Elaborarea si managementul proiectelor in Asistenta Sociala

Elaborarea si managementul proiectelor in Asistenta Sociala C1: Management principii, functii, roluri, abilitati

Management principii, functii, roluri

Orice societate sau cultur prezint diverse forme de organizaii sociale, politice sau economice care necesit management i manageri. La nivel naional, rolul de manageri l ndeplinesc preedinii, regii, cancelarii etc.

Sociologul i economistul german Max Weber a urmrit evoluia organizaiilor de la conducerea despotic pn la birocraiile moderne. Organizaiile, administrate iniial de ctre clasele favorizate, ai cror membri se bucurau de legturi familiale avantajoase, au ajuns s fie conduse de un grup de oameni care se bazeaz pe competenele lor n rezolvarea problemelor. Majoritatea organizaiilor occidentale funcionau, la nceputul secolului al XX-lea, ca birocraii raionale. Noiunile referitoare la management au nceput s se dezvolte i au devenit subiecte de cercetare abia n anii 1900.

coala raional de gndire managerial a aprut n primele decenii ale secolului al XX-lea i a fost condus de francezul Henri Fayol, care n 1916 a publicat Managementul general i industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem raional i considera c n orice afacere este nevoie ca activitile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, s fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului. Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt:

1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), n vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor.

2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea.

3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i modul n care se comport sunt influenate de cei care i conduc.4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef.

5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unitii decizonale).

6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organizaie este mai important dect preocuprile individuale.

7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi, recompensarea competenei.

8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul nconjurtor al organizaiei.

9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza organizaiei.

10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine.

11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin buntate.

12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv cauza i efectul ineficienei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile.

13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea oportunitii subordonailor de a-l realiza.

14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor.

Functii ale managementului

Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, n ncercarea de a stabili ce trebuie s fac un manager pentru a atinge obiectivele organizaiei, a ntocmit urmtoarea list de funcii ale managementului:

Planificarea. Determin ce trebuie fcut i cum va fi fcut pentru ca obiectivele organizaionale s fie atinse. Organizarea. Identificarea activitilor necesare i stabilirea structurii formale a unitilor de lucru i a autoritii prin care aceste obiective vor fi atinse. Angajarea. Procesul selecionrii, instruirii i meninerii personalului necesar funcionrii organizaiei. Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor i instruciunilor subordonailor. Coordonarea. Asigurarea interaciunii dintre diferitele pri ale organizaiei astfel nct munca s fie ndeplinit n mod coerent. Raportarea. Un proces care permite managerilor s afle ce se ntmpl n cadrul organizaiei prin intermediul informaiilor vehiculate n nregistrri, rapoarte, cercetri sau inspecii. Bugetarea. Planificarea sistematic a utilizrii i controlul resurselor financiare.Roluri manageriale

Henry Mintzberg i ali cercettori au dedicat o perioad considerabil de timp observrii managerilor i nregistrrii de date n legtur cu activitile acestora ntr-o zi obinuit de munc. Concluzia acestor studii a fost aceea c activitile desfurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri.

Roluri interpersonale :

Lider. Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol foarte important al managerului, deoarece implic interaciunea cu ceilali, determinndu-l pe manager s imprime energie i entuziasm viziunii pe care dorete s o transmit oamenilor. Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei n aa fel nct s le asigure satisfacerea. Managerul acioneaz n primul rnd ca o resurs aflat la dispoziia grupului pe care l conduce. Managerul folosete de asemenea puterea pe care i-o confer poziia, competena i caracterul su pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei. Liant. Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu oameni i structuri din afara unitii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerial este deinut doar n condiiile n care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaterii i primirii unui sprijin din partea celorlali. Pentru a avea putere i influen i n afara unitii pe care o conduce, este important s aib legturi puternice i sprijin din partea celorlali. Reprezentare. Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situaii solicit ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui angajat, participarea la o serbare organizat de companie etc. Acest rol solicit prezena managerului nu att ca resurs, ct n virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei. Chiar dac acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare i dezvoltare organizaional, el este critic pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei, pentru crearea unui climat favorizant.

Roluri informationale : Monitorizare. Cum managerii sunt bombardai cu o multitudine de date rapoarte, telefoane, zvonuri, brfe, analize i minute ale edinelor, coresponden, reviste de specialitate, mass media, ntlniri diverse care alctuiesc un fel de smog informaional, ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinute i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate. Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod corect se las influenai de surse de informaii care nu sunt de ncredere, sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate. Diseminare. Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a comunicaiilor din cadrul unei organizaii. El transmite informaii fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri, aspiraii) din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul organizaiei. Dac managerul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se ndreapt organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile, grijile i opiniile angajailor. Purttor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara organizaiei, n mediul acesteia.

Roluri decizionale : ntreprinztor. n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri. De exemplu, dac managerul decide s acioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un nou proiect, el poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activiti unei alte persoane. Rezolvare crize. n orice organizaie apar evenimente neprevzute care declaneaz crize sau dereglri n organizaie.n aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s acioneze.Deoarece este practic imposibil anticiparea eventualelor dereglri (de ex defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienilor, grevele), managerul trebuie s-i stabileasc o anumit direcie de urmat n situaiile de criz.

Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza puterii manageriale, deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for de munc i spaiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor. n lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-i ndeplini rolurile este substanial redus. Negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organizaia i includ situaii de genul negocierii contractelor colective de munc, fuziunilor sau achiziiilor, rezolvrii conflictelor, negocierii de contracte diverse.

Roluri manageriale

Evident, nu toi managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul l ocup n cadrul organizaiei, de natura sarcinilor i de etapa n care se afl cariera managerului.

Mixul abilitatilor managerialeSetul de abiliti de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul managerial la care sunt situai. Privind abilitile manageriale drept un amestec de abiliti interpersonale, cognitive i tehnice, Robert Katz a elaborat un model al mixului abilitatilor manageriale.

Abilitile din dreapta diagonalei reprezint mix-ul abilitilor unui manager de pe primele nivele sau ale unui supraveghetor: sunt de observat orientarea ctre aspectele tehnice ale postului i accentul pus pe abilitile interpersonale, n condiiile scderii rolului abilitilor cognitive (care includ rezolvarea aspectelor administrative cum ar fi determinarea misiunii organizaiei, stabilirea relaiei cu mediul economic i planificarea pieelor, finanelor i altor resurse i servicii).n general, un individ care intr n domeniul managerial se situeaz n dreapta diagonalei din punctul de vedere al mix-ului de abiliti, fiind de obicei responsabil pentru desfurarea unei activiti cu caracter tehnic (supravegherea unei echipe de producie sau de vnzri, elaborarea unui plan de marketing sau stabilirea unui buget). Sunt implicate abilitile interpersonale, datorit faptului c managerul intr n contact cu subalternii si, fie ei privii ca indivizi, fie constituind o echip de lucru. Abilitile cognitive nu sunt solicitate, ele fcndu-se necesare pe msur ce managerul urc n ierarhie.

Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilitilor manageriale aa cum este descris n partea stng a figurii i care este marcat de trecerea de la activitile cu caracter tehnic ctre cele care implic planificare, organizare i stabilirea de contacte cu mediul extern al organizaiei (clieni, guvern, sindicate, pia i influene strine).

Abilitati manageriale

Specialitii din cadrul Centrului de competene manageriale de la IESE Barcelona, care a iniiat Programul de Conducere Sntoas, grupeaz abilitile manageriale astfel:

1. Abiliti strategice

2. Abiliti organizaionale

3. Abiliti de eficacitate personal

Abiliti strategice

- faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptarea superioar la mediu:

viziunea asupra afacerii

orientarea spre client

luarea deciziilor

gestiunea resurselorAbiliti organizaionale

faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna nelegere dintre acetia:

comunicare

lucru n echip i conducerea acesteia

coaching

negociere

organizare

relaionare

Abiliti de eficacitate personal

faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o manier eficace:

autocunoatere

iniiativ

motivaiei

nvare

autocontrol

autocriticAbiliti de eficacitate personal gestiunea timpului

optimism

creativitate

integritate

gestiunea stresului

gestiunea emoiilor (inteligena emoional)C2: Proiect, program, portofoliu. Managementul prin proiecte

Ce sunt Proiectele?

Un proiect este un efort unic facut cu scopul de a produce ceva (un set de livrabile/ rezultate) in anumite constrangeri de timp, buget, resurse si calitate.

Project Management Institute (PMI) defineste proiectele ca fiind "un efort temporar realizat pentru a obtine un produs, un serviciu sau un rezultat unic".

Proiectele difera de operatiuni prin:

Unicitate. Fiecare proiect este diferit de cel anterior, in timp ce operatiunile sunt activitati ce implica procese repetitive (daca nu chiar identice); Durata. Proiectele au date exacte de inceput si de finalizare, intre care sunt produse rezultatele ce corespund cerintelor finantatorului; Buget. Un proiect are o limita maxima de cheltuieli in care trebuie sa se incadreze in realizarea rezultatelor, respectand in acelasi timp cerintele individuale ale finantatorului; Resurse. Fiecarui proiect i se aloca resurse, echipament si materiale; Risc. Un proiect presupune incertitudine si astfel aduce un anumit grad de risc celor care investesc in acel proiect; Schimbare. Scopul caracteristic al proiectelor este acela de a produce o imbunatatire intr-un anumit context, prin implementarea unor schimbari.

Deci... Proiectele sunt activitati unice ce trebuie sa produca un set clar definit de rezultate pentru finantator, in limite prestabilite de durata, buget si resurse.

Ce sunt Programele?

PMI defineste programul ca fiind "un grup de proiecte corelate ce sunt coordonate astfel incat sa se obtina beneficii si un control ce nu ar fi posibile in cazul unui management individual al acestor proiecte. Programele pot include componente rezultate din activitati exterioare scopului proiectelor din program."

Un program pune impreuna un numar de proiecte si deseori activitati operationale, pentru atingerea unui scop mai amplu al finantatorului. Programele sunt de obicei mai complexe decat proiectele.

