Psihologie organizationala - Sofia C.

7/27/2019 Psihologie organizationala - Sofia C.

1/99

Universitatea Babe-Bolyai

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

SOFIA CHIRIC


2/99

2

I. Informaii generale

1.1.Date de identificare a cursuluiDate de contact ale titularului de curs:

Nume: Conf.univ.dr. Sofia ChiricBirou: Birou 2 sediul Fac. de Psihologie itiinele Educaiei, str. Republicii 37Telefon: 0264-590967Fax: 0264-590967E-mail: [email protected]: Miercuri, 11-13

Date de identificare curs i contact tutori:

Numele cursului Psihologie OrganizaionalCodul cursului PSY3165Anul, Semestrul anul 3, sem. 1Tipul cursului - ObligatoriuPagina web a cursului- http://www.psychology.roTutori Asist. Univ. Drd. Daniela Andrei

- Drd. Ctlina Ciuce- MA. Lucia Raiu

[email protected]

1.2. Condiionri i cunotine prerechiziteParcurgerea cu succes a acestui curs este condiionat de achiziionarea prealabil a unor

prerechizite n cadrul disciplinelor Psihologie Cognitiv, Psihologie Social, Psihologia personalitii. Mai mult, stpnirea cunotinelor de Psihologie Experimentalse vor dovedifoarte utile pentru aplicarea practic a cunotinelor de psihologie organizaional n demersuri

investigative i de cercetare. Ansamblul acestor prerechizite for facilita accesarea materialului decurs i nelegerea de profunzime a acestuia n vederea promovrii examenului final la aceastdisciplin.

1.2.Descrierea cursuluiCursul de Psihologie Organizaional reprezint unul dintre cursurile obligatorii ale

specializrii psihologie nivel licen din cadrul Facultii de Psihologie i tiine ale Educaiei Universitii Babe-Bolyai din Cluj-Napoca. Aceast disciplin, alturi de cursurile Psihologia

Muncii, Psihologia Personaluluii Diagnoz i intervenie n organizaiiparcurse n acelai anacademic contureaz un modul al psihologiei aplicate n domeniul organizaional. n ansamblulsu, acest modul pregtete specializarea tinerilor absolveni pentru consultan i intervenie ncadrul organizaiilor, iar formarea n aceast ramur aplicat a psihologiei este continuat la nivelmasteral prin programul Psihologia Resurselor Umane i Sntate Organizaional.

Acest curs va debuta prin introducerea studenilor n diversele perspective prin careorganizaia poate fi studiat, urmnd ca aceste perspective s fie aprofundate pe parcursulmodulelor cursului. Vom insista astfel asupra abordrii organizaiilor ca grup social, n specialasupra problematicilor care in de constituirea i dinamica grupurilor, pentru a trece ulterior


3/99

3

nspre ilustrarea principalelor procese organizaionale, finaliznd cu o perspecitv integratasupra culturii organizaionale ca mod nvat de gndire.

Ceea ce vom ncerca s subliniem, att prin natura temelor discutate ct i prin tipulexerciiilor propuse, va fi faptul c, dat fiind natura complex a organizaiilor, aplicarea

cunotinelor dobndite va trebuie s fie dinamic, interrelaionat. Astfel, modul de structurareal cunotinelor teoretice n modulele propuse urmeaz n primul rnd o logic pedagogic, nsachiziia de baz pe care o urmrim este dezvoltarea capacitii de utiliza aceste cunotineinterrelaionate ca gril util de nelegere a fenomenelor organizaionale.

1.4. Organizarea temelor n cadrul cursuluiCursul este format din mai multe teme de nvare, organizate n 7 module. n primul

modul vom insista asupra abordrii organizaiei ca grup social, una dintre cele mai utilizate i bine susinute abordri ale organizaiilor din punct de vedere al cercetrii tiinifice. Aceastabordare este ilustrat prin problematica influenei sociale, cea a luptei pentru putere, designuluiorganizaional i a sistemelor distribuite socio-cultural. Modulul 2 abordeaz tema sinelui caorganizaie de cunoatere iar restul modulelor vizeaz principalele procese organizaionale:comunicarea organizaional, decizia, memoria i nvarea, conducerea pentru ca modulul finals propun o perspecitv integrat asupra culturii organizaionale ca mod nvat de gndire.Alegerea acestor problematici de discuie este motivat att susinerea lor teoretic i empiricct i de utilitatea lor din perspectiva aplicabilitii practice.

Pentru atingerea unui nivel de nelegere aprofundat i de operare eficient cu noiunile prezentate se recomand consultarea resurselor bibliografice recomandate, n paralel cu parcurgerea suportului de curs. Mai mult, fiecare modul cuprinde anumite tematici a cror lecturdin sursele bibliografice este obligatorie pentru o bun nelegere i operare cu conceptelesuportului de curs. Bibliografiei obligatorii prevzute i se adaug i o list bibliograficrecomandat la finalul fiecrui modul. n situaia n care nu vei reui s accesai anumitematerialele bibliografice, sunteti invitai s contactai tutorii disciplinei.

1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs

Aa cu am prezentat deja, structura suportului de curs pentru Psihologie Organizaionalcuprinde 7 module orientate n jurul a dou mari teme: cea a dinamicii grupului i cea a principalelor procese organizaionale. Pentru a parcurge aceste module, modalitatea principal demunc este cea individual, completat cu ntlniri fa n fa (consultaii) facultative, consulta prin intermediul formului de discuii sau ntrebri adresate tutorilor. n cadrul celor 2 consultaii planificate n decursul semestrului, titularul cursului i tutorii v vor oferi sprijin substanial pentru nelegerea noiunilor parcurse, precum i posibilitatea de a v clarifica i depiobstacolele ntmpinate n pregtire. Pentru asigurarea unui nivel ridicat al nvrii n cadrulacestor sesiuni de consultaii, este recomandat ca studenii s se prezinte avnd n prealabilmateria parcurs i s pun n discuie noiuni sau probleme practice asociate acestora.


4/99

4

Activitatea de nvare individual va fi gestionat de ctre cursani i va trebui s aib n vedere parcurgerea cursului i a materialelor bibliografice obligatorii, precum i rezolvarea exerciiilor proiectate pentru fiecare modul. Planificarea activitii de studiu individual i a rezolvriiexerciiilor propuse se va face n acord cu calendarul disciplinei, comunicat i monitorizat de

ctre echipa responsabil de acest curs. Modalitatea de evaluare utilizat pentru acest curs este precizat n seciunea aferent.Pe scurt, avnd n vedere particularitile nvmntului la distan dar i reglementrile

interne ale CFCID al UBB parcurgerea i promovarea acestei discipline presupune antrenareastudenilor n urmtoarele tipuri de activiti:

a. consultaii pe parcursul semestrului vor fi organizate dou ntlniri de consultaii fa nfa; prezena la aceste ntlniri este facultativ;

b. realizarea unui proiect de semestru facultativ, n grup, pe o tem aleas dintre temele propuse de ctre echipa responsabil de disciplin.

c. forumul de discuii acesta va fi monitorizat de echipa de tutori i supervizat de titularuldisciplinei.

