Suport Curs COrganizational (4)

Comportament organizaional

CUPRINS 1. COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL - CONTEXT I INTERACIUNI ....................................................1 CE ESTE COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL? ..............................................................................................................1 DOMENIUL DE STUDIU AL COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL .................................................................................1 DE CE S STUDIEM COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL ...............................................................................................4 CERCETAREA N COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL ...................................................................................................5 ORGANIZAIILE CADRU DE MUNC ................................................................................................................................6

I. COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL ...............................................................................................................................9 NATURA N SCHIMBARE A MUNCII I DIVERSITATEA .........................................................................................................9

2. PERSONALITATEA .......................................................................................................................................................12 DETERMINANII PERSONALITII I DEZVOLTAREA........................................................................................................12 TEORII ALE PERSONALITII ...........................................................................................................................................13 TRSTURI DE PERSONALITATE I CLASIFICRI..............................................................................................................17

3. VALORILE I ATITUDINILE ......................................................................................................................................21 VALORILE .......................................................................................................................................................................21 ATITUDINILE...................................................................................................................................................................23 IMPLICAREA N MUNC ...................................................................................................................................................28 IDENTIFICAREA CU ORGANIZAIA ...................................................................................................................................29

4. PERCEPIA .....................................................................................................................................................................31 FACTORII CARE INFLUENEAZ PROCESUL PERCEPIEI ...................................................................................................31 ETAPELE PROCESULUI PERCEPTUAL ................................................................................................................................34 DISTORSIUNI PERCEPTUALE ............................................................................................................................................35 MANAGEMENTUL PROCESULUI PERCEPTUAL ..................................................................................................................38 TEORIA ATRIBUIRII .........................................................................................................................................................39

5. NVAREA ....................................................................................................................................................................41 NATURA NVRII ........................................................................................................................................................41 NVAREA CA I PROCES FORMAL .................................................................................................................................41 CUM NVA OAMENII ....................................................................................................................................................43 BEHAVIORISMUL.............................................................................................................................................................43 NVAREA SOCIAL ......................................................................................................................................................47 TEORIILE COGNITIVE.......................................................................................................................................................48 STILURI DE NVARE.....................................................................................................................................................49 MODELE COMPLEXE ALE NVRII................................................................................................................................49 FACILITAREA NVRII .................................................................................................................................................50 TEORIA NVRII APLICAT PENTRU ABILITILE DE NVARE ..................................................................................51 APLICAII ALE TEORIEI NVRII N ORGANIZAII.........................................................................................................51

6. MOTIVAIA ....................................................................................................................................................................53 UN MECANISM AL MOTIVAIEI ........................................................................................................................................53 TEORII ALE MOTIVAIEI ..................................................................................................................................................54 INTEGRAREA TEORIILOR MOTIVAIEI SATISFACIA N MUNC .....................................................................................62

II. COMPORTAMENTUL DE GRUP I INTERGRUP .....................................................................................................65 7. GRUPURILE I MUNCA N ECHIP .........................................................................................................................65 IMPORTANA GRUPURILOR I DEFINIREA LOR .................................................................................................................65 CONTRIBUII ALE GRUPURILOR.......................................................................................................................................66 TIPURI DE GRUPURI .........................................................................................................................................................67 MOTIVE PENTRU FORMAREA GRUPURILOR......................................................................................................................69 STADII ALE DEZVOLTRII GRUPURILOR...........................................................................................................................70 PERFORMANA GRUPURILOR ..........................................................................................................................................73 ECHIPELE I MUNCA N ECHIP .......................................................................................................................................79 TEAM BUILDING..............................................................................................................................................................81 ECHIPELE I NALTA PERFORMAN ...............................................................................................................................83


DINAMICA DE GRUP I INTERGRUP ..................................................................................................................................85 III. PROCESE ORGANIZAIONALE ................................................................................................................................87 8. DECIZII I PROCES DECIZIONAL............................................................................................................................87 MEDII DE DECIZIE ...........................................................................................................................................................87 TIPURI DE DECIZII............................................................................................................................................................88 MODELE DE LUARE A DECIZIILOR ...................................................................................................................................89 ROLUL JUDECII, CREATIVITII I INTUIIEI N PROCESUL DECIZIONAL ......................................................................92 MANAGEMENTUL PROCESULUI DECIZIONAL ...................................................................................................................94 TEHNOLOGIE, CULTUR I ETIC N PROCESUL DECIZIONAL...........................................................................................97

9. LEADERSHIP ..................................................................................................................................................................99 DEFINIREA LEADERSHIPULUI ..........................................................................................................................................99 ROLUL LIDERILOR I IMPORTANA LEADERSHIPULUI....................................................................................................100 LEADERSHIP I MANAGEMENT ......................................................................................................................................100 ABORDRI ALE LEADERSHIPULUI .................................................................................................................................102


1

Comportamentul organizaional studiaz indivizii i grupurile n organizaii.

11.. CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTUULL OORRGGAANNIIZZAAIIOONNAALL -- CCoonntteexxtt ii iinntteerraacciiuunnii

Comportamentul organizaional se refer la ceea ce se ntmpl n organizaii. Pare destul de simplu pentru c fiecare dintre noi face parte, ntr-un fel sau altul, dintr-o organizaie n care trim, muncim, nvm i de ce nu, ne relaxm. n viaa de zi cu zi organizaiile i oamenii care le fac s funcioneze sunt supui unor provocri diverse. Societatea cere ca performana ridicat i calitatea vieii s mearg mn n mn, consider etica i responsabilitatea social valori cheie, respect potenialul diversitii culturale i demografice, accept influenele globalizrii n viaa de zi cu zi i n competitivitatea organizaiilor. n acest context comportamentul organizaional ofer multe cunotine valoroase i posibilitatea de a nelege o serie de fenomene. Ce este comportamentul organizaional? O definiie formal pentru comportamentul organizaional poate fi urmtoarea: studiul indivizilor i grupurilor n organizaii. Implic nelegerea, previziunea i controlul comportamentului uman. Definiiile cele mai cunoscute urmeaz o anumit linie: studiul i nelegerea comportamentului individual i de grup, a modelelor i structurilor pentru a mbunti performana i eficiena organizaiei.

Termenul comportament organizaional este folosit impropriu, pentru c foarte rar toi membrii unei organizaii, exceptnd probabil unele organizaii foarte mici, se comport ntr-un mod care s reprezinte organizaia ca ntreg. n practic trebuie s ne referim la comportamentul indivizilor i al grupurilor de oameni n cadrul unei organizaii. Combinaia comportament organizaional (organisational behaviour) a devenit comun i este larg folosit pentru a face referire la o serie foarte mare de influene, relaionri, modele i comportamente ale oamenilor n cadrul organizaiilor. Domeniul de studiu al comportamentului organizaional Comportamentul oamenilor nu poate fi studiat izolat. Este important nelegerea relaiilor cu celelalte variabile care sunt incluse n ntreaga organizaie. Studiul comportamentului organizaional implic nelegerea: comportamentului oamenilor; procesului de management; contextului organizaional n care are loc procesul de management; proceselor organizaionale i a muncii; interaciunilor cu mediul extern din care face parte organizaia.

Toate acestea ne ofer un cadru pentru studiu. ntrebarea care apare este dac ar trebui s ne preocupe doar ceea ce se ntmpl n cadrul organizaiilor. Exist o relaie de reciprocitate ntre ceea ce se ntmpl n interiorul organizaiilor i ceea ce se ntmpl n exterior. Wilson1 consider c trebuie s privim i n afara a ceea ce

1 Wilson, F.M. Organisational Behaviour: A critical Introduction, Oxford University Press (1999)


2

Exist patru dimensiuni care influeneaz comportamentul organizaional: individul, grup, organizaia i mediul. Individul Grupul

considerm n mod obinuit o organizaie i s gndim procesul muncii n termeni mai largi. Pornind de la variabilele descrise mai sus se pot identifica patru dimensiuni care influeneaz colectiv comportamentul n organizaii: individul, grupul, organizaia i mediul. Comportamentul organizaional poate fi analizat la toate aceste niveluri. Tipurile de comportament observat i problemele pe care le diagnosticm depind de nivelul de analiz. Spre exemplu o disput ntre managerul unui magazin i responsabilul cu aprovizionarea poate fi analizat diferit, depinznd de cum este privit: ca un conflict ntre personaliti (la nivel individual), o problem ntre membrii unui grup (nivel de grup) sau un conflict ntre doi efi ai unor departamente (nivel organizaional). Trebuie luate n considerare toate nivelurile pentru a avea un diagnostic bun al problemei.

Organizaiile sunt constituite din indivizi. Individul este o component central a

comportamentului organizaional i o parte necesar a oricrei situaii comportamentale, fie c acioneaz individual sau ca parte a unui grup, ca rspuns la ateptrile organizaiei, sau ca rezultat al influenelor mediului. Fiecare individ aduce n organizaie o istorie de atitudini, valori i experiene. Indivizii au personaliti unice care creeaz predispoziii pentru anumite comportamente. Acolo unde nevoile individului i cerinele organizaiei sunt incompatibile pot apare situaii de frustrare i conflict. Intr n sarcinile managerilor s creeze un mediu care s permit satisfacerea nevoilor indivizilor i n acelai timp atingerea obiectivelor organizaionale.

Grupurile exist n toate organizaiile i sunt eseniale pentru funcionarea i performana acestora. Organizaiile cuprind grupuri de oameni i aproape oricine dintr-o organizaie va fi membru al unuia sau mai multor grupuri. Dei sunt constituite din indivizi, evenimentele care apar n cadrul unui grup nu pot fi interpretate ca sum a comportamentelor individuale. Grupurile informale apar din nevoile sociale ale oamenilor din organizaie. Oamenii dintr-un grup se influeneaz reciproc n diferite moduri i grupurile i creeaz propriile ierarhii i lideri. De asemenea grupurile i dezvolt propriile norme de comportament acceptabil i aceste ateptri pot fi mprtite de membrii grupului chiar dac nici unul dintre ei nu le-ar accepta n afara grupului. Comportamentele membrilor grupului poate fi influenat de dinamica grupului, rolurile n grup i de statut. Presiunile grupului pot avea influene asupra comportamentului i performanei indivizilor. nelegerea structurii i comportamentului grupurilor aduce cunotine complementare comportamentului individual.

