Managementul organizaţiei şcolare

Suport de curs

Conf. univ. dr. Vasile Molan

Management. Repere teoretice

E. Peterson şi E. Plowman consideră că managementul înseamnă „totalitatea metodelor cu ajutorul cărora se determină, se clarifică şi se realizează scopurile şi sarcinile unui anumit colectiv.“

K. Negel are o altă definiţie pentru management şi apreciază că acesta este

un domeniu care urmăreşte îndeplinirea unor obiective dinainte stabilite şi care

foloseşte resursele umane şi materiale într-un mod eficient.

Z. Tezenas găseşte un alt conţinut pentru management: „ştiinţa şi arta de a folosi mijloacele materiale şi de a conduce oamenii ale căror funcţii sunt diferite şi specializate, dar care cooperează în cadrul aceleiaşi întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun“.

Fără a urmări să definească managementul, „specialiştii americani Ivanicevich, Donnelly şi Gibson apreciază că acesta este un proces care implică anumite funcţii şi activităţi pe care managementul trebuie să le îndeplinească“.

Managerul se foloseşte de anumite principii în conducere care sunt general acceptate şi care „ghidează gândurile şi acţiunile sale“.

Analizând această apreciere împreună cu celelalte definiţii constatăm:a) elemente comune faptul că managementul este proces; implică diferite funcţii şi activităţi.b) elemente noi se foloseşte de principii general acceptate; aceste principii orientează gândirea şi acţiunile managerului.

Folosindu-se de o glumă, Waren Bennis face o paralelă între conducător şi

manager pentru a arăta că există diferenţe între aceştia. El spune că „în timp ce

conducătorul face ceea ce trebuie să facă, managerul face ceea ce face aşa cum

trebuie“.

În Le petit Larousse, management înseamnă „ansamblul tehnicilor de conducere, de organizare şi gestionare a unei întreprinderi; ansamblul celor care conduc“.

În unele lucrări de specialitate româneşti managementul educaţional este prezentat ca ştiinţă a conducerii. Este considerat ştiinţă pentru că are: „domeniu propriu, metode de cercetare, legi şi principii, limbaj şi specialişti în domeniu“.

Informaţiile teoretice acumulate, precum şi experienţa practică au creat condiţii prielnice pentru depăşirea conceptului de conducere, care înseamnă: planificare, organizare, reglare, control, îndrumare etc. şi trecerea la conceptul de „management“, care pune accent pe: folosirea resurselor umane, pe motivarea acestora, pe umanizarea deciziilor, pe informare şi comunicare, pe obţinerea de performanţe etc. Pentru aceasta este nevoie „de cultură managerială, de profesionalizare managerială, de abordare interdisciplinară a teoriei şi practicii manageriale, de considerare şi ca ştiinţă şi ca artă, măiestrie.“

Aceeaşi abordare o are şi Ioan Bontaş, care apreciază: „conducerea competentă şi eficientă a învăţământului, atât la nivelul sistemului, cât şi al instituţiei de învăţământ, necesită fundamentarea ei ştiinţifică. La baza acestei fundamentări stă ştiinţa conducerii învăţământului sau managementul educaţional“. Acelaşi autor consideră că: „Funcţia de conducător (manager) al învăţământului este o profesie şi, ca orice profesie, trebuie învăţată“.

MANAGEMENT

ISTORIC

FREDERICK TAYLOR (1856 - 1915) - inginer american promotor al curentului de raţionalizare a muncii- a publicat „Principiile managementului ştiinţific (1911)

HENRY FAYOL (1841 - 1925) - inginer şi geolog francez- promotor al mişcării europene de management al întreprinderilor- a publicat „Administration industrielle et generale" (1916)

Etimologic- perspectivă lingvistică francofonă - a ţine în mână, a stăpâni, a conduce

cu mână forte, ceea ce implică ideea controlului acţiunii şi orientarea sau direcţionarea ei

- perspectivă lingvistică anglofonă - a se aranja pentru a face astfel încât... (to manage).

Managementul este arta de a face ceea ce trebuie pentru ca rezultatul urmărit să fie atins, este arta de a fi eficace.

CE ESTE MANAGEMENTUL?

Este o ştiinţă? - Are domeniu de activitate?- Are obiective proprii de investigaţie?- Are metode şi tehnici de cercetare?- Are modalităţi specifice de acţiune?- Are limbaj propriu?- Are specialişti ai domeniului?

Este o artă, o practică, o tehnică?prin care conducătorii de organizaţii îşi exercită responsabilităţile, în

condiţii şi în contexte specifice, locale, zonale, regionale, naţionale etc., într-o mare diversitate de situaţii şi medii sociale?

Managementul este:

❖ un ansamblu de discipline teoretice, metode şi tehnici care privesc conducerea şi administrarea organizaţiilor;

♦♦♦arta de a-i face pe oameni să lucreze productiv şi eficient.

Managementul are ca obiectiv esenţial obţinerea excelenţei în orice tip de organizaţie socială şi umană, ceea ce echivalează cu un model de acţiune spre care trebuie să tindă şi căreia trebuie să i se conformeze orice activitate concretă.

PRINCIPII MANAGERIALE

F. TAYLOR1. abordarea ştiinţifică a problematicii fiecărui domeniu de activitate2. selecţionarea cu grijă a angajaţilor care au aptitudini pentru activitatea

respectivă3. pregătirea angajaţilor să-şi exercite munca, oferindu-le stimulente4. sprijinirea lucrătorilor să-şi exercite atribuţiile, planificândule

sarcinile

H. FAYOL propune 16 principii:• principiul autonomiei, responsabilităţii şi autorităţii, al disciplinei în

muncă, al unităţii de comandă, al unităţii de acţiune, al subordonării intereselor particulare celor generale, al salarizării personalului, al centralizării-descentralizării, al ierarhiei în conducere, al ordinii, al echităţii, al stabilităţii personalului, al iniţiativei, al unirii personalului, al instruirii permanente, al inovării în conducere şi acela de a acorda zilnic cinci minute pentru reflecţie

PRINCIPII MANAGERIALE GENERALE

1. OBŢINEREA EFICACITĂŢII2. APEL PERMANENT LA RAŢIONALITATE3. ORGANIZAREA SISTEMATICĂ A TUTUROR ACTIVITĂŢILOR4. EFORT CONTINUU PENTRU OBŢINEREA CELOR MAI BUNE PERFORMANŢE POSIBILE

