Strategii Concurentiale Si Politici de Pret La Nivel de Firma

7/24/2019 Strategii Concurentiale Si Politici de Pret La Nivel de Firma

1/33

Strategiiconcurentiale

si politici de

pret la nivel

de firma.


2/33

Capitolul I Delimitari conceptualeprivind strategiile

concurentiale la nivelde firma

Actiunea cunoasterii complexitatii asupra comportamentelor ale ale

frmelor

Factorii care au transformat profund in ultimele trei decenii structurile si

practicile economice sunt complexitatea si cunoasterea. Complexitatea aactionat prin infuzarea nemaiintalnita a diversitatii, incertitudinii siuctuantei in contextele de afaceri, iar cunoaserea a devenit resursaeconomica cheie si fundamental competitivitatii atat pentru rme, catpentru teritorii. Impletirea efectelor generate de acesti doi factori a schimbatradical anatomia si ziologia economiilor modeme, exercitand presiuni uriaseasupra paradigmelor, ideologiilor si instrumentelor traditionale alemanagementului in sensul revizuirii si reinventarii lor. Un adevarat soc dinpartea complexitatii si cunoasterii a fost perceput si de managementulstrategic. Pand nu demult o disciplind bazata pe concepte si modele analiticesi decizionale riguroase, arsenalul notional si instrumental al

managementului strategic este, in prezent, tot mai aspru criticat si contestat.unt puse in discutie insesi principiile fondatoare ale managementuluistrategic! ipoteza formalizarii "utilizarea unor proceduri formale pentrugandirea si programa ea strategiei#$ ipoteza detasdrii "separarea celor careconcep strategia de cei care o implementeaza#$ ipoteza cuanticarii"posibilitatea utilizarii unor %date solide& despre realitate pentru a elaborastrategia#$ ipoteza predeterminarii "stabilitataea si predictibilitateacontextului strategic permit predeterminarea sau calcularea strategiei si aefectelor sale#.

In ce mod 'oua (conomie ) acest produs al conuentei cunoaterii si

emergent complexitatii ) zdruncina temeliile conceptuale alemanagementului strategic . (xplozia complexitatii subordoneaza realitateaprincipiilor incertitudinii, incompleitudinii si indecidabilitatii, care sporescenorm sensibilitatea sistemelor economice la variatii inme ale conditiilorinitiale si reduc "pana la a an previzibilitatea comportamentelor lor. Pe dealta parte, cunoasterea nu poate tratata secvential, linear, ca resurseleeconomice tangibile, nd caracterizati asemenea, prin volatilitate, procesede difuziune rapida si randamente crescatoare Cresterea complexitatii


3/33

determina cresterea accentuata a costurilor associate controlului sicoordonarii rationale a sistemelor economice, iar cunoasterea mai complexaface cvasi)imposibila stapanirea ei integrala de catre un singur actor.Complexitatea cunoasterii si cunoasterea complexa sunt fortele carerestrictioneaza enorm aria exercitarii unui management rational, orientat

spre optimizare* a e oare vorba de tradarea rationalitatii ca %meta)principiu+ almanagementului Intr)un fel da, daca avem in vedere rationalitateamaximizatoare si formala, bazata pe operatiuni logico)analitice, caredescompun realitatea in secvente separate ca apoi sa le recombine linear,pas cu pas, pentru a descoperii %cea mai buna cale+ de a face ceva. -devaruleste ca, in conditii de complexitatate, pot exista simultan mai multe %lucruribune de facut bine+, insemnand ca orice organizatie este animata simultande mai multe rationalitati.

rganizatiile economice sunt motivate de %rationalitati multiple+. In afara de

aceasta, plasticitatea cunosterii ) posibilitatea, limitata doar de creativitate siimaginatie, de a combina in mix)un si extrem de variate elementelecunoasterii ) ofera mai multe cai alternative %de a face bine lucrurile bune./intr)o data lucrurile au devenit vagi si ambigui. 'umai ca aceasta confuzieeste aparenta.

0isiunea managementului, in special a managementului strategic, a ramasaceeasi! asigurarea performantei grupurilor umane organizate prinadecvarea mi1loacelor la scopuri pe baza cunoaterii si modelarii prin decizii arelatiilor cauzale. )au schimbat "semnicativ, de altfel# urmatoarele lucruri!exigentele privind ecienta organizatiilor "aceasta a dobdndit un caracter

multireferential#, modul de raportare a mi1loacelor la scopuri "acestea suntsubordonate unor constrangeri multiple# si natura relatiilor cauzale caregenereaza realitatea organizationala "acestea nu mai sunt directe siunivoce#.

/aca misiunea managementului a ramas, in esenta, nemodicata, s)atransformat fundamental modul de urmarire a acestei misiuni! utilizareacunoasterii pentru a face fata complexitatii globale a organizatiei in loculunor optimizari locale multiple, aparent intercorelate, care, ipotetic, ar ducela un optim global. -ceasta provocare metamorfozeaza managementulstrategic. Cum anume Pentru a putea raspunde la aceasta intrebare,

trebuie sa intelegem ce este o strategie. Caci, managementul strategicinseamna orientarea sistematica a evolutiei organizatiei pe baza strategiilor,nu)i asa

Cum putem explica ce este strategia Probabil, cea mai explicita si ecientamodalitate consta in a prezenta principalele atribute ale strategiei. -stfel,mai intai de toate strategia desfasoara o perspectiva asupra modului in careorganizatia intelege sa abordeze activitatile si sa creeze valoare. In al doilearand, strategia, desemneaza pozitionarea organizatiei prin determinarea


4/33

anumitor produse in contextul anumitor piete. In al treilea rand, strategiarelevd un plan, respectiv o prescriere a actiunilor viitoare ale organizatiei. Incele din urma, strategia se refera a un anumit tipar de actiune, adica uncomportament coerent si consecvent in timp.

Ultima caracteristica a strategiei este, de departe, cea mai semnicativa. Catde x ar trebui sa e acest tipar Cat de durabila poate aplicarea lui untintrebari importante intrucat complexitatea si cunoasterea relativizeazaextrem de mult reperele si continuitatea. Considerdm ca, in contextulcomplexitatii si cunoasterii nu mai poate vorba de strategia denite intermenii de mai sus mentionati "perspectiva, pozitionare, plan, tipar deactiune#, ci mai curand se poate discuta despre atitudinea strategica aorganizatiei! un anga1ament intelectual, emotional si comportamental alintregii organizatii fata de o anumita eventualitate sau ansamblu deeventualitati, posibile in anumite contexte.

Cu alte cuvinte, atitudinea strategica reecta un set de prioritati cheie,

stabilite ca urmare a claricarii unor valori, care nu se negociaza. -titudineastrategica este un %meta)tipar+ din care se pot desprinde si contura, infunctie de circumstante, numeroase tipare comportamentale.

Modifari la nivelul strategiilor concurentiale ale frmelor

Complexicarea cunoasterii si cresterea complexitatii sunt proceseconcomitente si strans interdependente. 0odicarea uneia dintre variabileprovoaca, mai curand sau mai tarziu, transformari mai mult sau mai putinprofunde ale celeilalte. Un lucru este cert! evolutiile cunoasterii si

complexitatii nu numai ca sunt paralele, ele desfasurandu)se, de asemenea,in acelasi sens. r, aceasta inseamnd ca o complexitate mai mare presupunemai multa cunoastere necesara, iar dezvoltarea cunoasterii atrage crestereanivelului de complexitate. -ceasta interrelatie exercita o actiune foarteputenica asupra conguratiiior comportamentelor organizationale.

/intre componentele organizationale, poate ca schimbarea cea maiprofunda suferit)o strategia, privita ca modalitate specica in careorganizatia intelege sa se integreze in mediu si sa se raporteze la elementeleacestuia, pentru a supravietul si a se dezvolta. trategia reprezinta acel sillpropriu, practicat sistematic de organizatie, de relationare cu mediul de

utilizare a caracteristicilor lui in vederea crearii de valoare economica.Cunoasterea si complexitatea au modicat substantial datele strategice alecelor mai multe dintre organizatiile de afaceri modeme, desi aparent multelucruri au ramas ca inainte. /e exemplu, au ramas neschimbata vocatiagenerala a strategiei! pozitionarea cat mai avanta1oasa a organizatiei inmediu in scopul cresterii ecientei proceselor de creare a valorii. /easemenea, n)a evoluat prea mult nici modul general de indeplinire a misiunii!prin captarea si exploatarea resurselor mediului. insa instrumentele practice


5/33

de realizare a strategiei cel mai important lucru, insusi continutul acesteiaau cunoscut mutatii radicale.

Cum anume, in ce mod explozia cunoaterii si complexitatii au reusit sadetermine aceasta magnitudine a transformarii Pentru a elucida acestaspect, este nevoie sa intelegem ce efecte au avut cunoasterea sicomplexitatea asupra modelelor de organizare a afacerilor. In alti termeni,trebuie sa vedem in ce fel cresterea dependentei fata de cunostere siproliferarea complexitatii afecteaza constructia si functionarea organizatiilorde afaceri.In primul rand, cresterea complexitatii externe a organizatiei,respectiv a complexitatii din 1urul acesteia, determind, in virtutea principiuluivarietatii minime al lui -shb2, dezvoltarea complexitatii interne. r, pemasura ce acest proces se adanceste, se amplied si dicultatile de controlal sistemului organizational i cresc costurile de management. (xpresiacosturilor de management ridicate este multiplicarea erorilor informationalesi decizionale, avand ca efect global scaderea functionaliatii organizatiei.Pentru a se putea redresa, organizatia va incerca sa se debaraseze de oparte a complexitatii interne, transferand)o inapoi in mediu. -ceasta tendintaam numit)o externalizare a complexitatii.

In al doilea rand, dezvoltarea cunoaterii aplicata la procesele de afaceri seconcretizeaza in tehnologii si produse tot mai sosticate. Prin urmare, nunumai ca organizatiile devin tot mai dependente de resursele intelectuale, ci,de asemenea, se proleaza tot mai clar incapacitatea organizatiilor de acontrola autonom intreaga cunoastere necesara pentru a realiza produsetehnologii complexe. In felul acesta, cele mai multe organizatii economice seconfrunta cu urmatorul paradox! cu cat mai intense este dependenta lor decunoastere, cu atat mai sever este decitul de cunoastere pe care il resimt.