1.6. Materiale bibliografice obligatoriiPentru fiecare modul al cursului sunt oferite o serie de referine bibliografice, att

obligatorii ct i facultative. Consultarea acestora este esenial pentru nelegerea noiunilor prezentate n curs sau adncirea cunoaterii acestora. Referinele de baz ale acestui curs suntreprezentate de volumele: Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz iintervenie. Casa de editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca; Chiric, S. (2003) Inteligena organizaiilor. Rutinele i managementul gndirii colective. Presa UniversitarClujean, Cluj-Napoca i Chiric, S., Andrei, D.M., & Ciuce, C. (2008). Aplicaii practice ale Psihologiei Organizaionale(in press). n completarea acestor lucrri am adugat la finalulfiecrui modul o list bibliografic recomandat. Lucrrile menionate la bibliografia obligatoriese regsesc i pot fi mprumutate de la Biblioteca Facultii de Psihologie din cadrul BiblioteciiCentrale Lucian Blaga.

1.7. Materiale i instrumente necesare pentru cursOptimizarea secvenelor de formare reclam accesul studenilor la urmtoarele resurse:- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date i resursele electronicesuplimentare dar i pentru a putea participa la secvenele de formare interactiv on-line)- imprimant (pentru tiparirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz)- acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Central Lucian Blaga)- acces la echipamente de fotocopiere

1.8. Calendar al cursuluiPe parcursul semestrului V, n care se studiaza disciplina de fa, sunt programate 2

ntlniri fa n fa (consultaii) cu toi studenii; ele sunt destinate soluionrii, nemediat


5/99

5

oricaror nelamuriri de coninut sau a celor privind temele de gndire. Pentru prima ntlnire serecomand lectura atent a primelor dou module; la cea de a doua se discuta ultimele cincimodule si se realizeaza o secventa recapitulativa pentru pregatirea examenului final. Deasemenea n cadrul celor dou ntlniri studenii au posibilitatea de solicita titularului i/sau

tutorilor sprijin pentru rezolvarea anumitor teme de gndire sau a exerciiilor. Pentru a valorificamaximal timpul alocat celor dou ntlniri studenii sunt atenionai asupra necesitisuplimentrii lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel puin uneia dintresursele bibliografice de referin. Datele celor dou ntlniri sunt precizate n calendarul sintetical disciplinei.

1.9. Politica de evaluare i notareEvaluarea finala se va realiza pe baza unui examen scris desfurat n sesiunea de la

finele semestrului V. Nota final se compune din punctajul obinut la acest examen.

1.10. Elemente de deontologie academicaSe vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric:- Orice material elaborat de catre studeni pe parcursul activitilor va face dovada originalitiiStudenii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptai la examinarea final.- Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordrea notei minime sau,n anumite condiii, prin exmatriculare.- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studenilor prin afiaj electronic.- Contestaiile pot fi adresate n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor iar soluionarea lor nuva depasi 48 de ore de la momentul depunerii.

1.11. Studeni cu dizabiliti:Titularul cursului i echipa de tutori i exprima disponibilitatea, n limita constrngerilor

tehnice i de timp, de a adapta coninutul i metodele de transmitere a informaiilor precum imodalitile de evaluare (examen oral, examen online etc) n funcie de tipul dizabilitiicursantului. Avem n vedere facilitarea accesului egal al tuturor cursanilor la activitile

didactice i de evaluare.

1.12. Strategii de studiu recomandate:Date fiind caracteristicile nvmntului la distan, se recomand studenilor o

planificare foarte riguroasa a secvenelor de studiu individual, coroborat cu secvene de dialog,mediate de reeaua net, cu tutorii i respectiv titularul de disciplin. Lectura fiecrui modul irezolvarea la timp a exerciiilor garanteaz nivele nalte de nelegere a coninutului tematic itotodat sporesc ansele promovrii acestei discipline.


6/99

6

Modulul 1ORGANIZAIA CA GRUP SOCIAL

Scopul modului: nelegerea analizei i dezvoltrii organizaiei din perspectiva dinamiciigrupului

Obiectivele modulului:

2.1 Introducere

1.1. COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAIONAL1.1.1. Roluri

Organizarea poate fi privit, ntr-o prim accepiune, ca un proces: (1) de divizare a uneiactiviti complexe n componente mai simple sau n posturi de munc specializate(diviziuneamuncii),(2) de grupare a resurselor i activitilor (departamentalizare) i (3) dedelegare ctresubordonaia autoritiiunui manager. Rezultatul acestui proces esteo structur organizaional formal, care reprezint paternul fix de funcii sau roluri formale i relaiile dintre ele. Dupcriteriile care stau la baza departamentalizrii (funcional, al produsului, regional) dar i dupgradul de specializare i forma delegrii autoritii, se obin variate grupuri formalede angajai.Ele pot fi grupuri funcionale (grupul oamenilor care lucreaz n departamentul de personal,marketing, finane etc.) grupuri de proiect sau fore de realizare a sarcinii(v. structuramatriceal), grupuri"intraprenoriale" sau de iniiativ(crora organizaia le permite utilizarearesurselor n cutarea unor idei i desfurarea unor aciuni de tip antreprenorial).

Cnd cineva este angajat n organizaie, dobndete, prin aceasta, un anumit status. nconformitate cu statusul dobndit, individul va ndeplini un anumitrol n acea organizaie.Statusul corespunde poziiei sau funciei din structura organizaional, dobndirea lui fiindcondiionat de competenele individului (grad de instruire, experien, atitudini .a.). Rolul poatefi definit ca expectanele altora privind comportamentul corespun-ztor ntr-o anumit situaie.Originea i coninutul acestor expectane (sau, altfel spus, originea i coninutul rolurilor) suntaspecte ale culturii organizaionale. n strns legtur cu cu structura - antreprenorial,funcional, matriceal sau cluster - se dezvolt o cultur a puterii, o cultur birocratic, o culturcentrat pe sarcini sau o cultur centrat pe persoane. Rolurile opereaz cel mai nalt grad decontrol comportamental n structura birocratic. Aici, funcia ocupat de individ determin, nmai mare msur dect individul nsui, expectanele celorlali privind comportamentul su. nacest tip de cultur rolurile sunt dificil de modificat.

