1

Sub 1

Fundamente in managementul proiectelor

Conform IEMPMBOK(project management-body of knowlege) este definit ca o activitate

care aduce o serie de schimbari in organizare.

-Creeaza o schimbare in organizatie. Ex. Creearea unor filiale noi

-Implementeaza planuri strategice- se adopta strategii pe termen lung de genul: studii de

fezabilitate pentru un produs nou; Cercetarea pentru realizarea unui produs nou. Durata

acestor activitati se poate intinde pe cativa ani.

-Activitatile unui proiect se dezvolta pe baza unor acorduri contractuale.

-Managerul de proiect-activitatile care aduc o schimbare rezolva anumite probleme

specifice.

Caracteristile proiectului

Orice proiect are un caracter temporal, unic si progresiv; caracterul temporal este dat de

durata pe care se realizeaza proiectull; Caracterul unic apare ca urmare a cerintelor de a crea

ceva nou; Caracterul progresiv este dat de faptul ca proiectul se desfasoara pe etape, reprezinta

o caracteristica a celorlalte caractere.

Atributele proiectului

1. Obiectivul proiectului-orice proiect trebuie sa rezolve anumite cerinte si sa

indeplineasca un scop

2. Planul de desfasurare- proiectul are o anumita perioada de desfasurare in care

trebuie indeplinit obiectivul si pt indeplinirea acestui obiectiv trebuie realizat planul de

desfasurare a activitatilor.

3. Complexitatea proiectului-trebuie sa se tina cont de dotarea tehnica existenta, in caz

contrar trebuie gasite alternative, in unele situatii mergandu-se pana la introducerea de

sub obiective in cadrul proiectului pentru dezvoltarea tehnologiei necesare

4. Dimensiunea si natura temei(Task-urile proiectului)-Desfasurarea activitatii se face in

conditiile unor restrictii de timp, cost si planificare. In acest caz trebuie elaborat un plan

de actiune dezvoltat pas cu pas pentru toate activitatile. Acest plan reprezinta strategia

proiectului si delimiteaza obligatiile si sarcinile pentru persoanele implicate in proiect.

5. Resursele proiectului-Fiecare proiect pentru indeplinirea obiectivului are nevoie de

resurse. In cadrul resurselor intra echipamentul, materialele facilitatile si finantele de

care are nevoie proiectul respectiv. Daca resursele proprii sunt limitate trebuie convinsi

alti detinatori de resurse sa aloce resursele necesare.

6. Structura organizationala-Managementul de proiect este numit din cadrul institutiei

in cadrul careia se organizeaza proiectul si trebuie sa indeplineasca obiectivele

proiectului tinand cont de restrictiile existente. Organizarea proiectului in structura

organizationala a unei companii reprezinta un aspect critic in atingerea obiectivului, iar

autoritatea managerului de proiect este limitata.

2

7. Sistemul de informare si control este organizat pe diferite linii functionale: Ex:

Informatiile despre costuri sunt acumulate in serviciul contabilitiate

Sub 2

Proiectarea instalatiilor industriale

Proiectarea nu exista la inceputul proiectului. Proiectantul incepe cu obiectivul specificat

si prin dezvoltare se evalueaza posibilitatile de proiectare si se ajunge la proiectul optim.

Pt indeplinirea obiectivului proiectantul trebuie sa tina cont de o serie de restrictii

dictate de legile fizicii, de timpul in care trebuie sa se desfasoare proiectul si de faptul ca

instalatia este profitabila sau nu.

Restrictiile pot fi: interne sau externe.

Restrictiile externe pot fi legile fizicii, materialele si resursele, siguranta in exploatare,

restrictii economice si guvernamentale, standardele si codurile.

Restrictiile interne:Metodele utilizate, materialele disponibile, timpul, personalul,

alegerea procesului tehnologic si conditiile de functionare.

In functie de aceste restrictii si proiectele se pot clasifica in proiecte posibile (in

interiorul restrictiilor externe) si proiecte plauzibile(in interiorul restrictiilor interne).

Urmatoarea etapa consta in colectarea datelor. Pt desfasurarea unui proiect orice

organizatie are nevoie de anumite date. In proiectarea industriala se prefera folosirea

3

metodelor testate si verificate deoarece aduc economie de timp si bani. Exista multe firme care

realizeaza baze de date sau manuale de utilizare.

O alta etapa o reprezinta analiza proiectelor posibile. Dintre proiectele realizabile se

alege proiectul optim in faza de selectie si evaluare.