Cu alte cuvinte, cu cat mai multa cunoastere este necesara, cu atat maiputina cunoatere se regaseste in interiorul organizatiilor. Pentru a suplinirapid acest decit intern de resurse intelectuale, organizatiile vorincerca sa le capteze din mediul lor. Procesul de absorbtie a cunoaverii dinmediul organizational l)am numit internalizare a cunoasterii.

-sadar, externalizarea complexitatii, pe de o parte, i internalizareacunoasterii, pe de alta parte. Prima este o miscare dinspre interiorul spreexteriorul organizatiei, constand in simplicarea structurilor de organizare i aformelor de administrare a business)ului pentru reducerea costurilor defunctionare si sporirea ecientei. Cea de)a doua este o miscare dinspre

exterior spre interior, avand ca obiectiv procurarea cunoaterii necesarepentru desfasurarea proceselor de afaceri. Punctul in care se intalnescaceste doua tendinte reprezinta solutia comuna! dezvoltarea retelelor saureticularizarea structurilor de afaceri.

Crearea retelelor constituie raspunsul unit la doua intrebari aparent atat dediferite! %Cum poate realizata internalizarea cunoasterii+ si %Cum poate Infaptuita externalizarea complexitatii organizationale+. 3etelizarea permite


6/33

depasirea incapacitatii de a controla direct o cunoatere complexa si, inacelasi timp, faciliteaza reducerea costurilor implicate de administrarea unorforme tot mai complexe de business. (ste un proces de re)inventare cvasi)totala a modului de relationare cu elementele mediului si de re)cladirefundamentala a angrena1elor interne ale organizatiei.

Privit din acest unghi, retelizarea reprezinta in sine o optiune stratezicainedita, foarte diferita de strategiile traditionale. Formarea retelelor nu esteun proces care se deruleaza la granita dintre organizatie mediu. 3eteleleexterne ale organizatiei nu pot demonstra dinamism si vivacitate daca nu sespri1ina pe retele interne viguroase si eciente. Piramidele ierarhica si%masinariile birocratice+ nu pot convietui Cu structuri relationale externedeschise, avand o geometrie variabila. Interiorul trebuie sa e ca exteriorul.Inspiratia este urmata de expiratie.

3etelele interne sustin retelele externe. eventuala sincopa intre ele poate foarte periculoasa pentru succesul si chiar pentru elementara supravietuire a

organizatiei.

Comunicarea si invatarea sunt procesele organizationale care resimtinuentele cele mai intense din partea cunoasterii si complexitatii. cunoastere concentrata, in conditiile unei complexitati reduse, determinapreponderenta comunicarilor verticale, favorizand invatarea locala sidiscontinua. Un context organizational denit prin procese de asemeneafactura poate administrat e4cient pe baza structurilor ierarhice deautoritate si sistemelor formale de control "seturi de norme si proceduri carereglementeaza deciziile si comportamentele#.In schimb, cunoastereamultireferentiala, in conditiile unei complexitati accentuate privilegiaza

comunicarile laterale, stimuland in acelasi timp invatarea organizationalageneralizata si continua.

rientarea si coordonarea proceselor organizationale de acest tip pot realizate e4cient numai cu a1utorul autoorganizarii desfasurate in cadrulstructuri de retea. /esigur, autoorganizarea si retelele nu exclud inelementele %masinariei birocratice+, ci doar le limiteaza substantialpotentialul si efectele nocive. 5iceversa, structurile ierarhice nu elimina totaldinamica autoorganizativa si conexiunile in retea. Ce dorim sa accentuamaici este faptul ca explozia cunoacterii si complexitatii reprezintacatalizatorul proceselor de comunicare laterala si inveitare generala,

determinand pe aceasta cale retelizarea structurilor si cresterea importanteiabilitaitilor de autoorganizare a elementelor sistemului. I

Invatarea si comunicarea organizationale reprezinta principalele mi1loace deacumulare si xare a capitalului de cunoastere al organizatiei, iar inovatiaconstituie principala modalitate de amplicare a acestui capital. Performantainovatiei este conditionata direct si semnicativ de calitatea invatarii sicomunicarii organizationale. -ceste procese dobandesc vigoare nu atunci


7/33

runt %incatusate+ in ierarhii birocratice, ci atunci cand sunt lasate sa %curga+liber in retelele exibile. Inovatia implica multa creativitate si experimentare.

/is1unctia dintre cunoastere si decizie, pe de o parte, si decizie si actiune, pede alta parte, impiedica experimentul si creativitatea. Capitalul intelectual alorganizatiilor de afaceri este retinut si alimentat de structurile in retea.

De la avantajul concurential la avantajul evolutiv

e pare ca economia cunoasterii si complexitatii rastoarna unul dintre celemai vechi si centrale postulate ale managementului strategic, perfect valabilin contextul economiilor de tip industrial, conform caruia structura deorganizare a afacerii este conditionata decisiv de prolul strategiei adoptatede organizatie. In prezent, structura nu mai urmeaza del strategia. 0aimult, structura a devenit un factor activ ce exercita un impact, ce nu poate negli1at, asupra sensului si continutului strategiei. /e fapt, in relatia dintrestructura si strategie dispare dependenta, care este inlocuita deinterdependenta. 3elatia structura)strategie dobandeste un caracterbiunivoc.

-stfel, strategia se contureaza in contextul unei anumite structuri si seumple de continut sub inuenta caracteristicilor structurale ale afacerii. Pede alta parte, aplicarea strategiei necesita recongurari structurale mai multsau mai putin importante. -natomia conditioneaza ziologia organizatiei, darziologia modeleazd in timp anatomia. Cert este faptul ca procesele

organizationale importante, cum ar invatarea, comunicarea si inovatia,care depind de modul de organizare, au un cuvant greu de spus in demersulde creare si a1ustare a strategiei organizationale.

In economia cunoasterii, vocatia strategiei consta in potentarea proceselorde comunicare, invatare si inovatie. /in acest motiv, structura nu mai esteun simplu instrument de realizare a strategiei, transformandu)se in unuldintre obiectivele strategice fundamentale pentru ca doar anumiteconguratii structurale stimuleaza invatarea, comunicarea si inovatia,actionand, in acest fel, ca niste parghii ale dezvoltarii capitalului decunoastere "intelectual# al organizatiei. In cele ce urmeaza, prezentamsintetic distinctiile semnicative existente intre %vechea+ si %noua+ strategie!

6# /aca %vechea+ strategie urmareste exploatarea rationala a resurselortangibile pentru a controla piata, %noua+ strategie se axeaza pe utilizareacapitalului intelectual in scopul administrarii eciente a complexitatiicrescatoare a pietelor.

7# /aca %vechea+ strategie se concentreaza pe crearea unor avanta1econcurentiale solide in vederea pozitionarii cat mai favorabile a organizatiei


8/33

contextul pietei actuale, %noua+ strategie se focalizeaza pe acumulareacapital intelectual pentru crearea unor piete noi.

8# /aca %vechea+ strategie are un caracter programat, se desfasoara linear,este indusa ierarhic si aplicata voluntarist, %noua+ strategie are un caracteremergent, se desfasoara non)linear, se formeaza in mod explorativ)euristic sieste pusa in practica prin intermediul proceselor de autoorganizare.

9# /aca %vechea+ strategie are ca mi1loace preferentiale optimizareapotentialului intern pentru dominatia mediului, mi1loacele preferate ale %noii+strategii sunt invatarea si inovatia pentru adaptarea creativa si proactiva aorganizatiei la mediu.

:# /acd mecanismele de aplicare a %vechii+ strategii sunt ierarhia sisistemele formale de management, %noua+ strategie este operationalizata cua1utorul autoorganizarii derulate in cadrul retelelor interne si externe aleorganizatiei.

;# /aca premisele %vechii+ strategii sunt previziunile %rationale+ realizate pebaza unor statistici %abile+, %noua+ strategie rezulta din scenarii.

argirea cotei de piata ca obiectiv primar ? Controlul afacerii pebaza ierarhiei si sistemelor formale+. asemenea viziune strategicspresupune integrarea afacerilor In cadrul unor structuri de dimensiuni mari"pentru a obtine economii de scara#, sustinute ocazional de anumite extensiiparteneriale "retele limitate# in mediu "pentru exibilizarea %gigantilor+afacerilor#. %'oua+ strategie, aplicabila In conditii de complexitate sporita si


9/33

cunoastere diversicata poate exprimata cu a1utorul formulei %Crearea depiete noi ca obiectiv primar ? Coordonarea afacerii prin autoorganizare+.-ceasta conceptie strategica implica deschiderea frontierelor organizationaleale afacerii prin structurarea ei sub forma de retea conectata la alte retele.

e impune, totusi, Inca o precizare. rice strategie se axeaza pe crearea siexploatarea unui atu. In managementul strategic traditional acest atu estedesemnat cu a1utorul conceptului de avanta1 concurential! acelecaracteristici ale ofertei organizationale care, din perspectiva clientilor, o facmai atractiva in comparatie cu ofertele concurentilor. 5aloricareaavanta1ului concurential constituie premisa extinderii cotei de piata si, pecale de consecinta, a succesului strategiei. Complexitatea si cunoastereaschimba intrucatva lucrurile. /eoarece obiectivul fundamental al strategieieste crearea de piete noi, respectiv lansarea unor oferte fara concurenta "celputin pentru inceput#, dotarea cu avanta1e concurentiale solide nu maireprezinta o prioritate strategica. Important devine avanta1ul evolutiv!capacitatea organizatiei de a inova, explora, experimenta, invata si de a sere)inventa sau, cu alte cuvinte, abilitatea organizatiei de a evolua ca sistemintegrat intr)un mediu care evolueazd el insusi.

De la capacitatea strategica la atitudinea strategica

Principala caracteristica a %noii+ strategii este faptul ca ea se naste acolounde se aa cunoasterea necesara pentru intelegerea contextului, luareadeciziilor si imaginarea actiunilor. Cu cat mai complexa este organizatia, cuatat mai dispersata este aceasta cunoastere strategica. Cu cat maisosticata este cunoasterea specica folosita de organizatie, cu atat maimult potentialele surse ale succesului organizational au un caracter @local+ sinu unul @central+. Pe baza acestor considerente preliminare, acreditamdistinctia Intre capacitatea strategica si atitudinea strategica a organizatiei,ultima nd sursa avanta1elor evolutive deci, a strategiei.