CARACTERISTICI SPECIFICE ADMINISTRAŢIEI SIMANAGEMENTULUI

CARACTERISTICI ADMINISTRAŢIE MANAGEMENTOBIECTIVE Stabilite în termeni

generali Revizuite sau schimbate la intervale nedefinite

Stabilite în ţeluri strategice largi Pe termen scurt, detaliate

CRITERII DESUCCES

Evitarea greşelilor Performanţă rar măsurată

Căutarea succesului Performantă concret măsurabilă

FOLOSIREA RESURSELOR

Grijă secundară, doar încadrarea în consum normal

Prioritate -procurarea, utilizarea eficientă, dar şi efectivă

LUAREA DECIZIEI Ia mult timp, puţine decizii care afectează mulţi oameni9

In puţin timp, multe decizii care afectează puţini oameni

STRUCTURA Roluri definite în termeni de domenii de responsabilitate Ierarhii înalte, delegare limitată

Ierarhii plate, delegare maximă

ROLURI ARBITRU PROTAGONISTATITUDINI Pasivă, insensibilă la

timp, evitarea riscului, accent pe proceduri, conformitate, uniformitate

Activă, sensibilă la timp, acceptarea riscului, accent pe rezultate,experienţe locale, independenţă

COMPETENŢE Legale, terare (Rapoarte, note)

Economice, numerice (Statistici, diagrame)

ETAPE PRINCIPALE DIN ISTORIA MANAGEMENTULUI

etapa reformatorilor sociali - începutul sec. XX când activităţile de personal nu constituiau un domeniu managerial cu obiect propriu;

etapa interesului pentru bunăstarea angajaţilor - începută în timpul primului război mondial, s-a caracterizat prin angajarea în fabricile de muniţie, a unor funcţionari responsabili de ameliorarea condiţiilor de muncă;

etapa administraţiei - a continuat preocupările anterioare pe fondul creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor, implicit a celor de personal;

etapa conducerii - marcată în timp de cel de-al II-lea război mondial şi anii '50, a însemnat perfecţionarea anumitor categorii de lucrători specializaţi şi demararea activităţii de consultanţă în legătură cu relaţiile interumane din întreprindere;

etapa maturizării - specifică următoarelor două decenii, a concis cu începutul conştientizării nevoii conducerii organizaţiei, fapt ce a favorizat abordarea sistematică a activităţilor de personal, extinse şi la fazele planificării, formării, pregătirii, evaluării, motivării etc.; etapa antreprenorială - declanşată în anii '80 , a lansat pentru prima dată conceptul „managementul resurselor umane", prin studiile asupra culturii pozitive a firmei şi a efectelor schimbărilor asupra raporturilor dintre manageri şi salariaţi;

etapa post-antreprenorială - începută în ultimul ,deceniu, a însoţit accentele culturale ale managementului firmei cu nevoia lucrului în echipă, într-un climat bazat pe înţelegere, în condiţiile unei perspective strategice a resurselor umane.

Competenţe - concept

Conceptul de competenţă este un termen cu o conotaţie practică greu de definit într-o manieră unitară.

Participanţii pe piaţa muncii recunosc următoarele:

- educaţia are sau trebuie să aibă un rol fundamental în formarea de competenţe;

- dezvoltarea carierei este dependentă de mulţimea competenţelor de care dispune şi pe care ştie să le pună în valoare un individ;

- piaţa muncii este un filtru care separă competenţele de incompetenţe;- competenţele pot fi înnăscute, dar şi dezvoltate prin educaţie.

Piaţa muncii oferă şi aspecte contradictorii:

- competenţele contează, dar nu sunt vizibile de cele mai multe ori în procesul de selecţie, dacă se analizează numai dosarul;

- actele(certificate, diplome, etc.) ce atestă anumite competenţe nu sunt întotdeauna acoperite în practică, deoarece se produc diplome şi mai puţin, abilităţi practice;

- piaţa muncii se complace în goana după indivizi care îşi garantează abilităţile şi nu se orientează după calificări demonstrate în practică;

- piaţa muncii admite anomalii ale procesului de recrutare ca :- specialişti care nu acceptă angajarea datorită nivelului de salarizare;- angajatori care selectează personal mai puţin pregătit.

Competenţa este o însuşire abstractă a individului. Este cea care nu se observă la primul contact.

Un individ de succes este cel care se realizează personal şi profesional.Succesul poate fi parţial sau extern / total. În acest sens, sunt mai multe

situaţii:- indivizii realizaţi profesional, care nu au o viaţă personală împlinită;- indivizi realizaţi familial care sunt în căutarea unei cariere;- indivizi de succes maxim posibil; îmbinarea sferelor personale cu cele

familiale duc la un comportament dinamic, activ, pozitiv, creativ;- indivizi de succes mic, nu găsesc satisfacţii în ceea ce fac, se izolează de

ceilalţi.Crearea de competenţe înseamnă orientarea indivizilor spre satisfacţii.Astfel, competenţele se pot grupa în competenţe umane şi competenţe

profesionale.

Există şi alte clasificări ale competenţelor:

- competenţe de bază;

- competenţe pentru angajări;

- competenţe antreprenoriale;

- competenţe manageriale;

- competenţe sociale;

- competenţe instrumentale;

- competenţe sistemice etc.

Competenţa umană exprimă capacitatea de a fi OM. Spui de cineva că este

OM după valorile, credinţele, atitudinile şi comportamentele pozitive manifestate. Pentru

a demonstra această competenţă este nevoie să dovedim anumite capacităţi:

- Capacitatea de ascultare. Stă la baza comunicării. Nu înseamnă supunere,

ci interes faţă de mesajul celui cu care relaţionăm.

- Capacitatea de a-i accepta pe cei din jur. Cei din jur se acceptă aşa cum

sunt, fără a-i interpreta exagerat sau tendenţios.

- Capacitatea de a ierta. Înseamnă a căuta argumente pentru a depăşi o

situaţie tensionată. Nu înseamnă a tolera greşeli grave.

- Capacitatea de a nu abandona în faţa greutăţilor. Individual trebuie să lupte

cu orice greutate, să nu abandoneze.

- Capacitatea de a observa atât neajunsurile, cât şi realizările

- Capacitatea de a respecta pe ceilalţi

- Capacitatea de a descoperi cauze, nu numai vinovaţi

- Capacitatea de a acţiona în formarea propriului interes fără a îngrădi

acţiunile celorlalţi

- Capacitatea de a realiza echilibrul între timpul de muncă şi timpul liber.

- Capacitatea de a spune „Nu ştiu!”