Exemplu de program :

Program pentru combaterea saraciei intr-o anumita regiune a tarii. Pentru o abordare integrata, se vor folosi proiecte cu specific educativ, proiecte de integrare profesionala si stimulare a ocuparii, proiecte privind infiintarea unor servicii sociale.

Conceptul de Portofoliu

Definitia data de catre Project Management Institute (PMI) notiunii de portofoliu este "o colectie de proiecte sau programe si alte activitati ce sunt grupate pentru a facilita un management eficient al acestora in sensul atingerii obiectivelor strategice. Proiectele si programele implicate nu sunt in mod obligatoriu interdependente sau corelate in mod direct."

Conducerea organizatiei urmareste resursele ce au fost consumate si monitorizeaza in mod continuu randamentul investitiei pentru a se asigura ca obiectivele strategice sunt realizate.

Managementul de portofoliu presupune:

Alocarea, monitorizarea si controlul modului in care sunt distribuite resursele (de personal, timp, buget); Reducerea riscurilor carora se expune organizatia ca urmare a unei performante slabe a unui proiect sau program; Revizuirea efectelor portofoliului asupra obiectivelor strategice;

Evaluarea randamentului investitiei adus de portofoliu; Identificarea si utilizarea resurselor insuficient exploatate; Solutionarea constrangerilor de resurse ce provoaca intarzieri; Selectarea de noi proiecte si programe pentru a fi demarate.

Concluzie

In concluzie, diferenta esentiala dintre program si portofoliu este faptul ca in cadrul unui program toate activitatile sunt corelate, fie printr-un scop comun, fie prin interdependente, in timp ce un portofoliu este mai complex si poate include proiecte si programe complet independente unele fata de altele. De altfel se poate afirma ca portofoliul unei organizatii este suma tuturor resurselor pe care aceasta le implica in proiecte si programe. Astfel, singura legatura reala dintre proiectele, programele si operatiunile unui portofoliu este aceea ca toate contribuie la obiectivele strategice ale organizatiei.

Clarificare termeni

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata, prin intermediul caruia se faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu structura organizatorica formala.

Managementul prin proiecte reprezinta o competenta strategica ce defineste din ce in ce mai mult managerii si organizatiile de succes pe plan mondial, transformandu-se dintr-o functie traditionala cu rol de suport, in mecanismul conducator al dezvoltarii organizatiilor moderne.

Un proiect reprezinta o serie de activitati interconectate, avand o data clar stabilita de inceput si de sfarsit, precum si un buget alocat pentru indeplinirea unui obiectiv bine definit, care va inceta in momentul atingerii obiectivului.Managementul prin proiecte reprezinta, in esenta, procesul dinamic de definire si indeplinire a unui set de obiective vitale organizatiei, prin optimizarea utilizarii resurselor alocate timp, bani, forta umana, tehnologie, spatiu, etc.

Acest proces include planificarea, programarea in timp si sustinerea derularii activitatilor, monitorizarea, evaluarea si luarea masurilor corective necesare atingerii obiectivelor proiectului.

Managementul prin proiecte este o activitate pluridisciplinara, orientata spre indeplinirea obiectivelor si schimbarea prin actiuni inovative si flexibile, derulate in mod controlat pentru atingerea performantelor stabilite.

Etapele managementului prin proiecte:

1. Faza de elaborare a proiectului

Definirea proiectului;

Desemnarea conducatorului de proiect;

Stabilirea echipei de proiect;

Alegerea variantei organizatorice;

Elaborarea bugetului proiectului;

Precizarea modalitatilor de control;

2. Faza de implementare a proiectului

Realizarea proiectului;

Finalizarea proiectului;

Dizolvarea echipei de proiect.

Utilizarea managementului prin proiecte se recomanda

Cand organizatiile sunt confruntate cu probleme extrem de complexe, avand un caracter strategic si inovational marcat;

Cand se urmareste fundamentarea variata a solutiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea de specialisti cu pregatire eterogena, recrutati atat din compartimentele functionale si operationale ale organizatiei, cat si din afara acesteia;

Cand se urmareste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte ce constituie locul comun al unor provocari complexe, de amploare.

Managerul de proiect

COR: 241919, domeniul acupational: Administraie i Management

Un rol-cheie in succesul unui proiect il are managerul de proiect, amploarea deosebita a dezvoltarii acestei profesii pe plan mondial explicandu-se prin competenta esentiala pe care acesta trebuie sa o detina si anume, arta medierii eficiente intre cei trei parametri in conflict care definesc un proiect: timpul, bugetul si calitatea.Managerul de proiect este persoana care asigura sau participa nemijlocit la:

planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea "regulilor jocului" in relatiile cu componentele structurale formale; fundamentarea modalitatilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor intermediare si finale).

organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect; precizarea rolurilor acesteia si ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor prin fisa de post pentru specialistii echipei de proiect; alegerea celei mai favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativa si calitativa a proiectului; elaborarea bugetului proiectului).

coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii comunicarii bi si multilaterale cu componentii acestuia; organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare a proiectului, pe parcursul realizarii sale, si la finalizarea acestuia.

antrenarea participantilor in realizarea proiectului (crearea de conditii materiale si organizatorice adecvate unei participari reale si active a componentilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea optima a echipei de proiect). controlul si evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si in termenele de realizare; a controlului de calitate; evaluarea pe parcursul derularii proiectului si evaluarea finala; generarea corectiilor).

