care fiind realizată în paralel cu funcţia de organizare
şi control, asigură atingerea rezultatului dorit de întreprinzător.
Corneliu Russu redă managementului întreprinderii noţiunea de ”sistem de conducere”, care
”are o latură constructivă, formată din structura organizatorică şi sistemul informaţional, şi o
latură funcţională, care constă în deciziile prin care conducătorii îşi exercită acţiunea asupra
obiectului conducerii lor, ansamblul acestor decizii formînd esenţa proceselor de conducere....”
[62, p.170] Iar procesele de conducere desfăşurate în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii, în
23
definirea aceluiaşi autor, ”comportă succesiunea generală şi logică de acţiuni constînd în: analiza
situaţiei, formularea problemei, stabilirea direcţiei de evoluţie, fixarea obiectivelor, stabilirea
priorităţilor (a strategiei de urmat), evaluarea resurselor disponibile, alocarea acestora, alegerea
metodelor, luarea deciziei de a acţiona, organizarea sistemului de acţiune, realizarea obiectivelor,
controlul realizărilor, luarea deciziilor de corecţie.[62, p.170] C. Russu conferă procesului de
conducere un caracter ciclic, fiecare ciclu finisîndu-se cu ultima acţiune a lanţului logic prezentat
mai sus. În continuare, se menţionează că, ”acţiunile desfăşurate corespunzător stadiilor ciclului
de conducere pot fi grupate în anumite funcţii ale conducătorului – previziunea, organizarea,
antrenarea, coordonarea şi controlul...”[62, p.170]
Autorul rus Orlov A.V.[108, p. 10-12] constată că, managementul intreprenoriatului în
aspect conceptual şi metodologic se află în dependenţă directă de dimensiunile şi specificul unui
concret proces intreprenorial: el poate fi corporativ, transnaţional (global), sau managementul
întreprinderilor mici şi mijlocii. Aceste tipuri de management denotă următoarele deosebiri:
1. În managementul transnaţional(global) principiul de bază este coordonarea
organizaţiei în reţea, în care, în nodulii reţelei sunt situate structurile ierarhice.
2. Pentru managementul corporativ, esenţiala caracteristică este aplicarea principiilor
teiloriste, în condiţiile prezenţei unor reţele limitate în dimensiuni, şi cu reglarea
obligatorie pe verticală a unor etape şi rezultate de funcţionare a sistemului.
3. Pentru micul business, ca bază serveşte autoorganizarea factorului uman. În acest caz,
managementul micilor afaceri rezolvă problema relaţiilor de compromis cu clienţii,
luînd în consideraţie interesele fiecărei părţi.
Managementul micilor afaceri cel mai adecvat ilustrează specificul unui număr nelimitat de
clienţi purtători ai resurselor actuale (întreprinzători, alţi manageri, intermediari, investitori,
debitori etc.). În acest context orice structură de conducere a micilor afaceri reprezintă o reţea
orizontală de relaţii temporare a sus numiţilor participanţi la proces, de obicei sub formă „de
plasă de păianjen”. În acelaş timp, este necesar de avut în vedere că, în acest caz, conducătorul
afacerii poate fi reprezentat în două variante:
În calitate de nod al reţelei (nucleul plasei) ca integrator şi observator activ, cu
asigurarea coordonării depline a activităţii tuturor clienţilor.
În calitate de observator pasiv, cu delegarea funcţiilor de producţie şi gestiune
economică clientului-cheie, cu excepţia sectorului financiar.[108, p. 10-12]
Managementul afacerilor mici şi mijlocii este influienţat puternic de:
- tipul şi nivelul pregătirii întreprinzătorului;
- experienţa şi talentul managerial;
- caracteristicile personale ale întreprinzătorilor referitoare la temperament;
24
- puterea de muncă a întreprinzătorului;
- spiritul de observaţie;
- capacitatea organizatorică;
- talentul decizional;
- disponibilitatea pentru risc.
Impactul capacităţilor personale ale întreprinzătorului asupra managementului practicat în
afaceri este amplificat şi prin faptul că, el deţine o putere mult mai mare decît un manager
salariat. [9, p. 68]
În sens general, procesele de management ale întreprinderilor mari şi ale celor mici şi
mijlocii sunt similare. Ambele cer exercitarea aceloraşi atribute manageriale (previziune,
organizare, coordonare, motivare/antrenare, control). Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă mai
multe particularităţi, care le deosebeşte de cele mari şi care conduc la necesitatea aplicării unui
management special. La o analiză a particularităţilor acestui tip de întreprinderi, apar diferenţe
referitoare la: natura problemelor cu care se confruntă managerii, tipurile de metode şi tehnici de
management folosite, măsura în care sunt aplicate şi cum sunt aplicate.
Analizînd particularităţile managementului afacerilor mici şi mijlocii, prezentate de mai
mulţi specialişti în domeniu, le evidenţiem pe cele mai ilustrative.
Corneliu Russu evidenţiază următoarele aspecte specifice proceselor de conducere a
întreprinderilor mici şi mjlocii:
Dubla ipostază de proprietar şi manager;
Tratarea practică a procesului de conducere în ansamblul său;
Relaţii directe a conducătorilor întreprinderii cu subordonaţii lor;
Posedarea cunoştinţelor polivalente şi multilaterale, plus implicarea nemijlocită a
întreprinzătorilor în domenii diversificate de activitate;
Existenţa unui sistem informaţional simplu, cu circuite scurte, cu date şi informaţii
limitate;
Pregătirea şi luarea deciziilor de diversă complexitate, uni şi multicriteriale;
Stilul de muncă al conducătorului;
Practicarea managementului strategic. [62, p. 170-180]
Amadeo Istocescu în lucrarea „Managementul intraprenorial”[33] prezintă viziunea proprie
asupra particularităţilor procesului de conducere a întreprinderilor mici şi mijlocii. Cele mai
importante fiind:
Puterea este concentrată în mîina întreprinzătorului, el exercitînd-o, de regulă, personal.
Strategia, dacă există, surprinde viziunea unei singure persoane, întreprinzătorul, care
este, de fapt, proprietarul afacerii.
25
Procesul decizional este flexibil, iar centralizarea puterii permite conturarea unui răspuns
rapid la elementele de mediu exogene organizaţiei.
Structura organizaţiei intreprenoriale este simplă şi departe de a fi elaborată.
Comunicaţiile se realizează în manieră informală (fiind predominante cele de tip
"margaretă" sau de tip "ciorchine" şi emanând de la conducătorul organizaţiei spre ceilalţi
membri ai grupului).
Configuraţia intreprenorială tinde să apară în orice tip de organizaţie în momente de criză
severă.
În opinia lui Nicolescu Ov. „principalele particularităţi ale managementului
intreprenorial, prin care se diferenţiază de managementul firmei în general”, sunt :
se referă la o organizaţie de dimensiuni mici, caracterizată concomitent prin resurse şi
inerţie organizaţională reduse ;
se confruntă cu o mare varietate de situaţii organizaţionale, determinate de eterogenitatea
foarte ridicată a întreprinderilor mici şi mjlocii;
se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în întreprinderile mici şi
mjlocii, datorită impactului marii varietăţi de variabile organizaţionale şi manageriale
specifice lor;
personalul managerial, dacă există, nu este specializat pe domenii, activităţi, metode
etc....
apelarea la specialişti din afara firmei, la consultanţi şi traineri îndeosebi, pentru a
soluţiona probleme manageriale specializate în sectoare şi perioade-cheie....
este un management puternic personalizat, datorită impactului decesiv al viziunii,
leadershipului şi personalităţii întreprinzătorului. [50, p. 94]
În acest context al tratării particularităţilor specifice managementului afacerilor mici şi
mijlocii, deducem viziuni comune a diferitor autori asupra acestor procese şi anume:
Rolul decisiv pe care îl poartă întreprinzătorul în procesul de conducere al afacerii;
Necesitatea posedării cunoştinţelor multilaterale, din cauza lipsei departamentelor
funcţionale;
Sistem informaţional simplu, cu circuite şi canale informaţionale scurte, cu date şi
informaţii limitate, comunicaţiile avînd caracter informal;
Structura organizatorică simplă, cu grad înalt de ne-formalitate;
Deciziile sunt flexibile, frecvent unipersonale şi de diversă complexitate.
C. Russu afirmă că practicarea managementului strategic este ”indispensabil micilor afaceri”,
argumentînd prin aceia că, ”managementul strategic se bazează pe analiza şi armonizarea
26
continuă a situaţiei interne a întreprinderii şi a mediului extern al acesteia, iar pe de altă parte, că
o întreprindere mică sau mijlocie este mai puternic dependentă de mediul de acţiune decît o mare
întreprindere.”[62, p.178] Contrargumentul acestei afirmaţii reese însăşi din complexitatea în
sine a managementului strategic ca proces şi disciplină, care nu se rezumă numai la analiza şi
armonizarea mediului intern cu cel extern. În acest caz, nu putem vorbi despre aplicarea de către
întreprinzători a managementului strategic, ci despre analiza mediului extern al afacerii şi
acomodarea sistemului de management diverşilor factori de mediu. Altfel spus, are loc
respectarea principiului flexibilităţii sistemului de management. Deci, concluzia este că,
practicarea managementului strategic nu este un proces indispensabil micilor afaceri.
O altă particularitate, care o atribuie C. Russu managementului afacerilor mici şi mijlocii şi
care poate fi supusă criticii, este ”stilul de muncă al conducătorului”. În afirmaţia autorului citat,
”în întreprinderile mici şi mijlocii se practică toate stilurile de conducere conturate de specialişti,
manifestîndu-se tendinţa de evoluţie de la stilul autoritar, exercitat în faza de demarare a
activităţii şi menţinut apoi o perioadă, la stilul democratic şi chiar participativ, pe măsură ce
firma se dezvoltă şi se consolidează.”[62, p.177] Eroarea afirmaţiei constă în intercalarea stilului
de conducere cu fazele ciclului de viaţă al afacerii. Pe cînd, stilul de conducere depinde puternic
de însăşi persoana care conduce afacerea: de tipul de caracter şi temperament. Dacă
întreprinzătorul este o persoană autoritară, care pretinde ascultare şi supunere din partea tuturor
în orice situaţie şi nu este predispus spre cooperare, aceste caracteristici ale lui se vor menţine
indiferent de etapa ciclului de viaţă al afacerii, fie demarare, dezvoltare sau maturitate. Şi invers,
dacă după natura caracterului său întreprinzătorul este deschis conlucrării, cooperării şi asumării
responsabilităţii pentru deciziile adoptate în comun cu angajaţii, această linie de acţiune şi tip de
comportament vor fi ţinute la toate etapele vieţii afacerii.
Studierea definiţiilor şi particularităţilor managementului afacerilor mici şi mijlocii,
formulate de mai mulţi specialişti în domeniu, a permis relevarea propriei opinii asupra
subiectului cercetat. Considerăm că, managementul afacerilor mici şi mijlocii reprezintă un
proces complex, în care se pot combina cu succes capacităţile de întreprinzător şi manager al
proprietarului afacerii, care adoptă decizii de utilizare raţională şi eficientă a resurselor
organizaţionale limitate, optînd pentru poziţionarea avantajoasă a întreprinderii în arealul
economic concurenţial.
Prin această definiţie ne-am străduit să cuprindem cele mai importante caracteristici ale
întreprinzătorilor-manageri şi anume:
- creator al valorilor economice şi sociale.
- întreprinzătorul-manager este mai mult cointeresat în formarea combinaţiilor raţionale de
utilizare eficientă a resurselor financiare, umane, naturale etc., care sunt limitate în cadrul
27
afacerilor mici şi mijlocii, decît managerul-salariat, al cărui motivaţie depinde de sistemul de
recompense propus de proprietarii întreprinderii.
Pe lîngă aspectele specificate, considerăm necesar de atenţionat asupra unor momente
importante în abordarea managementului afacerilor mici şi mijlocii, şi anume – dependenţa
puternică a proceselor de management şi a abilităţilor şi cunoştinţelor întreprinzătorilor-
manageri, de etapele ciclului de viaţă al afacerii.
1.2 Teorii, legi şi principii aplicate în managementul afacerilor mici şi mijlocii
Procesele de management al afacerilor mici şi mijlocii sunt influienţate de legi şi principii,
care fundamentează şi dictează formarea comportamentului întreprinzătorilor-manageri în
diferite situaţii şi perioade ale evoluţiei întreprinderii. La baza managementului afacerilor mici şi
mijlocii stau teoriile economice, organizaţionale, manageriale şi culturale. În scopul formării
politicilor de dezvoltare a managementului afacerii, Certan S., recomandă aplicarea teoriilor
economice clasice, din care selectiv prezentăm: Teoria avantajului comparativ care susţine că,
superioritatea potenţială depinde de diferenţele între costurile comparative. Astfel, trebuie să se
formeze o structură de producţie în aşa mod încît costurile sumare să corespundă celor mai
eficienţi operanţi externi; [9, p.84] şi Teoria factorilor de producţie, conform căreia costurile
sunt dependente de disponibilitatea şi accesibilitatea factorilor de producţie necesari procesului
de producţie sau prestării serviciilor. Factorilor de producţie le este caracteristică substituţia şi
complementaritatea, migrarea lor dintr- un domeniu în altul şi de la un posesor la altul. [9, p.84]
Scopul întreprinzătorilor este obţinerea şi posedarea factorilor de producţie, care vor crea
valoare adăugată netă superioară.
Studiind teoriile economice moderne (bazate pe firmă) [157], evidenţiem teoriile oportune
pentru dezvoltarea afacerilor mici şi mijlocii şi implicit a managementului acestora: teoria
similarităţii între ţări, dezvoltată în 1961 de suedezul S. Linder şi teoria avantajului competitiv,
autorul căreia este M. Porter. Esenţa teoriei similarităţii între ţări constă în faptul că, schimburile
cu produse manufacturate se datorează existenţei în toate ţările lumii a unor panele de utilizatori
care au aceleaşi preferinţe de consum. La început firmele produc bunuri destinate prevalent pieţei
interne, iar pentru a valorifica efectele economiei de scară, caută noi oportunităţi pe pieţele
externe. Steffan Linder constată că pieţele cele mai avantajoase există în ţările în care
preferinţele consumatorilor sunt asemănătoare cu cele ale consumatorilor din propria ţară. Forţa
concurenţială a firmei este asigurată de abilitatea întreprinzătorilor de a alege alternativa de
combinare a factorilor de producţie cea mai favorabilă pentru a obţine cele mai bune rezultate
posibile cu ajutorul resurselor de care dispun (utilizarea unui capital tehnic mai eficient,
28
utilizarea unor tehnologii performante, investiţii în cercetare-dezvoltare, în distribuţia şi
promovarea produselor pe piaţă). [157] În teoria avantajului competitiv M. Porter porneşte de la
premisa că, întreprinderile pot obţine avantaje competitive prin deţinerea avantajelor tehnologice
şi nu prin abundenţa relativă a factorilor de producţie. Avantajul tehnologic se obţine prin
inovarea şi valorificarea intelegenţei umane. Conform teoriei lui M. Porter, întreprinderile îşi pot
crea avantaje competitive, prin startegiile adoptate, gama de produse şi prin drepturile de
proprietate intelectuală deţinute. [157]
Teoriile organizaţionale, reprezentate de T. J. Peters şi P.H. Waterman, N. C. Churchill şi
V. Lewis, preluate de Ov. Nicolescu [50, p.37], tratează fenomenul intreprenorial din perspectiva
adaptării la mediu, considerat ca o reacţie a organizaţiilor şi indivizilor din cadrul lor pentru a
face faţă evoluţiilor contextuale. Un al doilea tip de teorii organizaţionale, reprezentanţii cărora
sunt H. Aldrich şi C. Zimmer, abordează fenomenul intreprenorial din perspectiva selecţiei,
considerîndu-l un rezultat al evoluţiilor reţelelor de relaţii sociale. În viziunea adepţilor acestei
teorii, ”activitate intreprenorială generează succes dacă există un anumit sistem de relaţii pe care
întreprinzătorul, prin selecţie şi implicare, le foloseşte în mod adecvat”. [50, p.37] Prin acest
sistem de relaţii, creat de întreprinzătorii-manageri pînă la demararea afacerii şi pe parcursul
desfăşurării activităţii întreprinderii, poate fi asigurată accesibilitatea la diverşi factori de
producţie.
O altă teorie, care trebuie evidenţiată datorită importanţei pe care o are asupra dezvoltării
afacerilor mici şi mijlocii, este – teoria ciclului de viaţă al întreprinderii. Teoria ciclului de viaţă
al întreprinderii este o teorie bazată pe comportamentul situaţional al conducătorilor,
fundamentată pe conceptul potrivit căruia comportamentul efectiv şi eficient poate fi obţinut
atunci cînd el se schimbă, în dependenţă de ”maturitatea” subordonaţilor, adică, atunci cînd
aceştea pot să-şi asume responsabilităţi.
În opinia noastră, dezvoltarea afacerii, prin teoria ciclului de viaţă, poate aduce avantajele şi
rezultatele dorite, în cazul cînd, întreprinzătorul doreşte să-şi modifice caracteristicile personale
şi profesionale, conform cerinţelor şi necesităţilor fiecărei etape, fiind susţinut de echipa de
specialişti şi angajaţii loiali întreprinderii.
În prezent o mai mare răspîndire o are teoria conlucrării întreprinderilor mici şi a celor
mari. [5, p.16] Întreprinderile mari nu tind să lichideze micile afaceri, ci le utilizează ca domeniu
convenabil de investire a capitalului. Întreprinderile mici şi mijlocii ridică viabilitatea şi
competitivitatea întreprinderilor mari, prin faptul că anumite activităţi pot fi mai bine realizate de
către întreprinderile mici şi mijlocii. Astfel, dacă aceste întreprinderi ar fi instantaneu desfiinţate,
întreprinderile mari ar fi nevoite să desfăşoare multe activităţi care nu sunt eficiente pentru ele.
Activităţile care pot fi mai eficient realizate în întreprinderile mici şi mijlocii sunt aprovizionarea
29
cu materii prime şi subansamble (aceste întreprinderi acţionând ca şi subcontractanţi pentru
întreprinderile mari), respectiv distribuţia produselor fabricate de către întreprinderile mari.
Beneficiind de susţinerea întreprinderilor mari, întreprinderile mici şi mijlocii nu tind să
concureze cu ele, frecvent sunt satisfăcute de starea în care se află şi nu depun efort pentru a
creşte, savorînd avantajele acestor conlucrări.
Studiind operele eminenţilor oameni de ştiinţă Ov. Nicolescu şi I. Verboncu, [50] T. Moga,
[47] E. Radu, [24] E. Burduş, Gh. Căprărescu, [8] P. Nica, [55] I. Ursachi, [80] V. Cornescu,
[17] I. Popa, [59] H. Mescon, M. Albert şi F. Hedouri [106], sistematizăm şcolile şi abordările
managementului, în următoarele teorii:
teoriile clasice (F. Taylor, H. Fayol, H. Gantt, F. şi L. Gilbreth, M. Weber ş.a), care s-au
concentrat pe aspectele formale ale organizării, pe organizarea raţională a producţiei, selectarea
ştiinţifică a muncitorilor, dezvoltarea cooperării în procesul muncii, delimitarea muncii fizice de
munca intelectuală, planificarea şi controlul activităţilor, eficientizarea muncii, organizarea
ergonomică a muncii.
teoriile behavioriste (E. Mayo, A. Maslow, Mc. Gregor, F. Herzberg, Mc.Clelland, V. Vroom, E.
Lawler, L. Porter, W. Ouchi ş.a) sunt axate pe factorul uman. Studiază principii, factori şi cerinţe
pentru valorificarea potenţialului uman, obţinerea implicării lui în atingerea obiectivelor şi
performanţelor întreprinderii.
teoria sistemelor (P. Drucker, J. Lobstein, R. Johnson, H. Mintzberg, M. Porter ş.a) studiază
organizaţia ca un sistem deschis, compus din elemente care se intercondiţionează. Conceptul de
sistem a permis dezvoltarea teoriei deciziilor (A. Rappoport, J. Timbergen), care defineşte
managementul ştiinţific ca pe un sistem decizional, în care prevederea face obiectul deciziilor
strategice, iar organizarea şi controlul definesc sistemul; şi teoriei matematice (R.L. Ackoff,
C.W. Churchman, R. Raffa, S. Beer, J. Saar, E. Kameniţev, C. Afanasiev, A. Kaufman ş.a), care
propune un sistem de modele şi metode matematice, pentru obţinerea soluţiilor optime de
rezolvare a diferitor probleme, iar metodele de prelucrare a informaţiilor, scurtează timpul
destinat acestui proces, astfel, obţinîndu-se efectul economiei timpului.
teoria situaţională (R.J. Mockler, P.R. Lawrence, J.W. Lorch, D.S. Pugh, D.J. Hikson, T. Burns,
G.M. Stalker ş.a) tratează problemele managementului în termeni relativi şi explică acţiunile şi
deciziile managerilor ca fiind influienţate de circumstanţe şi situaţii concrete. În cadrul acestei
teorii acţiunile de bază ale managerilor sunt:
- analiza situaţiei, pentru a stabili caracteristicile ei, cerinţele înaintate de această situaţie faţă de
organizaţie şi factorii mediului intern şi extern care influienţează situaţia;
- alegerea variantei decizionale şi metodei adecvate situaţiei;
30
- analiza potenţialului şi flexibilităţii organizaţiei necesare pentru aplicarea stilului managerial
adecvat unei situaţii concrete;
- efectuarea schimbărilor necesare, pentru adaptarea sistemului întreprinderii sau numai a unor
componente ale sale la situaţia creată.
teoriile culturale includ în sine abordări relativ recente ale managementului comparat,
managementului intercultural, managementului societăţilor multinaţionale, adepţii cărora sunt G.
Hofstede, J. Child, L. Kelly, F. Trompenaars, E. Hall, R. Worthley, S. Chevrier ş.a.[61] Teoriile
culturale, după cum specifică Ov. Nicolescu [50, p.38], sunt conturate prin două abordări
principale. Prima, este abordarea deterministă, care pune accentul pe elemente de ideologie,
cultură, şi structuri sociale. A doua este abordarea axată pe schimbare şi pune accent pe
schimbarea iniţiată de întreprinzători în vederea valorificării unor oportunităţi de afaceri în
anumite condiţii culturale. Importanţa teoriilor culturale în managementul afacerilor mici şi
mijlocii, este sesizată de întreprinzătorii-manageri în momentul expansiunii afacerii pe pieţele
externe, în încheierea contractelor sau formarea relaţiilor de parteneriat cu persoane fizice sau
juridice din exterior.
Pe lîngă teoriile economice, organizaţionale, manageriale, în condiţiile economiei de piaţă,
la baza managementului, inclusiv şi a managementului afacerilor mici şi mijlocii, stau legi
economice şi manageriale.
Este necesar de concretizat că, în acest paragraf accentele vor fi puse pe legile economice şi
legile specifice managementului şi nu ne vom referi la legile cu caracter juridic, care ţin de
reglementarea activităţii agenţilor economici.
Legile economice, în afirmaţia lui S. Certan, ”ne informează despre consecinţele probabile
ale unui anumit fenomen economic” [10, p.9-35], iar legile managementului, sunt premisa unei
organizări efective şi eficiente ale activităţii întreprinderii.
Sârbu I. afirmă că, ”procesul de conducere a întreprinderii este coordonat de activitatea a
trei grupe de legi, şi anume: [71, p. 23]
Legile socio-economice, în sensul că procesul de conducere se realizează în cadrul
colectivelor de muncă, unde se aplică structura socială a problemelor cu caracter
interpersonal;
Legile economice, care studiază şi apreciază funcţionarea întreprinderilor în procesul de
activitate materială şi non-materială în cîmpul de afaceri;
Legile generale ale organizaţiei, în baza cărora funcţionează ca sistem, avînd ca punct de
tangenţă metodele cantitative şi estimarea lor economică, legile ciberneticii şi altele.
31
În opinia autorului citat, ”acţiunea acestor legi în sistemul de conducere a întreprinderii se
efectuiază în mod diversificat, în funcţie de influienţa mediului interior şi a celui exterior asupra
sa”. [71, p. 23]
Legile economice, care au un impact în afacerile mici şi mijlocii sunt:
Legea cererii exprimă raportul de interdependenţă dintre modificarea preţului unitar al unui
produs şi schimbarea cantităţii cerute. [48, p.123]
Conform legii ofertei, creşterea preţului condiţionează creşterea cantităţii bunurilor oferite şi
invers. [48, p.127]
În condiţiile economiei de piaţă, interesele consumatorilor şi ale producătorilor sunt satisfăcute
prin preţul de echilibru.
Legea rarităţii resurselor constă în aceia că volumul, structurile, calitatea resurselor şi
bunurilor economice evoluiază mai încet decît volumul, structurile şi intensitatea nevoilor
umane.[9, p.77]
În cazul respectiv, întreprinzătorii-manageri trebuie să conştientizeze responsabilitatea
socială şi ecologică, pe care o poartă în faţa generaţiilor viitoare.
Legea randamentelor neproporţionale stipulează că, dacă vom mări progresiv utilizarea unui
factor de producţie, în timp ce ceilalţi rămîn neschimbaţi, produsul marginal al factorului variabil
va fi neproporţional – la început va creşte, apoi va atinge un punct de stabilitate, după care va
descreşte. [48, p.92]
Această lege economică, are tangenţe directe cu legea managerială privind menţinerea
proporţionalităţii optimale între organizaţie şi elementele sale şi îşi are aplicare nemijlocită în
procesul de management, în deosebi, în funcţia de planificare.
Legea concurenţei se manifestă prin faptul că o multitudine de producători – vînzători se
confruntă cu o mulţime de cumpărărtori – consumatori şi fiecare poate lua decizii numai din
considerentele raţionamentelor de piaţă.[9, p.78] Concurenţa stimulează activitatea eficientă a
agenţilor economici, impunîndu-i să optimizeze cheltuielile, să investească în dezvoltarea
afacerii, să perfecţioneze organizarea activităţii economice. Crearea avantajelor concurenţiale,
rămîne frecvent problema de bază a agenţilor economici, orientaţi pe menţinerea pe piaţă pe
termen lung.
Legea utilităţii descrescînde presupune că, cu cît consumul dintr-un bun oarecare este mai
mare, cu atît utilitatea unităţilor suplimentare de bun consumate este mai mică. [48, p.60] În
managementul afacerilor mici şi mijlocii legea utilităţii descrescînde este necesar a fi aplicată în
cercetarea comportamentului consumatorului, în cadrul funcţiunii comerciale şi funcţiunii de
producţie, în scopul planificării volumului de producţie şi optimizării stocurilor.
32
Legea lui Say (legea debuşeelor) prevede că marfa îşi crează automat propria piaţă, asigurîndu-
se deplina folosire a resurselor şi echilibrului pe piaţa bunurilor. Conform acestei legi, cererea şi
oferta de bunuri se echilibrează prin mecanismul de piaţă deoarece ”oferta îşi crează propria
cerere”. [9, p.79] Această lege îşi găseşte confirmare în întreprinderile cu activităţi orientate pe
innovaţii şi produse/servicii nestandarte.
Managementul este o activitate de muncă specifică, care a apărut ca urmare a diviziunii
muncii. Din această cauză, în afară de legile social-economice, managementul se subordonează
propriilor legi şi principii. [111, p. 53] Din categoria de legi specifice managementului, prioritare
pentru managementul afacerilor mici şi mijlocii, sunt următoarele:
Legea specializării conducerii. Producerea contemporană se bazează pe utilizarea celor mai
moderne procese tehnologice, utilaje, nivel înalt al organizării producţiei, muncii şi sistemelor
informaţionale. Pentru a conduce cu activitatea de producţie sunt necesare cunoştinţe înguste
speciale şi deprinderi în diferite domenii ale ştiinţei şi tehnicii. Managementul include aspecte
economice, social-psihologice, legislative şi tehnico-organizaţionale. Luînd în consideraţie că, în
întreprinderile mici şi mijlocii lipseşte nivelul funcţional-specializat, întreprinzătorii-manageri
trebuie să deţină cunoştinţe în fiecare domeniu al acestor direcţii. [90, p. 34]
Legea economiei timpului. Legea economiei timpului este valabilă nu numai pentru domeniul
producerii bunurilor. Orice economie, în fine, se rezumă la economisirea timpului. Eficacitatea
conducerii, de unde rezultă atingerea obiectivelor, depinde de viteza reacţiei managerilor la
cerinţele pieţii şi mobilizarea variabilelor interne şi externe, pentru satisfacerea acestora.
Rezolvarea oricărei probleme(situaţii) într-un termen mai scurt decît concurenţii, întotdeauna
influenţează pozitiv rezultatele finale ale activităţii firmei. [90, p. 35]
Legea elasticităţii sistemului de management prevede că orice sistem managerial, inclusiv al
afacerilor, trebuie să corespundă obiectivelor şi în orice moment al evoluţiei poate fi ajustat la
cerinţele factorilor care îl influienţează. [8, p. 80]
Legea unităţii sistemului de management cere ca toate elementele să fie mînuite în baza
aceloraşi principii. Prin respectarea cerinţelor acestei legi, se creează condiţiile necesare pentru
asigurarea ordinii şi disciplinei în sistem. [8, p. 80]
Legea asigurării corelaţiei optimale între centralizare şi descentralizare stipulează că, gradul
de centralizare al procesului de conducere, gradul de concentrare a procesului decizional,
determinat de puterea formală, în special drepturile atribuite unui organ sau unei anumite
persoane, trebuie să fie optimal corelate cu cele delegate mai multor persoane subordonate
organului decident superior. [8, p. 80]
Legea menţinerii proporţionalităţii optimale între organizaţie şi elementele sale, permite în
orice situaţie de realizat la maximum potenţialul întregului sistem. De exemplu, în caz de un
33
număr exagerat de personal, unii muncitori nu au de lucru şi se încurcă unul pe altul, şi invers,
cînd este un număr insuficient de personal, aceştia nu pot să îndeplinească nici lucrul curent. Şi
într-un caz şi în altul apar cheltuieli suplimentare, care pot fi excluse prin planificarea şi
organizarea raţională a factorilor de producţie. [91, p.195]
Legea ontogenezei afirmă că, ”viaţa” oricărei întreprinderi este constituită din trei faze
consecutive, ce se preced una pe alta: iniţierea, dezvoltarea şi declinul (stingerea). Din acest
context reese că, sarcina conducerii întreprinderii constă în reducerea maximală a primei faze,
prelungirea fazei a doua şi amînarea apropierii ultimei faze. [91, p.196]
Legile economice şi legile managementului, sunt capabile să asigure funcţionarea
eficientă, derularea normală a proceselor administrative şi organizatorice şi să asigure menţinerea
echilibrului dintre mediul intern şi extern al afacerii. Radughin A.A [111, p. 53] menţionează că,
utilizarea legilor managementului presupune organizarea activităţilor întreprinderii, într-un mod,
care permite atingerea obiectivelor stabilite mai eficient.
Funcţionarea principalelor elemente manageriale, precum: sistemul decizional, funcţiile
managementului, structura organizatorică, sistemul informaţional etc., este fundamentată pe
principiile managementului. În linii generale, principiile în management constituie soluţii logice
de formare a comportamentului managerului în diferite situaţii.
Cea mai reuşită sinteză a principiilor manageriale a fost realizată de I. Dumbravă [23, p.38],
accentele fiind puse pe principiile clasice ale lui F. Taylor şi H. Fayol., care rămîn a fi actuale şi
rezultative pînă în prezent. Numitul autor prezintă principiile manageriale prin prisma a trei
perspective:
1. Perspectiva acţiunii:
- diviziunea muncii;
- corelaţia autorităţii şi responsabilităţii;
- disciplina;
- ierarhia;
- ordinea;
- stabilitatea personalului în ocuparea funcţiei.
2. Perspectiva sistemică:
- centralizare/descentralizare;
- autonomia relaţională;
- supremaţia obiectivelor;
- corelarea factorilor interni cu cei externi;
- principiul informaţiei ca factor de reglare.
3. Perspectiva eficienţei:
34
- apropierea conducerii de producţie;
- unitatea de direcţie;
- corelarea intereselor individuale cu cele de grup;
- corelarea rezultatelor cu salarizarea;
- principiul iniţiativei;
- principiul eficienţei şi eficacităţii.
După care, considerăm indiscutabilă utilitatea principiilor generale de management propuse
de Ov. Nicolescu şi I. Verboncu [54, p.54-56] :
- principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al
firmei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant, conţinutul căruia rezultă
din dinamismul dezvoltării economice, tehnologice, ştiinţifice etc. Ca urmare, variabilele
managementului îşi schimbă parametrii sub influenţa factorilor micro şi macromediului,
determinînd modificări în conţinutul procesului de management.
- principiul managementului participativ, mai mult se referă la întreprinderile mijlocii, şi
impune implicarea tuturor participanţilor în procesul de management, ceea ce prevede un
nivel de profesionalism înalt al acestora.
- principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activităţile firmei, exprimă
necesitatea stabilirii şi utilizării a stimulentelor şi sancţiunilor materiale şi morale pentru
părţile implicate în activitatea întreprinderii.
- principiul eficacităţii şi eficienţei. Prin eficacitate se subînţelege îndeplinirea obiectivelor
şi a sarcinilor stabilite în termenul planificat, ceea ce este considerat, în dese cazuri, ca
element decisiv pentru competitivitatea întreprinderii. Eficienţa economică impune
obţinerea de venituri superioare cheltuielilor implicate.
Piter Drucker [124], care este considerat părintele managementului modern, în lucrarea sa
” The age af discontinuity: guidelines to our changing society”, defineşte 5 postulate (principii)
ale managementului:
1. stabilirea obiectivelor întreprinderii,
2. organizarea producţiei şi a muncii,
3. motivare şi comunicare,
4. stabilirea metodelor de măsurare a performanţelor,
5. dezvoltarea permanentă a performanţelor angajaţilor.
Principiile managementului sunt într-o relaţie de complementaritate şi intredependenţă,
avînd caracter sistematic de aplicare. Este imposibil de a opta pentru careva clasificări şi viziuni
separate deoarece, combinarea şi succesiunea aplicării principiilor manageriale este dependentă
35
de caracteristicile actuale şi cele dorite ale sistemului de management. Respectarea legilor şi
principiilor managementului, este indiscutabilă, în cazul tinderii spre un management performant
şi o activitate durabilă a întreprinderii în condiţiile economiei concurenţiale.
1.3 Specificul funcţiilor managementului în afacerile mici şi mijlocii
Procesul de management în afacerile mici şi mijlocii constă în acţiunile, prin care se
determină obiectivele, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor, prin care se
integrează şi controlează munca personalului, folosind metode şi tehnici în vederea organizării şi
îndeplinirii cît mai eficiente a raţiunilor, care au determinat înfiinţarea afacerii. Pentru
sistematizarea particularităţilor, pe care le presupune procesul de management al afacerilor mici
şi mijlocii, acestea au fost grupate în raport cu funcţiile managementului. Caracteristicile
funcţiilor managementului afacerilor mici şi mijlocii, relatate de specialiştii în domeniu în
lucrările sale, nu prezintă divergenţe de viziuni, ci poartă un caracter de complementaritate.
Diferenţele ţin de complexitatea aspectelor şi elementelor abordate, inclusiv, sunt mai multe
opinii asupra numărului şi ordinii prezentării funcţiilor managementului. (vezi tabelul 1.2)
Tabelul 1.2 Diferenţe în prezentarea funcţiilor managementului afacerilor mici şi mijlocii
Autori Funcţiile managementului
Certan S. Previziunea, Organizarea, Antrenarea (influienţarea), Coordonarea,
Controlul.
Solcan A. Planificarea, Organizarea, Motivarea, Controlul.
Nicolescu Ov. Previziune, Organizare, Antrenare, Coordonare, Control-Evaluare.
Russu C. Previziunea, Organizarea, Antrenarea, Coordonarea, Controlul.
Mureşanu D. Previziune-Planificare, Organizare, Decizie şi delegare de
autoritate, Coordonare-Antrenare. Managementul resurselor
umane, Control şi evaluare.
Popa I Planificare, Organizare, Coordonare, Control.
Cornescu V. Previziune, Organizare, Coordonare, Antrenare, Control.
Radu E. Previziunea, Organizarea, Coordonarea, Controlul, Managementul
resurselor umane (Antrenarea –Motivare).
Gribov V. Planificare, Organizare, Motivare, Control, Coordonare.
Sursa: elaborat de autor
Specificăm că, Popa I., prin ”funcţia de coordonare, are în vedere stimularea personalului şi
asigurarea unei motivaţii corespunzătoare la nivelul managerilor şi lucrătorilor, precum şi
36
definirea clară a atribuţiilor ce revin fiecărui membru al organizaţiei.”[61, p. 20] Deci, funcţia de
motivare nu a fost ignorată de autorul citat, ci inclusă în funcţia de coordonare.
V. Maniov distinge în procesul de management trei faze principale, şi anume:[45]
I - faza previzională, care este axată pe stabilirea obiectivelor şi în principal a prognozelor
veniturilor din vînzări.
II - faza de organizare sau operaţionalizare, care este orientată, cu preponderenţă, spre activităţi
din sfera organizării, coordonării şi antrenării personalului în vederea realizării cotidiene a
atribuţiilor şi sarcinilor de muncă. Managementul operativ are un puternic caracter de execuţie,
iar deciziile sunt curente şi se referă, în special, la activitatea de producţie şi/sau comercială.
III - faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor, care se caracterizează prin
executarea funcţiei de control-evaluare.
Aceste trei faze sunt ciclice deoarece procesul de management este un proces în continuă
desfăşurare. Managerii primesc în permanenţă informaţii atît din interiorul firmei cît şi din
exeteriorul acesteia. Astfel, pe baza rezultatelor previziunilor făcute într-o fază anterioară şi a
informaţiilor acumulate în timp, ei purced la efectuarea de noi previziuni. În acest mod se reia
ciclul: previziune, organizare, comensurare şi interpretare a rezultatelor. [45, p. 16]
În prezenta lucrare vom adera grupului de cercetători care pun accent pe următoarele
funcţii ale managementului: previziune-planificare, organizare, coordonare, motivare, control-
evaluare.
Funcţia de previziune-planificare. În orice tip de întreprindere, previziunea se referă la
anticiparea viitorului, pentru a se încerca, pe cît posibil, evitarea risipei şi folosirea raţională a
tuturor resurselor organizaţiei.[24, p.106] În cazul cînd, previziunea este realizată de
întreprinzător, menţionează Emilian R., ”aceasta este limitată de gradul de cunoaştere a mediului
de afaceri, de nivelul de pregătire şi de experienţa acestuia. În fond, orice întreprinzător are
planuri pe viitor, cel puţin de supraveţuire, dacă nu de extindere a afacerii. Calitatea acestor
planuri depinde de reperele concrete pe care se sprijină şi de timpul pe care întreprinzătorul îl are
la dispoziţie pentru a gîndi planurile...”. [24, p.106]
În procesul de management al întreprinderilor mici şi mijlocii, planificarea şi prognozarea
sunt mai puţin utilizate, comparativ cu întreprinderile mari. Planurile elaborate în întreprinderile
mici şi mijlocii poartă un caracter flexibil, pot fi continuu adaptate la schimbările endogene şi
exogene ale întreprinderii, mai ales pe termen scurt. Slaba reprezentare a funcţiei de previziune
se referă la faptul că orizontul de timp vizat este redus, iar strategiile adoptate sunt, preponderent,
cele de menţinere sau de supraveţuire a afacerii. Previziunea în întreprinderile mici şi mijlocii se
fundamentează în principal pe informaţii contabile şi de marketing. La baza elaborării acesteia,
37
stau talentul şi intuiţia întreprinzătorilor, neutilizîndu-se decît accidental metodele şi tehnicile
manageriale de previziune. [50, p.325]
Funcţia de organizare. Autorul rus Gribov V. consideră că, ”ca şi planificarea,
organizarea cere întreprinzătorilor aptitudini analitice”.[94, p.23] În opinia autorului citat,
”sarcina acestei funcţii constă în formarea structurii organizatorice; asigurarea întreprinderii cu
toate cele necesare pentru activitate normală – cu personal, materiale, utilaje, spaţiu de lucru,
mijloace băneşti etc. După elaborarea planului, sarcina de bază este crearea condiţiilor reale
pentru realizarea obiectivelor stabilite.”[94, p.23-24] Gribov V. scoate în evidenţă principala
problemă cu care se confruntă managerul în faza organizării lucrului în cadrul afacerilor mici şi
mijlocii. Aceasta constă în alegerea variantei corecte de divizare a muncii, repartizarea judicioasă
a sarcinilor de muncă şi selectarea/angajarea oamenilor care se vor isprăvi cu obligaţiile lor. [94,
p.24]
Specialistul român în domeniul managementului întreprinderilor mici şi mijlocii C. Russu
clasifică trecerea IMM-lor de la starea de informal la formal în patru etape organizatorice:
1. întreprinderea compusă dintr-o singură persoană;
2. coordonarea activităţilor cîtorva angajaţi ce realizează operaţiunile de bază de către
întreprinzătorul însuşi;
3. apariţia unui nivel ierarhic intermediar (în măsura în care întreprinzătorul devine
conştient de necesitatea delegării de autoritate şi reuşeşte să renunţe la managementul personal
aplicat pînă la această etapă);
4. organizarea formală, ceea ce implică descrierea posturilor, întocmirea organigramei,
fundamentarea procedurilor de control etc. [62, p.109]
C. Russu afirmă că, ”este admis, ca unele practici de management formal să apară înaintea
etapei 4, însă, definitorii pentru întreprinderile mici sunt flexibilitatea şi informalul. În general,
aceasta reprezintă avantaje majore, însă nu puţine sunt cazurile în care informalul în exces să
constituie o sursă de conflict în întreprindere.
Documentele care definesc structura organizatorică – regulamentele interne, instrucţiunile,
fişele posturilor, organigrama ş.a. - sunt absente în microîntreprinderi, se întîlnesc rar în
întreprinderile mici, şi sunt prezente în majoritatea întreprinderilor de talie mijlocie. În plus,
indiferent de dimensiunile întreprinderii, documentaţia standardizată aferentă procedurilor de
lucru, cu un pronunţat caracter organizatoric, este obligatorie pentru întreprinderile, care au
implimentat standardul de calitate ISO 9000 – ISO 14000. [50, p.327]
În opinia Doinei Mureşanu [49, p.108], funcţia de organizare ar trebui abordată în mod
distinct în întreprinderea mică în comparaţie cu cea mijlocie, pe motiv că, managementul din
38
aceste două tipuri de întreprinderi se diferenţiază în funcţie de organizarea de ansamblu a
întreprinderii.
Întreprinderilor mijlocii le sunt aplicabile structurile organizatorice funcţionale, liniar-
funcţionale, şi matriciale. Acestor tipuri de structuri le este specific, în linii generale, apariţia
cîtorva nivele ierarhice; apariţia posturilor funcţionale, trecerea la principiul descentralizării cu
toate caracteristicele aferente acestui principiu; procesul organizatoric este formalizat; încep să
se contureze subsistemele sistemului de management; se aplică delegarea de responsabilitate şi
autoritate.
Exercitarea funcţiei de organizare se concretizează şi în punerea la punct a subsistemului
informaţional. Ca urmare a progreselor informaticii şi accesibilităţii crescînde a computerelor
sub raportul costurilor şi cunoştinţelor, o parte foarte mare din firme utilizează calculatoare şi
anumite programe referitoare la costuri, stocuri etc. În plus, progresele din ultimii ani, privitoare
în special la Internet, contribuie la informatizarea crescîndă a activităţii firmelor mici şi mijlocii.
Concomitent, coexistă în cadrul acestora şi abordarea informaţională clasică, caracterizată prin
pronunţat caracter informal, prin apelarea pe scară largă la informaţia orală, prin canale, fluxuri
şi proceduri informaţionale insuficient precizate. [50, p.327] În figura 1.1, în baza elementelor
descrise anterior, sunt prezentate sintetic particularităţile exercitării funcţiei de organizare în
întreprinderile mici şi mijlocii.
Fig. 1.1 Particularităţi ale organizării în întreprinderile mici şi mijloci
Sursa: Nicolescu Ov. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Bucureşti: Economică,
2001, pag. 328.
Simplitate organizatorică
procesuală şi structurală
Flexibilitate
organizatorică ridicată a
firmelor
Formalizare redusă a
documentelor organizatorice
Prioritate acordată
relaţiilor organizaţionale
în ansamblul organizării
Dependenţa decisivă a
calităţii organizării firmei de
capacitatea organizatorică a
întreprinzătorului-manager
Puternice elemente
informale în fundamentarea
şi concretizarea abordărilor
organizării
Preponderenţa structurilor
organizatorice ierarhice
Particularităţile organizării
39
Tendinţele în conceperea şi exercitarea funcţiei de organizare în întreprinderile mici şi
mijlocii din ultimele decenii, precum şi condiţiile economiei de piaţă, impun un nivel înalt de
creativitate şi acumulare de cunoştinţe a întreprinzătorilor, pentru organizarea judicioasă a
activităţii întreprinderii.
Funcţia de coordonare este funcţia centrală a procesului de conducere, care asigură activitatea
continuă a întreprinderii.[94,p. 25] Sarcina principală a coordonării este atingerea unui dinamism
în lucrul tuturor unităţilor întreprinderii prin crearea legăturilor (comunicaţiilor) raţionale între
ele.[94, p.26] Coordonarea beneficiază în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii de condiţii
favorabile de exercitare. Dimensiunile restrînse ale colectivului întreprinderilor mici şi mijlocii
permite realizarea contactelor nemijlocite între toţi salariaţii, fie că sunt şefi sau subordonaţi,
ceea ce facilitează îndeplinirea funcţiei de coordonare. Sistemul de comunicaţii care se exercită
între diferite niveluri de conducere şi între conducători şi subordonaţii lor la nivelul
întreprinderilor mici şi mijlocii se constituie într-un avantaj evident conferit de dimensiunea
acestora care le explică dinamismul, viteza de reacţie la modificarea cererilor clienţilor şi
capacitatea de mobilizare extrem de rapidă. [49, p.110]
În comparaţie cu întreprinderile mari, în care se utilizează pe scară largă metode de
coordonare ca şedinţa, tabloul de bord, graficele de lucru sau schemele de coordonare a
acţiunilor, în micile întreprinderi, coordonarea se realizează prin discuţii bilaterale cu salariaţii şi
dirijarea acţiunilor lor direct de către întreprinzător. Acest tip de coordonare consumă
conducătorului mai mult timp, însă, s-a dovedit în practică deosebit de eficace.[24]
Funcţia de motivare. Rezultatul unei motivaţii este acţiunea, iar rolul managerilor este de a
orienta aceste acţiuni în direcţia atingerii obiectivelor organizaţionale, în schimb, satisfăcînd
parţial sau integral necesităţile angajaţilor participanţi nemijlocit în proces. Pentru implicarea
angajaţilor în realizarea, în termenul stabilit şi cu succes, a obiectivelor întreprinderii, sunt
importante stimulentele motivaţionale aplicate şi stilul comportamental al întreprinzătorilor.
Comparativ cu întreprinderile mari, în cadrul afacerilor mici şi mijlocii, datorită dimensiunilor
reduse ale acestora, întreprinzătorul-manager are posibilitate să evaluieze personal aportul
fiecărui angajat în atingerea performanţelor şi să aplice recompensele sau sancţiunile meritate.
Vectorul motivaţiei angajaţilor antrenaţi în activitatea afacerilor mici şi mijlocii, trebuie orientat
în direcţia acelor persoane, care participă activ în dezvoltarea activităţii tehnico-economice a
întreprinderii. Iar, gradul de motivare al angajaţilor influenţează nu numai conţinutul activităţilor
lor, ci şi entuziasmul manifestat de aceştia, calitatea muncii şi creativitatea.