Capacitatea strategica reprezinta ansamblul procedurilor, sistemelor,metodelor, abilitatilor intelectuale si experientelor asociate managementuluistrategic al organizatiei, precum si resursele alocate nemi1locit in scopulformularii, planicarii, operationalizarii si controlului strategiei. /enite inacest fel, capacitatea strategica a organizatiei se concentreaza la varfulierarhiei organizationale, nd o calitate esentiala a top)managementului. (a

reecta masura in care top)managementul are posibilitatea de a crea siimpune strategia in restul organizatiei, bazandu)se pe distinctiafundamentala %fomulare ) implementare+. Pe de alta parte, capacitateastrategica reecta gradul de sosticare formalizare a proceselor strategicedin organizatie.

0anagementul strategic traditional este expresia directa a acesteicapacitati organizationale, axata pe relatii voluntariste si centralizatoare.


10/33

-cest gen de relatii reprezinta principala determinanta a continutuluistrategiilor traditionale! ele deriva dintr)o logica interactionala de tipdominant)dominat care structureaza legaturile dintre organizatie si mediu,prima incercand, prin dezvoltarea unor avanta1e concurentiale cat mairobuste, sa)l %sub1uge+ pe ultimul, iar daca acest lucru nu este posibil sa, se

adapteze cat mai bine la conditiile lui.Capacitatea strategica producecomportamente concurentiale si lanturi de valoare lineare,organizatevertical, in cadrul carora se proleaza verigi dominante.

-titudinea strategica a organizatiei accentueaza caracteristicile vizionare,exploratorii, emergente si cognitive ale strategiilor, minimizind dimensiunileprogramate formalizate "fara a le elimina in totalitate#. Principala diferentaintre capacitatea strategica si atitudinea strategica consta in faptul ca ultimareusete sa anihileze simultan schisma dintre formularea si implementareastrategiei, pe de o parte, si divortul dintre cunoastere expertiza si luareadeciziilor, pe de alta parte. Complexitatea nu mai ingaduie concentrareagandirii strategice intr)un singur centru, strategia nd creata efectiv deoamenii care o pun in aplicare. -titudinea strategica presupune un moddescentralizat de formare a strategiei, proces denumit %strategie la rulierbii+ si structurat in felul urmator!

6# -paritia libera, in diferite zone ale organizatiei, a unei diversitati de tiparecomportamentale, fara a le impune prematur o coerenta administrativearticiala.

7# trategiile se pot naste oriunde in organizatie, ori de ate ori anga1atii saumanagerii dispun de cunosterea necesara, obtinuta prin invatare, si auresursele care sa le sustina aceasta cunoastere.

8# trategiile locale se extind la scara intregii organizatii atunci cand suntpreluate de alte zone organizationale, xandu)se in comportamentul globalal organizatiei.

9# Procesul de proliferare a strategiilor nu are in mod obligatoriu un caracterconstient si administrat.

:# trategiile organizationale pot evolua continuu, astfel incat perioadele derelativa convergenta, pe parcursul carora organizatia isi exploateazastrategiile dominante, sunt intrerupte periodic de intervale de divergenta,cand organizatia tatoneaza noi comportamente strategice.

;# Aestiunea acestui proces consta nu in programarea strategiilor, ci inrecunoasterea naturii lor emergente si in selectarea temelor strategice carepar mai convenabile pentru intreaga organizatie.

Procesul conecteaza gandirea la actiune, astfel incat strategia prinde conturprin integrarea intima interactiva a proceselor de gdndire, planicare si luarea deciziilor cu activitatile operationale, curente. Cei care concep strategiilesunt si cei care le realizeaza si le revizuiesc periodic %din mers+, pe masura


11/33

invatarii si acumularii cunoaterii practice. -titudinea strategica reectagradul acestei integrari, nd, deci, o abilitate care infuzeaza intreagaorganizatie, spre deosebire de capacitatea strategica care este monopolizatade top)management. -titudinea strategica este rezultatul stranseiinteractiuni dintre gdndire i actiune. intrucat este expresia cea mai

palpabila a functionalitatii retelelor interne ale organizatiei, atitudineastrategica produce strategii cooperative sisteme de creare a valoriistructurate in retea, sub forma panzei de paian1en.

-adar, atitudinea strategica este modul in care intreaga organizatie intelegesa se pozitioneze fat de provocarile actuale probabile formulate de crestereacornplexitatii si intensicarea dependentei de cunoastere a proceselor deproducere a valorii economice. Consideram ca intensitatea aplicariicunoaterii in procesele de afaceri si cresterea incertitudinii mediuluiorganizational, ca expresie directa a complexitatii, constituie principaleleprovocari pentru organizatii, 1alondndu)le modul in care isi aleg atitudineastrategica. rganizatiile pot adopta urmatoarele pozitii fata de evolutiileobservate in mediul lor! congurarea activa a viitorului, rezervarea %dreptuluide a participa+ si adaptarea retroactiva la schimbari. -vand in vedere acestepremise, propunem un model de selectare a atitudinii strategice de catreorganizatiile de afaceri.

Cresterea accentuata a nivelului de incertitudine si intensicarea utilizariicunoasterii in procesele de generare a valorii economice determinaorganizatiile sa adopte atitudini strategice orientate spre congurarea activaa viitorului, crearea lui. -ceasta inseamna asumarea unui rol de lider instabilirea perimetrului modului de operare a pietei, in special prin xareacriteriilor bazice de performanta a produselor, thehnologillor si crearea

cererii.

-daptarea la viitor este caracteristica unor grade semnicative aleincertitudinii, in conditiile unei intensitati moderate a aplicarii cunoasterii inprocesele economice. (a este centrata pe armarea pe pietele pregurateanterior de alti actori, prin intermediul rapiditatii de reactie si exibilitatii inrecunoasterea si valoricarea oportunitatilor oferite de piata.

In cele din urma, intensitatea crescanda a aplicarii cunoasterii, in conditiileunei incertitudini moderate, pozitioneaza organizatiile in zona rezervariidreptului de participare. r, aceasta inseamna, de fapt, investirea unui

volum su4cient de resurse pentru mentinerea organizatiilor in %interiorul1ocului+, dar evitand actiunile ma1ore, cu grad ridicat de risc, pana candoportunitatile nu se contureaza cu fermitate.

/aca capacitatea strategica a managementului produce strategii bazate peavanta1e concurentiale, atitudinea strategica se concretizeaza in strategiiaxate pe avanta1e evolutive. -vanta1ul concurential reecta superioritateaorganizatiei pe o piata data la un moment dat. In schimb, avanta1ul evolutivreecta efortul organizatiei de reinnoire a strategiei prin ranarea continua a


12/33

avanta1ului concurential initial. Construirea avanta1ului evolutiv obliga rmasa descopere si experimenteze noi optiuni care completeaza dezvolta sursaoriginala de competitivitate, a1ungand in cele din urma sa o transformeradical. uccesul continuu devine un ciclu de avanta1e complet nou. -ceastaeste esenta avanta1ului evolutiv. Pe baza lui, organizatia genereaza %spirale

de strategie+ in care sfarsitul unui ciclu dau startul pentru altul nou.-vanta1ul concurential, ca nucleu al strategiilor traditionale, se concretizeaza,in ultima instanta, in performanta ofertei organizatiei in raport cu oferteleconcurente. In comparatie, avanta1ul evolutiv se alimenteaza din capacitateaorganizatiei de a se reinnoi si de a produce noutati. In aceasta ordine de idei,daca avanta1ul concurential da masura atractivitatii ofertei organizationale,avanta1ul evolutiv determina perenitatea, viabilitatea ,si atractivitateaorganizatiei

-vanta1ul evolutiv inseamna ca organizatia care il detine inoveaza continuupentru a mereu unica si competitiva intr)un mod singular. Construirea

acestui avanta1 implica cautarea permanenta a diferentierii, care, la randulsau, trebuie sa e semnicativa si originala nu obtinuta doar prin simplaaditionare a unor caracteristici suplimentare la produsele existente. urseleavanta1ului evolutiv sunt inteligenta si creativitatea umana, precum siangrena1ele organizationale care le sustin i stimuleaza. /e fapt, modul incare sunt organizati si condusi oamenii decide atat unicitatea organizatiei,cat originalitatea ofertei si prestatiilor ei. In felul acesta inovatiaorganizationala este forta care conduce si impulsioneaza creativitatea .Competitive sunt acele organizatii care reusesc sa)si organize si conducaoperatiunile incel mai inovator mod. Inovatia organizationala creezadiferentierea durabila si semnicativa. -ceasta reinnoire a organizatiei insesi

trebuie sa se aplice tuturor lucrurilor din organizatie trebuie sa ii priveascape toti membri, sa se deruleze peste tot si fara incetare.

Punctul in care se declanseazaintregul proces este fenomenul organizationalpe care l)am numit capital de auto)sustenabilitate! ansamblul inteligentelorde fel "rationala, emotionala, sociala# pe care le are organizatia si careintretin procesele de autoorganizare, invatare, acumulare de cunoastere si,in ultimainstanta, de reinnoire organizationala prin creativitate.

Orientari comportamentale majore ale frmelor in conditiile

imperecte

In contextul concurentei imperfecte, comportamentul rmelor dobandeste unaccentuat caracter strategic, vizand schimbarea voluntarista a conditiilorpietei pe baza elaborarii promovarii unor strategii active privind fabricatia,preturile, cercetarea)dezvoltarea)inovatia, marBetingul, nantele etc. -cestestrategii urmaresc, in linii generale, ridicarea unor bariere de intrare solide,prote1area cotelor de piata controlate si extinderea lor. -sadar, scopul


13/33

rmelor in cadrul sectoarelor cu concurenta imperfecta este dominatia pietei,care, insa, este tot mai instabild, facand confruntarea concurentiala tot maidicila. -cuitatea concurentei se manifesta inclusiv pentru accesul la pieteleresurselor, a caror dobandire necesita in sine strategii adaptate.

biectivul specic al comportamentelor economice ale rmelor in conditiileconcurentei imperfecte este achizitionarea asa)numitelor competentedistinctive in domeniile decisive pentru crearea de valoare econonmica.-cest obiectiv presupune ca rma sa realizeze un echilibru intre orientareaspre piata si orientarea spre constituirea unui portofoliu de tehnologiimetode. Ipoteza care sta la baza demersului este urmatoarea! din momentulin care rma stapaneste o tehnologie cu potential ridicat, foarte repede se vagasi sau va creata si piata care va permite aplicarea tehnologiei respective.(fectele ma1ore ale progresului tehnologic determina rmele sa adoptecomportamente strategice de tip relational sau cooperant. Principaleleabordari privind comportamentul strategic al rmelor pot sintetizate dupecum urmeaza!

trategia intend. pre deosebire de strategiile traditionale, care vizeazaadaptarea rmei la conditiile pietei, aceasta strategie se bazeaza pe ipotezaca lupta concurentiala se declansaza inainte de intrarea propriu)zisa armelor pe piata. -stfel, o functie decisiva consta in dezvoltarea capacitatiiorganizationale a rmei de a invata mai rapid decat competitorii pentru acrea rapid si eventual in avans noi avanta1e competitive. -ccentul sedeplaseaza spre dobandirea sau formarea competentelor tehnologiceesentiale, precum i in consolidarea unitatilor strategice care vor valoricaaceste competente. trategia intend nu se rezuma doar la extinderea coteidin piata actuala, ci urmarste de asemenea folosirea acestei piete pentru

%saltul+ catre altele.

trategia de ruptura. Priveste rastumarea radicala a echilibrelor strategiceformate pe piata. In felul acesta, anumite rme operatoare decid unilateralsa introduca avanta1e concurentiale absolut noi, care reaseaza segmentelepietei si modica cardinal regulile 1ocului strategic. Principiul care sta la bazastrategiei de ruptura este urmatorul! nu trebuie sa te perfectionezi inrespectarea unor reguli,stabilite de altcineva, ci sa te comporti cu totulatipic, absolut diferit in raport cu ceea ce este considerat a normal.