Competenţe – definiţii posibile

La seminarul organizat de Universitatea din Bucureşti s-au dat următoarele

definiţii:

a) – Capacitatea de a produce o valoare într-un cadru dat

– Capacitatea de a exercita o profesiune

b) – Capacitatea de a învăţa în mediu socio-profesional cum se produc

valori recunoscute

– Aptitudinea de a executa uşor o sarcină în mod eficient, pe baza unor

calificări legal recunoscute

c) – Un set de abilităţi sensoriale, motorii, afective, intelectuale, care permit

ducerea la bun sfârşit a unui rol social.

d) – Un set identificabil şi evaluabil de atitudini, valori, cunoştinţe şi abilităţi

care permit performanţe satisfăcătoare în condiţiile de muncă , în raport cu standardele

ocupaţionale.

e) – Aptitudinea unei persoane de a fi autonomă, flexibilă şi capabilă de

colaborare în cadrul unei munci organizate

f) – Competenţa unei persoane măsoară valoarea a ce poate produce ea

în raport cu standardele profesionale şi standardele de calitate.

Competenţe ale managerului şcolii

Lista de competenţe necesare managerului şcolii diferă de la o lucrare la alta. Prezentăm mai jos competenţele manageriale ale directorului de şcoală, pornind de la documentele Proiectului MEC „Dezvoltarea formării continue a personalului din învăţământul preuniversitar

Categorii de competenţe

Competenţe specifice Domenii de aplicare

I. Competenţe de comunicare şi relaţionare

a selecta căile şi mijloacele de comunicare adecvate în vederea eficientizării demersului managerial;

a adapta căile şi mijloacele de comunicare la situaţii variate/neprevăzute pentru rezolvarea operativă a problemelor educaţionale;

a soluţiona situaţii conflictuale, în urma investigării, prin mediere şi negociere, în vederea asigurării unui climat de încredere şi responsabilitate în organizaţia şcolară;

- asigurarea climatului corespunzător de muncă;- desfăşurarea consultanţelor şi audienţelor;- relaţia cu comunitatea şi instituţiile partenere;- comunicarea cu elevii şi cadrele didactice.

II. Competenţe psiho-sociale

a valoriza particularităţile individuale şi de grup ale interlocutorilor, în scopul realizării unor relaţii deschise, nestresante în cadrul organizaţiei;

a adopta un comportament adecvat în raporturile cu interlocutorii ca să-i motiveze să acţioneze pentru realizarea obiectivelor organizaţiei;

- deontologia profesională

III. Competenţe de utilizare a tehnologiilor informaţionale

a sintetiza informaţii pentru crearea unei baze de date utile actului managerial;

a valorifica informaţiile din baza de date în vederea luării deciziilor în concordanţă cu realităţile specifice mediului educaţional;

a utiliza tehnicile şi tehnologiile informaţionale computerizate pentru eficientizarea activităţii şi asigurarea calităţii acesteia;

- activitatea managerială

IV. Competenţe de conducere şi coordonare

a proiecta activităţile pe termen scurt, mediu şi lung în vederea asigurării coerenţei activităţilor organizaţiei;

a organiza activităţile în vederea realizării obiectivelor din planul managerial;

a coordona toate segmentele organizaţiei şcolare pentru obţinerea rezultatelor scontate;

a gestiona actul decizional prin asumarea răspunderii sau delegarea responsabilităţilor în cadrul grupurilor de lucru din unitatea de învăţământ;

- procesul educaţional

- managementul ştiinţelor

V. Competenţe de evaluare

a stabili obiectivele şi criteriile de evaluare cu respectarea principiului managementului calităţii;

a utiliza tehnicile şi instrumentele specifice procesului educaţional;

a evalua demersul educaţional în scopul identificării necesarului de formare continuă a

- procesul educaţional

- formarea continuă a personalului

personalului;VI. Competenţe de gestionare şi administrare a resurselor

a gestiona resursele materiale şi financiare în funcţie de priorităţile planului managerial cu respectarea legislaţiei generale şi specifice;

a selecta resursele umane potrivit specificului unităţii

- resursele financiare şi materiale ;

- resurse umane.

VII. Competenţe care vizează dezvoltarea instituţională

a analiza contextul educaţional în care funcţionează organizaţia în vederea proiectării unei strategii adecvate de dezvoltare instituţională; a proiecta strategia de dezvoltare instituţională

în relaţia cu cerinţele comunităţii; a promova valorile naţionale şi europene în

educaţie prin programe şi parteneriate;

- cadrul instituţional

- proiectele, programele şi parteneriatele

VIII. Competenţe care vizeazăself-managementul

a-şi evalua obiectiv propria activitate în scopul creşterii calităţii actului managerial; a selecta propriul traseu de formare pentru

dezvoltarea carierei în concordanţă cu aspiraţiile personale şi cu specificul organizaţiei

- cariera managerială

Manager

obţine rezultate prin alţii, asumându-şi responsabilităţi pentru rezultate

primeşte favorabil iniţiativele lor

ia decizii vizând finalitatea

are încredere în subordonaţi

apreciază subordonaţii în funcţie de rezultatele obţinute

deleagă responsabilităţi subordonaţilor în vederea obţinerii rezultatelor dorite

Funcţii manageriale

1. Proiectarea şi planificarea

acţionează fărăcârja autorităţii

trece de la autoritatea funcţiei la autoritatea personală

este larg în vederi

este pentru calitatea totală

operează cu cele mai înalte standarde etice

facilitează cooperarea

găseşte satisfacţii în rezultate şi riscă pentru obţinerea acestora

are o doză apreciabilă de bun simţ

Managerulviitorului

este preocupat

de modul în care se fac lucrurile

- proiectarea – urmăreşte:- nivelul general al formulării misiunii, al scopurilor generale şi al

motivelor introducerii unor schimbări în organizaţie, indicarea resurselor, stabilirea căilor de acţiune (strategia organizaţiei)- planificarea – stabileşte paşii concreţi prin care se realizează scopurile

Proiect - definirea obiectivelor;- stabilirea mijloacelor necesare;- cadrul temporal;- responsabilităţi;- evaluare

În exercitarea funcţiei de proiectare şi planificare se utilizează concepte:

- viziunea organizaţiei – condiţia de bază pentru elaborarea misiunii;- înseamnă: - claritatea asupra sistemului resurselor

(materiale, financiare, umane etc.)- cunoaşterea contextului în care funcţionează;- aşteptările faţă de organizaţie;- credinţele şi valorile fundamentale ale membrilor

organizaţiei;- cultura organizaţiei:

- standarde colective de gândire;- atitudini;- valori; convingeri;- norme şi obiceiuri;- mentalităţi, ritualuri.