Sub 3

Analogii intre MP si structura de reglare automata

4

Analogia intre structura unui produs industrial si structura de conducere a

managementului proiectelor este perfecta.

Marimile prescrise reprezinta obiectivele procesului de conducere.

Unitatea central reprezentata de regulator in cazul proceselor industrial asigura

conducerea procesului,ia decizii sau adopta strategii de conducere pe baza informatiilor

primate de la process prin reactia inversa si actioneaza asupra procesului prin intermediul

elementelor de executie.

Rolul regulatorului este Acela de a anula eroarea sau abaterea dintre valoarea marimii

de iesire a procesului si marimea prescrisa.

Asupra procesului pot actiona o serie de factori perturbatori sau de restrictive.

In cazul MP marimile prescrise sunt obiectivele pe care trebuie sa le atinga proiectul.

Unitatea central este asigurata de catre managerul de proiect si echipa de conducere care in

functie de informatiile primate de pe calea de reactive privind realizarile,proiectul adopta

decizii sau strategii si da comenzi asupra echipei de executie.

Echipa de proiect reprezinta elemental de executie care actioneaza asupra proiectului

si,in acest caz,si asupra echipei de conducere si asupra proiectului pot sa actioneze o serie de

restrictii sau de factori perturbatori. Obiectivele proiectului sunt dictate de beneficiar,iar reactia

inversa este asigurata prin intermediul canalelor de informare.

Rolul managerului de proiect si al echipei de conducere este de a compara in

permanenta rezultatul proiectului cu planificarile initiale si in cazul in care depisteaza erori sau

abateri sa adopte strategiile corespunzatoare.

Sub 4

Criteriile proiectului

Conform PMBOK sunt definite 6 criterii care caracterizeaza activitatile de tip proiect.

1. Obiectivul scris definit pe termen lung si termen scurt si acceptat de beneficiarul

proiectului si de compania in cadrul careia se executa proiectul. Obiectivul scris trebuie

sa fie SMART: -Specific

-Masurabil

-Acceptat

-Realist

-timp precizat

2. Scopul muncii desfasurate este precizat in scris si trebuie sa contina detalii,propuneri

de variante,termene si conditii de desfasurare a activitatilor. Si acest scop este de tipul SMART.

3. Structura muncii depuse se pleaca de la obiectivul final si se impart obiectivele in sub-

obiective,task-uri si sub-task-uri. Munca este divizata de sus in jos.

5

4. Programul detaliat se precizeaza duratele estimate si ordinea de desfasurare a

activitatii,se stabilesc momentele de inceput si de sfarsit ale fiecarei activitati si dependentele

care apar intre activitati. Programul detaliat defineste ciclul de viata al unui proiect.

5. Definirea echipei de proiect si asignarea membrilor

6. bugetul proiectului trebuie sa defineasca sis a specific alocarile fiecarei resurse. Rolul

managerului de proiect este de a estima cat ma exact costurile fiecarei activitati in parte si prin

insumarea lor sa obtina costurile proiectului.

Sub 5

Functiile managementului proiectelor

1. Functia privind managementul integrarii proiectelorasigura coordonarea procesului

de asamblare a elementelor care formeaza proiectul.

2. Functii de baza: Scopul proiectului; Calitatea proiectului asigura produsul la cerintele

beneficiaruluil; Timpul proiectului; Costul proiectului.

3. Functia privind facilitatile proiectului:

Mangamentul risculuiin realizarea unui proiect pot sa apara o serie de restrictii

sau factori care sa influenteze derularea activitatilor sau pot duce la modificarea

activitatii. Managerul de proiect trebuie sa adopte decizii a.i. sa duca la indeplinirea

obiectivelor si sa reduca gradul de incertitudine sau de risc al proiectului. Aceste

incertitudini pot sa influenteze calitatea si costurile proiectului.

Managementul resurselor umaneManagerul de proiect trebuie sa formeze echipa

de conducere din persoane atasate de proiect si capabile sa motiveze membrii

echipei in scopul indeplinirii obiectivului final. In proiectele complexe sunt implicate

personae cu abilitati diferite si aptitudini diferite si aceste persoane trebuiesc

mobilizate pe perioade scurte pt implementarea proiectului.

Managementul contractarii/achizitiilorManagerul de proiect trebuie sa asigure si

sa negocieze in permanenta conditiile de desfasurare a activitatilor cu membrii

echipei de proiect.

Managementul comunicatiilor/informatiilorIn cadrul fiecarui proiect exista canale

informationale care asigura rectie inversa.

