NrPSIHOLOGIE ORGANIZAIONALA Modele de diagnoz i intervenieTehnoredactare: Puiu StadnicCoperta: Oliver NemeAceast lucrare a fost sponsorizat deThe McDonnell Program for the Advancement of Psychology in RoumaniaDescrierea CIP a Bibliotecii Naionale CHIRIC, SOFIAPsihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. / Sofia Chiric. - Cluj-Napoca: SO - Casa de Editur i Consultan "Studiul Organizrii", 1996 370 p., scheme, 20 cm. Bibliogr. p.ISBN 973-976693-0-6 159.9:316.35 Copyright 1996Casa de Editur i Consultan "Studiul Organizrii"PSIHOLOGIEORGANIZATIONALAModele de diagnoz i intervenieSOFIA CHIRICA0669749CASA DE EDITUR I CONSULTAN "STUDIUL ORGANIZRII"CuprinsCUPRINS1PREFA15INTRODUCERE11Influene organizaionale care structureaz comportamentul......................19Scurt istoric al studiilor organizrii20Teoriile clasice ale organizrii20Teoriile relaiilor umane23Abordarea contingenei27Sisteme sociotehnice30Definirea organizaiilor 32Bibliografie37Partea IGRUPUL ORGANIZATIONAL: STRUCTURA I DINAMICA Capitolul()COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZATIONAL4343Setul de roluri45Probleme legate de roluri.45Ji^tJDiagnozaproblemelor legate de rol47Strategii de rezolvare a problemelor de rol.49Rolurile, stresul i mbolnvirea51]v Norme:52h s q ^ 2 OS Oo G5> 5 Z SZ H H ioo a c "5 2. R- 2. 5 n - QfiaO e 5 QCi r;a 2 poI'll1*8 D OTeoria regretului.234Diferentele ntre rezultatele alternativei respinse irezultatele alternativei alese235Scheme de decizie sociala238Definiia schemei de decizie social238Efectul schemei sociale de decizie asuprapreferinelor individuale240Avertismentele teoriilor decziei242Problemele deciziei n grup: fenomenulgroupthink245Bibliografie250CAPITOLUL 7COMUNICAREA ORGANIZAIONAL255Comunicarea ca transmitere a informaiei255Prezentarea modelului....255Direciile comunicrii organizafionale.257Roluri speciale de comunicare n organizaii259j Reele de comunicare favorizate de structuraorganizaiei261f Reele de comunicare fa n fa.262I Reelele electronice de comunicare263rf* Colaborarea prin e-mail n grupurile de muncintelectual..265Videoconferinele266nelegerea mesajului266Problemele interpretrii mesajului268Selectivitatea percepiei.268Concluziile neadecvate269Forarea datelor n convingerile preexistente269Stereotipiile270Proiecia274Simplificarea i radicalizarea275percepia informaiei ca adevarat275Credibilitatea sursei275Comunicarea defensiv276Recunoaterea mesajului dar pstrareaconvingerii contrazise,277i^jy Persuasiunea i schimbarea punctului de vedere277rspunsul la informaia disonant280Teoria disonanei cognitive281O explicaie alternativ282Tolerarea disonaneiO posibil paradigm: gradul de integrarecognitiv -284^Managementul impresiei285impactul tehnologiei informatice asupracomunicrii organizaionale287Tehnologia informaiei ca substitut al funciilor iproceselor comunicrii.288Tehnologia informaiei ca inovator de funcii iprocese de comunicare.289Tehnologia informaiei ca determinantcontingenial al comunicrii organizaionale290Limitele managementului sistemelorinformatice290Tehnologia informaiei ca instrument demanagement raional290Definirea limitelor sistemului informaional292Limitele impuse de definirea informaiei293Schimbare de paradigm n cercetareacomunicriii...294Un model descriptiv: comunicarea caautopoez (Emergena unei structuri sociale)295Managementul semnificaiilor296Bibliografie299CAPITOLUL 8 MEMORIA I NVAREAORGANIZAIONAL.303Un model cognitiv al organizrii303Descrierea modelului303Originea subiectiv a realitilor organizaionale312Selecia315Retenia318Complexitatea cognitiv a organizaiilor..319Circuitele interdependente i varietatea necesara proceselor organizaionale.* -...320Modaliti de adaptare la diversitate321ncrederea sau ndoiala n experiena anterioar324nvarea organizaional....331Organizaia ca strategie de realizare a sarcinilor.331Imagini private i reprezentri socialeL.333TgTeorii implicite i declarate ale aciunii;nvarea organizaional334Tipuri de nvare organizaional336nvarea cu un singur circuit337nvarea cu circuit dublur......339nvarea procesului de nvare342Condiii care limiteaz nvarea organizaional343Factori ecologici i caracteristici personale347Bibliografie.......!.....349CAPITOLUL 9CULTURA ORGANIZAIONAL1ICA MOD NVAT DE GNDIRE351Studiul transcultural al variabilelororganizaionale351" Impactul factorilor culturali asupra structuriiorganizaiilor...........v..............352Variaii trans-culturale n comportamentulmanagerial.354Stiluri de conducere354Diferene interculturale n procesul lurii deciziei356Diferene interculturale n valorile legate demunc i n motivele muncii. 357Un model al managementului culturii 363Construirea culturii ncepe cu valorile363Valorile: o direcie comun 363Sinceritatea aderrii la valorile declarate364Schimbarea valorilor..364Riturile i ritualurile: forme specifice decomunicare cultural365Utilizarea reelelor informale i a rolurilorspeciale de comunicare366J/ Adecvarea culturii organizaiei la mediul social ieconomic368Managerul simbolic.369i Cultura organizaional ca mod nvat de1J/gndire370 -Definiia culturii organizaionale370 'Mecanismele crerii unei culturiorganizaionale.371 ~Paradigme culturale sau"concepii-despre-lume-i-viaf".371Funciile asumpiilor372Creatorii culturii organizaionale.....r.373Obiectul soluiilor nvate375Transmiterea culturii377 -Managementul i schimbarea culturii.377Implicaiile diagnostice ale modelului378Bibliografie380Prefa9Cartea prezint fenomene i procese psihice i psihosociale, din perspective care permit considerarea lor n design-ul grupurilor i organizaiilor; n optimizarea proceselor organizaionale de conducere, comunicare, decizie i dezvoltare; n formarea unei culturi organizaionale eficiente economic i compatibile culturii naionale. Este genul de informaie necesar diagnozei i interveniei organizaionale, fcute de pe poziiile tiinelor sociale, n general, ale psihologiei, n special. Am pornit de la ideea c problemele organizrii, ca ale oricrui domeniu interdisciplinar, pot fi cu att mai bine abordate, cu ct limitele fiecrei tiine implicate sunt mai clar conturate i aportul ei mai difereniat. Primul rezultat al aplicrii acestei idei a fost emergena unui set de teme, de natur strict psihologic, dar care pot fi regsite ca fundamente ale teoriei comportamentului economic i ale 1 managementului. Studierea lor aprofundat i sistematic conduce la un sistem de competene profesionale distinct i indispensabil organizaiilor.Fiecare model este prezentat ca o cale sau un mod de nelegere a problemelor, mai generale sau mai specifice, cu care organizaiile se confrunt, n lupta lor de supravieuire, n efortul lor de dezvoltare. Consecinele practice nsoesc fiecare model, mbrcnd forma criteriilor de eficien organizaional - derivate dintr-o atare definire a fenomenului - mpreun cu intele diagnozei pe care modelul le sugereaz^ n scopul unei intervenii terapeutice eficiente.Pentru unele aspecte ale aciunii umane, spre exemplu, decizia, nevoia explicaiei psihologice a fost contientizat n alte tiine. Teoria economic, clasic, a pieelor cu competiie perfect i ageni raionali este - dup cum observ Herbert Simon, laureat al premiului Nobel - o teorie deductiv, care nu are nevoie de date empirice privindcomportamentul agenilor economici individuali, comportamentu consumatorului ori al oamenilor de afaceri. Fr nici o ndoial, exist c arie a comportamentului uman, pentru care teoria clasic i prezumpiil ei de raionalitate reprezint un instrument util de cunoatere. Confo teoriei clasice a deciziei, omul alege raional ntre alternative fixe cunoscute. Dar, precizeaz Herbert Simon, percepia i cogniia intervi ntre decident i mediul su obiectiv i, de aceea, deduciile teorie clasice nu mai sunt suficiente. Avem nevoie de o descriere a procesului alegerii, care recunoate c alternativele nu sunt date, ci trebuie vzute, iar consecinele asociate alternativelor sunt, i ele, determinate de decident. Lumea perceput poate fi foarte diferit de lumea "real", "obiectiv". Diferenele nu sunt, doar, omisiuni ale detaliilor; ele sunt diferene de esen i, chiar, distorsiuni, att perceptive ct i infereniale.Alte aspecte ale aciunii organizaionale nu au beneficiat de aceeai formulare, fr echivoc, a nevoii explicaiei psihologice. Spre pild, cercetarea n domeniul psihologiei sociale nu a contribuit la introducerea sistemelor informatice n organizaii i nici nu a mpiedicat-o. Ea nu a reuit s aduc date convingtoare n privina rolului tehnologiei informatice n comunicarea organizaional. Ideea c utilizarea tehnologiei informatice are, ca nsi informatica, baze raionale domin, nc, nu doar practica managerial, dar i cercetareaAn domeniu. In ciuda rezultatelor care ridic ndoieli asupra capacitii tehnologiei informatice de a substitui variate aspecte ale comunicrii umane, organizaiile continu introducerea ei, iar studiile pe aceast tem continu s ocoleasc problemele fundamentale ale comunicrii organizaionale. Pentru c, o dat introdus, tehnologia informatic revel oportuniti de inovaie managerial - controlul inventarului, comanda automat, bazele de date, .a. - care fac din ea o resurs strategic. Modelul, preluat din teoria informaiei, prin care comunicarea este neleas ca trimitere i primire de informaie, iar omul - un mijloc substituibil de transmitere a ei, susine aceste convingeri. Dar, tocmai dezvoltarea sistemelor informatice n organizaii, prin faptul c, frecvent, nu a rezolvat, ci a xacerbatBHNKMMMiJe )blemele comunicrii, a permis contientizarea lor, o dat cu nevoia m ui nou model teoretic. Modelul psihologic - care face diferena ntre rrastructura tehnologic i infrastructura uman a comunicrii - ncepe m nlocuiasc, n studiile organizrii, modelul preluat din teoria e| formaiei. Definind comunicarea ca emergena unei structuri sociale i UI gernd c nenelegerea este mai curnd norma, dect excepia, acest e,\ odei face din managementul semnificaiilor un lucru mai important e ct managementul tehnologiei. Managerul simbolic, creator de ' iltur corporatist i liderul charismatic, autor al viziunilor strategice \ ivin competenele majore n orice ntreprindere colectiv, care, cel }l ain la origine, este un demers cognitiv.n sfrit, pentru alte aspecte ale aciunii organizaionale, i e nume, "teoriile" individuale i colective pe care ea se ntemeiaz,5 tilitatea investigaiei (psihologice, n esen) nu poate fi, eficient,^ ontientizat de ctre cei care au cea mai mare nevoie de ea. In general,1 rganizaiile creaz o lume de comportamente (sau o cultur) care1 inhib descoperirea nevoii de schimbare, mai ales cnd schimbareamplic modificarea normelor, politicilor i obiectivelor lor de baz.Capacitatea de a-i investiga propria experien, distribuit, peste tot, nOrganizaie, n memoria individual a membrilor ei i a o integra ntr-un;et coerent de idei, care s ntemeieze "managementul schimbrii" nupste o abilitate natural, ci o aptitudine nvat, pentru dobndireapreia organizaiile au, adesea, nevoie de asisten psihologic.Consultana organizaional, fcut de pe poziiile psihologiei ajutprganizaia s-i investigheze propria experien, s-i contientizezeproblemele, permindu-i, astfel, s reueasc prin ea nsi.1INTRODUCEREInfluene organizaionale care structureaz comportamentulIntre numeroasele fore care influeneaz comportamentul {oamenilor n situaii de munc, un loc central l ocup organizaia nsi. Psihologia