- misiunea organizaţiei – exprimă:

- cele mai înalte scopuri ale organizaţiei;- valorile permanente;- intenţiile fundamentale privind prezentul şi viitorul organizaţiei;- tipurile de rezultate şi nivelurile de performanţă considerate ca

dezirabile;- din misiune derivă scopurile, opţiunile strategice şi finalităţile;

Misiunea organizaţiei = raţiunea de a fi = filosofia organizaţiei

Enunţul misiunii

- ce oferă organizaţia;- cui oferă;- cum oferă

Condiţii

- să fie acceptată de membrii organizaţiei;- să fie clară;- să dispună de resursele necesare;- să fie în concordanţă cu cerinţele comunităţii;- să poată fi evaluată.

Exemple de conţinuturi:

- să ofere o şcoală incluzivă;- să aibă acces toţi copiii din comunitate;- favorizează însuşirea cunoştinţelor şi formarea deprinderilor de bază;- elevii vor fi pregătiţi pentru a răspunde cerinţelor societăţii în schimbare;- asigură pregătirea pentru accesare în şcoli superioare;- dezvoltă un mediu favorabil învăţării;- asigură continuarea drumului în educaţie;- modelează personalităţi;- este bazată pe valori;- formează personalităţi;- promovează o educaţie modernă;- modelează caractere;- stimulează creativitatea;- integrează elevi proveniţi din orice mediu social, cultural, etnic.

Politici – sunt stabilite de nivelurile superioare

Strategiile – cadre generale:

- de acţiune;- de dimensionare a resurselor;- de concentrare a direcţiilor şi modalităţilor în care se realizează

scopurile;

Procedură – maniera în care se realizează o activitate

Întocmirea documentului de proiectare

- stabilirea obiectivelor organizaţiei;- alegerea măsurilor, acţiunilor potrivite;- fixarea responsabilităţilor;- stabilirea timpului;- evaluarea.

Organizarea

- proces complex, dinamic şi flexibil;- repartizarea responsabilităţilor de conducere pe compartimente;- delegare de responsabilităţi, atribuţii;- stabilirea de linii de autoritate în cadrul organizaţiei;- stabilirea de canale de comunicare prin care să asigure coerenţa şi eficienţa

intervenţiei şi activităţilor.

Principiile organizării

- responsabilitatea – se referă la:- gradul de aderenţă personală faţă de valorile, cultura, misiunea şi

politicile organizaţiei;- implicarea personală în realizarea obiectivelor;- utilizarea resurselor şi asumarea riscurilor în derularea activităţilor;

O dată acceptată, responsabilitatea devine obligatorie.

- puterea – se referă la: - abilitatea de a comanda şi de a adopta măsuri de forţă în cazurile care

necesită acest lucru;

Ea derivă din controlul resurselor şi nu este în mod necesar dublată de autoritate.

- autoritatea

- conferă dreptul de a conduce şi gestiona diferite resurse în cadrul organizaţiei pe baza liniilor de autoritate stabilite în structura organizaţională se realizează legăturile dintre diferite componente, subsisteme sau departamente

- autoritatea poate fi delegată- dacă delegarea autorităţii este mai mare, organizaţia este mai

descentralizată- o delegare neclară sau suprapusă duce la confuzie, conflicte;- un grad crescut de centralizare duce la ineficienţă crescută;- conferirea autorităţii unor niveluri inferioare duce la creşterea eficienţei- în procesul de delegare se ţine seama de principiul parităţii (delegarea

autorităţii către cel care are gradul de responsabilitate potrivit;- principiul unităţii de comandă – fiecare are un singur superior directOrganizarea urmează planificării.Funcţia de organizare implică decizii manageriale.

Caracteristici ale structurii organizaţiei:

- stabileşte departamentele/compartimentele şi sarcinile individuale;- clarifică ierarhia organizaţională;- stabileşte canalele de comunicare;- permite managerilor să aloce resurse pentru îndeplinirea obiectivelor.

Elemente care determină structura organizaţională:

- postul/poziţia în organigramă;- compartimentul/departamentul – grupează posturile pentru o bună

coordonare;- aria de control – stabileşte ierarhia în cadrul grupului;- delegarea de autoritate – autoritatea individuală pe care trebuie s-o posede

un individ.

Consiliul de administraţie

Directorul şi directorul adjunct

Contabilitate

Consiliul profesoralAdministraţie

Comisii metodice şi catedre

Comisii pe probleme

Comitetul de părinţi

Consiliulelevilor

Funcţionarea de coordonare şi managementul resurselor umane

- urmăreşte armonizarea intereselor individuale sau de grup cu misiunea şi obiectivele organizaţiei;

- funcţionarea organizaţiei este interpretată diferită de fiecare individ în funcţie de satisfacerea nevoilor fiecăruia, coordonarea le armonizează;

- resursele umane reprezintă potenţialul creşterii şi dezvoltării organizaţiei;- resursele umane reprezintă şi un potenţial strategic care contribuie la

realizarea misiunii dacă este înţeles, motivat şi implicat;- succesul organizaţiei depinde de valoarea resurselor umane;- din perspectivă modernă, oamenii nu sunt angajaţi doar pentru ocuparea

posturilor ci şi pentru rolul pe care îl au în cadrul organizaţiei- resursele umane funcţionează la parametri normali dacă au un management

performant; acest lucru presupune:- proiectarea fişei postului;- recrutarea şi selectarea personalului potrivit pentru post;- integrarea în organizaţie;- oferirea consultanţei necesare;- formarea pentru carieră;- evaluarea performanţelor;- construirea de relaţii de muncă eficiente;- disciplină, regulament de ordine interioară;- controlul periodic;- programarea muncii.

Managementul resurselor umane presupune o abordare ştiinţifică şi profesională a problematicii personalului organizaţiei.

Managementul resurselor umane are în vedere:- susţinerea organizaţiei în realizarea misiunii şi a obiectivelor;- selectarea pentru organizaţie a unor persoane pregătite şi motivate;

- să menţină nivelul de satisfacţie;- să menţină un standard de calitate a mediului în care angajaţii îşi desfăşoară

activitatea;- să stabilească împreună cu membrii organizaţiei nivelul de valori;- să menţină etica profesională;- să implementeze schimbările şi să motiveze membrii pentru acceptarea

schimbării.

Funcţia de conducere

Gerard A. Cole – Management: Teory and Practice (1990). Activitatea de conducere: „proces dinamic în cadrul unui grup, în care un individ îi influenţează pe ceilalţi să contribuie în mod voluntar la îndeplinirea sarcinilor grupului într-o situaţie dată”.

Conducerea înseamnă:

- promovarea comportamentelor favorabile realizării obiectivelor;- motivarea personalului;- folosirea stilurilor de conducere potrivite;- realizarea unor relaţii interpersonale de calitate;- favorizarea comunicării şi a cooperării;- antrenarea membrilor în procesul decizional.