Sub 6

Functiile managerului de proiect si limitarile sale

Managerul de proiect este ales de catre beneficiar si face parte din structura functionala

a companiei in cadrul careia se implementeaza proiectul.Managerul de proiect trebuie sa detina

cunostinte atat din domeniul tehnic in care se deruleaza proiectul cat si cunostinte din

displinele suport si cunostintele de baza din managementul proiectelor.

6

In diagrama VenN sunt prezentate cunostinte sau abilitati pe care trebuie sa le detina

mangerul de proiect.

Cunostinte de management general:Politica afacerilor;Contabilitate;Sisteme informatice

economice;Marketing;

Cunostinte tehnice in domeniul proiectului:Cunostinte tehnologice;Proceduri si tehnici

de laborator; Tehnici si tehnologii de camp;

Cunostinte in domeniul suport:Administratie; Sanatate si siguranta; Acorduri regulatorii;

Legislatie; Elaborare proiect;

Sub 7

GHIDUL DE VIATA AL PROIECTELOR

Conform PMBOK ciclul de viata al pr este caracterizat de 4 faze:

-de concepere scopul si obiectivul pr

-de dezvoltare sau proiectare se realiz planul pr

-de implementare se desfasoara activit conform planului

-de finalizare se incheie toate activit si documentatia pr si se preda produsul final

beneficiarului

In cadrul fiecarei faze se desfasoara o serie de activit specif astfel:

Faza de conceptie crearea unui doc descriptiv al pr in cadrul caruia se defineste in detaliu

produsul ce urmeaza a fi realizat;

- crearea doc de fuzabilitate in cadrul caruia se identif restrictiile pr, alternativele de realiz si

iptoezele de incheiere

- crearea doc de concepere, se urmareste sa se raspunda la o serie de intrebari ce va fi real,

cum? Si de cine?

7

- crearea graficului pr, include scopul pr, struct de conducere si factorii critici de scucces. Rolul

echipei de pr este de a colecta date pe bazele cerintelor beneficiarului si discutiilor avute cu

executantul si de a creea o prima planificare, care nu este cea finala.

Faza de planif a pr:

-stabilirea cerintelor afacerii

-stabilirea costului, a datelor de livrare, a planului pr si a planului de utiliz a resurselor

-obtinerea aprobarii pr

-trecerea la faza urmat

Faza de implementare:

-Acitvitati de baza in controlul si executia pr; controlul se refera la verif datelor pr cu datele

planif, adoptarea de strategii in scopul indeplinirii de final

-executia pr

-rapoarte de bilant

-controlul schimbarilor

-matrici de revizuire

-Activit privind facilitatile de executie:

-asig contr si calitatii produsului

-monitorizarea performantelor

-contrl planului si al posturilor

-rapoarte de bilant

-contr scopului

Faza de incheiere a pr:

-redistribuirea resurselor

-inchiderea doc financiare si a contractelor

-colectarea si completarea inregistrarilor pr

-obtinerea doc in scopul folosirii in cadrul altor pr

8

Sub8

CARACTERISTICILE FAZELOR

Evaluare pr se face pe baza unor indicatori pe parcursul derularii fiecarei faze in parte

Nivelul de effort depus la pr reprez raportul dintre nr total de ore depus de membrii echipei

pe unitate de timp

->costurile pr pe unitatea de timp(FigA)

Nivelul de effort este unic in faza de conceptie, atinge un maxim in faza de implementare, apoi

incepe sa scada in faza de finalizare

Costurile cumulative ale pr(curba in S) FigB

Analiza starii de pr dpdv a incadrarii in costurile planif se poate face pe baze analizei val

castigate

Curba de effort a managerului de pr

Nivelul de effort al managerului de pr este mare in faza de conceptie si planif a pr, apoi scade

in faze de implementare unde urmareste derularea activit cf planif si atinge din nou un max in

faza de F in care este solicitat cu incheierea rapoartelor de bilant, completarea doc,

redistribuirea resurselor, predarea de catre benef .

Costul de MP (figD) are o crestere usoara in faza de coneptie si dezvoltare a pr, se mentine

constant in faza I, apoi creste brusc in faza F

9

Potentialul de reducere a costurilor este mare in faza de conceptie, cand se realiz alternativele

de realiz a pr, scade pe parcursul celorlalte faze nu se mai poate modif nimic

Costul schimbarilor si curba incertitudinilor/riscurilor

Costul schimbarilor este minim in faza de conceptie si planif unde val investitiilor este mica,

incepe sa creasca in faza de implementare si finalizare datorita schimb care pot duce la

neindeplinirea unor activit desi echipamentele si materialele au fost achizitionate si ele nu se

mai pot folosi in cadrul altor activit

Curba incertitudinilor si a riscului este mare in faza de C deoarece info avute la dispozitie nu

sunt suficiente si riscul de nerealiz a pr este mare. Riscul scade pe masura imlementarii pr si se

reduce in faza F, cand ne apropriem de indeplinirea obiectivului final.

