Subiecte posibile MCT1. Conceptul de calitate (definiiile calitii, 5 abordri, definiia lui Juran)Calitatea nseamn potrivire cu utilizarea dorit respectiv adecvare la scop

Calitatea nseamn atingerea specificaiilor

prin calitate nu trebuie s se neleag cel mai bun produs/serviciu n sens absolut, ci cel mai bun produs/serviciu n condiiile impuse de ctre client, condiii izvorte din modul de utilizare i preul de vnzare.

2. Conceptul procedural; Conceptul transformational (la ce se refer?)Conceptul procedural pune baza pe definirea unor sisteme i proceduri care s se constituie n metoda cea mai potrivit pentru a produce output-uri standardizate i de calitate. Esena acestui concept este de a dovedi faptul c produsul sau serviciul corespunde specificaiilor prederminate. Asigur faptul c activitile sunt conforme cu ateptrile. Rezultatele pot fi msurate cu ajutorul unor indicatori de performan. Calitatea n acest mod de abordare const n: a demonstra, a accepta i a raporta. Cel de-al doilea aspect se refer mai puin la sisteme i proceduri i mai mult la transformarea organizaional, numindu-se conceptul de transformare a calitii. Acest concept se bazeaz pe nevoia de a face o organizaie orientat ctre clieni i mai puin ctre produs / serviciu.3. Definiia calitii ca excelenn acest context cultura calitii este o funcie a motivrii personalului i a leadershipului ntr-o viziune focalizat pe clientul intern. Cele dou concepte procedural i de transformare joac un rol important n nelegerea calitii, care trebuie vzut nu doar ca un set de sisteme i proceduri bine dezvoltate i nelese ci i ca o cultur a calitii, care nseamn orientare ctre clieni i n care angajaii au responsabilitatea pentru calitatea muncii lor.

Calitatea ca excelen subliniaz efortul de a face lucrurile mereu mai bine i mai performant. Excelena ca obiectiv al calitii totale, n domeniile cele mai semnificative ale unei organizaii, presupune: suplee i reactivitate; focalizarea pe client; autonomie i inovare; motivarea personalului; valori; se bazeaz pe punctele forte.4. Calitatea ca standard minimCalitatea ca standard minim. nseamn o viziune de filtru, n sensul c produsele / serviciile sunt acceptate sau respinse n funcie de satisfacerea unor norme sau criterii minime. Cuprinde o logic binar cu valori de DA sau NU, care s-a dovedit a fi util n anumite domenii de activitate.5. Conceptul procedural pe ce se pune baza (sisteme, proceduri, metode)

Conceptul procedural pune baza pe definirea unor sisteme i proceduri care s se constituie n metoda cea mai potrivit pentru a produce output-uri standardizate i de calitate. Esena acestui concept este de a dovedi faptul c produsul sau serviciul corespunde specificaiilor prederminate. Asigur faptul c activitile sunt conforme cu ateptrile. Rezultatele pot fi msurate cu ajutorul unor indicatori de performan. Calitatea n acest mod de abordare const n: a demonstra, a accepta i a raporta.6. Modul de abordare n ce const calitateaAre la baz dou subsisteme. subsistemul uman: oamenii indiferent de locul pe care l ocup n ierarhia managerial utilizeaz proceduri n activitatea lor i se implic n mbuntirea calitii; subsistemul informaional: cuprinde ansamblul documentelor pentru managementul calitii constituit din: rapoarte, instruciuni, proceduri i manualul calitii. Un mod de abordare procesual a Sistemului de Managementul Calitii care corespunde cu viziunea strategic promovat de politica Uniunii Europene n domeniul calitii i cu orientarea standardelor internaionale

7. Transformarea calitii cum se obine?

Transformarea calitii se obine nu doar prin sisteme i proceduri ci i prin determinarea cerinelor clienilor i construirea unor structuri i a unei culturi organizaionale care motiveaz angajaii s le ndeplineasc. n timp ce conceptul procedural se refer la a dovedi, cel de transformare se refer la a mbunti. Concepia organizaional bazat pe o cultur a calitii consider procesul de mbuntire continu ca fiind elementul de baz al activitii de obinere a calitii. Se armonizeaz n acest mod cerinele clienilor cu dorina de implicare a angajailor. Obiectivul propus este de a atinge excelena n condiiile punerii clientului n prim plan. n acest context cultura calitii este o funcie a motivrii personalului i a leadershipului ntr-o viziune focalizat pe clientul intern.