Indivizii i grupurile interacioneaz n cadrul structurii organizaiei formale. Structura i locul oamenilor n aceasta influeneaz orice interaciune social i le

Mediu

Mediu

Grupuri

Organizaii

Indivizi

Fig. 1.1 Niveluri de analiz a comportamentului organizaional


3

Organizaia Mediul Abordarea psihologic Abordarea sociologic

ofer anumitor indivizi puterea i autoritatea de a-i influena pe alii. Modul n care sunt comunicate informaiile i sunt luate deciziile sunt influenate de structur. Structura este creat de management pentru a stabili relaii ntre indivizi i grupuri, pentru a oferi ordine i a direciona sistematizat eforturile organizaiei spre activiti care s duc la ndeplinirea obiectivelor. Prin intermediul structurii formale oamenii duc la ndeplinire activitile lor pentru a atinge scopuri i obiective. Comportamentul este influenat de structura organizaiei, de tehnologie, stilurile de leadership i sistemul de management prin care procesele organizaionale sunt planificate, direcionate i controlate. Atenia trebuie orientat spre impactul structurii i a managementului supra comportamentului oamenilor care fac parte din organizaie.

Organizaia funcioneaz ca parte a unui mediu extern larg. Mediul influeneaz organizaia prin dezvoltare tehnologic i tiinific, fluctuaii economice, influene sociale i culturale i aciuni guvernamentale. Efectele operaiilor organizaiei n mediul su sunt reflectate de valorificarea oportunitilor i diminuarea riscurilor, respectiv atingerea cu succes a scopurilor i obiectivelor. Rata crescut a schimbrii factorilor de mediu subliniaz nevoia de a studia organizaia per total i procesele prin care organizaia ncearc s se adapteze cerinelor externe.

Aceste dimensiuni (descrise mai sus) ofer dou abordri ale nelegerii comportamentului uman n organizaii care sunt legate dar contrasteaz una cu cealalt. Ele prezint un numr de modaliti de studiu al subiectului i al nivelului de analiz. Abordarea psihologic pune accentul pe indivizii din care este format organizaia. Aspectele psihologice sunt importante dar, prin ele nsele, ofer o privire prea ngust pentri nelegerea comportamentului organizaional. Ceea ce intereseaz nu este complexitatea caracteristicilor i diferenelor dintre indivizi n sine ci comportamentul i managementul oamenilor ntr-un cadru organizaional. Abordarea sociologic este orientat spre comportamentul oamenilor n societate. Aspectele sociologice sunt importante i o serie de autori tind s critice ideile tradiionale despre organizaii i management. Din nefericire aceste critici nu reuesc s aduc idei de mbuntire a performanei organizaionale.

Sursa: Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr and Richard W. Woodman, Organisational

Obiective formale

Resurse financiare

Competene i abiliti de suprafa

Clieni Reguli i norme

Faciliti fizice Tehnologie

Aspecte formale

Aspecte comportamentale Atitudini

Comunicare Echipe informale

Personaliti

Comportament politic Conflict

Competene i abiliti de baz

Fig. 1.2 Icebergul organizaional


4

Un manager bun combin cunotine i experien. El nva din propria experien dar i din a altora

Bunul sim poate fi uneori neltor

Behaviour, Eightht edition, South-Western Publishing (1998)

Hellriegel, Slocum i Woodman precizeaz c ... o posibilitate de a vedea de ce oamenii se comport ntr-un anumit fel este aceea de a privi organizaia ca un iceberg. Ceea ce scufund navele nu este ntotdeauna ceea ce marinarii pot s vad, ci mai degrab ceea ce nu pot s vad.

Partea vizibil, aspectele formale este perceput mai uor i este nsi organizaia. Este la fel de important de a ne concentra asupra a ceea ce nu se poate vedea, partea acoperit, aspectele comportamentale. De ce s studiem comportamentul organizaional Cunotinele despre comportamentul organizaional ajut la nelegerea mai bun a propriei persoane ct i a altor oameni ntr-un context legat n principal de munc.

De asemenea pot s extind potenialul personal pentru succes n carier n condiiile n care locurile de munc devin mai dinamice, complexe i interesante. Locurile de munc actuale arat i acioneaz foarte diferit fa de cele din trecut. Au noi caracteristici, abordeaz procesele muncii n maniere noi i servesc clieni diferii i piee diferite. Ultima decad a secolului 20 a fost dramatic n ceea ce privete natura i ritmul schimbrii. Totul poate fi privit ca o revoluie care a devenit o realitate de zi cu zi. Competiie global intens, economii naionale interdependente, tehnologii informatice emergente, noi forme de organizare i schimbri demografice sunt fac acum parte din peisaj. Suntem nconjurai de schimbare i de implicaiile acesteia pentru organizaii. Cea mai mare provocare este de a face fa acestei schimbri att individual ct i instituional.

Pentru a fi un manager eficient este necesar o combinaie de cunotine i experien. Nici una dintre ele separat nu este suficient. Chiar dac cunoatem principii de comportament organizaional acest fapt nu garanteaz c vom fi capabili s le aplicm. Avem nevoie de practic i experien. Termenul nvare experienial se refer la a nva din propriile experiene. Pe msur ce observm consecinele propriului comportament i descoperim cum alii rspund la ceea ce facem vom avea noi cunotine despre comportamentul uman i nvm cum s fim mai eficieni atunci cnd muncim n grupuri sau n organizaii. A a fi capabil s nvei din propria experien e o abilitate valoroas. Experiena proprie nu este suficient. Nu nvm suficient din ea pentru c viaa este foarte complex i experienele proprii sunt limitate. Nu avem expunere la suficiente informaii pentru a face generalizri dect pentru cteva concepte. De aceea trebuie s folosim i ceea ce alii au experimentat.

Studiul comportamentului organizaional nu produce principii cluzitoare ci mai degrab o serie de afirmaii a cror explicaie depinde de situaie. Comportamentul organizaional nu este doar un simplu bun sim dup cum foarte muli ar fi tentai s-l categoriseasc. Multe concepte nu sunt observabile imediat. Unele sunt destul de greu de observat i dificil de neles. Deseori unele idei pe care muli le-ar considera de bun sim sunt greite. Dei aceste idei par s fie adevrate la nceput, cercetarea le invalideaz. Multe dintre afirmaiile care sun bine pot fi adevrate doar n anumite circumstane. Spre exemplu lum n considerare urmtoarele afirmaii: Angajaii satisfcui de posturile lor tind s fie mai productivi dect cei mai puin satisfcui., Aproape toi angajaii prefer posturi interesante i care s-i stimuleze., Liderii organizaionali eficace au trsturi de personalitate identice. Exist tendina de a considera enunurile de mai sus ca fiind adevrate. Bunul sim are un rol foarte important. El provine din experiena direct pe care fiecare dintre noi o are din apartenena la organizaii sau comportamente observate i din experiena indirect, adic ceea ce li se ntmpl


5

Surse pentru opinii incorecte

Abordarea contextual Definirea cercetrii

altora (prieteni, emisiuni radio-TV). Dei oamenii se bazeaz pe bunul sim n fiecare zi, pot s apar contradicii. Eecul bunului sim sugereaz c trebuie s facem diferena ntre opinii despre comportamentul organizaional i comportamentul real. Ca surse pentru opinii incorecte avem:

1) Suprageneralizarea tendina de a crede c experiena personal este aplicabil i altora i chiar mprtit de acetia.

2) Practica organizaional a crede c dac organizaiile folosesc o anumit practic aceasta poate fi acceptat ca general valabil.

3) Atenia mediilor de informare care pot s aduc idei foarte simplificate despre relaiile dintre oameni i organizaii.

4) Judecile de valoare valorile proprii, ceea ce simim c este bine sau ru, corect sau greit influeneaz prerile despre ceea ce ar trebui s se ntmple i ceea ce se ntmpl n organizaii. Sistemele de valori difer n funcie de trecut i poziia social a individului. De asemenea valorile se modific n timp. n acelai timp tindem s valorizm ceea ce considerm c este bun i ne ateptm ca i alii s aprecieze acest lucru.

Chiar dac bunul sim este influenat de factorii de mai sus, opiniile din aceste surse sunt importante i influeneaz continuu comportamentul i ateptrile noastre. Practica ar trebui s se bazeze pe un studiu sistematic care s duc la o opinie informal.

Abordarea contextual n comportamentul organizaional respinge ideea c principii universale pot fi aplicate n varii situaii. Activitatea de management ar fi mult mai uoar dac managerii ar urma un set de principii generale. Ca o regul general, nu exist principii simple care s ghideze aciunile unui manager. Abordarea contextual explic de ce nu exist un cel mai bun mod pentru a crea structuri organizatorice, pentru a motiva angajaii, pentru a conduce subordonaii sau a modera o discuie de grup. n locul acestui cel mai bun mod exist o mulime de comportamente care pot s fie potrivite pentru o anumit situaie i cel mai potrivit dintre acestea depinde de circumstanele de la un moment dat. Abordarea contextual nva managerii s trateze problemele n contextul situaiei date, adic s stabileasc un diagnostic i s se adapteze la cerinele fiecrei situaii. Un proverb chinezesc pune n eviden foarte bine ceea ce se vrea prin aceast abordare Dac i dai unei persoane un pete o vei hrni pentru o zi. Dac o vei nva s pescuiasc o vei hrni pentru o via. Cercetarea n comportamentul organizaional Cercetarea este o modalitate de a nva prin colectare obiectiv i sistematic de informaii. Orice cercetare n domeniul comportamentului organizaional ncepe cu o problem despre munc sau organizaii. Ceea ce se dorete a fi cercetat se exprim ca o ipotez, o exprimare formal a relaiei ateptate ntre dou variabile alese. Msurarea trebuie s prezinte un grad mare de ncredere. ncrederea este un indiciu al consecvenei rspunsurilor unui subiect al cercetrii. O alt caracteristic a msurtorilor este valabilitatea. Aceasta arat dac o msurtoare reflect ntr-adevr ceea ce se presupune c msoar.