studiaz organizaiile din unghiul forelor care structureaz (^organizeaz) comportamentul membrilor ei.Influenele organizatoare pot avea surse variate. Ele pot fi . descoperite n caracteristicile formale ale organizaiei. Dimensiunea organizaiei, numrul nivelurilor de supraveghere i control, canalele de comunicare, politicile privind personalul .a. sunt caracteristici formale, relativ stabile, care au fost sistematic studiate n legtur cu comporta- j mentul individual sau de grup. Caracteristicile infrmale, alctuind | ceea ce am putea numi "personalitatea" organizaiei au fost, de asemenea, corelate cu comportamentul membrilor ei. Astfel, pentru membrii unei organizaii nu este indiferent dac organizaia n care lucreaz este inovativ sau tradiional, rece i impersonal sau caracterizat prin relaii umane pline de cldur i atent la problemele personale, autoritarist sau participativ. Grupul de munc poate fi un mediu emulativ sau, dimpotriv, inhibitor al efortului individual; poate genera tensiuni i conflicte sau, dimpotriv, consens, comportament autonom i iniiativ sau, dimpotriv, conformitate automat. Comportamentul liderilor, al managerilor; al cror rol esenial este motivarea subordonailor, poate reflecta convingeri personale foarte diferite asupra acestui rol i a modalitilor de ndeplinire a lui. In sfrit, natura muncii, tehnologia prin care se realizeaz crdaz mecanisme diferite de coordonare a subdiviziunilor organizaiei, de evaluare a activitii i de cooperare sau competiie n realizareaINTRODUCEREperformanei.Scurt istoric al studiilor organizrii Teoriile clasice ale organizriiSub numele de teorii clasice ale organizrii sunt cunoscute descrierile principiilor de organizare "corect", care pot fi utilizatgjq designujj?i administrare und nrgan^aiiJ ftincjEiile iy un caracter prescriptiv, artndu-ne cum trebuie s fie "construit" o organizaie^ pentru ca ea s constituie cel mai bun mediu de munc; un mediu riAcare eforturile oamenilor s duc la succes i eficien. ntruct oamenii sunt, aa cum susinea Emile Drkheim, produsul proprietilor structurale ale mediului social n care au trit, trebuie gsit "cea mai bun cale" de alctuire a mediului organizaional care structureaz activitatea oamenilor. Primele teorii ale organizrii propuneau nibdul ideal organizare.Sistemul birocratic de organizare. Max Weber (1947) considerat primul reprezentant al acestor teorii propune "birocraia" ca form ideal de organizare. Sistemul birocratic nltur injustiiile create de clase i caste, prin constituirea unui cadru n care evoluia individului este previzibil, progresul lui n carier facndu-se pe baza meritelor personale.Sistemul birocratic de organizare este caracterizat prin mai multe dimensiuni. Acestea sunt: diviziunea muncii, delegarea autoritii, structura i anver^^acontroluU^. Fiecare din aceste dimensiuni descrie o component a sistemului, care permite funcionarea lui, ndeplinirea operaiunii Sale complexe. Pentru a putez fi realizat, aceast operaiune trebuie mprit ntr-un numr de componente specificabile, mai mici. Se realizeaz, astfel, ceea ce poar numele de diviziune a muncii sau specializare. La rndul ei, diviziunea muncii creaz problema coordonrii complexului de responsabilit particulare. Delegarea sistematic a autoritii este modalitatea de toordonare. Intr-o organigram (ca cele prezentate n capitolul 4]Scurt istoricdimensiunea vertical - msurabil prin numrul nivelurilor - reprezint delegarea de autoritate, iar dimensiunea orizontal - msurabil prin numrul diviziunilor - reprezint diviziunea muncii sau specializarea. Organigrama mai precizeaz autoritatea formal coninut de fiecare poziie ierarhic: cu ct nivelul este mai nalt, cu att mai mare este autoritatea acelei poziii. Activitile de conducere constituie calea prin care aceast autoritate se manifest n situaiile de munc.iStructura unei organizaii se reflect n raportul dintre nlimea i ntinderea pe orizontal a organigramei. Acest raport poate fi n favoarea nlimii ori, dimpotriv, a ntinderii pe orizontal. Din punct de vedere al structurii, organizaiile pot fi, deci, "nalte" sau "plate". Anvergura controlului se refer la numrul de subordonai controlai deMun singur ef. In consecin, nlimea sau caracterul plat depind de numrul de niveluri ierarhice, de autoritate i de anvergura controlului, n fiecare din aceste niveluri.Managementul tiinific. Problematica diviziunii muncii i specializrii sarcinilor s-a pus nc din prima jumtate a secoluluXbC, o dat cu dezvoltarea marilor organizaii industriale. Mai trziu, aceast problematic ncepe s fie cunoscut ca o component aAmanagementului tiinific. In 1911, Frederik W. Taylor public lucrarea The principies of Scientific Management. Taylor demonstreaz necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea, specializarea i simplificarea activitilor de munc, n scopul maximizrii eficienei productive; specializarea i rutinarea muncii pot spori (pn la un punct) eficiena i productivitatea.Pentru ca organizaia s fie eficient, anumite funcii manageriale trebuie efectuate competent. (1) Analiza sarcinilor privete felul cum trebuie s mpri operaiunile complexe n operaii simple, distribuite indivizilor; cum s elaborezi reguli i direcii de realizare a fiecrui segment particular al muncii, n maniera cea mai eficient. (2) Selecia se refer la felul cum trebuie s realizezi acordul ntre cerinele postului i priceperile muncitorului, avnd n vedere faptul c angajarea unor persoane insuficient calificate va pune la ndoial atingerea standardelor ie performan, iar angajarea unor persoane cu o calificarepeste cea a postului reprezint o utilizare ineficient a resurselor umane, ce poate crea insatisfacii individuale. (3) Training-u\ este important att naintea angajrii ct i n timpul ocuprii postului. Taylor se refer la efi cu termenul de profesori. (4) Recompensele. Pentru a fi atinse i meninute niveluri superioare de productivitate, recompensele individuale trebuie administrate contingent performanelor. (5) Fixarea scopurilof. Taylor accentueaz importana unor scopuri specifice i incitante, pentru fiecare individ, n fiecare zi de munc. Natura sarcinii trebuie s ocupe convenabil i incitant o ntreag zi de munc, lund n calcul un muncitor bun.Poate cel mai important aspect al "managementului tiinific", care-i explic, n mare parte, popularitatea, este plasarea n minile managerilor a controlului i influenei comportamentului organiza- ional, individual ei de grup. Nu, ns, n forma unei puteri discreionare, ci avnd drept scop creterea eficienei organizaiei n ansamblu. Managerul are, de exemplu, responsabilitatea de a deine cunotinele privind munca orientat spre scopurile organizaiei, tradiional deinute de muncitor i de a reduce aceste cunotine la reguli i proceduri, care s-l ajute pe muncitor n munca sa zilnic. A analiza cum trebuie divizate activitile complexe n sarcini de munc simple i specializate i cum trebuie efectuate aceste sarcini (cu efort minim i vitez maxim) devine coninutul principal al funciei de manager.Simplificarea i specializarea sarcinilor poate fi un ctig n acurateea i viteza de efectuare a lor, dar monotonia pe care o implic poate duce la insatisfacia muncitorilor i neimplicarea lor n 'elurile organizaiei, iar productivitatea poate suferi din cauza ntreruperilor intenionate ale fluxului muncii (exist un ntreg folclor al sabotajelor la banda rulant) absenteismului i fluctuaiei personalului.Accentul pus pe necesitatea* corespondenei ntre cerinele postului i priceperile muncitorului a susinut una din cele mai reprezentative linii de dezvoltare a psihologiei industriale, orientat spre construirea instrumentelor specifice de msurare a competene* profesionale - testele psihologice.Cu toate c "managementul tiinific" nu a analizat alte I modaliti de recompens n afara banilor, accentul pus pe contingena I recompensei reprezint un principiu pe care psihologia, n spe, behaviorismul l-a fundamentat teoretic (n modelele condiionrii I comportamentului uman) i l-a aplicat n strategii de formare a I comportamentului individual.n sfrit, influena scopurilor specifice, incitante, dar realiste I asupra motivaiei i performanei este astzi serios susinut n teoria I psihologic i n intervenia psihologica-organizaional.Teoriile relaiilor umaneVImpactul concepiei manageriale asupra strategiei de management: Teoria x i Teoria y. Este imposibil s prevezi "comportamentul" organizaiei far a prevedea comportamentul oamenilor care alctuiesc acea organizaie. Organizaia formal este o reflectare (dei, uneori, poate numai aproximativ) a proceselor prin care membrii ei rezolv probleme, iau decizii, gndesc, n general.AIn lucrarea sa "The Human Side of Enterprise" Mc Gregor 1960 a descris relaiile ntre convingerile managerilor privind comportamentul oamenilor n situaiile de munc i comportamentulAsubordonailor lor. In ncercarea de a clasifica aceste convingeri n sisteme coerente, McGregor a descris dou dintre ele, pe care le-a numit Teoria x i Teoria y. Autorul a artat, explicit, c cele dou sisteme, x i y, nu epuizeaz diversitatea convingerilor manageriale care pot influena comportamentul managerului i comportamentul subordonailor. Totui, cele dou descrieri (x i y) au cunoscut o larg popularitate ca teorii propriu-zise i nu ca exemple ale teoriei privind rolul convingerilor asupra comportamentului posesorului lor i al altora, cu care el interacioneaz.Teoria x denumete convingerile manageriale conform crora comportamentul subordonailor trebuie s fie modificat, controlat, direcionat prin mecanisme de influen, exterioare individului, pentru a face ca acest comportament s .corespund nevoilor organizaiei. Controlarea i direcionarea trebuie s fie realizate prin persuasiune,pedepse i recompense - deci prin mecanisme i tehnici behavioriste de formare a comportamentului.Teoriadenumete convingerile manageriale conform crora angajaii ar fi, n mod natural, motivai s caute responsabilitatea i ar putea, cu uurin, s accepte responsabilitatea pentru atingerea scopurilor organizaiei. Orice rezisten sau apatie manifestat de angajai este rezultatul experienei lor n acea organizaie, este nvat.In ambele situaii, eforturile managerilor sunt orientate, n esen, spre crearea condiiilor care faciliteaz integrarea scopurilor organizaiei cu cele ale membrilor ei individuali. Managerii conduc angajaii s vad n atingerea scopurilor organizaiei o cale de realizare a scopurilor personale, ntr-o manier congruent cu convingerile lor: cei cu convingeri x vor prefera strategii de modificare a comportamentului organizaional (tehnic de esen behaviorist, cu rdcini directe n teoria lui Skinner 1953); cei cu convingeri y vor prefera strategii participative (v. n capitolul 5 "Managementul prin obiective".)Rspndirea unei forme simplificate, a teoriei lui McGregor, ca dou teorii propriu-zise, nu ca dou ipostaze, ntre altele, care ilustreaz impactul convingerilor, concepiilor managerilor asupra comportamentului, poate constitui un exemplu de implicare insuficient a psihologiei n practica i teoria managementului. Cci pentru psihologie rolul percepiilor n determinarea comportamentului nu este o tem nou. Ea s-a accentuat o dat cu dezvoltarea orientrii cognitive n psihologie. Convingerile la care se refer McGregor funcioneaz ca stereotipii - convingeri privind categorii de oameni. Ele influeneaz