Ciclul de viata in mediul industrial

10

Cf programelor europene, ciclul de viata al pr este formate din 6 etape:

- programare

-identificare

-evaluare ex-ante

-aprobarea finalizarii

-implementare

-evaluazre ex-post

Evaluarea ex-ante se ref la ev pr dupa faza C in vederea aprobarii finantarii

Ev ex-post ev rezultatelor pr si eventual fol lor pt realiz de noi pr

Sub 9

PROPUNEREA DE PROIECT

Importanta: propunerea de pr se realiz pe baza specif primite de la beneficiar ce trebuie sa

indeplineasca o serie de conditii primare: sa nu fie vaga, sa asigure scopul dezvoltarii de noi pr

profitabile pt campanie si sa se incadreze in strategia de dezvoltare a companiei.

Forma si continutul propunerii de pr trebuie sa permita aprobarea ei in procesul in practica de catre

beneficiar. Deci transpunerea ei in activit ce pot fi executate cu mijloacele existente in campanie.

Din momentul primirii solicitarii de la beneficiar executanta are o perioada scurta (2 sapt) pt a rasp daca

accepta sau nu propunerea de pr

Pt aceasta campanie executanta trebuie sa demareze o serie de activit:

-intelegerea informatiei

-incadrarea prop de pr in planul/structura organizationala a companiei si estimarea planului de exec a pr

-stabilirea normelor de vanzare si executie si includerea lor in propunerea de pr

-reformularea propunerii de pr tinand cont de toate activit demarate anterior si transmiterea prop la

beneficiar pt aprobare

Sub 10

FORMATUL RECOMANDAT AL PROPUNERII DE PROIECT

In literatura de specialitate se recomanda ca formatul prop de pr sa fie struct pe 9 capit:

1. Introducere - se preciz motivele care stau la baza prop de pr

2. Info de baza se preciz solicitarile de date suplimentare in vederea stabilirii planului pr si a estimarii

costurilor; trebuie preciz scopul pr pe baza solicitarii de la beneficiar.

3.Obiectivul pr se numesc ob pr pe baza solicitarilor benef, se recomanda ca ob sa fie definite pe

termen lung si pe termen scurt

4.Abordarile tehnice se prez strategia de baza pt indeplinirea ob

5Scopul muncii se preciz abordarile tehnice care vor fi indeplinite in cadrul pr

6.Echipa de pr si experienta sa in domeniul pr se preciz oportunitatea pe care o are o companie pt:

selectarea echipei de pr, experienta membrilor selectati in echipa de pr in domeniul pr, se preciz

serviciile funct din cadrul carora au fost selectati membrii echipei.

7.Programul muncii in care se preciz activit care aduc la indeplinirea ob, durata activit si estimarea totala

a acestora si dependentele dintre activit

8.Costurile pr se estimeaza costurile pe fiecare activit in parte si se estim curba costurilor cumulative

pt planif platilor

11

9.Adnotari, termen, conditii de exec si finalizare se preciz limitarile ref la cond de exec ale prod final

care treb sa se incadreze in cerintele impuse de benef, aceste limitari si cond de exect sunt transmise

benef si treb aceptate de acesta; treb sa se specif cond in care se fac modif in pr si cond in care pr se va

incheia inainte de termen.

Sub 14

IDENTIFICAREA SI MANAGEMENTUL RISCUL INITIAL

Riscul reprezinta posibilitatea ca un eveniment sa se implineasca

Riscurile reprezinta incertitudinea in faza de planificare si implementare a proiectului datorat nivelului mic de informatii.Factorii de risc sunt:

-evenimentul la risc- reprezinta estimarile privind ce se poate intampla in realizarea proiectului EV

-probabilitatea la risc PR este sansa ca un eveniment sa apara

-cantitatea la risc CR reprezinta totalitatea pierderilor ce pot sa apara daca evenimentul va avea loc

-starea evenimentului la risc SEV se calculeaza: SEV=PR+CR

-valoarea expert a tuturor riscurilor VE reprezinta suna toturor pierderilor ca reprezentarea fiecarui eveniment la risc . Este foarte importanta determinarea acestei valori si ea se include in costurile finale ale proiectului