Specialistii in managementul prin proiecte ocupa in prezent pozitii din ce in ce mai importante in toate marile industrii mondiale: industria constructiilor aerospatiale, industria de automobile, constructii navale, constructii civile si instalatii militare, telecomunicatii si tehnologia informatiei, servicii financiare, industria farmaceutica si a serviciilor de sanatate, cercetare-dezvoltare, invatamant, administratie publica, servicii sociale etc.

Avantajele utilizarii managementului prin proiecte

posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult reduse comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;

promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaza schimbarea si eficienta organizationala;

facilitarea contactelor de specialitate intre componentii echipei de proiect si ceilalti specialisti ai organizatiei;

crearea unor premise favorabile formarii managerilor profesionisti.

Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte

aparitia si manifestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor implicati in realizarea proiectului;

aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale si componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;

aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si componentii echipei de proiect sau managerul de proiect.

C3: Pai n elaborarea unui proiect: identificarea problemei de lucruCe este o problem?

Condiie sau situaie care genereaz nevoi ori insatisfacii, pentru a cror corecie este necesar intervenia organizaiei voastre.

Cnd devine o situaie o problem?

Nu orice situaie devine o problem de interes public/ semnificativ pentru o organizaie:

Situaiile nu se transform n probleme dect n msura n care sunt percepute ca atare, articulate i aduse n atenia celor care pot lua msuri pentru rezolvarea lor;

O situaie devine problematic/semnificativ pentru o organizaie, dac se identific cu un domeniu de intervenie a acesteia, pentru care o soluie din aria de activitate a organizaiei este posibil;

Situaii considerate normale ntr-un moment, se pot transforma n probleme ca urmare a schimbrii contextului social, politic, cultural sau economic.

Definirea problemei

Cauzele sunt cele care trebuie vizate, nu doar efectele (simptomele) acestora

Cauzele principale nu sunt uor de identificat ori de diagnosticat

Definirea problemei se poate transforma ntr-o problem de sine stttoare identificarea cauzelor poate deveni subiect de negociere i compromis

Problemele de interes public apar i rmn pe agend dac:

Sunt suficient de semnificative un numr semnificativ de persoane sau comuniti sunt afectate

Au intensitate magnitudinea impactului este ridicat

Au durabilitate n timp

Definirea problemei

Descriere pe scurt a situaiei care necesit adoptarea unei msuri

Elemente importante ale descrierii: istoric, date statistice, posibile implicaii

Descrierea problemei nu trebuie sa sugereze modul n care se va soluiona aceasta!

O problem greit formulat reduce semnificativ ansele rezolvrii ei!

Posibile efecte ale nonaciunii organizaiei

Stil de formulare: clar, concis, precis

Identificarea problemei este una dintre cele mai importante etape ale fazei de elaborare a proiectului, deoarece reprezint baza pe care se construiesc celelalte etape. Dac se face n mod incorect toate soluiile vor eua.

Principalele metode care se pot folosi sunt:

Metodele calitative:

Analiza SWOT

Analiza arborelui problemei

Diagrama os de pete

Metodele cantitative:

Analiza datelor secundare

Analiza statistic

Corelarea, regresia

Analiza arborelui problemei

Analiza arborelui problemei reprezint un instrument bun de analiz a situaiei existente prin identificarea problemelor majore i a principalelor relaii de cauzalitate.

Principalul rezultat al acestei analize este o reprezentare grafic a problemelor, cu o difereniere ntre cauze i efecte.

Arborele problemei este construit printr-o serie de sesiuni de brainstorming, cu participarea diferiilor factori implicai.

Metoda vizeaz n principal identificarea cauzelor problemei centrale.

Diagrama os de pete (cauz-efect, diagrama Ishihava)

Diagrama os de pete se folosete pentru definirea problemelor.

Principalele etape:

1. identificarea problemei;2. stabilirea factorilor majori implicai (min. 3-4 factori);3. pentru multe politici publice, factorii standard pot fi: instituionali, procedurali, bazai pe competene i resurse;

4. identificarea posibilelor cauze pentru fiecare factor (n cazul factorilor compleci, este recomandabil s fie mprii n subcauze);5. analiza diagramei os de pete i realizarea altor etape necesare pentru detalierea corespunztoare a cauzei;

6. identificarea soluiilor paii necesari pentru rezolvarea problemei.

Formularea scopului in raport cu problema

Unde vrem s ajungem la finalul implementrii politicii?

Scopul general, abstract

Exemplu: Reducerea abuzurilor mpotriva minorilor

Obiectivele in raport cu problema

Modaliti concrete de a atinge scopul propus

SMART

Exemplu: Creterea ratei ocuparii in randul persoanelor cu dizabilitati cu 10% pn n 2012

C4: Pai n elaborarea unui proiect: stabilirea obiectivelor i activitilor

Recapitulare

Problema ( identificarea si descrierea

Metode de identifcare a problemei

Puncte de care tinem cont in prezentarea problemei

Identificarea si prezentarea problemei = justificarea

Justificare Relevana proiectului fa de obiectivele programului Identificarea nevoilor sociale i a constrngerilor din judeul / regiunea unde se depune proiectul.