Tehnici de cercetare

Cercetarea prin observare este cea mai direct cale de a nva despre comportamentul n organizaii. A observa nseamn a examina sistematic i obiectiv activitile naturale ale oamenilor n mediul organizaional ascultnd ceea ce spun i privind ceea ce fac. Cercettorul trebuie s aib o serie de cunotine privind natura


6

Observarea poate fi de dou feluri: prin participare i direct Cercetarea corelaiei Cercetarea experimental Combinarea metodelor

comportamentului uman i n acelai timp un set de ntrebri la care s rspund cercetarea. De asemenea trebuie s menin o eviden clar a evenimentelor pe care le observ. Rezultatele observaiei sunt prezentate sub form narativ. Exist dou tipuri de observare: observare prin participare i observare direct.

n cazul observrii prin participare cercettorul particip activ la comportament i devine membru activ al entitii organizaionale pe care o studiaz. Problemele care apar sunt legate de pstrarea obiectivitii i non-influenarea comportamentului celorlali. Ca i avantaje: posibilitatea ca observarea s rmn secret; posibilitatea de a obine informaii despre comportamentul organizaional care ar fi foarte greu de obinut altfel.

Observarea direct este observarea n care cercettorul nu se implic n activitatea observat. Avantaje: se elimin influenele care ar putea s apar din partea observatorului; este mai puin solicitant pentru cercettor. Dezavantaje: de obicei cei care sunt observai tiu acest lucru i pot s-i modifice comportamentul.Aceast metod are o serie de limitri: Lipsa controlului asupra mediului n care se realizeaz observarea; Analiza unui numr limitat de cazuri face imposibil o generalizare ampl; n cazul unui observator unic exist riscul de a obine informaii denaturate.

Este indicat s se foloseasc tehnica observaiei atunci cnd se realizeaz o examinare iniial a unui eveniment despre care exist prea puine informaii. Dup aceasta se pot crea idei care s fie investigate cu tehnici mai avansate.

Cercetarea corelaiei are ca obiectiv msurarea precis a variabilelor i examinarea corelaiilor dintre acestea fr a schimba nimic n cmpul de cercetare. Datele pentru corelaii sunt obinute de regul prin interviuri i chestionare sau din nregistrri deja existente n organizaii. Studiile corelaiei difer de cele de observare n sensul c au o baz mai ngust de cercetare. Corelaia cerceteaz relaia dintre variabile specifice bine definite exprimat iniial ca o ipotez (de exemplu corelaia dintre vrsta profesorului i prezena la curs). Corelaia nu implic cauzalitatea. Studenii care au profesori prietenoi particip mai mult la curs. Aceasta ar nsemna c e indicat ca toi profesorii s fie prietenoi. Nu se tie ns dac studenii sunt silitori pentru c profesorii sunt prietenoi sau profesorii sunt prietenoi pentru c studenii sunt interesai de materia respectiv.

Cercetarea experimental este cercetarea care modific o variabil n condiii controlate i examineaz consecinele acestei manipulri asupra unei alte variabile. Prima variabil, pe care cercettorul o modific se numete variabil independentiar cea de la care se ateapt modificri este variabila dependent. Dac vom considera ca exemplu corelaia profesor prietenos studeni silitori putem folosi ca variabil independent stilul profesorilor i ca variabil dependent participarea studenilor. Ca urmare cercettorul va trebui s modifice stilul unor profesori pentru a vedea dac gradul de participare a studenilor se modific. n experimentare pentru a putea compara este necesar un grup de control format din subieci care nu au fost supui tratamentului experimental. De asemenea este indicat ca eantionul de subieci pe care se face experimentarea s fie ct mai reprezentativ.

Metoda utilizat n cercetare pentru a investiga comportamentul organizaional este dictat de natura problemei. Orice metod aduce informaii mai credibile dect bunul sim sau opinia. Combinarea metodelor este indicat dar n acelai timp mai scump. Organizaiile cadru de munc Studiul comportamentului organizaional trebuie ncadrat n nelegerea organizaiilor ca i cadru n care se desfoar munca. Formal, o organizaie este


7

Formal, organizaia este definit ca o grupare de indivizi care muncesc mpreun ntr-o diviziune a muncii pentru a atinge un scop comun. Organizaia este un ansamblu de resurse umane, materiale, financiare i informaionale, reunite i funcionnd n vederea realizrii unui scop.

definit ca o grupare de indivizi care muncesc mpreun ntr-o diviziune a muncii pentru a atinge un scop comun. Aceast definiie poate s cuprind o mare varietate de cluburi, organizaii non-guvernamentale, companii, mici afaceri, sindicate, coli, spitale etc. nelegerea i aplicaiile comportamentului organizaional vor fi folosite pentru ca aceste organizaii s fie performante.

Gary Johns le definete ca i invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup.

Organizaia este un mediu social al crui scop este de a produce bunuri sau servicii prin intermediul coordonrii eforturilor indivizilor i a grupurilor din care este compus.

Conceptul de organizaie este foarte complex. Rolurile celor care conduc o organizaie, rolurile angajailor care fac s funcioneze efectiv o organizaie i s-i realizeze obiectivele, relaiile dintre cele dou categorii de actori (efi i subordonai), fac ca descifrarea mecanismelor de funcionare a unei organizaii s se realizeze cu dificultate i cer o interpretare de-mistificatoare a acestora.

nainte de a identifica adevrata natur a unei organizai, este necesar s nelegem diferitele dimensiuni sau variabile ale acesteia. Dac am analiza diferite definiii date de diveri autori, am observa c fiecare dintre aceste definiii reflect experiena practic i punctul de vedere teoretic ale autorului. Reunind elementele comune care se regsesc n majoritatea definiiilor, am putea defini organizaia ca fiind: un ansamblul de resurse umane, materiale, financiare i informaionale, reunite i funcionnd n vederea realizrii unui scop. Scopul , misiunea i strategiile organizaiilor

Scopul unei organizaii este cel mai adesea definit prin aceea c organizaia creeaz bunuri i servicii pentru clieni. Putem include aici i organizaiile non-profit care ofer servicii pentru beneficiul public: educaie, ocrotirea sntii, justiie, construcii i ntreinerea drumurilor etc.

Misiunea i formularea misiunii au menirea de a concentra atenia, att a membrilor organizaiei ct i a celor din exterior asupra scopului. De exemplu un productor de medicamente poate avea ca i formulare a misiunii meninerea vieii umane. Din ce n ce mai mult misiunile sunt scrise pentru a comunica o viziune clar asupra a ceea ce dorete organizaia pe termen lung obiective pe termen lung i aspiraii. O viziune ndrznea i provocatoare poate atrage atenia i poate uni membrii organizaiei pentru a depune efort i a atinge performane nalte. Robert Reich, ntr-o descriere a companiei viitorului spunea c Oamenii talentai doresc s fie parte din ceva n care ei cred, ceva care s dea un sens munciii lor, vieii lor ceva care implic o misiune.

Dat fiind un scop i o viziune organizaiile pun n aplicare o serie de strategii pentru a le ndeplini. Strategiile trebuie s fie bine formulate i implementate pentru ca organizaiile s aib succes n mediul concurenial. La acest nivel al aciunii domeniul comportamentului organizaional devine foarte important. Cunotinele de comportamentul organizaional sunt foarte importante pentru implementarea eficace a strategiilor.

Oameni i sisteme de lucru

Liderii organizaiilor din zilele noastre recunosc importana oamenilor i i pun pe primul loc. n acelai timp neleg semnificaia ideii c oamenii sunt bunul cel mai de pre al unei organizaii.

Comportamentul organizaional pune accent pe capitalul intelectual ca fiind


8

Capitalul intelectual este dat de suma cunotinelor, expertizei i implicrii de care d dovad fora de munc a unei organizaii Sistemele deschise transform intrrile de resurse umane i materiale n produse finite i servicii

reprezentat de suma cunotinelor, expertizei i implicrii de care d dovad fora de munc a unei organizaii. Oamenii sunt resurse umane care prin cunotinele i performana lor reuesc s ndeplineasc scopul, misiunea i strategiile organizaiei. Numai prin efort uman pot fi transformate celelalte resurse. Un sondaj al revistei Fortune a reliefat c singurul i cel mai bun predictor pentru performana i succesul unei organizaii a fost abilitatea acesteia de a atrage, motiva i reine oameni talentai.

Abordarea strategic contemporan asupra organizaiilor orientate ctre client i pia pune un mare accent pe nelegerea relaiei dintre organizaie i mediu. Organizaiile sunt vzute ca sisteme deschise care obin resurse intrri din mediu i le folosesc pentru a le transforma n ieiri bunuri i servicii care sunt returnate n mediu. Dac totul funcioneaz normal, mediul valorific toate aceste ieiri i creeaz o cerere continu pentru ele. Aceasta susine organizaia i o ajut s supravieuiasc i s prospere pe termen lung. Nu ntotdeauna lucrurile se ntmpl aa. Dac lanul valoric se rupe i bunurile sau serviciile organizaiei devin din ce n ce mai puin populare, organizaia va avea dificulti n obinerea resurselor de care are nevoie. n cazul extrem existena ei va lua sfrit.

ntrebri i activiti practice: De ce este important comportamentul organizaional? Care sunt cele patru dimensiuni care influeneaz comportamentul

organizaional? Oferii exemple pentru fiecare. Cum ai rspunde cuiva care ar spune O organizaie nu are obiective, numai

oamenii au obiective? Un obiectiv al comportamentului organizaional este de a controla

comportamentul. Ce prere avei despre moralitatea unei persoane care influeneaz i controleaz comportamentul altora?

Intrri de resurse Informaii Materiale Tehnologie Bani Oameni

Proces de transformare

Ieiri de produse/servicii

Produse finite i servicii

Organizaie

Munc

Fig. 1.3 Organizaia i relaiile ei cu mediul


9

Comportamentul individual apare ca interaciune ntre persoan i mediu

I. COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL

O organizaie este format din oameni care muncesc mpreun. Acetia au personaliti, abiliti, experiene i atitudini diferite. Astfel nu este de mirare c percep munca n mod diferit.

Evidenierea diferenelor individuale i respectarea diversitii pot fi factori cheie pentru a bunul mers ntr-o organizaie. Diferenele ntre indivizi pot fi o surs pentru dezvoltarea creativitii sau sursa conflictelor i frustrrilor. Este una dintre atribuiile managementului s recunoasc i s poteneze talentele i s ating obiectivele individuale i ale organizaiei.