In capitolul 9 al propunerii de proiect (adnotari, termene si conditii) trebuie specificat cine suporta aceste pierderi( executant sau beneficiar)

MANAGAMENTUL RISCULUI

Acesta presupune a scrie o serie de etape dupa cum urmeaza:

a)identificarea riscului

Solutii de identificare a riscului:

-divizarea proiectului

-evitarea aparitiei erorilor in planificare

-elaborarea planului cu experimente pe statii pilat

Tipuri de risc :

-riscuri de afaceri

-riscuri de derulare a proiectului

12

-riscuri generic sau generale specific tuturor proiectelor.

b) Analiza riscurilor se face in doua dimensiuni: din punct de vedere al impactului din punct de vedere al posibilitatii de realizare.

Fiecare dimensiune se imparte in 4 si se obtin 4 tipuri de risc rpecum

c)Raspunsul la risc.-dupa identificarea riscului se adopta strategiile pentru evitarea sau diminuarea pagubelor .Aceste strategii de raspuns la risc include:-evitarea riscului prin inlocuirea active. Cu altele similare

-transferul riscului

-micsorarea riscului

-acceptarea riscului .cu suportarea pierderilor

d)controlul riscului-presupune monotorizarea proiectului in permanenta si identificarea aparitiei riscului

e)Documentatia proiectului-centralizeaza toate informatiile obt in etapele anterioare si le incadreaza intr-o baza de date

RISCUL FINANCIAR stabileste strategia de contractare . Exista 4 tipuri de contracte

a)timp+material in care costurile sunt determinate de costurile corespunzatoare timpului de realizare a proiectului si costurile materialelor

b)Pret fix de firma-acest tip de contract este adoptat de companiile mari care deruleaza in parallel multe proiecte si pentru care riscul si pierderile rezultate din nerealizarea proiectelor sunt acoperite de celelalte proiecte.Responsabilitatea totala ii revine companiei executante. Pretul fiind acelasi indifferent de durata proiectului.

c)cost proiect+commission fix- in acest caz riscurile ii revin companiei executante indiferent de cat dureaza proiectul comisionul este fix

d)Timp+material, dar mai mic decat un cost fixat- coeficientul de profit se calculeaza ca pierdere intre diferenta dintre costul real al proiectului si comisionul maxim.

Sub 15

FORME DE ORGANIZARE STRUCTURALA

In functie de caract. Proiectului si de mediul in care se implementeaza proiectul se defines 6 tipuri de forme de aranzare dupa cumurmeaza:

13

Forma de organizare tip functionala.

Echipa de proiect este formata din personal de la diferite servicii si birouri ale companiei executante, este organizata pe birouri sau sectoare in parallel sau in series i lucreaza la proiect total sau partial.

Managerul de proiect este ales din cadrul unui serviciu al companiei(inginerie sau productie)si trebuie sa fie capabil sa dezvolte activitati sis a aiba cunostiinte si din celelalte domenii.Autoritatea lui corespunde membrilor echipei este nula, el trebuie sa ceara acordul directorului companiei si acesta sa transmita mai departe decizia membrilor echipei

Raportarile se fac pe vertical, de sus in jos de la nivelele inferioare catre cele superioare.

Sub 16

FORME DE ORGANIZARE PE PROIECTE

14

In parallel cu structura functionala a companiei se dezvolta structura de management a

proiectului, in acest caz managetul de proiect face parte din structura de conducere a

companiei executante si are autoritate totala asupra proiectului si a resurselor .Apar o serie de

dezavantaje dectate de: dublura de service(ingineria fiermelor. Logistica. Repartizarea

oamenilor din serviciile functionale pe proiect.de reincadrarea oamenilor in vechiile servicii sau

concedierea lor la trimiterea proiectului)In acest caz managerului de proiect ii revine o sarcina

suplimentara cea de reincadrarea personalului

15

Sub 17

FORMA DE ORGANIZARE DE TIP EXPEDITOR DE PROIECT

La acest tip de organizare managerul de proiect nu face parte din structura de conducere a

companiei , dar raspunde de proiect in fata conducerii.Managerul de proiect este un consultant

al echipei de conducere sau al managerului general.

Deciziile catre membrii echipei de proiect pot fi transmise de managerul de proiect sau de sefii

serviciilor functionale , in acest caz raportarile se fac pe orizontala catre managerul de proiect

sip e vertical catre sefii serviciilor functionale.