8. Relaia dintre calitate i performan n afaceriRelaia dintre calitate i performan n afaceri, exprimat prin profitabilitate i cota de pia, a fcut obiectul multor studii Calitatea este factorul esenial, care determin cota de pia; O calitate superioar nseamn o cot de pia mai mare i o profitabilitate garantat, ceea ce demonstreaz legtura puternic dintre calitate i profitabilitate. Firmele care ofer o calitate superioar le depesc clar, pe pia, pe cele care ofer calitate inferioar. Productorii caut s-i diferenieze produsele prin: ciclu de via, disponibilitate i alte atribute ale calitii. Calitatea determin nu numai sporirea profitabilitii i creterea cotei de pia, dar i creterea economic (J. E. Ross, 1994). 9. Efectele unei caliti superioare (de ce crete rea caliti duce la creterea productiviti munci? Pre crescut i ncasri mai mari.)O calitate superioar are ca efect: creterea loialitii consumatorului fa de produs; creterea cotei de pia; reducerea reclamaiilor i a cererilor, de service n garanie; obinerea de preuri mai mari pe pia; productivitate i profitabilitate mai mare.10. Care sunt imperativele legale de calitate?Imperativul legat de satisfacerea cerinelor clienilor. Se bazeaz pe faptul c satisfacerea cerinelor clienilor externi este condiia supravieuirii sigure pe pia a firmei. Att managerii ct i ceilali angajai trebuie s fie preocupai de furnizarea celor mai bune produse/servicii. n acelai timp managementul firmei trebuie s in seama de faptul c eficiena i eficacitatea firmei depinde nu numai de satisfacia clienilor externi dar i de gradul de motivare a angajailor (clieni interni) pentru implicarea lor n obinerea calitii.11. Conceptul de produs definiia, factorii care determin decizia de cumprare; - cele 10 cacaracteristici care determin satisfacia clienilor;n SR. ISO 8402, conceptul de produs cuprinde: servicii, hardware, materiale, procesate, software, sau o combinaie a acestora. Un produs poate fi material sau imaterial (exemplu; cunotine sau concepte sau o combinaie a acestora). Un produs poate fi intenionat (o ofert ctre clieni) sau neintenionat (exemplu, un poluant). Acelai standard definete serviciul astfel. un rezultat de activiti la interfaa dintre furnizor i client, precum i de activiti interne ale furnizorului pentru satisfacerea necesitilor clientului.Tangibilitatea, fiabilitatea, rapiditatea, competenta, curtuazia, credibilitatea, securitatea, accesibilitatea, comunicarea, cunoasterea clientului12. Clienii i organizaia definiie, clieni interni i clieni externiLucrtorii au un rol hotrtor n obinerea calitii, ei trebuie privii ca i clieni interni.Clienii externi, nseamn beneficiarii direci (utilizatorii) sau consumatorii finali. El sufer influena produsului dar nu sunt membri ai firmei care realizeaz produsul. Conceptul de clieni externi cuprinde clienii propriu-zii sau consumatorii, care cumpr produsul, organismele guvernamentale de reglementare i publicul care poate fi afectat de produsele nesigure n exploatare sau de cele duntoare pentru mediu.Clienii interni, sufer influena produsului i sunt n acelai timp membri ai firmei care realizeaz produsul. Ei nu sunt cumprtori ai produsului, cu toate acestea teoria managementului calitii i definete clieni i includ managementul firmei, i angajaii grupai n diferite compartimente organizaionale de management i de producie. 13. Satisfacerea clientului componentele sistemului care asigur satisfacia clienilorSatisfacia clientului reprezint o funcie determinat de compararea performanelor (rezultatelor) percepute ale unui produs cu ateptrile clientului. Ateptrile clientului iau natere pe baza experienei anterioare, a afirmaiilor fcute de ali clieni i a informaiilor i promisiunilor venite din partea firmei productoare sau prestatoare de servicii i a concurenei. Dac o firm ridic ateptrile clienilor la un nivel prea nalt, este foarte posibil ca ei s fie dezamgii n cele din urm. Dac ns nivelul ateptrilor clienilor este prea sczut, firma nu va putea atrage o clientel prea numeroas.Din punctul de vedere al firmei, satisfacia clienilor este rezultatul unui sistem compus din trei componente: procesele / operaiile firmei; angajaii firmei, managementul resurselor umane; ateptrile clienilor. 14. Metode de msurare a satisfaciei clienilor: pe baz de reclamaii, pe baz de indicatori, reclamaii care sunt dezavantajele?Multe firme msoar satisfacia clienilor n funcie de numrul de reclamaii primite de la clieni. Aceast abordare are mai multe dezavantaje: pune accentul pe aspectul negativ, msurnd mai degrab insatisfacia dect satisfacia; msurtorile se bazeaz pe reclamaiile unor grupuri mici i pot avea ca rezultat schimbri costisitoare i nu neaprat necesare;Exist dou etape de baz ntr-un sistem de msurare a satisfaciei clienilor. 1. dezvoltarea unor indicatori cheie ai satisfaciei clienilor; 2. colectarea informaiilor referitoare la satisfacia clienilor. Indicatorii cheie ai satisfaciei sunt constituii din calitatea oferit de firm prin produsele/serviciile sale i din modul de livrare a produselor/serviciilor firmei.15. Relaia client-furnizor (externalizarea i internalizarea ce cuprind?)Toate firmele productoare alctuiesc un lan, iar la fiecare punct de conexiune exist o relaie de tipul furnizor client ceea ce corespunde filosofiei Managementului Calitii Totale. Acolo unde exist o legtur de tipul furnizor client, trebuie aplicate urmtoarele principii: Trebuie construit o legtur de parteneriat puternic, care va permite ambilor parteneri s neleag problemele fiecruia i s munceasc mpreun pentru a le depi. Furnizorul trebuie s pun ntotdeauna nevoile clientului n top-ul prioritilor sale. Clientul trebuie s transmit furnizorului, ct mai complet, nevoile sale i s elimine schimbrile de ultim moment. Att furnizorul ct i clientul trebuie s neleag c unitatea este putere i aceasta poate fi atins numai prin ncredere reciproc i nelegere. Problemele nu se pot rezolva prin cutarea vinovatului. ntrebarea ce trebuie pus este Cum corectm situaia? i Cum prevenim repetarea situaiei?.Adepii Managementului Calitii Totale i pun sperana n faptul c recunoaterea relaiei furnizor client, devine, contextul general a tot ceea ce se face i se gndete ntr-o organizaie. Aceasta se bazeaz pe recunoaterea faptului c orice membru al organizaiei este att client ct i furnizor i prin urmare trebuie s fie atent la calitatea produselor/serviciilor pe care le primete i furnizeaz prin intermediul activitilor i proceselor la care particip.

16. Sisteme pentru mbuntirea i asigurarea calitii inspecia, asigurareaSistemele pentru mbuntirea i asigurarea calitii au evoluat mult. B.G. Dale (1994) identific patru stadii importante n evoluia abordrii calitii. Acestea sunt urmtoarele: Inspecia. Controlul calitii. Asigurarea calitii. Managementul Calitii Totale. Inspecia potrivit ISO 9000:2000 se definete evaluarea conformitii prin observare i analiz acompaniate dup cum este cazul de msurare, testare sau verificare cu calibrul.Activitile de inspecie pot fi desfurate de ctre personal special angajat sau prin autoinspecie. Materiile prime, piesele, produsele etc. care nu sunt n conformitate cu specificaiile pot fi considerate rebuturi recuperabile sau irecuperabile. Inspecia cuprinde: colectarea informaiilor, sortarea i clasificarea informaiilor, aciuni colective i identificarea surselor nonconformitilor. Inspecia este un proces de analiz evaluare post eveniment, nu este orientat spre prevenire i nu permite identificarea cauzelor care au dus la apariia neconformitilor.