Pentru c alii ne definesc rolurile, opiniile despre cum trebuie s fie rolul difer. Probabil proveniena coninutului rolurilor organizaionale este, indiferent de cultur, variabila cea maiinformativ privind particularitile funcionale ale grupurilor din organizaii.

nelegerea dezvoltrii organizaiilor ca dinamic a diferenierii,specializrii, rolurilor profesionale i a coordonarii,departamentalizrii lor dup diferite criterii justificate de adaptareala mediul n care funcioneaz organizaia.

nelegerea modului n care sistemele de roluri, statusuri i norme

afecteaz comportamentul i performana. nelegerea cauzelor conformrii la normele grupului. nelegerea surselor conflictului organizaional. nelegerea legturii conflictelor cu lupta pentru putere n

organizaii.


7/99

7

Cum ne vedem noi nine rolul, cum l vd alii i cum l ndeplinim n mod real pot filucruri destul de diferite. Aceste diferene sunt indicii socializrii organizaionale i ai coeziuniigrupului. Cauzele diferenelor perceptive pot proveni din:calitatea analizeifcut de organizaie postului de munc; calitatea comunicrii interpersonalei calitatea feedback-uluiprivindcomportamentul angajatului; priceperea i interesul acestuia de arecepiona expectanele;comportamentul de rol efectiv i, n sfrit,managementul impresieirealizate de ocupantul postului.

Uneori este important s facem evident rolul pe care l deinem. Ceea ce ne ajut n acestsens sunt semnele rolului. Cel mai simplu semn al unui rol este uniforma. Felul n care nembrcm poate fi un semn al rolului, fr a fi, totui, o uniform. Locul de desfurare aactivitii (de exemplu, biroul) poate fi, de asemenea, un semn al rolului. Fr diferite semne putem ajunge la expectane diferite ale rolului unei persoane sau la imposibilitatea identificriirolului.

Personalitatea ocupantului unui post i perceperea ei de ctre organizaie pot, totui,induce modificri n coninutul rolului, chiar ntr-o cultur birocratic. Analiza surselor caremodific rolurilepoate fi un indice n diagnoza organizaional, oferind informaii n privina

centralizrii, caracterului organic ori rigid al structurii, interptrunderii tipurilor diferite decultur organizaional, etc.ntr-o prim accepiune, dezvoltarea organizaiilor poate fi vzut ca dinamica

diferenierii/specializrii rolurilor profesionale i coordonarea/ departamentalizarea lor dupdiferite criterii (funcionale, pe linii de produs etc.) criterii justificate de adaptarea la mediul ncare funcioneaz organizaia.

1.1.1.1.Setul de roluri

ntr-o prezentare a conceptelor din teoria rolurilor utilizabile n nelegerea organizaiilor, Handy (1993)acord un loc important conceptului de "set de roluri". Individul asupra cruia centrm analiza este numit"persoana focal". El are "rolul focal" i poate fi privit ca situat n centrul unui grup de oameni,interacionnd cu fiecare ntr-un anumit fel, ntr-o situaie dat. Acest grup de oameni este numit "setul deroluri". De exemplu, ntr-o situaie familial, setul de roluri al individului arat ca n figura alturat.

p r in i i

p e r so a n af oca lsoia p r in i i so i e i

coa la cop i i lo r v ec in i i

cop i lu l A p r ie te n ii

cop i lu l B p r ie te n iicop i i lo r

Figura 1.1 - "Setul de roluri" (dup Handy, 1993)

1.1.1.2. Probleme legate de roluri.

Expectana cea mai important n definirea rolului este chiar expectana individului carendeplinete rolul. Dac imaginea acestuia privind rolul su este neclar sau este diferit de acelorlali, apare un grad mai mare sau mai mic deambiguitate a rolului.

Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mai srace, ns, pemsur ce nivelul ierarhic la care se afl rolul crete. Descrierile rolurilor din managementulmediu i superior se rezum, de cele mai multe ori, la liste de ndatoriri, fr referire laexpectane mai subtile ori informale. Aceste descrieri sporesc sentimentul de ambiguitate arolului ce trebuie jucat. Incertitudinea felului n care i este evaluat munca, incertitudinea legatde expectanele altora privind propria performan sporesc ambiguitatea rolului. Absena claritn definirea rolului creeaz ila ceilaliinsecuritate, nencredere, irirtare sau, chiar, mnie.

Managerul ndeplinete roluri variate. El este director, designer, politician, expert,distribuitor de recompense i pedepse, arbitru, exemplu, reprezentant al grupului, ap ispitor,consilier, profesor i prieten.


8/99

8

Uneori expectanele privind rolul sunt cunoscute, dar suntincompatibile. De exemplu,managerul superior arat c dorete din partea subalternilor si un stil de conducere strnsstructurat, bazat pe reguli, dar acetia doresc un stil lejer, prietenesc. n organizaiile n care se pstreaz distincia ntre manageri "de linie" (cu responsabilitatea deciziei) i cei din "staff" (careofer consiliere) pot, de asemenea, apare incompatibiliti ntre expectanele unei categorii i aleceleilalte.

ntre imaginea de sine a unei persoane i ceea ce alii ateapt de la ea poate fi o diferenmare. Astfel, practicile i standardele organizaiei pot fi foarte diferite, din punct de vedere etic,de standardele personale ale individului.

Cnd o persoan trebuie s ndeplineasc mai multe roluri n aceeai situaie, poate apareconflictul de rol . Expectanele privind fiecare rol pot fi clare, dar rolurile nsei pot fi n coflict.ntre multiplele roluri ale managerului pot apare astfel de conflicte: ntr-o situaie managerultrebiuie s reprezinte interesele grupului su i s fie, n acelai timp, apul ispitor pentrurezultatele acestuia, care contravin expectanelor superiorilor. Ca i incompatibilitatea dintreexpectanele privind rolul, conflictul de rol poate determina stresul.

O persoan poate tri experiena suprancrcriicu roluri. Nu este doar o suprancrcare

cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare diversitate. Fenomenul poate fi vizibil cnd o persoan este promovat din calitatea de executant n aceea de manager. Cu toate c funcia de a conduce oanumit activitate i-a fost ncredinat, n primul rnd, pentru calitile manifestate n aceaactivitate, adugarea rolului de manager poate fi trit att de intens ca o suprancrcare, nct sconduc la o modificare a strategiei de abordare a muncii sale.