Management şi lidership

- unii consideră că manageri şi lideri sunt termeni sinonimi.Lidership-ul şi managementul sunt dimensiuni distincte.

- lidership-ul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acţioneze;- managerul este persoana care asigură realizarea obiectivelor;

Conducerea poate fi:

- formală – când persoana sau grupul conduce în virtutea poziţiei ierarhice;- informală – persoana care conduce este aleasă; conducerea formală şi

informală pot aparţine aceleiaşi persoane;

- directă – de la o persoană (grup) la alta (altul);- indirectă – exercitată prin intermediari;

Tipuri de conducere

- tip autoritar – se bazează pe structura ierarhică, unde căile de comunicaţie sunt numai de sus în jos;

- tip democratic şi participativ – are la bază un set de principii:- aderarea membrilor organizaţiei la obiective;- asumarea răspunderii din partea membrilor;- valorificarea imaginaţiei, a creativităţii, a spiritului

inovator.- tip permisiv – nu intervine, amână luarea deciziilor.În educaţie se identifică şi tipuri intermediare.

Lider charismatic – prin abilităţi şi stil exercită influenţe deosebite asupra angajaţilor.

Stiluri manageriale

Stiluri definitorii ale stilului manageriale:- centrarea pe sarcină – recunoaşte în principal performanţele şi competenţele

membrilor;- centrarea pe relaţiile umane – pune accent pe motivaţie, pe implicarea şi

angajarea membrilor.

Paul Hersey şi Keneth Blanchard (1988) propun următoarea tipologie:

Stil Membrii grupului CentrareStil directiv (tell) - managerul spune ce

Nu pot şi nu vor să realizeze sarcinile

Centrat pe sarcină

trebuie să facăStil tutorial (sell) -

managerul transmite sugestii, decizii

Nu pot, dar vor să realizeze sarcinile

Centrat pe sarcină şi pe relaţii umane

Stil mentorial (participate) – managerul dă sfaturi, sugestii când e

solicitat

Pot şi vor, dar nu în suficientă măsură; trebuie dezvoltate

capacităţile şi motivaţia

Centrat pe relaţii umane

Stil delegator (delegate) – managerul delegă

autoritatea

Pot şi vor să realizeze sarcinile

Nu e centrat nici pe sarcină, nici pe relaţii

umane

Tannenbaum şi Schimdt (1944) urmăresc evoluţia atitudinii manageriale de la autoritar la democratic. Stilul managerial se manifestă în următorii paşi:

Managerul:1 – ia decizii fără să se consulte cu subordonaţii;2 – propune decizii folosind puterea sa de convingere;3 – prezintă decizia şi solicită întrebări;4 – prezintă variante de decizii care vizează schimbarea;5 – prezintă problema, primeşte sugestii, ia decizii;6 – defineşte limitele problemei şi solicită membrilor să ia decizii;7 – permite membrilor să se manifeste în limitele stabilite.

Modele de conducere

Modelul funcţional sau conducerea centrată pe acţiune

- concept dezvoltat în Anglia de John Adair.Conducerea se bazează mai mult pe comportament adecvat, decât pe

caracteristicile personalităţii managerului sau a fi la locul şi momentul potrivit.O conducere eficientă se bazează pe ceea ce face liderul pentru a veni în

întâmpinarea nevoilor grupului şi ale indivizilor pentru realizarea sarcinilor.

Elementele principale ale modelului funcţional sunt: încurajarea unui stil favorabil de conducere, orientat pe sarcină,

individ sau grup, în funcţie de circumstanţe;

orientarea spre sarcini include: stabilirea obiectivelor, planificarea acţiunilor, repartizarea responsabilităţilor, stabilirea de standarde de performanţă;

orientarea spre nevoile grupului include: formarea spiritului de echipă, motivaţia, disciplina, comunicarea;

orientarea spre individ, spre nevoile sale include: instruirea, consolidarea, motivarea, dezvoltarea profesională.

Modelul de conducere conjunctural

(F.E: Fiedler) prezintă 3 variabile:- relaţia lider-membrii organizaţiei; gradul în care membrii grupului

manifestă simpatie şi încredere faţă de conducător, încât să-l urmeze;- structura sarcinilor de serviciu; cât de bine sunt organizate sarcinile;- poziţia în structura puterii; autoritatea şi puterea de decizie constituie

poziţia conducătorului în organizaţie.Situaţia cea mai bună a liderului:- are relaţii bune cu grupul;- sarcina bine structurată;- are poziţie puternică în organizaţie.Situaţia cea mai defavorabilă:- nu este agreat de grup;- sarcina neclară;- puterea liderului este slabă.

Teorii referitoare la activitatea de conducere

Teorii bazate pe trăsături sau caracteristiciCercetările au identificat câteva trăsături cu o frecvenţă mai mare:

inteligenţa, încrederea în sine, sociabilitatea, puterea voinţei, temperamentul, capacitatea de influenţare, stăpânirea de sine, intuiţie, generozitate, entuziasm.

Tipuri de personalitate determinate de atitudinea subiecţilor faţă de responsabilitate:

- tipul repulsiv – prezintă complexe de inferioritate, refuză promovarea, ia decizii ineficiente, adoptă decizii în pripă, manifestă o neînţelegere a independenţei celorlalţi

- tipul dominant – e caracteristic persoanelor dinamice; este orientat spre dobândirea puterii; este eficient în situaţii extreme, are mare încredere în sine, e convins că postul de conducere îi revine de drept; încearcă să-şi impună propria

părere; este ferm în situaţii de incertitudine; perseverent în atingerea scopurilor; generează un climat tensionat; este conflictual; în caz de eşec nu-şi asumă responsabilităţi; nu învaţă din propriile greşeli.

- tipul indiferent – manifestă dezinteres faţă de propria evoluţie în ierarhie; menţine echilibru între trăsăturile sale pozitive şi negative, îi priveşte pe ceilalţi de pe poziţii de egalitate; este realist, conştiincios.

Aceste aspecte pot fi luate în calcul la numirile în funcţiile de conducere.

Teorii ale stilului de conducere

Acest tip de teorii consideră conducerea ca fiind un aspect al comportamentului uman

În acest tip de teorie se încadrează şi cea a lui Rensis Likert (1967) care prezintă stiluri manageriale dominante:

- stilul autoritar-exploatator – conducătorul nu are încredere în subordonaţi; deciziile se iau la nivelul superior al organizaţiei, motivaţia o constituie frica de sancţiune, comunicare e de sus în jos;

- stilul autoritar-binevoitor – controlul îl face numai managerul, subordonaţii să fie loiali, docili şi aserviţi; acceptă comunicarea de jos în sus;

- stilul consultativ – încredere parţială în subordonaţi, solicită idei din partea membrilor, deciziile se iau de către manager, unele aspecte ale controlului sunt delegate nivelelor inferioare din ierarhie, comunicarea se realizează din ambele sensuri.