17. Ce este controlul calitii? ISO 9000:2000 activitatea post-procesEste cel mai vechi concept al calitii. El include detectarea i eliminarea componentelor sau produselor (rezultatelor) finale care nu ndeplinesc specificaiile, respectiv standardele. Controlul statistic al calitii (CSC), predecesorul Managementului Calitii Totale i al Controlului Total al Calitii de astzi, i-a avut nceputurile la mijlocul anilor 20, la uzina. Western Electric a companiei Bell System. Walter Shewhart, fizicain la laboratoarele Bell a proiectat versiunea original a CSC pentru producia de mas a telefoanelor cu obiectivul zero defecte. n timpul celui de-al doilea rzboi mondial W. E. Deming i J. Juran au dezvoltat fiecare n parte versiunile folosite astzi.18. Asigurarea calitii? ce este, se refer la produs, i propune s beneficieze de ncrederea calitii, este o aboradare tehnic pe produsISO 8402:1995 definete asigurarea calitii ca fiind un ansamblu de activiti planificate i sistematice n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate. Obiectivele asigurrii calitii sunt: s furnizeze ncredere clienilor (obiective externe). s furnizeze ncredere managementului i angajailor (obiective interne);19. Asigurarea calitii ca o component a Managementul calitii ISO 9000:2000ISO 9000:2000 definete asigurarea calitii ca parte a managementului calitii focalizat pe oferirea ncrederii c cerinele de calitate vor fi satisfcute. Din acest motiv aceste standarde nlocuiesc termenul de asigurare a calitii cu cel de managementul calitii. 20. Managementul calitii definiie, ce cuprinde,-Juran; ISO 9000 MC- determin politica n domeniul calitii; - definiie, obiect, mijloace, responsabilitatePotrivit ISO 9000:2000, Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii, mbuntirea calitii.Managementul Calitii presupune o dezvoltare organizaional care s ofere garanie att clienilor externi ct i clienilor interni asupra calitii produselor i proceselor. Asigur un management pe baze tiinifice a firmei i faciliteaz nelegerea sarcinilor i responsabilitilor de ctre toi angajaii i mbuntirea continu a ntregii activiti.21. Ce cuprinde planificarea calitii n viziunea ISO 9000Planificarea calitii, n viziunea acestui standard, cuprinde activitile care stabilesc obiectivele i condiiile referitoare la calitate, precum i condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calitii22. MCT verificarea managementului angajailor, culturii calitiiStandardul ISO 8402:92 definete Managementul Calitii Totale: un mod de conducere a unei organizaii centrat pe calitate i bazat pe participarea tuturor membrilor si, viznd succesul pe termen lung prin satisfacia clientului, oferind avantaje pentru toi membrii organizaiei. Standardul nelege prin toi membrii personalul de la toate nivelurile organizaionale, subliniaz obligativitatea implicrii puternice a managerilor de vrf i o instruire permanent a tuturor membrilor organizaiei, iar prin conceptul de calitate se nelege atingerea tuturor obiectivelor organizaiei.23. Diferene ntre MC i MCT (cultura organizaional)Implicarea tuturor angajailor n procesul de mbuntire continu a calitii alturi de cultura calitii, sunt elemente ce difereniaz clar Managementul Calitii Totale de celelalte sisteme de calitate: controlul calitii, asigurarea calitii, managementul calitii.24. Terndinele majore din societile contemporane care au stat la baza MCTIntegrarea tuturor funciunilor i proceselor dintr-o organizaie pentru a realiza o mbuntire continu a calitii bunurilor i serviciilor, presupune rezolvarea urmtoarelor probleme cheie: implicarea managementului organizaiei n procesul de mbuntire continu a calitii, ca obiectiv strategic de baz; schimbri n cultura organizaiei: implementarea unei filosofii care confirm acest accent, ncurajeaz implicarea ntregului personal, ca i clieni interni, etica mbuntirilor continue. introducerea mecanismelor schimbrii prin: instruire, comunicare; recunoaterea performanelor; comportamentul managerilor; munca n echip; programul de satisfacere a ateptrilor clienilor; atitudinea managerilor care trebuie s utilizeze instrumentele calitii i s ncurajeze comunicarea i feedback-ul n vederea asigurrii unui mediu stimulator pentru mbuntirea calitii; elaborarea strategiei calitii, prin definirea misiunii i formularea politicii calitii n vederea realizrii obiectivelor strategice ale calitii; stimularea, educarea i perfecionarea personalului; determinarea costurilor calitii ca msur a noncalitii, adic ce nseamn a nu satisface nevoile i dorinele clienilor. 25. Care sunt elementele care trebuie luate n considerare pentru adoptarea MCT? (6 elemente)adoptarea teoriei Managementului Calitii Totale ca o filosofie a managementului i un mod de existen, care nseamn luarea n considerare a urmtoarelor aspecte: calitatea nu reprezint doar o funcie tehnic, ea nu vizeaz un singur domeniu al firmei, ea reprezint un proces sistematic care cuprinde ntreaga activitate a acesteia; calitatea, reprezint o sarcin a ntregului personal, de la executant la managementul de vrf, ceea ce presupune o organizare formal adecvat; mbuntirea calitii trebuie stimulat nu numai n fazele procesului de producie, ci n ntreaga activitate a organizaiei. n aceast direcie trebuie orientate toate funciile organizaiei, ntr-un proces care le integreaz la toate nivelurile ntr-o abordare sistemic, ceea ce face ca eficiena sistemului n ansamblul su s depeasc suma randamentelor individuale ale subsistemelor. Subsistemele includ att funciile manageriale precum i funciile organizatorice care compun ciclul de via al unui produs (proiectare, programare, producie, distribuie, servicii postvnzare); realizarea nor produse i servicii de calitate, care s in seama n primul rnd de cerinele clienilor (factori externi) i nu numai de cerina realizrii programului de fabricaie i de cretere a eficienei (factori interni); metodele i instrumentele de mbuntire a calitii, trebuie s se bazeze pe o tehnologie nou ncepnd cu faza de programare i pn la msurarea i controlul calitii cu ajutorul calculatoarelor electronice; mbuntirea semnificativ a calitii, trebuie s se bazeze pe contribuia ntregului personal de execuie i nu numai a echipei de specialiti.26. Pe ce se bzaeaz aplicarea teoriei MCT? (5 elemente)Aplicarea teoriei Managementului Calitii Totale se bazeaz pe: 1. Acceptarea de ctre managementul firmei a ideii de mbuntire a calitii ca obiectiv strategic de baz. Pentru realizarea acestui obiectiv, managementul firmei trebuie s stabileasc nivelul de calitate ce trebuie atins. Acest nivel nu este stabil, el depinde de concepia consumatorului cu privire la calitate, astfel nct calitatea devine o int mictoare a crei direcie de variaie este cresctoare. Managementul Calitii Totale consider c orice produs, serviciu sau proces poate fi mbuntit, iar firma poate avea succes numai dac caut i exploateaz n mod contient toate posibilitile de mbuntire a calitii la toate nivelurile n vederea satisfacerii clienilor. 2. Dup acceptarea ideii de calitate total, de ctre managementul firmei este nevoie de aplicarea unui mecanism adecvat realizrii acestui obiectiv, respectiv cel al mbuntirii calitii, direcie ctre care trebuie orientat ntregul personal. n acest context trebuie s subliniem faptul c firmele japoneze folosesc expresia controlul total al calitii la scara ntregii organizaii, ceea ce nseamn c toate funciunile organizaiei converg n aciunea lor ctre atingerea obiectivului de mbuntire a calitii. 