Comportamentul individual apare ca urmare a interaciunii ntre persoan i diveri factori de mediu pe care aceasta i ntlnete. Comportamentele ntlnite n organizaii sunt evident foarte diverse. Diversitatea de personaliti care interacioneaz cu medii organizaionale diferite rezult ntr-o varietate de comportamente.

Pentru foarte mult vreme comportamentul a fost explicat folosind o formul de baz a lui Kurt Lewin. Dup Lewin, comportamentul este n funcie de personalitate i de mediu.

C = f (P, M) Natura n schimbare a muncii i diversitatea Managementul relaiilor n secolul 21

Sunt managerii pregtii s lucreze cu schimbrile din structur, cultur, atitudini i ateptri?

Valorificarea relaiilor la munc a reprezentat ntotdeauna o deprindere cheie, dar astzi sunt alte cerine, ntr-un mediu din ce n ce mai dinamic. Viteza cu care organizaiile nregistreaz schimbri exercit o presiune continu asupra indivizilor. Paradoxul c schimbarea este o trstur constant n viaa organizaiilor este din ce n ce mai folosit. A fi capabil s faci fa procesului schimbrii este necesar pentru toi managerii indiferent de natura organizaiilor pe care le conduc.

Cu toate c ierarhizarea i birocraia mai sunt prezente n organizaii, tendina spre structuri organizatorice matriciale sau aplatizate este n cretere. Li se cere

Persoan caracteristici fizice aptitudini abiliti personalitate percepie atitudini valori

Mediu organizaie grup loc de munc via personal

COMPORTAMENT INDIVIDUAL N ORGANIZAIE

Fig. 2.1 Comportamentul individual n organizaii Dup Wilf H. Ratyburg, www.geocities.com/Athens/forum/1650


10

Definirea diversitii Exist diferene vizibile i invizibile Discriminarea i stereotipia

frecvent angajailor s lucreze n echipe de proiecte, s comunice informal cu colegii i s fac fa cerinelor de la serviciu i din familie n acelai timp. Managerii au nevoie de abiliti prin care s ating obiectivele mai degrab lucrnd cu subordonaii ca i cum ar fi colegii lor i nu subordonai. Trebuie s fie sensibili la climatul de munc i au nevoie de abiliti care s le permit s realizeze schimbri pentru a obine bunstare i satisfacii.

Managerii trebuie s fie contieni de tendinele demografice. De exemplu n Romnia ne vom confrunta cu o populaie mbtrnit. Cel mai adesea n instituii numrul persoanelor de peste 45 de ani va fi mai mare dect al tinerilor care emigreaz ntr-un numr din ce n ce mai mare. Definirea diversitii

Suntem diferii. Diversitatea forei de munc se refer la o serie de caracteristici individuale care i fac pe oameni diferii unul fa de cellalt. Este uor s vorbim de respectarea diferenelor oamenilor, ns este greu de aplicat n practic. Aceasta ar presupune s relaionezi i s munceti cu persoane care au perspective i viziuni diferite, aduc caliti diverse la locul de munc, au aspiraii, obiceiuri i tradiii diferite. Este necesar s contientizm prejudecile pe care le avem i s ntrebm nainte s acionm. Diferenele ofer deseori semne de ntrebare asupra prerilor, asupra percepiilor i atitudinilor. A reui s obii rezultate din valorificarea acestor diferene nu nseamn s-i impui propriile preri i s ncerci s schimbi valorile altor persoane pentru a le potrivi cu ale tale.

Exist o diversitate a oamenilor dat de diferene vizibile i invizibile care includ vrsta, sexul, rasa, naionalitatea, religia, starea civil, experiena, stilul de lucru, aptitudini i abiliti, personalitatea. Constituie o adevrat provocare s foloseti toate aceste diferene pentru a promova o identitate i o viziune organizaional i n acelai timp s respeci perspectivele i contribuiile individuale. Posibilitatea de a realiza discriminri i a aplica stereotipuri duce la eliminarea unor efecte pozitive care ar proveni din diversitate. A discrimina nseamn a trata preferenial un anumit grup, de cele mai multe ori ntr-o manier nepotrivit n funcie de o anumit particularitate. Stereotipia apare atunci cnd se extind caracteristici ale unui grup asupra unei persoane, pornind doar de la apartenena acelei persoane la grup. Spre exemplu o persoan n vrst poate fi considerat ca fiind puin creativ pentru c n general persoanele n vrst nu sunt creative.

Astfel managerii trebuie s dispun de inteligen emoional pentru a reui s fac fa managementului diversitii. Valorizarea individului ncepe nc din faza de recrutare i selecie. Criteriile folosite pentru a accepta sau respinge candidaii pot fi un indicator major al eficienei organizaionale. Abordarea individualist contrasteaz puternic cu faptul c organizaiile au nevoie de juctori n echip care s coopereze. Atunci cnd cei care au fost alei ncep activitatea intr n vigoare un contract psihologic care st la baza supunerii i conformitii care este cerut angajailor de companie. Responsabilitatea managerilor este aceea de a avea grij ca procesul de socializare s le permit noilor intrai s nvee repede regulile sistemului. Recompensele oferite pentru comportamente corecte i anumite atitudini vor promova conformitatea i vor stimula individul pentru a rspunde cerinelor organizaiei. Recunoaterea individualitii

Recunoaterea performanei i a celor mai buni este o parte esenial a procesului de management. Managementul oamenilor n organizaii nu implic numai


11

Sexul Vrsta Integritatea corporal Grupuri rasiale i etnice Aptitudinea reprezint capabilitatea unei persoane de a nva ceva. Abilitatea reprezint capacitatea existent a unei persoane de a ndeplini sarcini variate care sunt cerute de un anumit post i include att cunotine ct i talente.

nelegerea lor ci i recunoaterea culturii organizaiei. De exemplu pentru unele organizaii creativitatea i individualitatea ar putea fi ultimele lucruri dorite, dar pentru altele aceste aspecte sunt eseniale.

O discuie despre comportamentul individual n organizaii este complex i plin de contradicii. Managerilor li se cere s fie competeni n alegerea acelor indivizi valoroi pentru organizaie. Ei trebuie s observe indivizii care au performane bune i au potenial de a se dezvolta n organizaie. De asemenea trebuie s valorizeze diferenele i s fie sensibili la cerinele contradictorii. Mai mult managerii trebuie s se cunoasc pe sine i s neleag impactul personalitii lor asupra altora. Conceptul de managementul diversitii n organizaii accentueaz pe aprecierea diferenelor dintre oameni i crearea unui cadru unde fiecare se simte valorizat i acceptat. Diferene demografice

Caracteristicile demografice sunt acele caracteristici care definesc ceea ce o persoan va deveni. Prezint interes pentru diversitatea la locul de munc diferenele pe baz de sex, vrst, ras i etnie, integritate corporal.

Sexul. Cercetrile care s-au efectuat au ajuns la concluzia c ntre brbai i femei exist puine diferene care s afecteze performana pe un anumit post. Nu exist diferene notabile n abilitile de rezolvare a problemelor, abiliti analitice, competene, motivaie, abilitatea de a nva sau sociabilitate. Se consider c femeile se conformeaz mai uor regulilor i au ateptri mai slabe n ceea ce privete succesul.

Vrsta. Cercetrile privind vrsta privesc cu interes procesul de mbtrnire a forei de munc. Angajaii n vrst sunt subiectul unor stereotipuri i considerai ca fiind inflexibili i cu idei preconcepute. Experiena i abilitile lor ajung s fie preuite mai ales de companiile de mici dimensiuni care apreciay stabilitatea pe post i recompensele mici pe care le accept persoanele mai n vrst.

Integritate corporal. Aproape trei sferturi din persoanele cu deficiene fizice nu au un loc de munc, chiar dac ele doresc s munceasc i ar reui s realizeze cu succes sarcinile de munc. Se ateapt ca tot mai multe firme s considere angajarea acestor persoane, mai ales c acele costuri cu adaptrile speciale sunt sczute.

Grupuri rasiale i etnice. Aceste grupuri definesc angajaii care aparin unor etnii sau rase diferite i care sunt supuse discriminrii i stereotipiei n practicile de recrutare i selecie, promovare, oportunitilor de carier i dezvoltare i evaluarea performanelor.

Chiar dac exist o legislaie specific care apar mpotriva discriminrii aceasta este nc vizibil n deciziile pe care managerii le iau. Aptitudini i abiliti

Diferenele demografice legate de vrst, sex, ras i etnie sunt adesea utilizate eronat ca i stereotipuri pentru a aprecia aptitudinile i abilitile unei persoane. Aptitudinea reprezint capacitatea unei persoane de a nva ceva, pe cnd abilitatea reflect capacitatea existent la acea persoan de a realiza diferite sarcini cerute de un post i include cunotine relevante i deprinderi. Cu alte cuvinte aptitudinile sunt abiliti poteniale iar abilitile sunt cunotine i deprinderi pe care individul deja le posed.

Aptitudinile i abilitile sunt importante pentru un manager atunci cnd recruteaz i selecteaz candidai pentru un anumit post. Exist o mare varietate de teste folosite pentru a msura aptitudinile i abilitile. Unele ofer un scor pentru


12

Personalitatea reprezint profilul general sau combinaia de caracteristici care cuprind natura unic a unei persoane i care influeneaz modul n care acea persoan reacioneaz i interacioneaz cu alii. Controversa natur cretere

coeficientul de inteligen (IQ) iar altele msoar competene specifice pentru diferite domenii de carier.