aciunile posesorului lor i consecinele acestor aciuni: comportamentul altora, clasificai astfel.Asigurarea unor cerine organizaionale care s corespundAct mai bine personalitii umane. In prezumiile lui McGregor exist, deja, o imagine despre subordonai (sistemul de convingeri "y"), care ar permite posesorilor lor un tratament al subordonailor cu impact pozitiv asupra motivaiei i satisfaciei acestora. Ulterior, teoriile istrategiile de management au accentuat importana crerii unui sistem lorganizaional care s corespund ct mai bine caracteristicilor umane. lAstfel de caracteristici descriu procesul dezvoltrii ori trebuinele de baz ale omului. Argyris (1948) consider, de pild, c mediul organizaional trebuie s satisfac trebuinele individului (de a se manifesta activ, independent) i capacitile lui (de a tolera amnarea gratificaiei, de a opera cu abstraciuni i de a-i dezvolta aptitudini multiple).n legtur cu aceast categorie de teoretizri i strategii organizaionale, este mai semnificativ caracterul general i prescriptiv atribuit carecteristicilor umane, dect caracteristicile propuse de o teorie sau alta spre a fi respectate n "construirea" unui mediu organizaional. Similar caracteristicilor care definesc organizaiile n teoriile clasice (structura, anvergura controlului .a.) caracteristicile umane sunt ! considerate a avea un caracter general uman. Pentru c se consider c definesc orice membru, din orice organizaie, ele conduc, din nou, la ; ideea celei mai bune ci de organizare, pornindu-se, de data aceasta, de la personalitatea uman.Ca i n alte domenii aplicative ale psihologiei, aplicarea acestei I abordri n practica organizaional a dus la rezultate foarte diferite, f Strategiile de design al muncii izvorte din aceast abordare - spre exemplu, creterea numrului de sarcini ale unui post sau mbogirea coninutului muncii, pentru ca devenind mai incitant s corespund nevoii de stimulare a omului ("job enlargement"i "job enrichment") au relevat diferene individuale semnificative privind satisfacia i motivaia angajailor. Muli angajai se simt satisfcui de munca lor, n I ciuda caracterului rutinar accentuat al acesteia i dimpotriv, stresai i nesatisfcui de o cretere a numrului operaiunilor i de schimbare.Alteabordri organizaionale din perspectiva respectriitendinelor i nevoilor de baz ale personalitii umane sugereaz inoportunitatea unuTcontrol prea strict i o direcionare pas cu pas a angajailor. O simpl ghidare a procesului de planTcare i implementare ar corespunde mai bine nevoii de autonomie a individului. Un mediu lipsit de constrngeri inutile ar corela cu satisfacia, moralulridicat al angajailor i cu productivitatea muncii. Rezultatele aplicrii acestor sugestii sunt departe de a fi consecvente. Astfel, moralul ridicat al angajailor nu coreleaz n mod necesar cu productivitatea i cu sistemul democratic de organizare, bazat pe participarea la procesul de luare a deciziilor. Productivitatea poate fi obinut i printr-un sistem autocratic de management i poate duce, i n acest sistem, la un moral ridicat. De asemenea, participarea angajailor la luarea deciziei poate fi, uneori, prea costisitoare.Teoria z. Pe baza analizei comparative a dou sisteme de management - cel japonez (J), mai paternalist, n care organizaia i asum responsabiliti care depesc cadrul strict al situaiei de munc, implicndu-se n bunstarea general a individului i cel american (A) n care responsabilitatea individual crete chiar n cadrul organiza- ional, iar organizaia i asum responsabilitatea numai privind anumite aspecte ale muncii angajailor si - Ouchi (1981) consider c "cea mai bun" organizaie combin caracteristici ale ambelor sisteme de management. Acesta este Tipul z de organizare. Tipul z "promite" productivitate ridicat, moral ridicat, satisfacie i o bun calitate a vieiiA-w. __.... i , i ,iin cadrul organizaional. Intre caracteristicileT/pw/w/ z de organizare se enun urmtoarele. (1) Angajamentul pe termen lung - un compromis ntre angajamentul pe tot timpul vieii din sistemul japonez i angajamentul pe termen scurt din sistemul american. (2) Preferina pentru decizia luat prin consens (din sistemul J) nu individual (ca n sistemul A) dar evitarea responsabilitii colective (din sistemul J) n favoarea responsabilitii individuale (din sistemul A). (3) Un compromis ntre controlul formalizat, explicit, al performanei (din sistemul A) i controlul informai, implicit (din sistemul J) prin preferina pentru cel de-al doilea, dar far a respinge, de plcmo, msurrile formalizate. (4) O specializare a carierei mai redus ca n sistemul A, dar mai accentuat dect n sistemul J. (5) Asumarea responsabilitii pentru toate aspectele bunstrii angajailor (ca n sistemul J).In esen, Tipul z de organizare reprezint un mediu organizaional permisiv, care stimuleaz independena, dar care ofer,Iotodat, sprijin i securitate. Dei privit strict teoretic Tipul z de |>rganizare nu reprezint dect o pstrare a abordrii umaniste a |)ersonalitii, n spe, a teoriei trebuinelor, elaborat de Maslow 11968) aseriunile lui Ouchi (1981) au cunoscut o destul de mare popularitate. S-a constatat frecvent c organizaiile eficiente se caracterizeaz prin Tipul z de organizare, dar o verificare a teoriei nrintr-o eantionare tiinific a datelor nu a fost fcut. Se poate presupune c succesul n tipul z de organizare este condiionat, n mare nsur, de alturarea caracteristicilor "responsabilitate individual" i 'participare la procesul lurii deciziilor".Abordarea contingenein timp ce n abordarea clasic se urmrea gsirea celei mai sune ci de organizare, care s duc la cea mai ridicat productivitate i la maxima satisfacie a angajailor, teoriile relaiilor umane sugereaz o Drganizare 'care s ia n considerare caracteristicile psihologice, n special trebuinele de securitate, de afiliere, de stim de sine etc. considerate fundamentale pentru fiina uman. Ceea ce unete principiile prescrise de teoriile clasice (de exemplu "cea mai bun (anvergur a controlului") cu cele prescrise de teoriile relaiilor umane (de exemplu, "asigurarea cadrului pentru manifestarea independenei" sau "mbogirea coninutului postului de munc") este caracterul lor Iimuabil, transsituaional. Aplicarea n practica organizaional a acestor principii a dus, ns, la constatarea dependenei de context a principiilor organizaionale, n cazul ambelor categorii de caracteristici. Abordarea care ia n considerare dependena de context a caracteristicilor organ izaionale este cunoscut sub numele de teoriile contingenei.Dependena de tehnologie a caracteristicilor organiza- ionale. Joan Woodward (1965), sociolog industrial n Marea Britanie, a fost ntre primii care a artat rolul tehnologiei n determinarea caracteristicilor administrative ale organizaiei. Ea a artat c anvergura controlului este diferit de la un tip de tehnologie la altul. La o tehnologie axat pe producia, la un moment dat, a unui singur obiect complex - un avion, de exemplu - anvergura medie a controlului este de2l-30 subalterni la un ef. Cnd tehnologia este orientat spre producia de mas - de exemplu, construcia de automobile, confecii etc. - numrul de subalterni ce pot fi corespunztor controlai este de 4l-50. In sfrit, cnd tehnologia este un proces continuu - de exemplu, fabricarea de produse chimice - anvergura controlului scade la 1l-20 subalterni. Analiza autoarei demonstreaz relaia dintre caracteristicile structurale ale organizaiei i paternurile de comportament social din organizaie. Ea atrage atenia c modificrile la nivelul tehnologiei trebuie fcute cu gndul la planificarea resurselor umane, care oAdeservesc. In plus, analiza acestor dependene arat c exist mai multe ci de organizare. Astfel, numrul de subordonai care reprezint cea mai bun anvergur a controlului depinde de tipul tehnologiei.Relaia tehnologie - caracteristici organizaionale apare, n cercetri relativ mai recente, in forma unor analize dup criterii mai rafinate. Tipuri diferite de tehnologie au fost corelate cu criterii diferite de eficien. Un prim tip este caracterizat printr-o structurare ridicat a posturilor de munc, in care legturile cauzale sunt uor decelabile i previzibile. Al doilea tip de tehnologie rezult dintr-o clasificare prealabil a posturilor care indic procesele organizaionale corespunztoare. De exemplu, o societate de asigurri i fixeaz structura organizaional printr-o distribuie a responsabilitilor sau o alctuire posturilor, bazat pe nevoile i preteniile de asigurare ale clienilor departamentul asigurrilor de bunuri, de persoane, etc. Al treilea tip d tehnologie desemneaz munca foarte specializat, n care mare parte j n aciuni menite a-i apropia, cum sunt ntlniri sportive sau masa it mpreun. Grupul poate, ns, considera c aceste ntlniri sunt J;a frecvente i de la un "punct" s refuze aprecierea lor ca aciuni Jzitive.Normele idealului realizabil regleaz comportamente mai peri- ice, n raport cu activitatea de baz a grupului. Diagnoza eficienei aipului poate, ns, verifica dac normele idealului realizabil nu se j ind i la comportamente care ar trebui reglate dup alt tip de norme, t exemplu, cele ale idealului de neatins. O substituire a normelor balului de neatins cu normele idealului realizabil ar putea semnifica ndaptabilitatea grupului la mediul relevant pentru natura activitii e, incapacitatea grupului de a funciona ca sistem deschis.Diagnoza identitii grupuluiNu exist dou grupuri care s dezvolte exact aceleai norme. wmele sunt instrumente pe care grupul le dezvolt pentru a face fa Dblemelor sale specifice. De aceea, ele revel multe despre natura lipului: ce crede grupul c este important, imaginea de sine a grupului,GRUPUL ORGANIZAIONAL: STRUCTURA l DINAMICAproblemelor sale specifice. De aceea, ele revel multe despre natural grupului: ce crede grupul c este important, imaginea de sine a grupului, ce consider grupul c are vulnerabil i care i sunt mecanismele de coping n care are ncredere. Normele sunt, n consecin, o cale sigur de diagnoz a dinamicii grupului. Stabilirea identitii grupului urmeaz! trei pai:Care sunt comportamentele n legtur cu care grupul dezvolt norme? Dac grupul stabilete multe norme n legtur cu un set restrns de comportamente, foarte probabil el consider aceste comportamente ca foarte importante. Analiza comportamentelor considerate importante permite diagnosticianului s stabileasc dac ele sunt relevante pentru scopul organizaional n care grupul a fost constituit, sau doar pentru supravieuirea grupului.Care sunt comportamentele, far legtur cu sarcina grupului, care adun cele mai multe norme? Reglementarea strict a unor comportamente colaterale sarcinii grupului este simptomul unor probleme interpersonale pe care grupul ncearc s le rezolve sau s Ie evite. Ele pot fi probleme de status sau de ncredere n seriozitatea i autoimplicarea angajailor (De exemplu, grupul stabilete nevoia servirii prnzului n incicnta firmei sau aceea a existenei unor camere separate pentru categorii diferite de personal).Dihotomia ntre retoric i comportament Organizaiile n care managementul are cunotine privind problemele critice legate de dezvoltarea organizaiei (de exemplu, oportunitatea structurii organice, adaptabile) ar putea manifesta mult retoric n acest sens. Managerilor li se recomand, frecvent, adoptarea unui comportament antreprenorial, asigurndu-i asupra libertii de care se bucur. In fapt, managerii observ c persoanele cele mai conservatoare i lipsite de iniiativ se bucur, sistematic, de recompense mai mari.