O persoan poate simi c definirea rolului su ntr-o organizaie este sub dimensiunearolului pe care l-ar putea ndeplini. Sentimentul este mai frecvent trit de tinerii absolveni ai uneifaculti, n care au fost pregtii pentru sarcini complexe, ca, apoi, iar n prima perioad aangajrii lor la o firm s fie, dup opinia lor, subsolicitai. Exist, de asemenea, roluri - deexemplu, controlor de calitate sau controlor financiar - n care, dac lucrurile merg bine, sunt prea puine lucruri de fcut. n sfrit, unii manageri se opun delegrii autoritii subalternilor idin teama unei subncrcri a rolului care, astfel, le rmne.

1.1.1.3. Diagnoza problemelor legate de rol

Simptome. Toate problemele legate de rol - ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul,suprancrcarea i, mai ales, subncrcarea - reduc eficiena organizaiilor. Diagnoza lor este un aspect aldiagnozei eficienei organizaionale. Simptomele problemelor legate de rol sunt simptomele stresului:tensiunea, moralul sczut, dificulti de comunicare.

Tensiunea se exprim prin iritare, preocupare excesiv fa de lucruri banale, prea mare atenieacordat preciziei i prin mbolnviri periodice. Radicalismul, polarizarea situaiilor n "albe" sau "negre",rspunsurile stereotipe prompte sunt rezultatul tensiunii, care centreaz atenia pe aspectele imediate, cele maiapropiate, "urgente".

Moralul sczutse exprim ca nencredere n firm, insatisfacie a muncii i sentiment al zdrniciei.Dificultile de comunicarecu cei din jur merg pn la evitarea persoanelor cu care individul este

obligat s interacioneze, evitare posibil prin absenteism.Simptomele enumerate nu au ca singur surs problemele legate de rol i, n plus, problemele legate de rol pot s nu se manifeste n aceste simptome, din cauza mecanismelor individuale de coping. Acestemecanisme fiind incontiente, persoanele apar, la o privire superficial, ca neavnd probleme dendeplinire a rolului, individul nsui neadmind c are vreo problem. C este vorba nu de absena problemelor, ci de un mecanism dereprimare o poate dovedi, de exemplu, atitudinea consecvent ironicsau de icanare din partea persoanei aflate n rol.

Cauzele problemelor legate de ndeplinirea rolurilor.Problemele legate de rol pot avea, pe de o parte, originea, n situaia, a crei probabilitate de acrea probleme (de definire, ambiguitate, incompatibilitate,conflict, suprancrcare i subncrcare a rolurilor), poate fi mai mare sau mai mic. Problemele legate dendeplinirea rolului pot avea, pe de alt parte, originea n personalitatea individului, care poate tolera cu greuambiguitatea sau poate chiar, obine un beneficiu motivaional de pe urma stressului.


9/99

9

Situaiile organizaionale cu probabilitate mai ridicat n crearea problemelor de rol sunt:Situaiile manageriale, n general.Sarcina managerului este, aproape ntotdeauna, de a reconcilia

obiective conflictuale: obiectivele unui anumit grup cu obiectivele organizaiei, ca ntreg, ale grupului cu celeindividuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor. Astfel, responsabilitatea sa fa de grup poate intra nconflict cu responsabilitatea sa fa de organizaie, sau fa de indivizi; interesele sale personale potcontraveni intereselor superiorilor, etc.

Situaiile inovative.Managerii departamentelor de design, cercetare i dezvoltare, responsabiliioricror activiti inovative se pot confrunta, adesea, cu situaii care genereaz conflicte de rol. n calitate desubordonai ai managementului superior, ei trebuie s "fac politica" acestuia, care, ca orice putere central,urmrete, n general, meninerea status quo-ului. Ca reprezentani ai grupurilor de inovare, ei trebuie s lupte pentru schimbare. Cele dou categorii de scopuri iau forma foarte concret a dou categorii opuse deconstrngeri fa de variatele decizii administrative. Probabil "structura matriceal" a organizaiilor, n care"managerul de proiect" dubleaz managerii departamentelor funcionale, se dezvolt i ca rspuns laconflictul de rol.

Funcia integratoare sau de coordonare,fie c privete interaciunile interne ale componentelor organizaiei, fie c are n vedere relaiilor organizaiei cu mediul, este destinat prevenirii sau rezolvriisituaiilor tensionale. Aa cum am amintit deja, sub tensiune, percepia se radicalizeaz; diferenele dintre

obiective, activiti, etc. par mai accentuate.Insuficiena feed-back-ului managerial privind performana individualpoate crea n percepia

rolului, att probleme de ambiguitate, ct i probleme de incompatibilitate n percepia rolului.Variabilele de personalitatepot, de asemenea, constitui surse ale problemelor legate de ndeplinirea

rolului. Persoanele destinate situaiilor de tipul celor mai sus prezentate trebuie s prezinte caracteristici personale care s le permite perceperea echivocului (v. n capitolele 5 i 9 problema "varietii interne"),tolerarea ambiguitii i incongruenei i preferina pentru strategiile cooperative de rezolvare a situaiilo problematice.

1.1.1.4. Strategii de rezolvare a problemelor de rol.

Strategiile difer dup natura problemei. Dac este o problem de ambiguitate sauincompatibilitate a rolului, individul fie (a) va ncerca, unilateral s adere la expectanele altora,de regul persoane mai influente, sau, dimpotriv, s-i impun propriile expectane de rol asupraaltora, fie (b) va cere clarificri n definirea rolului ncercnd realizarea unui acord n privinadiferenelor de percepie.

Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea importanei unora dintre rolurileconcurente ce trebuie ndeplinite sau a performanelor n aceste roluri sau (b) printr-o disociere acomportamentelor de rol i o compartimentare a vieii, printr-o ierarhizare a prioritilor, nfuncie de natura situaiei (ex. cu subalternii trebuie s fii mai alesinstructor ) sau n funcie detimp (ex. pauza de prnz trebuie rezervat discuiilor cucolegii).

Suprancrcarea cu roluri poate fi rezolvat, asementor conflictului de rol (a) prin

minimalizarea importanei unor roluri, renuna-rea la performan ridicat n aceste roluri, nacelai timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau (b) printr-o redistribuireconsensual a responsabilitilor i prioritilor.

Subncrcarea rolului poate fi rezolvat prin iniierea unor reguli sau proceduri care i vor spori importana n organizaie dar vor ngrdi libertatea altora (instituirea "puterii negative",Handy, 1993). Aceste strategii sunt legale; ele pot apare ca dorin a iniiatorului de a contribui laeficiena organizaional, dar, n realitate, pot stnjeni serios desfurarea fireasc a lucrurilor norganizaie.