Descrierea grupului / grupurilor int i a beneficiarilor, precum i numrul estimat de beneficiari.

Motivele care au stat la baza selectrii grupului / grupurilor int i la identificarea nevoilor sociale i constrngerilor acestora. Cum va rspunde proiectul la nevoile grupului / grupurilor int i ale beneficiarilor?

Definitii

Grupuri int - grup/entitate ce vor fi afectate pozitiv de atingerea scopului proiectului, cu i pentru care se va lucra in proiect.

Beneficiarii finali - cei care, dincolo de nivelul grupului int, vor beneficia pe termen lung ca urmare a implementrii proiectului la un nivel cuprinztor al societii sau sectorului.

Obiective

Releventa = Msura n care obiectivele proiectului corespund problemelor reale, nevoilor i prioritilor grupurilor int i a beneficiarilor crora proiectul li se adreseaz, precum i mediului fizic i al politicilor n care opereaz. Necesare si suficiente

SMART

Scop, obiective, activitati

Activitati

= Aciunile/ sarcinile specifice (i mijloacele) care trebuie ntreprinse pentru a produce rezultate. Ele rezum ceea ce se va face n proiect.In directa raportare la un obiectiv: Ce?, Cine?, Unde?, Cat?, De ce?

Durata i planul de aciune Graficul Gantt = o reprezentare grafic similar diagramelor cu bare, care stabilete momentul, durata i succesiunea activitilor. Aceasta poate s identifice i s ofere puncte de reper pentru monitorizarea progresului nregistrat n implementare i responsabiliti pentru realizri intermediare.C5: Metodologia de implementare

Recapitulare

Obiectivele 3 conditii Justificarea 4 puncte Activitati 5 intrebari Graficul Gantt

Identificarea activitatilor corespondente unui obiectiv - exemplu

Obiectiv: Promovarea, n rndul a cel puin 70 de cadre didactice din mediul rural i al membrilor comunitilor partenere din judeele X i Y, a conceptului de anse egale n accesul la educaie pentru copiii cu nevoi speciale, care locuiesc n mediul rural Activitati preliminare

AP1: Organizarea i pregtirea echipei de implementare

AP2: Realizarea achiziiilor necesare implementrii proiectului

AP3: Evaluarea i selecia comunitilor partenere, n funcie de indicatorii sociali relevani pentru proiect

AP4: Semnarea conveniilor de colaborare cu instituiile colare din comunitile selectateAP5: Proiectarea designului evalurii i elaborarea instrumentelor de lucru

Activitati centrate pe obiectiv

AC1: Evaluarea nivelului de integrare colar a copiilor cu dizabiliti din mediul rural, din comunitile partenere

AC2: Sensibilizarea cadrelor didactice, a elevilor i a membrilor comunitilor partenere n ansamblu cu privire la necesitatea integrrii copiilor cu dizabiliti n colile de mas

AC3: Lansarea raportului de evaluare a nivelului de integrare colar a copiilor cu dizabiliti din mediul rural

Alte activitati necesare:

AAN1: Elaborarea i distribuirea materialelor de promovare a proiectului

AAN2: Diseminarea proiectului

AAN3: Monitorizarea i evaluarea activitilor i rezultatelor

AAN4: Evaluarea si raportareaCum prezentam o activitate?

Evaluarea i selecia comunitilor partenere, n funcie de indicatorii sociali relevani pentru proiect CE - n aceast etap se vor efectua investigaii la nivelul judeelor X i Y, n comunitile rurale.

CINE Expertul Diseminare, cu ajutorul partenerilor 1, 2 i 3 se va realiza o baz de date n care se vor introduce indicatorii sociali relevani pentru fiecare comunitate propus. Indicatorii vizeaz: numrul populaiei n ansamblu, numrul persoanelor cu dizabiliti, de vrst colar, din comunitate, pentru care s-a eliberat un Certificat de Expertiz i Orientare colar, numrul colilor din comunitate, nivelul de colarizare asigurat de instituiile colare din comunitate etc.

CE, UNDE - Pe baza informaiilor adunate i sintetizate n baza de date, se vor selecta 20 de comuniti rurale. Instituiilor colare (coli i grdinie) din cadrul acestor comuniti li se va prezenta proiectul, lansndu-li-se oferta de colaborare.

CAT Activitatea va dura 3 luni si se va derula intre lunile 1 si 3 ale proiectului.

DE CE Aceasta activitate este necesara, in vederea selectarii comunitatilor cu cea mai crescuta nevoie de serviciile furnizate.

C6: Procedurile de monitorizare i evaluare

Planificare - Monitorizare

Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A. Steiner).

Provocarea n procesul planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes viitorul organizaiei. Planificarea este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cu implementarea acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i control, planul poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l fac mai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezint baza procesului de management i care i ajut pe manageri s organizeze, conduc i controleze oferind organizaiei o int i o direcie.