3. Schimbarea atitudinii firmei, n ceea ce privete calitatea. Aceasta trebuie s renune la metodele tradiionale, vechi de mbuntire i control a calitii care se bazeaz numai pe specialiti. Noua orientare, privind calitatea presupune participarea tuturor categoriilor de personal: manageri, specialiti i executani pentru realizarea unui nivel ateptat al serviciului ctre clieni. 4. Stimularea, educarea i perfecionarea personalului. Pentru mbuntirea calitii, o important deosebit o prezint realizarea unei stimulri continue. Cercurile de calitate din industria japonez reprezint o metod de baz a Managementului Calitii Totale, pentru stimularea lucrtorilor, susinut de o educaie adecvat, ce influeneaz atitudinea acestora fa de procesul de mbuntire a calitii. Managementul firmei va organiza cursuri speciale, n acest domeniu. 5. Orientarea ctre clieni, care presupune aplicarea tuturor principiilor i metodelor de mbuntire i control a calitii, ncepnd cu faza de planificare i pn la producie, pentru satisfacerea cerinelor clienilor.27. Abordarea MCT ca filisofie a organizaional i de management.1. Abordarea ca filosofie organizaional i de management: Managementul Calitii Totale este o filosofie organizaional a sporirii nivelului calitii i a practicilor manageriale consacrate obinerii calitii totale. n acest sens, calitatea nu ar fi un aspect care trebuie monitorizat i adugat la un moment dat procesului ci un element al esenei organizaionale. (C. L. Bovee. J. V. Thill, 1992). Filosofia Managementului Calitii Totale, cuprinde n opinia lui J. Kelada (1990) patru elemente: recunoaterea rolului primordial al clientului: datorit lui firma exist i poate progresa; lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz calitatea total; preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i preponderent; toi partenerii externi ai firmei din amonte (furnizori de resurse umane, materiale, financiare) i din aval (distribuitori, transportatori, detailiti etc.) particip activ la realizarea calitii totale.28. Abordarea MCT ca filosofie a mbuntirii continue a calitii.Abordarea ca o filosofie a mbuntirilor continue: Managementul Calitii Totale este o filosofie a mbuntirilor continue, care poate furniza oricrei organizaii un set de instrumente practice pentru ndeplinirea i chiar depirea nevoilor, dorinelor i ateptrilor prezente i viitoare ale consumatorilor (E. Sallis, 1996). n acest tip de abordare Managementul Calitii Totale integreaz toate funciunile i procesele dintr-o organizaie pentru a pune n eviden dou aspecte importante: psihologia mbuntirilor continue; instrumentele, tehnicile i metodele de aciune pentru mbuntirea calitii.29. Probleme cheie ale introducerii MCT la ce se refer? implicarea managementului organizaiei n procesul de mbuntire continu a calitii, ca obiectiv strategic de baz; schimbri n cultura organizaiei: implementarea unei filosofii care confirm acest accent, ncurajeaz implicarea ntregului personal, ca i clieni interni, etica mbuntirilor continue. introducerea mecanismelor schimbrii prin: instruire, comunicare; recunoaterea performanelor; comportamentul managerilor; munca n echip; programul de satisfacere a ateptrilor clienilor; atitudinea managerilor care trebuie s utilizeze instrumentele calitii i s ncurajeze comunicarea i feedback-ul n vederea asigurrii unui mediu stimulator pentru mbuntirea calitii; elaborarea strategiei calitii, prin definirea misiunii i formularea politicii calitii n vederea realizrii obiectivelor strategice ale calitii; stimularea, educarea i perfecionarea personalului; determinarea costurilor calitii ca msur a noncalitii, adic ce nseamn a nu satisface nevoile i dorinele clienilor. 30. Principiile MCT (potrivit ISO, cele 8 principii). Acestea sunt urmtoarele: orientarea ctre client; leadership; implicarea tuturor angajailor; abordarea bazat pe proces; abordarea managerial bazat pe sistem (viziune sistemic); mbuntirea continu; abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte (argumentarea prin fapte); relaii reciproce avantajoase cu furnizorii31. Caracterisiticile unui leadership excelent.(42)El a rezumat caracteristicile unui leadership excelent astfel: vizibil, hotrt i avizat: pune accentul pe calitate, pe cunoaterea detaliilor i a nivelului de performan a firmei. Se implic personal n educare, instruire, recunoate meritele. Este accesibil nivelurilor inferioare i menine un contact permanent cu angajaii, clienii i furnizorii; caliti, zel n ncercarea de a efectua schimbrile posibile, folosind toate oportunitile pentru promovarea calitii. Lideri activi n promovarea calitii n afara firmei; obiective curajoase: depirea fazei de mbuntire a proceselor, cutarea unor noi posibiliti de cretere a profitabilitii prin orientarea tuturor angajailor ctre conceperea de noi metode i procese i nu doar pentru mbuntirea celor vechi; impulsuri puternice: scderea duratei de fabricaie, zero defecte, anse sigure sau alte inte care s impulsioneze progresul. Definete clar modul de satisfacere a cerinelor consumatorilor i obiectivele de mbuntire a calitii; mprtete valorile: efectuarea schimbrilor n cultura organizaional legate de calitate. Canalizeaz printr-o comunicare eficient, clar i consistent eforturile angajailor spre valorile calitii ce trebuie urmrite; organizare adecvat: structuri orizontale care permit mai mult autoritate la nivelurile inferioare. Delegarea de autoritate, astfel nct managerii apar mai degrab ca antrenori dect ca efi. Procese de management interfuncionale, focalizate pe clienii externi i interni. Echipe interdepartamentale (multifuncionale) de realizare a mbuntirii continue a calitii. contactul cu clienii: toi managerii (directorii) executivi s fie accesibili clienilor.32. Managementul proceselor: - ce trebuie s asigure? Coninutul, ce nseamn abordarea pe proces?Managementul proceselor trebuie s asigure: nnoirea proceselor prin folosirea echipelor multifuncionale; excelena procesului de producie; excelena procesului de servicii. Managementul Calitii Totale pune baz pe managementul proceselor dar numai corelat cu un management eficace i eficient al calitii resurselor umane, resurselor materiale, productivitii i tehnologiei. Efortul de mbuntire a calitii trebuie s in seama de faptul c managerii dispun de resurse limitate pe care le pot afecta procesului de mbuntire. Misiunea managementului este de a distribui aceste resurse n toate domeniile specificate n aa fel nct s furnizeze produsele i serviciile dorite de clienii externi, care finaneaz activitatea organizaiei. 33. Ce este planificarea calitii i etapele ei?(Juran) 6 condiii i dou definiii (Juran, ISO)Planificarea calitii constituie una din cele trei metode ale trilogiei juran a managementului calitii, alturi de controlul calitii i mbuntirea calitii. Planificarea calitii poate fi definit ca activitatea de elaborare a produselor i proceselor necesare pentru a satisface nevoile clienilor. Ea implic urmtoarele etape: fixarea obiectivelor; identificarea clienilor; determinarea nevoilor clienilor; elaborarea caracteristicilor produselor care s rspund nevoilor i dorinelor clienilor; proiectarea proceselor capabile s produc aceste caracteristici; alegerea metodelor de control a procesului i transferarea planurilor rezultate ctre compartimentul de execuie. (J. Juran, 1992).