Cele mai multe piete au, in prezent, o structura de tip oligopolist. rasaturile

distinctive ale pietelor de oligopol pot sintetizate in felul urmator! transa interdependenta intre actiunile rmelor si gradul ridicat de

incertitudine privind modul in care vor reactiona rivalii fata de deciziileadoptate de o rma referitor la nivelul preturilor, cantitatile oferite,diferentierea si calitatea, produselor, in virtutea existentei unorimportante asimetrii informationale. -ceasta structurd a 1ocului strategicdiminueaza importanta numarului de rme ce opereaza pe piata,


14/33

important nd faptul ca ecare ofertant tie ca prin actiunile sale poatemodica con1unctura pietei si provoca, in consecinta, variate reactii aleconcurentilor.

Preferintele rmelor in ceea ce priveste comportamentele strategice seindreapta catre diversicarea produselor si activitatilor "in cazul ultimelor,

intr)o masura mai mica#. (ste evitata concurenta centrata pe pret, desirmele dispun de posibilitati largi de stabilire a nivelului pretului.

Firmele pot opta intre doua tipuri diferite de comportament in cadrulpietei! primul este de cooperare cu rivalii pentru a maximiza protulcomun$ cel de)al doilea este de confruntare prin razboaie ale preturilor,dar mai ales pe baza diferentierii ofertelor. (ste necesar sa precizam calupta concurentiala axata pe pret este mai putin agreata deoarece iiepuizean pe toti rivalii, nd in fond o lupta de genul %care pe care+.

intrucat acapararea si ment1nerea cotelor de piata reprezinta ob1ectivestrategice fundamentale, rmele vor instala puternice bariere de intrarepentru a deconecta evolutiile volumulu1 cererii de dinamica preturilor.

0aximizarea protului nu mai constituie singurul obiectiv urmarit derma. In numeroase situatii, maximizarea protului nici nu mai esteobiectivul principal al rmei. -ccentul este mutat spre maximizareavanzarilor si, prin acest mi1loc, maximizarea uxului de lichiditati "cash)oD)ul#.

In contextul pietelor cu structure de oligopol se manifesta fenomenulcresterii incertitudinii, Intrucait ori de cafe ori o rma adopta o decizie,aceasta provoaca obligatoriu reactii din partea celorlalte rme, care suntfoarte greu de prezis. e disting urmatoarele comportamente posibile aleunei rme oligopoliste!

Comportamentul independent, cand rma ignora pur si simpluposibilele reactii ale adversarilor. Comportamentul acomodant, atunci cand rma urmareste mai

curand cooperarea decat confruntarea. Comportamentul adaptiv, atunci cand rma isi modeleaza deciziile in

functie de comportamentele adversarilor. Comportamentul anticipativ, atunci cand rma, cunoscand reactiile

posibile ale adversarilor, isi a1usteaza din timp comportamentul. Comportamentul agresiv, atunci cand rma, anticipand reactiile

posibile ale adversarilor, adopta o pozitie de dominare siconfruntare.

In conditiile concurentei imperfecte, nu exista un model %preferat+ de

comportament economic adoptat de actorii pietei. otusi, pot sistematizate

desfasoara activitatea pe piete cu concurenta imperfecta!

(ste manifestata tendinta de dominare a pietei "ca platforma pentruintrarea pe piete noi#, de orientare a cererii in functie de oferta si deglobalizare a operatiunilor "prezenta intr)un numar cat mai mare de areale


15/33

geoz)ace# prin cresterea dimensiunii efectuata pe baza achizitiilor sifuziunilor, precum si prin formarea rmelor multinationale.

-ccentuarea eforturilor in vederea formarii unui portofoliu echilibrat decompetente tehnologice.

Interesul ma1or pentru dezvoltarea unor strategii relationale, de cooperare

cu adversarii, in scopul concentrarii unei substantiale forte nanciarenecesare sustinerii efortului de cercetare)dezvoltare)inovare.

/ezvoltarea capacitatii de a invata mai rapid decat concurentii si de avalorica cunoasterea astfel obtinuta prin inventarea unor avanta1econcurentiale noi.

Practicarea strategiilor de ruptura care urmaresc modicarea completa a1ocului concurential.

3enuntarea la maximizarea protului ca functie)scop a sistemului)rma siorientarea spre maximizarea vanzarilor.

In ultima instanta, comportamentul de piata al actorilor se congureaza nunumai sub impactul constrangerilor exogene, formulate de piata si de mediul

economic general. Formarea comportamentului este modelata si de

dinamicile interne ce au loc in rme! cultura organizationala ca sistem de

valori si norme etice inradacinate adanc in existenta si practicile rmei,

echilibrul puterii si intereselor dintre grupurile din interiorul rmei, conictele

interpersonale si sociale, crizele de comunicare etc.

Analiza concurentei

in cadrul unui model de larga notorietate, 0ichael Porter identica cinci fortecare inuenteaza prolului si intensitatea concurentei, determinand nivelulrentabilitatii dintr)un sector de afaceri. -ceste forte sunt!

6. Concurentii potentiali.7. Produsele de substitutie, fabricate cu a1utorul altor tehnologli.8. Posibilitatile cumparatorilor.9. Posibilitatile furnizorilor.

:. Concurenta intre rmele de1a existente pe piata.Fortele mentionate, in interactiunea interdependenta lor, structureazaregulile concurentei pe o piata data. trategiile concurentiale au la origineintelegerea regulilor concurentei care functioneaza pe o amanita piata si caredetermina atractivitatea pietei respective. biectivul strategiei consta Inmodicarea acestor reguli in favoarea rmei.


16/33

Concurentii potentiali. Intrarea pe piata a unor rme noi duce la crestereacapacitatilor de productie. -cest fenomen poate provoca urmatoarele efectenegative! scdderea nivelului preturilor, creterea anumitor categorii de costuricomprimarea mar1elor de prot. (xista urmatoarele obstacole in caleapatrunderii pe piata a noilor concurenti!

(conomiile de scara, concretizate in reducerea costurilor unitare pemasura extinderii volumului de activitate. -ceste efecte Ii descura1eazd penoii concurenti, care se vad constransi sa initieze afacerea la o scaramare, ceea ce necesita investitii importante, sau sa suporte represalii dinpartea rmelor de1a instalate.

/iferentierea produselor, insemnand Ca rmele ce de1a opereaza pe piatadetin marci "branduri# cunoscute si se spri1ina pe delitateacumparatorilor.Concurentii noi sunt obligati sa cheltuiasca fonduriimportante in programe de marBeting pentru a reusi sa dislocepreferintele stabile ale cumparatorilor.

'ecesarul de capital, in cazul in care lupta concurentiala este foartecostisitoare. -cest obstacol devine tot mai dicil de surmontat pe masuracresterii incertitudinii pe piaE. Capitalul poate necesar nu numai pentrucrearea nfrastructurii de productie, ci si in scopul acordarii credituluicomercial, nantarii activelor circulante si acoperirii cheltuielilor initiale.

Costurile conversiunii, respectiv acele cheltuieli ale cumpardtorilor caresunt asociate cu schimbarea furnizorilor. -ceste costuri includ formareapersonalului, achizitionarea unor echipamente noi, un design nou, risculsistarii sau restrangerii temporare a activitatii etc.

Insucienta canalelor de distributie, astfel incat noii intrati trebuie sarecurga la reducerea preturilor de gros, eforturi suplimentare de

publicitate si alte masuri de acest gen pentru a)i convinge pe distribuitorisa le accepte produsele. r, mi1loacele semnalate determina reducerearentabilitatii.

-lte impedimente create de concurentii existenti, cum ar ! existenta unorbrevete asupra tehnologiilor de fabricatie, accesul preferential la surselede aprovizionare, localizare favorabila, lideranta in domeniul dezvoltariiBnoD)hoD)ului, contracte de livrare incheiate cu statul etc.

Concurenta intre rmele de1a existente pe piata. /e regula, aceastaconcurenti urmeaza modele consacrate si cunoscute de catre operatori,urmarind obtinerea unei pozitii strategice cat mai avanta1oase. Concurenta

se intensica atunci cand unul sau cativa competitori se confrunta cudicultati sau au identicat vreo oportunitate pentru a schimba echilibrulconcurential in avanta1ul lor. Intensitatea luptei concurentiale poate oscila dela modalitati blande de disputare a pietei pang la cele mai dure si faracompromisuri actiuni. Urmatorii factori exercita o inuenta semnicativaasupra intensitatii luptei concurentiale!

'umarul mare de concurenti si egalitatea relative a fortelor.


17/33

Cresterea lenta a pietei.

'ivelul ridicat al costurilor xe si sau valoarea mare a stocurilor.

Arad de diferentiere scazut.

Costuri de conversiune reduce.

0odicari calitative importante ale capacitatilor de productie.

/iversitatea tipologica a concurentilor.

Gariere de iHire importante.

Produsele de substitutie. oate rmele dintr)un sector se aa, intr)un anumitsens, in concurenta cu rmele din alte sectoare care furnizeaza produse cesatisfac aceleasi nevoi ale consumatorilor. -paritia produselor de substitutielimiteaza posibilitatile de extractie a proturilor dintr)un sector, deoarecermele care le produc pot xa %preturi ) plafon+ fara a)si diminua propriilemar1e de prot. In felul acesta, cumparatorii se pot reorienta catre produselede substitutie vandute la preturi mai mici. Pentru a descoperi produsele desubstitutie este necesara identicarea altor produse, care pot indeplini

aceleai functii.