- stilul participativ – presupune încredere deplină în subordonaţi, deciziile se iau la toate nivelurile organizaţiei, comunicarea se desfăşoară în ambele sensuri, participare largă la procesul decizional.

Teoria ciclului de viaţă

Paul Hersey şi Kenneth H. Blanchard (1988) se bazează pe constatarea că stilul cel mai eficient de conducere variază în funcţie de maturitatea indivizilor, privită sub două aspecte:

- maturitatea la locul de muncă – depinde de abilitatea cu care se soluţionează o sarcină sau o problemă;

- maturitatea psihologică – voinţa unei persoane de a îndeplini o sarcină.

Se întâlnesc patru niveluri de maturitate:

M1 – persoana nu vrea şi nu poate să îndeplinească o sarcină;

M2 – persoana nu poate, dar vrea să îndeplinească o sarcină;M3 – persoana poate, dar nu vrea să îndeplinească o sarcină;M4 – persoana poate şi vrea să îndeplinească o sarcină.

Funcţia de decizie

Procesul decizional – alegerea unui mod operaţional de rezolvare a unei situaţii sau probleme din mai mult alternative existente.

În sens larg, procesul include:- informaţii culese în prealabil, care trebuie să aibă un grad cât mai mare de

certitudine;- situaţii posibile de rezolvare a unei situaţii sau a unei probleme.În domeniul educaţiei, deciziile luate în grup sunt mai importante.În domeniul administrativ se poate folosi uneori stilul autoritar.Unde se iau decizii strategice, de perspectivă, este necesară adoptarea

deciziilor prin consensul membrilor organizaţiei.

Tipuri de decizie

1. Decizii programate/de rutinăSunt mai uşor de luat pentru că au proceduri tip; vizează funcţionarea

organizaţiei.2. Decizii neprogramate – sunt luate în condiţii nestabilite anterior, în situaţii

unice (ex. lansarea unei oferte educaţionale).3. Decizii în condiţii de certitudineManagerii ştiu alternativele şi rezultatele acceptate.Încrederea în decizie este determinată de gradul de certitudine.4. Decizii în condiţii de incertitudineManagerului îi lipsesc informaţiile. La baza acestor decizii stă intuiţia.

Procesul raţional de luare a deciziilor

- identificarea problemei;- generarea de soluţii alternative;- selectarea alternativei optime;- implementarea soluţiei alese;- monitorizarea şi evaluarea.Procesul decizional este mecanismul de punere în practică a celorlalte

funcţii.

Literatura de specialitate menţionează trei strategii principale de luare a deciziilor:

Strategii de optimizare- Unele sunt luate pe criterii de eficienţăEvidenţiază deciziile luate pe baze raţionale. (ex. cine nu efectuează ore pe

săptămână va fi penalizat)- Altele constau în identificarea celei mai potrivite alternative de rezolvare a

problemei (ex. Decizia de a reorganiza clasele pe nivele de performanţă.- Altă strategie constă în parcurgerea riguroasă a unor paşi:

- identificarea problemei;- stabilirea finalităţilor/obiectivelor;- inventarierea alternativelor posibile;- analiza consecinţelor fiecărei alternative;- evaluarea alternativelor în raport cu obiectivele;- selectarea celei mai bune alternative;- aplicarea deciziei;- evaluarea rezultatelor.

Strategiile de satisfacere – corespund unor modele administrative. Au la bază următoarele principii:

- performanţele se obţin într-un anumit context organizaţional;- procesul decizional este o succesiune de etape;- este un proces ciclic, deoarece, după rezolvarea unei probleme apar alte

situaţii de rezolvat;Se parcurg următorii paşi:- identificarea problemei;- analiza dificultăţilor;- stabilirea unor criterii pentru elaborarea unui plan de acţiune;- dezvoltarea planului de acţiune;- aplicarea planului;- evaluare.Strategii performanţelor succesive limitateÎn educaţie, intervenţia factorilor subiectivi (procese psihice), a situaţiilor

conjuncturale, a dinamicii sociale, a contextului socio-economic şi cultural fac riscantă o decizie pe termen lung, de aceea se adoptă modelul „paşilor mici”. De aceea se recomandă:

- evitarea elaborării de obiective strict definite cantitativ;- renunţarea la determinarea prealabilă a rezultatelor aşteptate;- set limitat de alternative;- compararea succesivă a consecinţelor alternativelor.

Procesul decizional generează stare de stres

Surse de stres:- teama de a înregistra pierderi imediat după ce s-a aplicat o alternativă;- îngrijorarea faţă de consecinţe;- teama de a părea superficial în faţa celorlalţi;- teama de a-şi pierde respectul de sine dacă decizia este necorespunzătoare;- riscul de a sacrifica alte valori.

Atitudini ale managerului- ignoră informaţiile faţă de riscuri;- acceptă un curs al evenimentelor aflate „în top”;- decide să nu facă nimic;- de teama consecinţelor, adoptă prima alternativă;- evită conflictul şi plasează responsabilitatea în altă parte;- caută cu disperare o soluţie oscilând între alternative;- caută cu prudenţă informaţia relevantă, o asimilează şi evaluează

alternativele.

Decizia în grup – etape

- identificarea problemei suficient de presante ca să-i motiveze pe membrii organizaţiei;

- concentrarea resurselor şi informaţiilor pentru rezolvarea problemei;- căutare de soluţii;- apariţia ideilor;- analiza soluţiilor propuse;- acceptarea soluţiei finale.

Funcţia de control –evaluare şi monitorizare

Controlul este o fază finală a procesului managerial.Constă în compararea stadiului la care s-a ajuns cu obiectivele prestabilite.Între funcţia de planificare şi cea de control există legături.

Evaluarea – un proces prin care se obţin informaţii asupra calităţii, eficienţei şi dinamicii activităţilor manageriale sau asupra rezultatelor unui proiect.

Monitorizarea – un proces continuu prin care se oferă informaţii, se asigură suport şi consultanţă.

Evaluarea şi monitorizarea acţionează împreună.

Evaluarea este: internă, externă şi autoevaluare.

Evaluarea internă se realizează de o persoană din cadrul instituţiei.

Autoevaluarea când structura de coordonare evaluează proiectul sau secvenţe din el.

Evaluare externă – se realizează de un agent extern specializat.

Uneori autoevaluarea este completată de evaluare externă.