22.. PPEERRSSOONNAALLIITTAATTEEAA

Pe lng caracteristicile demografice i aptitudini i abiliti personalitatea este un al treilea atribut individual. Studiul personalitii urmrete s rspund la dou ntrebri: Prin ce suntem asemntori? i Prin ce suntem diferii? Personalitatea este principala diferen dintre indivizi. Personalitatea reprezint profilul general sau o combinaie de caracteristici psihologice care cuprind natura unic a unei persoane i care influeneaz modul n care acea persoan reacioneaz i interacioneaz cu celelalte persoane sau cu mediul su. Formula lui Lewin dat mai sus arat c un comportament la un moment dat este dat de o combinaie unic dintre trsturi de personalitate i cerine ale mediului. Personalitatea include un set de caracteristici fizice i mentale care reflect cum o persoan arat, gndete, acioneaz i simte. Frecvent se fac ncercri de a msura personalitatea prin chestionare sau teste specifice. n acelai timp personalitatea poate fi dedus din comportament i este important pentru manageri s o neleag deoarece prin aceasta neleg comportamentul organizaional. Determinanii personalitii i dezvoltarea

Mai muli specialiti s-au ntrebat ce anume determin personalitatea. Este determinat genetic sau se formeaz prin experien? De multe ori auzim pe cineva spunnd Se poart exact ca maic-sa! sau Mihai este aa pentru c aa a fost crescut. Apare astfel prima controvers: natur cretere. Depinde personalitatea de ereditate, prin nzestrarea genetic, sau de mediul n care cineva triete? Rspunsul este c aceste dou fore acioneaz combinat. Din figura de mai jos se poate observa c ereditatea const n caracteristici fizice, sex i factori de personalitate iar mediul este dat de factorii culturali, sociali i situaionali.

Impactul ereditii asupra personalitii este nc mult discutat. O concluzie valabil care poate fi extras este aceea c ereditatea stabilete nite limite privind numrul de trsturi de personalitate care pot fi dezvoltate; mediul determin dezvoltarea n cadrul acestor limite. Normele i valorile culturale joac un rol foarte important n dezvoltarea personalitii i a comportamentului indivizilor. Factorii sociali reflect viaa de familie, religia i o mulime de grupuri formale i informale

EREDITATE caracteristici fizice sex factori de personalitate

MEDIU factori culturali factori sociali factori situaionali

PERSONALITATE

Fig. 2.2 Legtura dintre ereditate, mediu i personalitate Dup John R. Schermerhorn, Jr.; James G. Hunt; Richard N. Osborn Organizational

Behavior 7th Edition, John Wiley&Sons, 2002


13

Imaturitate - maturitate Abordri nomotetice Abordri idiografice Abordri complementare

din care oamenii fac parte de-a lungul vieii. Factorii situaionali accentueaz sau diminueaz aspecte ale personalitii. De exemplu o persoan care a suferit mai multe eecuri poate s manifeste o lips de ncredere n sine i s nu participe sau s nu ntreprind anumite aciuni care i-ar aduce succes.

O alt abordare este aceea a lui Chris Argyris, Daniel Levinson i Gail Sheehy. Acetia i-au orientat atenia spre dezvoltare i afirm c oamenii se dezvolt de-a lungul unui continuu de dimensiuni de la imaturitate la maturitate. Sheeny i Levinson avanseaz ideea unor stadii de dezvoltare n timp. Spre exemplu modelul lui Sheeny are trei stadii: 18-30 ani, 30-45 ani i 45-85+. Fiecare din aceste stadii are un impact asupra angajrii i carierei persoanei i de aceea aceste schimbri trebuie s primeasc rspunsuri i din partea managerilor.

De la imaturitate La maturitate Pasivitate Dependen Comportament restricionat Interese superficiale Perspectiv pe termen scurt Poziie de subordonare Contiin de sine sczut

Activitate Independen Comportament diversificat Interese profunde Perspectiv pe termen lung Poziie de supervizare Contiin de sine puternic

Fig. 2.3 Continuul Imaturitate Maturitate, dup Argyris Teorii ale personalitii Exist mai multe teorii ale personalitii clasificate de diveri autori. Nici una dintre ele nu este acceptat ca fiind corect i cea mai bun. n unele situaii o teorie ar putea fi superioar pentru a explica un anumit comportament sau pentru al previziona. Alteori o alta ar putea fi de mai mare ajutor. Studiile legate de personalitate pot fi grupate n dou categorii: nomotetice i idiografice.

Abordrile nomotetice sunt concentrate pe culegerea de date i urmresc identificarea anumitor trsturi de personalitate. De asemenea exist tendina de a vedea personalitatea ca fiind constant, motenit i rezistent la schimbare, iar influenele din mediu ca fiind minime. Prin urmare presupun c se poate msura i prevedea modul n care un anumit tip de personalitate se va comporta n anumite circumstane. Concluzia este c personalitatea este constant i se poate msura.

Abordrile idiografice sunt mai degrab orientate spre a nelege unicitatea indivizilor i dezvoltarea ideii de sine. Dezvoltarea personalitii este vzut ca un proces supus schimbrii. Adepii acestei abordri afirm c indivizii rspund la mediu i la oamenii din jurul lor. Prin urmare Dinamica acestor interaciuni joac un rol important n formarea personalitii. Msurarea trsturilor de personalitate nu este potrivit deoarece rspunsurile unei persoane nu pot fi comparate cu cele ale altei persoane. Evaluarea personalitii nu este o metod valid pentru a nelege modalitile unice n care o persoan nelege i rspunde la lumea din jurul ei. n concluzie personalitatea este adaptabil, unic i nu poate fi msurat.

Abordrile complementare vin s se plaseze ntre cele dou abordri de mai sus. Aici se plaseaz teoria lui Freud. El aparine abordrii idiografice prin aceea c este interesat de dezvoltare, dar n acelai timp nu este de acord cu modificarea i creterea personalitii dup copilrie.

Dintre abordrile nomotetice trebuie s le reinem pe urmtoarele: teoria lui Eysenck a tipurilor principale de personalitate


14

Eysenck - 4 tipuri de personalitate Cattell 16PF 16 factori de personalitate (PF personality factors)

teoria lui Cattell identificarea trsturilor de personalitate Eysenck

Hans Eysenck a aplicat cele patru tipuri de baz pe care le-a introdus Hipocrate: melancolic, sangvin, flegmatic i coleric. Scopul lui era de a avea dovezi obiective pentru diferenele de personalitate utiliznd eantioane mari de populaie. A descoperit c pot fi msurate dou caracteristici: extroversiunea i stabilitatea. Dup Eysenck indivizii puteau face parte din unul dintre cele patru tipuri de personalitate. Tipul de personalitate va duce la anumite trsturi care la rndul lor vor conduce la un anumit comportament. De exemplu o persoan categorisit ca extrovert va fi entuziast i deschis i ntr-o situaie social nou probabil va iniia o conversaie ntr-un grup de strini.

Extroversiune

Introversiune

Neuroticism Stabilitate

Fig. 2.4 Tipurile de personalitate dup Eysenck

Chiar dac se afirm c teoria lui Eysenck este prea simplist ca i numr de tipuri de personalitate propuse ea are destul de multe dovezi obinute prin cercetare. Abordarea are imediat legtur cu managerii din organizaii care sunt interesai de a prevedea comportamentul viitor al angajailor lor fie pentru selecie sau promovare. Din culegerea datelor de la 1504 manageri Eysenck a descoperit c cei mai introveri sunt consultanii, cei din finane i cercetare dezvoltare. Cei mai extroveri sunt managerii de vnzri. Stabilitatea se manifest indiferent de tipul muncii managerilor, dar gradul de extroversiune variaz. Pare plauzibil c personalitatea determin preferinele pentru o anumit ocupaie i poate oferi informaii despre performana viitoare.

Cattell

Munca lui Cattell seamn cu ceea ce a fcut Eysenck prin metodele folosite. el a utilizat tehnici obiective, cantitative pentru a analiza datele pe care le avea. Cattell a utilizat trei mari surse pentru a colecta date despre personalitate: date care in de via, date dintr-un chestionar de auto evaluare (numit chestionarul Cattell sau 16PF) i date culese n situaii specifice. n urma analizelor au rezultat dou tipuri de trsturi de personalitate: trsturi de suprafa care se adun ntr-un tot unitar trsturi surs care stau la baz i determin trsturile care apar n comportament

Cattell a identificat 16 factori de personalitate (sau trsturi surs):

Factor Scor minim Scor maxim A Rezervat

Distant, critic, impersonal Deschis Clduros, amabil, cooperant

B Concret Mai puin inteligent

Abstract Abstractizeaz uor, inteligent

C Instabil emoional Vulnerabil, toleran sczut la frustrare

Stabil emoional Calm, matur emoional, rezistent

E Supus Dominant


15

8 stagii i conflicte Freud abordarea psihanalitic

Conciliant, dependent, cedeaz uor Afirmativ, independent, agresiv

F Moderat Sobru, linitit, circumspect, atent

Plin de via Entuziast, impulsiv, nepstor

G Expeditiv Inconsecvent, neglijent / interpretnd regulile

Contiincios Perseverent, atent la reguli, moralizator

H Timid Timorat, bnuitor, excesiv de prudent

ndrzne Spontan, sgur de sine, ntreprinztor

I Ferm Dur, sigur de sine, intransigent, realist

Flexibil Sensibil, receptiv, influenat de sentimente

L ncreztor Adaptabil, lucreaz bine n echip

Suspicios Nencreztor, suspicios n relaiile cu ceilali

M Practic Orientat spre rezultate, metodic, convenional

Imaginativ Orientat spre creaie, distrat, neconvenional

N Direct Natural, sincer, naiv

Abil Pregtit social, vicelan, greu de pclit

O Satisfcut de sine Lipsit de anxietate, optimist, senin

Anxios Nelinitit, tendin de culpabilizare, deprimat

Q1 Conservator Ataat de tradiii, rezistent la schimbare

Deschis schimbrilor Inovator, deschi experiemntelor

Q2 Adept al grupului Nu-i place s acioneze i s decid singur

Independent Autonom, decis, suficient siei

Q3 Necontrolat Voin slab, ignornd conveniile, imprevizibil

Controlat Stpn pe sine, atent la reputaie, autodisciplinat

Q4 Relaxat Destins, nonalant, mulumit, calm

Tensionat ncordat, nemulumit, frustrat, nerbdtor

Abordrile idiografice accentueaz dezvoltarea individului i concepia de sine a

indivizilor. Cei care sprijin orientarea idiografic critic abordarea nomotetic care tinde s clasifice oamenii dup anumite seturi de date. Pentru cercettorii idiografici personalitatea este exprimat prin experiene i dezvoltarea individului. Ea nu poate fi neleas n afara contextului social i trebuie s fie studiat n lumina percepiilor individului vis-a-vis de lume. Reprezentativ este teoria lui Erik Erickson. Erikson

El consider dezvoltarea personalitii ca fiind continu de-a lungul vieii. A fost interesat de efectul experienei asupra dezvoltrii conceptului de sine i cum indivizi diferii rezolv conflicte personale. n viziunea lui Erikson exist opt stagii ale vieii, fiecare dintre ele avnd o serie de conflicte care trebuie rezolvate. Rezolvarea cu succes va duce la o personalitate sntoas, iar dificultile n primele stagii pot produce probleme mai trziu. Freud

O abordare teoretic complementar este cea a lui Sigmund Freud sau abordarea psihoanalitic. n aceast abordare accentul este pus pe: experienele din copilrie, n special pe cele care vizeaz relaiile cu prinii i traume; diferite niveluri de contientizare i influenele subcontientului asupra comportamentului; nelegerea ntregii persoane n relaie cu trecutul su.