Strategiile notate, mai sus, cu (a) suntunilaterale, reprezentnd redefinirea n manier proprie i conjunctural a prioritilor, a responsabilitilor i scopului activitii postului ocupatDei reprezint o cale de rezolvare a disonanei cognitive, strategiile unilaterale determin reacii,

tot unilaterale, ale altora, degenernd n tactici caracteristice conflictului (v. Capitolul 4). Dinnefericire, n condiii de constrngere (care, adesea, nseamn tensiune i evitare) strategiileunilaterale apar mai natural, n mintea noastr dect cele cooperative (Handy, 1993, p. 70).


10/99

10

Strategiile notate mai sus cu (b), absente n cazul subncrcrii rolului, sunt cooperative.Ele sunt mai eficiente. Persoana cu relaii inter-personale puternice este mai tolerant dectindivizii independeni, ale cror relaii superficiale nu rezist situaiilor tensionate. n acestesituaii, indivizii independeni evit interaciunea i recurg la metode unilaterale de rezolvare a problemelor. Ei pot s nu fie copleii de emoie i tensiune, ba chiar complet nereceptivi dinacest punct de vedere, dar tocmai prin aceasta, generatori de relaii rele cu ceilali. O receptivitateselectiv este mai potrivit n rezolvarea situaiilor problematice de rol. Relaiile interpersonale puternice i strategiile cooperative par s fie principalele piese de rezisten n calea problemlor de rol i a consecinelor lor negative asupra eficienei organizaiei. Subncrcarea rolului, care nu beneficiaz de astfel de strategii, reprezint, de aceea, problema de rol cea mai amenintoare pentru eficiena organizaiilor, dei, cel mai frecvent, ignorat.

Tem de reflecie nr. 1Amintii-v de primele sptmni petrecute n calitate de student. Ai trit cel puin una dintre problemele de rol? Analizai cauzele care au stat la baza

apariiei acesteia i modul n care dvs. ai rezolvat-o.

1.1.2. Norme1.1.2.1. Definiia i caracteristicile normelor

Normele prescriu comportamentul de membru al grupului.n timp ce rolurile definescceea ce este corespunztor pentru un post particular, normele definesc comportamentul acceptabilal grupului. Rolurile difereniaz comportamentul indivizilor; normele prescriucomportamentuloricrui membru al grupului. Ct s produc, cum s se poarte cu superiorii, cnd s-i beacafeaua, cum s se mbrace - sunt reguli care guverneaz comportamentul. Dei nescrise, normelereglementeaz comportamentul grupului mai constant i mai puternic dect regulile i procedurile formale. Prima proprietate a normelor este, aadar, caracterul lor prescriptiv.

Normele se aplic numai comportamentului nu gndurilor i sentimentelor private. Supunerea fa de dorinele grupului nu reflect, n mod necesar, schimbri n atitudinile iconvingerile private ale membrilor grupului. Grupul poate exercita presiuni mai mari sau maimici ca membrii si s nu exprime opinii diferite de cele ale grupului. Presiunea direct agrupului asupra oricrui membru care exprim argumente mpotriva angajrilor comune saustrategiilor, nsoit de autocenzura devierilor de la consensul grupului sunt dou dintre condiiiledezvoltrii fenomenului groupthink (Janis, 1983).

Normele se dezvolt, n special, pentru comportamentele consi-derate importante de

membrii grupului.Grupul nu controleaz orice aciune a fiecrui membru. Controlul normativ privete numai ceea ce grupul consider important. Ct s produc fiecare membru este un astfelde lucru important. Grupul poate fi mai capabil sau mai puin capabil sdefineasc i scomunice normele, explicit sau implicit; smonitorizezecomportamentul membrilor, saprecieze dac norma este respectat i srecompenseze conformareaori s pedepseascnonconformarea. Predictibilitatea comportamentului n cadrul grupului i coeziunea suntrezultate corelate cu aceste capaciti.

Normele grupurilor pot veni n sprijinul, sau pot contraveni scopurilor organizaiei.Gradul de concordan dintre norme i regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficieneiorganizaiei.

Normele prevd un anumit grad de libertate individual,anu-mite limite de

variabilitate ntre care comportamentul rmne acceptabil. Mrimea intervalului aflat la discreia


11/99

11

individului indic tendina spre conformitate a membrilor grupului i natura controlului sau puterii existente n grup.

Lectur obligatorie: Sursele normelor

1.1.2.2. Funciile normelor

Normele sunt instrumente elaborate de grup, n ncercarea sa de a maximiza ansele desucces i a micora ansele de eec; de a facilita performana grupului i a nltura obstacolele natingerea scopurilor; de a ridica moralul (a asigura satisfacia membrilor si i a prevenidiscomfortul interpersonal).Succesul performaneii moralul grupuluisunt scopurile urmrite prin norme.

Normele asigur succesul sau supravieuirea grupului.Ele joac un rol important ndeterminarea faptului dac grupul va fi productiv sau nu. Dac percepe managementul casusintor al nevoilor sale grupul va dezvolta norme care faciliteaz productivitatea. Dac,dimpotriv, grupul percepe managementul ca antagonic, normele sale vor mpiedica performnana. n cazul din urm grupul va dezvolta norme prin care se protejeaz de intruziunilemembrilor altor grupuri. Pot apare norme privind secretul nivelului salariilor n grup; secretul posturilor vacante, pentru a limita concurena; norme privind limitarea productivitii individuale, prentmpinarea reevalurii activitii sau pstrarea secretului privind depirea produciei ntr-ozi, pentru a o raporta n alt zi, cu producie insuficient etc.

Normele reflect preferinele efilor sau ale altor persoane, influente, din grup.Cnd preferinele efului legate de orientrile i procedurile grupului sunt cunoscute, este probabil cagrupul s adopte norme care s preia aceste preferine. Managerul are un rol important nstabilirea i schimbarea normelor grupului, nu doar ca urmare a formulrii explicite, dar i ca oconsecin a faptului c majoritatea oamenilor sunt foarte receptivi la preferinele celor ce dein puterea.

Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comporta-mentului n situaiicomplexe. Normele clarific expectanele grupului privind comportamentul indivizilor n diferitesituaii, clasificndu-le n acord cu interesele sale. Ele prevd care tip de comportamente suntadecvate ntr-o anumit situaie. De exemplu, o norm poate stabili c, n prezena unui ef superior, grupul nu trebuie s i dezvluie tensiunile i problemele, pentru a nu fi perceput caineficient, dar c o discuie deschis a acestora este oportun cnd grupul nu are "oaspei". Normele reduc incertitudinea prin disocierea comportamentelor dup categorii de situaii,stabilite pe criteriul intereselor grupului, clarificnd n acest fel atitudini ambivalente.