Multe firme au constatat c i-au pierdut o parte din cota de pia n special datorit calitii. J. Juran arat c planificarea calitii reprezint o activitate de fixare a obiectivelor de calitate i de proiectare a produselor i proceselor necesare pentru atingerea acestor obiective.

Planificarea calitii, potrivit ISO 8402:1995 se refer la totalitatea activitilor care stabilesc obiectivele i condiiile referitoare la calitate, precum i condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calitii34. Aspecte negative ale MCT (rutina, intensificarea gradului de control, etc.) Existena rutinei Intensificarea gradului de control n organizaie, prin abordarea calitii n viziunea Managementului Calitii Totale. mprirea n nvingtori i nvini Calitatea este perceput ca o mod.35. Bariere n calea introducerii MCT Managementul Calitii Totale, nseamn o munc laborioas i timp relativ mare pentru formarea i dezvoltarea unei culturi a calitii. Efortul organizaional i timpul pot constitui doi factori care blocheaz procesul de mbuntire a calitii. Managementul Calitii Totale nseamn, s obii rezultate excelente n condiiile unor mulimi de provocri i schimbri cu care se confrunt organizaia; O alt barier n calea succesului Managementului Calitii Totale este faptul c marea majoritate a angajailor sunt mulumii cu ceea ce tiu i neleg. A stagna n timp ce competitorii aduc mbuntiri nseamn eec sigur; O cerin esenial pentru implementarea Managementului Calitii Totale, este sprijinul i implicarea managementului de vrf. Dac managerii de vrf revin repede la metodele tradiionale de management, atunci succesul implementrii programelor de calitate este afectat. Rezerva managerilor de a adopta noi metode, stiluri i puncte de vedere constituie de asemenea o mare barier n calea implementrii Managementului Calitii Totale. Dac managerii nu susin implementarea acestuia, este foarte puin probabil ca altcineva din organizaie s o poat face; Presiunile exterioare i uneori bugetul limitat, pot constitui bariere n calea introducerii Managementului Calitii Totale. Cu toate c programele de mbuntire a calitii sunt asociate cu o publicitate considerabil, de multe ori acestea sunt trecute pe un plan secundar, n favoarea altor aciuni considerate urgente. Pentru a pstra problemele calitii la un nivel ridicat, trebuie s se pun accentul pe planificarea strategic. Dac Managementul Calitii Totale este o parte a managementului strategic al organizaiei i dac exist mecanisme de mare acuratee pentru monitorizare, atunci calea ctre succes este asigurat36. Conceptul de sistem al MCT definiie prin ISO, ce trebuie s asigure?Standardul ISO 8402:1992 definete sistemul calitii ca fiind o structur organizaional, cu responsabilitile, procedurile, procesele i resursele necesare pentru a implementa managementul calitii. Sistemul calitii trebuie s asigure ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru calitate. Este proiectat n primul rnd, pentru a satisface cerinele manageriale ale organizaiei37. Care este rolul sistemului MCT?Sistemul calitii reprezint astfel o reea de proceduri administrative i tehnicile necesare pentru a gestiona calitatea, adic pentru proiectarea, realizarea i asistarea unui produs/serviciu. Este un mijloc pentru realizarea scopurilor, prin el managementul organizaiei: atinge obiectivele; previne deficienele mai curnd dect le corecteaz; corecteaz o aciune nainte s se fac, este mai mult activ dect reactiv; se asigur c aciunile sunt fcute bine nc de prima dat.38. Care sunt cerinele pe care trebuie s le asigure MCT?Un sistem de management al calitii trebuie s asigure ndeplinirea a dou cerine majore: cerinele clienilor i cerinele organizaiei. Se consider c aceste cerine sunt ndeplinite dac se pot furniza dovezi obiective bazate pe informaii i date care s cuprind att furnizorii ct i clienii.39. Care sunt subsitemele MCT? (68)Are la baz dou subsisteme. subsistemul uman: oamenii indiferent de locul pe care l ocup n ierarhia managerial utilizeaz proceduri n activitatea lor i se implic n mbuntirea calitii; subsistemul informaional: cuprinde ansamblul documentelor pentru managementul calitii constituit din: rapoarte, instruciuni, proceduri i manualul calitii. 40. Din ce se compune documentaia MCT - manualul calitii (ce este, la ce servete, cine elaboreaz? rolul su n furnizarea informaiilor ce document strategic servete la primele 4?)- proceduri- proceduri de sistemDocumentaia Sistemului de Managementul Calitii potrivit ISO 9001:2000 trebuie s includ: Politica i obiectivele calitii; Manualul calitii; Proceduri documentate; Documente necesare organizaiei pentru a asigura planificarea, operarea i controlul eficient al proceselor sale; nregistrri ale calitii; Controlul documentelor.41. Care sunt elementele privind calitatea ce trebuie identificate prin manualul calitii?Manualul calitii, prin structura sa trebuie s identifice: politica calitii din organizaie; obiectivele; responsabilitile i autoritatea personalului cu sarcini importante n luarea deciziilor; modul de implementare a sistemului de management al calitii; analiza procedurilor de sistem i a celor de lucru, care detaileaz: Ce face? Cum se face? Cine face?; analiza activitilor realizate pentru a stabili standardele acceptabile; analiza disponibilitilor resurselor (personal, materiale, financiare). 42. Ce este procedura? Ce conine procedura? Manualul calitii se poate prezenta sub form de: selecie integral de proceduri ale sistemului calitate sau a unei seciuni, grupri, pri a acestora; document de baz care d o descriere global a sistemului, nsoit de anexe; module de sine stttoare care conin: linii directoare, prescripii, proceduri etc. Manualul calitii se elaboreaz i se introduce acolo unde exist sistemul calitate. Sistemul calitii este un instrument de management el st la baza implementrii Managementului Calitii Totale. Sistemul calitii trebuie s asigure realizarea obiectivelor referitoare la calitate i a celorlalte obiective strategice i operaionale ale organizaiei.43. Care sunt cerinele privind implementarea SMC?

n vederea implementrii Sistemului de Managementul Calitii, organizaiile trebuie s-i formeze o structur adecvat strategiei de mbuntire a calitii. Aceasta nseamn alocarea resurselor umane i financiare corespunztoare, odat cu definirea i delegarea explicit a autoritii, responsabilitii i rspunderii la toate nivelurile ierarhiei manageriale i crearea unei structuri pentru calitate, alctuit din persoane responsabile cu managementul calitii, ceea ce va permite inerea sub control, evaluarea i mbuntirea continu a calitii tuturor activitilor i proceselor. Standardele ISO 9001:2000 prevd urmtoarele: definirea i comunicarea funciilor i corelaiilor din cadrul organizaiei, n scopul facilitrii unui management efectiv al calitii; numirea de ctre managerul general a persoanelor crora le va stabili autoritatea i responsabilitatea necesar.44. Premisele introducerii SMC