Relaia dintre planificare i celelalte funcii ale managementului este ilustrat n figura urmtoare:

DIMENSIUNILE PLANIFICRII

Odat cu accentuarea importanei pe care planificarea o are n organizaii, apar tot mai multe tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate n figura urmatoare. Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la planuri concepute pentru cel puin cinci ani (planuri pe termen lung).

Planificarea pe termen lung

Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspecte competitive, tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei organizaii i care implic i alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor financiare ale organizaiei.

Planificarea pe termen mediu

Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul pn la trei ani. n timp ce planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate din procesul planificrii strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au mai mult relevan pentru managerii de pe nivel mediu i inferior.

Planurile pe termen mediu se refer de obicei la funciile organice ale firmei, cum ar fi finanele, marketingul sau producia. Datorit faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare numr de variabile, accentul cade n multe organizaii pe planurile pe termen mediu.

Planificarea pe termen scurt

Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare asupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor.

Planurile de aciune sunt rezultatul procesului de luare de decizii; planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:

Ce trebuie fcut?

Cnd trebuie fcut?

Unde trebuie fcut?

De ctre cine trebuie fcut?

Cum trebuie fcut?

Cu ce resurse trebuie fcut?

Monitorizare

Managerii sunt rspunztori pentru obinerea rezultatelor dorite. Aceste rezultate se obin prin administrarea resurselor umane, materiale i financiare ce trebuie monitorizate.

Monitorizarea nseamn stabilirea unor seturi de norme, cuantificarea performanelor realizate i luarea msurilor cuvenite. In etapa de elaborare a propiectului, pentru realizarea planului de monitorizare a activitatilor, se au in vedere cel putin urmatoarele doua aspecte principale:ActivitateaIndicatori aferenti activitatiiSurse de verificare a atingerii indicatorilor

Ex: Organizarea echipei de proiect 5 contracte de munca semnate

5 fise de post definite

3 intalniri de organizare a echipei Copii dupa contracele de munca

Copii dupa fisele de post

Procesele verbale de la intalnirile de organizare

In etapa de implementare a proiectului, in elaborarea planului de monitorizare se au in vedere si o serie de alte aspecte, suplimentar fata de cele considerate in etapa de elaborare: Responsabilul / responsabilii de activitate

Resursele financiare implicate

Resursele umane implicate

Perioada de timp preconizata

O evantuala sub-impartire pe unitati de timp (zile, saptamani) a indicatorilor aferenti (daca se preteaza)

C7: Identificarea i accesarea programelor de finanare pentru o idee de proiectDe ce acorda finantari nerambursabile diferite institutii sau ONG-uri?Finantarile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfasurarii unor activitati importante pentru anumite segmente ale societatii sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului economic si social din domenii pentru care, din cauza situatiei conjuncturale, nu exista resurse financiare suficiente accesibile in mod curent (de exemplu, reabilitarea infrastructurii in regiuni sarace, recalificare profesionala, sprijinirea dezvoltarii sectorului ONG in calitate de partener al autoritatilor publice) sau din domenii in care exista in mod traditional o nevoie de resurse financiare mai mare decat disponibilitatile (de exemplu, activitatile cu caracter social).

Cele mai multe finantari de acest tip sunt acordate Romaniei de alte state sau institutii internationale.

Sistemul finantarilor nerambursabile publice externe este una din componentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el avand caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvarii unor situatii exceptionale in care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane si materiale necesare pentru a incerca o rezolvare eficienta pe cont propriu.

Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt insotite de o intreaga metodologie specifica care trebuie respectata in procesul de acordare a finantarilor si prin care se urmareste implementarea unor elemente de filosofie sociala care si-au dovedit validitatea in situatii similare intalnite in alte state.

Cum functioneaza sistemul finantarilor nerambursabile?

In prima etapa, finantatorul stabileste inclusiv prin colaborare cu autoritati ale statului care va beneficia de respectivele finantari (in cazul unor programe masive de finantare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele ale Bancii Mondiale) domeniul sau domeniile vizate si obiectivele pe care intentioneaza sa le realizeze, activitatile si beneficiarii potentiali pe care este dispus sa-i finanteze din resursele sale.

In aceasta etapa este elaborata metodologia care va permite selectia prin licitatie publica de proiecte si finantarea efectiva a activitatilor care asigura indeplinirea in conditii cat mai bune a obiectivelor finantatorului.

Etapa a doua este reprezentata de licitatia de proiecte.Finantatorul lanseaza in mod public programul de finantare respectiv, oferind tuturor celor interesati un pachet informativ care contine :1. Un ghid al programului, explicand mai detaliat

ce intentioneaza sa realizeze programul

ce conditii trebuie sa indeplineasca cei care vor sa incerce sa obtina resurse financiare din aceasta sursa, in particular data limita pana la care pot fi depuse proiecte in vederea participarii la licitatie,

limitele minime si maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect,

intervalul de timp pentru care se asigura finantarea pentru proiectele castigatoare

2. Cererea de finantare (de regula sub forma unui formular standardizat).

In cazul anumitor programe de finantare, pachetul informativ include si alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat de finantator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.).