Normele foreaz membrii grupului n asumarea rolurilor care ajut grupul sobin succesul ori s supravieuiasc.Funcia de baz a normelor este de a stabilicomportamentul de membru al grupului, iar rezultatul aciunii lor este uniformizarea. Totui, maiales n etape superioare ale dezvoltrii sale, grupul contientizeaz faptul c difereniereacontribuiei sau specializarea membrilor poate servi mai bine scopurilor sale dect uniformitateacomportamentelor. Grupul i dezvolt anumite expectane privind cine anume este mai potrivitntr-o aciune sau alta (Bales i Slater, 1955). Persoanele "vizate" tiu, odat cu grupul, acestlucru i se conformeaz acestei presiuni. "Bufonul" grupului tie, o dat cu ceilali cnd estemomentul s intervin pentru a detensiona o situaie, iar "contestatarul" sesizeaz, o dat cugrupul momentul n care este "delegat" s pun n discuie o "directiv" venit "de sus". Niciunuldin aceste roluri nu reprezint ndatoriri formale, dar sunt aciuni sau mijloace prin intermediulcrora grupul i urmrete elurile.

Normele ajut grupul s-i rezolve problemele interpersonale.Poate primele normedezvoltate de grup sunt acelea care descurajeaz membrii si s abordeze teme sau s adopte

modaliti de abordare care produc stnjeneala membrilor grupului. De exemplu un grup poatestabili norma abordrii raionale, fr "balastul" emoiilor, a oricrei probleme. Normele stabilescun set de subiecte "tabu". Pornind de la ideea asigurrii unui bun climat, grupul stabilete norma


12/99

12

ca fiecare membru s se poat prezenta n faa altora aa cum dorete. Aceste gen de normeservesc funcia de meninere a grupului, care urmrit n sine, rupt de realizarea scopului pentrucare grupul a fost creat, poate reduce eficiena grupului. Protecia indivizilor i evitarea emoiilo pot introduce limitri n investigarea comun a cauzelor mai profunde ale insucceselor, silindgrupul la un tratament adresat, adesea, simptomelor i, de aceea, ineficient pe termen lung.

Lectur Obligatorie: Diagnoza normelor, Diagnoza identitii grupuluiTem de reflecie nr. 2

Analizai care sunt principalele norme care reglementeaz comportamentulstudenilor din facultatea noastr. Ce legtur exist ntre acestea i coninutulrolului de student?

1.2. CONFORMITATE I INFLUEN SOCIAL

1.2.1. Funcia cognitiv a conformitiiEvidenele care se impun cunoaterii noastre sunt, mai curnd, rare. Majoritatea

proceselor cognitive implic o marj de interpretare. Aceast marj este cu att mai mare cu ctmai ambigu i mai nestructurat este realitatea asupra creia ne pronunm. Cnd, aflai n grup,oamenii fac aprecieri asupra unui stimul ambiguu, judecile lor converg spre o norm colectiv.ntr-un studiu clasic, Sherif (1935) a demonstrat acest lucru folosindu-se de o iluzie optic. Dacun punct staionar de lumin se afl pe un fond ntunecat, deci fr nici un cadru de referin, el pare oscilant. n experimentul su, Sherif a cerut subiecilor s fac estimri asupra amplitudiniiacestor oscilaii. Autorul a comparat dou situaii. ntr-o situaie subiecii i exprimauaprecierile, mai nti, individual i, apoi, n grup, iar n a doua situaie ordinea se inversa. n

prima situaie, subiecii i-au modificat judecile individuale, pentru a reduce discrepana dintei i membrii grupului. n a doua situaie, norma stabilit n grup a afectat judecile subiecilor atunci cnd acetia se aflau n afara grupului. Influena normei colective s-a fcut simit i la oretestare a subiecilor, dup un an.

O problem ridicat de aceste rezultate a fost dac emergena normei colective esteinevitabil n situaiile ambigue. Sperling, 1946, (citat de Eiser, 1986) a gsit, experimental, c n60% din cazuri nu apare nici o convergen spre judecile celorlali din grup, cnd subiecilor se spune: "Aceasta este doar o iluzie optic, singurul adevr este ceea ce vede fiecare". Ceea cecred subiecii n legtur cu micarea punctului de lumin, anume, dac este real sau iluzorie,afecteaz influena reciproc a rspunsurilor. Cnd sursa nesiguranei poate fi atribuit stimulului("micarea e numai o iluzie") diferena propriului rspuns n raport cu grupul nu ngrijoreaz.Dezacordul asupra mrimii unei iluzii este tolerabil. Dezacordul privind realitatea obiectiv estedeparte de a fi astfel. ntr-o sarcin dificil adoptarea unei "norme colective" poate apare ca ocale destul de eficient de estimare a rspunsului corect.

Alte rezultate experimentale arat c influena rspunsurilor celorlali, din grup, nu aparenici n experimentele n care un complice al experimentatorului d rspunsuri din ce n ce maidivergente i variabile, n raport cu ceilali din grup. Cnd, ns, complicele experimentatoruluid, n mod consecvent, rspunsuri din ce n ce mai apropiate de cele ale grupului influena apare.Cnd complicele este o persoan plcut, prietenoassau are un status ridicat este mai probabilca aprecierile sale s influeneze judecata celorlali (Sherif i Sherif, 1969, Sampson i Insko,1964).

n experimentele fcute de Asch (1951, 1956) sarcina nu era deloc dificil. Grupuri de la patru pn la zece subieci trebuiau s aprecieze lungimile unor linii. O linie standard trebuiacomparat cu altele trei, dintre care una era egal cu linia standard. Fiecare subiect trebuia s


13/99

13

spun care din cele trei linii era egal cu standardul. Stabilirea diferenei era att de uoar, nctgreelile erau imposibile. Cu excepia unei singure persoane, restul grupului erau compliciiexperimentatorului. Subiectul naiv auzea rspunsurileevident greiteale celorlali. n medie,unul din trei rspunsuri ale subiectului naiv erau greite, numai pentru a nu se deosebi de ceilali.

Introducerea printre complici a unui "aliat" al subiectului naiv reduce semnificativrspunsurile incorecte conforme grupului. Tot experi-mental, s-a demonstrat (Allen i Levine,1968) c factorul care reduce conformarea la rspunsul incorect estelipsa de consens dininteriorul majoritii, mai curnd dect prezena unui sprijin pentru subiectul naiv.

Teama c devianii sunt respini de ceilali membrii ai grupului preseaz pe fiecare dintreei la rspunsuri asemntoare cu ale celorlali (Schachter, 1951). Dac ncrederea n sine este subminat,subiectul rspunde, chiar n afara prezenei altora, n acord cu ceea ce crede c trebuias vad (Raven, 1959).