Posibilitatile cumparatorilor. Consumatorii intra in concurenta cu sectorulconsiderat, incercand sa coboare preturile si sa obtina produse de calitate-ceasta %imixtiune+ a cumparatorilor intensiea lupta concurentiala purtataintre operatorii de1a instalati pe piata, iar efectul direct al acestei intensicarieste reducerea nivelului mediu al rentabilitatii din sector. Un grup "segment#de cumparatori detine o putere mai mare in urmatoarele conditii!

(ste concentrat sau achizitioneaza cantitati importante deproduse in raport cu vanzarile totale ale furnizorilor.

Produsele pe care le cumpara acel grup detin o ponderesemnicativa in cheltuielile sau achizitiile specice sectorului deafaceri considerat.

'u este sensibil fata de costurile de conversiune.

'u are mar1e de prot ridicate in propriile afaceri.

Calitatea produselor cumparate nu inuenteaza decisiv calitateaprouselor realizate de cumparatorii

unt bine informati.

Posibilitatile furnizorilor. Fumizorii pot exercita presiuni prin intermediulamenintarilor de a ma1ora preturile, reduce calitatea sau inaspri conditiile de

plata sau livrare. In sectoarele in care o eventuala crestere a costurilor nupoate acoperita prin ma1orarea preturilor de vanzare, fumizorii ce detinpozitii forte sunt in masura s diminueze nivelul rentabilitatii. Un grup defurnizori este puternic daca indeplinete urmatoarele criterii!

(ste dominat de cateva rme, iar gradul de concentrare aproductiei in sectorul furnizorilor este mai ridicat decat in celconsiderat.


18/33

'u se confrunta cu concurenta din partea produselor desubstitutie.

ectorul considerat nu reprezinta un debseu important pentruprodusele lor.

Produsele lor au o importanta capitala pentru sectorul considerat.

Furnizeaza produse diferentiate. Prezinta un risc real de patrundere in sectorul de afaceri al

cumparatorilor printr)o strategie de integrare verticata.

Firma poate determina propria pozitionare strategica in cadrul sectorului deactivitate pe baza analizei acestor cinci forte care structureaza 1oculconcurential.

Preturile In conditiile concurentei imperecte

/esi pretul nu este folosit in mod direct ca instrument de lupta in conditiileconcurentei imperfecte, totusi, chiar si in acest context se manifesta frecventtendinta rmelor de a controla nivelul preturilor. Cu cat gradul deconcentrare a pietei este mai ridicat cu atat aceasta tendinta este maipronuntata. insa concurenta imperfecta, in virtutea sensibilitatii sporite areactiilor adversarilor la deciziile luate de rma, instituie forme mai subtile,indirecte de control al preturilor, cele mai raspandite nd!

Integrarea orizontala, respectiv dominatia pietei prin controlul maimultor rme ce fac parte din acelasi sector.

/iversicarea concentrica, prin controlul mai multor rme facand

parte din sectoare diferite, dar inrudite sub aspect tehnologic sicomercial.

/iversicarea prin conglomerare, pe baza controlului unor rme,din diferite sectoare de afaceri si care nu suet inrudite intre eledin punct de vedere tehnologic sau comercial.

-plicarea acestor mi1loace determina, practic, constituirea structuriloroligopolistice de concurenta a caror particularitate consta in existenta unuigrup, restrans de rme mari, care fabrica si livreaza cea mai mare parte aproductiei in sectoarele economice cheie. /iversicarea, pe langa avanta1elespecializarii combinarii diferitor activitati "scara extinsa a activitate, achizitii

de materii prime si materiale in volum mare, cresterea productivitatii munciietc.#, ii confera rmei o rezistenta suplimentara in fata stagnarilor si crizelorsectoriale, largind posibilitatile realocarii intersectoriale operative aresurselor economice. Insa aspectul cel mai important rezida in faptul cadiversicarea faciliteaza asimilarea mai rapida a progreselor stiinticeitehnologice, intrucat complexitatea crescatoare a acestora genereaza nevoiaunor eforturi intersectoriale. -ceste masuri, in ansamblul lor, deschid un vastspatiu de control indirect al preturilor in conditiile concurentei imperfecte.


19/33

Concomitent cu marile companii, pe pietele moderne opereaza un numarimpresionant de rme mici mi1locii. I00)urile functioneaza in special incadrul sectoarelor caracterizate printr)o dimensiune optima redusa aproductiei de serie, iar existenta for poate explicata prin ratiuni despecializare ingusta si nevoia servirii unor piete locale limitate sau a unor

segmente de consumatori cu cerinte specice. /e regula, marile corporatiinu se ocupa decat partial de desfacerea produselor realizate in serii mari,incredintand sarcina distributiei unor dealeri sau operatori independenti pebaza contractelor de franchiza. (ste unul dintre motivele pentru care pepiata co)exista mai multe preturi ale aceluiasi produs

modalitate raspandita de control al preturilor din partea rmelor este asanumita lideranta in materie de preturi+. (senta acesteia consta inevidentierea a doua sau trei companii importante din sector ale caror preturiconstituie un etalon pentu cielalti producatori. %>ideranta in materie depreturi+ presupune xarea unui pret planicat+, care este calculat plecand dela necesitatea realizarii unui anumit nivel al rentabilitatii economice inconditiile unui nivel dat al utilizarii capacitatilor de productie. Un pret deacest gen are capacitatea de a reactiona la diferite contexte con1uncturale,orientand politicile de productie si achizitii, care,prin intermediul reglariivolumului de fabricatie, stocare si vanzari sau prin incheierea de acorduri cualte rme, permite realizarea obiectivelor strategice. Intrucat accest sistemle permite chiar si celor mai slabe rme sa obtina un anumit prot rmelelider vor extrage un supraprot.>ideranta in materie de preturi asigurarmelor mar1e de prot destul de stabile .-ceasta trasatura J stabilitatearelativa a protului J diferentiaza rmele care domina piata de outsideri sirmele mici caracterizate printr)o uctuanta accentuata a volumului

protului si nivelului de rentabilitate, care pot oscila de la volumuri foarteridicate pana la valori nesemnicative sau chiar negative.

alta modalitate de control al preturilor pietei in conditii de concurentaimperfecta este perfectarea unor intelegeri de tip cartel. /esi interziseformal de legislatiile celor mai multe tari sau erodate de concurenta,cartelurile se intalnesc inca intr)un numar mare. Pentru cartelurile actualeeste caracteristica raspandirea lor in special in sectoarele mature, cucrestere lenta asaltate de concurenta intersectoriala, reprezentand nu numaiun mi1loc de impartire a pietei, ci si de coordonare a eforturilor comune invederea respingerii concurentilor potentiali. -u loc mutatii si in ceea cepriveste zona de constituire a cartelurilor. In felul acesta, epicentrul

cartelizarii s)a deplasat dinspre companiile mari care esaloanele mi1locii aleierarhiei sectoriale. -semenea carteluri, mentinandu)si functia de+reglementare+ a concurentei intrasectoriale, isi asuma frecvent si anumitefunctii de %protectie+. In numeroase cazuri, ele se transforms in arme deaparare colectiva a ousiderilor, nd un mi1loc de integrare a eforturilorrmelor mai mici in lupta cu corporapile gigant care doming piata.


20/33

0ecanismul functionarii cartelului se rezuma la reglarea preturilor siimpartirea pietei. Printre alte ob1ective ale cartelului se numara punerea deacord a rmelor)membre in domeniul conditiilor de plata, stabilirea unorcolaborari privind achizitiile, rationalizarea si unicarea metodelor defabricatie si asigurare a calitatii productiei. 0i1loacele de reglare a preturilor

in interiorul cartelului sunt foarte variate. In forma lor cea mai simpla, acestemi1loace se reduc la stabilirea unor preturi de vanzare unice. Insa exista simi1loace mult mai subtile si exibile, care reusesc sa camueze cudexteritate insasi existenta cartelului, oferindu)le totusi rmelor)membreposibilitatea consolidarii pe segmentele de piata ce le)au fost repartizate siadaptarii la dinamicile con1uncturale. /e cele mai multe oricartelul xeazddoar preturile minime de vanzare, care ii prote1eaza pe membri de eventuale%razboaie ale preturilor+, dar care, in acelasi timp, le permit rmelor sacreasea pretul de vanzare in functie de caracteristicile cumparatorilor. Innumeroase situatii, cartelul prevede numai consultari periodice intre membriiin ceea ce privete orientarea generala a politicilor de pret sau stabilirea

dimensiunilor standard ale discounturilor. Impartirea pietelor ofera cartelurilor oportunitati suplimentare in sferamanipularii preturilor. -cest procedeu, probabil cel mai vechi dintre toate, seutilizeaza, de regula, pe pietele interne de masa prin atribuirea segmentelorde piata pe criteriu geograc sau pe baza unui sistem de cote de productie sivanzari. In contextul globalizarii activitatii economice, se observe extindereaactiva a acestui procedeu si la pietele externe. Indiferent de obiectivelemecanismele concrete ale cartelurilor, functionarea lor are ca efect ma1orlimitarea concurentei, afectand suveranitatea consumatorilor prin controlulcererii.

In conditiile concurentei imperfecte, piata este dominata saumonopolizatadoar partial, existand si numeroase elemente de competitie.-ceasta limitare a dominatiei constrange marile rme sa aplice metodeindirecte de control si stabilire a preturilor. In functie de situatia concreta,marea corporatie poate actiona in ldoua moduri alternative!

6# Comprima oferta, reducand volumul productiei sau crescand nivelulstocurilor.

7# (xtinde oferta, dezvoltand volumul productiei sau diminueazd nivelulstocurilor prin vanzarea acestora.

ptiunea pentru prima cale are loc in situatiile and marile rmesuntinteresate sa practice preturi mai mari sau cand reducerea preturiloreste inacceptabila. -ceasta solutie le permite sa mentina rentabilitatea sauchiar sa determine cresterea ei. Firmele procedeaza in acest mod mai alesatunci cand con1unctura pietei manifesta semne de stagnare, cu perspectivede deteriorare.