Acest tip de organizare este folosit pentru proiecte mici , sub 2000000 euro

Sub 18

ORGANIZAREA TIP COORDONATOR DE PROIECT

Are structura similara cu cea de tip expeditor de proiect dar prezinta o serie de carctere:

-managerul de proiect face parte din cadrul companiei executante si atribuie direct sarcini lucratorilor de proiect , are drept de decizie asupra resurselor, resurse ce sunt impartite intre managerul de proiect si managerul functional al companiei

Apar o serie de conflicte datorate:

-managerului superior nu accepta autoritatea divizata

-managerul sectiilor si serviciilor nu renunta la partea lor de activitate

16

-managerul de proiect dintr-un serviciu nu are autoritate asupra lucratorilor de proiect din alt serviciu

Sub 19

ORGANIZAREA DE TIP MATRICI DE PROIECT

In structura de conducere a companiei se creeaza o..general care are in managerii proiectelor A,B,Crepartizarile se fac o data pe orizontala catre managerii de proiect si o data pe vertical catre managerii functionali.

17

Sub 20

Managementul timpului

Variabilele de intrare sunt de 2 tipuri: - Interne si externe

Cele interne sunt planurile de dezvoltare si managerul de proiect trebuie sa incadreze planul pr in planul de dezvoltare al pr.

- Politici strategii manag. De proiect trebuie sa incadreze strategiile in politica companiei

- Regulamente manag. De proiect trebuie sa respecte regulamentele companiei in cadrul careia se desfasoara proiectul

- Directii de dezvoltare: ~ Ca variabile externe avem:

Factori sociali si economici ai mediului in care se desf. Proiectul Competitii cu alte firme Politici locale, statale, legi si regulamente. Tehnologiile si schimbari in tehnologii

Toate aceste variabile actioneaza ca stimuli asupra managerului de proiect pe baza careia, managerul ia decizii orientate in 2 directii:

- Asupra personalului sau asupra echipei de proiect. - Asupra sarcinii proiectului

Interne

Planuri

Strategii

Regulamente

Directii

Dezvoltare

Externe

Competitii

Politici locale

Social

Economic

Tehnologic

Schimbari

Variabile

Timp Management

MdP

Stres Decizii

Executie

Productivitate

Cost

Performanta

18

Raportarile echipei de proiect asigura reactia inversa si pe baza acestora, managerul de proiect poate adopta alte decizii, lucrul acesta reprezinta un factor de stres asupra membrilor echipei.

Sub 21

Utilizarea timpului

Timpul managementului proiectului reprezinta criteriul de baza prin care se alege managerul de proiect. Managerul de proiect trebuie sa fie capabil sa raspunda la o serie de intrebari.

- Daca este de acord cu timpul proiectului ? - Daca este capabil sa se incadreze in timpul proiectului ? - Daca are o strategie care sa se incadreze in timpul proiectului ?

Metode de lucru:

Strategia adoptata de manag de proiect trebuie sa fie orientata astfel incat sa reduca la minim situatiile de intrare in criza de timp Pt aceasta se desfasoara o serie de actiuni:

- Crearea nucleului echipei de proiect reprezinta selectarea unui grup de persoane direct implicate in realizarea proiectului si care sa indeplineasca activitatile cheie din cadrul proiectului.

- Dezvoltarea pe baza de acorduri a relatiilor cu clientii, cu administratia locala - Prevederea unor planuri de lucru pentru situatii de criza si a finantarii suplimentare.

Toate aceste actiuni reduc timpul de lucru al managerului de proiect.

Studiul timpului managerului de proiect:

Pe baza unui studiu facut pe 800 de manageri de proiect care au primit 400 de chestionare si s-a ajuns la urmatoarea concluzie:

- Majoritatea managerilor de proiect lucreaza 9 ore pe zi si dintre aceste 9 ore cea mai mare parte a timpului il pierd cu intalniri neimportante 20%, hartii de rutina 15%, convorbiri telefonice 12%, alte activitati restul timpului.

Concluziile trase:

- Dificultatea de a spune nu - Lipsa autodisciplinei - Birocratie excesiva - Angajati mai putin competenti - Utilizarea ineficienta a asistentei

19

Sub 22

Functiile managerului de proiect

Managerul de proiect (trebuie) are o serie de functii:

- Planificarea care trebuie sa cuprinda obiectivele pe ore/zile/saptamani.