Etapele evaluării externe

- determinarea scopului;- stabilirea relaţiilor de cooperare;- identificarea formelor de evaluare;- identificarea subiecţilor implicaţi în evaluare:

- determinarea rolurilor şi responsabilităţilor;- definirea termenilor de referinţă;- stabilirea costurilor;- selecţia evaluatorilor;- evaluarea;- comunicarea concluziilor.

Activitatea de control presupune trei cerinţe de bază:

- stabilirea standardelor şi aşteptărilor;- monitorizarea rezultatelor şi evaluarea performanţelor cerute;- elaborarea acţiunilor corective.

STILURI MANAGERIALE

Având în vedere sarcinile, legăturile managerului cu membrii grupului şi

eficienţa activităţii, W.J. Reddin stabileşte următoarele stiluri manageriale:

promotorul – interesat de eficienţa activităţii, stimulează participa-rea oamenilor

la activitate şi îi motivează;

negativul – manifestă dezinteres, ocoleşte situaţiile dificile, nu încurajează

antrenarea oamenilor şi creativitatea, ba, chiar îi demoralizează;

birocratul – este interesat de eficienţa activităţii, dar este distant, nu asigură

îndrumarea corespunzătoare, nu este preocupat de comunicarea cu membrii

colectivului;

altruistul – este interesat de realizarea unor relaţii, dar nu obţine rezultate pentru

că nu organizează munca;

ezitantul – ia decizii sub imperiul nervilor, nu dovedeşte siguranţă în decizii, este

schimbător, nu urmăreşte rezultatele;

aristocratul – nu are viziune, urmăreşte sarcinile imediate, nu acordă atenţie

relaţiilor cu membrii grupului, le respinge iniţiativele, este creator de conflicte;

realizatorul – managerul adevărat care stăpâneşte activitatea managerială.

STILURI MANAGERIALE

După relaţia cu membrii grupului, K. Lewin stabileşte următoarele stiluri:

stil autoritar – impune măsurile pentru realizarea obiectivelor; acest stil duce la

conflicte, la nemulţumiri, nu motivează şi nu stimulează creativitatea;

stil democratic – este opus celui autoritar; membrii grupului sunt atraşi în

activitatea de conducere, sunt motivaţi să abordeze activităţile care conduc la

realizarea obiectivelor;

stil permisiv – managerul lasă membrilor grupului întreaga libertate de acţiune şi

intervine numai atunci când sete necesar.

CLASIFICĂRI ALE MANAGERILOR

Având în vedere preocuparea pentru rezultate, R. Blake şi

J. Monton stabilesc următoarele categorii de manageri:

manageri care se implică rareori în derularea acţiunilor şi nu încearcă să atragă

nici membrii grupului; lucru ar merge aproape de la sine;

manageri care urmăresc numai membrii grupului fără a avea în vedere

rezultatele, considerând că acestea vin;

manageri care acţionează exact invers, urmăresc doar rezultatele şi nu acordă

atenţie oamenilor;

manageri care au în vedere rezultatele, dar se ocupă şi de îndrumarea membrilor

grupului.

Eficacitatea conducerii se poate măsura şi prin gradul îndeplinirii următoarelor

cerinţe:

– să creeze o viziune clară pentru şcoală:

– să comunice această viziune echipei cu care colaborează;

– să trateze corect pe cei care au alte poziţii şi să-i transforme în membri ai echipei;

– să asigure un mediu de încredere, eliberat de frică şi creativ;

– să aibă puterea să-şi schimbe viziunea când e necesar;

– să rezolve conflicte şi să stimuleze participarea subordonaţilor;

– să delege atribuţii, să consulte şi să schimbe informaţii;

– să caute sinergia prin comunicare empatică;

– să recunoască punctele tari şi punctele slabe ale sale şi ale echipei;

– să aprecieze succesele;

– să accepte greşelile rezonabile;

– să nu pedepsească pe cel ce nu este de acord cu el;

– să recunoască potenţialul şi limitele umane;

– să motiveze pe cei care l-au urmat;

– să fie mentorul subordonaţilor;

– să formeze alţi posibili conducători;

– să contracareze propria slăbiciune prin tăria echipei.

BIBLIOGRAFIE

1. Andrei, Nicolae ; Dumitrescu, Ion. Conducerea ştiinţifică a unităţilor şcolare. Bucureşti: E.D.P., 1983

2. Balaure, Virgil (coord.). Marketing. Bucureşti: Ed. Uranus, 20013. Bazac, Dumitru (coord.). Problemele învăţământului românesc în oglinda

cercetării ştiinţifice - întrebări şi răspunsuri în perspectiva învăţământului românesc. Bucureşti: I.S.E., 1990

4. Bîrzea, Cezar (coord.). Reforma învăţământului din România. Condiţii şi perspective. Bucureşti: I.S.E., 1993

5. Bîrzea, Cezar. Arta şi ştiinţa educaţiei. Bucureşti: E.D.P. R.A., 19956. Boboc, Ion. Psihologia organizaţiilor şcolare şi Managementul educaţional.

Bucureşti: E.D.P., 20027. Bonciu, Cătălina. Instrumente manageriale psihosociale. Bucureşti: Ed. AII

Beck, 20008. Bontaş, loan. Pedagogie. Cap. Managementul educaţional. Bucureşti: Ed. AII

Educaţional, 20019. Bryson, J.M. Planificare strategică pentru organizaţiile publice şi non-profit.

Chişinău: Arc, 200410.Buzărnescu, Ştefan. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii.

Bucureşti: E.D.P., 199511.Cerchez, M. şi Mateescu, E. Elemente de management şcolar, laşi, Ed. Spiru

Haret, 199512.Cristea, Sorin. Managementul organizaţiei şcolare, Bucureşti, E.D.P., 199613.Cristea, Sorin. Paşi spre reforma şcolii. Bucureşti: E.D.P., 199114.Cristea, Sorin. Metodologia reformei educaţiei. Piteşti: Ed. Hardiscom, 199515.Crişan, Alexandru. O posibilă şi necesară structurare a unei politici

educaţionale viabile, în Revista de Pedagogie nr. 3/199116.Covey, Stephen R. Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii,

Bucureşti: Ed. Alfa, 200017.Cherchez N., Mateescu E.: Ghidul directorului de şcoala. Elemente de

management şcolar, Ed. Spiru Haret, lasi, 199518.Debesse, M. (1970), „Psihologia copilului", Editura didactică şi pedagogică,