- doua cale este folosita atunci cand rmele vizeaza consolidarea pozitiilorstrategice cdstigate pe piata. Crescand volumul productiei si vanzdrilor,


21/33

rmele determina reducerea nivelului preturilor, obtinand urmatoareleavanta1e economice directe! impiedica intrarea noilor concurenti pe piata,deoarce un nivel scazut al preturilor face piata mai putin atractiva$ duce laslabirea sau chiar falimentarea unor concurenti de1a instalati prin reducereamar1elor de prot obtinute de acetia.

0arile companii sunt specializate adesea in realizarea unor produsecaracterizate printr)un proces de uzare morala lenta. /in momentuldezvoltarii produsului, obiectul afacerii consta mai putin in fabricatia luipropriu)zisa, ci invanzarea brevetelor si licentelor pentru realizarea si saudesfacerea produsului respectiv, precum i a BnoD)hoD)ului si echipamentuluitehnologic necesar inacest sens. In paralel cu vanzarea produselor%scientointensive+ si a tehnologiilorde fabricatie aferente, marile corporatiielaboreaza generatii noi de produse, care detin asa)numitul monopol alcalitatii.

5anzarea licentelor de fabricatie a produselor noi reprezinta platforma pentru

conceperea si lansarea altor inovatii, permitand in consecinta dezvoltareauno rafaceri absolut noi. Ciclul de viata a noilor produse continua frecvent incadrul rmelor)icee sau intre rmele din tarile cu forta de munca ieftina,dotari tehnologice suciente pentru deschiderea productiei de serie sau cureglementari ecologice permisive. /aca vanzarea produselor are loc pepietele din aceleasi tari, absenta taxelor vamale face posibild reducereacosturilor si preturilor. -vand in vedere nivelul costurilor medii mai scazut,obtinut in aceste conditii, marile rme e au posimilitatea de a vinde lapreturi mai mici, e incaseaza supra proturi, daca pretul este mentinut la unnivel ridicat. /upa un anumit timp, produsul este totusi afectat intr)oanumita masura de uzarea morala fapt care permite reducerea in coninuare

a preturilor.

Capitolul II Politici de pret la nivelde firma


22/33

Obiectivele politicii de pret a frmeiPolitica de pret a rrnei este una dintre componentele fundamentale ale mix)ului de marBeting. In aceasta ordine de idei, obiectivele politicii de pretreprezinta mi1loace de realizare a strategiei de marBeting a rmei. In functiede zona de prioritati vizata, obiectivele politicii de pret se impart inurmatoarele categorii!

K iective orientate spre veinzari! 0aximizarea volumului total al protului, presupunand xarea unui

nivel al pretului care sa maximizeze diferenta dintre veniturile totalerealizate de rma si cheltuielile totale ale acesteia.

btinerea unui nivel xat al protului, considerat satisfacator, astfelincat pretul stabilit asigura o marime determinata a protului, caresa permite sustinerea planurilor nanciare ale rmei.

3ealizarea unui nivel xat a rentabilitatii capitalurilor, implicand unnivel al pretului care sa permita atingerea unui anumit nivel minimal ratei de rentabilitate economica "raportul dintre excedentul brutde exploatare "sau rezultatul exploatarii Inainte de plata dobanzilortaxelor# si capitalul total investit in afacere "atat eel propriu, cat sicel imprumutat##.

iective orientate spre vanzari

0aximizarea cotei de piata "ponderea vanzarilor realizate de rmain vanzarile totale ale sectorului sau raportul dintre volumulvanzarilor realizate de rma si vanzarile liderului de pe piata#.

0aximizarea volumului vanzarilor "cifra de afaceri#.

Conservarea cotei de piata a rmei.

iective orientate spre mentinerea status Huo)ului!

-linierea la preturile practicate de concurenti.

iective vizand optimizarea gamei de produse vandute!

tabilirea pretului in functie de elasticitatea incrucisata a produselordin game "modicarea pretului la un produs din gama afecteaza nudoar propriile vanzari, ci vanzarile altor produse din gamarespectiva #.

tabilirea pretului in functie de existenta vanzarilor inuentate"vanzarea unui produs din gama inuenteazavanzarea altui produs#,induse "vanzarea unui produs atrage vanzarea altor produse dingama# sau complementare "vanzarea unor produsecomplementare#.

biective societale!


23/33

Fixarea preturilor astfel incat acestea sa nu afecteze binele sauinteresul public.

Indiferent de obiectivele de politicii de pret pentru care a optat rma,acestea trebuie sa. Intruneascaurmatoarele caracteristici esentiale! sa ecuanticabile, respectiv masurabile cu rigoare$ sae realizabile panala o dataviitoare stabilita cu precizie. Claritatea obiectivelor in materie de pretinuenteazain mod decisiv procesul de pregurare a strategiei prrturilor.

/e asemenea, in alegerea obiectivelor de pret trebuie sa se ia in considerarecaun ecare nivel de pret exercita efecte diferite asupra parametrilor deperformanta economico)nanciara a rmei, astfel incat nu poate stabilit unnivel al preturilor care saasigure simultan maximizarea vanzarilor, cotei depiata, protului si rentabilitatii etc. /in acest motiv, obiectivele politicii depret trebuie elaborate in functie de prioritatile strategice globale ale rmei,tinnand cont de modul concret de manifestare a con1uncturii pietei si decongurare a principalelor elemente de fundamentare a pretului.

Principalele elemente de undamentare a nivelului pretului

(lementele principale de fundamentare a pretului la nivel de rma sunt!

Costurile totale implicate de fabricatia si comercializarea produsului,functionand in calitate de limitaminimain demersul de stabilire a pretului,limitasub care ofertantul nu poate cobori deoarece ar inregistra pierderi

5aloarea de achizitie acceptata de cumparatori, rezultand dincaracteristicile cererii si valoarea intrinseca a produsului si care are

semnicatia unei limite maxime peste care produsul risca sa devinanevandabil.

'ivelul sperat al protului, reprezentand o tintade performantaformulatade rma insasi, dar care cumulatacu costurile nu trebuie sa depaseascalimita maximasemnalizatade valoarea de achizitie acceptata.

Preturile practicate de concurenti, care deplaseazanivelul pretului nal maiaproape de limita minimasau de limita maxima.

rebuie mentionat ca actiunea factorilor cost total si prot sperat are loc insensul cresterii nivelului pretului. Concomitent, efectele produse de factoriivaloare de achizitie acceptatasi preturile concurentilor se manifestain directia

reducerii nivelului pretului. Pretul nal se stabilizeaza la intersectia acestorinuente cu sensuri opuse. otusi, nu poate omis faptul camodul concret deformare a pretului. depinde de veriga "nivelul# concreta in care sepozitioneazaagentul economic in cadrul unui canal de distributie. In acest fel,structura procesului de formare a pretului unui produs pe parcursul inaintariisale de)a lungul canalului de distributie, respectiv de la producator lautilizatorul nal, este urmdtoarea!


24/33

Preturile de facturare ale furnizorilor reprezinta preturile platite decomerciantii angrosisti detailisti, incluzand 5- colectata .pe traseulparcurs de produs in cadrul canalului de distributie. 5-corespunzatoare ecarei verigi a canalului de distributie se determineca diferenta intre 5- colectata "aferenta pretului de vanzare# si 5-

platite "la cumparare#. Preturile cu ridicata facturate de produceitor "P3fp# sunt preturile de

vanzare practicate de producatori i platite de Cate angrositi. -cestepreturi se calculeaza pe baza urmdtoarei relatii!

P3fp = Cost total ? 0ar1a protului ? -ccize ? 5- colectata

Preturile de gros facturate "PAf# reprezinta preturile de vanzare aleangrosistilor platite de catre detailisti. -ceste preturi se determine infelul urmator!

PAf = P3fp "fare 5-# ? -daos comercial al angrosistului ? 5-colectata

Preturile cu amanulnuntul "P-# includ 5- platite, de fapt, cumparatorulnal. -ceste preturi se stabilesc astfel!

P- = PAf sau P3fp "faithL 5-# ? -daosul comercial al detailistului ?5- colectata

-daosul comercial cuprinde cheltuielile comerciantului i protul acestuia. concluzie important este ca nivelul pretului este cu atat mai mare cu cat maimulte verigi intermediare se interpun de)a lungul lantului de distributie. Infelul acesta, o modalitate de stabilizare sau reducere a nivelului preturilorconsta in scurtarea lantului de distributie.

tructura prezentata evidentiaza importanta costurilor si protului ea factoride dimensionare a pretului. -sociate acestor aspecte este analiza pragului derentabilitate al rmei, care reprezinta acel volum al activitatii rmei pentrucare veniturile totale sunt egale cu cheltuielile totale, protul nd nul. r,tinand cont de faptul ca nivelul pragului de rentabilitate este determinat demodul de impartire a costurilor in xe "indiferente in raport cu dimensiunea


25/33

activitatii# si variabile "dependente de scara activitatii rmei#, nivelul pretuluistabilit va diferit in functie nivele efective ale activitatii.

Pentru elementara recuperare a costurilor totale, rma este obligata savanda o anumita cantitate de produse la un pret determinat, astfel incat sa)si asigure o cifra de afaceri egala cu pragul de rentabilitate. oate vanzarilepeste cifra de afaceri corespunzatoare pragului de rentabilitate suntaducatoare de prot.

Pe masua ce se extinde volumul productiei, costurile xe medii scad ceea ceduce la reducerea costurilor totale medii, rma inregistrand economii descare, care permit diminuarea preturilor.

-ceasta strategie poate maximiza vanzarile daca cererea manifestata decumparatori este elastica in raport cu pretul. In general, maximizareavanzarilor poate obtinuta e prin cresterea cantitatii de produse vandute laacelasi pret sau la preturi mai mici "daca cererea este elastica.#, e prin

aplicarea unui pret mai mare pentru aceeasi cantitate de produse "dacacererea este inelastica sau rigida fate de variatiile pretului#.

In felul acesta, elasticitatea cererii constituie un important element defundamentarea a pretului. -mintim ca elasticitatea cererii in functie de preteste sensibilitatea relative a cererii fate de modicarile pretului de vanzare,aratand cu ate procente variaza cererea atunci cand pretul variaza cu unprocent. (lasticitatea este determinate de existenta produselor de substitutiesi complementare, ponderea pretului in bugetul cumparatorului, durabilitateaprodusului, posibilitatea unor utilizari alternative ale produsului, existentasubventiilor, moda, traditiile si obiceiurile, gradul de dominatie a pietei"structura concurentiala#, perceperea produsului ca element de prestigiu sipozitie sociala deosebita etc.