In managementului proiectelor se folosesc o serie de tehnici de planificare cum ar fi:

A

Principiul Pareto in care activitatile sau obiectivele sunt planificate pe grupuri de prioritati ( A,B,C)

- Grup de activitati A reprezinta activitatile cu prioritatea cea mai mare

Grup de subiecte Procente pt. subiecte ce concureaza la atentia

managerului de proiect

Procente din timpul ce trebuie alocat activitatilor

A 10 70

B 20 20

C 70 10

- Selectia membrilor cheie de conducere - Dezvoltarea planurilor de proiect - Stabilirea criteriilor de raport - Revizuirea cererilor de buget Timpul planificarii vs. Efort de munca

Activitatile sunt repartizate sub forma de blocuri si sunt plasate in anumite momente ale zilei.

Lista activitatilor zilnice care trebuie realizate de catre managerul de proiect in dimineata zilei lucratoare sau in ziua precedenta la finalul programului de lucru

Planificarea saptamanala se face pe zile si intervale orare. Activitati critice pot exista mai multe activitati concurente si pot exista replanificari de activitati in functie de evenimentele care apar.

Punerea in evidenta a obiectivelor

A B C

70

20

10

20

Planul pentru intalniri intalnirile trebuie planificate din timp si trebuie respectate cu strictete orele de inceput si de sfarsit ale intalnirilor. B Organizare: Importante Neimportante

Urgente

Neurgente

Activitatile trebuie ordonate si filtrate in functie de importanta si urgenta.

Nu intotdeauna activitatile urgente sunt si importante.

Activitatile urgente daca sunt predominante, avem o proasta planificare sau un management prost.

Activitatile importante si urgente reprezinta situatii de criza

Activitatile neimportante si neurgente reprezinta situatii de control

Activitatile neimportante si urgente anumite telefoane date

Activitatile importante si neurgente - activitati pt dezvoltarea pr.

- Punerea in practica a prioritatilor se face prin gruparea pe nivele de importanta ( A,B,C ), se pot delega alte persoane care sa se ocupe de acest aspect.

C

Controlul si coordonarea care se face de catre managerul de proiect pe parcursul derularii activitatii

Ca metode avem:

- Intalniri disciplinate si structurate - Stabilirea unei comisii pe probleme - Utilizarea dispozitivelor electronice

D

Directionarea si comunicarea

Deoarece managerul de proiect pierde foarte mult timp cu supervizarea membrilor echipei, trebuie gasite solutii de reducere a timpului neproductiv pt managerul de proiect.

21

Aceste solutii sunt:

- Limitarea timpilor de interactionare prin: *Sortarea vizitelor *Precizarea programelor pentru perioadele usi deschise *Dirijarea vizitatorilor catre subordonati *Limitarea timpilor pt intrevederi

- Delegarea care asigura oportunitati de conducere pentru subordonati: *Asigura cresterea eficientei manageriale *Reduce atmosfera tensionata

Sub 23

Formarea echipei de proiect

Echipa deproiect este formata din persoanele alocate la activitatea din cadrul

proiectului. Responsabilitatea formarii echipei de proiect ii revine managerului de proiect care

raspunde de asemenea si de indeplinirea obiectivelor din cadrul proiectului.

La formarea ehipei de pr managerul urmareste o serie de obiective:

-Alegerea celor mai buni oameni pe care sa ii formeze ca o echipa pt rezolvarea sarcinilor ce

revin in cadrul pr;

-Alocarea personalului la sarcinile si activitatile proiectului

-Stabilirea autoritatilor si responsabilitatilor in echipa.

-Asigurarea satisfactiilor personale pt fiecare membru al echipei.

In selectarea echipei de proiect se parcurg o serie de etape:

-Identificarea personalului cheie al proietului(cea mai importanta)

-Castigarea acordurilor personale

-Planificarea activitatii personalului

-Dezvoltarea schemei de personal

-Stabilirea nucleului de conducere al proiectului si autoritatea acestuia

Identificarea personalului cheie

In aceasta prima etapa de planificare pt un management mai usor/facil se recomanda

stabilirea activitatilor majore din cadrul unui proiect necesare pentru atingerea obiectivului.

Dupa ce proiectul a fost aprobat se stabilesc sub-activitati pt fiecare activitate majora si

pe baza acestor sub-activitati se hotarasc califiarea si competentele membrilor echipei.

Persoanele care vor fi alocate la activitatile majore reprezinta membrii cheie ai echipei si

vor fi responsabile de realizarea acestor activitati.

Activitatile majore pot sa rezulte din specificatiile tehnice pe care trebuie sa le aiba

produsul final sau din norme si regulamente.