o politic clar i consecvent a managementului de vrf orientat ctre calitate, prin focalizarea ntregii activiti pe client; o organizare adecvat; o documentare adecvat care s sintetizeze procedurile de desfurare a activitilor, standardele de performan ale acestora i modalitile de evaluare a rezultatelor; un sistem informaional integrat care s creeze un suport adecvat pentru decizii i pentru identificarea disfuncionalitilor, a deficienelor; un cadru organizatoric adecvat care s asigure implementarea unei strategii a Managementului Calitii Totale la nivelul organizaiei.45. Ghid pentru implementarea SMC, ce trebuie s conin un ghid? Dezvoltarea unei strategii a calitii i a unui leadership consistent; Satisfacia i ncntarea clienilor; Desemnarea campionilor calitii; Monitorizarea procesului de ctre echipa managerilor de vrf; Realizarea pregtirii (instruirii) personalului pentru calitate; Monitorizarea proceselor (de producie), verificarea procesului de evaluare a performanelor personalului; Comunicarea mesajului calitii; Estimarea i analiza costurilor calitii; Formarea i susinerea echipelor de mbuntire a calitii; Folosirea tehnicilor i instrumentelor de calitate; Dezvoltarea unei culturi a autoevalurii;46. Ce trebuie fcut pentru implementarea SMC (15 rnduri)?(7.7.1)Pentru implementarea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor referitoare la calitate, trebuie elaborate, editate i meninute proceduri operaionale documentate, care s coordoneze diferite activiti dup un sistem al calitii caracterizat prin eficien i eficacitate. Aceste proceduri documentate trebuie s descrie obiectivele de calitate i modul de realizare a activitilor prin care acestea trebuie atinse. Toate procedurile trebuie formulate clar i concis, fr ambiguiti. Procedura documentat nseamn c aceasta este stabilit, documentat, implementat i meninut. Procedurile-instruciunile de lucru detaliaz modul de desfurare a activitilor care fac obiectul procedurilor Sistemului de Managementul Calitii. Instruciunea, spre deosebire de procedur, documenteaz activiti simple. Aceste documente trebuie astfel elaborate i administrate, nct s permit inerea sub control a tuturor activitilor la care se refer. 47. Ce este planificarea strategic i ce conine ea? (89)M. C. Cooper, D. E. Innis i P. Dickson, (1992) definesc planificarea strategic astfel: procesul de identificare a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i paii necesari ce trebuie parcuri pentru realizarea acestor obiective pentru un orizont lung de timp lund n considerare modificrile viitoare ale mediului n care aceasata acioneaz. Aceast definiie cuprinde trei elemente importante: 1. Obiectivele pe termen lung (satisfacia clientului, avantaj competitiv); 2. Cile, de atingere a acestor obiective (valoarea adugat; nivelul serviciilor ctre clieni); 3. Procesul (modul) de realizare a acestor obiective (anticipare, administrare, compatibilitate cu obiectivele generale ale organizaiei).48. Planificarea calitii respectiv ntreinerea calitii se refer la rezolvarea unor probleme: care sunt? (pg. 93) evaluarea nevoilor clienilor sau a consumatorilor; formularea obiectivelor pentru mbuntirea calitii; identificarea posibilitilor de mbuntire a calitii; evaluarea alternativelor pentru mbuntirea calitii; selectarea alternativelor pentru mbuntirea calitii; implementarea msurilor adoptate;49. Factorii critici de succes n domeniul calitii: ce sunt? La ce se refer? (109)Factorii critici de succes, identificarea lor, reprezint urmtoarea etap dup definirea strategiei. Ei reprezint un ghid de determinare a caracteristicilor de calitate ale organizaiei, respectiv pentru procesul de elaborare a strategiei calitii i sunt similari dar nu identici, cu indicatorii de performan.

O list a factorilor critici de succes trebuie s cuprind: produse care satisfac cerinele clienilor; lansarea pe pia a produselor; planificarea i programarea produciei; durata i calitatea procesului de comand i livrare; meninerea unei legturi puternice cu clienii i solicitarea unui feedback regulat de la clieni; strategie coerent de marketing, cunoaterea pieei; politica de stocare i depozitare; gestiunea stocurilor; utilizarea celor mai noi tehnologii n sistemul proceselor de comand i livrare; msurarea i evaluarea performanelor activitilor, proceselor i a rezultatelor; tratarea reclamaiilor clienilor; onestitatea n vnzri (gradul de acuratee a informaiei privind produsul); competitivitatea preului; percepia managerilor privind modul n care clienii definesc calitatea produselor; comunicaiile cu clienii externi; comunicaiile inter i intrafuncionale n cadrul firmei; informarea comenzii; politica de substituire a produselor; nivele ridicate ale satisfaciei clienilor; creterea segmentului de pia; o reacie bun la cerinele clienilor; echipe care funcioneaz corespunztor; mbuntirea proceselor tehnologice; implicarea angajailor n procesul de mbuntire a calitii; implicarea managementului de vrf; comunicarea regulat a rezultatelor ctre angajai; dezvoltarea i instruirea personalului; planificarea financiar; gestionarea activelor fixe, controlul alocrii fondurilor; un sistem de retribuire i recompensare adecvat; sistem de distribuie eficient, urmrirea costurilor noncalitii; o relaie mai puternic cu furnizorii; productivitatea etc.50. Ce este planul operaional pentru calitate? Planul operaional este realizat pe un orizont scurt de timp, de obicei pe un an i este un plan detaliat pentru realizarea unor activiti i aspecte particulare ale strategiei organizaionale pe termen lung. Conine msuri concrete i implicaiile financiare ale punerii n practic a lor. Conine beneficiile i costurile directe i ar trebui s includ i beneficiile nonfinanciare precum mbuntirea reputaiei, mbuntirea portofoliului de activiti etc.51. Politica n domeniul calitii Juran.Politica n domeniul calitii poate fi definit ca: obiective i orientri generale ale unei organizaii n ceea ce privete calitatea, aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la nivelul cel mai nalt. Este un element al strategiei calitii, ea nu poate fi delegat i nu este sarcina managerului cu calitatea, este elaborat de managementul de vrf.J. Juran subliniaz faptul c organizaiile indiferent de domeniul lor de activitate trebuie s-i defineasc principiile cluzitoare n relaiile cu clienii i furnizorii, iar pentru aceasta trebuie s-i defineasc poziia pe pia pe care dorete s o dein prin calitate. Aceast poziie poate fi: rol de lider n exclusivitate; rol de lider mprit cu alte organizaii; s fie la acelai nivel de calitate cu concurenii; s se preocupe de realizarea unor standarde de calitate acceptabile52. Care sunt teoriile n viziunea lui Juran pentru elaborarea politicii n domeniul calitii? (113) Teoria capabilitii, atenie ndreptat spre realizarea corespunztoare a proceselor potrivit standardelor interne, este aplicat mai mult n industrie; Teoria competitivitii, pune accentul pe atragerea i meninerea clienilor, pe fidelitatea lor fa de organizaie; Teoria utilizrii, pune accentul pe diversificarea produselor / serviciilor n domeniul produciei respectiv pe diversificarea activitilor, proceselor i serviciilor; Teoria performanei maxime, cnd organizaia i propune s devin lider prin calitatea pe care o ofer innd seama c misiunea calitii este competitivitatea. Este o teorie care se potrivete pentru cele mai multe organizaii indiferent de domeniul de activitate, avnd n vedere c rolul politicii organizaionale este acela de a provoca o schimbare n mentalitatea personalului pentru a menine atenia asupra problemelor calitii i s identifice valorile pe care trebuie s le promoveze. Se poate astfel afirma c politica trebuie s realizeze implicarea personalului avnd att rol de restricie ct i de indicare a direciilor de urmat. 53. Costurile calitii Costul calitii a fost definit n lucrrile de specialitate n mai multe variante, dup cum urmeaz: Costul calitii apare reprezint costul pe care l implic evitarea eecului ca urmare a erorilor n procesul de fabricaie sau n utilizare. (costul pe care l implic grija ca totul s fie fcut corespunztor specificaiilor determinate de la nceput). Costurile calitii sunt adesea definite drept costuri care apar datorit slabei caliti care exist sau poate aprea. Costul datorat nendeplinirii cerinelor clienilor sau costul defectelor Toate activitile realizate care nu susin n mod direct obiectivele de calitate sunt considerate costuri ale calitii.- categorii de costuri de caliti cu diferenele lor costuri cauzate de pierderi (rebuturi); costuri de pregtire. costuri cu formularea, definirea preteniilor referitoare la caracteristicile materiilor prime de baz i auxiliare, la calitatea (instruirea) personalului mai ales n cazul serviciilor, la procesul tehnologic, la performanele echipamentelor de producie, a utilajelor i instalaiilor, etc.; costuri cu elaborarea programelor de calitate, a programelor de folosire a produselor, testri nainte de lansarea produsului n fabricaie, etc.; costuri cu instruirea personalului: executani, manageri de la toate nivelurile; alte cheltuieli: deplasri, aprovizionare, comunicaii, etc. legate de realizarea programelor de calitate. - costuri cauzate de pierderi (119) costurile cu repararea produselor returnate; costurile de garanie, cuprind costurile aferente produselor care nu corespund cerinelor de calitate i pe care firma le nlocuiete n perioada de garanie; costuri de restituire, pentru produsele care nu sunt acceptate de ctre consumatori i care sunt returnate. Aceste costuri includ i transportul; costuri datorate reclamaiilor, respectiv obligaiilor firmei n perioada de garanie (de exemplu: renunarea la comenzi dac s-au gsit produse necorespunztoare sau ntreruperea colaborrii cu o firm n cazul reclamaiilor fcute de clieni). n aceste cazuri se vor nregistra costuri suplimentare cauzate de deplasri, telefoane, faxuri, instruirea personalului, pentru influenarea pozitiv a clienilor; Costurile