^/Inconsecvena poate fi semnul ambivalenei grupului. Pe de o parte, grupul poate fi contient de importana ncurajrii efortului antreprenorial, dar, pe de alt parte, poate fi contient i de competiia care, astfel, ia natere i de ameninarea status quo-ului. Inconsecvena poateComponentele sistemului social organizationali. de asemenea, semnul unor diferene ntre subgrupuri. Membrii ipului pot alctui sub-grupuri, fiecare avnd convingerile sale. n onsecvena poate fi, ns, semnul unei accentuate contiine de sine a apului. Grupul i d seama c este prea conservator i c se complace Ir-un stil de munc ineficient, dar este incapabil de a se schimbaAl-nial. In consecin, pretinde c este cum tie c ar trebui s fie.Dihotomia ntre retoric i comportament poate fi, aadar, liptomul unor tensiuni i probleme crora grupul ncearc, astfel, s le l fa. Bibliografieles, R.F., Slater, P. (1955). "Role differentiation in small groups" In: T. Parsons, R.F., Bales, et.al. Family socialization and interaction process. Glencoe, 111.: Free Press, 1955. Idman, D.C., Arnold H.J. (1983). Managing individual and groupbehavior in organizations, McGraw-Hill. ) edmann. M., Rosenman, R., (1974). Type A behavior and your heart.New York: Knopf, ass, D.C., (1977) Behavior, patterns, stress, and coronary disease,Hillsdale, N.J.: Erlbaum. mdy, C. (1993). Understanding organizations, Penguin Books. ;kson, J. (1966). " A conceptual and measurement model for normsand roles". Pacific Sociological Review, 9, 35-45. ;kson, J.(1965). "Structural characteristics of norms". In: J.D. Stainer, M. Fishbein (Eds.) Current studies in social psychology. New- York: Holt.lis, I.L. (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P.Hoare. V. Kent, M.J.F. Davies (Eds). Small groups and social interaction. (vol.2) Chichester: Wiley, arch, J. (1954). " Group norms and the active minority". American sociological review, 19, 733-741.Capitolul 2CONFORMITATE l INFLUENT SOCIALIFuncia cognitiv a conformitiiEvidenele care se impun cunoaterii noastre sunt, mai curnd,rare. Majoritatea proceselor cognitive implic o marj de interpretare.Aceast marj este cu att mai mare cu ct mai ambigu i mainestructurat este realitatea asupra creia ne pronunm. Cnd, aflai ngrup, oamenii fac aprecieri asupra unui stimul ambiguu, judecile lor;converg spre o norm colectiv. Intr-un studiu clasic, Sherif (1935) ademonstrat acest lucru folosindu-se de o iluzie optic. Dac un punctstaionar de lumin se afl pe un fond ntunecat, deci far nici un cadrude referin, el pare oscilant. In experimentul su, Sherif a cerutsubiecilor s fac estimri asupra amplitudinii acestor oscilaii. Autorul1a comparat dou situaii. 7 tatr-o situaie subiecii i exprimau aprecierile, mai nti, individual i, apoi, n grup, iar n a doua situaie ordinea se inversa. /n prima situaie, subiecii i-au modificat judecile! individuale, pentru a reduce discrepana dintre ei i membrii grupului.AIn a doua situaie, norma stabilit n grup a afectat judecile subiecilor i atunci cnd acetia se aflau n afara grupului. Influena normei colective s-a fcut simit i la o retestare a subiecilor, dup un an.O problem ridicat de aceste rezultate a fost dac emergena normei colective este inevitabil n situaiile ambigue. Sperling, 1946, (citat de Eiser, 1986) a gsit, experimental, c n 60% din cazuri nuj apare nici o convergen spre judecile celorlali din grup, cndt subiecilor li se spune: "Aceasta este doar o iluzie optic, singurul I adevr este ceea ce vede fiecare". Ceea ce cred subiecii n legtur cun carea punctului de lumin, anume, dac este real sau iluzorie, dicteaz influena reciproc a rspunsurilor. Cnd sursa nesiguranei pate fi atribuit stimulului ("micarea e numai o iluzie") diferena p^priului rspuns n raport cu grupul nu ngrijoreaz. Dezacordul ajpra mrimii unei iluzii este tolerabil. Dezacordul privind realitatea diectiv este departe de a fi astfel. Intr-o sarcin dificil adoptarea a ei "norme colective" poate apare ca o cale destul de eficient de atimare a rspunsului corect.OL IAlte rezultate experimentale arat c influena rspunsurilor dlorlali, din grup, nu apare nici n experimentele n care un complice a experimentatorului d rspunsuri din ce n ce mai divergente i friabile, n raport cu ceilali din grup. Cndfins, complicele jperimentatorului d, n mod consecvent, rspunsuri din ce n ce mai ropiate de cele ale grupului, influena apare. Cnd o^mplicele este o prsoan plcut, prietenoas sau are un tatus ridicat este mai probabil J aprecierile sale s influeneze judecata celorlali (Sherif i Sherif, 169, Sampson i Insko, 1964).svIn experimentele fcute de Asch (1951, 1956) sarcina nu era loc dificil. Grupuri de la patru pn la zece subieci trebuiau s recieze lungimile unor linii. O linie standard trebuia comparat cu ele trei, dintre care una era egal cu linia standard. Fiecare subiect ;buia s spun care din cele trei linii era egal cu standardul, abilirea diferenei era att de uoar, nct greelile erau imposibile, j excepia unei singure persoane, restul grupului erau complicii perimentatorului. Subiectul naiv auzea rspunsurile evident greite celorlali. In medie, unul din trei rspunsuri ale subiectului naiv erau eite, numai pentru a nu se deosebi de ceilali.Introducerea printre complici a unui "aliat" al subiectului naiv duce semnificativ, rspunsurile incorecte conforme grupului. Tot perimental, s-a demonstrat (Allen i Levine, 1968) c factorul care duce conformarea la rspunsul incorect este lipsa de consens din teriorul majoritii, mai curnd dect prezena unui sprijin pentru biectul naiv./Teama c devianii sunt respini de ceilali membrii ai grupului preseaz pe fiecare dintre ei la rspunsuri asemntoare cu ale celorlali ! (Schachter, 1951). Dacin ncrederea n sine este subminat, subiectul) rspunde, chiar n afara prezenei altora, n acord cu ceea ce crede c trebuia s vad (Raven, 1959).Cnd, asistnd la rspunsurile unanime, individul nu-i pune, de la nceput, ntrebarea "Ce-i cu mine?", trind nencrederea nj capacitatea sa de a rspunde corect, el poate ajunge s se ntrebe "Ce se va ntmpla cu mine dac rspund altfel dect toi ceilali?", trind! teama de a fi ridicol sau respins.Conformarea la "adevrul" puteriiIn experimentele la care ne-am referit, subiectul naiv, care se conformeaz rspunsului, evident greit, al celorlali nu are nici o indicaie asupra sinceritii acestora. Credina c acetia sunt sinceri cnd afirm c vd altceva dect el, l face s se ndoiasc de ceea ce '. avede el nsui/f/w grupurile soiale structurate de cultura puterii influena social normativ este, n majoritatea situaiilor, dublat deAcerine explicite de a adopta poziia grupului, cel puin public. In situaiile experimentale prezentate, conformitatea crete cnd subiecii | au convingerea c o singur descriere a situaiei (reale) este corect (spre deosebire de iluzie)l(lntr-o cultur a puterii factorul care conduce la conformitate este convingerea c o singur descriere a situaiei este acceptat de grup, de puterevin sistemele politice totalitare, persoanele se confrunt cu presiuni puternice de a se conforma "adevrului" unic^ Oamenii adopt, consecvent, poziia sau decizia grupului, alegnd alternative uneori evident eronate. E tiu, din experien, c devianii trezesc mnia celorlali membri, ei nii panicai de gndul c ar putea I fi socotii deviani. Cu ct mai mare este frica de a fi discriminat, cu att mai mare este mnia mpotriva devianilorxFrica de a fi respins este dublat de frica de a nu discrimina suficient devianii y ^^A . . fIniial, o persoan poate manifesta doar public acordul cu grupul su, printr-un comportament ce contravine atitudinilor sale. Onducerea nseamn felul n care liderii pot facilita performantele, I tnd siihoniQiiaiilQr_c ele pot fi instrumentale n obinerea jcompenselor dorite de ei.Comportamentele prin care liderul orienteaz spre scop. londucerea - susine Evans (1970) - are dou funcii importante. Prima, arificarea cilor (path clarification) se refer la msura n care liderul ut subordonaii s neleag prin ce comportamente pot fi atinse opurile i obinute recompensele dorite de ei. Liderul trebuie s I igure contingena satisfaciei subordonailor de performana eficient; trebuie s ofere suficient direcionare spre obiectivele ncredinate; nlture obstacolele din calea atingerii scopurilor. A doua funcie a [ierului este s creasc numrul de recompense disponibile ibordonailor, fiindu-le sprijin i acordnd atenie prosperitii, atusului i comfortului subordonailor. El trebuie s recunoasc i s tiveze trebuinele subordonailor fa de lucrurile pe care un lider le e sub control: bani, recunoatere social, promovare, etc. S ajute bordonaii s-i clarifice expectanele i s sporeasc oportunitile de I tisfacie personal legat de performana eficient. Toate acestea sunt frategii de conducere prin care liderul integreaz scopurile personaleale subordonailor cu scopurile organizaionale i faciliteaz realizarea sarcinilor. Cnd congruena celor dou categorii de scopuri este asigurat, angajaii urmresc ceea ce ei nii doresc, dar prin aceasta realizeaz directivele manageriale. Liderii eficieni sunt aceia care reuesc s arate subordonailor cum pot s-i ating prorpiile scopuri coopernd, iar nu opunndu-se efilor lor.Factorii contingeniali. Teoria indicrii drumului spre scop subliniaz, ca i modelul contingenial (Fiedler, 1964) rolul factorilor situaionali n determinarea eficienei comportamentelor de conducere. Caracteristicile subordonailor i factorii de mediu sunt cele dou categorii de variabile situaionale coninute de teoria drumului spre scop.Caracteristicile subordonailor determin reacia lor la comportamentul liderilor. Caracteristicile de personalitate determin felul n care subordonaii rspund la influenele sociale. Mediul social n care se dezvolt o persoan controleaz natura experienelor i situaiilor cu care aceasta se confrunt, valorile i caracteristicile de personalitate care vpr fi ntrite i nvate.AAutoritarismul1 Intre dimensiunile care definesc felul n care persoanele rspund la influenele mediului social cea mai pregnant este autoritarismul. Ieirea societilor central i est europene dintr-un regim totalitar aduce n prim plan problema orientrii individului n raport cu autoritatea. Fromm (1941) a argumentat c exist dou tipuri de rspuns la propria noastr libertate. Putem ncerca s evadm din ea sau putem progresa spre "libertatea pozitiv", adic ne putem continua procesul de individuaie. Autoritarismul este, n opinia lui Fromm, alturi de "destructivitate" i "conformitate automat"^o_to^egie de a scpa de libertate ^Este "fuziunea eului cu cineva sau ceva din afara sa, cu scopul de a dobndijfora care-i lipsete_eului_in^vidu^" (Burger, 1986). ndeprtarea plasei dense de constrngeri din viaasocialFa oamenilor nu conduce, automat, la autoguvernare i independen individual. Ceva din viaa social a regimului totalitar fost internalizat n mintea oamenilor. Acest ceva nu sunt regulile constrictive. A fost internalizat,i fcHmb, Tnodul personaHn cure~Jiecare a funcionat n prez&na i'stor reguli. Modul n care oamenii au "vzut" puterea este partea 1 portanta a acestei funcionri. In timp ce persoanele non-autoritariste rd, n general, c puterea i diferenele de status trebuie minimalizate, loritaritii sunt ferm convini c puterea i diferenele de status dintre Ineni trebuie respectate" Adorno et al. (1950) descriu personalitatea7! lori tari st astfel: cu subalternii ifontaristul este pretenios, directiv, rrcitnd un intens control; cu superiorii este supus i respectuos; este I d intelectual; se teme de schimbri sociale; judec intens i categoric alii; nencreztor, bnuitor; rspunde agresiv la constrngere.In situaii organizaionale subordonaii autoritariti recunosc" farul ntr-o persoan, de asemenea, autoritarist. Ei tind s fie mai in receptivi la stilul participativ de conducere. Prefer competiia, trngndu-i disponibilitatea de cooperare la superiori. Recurg bvent la tacticile conflictului (v. capitolul 3) transformnd competiia conflict, fragmentnd grupul i dezvoltnd percepii "in-out" grup subcapitolul "Modelul legturilor diadice verticale").