Solicitantii depun proiectele de activitati pentru care solicita finantari nerambursabile realizate in conformitate cu conditiile prezentate in ghidul programului.

Dupa expirarea perioadei de timp in care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de catre comisia de evaluare constituita in etapa intai, fiecarui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, functie de lista de criterii utilizata de comisie (criterii prezentate solicitantilor, de regula, in cadrul pachetului informativ).

Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescator in functie de punctajul obtinut, fiind declarate castigatoare proiectele care au obtinut punctajele cele mai mari si care solicita, in total, o suma mai mica sau egala cu bugetul total oferit de finantator pentru programul de finantare respectiv.

Dupa expirarea perioadei de timp in care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de catre comisia de evaluare constituita in etapa intai, fiecarui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, functie de lista de criterii utilizata de comisie (criterii prezentate solicitantilor, de regula, in cadrul pachetului informativ).

Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescator in functie de punctajul obtinut, fiind declarate castigatoare proiectele care au obtinut punctajele cele mai mari si care solicita, in total, o suma mai mica sau egala cu bugetul total oferit de finantator pentru programul de finantare respectiv.

Ce este un grant?

Grantul reprezinta suma de bani acordata drept finantare nerambursabila pentru indeplinire unui scop anume.

Ce doresc finantatorii?

Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale, culturale) prin sprijinirea financiara a activitatilor unor organizatii (firme, ONG, institutii publice etc.) sau persoane.

Obiectivele si metodele acceptate de finantator pentru indeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de catre solicitantul de finantare.

Am nevoie de parteneri?

Foarte adesea, finantatorii doresc sa sprijine intr-o masura mai mare activitati realizate in cadrul unor parteneriate, organizate pe criterii de eficienta economica si sociala pornind de la complementaritatea care exista sau poate fi dezvoltata intre activitatea diversilor actori sociali.

Ca un indiciu in acest sens, puteti observa printre criteriile de evaluare a proiectelor din cadrul multor programe de finantare existenta unui punctaj acordat special pentru realizarea si modul de functionare a eventualului parteneriat organizat in cadrul proiectului, chiar daca nu se solicita in mod obligatoriu acest lucru.

In anumite cazuri, organizarea unui parteneriat este solicitata in mod expres celor care doresc sa acceada la finantarea nerambursabila oferita.

In toate situatiile insa, calitatea parteneriatului si nu doar simpla existenta a unei organizatii partenere este determinanta in obtinerea unor punctaje maxime.

Partenerii externi organizatiei care se vor implica in proiect trebuie specificati clar, inclusiv cu precizarea zonelor de activitate, a gradului de implicare si a modului de colaborare cu organizatia care realizeaza proiectul.

Ce contine pachetul informativ, in general:

- Ghidul programului (ghidul solicitantului);

- Formularul cererii de finantare;

- Formularele documentelor anexe, care pot diferi functie de finantator si programul de finantare: modelul de buget al proiectului (uneori inclus in corpul cererii de finantare), matricea logica a proiectului, modelul de plan de afaceri acceptat de finantator, modelul de CV acceptat pentru membrii echipei proiectului, nivelurile maxime acceptabile ale cheltuielilor cu diurne, modelul contractului care urmeaza sa fie incheiat intre finantator si organizatiile castigatoare ale licitatiei de proiecte, anuntul de lansare a prog. de finantare etc.Ce se intampla dupa castigarea unei finantari nerambursabile (grant)?Dupa ce proiectul depus de organizatia solcitanta este aprobat spre finantare, vor avea loc urmatoarele actiuni:

Se semneaza contractul de finantare, in urma unei intalniri de informare detaliata a beneficiarilor (castigatorii licitatiei de proiecte) organizate de finantator.

Se acorda prima transa din suma totala acordata ca finantare nerambursabila (dupa eventualele modificari ale bugetului) si se incepe activitatea proiectului.

Beneficiarul realizeaza rapoarte periodice, care sunt remise spre analiza si aprobare finantatorului.

In urma aprobarii rapoartelor periodice, sunt acordate celelalte transe din suma totala. Finantatorul poate efectua verificari la locul de desfasurare a proiectului; informatiile obtinute astfel vor fi utilizate in evaluarea proiectului. Dupa finalul proiectului, se realizeaza evaluarea finala a acestuia; la aceasta activitate participa atat beneficiarul cat si finantatorul.

In ce conditii pot primi banii dupa castigarea unui proiect?

Suma obtinuta poate diferi de suma solicitata initial, in cazul in care finantatorul a solicitat modificarea bugetului. Finantarea va fi obtinuta numai dupa semnarea contractului de finantare intre finantator si beneficiar (castigator al licitatiei). De obicei, finantarea se acorda in mai multe transe, a caror valoare este stabilita in contractul de finantare. Prima transa este obtinuta imediat dupa semnarea acestui contract (desi uneori pot aparea situatii cand proiectul incepe conform planificarii aprobate in proiect, dar finantatorul nu a reusit sa acorde prima transa); fiecare transa suplimentara se acorda numai dupa aprobarea de catre finantator a unor rapoarte periodice realizate de catre beneficiar. Nerespectarea prevederilor contractului de finantare poate duce la intreruperea platilor efectuate de finantator, contributia acestuia poate fi diminuata, sau finantatorul poate solicita plata partiala sau in totalitate a sumelor deja platite.