54. Caracteristicile unui client satisfcut. (22)Un client satisfcut: Cumpr mai mult i rmne fidel mai mult timp. Cumpr produsele noi sau cele mbuntite pe care firma le lanseaz. Face o reclam pozitiv firmei i produselor ei. Acord mai puin atenie produselor i reclamei concurenei i este mai puin influienat de factorul pre. Ofer firmei idei de produse sau servicii noi. Servirea sa cost mai puin dect cea a unui nou client, deoarece raporturile vnztor cumprtor au devenit ceva obinuit. 55. Relaia dintre calitate i satisfacia clienilor. (23) Toate premiile pentru calitate sunt focalizate pe satisfacerea clienilor. De exemplu, cele mai prestigioase premii pentru calitate, Malcolm Baldrige (SUA), Deming (Japonia), Premiul European Pentru Calitate (E.Q.A) acord nivelului serviciului ctre clieni un procentaj ridicat din punctajul total acordat. Satisfacia clienilor determin analiza relaiei dintre firm i clienii si, a informaiilor cu privire la cererile clienilor i la factorii cheie ai calitii care determin competiia pe pia. 56. Internalizarea relaiei furnizor-clieni (26)Dac pornim de la definiia culturii organizaionale dat de Mc. Leon i J. Marshall (1993), cultura organizaional reprezint un ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini, care creaz contextul general al activitii din organizaie, atunci vom nelege c organizaia ca structur se afl ntr-o relaie de tip furnizor client, adaptndu-i comportamentul n funcie de necesitile i ateptrile clienilor si. Adepii Managementului Calitii Totale i pun sperana n faptul c recunoaterea relaiei furnizor client, devine, contextul general a tot ceea ce se face i se gndete ntr-o organizaie. Aceasta se bazeaz pe recunoaterea faptului c orice membru al organizaiei este att client ct i furnizor i prin urmare trebuie s fie atent la calitatea produselor/serviciilor pe care le primete i furnizeaz prin intermediul activitilor i proceselor la care particip. 57. Ce nseamn implicarea managementului de vrf/ preocupri pentru: (44) Managerii de la nivelul de vrf al ierarhiei organizaionale trebuie s dispun de mult abilitate pentru a asigura echilibru ntre dimensiunile structurale (ierarhie, buget, programe, controale, metode i proceduri) i dimensiunea comportamental sau a resurselor umane. Cele dou dimensiuni nu trebuie s fie n conflict. Conform ISO 9001/2000 (45)Potrivit ISO 9001:2000, managementul de vrf trebuie s prezinte dovezi referitoare la angajamentul su pentru implementarea i dezvoltarea unui sistem de management al calitii i pentru mbuntirea continu a eficacitii acestuia. Modalitile prin care managementul de vrf poate dovedi angajamentul su sunt: comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor clienilor, a cerinelor legale i de reglementare; stabilirea politicii n domeniul calitii; asigurarea faptului c sunt stabilite obiectivele calitii; coordonarea analizelor efectuate de management la diferite nivele ierarhice; asigurarea disponibilitii resurselor.58. Care sunt aspectele pe care trebuie s le conin politica mbuntirii continue? (personalul, producie sau prestaie, proces; productivitate, eficacitate i eficien) (49) Personalul. Producia/prestaia. Procesul. Productivitatea (Eficiena).59. Ce determin cultura organizaional? (54) personalitatea.Cultura organizaional determin personalitatea organizaiei, respectiv modul ei de funcionare. Fiecare organizaie are alte ateptri de la managerii ei dect celelalte. n mod simplist cultura organizaional se poate defini felul n care se procedeaz n organizaie. McLean i J. Marshall (1993) definesc cultura organizaional astfel: Un ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini care creeaz contextul activitii din organizaie.60. Rolul culturii ca un instrument strategic (54)Organizaiile care au propria lor cultur, o consider pe aceasta ca pe un instrument strategic puternic folosit pentru a mobiliza toi angajaii n realizarea obiectivelor comune, pentru a valorifica iniiativa acestora, a asigura loialitatea lor i a facilita comunicarea. Scopul acestor organizaii este de a asigura nelegerea culturii proprii de ctre toi angajaii i nsuirea total a acesteia. n termeni simpli, cultura ofer posibilitatea de a explica modul n care se acioneaz n organizaie. De exemplu: Calitatea este preocuparea numrul unu; Inovaia produsului; Serviciu prompt, calitate ridicat; Pregtire la un nivel foarte ridicat, Salarii proporionale cu productivitatea etc61. Ce distinge o organizaie care are calitate total fa de una tradiional? (modul n care angajaii gndesc i acioneaz) (57)Implicarea tuturor angajailor n procesul de mbuntire continu a calitii alturi de cultura calitii, sunt elemente ce difereniaz clar Managementul Calitii Totale de celelalte sisteme de calitate: controlul calitii, asigurarea calitii, managementul calitii. Angajamentul pentru calitate din partea tuturor membrilor unei organizaii trebuie s se bazeze pe: responsabilitatea pentru propria prestaie la toate nivelurile ierarhice ale organizaiei; promovarea contiinei pentru calitate i a disciplinei comportamentale; cultura i educaia pentru calitate; un sistem de valori culturale i materiale care formeaz un anumit tip de mentalitate.62. Pe ce trebuie s se bazeze angajamentul pentru calitate din punctul tuturor membrilor? 4.4.8 (57, 4 itemi) responsabilitatea pentru propria prestaie la toate nivelurile ierarhice ale organizaiei; promovarea contiinei pentru calitate i a disciplinei comportamentale; cultura i educaia pentru calitate; un sistem de valori culturale i materiale care formeaz un anumit tip de mentalitate. 63. Caracteristica marketingului intern (i dimensiunea comportamental) angajaii (59)Angajaii sunt cei care tiu s fac diferena de calitate. Ei sunt cei care produc i furnizeaz produse i / sau servicii de calitate clienilor. Marketingul intern este un instrument folositor pentru comunicare n cadrul firmei i pentru a se asigura c angajaii sunt informai despre ceea ce se ntmpl n firm, avnd oportunitatea de a genera feedback sub form de idei. Caracteristica marketingului intern este c ideile, produsele i serviciile noi sunt vndute angajailor ca i cum ar fi clieni. 60 Angajaii nu pot transmite mesajul organizaiei ctre potenialii clieni fr o cunoatere corespunztoare a produsului oferit. Marketingul intern este o modalitate de a comunica idei. Este un proces pozitiv i practic care nseamn obligaia de a menine angajaii bine informai i de a le asculta comentariile, ideile i prerile, condiie esenial a loialitii i performanei n munc, respectiv a eficacitii i eficienei organizaionale.