Experienele timpurii din copilrie sunt considerate de Freud ca fiind de maxim importan pentru a nelege personalitatea adultului. El descrie progresul indivizilor n trei faze. Schimbrile sunt semnificative i dac apar conflicte traumatizante acestea dau natere la fixaii care mai trziu ar putea s ias la suprafa n stadiul vieii adulte.


16

Mecanismele de aprare Disonana cognitiv Teoria lui Kelly

Dup Freud personalitatea const n trei pri sau sisteme distincte: identitatea, eul (ego) i super-eul (superego). Sistemul de baz al personalitii i primul care se dezvolt este identitatea, care conine instinctele de baz de a obine satisfacie i de a cuta plcere. Sistemul de personalitate numit eu se dezvolt pe msur ce persoana devine matur i nva s-i canalizeze instinctele din identitate spre comportamente social acceptate. Sistemul de personalitate final care poate fi dezvoltat este super-eul i acesta reprezint valorile i tradiiile societii, n special aa cum sunt nvate cu ajutorul prinilor. Super-eul este descris ca fiind contiina i este segmentul moral al personalitii.

n ideile lui Freud cea mai semnificativ form de satisfacie instinctual provine din libido, care este dorina de satisfacie sexual. Dei termenul identitate se refer la toate instinctele umane care solicit satisfacie, dorina pentru satisfacie sexual este cea mai proeminent n scrierile lui Freud. Freud credea c exist o btlie continu ntre impulsurile care vin din partea libidoului i forele de constrngere ale eului i super-eului care ncearc s transforme aceste impulsuri n comportamente social acceptate. Pornind de la scrierile lui Freud a fost creat o list de mecanisme care vin s explice cum indivizii i controleaz impulsurile instinctuale i le fac acceptate social. Aceste mecanisme au fost numite mecanisme de aprare. Cele mai uor observabile la locul de munc includ: raionalizare elaborarea de scuze sau motive care s justifice raional ceea ce

facem impulsiv; proiecie atribuirea altora a unor sentimente sau motive indeyirabile pentru a

ne proteja; regresie adoptarea unor comportamente coplilreti; fixaie comportamente i atitudini inflexibile i rigide; compensare exercitarea unui efort suplimentar pentru a excela ntr-o alt

activitate pentru a acoperi eecul n alta; identificare asocierea mental cu alte persoane i considerarea calitilor lor

pozitive drept proprii; admirm pe cineva i adoptm atributele pozitive ale acelei persoane.

Aceste mecanisme sunt uor de observat atunci cnd apare stresul la locul de munc.

n concluzie, Freud a vzut personalitatea adult ca fiind puternic influenat de puterea unor fore i impulsuri interne i de soluionarea unor tensiuni din experienele copilriei timpurii. Contribuia major a lui Freud const n faptul c reuim s nelegem conflictele interne i cum apar acestea urmare a unor anxieti i tensiuni. Abordarea ne ajut s nelegem ntreaga persoan i nu s identificm anumite tipuri sau trsturi. Kelly

Tot n cadrul abordrilor complementare se situeaz cele care au la baz disonana cognitiv. Cogniiile sunt gnduri, ateptri, atitudini, opinii i percepii. Conform teoriei disonanei cognitive oamenii au o dorin de a menine o consecven n atitudini, ateptri i comportamente. Ori de cte ori aceast continuitate este perturbat avem tendina de a reduce discrepanele prin modificarea atitudinilor, comportamentelor sau pur i simplu redefinirea situaiei. O alt teorie care are la baz disonana cognitiv este cea a lui George Kelly care crede c oamenii funcioneaz ca nite cercettori care ncearc s neleag lumea. Ei anticipeaz evenimentele i se strduiesc s previzioneze i s controleze mediul prin crearea unor interpretri personale ale realitii. Dup Kelly aceste interpretri personale sunt ca nite lentile prin care privim i dorim s nelegem lumea. Modul


17

Big Five Stilul de rezolvare a problemelor

n care vedem ne determin comportamentul. Modul n care observm evenimente sociale, sintetizm i emitem preri despre realitate seamn cu modul n care cercettorii dezvolt i testeaz ipoteze. Conform cu Kelly, ateptrile legate de viitor sunt n general mai importante dect ceea ce s-a ntmplat n trecut. Modul unic n care vedem viaa i imaginile personale pe care le avem pentru a interpreta realitatea creeaz personalitile noastre unice. Trsturi de personalitate i clasificri

Au fost identificate mai multe trsturi de personalitate pentru apune n eviden diferenele dintre indivizi. Unele au fost propuse din raiuni pur teoretice i ateapt un sprijin empiric. Altele au fost identificate, msurate i asociate cu anumite comportamente vizibile. Marele cinci sau Big Five

Multe cercetri au examinat oamenii dup numeroase dimensiuni ale personalitii. Cercetrile recente au distilat toate aceste dimensiuni i au ajuns la concluzia c exist cinci dimensiuni principale: Extraversiune - gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva care

este timid (deschis, sociabil, asertiv) Gradul de agreare msura n care o persoan este prietenoas i abordabil

(de ncredere, cooperant, bun la suflet) Contiinciozitate gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre

realizri (reponsabil, demn de ncredere, struitor) Stabilitate emoional msura n care o persoan are un nivel corespunztor

de control emoional (linitit, sigur, relaxat) Deschidere la nou msura n care o persoan gndete flexibil i este

receptiv la idei noi (imaginativ, curios, cu orizonturi largi) Teste de personalitate standardizate determin ct de pozitiv sau de negativ

puncteaz un individ la aceste dimensiuni. Spre exemplu o persoan care are un scor mare la deschidere spre nou tinde s pun ntrebri i s gndeasc ntr-un mod nou sau mai puin obinuit. Putem considera profilul unei persoane axat pe cele cinci dimensiuni. Cercetrile au artat c gradul de contiinciozitate poate prevedea performana pe anumite porturi (ingineri, poliiti, manageri i personal din vnzri). Previziunea altor dimensiuni depinde de grupul ocupaional luat n considerare.

O alt abordare este aceea de a clasifica trsturile de personalitate n trsturi sociale, trsturi de concepie proprie i trsturi de reglare emoional i apoi s le considerm ca tot unitar i dinamic. Trsturile sociale

Acestea sunt trsturi de suprafa care reflect modul n care o persoan apare celorlali atunci cnd interacioneaz n diverse mprejurri sociale. Stilul de rezolvare a problemelor, bazat pe munca lui Carl Jung, este o msur relevant pentru trsturile sociale. El reflect modul n care o persoan adun date i evalueaz informaii pentru a lua decizii i a rezolva probleme.

Culegerea informaiilor implic adunarea i organizarea datelor pentru a fi utilizate. Stilul de a aduna date variaz de la senzaie la intuiie. Indivizii de tip senzitiv sunt orientai spre rutin i ordine i prefer detalii foarte clare n culegerea informaiilor. Lucreaz mai degrab cu fapte cunoscute dect s caute posibiliti.


18

SE, IE, SR, IR

Prin contrast indivizii de tip intuitiv prefer s vad ansamblul. Le place s rezolve probleme, ursc rutina i mai degrab caut diferite posibiliti dect s lucreze cu fapte.

Evaluarea, a doua component a soluionrii problemelor, implic realizarea unor judeci despre cum s foloseti informaia adunat. Stilurile variaz aici de la accentul pe sentimente spre accentul pe raionament. Indivizii emoionali sunt orientai spre conformitate i ncearc s se adapteze ei mnii la alte persoane. ncearc s evite problemele care ar putea rezulta din nenelegeri. Cei raionalifolosesc argumentele i intelectul pentru a trata problemele i a controla emoiile.

Atunci cnd sunt combinate aceste dou dimensiuni rezult patru stiluri de rezolvare a problemelor: senzitiv-emoional (SE), intuitiv-emoional (IE), senzitiv-raional (SR) i intuitiv-raional (IR).

S Senzitiv-emoional Senzitiv-raional

Interpersonal Prietenos, nelegtor Deschis la comunicare Rspunde solicitrilor imediat Orientat spre detalii specifice oamenilor Bun la: cooperare, empatie Obiectiv: s fie de ajutor

Orientat spre detalii tehnice Analiz logic a datelor Precis, ordonat Atent la reguli i proceduri Responsabil, demn de ncredere Bun la: observare, ordonare Obiectiv: s fac lucrurile corect

Intuitiv-emoional Intuitiv-raional Mistic, orientat spre interior Idealist, personal Creativ, original Orientat spre oameni Potenial uman Bun la: imaginaie, noi soluii Obiectiv: s fac lucrurile frumoase

Speculativ Accentueaz pe nelegere Sintetizeaz, interpreteaz Idei orientate spre logic Obiectiv, impesonal, idealist Bun la: descoperiri, rezolvarea problemelor Obiectiv: s gndeasc lucrurile

E

I

R

Fig. 2.5 Cele patru stiluri de rezolvare a problemelor Cercetrile au artat c exist o potrivire ntre stilul pe care l adopt indivizii i deciziile pe care le prefer. De exemplu senzitiv-raionalii prefer strategiile analitice acelea care accentueaz pe detalii i metod. Intuitiv-emoionalii prefer strategiile intuitive, cele care orienteaz spre modelare i potrivire. Nu din ntmplare stilurile amestecate (senzitiv-emoional i intuitiv-raional) aleg ambele strategii. Alte descoperiri pun n eviden faptul c raionalii tind s aib o motivaie mai bun dect emoionalii i c indivizii care pun accent pe senzaii au o satisfacie pe post mai mare dect intuitivii.