Considerăm că, competitivitatea afacerilor mici şi mijlocii va fi asigurată în cazul motivării
eficiente a angajaţilor săi, iar succesul întreprinderilor, este direct proporţional cu performanţele
angajaţilor, care depind de dorinţa lor de a depune eforturi în muncă, de dorinţa şi posibilitatea
40
de a se perfecţiona şi instrui continuu, de capacităţile şi aptitudinilor lucrătorilor de a executa
sarcinile de muncă conştient, în volumul şi termenul planificat. Ca şi în cazul precedentelor
funcţii ale managementului, întreprinzătorul îşi impune o puternică amprentă asupra proceselor
de motivare. Modul în care întreprinzătorul munceşte şi se comportă are o influenţă decisivă
asupra gradului de motivare şi implicare în muncă a angajaţilor. Puterea exemplului personal are
un rol esenţial în motivarea angajaţilor întreprinderii.
Funcţia de control-evaluare. Activitatea de control exercitată de conducători în cadrul
întreprinderilor mici şi mijlocii este substanţial facilitată de dimensiunea unităţilor respective şi
de volumul activităţii pe care o desfăşoară: controlul se poate efectua direct, fără intermediari,
riscul de deformare a realităţilor supuse controlului fiind practic inexistent. Efectul nemijlocit al
acestei situaţii constă în faptul că cele două laturi ale funcţiei de control – cea pasivă, de
înregistrare şi evaluare a situaţiei reale, şi cea activă, de corectare a abaterilor pe care le prezintă
situaţia reală faţă de prevederile planurilor şi programelor [49, p. 111] – se regăsesc în atribuţiile
întreprinzătorului-manager.
Etapele procesului de control sunt prezentate în figura 1.2.
Fig. 1.2 Etapele procesului de control în întreprindere
Sursa: Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе. Москва: Финансы и статистика, 2002 г.,
стр. 26.
Elaborarea obiectivelor
1. Elaborarea
standardelor
Reevaluarea
standardelor
4. În caz de
necorespundere,
adoptarea măsurilor de
corecţie
2. Evaluarea
activităţii
Corectarea
activităţii
3. Compararea
rezultatelor activităţii
cu standardele
4. În cazul corespunderii
– menţinerea aceluiaşi
regim de lucru
41
Comparativ cu întreprinderile mari, exercitarea funcţiei de control în întreprinderile mici şi
mijlocii are un puternic impact motivaţional, datorită faptului că este desfăşurată chiar de
întreprinzător. Prin corectitudinea cu care se realizează controlul, prin stilul comportamental cu
care acţionează atunci cînd controlează, întreprinzătorul poate genera, în rîndul angajaţilor săi,
fie un sentiment de echitate - sursa principală de satisfacţie în muncă – fie, din contra, un
sentiment de frustrare, ca urmare a favoritismului faţă de unii dintre aceştia. O altă trăsătură,
specifică mai mult pentu microîntreprinderi şi întreprinderi mici, constă în faptul că, cei mai
mulţi angajaţi practică autocontrolul.[50, p.334], fiind conştienţi că formînd o echipă relativ mică
rezultatele fiecăruia sunt vizibile şi pot influienţa activitatea celorlalţi.
Specialistul autohton, în domeniul managementului micului business, Solcan A. afirmă că
”după cum nu există o planificare a afacerii, la fel nu există şi controlul asupra ei, deoarece nu se
poate de comparat rezultatele obţinute şi de stabilit care este eficienţa procesului de
conducere.”[73, p.16] Autorul citat recomandă ca ”controlul managerial să se execute, prin
evaluarea bugetelor, analiza indicatorilor financiari, a nivelului de rentabilitate şi a situaţiei
fluxului în numerar”.[73, p.16] Nu negăm opinia unui specialist în domeniu, însă, optăm pentru
afirmaţiile lui Nicolescu Ov. [50, p.334], care remarcă anumite evoluţii a funcţiei de control-
evaluare în întreprinderile mici şi mijlocii, şi anume:
- extinderea modalităţilor formalizate de efectuare a controlului, bazate pe standarte şi norme, ca
urmare a proliferării anumitor sisteme moderne manageriale şi tehnice, cum ar fi ISO 9000-
14000. La aceasta contribuie şi reglementările juridice referitoare la protecţia consumatorului,
mediului ambiant etc.;
- realizarea unui control din ce în ce mai complex şi riguros, în condiţiile creşterii nivelului de
pregătire al întreprinzătorilor, a intensificării concurenţei şi modificării culturii economice a
populaţiei, subsumate viziunii privind calitatea vieţii;
- amplificarea substanţială a bazei informaţionale de exercitare a controlului.
1.4 Corelaţia între etapele ciclului de viaţă şi modificările în managementul afacerilor mici
şi mijlocii
Afacerile mici şi mijlocii parcurg în decursul vieţii sale mai multe etape, care succedîndu-se
formează ciclul de viaţă al acestora. Succesiunea etapelor ciclului de viaţă al afacerilor mici şi
mijlocii relevă o logică bine determinată şi o serie de modificări în managementul afacerii şi în
caracteristicile cognitive, profesionale şi de personalitate ale întreprinzătorilor. Din punct de
vedere al numărului de etape al ciclului de viaţă al afacerii, opinia specialiştilor în domeniu
diferă considerabil. Astfel, profesorul scandinav Martin Lindell prezintă trei etape ale ciclului de
42
viaţă al firmei: incipientă, creştere şi maturitate, iar profesorul elveţian Hans Pleitner identifică
patru etape – înfiinţare, creştere, maturitate/stagnare şi decădere/închidere. [129, 50, p. 315]
C.V. Kroeger (1974) consideră că ciclul de viaţă al afacerii al întreprinderii mici şi mijlocii
se compune din cinci etape, fiecărei revenindu-i un anumit rol managerial: [126]
1. etapa de iniţiere: iniţiator – inventator;
2. dezvoltarea: planificator – organizator;
3. creştere: de dezvoltare – implementare;
4. maturitate: administrator – operator;
5. declin: succesor – reorganizator.
Autorul citat subliniază că, rolurile manageriale de la fiecare etapă sunt esenţiale pentru
supraveţuirea şi dezvoltarea afacerii. Dacă rolurile manageriale sunt îndeplinite conştiincios,
întreprinderea va evolua în etapa următoare. Altfel, întreprinzătorul riscă ca afacerea, pe care o
conduce, să rămînă la aceiaşi etapă sau să revină la una din etapele anterioare.
Profesorii americani, Neil Churchill şi Virginia Lewis împart ciclul de viaţă al întreprinderii
în cinci etape principale: [123, p.156-213]
1. Lansarea întreprinderii – combinarea eficientă a factorilor de producţie pentru a obţine un
produs competitiv, lansarea acestuia pe piaţă şi formarea unei baze suficiente de clienţi;
2. Supraveţuirea – întreprinderea îşi demonstrează viabilitatea; problema principală constă în
optimizarea costurilor şi majorarea veniturilor;
3. Consolidarea – întreprinderea ocupă o poziţie bună pe piaţă, pentru a obţine profit. Această
etapă are două opţiuni:
a) de menţinere, aceasta poate fi o consecinţă a sistemului de valori ale întreprinzătorului
(satisfacţia cu rezultatele obţinute, lipsa motivaţiei pentru dezvoltarea afacerii etc.) sau datorită
capacităţilor limitate ale pieţei.
b) pregătirea creşterii se caracterizează prin ţinerea sub control al proceselor, reinvestirea
profitului, atragerea resurselor externe, elaborarea de noi produse şi servicii, dezvoltarea
structurilor manageriale;
4. Creşterea – zone de atenţie sunt îmbunătăţirea eficienţei şi competenţei manageriale ale
întreprinzătorului, concentrarea atenţiei asupra factorilor externi în direcţia sporirii vînzărilor şi
diferenţierii produselor;
5. Maturitatea – momentele principale ale acestei etape se referă la consolidarea şi controlul
realizărilor şi păstrarea avantajelor obţinute în etapa de creştere.
Neil Churchill şi Virginia Lewis afirmă că, trecerea de la o etapă la alta, în procesul
evoluţiei sale, redă întreprinderii noi caracteristici, întreprinzătorul trebuind să rezolve probleme
legate de schimbările necesare şi crizele care apar în cadrul întreprinderii. În cazul cînd,
43
întreprinzătorul întreprinde activităţile de preîntîmpinare a influienţelor negative ale mediului
intern şi extern, rezolvarea problemelor legate de schimbări organizaţionale va fi mai uşoară,
decît în cazul luării unui comportament pasiv, adică implicarea în rezolvarea influienţelor de
mediu, după ce acestea se fac simţite. Autorii menţionează că, este probabil că unele
întreprinderi mici şi mijlocii nu vor parcurge toate etapele de mai sus, evoluţia lor putînd
prezenta particularităţi dictate de influienţa factorilor interni şi externi. [123, p.156-213]
Amadeo Istocescu prezintă opt etape parcurse de întreprinderile mici şi mijlocii: iniţiere,
creare, dezvoltare, consolidare, expansiune, maturitate, declin şi retragere din afaceri. [34,
p.60]
În abordarea ciclului de viaţă al afacerii, Amadeo Istocescu recomandă a se studia două
categorii de criterii care ajută la realizarea periodizării evoluţiei întreprinderilor mici şi mijlocii.
Pe de o parte, spune autorul, trebuie luate în considerare criteriile generale de timp, domeniu de
activitate, amplasare teritoriale şi intensitatea activităţii. Pe de altă parte, trebuie luate în
considerare criteriile specifice, marcate puternic de personalitatea întreprinzătorului: vîrsta,
educaţia, pregătirea în domeniul de activitate al organizaţiei, pregătirea în domeniul vast al
managementului, gradul de provocare şi acceptare a riscului aferent afacerii, apelarea la
consultanţă şi expertiză în afaceri.” [34, p. 61] În figura 1.3, sunt prezentate criteriile generale şi
specifice, care influienţează durata trecerii întreprinderilor mici şi mijlocii prin etapele ciclului
de viaţă.
Fig. 1.3 Criterii de periodizare a etapelor din ciclul de viaţă al unei întreprinderi mici sau mijlocii
Sursa: Istocescu A. Etapele de viaţă ale unei întreprinderi mici sau mijlocii. Economia seria
Management. Vol. 11, nr. 2/2008, pag.62.
Timpul este o variabilă prin mersul căreia firma parcurge mai multe etape ale ”vieţii” sale,
care derulează într-o anumită ordine logică succesivă. La anumite perioade de desfăşurare a
activităţii, întreprinderea se poate întoarce, sub influienţa diferitor factori şi/sau situaţii, la una
din etapele precedente, cu excepţia etapei de lansare. Revenirea la una din etapele deja parcurse
Criterii generale:
Timpul
Domeniul de activitate
Amplasare teritorială
Intensitatea activităţii
Criterii specifice:
Vîrsta întreprinzătorului
Educaţia întreprinzătorului
Gradul de provocare şi de acceptare a riscului
Pregătirea întreprinzătorului
Apelarea la consultanţă şi expertiză în afaceri
44
de întreprindere, este o încercare a întreprinzătorilor de a utiliza timpul de parcurgere a acestei
etape fără a comite erorile din trecut. Care, posibil, din lipsa de experienţă şi cunoştinţe, au
provocat situaţii dificile, pentru ulterioarele etape ale ciclului de viaţă.
Domeniul de activitate şi amplasarea teritorială influienţează direct asupra ”vitezei” de
parcurgere a etapelor activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii. Cu cît domeniul este mai dificil
ori mai vast, ori supus influienţelor mediului întreprenorial, adesea nefavorizant sau doar
permisiv, cu atît durata fiecărei etape este mai mare. [34, p.62] Influienţa amplasării teritoriale
asupra derulării etapelor ciclului de viaţă derivă din accesul la resursele necesare activităţii
normale a întreprinderilor mici şi mijlocii şi condiţiile infrastructurii.
Intensitatea activităţii întreprinderii ne trezeşte argumente contra acceptării poziţionării lui
ca criteriu general de influienţă asupra derulării etapelor ciclului de viaţă al afacerilor. Acest
criteriu ţine de caracteristicile individuale şi profesionale ale întreprinzătorului şi este mai
degrabă un criteriu specific.
Criteriile specifice influienţează decisiv asupra ”vitezei” de parcurgere a etapelor activităţii
întreprinderilor mici şi mijlocii. Astfel, la o vîrstă mai tînără, caracterizată deseori prin curaj,
provocarea şi acceptarea riscului, întreprinzătorii parcurg mai rapid primele etape ale ciclului de
viaţă al afacerii, însă, din insuficienţa de cunoştinţe şi experienţă pot întîmpina dificultăţi în
etapele următoare.
Educaţia şi valorile morale ale întreprinzătorilor influienţează parcurgerea anumitor etape,
prin evaluarea motivelor acţiunilor întreprinse, deciziilor adoptate şi consecinţelor acestora.
Nivelul de pregătire şi cunoaştere al întreprinzătorilor, atît în domeniul de activitate al
afacerii, cît şi deţinerea cunoştinţelor economice, juridice, psihologice, tehnice ş.a, îi face să
înţeleagă mai bine cum este necesar de acţionat în anumite situaţii.
Apelarea la consultanţă şi expertiză în afaceri ajută întreprinzătorii să evite erori şi riscuri şi
să valorifice oportunităţi ale mediului de afaceri.
În cazul existenţei mai multor opinii asupra etapelor ciclului de viaţă, este complicat de a
opta pentru o abordare sau alta, fiecare variantă avînd argumente pro şi contra. Sarcina de bază,
în cadrul acestui paragraf, este de a identifica modificările apărute în managementul afacerilor
mici sau mijlocii la diferite etape ale ciclului de viaţă al afacerii inclusiv şi modificările survenite
în caracteristicile personale şi profesionale ale întreprinzătorilor.
În primele etape ale ciclului de viaţă, afacerile mici şi mijlocii se află sub conducerea
directă a întreprinzătorilor. În etapa iniţială, se obţin diferite aprobări, autorizaţii, licenţe pentru
desfăşurarea activităţii. Pentru demararea normală a activităţii, se formează legături de
parteneriat cu alte organizaţii, instituţii financiar-creditare, instituţii guvernamentale şi
neguvernamentale, cu administraţia publică locală, clienţi etc. Preocupările întreprinzătorilor, în
45
etapele incipiente ale afacerii, sunt orientate spre organizarea procesului de producere/prestare a
serviciilor, încheierea contractelor de lungă durată, atragerea clienţilor prin noutatea şi calitatea
produselor/serviciilor. Exercitarea managementului poartă un caracter empiric.
Pe parcursul primelor etape ale ciclului de viaţă al afacerii, sistemul organizatoric este
simplu, numărul salariaţilor este redus, întreprinzătorul apelează la unul din managerii pe
producţie sau vînzări, ca să-l ajute în managementul firmei. Se crează condiţii de trecere la
următoarea fază de dezvoltare a întreprinderii. [50, p.318]
În ceea ce priveste criteriul temporal, se poate observa că, în cazul în care etapa de
dezvoltare s-a derulat rapid, într-un interval de timp scurt cuprins între unu şi doi ani, există
pericolul ca această dezvoltare să nu se poată susţine pe termen lung, deoarece s-a bazat prea
mult pe valorificarea excesivă şi exclusivă a unor oportunităţi de afaceri. În acest caz, etapa de
consolidare se va desfăşura într-un interval de timp mai îndelungat. În cazul în care, etapa de
dezvoltare s-a derulat pe perioada mai multor ani cu o riguroasa ”verificare” permanentă şi
consecventă pe plan economic şi managerial, atunci există probabilitatea ca etapa de consolidare
să nu necesite un interval de timp îndelungat. [34, p. 71]
În tabelul 1.3, au fost sintetizate caracteristicile principale ale managementului şi a
întreprinzătorilor, în etapele incipiente ale activităţii unei întreprinderi mici sau mijlocii.
Tabelul 1.3 Caracteristicile managementului afacerilor mici şi mijlocii în primele etape ale
ciclului de viaţă al afacerii
Etapa ciclului
de viaţă al
afacerii
Caracteristicile
managementului întreprinzătorului
Lansare
Desfăşoară activitatea atent, riguros, cu
respectarea legislaţiei. Sistemul organizatoric
simplu, neformalizat. Funcţiile de bază sunt
de organizare şi control.
Structura organizatorică nedefinită ca formă.
Preocuparea principală constă în asigurarea
supraveţuirii afacerii.
Lipsit de experienţă, curajos,
ambiţios, muncitor, dornic de
reuşită, înfruntă riscurile şi
incertitudinea, creativitate şi
imaginaţie, răbdător şi perseverent.
Dezvoltare/
Creştere
Atingerea unui nivel substanţial al
producţiei, vînzărilor şi veniturilor. Se
angajează personal suplimentar şi manageri
specializaţi pe domenii. Se pun la punct
sistemul organizatoric, informaţional şi
decizional.
Sigur de reuşită, centrat pe
scopuri, disponibilitate pentru
asumarea riscurilor, iniţiativă,
capacitate de a lua decizii.
Consolidare
Este prezentă o intensitate ridicată a
activităţii firmei. Sistemul de management
se conturează şi se dezvoltă în continuare.
Pentru a atinge performanţe ridicate,
întreprinzătorii-manageri trebuie să-şi
perfecţioneze cunoştinţele şi aptitudinile.
Mulţumit de rezultatele obţinute,
experimentat, dornic să extindă
afacerea, perseverenţă, încredere
în forţele proprii.
Sursa: elaborat de autor
46
Intrarea afacerii în etapa de expansiune confirmă rezultatele pozitive ale viziunii, intuiţiei,
cunoştinţelor şi eforturilor depuse de întreprinzători.[34, p.72] Expansiunea poate fi în domeniul
de bază al activităţii întreprinderii şi în alte domenii (afaceri), generată de observarea absenţei de
pe piaţă a unor produse/servicii pe care, cu puţin efort, întreprinderea le-ar putea oferi. În această
etapă, se conturază şi se dezvoltă sistemul organizatoric, informaţional, decizional şi
metodologico-managerial. Cu toate că întreprinzătorul îşi menţine poziţia dominantă în
organizaţie, există un sistem managerial care funcţionează de sinestătător şi în mod eficace. [50,
p. 319]
Etapa de maturitate este faza în care întreprinderea îşi încetineşte ritmul de dezvoltare şi
”savorează” efectele rezultatelor din trecut. Întreprinzătorii nu mai au spiritul antreprenorial şi
entuziasmul din etapele iniţiale ale afacerii. Fiind sigur că întreprinderea va înregistra rezultate
pozitive şi în continuare, întreprinzătorii nu mai întreprind măsuri de import al inovaţiilor şi
know-how tehnic şi tehnologic. Aceasta fiind eroarea principală, care transferă întreprinderile în
etapa finală de declin al afacerii şi dispariţie de pe piaţă.
Caracteristicile managementului afacerilor mici şi mijlocii în etapa lor de maturitate şi
stabilitate economică, sunt prezentate în tabelul 1.4.
Tabelul 1.4 Caracteristicile managementului afacerilor mici şi mijlocii în etapele mature
ale ciclului de viaţă al afacerii
Etapa ciclului
de viaţă al
afacerii
Caracteristicile
managementului întreprinzătorului
Expansiune
Se asigură lichidităţile necesare pentru a
satisface cerinţele mari de resurse
financiare, implicate în expansiunea
afacerii.Organizaţia este descentralizată.
Creşte competitivitatea întreprinderii şi se
caută oportunităţi pentru afacere.
Iniţiativă şi dinamism, capacitate
de a negocia, explorator al altor
pieţe, nişe, consumatori.
Maturitate
Sistemul de management este bine
conturat şi modernizat.
Volumul de activitate stagnează.
Importul de know-how este redus.
Întreprinzătorii se implică în activităţi ce
nu ţin de afacere.
Bun profesionist al afacerii,
conştiinciozitate, autoritate,
abilităţi de preveziune şi
organizare, prudent în probleme
financiare, lider veritabil,
capacitate de a motiva şi rezolva
probleme.
Declin
Capacitatea întreprinzătorilor de a obţine
lichidităţi scade.
Se reduce calitatea managementului.
Răbdare şi stăruinţă redusă, nivel
scăzut de creativitate şi imaginaţie,
lipsit de iniţiativă şi dinamism,
lipsă de motivaţie proprie.
Sursa: elaborat de autor
S-a intenţionat prezentarea caracteristicilor managementului afacerilor mici şi mijlocii şi
ale întreprinzătorilor, separat pentru etapa tînără şi matură a ciclului de viaţă, pentru a face mai
47
observabile particularităţile evoluţiei în timp ale acestor caracteristici. Din ambele tabele se
observă diferenţa sesizabilă a evoluţiei în timp a caracteristicilor, atît a managementului
întreprinderii, cît şi a întreprinzătorilor. De unde deducem că, este necesar de corelat
cunoştinţele, aptitudinile şi calităţile întreprinzătorilor-manageri cu particularităţile fiecărei etape
a ciclului de viaţă.
Marcanţii oameni de ştiinţă în domeniul managementului, precum: L. Greiner, I. Adizes, B.
Milner, C.V. Kroeger, N.C. Churchill, V. Lewis, A. Gibb, L. Devis ş.a, au găsit modul în care
întreprinderile mici şi mijlocii pot să evoluieze, dezvoltînd caracteristicile elementelor
întreprinderii la fiecare din etapele pe care le parcurge întreprinderea. Însă, unii autori sunt
sceptici în abordarea ciclului de viaţă al întreprinderii, afirmînd că întreprinderile pot supraveţui,
fără să dispară, chiar şi în condiţiile cînd nu ajung la etapa de maturitate. Considerăm că evoluţia
întreprinderilor mici şi mijlocii depinde de motivaţiile, dorinţa şi potenţialul de autorealizare a
întreprinzătorulor, prin afacerea pe care au iniţiat-o. Unii întreprinzători sunt satisfăcuţi cu
nivelul atins şi nu doresc să dezvolte afacerea în continuare. Despre aceşti întreprinzători putem
spune că ei au un grad redus de toleranţă a riscului. Trecerea la o etapă următoare a ciclului de
viaţă al afacerii, denotă şi eforturi de autoperfecţionare a întreprinzătorului, datorită creşterii
complexităţii deciziilor adoptate. Creşterea şi dezvoltarea cer alt tip şi nivel de cunoştinţe şi
aptitudini de management al afacerii, comportament social separat, atribuit de statutul obţinut.
Întreprinzătorul, nu întotdeauna, fiind pregătit de aceste exigenţe ale schimbării. Iar, altă
categorie de întreprinzători doresc să savoreze din plin succesul afacerii, depunînd eforturi
pentru a-l atinge.
Problema principală în teoria ciclului de viaţă al afacerii, constă în faptul că, după cum
remarcă R. Holl (2000) ”încă nu s-au stabilit metodologii de determinare la care etapă a ciclului
de viaţă se află întreprinderea la un moment concret”.[120, p.299] Aceeaşi problemă este
evidenţiată şi de alţi specialişti în domeniu S. Filonovici (2005) [163], G. Şirocova (2010)[161],
care şi-au dedicat studiile şi cercetările dezvoltării organizaţiilor, prin etapele ciclului de viaţă.
Problema unificării etapelor ciclului de viaţă al afacerii şi metodologia identificării etapei în care
se află întreprinderea sau afacerea în sistemul întreprinderii, a rămas nesoluţionată pînă în
prezent. Nici în cazul apelării la diagnosticarea financiară, economică sau managerială, nu vom
stabili exact în care etapă se află întreprinderea, pe motiv că lipsesc criteriile cantitative de
comparaţie şi de diferenţiere a unei etape de alta, care să fie unanim recunoscute de specialişti.
Respectiv, problema ştiinţifică necesară de soluţionat, în prezenta lucrare, constă în identificarea
unei combinaţii logice de elemente, care vor asigura dezvoltarea managementului afacerilor mici
şi mijlocii în condiţiile economiei concurenţiale, indiferent de etapa în care se află afacerea.
48
1.5 Concluzii la capitolul 1
Economia de piaţă este o economie ce se bazează pe principiile de antreprenoriat liber,
diverse forme de proprietate asupra mijloacelor de producţie, formarea preţurilor în condiţiile de
piaţă, a relaţiilor contractuale dintre agenţii economici, intervenţia limitată din partea statului în
activitatea de gospodărire. Primele elemente ale economiei de piaţă au apărut odată cu apariţia
concurenţei între producătorii liberi, în scopul creşterii veniturilor în rezutatul producerii şi
desfacerii bunurilor sociale. Afacerea este elementul esenţial şi indispensabil al economiei de
piaţă. Afacerea este o activitate cu caracter industrial, comercial sau financiar desfăşurată de o
persoană sau grup de pesoane, care au interese comune sau sunt orientaţi spre un scop comun,
intenţionînd să obţină profit. În opinia noastră, afacerea este o activitate economică, care este
iniţiată în cadrul unei întreprinderi, pentru a asigura venituri proprietarilor, prin intermediul
angajaţilor participanţi la procesul de valorificare a resurselor organizaţionale antrenate în
producerea bunurilor sau serviciilor menite să satisfacă necesităţile şi preferinţele
consumatorilor.
Subiectul afacerilor mici şi mijlocii este întreprinzătorul. Întreprinzătorul este cel care
organizează şi coordonează activităţile făcînd să funcţioneze o întreprindere, în vederea realizării
unui cîştig personal. Asumîndu-şi toate riscurile, întreprinzătorul organizează o afacere şi,
combinînd munca, capitalul şi resursele naturale, produce bunuri materiale sau prestează diferite
servicii cu destinaţie socială. Avînd drept obiectiv maximizarea profitului, el inovează în
permanenţă, inventează tehnologii şi forme noi de organizare a activităţii economice.
Deoarece, rolul de manager al întreprinzătorului este adesea determinant pentru
performanţele întreprinderii, el trebuie să se autoperfecţioneze continuu, din punct de vedere al
caracteristicilor personale şi profesionale, pentru a corespunde exigenţelor mediului de afaceri.
Managementul afacerilor mici şi mijlocii este o ramificaţie a ştiinţei managementului, avînd
trăsăturile sale specifice. În contextul tratării particularităţilor specifice managementului
afacerilor mici şi mijlocii, deducem viziuni comune a diferitor autori asupra acestor procese, şi
anume:
- Rolul decisiv pe care îl poartă întreprinzătorul în procesul de conducere al afacerii;
- Necesitatea posedării cunoştinţelor multilaterale din cauza lipsei în întreprinderile micro şi mici
a departamentelor funcţionale;
- Sistem informaţional simplu, cu circuite şi canale informaţionale scurte, cu date şi informaţii
limitate, comunicaţiile avînd caracter informal;
- Structura organizatorică simplă, cu grad înalt de ne-formalitate;
- Deciziile sunt flexibile, frecvent unipersonale şi de diversă complexitate.
49
În opinia noastră, managementul afacerilor mici şi mijlocii reprezintă un proces complex,
în care se pot combina cu succes capacităţile de întreprinzător şi manager al proprietarului
afacerii, care adoptă decizii de utilizare raţională şi eficientă a resurselor economice limitate,
optînd pentru poziţionarea avantajoasă a întreprinderii în arealul economic concurenţial.
În condiţiile economiei de piaţă, la baza managementului, inclusiv şi a managementului
afacerilor mici şi mijlocii, stau teorii economice, organizaţionale, manageriale şi culturale,
principii, legi economice şi manageriale, care nu trebuie confundate cu legile juridice, care
reglementează activitatea întreprinderilor. Este necesar de concretizat că, legile specifice
managementului - reglează procesele de management şi deciziile manageriale, iar legile
economice ne informează despre consecinţele probabile ale unui anumit fenomen economic.
Legile economice şi legile managementului, sunt capabile să asigure funcţionarea eficientă,
derularea normală a proceselor administrative şi organizatorice şi să asigure menţinerea
echilibrului dintre mediul intern şi extern al afacerii.
Afacerile mici şi mijlocii parcurg în decursul vieţii sale mai multe etape, care succedîndu-
se formează ciclul de viaţă al acestora. Cercetările şi observaţiile efectuate de specialiştii în
domeniul managementului afacerilor mici şi mijlocii au demonstrat existenţa dependenţei între
etapele ciclului de viaţă şi caracteristicile intreprenorial-manageriale. Fiecare etapă a ciclului de
viaţă are caracteristicile sale, atît din punct de vedere al caracteristicilor întreprinzătorilor, cît şi
ale managementului, care pe parcursul evoluţiei întreprinderii, înregistrează schimbări
semnificative. Problema principală în teoria ciclului de viaţă al afacerii, constă în faptul că, pînă
în prezent, încă nu s-au stabilit metodologii de determinare la care etapă a ciclului de viaţă se află
întreprinderea la un moment concret.
Dezvoltarea managementului afacerilor mici şi mijlocii trebuie privită printr-o abordare
sistemică, totodată dezvoltînd abilităţile şi cunoştinţele întreprinzătorilor-manageri, în domeniul
managementului, din etapele incipiente ale demarării afacerii.
Managementul afacerilor mici şi mijlocii nu poate să se dezvolte de sinestătător, fără
implicarea întreprinzătorului-manager. Respectiv, în cercetarea nostră trebuie să identificăm care
este gradul de pregătire, sursele de instruire, rezultatele obţinute de întreprinderi şi problemele cu
care se confruntă întreprinzătorii-manageri în realizarea procesului de management.
50
2. EVOLUŢIA SECTORULUI ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII DIN
REPUBLICA MOLDOVA
2.1 Cadrul legislativ şi instituţional al reglementării şi susţinerii activităţii sectorului
întreprinderilor mici şi mijlocii din Republica Moldova
Întreprinderile mici şi mijlocii sunt forţa motrice a dezvoltării economice şi reprezintă sursa
principală a inovaţiilor şi performanţelor. Prin demararea afacerilor proprii oamenii activi îşi
ating aspiraţiile, îşi demonstrează talentul şi îşi fructifică creativitatea.
Dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii constituie o prioritate pentru
Guvernul Republicii Moldova, şi din acest motiv, eforturile acestuia sunt orientate spre realizarea
măsurilor privind stimularea populaţiei pentru iniţierea propriilor afaceri, extinderea libertăţii
economice a întreprinzătorilor, dezvoltarea sectorului privat, în special a întreprinderilor mici şi
mijlocii. Obiectivele principale în această direcţie sunt următoarele:
1.crearea unui climat de afaceri favorabil, pentru dezvoltarea antreprenoriatului;
2.stimularea dezvoltării şi competitivităţii întreprinderilor mici şi mijlocii.
Pentru protecţia concurenţei, Guvernul stabileşte următoarele principii:
1. dreptul agenţilor economici de a beneficia de concurenţă loială în cadrul legislaţiei şi
regulilor de derulare corectă şi onestă a afacerilor;
2. inadmisibilitatea limitării concurenţei, abuzul de situaţia dominantă, lezării drepturilor
legitime ale consumatorilor;
3. obligativitatea pentru autorităţile publice centrale şi locale de a contribui la dezvoltarea şi
protecţia concurenţei;
4. protejarea de către stat a drepturilor şi intereselor agenţilor economici şi ale cetăţenilor
contra activităţilor monopoliste neregulamentate şi a concurenţei neloiale.
Aceste principii au fost elaborate cu scopul de creştere a competitivităţii mărfurilor
autohtone, implementarea intensă a noilor tehnologii, ameliorarea calităţii serviciilor şi
mărfurilor, lichidarea obstacolelor administrative inutile şi asigurarea consecutivă a dezvoltării
dinamice a economiei naţionale în ansamblu. [149]
În cadrul Programului de stat de susţinere a dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii
pentru anii 2009-2011, au fost trasate următoarele direcţiile prioritare:
- Asigurarea unui cadru legislativ şi normativ favorabil înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor
mici şi mijlocii;
- Ameliorarea mediului financiar pentru întreprinderile mici şi mijlocii;
- Promovarea culturii antreprenoriale şi performanţelor manageriale ale întreprinderilor;
51
- Dezvoltarea competitivităţii şi internaţionalizarea întreprinderilor mici şi mijlocii;
- Intensificarea dialogului dintre Guvern şi sectorul privat. [149]
În planul de activitate al Ministerului Economiei pentru anul 2011, în cadrul Politicii de
competitivitate, pentru dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii au fost propuse următoarele
obiective:
1.Promovarea dezvoltării tehnologice a întreprinderilor mici şi mijlocii.
Acţiunile prioritare în cadrul acestui obiectiv sunt:
- simplificarea regimului de certificare industrială a echipamentului industrial importat, care
corespunde standardelor internaţionale şi europene de securitate industrială.
- încurajarea integrării întreprinderilor mici şi mijlocii în reţele şi clustere tehnologice
naţionale/internaţionale şi întroducerea unor practici moderne de management industrial.
- susţinerea întreprinderilor mici şi mijlocii la programe şi iniţiative europene în domeniul
calităţii şi în obţinerea standardelor de management al calităţii bazate pe ISO, precum şi
continuarea implementării programelor de cofinanţare în acest sens. Intensificarea eforturilor în
vederea implementării proiectelor de asistenţă externă şi valorificarea liniilor de creditare pentru
stimularea competitivităţii, în special a exportatorilor.
- promovarea antreprenoriatului inovaţional: crearea unui mediu favorabil de dezvoltare a
parcurilor ştiinţifico-tehnologice şi incubatoarelor de inovare prin perfecţionarea cadrului legal
de creare şi funcţionare a acestora. Utilizarea infrastructurii inovaţionale în vederea dezvoltării
întreprinderilor, atragerii investiţiilor şi modernizării economiei prin intermediul inovării şi
transferului tehnologic
- sprijinirea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii prin dezvoltarea parcurilor
ştiinţifico-tehnologice, incubatoarelor de inovare şi de afaceri, a altor instrumente de inovare a
antreprenoriatului inovaţional, precum şi crearea acestora pe lîngă instituţiile de învăţămînt
superior pentru derularea programelor aplicativă executate la comanda sectorului real.
2. Dezvoltarea infrastructurii de suport pentru activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii.
Acţiunile prioritare propuse în cadrul acestui obiectiv sunt:
- Perfecţionarea cadrului legislativ naţional în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii.
- Crearea unei reţele de business-incubatoare şi fortificarea celor existente, pentru asigurarea
infrastructurii de susţinere şi viabilităţii întreprinderilor mici şi mijlocii, sporirea activităţilor
inovaţionale, introducerea noilor tehnologii şi de know-how şi, respectiv, majorarea veniturilor
bugetare.
- Asigurarea condiţiilor de dezvoltare a unei economii bazate pe cunoaştere. Promovarea culturii
antreprenoriale şi a performanţelor manageriale ale întreprinderilor mici şi mijlocii prin
cultivarea abilităţilor antreprenoriale şi manageriale. Prestarea serviciilor de informare şi
52
consultare a agenţilor economici din zonele rurale de către punctele de contact din cadrul
consiliilor raionale.
- Implementarea de către Organizaţia pentru Dezvoltarea Sectorului Întreprinderilor Mici şi
Mijlocii (ODIMM) a programului de instruire antreprenorială continuă destinat întreprinzătorilor
existenţi şi celor potenţiali
- Stimularea creării întreprinderilor mici şi mijlocii noi şi susţinerea celor existente prin
implementarea programelor de asistenţă tehnică şi financiară din partea partenerilor de
dezvoltare, precum şi adaptarea condiţiilor de finanţare la exigenţele pieţei, prin ajustarea
programelor. [150]
Pentru anii 2012-2014, de către Ministerul Economiei a fost elaborat Programul de stat de
susţinere a dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, care reprezintă cadrul politic şi
economico-social de bază pe termen mediu privind dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici şi
mijlocii din Republica Moldova.
În Republica Moldova activează organizaţii guvernamentale şi neguvernamentale locale şi
internaţionale care au scopul de a acorda asistenţă financiară, de consultanţă şi de instruire a
întreprinzătorilor din diferite ramuri ale economiei, prin implimentarea diferitor proiecte,
orientate în ultima perioadă spre dezvoltarea antreprenoriatului rural şi susţinerea tinerilor în faza
de antrenare în afaceri. Una din organizaţiile naţionale înfiinţate cu scopul stimulării dezvoltării
şi creşterii competitivităţii sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii este Organizaţiei pentru
dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii (ODIMM). ODIMM a fost creată prin
Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr. 538 din 17 mai 2007, avînd formulate următoarele
obiective:
- Crearea oportunităţilor de lansare şi dezvoltare a unei afaceri de succes, în special în zonele
rurale;
- Formarea şi amplificarea culturii şi a abilităţilor antreprenoriale;
- Facilitarea accesului IMM-lor la resurse financiare;
- Facilitarea accesului IMM-lor la resurse informaţionale;
- Stimularea dialogului public-privat;
- Susţinerea dezvoltării a infrastructurii de suport în afaceri.
Funcţiile principale ale Organizaţiei pentru dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici şi
mijlocii (ODIMM) sunt:
- Elaborarea şi implementarea programelor şi proiectelor de dezvoltare a sectorului IMM
- Administrarea Fondului de Stat de Garantare a Creditelor (FGC);
- Acordarea serviciilor de consultanţă şi instruire a managerilor şi angajaţilor IMM;
- Crearea şi dezvoltarea unei reţele de Incubatoare de Afaceri în Moldova;
53
- Susţinerea formării de clustere şi reţele inovative;
- Susţinerea dezvoltării asociaţiilor şi instituţiilor de suport în afaceri;
- Cooperarea cu organizaţii naţionale şi internaţionale similare. [150]
În cadrul Programului Naţional de Abilitare Economică a Tinerilor (PNAET) elaborat şi
implementat de ODIMM, în anul 2010, au fost acordate credite în sumă totală de 132,74 mil. lei,
inclusiv granturi în valoare de 52,86 mil. lei, destinate pentru 474 proiecte. De asemenea, au fost
organizate 15 seminare de instruire în 12 localităţi: mun. Chişinău, raioanele: Ştefan Vodă,
Orhei, Ialoveni, Cahul, Călăraşi, Criuleni, Edineţ, Străşeni, Ungheni, Nisporeni şi Leova, prin
intermediul căruia 405 persoane au fost instruite privind modalităţile de lansare şi dezvoltare a
propriilor afaceri. [150]
Reglementarea activităţii sectorului ÎMM din partea organelor de conducere se realizează
prin crearea unei baze legislative menite să regleze atît activitatea agenţilor economici cît şi
relaţiile dintre aceştia. În Anexa 2 sunt prezentate doar o parte din Legile şi Hotărîrile
guvernamentale cu impact asupra acivităţii sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii.
Pentru soluţionarea problemelor de reglementare a acivităţii de antreprenoriat şi a
întreprinderilor businessului mic şi mijlociu, Guvernul a lansat procesul de reformare a cadrului
regulatoriu respectiv. În acest scop, a fost adoptată Legea nr.424-XV din 16 decembrie 2004
privind revizuirea şi optimizarea cadrului normativ de reglementare a activităţii de întreprinzător,
implimentarea căreia are drept scop revizuirea structurii instituţiilor publice cu funcţii de
reglementare a activităţii antreprenoriale. Activităţile în cauză se înscriu în prima etapă a
reformei care va continua cu stabilirea unui sistem nou, construit pe baza principiilor de bună
guvernare, conform cărora accentul va fi pus pe evaluarea impactului regulator al actelor
legislative şi normative. Activităţile în cauză sînt necesare întru simplificarea structurii şi
numărului procedurilor administrative la care este supus întreprinzătorul la diferite etape ale
ciclului de viaţă al afacerii, efectul urmărit fiind reducerea „costului desfăşurării afacerii”. Pentru
asigurarea dezvoltării durabile a întreprinderilor, în special a celor mici şi mijlocii, sunt necesare
legi şi reglementări clare şi transparente, administrate într-un mod eficient. În acest scop, a fost
iniţiată revizuirea actelor normative ale Guvernului şi ale autorităţilor administraţiei publice
centrale, conform prevederilor Legii privind revizuirea şi optimizarea cadrului normativ de
reglementare a activităţii de întreprinzător numită „ghiliotina I” şi trecerii la revizuirea masivă a
legilor – „ghiliotina II”. Drept urmare, în „Nomenclatorul autorizaţiilor, permisiunilor şi
certificatelor, eliberate de către autorităţile administraţiei publice centrale persoanelor fizice şi
juridice, pentru practicarea activităţii antreprenoriale”, au fost incluse numai 125 de documente
de autorizare, dintre care 82 sunt eliberate fără plată. S-a anulat plata pentru 24 tipuri de
autorizaţii, anterior eliberate cu plată. Termenul de eliberare a tuturor tipurilor de autorizaţii este
54
stabilit de cel mult 10 zile lucrătoare, cu excepţia celor, pentru care în legile respective, sau
acordurile şi convenţiile internaţionale este prevăzut altfel. Începând cu 3 septembrie 2010, data
intrării în vigoare a Legii pentru modificarea şi completarea unor acte legislative, precum şi a
altor legi, a fost instituit „ghişeul unic”, potrivit căruia organul înregistrării de stat, în colaborare
cu autorităţile publice, obţine avize şi informaţii necesare pentru înregistrarea de stat a
persoanelor juridice şi a întreprinzătorilor individuali, precum şi remite acestor autorităţi, prin
intermediul reţelelor electronice, informaţii privind înregistrarea de stat, fără implicarea în acest
proces a solicitantului înregistrării. Prevederile sunt realizate în practică şi din momentul
înregistrării de stat a unităţilor de drept, acestea automat se pun în evidenţa agenţiilor teritoriale
ale Casei Naţionale de Asigurări în Medicină ca plătitor de prime de asigurare obligatorie de
asistenţă medicală. În anul 2010, Ministerul Economiei în parteneriat cu proiectul
USAID│BIZTAR, a lansat „Ghilotina 2+”, care are ca scop facilitarea desfăşurării afacerilor
prin reducerea obstacolelor de ordin birocratic. În scopul optimizării reglementărilor privind
activitatea de întreprinzător, prin implementarea extinsă a „ghişeului unic”, s-au efectuat
modificări şi completări a actelor legislative, astfel încât „Datele din documentele gestionate de
autorităţile publice, eliberate pentru înregistrarea de stat, se verifică potrivit principiului
ghişeului unic”. Implementarea principiului “ghişeul unic” pentru perfectarea procedurilor
vamale la posturile vamale de frontieră, începută în ianuarie 2009, asigură schimbul electronic
de date între Serviciul Vamal şi instituţiile implicate în procesul vămuirii mărfurilor. Pe
parcursul anului 2010, a fost perfecţionat sistemul informaţional automatizat „Frontiera”, ajustat
la necesităţile autorităţilor de control, care participă la „ghişeul unic”, asigurând schimbul de
informaţii în regim on-line între autorităţile, investite cu atribuţii de control a mărfurilor şi
mijloacelor de transport la frontieră. [151]
Pe lîngă organizaţiile şi instituţiile statale, în susţinerea şi dezvoltarea sectorului
întreprinderilor mici şi mijlocii mai sunt implicate un grup de asociaţii şi organizaţii
neguvernamentale atît de talie naţională cît şi internaţională (o parte din ele sunt prezentate în
Anexa 1). Spre exemplu, Banca Europeană pentru Reconstrucţii şi Dezvoltare(BERD) şi
Corporaţia de Finanţare Internaţională au acordat băncilor comerciale locale linii de credit
destinate micului business, unui şir de organizaţii, precum „ProCredit”, „Corporaţia de Finanţare
Rurală” şi „Microinvest”, care la rîndul lor oferă credite microîntreprinderilor şi întreprinderilor
mici. În anul 2010, întreprinderilor mici şi mijlocii le-au fost acordate credite de consum în sumă
de 8,2 mil. lei, cu ponderea de 32,2% în totalul de credite acordate şi cerinţe privind leasingul
financiar, ceea ce în comparaţie cu anul 2009 reprezintă un volum mai mare de credite de
consum IMM-urilor în sumă de 0,7 mil. lei. Cu toate acestea, accesul la credite a întreprinderilor
mici este scăzut, acestea confruntîndu-se cu probleme comune de slabă capitalizare, lipsa gajului,
55
experienţa limitată în utilizarea creditelor, rate înalte ale dobînzii şi accesul limitat la informaţia
financiară de consultanţă.
Cu suportul financiar al Organizaţiei Internaţionale pentru Migraţiune (OIM), s-a organizat
un curs de instruire antreprenorială pentru 21 tineri social vulnerabili din raionul Cahul, care,
după absolvire, intenţionează să-şi înfiinţeze o afacere proprie. Prin intermediul proiectului
„Susţinerea implementării componentei de migraţiune, dezvoltare a parteneriatului pentru
mobilitate Moldova-UE”, implementat de OIM, cele mai viabile afaceri vor fi finanţate cu un
grant de până la 2000 euro. [151]
Eforturile depuse de organele de conducere centrale, locale, de diverse asociaţii şi
organizaţii de susţinere a întreprinderilor mici şi mijlocii nu aduc toate efectele dorite. Pînă în
prezent rămîne a fi joasă competitivitatea întreprinderilor mici şi mijlocii din Moldova, atît pe
plan naţional, cît şi internaţional. Aceasta fiind deseori şi vina întreprinzătorilor, datorîndu-se
unei gestiuni ineficiente a afacerii, din motivul lipsei sau insuficienţei de cunoştinţe elementare
de gestiune a unei afaceri, de asigurare cu informaţia necesară adoptării unor decizii oportune,
necunoaşterea instrumentarului metodologic care uşurează şi eficientizează munca
întreprinzătorilor.
2.2 Analiza evoluţiei sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii din Republica Moldova
Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii constituie unul din factorii majori în
dezvoltarea durabilă a economiei naţionale. În pofida mijloacelor financiare modeste acest sector
asigură piaţa muncii cu noi locuri de muncă; are mai multe oportunităţi de manevrare economică
în comparaţie cu întreprinderile mari.
Pe parcursul evoluţiei antreprenoriatului din Republica Moldova, întreprinderile micului
business au trecut prin diferite faze ale „vieţii” sale, înregistrînd diferite rezultate economico-
financiare şi transferînd economia naţională la alt nivel de dezvoltare calitativ şi cantitativ. Este
de menţionat, că în anul 2006 a fost abrogată „Legea cu privire la susţinerea şi protecţia micului
business” şi adoptată „Legea cu privire la susţinerea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii”,
în care a fost întrodusă o nouă categorie de întreprinderi - întreprinderi mijlocii, concomitent s-au
modificat criteriile de definire şi pentru întreprinderile mici şi micro.
În conformitate cu Legea privind susţinerea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii nr.
206-XVI din 7 iulie 2006, în Moldova există trei tipuri de întreprinderi: [37]
microîntreprindere - număr mediu scriptic anual de salariaţi de cel mult 9 persoane, sumă
anuală a veniturilor din vînzări de cel mult 3 milioane de lei şi valoare totală anuală de bilanţ a
activelor ce nu depăşeşte 3 milioane de lei;
56
întreprindere mică - număr mediu scriptic anual de salariaţi de cel mult 49 de persoane, sumă
anuală a veniturilor din vînzări de cel mult 25 milioane de lei şi valoare totală anuală de bilanţ a
activelor ce nu depăşeşte 25 milioane de lei;
întreprindere mijlocie - număr mediu scriptic anual de salariaţi de cel mult 249 de persoane,
sumă anuală a veniturilor din vînzări de cel mult 50 milioane de lei şi valoare totală anuală de
bilanţ a activelor ce nu depăşeşte 50 milioane de lei.
Noţiunea de microîntreprindere nu este specificată în denumirea Legii, însă, sunt redate
caracteristicile acestui tip de întreprinderi. Noi vom prelua această practică, în elucidarea
evoluţiei şi dinamicii sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii din Republica Moldova, în
perioada anilor 2006-2010.