-lte elemente care contribuie la fundamentarea nivelului pretului sunt!

0odul de segmentare a pietei, respectiv caracteristicile socio)economice"veniturile, cenzul educational, ocupatia, stilul de viata,sexul, varsta etc.# si modelele de cumparare consum specice ecareicategorii "segment# de clienti.

Faza ciclului de viata a produsului, astfel incat exista tendinta ca, pemantra ce produsul realizeaza transferul catre urmatoarele faze, pretulsau sa inregistreze o scadere.

trategia de distributie a rmei, care prevede accesul la anumitecanale de distributie, fapt care necesita acordarea unor stimulenteadecvate comerciantilor din cadrul canalelor, cu presiuni in sensulma1orarii pretului.

trategia de promovare, pretul constituind unul dintre cele maieciente instrumente prornotionale, respectiv elemente de crestere aatractivitalii ofertei si stimulare a vanzarilor.


26/33

Pozitionarea brandurilor in sensul ca perceptia calitatii produselor "inacceptiunea cea mai larga a acestui termen# este in stransa relatie cunivelul pretului, plecand de la premisa ca un pret superior estesemnalul pentru o calitate ridicata, pretul interpretand rolul de vehiculal imaginii i reputatiei rmei.

Guna cunoastere a ansamblului elementelor de fundamentare a pretuluireprezinta o conditie fundamentals pentru asigurarea competitivitatii lor.Identicarea limitelor maxime si minime ale pretului sunt extrem de utileintrucat congureaza multimea variantelor posibile de pret. intelegereamodului in care actioneaza celelalte elemente de fundamentare permitepozitionarea relativ precise a nivelului pretului in interiorul acestei zone aposibilului.

Repere metodologice privind stabilirea nivelului pretului

in procesul de formare a pretului intervine o multitudine de factori. invirtutea acestui fapt, exista un vast arsenal de metode si tehnici specice destabilire a pretului, insa demersul metodologic recomandat are urmatoareastructure unitard!

6# (valuarea principalelor elemente de fundamentare a pretului"costurile, protul sperat, valoarea de achizitie acceptata si preturileaplicate de concurenti#.

7# -naliza altor elemente care contribuie la fundamentarea pretului"segmentarea pietei, ciclul de viata a produsului, sistemul dedistributie, solutiile de promovare, pozitionarea marcilor#.

8# Fixarea obiectivelor politicii de pret.9# -legerea strategiei de pret.:# /eterminarea pretului de bath "de lista#.;# -1ustarea pretului de baza.

Finalitatea procesului prezentat este determinarea preturilor de baza "delista#, care vor servi pentru stabilirea preturilor contractuale si vor utilizatein realizarea tranzactiilor. Pretul contractual poate unul x, stabilit denitivin momentul semnarii contractului$ poate un pret cu xare ulterioara,precizat prin acordul partilor la o data ulterioard semnarii contractului$ unpret variabil, care, desi este precizat in momentul semnarii contractului,

poate revizuit dace intervin anumite conditii specicate explicit in contract$unul glisant, calculat in momentul incheierii contractului, plecand de la pretulde baza, dar care poate a1ustat in functie de variatiile costurilor survenitein perioada contractuala.

In afara de aceasta, preturile de baza constituie fundamentul in vedereastabilirii conditiilor de vanzare asociate! transportul si monta1ul, asiaurarea,service)ul post)vanzare, garantiile etc. In stransa corelare cu aceasta functie,


27/33

preturile de baza inuenteaza modalitatile de plata si decontare. /eexemplu, plata in numerar poate prevedea un pret contractual mai mic, iarplata in avans poate oferi un avanta1 si mai mare la pret, in timp ce plataamanata poate implica un pret contractual mai mare etc.

-vand preturile de baza ca punct de referinta, este elaborate tacticapreturilor. -ceasta tactica consta intr)un ansamblu de masuri concreteconcepute si implementate in scopul realizarii strategiei de pret. Printremasurile obisnuite ale tacticii de pret se numara, de exemplu, xareapretului unic pentru o linie de produse$ tactica %liderului obosit+ M rma isivinde produsele de baza la preturi reduse, atragandu)i pe cumparatori catrecelelalte produse din gama sortimentala, care sunt vandute concomitent cucele de baza, dar la preturi obisnuite$ organizarea promotiilor intersezoniereetc.

In cele din urma, preturile de baza conditioneaza modal de calculare apreturilor pentru produsele complementarei accesoriile care completeaza

produsele de baza. /e asemenea, preturile de baza marcheaza un anumitdiapazon care reecta diferite trepte ale calitatii diferitelor modele aleaceluiasi produs. Pe aceasta cale este asigurata corelarea si echilibrareapreturilor pentru produsele ce apartin de aceeasi game sortimentala, grup deproduse sau linie de produse. Ca urmare, este create o grila de preturi claresi bine individualizate, care ii permit cumparatorului sa sesizeze faraechivocuri diferentele functionale si de calitate existente intre produselevandute de rma. Preturile de baza "de lista# sunt sursa unor avanta1e nudoar pentru consumatori, ci si pentru membrii canalelor de distributie,intrucat le usureaza efortul de selectare a produselor care corespund cel maibine prolului for comercial i obiectivelor urmarite.

Strategii de pret

(laborarea strategiei de pret are loc sub inuentele pe care le exercitafactorii economici si psihologici. In general, orice strategie de pret reprezintaun principiu decizional fundamental, aplicat pe termen lung la xareanivelului pretului pentru un produs. /esigur, respectarea %puritatii+ uneistrategii este un lucru foarte dicil date nd complexitatea sporita siuctuatiile frecvente ce caracterizeaza contextul strategic al rmei. Inpractice, strategiile de pret formulate si urmate de rme sunt mix)uri formate

din mai multe principii decizionale. In cele ce urmeaza vom prezentaprincipalele tipuri de strategii de pret ,,pure+.

trategia pretului de penetrare. copul acestei strategii este de a pozitionaavanta1os produsul oferit de rma pe o piata mud sau de a dezvolta rapidpiete de masa.. Pentru a realiza acest obiectiv, pretul este stabilit la un nivelfoarte redus Inca din momentul lansarii pe piata. trategia pretului depenetrare poate extrem de ecienta in urmatoarele conditii ale pietei!


28/33

posibilitatile de a mentine superioritatea calitatii produsului sunt minime$barierele de intrare pentru concurentii potentiali sunt neconsistente, putand depasite cu usurinta$ cererea in raport cu pretul este caracterizata prinelasticitate ridicata$ dimensiunea considerabila a productiei cumulatepermite diminuarea semnicativa a costului unitar "mediu#. Intr)o forma

extrema, strategia de penetrare poate xa pretul initial de lansare pe piatachiar sub limita costului unitar initial, intr)o faze primara "6 ) 8 ani# ndacceptata functionarea in pierdere a rmei. Protul va aparea treptat, pemasura extinderii volumului de productie si vanzari, chiar dace pretulramane neschimbat, costul unitar "pe unitatea de produs fabricate sivandute# se va reduce, iar pierderea se va resorbi, produsul incepand sagenereze prot. caderea costului unitar se datoreaza economiilor de scarasi experientei pe care rma o acumuleaza de)a lungul timpului. -ceastastrategic vizeaza, prin urmare, maximizarea protului cumulat pe termenlung, care este superior protului asigurat de un pret stabilit prin metodacost)plus "in cazul acesteia un pret initial ridicat earanteazd proturi rapide,

insd ii atrage i pe concurenti, deteriorand sansele de valoricare pe termenlung a oportunitatilor#.

trategia pretului de varf de sarcina. -ceasta strategic este indicala atuncicand se observa o serioasd limitare tehnologica a capacitatilor de productie,car cererea inregistreaza in perioade relativ scurte de timp uctuatiisemnicative si frecvente. in consecinta, strategia pretului de varf de sarcinaprescrie xarea a doua nivele de preturi! un pret ridicat pentru intervalele cucerere mare i un pret scazut pentru perioadele cand cererea se restrange. Infelul acesta, se urmareste stimularea clientilor si evite achizitiile inperioadele cu cerere mare.

trategia pretului de straticare. emnicatia conceptului de straticare prinpret consta in stabilirea unui pret initial foarte mare si diminuarea progresivaa acestuia odata cu trecerea timpului. trategia este foarte ecienta in cazulproduselor care demonstreaza o elasticitate a cererii rigida "inelastica#. Inacest mod, prin intermediul pretului initial ridicat sunt obtinute proturisubstantiale de la cumpardtorii care manifesta insensibilitate fata de pret. Pemasura ce acest segment de clienti este epuizat, nivelul pretului va coborat succesiv pentru a extinde vanzdrile si spre segmentele de piata dince in ce mai sensibile in raport cu pretul. trategia se bazeaza peconsiderentul ca, de cele mai multe ori, produsele noi au putini substituenti,pretul ind un criteriu secundar in adoptarea de catre consumatori a

deciziilor privind achizitia "spre deosebire de produsele consacrate, in cazulcarora pretul reprezinta unul dintre cele mai importante criterii decumparare#.

trategia straticarii permite extragerea unor proturi mari, intrucat prinincarcarea reducerea progresiva a mar1ei de prot, sunt obtinute vanzarilemaxime pe toate segmentele carora li se adreseaza rma. Ca efect direct alacestei strategii, rma dobandste fondurile necesare pentru recuperarea


29/33

rapia a cheltuielilor asociate activitatii de cercetare)dezvoltare)inovatie siextinderii pe piete. Un alt efect pozitiv se refera la faptul ca strategiainlesnste controlul cererii in situatiile cand volumul comenzilor depasetecapacitatea de operare a rmei. in cele din urma, strategia straticariideschide posibilitatea coborarii nivelului pretului atunci cand concurenta se

intensied "daca pretul initial este prea mic, ma1orarea ulterioara va destulde problematica#.

/ezavanta1ul strategiei pretului de straticare este asociat nivelului inalt alrentabilitatii, fapt care face atractiv sectorul pentru competitorii potentiali.-vand in vedere acest aspect, strategia este recomandata a aplicata atuncicand exista o protectie legala a marcii sau pot instituite alte bariere deintrare pe piata "de exemplu, BnoD)hoD tehnologic sau investitii initialeconsiderabile#.

trategia pretului compus. (ste recomandata in cazul in care produsul,pentru a functiona, are nevoie suplimentar de accesorii sau produce auxiliare

importante. In felul acesta, rma poate opta intre doua variante! primaconsta in a vinde la un pret ridicat produsul de baza si la un pret scazutaccesoriul produsul auxiliar$ cea de)a doua are in vedere un pret reduspentru produsul de baza, dar in schimb un pret ridicat pentru accesoriu produs auxiliar. -legerea intre cele doua variante se face plecand de laobservatia ea rmele care isi desfasoara activitatea pe asemenea pozitii auposibilitatea sa taxeze cumparatorii de doua ori! mai intai prin pretul platitpentru achizitia produsului de baza si apoi prin pretul accesoriilor produselor auxiliare. 3ezulta ca pretul initial nu este altceva decat o taxapentru accesarea dreptului de a cumpara alte produse.