^JDogmatismul este o caracteristic strns legat de autoritarism, pste definit (Rokeach, 1960) ca un stil cognitiv particular caracterizat [i nchistare intelectual (closed-mindedness) i inflexibilitate. In p ce un manager dogmatic este nclinat spre luarea rapid a iziilor, bazat pe informare limitat, fiind puternic convins de ectitudinea lor, subordonaii dogmatici au un comportament nplementar efului lor. Ei nii sunt satisfcui de o informare itat. Dintre ei se selecteaz i se auto-stabilesc acei "gardieni ilectuali", care vegheaz ca opiniile efului s nu fie inutil tulburate puncte de vedere diferite. Complementaritatea celor dou tipuri de iportamente poate conduce la o structura social de tip "groupthink" lis, 1972).Complexitate - simplitate cognitiv.^ Complexitatea cognitiv rezint capacitatea persoanei de a utiliza mai multe dimensiuni ceptuale n percepia realitii i prin aceasta de a prelua i sorta li variate de informaie din mediu i de a le organiza, n aa fel, it s dobndeasc un sens. Oamenii cu complexitate cognitivredus tind s utilizeze judeci radicale, stereotipe. Bazai pe reguli simple de integrare a experienei anterioare, ei sunt nclinai s genereze puine relaii alternative ntre uniti de informaie i mai curnd s( minimalizeze informaia contradictorie fa de un punct de vedere^ adoptat. Comportamentul lor este ancorat n condiiile externe, iar contribuia personal la organizarea cunotinelor despre realitate este mic. Realitatea li se prezint ca situaii disparate, puine reguli prnd s le ordoneze, s le cuprind global. Angajaii caracterizai prin complexitate cognitiv rspund diferit la stilul de conducere n raport cu cei caracterizai prin simplitate cognitiv. Cu primii, un stil participativ de conducere devine eficient, pentru c ei sunt capabili s neleag situaii complexe, s utilizeze mai mult informaie, s integreze informaia discrepant, s ia n considerare un numr mai mare de soluii posibile la o problem. Indivizii caracterizai prin simplitate cognitiv sunt mai puin contributivi la analiza situaiilor i luarea deciziilor. Ei sunt tentai s adere rapid la un punct de vedere. Cnd acesta este diferit de al celorlali, ei fie c ncearc s l impun, fie c B minimalizeaz, acceptnd un punct de vedere diferit, la un nivel superficial de percepie, fr a reui o integrare a perspectivelor diferite Cooperarea lor poate fi, de aceea, pe ct de partizan pe att de inconsecvent.Locul controlului. Aciunile liderului de a-i face pe subalterni s vad n sarcinile organizaionale instrumente de atingere a scopurilor dorite de ei, sunt moderate de atribuirile cauzale. Indivizii care au un loc intern al controlului (care cred c rezultatele i recompensele depind de | eforturile i capacitile proprii) sunt, n general, mai mulumii de un stil de conducere participativ; cei care au un loc extern al controlului (care cred c personal nu pot avea nici un control al recompenselor) ' sunt, n general, mai satisfcui de un stil directiv.Factori de mediu. Modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop sugereaz c factorii de mediu pot influena impactul stiluluij de lider asupra rezultatelor acestui proces. Natura sarcinii ndeplinite de subordonai autoritatea formal din organizaie i grupul primar de munc sunt cei mai importani dintre ei.ConducereaNatura sarcinii poate restrnge gradul de variabilitate alAmeii. In munca la o linie de asamblare, comportamentul subalternilor e prescris de tehnologie. Controlul obiectiv (sistemul de autoritate) ite include reguli i proceduri stricte de aciune. Iar normele grupului t: reduce semnificativ varietatea comportamental a membrilor ipului, considernd devian orice diferen fa de expectaneleAipului. In aceste condiii, scopurile i cile de atingere a scopurilor rite sunt evidente, iar ncercrile liderului de a le clarifica pot fi *cepute, de subalterni, doar ca o intensificare, inutil, a controlului. In limb, n sarcinile care pot fi ndeplinite printr-o mare varietate de ci proceduri individuale controlul organizaional formal este orientat e rezultate, lsnd suficient libertate de aciune; cnd grupul nu are ^ectane clare privind comportamentul de membru acceptat, exist isiderabil "loc" pentru intervenia liderului. Impactul stilului de ducere asupra eficienei organizaionale este proporional cu acest c".Desigur, factorii de mediu nu evolueaz att de liniar, n acelai is, cum au fost prezentai aici. Astfel, adesea, cnd natura sarcinilor i trolul organizaional formal las suficient libertate individual de iune, grupul nu ntrzie s preia controlul comportamental al mbrilor, dezvoltnd norme stricte care ngrdesc iniiativele sonale n modalitile de realizare a sarcinilor. Grupul este aici un derator important al impactului stilului de conducere asupra uitatelor.yaAtitudinile i comportamentul subordonailor. In modelul ducerii ca indicare a drumului spre scop, stilul de conducere este siderat variabil de intrare (input), caracteristicile subordonailor i, ectiv, factorii mediului intern sunt considerai factori situaionali, de tingen, iar atitudinile i comportamentul angajailor sunt uitatele, ieirile (outputs) acestui sistem, f Rezultatele stilului de ducere, moderate de factorii situaionali, se msoar, aadar, n udinea de acceptare sau neacceptare a liderului de ctre angajai, terea sau scderea motivaiei acestora, gradul n care angajaii sunt sfacui la locul lor de munc. Un stil de conducere directiv saucentrat pe sarcini va influena pozitiv angajaii cu complexitate cognitiv redus, care nu se ncred n posibilitile proprii de a influena rezultatele ("locus extern al controlului"^ sau care se confrunt cu sarcini ambigue, imprecise. Un stil de conducere marcat de consideraie i susinere a subalternilor este adecvat cnd acetia presteaz activiti stresante, frustrante ori nesatisfactoare prin ele nsele. Sarcini ambigue, dar interesante pentru angajai, caracterizai prin complexitate cognitiv i ncreztori n posibilitile personale de a influena cursul j evenimentelor se potrivesc stilului participativ de conducere. AManagementul prin obiective Capcana activitiiManagementul prin obiective este "o centrare constant i sistematic pe scopuri i direcii orientative i o ncercare de a determina pe fiecare membru al organizaiei s fac la fel, la locul su de munc" (Odiorne, 1981). Centrarea managementului pe obiective a * aprut ca o reacie la dificultile organizaiilor de a se adapta unui mediu n continu schimbare. Aa cum observ Odiorne, mediul acestor organizaii se schimb, preferinele clienilor se schimb i ele. Chiar valoarea angajailor se poate schimba. Totui metodele rmn statice i organizaia ncremenit n aciunile depite ale propriilor ei angaji. Dac am alege oricare diad ef-subordonat dintr-o astfel de organizaie, am constata c cei doi nu sunt de acord asupra rezultatelor urmrite, cu toate c pot avea o prere foarte asemntoare asupra ! activitii pe care o desfoar. Dezacordul n privina rezultatelor are drept consecin dezacordul prvind problemele majore ale subordonatului i, inevitabil, dezacordul privind felul n care munca subordonatului poate fi mbuntit. Performanele scad, iar aprarea j amndurora este s se menin activi. Activitatea devine un scop n sine. Cei implicai nu vd "capcana activitii". Ei pot porni spre un obiectiv clar, dar, ntr-un timp foarte scurt, se las att de prini de activitatea de a ajunge la el, nct uit unde merg. "Capcana activitii este unecanism cu autoalimentare (...). Fiecare se ataeaz emoional de ceva "elevant i i face treaba prea bine. Ultimul ei stadiu este atins cnd hiar preedintele pierde claritatea motivelor pentru care se afl n faceri i cere din ce n ce mai mult activitate, mai curnd dect szultate. Ali i ali profesioniti sunt adugai pentru a ajuta la ontrolul activitii. Marile corporaii au nenumrai avocai, care se ntrec n a mpiedica pe oricine de a produce ceva. Profiturile scad i reedinele adaug o serie de contabili. i ce se ntmpl? Este produs onsiderabil contabilitate, costurile cresc. Inginerii lupt cu problemele iginereti angajnd mai muli ingineri, fiecare cu o opinie tehnic estinat s mpiedice a se ntmpla ceva altundeva n firm. Muli rofesioniti i petrec ntreaga via ngrdindu-se unul pe altul prin lsuri administrative, crend funcii i ierarhii administrative pentru a enera mai mult activitate, care este din ce n ce mai fr legtur cu copul existenei companiei (...). Pe lng faptul evident c activitatea educe profituri, rateaz ocazii unice, nu reuete s realizeze scopuri, a are, n acelai timp, un efect periculos asupra oamenilor: ei sunt edui personal i profesional (...). Efectul este cumulativ. Pentru c amenii nu cunosc obiectivele curente ale muncii lor, ei sunt lovii de ecuri nscute din ignorarea msurilor eficiente. Aceasta duce la un efuz de a descoperi neajunsurile. Sugerarea a ceva nou ntr-un astfel de nediu este riscant. Mai bine rmi credincios vechii activiti. A prea >cupat este mai sigur dect a fi productiv" (1981, p. 92-94).Managementul prin obiective este o tehnic destinat estrngerii activitii, desfurate de dragul activitii. Ea creaz un istem de conducere concentrat pe rezultate. Despre oricare diad ef - ubordonat dintr-un astfel de sistem se pot spune urmtoarele: ei pun iccent pe rezultat nu pe activitate; fiecare tie ce se ateapt de la el i >oate aprecia imediat ceea ce face; fiecare se simte responsabil pentru ezultate i este angajat n obinerea lor; fiecare se simte liber s ia leciziile necesare i s desfoare aciunile necesare realizrii >biectivelor; la finele unei etape, ambii (ef i subordonat) pot aprecia itingerea obiectivului i stabili direcia etapei urmtoare.Figura central a acestui sistem de conducere este persoana dinvrful ierarhiei. De aceast persoan depinde dac organizaia va fi condus prin obiective i care vor fi aceste obiective. Managerii nivelurilor subordonate vor desprinde obiective operaionale din scopurile i strategiile conturate la vrf. Definirea obiectivelor permite t grupurilor i persoanelor subordonate o mai mare latitudine n activitate i comportament. Definirea obiectivelor amintete fiecrui membru c organizaia nu este un scop n sine ci un mijloc de a atinge obiective specifice.Managementul prin obiective (MPO) ca anticipare i consimireManagementul prin obiective (MPO) poate fi descris ca un proces prin care managerul superior i managerii subordonai dintr-o organizaie identific scopurile comune, definesc domeniile majore de responsabilitate ale fiecruia, n termeni de rezultate expectate i utilizeaz