Bucureşti19.Dragomir, Mariana (coord.). Manual de management educaţional pentru

directorii de unităţi de învăţământ. Cluj-Napoca: Ed. Hiperbola Turda, 200020.Federico Gan ; Eva de Francisco ; Beatriz Alonzo ; Santiago Puyol. Manual

de tecnicas e instrumentos de formacion en la empresa, 200021.Frith, D. School management in practice, Essex: Lonman, 198522.Georgescu, M. ; Năstăşel, E. Analiza problemelor de conducere. Bucureşti:

Academia Ştefan Gheorghiu, 1987

23.Huberman, E. Cum se produce schimbarea în educaţie. Bucureşti: E.D.P., 1978

24.lacob, Dumitru ; Cismaru, Diana-Maria. Managementul organizaţiei şcolare. Comunicare instituţională. Bucureşti: S.N.S.P.A., Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy", 2005

25.losifescu, Şerban. Manual de management educaţional pentru directorii de unităţi şcolare. Bucureşti: Ed. ProGnosis, 2000

26.losifescu, Şerban. Management educaţional pentru instituţiile de învăţământ.27.Jinga, loan. Inspecţia şcolară. Bucureşti: E.D.P., 198328.Jinga, loan. Conducerea învăţământului, manual de management. Bucureşti:

E.D.P., 199329.Jinga, loan. Managementul învăţământului, cu privire specială la

învăţământul preuniversitar. Bucureşti: Ed. Aldin Press, 200130.Jinga, loan. Cap. Elemente de management şcolar. în Manual de pedagogie.

Bucureşti: Ed. AII Educaţional, 200131.Jinga, loan. Managementul învăţământului. Bucureşti: Ed. A.S.E., 200332.Joiţa, Elena. Management şcolar. Elemente de tehnologie managerială.

Craiova, Ed. Gh. Cârţu Alexandru, 199533.Kerzner, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project

Management Maturity Model. Canada: John Wiley&Sons, 200134.Mihuleac, Emil. Ştiinţa conducerii. Metodologii şi metode de conducere.

Bucureşti: E.D.P., 198235.Miroiu, Adrian (coord.,). învăţământul românesc azi (cap.VII). laşi: Polirom,

199836.Mitrofan, N. (1988), „Aptitudinea pedagogică", Editura didactică

şi .pedagogică, Bucureşti37.Neculau, Adrian (coord.). Analiza şi intervenţia în grupuri şi organizaţii, laşi:

Polirom, 2000 (pag. 106-124)38.Nicola, I. (1996), „Tratat de pedagogie şcolară", Editura didactică şi

pedagogică, Bucureşti39.Nicolescu, Ovidiu (coord.). Management. Bucureşti: E.D.P., 199240.Nicolescu, O. ; Rusu, C. Conducătorul în procesul conducerii moderne.

Bucureşti: Ed. Politică, 198041.Nicolescu, O.; Verboncu, I. Management şi eficienţă. Bucureşti: Ed. Nova,

199442.Niculescu, Mariana, Rodica. A învăţa să fii un bun manager. Tulcea: Ed.

Inedit, 199443.Niculescu, Rodica Mariana. Modele alternative destinate pregătirii iniţiale şi

perfecţionării continue a managerilor şcolari, Teză de doctorat, Bucureşti: Facultatea de Sociologie, Psihologie şi Pedagogie, 1994

44.Pătraşcu, Dumitru; Ursu, Antonin ; Jinga, I. Management educaţional preuniversitar. Chişinău: Ed. Arc, 1997

45.Păun, Emil. Şcoala. Abordare sociopedagogică. laşi: Ed. Polirom, 199946.a personalului. Un ghid practic pentru manageri. Bucureşti: Casa de editură

IRECSON, 200347.Plumb, Ion (coord.). Managementul serviciilor publice. Bucureşti: Ed. ASE,

200048.Popescu, V. Vasile. Ştiinţa conducerii învăţământului. Bucureşti, E.D.P.,

197349.Popescu, V. Vasile. Managementul şcolar, în Pedagogie (coord. Mircescu,

Mihai). Bucureşti: Ed. Printech, 200450.Popescu V.V.: Managementul instructiv-educativ, Ed. Scrisul51.Pugh, D.S. ; Hickson, D.J. Managementul organizaţiilor. Bucureşti: Ed.

Codecs, 200052.Rees, W. David. Arta managementului. Bucureşti: Ed. Tehnică, 199653.Russu, C. Management strategic. Bucureşti: Ed. AII, 199954.Rusu, C. Management. Concepte, metode şi tehnici. Bucureşti: Ed. Expert,

199355.Rusu, Costache ; Voicu, Monica. ABC-ul managerului, laşi: Ed. Gh. Asachi56.56-Săsărman, I. ; Breaz, M. ; Lobonţ, Gh. Elemente de management

educaţional. Cluj-Napoca: Ed. Mediamira, 199957.Ţoca, Ion. Managementul educaţional. Bucureşti: E.D.P., 200258.Vagu, D. ; Dumitru, G. Ştiinţa conducerii. Bucureşti: E.D.P., 197259.Verboncu, I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri.

Bucureşti: Ed. Tehnică, 200060.Vlăsceanu, L. (coord.). Şcoala la răscruce - schimbare şi continuitate în

curriculum-ul învăţământului obligatoriu. Studiu de impact. Voi I. laşi: Ed. Poli rom, 2002

61.Vlăsceanu, Mihaela. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Bucureşti: Ed. Paideia, 1993

62.Voicu, M. ABC-ul managementului. Bucureşti: Ed. Danubius, 199863.Weimer, D.L. ; Vining, A.l. Analiza politicilor publice. Concepte şi practică.

Chişinău: Ed. Arc, 200464.Williams, J.C. ; Dubrin, A. ; Sisk, H.L. Management and Organizations.

SUA: SouthWestern Publishing Co., 198565.Yorlenţan, T. ; Burduş, E. ; Căprărescu, G. Managementul organizaţiei. Ed.

Economică, 199866.*** Cadrele de analiză logică. îndrumar pentru conducerea proiectelor.

Bucureşti: FIMAM, 2000

67.*** Managementul educaţional pentru instituţiile de învăţământ. Buzău: Tipogrup Press, 2002

68.*** Managementul competitiv. Perspective şi exemplificări. Bucureşti: Codecs, 1999

69.*** Obiectivele şi principiile politicii educaţionale. Principalele elemente ale reformei educaţionale, în Programul de bază macro-stabilizare şi de dezvoltare a României până în anul 2000. Bucureşti: Guvernul României, dec. 1996

70.*** Institutul Român de Management educaţional. Marketing educaţional. Bucureşti: Ed. Humanitas Educaţional, 2001

71.*** Proiectul de reformă a învăţământului preuniversitar. Direcţii de dezvoltare. Tribuna învăţământului, anul VIII (XLVIII), Nr. 389-390, 15 iulie 1997