Ce contine un contract de finantare?Un contract de finantare detaliaza relatiile dintre finantator si beneficiar (solicitantul al carui proiect a fost declarat castigator).

Ce relatii trebuie sa am cu finantatorul?

In principiu, respectati un model de buna practica caracterizat de:

- transparenta;

- schimb permanent de informatii cu finantatorul;

- respectarea regulilor stabilite de finantator.

Potentiale programe de finantare disponibile furnizorilor de asistenta sociala: Programul Operational Regional - POR

Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane POSDRU

Programe de Cooperare Teritorala

- Cooperare Teritoriala Transfrontaliera

- Cooperare Teritoriala Transnationala

- Programe de Cooperare Interregionala

Alte finantari nerambursabile accesibile pentru furnizorii de asistenta sociala: Programul de invatare de-a lungul vietii (LLP)

Programul Tineret in Actiune

Programul EuropeAid: Facilitati de vecinatate pentru societatea civila 2011 si Actori non-statali si autoritati Ucraina 2012

Europa pentru cetateni 2007-2013

Programul de interes national Dezvoltarea retelei nationale de camine pentru persoanele varstnice

Open Society New Response Projects Call For ProposalsC8: Aspecte speciale privind gestionarea resursei umane n contextul proiectelorReactualizare: Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte

aparitia si manifestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor implicati in realizarea proiectului; aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale si componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte; aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si componentii echipei de proiect sau managerul de proiect.

Masuri pentru prevenirea/reducerea riscurilor in gestionarea resurselor umane in cadrul proiectelor Managerii de proiect trebuie s se asigure c la nivelul secretariatului proiectului se pstreaz un registru sau un jurnal unde sunt notate deciziile cheie luate n cadrul acestuia. Nu exist o metod specific de nregistrare a deciziilor luate in cadrul unui proiect dar cateva elemente sunt considerate esential a fi conspectate: persoana care a luat decizia, data i descrierea deciziei (s se includ detalii despre ipoteze, claritatea schimbrilor, etc) mentionarea unor detalii care vor face referire la documentaie. Cand urmeaza sa se implementeze un proiect, Managerul acestuia ar trebui sa ia in considerare modul in care va functiona cu/schimba structura organizationala existenta pentru a asigura ca proiectul sa isi poate livra rezultatele si in cele din urma viziunea, pe cand, in acelasi timp, organizatia sa nu piarda din vedere nevoia de a continua sa isi implementeze actiunile derulate in mod normal. Managerul de proiect este responsabil s menin un stil de management deschis i abordabil i s ncurajeze identificarea rapid a problemelor i riscurilor echipei de management, pentru a putea fi evaluata i lua imediat msurile corespunztoare. Pt realizarea acesteia, treb meninut tot timpul comunicarea interna la un nivel eficient i clar, personalul proiectului fiind informat permanent despre progresele realizate si dificultatile cu care proiectul se confrunta. Informaia care este folosit n managementul de proiect trebuie s fie consistent, exact, de actualitate, onest, i subiect al unei evaluari egale a impactului. Pentru a realiza aceasta, Managerul de proiect nu se poate baza doar pe ierarhia stabilit i pe informaiile oficiale ale sistemelor de raportare. El trebuie s puna aceleai ntrebri mai multor persoane din proiect, inclusiv experilor externi sau beneficiarilor. Managerii de proiecte trebuie s caute s obtina ce e mai bun de la oamenii cu care lucreaz n proiect. Din aceast cauz, trebuie acordata atentie deosebita indivizilor, stilurilor de lucru adoptate in cadrul proiectului, echipelor si modul in care acestea lucreaza impreuna. Adesea exist confuzii n ceea ce privete rolul i operarea Conducerii proiectului. De exemplu, exist adesea o tensiune n cadrul Conducerii proiectului, ntre politica de dezvoltare organizationala si punerea in aplicare a rolurilor din procesul de management al proiectului. n aceste cazuri, tendinta este de a domina Conducerea n detrimentul Managementului de proiect. Aceast problem poate fi abordat cu succes, n unele proiecte stabilindu-se o fie o politic separat sau un grup de coordonare care ia toat responsabilitatea pentru a rezolva orice problem legat de politic.

Responsabilitati ale Managerului de proiect, pt mentinerea echilibrului in gestionarea resursei umane

mentine echipa informata se asigura ca acestia inteleg cum evolueaza Proiectul lor si orice schimbari in scopul, prioritatile sau planurile acestuia;

incurajeaza cu reactii in legatura cu reusitele Proiectului;

pastreaza spiritul de echipa ridicat sarbatoreste succesele;

pastreaza incarcatura de munca la un nivel de bun-simt;

incurajeaza echipa sa faca sugestii si sa contribuie cu ideile lor;

continua dezvoltarea membrilor echipei cauta oportunitati in cadrul Proiectului;

ofera suport si incurajari individuale.PAGE 16