msurarea lor ca ghid pentru funcionarea unitii i evaluarea contribuiei fiecrui membru.iManagementul prin obiective nu este o sarcin a postului de manager, ci o cale sau o metod de management. O metod prin care managerul superior i managerul subordonat dintr-o organizaie:identific obiective;grogrameaza munca - fixeaz termeneale s^' lor;se pun de acord asupra sarcinilor i indicatorilor care msoar realizarea lor;gdministreflra salarnlp - stabilesc cum se vor face sporurile salariate i evalueaz promovabilndTa persoanelor.a>Logic, stabilirea obiectivelor ncepe "la vrf*. Totui, | managementul prin obiective nu este numai un proces de sus n jos. Un plan pe cinci ani fcut de managerii superiori nu rmne rigid. El se acomodeaz experienei operative. Planul nu este nici exclusiv un proces de jos n sus, n care scopurile de scurt durat, ale variatelor grupuri organizaionale puse mpreun devin planul pe cinci ani al organizaiei. MPO este calea prin care scopurile anuale i bugetereaConducerealecrui an se confrunt cu planul de perspectiv, acceptndu-i unul iiltuia constrngerile.MPOpermite o legtur real ntre controlurile operative mediate i planul de perspectiv, care devin cele dou dimensiuni ale iceluiai proces. Practic acest proces include:Un plan pe cinci ani, ajustat anual. Cnd primul an s-a ncheiat >i a fost revizuit, procesul se repet. Planul pe cinci ani este elaborat inual, adugndu-se nc un an la cei patru rmai prin ncheierea >rimului.Controlul strict i consimmntul fiecrui manager pentru primul an.Revizia trimestrial a rezultatelor, care va ajusta activitile, n icord cu obiectivele anului n curs.lufjStabilirea indicatorilor sau criteriilor de decizie (ex. profitul *e investit). Ei constituie criteriile n funcie de care este msurat oerformana.Editarea anual a planului pe cinci ani al campaniei trebuie s [fie fcut pentru fiecare departament: editarea anual a planului pe cinci ini privind personalul, a planului financiar, tehnic, etc. Editarea anual \\ planului pe cinci ani trebuie fcut nainte cu trei luni de supunerea spre aprobare a bugetului. Astfel, planificarea bugetar poate fi evizuit, resursele pot primi noi destinaii, se pot lua decizii privind renunarea la anumite proiecte.La nceputul anului, fiecare manager i manager subordonat au un dialog asupra obiectivelor operaionale, specifice poziiei postului subordonatului, n anul care vine. Anterior dialogului, fiecare i revede situaia, rezultatele anului anterior i identific cele mai probabile presiuni de schimbare. Fiecare vine la discuie pregtit s ajung la ;onsimminte i s i asume responsabilitile delegate lui.eful se pregtete cu informaie privind limitrile bugetului, scopurile strategice asupra crora s-au fcut anterior acorduri i cu informaii privind rezultatele reale obinute n perioada anteripar.Subalternul vine cu expectanele i cunoaterea personal a punctelor tari, slbiciunilor i problemelor performanei particulare, afitLiOTfCA CENTRALA UNIVERSITARA JLVCUNBLOi9amenirilor, riscurilor i oportunitilor.Managementul prin obiective prilejuiete o relaie direct, fa n fa cu superiorul i, prin el, cu nsi organizaia. Este uni management prin consimmnt. Consimmntul sau auto-obligarel1 nseamn promisiunile pe care o persoan le face cuiva a crui opinie este important. Consimmntul nu este general, ci specific, explicit i msurabil i privete lucruri importante. Persoana accepta responsabilitatea rezultatelor care vor fi obinute n perioada consimmntului, iar nici o scuz sau explicaie care s o disculpe Aceasta nu nseamn c persoana responsabil nu poate, din diferite motive s scape controlul rezultatelor. Dar cu toate acestea, le asum.d) Superiorul face i el un consimmnt. Dac se admite, n avans, c obiectivele propuse sunt valoroase, atunci aceste obiective trebuie s fe criteriile de apreciere a performanei la sfritul perioadei. Aprecierea include ajustarea salariului, recomandri pentru salariu de merit, calificative pentru promovare, etc. Acceptnd obiectivele la nceputul perioadei, superiorul nu poate face aprecieri ntmpltoare sau n afara cerinelor funciei. "Cheia managementului prin consimmnt este c negocierea principal asupra a ceea ce constituie excelena performanei este fcut nainte de nceperea perioadei, nu dup un an de efort" (Odiorne, 1981, p. 103).Fixarea obiectivelor strategiceObiectivele strategice indic tendinele i misiunile i definesc opiunile strategice mpreun cu consecinele fiecrei opiuni. Ele rspund la ntrebarea: "Facem ceea ce este mai bine?", n timp ce obiectivele operaionale rspund la ntrebarea: "Cum s facem acest lucru mai bine?" Obiectivele strategice sunt stabilite de comitetul executiv, comitetul de management, comitetul de politic a personalului, etc. Ele trebuie stabilite naintea deciziilor bugetare.; Punctele forte, slbiciunile, problemele, riscurile i oportunitile] trebuie s-i gseasc reflectarea n obiectivele strategice.Prin definirea obiectivelor strategice - arat Odiorne, 1981 - grupurile executive sau de management trebuie s rspund lairmtoarele ntrebri:Orientarea spre pia. Suntem centrai pe pia sau pe 1 hnologie? Producem pentru ca departamentul de vnzri s vnd sau lisim oportuniti i inventm lucruri corespunztoare oportunitilor?Servicii. Ct de complet dorim s fie oferta produselor >astre?De sus n jos sau de jos n sus? Managementul superior fixeaz tiantumul vnzrilor i dezvoltrii care se difereniaz apoi la niveluri ferioare? Sau colectm scopurile de jos n sus i le cumulm n l opurile companiei?Indicatori. Care sunt cei mai buni indicatori ai succesului ( ganizaiei, n ansamblu? Profitul n bani? Profitul n procente? 1 sin vestii ile? Piaa?Stabilirea preurilor. Suntem noi cei care fixm preul? Sau cei |ire reducem preul? Suntem ntr-o competiie a preurilor?Etic. Suntem coreci sau ne considerm puternici i duri cu mpetitorii, furnizorii, clienii, angajaii?Sistem. Ne bazm mai mult pe experiena i procedurile Tsonale ale managerilor sau pe sistemele computerelor sau de analiz muncii?aStimuleni. Imprim profitul i succesele cu angajaii, cu civa anageri sau nu-l mprim deloc?Dezvoltarea carierei anagajailor. Cheltuim resurse pentru zvoltarea personal a anagajailor notri sau i lsm s se descurce guri i angajm alii, din afar, cnd avem nevoie de noi competene?Tehnologie. Inventm i exploatm propriile resurse sau i mm pe alii?Produse. Oferim produse scumpe, medii, ieftine sau pentru ite posibilitile?Status. Vrem s fim privii cu respect de comunitate sau firmele mpetitoare? S ne situm mai sus, la acelai nivel sau mai jos dect ii?Raporturi cu guvernul. Rspundem la cerinele guvernului, ne rmitem afirmarea poziiei fa de guvern? (Odiorne, 1981, p. 10l-102).Consimirea la obiectivele operaionaleObiectivele operaionale constituie o cale de management al 1 managerilor. Obiectivele operaionale sunt, pentru superior, criteriile de luare a deciziilor la sfritul anului in diferite scopuri: de compensare, calificative acordate personalului, definirea promovabilitii persoanelor, instruirea subordonailor i administrarea msurilor disciplinare.Subordonatului, obiectivele operaionale i indic: ce anume se ateapt de la el, de ce ajutor i resurse va beneficia, ct libertate de aciune are, cnd i cum va raporta rezultatele, pe ce se va baza recompensa. Ele definesc standarde ale postului, msura rezultatelor, detaliile analizelor, alternativele aciunii i prevd efectele scopurilor.Obiectivele operaionale vor descrie managerului subordonat trei aspecte de coninut ale muncii sale: (1) responsabilitile curente ale funciei: obiectivele msurabile, repetitive, ca, de exemplu, volumul . vnzrilor; (2) problemele majore pe care aceast funcie managerial trebuie s le rezolve n perioada urmtoare; (3) inovaiile intenionate, proiectele de mbuntire a calitii vieii personalului, preurilor, securitii, etc.Obiectivele operaionale apar ca rezultatele msurabile ale unei perioade particulare. Activitile nu sunt obiective ci mijloace. Obiectivele nu ngrdesc subordonatul care a consimit la adoptarea lor i la asumarea rezultatelor. Dimpotriv, ele i permit s sesizeze, primul, necesitatea deviaiilor, a aciunilor corective posibile, s solicite sprijinul adecvat.Obiectivele operaionale permit managerilor o revizuire continu a propriei performane. Ei pot compara rezultatele obinute cu obiectivele la care au consimit. Compararea constituie baza rapoartelor sptmnale, lunare i trimestriale fcute superiorilor. Este un autocontrol n raport cu obiectivele cu care a fost de acord la nceputul perioadei. Valenele motivaionale ale acestui autocontrol pot f sporite prin includerea autocoreciei. Obiectivele constituie criteriile n funciei54de care sunt evaluate regulile i reglementrile organizaionale. Managementul prin obiective implic o revizuire periodic a regulilor i reglementrilor, pentru a vedea dac acestea sunt productive. Obiectivele sunt ghidul managerului care tie, datorit lor, cnd s se !ndeprteze de la anumite reguli; centrarea pe obiective i, deci, pe rezultate, permite o reducere a controlului asupra aciunii, o libertate mai mare de aciune.La sfritul fiecrui an managerul superior i managerul subordonat revizuiesc mpreun rezultatele, raportndu-le la obiective. Acesta este primul pas n definriea obiectivelor pentru perioada urmtoare. Este, n acelai timp, baza oricror decizii pe care superiorul ie ia n legtur cu personalul.Managementul prin obiective este un sistem de disciplin la locul de munc, un sistem diferit de sistemele de disciplin tradiionale. In timp ce n aceste sisteme disciplina este, n esen, un sistem de pedeaps, disciplina prin obiective este o cale de formare a comportamentului. O cale care, n acord cu teoria condiionrii operante, sugereaz aflarea cauzelor comportamentului nedorit i organizarea situaiei, astfel nct acest comportament s nu mai apar. Aciunea disciplinar este, n acest sistem, consecina nefavorabil a comportamentului organizaional nedorit.Surse de rezisten la managementul prin obiectiveMPO schimb locul puterii n organizaie. MPO ntmpin rezistena acelora care i vd puterea ameninat. O persoan care se gsete ntr-o relaie strns cu managerii superiori, al crui sfat este cerut n toate problemele este clar ameninat de un management sistematic. Relaiile bazate pe favoruri se simt, de asemenea, ameninate.fT?1 . | ! i iifRelaii culturale autoritar iste. MPO este un stil participativ de management. Participarea este fragil cnd programul MPO se propune unor persoane care un timp ndelungat, poate ntreaga via, s-au supus unor ordine neexplicate i s-au obinuit s le atepte. Pe fondul unei participri fragile, controlul centralizat se reinstaureaz cu uurin.PROCESE ORGANIZA 10NALEContrareacia. Cnd "micarea" de introducere a MPO este puternic poate activa o micare contrar. Este posibilul rspuns la schimbare, n general, nu neaprat la MPO. Ameliorrile aduse n fazele iniiale ale implementrii pot reduce acest tip de rezisten.Loialitatea fa de subunitatea proprie. De regul, oamenii se simt legai de cea mai mic diviziune a organizaiei din care fac parte, iar nu de ansamblul organizaiei. Ei nu se vor simi motivai de strategiile globale. Particularizarea obiectivelor strategice, perceperea legturii lor cu obiectivele fiecrui departament sau post reduce rezistena la MPO.Profesionitii pot percepe MPO ca o cerin puternic spre conformitate fi uniformizare. MPO propune un