Problema optiunii poate reformulata in felul urmator! pentru accesoriu produsul initial ofertantul ar trebui sa se comporte ca un monopolist,pretinzand un pret ridicat sau ca un agent competitiv, cerand un pret redusolutia depinde de caracteristicile clientilor. -tunci cand clientii suntapropiati ca putere de cumparare, este indicata utilizarea unui pret ridicat"de monopol# pentru produsul de baza si a unuia scazut "competitiv# pentruaccesoriu produsul auxiliar. In situatiile cand consumatorii prezintasensibilitati variate in raport cu pretul "datorita puterii de cumparareinegale#, se recomanda aplicarea unui pret scazut "competitiv# pentruprodusul de baza si a unui pret ridicat "de monopol# pentru accesoriu produsul auxiliar.

(xista si o alta abordare a problemei, care se bazeaza pe ideea ca, inrealitate, clientii nu sunt nici absolut similari, dar nici foarte diferiti. Invirtutea acestui fapt, strategia ar trebui situata undeva intre cele douaoptiuni extreme semnalate mai sus. /in punct de vedere practic, combinatiaoptima este identicata printr)un proces de tatonare, in timpul carora pretulse mica de la o extrema la alta.


30/33

trategia pretului discriminatoriu. Conceptul de discriminare prin pretsemnica vanzarea aceluiasi produs diferitor clienti la preturi diferite. Pot instituite urmatoarele trepte de discriminare prin pret!

/iscriminarea de gradul intai sau discriminarea perfecta implicapracticarea unor nivele diferite ale pretului atat in functie de cumparator,cat i de cantitatea achizitionata. -ceasta discriminare creeazaposibilitatea extragerii de la ecare cumparator a sumei maxime pe careacesta este dispus sa o achite. Principalul impediment in aplicareadiscriminarii de gradul intai este generat de faptul ca informatia seraspandeste rapid intre clienti, acestia putandusi da seama de existentadiscriminarii.

/iscriminarea de gradul doi presupune vanzarea produsului la diferitenivele ale pretului numai in functie de cantitatea cumparata. 3eprezintacea mai )ecventa modalitate de discriminare prin pret. /e regula, cu catmai importanta este cantitatea achizitionata, cu atat mai scazut este

pretul unitar solicitat de vanzator. -plicarea acestui tip de discriminare iimotiveaza pe clienti sa, cumpere cantitati mai mari, determinand astfelcresterea protului datorita creterii vanzarilor, in opozitie cu posibilitateade a maximiza protul pe baza ma1orarii mar1ei adaugate pe unitatea deprodus.

/iscriminarea de gradul trei se refers la diferentierea nivelului pretuluiexclusiv in functie de caracteristicile cumparatorilor. -ceasta discriminarepoate practicata cu succes atunci cand diferite segmente de clientimanifesta sensibilitati foarte diferite fata de pret. egmentele avanta1ateprintr)un pret mai mic au sensibilitatea cea mai mare. Pentru a nu pierdevanzarile catre segmentele cele mai sensibile si pentru a isi creste

vanzarile ofertantii recurg la procedeul de separare a segmentelorsensibile de cele mai putin sensibile.

forma a discrimindrii este stabilirea preturilor zonale, respectiv xareaunor preturi diferite in functie de aria geograca. In cazul preturilor zonale,pietele sunt delimitate pe criteriu geograc astfel incat toti clientii dintr)ozona sa plateasca acelasi pret. /icultatile pot sa apara atunci cand clientiidin zonele cu pret ridicat a1ung si cumpara din zonele cu pret redus. -cestgen de %import indirect+ poate submina reteaua de distributie dezvoltata inzona cu pret ridicat.

trategia pretului liniei de produse. 5izeaza stabilirea pretului la nivelul

intregii linii de produse in scopul maximizarii vanzarilor sau protului peansamblul portofoliului. trategia se aplica in situatiile cand rma vinde maimulte produse in cadrul unei linii. trategia pretului liniei de produse este undemers de optimizare destul de dicil intrucat poate presupune ca uneleproduse sa e comercializate in pierdere, pentru a intregi linia sau pentru asatisface un segment de clienti important. /e asemenea, in numeroasecazuri, produsele vandute la pret mic, desi nu contribuie semnicativ directla cresterea performantelor nanciare, sunt mentinute in oferta pentru a crea


31/33

o imagine diferentiata altor produse. trategia ingaduie evitarea pierderiianumitor categorii de clienti situati la extreme sub aspectul veniturilor,respectiv a sensibilitatii fata de pret. /e fapt, esenta strategiei pretului linieide produse consta in largirea fortata a pla1ei de preturi in raport cu pla1a decosturi. In acest mod, sunt mentinute atat segmentele care isi permit sa

plateasca numai un pret mic, cat acele segmente care au posibilitatea saachite un pret premium, deoarece clientela preocupata de propria imagine istatut social va cumpara produse scumpe pentruspori prestigiul.

trategia pretului nal. -ceasta strategic se fundamenteaza pe observatia cavolumul vanzarilor este determinat, in ultima instanta$ nu de pretul curidicata, ci de pretul pe care it platste cumparatorul. In consecinta, pentru acalcula pretul nal "PF#, la pretul producatorului "PP# se adauga adaosulcomercial revenit distribuitorului "-C/#, in baza relatiei urmatoare!

PF = PP ? -C/

0arimea adaosului comercial acordat distribuitorului se stabileste, de regula,cel putin la nivelul mar1elor obtinute pentru produse similare din partearmelor concurente. Principala functie a adaosului este de a)i stimula pecomercianti sa promoveze preferential produsele care le asigura cea maimare protabilitate.

/istribuitorii evalueaza nivelul de protabilitate al unui produs pe baza coteide adaos comercial, manifestand scepticism fate de produsele care aducprot prin cantitati mari si cote de adaos scazute. -ceasta strategic oferaposibilitatea unui control e4cient al pretului nal.

trategia pretului par ) impar. e utilizeala cel mai frecvent in comertul cu

amanuntul, urmarind sa modice perceptia cumparatorului, conferindpretului o forma speciala. /e regula, pretul impar ii convinge mai usor peclienti sa cumpere intrucat da sentimental ca produsul ar mai ieftin decateste in realitate. Folosirea preturilor pare este recomandata in cazulproduselor de prestigiu, cumparatorii acestora avand sentimental ca unasemenea pret potenteaza calitatea si imaginea perceputa.

trategia alinierii la pretul practicat de liderii pietei presupune stabilireapretului la un nivel apropiat de pretul rmelor)lider pe piata considerate.-ceasta strategic in aparenta este foarte atractiva i comoda pentru rmelecare nu doresc sau nu au posibilitatea de a promova propria politica de pret.

insa strategia alinierii atrage si anumite riscuri! limitand excesiv initiativarmei in materie de preturi, ea poate determina erori si ratari.

Determinarea pretului de baza de lista!

In esenta, pretul de baza este acel nivel al pretului la care rma spera savanda produsul. Pretul de baza se poate pozitiona deasupra nivelului pietei


32/33

"straticare#, la nivelul pietei "status Huo# sau sub nivelul pietei "penetrare#.tabilirea practice a pretului de baza poate realizata in doua moduri! primulare ca punct de referinta costurile$ cel de)al doilea este orientat spre piata.

-bordarea centrata pe costuri a generat doua tehnici de calcul distincte.Prima tehnica este metoda cost ) plus sau metoda adaosului si consta indeterminarea cotei procentuale a adaosului care este insumata cu costulunitar al produsului!

Pret = Cost unitar N "6? Procent adaos#

Cea de)a doua tehnica este metoda mar1ei si consta in stabilirea unui anumitprocenta1 al mar1ei protului, care apoi este raportat la costal unitar pentru aobtine nivelul pretului!

Pret = Cost unitar "6) Procent adaos#

/in punct de vedere matematic, aceste tehnici fumizeaza rezultate diferite.Chiar dace aparent aceste diferente sunt neimportante, multiplicate cu ocantitate mare a produselor vandute, se vor obtine diferente considerabile inceea ce priveste valoarea vanzarilor "cifra de afaceri#, care se regasescintegral in marimea protului si rentabilitatii.

-bordarea centrata pe piata se bazeaza pe asa)numitul pret psihologic.Pentru a stabili pretul de baza "de lista# sunt efectuate studii de piata pentrua identica suma pe care potentialii cumpardtori ar accepta s)o plateasca invederea achizitionarii produsului. -cest pret psihologic devine pret de lista.Plecand de la nivelul pretului de lista stabilit in acest mod, sunt a1ustatecosturile astfel incat nivelul for sa se situeze sub cel al pretului.

(lemental distinctiv al celor cloud abordari privete selectarea criteriului dereferinta. -bordarea centrata pe costuri presupune ca nivelul costului areimporianta maxima, recuperarea costurilor prin pret nd prioritara. 0ai intaide toate, rma este obligata recupereze costurile, iar apoi sa)si asizure unnivel al protului ce ii va permite sa se dezvolte. /in acest motiv, seconsidera pretul trebuie sa e stabilit in functie de cost si nu invers.

-bordarea centrata pe pretul psihologic acceptat de piata se bazeaza pepremisa ca pretul este unul dintre cele mai importante criterii de cumparare,iar vanzarile reprezinta sursa primara a tuturor performantelor nanciare.Protul apare doar atunci cand sunt vanzari. Cash)oD)ul provine din vanzariCosturile insele sunt recuperate pe seama veniturilor generate de vanzari./a ca pretul nu reuseste s)i convinga pe clienti sa cumpere produsul, intregul


33/33

esafoda1 economico)nanciar al rmei se va clatina. /e aceea, costal trebuieproiectat si xat in functie de nivelul pretului si nu invers.

Strategii Concurentiale Si Politici de Pret La Nivel de Firma

Documents

Transcript of Strategii Concurentiale Si Politici de Pret La Nivel de Firma