Tabelul 2.1 Caracteristici ale întreprinderilor mici şi mijlocii în perioada anilor 2006-2010
Anii
Întrepri
nderi
Denumirea indicatorilor
Numărul de
întreprinderi Numărul de
salariaţi
Venituri din Vînzări
Profit(+), pierdere(-)
pînă la impozitare
mii
unităţi
Pondere
a în
total
republic
ă (%)
mii
persoan
e
Ponderea
în total
republică (%)
mil. lei
Ponderea
în total
republică (%)
mil. lei
Ponderea
în total
republică (%)
2006 Total 35,5 98,3 332,7 57,9 54280,7 46,3 1748,0 35,2
Micro 27,3 75,6 82,2 14,4 9084,1 7,7 249,7 5,0 Mici 6,5 18,0 107,2 18,6 25891,5 22,1 911,2 18,4 Mijlocii 1,7 4,7 143,3 24,9 19305,1 16,5 587,1 11,8
2007 Total 39,1 97,8 327,4 57,0 56738,3 38,2 3120,8 28,8
Micro 29,7 74,3 79,2 13,8 6852,6 4,6 213,3 2,0 Mici 7,7 19,2 115,1 20,0 28533,2 19,2 1648,2 15,2 Mijlocii 1,7 4,2 133,1 23,2 21352,5 14,4 1259,3 11,6
2008 Total 41,1 97,6 328,1 57,3 64984,1 37,1 5483,2 35,3
Micro 31,1 73,8 82,4 14,4 8079,2 4,8 511,8 3,3 Mici 8,3 19,8 120,2 21,0 33598,7 19,2 3124,4 20,1 Mijlocii 1,7 4,0 125,5 21,9 23306,2 13,1 1847,0 11,9
2009 Total 43,7 97,8 316,2 58,7 57480,0 39,2 2243,2 61,2
Micro 33,8 75,7 84,1 15,6 8057,6 5,5 160,1 4,4 Mici 8,3 18,5 117,1 21,7 29104,2 19,9 1357,5 37,0 Mijlocii 1,6 3,6 115,1 21,3 20318,3 13,9 725,6 19,8
2010 Total 45,6 97,7 309,4 58,8 65263,2 36,8 5456,9 41,4
Micro 34,9 74,8 79,7 15,1 8471,3 4,8 683,0 5,2 Mici 9,1 19,6 121,0 23,0 33992,7 19,2 2842,4 21,6 Mijlocii 1,6 3,4 108,8 20,7 22799,2 12,8 1931,5 14,7
Sursa: site-ul Biroului Naţional de Statistică al Republicii Moldova (www.statistica.md /
Rubrica Antreprenoriat)
57
Analiza evoluţiei întreprinderilor mici şi mijlocii, pentru perioada anilor 2006-2010, atestă
creşterea numărului întreprinderilor micro şi mici, numărul întreprinderilor mijlocii sunt în
scădere în anul 2009 cu 0,1% comparativ cu anii precedenţi. Numărul de angajaţi, antrenaţi în
activitatea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii, înregistrează scădere, pe toată perioada de
analiză. În anul 2010, numărul de angajaţi în sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii, în valoare
numerică, s-a redus comparativ cu anul 2006, cu 23,3 mii persoane. În aceeaşi perioadă de
comparaţie, se atestă scăderea semnificativă a numărului persoanelor angajate în întreprinderile
mijlocii cu – 34,5 mii persoane, iar în întreprinderile mici, numărul persoanelor angajate s-a
majorat cu +138 mii persoane. Reducerea numărului de angajaţi, nu a influienţat negativ
rezultatele economice ale sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii, înregistrîndu-se majorarea
veniturilor din vînzări pe perioada analizată, excepţie fiind anul 2009, care a fost influienţat de
criza economică mondială. În anul 2008, veniturile din vînzări cresc faţă de anul 2007 cu
+10703,4 mil.lei. În anul 2010, veniturile din vînzări cresc faţă de anul 2009 cu +7783,2 mil.lei,
faţă de anul 2008 cu +279,1 mil.lei, iar în comparaţie cu anul 2006, cu +10982,5 mil.lei. În anul
2010, creşterea veniturilor din vînzări se observă pe toate tipurile de întreprinderi.
În tabelul 2.2 este prezentată antrenarea populaţiei economic active în activitatea sectorului
întreprinderilor mici şi mijlocii.
Tabelul 2.2 Evoluţia agenţilor economici după mărimea activităţii
Anii Mărimea
întreprinderilor
Numărul de întreprinderi Numărul mediu de salariaţi
unităţi
Ponderea în
total republică
(%)
Persoane
Ponderea în total
republică
(%)
2006 Total 35542 98,3 332720 57,9
Mijlocii 1724 4,7 143342 24,9
Mici 6544 18,0 107182 18,6
Micro 27274 75,6 82196 14,4
2007 Total 39320 97,7 343525 57,0
Mijlocii 1774 4,2 140821 23,2
Mici 7194 19,2 111662 20,0
Micro 30352 74,3 91042 13,8
2008 Total 41109 97,6 328065 57,3
Mijlocii 1685 4,0 125482 21,9
Mici 8329 19,8 120249 21,0
Micro 31095 73,8 82334 14,4
2009 Total 43658 97,8 316244 58,7
Mijlocii 1589 3,6 115055 21,3
Mici 8264 18,5 117104 21,7
Micro 33805 75,7 84085 15,6
2010 Total 45631 97,8 309434 58,8
Mijlocii 1587 3,4 108771 20,7
Mici 9132 19,6 120969 23,0
Micro 34912 74,8 79694 15,1
Sursa: site-ul Biroului Naţional de Statistică al Republicii Moldova (www.statistica.md /
Rubrica Antreprenoriat)
58
În sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii, microîntreprinderile sunt cele mai numeroase.
În anul 2010 au fost 34912 întreprinderi sau 74,8% din numărul total de întreprinderi. În cadrul
microîntreprinderilor sunt încadraţi 79694 angajaţi, ceea ce constituie aproximativ 2 persoane pe
întreprindere. Din categoria celor mici, în anul 2010, au fost 9132 de întreprinderi, deţinînd
ponderea de 19,6%, în cadrul cărora au activat 120969 angajaţi. Numărul de salariaţi pe o
întreprindere mică constituie, în mediu, 13 angajaţi, fiind în descreştere comparativ cu anii
precedenţi. În anul 2006, au fost 1724 de întreprinderi mijlocii, deţinînd ponderea de 4,7% în
total întreprinderi pe republică. Pînă în anul 2010, numărul lor a scăzut pînă la 1587
întreprinderi, deţinînd 3,4% în total întreprinderi pe republică, înregistrînd o scădere absolută de
– 137 întreprinderi în perioada de analiză. Corelarea datelor privind dinamica numărului de
întreprinderi şi dinamica numărului de angajaţi în activitatea sectorului întreprinderilor mici şi
mijlocii, pe perioada anilor 2006-2010, observăm un dezechilibru între aceşti indicatori. În
condiţii normale, creşterea numărului de întreprinderi trebuie să conducă, respectiv, la creşterea
numărului de persoane angajate. În situaţia Republicii Moldova, pe toată perioada de analiză,
numărul întreprinderilor micro, mici şi mijlocii creşte, iar numărul de persoane angajate, în
sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii, descreşte. Una din explicaţiile acestui fenomen se
rezumă la faptul că, nu toate întreprinderile acestui sector desfăşoară activitate economică.
Analiza evoluţiei microîntreprinderilor, pentru perioada anilor 2006-2010, atestă creşterea
numărului acestei categorii de întreprinderi. În dinamică situaţia se prezintă astfel: în anul 2007
numărul de microîntreprinderi creşte cu +3078 faţă de anul 2006; în anul 2008 se înregistrează
cu +743 mai multe microîntreprinderi comparativ cu anul 2007; în anul 2009 se înregistrează o
creştere cu +2710 microîntreprinderi, faţă de anul 2008, iar în anul 2010 numărul
microîntreprinderilor au crescut cu +1107, comparativ cu anul 2009. Din anul 2006 pînă în anul
2010 numărul microîntreprinderilor a crescut cu +7638 întreprinderi. Înfiinţarea în anul 2007 a
3078 de microîntreprinderi a format 8846 locuri de muncă. În anul 2008, cu toate că numărul de
microîntreprinderi creşte cu +743 unităţi, numărul de angajaţi, din această categorie de
întreprinderi a scăzut cu -8708 persoane. În anul 2010, numărul de microîntreprinderi a crescut
comparativ cu anul 2008 cu +3817 întreprinderi, iar numărul angajaţilor din această categorie de
întreprinderi a scăzut cu -2640 persoane, ceea ce presupune existenţa problemelor în cadrul
acestor întreprinderi.
Întreprinderile mici au o dinamică a evoluţiei pozitivă. Creşterea numărului de întreprinderi
mici este însoţită de creşterea numărului persoane angajate în activitatea acestor întreprinderi.
Datele statisticice arată că întreprinderile mici sunt mai rezistente la crizele economice.
În perioada de analiză 2006-2010, numărul întreprinderilor mijlocii s-a redus cu 200 de
întreprinderi, reducîndu-se ponderea lor de la 4,7% în anul 2006, pînă la 3,4% în anul 2010.
59
Descreşterea numărului întreprinderilor mijlocii a condus, respectiv, la reducerea numărului de
angajaţi din aceste întreprinderi. Prima descreştere a numărului de întreprinderi mijlocii a fost
înregistrată, în anul 2008, cu 89 de întreprinderi comparativ cu anul 2007, şi a fost însoţită de
reducerea numărului de angajaţi cu -15339 persoane. În acelaşi timp, se înregistrează o creştere a
numărului de angajaţi în întreprinderile mari cu +13458 persoane şi cu +8587 persoane în
întreprinderile mici. Deci, putem atesta o redistribuire a forţei de muncă eliberate din
întreprinderile mijlocii şi angajarea lor în alte întreprinderi. Următoarea reducere a numărului
întreprinderilor mijlocii, a fost în anul 2009, cu 96 întreprinderi, a condus la reducerea
personalului angajat în această categorie de întreprinderi cu -10427 persoane. În anul 2009, s-a
urmărit reducerea numărului persoanelor angajate în activitatea sectorului întreprinderilor mici şi
mijlocii, pe toate tipurile de întreprinderi.
În tabelul 2.3 sunt prezentate numărul întreprinderilor care, în perioada anilor 2006-2010,
au primit profit, au suferit pierderi sau nu au desfăşurat activitate.
Tabelul 2.3 Prezentarea întreprinderilor cu profit, pierderi şi inactive în perioada anilor
2006-2010
Anii
Mărimea
întreprind
erilor
Numărul
întreprinderilor care au
primit profit
Numărul
întreprinderilor care au
suferit pierderi
Numărul întreprinderilor
care nu desfăşoară
activitate*
Unităţi
Ponderea
în total pe
republică,
(%)
Unităţi
Ponderea
în total pe
republică,
(%)
Unităţi
Ponderea
în total pe
republică,
(%)
2006 Total 14086 38,9 17003 47,1 4453 12,28
Mijlocii 1093 3,0 608 1,7 23 0,06
Mici 3891 10,7 2400 6,6 253 0,7
Micro 9102 25,2 13995 38,7 4177 11,6
2007 Total 16243 40,6 18382 46,0 4695 11,8
Mijlocii 1260 3,1 491 1,2 23 0,1
Mici 4520 11,3 2396 6,0 278 0,7
Micro 10463 26,2 15495 38,8 4394 11,0
2008 Total 18366 43,6 18596 44,3 4147 10,0
Mijlocii 1207 2,9 447 1,1 31 0,1
Mici 5562 13,2 2507 6,0 260 0,7
Micro 11597 27,5 15642 37,2 3856 9,2
2009 Total 17241 38,7 22098 49,5 4319 9,8
Mijlocii 948 2,2 613 1,3 28 0,1
Mici 4730 10,6 3283 7,4 251 0,6
Micro 11563 25,9 18202 40,8 4040 9,1
2010 Total 19445 41,6 21737 46,6 4449 9,6
Mijlocii 1135 2,4 428 0,9 24 0,1
Mici 5807 12,4 3024 6,5 301 0,7
Micro 12503 26,8 18285 39,2 4124 8,8
Sursa: site-ul Biroului Naţional de Statistică al Republicii Moldova (www.statistica.md /
Rubrica Antreprenoriat)
*calculat de autor în baza datelor Biroului Naţional de Statistică al Republicii Moldova
60
Analizînd situaţia din sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii, privind obţinerea rezultatelor
financiare, situaţia generală, pentru perioada anilor 2006-2010, se prezintă astfel: numărul
întreprinderilor, care înregistrează pierderi, este mai mare decît a celor, care înregistrează profit.
Iar, aproximativ 10% din întreprinderile mici şi mijlocii, sunt inactive. Ponderea semnificativă a
numărului de întreprinderi, care au suferit pierderi, pe toată perioada analizată, o deţin
microîntreprinderile.
Rezultatele financiare (profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare), obţinute de
sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii pe perioada de analiză 2006-2010, sunt prezentate în
tabelul 2.4.
Tabelul 2.4 Prezentarea rezultatelor financiare pentru anii 2006-2010, pe tipuri de
întreprindeeri
Anii
Mărimea
întreprinderilor
Rezultatul
financiar pînă la
impozitare, mil.lei
Rezultatul
financiar al
întreprinderilor
cu profit, mil.lei
Rezultatul
financiar al
întreprinderilor
care au suferit
pierderi, mil. lei
2006 Total* 1748,1 3321,3 -1573,2
Mijlocii 587,0 1198,2 -611,1
Mici 911,2 1467,7 -556,5
Micro 249,8 655,5 -405,7
2007 Total* 3777,5 5394,5 -1616,9
Mijlocii 1486,0 1923,5 -437,4
Mici 1855,1 2496,4 -641,3
Micro 436,4 974,6 -538,2
2008 Total* 5483,3 13014,8 -2048,3
Mijlocii 1847,0 2419,3 -572,3
Mici 3124,4 4000,7 -876,3
Micro 511,8 1111,5 -599,7
2009 Total* 2243,2 5920,2 -3677,0
Mijlocii 725,6 1807,7 -1082,1
Mici 1357,5 3038,1 -1680,6
Micro 160,1 1074,4 -914,3
2010 Total* 5456,9 8154,8 -2697,9
Mijlocii 1931,5 2658,1 -726,6
Mici 2842,4 3994,2 -1151,8
Micro 683,0 1502,5 -819,4
Sursa: *calculat de autor în baza datelor de pe site-ul Biroului Naţional de Statistică al Republicii
Moldova (www.statistica.md / Rubrica Antreprenoriat)
Abaterea absolută a profitului obţinut în perioada de analiză 2006-2010:
2007-2006 + 2073,2 mil.lei
2008-2007 +7620,3 mil.lei
2009-2008 -7094,6 mil.lei
2010-2009 +2234,6 mil.lei
61
2010-2008 - 4860,0 mil.lei
2010-2006 +4833,5 mil.lei.
Abaterea relativă a profitului obţinut în perioada de analiză 2006-2010:
2007/2006 162,4%
2008/2007 241,3%
2009/2008 45,5% (se înregistrează descreştere cu 54,5%)
2010/2009 137,7%
2010/2008 62,7% (se înregistrează descreştere cu 37,3%)
2010/2006 245,5%.
Cei mai rezultativi ani, pentru sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii au fost anul 2008 şi
anul 2010. Creşterea cu 137,7% a profitului obţinut în anul 2010 comparativ cu anul 2009, indică
asupra capacităţii întreprinderilor mici şi mijlocii de a fi flexibile sub influienţa factorilor de
mediu extern şi să-şi mobilizeze rezervele pentru menţinerea poziţiilor ocupate pe piaţă.
Corelînd datele din tabelul 2.1, privind obţinerea profitului (pierderi) pînă la impozitare,
datele din tabelul 2.3, privind numărul întreprinderilor care au obţinut profit, pierderi sau au fost
inactive şi datele din tabelul 2.4, privind rezultatele financiare înregistrate de întreprinderi
determinăm că, în anul 2010, din 74,8% de microîntreprinderi, numai 26,8% au obţinut profit,
39,2% au înregitrat pierderi, iar 8,8% au fost inactive. Aceasta este o situaţie mai bună
comparativ cu anul 2009, cînd profit au obţinut 25,9% din 75,7% de microîntreprinderi, iar
pierderi au înregistrat 40,8% de microîntreprinderi. Însă, nu a fost atins nivelul anului 2008, în
care profit au obţinut 27,5% de microîntreprinderi, iar pierderi au înregistrat 37,2%. Ponderea
semnificativă a microîntreprinderilor, care înregistrează pierderi şi a celor care sunt inactive, ne
vorbeşte despre un management ineficient şi inefectiv în cadrul acestor întreprinderi. În cazul
întreprinderilor mici şi mijlocii, rezultatul financiar al întreprinderilor care au primit profit este
mai mare decît pierderile înregistrate de întreprinderile sectorului investigat. Însă, este suficient
de mare numărul întreprinderilor mici şi mijlocii, care înregistrează pierderi şi a celor care sunt
inactive. Această situaţie este valabilă pentru toată perioada de analiză. Presupunem că din
această categorie de întreprinderi fac parte şi cele care se află în etapele iniţiale ale ciclului de
viaţă, ai căror conducători nu deţin cunoştinţe de gestionare eficientă a afacerii.
În tabelul 2.5, sunt prezentaţi indicatori, care reprezintă situaţia sectorului întreprinderilor
mici şi mijlocii, în mediu pe întreprindere.
62
Tabelul 2.5 Indicatorii activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii în anii 2006-2010
Denumira indicatorilor Anii Total în ÎMM inclusiv întreprinderi:
Micro Mici Mijlocii
Numărul de salariaţi pe o
întreprindere,
( persoane/întreprindere)
2006 9 3 16 84
2007 8 3 15 78
2008 8 3 14 74
2009 7 2 14 72
2010 7 2 13 68
Veniturile din vînzări pe
o întreprindere,
(mii lei/întrepindere)
2006 1529,0 332,8 3983,3 11355,9
2007 1451,1 230,7 3705,6 12560,3
2008 1581,1 259,8 4048,0 13709,5
2009 1315,3 238,4 3506,5 12698,9
2010 1431,2 242,7 3735,5 14249,5
Venituri din vînzări pe
un salariat,
(mii lei/salariat)
2006 163,2 110,5 241,5 134,7
2007 173,3 86,5 247,9 160,4
2008 198,1 94,0 279,5 185,7
2009 181,8 95,8 248,5 176,5
2010 210,9 106,3 280,9 209,6
Profit(+), pierdere(-)
pînă la impozitare pe o
întreprindere,
(mii lei/întrepr.)
2006 49,2 9,1 140,2 345,3
2007 79,8 7,2 214,0 740,7
2008 133,4 16,5 376,4 1086,4
2009 51,3 4,7 163,5 453,5
2010 119,7 19,6 312,4 1207,2
Profit(+), pierdere(-)
pînă la impozitare pe un
salariat,
(mii lei/salariat)
2006 5,2 3,0 8,5 4,1
2007 9,5 2,7 14,3 9,5
2008 16,7 6,2 26,0 14,7
2009 7,1 1,9 11,6 6,3
2010 17,7 8,5 23,5 17,8
Sursa: calculat de autor în baza datelor de pe site-ul Biroului Naţional de Statistică al Republicii
Moldova (www.statistica.md / Rubrica Antreprenoriat)
Numărul de salariaţi pe întreprindere scade pe toată perioada de analiză în toate tipurile de
întreprinderi. Veniturile din vînzări în medie pe o întreprindere au constituit în 2008 – 1581,1 mii
lei sau cu 130 mii lei (cu 9%) mai mult faţă de anul 2007 şi cu 52,1 mii lei (cu 3,4%) mai mult
comparativ cu anul 2006. În anul 2009 se observă micşorarea semnificativă a veniturilor din
vînzări pe o întreprindere, înregistrînd o scădere cu 8% în întreprinderile micro, de 13% în
întreprinderile mici şi 7% în întreprinderile mijlocii. În anul 2010, volumul veniturilor din
vînzări al sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii a crescut cu +116,1 mii lei pe întreprindere
comparativ cu anul 2009, însă, este mai puţin cu -143,9 mii lei pe întreprindere, comparativ cu
anul 2008. Veniturile din vînzări pe un salariat în total sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii
atestă creştere pe toată periaoda anilor 2006-2010, excepţie fiind anul 2009. Veniturile din
vînzări pe un salariat s-a majorat din anul anul 2006 pînă în anul 2010 cu +47,7 mii.lei, în
63
valoare relativă constituind 128,7%. În anul 2009 veniturile din vînzări în mediu pe un salariat au
constituit 181,8 mii lei, avînd o micşorare a acestui indicator cu 8% faţă de anul 2008. În timp
cînd întreprinderile mici şi mijlocii atestă micşorarea veniturilor din vînzări pe un salariat, în
microîntreprinderi acest indicator este în creştere cu +1,8 mii lei pe salariat. În anul 2010, se
înregistrează o dinamică pozitivă a veniturilor din vînzări pe un salariat pe toate tipurile de
întreprinderi.
Profitul pînă la impozitare este un indicator reprezentativ al eficienţei economice. În anul
2007 rezultatele financiare ale întreprinderilor mici şi mijlocii cresc considerabil faţă de anul
2006. Profitul pînă la impozitare a constituit în anul 2008 valoarea de 133,4 mii lei în mediu pe
întreprindere sau cu 53,6 mii lei (cu 67,2%) mai mult faţă de anul 2007, ponderea considerabilă
fiind deţinută de întreprinderile mijlocii. În anul 2009 acest indicator înregistrează o scădere
dublă faţă de anul precedent pe toate tipurile de întreprinderi, acestea fiind consecinţele crizei
economice mondiale. În anul 2010, profiturile întreprinderilor mici şi mijlocii cresc, iar profitul
pînă la impozitare pe o întreprindere în microîntreprinderi şi întreprinderile mijlocii depăşesc
rezultatele anului 2008.
Profitul pînă la impozitare în mediu pe un salariat din întreprinderile mici şi mijlocii a
constituit în anul 2008 – 16,7 mii lei sau cu 7,2 mii lei (cu 75,7%) mai mult faţă de anul 2007.
Rezultatele pentru anul 2009 înregistrează o scădere dublă faţă de anul precedent. În anul 2010,
microîntreprinderile şi întreprinderile mijlocii au obţinut profit pînă la impozitare pe un salariat
mai mare decît în anul 2008, care se consideră cel mai rezultativ pe toată perioada de analiză.
Tabelul 2.6 Numărul de ÎMM pe genuri de activitate ale întreprinderilor, 2006-2010
mii unităţi
Principalele genuri de activitate
2006 2007 2008 2009 2010
Total ÎMM
din care: 35,5 39,1 41,1 43,7 45,6
Agricultura,economia vînatului şi
silvicultura 2,0 2,1 2,1 2,3 2,3
Industria prelucrătoare 4,5 5,0 5,0 5,1 5,0 Energia electrică, gaze şi apă 0,1 0,1 0,1 0,2 0,2 Construcţii 2,1 2,4 2,5 2,5 2,5 Comerţ cu ridicata şi amănuntul 14,7 16,0 16,9 18,0 18,7 Hoteluri şi restaurante 1,1 1,2 1,3 1,3 1,4 Transport, depozitare şi comunicaţii 2,5 2,8 2,9 3,0 3,1 Tranzacţii imobiliare 4,5 5,2 6,0 6,6 7,3 Alte activităţi 4,0 4,3 4,3 4,7 5,1
Sursa: site-ul Biroului Naţional de Statistică al Republicii Moldova (www.statistica.md /
Rubrica Antreprenoriat)
64
Datele din tabelul 2.6 arată că, din anul 2006 pînă în anul 2010, numărul întreprinderilor s-a
majorat cu +10089 unităţi. Din punct de vedere al numărului de întreprinderi, situaţia nu a suferit
schimbări semnificative, în domeniul agriculturii, economiei vînatului şi silviculturii, industriei
prelucrătoare, construcţiilor, energiei electrice, gaze şi apă. O dinamică pozitivă înregistrează, pe
tot parcursul perioadei de analiză, domeniul transporturi, depozitare şi comunicaţii, hoteluri şi
restaurante şi tranzacţii imibiliare. Cea mai mare pondere în numărul întreprinderilor mici şi
mijlocii o deţin întreprinderile antrenate în sfera comerţului cu ridicata şi amănuntul, înregistrînd
o creştere pe toată perioada de analiză.
Datele din tabelul 2.7, prezintă antrenarea salariaţilor din întreprinderile mici şi mijlocii în
diverse genuri de activitate.
Tabelul 2.7 Numărul de salariaţi ale ÎMM pe genuri de activitate ale întreprinderilor
mii persoane
Principalele genuri de
activitate
2006 2007 2008 2009 2010
Total ÎMM
din care: 332,7 327,4 328,1 316,2 309,4
Agricultura,economia vînatului şi
silvicultura 66,5 58,5 53,8 50,7 48,1
Industria prelucrătoare 61,2 59,5 58,1 54,7 51,9 Energia electrică, gaze şi apă 4,0 2,8 2,6 2,7 3,0 Construcţii 26,2 27,2 27,2 24,1 22,8 Comerţ cu ridicata şi amănuntul 79,7 79,6 81,2 79,7 77,9 Hoteluri şi restaurante 9,7 9,8 10,7 10,0 10,1 Transport, depozitare şi comunicaţii 24,8 24,6 24,4 24,0 24,0 Tranzacţii imobiliare 29,6 31,9 36,2 35,4 36,4 Alte activităţi 31,2 33,3 33,8 34,9 35,3
Sursa: site-ul Biroului Naţional de Statistică al Republicii Moldova (www.statistica.md /
Rubrica Antreprenoriat)
Creşterea numărului de întreprinderi, în mod logic, presupune şi creşterea numărului de
persoane antrenate în activitatea acestor întreprinderi. Însă, datele din tabelul 2.7 prezintă
următoarea situaţie: numărul de angajaţi în domeniul agriculturii, economiei vînatului şi
silviculturii a scăzut din anul 2006 pînă în anul 2010 cu -18,4 mii persoane. În industria
prelucrătoare, în aceeaşi perioadă, se înregistrează scăderea numărului de angajaţi cu -9,3 mii
persoane, în construcţii cu -3,4 mii persoane, în comerţ cu ridicata şi amănuntul cu -1,8 mii
persoane. Creşterea numărului de angajaţi se atestă în domeniul serviciilor hoteliere şi
restaurante şi domeniul tranzacţiilor imobiliare.
Veniturile din vînzări, pe genuri de activitate ale întreprinderilor mici şi mijlocii, sunt
prezentate în tabelul 2.8.
65
Tabelul 2.8 Veniturile din vînzări ale ÎMM pe genuri de activitate ale întreprindrilor
mil.lei
Principalele genuri de activitate 2006
2007 2008 2009 2010
Total ÎMM
din care: 54280,7 56738,3 64984,1 57480,0 65263,2
Agricultura, economia vînatului şi
silvicultura 2718,9 2771,6 3680,2 3161,6 4588,9
Industria prelucrătoare 7542,6 8179,1 9377,4 8098,7 8975,4 Energia electrică, gaze şi apă 408,5 266,6 243,5 199,8 246,4 Construcţii 4757,4 5207,7 5655,8 3992,4 5038,3 Comerţ cu ridicata şi amănuntul 29785,3 30100,4 33400,0 30109,0 32723,7 Hoteluri şi restaurante 599,3 695,7 908,2 817,2 874,8 Transport, depozitare şi comunicaţii 4274,3 4777,9 5578,2 4915,2 5946,5 Tranzacţii imobiliare 2511,7 2909,3 3948,5 3866 ,2 4197,4 Alte activităţi 1682,6 1830,0 2191,9 2320,0 2671,7
Sursa: site-ul Biroului Naţional de Statistică al Republicii Moldova (www.statistica.md /
Rubrica Antreprenoriat)
Veniturile din vînzări, pe genuri de activitate, sunt repartizate neuniform. Astfel, partea cea
mai considerabilă din volumul veniturilor din vînzări ale sectorului ÎMM sunt realizate de
întreprinderile mici şi mijlocii antrenate în comerţul cu bucata şi cu amănuntul.
Indicatorii activităţii sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii, pentru perioada anilor
2006-2010, demonstrează viabilitatea acestui sector important pentru economia naţională. Pasul
următor trebuie făcut în direcţia creşterii eficienţei întreprinderilor mici şi mijlocii, care sunt în
etapele iniţiale ale ciclului de viaţă, pentru a asigura funcţionalitatea lor şi păstrarea locurilor de
muncă formate de aceste întreprinderi.
Rezultatele economice atinse demonstrează viabilitatea şi funcţionalitatea sectorului
întreprinderilor mici şi mijlocii în cadrul economiei naţionale.
2.3 Concluzii la Capitolul 2
Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii constituie o prioritate pentru Guvernul
Republicii Moldova, şi din acest motiv, eforturile acestuia sunt orientate spre realizarea
măsurilor privind stimularea populaţiei pentru iniţierea propriilor afaceri, extinderea libertăţii
economice a întreprinzătorilor, dezvoltarea sectorului privat, în special a întreprinderilor mici
şi mijlocii.
Pe parcursul evoluţiei antreprenoriatului din Republica Moldova, întreprinderile mici şi
mijlocii au trecut prin diferite faze ale evoluţiei, înregistrînd diferite rezultate economico-
financiare şi transferînd economia naţională la alt nivel de dezvoltare calitativ şi cantitativ.
66
Analiza evoluţiei sectorului cercetat arată că, din anul 2006 pînă în anul 2010 numărul
întreprinderilor mici şi mijlocii a crescut cu +10,1 mii întreprinderi, constituind în valoare
relativă 127,3%. Însă, creşterea numărului de întreprinderi mici şi mijlocii nu a fost condusă şi
de creşterea numărului de persoane angajate în acest sector al economiei naţionale, ci invers, pe
toată perioada de analiză, se atestă reducerea numărului de persoane ocupate în activitatea ÎMM-
lor. În valoare absolută, se înregistrează reducerea numărului de angajaţi în întreprinderile mici şi
mijlocii de la 332,7 mii persoane în anul 2006 pînă la 309,4 mii persoane în anul 2010, fiind
disponibilizate în perioada anilor 2006-2010 -23,3 mii persoane. Numărul de angajaţi în
domeniul agriculturii, economiei vînatului şi silviculturii a scăzut din anul 2006 pînă în anul
2010 cu -18,4 mii persoane. În industria prelucrătoare, în aceeaşi perioadă, se înregistrează
scăderea numărului de angajaţi cu -9,3 mii persoane, în construcţii cu -3,4 mii persoane, în
comerţ cu ridicata şi amănuntul cu -1,8 mii persoane. Creşterea numărului de angajaţi se atestă în
domeniul serviciilor hoteliere şi restaurante şi domeniul tranzacţiilor imobiliare.
În perioada de analiză 2006-2010, numărul întreprinderilor mijlocii s-a redus cu 200 de
întreprinderi. Descreşterea numărului întreprinderilor mijlocii a condus, respectiv, la reducerea
numărului de angajaţi din aceste întreprinderi. Prima descreştere a numărului de întreprinderi
mijlocii a fost înregistrată, în anul 2008, cu 89 de întreprinderi comparativ cu anul 2007, şi a fost
însoţită de reducerea numărului de angajaţi cu -15339 persoane. Următoarea reducere a
numărului întreprinderilor mijlocii, a fost în anul 2009, cu 96 întreprinderi, a condus la reducerea
personalului angajat în această categorie de întreprinderi cu -10427 persoane. În anul 2009, s-a
urmărit reducerea numărului persoanelor angajate în activitatea sectorului întreprinderilor mici şi
mijlocii, pe toate tipurile de întreprinderi. Reducerea numărului de angajaţi, nu a influienţat
negativ rezultatele economice ale sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii, înregistrîndu-se
majorarea veniturilor din vînzări pe perioada analizată, excepţie fiind anul 2009, care a fost
influienţat de criza economică mondială. În anul 2008, veniturile din vînzări cresc faţă de anul
2007 cu +10703,4 mil.lei. în anul 2010, veniturile din vînzări cresc faţă de anul 2009 cu +7783,2
mil.lei, faţă de anul 2008 cu +279,1 mil.lei, iar în comparaţie cu anul 2006, cu +10982,5 mil.lei.
În anul 2010, creşterea veniturilor din vînzări se observă pe toate tipurile de întreprinderi.
Analizînd situaţia din sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii, privind obţinerea
rezultatelor financiare, situaţia generală, pentru perioada anilor 2006-2010, se prezintă astfel:
ponderea numărului întreprinderilor mici şi mijlocii, care înregistrează pierderi, este mai mare
decît a celor, care înregistrează profit, excepţie fiind anul 2008. În valoare absolută, rezultatele
financiare ale întreprinderilor mici şi mijlocii care au înregistrat profit, sunt mai mari decît
rezultatele financiare ale întreprinderilor care au înregistrat pierderi. Iar aproximativ 10% din
întreprinderi, sunt inactive.
67
Ponderea semnificativă a microîntreprinderilor, care înregistrează pierderi şi a celor care
sunt inactive, ne vorbeşte despre un management ineficient şi inefectiv în cadrul acestor
întreprinderi. Aceasta este consecinţă a conducerii microîntreprinderilor de către proprietarii
acestora, care, cel mai frecvent, nu deţin aptitudini şi cunoştinţe în domeniul managementului. În
cazul întreprinderilor mici şi mijlocii, ponderea întreprinderilor care au primit profit este mai
mare decît ponderea sumară a întreprinderilor, care au înregistrat pierderi şi celor care sunt
inactive. Această situaţie este valabilă pentru toată perioada de analiză. Deci, respectiv, putem
concluziona că, datorită angajării în întreprinderile mici şi mijlocii a managerilor specializaţi pe
domenii funcţionale, creşte eficienţa deciziilor în aceste domenii.
Creşterea cu 137,7% a profitului obţinut în anul 2010 comparativ cu anul 2009, indică
asupra capacităţii întreprinderilor mici şi mijlocii de a fi flexibile sub influienţa factorilor de
mediu extern şi să-şi mobilizeze rezervele pentru menţinerea poziţiilor ocupate pe piaţă.
Rezultatele economice atinse, în perioada anilor 2006-2010, demonstrează viabilitatea şi
funcţionalitatea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii în cadrul economiei naţionale, însă,
ponderea mare a întreprinderilor care înregistrează pierderi sau care sunt inactive, ne impune să
căutăm soluţii de învigorare a lor, prin dezvoltarea şi eficientizarea managementului acestor
întreprinderi.
68
3. OBSTACOLE ÎN DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI AFACERILOR MICI ŞI
MIJLOCII DIN REPUBLICA MOLDOVA
3.1 Metodologia cercetării managementului afacerilor mici şi mijlocii din Republica
Moldova
Investigaţiile realizate în cadrul tezei au permis să deducem că, cele mai multe lacune în
activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii se regăsesc în incapacitatea gestionării lor eficient şi
efectiv, din lipsa de cunoştinţe a întreprinzătorilor-manageri în domeniul managementului
ştiinţific. Conştietizînd rolul sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii în dezvoltarea durabilă a
economiei naţionale, în acest capitol, ne-am fixat obiectivul de a depista obstacolele în calea
dezvoltării managementului acestei categorii de întreprinderi, prin intermediul informaţiei
colectate din chestionarea întreprinzătorilor-manageri, care s-au oferit să participe la cercetare.
În cercetarea temei tezei, ne-am condus după următoarele principii:
1. principiul cauzalităţii;
2. principiul corespondenţei, care a servit la verificarea valabilităţii condiţiilor stabilite;
3. principiul observabilităţii;
4. principiului complementarităţii a permis completări reciproce a anumitor noţiuni, date şi
informaţii.
Pe parcursul realizării cercetării ştiinţifice a managementului afacerilor mici şi mijlocii, au
fost respectate următoarele condiţii:
1. coerenţa logică a datelor şi informaţiei utilizate;
2. deductibilitatea enunţurilor;
3. completitudinea informaţiei selectate.
Pentru elucidarea amplă şi deplină a temei cercetate, au fost preluate şi prelucrate date cu
ajutorul metodelor matematice şi statistice, folosindu-se următoarele procedee:
- procedeul diviziunii şi descompunerii rezultatelor obţinute prin sondaj;
- procedeul de grupare, prin intermediul căruia s-au separat participanţii la sondaj după 3 criterii,
cu prelucrarea consecutivă şi separată a datelor:
1. tipul întreprinderii:
-micro; - mici; - mijlocii.
2. vîrsta întreprinzătorilor-manageri:
- pînă la 25 ani; - 26-35 ani; - 36-45 ani; - 46-55 ani; - peste 56 ani.
3. durata de activitate a întreprinderii:
- pînă la 1 an; - 1-3 ani; - 4-6 ani; - 7-9 ani; - peste 10 ani.
- procedeul comparaţiei.
69
Rezultatele obţinute au fost incluse în tabele, care au permis deducerea concluziilor asupra
unor fenomene economice şi manageriale observate. Datele au fost prezentate prin intermediul
tabelelor şi diagramelor, care au permis vizualizarea şi structurarea corelaţiilor pe criterii
specifice domeniului cercetat.
Metodologic cercetarea s-a bazat pe inferare (deducţia, inducţia), analiză, sinteză,
observarea ştiinţifică şi chestionare.
Chestionarul aplicat este de tip mixt şi cuprinde 34 de întrebări, care au fost grupate în 4
categorii:
1. Întrebările 1, 2, 24, 29, 30, 31, 32, 34 elucidează informaţia generală despre întreprindere.
2. Întrebările 3, 4, 5, 25, 26, 28, 33 elucidează informaţia despre întreprinzători.
3. Întrebările 8, 14, 20, 21, 22, 23 reliefează exercitarea funcţiilor managementului.
4. Întrebările 7, 9, 10, 11, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 19 scot în evidenţă probleme şi obstacole
legate de realizarea funcţiunilor întreprinderii.
În calitate de respondenţi la sondaj au participat managerii de vârf ai întreprinderilor, fie în
calitate de angajaţi sau proprietari ai afacerii. Modelul chestionarului este prezentat în Anexa 3.
Obiectul cercetării îl constituie categoriile de întreprinderi micro, mici şi mijlocii cu cifra
de afaceri mai mare decît zero (cu excepţia întreprinderilor din sectorul financiar, întreprinderilor
de stat şi municipale).
Eşantionul a fost selectat după următoarele criterii:
venitul din vînzări
numărul de angajaţi
tipul de proprietate (privat).
După talia întreprinderilor, eşantionul a fost grupat în 3 straturi:
0-9;
10-49;
50-249 salariaţi.
S-a aplicat gruparea conform criteriilor de clasificare a sectorului întreprinderilor mici şi
mijlocii, pentru a facilita deducţiile pe fiecare categorie de întreprinderi.
Sondajul a fost efectuat în perioada anilor 2007-2008.
Chestionarul cuprinde următoarele date:
1. Despre întreprinzător:
Sexul
Vîrsta la momentul chestionării
Vîsrta la care a demarat afacerea proprie
Statutul în întreprindere
70
Nivelul de instruire
Sursele de instruire
2. Despre întreprindere:
Durata de activitate a întreprinderii
Sursele de finanţare a afacerii
Managementul întreprinderii
Sursa principală de informaţie pentru cercetarea temei tezei au constituit-o rezultatele
prelucrării chestionarelor.
La sondaj au participat 228 de întreprinderi, rata sondajului fiind de 0,5%. Conştientizăm,
că lipseşte o rată de reprezentativitate a eşantionului, aceasta explicîndu-se prin abţinerea multor
întreprinzători de a participa la chestionar, fiind limitaţi în timp şi din alte motive.
Informaţia prezentată este veridică şi calitativă şi are o relevanţă suficientă pentru subiectele
tratate în prezenta lucrare.
În diagrama 3.1 este prezentată repartizarea întreprinderilor, participante la sondaj, după
mărimea afacerii, luînd ca indicator de bază numărul angajaţilor.
Diagrama 3.1 Repartizarea întreprinderilor participante la sondaj, după mărime şi sexul
întreprinzătorilor-manageri, %
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Din totalul întreprinderilor incluse în cercetare, 49,9% sunt microîntreprinderi; 36,0% -
întreprinderi mici şi 14,1% sunt întreprinderi mijlocii. Dintre acestea, bărbaţii-întreprinzători
conduc 32,4% microîntreprinderi; 24,6% conduc întreprinderi mici şi 10,5% conduc întreprinderi
mijlocii. Femeile-întreprinzătoare conduc 17,5% din microîntreprinderi, 11,4% din
întreprinderile mici şi 3,6% din întreprinderile mijlocii.
Informaţia privind repartizarea întreprinzătorilor-manageri, participanţi la sondaj, pe
categorii de vîrstă şi sexe, este prezentată în tabelul 3.1.
49,9
36,0
14,1
32,4
24,6
10,5
17,5
11,43,6
Micro Mici Mijlocii
0
10
20
30
40
50
60
Total
Bărbați
Femei
71
Tabelul 3.1 Repartizarea întreprinzătorilor după vîrstă, la momentul sondajului, %
Categorii de vîrstă
Total
inclusiv, întreprinderi conduse de:
Bărbaţi Femei
ponderea în
total
respondenţi
ponderea în
numărul
bărbaţilor
respondenţi
ponderea în
total
respondenţi
ponderea în
numărul
femeilor
respondente
100 67,5 100 32,5 100
pînă la 25 ani 9,6 7,0 10,4 2,6 8,1
26-35 ani 35,9 28,1 41,6 7,8 24,3
36-45 ani 28,1 17,5 26,0 10,6 32,5
46-55 ani 21,1 12,3 18,2 8,8 27,0
peste 56 ani 5,3 2,6 3,8 2,7 8,1
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Cota esenţială, în numărul total de întreprinzători-manageri, care au participat la sondaj,
aparţine categoriei de vîrstă între 26-35 ani, constituind 35,9%. Respondenţii, din această
categorie de vîrstă, sunt atribuiţi categoriei întreprinzătorilor tineri. Sumar ponderea tinerilor
întreprinzători, cu vîrsta de pînă la 25 ani şi între 25–35 ani, constituie 45,5% din numărul
întreprinzătorilor-manageri participanţi la sondaj, iar ponderea întreprinzătorilor-manageri
maturi, cu vîrsta de peste 36 de ani, constituie 54,5%. Ponderea bărbaţilor-întreprinzători,
cuprinşi în vîrsta de 26-35 ani, este semnificativ mai mare decît ponderea femeilor-
întreprinzătoare din aceeaşi categorie de vîrstă şi constituie 28,1% contra la 7,8%. Ponderea
bărbaţilor tineri, cuprinşi în vîrsta de pînă la 25 ani şi 25–35 ani, antrenaţi în afaceri la momentul
sondajului, constituie 52,0%, iar ponderea bărbaţilor-întreprinzători maturi constituie 48,0%.
Situaţia cu antrenarea femeilor în afaceri este inversă. Ponderea femeilor, care conduc o afacere,
incluse în categoria de vîrstă de pînă la 25 ani şi între 25–35 ani, constituie 32,4%, iar ponderea
femeilor-întreprinzătoare, cu vîrsta peste 36 de ani, constituie 67,6%. În tabelul 3.2 este
prezentată informaţia privind durata de activitate a întreprinderilor, pe grupe de vîrstă a
participanţilor la sondaj.
Tabelul 3.2 Repartizarea întreprinderilor după durata de activitate şi pe grupe de vîrstă a
întreprinzătorilor, %
Durata ativităţii
întreprinderii
Total Grupe de vîrstă, ani
pînă la 25
ani
26-35 ani 36-45 ani 46-55 ani peste 56
ani
Total inclusiv:
100 9,6 35,9 28,1 21,1 5,3
Pînă la 1 an 7,0 1,7 2,6 0,9 1,8 -
1-3 ani 19, 2 2,6 10,5 2,6 3,5 -
4-6 ani 27,2 3,5 12,3 10,6 0,8 -
7-9 ani 15,0 1,8 6,1 4,4 1,8 0,9
Peste 10 ani 31,6 - 4,4 9,6 13,2 4,4
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
72
În baza datelor din tabelul 3.2, ne putem forma o imagine generală privind vîrsta
întreprinzătorilor-manageri şi experienţa pe piaţă a întreprinderilor pe care le conduc. O pondere
semnificativă, din întreprinderile mici şi mijlocii participante la cercetare, o au întreprinderile cu
durata de activitate de peste 10 ani (31,6%), fiind conduse, în cea mai mare parte, de
întreprinzători-manageri maturi, cuprinşi în vîrsta între 36-45 ani (9,6%) şi 46-55 ani (13,2%).
Întreprinderile, care activează pe piaţă între 7-9 ani, sunt conduse, preponderent, de
întreprinzători-manageri tineri cuprinşi în categoria de vîrstă între 26-35 ani (6,1%) şi
întreprinzători-manageri maturi cu vîrsta între 36-45 ani (4,4%). Întreprinderile mici şi mijlocii,
care au o durată de activitate între 1-3 ani şi 4-6 ani, de asemenea, sunt conduse, preponderent,
de întreprinzătorii-manageri cu vîrsta între 26-35 ani şi 36-45 ani.
Diagrama 3.2 Gruparea întreprinderilor participante la sondaj, după durata de activitate,
%
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Datele din diagrama 3.2 ne ilustrează că, din întreprinderile care activează peste 10 ani pe
piaţă, 12,3% sunt microîntreprinderi, 11,4% sunt întreprinderi mici şi numai 7,9% sunt
întreprinderi mijlocii.
Microîntreprinderile deţin o pondere importantă în toate grupele de vîrstă a întreprinderilor.
Faptul că, activînd pe piaţă mai mult de 4-6 ani, întreprinderile rămîn în categoria de
microîntreprinderi, îşi poate avea explicaţia în: lipsa motivaţiei întreprinzătorilor de a dezvolta
afacerea, lipsa sau insuficienţa condiţiilor de dezvoltare a afacerii, întreprinzătorii nu deţin
cunoştinţele necesare pentru a asigura dezvoltarea afacerii. Un alt motiv, care poate constrînge
dezvoltarea afacerii, este segmentul restrîns de piaţă pe care-l deserveşte întreprinderea cu
produsele sau serviciile sale, care din condiţii obiective nu poate fi extins. Întreprinderile mici,
de asemenea, sunt prezente în toate grupele de vîrstă a întreprinderilor respondente.
Întreprinderile mijlocii lipsesc în grupele întreprinderilor tinere, cu durată de activitate de pînă la
3 ani, inclusiv. Deci, putem presupune o evoluţie (o creştere), într-o anumită perioadă de timp, ca
4,4
9,6
14,0
9,6
12,3
2,6
9,67,9
4,5
11,4
0 0
5,3
0,9
7,9
0
2
4
6
8
10
12
14
16
pînă la 1 an 1-3 ani 4-6 ani 7-9 ani peste 10 aniMicroîntreprinderi Întreprinderi mici Întreprinderi mijlocii
73
rezultat al valorificării oportunităţilor mediului de afaceri, a unor întreprinderi din categoria de
mici în întreprinderi mijlocii.
Datele din diagrama 3.2 vor servi drept bază de corelaţie cu alte date (informaţii), pentru a
explica unele fenomene şi procese aferente managementului din întreprinderile mici şi mijlocii,
participante la chestionar.
3.2 Caracteristica generală a întreprinzătorului-manager autohton
Rezultatele înregistrate de întreprinderile mici şi mijlocii, sunt dependente de capacităţile şi
aptitudinile manageriale ale întreprinzătorului-manager. Pentru formarea unei viziuni mai clare
asupra realizării managementului acestei categorii de întreprinderi în ţara noastră, este necesar,
mai întîi, de studiat personalitatea întreprinzătorului-manager. Studierea personalităţii
managerului apare pe prim plan, ca fiind principalul generator de idei şi decizii în întreprindere.
În acest scop, au fost selectate următoarele criterii:
Vîsrta la care întreprinzătorii au demarat afacerea proprie
Statutul în întreprindere (manager angajat sau proprietar)
Nivelul de instruire
Sursele de instruire
Diagrama 3.3 Repartizarea întreprinzătorilor-manageri după vîrsta demarării afacerii, pe
categorii de vîrstă şi sexe, %
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Datele obţinute relatează faptul că, persoanele tinere şi de vîrstă medie se lansează mai
activ în afaceri. Ei tind să se autorealizeze în viaţă, să atingă performanţe înalte şi să – şi
dobîndească bunăstare financiară şi materială. Populaţia tînără se încadrează în afaceri, pentru a-
şi asigura venituri decente cu care îşi vor satisface necesităţile crescînde. Tinerii încadraţi în
afaceri reprezintă o castă aparte a societăţii, ei sunt încrezuţi în propriile puteri, sunt flexibili şi
perceptibili la schimbări, acceptă şi implementează noul, se încadrează uşor în afaceri riscante. În
adoptarea deciziilor se bazează mai mult pe intuiţie, acumulînd experienţa din propriile erori.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
18-24
25-30
31-35
36-40
41-45
46-50
51-55
23,4
38,9
16,9
7,8
6,5
5,2
1,3
16,2
27,0
18,9
16,2
13,5
5,5
2,7
21,1
35,1
17,5
10,5
8,8
5,2
1,8
Bărbați
Femei
Total
74
Analiza repartizării întreprinzătorilor-manageri, după vîrsta demarării afacerii, a arătat că
ponderea majoritară este constituită de întreprinzătorii din două grupe de vîrstă – 25-30 ani
(35,1%) şi 18-24 ani (21,1%). În total aceste grupe au format 56,2% din numărul total de
respondenţi. Grupa cu vîrsta cea mai înaintată 51 - 55 ani au constituit 1,3% din respondenţi.