Cnd, asistnd la rspunsurile unanime, individul nu-i pune, de la nceput, ntrebarea"Ce-i cu mine?", trind nencrederea n capacitatea sa de a rspunde corect, el poate ajunge s sentrebe "Ce se va ntmpla cu mine dac rspund altfel dect toi ceilali?", trind teama de a firidicol sau respins.

1.2.1.1. Conformarea la "adevrul" puterii

n experimentele la care ne-am referit, subiectul naiv, care se conformeaz rspunsului,evident greit, al celorlali nu are nici o indicaie asupra sinceritii acestora. Credina c acetisunt sinceri, cnd afirm c vd altceva dect el, l face s se ndoiasc de ceea ce vede el nsui. n grupurile sociale structurate de cultura puterii influena social normativeste, n majoritateasituaiilor,dublat de cerine explicite de a adopta poziia grupului, cel puin public. n situaiileexperimentale prezentate, conformitatea crete cnd subiecii au convingerea c o singurdescriere a situaiei(reale)este corect(spre deosebire de iluzie). ntr-o cultur a puterii factorulcare conduce la conformitate este convingerea co singur descriere a situaiei este acceptatdegrup, de putere. n sistemele politice totalitare, persoanele se confrunt cu presiuni puternice de ase conforma "adevrului" unic. Oamenii adopt, consecvent, poziia sau decizia grupului, alegndalternative uneori evident eronate. Ei tiu, din experien, c devianii trezesc mnia celorlalimembri, ei nii panicai de gndul c ar putea fi socotii deviani. Cu ct mai mare este frica dea fi discriminat, cu att mai mare este mnia mpotriva devianilor. Frica de a fi respins estedublat de frica de a nu discrimina suficient devianii.

Iniial, o persoan poate manifesta doar public acordul cu grupul su, printr-uncomportament ce contravine atitudinilor sale. O dat exprimat, comportamentul su l va conducefie la o convertire veritabil (o schimbare a atitudinii iniiale), fie la trirea anxietii rezultate dindisonana existent ntre comportamentul public i convingerile personale, reprimate.

n comportamentele pentru ea importante, puterea totalitar nlocuiete demersul cognitiv

autonom al persoanelor, cu seturi de convingeri (ideologii) colective. n locul concluziilor logice bazate pe gndirea autonom a individului o serie de scheme prestabilite de interpretare trebuieconectate fiecrei situaii. Realitatea este pas cu pas reinventat. Dar clieele i formulele fixe,care ndeprteaz realitatea i "limbajul de lemn" nu sunt instrumente ale gndirii. A gndi, spuneL. L. Thurstone, nseamn a aduga noi atribute lucrului la care ne gndim. nseamn a face acestlucru din ce n ce mai puin abstract. Gndirea nu este numai o cale de cunoatere, de a ajunge lao descriere corect a obiectului, a situaiei, dar i o cale de a reduce anxietatea. O cale pe care, nacord cu Thurstone, o identificm cuintroducerea atributelor difereniatoaren procesulcategorizrii. O cale opus mecanismelor denegare a atributelor care nu cad exact pe schemeinterpretative stereotipe. Cu ct mai mare este ponderea acestor scheme stereotipe sau convingericolective n procesele cognitive individuale, cu att mai mare este anxietatea (chiar incontient)

i cu att mai frecvent recursul la conformitate, ca unic mecanism de reducere a anxietii i destabilire a adevrului ntr-o situaie sau alta.


14/99

14

Internalizate n seturi de convingeri, stereotipiile colective nu pot ndeplini funcia descheme mentale deschise realitii; ele nu pot fi dect reiterate. Dar, paradoxal, tocmai repetarealor neschimbat, care duce la facilitatea activrii (reamintirii) lor poate fi trit, subiectiv, deindivid, ca valoare mai mare de adevr, ca ceva fr ndoial corect sau sigur. Vechile sloganeopereaz ca forme deinfluen social automat. Automat nu nseamn c eficiena sloganelor familiare este inevitabil, dar mai curnd c ele activeaz rutine supranvate care funcioneazca mijloace de stereotipare a evenimentelor i situaiilor ambigue, ca prejudeci. Rezultatulcognitiv al prejudecilor constituie categorii contrastante, necoordonate printr-un proces de particularizare. Orice este fie "alb" fie "negru". Neaplicarea, ntocmai, a unei judeci are dreptconsecin renunarea la ea, nlocuirea cu alta, fr legtur cu prima, sau cel mult, opus. ndomeniul aciunii stereotipiilor i prejudecilor sale, comportamentul cognitiv al adultului aparela fel de inconsecvent ("Nu este A este B") iar aprecierile sale la fel de rigide, de inflexibile, caale copilului care nu a atins nc stadiul dimensiunilor conceptuale.

Lectur Obligatorie: Pn unde merge conformitatea?

1.2.1.3. Groupthink sau pericolul conformitii

n pofida funciei ei cognitive, conformitatea este mai ales un pericol pentru individ i pentru societate. n "Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisionsand Fiascos", Irving Janis (1972) numete groupthink fenomenul care, o dat dezvoltat n grup,altereaz desfurarea procesului de decizie, mpiedicnd grupul s beneficieze de contribuiilegndirii autonome a membrilor si. Janis identific simptomele groupthink n evenimeneteistorice recunoscute ca decizii politice eronate: acordul lui Chamberlain cu Hitter 1937-1938,eecul marinei SUA de a anticipa atacul japonez la Pearl Harbour, diferite erori ale unor cabinete prezideniale ale SUA. Cnd grupurile devin prea coezive i cer prea mult conformitate, eledezvolt paternuri de comportament care submineaz luarea unei decizii corecte. Meninerea uneiatmosfere plcute n grup ajunge mai important dect calitatea deciziei. Janis enumerurmtoarele simptome ale groupthink (v. i capitolul 6 S. Chiric: Psihologie Organizaional).

1. Iluzia de invulnerabilitate, cu consecina asumrii unor riscuri extreme.2. Eforturile colective de raionalizarecu scopul de a minimaliza avertismentele care ar

putea conduce membrii grupului la reconsiderarea prezumpiilor care au fundamentat o decizie.3. O convingere lipsit de orice ndoial privind moralitatea grupului,care-i determin

pe membrii grupului s ignore consecinele deciziilor lor.4. Percepia stereotipa rivalilor i inamicilor, considerai prea ri, pentru a justifica

ncercri de negociere i prea slabi i stupizi, ca s poat constitui un pericol.5. Presiune direct mpotriva oricrui membru care exprim argumente contrarii

stereotipiilor, iluziilor sau angajamentelor grupului, care consider acest comportament caneloialitate.