Documentaie privind ISO 9000 (7.2.3) Documentaia Sistemului de Managementul Calitii potrivit ISO 9001:2000 trebuie s includ: Politica i obiectivele calitii; Manualul calitii; Proceduri documentate; Documente necesare organizaiei pentru a asigura planificarea, operarea i controlul eficient al proceselor sale; nregistrri ale calitii; Controlul documentelor.

64. Procedurile interne (activiti din interior, contribuie la calitate)Procedurile interne se refer la activitile din interiorul organizaiei care contribuie la realizarea calitii, cum ar fi: cercetare, proiectare, marketing, aprovizionare, producie, echipamente de producie, control. Ele trebuie s se transforme n mecanisme organizaionale prin care s se asigure: satisfacerea cerinelor clienilor; monitorizarea continu i proceduri de corectare pentru mbuntirea calitii produselor / serviciilor; evaluri ale personalului., externe (evalueaz calitatea) (73)Procedurile externe, servesc la evaluarea calitii serviciilor oferite. n condiiile creterii competiiei pe piaa extern necesitatea folosirii unor abordri metodice care s permit obinerea unor informaii rapide i consistente cu privire la calitatea activitilor ce se desfoar n organizaie este absolut necesar.

65. Metode, tehnici pentru mbuntirea calitii (132)10.1. BRAINSTORMING10.2. BENCHMARKING10.3. FIE PENTRU NREGISTRAREA DATELOR REFERITOARE LA CALITATE 10.4. GRAFICE PENTRU REPREZENTAREA DATELOR REFERITOARE LA CALITATE10.5. DIAGRAMA DE CORELAIE10.6. REELELE DE POTRIVIRE10.6. REELELE DE POTRIVIRE10.8. ANALIZA CMPULUI DE FORE 10.9. DIAGRAMA PROCESULUI10.10. SCHEMA LOGIC10.11. GRAFICELE PARETO10.12. DESFURREA FUNCIEI CALITATE (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT - QFD) 66. Diagramele cauz-efect (Ishikawa 146)Aceste tehnici au fost denumite n diferite feluri cum ar fi cauz i efect, osul de pete sau diagramele Ishikawa. Ultimul nume a fost dat dup K. Ishikawa. care le-a introdus pentru prima dat. Tehnica d posibilitatea echipei de a reprezenta grafic toi factorii care afecteaz problema sau efectul dorit. Reprezentarea poate fi fcut foarte bine printr-o sesiune de brainstorming. Scopul este de a face o list a tuturor factorilor care afecteaz calitatea unui proces i apoi de a reprezenta relaiile dintre acestea. Diagrama Ishikawa este o list reprezentat ntr-o form structurat. Ilustreaz variatele cauze care afecteaz procesul. Pentru fiecare problem vor fi un numr de cauze care este bine s le grupm n categorii. Acest instrument este utilizat atunci cnd o organizaie are nevoie s identifice i s exploreze posibilele cauze ale unei probleme care ar putea conduce la o mbuntire.67. Analiza cmpului de fore (147)Analiza cmpului de fore este un instrument util pentru studierea situaiilor care necesit schimbri. Se bazeaz pe ideea c exist dou fore care influeneaz schimbarea. Una din fore determin schimbarea, iar cealalt este potrivnic ei. Analiza se bazeaz pe ideea c schimbarea poate fi realizat fie prin ntrirea forelor de susinere, fie prin neutralizarea forelor de rezisten. Este un instrument de ajutor pentru c determin identificarea tuturor forelor care sunt implicate. Anumite fore de rezisten pot fi n afara puterii de control a firmei i de aceea nu merit s pierdem timpul cu ele. Efortul trebuie cheltuit pentru acele fore care pot fi influenate.68. Grafic Pareto (20% cauze=80%) (149)Graficele Pareto sunt formate din bare verticale care ne pot ajuta la rezolvarea problemelor de calitate. Graficele Pareto dau atenie n principal celor mai presante probleme cu care se confrunt o echip sau o organizaie. Acest tip de diagram permite evidenierea celor mai importante elemente ale unei probleme, asupra crora trebuie acionat cu prioritate. J. Juran (1973) arat c n domeniul calitii, acest principiu universal al distribuiei neuniforme acioneaz astfel: pierderile nu sunt niciodat distribuite uniform pe caracteristici de calitate.69. Desfurarea funciei calitate(aflarea a ceea ce i doresc clienii) (151)Desfurarea funciei calitii este o tehnic folosit mai ales de companiile japoneze dar i de cele din SUA i Europa atunci cnd se proiecteaz un produs. La modul cel mai simplist, aceast tehnic implic aflarea a ceea ce doresc clienii naintea proiectrii de noi produse sau servicii i asigurarea de faptul c nevoile clienilor sunt avute n vedere la fiecare stadiu al procesului de proiectare. Este general acceptat c n timp ce un produs nou poate fi acceptat din punct de vedere tehnic, fr elementele eseniale ale acestei tehnici se va simi lipsa acelor elemente de surpriz care fac ca un produs s depeasc ateptrile i s penetreze rapid piaa.70. Elaborarea strategiilor i programelor de aciune se poate delega spre o alt firm? NU (113)71. Motivele pentru care se implementeaz cel mai des un sistem de imbuntire a MC sunt? Scderea cotei de pia Profitabilitatea acceptat prin creterea costurilor (15 imperativele) Cnd se trece la un standard nou mbuntirea continu sub acelai standard72. Ignorarea MCT poate avea ca efecte:? (79)