Diferenţiind respondenţii după sexe, observăm că atît bărbaţii-întreprinzători, cît şi femeile-
întreprinzătoare se lansează mai frecvent în afaceri în categoria de vîrstă cuprinsă între 25 şi 30
ani. Cota procentuală fiind mai mare la bărbaţi – 38,9%, iar a femeilor constituie 27,0%. Poziţia
a doua este ocupată la bărbaţii de vîrsta 18-24 ani (23,4%), comparativ cu 16,2% a femeilor din
aceiaşi categorie de vîrstă. Diferenţa semnificativă în lansarea în afaceri la bărbaţi şi femei se
observă de la categoria de vîrstă 31-35 ani. Incepînd cu această categorie de vîrstă tot mai puţini
bărbaţi se lansează în afaceri, cota procentuală reducîndu-se semnificativ pînă la 16,9%. Faza
activă de antrenare în business, observată la bărbaţii în categoria de vîrstă 25-30 ani, se reduce de
2,3 ori comparativ cu categoria 31-35 ani. La femei această diferenţă este mai mică comparativ
cu bărbaţii. La vîrsta de 31-35 ani în afaceri se antrenează 18,9% din femei, ceia ce constituie de
1,4 ori mai puţin în comparaţie cu categoria de vîrstă de 25-30 ani. Însă, începînd cu vîrsta 31-35
ani, în afaceri se antrenează de 2 ori mai multe femei decît bărbaţi. Explicaţia acestui fenomen se
ascunde în educaţia de veacuri a femeilor. O bună parte din ele dedică perioada vieţii cuprinsă în
segmentul 18-35 ani naşterii, creşterii şi educării copiilor. După vîrsta de 35 ani apare
posibilitatea de autorealizare şi dezvoltare a carierei profesionale şi statutului social.
Principalele surse de învăţare pentru gestiunea afacerii, întreprinzătorii-manageri,
participanţi la sondaj, le-au numit pe cele indicate în tabelul 3.3.
Tabelul 3.3 Principalele surse de învăţare pentru conducerea afacerii, pe categorii de
vîrstă a întreprinzătorilor-manageri, %*
Sursele de învăţare Total Grupe de vîrstă, ani
18-24 25-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55
De la locul de muncă
precedent 31,6 20,8 37,5 40,0 33,3 10,0 50,0 -
Învăţînd – făcînd 46,5 54,2 37,5 60,0 41,7 50,0 33,3 -
Din diferite programe de
pregătire pentru întreprinzători,
cursuri, seminare
14,9 12,5 22,5 10,0 16,7 - 16,7 16,7
Autodidact 38,6 41,7 37,5 40,0 33,3 40,0 33,3 -
De la universitate 21,9 25,0 27,5 15,0 25,0 - 16,7 16,7
Din familie 13,2 33,3 12,5 5,0 16,7 - 16,7 16,7
De la clienţi 4,4 12,5 5,0 - - 10,0 - -
De la furnizori 5,3 12,5 - - 16,7 10,0 - 16,7
Colegiu 1,8 4,2 - - - - 16,7 -
* respondenţii au putut indica cîteva variante de răspuns
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
75
Lansarea în afaceri este punctul de start spre realizarea dorinţelor şi justificarea motivelor
de iniţiere a afacerii proprii. Important este ca în continuare întreprinzătorii-manageri să depună
eforturi, pentru perfecţionarea cunoştinţelor în scopul asigurării unui management afacerii
eficient. Pentru aceasta, ei au nevoie de cunoştinţe pe care le dobîndesc din diverse surse de
învăţare. Principalele surse de învăţare, indicate de întreprinzătorii-manageri, sunt învăţînd-
făcînd (46,5%), autodidact (38,6%) şi experienţa acumulată la precedentul loc de muncă
(31,6%). Cunoştinţele pentru conducerea afacerii, acumulate la universitate şi colegiu, sunt utile
numai pentru 21,9% şi respectiv 1,8% din respondenţi. Deci, putem deduce că managementul în
întreprinderile mici şi mijlocii, participante la sondaj, poartă un caracter empiric.
Analizînd sursele de învăţare pe fiecare categorie de vîrstă, observăm că întreprinzătorii-
manageri, cu vîrsta între 18-24 ani, au învîţat să-şi conducă afacerea învăţînd-făcînd (54,2%),
autodidact (41,7%) şi din familie (33,3%). Întreprinzătorii-manageri cu vîrsta între 25-30 ani pe
lîngă sursele de învăţare menţionate anterior, în conducerea afacerii se bazează şi pe aptitudinile
şi deprinderile acumulate la precedentul loc de muncă – 37,5%. De asemenea, această categorie
de vîrstă utilizează cunoştinţele dobîndite la universitate (27,5%) şi din diferite programe de
pregătire pentru întreprinzători, cursuri şi seminare organizate de centrele de consultanţă şi
asistenţă în afaceri. Seminare specializate sunt organizate regulat de Inspectoratul fiscal şi
periodic de Organizaţia pentru Dezvoltarea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii (ODIMM).
Diagrama 3.4, prezintă nivelul studiilor deţinute de întreprinzătorii participanţi la sondaj.
Diagrama 3.4 Repartizarea întreprinzătorilor-manageri, după nivelul studiilor deţinute, %
1. Studii superioare în economie
2. Studii superioare în alte domenii
3. Studii medii speciale
4. Studii medii generale (liceale)
5. Studii superioare neterminate
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Analizînd datele din diagrama de mai sus, determinăm că 62,3% din respondenţi sunt
deţinători ai diplomelor de studii superioare în alte domenii decît cel economic. Ponderea
10,5
62,3
8,815,7
2,77,9
46,5
5,4 6,11,82,6
15,8
3,4
9,6
0,90
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5
Total
Bărbați
Femei
76
posesorilor diplomelor de studii superioare (licenţiaţi) în economie este de 10,5%. Sumar
ponderea respondenţilor cu studii superioare este 72,8%, ceea ce înseamnă că nivelul intelectual
şi cognitiv al acestor întreprinzători este net superior comparativ cu persoanele cu studii medii
speciale şi cu studii medii generale (liceale), deci creşte calitatea deciziilor adoptate şi
responsabilitatea pentru afacerea iniţiată.
Comparînd nivelul de instruire a bărbaţilor-întreprinzători cu cel al femeilor-
întreprinzătoare observăm, că ponderea bărbaţilor cu studii superioare, care s-au lansat în afaceri,
este mai mare decît ponderea femeilor, constituind respectiv 54,4% şi 18,4%. Bărbaţi-
întreprizători cu studii superioare sunt, practic, de 3 ori mai mulţi decît femei-întreprinzătoare.
Studiul dat arată că, femeile-întreprinzătoare cu studii medii generale (liceale) se lansează în
afaceri mai des decît bărbaţii-întreprinzători fără studii, ponderea lor constituind 9,6% din
numărul de femei-întreprinzătoare respondente. Ponderea bărbaţilor-întreprinzători cu studii
medii generale (liceale), care se lansează în afaceri, fiind numai de 6,1%.
Unii din participanţii la sondaj au menţionat că sunt manageri angajaţi, alţii că sunt patroni
ai afacerii, fie ca proprietari unici sau coproprietari.
Diagrama 3.5 Repartizarea întreprinzătorilor-manageri, după statutul în întreprindere,
pe sexe,%
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Ca manageri angajaţi, la sondaj, au participat 20,2%, din care: bărbaţi - 12,3% şi femei –
7,9%. În cazul primelor două poziţii din tabel, atît proprietarii unici, cît şi coproprietarii,
participanţi la sondaj, îndeplinesc în întreprindere funcţia de Manager general. Funcţia deţinută
în întreprindere le cere un grad mai înalt de responsabilitate şi necesitate de autoinstruire şi
autoperfecţionare permanentă.
La întrebarea privind poziţia ocupată în cadrul firmei 44,8% din respondenţi, au identificat
că sunt proprietari unici, 35,0% - coproprietari, iar 20,2% - manageri-angajaţi. Corelaţia dintre
nivelul studiilor deţinute şi statutul respondenţilor în întreprinderi, prin prisma de gen a
întreprinzătorilor-manageri, este prezentată în tabelul 3.4.
Proprietar
unic
Coproprietar
Manager-
angajat
29,9
25,5
12,3
Bărbati
14,9
7,9
9,5
Femei
77
Tabelul 3.4 Corelaţia dintre statutul întreprinzătorilor în întreprindere şi studiile deţinute,
prin prismă de gen, %
Poziţia
ocupată
Studii
Deţinute
Total
Proprietar
unic
Coproprietar
Manager general
– angajat
Bărbaţi Femei Bărbaţi Femei Bărbaţi Femei
Total 100 29,9 14,9 25,5 9,5 12,3 7,9
Studii superioare în
economie 10,5 2,6 1,8 1,8 0,8 3,5 -
Studii superioare în alte
domenii 62,3 20,2 3,5 19,3 7,9 7,0 4,4
Studii medii speciale 8,8 1,8 2,6 1,8 - 1,8 0,8
Studii medii generale
(liceale) 15,7 3,5 6,1 2,6 0,8 - 2,7
Studii superioare
neterminate 2,7 1,8 0,9 - - - -
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Rezultatele sondajului arată că, deţinătorii diplomelor de licenţiat în economie sunt mai
puţin activi în iniţierea afacerilor proprii, cota parte a lor fiind ca proprietari unici 4,4%,
coproprietari sunt 2,6%, iar ca manageri generali-angajaţi activează 3,5% din respondenţi.
Activ se lansează în afaceri persoanele cu studii superioare în alte domenii decît cel
economic (pedagogi, ingineri, medici, agrarieni etc). Ponderea lor de 62,3%, este cea mai mare
în numărul respondenţilor. Dintre întreprinzătorii-manageri, atît de gen masculin cît şi feminin,
cu studii superioare în alte domenii, proprietari unici al afacerii sunt 23,7%, coproprietari –
27,2%. În articolul său ”Responsabilitatea socială a universităţii în formarea antreprenorială”,
profesorul universitar, din cadrul Universităţii Tehnice din Moldova, dna Bugaian L. scrie, ”un
tînăr inginer trebuie să capete cunoştinţe teoretice şi practice necesare pentru gestionarea unui
proces tehnologic, dar, în acelaşi moment, trebuie să posede cunoştinţe necesare pentru
soluţionarea unui număr mare de probleme ce ţin de aspectul social, managerial şi
organizaţional, de stilul de comunicare şi negociere eficientă. Aceasta accentuiază faptul că
profesia de inginer trebuie instruită prin combinarea competenţelor inginereşti cu cele
manageriale.”[5, p.28] Deci, opţiunea universităţilor cu profil ne-economic este pregătirea
specialiştilor care vor avea posibilitatea de a se integra în mediul afacerilor, nu în calitate de
executori, ci ca fondatori sau manageri-angajaţi. Şi din datele tabelului observăm că, în calitate
de Manageri generali-angajaţi, mai frecvent, sunt solicitate persoanele cu studii superioare în alte
domenii decît cele economice. Ponderea lor a constituit 11,4%, contra la 3,5% de Manageri
generali-angajaţi cu studii superioare economice. În baza datelor din tabelul 3.5 deducem că,
78
proprietarii afacerilor, care intenţionează să delegheze conducerea întregii activităţi unor
persoane terţe, angajează în calitate de Manageri generali deţinători ai diplomelor de studii
superioare în domeniul în care activează întreprinderea.
Considerăm că, studiile deţinute de întreprinzătorii-manageri şi sursele de învăţare pentru
conducerea afacerii, se expun direct asupra rezultatelor activităţii întreprinderii.
Tabelul 3.5 Prezentarea venitului din vînzări, după durata de activitate a întreprinderii,
%
Venitul din vînzări
Total
Durata de activitate a întreprinderii
Pînă la
1 an
1-3 ani 4-6 ani 7-9 ani Peste 10
ani
100 7,0 19,2 27,2 15,0 31,6
Sub 500 mii lei 46,3 3,4 14,8 9,6 5,3 13,2
Între 500 mii lei şi 1 mln lei 21,1 1,8 2,6 4,4 6,1 6,2
Între 1 mln lei şi 3 mln lei 12,5 0,9 0,9 5,4 1,8 3,5
Între 3 mln lei şi 10 mln lei 7,7 - - 3,4 0,9 3,4
Peste 10 mln lei 7,0 - - 2,6 - 4,4
Non-răspunsuri 5,4 0,9 0,9 1,8 0,9 0,9
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Din datele tabelului 3.5, se observă că, aproximativ o jumătate din întreprinderile
participante la sondaj, au înregistrat un volum din vînzări mai mic de 500 mii lei. Acest rezultat
poate fi considerat bun pentru afacerile noi, însă, indică asupra ineficienţei activităţii
întreprinderilor cu experienţă mai mare de 3 ani. Faptul că avînd o experienţă de peste 10 ani de
activitate, 13,2% din întreprinderile mici şi mijlocii au înregistrat un volum din vînzări sub 500
mii lei, supune îndoielii eficienţa managementului practicat.
Conştientizînd faptul că, volumul din vînzări depinde nu numai de vîrsta afacerii, ci şi de
dimensiunile ei, prezentăm acest indicator pe tipuri de întreprinderi.
Tabelul 3.6 Prezentarea venitului din vînzări, după tipul întreprinderii, %
Venitul din vînzări
Total
Dimensiunea întreprinderilor
micro mici mijlocii
Total: 100 49,9 36,0 14,1
Sub 500 mii lei 46,3 34,1 11,4 0,8
Între 500 mii lei şi 1 mln lei 21,1 9,6 9,7 1,8
Între 1 mln lei şi 3 mln lei 12,5 3,5 7,2 1,8
Între 3 mln lei şi 10 mln lei 7,7 - 4,2 3,5
Peste 10 mln lei 7,0 - 1,7 5,3
Non-răspunsuri 5,4 2,7 1,8 0,9
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
79
Datele din tabelul 3.6, demonstrează proporţionalitatea directă între veniturile obţinute de
întreprindere şi dimensiunile ei. Un număr semnificativ din întreprinderile participante la sondaj
au înregistrat, în perioada de analiză, sub 500.000 lei. Ponderea de 34,1% din aceste întreprinderi
revenindu-le microîntreprinderilor.
Volumul maxim al veniturilor din vînzări, înregistrat de microîntreprinderi, a fost de 3
milioane lei. Volumul din vînzări sub 500.000 lei a fost înregistrat, inclusiv, de 11,4% de
întreprinderi mici şi 0,8% de întreprinderi mijlocii. Considerăm că, 4,4% din întreprinderile
mijlocii înregistrează rezultate oneste, pentru această categorie de întreprinderi. Aceeaşi critică
poate fi adusă şi pentru 21,1% din întreprinderile mici care înregistrează venituri din vînzări sub
1 mln.lei. Factorii de bază al randamentului scăzut al muncii întreprinzătorilor-manageri, îl
constituie lipsa pregătirii lor în business administrare şi respectiv a incompetenţelor în adoptarea
deciziilor eficiente.
3.3 Desfăşurarea procesului de management în întreprinderile participante la sondaj
3.3.1 Exercitarea funcţiunilor întreprinderii
Succesul realizării obiectivelor organizaţionale depinde de aptitudinile şi capacităţile
întreprinzătorilor-manageri de a forma combinaţii optime de funcţiuni şi identificarea intensităţii
procesării lor la diferite etape a ciclului de viaţă al întreprinderii. În întreprinderile mici şi
mjlocii, nu toate funcţiunile au aceeaşi intensitate de realizare. În cele ce urmează, va fi
prezentată descrierea funcţiunilor firmei în întreprinderile mici şi mijlocii, care au participat la
sondaj, şi problemele principale cu care se confruntă întreprinzătorii-manageri în realizarea lor.
Funcţiunea comercială
Funcţiunea comercială este una din principalele funcţiuni ale agenţilor economici.
Funcţiunea comercială cuprinde trei activităţi de bază:
1. aprovizionarea tehnico-materială – prin această activitate se asigură procurarea factorilor
materiali de producţie necesari pentru procesul de producţie/prestării serviciilor şi
asigurării realizării continuităţii activităţii întreprinderii;
2. vînzarea – prin această acivitate se realizează, de facto, transferarea producţiei din
proprietatea vînzătorului în proprietatea cumpărătorului;
3. marketing – prin acest ansamblu de activităţi se determină necesităţile consumatorilor, se
formează avantajele concurenţiale ale produselor şi/sau serviciilor întreprinderii, se caută
soluţii creative de promovare a produselor/serviciilor întreprinderii şi se identifică
atuurile produselor/serviciilor concurenţilor.
80
În diagrama 3.6 sunt prezentate principalele obstacole, cu care se confruntă
întreprinzătorii-manageri, în activitatea de aprovizionare tehnico-materială a întreprinderii.
Diagrama 3.6 Prezentarea obstacolelor în activitatea de aprovizionare a firmei, indicate de
participanţii la chestionar, %*
*respondenţii au putut indica cîteva variante de răspuns
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Preţul de achiziţie este principalul obstacol, indicat de 53,6% din respondenţi, în
aprovizionarea cu necesarul de resurse şi materiale implicate în activitatea economică a
întreprinderilor mici şi mijlocii, şi care influienţează direct asupra volumului achiziţiilor şi
nivelului de calitate al bunurilor procurate. Reglementările Guvernului privitoare la importuri,
este al doilea obstacol în activitatea de aprovizionare tehnico-materială, fiind indicat de 30,7%
din respondenţi. De calitatea bunurilor achiziţionate, sunt preocupaţi doar 21,9% din participanţii
la chestionar. Respectiv, putem deduce că, întreprinzătorii autohtoni, în procesul de
aprovizionare a întreprinderii cu resursele necesare, pun accentele mai mult pe preţul de
procurare, decît pe calitatea lor. Ritmul şi condiţiile de aprovizionare sunt considerate obstacole
în activitatea de aprovizionare pentru 18,4% şi respectiv 17,6% din respondenţi.
În tabelul 3.7 vom analiza principalele obstacole în activitatea de aprovizionare a
întreprinderilor mici şi mijlocii, participante la sondaj, pe fiecare categorie de întreprinderi.
Tabelul 3.7 Prezentarea obstacolelor în activitatea de aprovizionare, după tipul
întreprinderii, %*
Obstacole în activitatea de
aprovizionare a firmei Dimensiunea întreprinderilor
micro mici mijlocii
Preţ 53,6 56,1 57,1
Calitate 21,4 24,4 21,4
Ritmul aprovizionării 16,1 21,9 21,4
Condiţiile de aprovizionare 14,3 24,4 14,3
Serviciul post-vînzare 3,8 4,9 7,1
Reglamentările Guvernului
privitoare la importuri
30,4 26,8 50,0
Non-răspunsuri 5,4 - -
*respondenţii au putut indica cîteva variante de răspuns
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
53,6
21,918,417,6
4,530,7
Preț
Calitate
Ritmul aprovizionării
Condițiile de aprovizionare
Serviciul post-vînzare
Reglamentările Guvernului privitoare la
importuri
81
Analizînd datele din tabel constatăm că, mai mult de jumătate din întreprinderile mici şi
mijlocii au indicat preţul ca fiind unul din principalele obstacole în aprovizionarea întreprinderii
cu necesarul de bunuri pentru activitatea de bază şi necesităţile de consum curent al
întreprinderii. Cu precădere, preţul de achiziţie la bunurile necesare procesului de producţie şi
desfăşurării activităţii întreprinderii, în regim normal, se impune asupra preţuilui final al
produselor şi serviciilor. În această situaţie, întreprinderilor mici şi mijlocii le este complicat să
obţină avantaje concurenţiale, întreprinzătorii-manageri fiind nevoiţi să compromită calitatea
produselor şi serviciilor, în schimbul unor preţuri acceptate de consumatori.
Reglamentările Guvernului privitoare la importuri constituie un obstacol în activitatea de
aprovizionare pentru 50% din întreprinderile mijlocii, 30,4% din întreprinderile micro şi 26,8%
din întreprinderile mici, participante la sondaj. Aceasta se datorează faptului că, statul, pentru
protecţia producătorilor interni, protecţia consumatorilor şi securitatea ecologică, impune
anumite cerinţe şi interdicţii faţă de mărfurile (produsele), tehnica, utilajele importate, care sunt
neconforme standartelor naţionale, care sunt periculoase pentru consumatori, mediul natural etc.
Alte obstacole, în aprovizionarea firmelor, menţionate de întreprinzătorii-manageri
participanţi la sondaj, sunt calitatea bunurilor oferite de furnizori, condiţiile şi ritmul de
aprovizionare. Abaterile în ritmul aprovizionării pot crea întreprinderilor diverse probleme, care
influienţează continuitatea procesului de producţie şi integral activitatea întreprinderii. Pe lîngă
toate, abaterile în ritmul de aprovizionare şi nerespectarea condiţiilor de aprovizionare pot
înrăutăţi relaţiile cu partenerii de afaceri, din cauza ne-onorării obligaţiilor contractuale.
In continuare, vom analiza obstacolele în activitatea de aprovizionare tehnico-materială a
întreprinderilor, după durata lor de activitate.
Tabelul 3.8 Prezentarea obstacolelor în activitatea de aprovizionare a firmei după durata
de activitate a întreprinderii, %*
Obstacole în activitatea de
aprovizionare a firmei
Total
Durata de activitatea a întreprinderii
Pînă la
1 an
1-3
ani
4-6
ani
7-9 ani Peste
10 ani
Preţ 53,6 2,6 11,4 15,0 8,8 15,8
Calitate 21,9 - 6,1 4,4 2,6 8,8
Ritmul aprovizionării 18,4 1,8 3,5 3,5 2,6 7,0
Condiţiile de aprovizionare 17,6 1,8 2,6 5,3 5,3 2,6
Serviciul post-vînzare 4,5 - - 1,8 0,9 1,8
Reglamentările Guvernului privitoare
la importuri 30,7 2,6 5,3 5,3 2,6 14,9
Non-răspunsuri 2,7 0,9 - 0,9 0,9 -
*respondenţii au putut indica cîteva variante de răspuns
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
82
Analizînd datele din tabel constatăm că, preţul de achiziţie rămîne a fi obstacolul principal
în activitatea de aprovizionare tehnico-materială, pe toată durata de activitate a întreprinderilor.
Ponderea mare a preţului, ca obstacol în activitatea de aprovizionare a întreprinderilor mici şi
mijlocii cu durată de activitate peste 10 ani, este explicată prin ponderea micrîntreprinderilor, în
această categorie de vîrstă (vezi diagrama 3.2), care dispun de resurse financiare limitate.
Calitatea bunurilor achiziţionate a fost considerată, ca obstacol în activitatea de
aprovizionare, de întreprinderile cu durată de activitate peste 10 ani (8,8%) şi întreprinderile
tinere cu durată de activitate între 1 şi 3 ani (6,1%). Acest fenomen are explicaţie simplă – în
primul caz întreprinderile au o imagine deja formată, pe care doresc s-o menţină, în al doilea caz,
avem întreprinderile aflate în faza de dezvoltare, care sunt în procesul de formare a imaginii
firmei şi consolidării poziţiilor ocupate pe piaţă.
Dintre întreprinderile mici şi mijlocii, care activează pe piaţă între 7-9 ani, numai 2,6% au
indicat calitatea, ca obstacol în activitatea de aprovizionare. Reieşind din aceeaşi pondere de
2,6% şi pentru ritmul de aprovizionare, putem deduce, două variante ale explicaţiei. În prima
variantă, întreprinderile respective, au furnizori care-i asigură cu bunurile necesare la o calitate
acceptată. A doua explicaţiei, este una mai pesimistă, şi se rezumă la ignorarea calităţii bunurilor
achiziţionate de întreprinderile, care au rezitat pe piaţa Moldovei timp de 7-9 ani, considerînd
stabilă poziţia ocupată. Însă, în condiţiile existenţei pe piaţă a unor concurenţi puternici, acest tip
de comportament este inadmisibil. Totodată obsrvăm că, întreprinderile tinere, care le pot fi
potenţiali concurenţi, pun accentele în activitatea de aprovizionare tehnico-materială, atît pe preţ
cît şi pe calitate.
Desfacerea producţiei (vînzarea) este etapa finală a circuitului valoric, realizat de
întreprindere prin vînzarea bunurilor şi serviciilor şi recuperarea mijloacelor băneşti, astfel încît
să poată continua procesul de producţie. În condiţiile economiei de piaţă, întreprinderile mici şi
mijlocii au frecvent de rezolvat mai multe dileme legate de desfacerea produselor. Acest proces
nu se limitează numai la vînzarea lor, pentru a satisface cererea existentă pe piaţă la moment, ci
are funcţia de a stimula apariţia necesităţii pentru produsele întreprinderii din partea noilor
consumatori, prin activităţi publicitare active. În condiţiile unei concurenţe acerbe, desfacerea
produselor/serviciilor este o activitate complicată şi complexă, care necesită, pe lîngă
cunoaşterea metodelor moderne de vînzare, creativitate şi gîndire sistemic-analitică din partea
întreprinzătorilor-manageri şi a personalului antrenat în acest proces.
În tabelul 3.9 sunt prezentate principalele obstacole pe care le întîmpină întreprinderile
mici şi mijlocii în desfacerea produselor/serviciilor sale.
83
Tabelul 3.9 Repartizarea principalelor obstacole în activitatea de desfacere, după tipul
întreprinderii, %*
Obstacole în activitatea de desfacere
Total
Dimensiunea întreprinderilor
micro mici mijlocii
Cerere insuficientă sau instabilă pe piaţă 57,0 26,3 22,8 7,9
Concurenţa mare 63,1 35,1 18,4 9,6
Fonduri restrînse disponibile pentru publicitate 21,0 7,0 9,6 4,4
Reglementările Guvernului privind exportul 17,5 6,1 5,3 6,1
Calitatea forţei de muncă 33,3 9,6 14,9 8,8
Reglementările altor ţări privind produsele
moldoveneşti 15,8 2,6 7,9 5,3
Nici un fel 2,7 - 1,8 0,9
* respondenţii au putut indica cîteva variante de răspuns
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Principalele obstacole în activitatea de desfacere a întreprinderilor mici şi micro sunt
cererea insuficientă sau instabilă şi concurenţa mare pe piaţă. Concurenţa mare, este indicată ca
obstacol în calea desfacerii produselor/serviciilor, de către 63,1% din întreprinderile participante
la sondaj. Din punctul de vedere al economiştilor, concurenţa nu poate fi privită ca factor
economic negativ, ci invers, este demonstrat efectul pozitiv al concurenţei, ca fiind motorul
economiei şi al societăţii în general, prin impunerea întreprinzătorilor de a căuta soluţii inovative
şi creative de soluţionare a problemelor apărute, utilizarea rezervelor cognitive ale angajaţilor şi
motivarea acestora de a se implica activ în viaţa întreprinderii.
Cererea insuficientă sau instabilă pe piaţă este următorul, după importanţă, obstacol, care
afectează activitatea de desfacere a produselor/serviciilor, fiind indicat în mediu de 57,0% din
întreprinderi. Acesta este un factor care poate fi dirijat direct de întreprindere, prin determinarea
necesităţilor şi preferinţelor consumatorilor înainte de a pune pe piaţă produsul sau serviciul. Pe
de altă parte, cererea insuficientă sau instabilă pe piaţă este determinată de veniturile populaţiei.
Pe lîngă cele enumerate, desfacerea bunurilor, produse de întreprinderile mici şi mijlocii
respondente, a fost influienţată de reglementările Guvernului privind exportul (17,5%). Bunurile
orientate de aceste întreprinderi la export, au nimerit sub incidenţa restricţiilor impuse de
Guvern, în scopul protejării intereselor şi securităţii economice a ţării. În acelaşi timp, activitatea
de desfacere a 15,8% din întreprinderile mici şi mijlocii respondente, a fost restricţionată de
reglementările altor ţări privind produsele moldoveneşti. În ambele cazuri, întreprinderile au fost
impuse de situaţie, să caute opţiuni de desfacere a bunurilor pe piaţa internă.
84
Tabelul 3.10 Repartizarea principalelor obstacole în activitatea de desfacere, după durata
de activitate a întreprinderii, %*
Obstacole în activitatea de desfacere
Durata de activitatea a întreprinderii
Pînă la
1 an
1-3 ani 4-6 ani 7-9 ani Peste
10 ani
Cerere insuficientă sau instabilă pe piaţă 50,0 68,2 48,4 64,7 55,6
Concurenţa mare 37,5 59,1 61,3 76,5 66,7
Fonduri restrînse disponibile pentru
publicitate
37,5 31,8 16,1 11,8 19,4
Reglementările guvernului privind
exportul
25,0 13,6 12,9 - 30,6
Calitatea forţei de muncă 37,5 22,7 29,0 47,1 36,1
Reglementările altor ţări privind
produsele moldoveneşti
37,5 13,6 9,7 - 25,0
Nici un fel
- - 3,2 11,8 -
*respondenţii au putut indica cîteva variante de răspuns
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Analizînd activitatea de desfacere a întreprinderilor mici şi mijlocii cu durate de activitate
diferite, determinăm că, indiferent de experienţă, principalele obstacole în activitatea de
desfacere sunt cererea instabilă şi concurenţa mare. Calitatea forţei de muncă, implicată în
activitatea de desfacere a bunurilor/serviciilor, a fost considerată ca obstacol de întreprinderile
aflate în etapa de lansare (pînă la 1 an) şi întreprinderile cu durata de activitate peste 6 ani.
Datele din tabelul 3.10, ne ilustrează că atît întreprinderile cu activitate de pînă la 1 an, cît
şi cele cu activitate de peste 10 ani, indică, cu o pondere semnificativă, toate categoriile de
obstacole în activitatea de desfacere. Cu toate acestea, explicaţiile, pentru fiecare categorie de
vîrstă a întreprinderilor, sunt diferite. În primul caz, cererea insuficientă sau instabilă a
bunurilor/serviciilor este explicată de lipsa imaginii pe piaţă a agentului economic. În al doilea
caz, sunt mai multe situaţii care influienţează vînzările întreprinderii. Putem vorbi despre
saturaţia consumatorilor cu bunurile/serviciile oferite, compromiterea calităţii bunului/serviciului
oferit, sau oferta aceluiaşi bun/serviciu în condiţii mai avantajoase pentru consumatori, din partea
concurenţilor principali.
Este cunoscut că, succesul activităţii de desfacere a producţiei depinde de informarea
consumatorilor vizavi de produsele/serviciile oferite de întreprindere. Rezultatele cercetării au
arătat că, nu fac publicitate produselor/serviciilor sale 45,6% din respondenţi, dintre care 28,9%
sunt microîntreprinderi, 14,9% întreprinderi mici şi 1,8% din întreprinderile mijlocii. Activitatea
promoţională pasivă a întreprinderilor mici şi micro influienţează cererea pentru
produsele/serviciile oferite de aceste întreprinderi, reeşită din insuficienţa informării
consumatorilor. Fondurile restrînse pentru publicitate au fost menţionate ca obstacol în
85
activitatea de desfacere, preponderent, de întreprinderile în etapa de lansare (pînă la un an de
activitate) şi întreprinderile tinere cu experienţă între 1-3 ani de activitate.
Diagrama 3.7 Prezentarea formării bugetului pentru publicitate în întreprinderile mici şi
mijlocii,%
Non-răspunsuri 1,6%
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Pentru atragerea unui număr mai mare de consumatori, întreprinderile mici şi mijlocii
formează mixuri din elemente de marketing, în scopul obţinerii avantajelor concurenţiale pentru
produsele şi/sau serviciile sale. În tabelul 3.11 sunt prezentate avantajele concurenţiale ale
produselor/serviciilor întreprinderilor participante la sondaj, cu repartizarea lor pe tipuri de
întreprinderi.
Tabelul 3.11 Formarea avantajelor concurenţiale ale produselor/serviciilor, după tipul
întreprinderii, %
Avantajele (atuurile)
produselor/serviciilor oferite de
întreprindere
Total
Dimensiunea întreprinderilor
micro mici mijlocii
100 100 100 100
Preţurile practicate 23,6 35,8 17,1 -
Calitatea 22,0 17,9 34,1 14,3
Promptitudinea livrărilor 1,8 - 4,9 -
Ambalajul 3,6 3,6 4,9 -
Serviciul post-vînzare 4,4 8,9 - -
Preţ + calitate 29,0 28,6 19,5 42,9
Calitate + serviciul post-vînzare 2,6 - 2,4 14,3
Preţ + serviciul post-vînzare 1,8 - 2,4 7,1
Preţ + promptitudinea livrărilor 2,6 1,8 4,9 -
Calitate +ambalaj 0,9 - 2,4 -
Preţ + calitate + ambalaj 1,7 - 2,4 14,3
Preţ + calitate + serviciul post-
vînzare 1,7 1,7 - -
Preţ + calitate + promptitudinea
livrărilor 2,6 - 5,0 -
Preţ + calitate + promptitudinea
livrărilor+ serviciul post-vînzare 1,7 1,7 - 7,1
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
0 5 10 15 20 25 30
Peste 2%
1% - 2%
Mai puțin de 1%
Nu fac publicitate
5,3
1,8
15,8
28,9
3,5
5,3
12,3
14,9
3,5
1,8
3,5
1,8
Mijlocii
Mici
Micro
86
În activitatea comercială, 35,7% din microîntreprinderi pun accentul pe preţ, pentru a
atrage un număr mai mare de cumpărători, iar 28,6% - pe preţ şi pe calitate. Promptitudinea
livrărilor a fost menţionată numai de 4,9% din întreprinderile mici. Iar 5,0% din întreprinderile
mici, obţin avantaje concurenţiale pentru produsele sale, prin oferirea combinaţiei preţ + calitate
+ promptitudinea livrărilor. Întreprinderile mijlocii (42,9%) obţin avantaje concurenţiale prin
mixul preţ şi calitate.
Un interes aparte prezintă studierea formării avantajelor concurenţiale la diferite perioade
de activitate a întreprinderilor mici şi mijlocii. După cum arată rezultatele sondajului, accentele
în crearea combinaţiilor atractive pentru consumatori, la întreprinderi de diferită vîrstă sunt
diferite. În tabelul 3.12 sunt prezentate avantajele concurenţiale ale produselor/serviciilor
întreprinderilor participante la sondaj, repartizate după durata de activitate a întreprinderilor.
Tabelul 3.12 Prezentarea avantajelor produselor/serviciilor, cu repartizare după durata
de activitate a întreprinderii, %
Avantajele (atuurile)
produselor/serviciilor oferite de
întreprindere
Durata de activitatea a întreprinderii
Pînă la
1 an
1-3 ani 4-6 ani 7-9 ani Peste
10 ani
Preţurile practicate 37,5 31,8 32,3 5,9 16,7
Calitatea 25,0 36,4 12,9 29,4 16,7
Promptitudinea livrărilor - - - - 5,6
Ambalajul - - 3,2 - 5,6
Serviciul post-vînzare - 4,5 6,4 11,8 -
Preţ + calitate 25,0 22,7 29,0 23,5 33,3
Calitate + serviciul post-vînzare - - - 5,9 5,6
Preţ + serviciul post-vînzare - - - 5,9 2,8
Preţ + promptitudinea livrărilor - - - 5,9 8,3
Calitate +ambalaj 12,5 - - -
Preţ + calitate + ambalaj - - 3,2 -
Preţ + calitate + serviciul post-
vînzare
- - 9,7 -
Preţ + calitate + promptitudinea
livrărilor
- 4,5 - 11,8 2,8
Preţ + calitate + promptitudinea
livrărilor+ serviciul post-vînzare
- - 3,2 - 2,8
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Întreprinderile tinere pînă la un an se limitează la formarea avantajelor concurenţiale prin
preţ (37,5%) şi calitate (25,0%). Prin preţ se încearcă atragerea unui număr mai mare de
consumatori, iar prin calitate se formează imaginea întreprinderii. Întreprinderile mici şi mijlocii
care activează pe piaţă mai mult de 4 ani încep să-şi diversifice spectrul avantajelor
concurenţiale, prin formarea mixurilor atractive pentru consumatori. Rezultatele obţinute ne arată
că, odată cu acumularea experienţei întreprinderilor, variaţiile combinaţiilor elementelor de
marketing cresc proporţional cu vîrsta întreprinderii.
87
Funcţiunea de personal
Funcţiunea de personal concentrează toate activităţile privind asigurarea cantitativă şi
calitativă a forţei de munca necesară îndeplinirii obiectivelor întreprinderii. În afacerile mici şi
mijlocii, personalul este factorul de producţie esenţial, care asigură valorificarea celorlalţi factori
de producţie. În scopul asigurării condiţiilor de dezvoltare eficientă al afacerii, întreprinzătorii-
manageri trebuie să asigure condiţiile optime pentru personalul angajat, să încadreze pe posturi
persoane competente şi devotate muncii respective.
În condiţiile microîntreprinderilor şi întreprinderilor mici, întreprinzătorii-manageri conduc
direct cu personalul, îi asigură cu informaţia necesară pe noii angajaţi, formulează obiective
strategice şi tactice, repartizează personalul pe activităţi şi organizează munca acestora,
controlează rezultatele muncii şi aplică pîrghii materiale şi morale de recompensare a muncii lor.
În tabelul 3.13 este prezentată informaţia privind evoluţia numărului persoanelor angajate
în întreprinderile mici şi mijlocii participante la sondaj, atît în totalul respondenţilor, cît şi pe
fiecare categorie de întreprinderi.
Tabelul 3.13 Prezentarea evoluţiei numărului de personal, pe tipuri de întreprinderi, %
Evoluţia numărului de personal
în întreprindere
Total
Dimensiunea întreprinderilor
micro mici mijlocii
* ** * ** * **
100 49,9 100 36,0 100 14,1 100
A rămas stabil 58,8 40,3 80,3 14,1 39,0 4,4 28,6
A crescut 28,9 6,1 12,5 14,9 41,5 7,9 57,1
A scăzut 11,4 2,6 5,4 7,0 19,5 1,8 14,3
Non-răspunsuri 0,9 0,9 1,8 - - - -
* ponderea în numărul total de întreprinderi
**ponderea în fiecare categorie de întreprinderi
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Faptul că, în 58,8% din întreprinderi numărul angajaţilor a rămas stabil, nu înseamnă că, în
cadrul acestor întreprinderi, nu au avut loc ieşiri şi intrări a personalului. Fenomenul de
stabilitate a numărului personalului ne vorbeşte despre faptul că întreprinderea a rămas la aceeaşi
etapă a ciclului de viaţă. Ca urmare a dezvoltării afacerii, în 28,9% din întreprinderi numărul
personalului s-a majorat. Creşterea numărului personalului a fost înregistrată în 14,9% din
întreprinderile mici, 7,9% din întreprinderile mijlocii şi în 6,1% din microîntreprinderi.
Sub influienţa efectelor crizei economice mondiale, 11,4% din întreprinderi au fost nevoite
să-şi reducă numărul de personal. Însă, ponderea întreprinderilor a căror număr de personal a
crescut sau a rămas stabil este de 7,6 ori mai mare decît numărul întreprinderilor care au recurs la
concedierea angajaţilor. Aceasta ne demonstrează că, întreprinderile mici şi mijlocii sunt
88
capabile să reziste sub influienţa factorilor economici incerţi, iar în unele cazuri, să găsească în
aceste condiţii oportunităţi pentru dezvoltarea afacerii.
În tabelul 3.14 sunt prezentate cele mai frecvente probleme legate de personal cu care se
confruntă întreprinzătorii-manageri.
Tabelul 3.14 Prezentarea problemelor legate de personal pe tipuri de întreprinderi, %*
Principalele probleme legate de personal Total Dimensiunea întreprinderilor
micro mici mijlocii
Erori frecvente de activitate 21,0 9,6 11,4 -
Absenteism 9,6 3,5 6,1 -
Lipsa de disciplină 27,2 10,5 12,3 4,4
Neutilizarea integrală a timpului de muncă 25,4 8,8 10,5 6,1
Fluctuaţia personalului 21,0 5,2 11,4 4,4
Scăderea nivelului profesionalismului 21,9 7,9 9,6 4,4
Nedorinţa personalului de a se perfecţiona
continuu 18,4 7,9 7,9 2,6
Non-răspunsuri 10,5 8,8 1,7 -
* respondenţii au putut indica cîteva variante de răspuns
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Informaţia din tabel ne ilustrează, că întreprinderile mijlocii mai puţin sunt afectate de
probleme legate de personal. Unele întreprinderi, din această categorie, se confruntă cu probleme
legate de neutilizarea integrală a timpului de muncă, lipsa de disciplină, scăderea nivelului
profesionalismului şi fluctuaţia personalului.
Neutilizarea integrală a timpului de muncă şi absenteismul angajaţilor duce la creşterea
ponderii timpului de munca neproductiv, ceea ce duce la scăderea productivităţii şi eficienţei
muncii. Cauză a apariţiei acestor simptome negative, pot fi şi întreprinzătorii-manageri, care nu
asigură la timp angajaţii cu materie primă şi materiale necesare procesului de producţiei,
întreruperea funcţionării utilajelor, care frecvent au un grad de uzură tehnică înalt etc. O altă
cauză a problemelor legate de personal, este lipsa procedurilor formalizate de structurare şi
organizare a muncii angajaţilor, în întreprinderile mici şi mijlocii.
Scăderea nivelului profesionalismului şi nedorinţa personalului de a se perfecţiona
continuu, este mai mult o problemă a întreprinderilor mici şi micro. Aceasta se explică prin lipsa
posibilităţii dezvoltării carierei profesionale în întreprinderile de dimensiuni reduse. Angajaţii se
autoperfecţionează atunci cînd este necesară demonstrarea unor cunoştinţe profesionale
performante pentru ocuparea unui post ierarhic mai înalt. Respectiv, întreprinzătorii-manageri
trebuie să caute metode de motivare a personalului care ar necesita perfecţionare profesională
continuă, altfel, întreprinderile riscă să nu facă faţă exigenţelor mediului de afaceri şi să ocupe
poziţii mai puţin avantajoase comparativ cu principalii săi concurenţi.
89
Tabelul 3.15 Prezentarea problemelor legate de personal după durata de activitate a
întreprinderii, %*
Principalele probleme legate de
personal
Total
Durata de activitatea a întreprinderii
Pînă la
1 an
1-3
ani
4-6 ani 7-9 ani Peste
10 ani
Erori frecvente de activitate 21,0 2,6 4,4 2,6 6,1 5,3
Absenteism 9,6 - 4,4 0,8 2,6 1,8
Lipsa de disciplină 27,2 2,6 4,4 5,3 3,5 11,4
Neutilizarea integrală a timpului
de muncă 25,4 0,9 6,1 5,3 3,5 9,6
Fluctuaţia personalului 21,0 0,9 2,6 6,1 4,4 7,0
Scăderea nivelului profesionalismului 21,9 - 4,4 5,3 3,5 8,7
Nedorinţa personalului de a se
perfecţiona continuu 18,4 - 5,3 4,4 2,6 6,1
Non-răspunsuri 10,5 - 2,6 2,6 1,8 3,5
*respondenţii au putut indica cîteva variante de răspuns
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Problemele legate de personal, pot fi structurate în două categorii:
- organizatorice: erori frecvente de activitate, lipsa de disciplină, neutilizarea integrală a
timpului de muncă.
- motivaţionale: fluctuaţia personalului, scăderea nivelului profesionalismului, nedorinţa
personalului de a se perfecţiona continuu.
În întreprinderile mici şi mijlocii autohtone analizate, problemele de personal, cu caracter
organizatoric şi motivaţional, sunt determinate, atît în cadrul întreprinderilor tinere, cît şi în
cadrul celor cu experienţă. Respectiv, deducem că, cauza acestor probleme sunt
întreprinzătorii-manageri, care nu deţin aptitudini şi capacităţi de organizare şi motivare a
angajaţilor în etapele primare ale activităţii întreprinderii şi nu le dezvoltă nici în etapele
mature. Analizînd informaţia din tabelul 3.15, observăm că întreprinderile aflate în etapa de
lansare, au indicat cele mai puţine probleme legate de personal. Considerăm că,
întreprinzătorii-manageri, la această etapă, acordă prioritate altor genuri de probleme
(organizarea activităţii întreprinderii, desfacerea producţiei, asigurarea financiară a afacerii,
căutarea furnizorilor etc.), decît celor legate de personal. Însă, urmărind ponderea problemelor
legate de personal, la întreprinderi cu durată de activitate diferită, observăm creşterea
ponderilor tuturor tipurilor de probleme legate de personal, cu excepţia absenteismului, la
întreprinderile cu experienţă peste 10 ani. Deci, problemele ignorate de întreprinzătorii-
manageri iniţial, se pot transforma în obstacole de dezvoltare a întreprinderii în viitor.
Funcţiunea financiară
Funcţiunea financiară cuprinde activităţile prin care se realizează obiectivele, privind
obţinerea şi utilizarea eficientă a resurselor financiare necesare desfăşurării normale a activităţii
90
întreprinderii. Activitatea financiară în întreprindere se referă la obţinerea şi folosirea raţională a
mijloacelor financiare ale întreprinderii, la achitarea obligaţiilor financiare, contractarea de
credite şi rambursarea lor, fundamentarea deciziilor de investiţii şi de finanţare a acestora etc.
În tabelul 3.16 sunt prezentate principalele surse de finanţare a activităţii întreprinderilor
mici şi mijlocii, participante la sondaj.
Tabelul 3.16 Repartizarea principalelor surse de finanţare a activităţii întreprinderii, pe
tipuri de întreprinderi, %*
Surse de finanţare a
activităţii întreprinderii
Total
Dimensiunea întreprinderilor
micro mici mijlocii
Fonduri proprii 66,7 37,7 22,8 6,2
Credite de la băncile autohtone 35,2 14,1 13,2 7,9
Linii de credit 12,2 6,1 3,5 2,6
Investiţii de capital 7,1 1,8 4,4 0,9
Fonduri de investiţii 3,6 0,9 0,9 1,8
Prieteni/familie 25,5 14,1 9,6 1,8
Leasing 1,8 - 0,9 0,9
Subvenţii, subsidii 1,8 1,8 - -
Avans de la clienţi 15,8 5,3 6,1 4,4
Granturi 1,8 - 0,9 0,9
Non-răspunsuri 1,8 1,8 - -
* respondenţii au putut indica cîteva variante de răspuns
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Rezultatele obţinute din sondaj denotă că, 66,7% din întreprinderi au utilizat pentru
finanţarea activităţii sale fondurile proprii, ponderea cea mai mare revenind microîntreprinderilor
(37,7%) şi întreprinderilor mici (22,8%). La credite bancare au recurs numai 14,1% din
microîntreprinderi şi 13,2% din întreprinderile mici. Majoritatea întreprinderilor mijlocii, pentru
asigurarea necesarului de mijloace financiare, au apelat diverse surse de finanţare externă.
Încrederea creditorilor în rambursarea integrală şi la termen a resurselor înprumutate, pentru
întreprinderile mijlocii, este incomparabilă cu încrederea acordată întreprinderilor mici şi, mai cu
seamă, celor micro, care întîmpină dificultăţi de atragere a resurselor financiare externe din
cauza valorii patrimoniale mici şi, adesea, lipsei gajului. Avansul de la clienţi este o modaliatate
de atragere a resurselor financiare pentru asigurarea procesului de producţie. Din datele
prezentate în tabel, observăm că, microîntreprinderile şi întreprinderile mici apelează, mai
frecvent, la avansul de la clienţi, comparativ cu întreprinderile mijlocii. Pe lîngă atragerea gratis
a resurselor financiare externe, ceea ce de facto şi reprezintă avansul de la clienţi, întreprinderile
micro şi mici se asigură de refuzul comenzii. Adică, odată cu pre-plata, întreprinderea
producătoare este sigură, că clientul va procura bunurile comandate.