Stilurile de rezolvare a problemelor sunt evaluate cu un chestionar numit Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) care conine ntrebri despre cum reacioneaz sau simt indivizii n diverse situaii. Acest chestionar este utilizat de ctre organizaii pentru dezvoltarea managerilor. Trsturile de concepie proprie Trsturile de concepie proprie reprezint modul n care indivizii tind s gndeasc despre propriul cadru fizic i social, precum i despre propriile credine i orientri


19

Locul controlului Autoritariarism / Dogmatism Machiavelism Autocontrol Tip A i Tip B

personale privind o serie de probleme. Locul controlului - msura n care o persoan se simte capabil de a-i controla

propria via. Oamenii au concepii personale despre faptul c evenimentele sunt controlate de ei nii (loc al controlului intern) sau de fore din exterior, precum mediul social i fizic (loc al controlului extern). Persoanele cu loc al controlului intern cred c pot s-i controleze propriul destin. n contrast, persoanele cu un loc extern al controlului cred c ceea ce se ntmpl este puin sub controlul lor i este determinat de fore din exterior. n general externii sunt mai extrovertii n relaiile interpersonale i sunt mai orientai spre lumea din jurul lor. Internii tind s fie mai introvertii i orientai spre propriile sentimente i idei. Internii sunt mai buni la sarcini care solicit procesare complex a informaiilor i nvare, precum i iniiativ. Multe dintre posturile manageriale au astfel de cerine.

Autoritariarism / Dogmatism. Ambele trsturi au de-a face cu rigiditatea credinelor persoanei. O persoan cu un autoritariarism puternic va tinde s adere rigid la valori convenionale i s se supun autoritii recunoscute. Persoana este caracterizat de duritate i putere. Un individ cu dogmatism puternic vede lumea ca un loc amenintor. Aceast persoan privete ca absolut autoritatea legitim i accept sau i respinge pe alii n funcie de acordul sau dezacordul acestora cu autoritatea acceptat. Superiorii care posed aceste dou trsturi tind s fie rigizi i nchii. n acelai timp subordonaii dogmatici doresc s le fie impus autoritatea.

Machiavelism. Dup Machiaveli cea mai bun manier de a achiziiona puterea este de a-i manipula pe alii. Oamenii machiavelici dispun de abiliti excelente pentru a-i influena pe alii, ei abordeaz situaiile logic i dur i sunt capabili chiar s mint pentru a-i atinge interesele personale. Alte caracteristici: viclenia, nencrederea i absena respectului fa de regulile morale.

Autocontrol. Aceast trstur are o importan special pentru manageri. Autocontrolul reflect abilitatea unei persoane de a-i adapta comportamentul la factori externi, situaionali. Indivizii cu un nivel nalt al autocontrolului sunt sensibili la indiciile externe i tind s se comporte diferit n situaii diferite. Pot s prezinte o alt imagine dect ceea ce sunt cu adevrat. Cei cu un nivel sczut al autocontrolului nu reuesc s diferenieze comportamentele. Ceea ce vezi este ceea ce primeti (What you see is what you get). Cei care au un autocontrol mai bun sunt mult mai sensibili la comportamentul altora, sunt mai flexibili i sunt capabili s-i modifice comportamentul de leadership pentru a se potrivi cu subordonaii i sarcinile de ndeplinit. Trsturile de reglare emoional

Acestea msoar ct de mult o persoan experimenteaz disconfortul emoional i realizeaz fapte inacceptabile. De multe ori poate fi afectat sntatea persoanei. Dei sunt citate n literatur numeroase astfel de trsturi, pentru comportamentul organizaional sunt importante orientrile Tip A i Tip B. Indivizii cu orientare tip A sunt caracterizai de nerbdare, dorin pentru realizare i perfecionism. Cei cu tip B sunt mai delstori i mai puin competitivi n relaie du evenimentele de zi cu zi.

Tipul A tind s fie munceasc repede i s fie abrupi, incomfortabili, iritabili i agresivi. Aceste tendine indic un comportament obsesiv, o caracteristic destul de des ntlnit la manageri. Muli manageri sunt orientai spre detalii, au standarde de performan nalte i obin rezultate. Atunci cnd asemenea orientri sunt duse la extrem acestea pot duce la efecte negative: orientare spre detalii i mai puin spre rezultate, rezisten la schimbare, dificulti n relaii interpersonale, ameninri. Prin contrast managerii tip B sunt mai relaxai i au mai mult rbdare n relaiile


20

Concepia de sine este prerea pe care o au indivizii despre ei nii ca i fiine fizice, morale, sociale i spirituale Stima de sine Eficacitatea personal

lor cu subordonaii i colegii. Personalitatea i concepia de sine

Modalitile n care un individ integreaz i organizeaz toate trsturile descrise mai sus se poate numi dinamica personalitii. Aceasta face ca personalitatea s nu fie considerat doar o sum de trsturi separate. Concepia de sine este un element important pentru studiul personalitii.

Putem s descriem concepia de sine ca i prerea pe care o au indivizii despre ei nii ca i fiine fizice, morale, sociale i spirituale. Este modul n care cineva se recunoate ca fiin uman distinct. Concepia de sine a unei persoane este influenat de cultur. Dou aspecte ale concepiei de sine sunt importante: Stima de sine este o credin despre propria valoare bazat pe o auto-evaluare. Se refer la opinia pe care oamenii o au despre ei nii. Aceast opinie se dezvolt prin evaluarea pe care individul o face asupra comportamentelor sale, asupra inteligenei sale, asupra succesului n plan social i prin asimilarea evalurilor fcute de alii. n general, oamenii care au o stim redus de sine nu au tendina de a avea ncredere n abilitile lor. Stima de sine nalt are influen asupra randamentului, cei care o posed sunt puin sensibili la critici, i fixeaz scopuri nalte i sunt gata s furnizeze mult efort pentru atingerea obiectivelor. Stima de sine este influenat defactori situaionali. Ea este sensibil i la opinia celorlali. Eficacitatea personal poate fi definit prin credina unei persoane n abilitile sale, n aptitudinile de a realiza o sarcin. Cu ct o persoan crede mai mult n abilitile sale cu att ansele sale de reuit cresc. Aceast calitate poate fi nvat dac se ofer spre ndeplinire obiective realiste. ntrebri i activiti practice: Identificai modalitile n care diferenele individuale sunt demonstrate la

locul de munc. Cum influeneaz locul controlului rspunsul persoanelor la un program de

mbuntire a locului de munc?


21

Valorile pot fi definite ca preferine clare privind aciuni potrivite sau efecte. Surse i tipuri de valori Valori terminale i valori instrumentale

33.. VVAALLOORRIILLEE II AATTIITTUUDDIINNIILLEE

Alturi de diferenele demografice i caracteristicile de personalitate valorile i atitudinile vin s diferenieze oamenii. Valorile

Valorile pot fi definite ca preferine clare privind aciuni potrivite sau efecte. Valorile reflect, pentru o persoan, sensul de bine sau ru sau cum ar trebui s fie. De exemplu drepturi egale pentru toi sau oamenii ar trebui tratai cu respect sunt valori reprezentative. Valorile tind s influeneze atitudinile i comportamentul. De exemplu dac mprtii valoarea privind drepturile egale i vei lucra ntr-o organizaie care trateaz mai bine managerii dect angajaii, atitudine ar fi c acea firm este incorect i prin urmare e posibil s nu fii foarte productivi sau pur i simplu s prsii acel loc de munc. Surse i tipuri de valori

Prinii, prietenii, profesorii i alte grupuri de referin pot s ne influeneze valorile individuale. Valorile se dezvolt ca i produs al nvrii i al experienei i interfereaz cu mediul cultural n care oamenii triesc. Deoarece nvarea i experienele sunt diferite de la o persoan la alta rezult i valori diferite. Asemenea diferene sunt foarte adnc nrdcinate i dificil (dac nu imposibil) de schimbat; multe dintre ele i au rdcinile n copilrie i modul n care cineva a fost crescut. Psihologul Milton Rokeach a dezvoltat o clasificare a valorilor n dou categorii: valori terminale care reflect preferinele unei persoane privind ceea ce vrea s realizeze n via, obiectivele pe care le urmrete pe ntreg parcursul vieii; valori instrumentale care reflect mijloacele prin care s fie atinse obiectivele; adic cum ai putea s ajungi la ceea ce i doreti.

Valori terminale Valori instrumentale O via confortabil (i prosper) O via captivant (dinamic) Realizare (o contribuie care s dureze) Pace n lume (o lume fr conflicte i rzboaie) Frumusee n lume (frumuseea naturii i a artelor) Egalitate (frie, oportuniti egale) Sigurana familiei (grij pentru cei pe care i iubim) Libertate (independen, liber alegere) Fericire (satisfacie, mulumire) Armonie intern (fr conflicte interne) Iubire Siguran naional (protecie mpotriva atacurilor) Plcere (linitit, o via plcut) Mntuire (salvare, via etern) Respect de sine (stim de sine) Recunoatere social (admiraie, respect) Prietenie adevrat (prieteni apropiai) nelepciune (nelegere matur a vieii)

Ambiie (munc din greu) Receptiv la nou Capabil (competent, eficace) Voios (vesel) Curat (ordonat, simplu) Curajos (a lupta pentru credine) Ierttor (a accepta scuzele) Serviabil (ai ajuta pe alii) Onest (sincer, de ncredere) Imaginativ (creativ, ndrzne) Independent (ncreztor n sine) Intelectual (inteligent, meditativ) Logic (raional, consecvent) Iubitor (plin de afeciune, delicat) Obedient (respectuos, asculttor) Politicos (curtenitor, manierat) Responsabil (sigur, demn de ncredere) Auto-controlat (auto-disciplinat)

Cercetrile au artat c ambele tipuri de valori difer de la grup la grup. Aceste

diferene n preferine pot ncuraja conflictul sau acordul atunci cnd diverse


22

Valori teoretice, economice, estetice, sociale, politice, religioase Valori legate de realizare, ajutor i atenie pentru alii, onestitate i cinste Congruena valorilor atunci cnd indivizii mprtesc valori similare Hofstede: 4+1 dimensiuni culturale Cultur ansamblu de valori care condiioneaz comportamentele i atitudinile

grupuri se ntlnesc, de exemplu manageri executivi cu sindicaliti.