Managerului de proiet ii revine o serie de sarcini cum ar fi:

22

-Asamblarea celor mai buni oameni din specializarile cerute de proiect care sa fie capabili sa

rezolve sarcinile proiectului.

-Asignarea personalului la sarcinile proiectului.

-Asigurarea satisfatiei profesionale si materiale a membrilor echipei a.i. acestia sa participe din

convingere si nu din obligatie la proiect.

Utilitatile necesare se determina in functie de activitatile necesare pt atingerea

obiectivelor. Exista posibilitatea suplimentarii resurselor in functie de utilitatile din cadrul

proiectului. Ex: Un ex de utilitati necesare in functie de activitati:

-Modelarea procesuluiPoate implica selectarea unui specialist in modelarea sistemelor sau a

unui programator sau a unui specialist in sisteme software.

-Activitatea de negociere implica selectarea in echipa de proiect a unui specialist in echipa de

negocieri. Aceste negoieri se poarta in primul rand cu beneficiarul si in al 2-lea rand cu

persoanele implicate in proiect-care pot fi proprietari de terenuri, reprezentati ai administratiei

locale, a asociatiilor non guvernamentale si guvernamentale.

-Activitati de interpretare a rezultatelor testelorimplica selectarea in echipa de proiect a unui

specialist in domeniu.

Sub 24

Echipa tipica de proiect

In literatura de specialitate pt diferite categorii de proiect se recomanda o anumita

structura a echipei de proiect.

Din echipa de proiet fac parte numai membrii cheie responsabili cu indeplinirea

activitatilor majore la care se adauga alte persoane in functie de sub activitati. Membrii echipei

de proiect sunt selectat din cadrul serviciilor funtionale ale companiei in care se executa

proiectul.

In selectarea membrilor echipei, managerul de proiect poate sa intampine o serie de

probleme datorita faptului ca sefii serviciilor functionale de unde sunt selectati membrii echipei

nu sunt dispusi sa renunte la cei mai buni oameni sau personalul selectat nu este dispus sa

renunte la o activitate de rutina pt activitatea noua pe care nu au mai facut-o si necesita o

pregatire suplimentara.

Pt evitarea situatiilor de conflict se iau o serie de masuri:

-Stabilirea structurii specializarilor solicitate pt proiect

-Stabilirea gradului de implicare

-Stabilirea unor acorduri cu sefii

-Castigarea si mentinerea acordurilor

Pt stabilirea disponibilitatii persoanelor implicate in proiect se urmareste stabilirea

distributiei geografice a personalului.

Recunoasterea personalului disponibil

23

Evaluarea nivelului de capacitate si abilitate a personalului

Definirea liderilor de grup

Din cadrul companiei exeutante se stabileste o persoana raspunzatoare pt indeplinirea

obiectivelor proiectului denumita managerul de proiect. In literatura de specialitate sunt

precizate 4 stiluri/tipuri de management:

-Stilul dictator(autocrat) care nu tine cont de parerile echipei de proiect si ia decizii singur

-autocrat consultativeste managerul ideal-Managerul de proiect consulta membrii

echipei dar ia decizii singur

-manager prin consensin care orice problema aparuta este dezbatuta in cadrul echipei si

decizia finala se ia prin consens.

-manager actionar bazat pe sustinatorieste un manager slab care in general nu tine cont

de membrii echipei

Pt obtinerea acordului membrilor echipei de proiect si pt motivarea acestora se

recomanda implicarea membrilor echipei in luarea deciziilor, alocarea membrilor la

activitati care sa ii stimuleze si care sa ii intereseze si recunoasterea realizarilor fiecarui

membru si promovarea lor.

Planificarea echipei si distributia geografica

Se recomanda ca membrii echipei de proiect sa fie situati in aceeasi locatie si dintre

acestia sa se selecteze membrii cheie responsabili de activitatile cheie din cadrul

proiectelor. Acesti membrii cheie lucreaza impreuna 3 zile in care trebuie sa dezvolte

structura divizata a muncii si diagramele de tip retea si harta responsabilitatilor si sa

stabileasca managerul sistemului informational.

Harta organizationala a proiectului se determina in functie de activitatile cheie ale

proiectului si de membrii cheie al proiectului. Ea trebuie sa precizeze cum este incadrata

echipa de proiect in structura functionala a companiei, cum se fac raportarile legate de

activitatile proiectului si care este raportul membrilor echipei cu beneficiarul proietului si

cu ceilalti factori din companie precum si raportul intre membrii companiei