91
Deseori, avînd resurse financiare insuficiente, întreprinzătorii-manageri se abţin de la
atragerea creditelor bancare din diverse motive. Rezultatele sondajului arată că, pentru 51,5% din
întreprinderile mici şi mijlocii, motivele principale de ne-apelare la credite bancare sunt rata
dobînzii înaltă, nu au avut nevoie de credite - 27,1% din respondenţi, iar din cauza lipsei gajului
nu au avut posibilitate să atragă credite bancare 8,5% din respondenţi.
Diagrama 3.8 Motive de ne-apelare la credite bancare, pe tipuri de întreprinderi,%
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Legenda:
1. Nu am avut nevoie
2. Rata dobînzii înaltă
3. Risc înalt de nerambursare a creditului
4. Condiţii nerealizabile impuse de bancă
5. Lipsa gajului
6. Termenul rambursării creditului
Analizînd motivele de ne-apelare la credite bancare, pe tipuri de întreprinderi, determinăm
că, bariere în atragerea creditelor bancare întîmpină întreprinderile micro şi mici. Rata dobînzii
înaltă a fost o barieră în atragerea creditelor bancare pentru 30,0% din microîntreprinderi şi
pentru 14,3% de întreprinderi mici, participante la sondaj.
Reieşind din diagrama 3.8, constatăm că, pe măsura creşterii dimensiunilor întreprinderii,
barierele în atragerea resurselor financiare prin împrumut, se reduc.
3.3.2 Caracteristica funcţiilor managementului, prin prisma interpretării lor de către
întreprinzătorii-manageri autohtoni
Funcţiile managementului au fost identificate şi analizate pentru prima dată de Henry Fayol,
care a definit cinci funcţii principale: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul.
Studierea realizării funcţiilor managementului în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii
participante la sondaj, va permite identificarea problemelor care se confruntă întreprinzătorii-
manageri în procesul de management.
12,9
30,0
1,5 2,85,7
2,8
11,414,3
1,51,5
2,8 2,82,87,2
0 0 0 00
10
20
30
40
1 2 3 4 5 6
Micro
Mici
Mijlocii
92
Funcţia de planificare
”Funcţia de planificare în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii este mai puţin realizată,
comparativ cu întreprinderile mari.” Astfel încep majoritatea surselor bibliografice, cînd descriu
funcţia de planificare. Pentru a confirma sau contesta această opinie vom analiza datele obţinute
din chestionar.
Tabelul 3.17 Prezentarea tipurilor de planuri, pe tipuri de întreprinderi, % *
Tipuri de planuri
Total
Dimensiunea întreprinderilor
micro mici mijlocii
Strategice 21,8 11,9 26,8 35,7
Tactice 24,5 22,0 29,3 21,4
Operaţionale 44,8 44,1 36,6 57,1
Business-plan 20,2 15,3 24,4 28,6
Nu planific activitatea 11,3 18,6 4,9 -
Non-răspunsuri 0,8 - 4,9 -
* respondenţii au putut indica cîteva variante de răspuns Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Cel mai frecvent, întreprinzătorii-manageri elaborează planuri operaţionale – 44,8%, avînd
ponderea cea mai mare în toate categoriile de întreprinderi participante la chestionar. Planuri
tactice – 24,5%, planuri strategice – 21,8% şi business-planuri – 20,2% sunt elaborate în toate
categoriile de întreprinderi, cu abateri nesemnificative.
Reeşind din orizontul de planificare, deducem că, întreprinzătorii-manageri elaborează,
preponderent, planuri pe termen scurt. Business-planurile se elaborează atunci cînd se doreşte
obţinerea creditelor bancare sau atragerea investiţiilor.
În urma chestionarului realizat, s-a determinat că ponderea întreprinzătorilor-manageri,
care nu planifică activitatea, constituie 11,3% din respondenţi. Deci, în cazul respectiv, putem
nega afirmaţiile autorilor care susţin că, funcţia de planificare este mai puţin regăsită în
întreprinderile mici şi mijlocii.
Tabelul 3.18 Prezentarea tipurilor de planuri, după durata de activitate a întreprinderii,
%*
Tipuri de planuri
Total
Durata de activitatea a întreprinderii
Pînă la
1 an
1-3 ani 4-6 ani 7-9 ani Peste
10 ani
Strategice 21,8 0,9 2,6 6,1 2,6 9,6
Tactice 24,5 2,6 3,5 3,5 4,4 10,5
Operaţionale 44,8 2,6 8,8 10,6 7,0 15,8
Business-plan 20,2 0,9 4,4 4,4 4,4 6,1
Nu planific activitatea 11,3 - 2,6 5,3 2,6 0,8
Non-răspunsuri 0,8 - 0,8 - - -
* respondenţii au putut indica cîteva variante de răspuns
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
93
Pentru a înţelege care este rolul planificării în întreprinderile mici şi mijlocii, vom corela
datele din tabelul 3.18 în care sunt prezentate tipurile de planuri elaborate de întreprinderile
aflate la diferite etape ale evoluţiei, şi datele din diagrama 3.2, în care este prezentată gruparea
întreprinderilor mici şi mijlocii, după durata de activitate.
Analizînd orizonturile de planificare, întreprinse de întreprinderile mici şi mijlocii la
diferite perioade de activitate, constatăm că, întreprinderile tinere ignoră planificarea strategică şi
tactică, limitîndu-se, mai mult, la planificarea operaţională. Rolul planificării strategice creşte
odată cu trecerea întreprinderilor la etapa de dezvoltare. În mod logic, ponderea planurilor
strategice ar trebui să fie mai mare în întreprinderile tinere, sub presiunea mare a concurenţei,
iniţial, elaborînd planuri strategice de supraveţuire a afacerii, apoi de dezvoltare, diversificare,
expansiune etc. Datele din tabel, ne ilustrează o pasivitate în planificarea strategiilor, ceea ce,
considerăm constituie un obstacol serios în dezvoltarea şi evoluţia afacerilor. De altfel, aceasta ar
fi o explicaţie pentru ponderea mare a întreprinderilor mici şi micro, care activează pe piaţă peste
10 ani, comparativ cu ponderea joasă a întreprinderilor mijlocii.
Planificarea operaţională este importantă pentru activitatea curentă a întreprinderilor, însă,
presupune stagnare, urmată de declin, în cazul cînd întreprinderile nu stabilesc obiective
strategice de dezvoltare.
Funcţia de motivare
Funcţia de motivare în întreprinderile mici şi mijlocii, similar întreprinderilor mari, constă,
în linii generale, în găsirea unor modalităţi de cointeresare a personalului întreprinderii în
realizarea unei productivităţi a muncii sporite. În întreprinderile mici şi mijlocii, rolul
determinant în motivarea personalului, îi aparţine întreprinzatorului-manager.
Rezultatele sondajului au permis să determinăm care sunt principalele modalităţi de
motivare a angajaţilor, practicate în întreprinderile autohtone.
Tabelul 3.19 Prezentarea modalităţilor de motivare a angajaţilor, pe tipuri de
întreprinderi, %*
Principalele modalităţi de
motivare a angajaţilor
Total
Dimensiunea întreprinderilor
micro mici mijlocii
Premii lunare 17,5 7,0 6,1 4,4
Premii trimestriale 7,0 3,5 2,6 0,9
Premii anuale 10,5 3,5 5,3 1,7
Creşteri salariale 18,4 6,1 8,8 3,5
Acordarea unei părţi din profit 16,6 10,5 2,6 3,5
Promovarea în funcţie 11,4 - 7,0 4,4
Premii individuale după rezultate 32,5 16,7 10,5 5,3
Procente din vînzări 9,7 4,4 5,3 -
Alte modalităţi 4,4 1,8 0,9 1,7
Non-răspunsuri 1,8 0,9 0,9 -
* respondenţii au putut indica cîteva variante de răspuns
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
94
Datele din tabel ne ilustrează că, întreprinzătorii-manageri autohtoni se axează pe diferite
modalităţi de motivare a personalului, cel mai frecvent utilizată fiind motivarea prin premii
individuale după rezultate – 32,5%. Motivarea prin procente din vînzări au un factor motivator
puternic, care-l impun pe angajat să se autoorganizeze, autoperfecţioneze, să fie creativ şi
autonom în adoptarea deciziilor, fiind cointeresat în majorarea volumului vînzărilor. Acest tip de
motivare este practicat preponderent de întreprinderile mici – 5,3% şi micro – 4,4%. Promovarea
în funcţie a fost aplicată numai de 11,4% din întreprinzătorii-manageri participanţi la chestionar,
ponderea mai mare revenindu-i întreprinderilor mici – 7,0%.
In tabelul 3.20 sunt prezentate modalităţile de motivare a angajaţilor în cadrul
întreprinderilor aflate la diferite etape ale evoluţiei sale.
Tabelul 3.20 Prezentarea modalităţilor de motivare a angajaţilor, după durata de
activitate a întreprinderii, %*
Principalele modalităţi de
motivare a angajaţilor
Total
Durata de activitatea a întreprinderii
Pînă la
1 an
1-3
ani
4-6 ani 7-9 ani Peste
10 ani
Premii lunare 17,5 2,6 0,9 7,0 2,6 4,4
Premii trimestriale 7,0 0,9 1,8 0,9 0,9 2,5
Premii anuale 10,5 - 1,8 2,6 1,8 4,3
Creşteri salariale 18,4 0,9 2,6 3,5 1,8 9,6
Acordarea unei părţi din profit 16,6 - 4,3 5,2 1,8 5,3
Promovarea în funcţie 11,4 - 2,6 5,3 0,9 2,6
Premii individuale după rezultate 32,5 2,6 7,0 9,6 2,7 10,6
Procente din vînzări 9,7 - 4,4 - 1,8 3,5
Alte modalităţi 4,4 - 0,9 0,9 0,9 1,7
Non-răspunsuri 1,8 - 0,9 - 0,9 -
* respondenţii au putut indica cîteva variante de răspuns
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
În întreprinderile, care activează mai puţin de un an, posibilităţile de aplicare a diverselor
modalităţi de motivare a angajaţilor sunt mai reduse, resursele fiind orientate spre dezvoltarea
afacerii. Managerii întreprinderilor cu experienţa între 1-3 ani, preponderent, acordă premii după
rezultate, considerîndu-l un factor motivaţional mai puternic. Aceeaşi opinie o au şi
întreprinzătorii-manageri care conduc afaceri cu durată de activitate mai mare. În afară de
aceasta, în întreprinderile cu experienţă de 4-6 ani, angajaţii sunt motivaţi prin acordarea
premiilor lunare (7,8%), acordarea unei părţi din profit (5,2%) şi promovarea în funcţie (5,3%).
Comparativ cu întreprinderile mai tinere, întreprinderile mici şi mijlocii care au o durată de
activitate peste 10 ani, utilizează, mai intensiv, diverse modalităţi de motivare a angajaţilor. Însă,
corelînd datele din tabelul 3.20 cu datele din tabelul 3.15, observăm că, nu toţi angajaţii sunt
receptivi la motivaţiile aplicate. Eforturile depuse de întreprinzătorii-manageri, pentru motivarea
angajaţilor, nu crează un feed-back pozitiv din partea acestora. Indiferent de motivaţiile aplicate,
95
angajaţii nu depun efort pentru a respecta disciplina, timpul de lucru şi nu îndeplinesc calitativ
sarcinile de muncă.
Funcţia de control
Prin întrebările propuse în chestionar, autorul a urmărit să determine momentul
desfăşurării acţiunii de control şi frecvenţa realizării controlului în întreprinderile mici şi
mijlocii. În tabelul 3.21, sunt prezentate tipurile şi frecvenţa realizării controlului de
întreprinzătorii-manageri, pe categorii de întreprinderi.
Tabelul 3.21 Prezentarea tipurilor de control realizate în IMM-le participante la sondaj,
%* Tipuri de control
Total
Dimensiunea întreprinderilor
micro** mici** mijlocii**
Înainte de a începe lucrările (preventiv) 14,9 10,2 19,5 21,4
În timpul lucrului (operativ) 30,7 35,6 17,1 50,0
La sfîrşitul lucrului (postoperativ) 20,2 18,6 24,4 14,3
Zilnic 46,5 38,9 53,7 57,1
Săptămînal 13,2 11,9 12,2 21,4
Lunar 14,9 6,8 26,8 14,3
Non-răspunsuri 1,8 3,4 - -
* respondenţii au putut indica cîteva variante de răspuns
** ponderea tipurilor de control, pe fiecare categorie de întreprinderi
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Conform rezultatelor obţinute, funcţia de control în întreprinderile mici şi mijlocii se
realizează în regim real şi se axează, cel mai frecvent, pe conţinutul activităţilor curente. Funcţia
preventivă a controlului, care constă în preîntîmpinarea apariţiei erorilor şi abaterilor de la
rezultatele planificate, este realizată de 14,9% din respondenţi. Astfel, întreprinzătorii-manageri
se asigură că există condiţiile şi resursele necesare pentru realizarea sarcinilor de muncă sau
activităţilor planificate. Funcţia evaluativă a controlului este realizată de 20,2% din respondenţi,
ponderea mai mare revenindu-le întreprinderilor mici. Controlul operativ (în timpul procesului
de lucru) este realizat de 30,7% din respondenţi. Reeşind din rezultatele indicate în tabel,
observăm că, întreprinderile mijlocii şi microîntreprinderile preferă verificarea corectitudinii
desfăşurării procesului de lucru concomitent cu realizarea lui, astfel reducîndu-se nivelul
abaterilor de la valorile şi normele stabilite. Corelînd datele din tabelul 3.14 şi tabelul 3.21,
determinăm că datorită controlului operativ zilnic, întreprinderile mijlocii nu au înregistrat erori
frecvente de activitate, iar ponderea neutilizării integrale a timpului de lucru, este mai redusă,
comparativ cu alte întreprinderi participante la chestionar. Microîntreprinderile, de asemenea,
punînd accentele pe controlul operativ, au înregistrat mai puţine erori de activitate a personalului,
96
comparativ cu întreprinderile mici. Din datele tabelului 3.21, determinăm că în întreprinderile
mici, preponderent, se realizează controlul la sfîrşitul lucrului şi înainte de a începe lucrările,
acordînd controlului operativ atenţie insuficientă. Concomitent observăm că, în întreprinderile
mici se înregistrează o pondere mai mare a problemelor legate de disciplina muncii, erorile
frecvente în activitate şi neutilizarea integrală a timpului de muncă, comparativ cu întreprinderile
mijlocii şi microîntreprinderile.
În tabelul 3.22 sunt prezentate tipurile de control şi frecvenţa realizării lui în
întreprinderile mici şi mijlocii, cu durată de activitate diferită.
Tabelul 3.22 Prezentarea tipurilor de control, după durata de activitate a întreprinderii,
%*
Tipuri de control
Total
Durata de activitatea a întreprinderii
Pînă la
1 an
1-3 ani 4-6 ani 7-9 ani Peste
10 ani
Înainte de a începe lucrările (preventiv) 14,9 - 5,2 5,2 1,8 2,7
În timpul lucrului (operativ) 30,7 - 5,2 9,7 5,2 10,6
La sfîrşitul lucrului (postoperativ) 20,2 - 4,4 6,1 2,7 7,0
Zilnic 46,5 4,4 7,0 10,5 10,6 14,0
Săptămînal 13,2 2,6 1,8 0,9 1,8 6,1
Lunar 14,9 - 5,2 3,5 1,8 4,4
Non-răspunsuri 1,8 - 0,9 - - 0,9
* respondenţii au putut indica cîteva variante de răspuns
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
În baza datelor din tabel, determinăm că frecvenţa şi gradul de intensitate al realizării
controlului în întreprinderile mici şi mijlocii, este înalt, indiferent de durata lor de activitate.
Frecvenţa şi intensitatea cu care se realizează controlul, ne vorbesc despre implicarea activă a
întreprinzătorului-manager în activitatea pe care o gestionează.
Generalizînd informaţia, constatăm că întreprinzătorii-manageri alocă funcţiei de control o
parte semnificativă din timpul său de muncă, care, reieşind din problemele legate de personal
privind organizarea, disciplina şi neîndeplinirea calitativă a sarcinilor de muncă, este consumat
inefectiv. Reieşind din genul de probleme legate de personal, observăm că ele au, preponderent,
caracter organizatoric. Respectiv, eforturile întreprinzătorilor-manageri trebuie îndreptate spre
perfecţionarea funcţiei de organizare, schimbarea mentalităţii angajaţilor şi aplicarea unor tactici
motivaţionale, datorită cărora va creşte rolul autocontrolului angajaţilor în îndeplinirea sarcinilor
de muncă.
97
Specificul adoptării deciziilor în întreprinderile mici şi mijlocii
Decizia deţine rolul esenţial în întreprindere, indiferent de tipul şi dimensiunile ei. Prin
decizie se direcţionează dezvoltarea întreprinderii, se declanşează activităţi şi se armonizează
acţiunile angajaţilor. În procesul de adoptare a deciziilor, întreprinzătorii-manageri se asigură cu
informaţii din diverse surse, dîndu-le preferinţă celor care s-au dovedit a fi veridice în
permanenţă. În tabelul 3.23 sunt prezentate principalele surse de informare pentru adoptarea
deciziilor, pe tipuri de întreprinderi.
Tabelul 3.23 Repartizarea principalelor surse de informare pe tipuri de întreprinderi, %* Surse de informare
Total
Dimensiunea întreprinderilor
micro mici mijlocii
Mass-media 28,9 14,0 7,9 7,0
Internet 46,4 21,0 18,4 7,0
Monitorul Oficial 30,6 10,5 14,0 6,1
Prieteni, rude 14,0 6,1 7,9 -
Parteneri de afaceri 42,1 17,5 20,2 4,4
Clienţi 31,6 16,7 11,4 3,5
Furnizori 21,0 9,6 7,9 3,5
Firme de consultanţă 6,2 0,9 1,8 3,5
Seminare specializate 14,8 3,5 6,1 5,2
Cunoscuţi angajaţi în instituţiile de stat 8,8 2,6 4,4 1,8
Non-răspunsuri 0,9 0,9 - -
* respondenţii au putut indica cîteva variante de răspuns Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Nu există surse de informare pentru care ar opta buna majoritate a respondenţilor, însă, s-au
evidenţiat cîteva surse căror le acordă încredere aproape jumătate din întreprinzătorii-manageri
participanţi la sondaj. Principalele surse de asigurare informaţională a întreprinderilor mici şi
mijlocii, după frecvenţa apelării la ele, sunt:
Internet – 46,4%
Parteneri de afaceri – 42,1%
Clienţi – 31,6%
Monitorul Oficial – 30,6%
Mass-media – 28,9%.
În scopul perfecţionării activităţii întreprinderii, întreprinzătorii-manageri, în diferite
perioade de timp, adoptă o extremă varietate de decizii de diversă natură, cu sau fără implicarea
în acest proces a specialiştilor şi angajaţilor simpli. Adepţii managementului modern, optează
pentru managementul participativ şi motivarea implicării angajaţilor în procesul de adoptare a
deciziei, făcîndu-i să se simtă ataşaţi şi responsabili de soarta întreprinderii. Analizînd situaţia
98
din întreprinderile autohtone, identificăm că 44,7% din întreprinzătorii-manageri, participanţi la
sondaj, adoptă deciziile prin consultarea principalilor specialişti, 15,8% din întreprinzători atrag
şi angajaţii simpli şi numai în 38,6% din întreprinderi, deciziile se adoptă unipersonal de
manager.
Tabelul 3.24 Prezentarea modului de adoptare a deciziilor, pe tipuri de întreprinderi şi
sexe, % Adoptarea deciziilor
Total
Dimensiunea întreprinderilor
micro mici mijlocii
Total 100 100 100 100
Unipersonal de manager 38,6 50,8 29,3 14,3
Prin consultarea principalilor specialişti 44,7 28,8 56,1 78,6
Sunt atraşi şi angajaţii simpli 15,8 18,6 14,6 7,1
Non-răspunsuri 0,9 1,8 - -
Bărbaţi 100 48,0 36,4 15,6
Unipersonal de manager 37,6 24,6 10,4 2,6
Prin consultarea principalilor specialişti 48,1 14,3 22,1 11,7
Sunt atraşi şi angajaţii simpli 13,0 7,8 3,9 1,3
Non-răspunsuri 1,3 1,3 - -
Femei 100 54,1 40,5 5,4
Unipersonal de manager 40,6 29,8 10,8 -
Prin consultarea principalilor specialişti 37,8 16,2 16,2 5,4
Sunt atraşi şi angajaţii simpli 21,6 8,1 13,5 -
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Datele din tabelul 3.24 ne ilustrează că, în 50,8% din microîntreprinderi deciziile se adoptă
unipersonal de manager. Iar odată cu creşterea dimensiunii întreprinderii, acest fenomen prezintă
o pondere în descreştere. Analizînd modul de adoptare a deciziilor în fiecare categorie de
întreprinderi, determinăm că, în 29,3% din întreprinderile mici, deciziile se adoptă unipersonal
de manager. Consultarea principalilor specialişti, în adoptarea deciziilor, se practică în 56,1% din
întreprinderile mici. Iar în 14,6% din micile întreprinderi, în procesul de adoptare a deciziilor,
sunt atraşi şi angajaţii simpli.
În microîntreprinderi, rolul principal, în adoptarea deciziilor, aparţine întreprinzătorului-
manager. Aceasta este confirmat de 50,8% din respondenţi. Adoptarea deciziilor, prin
consultarea specialiştilor, este practicată de 28,8% din respondenţi, iar în 18,6% din
microîntreprinderi, în procesul de adoptare a deciziilor, sunt atraşi şi angajaţii simpli.
În întreprinderile mijlocii, implicarea angajaţilor simpli, în adoptarea deciziilor, scade
considerabil, comparativ cu microîntreprinderile şi întreprinderile mici, fiind practicată numai de
7,1% din întreprinderi. Deciziile adoptate unipersonal de manageri, deţin o pondere mai mică,
comparativ cu microîntreprinderile şi întreprinderile mici.
99
Din datele tabelului 3.24, observăm, că odată cu creşterea dimensiunilor întreprinderii,
ponderea deciziilor adoptate unipersonal de manageri şi prin aportul angajaţilor simpli scade,
majorîndu-se rolul specialiştilor principali, în procesul de adoptare a deciziilor.
Diagrama 3.9 Prezentarea modului de adoptare a deciziilor, prin prisma de gen a
întreprinzătorilor-manageri,%
Non-răspunsuri (Bărbaţi) – 1,3%
Sursa: elaborat de autor (în baza rezultatelor sondajului)
Analiza prin prisma caracteristicelor de gen arată că, 48,1% din bărbaţii-întreprinzători
adoptă decizii prin consultarea principalilor specialişti, 12,9% implică şi angajaţii simpli, iar
37,7% adoptă decizii unipesonal. Adică, în adoptarea deciziilor bărbaţii-întreprinzători redau
persoanei proprii sau specialiştilor principali rolul de bază, angajaţilor simpli referindu-le rolul
de aplicare a deciziei. Pe tipuri de întreprinderi, situaţia se prezintă în felul următor: în
microîntreprinderi bărbaţii-întreprinzători acordă rolul primordial în adoptarea deciziei persoanei
proprii, iar cel secundar specialiştilor principali; în întreprinderile mici rolul primordial în
adoptarea deciziilor bărbaţii-întreprinzători acordă specialiştilor principali, iar cel secundar
persoanei proprii; în întreprinderile mijlocii rolul primordial în adoptarea deciziilor bărbaţii-
întreprinzători îl acordă specialiştilor principali. Comportamentul femeilor-întreprinzătoare, în
procesul adoptării deciziilor, este identic cu cel al bărbaţilor-întreprinzători, excepţie făcînd
femeile care conduc întreprinderi mici, care comparativ cu colegii lor de sex masculin, implică
mai frecvent angajaţii simpli în adoptarea deciziilor.
Concluzia la care s-a ajuns în urma prelucrării datelor referitoare la modul de adoptare a
deciziilor este că, rolul implicării principalilor specialişti în adoptarea deciziilor creşte
proporţional cu dimensiunile întreprinderii şi conştientizării acestui rol de către
întreprinzătorii-manageri, iar implicarea angajaţilor simpli în adoptarea deciziilor scade odată
cu creşterea dimensiunilor întreprinderii.
0 20 40 60 80 100
Unipersonal de manager
Prin consultarea principalilor specialiști
Sunt atrași și angajații simpli
37,6
48,1
13,0
40,6
37,8
21,6
Bărbați
Femei
100
Rolul angajaţilor simpli în microîntreprinderi creşte, datorită lipsei în structura
organizatorică a microîntreprinderilor a nivelului ierarhic mediu, în care sunt incluse posturile
specializate pe domenii.
3.4 Concluzii la Capitolul 3
Principalele obstacole în calea dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii,
identificate, în baza rezultatelor chestionarului, sunt:
89,5% din întreprinzătorii, participanţi la sondaj, care au iniţiat şi conduc singuri
afacerea, sunt fără pregătire economică.
Principalele surse de învăţare, pentru conducerea afacerii, sunt învăţînd-făcînd,
autodidact şi experienţa acumulată la precedentul loc de muncă, din care rezultă că
managementul practicat în majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii, are un caracter empiric,
bazat pe experienţa dobîndită făcînd-învăţînd, adică experienţa obţinută din propriile erori şi
eşecuri. Lipsa pregătirii întreprinzătorilor în domeniul managementului, poate fi un obstacol
serios în menţinerea poziţiilor şi extinderea afacerii, în condiţiile existenţei pe piaţă a unor
concurenţi puternici.
Proprietarii afacerilor, care intenţionează să delegheze conducerea întregii activităţi unor
persoane terţe, angajează în calitate de Manageri generali deţinători ai diplomelor de studii
superioare în domeniul în care activează întreprinderea. Respectiv, aptitudinile predominante, la
această categorie de manageri, vor fi cele tehnice, şi nu aptitudinile conceptuale, după cum
recomandă teoria managementului. În această situaţie, managerii nu vor deţine cunoştinţele
necesare pentru dezvoltarea elementelor managementului şi perfecţionarea proceselor
manageriale, reieşite din condiţiile mediului intern şi extern.
Analizînd orizonturile de planificare, întreprinse de întreprinderile mici şi mijlocii la
diferite perioade de activitate, constatăm că, întreprinderile tinere ignoră planificarea strategică şi
tactică, limitîndu-se, mai mult, la planificarea operaţională. Pasivitatea în planificarea strategiilor
constituie un obstacol serios în dezvoltarea şi evoluţia afacerilor. Planificarea operaţională este
importantă pentru activitatea curentă a întreprinderilor, însă, presupune stagnare, urmată de
declin, în cazul cînd întreprinderile nu stabilesc obiective strategice de dezvoltare şi nu întreprind
măsuri de realizare a lor.
Frecvenţa şi intensitatea cu care se realizează controlul în întreprinderile mici şi mijlocii,
ne vorbesc despre implicarea activă a întreprinzătorului-manager în activitatea pe care o
gestionează. Însă, frecvenţa şi gradul de intensitate înalt al realizării controlului, nu reduc
problemele legate de organizarea, disciplina şi erorile frecvente de activitate a angajaţilor.
101
Acestea au o pondere mare, atît în cadrul întreprinderilor tinere, care activează pe piaţă de 1-3
ani, cît şi în cadrul întreprinderilor cu durată de activitate mai mare. Reieşind din genul de
probleme legate de personal, determinăm că ele au, preponderent, caracter organizatoric.
Eforturile depuse de întreprinzătorii-manageri, pentru motivarea angajaţilor, nu crează un
feed-back pozitiv din partea acestora. Indiferent de motivaţiile aplicate, angajaţii nu depun efort
pentru a respecta disciplina, timpul de lucru şi nu îndeplinesc calitativ sarcinile de muncă.
Imaturitatea profesională a angajaţilor, de asemenea, poate fi considerată ca obstacol esenţial în
dezvoltarea managementului afacerilor mici şi mijlocii, datorită rolului pe care îl deţin în
calitatea lor de factor de producţie, prin intermediul cărora se valorifică celelalte resurse
organizaţionale şi de care depinde succesul transformărilor structurale, procesuale şi economice
din întreprindere.
102
4. CĂI DE DEZVOLTARE A MANAGEMENTULUI AFACERILOR MICI ŞI
MIJLOCII ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI CONCURENŢIALE
4.1 Modele de dezvoltare a afacerilor mici şi mijlocii
Pe măsura trecerii timpului, începînd cu momentul fondării, afacerile mici şi mijlocii sunt
supuse unor modificări economice, organizatorice, tehnologice şi manageriale. Aceste modificări
evolutive reprezintă un salt calitativ în dezvoltarea afacerilor. Alan Gibb prezintă patru abordări,
pentru dezvoltarea afacerilor mici şi mijlocii: [125, p.45-56]
1. abordări care determină rolul care îi revine întreprinzătorului în dezvoltarea afacerilor,
încluzînd calităţile, capacităţile, obiectivele personale şi viziunile strategice ale
întreprinzătorilor.
2. abordări care caracterizează modul în care afacerea se dezvoltă, trecînd prin diferite
etape ale ciclului de viaţă.
3. abordări care se concentrează asupra managementului întreprinderii, a importanţei
planificării, controlului şi strategiilor de dezvoltare.
4. abordări care caută să evalueze influienţa factorilor externi în dezvoltarea afacerii.
Prima abordare se bazează pe caracteristicile personale ale întreprinzătorului,
performanţele întreprinderii fiind dependente de acestea. Se consideră că diferite tipuri de
caracteristici şi comportamente ale întreprinzătorului sunt necesare în medii distincte, pentru a
asigura dezvoltarea afacerii, în dependenţă de sistemul cultural existent, gradul de incertitudine şi
complexitate a pieţei.
A doua abordare caracterizează modul în care afacerile mici şi mijlocii trec prin diferite
etape ale ciclului de viaţă. Trecerea de la o etapă la alta este percepută ca un salt calitativ în
dezvoltarea afacerii, însoţită de transformări de ordin economic, organizatoric, structural,
managerial, care au loc în fiecare etapă a ciclului de viaţă.
Abordările care se bazează pe managementul întreprinderii consideră că dezvoltarea afacerii
este dependentă de aptitudinile manageriale ale întreprinzătorilor, pentru realizarea performanţei
şi eficienţei maximă, folosind elementele planificării operaţionale, strategice şi controlul, mai cu
seamă, referitor la costuri. Întreprinderile care practică un management eficient, au o
disponibilitate de dezvoltare al afacerii mai mare.
Abordările, care caută să evalueze influienţa factorilor externi în dezvoltarea afacerii, cer un
anumit comportament al întreprinzătorilor, bazat pe stări de stres şi confruntarea cu permanente
dezechilibre şi schimbări, nu întotdeauna previzibile, ale mediului în care activează. Această
abordare trezeşte cele mai multe întrebări, din motiv că nici un model, care urmăreşte evoluţia
103
afacerii, nu va atinge rezultatul dorit, numai în baza evaluării factorilor de mediu extern. Nu este
supusă criticii importanţa acestor factori în dezvoltarea afacerii, însă, ei trebuie examinaţi în
context cu alte caracteristici şi criterii ale întreprinderii, percepută ca sistem economic deschis.
Sunt discutabile modelele care se bazează numai pe importanţa caracteristicilor şi
comportamentului întreprinzătorului, sau pe abordările, care pun accentele numai pe mediul
extern, în evoluţia afacerilor mici şi mijlocii. Din aceste considerente, în prezenta lucrare, ne
vom opri atenţia asupra:
1. abordărilor care caracterizează modul în care afacerea se dezvoltă, trecînd prin diferite
etape ale ciclului de viaţă;
2. abordărilor care se concentrează asupra managementului întreprinderii.
I. Modele de evoluţie a afacerilor mici şi mijlocii, prin etapele ciclului de viaţă
Specialistul american în domeniul economiei şi managementului Larry Greiner, profesor la
Şcoala de Business din Harvard, în anul 1972, în articolul ”Evolution and Revolution as
Organizations Growth”, propune cinci etape, prin care trece întreprinderea, în perioada existenţei
sale pe piaţă, care se realizează de la mic la mare, în funcţie de vînzări şi numărul de angajaţi.
Schematic modelul lui L. Greiner este prezentat în figura 4.1.
Etapa1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Criza de ?
Mare Criză de
rutină
Criză de
Criză de control
autonomie Creştere prin
Criză de Creştere prin colaborare
conducere coordonare
Creştere prin
delegare Creştere prin
conducere
Creştere prin
Mică creativitate
Lansare Vîrsta întreprinderii Maturitate
Fig. 4.1 Modelul lui Greiner de evoluţie a întreprinderii, prin cinci faze de creştere
Sursa: Greiner L.E., Evoluation and Revolution as Organisations Grow. In Harvard Business
Review, July-August, 1972, pag. 41.
104
La baza construcţiei modelului lui L. Greiner stau cinci factori-cheie:
- vîrsta întreprinderii;
- dimensiunile întreprinderii;
- etapa evoluţiei;
- etapa revoluţiei;
- ritmul de creştere a ramurii. [138, p.37- 46]
Modelul evoluţiei afacerilor mici şi mijlocii propus de L. Greiner este considerat, de unii
specialişti, ca model al ciclului de viaţă al managementului. În opinia acestui autor, fiecare etapă
se distinge printr-o evoluţie de la etapa anterioară şi apoi printr-o criză, care precede saltul la
următoarea etapă. Fiecare etapă de evoluţie se caracterizează printr-un anumit stil de
management şi fiecare perioadă de revoluţie – printr-o anumită problemă de management cu care
se confruntă întreprinderea. Acest model are o logică clară de dezvoltare a managementului la
diferite etape a ciclului de viaţă al afacerii. De asemenea, sunt clare măsurile de ieşire din crizele
manageriale. Detaliat modelul Greiner este prezentat în Anexa 4.
În anul 1979, I. Adizes a preluat şi a dezvoltat ideile din modelul lui L. Greiner. Modelul
lui I. Adizes poartă denumirea de ”analogie organismică”, la baza căreia stă presupunerea că
dinamica dezvoltării organizaţiei este similară organismelor biologice şi sistemelor sociale. În
modelul său, I. Adizes porneşte de la ideea că, întreprinderea trebuie să-şi asume patru funcţii
principale: a întreprinde (a se adapta la mediu), a administra, a produce şi de integrare.
Principalele postulate ale modelului lui I. Adizes sunt:
- Dezvoltarea întreprinderii este similară dezvoltării organismului viu.
- Toate întreprinderile, au probleme la fiecare etapă a ciclului de viaţă.
- Problemele întreprinderii se divizează în ”afecţiuni de dezvoltare” şi ”patologii
organizaţionale”.
- Afecţiunile de dezvoltare sunt înlăturate de sinestătător.
- Patologiile organizaţionale necesită implicaţii din exterior.
- Întoarcerea întreprinderii la o etapă anterioară, nu este prestabilită.
- Obiectivul de bază al întreprinderii este evoluţia şi nu revenirea la etapele precedente.
Cu toate că modelul lui I. Adizes a avut o largă aplicare în practică şi a adus întreprinderilor
rezultate concrete, el are şi unele limite, legate de:
- neclaritatea relaţiilor dintre elementele managementului;
- lipsa criteriilor de dezvoltare a întreprinderii. [162]
Autorii, ai căror modele sunt prezentate în tabelul 4.1, au utilizat ca variabile ale sistemului
de reprezentare, pe de o parte dimensiunea afacerii, şi pe de altă parte – stadiul de creştere.
105
Tabelul 4.1 Caraceteristicile generale ale modelelor de dezvoltare al afacerilor mici şi
mijlocii
Autori Caracteristica generală a modelului Stadiile avute în vedere
Joseph
Mc Guire
Modelul prezintă organizaţia trecînd prin
patru stadii ale dezvoltării economice şi
pune accentul pe management.
1.Firma tradiţională.
2.Planificarea pentru creştere.
3.”Decolarea” de la condiţiile existente
(iniţiale).
4.Management ştiinţific.
C. Roland
Christensen
Modelul prezintă creşterea complexităţii
organizaţionale, luînd în considerare
relaţia producţie-piaţă. Presupune trei
stadii de evoluţie a întreprinderii, prin
prisma numărului de produse, cotei de
piaţă.
1.O singură unitate de management fără
componente specializate organizaţional.
2.Unitatea de management are părţi
funcţionale: marketing şi finanţe.
3.Apar unităţi operatorii care
acţionează în nume propriu pe piaţă.
Lawrence
L. Steimetz
Modelul presupune că pentru a
supraveţui, afacerile mici trec prin patru
stadii ale creşterii. Fiecare stadiu are o
fază critică, care trebuie analizată înainte
de trecerea întreprinderii în următorul
stadiu.
1.Conducerea directă – un stadiu la
sfîrşitul căruia proprietarul trebuie să
devină un manager care învaţă să
delege altora.
2.Conducerea ”supraveghează” –
managerul acordă atenţie creşterii
întreprinderii sale şi conduce în situaţii
critice, gestionînd finanţe complexe.
3.Controlul indirect – managerul
general trebuie să ştie să colaboreze cu
managerii de nivel inferior.
4. Organizaţională divizională –
întreprinderea are resurse suficiente şi
o structură organizatorică, care-i
permit să rămînă viabilă.
Sursa: N.C. Churchill, V.L. Lewis. The five stages of small business growth. Harvard Review
nr.3, mai-iunie, 1983, pag. 5.
N. Churchill şi V.L. Lewis, în modelul său, privesc schimbările evolutive ale
întreprinderilor mici şi mijlocii, prin următorii parametri ai managementului:
- obiective strategice;
- stil de conducere;
- gradul de formalizare a conducerii;
- structura organizatorică;
- influienţa întreprinzătorului asupra afacerii. [123, p. 156-213]
În opinia autorilor, la fiecare etapă a evoluţiei întreprinderii, componentele
managementului trebuie să fie adecvate mediului intern şi extern, în caz contrar, nu se vor obţine
rezultatele dorite.
106
N. Churchill şi V.L. Lewis evidenţiază patru factori – cheie legaţi de întreprindere şi patru
factori–cheie legaţi de întreprinzători, care influienţează evoluţia întreprinderilor mici şi mijlocii.
Factorii legaţi de întreprindere sunt:
1. resurse financiare proprii şi atrase;
2. resurse de personal (numărul şi calitatea pregătirii profesionale);
3. resurse de sistem – gradul de complexitate a sistemelor informaţionale, de planificare şi
control;
4. resurse de afaceri – baza de clienţi, cota de piaţă, relaţiile cu furnizorii, tipul de produs
sau serviciu, procesele de producţie şi de distribuţie.
Factorii care privesc întreprinzătorul:
1. abilităţile operaţionale ale întreprinzătorului în realizarea unor activităţi importante ca
marketingul, producţia, desfacerea;
2. obiectivele întreprinzătorului şi gradul de convergenţă dintre obiectivele personale şi cele
care privesc întreprinderea;
3. abilităţile manageriale ale întreprinzătorului şi dorinţa de a delega responsabilitatea şi de
a conduce;
4. abilităţile strategice ale întreprinzătorului, pentru a include în cadrul obiectivelor sale
punctele tari ţi slabe ale întreprinderii.
Etapele ciclului de viaţă al întreprinderii, în opinia lui Milner B.Z. [107], evoluiază calitativ
după următoarele caracteristici:
Lansarea - etapa intreprenorială – potenţial creativ înalt, obiectivele nu sunt clar formulate;
Creşterea - etapa relaţională – structuri şi relaţii neformale, grad înalt al responsabilităţilor;
Maturitatea - etapa de formalizare a managementului – formalizarea regulilor, stabilizarea
structurii, accentele sunt puse pe eficienţă, creşte complexitatea structurii organizatorice,
descentralizarea, diferenţierea pieţelor.
Declinul - etapa de declin – fluctuaţia înaltă a personalului, creşte frecvenţa conflictelor.
Modelele de evoluţie sau de dezvoltare prin etapele ciclului de viaţă, nu constituie o
formulă universală pentru toate întreprinderile mici şi mijlocii, pe motiv că nu toate
întreprinderile trec în mod identic prin toate etapele ciclului de viaţă şi în succesiunea propusă de
autori. În unele întreprinderi, etapa de lansare este urmată de ”moartea” întreprinderii,
întreprinzătorul, din diverse motive, nefiind în stare să valorifice ideea de afacere. După cum s-a
observat şi din informaţia prezentată în primul capitol, succesiunea etapelor, la diferiţi autori,
diferă după număr, conţinut şi caracteristici. În cazurile respective, întreprinzătorii pot rămîne
confuzi în pledarea pentru un model sau altul, necunoscînd exact care vor fi rezultatele.
107
II. Abordări care se concentrează asupra managementului întreprinderii
Abordările care se bazează pe managementul întreprinderii consideră că, dezvoltarea
afacerii poate fi atinsă în urma eficientizării proceselor de management şi de execuţie şi
dezvoltării subsistemelor organizaţional, informaţional, decizional şi metodologic. Pînă în
prezent, în teoria managementului, au fost propuse instrumente pentru dezvoltarea
managementului, care pot fi pertinente, inclusiv, şi pentru afacerile mici şi mijlocii. Din acestea
fac parte: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin produs,
managementul participativ ş.a. Rolul de bază al instrumentelor de management constă în
creşterea eficienţei şi competitivităţii întreprinderii. Însă, fiecare din ele dezvoltă selectiv
elementele sistemului de management. Prin aplicarea managementului prin obiective se satisface
principiul eficienţei şi eficacităţii managementului şi implică o corelare între obiective, rezultate
şi recompense. Managementului prin obiective a fost elaborată în anul 1954 de P. Drucker, în
scopul ”de a promova autocontrolul în conducerea organizaţiilor”.[8, p.230] Ulterior s-a
demonstrat că, implementarea acestui instrument managerial conduce la dezvoltarea elementelor
sistemului de management: organizaţional, decizional, informaţional, metodologic; precum,
îmbină organic funcţia de planificare, organizare, motivare şi control.
Managementul prin proiecte este oportun afacerilor mici şi mijlocii, care sunt preocupate în
sfera inovaţiilor şi invenţiilor şi ţine de modificări temporale la nivel organizatoric şi structural,
însă, nu dezvoltă elementele managementului.
Managementul prin produs pune accent pe înnoirea produselor sub influienţa factorilor de
mediu concurenţial şi preferinţelor consumatorilor. Astfel, adaptarea cantitativă şi calitativă a
ofertei de produse la cerinţele diferitelor segmente ale pieţei se răsfrînge nemijlocit în sporirea,
atît a volumului vînzărilor, cît şi a profiturilor obţinute.[54, p.356] Deci, eforturile
întreprinzătorilor vor fi orientate în direcţia dezvoltării funcţiunilor de cercetare-dezvoltare, de
producţie şi comercială.
Implementarea managementului participativ în cadrul afacerilor mici şi mijlocii satisface din
plin ideea conceperii acestui instrument de management, datorită dimensiunilor reduse şi
gradului înalt de comunicare dintre echipa managerială şi subordonaţi. După cum au arătat
rezultatele sondajului, adoptarea deciziilor prin implicarea principalilor specialişti şi angajaţi
simpli, este valabilă pentru 60,5% din participanţii la chestionar. Pe lîngă elementul decizional,
prin intermediul managementului participativ se asigură un climat moral-spiritual pozitiv, se
amplifică elementul motivaţional şi cultural. Avantajele managementului participativ se rezumă
la:
- creşterea gradului de fundamentare a deciziilor, datorită implicării în procesul decizional a mai
multor decidenţi;
108
- creşterea gradului de responsabilitate în stabilirea şi atingerea obiectivelor individuale şi
organizaţionale;
- cointeresarea angajaţilor în derularea eficace a proceselor de muncă. [54, p.363]
Totodată, în cazul implementării managementului participativ în cadrul afacerilor mici şi
mijlocii, dispar dezavantajele acestui instrument, care, în cazul afacerilor mari, sunt legate de
consumul mare de timp necesar organizării consultării specialiştilor şi subordonaţilor.
Instrumentele de management prezentate, iniţial au fost concepute pentru rezolvarea unor
probleme de management la nivelul companiilor industriale. După care, a fost apreciată
oportunitatea utilizării lor şi la nivelul managementului afacerilor mici şi mijlocii.
4.2 Caracteristica generală a modelului dezvoltării managementului afacerilor mici şi
mijlocii
În conceperea modelului dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii, propus de
noi, a fost luat în considerare gradul de dezvoltare al elementelor organizatorice, informaţionale,
decizionale, metodologice, care sunt dependente de dimensiunile întreprinderii, inclusiv, şi
aptitudinile şi cunoştinţele întreprinzătorilor în domeniul managementului.
Funcţionalitatea modelului va fi asigurată de: managementul prin obiective, care va fi
acomodat la dimensiunile şi caracteristicile managementului întreprinderii, managementul prin
excepţii, teoria motivaţională Porter-Lawler şi metoda diagnosticului. Metoda diagnosticului va
avea rolul de identificare a punctelor forte şi slabe, stabilirea cauzelor care le-au generat,
finalizîndu-se cu recomandarea soluţiilor de eliminare a cauzelor generatoare de efecte negative
şi amplificarea celor care generează efecte pozitive. Aplicarea metodei diagnosticului, va permite
cunoaşterea situaţiei curente a întreprinderii, formularea obiectivelor viitoare şi stabilirea
indicatorilor de performanţă.
Postulatele deduse pentru modelul dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii
sunt următoarele:
- formularea sistemului de obiective integrează elementele sistemului de management –
organizatoric, decizional, informaţional şi metodologic.
- stabilirea obiectivelor şi întreprinderea măsurilor de realizare a lor, asigură dinamismul
afacerilor mici şi mijlocii.
- stabilirea obiectivelor viitoare, este o reacţie a întreprinderii la influienţele factorilor de mediu
şi condiţionează flexibilitatea sistemului de management.
Obiectivele modelului dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii constau în:
- Asigurarea integralităţii elementelor componente ale întreprinderii.
109
- Asigurarea dinamismului întreprinderii.
- Supraveţuirea afacerilor mici şi mijlocii, prin flexibilitatea la influienţa factorilor de mediu
intern şi extern.
Modelul dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii are următoarele elemente
de bază:
Obiective;
Inovare şi creativitate;
Analiza valorii;
Comportament orientat spre rezultate;
Performanţe;
Climat psihologic pozitiv;
Abordarea sistemică.
Elementele modelului dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii au fost divizate
în patru blocuri interconectate:
Blocul I : Obiective Comportamentul organizaţional orientat spre rezultate şi realizări
Blocul II : Inovare şi creativitate Analiza valorii
Blocul III : Climat psihologic pozitiv Performanţă
Blocul IV: Abordarea sistemică a afacerii
Schematic conceptul dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii este prezentat
în figura 4.3.
Fig. 4.3 Modelul dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii
Sursa : elaborat de autor
Analiza
valorii
Creativitate
/inovare
Climat
psihologic
pozitiv
Performanţa Obiective
Comportament
orientat spre
rezultate
Abordarea sistemică a afacerii
110
Blocul I : Obiective Comportamentul organizaţional orientat spre rezultate şi realizări
Obiectivele şi comportamentul orientat spre realizări stau la baza funcţionării afacerilor eficiente.
Centrarea pe obiective întotdeauna au fost considerate motorul afacerii de succes. Din această
cauză lucrul cu obiectivele trebuie să fie poziţia de centru a oricărei afaceri mici sau mijlocii.
Stabilirea obiectivelor sunt indispensabile de formarea comportamentului organizaţional
orientat spre rezultate şi realizări. Comportamentul organizaţional orientat spre rezultate şi
realizări constă în formularea obiectivelor incitante pentru subordonaţi. Prin urmare este necesar
ca întreprinzătorii-manageri să-şi exprime încrederea în capacităţile şi aptitudinile subordonaţilor
şi să-i încurajeze să depună toate eforturile pentru realizarea obiectivelor în timpul stabilit.