set de proceduri pentru oricare din relaiile superior - subordonat. Persoanele, n special cele cu un nivel relativ ridicat de instruire, in la individualitatea lor profesional. Un set de proceduri de management poate ntmpina rezisten, poate prea "neprofesional" i uniformizant. Uneori simpla schimbare a denumirii programului la variate departamente poate reduce rezistena la implementarea acestuia.Modelul legturilor diadice verticaleAefii sau liderii nu i trateaz subalternii n acelai fel. Cu timpul, ei dezvolt relaii mai strnse cu unii subordonai, pstrnd distana fa de alii. Membrii grupului cu care eful stabilete relaii biunivoce se constituie ntr-un subgrup bazat pe ncredere, afeciune, influen reciproc, scopuri comune. Ei se percep ca grup separat ("in- group") de restul subalternilor ("out-group"). Acetia din urm vot fi, n general, exclui din deciziile i activitile importante. vDei aceste relaii au fost studiate insuficient, se poate presupune c dezvoltarea unor relaii diferite ale efului cu subalternii au la baz fenomene caracteristice oricror relaii interpersonale, ce in de compatibilitatea personal. Includerea lor ntr-un model al conducerii sugereaz c liderul este cu att mai eficient cu ct "in-group"-ul su orggnizapional este mi Cuprinztor, cu ct este mai ridicat procentulsubalternilor care se simt apropiai lui, susinui, valorizai, 'ecompensai.Competena liderului consist, pe de o parte, n extinderea "in- roup"-ului, prin calitatea relaiilor sale interpersonale, iar pe de alt parte, prin limitarea consecinelor negative ale separrii "in-out group". El trebuie s fe contient c:Simplul fapt de a mprti o identitate similar - de a aparine grupului recompensat sau, dimpotriv, celui nerecompensat i indiferent de natura criteriilor - este suficient pentru apariia unor aprecieri discriminatorii n favoarea propriului grup (Ferguson i Kelly, 1964). Stabilirea unor diferene ntre grupuri n favoarea propriului grup apare chiar n situaiile n care membrii celor dou grupuri nu au interese divergente i nici motive anterioare sau prezente de ostilitate (Tajfel, 1978).Complementar, se manifest o diminuare a diferenelor dintre membrii aceluiai grup (Tajfel, 1978, Brown, 1984). Unii membrii din "in-group" vor fi supraapreciai, iar unii membrii din "out-group" subapreciai, fiecare mprtind astfel identitatea grupului cruia i aparine.Un subaltern tinde s fie mai cooperant i netensionat fa de membrii propriului grup i mai competitiv i ncordat n relaiile cu cei din afara grupului su.Separarea dintre "in-group"-ul favorizat organizaional i "out- group" este maxim, cnd interaciunea membrilor celor dou grupuri este determinat, exclusiv, .de apartenena la un anumit grup, atributeleApersonale pierzndu-i cu totul relevana. (In terminologia lui Tajfel, 1978, situaia social se situeaz la extrema-intergrup a continuumului extrem interpersonal extrem intergrup). Aceast form extrem de relaii sociale depinde de convingerea celor din out-grup c accesul lor n ingrup este mposibil, iar a celor din in-group, c decderea lor n out-group este .exclus, atta timp ct anumii factori (v. caracteristicile groupthink, capitolele 2 i 6) sunt inui sub control. Convingerea c limitele grupurilor sunt flexibile favorizeaz, n schimb, comportamentul interpersonal bazat pe atribute personale, iar nu pePROCESE ORGANIZAIONALEI.calitatea de membru al unuia din grupuri. 1Membrii out-group-ului pot tri sentimentul inechitii sociale, adic se pot simi defavorizai, doar pentru c aparin acestui grup. Pentru a-i menine o imagine de sine pozitiv, unii dintre ei se pot separa de grupul care le ofer o identitate negativ, rmnnd izolai. Alii i pot nsui aprecierile negative venite din in-group. In toate cazurile, scade satisfacia i performana.Perceppa conducerii: un model al procesrii informapei socialePentru a explica fenomenul conducerii - dintr-o perspectiv cognitiv - este necesar s specificm att factorii care separ liderii de non-lideri, dar i procesele perceptive prin care liderii sunt identificai de ctre cei care i urmeaz. Teoriile trsturilor descriu numai primul aspect al fenomenului conducerii. Modelele percepiei conducerii subliniaz c exprimarea anumitor caracteristici de ctre lider trebuie dublat de observarea lor de ctre cei care, prin aceasta, l urmeaz. Ei codeaz comportamentele liderului, implicarea lui n anumite evenimente, ntr-o manier personal semnificativ, care i determin s l urmeze.ntr-un model de procesare a informaiei sociale, Lordj(1985) descrie conducerea prin dou procese calitativ diferite: unul bazat pe recunoatere i un altul, infkrenial. De exemplu, daci'cineva este inteligent, onest, deschis, nelegtor, posesor al artei vorbirii este probabil s fie recunoscut ca avnd puternice caliti de conducere. De asemenea, cnd o persoan este considerat direct responsabil de rezultatul favorabil al unei activiti complexe sau importante poate fi inferat conducerea activitii de ctre acea persoan. Ambele procese, recunoaterea i inferena pot fi automate sau controlate contient. Citnd autorii Hasher i Zacks (1979) i Shiffrin i Schneider (1977), Lord i Maher (1990) definesc procesele automate, ca procese care apar n afara contiinei sau inteniei, fr efort i far a interfera cu Altearcini cognitive. Ei definesc procesele controlate, ca procese cu caracter contient, care cer intenie, efort i care interfereaz cu alte activiti.Recunoaterea ca proces al percepiei conduceriiRecunoaterea conducerii n fluxul normal al activitilor interpersonale presupune utilizarea unor cunotine preexistente despre Conducerea n contexte particulare. Acestea sunt structuri cognitive, Categorii organizate ierarhic sau teorii implicite ale conducerii (Lord, )eVader, Alliger, 1986). Aplicnd teoria lui Rosch (1978) despre lategorizarea cognitiv (v. i Miclea, 1994), Lord et al consider Conducerea o categorie general, esenial, supraordonat; contextul, jiituaia difereniaz aceast categorie la un nivel inferior (de exemplu, liderul n afaceri). Categoriile rezultate cuprind, deci, trsturi i (comportamente care descriu liderul ntr-un context particular. Conform leoriei categorizrii, conducerea este o structur cognitiv aflat n jnemoria celor care o percep, format prin asimilarea experienei lor cu liderii n contexte particulare. Cnd percep conducerea, ei utilizeaz I gradul de adecvare a informaiei prezente la aceast structur, deja existent. De exemplu, ntr-un context de business cineva bine mbrcat, nnest, activ, inteligent i harnic va fi vzut ca lider. La fel, n politic, hineva care dorete pacea, are convingeri puternice, este charismatic i pun'administrator va fi^etichett c lider. "Un astfel de proces de idecvare la prototip se desfoar uor, poate automat (...) iar acest proces de percepere (= recunoatere, n.n.) a conducerii poate fi utilizat n condiii de informaie bogat sau srac (...)" (Lord i Maher, 1990). 3radul de adecvare la schema preexistent este o variabil care iifereniaz persoanele. De exemplu, cineva recunoate corect sau [greit, dar far ezitare, un lider, ntr-o persoan care i ofer destul de puin informaie n acest sens, n timp ce un altul, n ciuda umeroaselor comportamente la care a fost martor, nu "vede" liderul ;t vreme eticheta generalizatoare nu vine de la alii. Lord i Maher 1990) consider c acelai proces de recunoatere, prin mecanismul idecvrii la prototip are loc n percepiile conducerii (clasificareaoamenilor ca lideri sau non-lideri) nu numai n experiena direct (contactul fa n fa) dar i n experiena indirect, cnd informaia comportamental este comunicat social. De exemplu, cnd analitii politici sau comentatorii sportivi discut direct calitile conducerii, ei desfoar un proces de recunoatere, dac utilizeaz trsturi i comportamente ale liderului i nu rezultate i evenimente din mediu."Conducerea ("leadership") - arat Lord ei al1986, 1990 - este o categorie organizat ierarhic, ntr-o manier similar altor categorii de obiecte i persoane. La nivelul (cognitiv n.n.) cel mai ridicat, supraordonat, liderii sunt deosebii de non-lideri pe baza unui prototip foarte abstract, dar general. Pentru a dezvolta conceptualizri ale conducerii la nivel mai sczut, mai rafinat, constructul conducere este combinat cu informaie contextual" (1990, p. 133). Printr-o analiz de coninut a felului n care noiunea de conducere (leadership) este utilizat n pres, autorii au identificat 11 contexte diferite care sunt folosite n specificarea tipurilor de lideri: militar, educaional, business, religios, n sport, n viaa politic, n politic naional, financiar, minoriti, media i n situaii de munc. Atributele prezente n cele mai multe categorii de conducere, de la nivelul de baz definesc prototipul conducerii de la nivelul supraordonat. Sunt puine atribute care se aplic la toate cele 11 categorii; liderii din diferite contexte nu au acelai set de trsturi. Chiar dac este lider eficient ntr-un context, persoana poate avea dificulti n activitatea de lider dac schimb contextul. Jn lider al minoritilor poate avea dificulti ca lider politic naional. Cele dou contexte au caracteristici de prototip diferite. Unele categorii conin mai multe trsturi comune dect altele (v. principiul "asemnrii familiale" al categoriilor, Rosch, 1978).. Dac exist un grad ridicat de suprapunere ntre trsturile care caracterizeaz liderii din dou contexte (de exemplu, financiar i de business) liderii pot schimba un context cu altul far mare dificultate.Percepia conducerii prin procesul de recunoatere are ca implicaie ideea c "n oricare context, liderii pot funciona mai bine, dac ei corespund prototipului comun deinut de cei destinai s-l urmeze. Aceasta pentru c ei vor fi mai uor categorizai oa tideri, ceeaConducerea-l 1 le ntrete puterea social i posibilitatea de a-i influena pe alii" lord et aL, 1990, p. 134).Procese infereniale n percepia conduceriin cea mai mare parte aceste procese sunt - n cazul percepiei inducerii - atribuiri cauzale. Ele sunt utilizate pentru a lega percepia inducerii cu cele mai importante evenimente organizaionale. In acord j teoriile atribuirii (Heider, 1946) cu ct oamenii vor fi considerai mai .ponsabili de rezultatele favorabile i mai puin responsabili deuitate nefavorabile, perceperea lor ca lideri este mai accentuat. Jperimental s-a dovedit c subiecii care au urmrit registrarea pe In a aceleiai sarcini de rezolvare a problemei n grup evaluau diferit aistena sau absena conducerii n acel grup, dup cum li se spunea c lipul a ajuns la rezultate bune, respectiv, la rezultate slabe. Cnd niecilor li s-au furnizat alte informaii pentru explicarea rezultatelor I au fost legate puin de lider. De exemplu, cnd subiecilor li s-a spus I grupul a obinut rezultate bune i c membrii grupului erau foarte cepui i motivai sau c grupul a obinut rezultate slabe, iar membrii I erau nepricepui i nemotivai, subiecii au atribuit liderului un roli sczut. Cnd intervenia celor patru factori a fost ncruciat zultate bune + pricepere i motivaie sczut, respectiv, rezultate Ibe + pricepere i motivaie ridicat) rezultatele au fost, din nou, ibuite, n mai mare msur, liderului. In acord cu Kelley (1973) ;ast integrare logic a informaiei este considerat de ctre Philips i rd (1981) o procesare controlat. Philips i Lord {op.cit.) au artat, experimental, c evaluarea rolului conducerii ntr-o activitate poate nai puin un