O alt clasificare frecvent utilizat este cea dezvoltat de Gordon Allport i asociaii si. Ei au considerat ase tipuri de valori: teoretice interes n descoperirea adevrului prin gndire sistematic i argumentare. economice interes n utilitate i practic, inclusiv acumularea bogiei. estetice interes n frumusee, form i armonie artistic. sociale interes n oameni i iubire ca i relaie uman. politice interes n a ctiga puterea i a influena ali oameni. religioase interes n unitate i nelegerea cosmosului ca ntreg.

Grupurile difer n ceea ce privete modul n care sunt ierarhizate valorile n funcie de importan. De exemplu: preoi religioase, sociale, estetice, politice, teoretice, economice; manager de achiziii economice, teoretice, politice, religioase, estetice, sociale.

Pentru oamenii din organizaii, la locul de munc, cea mai potrivit clasificare este cea a lui Maglino care vine cu urmtoarea schem: realizare a duce la bun sfrit lucrurile i a munci din greu pentru a ndeplini sarcini dificile ajutor i atenie acordat altora a fi preocupat de ali oameni i a-i ajuta pe alii. onestitate a spune adevrul i a face ceea ce crezi c este bine cinste a fi imparial i a face ce este corect

Aceste patru valori s-au artat a fi importante la locul de munc i acest cadru ar trebui s fie relevant pentru comportamentul organizaional.

Valorile pot s fie influenate prin congruena valorii, care apare atunci cnd indivizii i exprim sentimente pozitive la ntlnirea altora care mprtesc valori similare cu ale lor. Cnd valorile difer, sau sunt incongruente, poate apare conflictul asupra obiectivelor sau modurilor de realizare a acestora. Clasificarea lui Maglino a fost folosit pentru a analiza congruena valorilor dintre lideri i subordonai. Concluziile au fost c subordonaii sunt mi satisfcui de liderul pe care l au atunci cnd exist congruen n termeni de realizare, ajutor, onestitate i obiectivitate. Studiul lui Hofstede

Olandezul Geert Hofstede a realizat un studiu pe 116000 angajai ai IBM localizai n 40 de ri. Studiul a vizat valorile legate de munc i modul n care acestea se integreaz n cultur, aceasta din urm fiind definit ca ansamblul de valori care condiioneaz comportamentele i atitudinile acceptabile sau nu ale membrilor unei societi. Hofstede a descoperit patru dimensiuni de baz ale culturilor i ulterior, mpreun cu Michael Bond, a descoperit o a cincea dimensiune: Distana fa de putere reflect gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a puterii. Avem culturi cu o diferen mare fa de putere, unde inegalitatea este considerat normal i superiorii sunt inaccesibili (Filipine, Venezuela i Mexic), respectiv culturi cu o diferen mic fa de putere unde inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili i diferenelor fa de putere nu li se acord o importan foarte mare (Danemarca, Noua Zeeland, Israel i Austria). Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt inconfortabil n situaii ambigue i nesigure. Culturile cu o evitare puternic a incertitudinii accentueaz regulile i reglementrile, munca din greu, conformitatea i sigurana


23

Modele i tendine ale valorilor Atitudine: predispoziie de a rspunde ntr-un mod pozitiv sau negativ la ceva sau la cineva, ntr-un anumit context.

(Japonia, Grecia, Portugalia). Culturile cu o evitare slab nu accentueaz reguli i proceduri, nu apreciaz munca din greu dar apreciaz riscul (Danemarca, Suedia). Masculinitate/feminitate - gradul n care oamenii prefer valori dominante masculine ca certitudine, independen, detaare sau valori dominate feminine ca egalitate, interdependen, calitate a vieii, amabilitate. Culturile masculine difereniaz clar rolurile sexelor, sprijin dominaia brbailor i apreciaz performana economic (Japonia, Mexic, Venezuela). Culturile feminine accept egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vieii (rile scandinave). Individualism/colectivism - accentul mai degrab pe nevoile i dezvoltarea individual dect pe nevoile i dezvoltarea grupului, colectivitii; prioritatea individualului sau a colectivului. Societile individualiste favorizeaz independena, iniiativa individual i intimitatea (Statele Unite, Australia, Marea Britanie). Culturile colectiviste favorizeaz interdependena i loialitatea fa de familie sau clan (Venezuela, Columbia, Pakistan). Orientarea pe termen scurt / lung culturile orientate pe termen lung subliniaz struina, perseverena, chibzuina (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia).Diferenele culturale sunt importante prin aceea c teoriile i practicile din

comportamentul organizaional nu sunt uor de translatat de la o cultur la alta. ntrebrile este posibil s fie identice (Cum s motivez? Cum s decid?) dar rspunsurile difer. Modele i tendine ale valorilor

Trebuie s contientizm i modificarea tendinelor valorilor n timp. Studiile realizate de Daniel Yankelovich printre muncitorii nord-americani au dovedit c exist o micare de la valorile orientate spre stimulente economice, loialitate organizaional i identitate legat de munc spre valorizarea muncii semnificative, cutarea plcerii, identitate personal i automplinire. Managerii trebuie s recunoasc diferenele dintre valori i tendinele care exist. Yankelovich afirm c a remarcat o productivitate mai mare la angajaii tineri care ocup posturi care se potrivesc cu valorile lor i/sau care sunt supervizai de manageri care mprtesc valorile lor. Astfel, conceptul de congruen a valorilor iese din nou n eviden. Pe lng aceasta trebuie notat faptul c dei valorile sunt personale, preferine individuale, multe dintre ele sunt mprtite prin cultur i organizaii. Atitudinile

Atitudinile sunt influenate de valori i sunt dobndite din aceleai surse ca i valorile: prieteni, profesori, prini, i persoane model (idoli). Atitudinile se concentreaz pe anumii oameni sau obiecte, pe cnd valorile au o focalizare mai general i sunt mult mai stabile dect atitudinile. "Angajailor ar trebui s li se permit participarea la decizii" este o valoare; sentimentul pozitiv sau negativ fa de postul ocupat cnd participarea este permis este o atitudine. Atunci cnd este vorba de munc atitudinile se pot manifesta fa de supervizare, plat, promovare sau orice altceva care poate atrage reacii pozitive sau negative. Satisfacia angajailor i atitudinile lor reprezint una dintre zonele cheie n care se poate msura eficiena unei organizaii. Atitudinile la locul de munc influeneaz rezultatele organizaiei, prin urmare intereseaz i o serie de metode pe care le putem folosi pentru a modifica atitudinile angajailor.

Formal definit, o atitudine este o predispoziie de a rspunde ntr-un mod pozitiv sau negativ la cineva sau ceva ntr-un anumit context. De exemplu, cnd spunem c ne place sau ne displace cineva sau ceva, exprimm o atitudine. Este important


24

Componente: cognitiv, afectiv, comportamental Atitudinile i comportamentul Legtura dintre atitudini i comportamente este condiionat de mai muli factori: specificitate, libertate de manifestare, experien, importana evenimentului, contingen.

s amintim c o atitudine, ca i o valoare, este o creaie ipotetic, care pur i simplu exist, nu poate fi vzut, atins sau izolat de altcineva. Mai degrab, atitudinile sunt lucrurile deduse din ceea ce spun oamenii ntr-un mod informal sau formal (prin sondaje) sau din comportament.

Figura 3.1 arat atitudinile ca fiind nsoite de antecedente i rezultate. Convingerile i antecedentele valorilor din figur formeaz componenta cognitiv a unei atitudini: credine, preri, cunotine pe care le posed o persoan. Credinele reprezint idei despre cineva sau ceva i concluziile la care ajung oamenii despre acel ceva sau cineva. Postul meu este lipsit de responsabilitate este o credin aa cum este artat n figur. Trebuie precizat c aceste credine pot s nu fie precise. Responsabilitatea este important este un aspect al componentei cognitive care reflect o valoare de baz. Componenta afectiv a unei atitudini este un sentiment specific legat de impactul personal al antecedentelor. De fapt aceasta este atitudinea nsi, cum ar fi Nu mi place postul pe care lucrez. Componenta comportamental este o intenie de a ne comporta ntr-un anumit fel conform sentimentelor noastre specifice sau atitudinilor. Acest comportament intenionat este rezultatul unei atitudini i o predispoziie de a reaciona ntr-un anumit fel, de exemplu Voi prsi acest post. Atitudinile i comportamentul

Atitudinile reprezint un fenomen destul de complex. De exemplu fa de o aceeai persoan putem dezvolta atitudini diferite, n funcie de diferitele aspecte pe care aceasta le prezint. n general, dac suma acestor atitudini pariale este pozitiv, putem avea o atitudine pozitiv fa de acea persoan. Un anumit grad de ambivalen poate exista n ceea ce privete atitudinile fa de obiecte, persoane sau situaii, dar n general aceast ambivalen nu antreneaz cu sine o inerie comportamental.

Trebuie s recunoatem c legtura dintre comportament i atitudini este tentant. O atitudine are ca rezultat un comportament intenionat, dar intenia acestui comportament nu este manifestat dect ntr-un anumit context i este influenat de o serie de factori. n general, cu ct este mai specific atitudinea i comportamentul cu att este mai puternic relaia dintre ele. Dac exist libertate pentru ca acel comportament intenionat s se poat manifesta atunci relaia comportament-atitudine este mai puternic. Obligaiile sociale i normele au influen asupra relaiei ntre atitudini i comportamente. De exemplu: chiar dac ai o atitudine negativ fa de faptul c oferul de maxi-taxi nghesuie lumea n main, nu i manifeti nemulumirea. De asemenea legtura devine mai puternic atunci cnd persoana n cauz are experien legat de acea atitudine. Importana evenimentului are o influen cert asupra componentei comportamentale a atitudinii individului. Dac rezultatul are

care influeneaz

creeaz

ANTECEDENTE

credine i valori

Postul meu este lipsit de responsabilitate Responsabilitatea este important

ATITUDINE

sentimente

Nu mi place postul pe care lucrez

REZULTAT

comportamentul specific

Voi prsi acest post

Fig. 3.1. Un exemplu al componentelor atitudinii.

Suport Curs COrganizational (4)

Documents

Transcript of Suport Curs COrganizational (4)