Stimulii motivatori, stabiliţi în acord comun cu angajaţii, vor asigura eficacitatea
managementului. Este de menţionat, că pentru asigurarea rezultatului scontat, întreprinzătorii-
manageri vor trebui să stabilească selectiv modalităţile de motivare a personalului, astfel
cointeresîndu-i pe ultimii în îndeplinirea calitativă şi cantitativă a sarcinilor de muncă, respectînd
termenii planificaţi.
Funcţionalitatea Blocului I, va fi asigurată de următoarele instrumente manageriale:
managementul prin obiective, managementul prin excepţii, managementul participativ, teoria
motivaţională Porter-Lawler, modelul Hersey-Blanchard, tehnici şi procedee organizaţionale
(delegarea, instrucţiunile, norme şi standarde de calitate, ş.a.).
Managementul prin obiective se consideră a fi ”un element declanşator al unor acţiuni
complexe de modernizare managerială”.[51, p.190] Studiile efectuate, au permis poziţionarea
centrică a managementului prin obiective în modernizarea şi dezvoltarea elementelor sistemului
de management în afacerile mici şi mijlocii, deoarece, obiecivele întotdeauna au fost considerate
forţa motrice a dezvoltării.
Pentru implementarea reuşită a managementului afacerilor mici şi mijlocii, în cadrul
afacerilor mici şi mijlocii, este necesar de corelat caracteristicile acestui instrument managerial
cu caracteristicile afacerii.
Principalele caracteristici ale managementului prin obiective sunt [51, p.190]:
grad înalt de complexitate – aplicarea sa vizează toate componentele procesuale şi
structurale ale întreprinderilor, în funcţie de problemele necesare de rezolvat.
dimensiunea managerială – asigură gestionarea eficientă a timpului şi resurselor limitate
ale întreprinderii.
dimensiunea economică – permite gestionarea eficientă a resurselor financiare, prin
utilizarea bugetului de venituri şi cheltuieli. El poate fi elaborat la nivel de întreprindere,
unitate de gestiune sau pentru realizare obiectivelor.
111
dimensiune participativă – în elaborarea obiectivelor sunt antrenaţi specialiştii principali
şi executanţii. Pentru întreprinderile mici şi mijlocii, aceasta are un rol motivaţional
însemnat.
Cerinţele faţă de obiective sunt:
1. Obiectivele trebuie să fie precise şi măsurabile.
2. În declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.
3. Obiectivele trebuie să fie clare şi lipsite de ambiguităţi.
4. Obiectivele trebuie să constituie o provocare, dar să nu depăşească posibilităţile subalternului.
5. Obiectivele trebuie să fie orientate spre rezultat/performanţă.
Blocul II : Inovare şi creativitate Analiza valorii
Inovarea şi creativitatea sunt ”locomotiva” dezvoltării afacerii, prin intermediul cărora se vor
fructifica obiectivele propuse şi se va asigura succesul întreprinderilor mici şi mijlocii, în
condiţiile mediului de afaceri schimbător. Stimularea şi susţinerea inovaţiilor sunt un factor
motivaţional puternic pentru angajaţii creativi, care le trezeşte un nivel de satisfacţie maxim cu
rezultatele muncii lor.
Analiza valorii permite reducerea costurilor inutile sau disproporţionate ale unor părţi de
produse faţă de aporturile de calitate şi utilitate, pe care părţile respective îl aduc. Prin utilizarea
acestei metode, se determină creşterea calităţii produselor, optimizarea funcţiilor şi proprietăţilor
esenţiale. Această metodă are ca obiectiv fundamental stabilirea unui raport minim între valoarea
de întrebuinţare a unui produs şi costurile de producţie pe care le generează. Metoda pleacă de la
premisa că pe utilizator nu-l interesează produsul ca obiect fizic, ci serviciile şi satisfacţiile pe
care acesta i le poate aduce. Se porneşte asfel, tocmai de la stabilirea funcţiilor necesare
produsului, pentru a satisface nevoia socială, iar orice costuri care nu contribuie la realizarea
funcţiilor, adică, care pot fi considerate inutile pentru majoritatea consumatorilor, vor fi
eliminate, obţinându-se în acest mod economii importante. [133]
Spre deosebire de metodele clasice, care îmbunătăţesc ceia ce există, analiza valorii concepe
sau reconcepe produsul în funcţie de necesităţi şi urmăreşte realizarea unei funcţii ignorînd
soluţia actuală. Metoda analizei valorii nu urmăreşte în exclusivitate numai reducerea costurilor,
ci este folosită în acelaşi timp şi pentru îmbunătăţirea valorii de întrebuinţare a produselor şi
pentru satisfacerea mai deplină a utilizatorului. Analiza valorii are ca obiectiv satisfacerea
nevoilor consumatorilor, a aşteptărilor acestora, ca produsele, serviciile furnizate să le asigure
ceva mai bun şi mai ieftin. [133]
Metoda analizei valorii se recomandă a fi pusă în aplicare pentru produsele-pilot, în faza
lor de proiectare, prin cercetare a pieţei, pînă a pune în fabricare varianta finală a produsului. Din
112
acest motiv, analiza valorii produselor sau serviciilor trebuie să fie indispensabilă, atît de
procesul inovaţional din întreprindere, cît şi de cercetarea nevoilor, necesităţilor şi
comportamentului consumatorilor, care le determină decizia de cumpărare.
Funcţionalitatea Blocului II, va fi asigurată de următoarele instrumente manageriale:
metode de stimulare a creativităţii personalului, modele inovaţionale, metoda analizei valorii.
Oportun pentru afacerile mici şi mijlocii este modelul de inovare "market pull" (în trad. "piaţa
care trage"). Acest model presupune că inovaţiile derivă dintr-o cerinţă percepută de piaţă, care
influenţează direcţia şi rata dezvoltării tehnologice, iar cercetarea-dezvoltarea are numai rol
reactiv în procesul inovaţional. Orientarea întregului proces inovaţional are loc spre satisfacerea
exigenţelor consumatorilor. Fazele modelului "market pull" sunt următoarele: Cerinţele pieţei→
Cercetare-Dezvoltare → Fabricaţie → Vânzări. [158]
Blocul III : Climat psihologic pozitiv Performanţă
Angajaţii întreprinderii, pe lîngă faptul că sunt specialişti într-un anumit domeniu, posedă
calităţi, trăsături de caracter şi temperament distinct şi reacţionează diferit la toate procesele
derulate în cadrul întreprinderii. În implementarea modelului de dezvoltare a managementului
afacerilor mici şi mijlocii, una din priorităţi constă în formarea şi păstrarea unui climat
psihologic pozitiv, care poate fi asigurat prin selectarea angajaţilor, nu numai după criterii
profesionale, ci şi caracteristici socio-psihologice. În acest scop se recomandă, obligatoriu, în
selectarea noilor angajaţi, aplicarea testelor psihometrice şi sociometrice, pentru determinarea
nivelului de toleranţă şi compatibilitate a caracterelor candidaţilor la postul vacant cu membrii
colectivului de muncă existent.
Climatul psihologic este o stare de psihologie colectivă, un fenomen de grup, care se
integrează în ceea ce am putea numi ambianţa umană internă a organizaţiei. În condiţiile
turbulenţei retrăite de businessul autohton, cînd fiind orientaţi, fixaţi şi mînaţi de lupta
concurenţială şi dobîndirea bunăstării personale, întreprinzătorii-manageri neglijează, în
formarea comportamentului său, personalitatea umană a angajaţilor, prin intermediul şi datorită
căruia, atinge bunăstarea şi statutul în societate. În acest context, este necesară trecerea la un
nivel de dezvoltare şi formare a relaţiilor manager – angajat, asigurat prin implementarea
intelegenţei emoţionale, care duce la dezvoltarea climatului psihologic pozitiv în întreprindere.
Angajaţii aşteaptă să-şi desfăşoare activitatea în condiţiile unui climat de munca, în care să se
bucure de stimă şi apreciere, să contribuie la procesul de luare a deciziilor, să se implice mai
mult în procesele ce se deruleaza în întreprindere, ceea ce presupune şi un nou mod de percepere
a responsabilităţilor asumate.
În linii generale, inteligenţa emoţională este abilitatea de a folosi emoţiile într-un mod
pozitiv şi constructiv cu ceilalţi, de a şti să interacţionezi cu oamenii pentru a-i atrage şi nu
113
respinge, de a recunoaşte propria stare emoţională şi a percepe starea emoţională a altor oameni,
tratarea corectă a oamenilor pentru atingerea anumitor scopuri comune. Inteligenţa emoţională
este în strînsă legătură cu aptitudinile umane, pe care trebuie să le posede întreprinzătorii-
manageri, indiferent de nivelul ierarhic la care se află şi statutul social deţinut.
În formarea climatului psihologic pozitiv, prin dezvoltarea aptitudinilor umane ale
întreprinzătorilor-manageri, sunt necesare respectarea unor reguli obligatorii :
- a conduce fără a jigni pe nimeni, indiferent de postul ocupat ;
- a exprima dezacordul, fără a fi dezagreabil şi critic excesiv ;
- a controla echilibrul emoţiilor ;
- a forma un colectiv integru ;
- a media un conflict. [28]
Cu toate că, implementarea intelegenţei emoţionale nu necesită resurse materiale şi
financiare suplimentare, ea necesită un efort psiho-emoţional din partea tuturor părţilor
implicate, adică întreprinzători-manageri şi subordonaţi. Ţinerea sub control a impulsurilor
emoţionale, necesită un efort psihic suplimentar, care necesită timp pînă a se transforma în
deprindere.
Considerăm că, în lipsa coeziunii membrilor colectivului de muncă, chiar şi în prezenţa unei
bune organizări al activităţii întreprinderii, atingerea performanţelor individuale şi
organizaţionale vor fi supuse unor încercări grele.
În întreprinderile mici şi mijlocii din Republica Moldova persistă concurenţa între angajaţi,
de care companiile străine s-au dezis deja, demonstrînd că performanţele organizaţionale şi
individuale pot fi dobîndite prin conlucrare şi cooperare între nivelul conducător şi cel executor,
numai în condiţiile unui climat psihologic pozitiv.
Subliniem necesitatea dezvoltării culturii organizaţionale şi asigurarii climatului psihologic
pozitiv, prin aplicarea intelegenţei emoţionale, la nivelul tuturor întreprinderilor mici şi mijlocii,
în scopul dezvoltării relaţiilor armonioase de conlucrare între angajaţii de pe acelaşi nivel
ierarhic şi nivele intersectate, performarea relaţiilor conducător-angajat, reducerea nivelului
conflictelor distructive şi formarea unei culturi organizaţionale civilizate.
Blocul IV: Abordarea sistemică a afacerii
În lucrarea ”Sisteme de planificare în afaceri”, Cotelnic A. [14, p.15] identifică principiile
raţiunii, care explică necesitatea utilizării conceptului de sistem în afaceri, dintre care
evidenţiem:
- concepţia de sistem pune bazele unei abordări integratoare a proceselor analizate,
deoarece tratează ”întregul” ca o entitate unitate, şi nu ca o simplă juxtrapunere a
elementelor componente;
114
- viziunea sistemică permite evidenţierea unor delimitări calitative, pe care nu le posedă
nici unul din elementele componentele luate separat, precum şi relevarea unor proprietăţi
fundamentale ale sistemelor.
Modelul dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii are la bază abordarea
sistemică, care permite formarea unei viziuni largi, cuprinzătoare asupra funţionării
întreprinderii, care se desfăşoară sub acţiunea factorilor de mediu intern şi extern. Schematic,
întreprinderea ca sistem deschis este prezentată în figura 4.4.
informaţii
Pieţe în informaţii
amonte Pieţe în
aval
Piaţa
muncii Resurse Bunuri Clienţi
Servicii
Piaţa
financiară Concurenţi
Piaţa
consumurilor
intermediare cheltuieli venituri
Legenda: _______ Flux de informaţii
Flux fizic
Flux financiar
Fig. 4.4 Întreprinderea sistem deschis
Sursa: M. Darbelet şi J.M. Lauginie, Économie de l' entreprise. Les Éditions Foucher. Paris,
1995.
preluat de la: Zahiu L., Nastase M. Economia întreprinderilor. Bucureşti: ASE, 2002.
Abordarea sistemică a afacerii trebuie privită prin prisma sistemului conducător şi
sistemului condus. Sistemul conducător sau sistemul de management reprezintă totalitatea
Cadrul juridico-instituţional (regulamente,
legi, fiscalitate, infrastructura)
informaţii
Instrucţiuni
Decizii
Bugete
_ _ _ _ _ _ _ _
Centrul de
comandă
Var
iabil
e de
intr
are
Var
iabil
e de
ieşi
re
Ieşiri Intrări
Sistem fizic de
transformare
Var
iabil
e de
intr
are
Var
iabil
e de
ieşi
re
Sistem financiar
115
elementelor cu caracter organizatoric, informaţional, decizional şi metodologic interconectate şi
interdependente, care asigură funcţionalitatea proceselor şi relaţiilor de management, în vederea
realizării obiectivelor. [54, p. 57-58] Proiectarea interconexiunilor raţionale între elemente va
asigura funcţionalitatea întregului sistem, în caz contrar, întreprinzătorii-manageri se vor
confrunta cu probleme sistematice de diferit gen. Schematic relaţiile dintre elementele sistemului
de management sunt prezentate în figura 4.5.
cer
Fig. 4.5 Sistemul integrat de management
Sursa: elaborat de autor
Abordarea sistemică trebuie să fie prezentă în toate deciziile, procesele şi schimbările care
au loc în afacerile mici şi mijlocii. Este necesar ca întreprinzătorii-manageri să sesizeze
importanţa luării în considerare a caracteristicilor afacerii în sistemul întreprinderii şi
conştientizarea faptului că adoptarea deciziei pentru un segment (element) al afacerii, involuntar
va afecta, prin reacţie în lanţ, alte segmente (elemente) ale acesteia, datorită interdependenţei
elementelor sistemului.
Elementele sistemului de management sunt în strînsă corelare şi cu etapele ciclului de viaţă
al întreprinderilor mici şi mijlocii, iar gradul de complexitate a lor creşte proporţional cu
dimensiunile întreprinderii. Nu întîmplător accentuăm criteriul dimensional al întreprinderii şi nu
Planificare
Organizare Coordonare Control
Cercetare-
Dezvoltare
Producţie
Comercială
Personal
Financiar-
Contabilă
Sistemul
informaţional
Sistemul
decizional
Sistemul
organizatoric
Sistemul
metodologic
116
cel temporal. În opinia noastră, creşterea dimensiunilor întreprinderii, prin numărul de angajaţi,
volumul de producţie, deschiderea reprezentanţelor ş.a, impune modificări structurale,
decizionale, creşterea circuitelor şi fluxurilor informaţionale. Criteriul temporal, dacă nu este
însoţit de cel dimensional, poate să nu atragă modificări esenţiale în elementele sistemului de
management. Aceasta se referă mai mult la întreprinderile mici, care ocupă nişe de piaţă, fără
perspective de dezvoltare dimensionale.
Etapele implementării modelului dezvoltării afacerilor mici şi mijlocii sunt:
1. Diagnosticarea situaţiei curente (identificarea punctelor forte şi slabe, cauzelor care au
generat punctele slabe, factorii de influienţă interni şi externi). Diagnosticarea funcţionalităţii şi
eficienţei pe elementele sistemului de management şi pe domeniile întreprinderii. (vezi Anexa 5)
2. Stabilirea obiectivelor şi performanţelor aşteptate.
3. Stabilirea indicatorilor de comparaţie (volumul de vînzări, termene calendaristice, standarde
de calitate, cota de piaţă, norme de producţie etc.)
4. Elaborarea planului de acţiune. Formularea exactă a sarcinilor de muncă, indicarea
responsabilului şi termenelor de realizare. Evaluarea bilanţului resurselor organizaţionale
(resursele existente şi cele necesare).
5. Stabilirea sistemului de recompense şi stimularea comportamentului orientat spre rezultate.
Se va realiza prin teoria motivaţională Porter-Lawler.
6. Amplificarea funcţiunii cercetare-dezvoltare, prin creativitate şi inovaţii.
7. Evaluarea rezultatelor şi aprecierea eficienţei activităţilor şi proceselor.
8. Evaluarea necesităţii formării competenţelor, dezvoltării cunoştinţelor şi aptitudinilor
manageriale ale întreprinzătorilor, pentru a asigura dezvoltarea managementului şi evoluţia
afacerii.
Efectele pozitive în urma aplicării modelului dezvoltării managementului afacerilor mici şi
mijlocii:
- abordarea sistemică a afacerii, va asigura corelaţia între sitemul conducător, sistemul
condus şi mediul de afaceri;
- instaurarea climatului psihologic pozitiv în colectivul de muncă, ca urmare a respectării
intelegenţei emoţionale;
- creşterea motivaţiei personalului pentru atingerea performanţelor organizaţionale.
În viziunea noastră, implimentarea practică a modelului dezvoltării managementului
afacerilor mici şi mijlocii, va aduce rezultate pozitive de durată. Avînd un algoritm clar şi
nesofisticat, va putea fi implimentat cu succes de întreprinzătorii-manageri, care posedă
cunoştinţe în domeniul managementului şi de întreprinzătorii-manageri, care nu deţin studii
economice, dar care vor fi cointeresaţi şi vor trece un curs de instruire.
117
4.3 Perfecţionarea funcţiilor managementului în contextul modelului dezvoltării
managementului afacerilor mici şi mijlocii
Dezvoltarea managementului afacerilor mici şi mijlocii poate fi realizată în condiţiile
derulării normale a proceselor de management. Unul din paşii spre atingerea performanţelor, se
rezumă la perfecţionarea realizării funcţiilor managementului, reeşind din particularităţile lor în
afacerile mici şi mijlocii.
Funcţia de planificare
Planificarea efectuată la nivel ştiinţific corespunzător este considerată funcţia de bază a
managementului. Pentru a desfăşura o activitate eficientă, unitatea economică trebuie să aplice
un anumit sistem de planificare. [14, p. 10]
Confruntaţi cu un mediu din ce în ce mai turbulent, marcat de o competitivitate în creştere,
precum şi de impactul vitezei schimbărilor tehnologice, întreprinzătorii-manageri sesizează tot
mai mult că adaptarea la mediu şi fructificarea oportunităţilor oferite de acesta presupune o
abordare strategică a acţiunilor ce vor fi desfăşurate cu scopul câştigării unei poziţii favorabile în
cadrul pieţei. Ca urmare, planificarea devine instrumentul principal folosit pentru atingerea
acestui scop şi, în esenţă, pentru identificarea surselor de avantaj competitiv.
Măsurile de perfecţionare a funcţiei de planificare includ:
- Elaborarea obligatorie a business-planului.
- Elaborarea strategiilor pe termen scurt şi mediu.
- Respectarea strictă a succesiunii etapelor planificării.
- Utilizarea la maximum a metodelor de planificare, în scopul asigurării comodităţii vizualizării
şi aplicării planurilor. Din această categorie fac parte graficul Gantt, metoda ABC, PERT,
întocmirea bugetului întreprinderii ş.a.
- Evaluarea eficacităţii planificării. Eficacitatea planificării poate fi calculată prin două
modalităţi:
Obiective atinse
Ef pl = --------------------------- (4.1)
Obiective planificate
Activităţi realizate
Ef pl = -------------------------- (4.2)
Activităţi planificate
Ideal valoarea obţinută trebuie să fie egală cu 1, ceea ce indică că obiectivele sau activităţile
planificate au fost atinse.
118
În cazul în care Efpl >1, presupune că managerul a realizat mai multe activităţi decît au fost
planificate. Aceasta înseamnă că, iniţial nu au fost corect planificate activităţile şi timpul acordat
realizării lor. Dacă situaţia se repetă frecvent, întreprinzătorul-manager trebuie să revadă
concepţia de planificare.
În cazul în care Efpl < 1 înseamnă că, o parte din activităţile planificate au rămas nerealizate
şi vor fi trecute ca restanţe pentru următoarea zi. Motivele neîndeplinirii planului de acţiuni sunt
următoarele:
- întreprinzătorul-manager nu a organizat corect lucrul;
- întreprinzătorul-manager a supraevaluat posibilităţile proprii şi ale angajaţilor;
- au intervenit factori care nu au fost luaţi în evidenţă în momentul elaborării planului;
- nu a fost corect gestionat timpul de realizare a activităţilor;
- nu au fost apreciate corect necesităţile de timp pentru fiecare activitate.
Dacă situaţia va avea un caracter repetitiv, acest fenomen se va expune negativ asupra
rezultatelor activităţii întreprinderii şi asupra relaţiilor cu angajaţii. Ca şi în cazul precedent,
întreprinzătorul-manager trebuie să revadă concepţia de planificare şi să lase rezerve de timp
pentru situaţii neprevăzute.
Eficacitatea planificării se reflectă direct asupra eficacităţii manageriale şi determină nivelul
îndeplinirii obiectivelor sau activităţilor planificate, care este un moment esenţial pentru
competitivitatea întreprinderii, în condiţiile unei economii concurenţiale.
În cadrul unui management profesionist, funcţia de planificare are un rol superior, care
identifică scopuri, obiective, strategii, mijloace şi responsabili, pentru atingerea scopurilor
propuse în termenii stabiliţi. Planificarea în cadrul afacerilor mici şi mijlocii necesită stabilirea
indicatorilor economico-financiari cantitativi şi calitativi, inclusiv previziunea nivelurilor
costurilor şi profiturilor. Sistematizarea pe componente şi planificarea detaliată a elementelor şi
activităţilor din cadrul unităţii economice, vor permite întreprinzătorilor-manageri valorificarea
la termen a planurilor, cu condiţia asigurării unei organizări raţionale şi coordonării activităţilor
angajaţilor. O condiţie obligatorie pentru realizarea reuşită a planurilor este stabilirea
metodologiei planificării, calităţii surselor de informaţii interne şi externe. Planificarea trebuie să
fie precedată de diagnosticul economic, financiar şi managerial, pentru a stabili cu exactitate
direcţiile de planificare. În condiţiile întreprinzătorilor-manageri autohtoni, care în cea mai mare
parte nu deţin studii economice, pretinderea la elaborarea unor planuri complexe, bazate pe
previziuni şi prognoze calitative, nu se face posibilă. Din acest motiv, în cadrul afacerilor mici şi
mijlocii, se propun următoarele direcţii de planificare:
1. Programul de fabricare şi comercializare a producţiei.
2. Costuri de producţie, profitul şi rentabilitatea.
119
3. Aprovizionarea tehnico-materială.
4. Planificarea necesarului de resurse umane.
5. Planul muncii şi salarizării.
6. Planul financiar.
Activitatea în condiţiile unui mediu de afaceri incert şi instabil impune unele rezerve sau
limite funcţiei de planificare. Respectiv, întreprinzătorii-manageri trebuie să lase ”spaţii” de
acţiune, pentru a întroduce corecţii de rigoare în planurile elaborate, impuse de factorii mediului
intern şi/sau extern.
Funcţia de organizare
Unul din factorii care conduce la crearea situaţiilor deficile din întreprinderile mici şi
mijlocii, este imperfecţiunea funcţiei de organizare. Cel mai fercevent întîlnite imperfecţiuni ale
funcţiei de organizare, în cadrul afacerilor mici şi mijlocii, sunt:
- lipsa documentată a structurii organizatorice, care stabileşte locul fiecărui angajat în
întreprindere, relaţiile orizontale şi verticale ale postului de muncă, relaţiile de subordonare.
- lipsa fişei postului,
- lipsa instrucţiunilor în formă scrisă,
- lipsa documentată a regulamentului intern ş.a.
În scopul asigurării organizării corecte a activităţii afacerilor mici şi mijlocii, precum, şi
excluderii la maximum a situaţiilor de deprimare a angajaţilor, se recomandă:
- să se documenteze procedurile organizatorico-administrative, care reglementează activităţile
angajaţilor în întreprindere;
- să se elaboreze organigrama întreprinderii, care indică poziţia fiecărui angajat în întreprindere
şi relaţiile cu alte posturi pe orizontală şi verticală;
- să se documenteze fiecare post, inclus în organigrama întreprinderii, prin Fişa postului;
- să se elaboreze instrucţiuni de lucru pentru fiecare post;
- să se elaboreze Codul etic al întreprinderii.
Recomandările propuse mai sus corespund sistemelor mecaniciste de management, care au
următoarele caracteristici:
1. Unitatea economică activează în conformitate cu regulile şi procedurile instaurate de
conducerea de vîrf, pentru asigurarea controlului angajaţilor.
2. Managerii, în adoptarea deciziilor, se bazează pe regulile şi procedurile formale şi nu pe
sesizările personale.
3. Structura organizatorică construită după principiul lanţului ierarhic.
4. Sarcinile de muncă sunt divizate în părţi componente specializate.
120
5. Comunicarea are loc pe verticală de sus în jos.
6. Managerii se supun aceloraşi reguli de diciplină şi control ca şi ceilalţi.
7. Resursele umane sunt selectate după criterii profesionale stricte. [99, p. 240-241]
Construcţia sistemului organizatoric al afacerilor mici şi mijlocii, după principiile sistemului
mecanicist, va aduce avantaje în următoarele condiţii:
- Sunt clar stabilite scopul şi obiectivele organizaţionale;
- Munca poate fi divizată în operaţiuni;
- Cuantificabilitatea rezultatelor muncii;
- Sistem de recompense eficient;
- Autoritatea conducerii unanim acceptată. [99, p. 241]
Alt tip de construcţie al sistemului organizatoric, care poate fi propus afacerilor mici şi
mijlocii, este cel organic. Sistemele organice sunt recomandate întreprinderilor care desfăşoară
activităţi în condiţiile unui mediu de afaceri instant şi dinamic. Sistemele organice se
caracterizează prin:
- descentralizarea conducerii şi implicarea angajaţilor simpli în adoptarea deciziilor;
- control mai puţin pronunţat;
- flexibilitatea structurii organizatorice;
- ajustarea şi redifinirea continuă a sarcinilor de muncă, prin interacţiunea reciprocă dintre
manager şi executant. [99, p. 241]
Caracteristicile sistemelor organice cel mai bine corespund afacerilor mici şi mijlocii din
Republica Moldova. Însă, din cauza lipsei regulilor, instrucţiunilor şi procedeelor de muncă
formale, care sunt caracteristice sistemelor mecaniciste, se înregistrează probleme legate de
neutilizarea integrală a timpului de muncă, absenteism, lipsa de disciplină, erori frecvente de
activitate. Toate aceste ”defecte” ale managementului influienţează negativ rezultatele şi
performanţele agenţilor economici. De unde putem deduce că, indiferent de afirmaţiile
specialiştilor în domeniul managementului că, sistemele mecaniciste sunt funcţionale în
condiţiile mediului economic stabil, considerăm că ele pot aduce efecte pozitive pentru
întreprinderi şi în condiţiile unui mediu economic turbulent şi incert. În condiţiile Republicii
Moldova, este raţional de utilizat mixul dintre elementele sistemelor mecaniciste şi organice.
Combinarea reuşită a elementelor sistemului mecanicist şi organic, în cadrul modelului
dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii, poate fi aplicată cu ajutorul modelului
Hersey-Blanchard, denumit LEAP (Leader Effectiveness and Adaptability Profile – Eficacitatea
leaderului şi profilului adaptabilităţii) [54, p.523]. Acest model nu presupune căutarea eficacităţii
managementului printr-o singură cale, ci pune accentul dependenţei eficacităţii managementului
de situaţie. Modelul Hersey-Blanchard defineşte ”maturitatea” celor implicaţi în proces ca unul
121
din factorii-cheie situaţionali, care este determinat de aptitudinile şi dorinţa angajaţilor să
îndeplinească obiectivele şi sarcinile propuse. ”Maturitatea” include două componente. Prima
componentă constitue profesionalismul compus din cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, experienţă
şi capacităţi. A doua componentă - ”maturitatea psihologică” corespunde motivaţiei interne şi
dorinţei angajaţilor de a munci şi atinge obiective. Nivelul înalt al acestei componente nu va
necesita, din partea întreprinzătorilor-manageri, eforturi considerabile pentru a motiva
angajaţii.[101,p.141-142] Conform ideii autorilor P. Hersey şi K. Blanchard, ”maturitatea” nu
este o caracteristică constantă a unei persoane sau grup de persoane, ci, mai degrabă, o
caracteristică a unei situaţii concrete. Respectiv conducătorul poate să-şi modifice
comportamentul în dependenţă de ”maturitatea” participanţilor la proces.[101,p.141] Astfel, în
cadrul organizării activităţilor afacerilor mici şi mijlocii, întreprinzătorii-manageri vor determina
gradul de ”maturitate” prin evaluarea comportamentului personalului şi capacitatea lor de a-şi
asuma responsabilităţi. De asemenea, se evaluiază nivelul studiilor, cunoştinţelor, experienţa
dobîndită şi rezultatele sarcinilor de muncă anterioare.
Autorii modelului LEAP - P. Hersey şi K. Blanchard – scot în evidenţă patru etape de
”maturitate” a participanţilor, prezentate în figura 4.6.
mare
redus mare
Comportament orientat pe sarcină
Fig. 4.6 Modelul Hersey-Blanchard
Sursa: Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организации: достижения и проблемы
теории. Семинар РАБО, Австрия, 2 марта 2009. 13 с.
Ideeia generală a modelului Hersey-Blanchard constă în corectarea comportamentului şi
atitudinii faţă de angajaţi a managerilor, precum şi modului de organizare a activităţilor
întreprinderii. Modelul se construieşte pe formarea comportamentului managerilor orientat pe
S 3 Etapa stilului participativ Etapa stilului orientat pe
(Particippating style) sarcină şi relaţii S 2
(Selling style)
S 4 Etapa stilului prin delegare Etapa stilului indicativ S 1
(Delegating style) (Telling style)
Com
port
am
ent
ori
enta
t p
e
cola
bora
re
122
sarcină şi comportamentului orientat spre colaborare. Anume în această construcţie se observă
împletirea armonioasă a caracteristicilor sistemelor mecaniciste, care pun accentele în conducere
pe structurarea şi îndeplinirea riguroasă a sarcinilor de muncă cu respectarea instrucţiunilor şi
procedeelor de muncă şi a caracteristicilor sistemelor organice, care se bazează pe principiile
managementului participativ, cu transferare, prin delegare de sarcini şi responsabilităţi spre
executanţi.
În cadrul managementului afacerilor mici şi mijlocii, aplicarea modelului Hersey-
Blanchard va permite organizarea raţională a muncii şi construirea comportamentului
întreprinzătorilor-manageri faţă de subordonaţii săi, prin determinarea gradului de ”maturitate” a
celor implicaţi în procesul muncii. Pentru personalul cu grad de ”maturitate” profesională şi
psihologică înalt, se va adopta un stil de conducere participativ, iar pentru angajaţii mai puţin
conştienţi sau cu mai puţină experienţă, va fi necesar de adoptat un stil de conducere indicativ. În
momentul schimbării comportamentului angajaţilor se va schimba şi stilul de conducere al
întreprinzătorilor-manageri. Comportamentul ambelor părţi, fiind o variabilă dependentă de o
situaţie concretă.
Rolul modelului Hersey-Blanchard, în cadrul modelului de dezvoltare a managementului
afacerilor mici şi mijlocii, se rezumă la:
- asigurarea armoniei dintre comportamentele conducătorilor şi executanţilor,
- organizarea activităţilor angajaţilor şi efortul depus de ei pentru realizarea corectă în termen a
sarcinilor muncii şi obiectivelor prestabilite,
- creşterea motivaţiei personalului pentru atingerea performanţelor individuale şi organizaţionale,
- amplificarea rezultatelor economice, prin obţinerea avantajelor din aplicarea elementelor
sistemelor mecaniciste şi organice.
Funcţia de motivare
Adesea întreprinzătorii-manageri asumă succesele afacerii propriei persoane, neglijind
rolul angajaţilor în obţinerea acestora. Este necesar ca întreprinzătorii-manageri să conştientizeze
că, întreprinderea poate obţine mai multe succese, în cazul cînd motivaţia şi satisfacţiile
angajaţilor cu munca cresc. Iluştrii oameni de ştiinţă accentuiază necesitatea acordării atenţiei
sporite motivării decente a resurselor umane, practică deja dovedită de firmele de prestigiu.
Atunci cînd se vorbeşte despre motivaţie, este necesar să se abordeze tema performanţelor
individuale, suma cărora se echivalează cu performanţa organizaţională şi cu avantajele
concurenţiale ale întreprinderilor mici şi mijlocii. În linii mari, performanţa individuală depinde
de:
- dorinţa angajaţilor de a depune efortul necesar în muncă,
123
- de perfecţionarea şi instruirea angajaţilor,
- de capacitatea angajaţilor de a executa ceea ce li se cere.
În contextul obţinerii performanţelor organizaţionale, considerăm oportun să se pună
accentele pe productivitatea muncii şi aplicarea în întreprinderile mici şi mijlocii a sistemului de
remunerare pe bază de rezultate. Aceasta, în opinia noastră va duce la reducerea cheltuielilor cu
salariile angajaţilor neproductivi şi va avea un efect motivator durabil pentru angajaţii care depun
eforturi considerabile pentru obţinerea performanţelor organizaţionale. În afară de aceasta,
remunerarea pe bază de rezultate va reduce semnificativ problemele legate de personal, care au
fost indicate de întreprinzătorii-manageri, participanţi la chestionar (informaţia prezentată în
tabelul 3.15).
Conform formulei clasice, productivitatea medie a muncii(WL) se măsoară prin raportul
dintre producţie (Q) şi factorul „muncă” (L):
W L = Q / L (4.3)
În calcularea productivităţii muncii, volumul producţiei se raportează la numărul de
personal al întreprinderii. În scopul asigurării diferenţierii motivării angajaţilor propunem o
diferenţiere a productivităţii muncii, pentru a aprecia la justa valoare munca echipei manageriale
şi angajaţilor executanţi. Astfel vom clasifica productivitatea muncii în :
a) Productivitatea muncii echipei manageriale se va calcula ca raportul dintre profitul
pînă la impozitare şi numărul persoanelor din echipa managerială:
WLA = Profit pînă la impozitare / Numărul persoanelor din echipa managerială (4.4)
Considerăm a fi logic luarea în calcul, pentru determinarea productivităţii muncii
managerilor, anume indicatorul „profitul pînă la impozitare”, din considerentul că, acesta
înglobează în sine rezultatul activităţii echipei manageriale a întreprinderii, sau altfel spus
rezultatul deciziilor manageriale în direcţiile atragerii investiţiilor, activitatea financiară,
economică, politica de promovare a produselor şi serviciilor, activitatea neoperaţională etc.
Performanţa echipei manageriale va fi determinată prin următoarea relaţie:
ΔWLA = WLA pl * (Kp - 1) - WLA ef, unde: (4.5)
ΔWLA – modificarea productivităţii muncii echipei manageriale;
WLA pl – productivitatea muncii planificată a echipei manageriale;
WLA ef - productivitatea muncii efectivă a echipei manageriale;
Kp – coeficientul de realizare a performanţei. Se determină ca raport dintre profitul perioadei de
gestiune pînă la impozitare planificat şi profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare efectiv.
În cazul în care, întreprinzătorii-manageri nu au valori planificate ai indicatorilor
menţionaţi, pot fi utilizate rezultatele anului curent şi rezultatele anului precedent.
124
b) Productivitatea muncii personalului de producţie care se calculează ca raport între
volumul de producţie şi numărul personalului implicat în procesul de producţie. În această
categorie considerăm necesar de a fi inclus nu numai personalul care participă direct la
producere, ci şi personalul de deservire.
Wpp = Volumul producţiei / Numărul personalului de producţie (4.6)
Performanţa personalului de producere va fi calculată similar performanţei echipei
manageriale, cu excepţia calculului coeficientului de realizare a performanţei (Kp). Pentru
personalul de producere, coeficientului de realizare a performanţei (Kp) va fi determinat ca
raport dintre volumul producţiei planificat şi volumul producţiei efectiv.
Un moment important în alegerea formei de salarizare în întreprinderile mici şi mijlocii
este determinarea raportului ritmului de creştere a productivităţii muncii şi salariului mediu.
Pentru obţinerea rentabilităţii şi profitului planificat, este necesar ca ritmul de creştere a
productivităţii muncii să depăşească ritmul de creştere al salariilor. Nerespectarea acestui
principiu duce la risipa fondului de salarizare, creşterea sinecostului producţiei sau cheltuielilor
de realizare a producţiei şi respectiv la reducerea profitului.
Modificarea salariului mediu într-o anumită perioadă de timp (oră, ziuă, lună, an) se
caracterizează prin indicile salariului mediu (Ism), care se determină ca raportul dintre salariul
mediu în perioada curentă (SM 1) şi salariul mediu în perioada raportată (de bază) (SM 0):
Ism = SM 1/ SM 0 (4.7)
Iniţial determinăm salariul mediu lunar pentru un muncitor pentru perioada de analiză
curentă SM 1 şi perioada raportată SM 0. Pentru aceasta fondul de salarizare împărţim la
numărul de angajaţi.
Fondul de salarizare în perioada raportată
SM 0 = ---------------------------------------------------------- (4.8)
Numărul de personal în perioada raportată
Fondul de salarizare în perioada curentă
SM 1= ---------------------------------------------------------- (4.9)
Numărul de personal în perioada
Următorul pas este determinarea indicelui salariului mediu (Ism) după formula indicată mai sus.
În mod analog calculăm şi indicile productivităţii muncii (Ipm):
Ipm = PM 1/ PM 0 (4.10)
Indicile productivităţii muncii se poate calcula în baza clasificării propuse, pentru echipa
managerială şi executori separat.
125
Creşterile salariale, ca metodă de motivare a angajaţilor, a fost aplicată de 18,4% din
întreprinzătorii-manageri, participanţi la chestionar. Practica managerială, însă, demonstrează că
majorarea salariului are efect de motivare şi satisfacţie pentru angajat nu mai mult de 2-3 luni,
după care gradul de satisfacţie a angajaţilor, prin acest tip de motivare, scade.
Înainte de a recurge la majorarea salariilor angajaţilor, se recomandă de a determina raportul
dintre productivitatea muncii şi salariul mediu, pentru a exclude cheltuielile neîntemeiate cu
retribuţia muncii, ceea ce ar prezenta nişte costuri suplimentare expuse în preţul unitar şi
reducerea avantajelor concurenţiale pentru produsele sau serviciile oferite de întreprindere.
Pentru aceasta este necesar de a determina Coeficientul de depăşire (kd), care se calculează ca
raportul dintre indicile salariului mediu (Ism) şi indicile productivităţii muncii (Ipm).
kd = Ism / Ipm (4.11)
În cazul cînd coeficientul de depăşire este mai mare ca unitatea (kd>1), aceasta înseamnă că
ritmul de creştere al salariului depăşeşte ritmul de creştere al productivităţii muncii, ceea ce este
negativ pentru întreprindere. Pentru a determina suma economisirii sau depăşirii fondului de
salarii se recomandă formula:
E (D) = FS1*( Ism – Ipm) / Ism, unde (4.12)
E (D) – suma economisirii (depăşirii) fondului de salarii;
FS1 – fondul de salarii în perioada curentă;
Ism - indicile salariului mediu;
Ipm - indicile productivităţii muncii.
Aceste formule vor permite întreprinzătorului-manager să determine eficienţa utilizării
resurselor umane şi să întroducă corecţiile cerute de situaţie.
Ca model de aplicare a remunerării pe bază de rezultate poate fi aplicat Sistemul Scanlon.
Acest sistem de salarizare a apărut în SUA în anii ’40, însă, este valabil pînă în prezent şi este
oportun întreprinderilor mici şi mijlocii din Moldova şi permite ca salariaţii să obţină o cotă parte
din rezultatele generate de munca lor. Astfel, dacă producţia realizată de un număr de angajaţi
duce la scăderea costurilor unitare de manoperă, atunci economiile obţinute vor fi distribuite
angajaţilor, în totalitate sau în bună măsură, în funcţie de cele convenite cu întreprinzătorul-
manager. Sistemul de remunerare Scanlon are efect motivator puternic şi durabil, însă, nu poate
fi aplicat tuturor categoriilor de întreprinderi mici şi mijlocii.
Pentru întreprinderile care nu pot aplica remunerarea prin Sistemul Scanlon, propunem
remunerarea prin ”coeficientul de participare la muncă” (CPM), conform căruia salariul se
calculează în dependenţă de aportul personal al fiecărui muncitor în activitatea întreprinderii,
ceea ce se răsfrînge pozitiv asupra productivităţii muncii [19, p. 84] şi disciplinii angajaţilor.
Calculul CPM se efectuează după formula:
126
CPM = 1 + ΣКrid - ΣКred, (4.13)
unde Σ Кrid. – suma indicatorilor de majorare;
Σ Кred, – suma indicatorilor de reducere.
În continuare se propun indicatori, conform cărora se calculează CPM:
1. Indicatori de majorare
– înaintarea propunerilor de îmbunătăţire
– supraîndeplinirea normelor
– respectarea disciplinei
– respectarea tehnicii securităţii
2. Indicatori de reducere
– întîrzieri
– discuţii particulare
– întreruperi cauzate de angajat
– furt.
Fiecărui indicator i se va atribui valoare între 0 şi 1, în dependenţă de gradul de importanţă al
indicatorului în atingerea performanţelor organizaţionale. La necesitate lista indicatorilor de
majorare şi indicatorilor de reducere, poate fi completată sau modificată.
Formula de calcul al salariului prin aplicarea ”coeficientului de participare la muncă” este
următoarea:
S = St * Tef * CPM, unde: (4.14)
St – salariu tarifar pe oră, lei
Tef – timpul de muncă lucrat efectiv
CPM - coeficientul de participare la muncă, calculat după formula indicată mai sus.
Aplicarea sistemului de remunerare prin ”coeficientul de participare la muncă” stimulează
angajaţii să muncească mai bine şi să nu încalce regimul de lucru.
Pentru a aprecia performanţa individuală a angajaţilor, recomandăm să fie luate în
considerare următoarele criterii:
- propuneri de raţionalizare a procesului de muncă;
- întroducerea inovaţiilor, care au adus performanţe organizaţionale şi au creat avantaje
competitive pentru întreprindere;
- îndeplinirea la timp a sarcinilor de muncă şi a obiectivelor individuale;
- lipsa întîrzierilor;
- respectarea Codului etic în timpul orelor de lucru şi în afara întreprinderii;
- respectarea instrucţiunilor de securitate a muncii;
- respectarea integrală a Regulamentului intern al întreprinderii;
127
- participare activă la formarea imaginii pozitive a întreprinderii pe piaţă;
- atragerea şi formarea clientelei fidele;
- participare la majorarea volumui de vînzări.
Criteriile menţionate mai sus, pot fi luate în considerare în timpul evaluării personalului,
apreciind gradul de participare a angajatului la dezvoltarea afacerii, care va servi la stabilirea
metodelor de motivare a angajaţilor.
În cazul respectării recomandărilor propuse de autor, întreprinzătorii-manageri vor cîştiga
loialitate din partea angajaţilor. Salariatul care este apreciat şi recompensat pentru meritele în
dezvoltarea afacerii, nu va fi motivat să plece în altă întreprindere, iar aplicînd sistemul de
remunerare pe bază de rezultate şi criterii de performanţă individuală, vor decădea problemele
legate de personal precum:
- erorile frecvente de activitate;
- lipsa de disciplină;
- neutilizarea integrală a timpului de muncă;
- absenteism;
- scăderea nivelului profesionalismului;
- nedorinţa personalului de a se perfecţiona continuu.
Gradul de participare a angajatului la dezvoltarea afacerii se va determina prin evaluarea
personalului. În acest scop, propunem aplicarea Hărţii realizărilor, modelul căreia este prezentat
în tabelul 4.2.
Tabelul 4.2 Harta realizărilor
Indicatori de performanţă Numele, Prenumele angajaţilor
Angajatul A Angajatul B Angajatul C Angajatul D
Performanţa 1
Performanţa 2
Performanţa 3
Performanţa 4
Sursa: elaborat de autor
În mod conştient nu au fost indicaţi, în tabel, indicatori de performanţă, considerînd că
fiecare întreprindere are stabiliţi proprii indicatori de performanţă, formulaţi în baza obiectivelor
organizaţionale.
Pentru aplicarea metodei respective, este necesar de stabilit:
1. obiectivele individuale şi de grup;
128
2. indicatori de performanţă, pentru fiecare obiectiv (ex. număr de clienţi noi, cota vînzărilor
pentru noii clienţi, cota vînzărilor pe segmentul deservit, inovaţii, etc).
3. numărul de performanţe pentru fiecare angajat.
Gradul de participare a angajatului la dezvoltarea afacerii depinde de numărul performanţelor
atinse individual de angajat sau ca membru al echipei de muncă.
Pe motiv că întreprinzătorii-manageri, în afară de conducerea afacerii, îndeplinesc o bună
parte din munca de execuţie, metodele de apreciere a realizărilor angajaţilor trebuie să fie la
maximum simple şi efective. Pentru a nu complica aplicarea Hărţii realizărilor, recomandăm
raportul 1 : 2, adică un punct pentru două performanţe. Baremul lunar maximal va fi considerat 5
puncte sau 10 performanţe individuale sau de grup, cele individuale predominînd. Fiecărei note i
se va atribui procentul primei, după schema următoare:
Nota 1 – 10%,
Nota 2 – 15%,
Nota 3 – 20%,
Nota 4 – 25%,
Nota 5 – 30% din salariu.
Evaluarea se va efectua lunar. Lunar, în perioada zilelor 20 – 25, angajaţii singuri, pentru a
exclude subiectivismul şefului, vor stabili poziţia lor în scala performanţelor şi vor preda
informaţia şefului secţiei sau întreprinzătorului-manager. În situaţia dezacordurilor apărute,
fiecare caz va fi analizat în prezenţa ambelor părţi. Pentru a exclude înscrierea performanţelor
false, angajaţii vor fi informaţi cu penalizările prevăzute pentru aceste situaţii.
Considerăm că această metodă va asigura transparenţa în motivarea personalului şi va spori
încrederea în managementul întreprinderii.
Funcţia de control
Gradul de intensitate şi frecvenţa cu care este aplicat controlul în cadrul întreprinderilor
mici şi mijlocii participante la chestionar, indică că, întreprinzătorii-manageri autohtoni
transformă funcţia de control în instrument de verificare şi frustrare a angajaţilor. În cazul unei
motivaţii eficiente, aplicînd sistemul de remunerare pe bază de rezultate şi criterii de
performanţă individuală, necesitatea controlului intens şi frecvent va decădea, datorită creşterii
rolului autocontrolului, pentru a demonstra rezultate performante, în baza cărora anagajaţii vor fi
remuneraţi, respectiv problemele legate de personal se vor reduce.
Timpul economisit de întreprinzătorii-manageri, în urma reducerii timpului dedicat
funcţiei de control, se recomandă a fi destinat elaborării politicilor de dezvoltare a afacerii,
raţionalizării şi dezvoltării subsistemelor de management (organizatoric, informaţional,
decizional, metodologic, cultural ş.a), elaborării măsurilor de valorificare a oportunităţilor
129
mediului de afaceri extern, identificarea şi înlăturarea cauzelor care generează puncte slabe
interne, dezvoltarea punctelor forte ale afacerii şi creşterea avantajelor competitive, prin
dezvoltarea funcţiunilor de cercetare-dezvoltare, de producţie, de personal şi comercială.
4.4 Oportunitatea dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii, prin crearea
business-patronajului pentru etapele iniţiale ale ciclului de viaţă al afacerii
Bunăstarea afacerilor mici şi mijlocii este esenţială pentru dezvoltarea durabilă a economiei
naţionale. După anii `90, Republica Moldova a conştientizat rolul sectorului IMM în asigurarea
ocupării forţei de muncă şi potenţialului inovativ şi creativ pe care-l poartă această categorie de
întreprinderi. Din acea perioadă, Guvernul întreprinde diverse măsuri, pentru susţinerea şi
dezvoltarea IMM-lor, încercînd de a crea condiţii şi motivaţii pentru cetăţeni de a se încadra în
activităţi de antreprenoriat.