proces raional. Subiecii care au urmrit activitatea nat a unui grup, au atribuit un rol mai mare sau mai mic liderului n cie de unghiul din care acesta era filmat - ceea ce-l facea mai eminent sau mai puin proeminent - dei au fost nregistrate exact leai comportamente ale liderului. Procesele cognitive prin care iecii ajung la aceste concluzii sunt mai automate, mai puin exive.Este firesc ca n majoritatea cazurilor de percepie, n timp, a161mhmhiPROCESE ORGANIZAIONALEconducerii, recunoaterea dar i procesele infereniale s intervin. Dei ne putem atepta ca impresiile iniiale s se bazeze pe recunoatere! comportamentelor prototipice, procese infereniale vor revizui aceste impresii integrnd rezultate legate de perfoman. Un manager poate fii angajat pentru c el corespunde prototipului de lider. Performana luij bun realizat ulterior este asimilat, automat, de cei care o percep, b categoria cognitiv a conducerii. Dac ns managerul nu reuete s obin rezultate bune, cei care sesizeaz acest lucru ncep s caute factorii care au putut conduce la rezultatele slabe. Este, deci, maij probabil, ca procesele controlate (contiente) s fie folosite de ctre ceTjl care percep conducerea, pentru a integra informaia care este | incongruent cu expectanele anterior formate ale celor care percep! conducerea. Ceea ce totui apreciaz oamenii a fi congruent sauj incongruent cu expectanele lor este o variabil care i difereniaz (v. jfsubcapitolul Modelul rspunsului social, tolerarea incongruenei).Percepia conducerii i puterea lideriloriPercepia conducerii este mai mult dect o simpl alternativ, (I alturi de teoriile trsturilor sau teoriile contingenei, n abordarea fenomenului conducerii. Percepia conducerii ofer explicaii unor' probleme nc chestionabile n cadrul rezultatelor oferite de alte|| abordri. O problem important n domeniu este cat contribuie conducerea la eficiena organizaional. Studiile al cror model este cei prezentat n figura S.l pot infera pe baza corelaiilor ntre cele douil categorii de date comportamentale, o contribuie mai mare sau mai mici | a liderului. Discuiile, n acest cadru, sunt inevitabile (Pfeffer, 1977).Comportamentul lideruluiComportamentul subordonatuluiFigura 5.1 - Legturi cauzale ntre componentePercepia conducerii poate oferi o explicaie rezultatelor diferite privitoare la contribuia liderului. Unii autori au argumentat c impactul conducerii asupra rezultatelor organizaionale depinde de "gradul didicreie (=libertate) managerial" (Hambrick i Finkelstein, 1987, I|>rd i Maher, 1990). Numai dac managerii au libertate de aciune, pot ijluena performana. Percepiile conducerii - susin Lord i Maher, A.cit. - extind ceea ce Hambrick i Finkelstein au numit zona de a:eptare a constituenilor puternici din organizaie. Dac un manager Jrespunde prototipului de lider eficient, deinut de membrii Jnstituenilor puternici (de exemplu, consiliul de administraie) atunci aia de acceptare se va extinde att prin procese de recunoatere ii tomate ct i controlate (informaie comportamental comunicat J:ial). Categorizarea odat fcut, aciunile ulterioare ale liderului i juitatele asociate pot fi interpretate n lumina acestor categorizri pe iza unor procese infereniale. Percepiile conducerii afecteaz aititatea de libertate pe care managerii i-o pot permite n aciunile lor lice (alocarea resurselor, opiuni administrative) dar i n Inportamentul lor simbolic, legat de valorile organizaiei (limbaj, ii ura relaiilor etc.). Influena, puterea liderului deriv, n parte, din rcepiile subordonailor (figura 5.2).Percepiile subordonailor stabilesc zona comportamentelor de p acceptate; liderul percepe exprimarea acestui lucru n inportamentul subordonailor, ajustndu-i comportamentul propriu.Figura 5.2 - Percepiile subordonailor i percepiile liderului ca variabile intermediare.Percepiile liderului stabilesc zona de acceptabilitate a liportamentelor subordonailor; subordonaii percep exprimarea rstui lucru n comportamentul liderului, ajustndu-i iportamentele proprii.Modelul tranzacional al conduceriiNatura procesului de conducere poate fi neleas prin examinarea tranzaciiilor dintre lideri i cei care l urmeaz. In acord cu aceast abordare, liderii eficieni ar fi aceia care "dau" ceva i primesc) ceva n schimb. Conducerea este conceput ca un proces de schimbi social (Hollander, T978). Intr-o situaie organizaional cu caracterisitici unice o anumit disponibilitate a resurselor, reguli i norme, o istorie particular liderul, pe de o parte, subalternii, pe de alt parte, intr cu expectanele, legitimitatea, motivaiile, competenele, caracteristicile de personalitate i definiia proprie a situaiei sociale. Nimeni nu i este suficient. Structura social particular rezultat din ceea ce fiecare parte introduce i obine, n schimb, n situaia specific este locul geometric al conducem.AIn conformitate cu modelul tranzacional, studiul conducerii n organizaii trebuie s examineze toate cele trei variabile: lideri, subalterni i situaii precum i interaciunile dintre ele. Trebuie s determine cum poate fi afectat performana prin manipularea puterii, | relaiilor lider-subalterni, structurarea sarcinii i un design al situaiilor | organizaionale, al muncii, orientat spre adecvarea manager-subalterni.Atributele i comportamentele liderilorIdeile privind natura conducerii afecteaz nu numai instituii i organizaii particulare, dar ntregul sistem politic al unei ri, guvernarea ei i design-ul sistemului educaional. Convingerea c liderii sunt persoane care au anumite caracteristici, cu care s-au nscut sau j le-au dobndit timpuriu, ntr-un mediu adecvat, conduce la ideea unui sistem educaional destinat dezvoltrii trsturilor dezirabile aleliderilor. |Situaiile de criz din istoria umanitii, cum a fost al doilea rzboi mondial, au dovedit, ns, c orice oameni, cu orice origine social i educaie pot deveni lideri eficieni. Recunoaterea acestui lucru - spune Handy (1993) cu referire la Marea Britanie - a avut consecine asupra educaiei, procedurilor de admitere a persoanelor n serviciile guvernamentale i asupra managementului ntreprinderilor industriale.Totui poate oricine s fie un lider eficient?Studiul trsturilorStudiile de nceput ale fenomenului s-au orientat spre identificarea i msurarea acelor caracteristici personale sau trsturi, care difereniaz liderii de non-lideri, de cei care i urmeaz. Rezultatele unui numr mare din aceste cercetri au fost sintetizate de Stogdill (1948). Ele arat c liderii se difereniaz de non-lideri prin inteligen, grij fa de nevoile altora, nelegerea sarcinii, iniiativ i perseveren n tratarea problemelor, ncredere n sine i dorina de a accepta responsabilitatea i a ocupa poziii care confer dominan i controlul altora. Rezultatele nu sunt, ns, foarte clare ori consecvente. Foarte puine nsuiri pot fi regsite n toate studiile; ele ar fi inteligena, iniiativa, ncrederea n sine. Dac aceste trsturi sunt condiii necesare liderului, ele nu sunt i suficiente. Liderii au aceste trsturi, dar nu toate persoanele care le posed pot fi lideri eficieni. Exist i foarte multe excepii; persoane fr aceste trsturi care sunt buni lideri.Aceste constatri au reorientat cercetrile trsturilor. S-a trecut de la identificarea trsturilor care difereniaz liderii de non-lideri, la investigarea trsturilor care difereniaz liderii eficieni de cei ineficieni. Efectuate, mai ales, de psihologii industriali, cercetrile au vizat, n special, previziunea eficienei conducerii managerului.AIn 1974 Stogdill face a doua sintez, a 163 de studii asupra trsturilor liderului, aprute ntre 1949-l974. Rezultatele sunt mai consecvente. S-a conturat, clar, c, dei trsturile liderului nu pot explica, singure eficiena conducerii, la fel de clar apare faptul c ele nu sunt nerele vaste pentru acest rezultat. Deoarece toate situaiile de conducere u anumite caracteristici comune, ncercrile de a identifica trsturile specifice necesare eficienei n orice situaie de conducere sunt perfect legitime. O list minimal a lor ar include:Inteligena manifestat n capacitatea de a rezolva probleme complexe i abstracte; abilitatea de a se ridica deasupra caracterului particular al situaiilor - "factorul elicopter" - de a le percepe n relaii cu ansamblul mediului relevant.Iniiativa, manifestat n capacitatea de a percepe nevoia de aciune i de a aciona independent.Sigurana de sine. Implic ncredere i autoevaluare, rezonabil ridicat, a competenei i poziiei sociale, ca i un nivel de aspiraie ridicat.Diversitatea trsturilor liderilor eficieni rmne o realitate. Subiectivismul cercettorilor care i-au orientat interviurile i alte instrumente de investigare spre trsturile particulare, pe care se ateptau s le gseasc la liderii eficieni poate fi o explicaie. Chiar cu aceast rezerv, diversitatea trsturilor identificate rmne un fapt, a crui explicare conduce la ideea c trsturile responsabile de succesulAliderului difer de la o situaie de conducere la alta. In ciuda unor caracteristici comune, grupuri diferite i activiti diferite ale grupului cer diferite tipuri de lider.Comportamente i stiluri de conducereInvestigaiile factorilor care influeneaz eficiena conducerii s-au deplasat spre felul n care liderii interacioneaz cu grupurile, n condiii variate. Cercettorii argumenteaz c, dac dorim s nelegem i s prevedem conducerea eficient, nu trebuie s studiem trsturile i priceperile liderilor, ci, mai curnd, ceea ce liderul face efectiv, atunci cnd lucreaz cu subordonaii si. Ateni la comportamentul liderului, trebuie s descoperim i s nelegem relaia dintre ceea ce face liderul i reacia comportamental (performana) i emoional (satisfacia) a subordonailor.Este evident c nu se pot stabili legturi ntre fiecare lucru particular pe care l face liderul i rspunsul subordonailor. Este necesar descrierea unor patern-uri sau stiluri comportamentale n procesul conducerii, n legtur cu care pot fi, apoi, clasificai liderii. Exist destul de numeroase teorii care indic ce fel de patern-uri sau stiluri comportamentale pot diferenia conducerea eficient de cea ineficient. Presupunerea lor de baz este c subordonaii se vor strdui mai mult, vor investi mai mult efort pentru managerii care folosesc anumite stiluri de conducere, mai curnd dect altele. Cel mai frecvent,comportamentul real al liderului (chestionarul LBDQ) cele dou dimensiuni au fost independente doar n 25% din cazuri. Aceasta nseamn c, dei, unui ef i-ar place s se comporte ca i cum consideraia i structurarea ar fi ortogonale (s tind, de exemplu, spre maximizarea fiecreia din cele dou dimensiuni) i va fi imposibil s fac acest lucru n comportamentul zilnic (cel puin aa cum percep subordonaii comportamentul su). "Cea mai important concluzie a acestei revizuiri - spun autorii - este c cele dou dimensiuni nu sunt empiric independente cum s-a afirmat n variate cercetri i programe de management (...). Frecvena ridicat a corelaiilor nesemnificative bazate pe LOQ arat c managerii cred c ar trebui s se comporte ca i cum C i S sunt independente; totui, descrierile subordonailor (LBDQ) arat c efii lor nu se comport, n realitate, n aceast manier, sau cel puin, nu sunt percepui comportndu-se astfel". (Weissenberg i Kavanagh, 1972, p. 127)Orientarea spre angajai v& orientarea spre producie. Cercetrile fcute, cam n aceeai perioad, la universitatea din Michigan au pornit de la identificarea lide