În tabelul 4.3 este prezentată evoluţia intrărilor în afaceri (lansare) şi ieşirilor din afaceri
(lichidarea) în perioada anilor 2006-2010.
Tabelul 4.3 Întreprinderi înregistrate şi radiate în perioada 2006-2010
2006 2007 2008 2009 2010
Întreprinderi înregistrate 8396 11480 9902 7220 6488
Întreprinderi radiate 1830 1915 3001 3274 3177
Sursa: site-ul Camerei Înregistrării de Stat al Republicii Moldova
[www. http://cis.gov.md/content/6 compartimentul Statistica]
Rata de intrare pentru aceste perioade au constituit în anul 2006 – 23,6%, în 2007 – 29,2%, în
2008 - 24,1%, în 2009 – 16,5%, în 2010 – 14,2 %.
Rata de ieşire pentru aceste perioade au constituit în anul 2006 – 5,2%, în 2007 – 7,7%, în 2008
– 7,9%, în 2009 –7,3%, în 2010 – 6,3%.
În realitate, în Republica Moldova sunt cu mult mai multe întreprinderi care nu activează,
dar nu pot fi radiate din Registrul naţional din motive birocratice, legate de lichidarea
întreprinderilor. În multe cazuri, costurile de lichidare al unei întreprinderi sunt mai mari decît
cele de înfiinţare. Din acest motiv proprietarii preferă să le lase formal deschise, în realitate fiind
inactive. Frecvent se întîmplă, că avînd ideie de afacere bună şi înfiinţînd o întreprindere,
întreprinzătorii se ciocnesc de multiple probleme legate de gestiunea acesteia din lipsă de
experienţă, cunoştinţe, abilităţi şi competenţe manageriale. Pin intermediul formării şi dezvoltării
abilităţilor şi competenţelor manageriale ale întreprinzătorilor, se urmăreşte, în mod indirect,
consolidarea poziţiilor întreprinderilor mici şi mijlocii, ajutându-le să fortifice societatea
economică, să le facă capabile să concureze cu alte întreprinderi, atît pe plan naţional, cît şi
130
internaţional. Prin întărirea poziţiilor întreprinderilor mici şi mijlocii, se promovează şi crearea
de noi locuri de muncă, diminuînd astfel rata şomajului în zonele unde sunt situate afacerile.
Găsirea modalităţilor de depăşire a crizelor interne în întreprinderile mici şi mijlocii aflate în
etapele iniţiale ale ciclului de viaţă, vor reduce riscul de apariţie precoce a declinului şi lichidării
afacerii. Suntem conştienţi că, în condiţiile economiei concurenţiale apariţia şi dispariţia
întreprinderilor este dictată de piaţă. În cazul Republicii Moldova, sunt necesare măsuri de
motivare a întreprinzătorilor să dezvolte afacerea şi să creeze noi locuri de muncă şi a încetini
migraţia forţei de muncă peste hotare. Un efort considerabil în această direcţie este depus de
Organizaţia pentru Dezvoltarea Întreprinderior mici şi mijlocii, Direcţia Politici pentru
dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii şi profesii liberale din cadrul Ministerului
Economiei, Camera de Comerţ şi Industrie, Confederaţia Naţională a Patronatelor din Moldova
şi alte organizaţii guvernamentale şi nonguvernamentale, care asigură asistenţă sectorului
întreprinderilor mici şi mijlocii. Serviciile şi măsurile întreprinse de aceste organizaţii sunt
insuficiente, pentru întreprinderile care se află în etapele de lansare şi supraveţuire. Sunt necesare
formarea şi dezvoltarea aptitudinilor şi cunoştinţelor întreprinzătorilor, specifice fiecărei etape a
ciclului de viaţă, pregătirea întreprinzătorilor pentru a depăşi crizele din interiorul întreprinderii,
care au fost descrise amplu de L. Greiner, în modelul său de evoluţie a întreprinderii prin etapele
ciclului de viaţă (este prezentat în Anexa 4) şi valorificarea oportunităţilor oferite de mediul de
afaceri.
Necesitatea formării întreprinzătorilor-manageri a competenţelor manageriale din primele
etape ale afacerii, au condus la ideea conceptului de business-patronaj. Prin business- patronaj,
vom înţelege totalitatea acţiunilor cu caracter educaţional, instructiv şi consultativ, orientat spre
formarea şi dezvoltarea capacităţilor şi aptitudinilor manageriale profesioniste ale
întreprinzătorilor începători, din primii ani de activitate.
În cadrul business-patronajului se vor forma întreprinzătorilor competenţe şi aptitudini de
gestiune a afacerii, luînd în consideraţie modificările structurale şi procesuale care intervin în
întreprindere la diferite etape ale ciclului de viaţă.
Rolul coordonatorilor business-patronajului va consta în pregătirea întreprinzătorilor-
manageri să anticipeze crizele de conducere, menţionate de L. Greiner, la fiecare etapă a ciclului
de viaţă. Pe parcursul primilor trei ani, care sunt consideraţi ani critici pentru afacerile mici şi
mijlocii, întreprinzătorii-manageri trebuie să-şi formeze şi dezvolte o gîndire sistemică, să-şi
formeze aptitudini manageriale şi să obţină diverse cunoştinţe necesare unei gestiuni eficiente a
afacerii, nefiind sustraşi de la activităţile lor de bază.
Deci, nu se prevede un proces educaţional – instructiv caracteristic instituţiilor de
învăţămînt, ci un proces educaţional-instructiv–consultativ. În procesul educaţional
131
întreprinzătorii-manageri vor dobîndi cunoştinţe în domeniul eticii de afaceri, culturii
intreprenoriale şi culturii organizaţionale, prin însuşirea normelor intelegenţei emoţionale. În
procesul instructiv, întreprinzătorii-manageri vor obţine cunoştinţele multilaterale, necesare
managementului afacerii. Aici se vor pune accente pe abordarea procesuală, abordarea
situaţională şi sistemică a managementului, reeşind din mediul de afaceri incert şi instabil în care
activează întreprinzătorii-manageri autohtoni. Se vor forma deprinderi de utilizare a
instrumentarului managerial, specifice pe diferite elemente ale sistemului de management:
organizaţional, decizional, informaţional, motivaţional, etc. În procesul consultativ, rolul
coordonatorilor business-patronajului va consta în monitorizarea situaţiei şi principalilor
indicatori ai activităţii economico-financiare. Se vor forma cunoştinţe întreprinzătorilor-
manageri de diagnosticare financiară şi managerială al afacerii, în scopul depistării precoce a
problemelor şi, în principal, a cauzelor, care le generează, formularea soluţiilor de rezolvare şi
înlăturare a cauzelor generatoare de probleme sistematice.
Considerăm, ca o variantă de implementare a conceptului de business-patronaj în Republica
Moldova, formarea Centrului de business-patronaj.
Misiunea Centrului de business-patronaj va consta în acordarea de asistenţă consultativă şi
formarea aptitudinilor şi deprinderilor de gestiune a afacerii întreprinzătorilor-manageri
începători, pe parcursul primilor trei ani de la fondarea întreprinderii, indiferent de domeniul de
activitate, forma organizatorico-juridică şi amplasare teritorială.
Obiectivul general al Centrului de business-patronaj:
Reducerea numărului de întreprinderi, care-şi sistează activitatea în primele etape ale ciclului de
viaţă.
Obiectivele specifice :
Formarea întreprinzătorilor-manageri a competenţelor profesionale de gestiune eficientă al
afacerii, la diferite etape ale ciclului de viaţă, care vor permite atingerea performanţelor şi
valorificarea oportunităţilor mediului de afaceri.
În prezent procesul de monitorizare, acordare de consultanţă şi instruire se efectuiază pentru
întreprinderile aflate în incubatoarele de afaceri, în cadrul Programului de abilitare a tinerilor
întreprinzători (PNAET), pentru întreprinderile mici şi mijlocii, care participă la Programul de
atragere a remitenţelor în economie - PARE 1+1, pentru anii 2010-2012. Organizaţia pentru
dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii (ODIMM), prin intermediul Programului ”Gestiunea
eficientă a afacerii”(GEA), organizează instruiri, pentru viitorii antreprenori şi antreprenorii
activi, care practică activităţi economice sub orice formă de organizare juridică. Însă, numărul
întreprinderilor participante la instruirile din cadrul programelor nominalizate, au o pondere
nesemnificativă în numărul total al întreprinderilor mici şi mijlocii din Moldova, care au nevoie
132
de aceste servicii. Zi de zi întreprinzătorii-manageri se confruntă cu diverse probleme, care
necesită implicarea lor directă şi care, din lipsa de cunoştinţe şi experienţă, pot rămîne
nesoluţionate, sau pot fi adoptate decizii incorecte şi inefective. În afară de aceasta, majoritatea
Programelor, orientate spre dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii, sunt destinate mediilor
rurale.
Înfiinţarea Centrului de business-patronaj, va favoriza şi accelera parcurgerea de către
firmele noi a etapelor de lansare şi supraveţuire şi trecerea cu succes la etapa de creştere şi
dezvoltare. În obligaţiile specialiştilor Centrului de business-patronaj vor intra evaluarea
principalilor indicatori economico-financiari ai întreprinderilor monitorizate şi acordare de
consultaţii în cazul depistării abaterilor de la normă şi la cererea întreprinzătorilor-manageri.
Rezultatele obţinute se vor înscri în Fişa întreprinderii şi vor servi drept orientir curatorilor, în
formularea recomandărilor pentru fiecare situaţie în parte. Modelul Fişei întreprinderii este
prezentat în Anexa 6.
Sarcinile Centrului de business-patronaj:
1. Îmbunătăţirea competitivităţii întreprinderilor mici şi mijlocii aflate sub coordonarea
specialiştilor Centrului de business-patronaj;
2. Elaborarea programelor şi planurilor de formare profesională continuă a întreprinzătorilor-
manageri, care vor favoriza formarea competenţelor manageriale pentru gestionarea afacerii la
diferite etape a ciclului de viaţă al acesteia;
3. Participarea la îmbunătăţirea Programului de Stat de susţinere a dezvoltării întreprinderilor
mici şi mijlocii, prin formulare de propuneri şi strategii;
4. Monitorizarea activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii aflate sub coordonarea Centrului de
business-patronaj;
5. Evidenţa principalilor indicatori economico-financiari ai întreprinderilor mici şi mijlocii aflate
sub coordonarea Centrului de business-patronaj;
6. Studierea problemelor cu care se confruntă întreprinzătorii-manageri şi proiectarea scenariilor
de soluţionare a lor;
7. Îmbunătăţirea managementului întreprinderilor mici şi mijlocii şi formarea premiselor de
dezvoltare durabilă continuă ;
8. Consiliere în formarea aptitudinilor manageriale ale întreprinzătorilor-manageri şi cunoaştere
a instrumentarului metodologic managerial de bază;
9. Deprinderea elaborării planului de afaceri ca instrument strategic de bază ;
10. Formarea deprinderii întreprinzătorilor-manageri de utilizare periodică a analizei diagnostic,
pentru depistarea timpurie a punctelor slabe şi cauzelor care le-au generat şi preîntîmpinarea
apariţiei problemelor generate de aceste puncte slabe.
133
11. Formarea întreprinzătorilor-manageri a deprinderii de cercetare a pieţei şi analizei riscurilor
de afaceri ;
12. Dezvoltarea aptitudinilor întreprinzătorilor-manageri de gestionare eficientă a resurselor
întreprinderii (financiare, materiale, umane) şi aplicarea politicii de ne-poluare a mediului
ambiant şi utilizare raţională a resurselor naturale;
13.Implementarea conceptului de responsabilitate socială corporativă din primele etape ale
ciclului de viaţă al afacerii;
14. Crearea unui feed-back operativ dintre curatorii Centrului de business-patronaj şi
întreprinderile mici şi mijlocii;
15. Evidenţa şi monitorizarea activităţii tuturor întreprinderilor nou-formate, aflate în etapa de
lansare şi a întreprinderilor aflate în etapa de supraveţuire, indiferent de domeniul afacerii, forma
organizatorico-juridică şi amplasare teritorială.
Funcţiile Centrului de business-patronaj:
1. Evaluarea eficienţei activităţii Centrului, pentru acordarea serviciilor de evaluare, monitorizare
şi consultarea întreprinderilor mici şi mijlocii în etapa de lansare şi etapa de supraveţuire a
afacerii.
2. Întocmirea raportului anual cu privire la dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii aflate la
evidenţa Centrului de business-patronaj.
3. Facilitarea şi valorificarea dialogului între întreprinderile nou-formate şi specialiştii Centrului
de business-patronaj.
4. Informarea activă a întreprinderilor nou-formate despre avantajele înregistrării la Centrul de
business-patronaj.
5. Prestarea serviciilor de instruire şi consultanţă întreprinderilor nou-formate, aflate în etapa de
lansare şi a întreprinderilor aflate în etapa de supraveţuire.
6. Participarea la dialogul cu organele autorităţii centrale şi autorităţile administraţiei publice
locale, pentru acordarea sprijinului întreprinderilor nou-formate, aflate în etapa de lansare şi a
întreprinderilor aflate în etapa de supraveţuire.
7. Cooperarea cu Organizaţii internaţionale similare cu scopul schimbului de experienţă.
Beneficiarii serviciilor Centrului de business-patronaj vor fi conducătorii întreprinderilor
micro, mici şi mijlocii, aflate în etapa de lansare, supraveţuire şi dezvoltare/creştere a afacerii.
Nu sunt eligibile pentru a profita de serviciile Centrului de business-patronaj, întreprinderile
aflate în etapa de maturitate şi întreprinderile mari.
Principii de lucru a Centrului de business-patronaj:
Asigurarea confidenţialităţii informaţiei.
Tratarea echitabilă a întreprinzătorilor indiferent de mărimea şi resursele întreprinderii.
134
Curatorii–consultanţi vor cunoaşte specificul proceselor şi problemelor cu care se pot
confrunta întreprinzătorii-manageri la fiecare etapă a activităţii întreprinderii.
Autoperfecţionarea continuă a curatorilor – consultanţi şi a specialiştilor Centrului de
business-patronaj.
Componenţa Centrului de business-patronaj:
În figura 4.7 este prezentată organigrama Centrului de business-patronaj. Subdiviziunile
compartimentului responsabile pentru etapa de supraveţuire şi etapa de dezvoltare/creştere vor
avea aceleaşi secţiuni ca şi compartimentul responsabil pentru etapa de lansare a afacerii.
Fig. 4.7 Organigrama Centrului de business-patronaj
Sursa: elaborat de autor
Activitatea Centrului de business-patronaj va fi asigurată de:
Echipa managerială – 2 persoane:
- Şeful Centrului de business-patronaj – Elaborează strategii, politici de activitate a Centrului de
business-patronaj. Intocmeşte rapoarte trimestriale şi anuale, despre rezultatele Centrului de
business-patronaj, către Direcţia Politici de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii şi
profesii liberale.
- Coordonatorul principal – Stabileşte criteriile de client; organizează activitatea curatorilor;
stabileşte criteriile de performanţă, pentru evaluarea şi motivarea echitabilă a angajaţilor;
evaluiază activitatea curatorilor şi întocmeşte rapoarte către Şeful Centrului de business-patronaj,
monitorizează statistica afacerilor mici şi mijlocii.
Echipa operaţională – 15 persoane:
- Curatori pe probleme de management,
- Curatori pe probleme de marketing,
- Curatori pe probleme de gestiune financiară,
- Curatori resurse umane,
Șeful
Centrului de business-patronaj
Coordonator principal
Curatori pe probleme de management
Curatori pe probleme de
marketing
Curatori pe probleme de
gestiune financiară
Curatori
resurse umane
Coordonatori evaluatori
135
- Curatori evaluatori.
Selectarea echipei de conducere a Centrului de business-patronaj şi specialiştilor
principali:
În cadrul Centrului de business-patronaj vor fi angajaţi specialişti competenţi în domeniul
managementului, marketingului, finanţelor şi resurselor umane.
Criterii de selecţie pentru echipa de conducere :
- studii de masterat sau doctorat în economie (cu specializare de profil) ;
- experienţă de activitate 5 ani ;
- abilităţi de conducere a echipei de muncă .
Criterii de selecţie a curatorilor :
- studii de masterat sau doctorat în economie (cu specializare de profil) ;
- experienţă de activitate 3 ani ;
- competenţe profesionale înalte (cu specificare pe profil) ;
- cunoaşterea legislaţiei, ce reglementează activitatea agenţilor economici ;
- abilităţi de comunicare.
Tabelul 4.4 Prezentarea generală a atribuţiilor de muncă pe posturile curatorilor de profil
Postul Atribuţii de muncă
Curator pe probleme de
management
Elaborarea strategiilor de dezvoltare al afacerii, elaborarea obiectivelor
organizaţionale, asistenţă în elaborarea planului de afaceri, optimizarea
deciziilor, asistenţă în elaborarea sistemului informaţional, asistenţă în
proiectarea sistemului de management, diagnosticul managerial.
Curator pe probleme de
marketing
Elaborarea strategiilor de marketing, elaborarea politicii de marketing,
formarea competenţelor întreprinzătorilor-manageri pentru cercetarea
pieţei, determinarea cotei de piaţă, deprinderea metodelor şi tehnicilor
de penetrare a pieţei, promovarea produselor/serviciilor, formarea
canalelor de distribuţie etc.
Curator pe probleme de
gestiune financiară
Formarea competenţelor întreprinzătorilor-manageri pentru evidenţă
contabilă, elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli, atragerea şi
gestiunea creditului bancar şi a investiţiilor externe, evaluarea
opţiunilor de finanţare al afacerii etc.
Curator resurse umane Informarea întreprinzătorilor-manageri privind legislaţia muncii,
formarea competenţelor de gestiune a resurselor umane, cunoaşterea
normelor de muncă, asigurarea condiţiilor ergonomice la locul de
muncă, etc.
Curator evaluator Calcularea şi evaluarea indicatorilor activităţii economico-financiare;
determinarea factorilor de influienţă, formularea concluziilor şi
recomandărilor.
Sursa : elaborat de autor
136
În tabelul 4.4 sunt prezentate atribuţiile de muncă a curatorilor specializaţi pe domenii de
profil, ceea ce va permite întreprinzătorilor să obţină o consultanţă mai efectivă. Curatorii de
profil vor fi instruiţi pentru a diagnostica etapa în care se află la moment afacerea şi în
dependenţă de particularităţile acesteia, vor fi formulate recomandări de perfecţionare şi
dezvoltare a managementului. De asemenea, curatorii vor indica competenţele şi abilităţile
manageriale care trebuie să le deţină întreprinzătorii-manageri, pentru a asigura eficienţa şi
eficacitatea afacerii.
Relaţii cu instituţiile guvernamentale şi neguvernamentale
Centrul de business-patronaj va fi în colaborare directă cu Camera Înregistrării de Stat, Biroul
Naţional de Statistică, Camera de Comerţ şi Industrie a Republicii Moldova, Ministerul
Economiei, Confederaţia Naţională a Patronatelor din Republica Moldova şi alte instituţii
guvernamentale şi neguvernamentale din ţară şi de peste hotare.
Centrul de business-patronaj poate avea statut de instituţie publică necomercială şi non-
profit, sub coordonarea Ministerului Economiei.
In continuare vor fi prezentate cheltuielile preliminare pentru deschiderea biroului Centrului
de business-patronaj.
Cheltuielile de fondare, conform tarifelor Camerei Înregistrării de Stat a Republicii Moldova,
sunt următoarele [146]:
- înregistrarea persoanei juridice în regim obişnuit (5 zile lucrătoare) – 250 lei;
- perfectarea documentelor – 108 lei;
- extras din Registru – 252 lei;
- verificarea denumirii – 39 lei;
- publicarea în Buletinul Oficial al CÎS – 54 lei;
- Taxa pentru acte notariale – 10 lei.
Total – 713 lei
Costul stampilei:
Ştampila în metal - 169 lei sau ştampila în Colop - 250 lei.
Cheltuieli cu mobila de birou:
Mese (17 mese * 1300 lei = 22100 lei)
Scaune moi (17 scaune * 200 lei = 3400 lei)
Total – 25500 lei
Cheltuieli cu tehnica de oficiu:
Computatoare (17 * 6000 lei = 102000 lei)
137
Imprimante (7 * 1400 lei = 9800 lei)
Total – 111800 lei
Software:
Sistem operaţional Microsoft Windows 7 (17 * 1399 lei = 23783 lei)
Pachetul de programe Office (17 * 2415 lei = 41055 lei)
Sistem de protecţie Avira Antivir (17 * 479,4 lei = 8149,8 lei )
Total – 72987,8 lei
Rezerva pentru cheltuieli neprevăzute – 10000 lei
Total cheltuieli – 221000,8 lei
Cheltuieli cu salariul funcţiei:
- Şeful Centrului de business-patronaj - 3700 lei lunar (anual 44400 lei)
- Coordonatorul principal – 3400 lei lunar (anual 40800 lei)
- Curatorii de profil – 3000 lei lunar (anual 540.000 lei).
Anual fondul de salarizare al personalului va constitui - 625200 lei.
Finanţarea deschiderii Centrului de business-patronaj poate fi parţial din bugetul de stat şi din
donaţiile organizaţiilor internaţionale.
Finanţarea activităţii Centrului de business-patronaj se va face după următoarea schemă:
1. taxa serviciilor pentru întreprinderile nou-create (în primul an de activitate), oferindu-i codul
convenţional A0, va fi 0%.
2. taxa serviciilor pentru întreprinderi, începînd cu al doilea an de gestiune, oferindu-i codul
convenţional A1, va fi 0,5% lunar din venitul din vînzări.
3. taxa serviciilor pentru întreprinderi, începînd cu al treilea an de gestiune, oferindu-i codul
convenţional A2, va fi 0,8% lunar din venitul din vînzări.
Povara financiară, privind taxele serviciilor Centrului de business-patronaj, trebuie să fie
moderată, în caz contrar întreprinderile nou-create vor refuza primirea serviciilor.
Biroul Naţional de Statistică publică veniturile din vînzări sumare ale întreprinderilor din
sectorul IMM. Din acest considerent, veniturile previzionate ale Centrului de business-patronaj
vor fi calculate de autor în baza informaţiei privind veniturile medii lunare a întreprinderilor
sectorului IMM pentru anul 2010, prezentat în tabelul 2.5 din Capitolul 2 al prezentei lucrări.
Venitul prognozat al Centrului de business-patronaj, pentru anul 2011, va fi calculat în baza
următoarelor date:
- Venitul mediu din vînzări pe o întreprindere a sectorului IMM, pentru anul 2010, constituie
1431200 lei.
- Numărul întreprinderilor înregistrate, în anul 2010, constituie – 6488 întreprinderi.
138
Codul convenţional al acestor întreprinderi va fi A1. Deci, taxa serviciilor va fi 0,5% lunar din
venitul din vînzări.
1431200 * 0,5% = 7156 lei/întreprindere anual
7156 lei/întreprindere / 12 luni = 596,3 lei lunar/întreprindere
596,3 lei lunar/întreprindere * 6488 întreprinderi = 3868794,4 lei lunar
3868794,4 lei lunar * 12 luni = 46425532,8 lei anual.
Deci, teoretic, venitul prognozat al Centrului de business-patronaj, pentru anul 2011, obţinut de
la întreprinderile aflate în al doilea an de activitate, este estimat la 46425532,8 lei anual. Chiar şi
aceste calcule previzorii, arată că Centrul de business-patronaj va putea să-şi acopere cheltuielile
de activitate, fără finanţare din partea statului. Misiunea importantă a statului, prin Ministerul
Economiei, va consta în promovarea ideei business-patronajului. Informarea şi convingerea
întreprinzătorilor despre beneficiile care le va obţine întreprinderea de la curarea afacerii în
cadrul Centrului de business-patronaj, sunt necesare după înregistrarea agentului economic la
Camera Înregistrării de Stat.
Efectele macroeconomice obţinute în urma înfiinţării Centrului de business-patronaj vor fi:
- reducerea numărului de întreprinderi mici şi mijlocii, care-şi suspendează activitatea sau sunt
lichidate din motivul ineficienţei gestiunii afacerii în primii ani de activitate.
- reducerea numărului de întreprinderi mici şi mijlocii, care înregistrează pierderi într-o perioadă
îndelungată de timp.
- reducerea ratei şomajului cu personalul întreprinderilor mici şi mijlocii care-şi suspendează
activitatea.
- efectele aferente implementării conceptului de responsabilitate socială corporativă.[15]
- schimbarea mentalităţii întreprinzătorilor şi atitudinii lor faţă de serviciile de consulting.
- creşterea intelegenţei şi profesionalismului întreprinzătorilor.
4.5 Concluzii la Capitolul 4
În literatura de specialitate, au fost descrise modele de evoluţie a afacerilor mici şi
mijlocii, care descriu transformările în caracteristicile personale şi profesionale ale
întreprinzătorilor, transformări de ordinul economic, organizatoric, structural, managerial, care
au loc în fiecare etapă sub influienţa factorilor de mediu intern şi extern. Modelele de evoluţie
sau de dezvoltare, prin etapele ciclului de viaţă, pot întîmpina unele dificultăţi de implementare
în practica afacerilor mici şi mijlocii autohtone, pe motiv că nu toate afacerile trec în mod identic
prin toate etapele ciclului de viaţă şi în succesiunea propusă de autori.
Oportune tematicii cercetate în prezenta lucrare, sunt abordările care se bazează pe
managementul întreprinderii, care consideră că, dezvoltarea afacerii poate fi atinsă în urma
139
eficientizării proceselor de management, proceselor de execuţie şi dezvoltării subsistemelor:
organizaţional, informaţional, decizional, metodologic etc. În teoria managementului, au fost
propuse instrumente pentru dezvoltarea managementului, din care fac parte: managementul prin
obiective, managementul prin proiecte, managementul prin produs, managementul participativ,
managementul prin excepţii ş.a. Ele au fost concepute pentru rezolvarea unor probleme de
management la nivelul companiilor industriale. După care, a fost apreciată oportunitatea utilizării
lor şi la nivelul managementului afacerilor mici şi mijlocii. Însă, fiecare din instrumentele
menţionate, atinge selectiv elementele sistemului de management.
Dezvoltarea managementului afacerilor mici şi mijlocii poate fi atinsă în condiţiile unei
abordări complexe şi sistemice a elementelor, proceselor şi relaţiilor din întreprindere, în
corelarea lor cu factorii mediului intern şi extern.
Perceperea afacerii ca sistem deschis, precum şi problemele identificate în realizarea
funcţiilor managementului şi funcţiunilor întreprinderii, în cadrul IMM-lor autohtone, face
necesar modelul dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii, propus de noi, compus
din 7 elemente de bază, divizate în patru blocuri interconectate. În conceperea modelului
dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii, au fost luate în considerare gradul de
dezvoltare al elementelor organizatorice, informaţionale, decizionale, metodologice, care sunt
dependente de dimensiunile întreprinderii şi nivelul de pregătire al întreprinzătorilor-manageri în
domeniul managementului. Reeşind din rezultatele chestionarului, în cadrul modelului
dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii, au fost propuse măsuri de perfecţionare a
funcţiilor managementului. Inclusiv, au fost selectate instrumentele de management, care vor
asigura funcţionalitatea modelului şi au fost elaborate etapele de implementare a modelului
propus.
În urma studiilor şi cercetărilor efectuate, s-a ajuns la concluzia că, cele mai mari
dificultăţi în managementul afacerii, le întîmpină întreprinderile aflate în primele etape ale
ciclului de viaţă. Necesitatea formării competenţelor manageriale întreprinzătorilor-manageri,
din momentul lansării în afaceri, a condus la ideea conceptului de business-patronaj. În cadrul
business-patronajului, se preconizează formarea şi dezvoltarea întreprinzătorilor-manageri
competenţelor şi aptitudinilor de gestiune a afacerii, luînd în consideraţie modificările structurale
şi procesuale care intervin în întreprindere la diferite etape ale ciclului de viaţă. Business-
patronajul va include totalitatea acţiunilor cu caracter educaţional, instructiv şi consultativ,
orientat spre formarea şi dezvoltarea capacităţilor şi aptitudinilor manageriale profesioniste ale
întreprinzătorilor începători, din primii ani de activitate a întreprinderii.
140
CONCLUZII GENERALE ŞI RECOMANDĂRI
Cercetările teoretice şi empirice realizate în cadrul temei tezei, au permis formularea
următoarelor concluzii:
1. Managementul afacerilor mici şi mijlocii, avînd la bază fundamentele ştiinţei
managementului, are şi propriile sale concepţii, scopuri şi metode. Însă, nu este redată o claritate
în definirea terminologică a afacerii şi managementului afacerilor mici şi mijlocii.
2. Abordările expuse în teoriile economice, organizaţionale şi manageriale - cristalizate în legile
economice, legile şi principiile managementului – se manifestă şi în managementul afacerilor
mici şi mijlocii: formează comportamentul şi influienţează acţiunile întreprinzătorilor-manageri
în anumite situaţii concrete, fundamentează deciziile privind modul de organizare a activităţilor
întreprinderii, alegerea strategiei, direcţionarea afacerii ş.a., sunt capabile să asigure funcţionarea
eficientă a întreprinderii, derularea normală a proceselor administrative şi organizatorice şi să
asigure menţinerea echilibrului dintre mediul intern şi extern al afacerii.
3. Procesele de management şi relaţiile pe care le reflectă, cunosc o anumită evoluţie în istoria
gîndirii manageriale, de unde, decurge necesitatea efortului de a continua cercetările, pentru a le
actualiza, a dezvolta conţinutul lor, astfel, încît acestea să exprime esenţa managementului
afacerilor mici şi mijlocii în toată complexitatea sa. Puţini specialişti în domeniu, din ţară, în
lucrările sale, au relatat şi au redat importanţă rolului pe care îl poartă abordările teoriilor
economice, organizaţionale, culturale şi manageriale în elaborarea măsurilor de dezvoltare a
managementului afacerilor mici şi mijlocii în condiţiile economiei concurenţiale.
4. Caracteristicile funcţiilor managementului afacerilor mici şi mijlocii, relatate de specialiştii în
domeniu în lucrările sale, nu prezintă divergenţe de viziuni, ci poartă un caracter de
complementaritate. Diferenţele ţin de complexitatea expunerii aspectelor şi elementelor abordate.
Lipseşte o viziune unanimă, privind numărul şi ordinea funcţiilor managementului afacerilor
mici şi mijlocii.
5. Afacerile mici şi mijlocii parcurg în decursul vieţii sale mai multe etape, care succedîndu-se
formează ciclul de viaţă al acestora. Cercetările şi observaţiile efectuate de specialiştii în
domeniul managementului afacerilor mici şi mijlocii, au demonstrat existenţa dependenţei între
etapele ciclului de viaţă şi caracteristicile intreprenorial-manageriale. Fiecare etapă a ciclului de
viaţă are caracteristicile sale, atît din punct de vedere al caracteristicilor întreprinzătorilor, cît şi
ale managementului, care pe parcursul evoluţiei întreprinderii, înregistrează schimbări
semnificative.
6. Dezvoltarea managementului afacerilor mici şi mijlocii este posibilă numai în condiţiile
formării şi dezvoltării cunoştinţelor şi aptitudinilor manageriale profesioniste întreprinzătorilor-
manageri, începînd cu etapa de lansare în afaceri.
141
7. Analiza evoluţiei sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii din Republica Modova arată că,
din anul 2006 pînă în anul 2010 numărul întreprinderilor mici şi mijlocii a crescut cu +10,1 mii
întreprinderi. Însă, creşterea numărului de întreprinderi mici şi mijlocii nu este însoţită şi de
creşterea numărului de persoane angajate în acest sector al economiei naţionale, ci invers, pe
toată perioada de analiză, se atestă reducerea numărului de persoane ocupate în activitatea
sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii. Acest fenomen este explicat prin faptul că, există un
număr semnificativ de întreprinderi mici şi mijlocii, care există formal, dar, nu desfăşoară
activitate.
8. Rezultatele economice înregistrate de sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii, în perioada
anilor 2006-2010, demonstrează viabilitatea acestui sector în cadrul economiei naţionale. Însă,
ponderea întreprinderilor mici şi mijlocii, care înregistrează pierderi şi a celor care sunt inactive,
constituie mai mult de jumătate din numărul IMM-lor, fenomen caracteristic pentru toată
perioada de analiză.
9. 89,5% din întreprinzătorii, participanţi la sondaj, care au iniţiat şi conduc singuri afacerea,
sunt fără pregătire economică, iar principalele surse de învăţare, pentru conducerea afacerii, sunt
învăţînd-făcînd, autodidact şi experienţa acumulată la precedentul loc de muncă.
11. Rezultatele chestionarului, au permis să constatăm că, rolul implicării principalilor specialişti
în adoptarea deciziilor creşte proporţional cu dimensiunile întreprinderii şi conştientizării acestui
rol de către întreprinzătorii-manageri, iar implicarea angajaţilor simpli în adoptarea deciziilor
scade odată cu creşterea dimensiunilor întreprinderii.
12. Salariaţii care sunt apreciaţi şi recompensaţi pentru meritele în dezvoltarea afacerii, nu vor fi
motivaţi să plece în altă întreprindere, iar aplicînd sistemul de remunerare pe bază de rezultate şi
criterii de performanţă individuală, vor decădea problemele legate de personal, precum: erorile
frecvente de activitate, lipsa de disciplină, neutilizarea integrală a timpului de muncă,
absenteism, scăderea nivelului profesionalismului, nedorinţa personalului de a se perfecţiona
continuu.
13. Principalele obstacole în calea dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii,
identificate în întreprinderile participante la sondaj, sunt ascunse în incompetenţa
întreprinzătorilor de a gestiona eficient resursele întreprinderii, acordarea priorităţii planificării
operaţionale şi nu celei strategice, organizarea defectuoasă a activităţilor din cadrul
întreprinderii, controlul excesiv şi motivarea insuficientă a personalului, care generează multiple
probleme şi rezultate oneste.
Pentru dezvoltarea în continuare a teoriei şi practicii managementului afacerilor mici şi
mijlocii, impunem următoarele recomandări:
142
1. A defini: ”Afacerea este o activitate economică, care este iniţiată în cadrul unei întreprinderi,
pentru a asigura venituri proprietarilor, prin intermediul angajaţilor participanţi la procesul de
valorificare a resurselor organizaţionale antrenate în producerea bunurilor sau serviciilor, menite
să satisfacă necesităţile şi preferinţele consumatorilor”.
2. A defini: ”Managementul afacerilor mici şi mijlocii reprezintă un proces complex, în care se
pot combina cu succes capacităţile de întreprinzător şi manager al proprietarului afacerii, care
adoptă decizii de utilizare raţională şi eficientă a resurselor economice limitate, optînd pentru
poziţionarea avantajoasă a întreprinderii în arealul economic concurenţial”.
3. Este necesară înlocuirea managementului empiric, practicat în prezent de întreprinzătorii-
manageri autohtoni, cu conceptele ştiinţifice ale managementului afacerilor mici şi mijlocii,
abordate în literatura de specialitate.
4. Este relevantă utilizarea metodelor generale de management (managementul prin obiective,
managementul prin excepţii, managementul prin produs, managementul participativ) în practica
afacerilor mici şi mijlocii din Republica Moldova, pentru dezvoltarea sistemului de management
integral, sau perfecţionarea/dezvoltarea unor subsisteme din cadrul sistemului de management.
5. Pentru a reduce erorile frecvente de activitate ale personalului angajat în ÎMM-le autohtone,
este necesară creşterea motivaţiei lor pentru autoperfecţionare profesională continuă şi aprecierea
de către conducerea întreprinderii a performanţelor individuale şi colective. Salarizarea
angajaţilor este raţional să se efectuieze în baza rezultatelor individuale şi determinării ”gradului
de participare la dezvoltarea afacerii”. Pentru aprecierea ”gradului de participare la dezvoltarea
afacerii” se recomandă evaluarea angajaţilor prin metoda Hărţii realizărilor, propusă de autor în
teza de doctor. Pentru remunerarea muncii care nu poate fi evaluată cantitativ, se recomandă
aplicarea ”coeficientului de participare la muncă”. În cazul unei motivaţii eficiente, necesitatea
controlului intens, practicat de întreprinzătorii-manageri, va decădea, datorită creşterii rolului
autocontrolului, pentru a demonstra rezultate performante, în baza cărora anagajaţii vor fi
remuneraţi.
6. Timpul economisit de întreprinzătorii-manageri, în urma reducerii timpului dedicat funcţiei de
control, este necesar a fi destinat elaborării politicii de dezvoltare a afacerii, raţionalizării şi
dezvoltării subsistemelor de management (organizatoric, informaţional, decizional, metodologic,
cultural ş.a), elaborării măsurilor de valorificare a oportunităţilor mediului de afaceri extern,
identificarea şi înlăturarea cauzelor care generează puncte slabe interne, dezvoltarea punctelor
forte ale afacerii şi creşterea avantajelor comparative şi competitive, prin dezvoltarea funcţiunilor
de cercetare-dezvoltare, de producţie, de personal şi comercială.
7. Implementarea modelului dezvoltării managementului afacerilor mici şi mijlocii, în varianta
propusă de autorul lucrării, va asigura corelaţia între sitemul conducător, sistemul condus şi
143
mediul de afaceri; va asigura instaurarea climatului psihologic pozitiv în colectivul de muncă, ca
urmare a respectării intelegenţei emoţionale; va creşte motivaţia personalului pentru atingerea
performanţelor organizaţionale. În cadrul modelului dezvoltării managementului afacerilor mici
şi mijlocii, au fost propuse măsuri de perfecţionare a funcţiilor managementului, elaborate în
baza rezultatelor chestionarului. Importanţa lor practică constă în redarea funcţiilor
managementului unui caracter aplicativ, ajustîndu-le realiilor IMM-lor autohtone.
8. Pentru reducerea numărului de întreprinderi mici şi mijlocii care-şi sistează activitatea în
primele etape ale ciclului de viaţă, se recomandă implementarea conceptului de business-
patronaj. În cadrul business-patronajului, se vor forma întreprinzătorilor competenţe şi aptitudini
de management profesionist al afacerii, luînd în consideraţie modificările structurale şi
procesuale care intervin în întreprindere la fiecare etapă a ciclului de viaţă. Prin intermediul
formării şi dezvoltării abilităţilor şi competenţelor manageriale întreprinzătorilor, se urmăreşte
consolidarea poziţiilor întreprinderilor mici şi mijlocii, ajutîndu-le să fortifice societatea
economică, să le facă capabile să concureze cu alte întreprinderi, atît pe plan naţional, cît şi
internaţional. Prin întărirea şi extinderea poziţiilor întreprinderilor mici şi mijlocii, se
promovează şi crearea de noi locuri de muncă, diminuind astfel rata şomajului în zonele unde
sunt amplasate afacerile.
144
BIBLIOGRAFIE:
1. Aculai E. coord. la CSPP. Businessul mic în Moldova. Starea, evoluţia, problemele şi
necestăţile de susţinere : sinteză analitică. Chişinău, 1999. 62 p.
2. Aculai E. Condiţii de creare şi dezvoltare a întreprinderilor : analiză prin prismă de gen.
Chişinău : UNIFEM, UNDP Moldova, Statistica Moldovei, 2009. 93 p.
3. Analiza comparativă a mediului de afaceri al ÎMM în Moldova. Raport final. Ediţie
sponsorizată de Proiectul UE. Chişinău: Asociaţia OICOS, 2004. 159 p.
4. Berejan S. (cond) Dicţionar explicativ uzual al limbii române. Chişinău: Litera, 1999. 638 p.
5. Bugaian L., V. Catanoi V., Cotelnic A. ş.a Antreprenoriat: Iniţierea afacerii. Chişinău:
Universitatea Tehnică a Moldovei, 2010. 344 p.
6. Bugaian L. Responsabilitatea socială a universităţii în formarea antreprenorială. În:
Responsabilitatea socială corporativă şi dezvoltarea durabilă. Tezele conferinţei internaţionale.
Chişinău: Academia de Studii Economice a Moldovei, 2011, p. 28-36.
7. Burduş E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Mileş M. Managementul schimbării
organizaţionale. Bucureşti: Economica, 2000. 539 p.
8. Burduş E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti:
Economica, 1999. 512 p.
9. Certan S. Managementul afacerilor. Chişinău: CEP USM, 2005. 352 p.
10. Certan S. Management: Modalităţi de eficientizare. Chişinău: CEP USM, 2007, p. 9-35.
11. Certan S. Teoria administrării afacerii. Chişinău : CEP USM, 2008. 209 p.
12. Certan S. Antreprenoriatul şi întreprinzătorul în Republica Moldova: prezent şi viitor.
Conferinţa Ştiinţifică Internaţională din 3-4 octombrie 2008. Chişinău: CEP USM, 2008.
p. 5-15.
13. Cotelnic A. Managementul unităţilor economice. Chişinău: C.E.P. ASEM, 1998. 309p.
14. Cotelnic A. Sisteme de planificare în afaceri. Chişinău: ASEM, 2009. 256 p.
15. Covaş L., Solcan A., Stihi L. Responsabilitatea socială corporativă în cadrul IMM din
Republica Moldova. În: Responsabilitatea socială corporativă şi dezvoltarea durabilă. Tezele
conferinţei internaţionale. Chişinău: Academia de Studii Economice a Moldovei, 2011, p. 15-21.
16. Cozmîncă M., Slătineanu L., Nagîţ Gh. Inovarea în întreprinderile mici şi mijlocii. Chişinău:
Tehnica-Info, 2002. 242p.
17. Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S. Management general. ed. a III-a. Bucureşti: Actami,
2001, 352 p.
18. Clarke L. Managementul schimbării. Bucureşti: Teora, 2002, p. 29-32.
145
19. Cuşnir N. Creşterea competitivităţii întreprinderii prin implementarea managementului
performant. Teză de doctor în şt. economice. (08.00.05) Economie şi management (în industria
uşoară). Chişinău: UTM, 2010. 150 p.
20. Dijmărescu I. Managementul şi neteconomia. Bucureşti: Lumina Lex, 2001. 415p.
21. Dobrea R. Managementul organizaţiilor şi responsabilitatea socială corporativă. Bucureşti:
Administraţie şi management public, 7/2006, pag. 89-93.
22. Drăguşin M. Managementul întreprinderilor comerciale mici şi mijlocii. Bucureşti: A.S.E.,
1999. 343 p.
23. Dumbravă I. Management general. Bucureşti: Fundaţia culturală: România de Mâine, 2000.
256 p.
24. Emilian R. (coord.) Managementul serviciilor: motivaţii, principia, metode, organizare.
Bucureşti: Expert, 2000. p.304.
25. Erhan V. Problemele finanţării micului business. Autoreferatul Tezei de dr. şt. economice.
Chişinău, 2009. 21 p.
26. Gavrilă T., Lefter V. Managementul general al firmei. Bucureşti: Economică, 2002. 301 p.
27. Gorobievschi S. Antreprenoriatul: aspecte fundamentale manageriale. Chişinău: Tehnica-
INFO, 2009. 326 p.
28. Goleman D. Intelegenţa emoţională. trad.: Nistor I-M. Bucureşti: Curtea Veche, 2001. 424p.
29. Ghid pentru antreprenorii începători şi prestatorii de servicii în faceri. Doresc să-mi lansez
afacerea cu succes. ODIMM pe lîngă Ministerul Economiei şi Comerţului din Republica
Moldova. Chişinău: ediţie specială finanţată şi publicată în cadrul PNAET, 2008. 112p.
30. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr. 538 din 17 mai 2007 Cu privire la crearea
Organizatiei pentru dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici si mijlocii. În Monitorul Oficial
al Republicii Moldova, 25 mai 2007, Nr. 70-73, p.II. art. 571.
31. Ioncu O. Fundamentarea deciziilor de marketing la întreprinderile micului business din
Republica Moldova. Autoreferatul Tezei de dr. şt. economice (08.00.06) – Marketing; logistică.
Chişinău, 2009. 28 p.
32. Istocescu A. Intreprenoriat şi intraprenoriat în România. Bucureşti: ASE, 2006. 265p.
33. Istocescu A. Managementul intraprenorial: concepte: studii de caz. Bucureşti: ASE, 2003.
328p.
34. Istocescu A. Etapele de viaţă ale unei întreprinderi mici sau mijlocii. Economia seria
Management. Vol. 11, nr. 2/2008, pag.62.
35. Kenneth J. Cook. Planificarea strategică pentru întreprinderile mici. Bucureşti: Teora, 1998.
161 p.
146
36. Levitskaia A. Businessul modern: aspecte etico-economice. Autoreferat (08.00.05)
Chişinău: ASEM, 2000. 22 p.
37. Legea Republicii Moldova cu privire la susţinerea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii,
Nr. 206-XVI din 07.07.2006. In: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2006, Nr. 126-
130/605, cu modificari si completari.
38. Legea Republicii Moldova cu privire la protecţia concurenţei Nr. 1103-XIV din 30 iunie
2000. In: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2000, Nr. 166-168/1205, cu modificari si
completari.
39. Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi, Nr. 845-XII din
03.01.1992. In: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 1994, Nr. 2/33, cu modificari si
completari.
40. Legea Republicii Moldova cu privire la leasing, Nr. 59-XVI din 28 aprilie 2005. În:
Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 08.07.2005, Nr. 92-94, art Nr: 429
41. Legea Republicii Moldova Codul fiscal, Nr. 1163-XIII din 24.04.97. În: Monitorul Oficial
al Republicii Moldova, 18.09.1997, Nr. 62/522, cu modificări şi completări.
42. Legea Republicii Moldova cu privire la investiţiile în activitatea de întreprinzător, Nr. 81-
XV din 18 martie 2004. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 23.04.2004, Nr.64-66/344.
43. Legea reglementării de stat a activităţii comerciale externe, Nr. 1031-XIV din 08.06.2000.
În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 21.09.2000, Nr. 119-120/838, cu modificări şi
completări.
44. Manolache M., Moraru I. Managementul micilor afaceri. Bucureşti: Didactică şi
Pedagogică, 1996. 104p.
45. Maniov V., Bazele managementului dezvoltării durabile. Timişoara: Presa Universitară
Română, 2001, 186 p.
46. Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Economică, 1997,
450 p.
47. Moga T., Voicu R. Management. Bucureşti: ASE, 2003. 340 p.
48. Moldovanu D. Curs de teorie economic. Chişinău: ARC, 2006. 432 p.
49. Mureşanu D. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Piteşti: Independenţa
economică, 2002, 222 p.
50. Nicolescu Ov. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii: concepte, metode, aplicaţii,
studii de caz. Bucureşti:Economică, 2001. 447 p.
51. Nicolescu Ov., coord. Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. Bucureşti:
Economică, 2000. 528 p.
147
52. Nicolescu Ov., coord. Barbulescu C. Strategii manageriale de firmă. Bucureşti: Economică,
1996. 575 p.
53. Nicolescu Ov., Nicolescu L. Managementul modern al organizaţiei. Bucureşti: Tribuna
Economică, 2001. 389 p.
54. Nicolescu Ov., Verboncu I. Management. Ediţia a III-a revizuită. Bucureşti: Economică,
1999. 596 p.
55. Nica P., Iftimescu A. Management: concepte şi aplicaţii. Iaşi: editura Universităţii
”Alexandru Ioan Cuza”, 2003. 347 p.
56. Oportunităţi de finanţare a antreprenoriatului în Republica Moldova. Ministerul Economiei
al Republicii Moldova. Ghid informativ. Direcţia principală Dezvoltarea Businessului Mic şi
Mijlociu. Chişinău. 2005. 104 p.
57. Popescu D., Chivu I. Managementul afacerilor: teste şi studii de caz. Bucureşti: Economică,
2001. 264p.
58. Pop N. Al.(coordonator). Marketing strategic. Bucureşti: Economică, 2000. 188 p.
59. Popa I. Management general. Bucureşti: ASE, 2005. 217 p.
60. Popa I. Management strategic. Bucureşti: Economică, 2004. 327 p.
61. Popa I., Filip R., Management internaţional. Bucureşti: Economică, 1999. 280 p.
62. Russu C. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Expert, 1996. 428 p.
63. Rusu C.,Voicu M. Managementul afacerilor mici şi mijlocii. Chişinău: Logos,1993.549 p.
64. Russu C. Management: concepte, metode, tehnici. Bucureşti: Expert, 1996, 355p.
65. Roşca P. Economia întreprinderii. Chişinău: ULIM, 2004. 280 p.
66. Rezultatele anchetei structurale în întreprinderile mici şi mijlocii, Biroul Naţional de
Statistică al Republicii Moldova. Chişinău, 2005. 71 p.
67. Rezultatele anchetei structurale în întreprinderile mici şi mijlocii, Biroul Naţional de
Statistică al Republicii Moldova. Chişinău, 2007, 71 p.
68. Sasu C. Managementul micilor afaceri. Iaşi: Sanvialy, 1998. 464 p.
69. Sasu C. Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor. Iaşi: Polirom, 2001. 256 p.
70. Sandu P. Management pentru întreprinzători. Bucureşti: Economică, 1997. p.109.
71. Sîrbu I. Dinamismul sistemului de conducere al organizaţiilor formale şi non-formale. În:
Responsabilitatea socială corporativă şi dezvoltarea durabilă. Tezele conferinţei internaţionale.
Chişinău: Academia de Studii Economice a Moldovei, 2011, p. 21-27.
72. Solcan A. Managementul micului business. Chişinău: ASEM, 2001. 299 p.
73. Solcan A. Bazele antreprenoriatului: Dezvoltarea unei mici afaceri. Chişinău: ASEM, 2006.
p. 8-20.
148
74. Stăncioiu I., Militaru Gh. Management – elemente fundamentale. Bucureşti: Teora, 1998.
543 p.
75. Strategia de susţinere a dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii pentru anii 2006-2008.
Ministerul Economiei şi Comerţului din Republica Moldova. Direcţia dezvoltarea businessului
mic şi mijlociu. Chişinău. 2006. 30p.
76. Şerban N. Perfecţionarea infrastructurii şi eficientizarea funcţionării comerţului din cadrul
cooperaţiei de consum. Teză de doctor în şt. economice. (08.00.05) Economie şi management (în
comerţ). Chişinău: ASEM, 2010. 178 p.
77. Şuleanschi S., Veveriţa V. Primii paşi în afaceri. Ghid pentru antreprenorii începători.
Chişinău. 2009. 143 p.
78. Ticu Constantin, (coord Avram E. şi Cooper C. L.). Psihologie organizaţional managerială.
Tendinţe actuale. Iaşi: Polirom, 2008, p. 171 – 196.
79. Ursachi I. Management. Bucureşti: ASE, 2001. 302 p.
80. Ursachi I. Management. Bucureşti: ASE, 2005. 362 p.
81. Vasiu L. Managementul firmelor mici. Tmişoara: Eurobit, 1997. 156 p.
82. Zorlenţan T., Burduş E. Managementul organizaţiei. Bucureşti: Economică, 1998. 736 p.
83. Zahiu L. Economia întreprinderilor: Note de curs. Bucureşti: ASE, 1997. 445 p.
84. Zahiu L., Nastase M. Economia întreprinderilor. Bucureşti: ASE, 2002. 210 p.
85. Ulian G. Micul business – cale de utilizare efectivă a resurselor de muncă. Chişinău: ASEM,
1999. 270 p.
86. Văduvă S. Antreprenoriatul: Elemente fundamentale globale: experienţe ale Statelor Unite
ale Americii, Japoniei şi ţărilor din Asia de Est. Bucureşti: Economică, 2004. 302 p.
87. Văduvă S. Antreprenoriatul: practici aplicative în România şi în alte ţări în tranziţie.
Bucureşti: Economică, 2004. 240 p.
Surse bibliografice în limba rusă:
88. Акрепов И., Масликова З. Психология предпринимательства: учебное пособие.
Москва: Финансы и статистика, 2003. 544 с.
89. Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство. Москва: Дашков и Ко, 2003.
356 с.
90. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., Москва: ИНФРА-М, 2003.
283 с.
91. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. Москва: Проспект, 2004. 502с.
92. Виноградова Н. Особенности становления и проблемы развития предприятий малого
бизнеса в Республике Молдова. Научная диссертация по экономике. Кишинэу, 2008. 136 с.
149
93. Грызунова И., Федотова М. Оценка бизнеса. Москва: Финансы и статистика, 2000. 512
с.
94. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе. Москва: Финансы и статистика, 2000.
126с.
95. Гербер М. Малый бизнес – от иллюзий к успеху: возвращение к мифу
предпринимательства. Москва: Олимп-Бизнес, перевод с англ., 2005. 240 с.
96. Друкер П., Эффективное управление. Москва: Астрель, 2004. 284 с.
97. Друкер П. Практика менеджмента. Москва: Вильямс, 2000. 398 с.
98. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. Москва: Вильямс, 2007. 272 с.
99. Журавлев П. Менеджмент персонала. Москва: Экзамен, 2004. 448 с.
100. Заложнев А. Ю. Внутифирменное управление. Оптимизация процедур
функционирования. Москва: ПМСОФТ, 2005. 290 с.
101. Карякин А.М. Организационное поведение: Учебное пособие. Иваново: Ивановский
государственный энергетический университет, 2004. 220 с.
102. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Москва: INFRA-M, 2006, 638с.
103. Колесникова Л.А. Предпринимательство и малый бизнес в современном
государстве: упрвлние развитием. Москва: Новый Логос, 2000. 269 с.
104. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. Серия Высшее
образование. Москва: Национальный институт бизнеса. Ростов-на-Дону: Феникс, 2004.
512 с.
105. Мазоль С.И. Экономика малого бизнеса. Минск: Книжный дом, 2004. 270с.
106. Мескон Х. и др. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2004. 719 с.
107. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. 2-е изд. Москва: ИНФРА-М, 2002. 480 с.
108. Орлов А. В. Менеджмент в малом бизнесе. Москва: URSS, 2006. 194 с.
109. Папкин А. Основы практического менеджмента. Москва: Юнити, 2000 с. 50-55.
110. Переверзев М., Шайденко Н., Басовский Л. Менеджмент. Москва: INFRA-M, 2008,
(2-е издание). 330 с.
111. Радугин А.А. Основы менеджмента. Москва: Центр, 1998. 432 с.
112. Ридл Ж. Управление в бизнесе.(перевод с англ. О.И. Максименко). Москва: Астрель,
2005. 409 с.
113. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. Москва:
ИНФРА -М, 2001. 304 с.
114. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. Пер. с англ. под науч. ред. проф. Е.А.
Климова. Москва: Юнити-Дана, 2004. 399 с.
150
115. Cырбу И. М. Основы предпринимательской деятельности. Кишинев: МЭА, 2002.
527с.
116. Cырбу И. М. Системы планирования в бизнесе. Кишинев: МЭА, 2008. 364 с.
117. Столяренко А.М., Амаглобели Н. Д. Психология менеджмента. Москва: ЮНИТИ-
ДАНА, 2005. 608 с.
118. Уткин Е.А., Шабанов Д.С., Антикризисное управление в малом бизнесе,
учебнопрактическое пособие. Москва: ТЕИС, 2004. 124 с.
119. Хрищев Е. И. Иновационный менеджмент. Кишинэу: МЭА, 2001. 555 с.
120. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. ( Перевод с английского).
Санкт-Петербург: Питер, 2000. 512 с.
121. Шипунов В., Кишкель Е. Основы управленческой деятельности. Москва: Высшая
школа, 2000. 304 с.
Surse bibliografice în limba engleză:
122. Bartoli A., Hermel P., Le développement de l´entreprise. París: Economica, 1989. pag. 20.
123. Churchill N.C., Lewis V.L. Five Stages of Small Business Growth, Harvard Business
Review, nr. 3, May-June, 1983, p. 156-213.
124. Drucker P. The age af discontinuity: guidelines to our changing society. New Jersey:
Harper&Row, 1992. 402 p.
125. Gibb A., Davis L. In Pursuit of Framework for the Development of Growth Models.
International Small Business Journal, vol. 9, nr. 1, 1990. p. 43-56.
126. Kroeger C.V. Managerial Development in the Small Firm. California Management
Review, Fall, 1974. 256 p.
127. Lindell M. How managers should ghange their style in a business life cicle. In European
Management Jurnal, vol. 9, nr. 3. 1991.
128. Miner J. В. The Expanded Horizont for Achieving Entrepreneurial Success. Organizaţional
Dynamics, nr. 4, 1997.
129. Pletiner H. Entrepreneureal Personality end Entreprise Development. Recontre’s de St.
Gallen, St.Gall, 1998.
130. Stevenson H., Gumpert D. The Heart of Entrepreneurship. Harvard Business Review, nr.2,
1985.
Surse bibliografice în limba franceză:
131. Duchéneaut B. Les dirigeants de PME: Enquete, Chifres, Analyses pour mieux les
connaître. Paris: Centre de recherche EURO PME, ed. Maxima, 1996. 520 p.
151
Referinţe la documente electronice:
132. Istudor N. Managementul afacerii.
http://www.startafacere.ro/Managementul%20afacerii/ma_5_1.html (vizitat 14.01.2011)
133. Bontea E. Analiza valorii. http://www.scientconsult.ro/CD/consult/D62F2.htm (vizitat
24.10.2010)
134. Buletinul Informativ al CDER nr. 38, mai 2010 http://www.cder.md/publications/ (vizitat
19.04.2011)
135. Comunicarea Comisiei către Parlamentul European, Consiliu, Comitetul economic şi social
european şi Comitetul regiunilor. Analiza anuală a creşterii: formularea răspunsului cuprinzător
al UE la criză. Bruxelles, 12.1.2011. ro_final raport dupa criza ec UE.pdf (vizitat 03.06.2011)
136. Cunningham J.B., Lischeron J. Defining Entrepreneurship. În: ABI/INFORM Global,
Journal of Small Business Management, nr.1, 1991, p. 45-61.
https://noppa.lut.fi/noppa/opintojakso/ac30a1050/.../artikkeli_2.pdf (vizitat 09.06.2012)
137. European SMEs under Pressure. Annual Report on EU small and medium-sized enterprises
2009. EIM Business & Policy Research. Directorate – General for Enterprise and Industry.
DGENTR-AnnualReport2010_100511.indd. (vizitat 03.06.2011)
138. Greiner L.E., Evoluation and Revolution as Organisations Grow. In Harvard Business
Review, July-August, 1972. p.37- 46. www.korealabor.ac.kr/.../Greiner(1972).pdf (vizitat
19.11.2011)
139. Fişa informativă SBA pentru România 2009. Comisia Europeană. Întreprinderi şi Industrie.
Sba_fact_sheet_ro_romanian_100528.pdf. (vizitat 03.06.2011)
140. http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/ (vizitat 03.06.2011)
141. http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/small-business act/files/sba_review_fr.pdf
(vizitat 03.06.2011)
142. http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/ (vizitat 03.06.2011)
143. Observatory of European SMEs. Analitical report. Comisia Europeană. Eurobarometer.
November 2006 – January 2007. 03_analytical_report_en_Statistica UE IMM 2006.pdf. (vizitat
03.06.2011)
144. Raport privind punerea în aplicare a iniţiativei SBA. Document de lucru al Comisiei.
Comisia Europeană. Bruxelles, 15.12.2009. sba_imp_ro IMM UE 2009. pdf. (vizitat 03.06.2011)
145. Rezultatele anchetei structurale în întreprinderile mici şi mijlocii, 2010.
http://www.statistica.md/public/files/publicatii_electronice/Rezult_anch_struct/ASA_2010.pdf.
(vizitat 16.03.2011)
146. Statistica. Camera Înregistrării de Stat. http://www.cis.gov.md/content/6#1. (vizitat
13.04.2011, 11.06.2011, 04.06.2012)
152
147. Plăţile pentru înregistrarea de stat a persoanelor juridice şi a întreprinzătorilor individuali.
http://cis.gov.md/content/61 (vizitat 19.06.2012)
148. Ursu D. Managementul IMM – urilor. Modulul 11. www.ccisalaj.ro/proj/modul11.pdf
(vizitat 12.11.2011)
149. www.mec.gov.md (vizitat 19.04.2011)
150. www.odimm.md (vizitat 07.10.2010, 14.07.2011)
151. www.mec.gov.md/files/.../Raport%20GUVERN%20%20-%20 2011 martie.doc
152. http://www.statistica.md/category.php?l=ro&idc=368& / Rubrica Antreprenoriat. (vizitat
03.07.2009, 11.07.2010, 13.07.2010, 16.03.2011, 30.10.2011)
153. Activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii în Republica Moldova în anul 2010,
http://www.statistica.md/newsview.php?l=ro&idc=168&id=3444 (vizitat 28.06.2011,
30.10.2011)
154. www. moldovanoastra.md.( vizitat 16.11.2008)
155. 7 ani de activitate a Camerei Înregistrării de Stat după regula „ghişeului unic”.
http://www.cis.gov.md/content/8 (vizitat 11.06.2011)
156. WP3.1- Prezentarea IMM-lor. http://www.visec.ro/ (vizitat 15.02.2011)
157. http://www.ccl.org
158. www.wikipedia.com Modelarea procesului de inovare. (vizitat 17.11.2011)
159. Ковалева А.В. Модели развития и стратегическое управление предприятием.
Москва: Аудит и финансовый анализ, № 1, 2008. http://auditfin.com/2008/1/toc.asp (vizitat
18.11.2011)
160. Широкова Г.В. Основные напрaвления исследований в теории жизненного цикла
организаций. În: Вестник СПбГУ. Сер.8. выпуск 2. 2006, с. 25-42
www.vestnikmanagement.spbu.ru/archive/?part_id=4 (vizitat 19.11.2011)
161. Широкова Г.В. Жизненые циклы российских предпринимательских фирм:
методология исследования и основные стадии. Автореферат диссертации на соискание
ученой степени доктора экономических наук. Санкт-Петербург. 2010, 46 с.
oldvak.ed.gov.ru/common/img/uploaded/.../SHirokovaGV.pdf (vizitat 09.06.2012)
162. Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организации: достижения и проблемы
теории. Семинар РАБО, Австрия, 2 марта 2009. 17 с. (informaţie de pe site-ul: rabe.guu.ru/downloads/file/Filonovich.ppt (vizitat 13.11.2011)
163. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной
диагностике. 2005 г., с. 53-64. ecsocman.hse.ru/data/219/881/1216/06Filonovich.pdf (vizitat
13.06.2012)
153
ANEXE
154
ANEXA 1
Organizaţii orientate spre susţinerea şi dezvoltarea sectorului
întreprinderilor mici şi mijlocii
Denumirea
organizaţiei
Obiective Activităţi principale
1 Asociaţia
micului
business din
Moldova
A contribui la
dezvoltarea
întreprinderilor
mici şi a
antreprenoriatului
ca sursă unicală
de locuri de
muncă şi factor
de stabilitate
socialeconomică ;
a proteja
interesele micului
business şi a
antreprenoriatului
la nivelul
societăţii civile.
Se orientează în primul rînd spre satisfacerea
cerinţelor membrilor săi. Dezvoltă relaţii de
colaborare strînse şi de lungă durată cu
organizaţii de talie internaţională, cu ONG-uri
din UE şi CSI, Asia şi SUA.
2 Programul
BAS(BERD)
De a susţine dezvolta rea şi creş-terea compet it ivi-tăţii întreprinde-r ilor pr iva te mici şi mijlocii; (2) de a susţine dezvolta rea pieţei serviciilor de consu ltan ţă din Moldova; (3) de a îmbunătăţi gradul de competit ivita te a companiilor locale de consu ltan ţă
Acoperire financia ră par ţia lă a costur ilor pen t ru servicii de consu ltan ţă. Subsidiu maxim ofer it companiilor eligibile este în sumă de 10 000 EUR, sumă ce nu const itu ie mai mult de 50% (exclusiv taxe) din suma proiectului
3 Agenţia Naţională pentru Ocuparea For ţei de Muncă
Acordarea creditelor în condiţii avanta joase pen t ru organizarea act ivităţii de în t reprinzător şi crearea noilor locur i de muncă
Acordarea creditelor pent ru o perioadă de până la 3 ani cu o dobândă de 50% din ra ta de bază a Băncii Naţionale, cu o per ioadă de gra ţie de cel mult un an pen t ru proiectele de producere şi construcţie şi de cel mult 6 lun i pentru presta rea serviciilor . Creditele se acordă anga ja tor ilor şi şomerilor ca re: desfăşoară act ivităţi în sectoru l de producere, const rucţie, prestăr i servicii sau în tu r ism, îşi asumă anga jamentul de an trena , în propor ţie de cel pu ţin 50% la locur ile de muncă nou -crea te persoane din rândur ile şomer ilor în regist ra ţi la agen ţii, de a le menţine rapor tu ri de muncă cel pu ţin 3 an i.
4 USAID Moldova
De a spor i ven itu r ile popula ţiei din zonele ru rale pr in îmbunătăţirea compet it ivităţii
Proiectul oferă asistenţă tehnică, traininguri,
suport în facilitarea accesului la credite şi alte
produse financiare.
155
sectoru lu i agr icol a l Moldovei.
5 Pro Cooperare Regiona lă, HEKS
Dezvolta rea economică rura lă pr in crearea unui climat favorabil pen t ru implementa -rea ideilor de a facer i a le în t reprinzăto-r ilor din regiun ile ru rale a le Republicii Moldova
Proiectul cuprinde 2 act ivităţi pr incipale: acordarea de gran tur i şi act ivita tea de instruire. Gran tu l acorda t va rambursa 50% din va loarea proiectu lu i, dar nu mai mult de 5000€. Act ivita tea de instru ire va cupr inde: aplicarea tehnologiilor moderne in agr icultu ra , management , opor tunităţi financia re si de credita re, etc.
6 PASET Crearea unui climat favorabil pen t ru implementarea ideilor de a facer i a le t iner ilor , ca re le-a r asigura un loc de muncă şi o şansă rea lă pen t ru o via ţă decen tă, independentă din punct de vedere financia r
Instruirea în domeniul dezvoltării afacerilor
Asistenţă la identificarea potenţialelor
oportunităţi de afaceri; Asistenţă în elaborarea
tehnică a propunerilor de afaceri; Asistenţă în
procesul de înregistrare juridică a afacerii;
Asistenţă la elaborarea aplicaţiei pentru grant
şi
cererii de creditare; Asistenţă post-creare pînă
la doi ani, în funcţie de necesităţile
antreprenorului. Proiectul vizează acordarea
creditelor preferenţiale (pe 2 ani) cu o porţiune
de grant (max 50%) şi valoarea maximă
$10,000.
Sursa: elaborat de autor, în baza informaţiei ODIMM.
156
ANEXA 2 Acte normative care reglamentează activitatea sectorului ÎMM
Denumirea actului normativ Numărul
actului
normativ
Anul aprobării
1 Legea RM "Cu privire la antreprenoriat şi
întreprinderi" Nr. 845-XII 3 ianuarie 1992
2 Legea RM "Privind societăţile pe acţiuni"
Nr. 1134-XIII 2 aprilie 1997
3 Legea RM "Codul fiscal"
Nr. 1163-XIII 24 aprilie 1997
4 Legea RM "Cu privire la patenta de
întreprinzător" Nr. 93-XIV 15 iulie 1998
5 Legea RM "Privind sistemul public de asigurări
sociale" Nr. 489-XIV 8 iulie 1999
6 Legea RM "Legea reglementării de stat a
activităţii comerciale externe"
Nr. 1031-XIV 8 iunie 2000
7 Legea RM "Privind gospodăriile ţăraneşti (de
fermier)" Nr. 1353-XIV 3 noiembrie 2000
8 Legea RM "Privind cooperativele de
întreprinzător" Nr. 73-XV 12 aprilie 2001
9 Legea RM "Cu privire la zonele economice
libere"
Nr. 440-XV 27 iulie 2001
10 Legea RM "Privind reglementarea prin
licenţiere a activităţii de întreprinzător" Nr. 451-XV 30 iulie 2001
11 Legea RM "Privind cooperativele de producţie"
Nr. 1007-XV 25 aprilie 2002
12 Legea RM "Privind protecţia consumatorilor"
Nr. 105-XV 13 martie 2003
13 Legea RM "Cu privire la investiţiile în
activitatea de întreprinzător" Nr. 81-XV 18 martie 2004
14
Legea RM "Cu privire la documentul electronic
şi semnătura digitală" Nr. 264-XV 15 iulie 2004
15 Legea RM "Cu privire la leasing" Nr. 59-XVI 28 aprilie 2005
16 Legea RM "Privind susţinerea sectorului IMM "
Nr. 206-XVI 7 iulie 2006
17 Hotărîrea Guvernului RM "Pentru aprobarea
Regulamentului privind restituirea accizelor" Nr. 1123 28 septembrie
2006
18 Hotărîrea Guvernului RM "Cu privire la crearea
Organizaţiei pentru Dezvoltarea Sectorului
IMM"
Nr. 538 17 mai 2007
19 Legea RM "Privind societăţile cu răspundere
limitată" Nr. 135-XVI 14 iunie 2007
20 Legea RM "Privind înregistrarea de stat a
persoanelor juridice şi a întreprinzătorilor
individuali"
Nr. 220-XVI 19 octombrie 2007
21 Hotărîrea Guvernului RM "Cu privire la
aprobarea Regulamentului privind modul
de organizare a concursurilor pentru stimularea
contribuabililor"
Nr. 952 11 august 2008
Sursa: elaborat de autor
157
ANEXA 3 CHESTIONAR
privind obstacolele în calea dezvoltării managementului întreprinderilor mici şi mijlocii în
Republica Moldova
Vă rugăm să marcaţi prin bifare variantele de răspuns care corespund cel mai bine părerii
Dumneavoastră.
1. Indicaţi anul înfiinţării firmei ________________________________________
2. Care au fost principalele bariere întîmpinate la înregistrarea firmei?
□ nivelul taxelor mari;
□ consum mare de timp;
□ mentalitatea şi atitudinea funcţionarilor;
□ corupţia funcţionarilor;
□ altele.
3. Care sunt motivele pentru care aţi iniţiat propria afacere?
□ dorinţa de a avea propria firmă;
□ dorinţa de a crea propriul loc de muncă;
□ cîştiguri mai mari decît la precedentul loc de muncă;
□ imposibilitatea de a găsi un loc de muncă corespunzător;
□ posibilitatea de autorealizare individuală;
□ alte motive.
4. Care este poziţia pe care o ocupaţi în cadrul firmei?
□ proprietar unic;
□ coproprietar;
□ manager;
□ acţionar;
5. Care au fost principalele surse de învăţare pentru conducerea propriei afaceri?
□ de la locul de muncă precedent;
□ învăţînd – făcînd;
□ din diferite programe de pregătire pentru întreprinzători, cursuri, seminare;
□ autodidact (am învăţat singur);
□ de la universitate;
□ din familie;
□ de la clienţi;
□ de la furnizori;
□ colegiu.
6. În ce domeniu este mai rentabil de desfăşurat businessul în Republica Moldova?
□ prestarea serviciilor ;
□ comerţ;
□ producţie;
□ agricultură;
□ construcţii;
□ industria alimentară;
□ industria prelucrătoare.
158
7. Care consideraţi a fi cele mai importante obstacole de care vă loviţi în activitatea de
aprovizionare a firmei?
□ preţ;
□ calitate;
□ ritmul aprovizionării;
□ condiţiile de aprovizionare;
□ serviciul post – vînzare;
□ reglementările Guvernului privitoare la importuri.
8. Cine este responsabil de activitatea de aprovizionare în firma Dvs.?
□ managerul general;
□ şefii secţiilor;
□ managerul secţiei comerţ;
□ managerul secţiei marketing;
□ managerul secţiei import-export.
9. Cum vă procuraţi bunurile necesare afacerii?
□ pe bază de comandă;
□ contracte pe termen scurt;
□ contracte pe termen lung;
□ de la furnizori;
□ direct de la producător.
10. Vă rog să indicaţi principale obstacole legate de activitatea de desfacere:
□ cerere insuficientă sau instabilă pe piaţă;
□ concurenţa prea mare;
□ fonduri restrînse disponibile pentru publicitate;
□ reglementările guvernului privind exportul ;
□ calitatea forţei de muncă;
□ reglementările altor ţări privind produsele moldoveneşti;
□ nici un fel.
11. Care sunt atuurile(avantajele) produselor / servciilor propuse de firma Dvs.?
□ preţurile practicate;
□ calitatea;
□ promptitudinea livrărilor;
□ ambalajul;
□ serviciul post-vînzare.
12. Care este procentul din profitul brut pe care îl alocaţi publicităţii ?
□ peste 2 %;
□ 1 % - 2 %;
□ sub 1 %;
□ nu fac reclamă.
13. Cum a evoluat numărul de personal din firma Dvs. în ultimii doi ani?
□ a rămas stabil;
□ a crescut;
□ a scăzut.
14. Cum vă motivaţi salariaţii?
□ premii lunare;
159
□ premii trimestriale;
□ premii anuale;
□ creşteri salariale;
□ acordarea unei părţi din profit;
□ promovarea în funcţie;
□ premii individuale după rezultate;
□ alte modalităţi (de menţionat care) _________________________
15. Cu care din următoarele probleme legate de personal v-aţi confruntat frecvent?
□ erori frecvente de activitate;
□ absenteism;
□ lipsa de disciplină;
□ neutilizarea integrală a timpului de muncă;
□ fluctuaţia de personal;
□ scăderea nivelului profesionalismului;
□ nedorinţa personalului de a se perfecţiona continuu.
16. Care au fost principalele bariere în completarea locurilor de muncă vacante?
□ inexistenţa unui solicitant calificat;
□ impozitul pe venit şi CAS;
□ imposibilitatea de a plăti un salariu competitiv;
□ asigurarea medicală obligatorie;
□ reglementările în vigoare;
□ altele.
17. Care au fost principalele surse de finanţare ale firmei Dvs. în ultimii doi ani?
□ fonduri proprii;
□ credite de la băncile autohtone;
□ linii de credit;
□ investiţii de capital;
□ fonduri de investiţii;
□ credite de la bănci străine;
□ prieteni/familie (subliniaţi);
□ leasing;
□ subvenţii, subsidii;
□ avans de la clienţi;
□ granturi.
18. Aţi apelat la credite bancare pentru finanţarea activităţii Dvs.?
□ Da;
□ Nu.
19. Dacă răspunsul la întrebarea precedentă este nu, care este motivul?
□ nu am avut nevoie;
□ rata dobînzii înaltă;
□ risc înalt de nerambursare a creditului;
□ condiţii nerealizabile impuse de bancă;
□ dificultăţi cu documentaţia;
□ lipsa gajului;
160
□ termenul rambursării creditului;
□ alte motive (indicaţi) ___________________________________
20. Ce tipuri de planuri utilizaţi în activitatea Dvs.?
□ strategice;
□ tactice;
□ operaţionale (zilnice, săptămînale);
□ business-plan;
□ nu planific activitatea.
21. Cum realizaţi controlul activităţilor realizate de personalul firmei Dvs.?
□ înainte de a începe lucrările;
□ în timpul lucrului;
□ la sfîrşitul lucrului;
□ zilnic;
□ săptămînal;
□ lunar.
22. Din care surse percepeţi informaţia principală pentru businessul Dvs.?
□ mass-media;
□ Internet;
□ Monitorul Oficial;
□ prieteni, rude;
□ parteneri de afaceri;
□ clienţi;
□ furnizori;
□ firme de consultanţă;
□ seminare specializate;
□ cunoscuţi angajaţi în instituţiile de stat.
23. Cum se adoptă deciziile în firma Dvs.?
□ unipersonal de manager;
□ prin consultarea principalilor specialişti;
□ sunt atraşi şi angajaţii simpli.
24. Care din organele enumerate mai jos generează dificultăţi pentru activitatea Dvs.?
□ Ministerul de Finanţe _______________________________________________
____________________________________________________________________
____
□ Ministerul Economiei şi Comerţului____________________________________
____________________________________________________________________
____
□ Primării şi Consilii locale ____________________________________________
____________________________________________________________________
____
□ Direcţia vămilor ____________________________________________________
____________________________________________________________________
□ Guvern ___________________________________________________________
____________________________________________________________________
□ Camera de Comerţ __________________________________________________
161
____________________________________________________________________
□ Jedecătorii ________________________________________________________
____________________________________________________________________
□ Poliţie ____________________________________________________________
____________________________________________________________________
□ Centrul de combatere a crimelor economice şi corupţiei ____________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Vă mulţumim pentru colaboarare şi vă rugăm să ne furnizaţi în continuare unele date despre
persoana şi firma Dumneavoastră, necesare elaborării cercetării.
25. Vîrsta
□ pînă la 25 de ani;
□ între 26 şi 35 de ani;
□ între 36 şi 45 de ani;
□ între 46 şi 55 de ani;
□ peste 56 de ani.
26. La ce vîrstă aţi demarat afacerea proprie___________________________
27. Sex M / F
28. Studiile deţinute _________________
29. Forma organizatorico-juridică a firmei ______________________________________
30. Domeniul de activitate ___________________________________________________
31. Venitul din vînzări a firmei în anul precedent:
□ sub 500 mii lei;
□ între 500 mii şi 1 mln lei;
□ între 1 mln şi 3 mln lei;
□ între 3 mln şi 10 mln lei;
□ peste 10 mln lei.
32. Numărul mediu de personal al firmei ______________________________________
33. Experienţa anterioară___________________________________________________
34. Amplasarea firmei Dvs.:
oraş
sat
Vă mulţumim şi vă asigurăm că datele oferite de Dumneavoastră vor rămîne
confidenţiale şi vor fi utilizate numai în scopul cercetării.
162
Multstimate Domnule (Doamnă)
În scopul cercetării problemelor şi dificultăţilor cu care se confruntă
întreprinderile mici şi mijlocii în activităţile de aprovizionare, promovare,
desfacere, finanţare, conducerea firmei şi a resurselor umane, vă invităm să
participaţi şi Dumneavoatră prin oferirea unor răspunsuri la întrebările ce sunt
oferite în chestionarul anexat.
Cunoscîndu-vă profesionalismul şi experienţa, participarea Dumneavoastră la
această cercetare ne onorează şi vă asigurăm că prin răspunsurile pe care le veţi da,
veţi contribui la elaborarea unor reguli, principii, găsirea soluţiilor de rezolvare a
unor probleme dificile cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii în
condiţiile economiei concurenţiale.
Vă asigurăm că răspunsurile pe care le veţi da vor rămîne confidenţiale şi vor
fi utilizate exclusiv în scopul cercetării, nu vor fi publicate sau afişate public.
Vă mulţumim pentru participare
163
ANEXA 4 Modelul Greiner privind dezvoltarea organizaţională
Etapa 1. Dezvoltare prin creativitate
1. Structura organizaţională este informală.
2. Conducerea de vârf adoptă un stil individualist şi orientat către iniţiativa personală.
3. Principalul sistem de control constă în a stabili dacă au fost realizate sau nu obiectivele de
vânzări.
4. Orele lungi de muncă sunt recompensate prin salarii modeste, însă există promisiunea unor
avantaje viitoare.
5. Conducerea pune accentul în special pe producţie şi vânzări.
6. Conducerea superioară menţine relaţii strânse cu clienţii şi este informată în ceea ce priveşte
cerinţele pieţei.
1. Criza de conducere
1. Conducerea superioară este împovărată de numeroase responsabilităţi manageriale nedorite.
2. Conducerii superioare îi trebuie prea mult timp pentru a răspunde întrebărilor şi solicitărilor.
3. Conducerea superioară nu asigură suficientă îndrumare.
4. Conducerea superioară nu se implică atât cât ar trebui.
5. Conducerea superioară este foarte tensionată. Conflictele dintre membrii săi se intensifică.
6. Membrii conducerii superioare nu par capabili să introducă noile tehnici de afaceri necesare.
Etapa 2. Dezvoltare prin conducere
1. Conducerea pune accentul în special pe eficienţa activităţilor.
2. Structura organizaţională este centralizată şi funcţională, bazată pe specializare.
3. Conducerea superioară are tendinţa să recurgă la metode directiviste.
4. Principalele sisteme de control vizează standardele şi costurile.
5. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care se adaugă primele.
6. Pentru a fi apreciaţi în cadrul companiei, managerii de la nivelurile inferioare nu pun în
discuţie deciziile superiorilor.
2. Criza de autonomie
1. Personalul de la nivelurile inferioare ale organizaţiei cunoaşte mai bine pieţele, produsele,
tendinţele etc., decât conducerea superioară.
2. Nu se acordă suficientă libertate de acţiune celor capabili de acest lucru.
3. Conducerea are tendinţa de a-şi exercita atribuţiile în mod autoritar, deşi ar putea cu uşurinţă
să delege autoritatea.
4. Flexibilitatea este afectată ca urmare a faptului că cei care ar putea lua decizii trebuie să
aştepte acordul conducerii.
164
5. Angajaţii ş-au pierdut motivaţia, chiar demisionează, deoarece nu dispun de suficientă
autonomie personală în funcţiile pe care le ocupă.
6. Performanţele personalului sunt evaluate de şefi care au prea puţine cunoştinţe despre munca
subordonatului şi despre problemele de lucru.
Etapa 3. Dezvoltare prin delegare
1. Principala preocupare a conducerii este extinderea pieţelor.
2. Structura organizaţională este descentralizată, iar filialele şi departamentele distincte
beneficiază de un grad înalt de autonomie.
3. Conducerea superioară recurge la delegarea autonomiei.
4. Controlul se exercită în principal prin intermediul centrelor de profit.
5. Modalitatea prin care sunt recompensaţi managerii este cea a primelor individuale.
6. Personalului i se comunică ce se aşteaptă de la el şi apoi i se permite să îşi desfăşoare munca
după cum crede de cuviinţă. Este vorba de management prin excepţii.
3. Criza de control
1. Managerii superiori au sentimentul că pierd controlul asupra firmei.
2. Numeroşi angajaţi de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libertate de a acţiona pe
cont propriu.
3. Este posibil ca organizaţia să fi devenit prea descentralizată, cultivând atitudinile liberale.
4. Conducerea superioară pare să nu mai deţină autoritatea.
5. Este nevoie de o mai bună coordonare a activităţilor.
6. Managerii cu experienţă fac verificări permanente pentru a se asigura că munca a fost
realizată. Ei au tendinţa să exagereze în această privinţă.
Etapa 4. Dezvoltare prin coordonare
1. Conducerea pune accentul în primul rând pe coordonare şi consolidare.
2. Unităţile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse.
3. Conducerea superioară preferă să supravegheze, mai degrabă decât să dea directive.
4. Fiecare categorie de produse reprezintă un centru de investiţii, care face obiectul unor
controale detaliate.
5. Modalitatea prin care sunt recompensaţi managerii este cea a cotei-parte din profit şi
acordarea de acţiuni.
6. Numeroşi angajaţi de la sediul central elaborează programe de lucru menite să verifice
activitatea managerilor locali.
4. Criza de birocraţie
1. Lipseşte încrederea între personalul cu funcţii administrative şi specialişti, între sediul central
şi personalul filialelor.
165
2. Managerii de la nivelurile mediu şi inferior consideră că autoritatea conducerii superioare
este exagerată.
3. S-ar părea că ne-am pierdut capacitatea de a reacţiona la situaţii noi sau de a soluţiona rapid
problemele.
4. Toată lumea critică sistemul birocratic creat.
5. Buna dispoziţie şi entuziasmul par să lipsească din organizaţie.
6. Prea mulţi angajaţi lucrează „după norme”.
Etapa 5. Dezvoltare prin colaborare
1. Conducerea pune accentul în special pe soluţionarea problemelor şi pe inovare.
2. Organizaţia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiecte.
3. Conducerea superioară adoptă un stil pronunţat consultativ, organizând frecvent şedinţe
pentru dezbaterea problemelor.
4. Principalul sistem de control constă în evaluarea de către echipele de lucru a propriei lor
performanţe cu ajutorul unor sistem informaţionale în timp real, integrate în activitatea zilnică.
5. Este recompensată mai ales performanţa echipei şi într-o mai mică măsură reuşita
individuală.
6. Conflictele dintre angajaţi se manifestă deschis şi, în ansamblu, sunt aplanate într-un mod
constructiv.
5. Criza de creativitate (adaptare, personalitate)
1. Se acordă o importanţă uriaşă muncii în echipă.
2. Dependenţa faţă de deciziile de grup este atât de mare încât unii manageri îşi pierd
încrederea
privind luarea unor decizii în mod individual.
3. Cheltuim prea multă energie pentru echipele interne şi avem tendinţa să neglijăm ceea ce se
întâmplă în mediul extern.
4. Există deja o reacţie individuală prea puternică privind comportamentul la şedinţe etc.
5. Cerinţele permanente de creativitate creează tensiuni.
6. A încerca să fii mereu spontan şi deschis în relaţiile de serviciu se dovedeşte a fi obositor.
Sursa: John Leppard (1987), adaptare după Clarke, L., Managementul schimbării, Editura
Teora, Bucureşti, 2002, pp. 29-32.
166
ANEXA 5
Domeniile analizei diagnostic
Pentru realizarea analizei diagnostic a stării curente a întreprinderii sau afacerii în sistemul
întreprinderii, sunt necesare date şi informaţii pe diferite domenii ale întreprinderii, funcţiile
managementului şi subsistemele sistemului de management.
Domeniul producţiei se culeg date şi informaţii referitor la:
- gradul de îndeplinire a planului producţiei fizice;
- gradul de utilizare a capacităţii de producţie;
- corelarea capacităţilor de producţie cu cererea;
- principalele posibilităţi de creştere a gradului de folosire a capacităţilor de producţie;
- nivelul stocurilor de producţie neterminată;
- eficacitatea formelor de organizare a producţiei în diferite secţii şi ateliere;
- gradul de organizare a activităţilor de întreţinere, reparaţii, gospodărire energetică şi de
asigurare cu scule şi aparate de control;
- situaţia utilajelor şi echipamentelor, în funcţie de vechimea lor;
- indicarea stării de uzură fizică şi morală a utilajelor şi a echipamentelor de bază;
- prezentarea concisă a principalelor tehnologii de fabricaţie folosite;
- eficienţa sistemului de control al calităţii produselor;
- aplicarea în cadrul unităţii economice a gestiunii calităţii;
- existenţa unor programe de îmbunătăţire a calităţii şi de realizare a indicatorilor calităţii.
Domeniul comercial se culeg date şi informaţii referitor la:
- nivelul producţiei livrate şi al stocurilor de produse finite şi de materii prime;
- gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informaţii cît mai complete privind
clienţii, concurenţii, distibuitorii şi furnizorii;
- folosirea metodelor de previziune în domeniul vînzărilor;
- studierea corespunzîtoare a nevoilor consumatorilor înainte de proiectarea şi fabricarea unui
nou produs;
- necesitatea de a-şi lărgi sau restrînge activitatea, de a intra sau ieşi de pe anumite segmente de
piaţă;
- elaborarea de studii comparative între orientările întreprinderii şi ale principalilor concurenţi,
privind calitatea produselor, preţul de vînzare, reţeaua de distribuţie, formele de promovare;
- suficienţa fondurilor prevăzute pentru activităţile de marketing;
- orientarea întreprinderii privind alegerea raţională a furnizorilor;
167
- folosirea celor mai adecvate forme de depozitare şi aprovizionare a locurilor de muncă cu
materii prime;
- elaborarea de studii privind posibilitatea de reducere a cheltuielilor de transport pentru materii
prime;
- cota de piaţă a întreprinderii şi a principalilor concurenţi;
- intrarea unor noi concurenţi pe pieţele unde acţionează întreprinderea.
Domenul resurse umane se culeg date şi informaţii referitor la:
- numărul şi structura personalului;
- gradul de utilizare a timpului de muncă;
- absenteismul;
- dimensiunea deficitului sau excedentului de salariaţi, pe total şi structură, în raport cu
necesităţile reale ale întreprinderii;
- indicatorii fluctuaţiei şi mişcării forţei de muncă;
- respectarea concordanţei între categoria medie a lucrărilor şi nivelul mediu al calificării
muncitorilor;
- existenţa unor cursuri de calificare;
- raţionalitatea activităţii de selecţie a personalului;
- existenţa unui program de promovare a personalului;
- calitatea condiţiilor de muncă în birouri, secţii şi ateliere.
Domeniul cercetare – dezvoltare se culeg date şi informaţii referitor la:
- ponderea produselor noi şi modernizate în total producţie;
- ponderea producţiei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate;
- număr de invenţii inovaţii şi raţionalizări propuse şi aplicate;
- nivelul de calificare a personalului implicat în activităţile de cercetare – proiectare;
- suficienţa informaţiilor şi resurselor financiare pentru desfăşurarea eficientă a activităţilor de
cercetare-proiectare;
- gradul de infornare a întreprinderii asupra licenţelor, patentelor şi mărcilor comerciale existente
în industria în care activează;
- nivelul tehnic, tehnologic şi întroducerea noilor tehnologii în firemele concurente.
Domeniul financiar se culeg date şi informaţii referitor la:
- indicatorii de volum sau de rezultate: volumul vînzărilor şi al încasărilor, activele şi pasivele
curente etc.
- indicatorii de profitabilitate;
- indicatorii de lichiditate şi solvabilitate;
- indicatorii privind creanţele şi datoriile;
168
- indicatorii privin imobilizările de capital ş.a.
Domeniul managerial se culeg date şi informaţii referitor la sistemul organizatoric, sistemul
decizional, sistemul informaţional, sistemul metodologic, funcţiile managementului.
Sistemul organizatoric
- dimensiunea aparatului managerial;
- ponderea ierarhică medie şi ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre de
conducere;
- numărul de niveluri ierarhice;
- numărul şi denumirea compartimentelor care foremează structura organizatorică;
- încadrarea cu personal a structurii organizatorice;
- respectarea principiilor de proiectare şi funcţionare a structurii organizatorice.
Sistemul decizional
- principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice;
- încadrarea deciziilor adoptate pe funcţii ale managementului (previziune, organizare,
coordonare, antrenare, control-evaluare) şi funcţiuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, personal,
producţie, comercială, financiar-contabilă);
- parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (împuternicirea, oportunitatea, integrarea în
ansamblul deciziilor întreprinderii, completitudinea);
- instrumentarul decizional utilizat.
Sistemul informaţional
- gradul de dotare cu tehnică modernă;
- nivelul de asigurare cu informaţii necesare pentru adoptarea deciziilor operative;
- principalele programe informatice utilizate;
- completitudinea şi operativitatea informării managerilor de la toate nivelurile ierarhice;
- frecvenţa redundanţelor.
Sistemul metodologic
- utilizarea instrumentelor de management moderne;
- utilizarea metodelor şi tehnicilor de management clasice;
- utilizarea metodelor de stimulare a creativităţii personalului;
- utilizarea metodelor administrativ-organizatorice;
- utilizarea metodelor economice;
- utilizarea metodelor social-psihologice.
Sursa: Popa I. Management general. Bucureşti: ASE, 2005.
169
Funcţiile managementului se culeg date şi informaţii referitor la:
Previziune
- misiunea, scopurile şi obiectivele întreprinderii;
- strategia întreprinderii;
- rezultatele unor studii de prognoză în domeniul economic, tehnologic, social, politic;
- punctele forte şi slabe ale concurenţilor;
- folosirea unor metode şi tehnici specifice previziunii;
- folosirea metodelor şi tipurilor de planuri;
- orizontul de planificare;
- gradul de realizare al planurilor.
Organizare
- gradul de structurare a sarcinilor, atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor pe posturi,
funcţii şi compartimente;
- actualitatea regulamentului de organizare şi funcţionare, a descrierilor de funcţii şi posturi;
- organizarea şi asigurarea locurilor de muncă cu reursele şi instrumentarul necesar.
Antrenarea (motivarea personalului)
- stilul de management practicat;
- principiile şi complexitatea sistemului de recompense;
- nivelul moralului managerilor şi executanţilor;
- nivelul de motivare a personalului;
- metodele şi tehnicile folosite pentru motivarea personalului;
- frecvenţa conflictelor interpersonale;
- climatul social-psihologic în colectivul de muncă al întreprinderii.
Control-evaluare
- sistemul de control financiar;
- sistemul de control al vînzărilor;
- sistemul de control al stocurilor;
- sistemul de control al calităţii produselor/serviciilor;
- sistemul de control al costurilor de producţie;
- controlul realizării strategiei;
- sistemul de control al activităţii întreprinderii (realizarea obiectivelor, planurilor, sarcinilor de
muncă, rezultatelor acţiunilor promoţionale, etc.)
170
ANEXA 6
FIŞA ÎNTREPRINDERII ______________
Denumirea unităţii economice _________________________________conform CUIÎO_________
Adresa juridică__________________________________________________________________
Data, anul înfiinţării_________________________________
IDNO şi cod fiscal__________________________________
Activitatea principală _______________________________________conform CAEM__________
Forma de proprietate ________________________________________conform CFP __________
Forma organizatorico-juridică__________________________________conform CFOJ__________
Curator ___________________________________________
Data înregistrării la Centrul de bisness-patronaj _________________________________________
Obsrvări Recomandări
Sursa: elaborat de autor
171
Declaraţia privind asumarea răspunderii
Subsemnata, Mironov Svetlana, declar pe răspundere personală că materialele prezentate în teza
de doctorat sunt rezultatul propriilor cercetări şi realizări ştiinţifice. Conştientizez că, în caz
contrar, urmează să suport consecinţele în conformitate cu legislaţia în vigoare.
Mironov Svetlana
Data
172
CV - ul Autorului
Mironov Svetlana
Data naşterii: 11. 01. 1976
Locul naşterii : or. Ungheni
Cetăţănia : Republica Moldova
Studii:
2003 - Licenţiat în economie, specializarea Managementul firmei, USM.
2004 - Magistru în economie, specializare Managementul firmei, USM.
Noiembrie 2004 2008 - doctorandă la Catedra “Administrarea afacerilor”, Facultatea
“Stiinţe economice”, USM.
Activitatea profesională: Octombrie 2003 pînă în prezent - lector universitar,
Facultatea «Ştiinţe economice », Catedra « Administrarea afacerilor », USM.
Participări la proiecte: ”Modalităţi de eficientizare a sistemului managerial în condiţiile
economiei concurenţiale”, USM, Chişinău, 2005.
Participări la foruri ştiinţifice:
1. Conferinţa Ştiinţifică Internaţională din or. Moscova, Rusia, „Мировое сообщество на пути
демократизации: социально-экономические, правовые и духовные аспекты. Взгляд
молодежи», 16-20 mai 2005.
2. Conferinţa Ştiinţifică Internaţională din or. Cerkasî, Ucraina, 28-30 septembrie 2005.
3. Zilele Academice Ieşene, ediţia a XX-a, Institutul de cercetări economice şi sociale „Gheorge
Zane”, Iaşi, România, 29-30 septembrie, 1 octombrie 2005.
4. Conferinţa Ştiinţifico-Practică Internaţională „Probleme actuale ale dezvoltării social-
economice a Republicii Moldova şi experienţe de dezvoltare a altor ţări”, Facultatea Ştiinţe
Economice, USM, 24-25 noiembrie 2006.
5. Conferinţa Internaţională ştiinţifico-practică, ediţia a V-a, „Probleme teoretice şi practice ale
economiei proprietăţii intelectuale”, 16-17 noiembrie 2006, AGEPI, Chişinău, Moldova,
6. Conferinţa Ştiinţifică Internaţională “Aspecte economico-financiare şi sociale ale economiei
Republicii Moldova în contextul transformărilor sistemice şi integrării în spaţiul european” 26–
27 noiembrie 2010, USM, Chişinău.
Lucrări ştiinţifice: comunicări ştiinţifice – 6; articole ştiinţifice - 7.
Limbi cunoscute:
Limba română – vorbit, scris, citit - perfect
Limba rusă - vorbit, scris, citit - perfect
Limba franceză – scris, citit, traducere - cunoştinţe medii.
Date de contact:
Adresa domiciliu: or. Chişinău, str. Mircea Eliade 12/2
Telefon : fix (022)79-73-13
mobil 079545615
e-mail [email protected]