6. Autocenzurarea oricror devieri de la consensul grupului, minimalizarea oricreindoieli i contraargumente personale.

7. Iluzia mprtit a unanimitiijudecilor conforme punctului de vedere majoritar, provenit, parial, din autocenzurarea devianelor i, parial, din interpretarea tcerii dreptconsimmnt.

8. Emergena cenzorilor autonumii- persoane care protejeaz grupul de informaiaadvers, care ar putea zdruncina convingerea membrilor privind eficiena i moralitatea deciziilor lor.

O prim problem care se ridic (Eiser, 1986) este dac fenomenul groupthink este produs prin presiunile unei crize imediate sau dac factori instituionali selecteaz pentru funcii

de responsabilitate indivizi mai nclinai spre conformitate. Eiser citeaz, n context, o cercetarefcut de Dixon (1976) care arat c, cel puin n instituiile militare, comandantul militar creativ,chiar dac nu este o excepie, este, n schimb, o persoan care a reuitn ciudasistemului.


15/99

15

O a doua problem se refer la generalitatea fenomenului pentru grupurile decizionale.Tot mai multe exemple de groupthink apar n industrie (Feldman i Arnold, 1983). Grupurile carecer prea mult conformitate au mai puine anse s examineze sistematic riscurile cursurilor deaciune propuse. Au la fel de puine anse s prelucreze cu grij datele negative,contraargumentele. Chiar n faa eecului, este puin probabil s acorde atenie altor alternative prefernd raionalizarea eecului i persistena n vechile opiuni. Lectur Obligatorie: Diagnoza conformitii Lectur Obligatorie: Adaptarea individului sntos psihologic

Tem de reflecie nr. 3Amintii-v i notai pe scurt ct mai multe situaii n care comportamentuldiferit al celorlali din grupurile din care ai fcut parte v-a produs satisfacii. Ceconsecine a avut fiecare comportament asupra celorlali?

Amintii-v i notai pe scurt situaii n care comportamentul diferit al altora dingrupurile din care ai fcut parte v-a produs insatisfacie. Ce consecine a avutfiecare comportament asupra celorlali?

1.3. LUPTA PENTRU PUTERE N ORGANIZAII1.3.1. Cauzele conflictului organizaional

Organizaiile, observ Handy, 1993, sunt comuniti umane care se comport ca oricarealte comuniti. n interiorul lor oamenii concureaz pentru putere i resurse; exist diferene deopinii i valori, conflicte de prioriti i de scopuri; exist confruntarea dintre cei care vor sschimbe lucrurile i cei care doresc s duc o via linitit la locul lor de munc; exist grupuride presiune, clici i cabale, rivaliti i contestri, incompatibiliti ntre caractere i aliane. Nunumai c nu exist un sistem social ideal n care aceste diferene dispar. Diferenele sunt chiar necesare, pentru ca o organizaie s se poat adapta la o lume nconjurtoare n continuschimbare. Ele alctuiesc "varietatea necesar" (v. capitolul 8) receptrii complexitii acesteilumi. Sarcina managerului este s capteze aceste energii i s foloseasc diferenele din interiorulorganizaiei, pentru dezvoltarea ei.

1.3.1.1. Competiia ca surs de conflict

Organizaiile utilizeaz competiia ntre grupuri i persoane ca o cale de obinere a unei performane mai ridicate din partea fiecruia. Competiia stimuleaz i canalizeaz energii. Cndgrupurile concureaz, membrii se identific mai mult cu grupul, uit diferenele individuale iaccept scopul comun. Grupul devine mai structurat, mai organizat. Competiia selecioneaz,alege pe cei eficieni de neeficieni, poate fi stimulentul pentru niveluri mai ridicate ale performanei (Handy, 1993).

Exist cercetri care afirm c, dimpotriv, noncompetiia duce la o productivitate mairidicat a grupurilor. Grupurile care coopereaz pot s coordoneze mai bine activitile, sschimbe informaie i idei. Productivitatea scade substanial, dac grupurile care concureaz ausarcini interdependente. Strategiile competiiei ori ale conflictului (controlul informaiei,distorsiunea informaiei .a.) sunt responsabile de aceast scdere. Cnd grupurile concurente au

sarcini independente pot obine avantaj doar producnd mai mult. Dac sarcinile lor suntinterdependente, ele pot obine acest avantaj, blocnd activitile altor grupuri (Miller iHamblin, 1963).


16/99

16

Competiia ntre grupuri poate, atunci cnd nu este nsoit de colaborare, s degenerezen conflict. Aceasta se ntmpl n formele "nchise" ale competiiei (Handy, 1993) n care cinevanvinge n detrimentul altora. Chiar grupuri cu sarcini independente pot concura, pentru obinerearesurselor. Dou subuniti pot concura pentru alocaii bugetare sau personal adiional provenitdin corporaie ori alt organism n subordinea cruia se gsesc. Dou departamente de producie pot concura pentru timpul alocat lor de departamentele de servicii, de exemplu, de departamentulde marketing. Competiia pentru resurse risc s degenereze n conflict, mai ales, nntreprinderile care se dezvolt ncet sau nu se dezvolt deloc. Conflictul poate fi, de aceea, unsimptom al organizaiilor prea stabile.

Modalitatea n care este organizat sistemul de recompense n organizaie face ca un grups-i poat realiza scopul doar n detrimentul altui grup. Dac, de exemplu, departamentele suntrecompensate, pentru reducerea costurilor, ele vor refuza s-i mprumute unul altuia personal iechipament, fr o ajustare corespunztoare a indicelui costurilor (Jewell i Reitz, 1981). Un altexemplu de organizare deficitar a sistemului de recompens este acela n care serviciuladministrativ este recompensat pentru reducerea costurilor i personalului, iar departamentelecare folosesc acest serviciu sunt recompensate pentru realizri care presupun creterea costurilor

i personalului administrativ.O competiie poate fi perceput ca deschis nu numai cnd resursele sunt obiectivsuficiente, ori funciile disponibile; de exemplu, cnd dezvoltarea organizaiei creeaz un acutdeficit managerial. Competiia poate fi psihologic deschis cnd oricare dintre competitori ar putea, n cele din urm, ctiga.O perspectiv mai larg n timp, un control al determinanilor majori ai succesului, reguli i proceduri corecte i adecvatepot asigura fiecrui competitor credina c poate reui. Atitudinea de colaborare este posibil numai n aceste condiii. n afaralor, oamenii fie evit competiia, fie recurg la tactici de lupt caracteristice conflictului.

n majoritatea situaiilor organizaionale, resursele i oportunitile nu sunt nelimitate, iargrupurile ori indivizii nu pot controla toate variabilele de care depinde reuita. De aceea, nsituaii organizaionale, competiia poate duce, destul de frecvent, la conflinct.

Puterea derivat din funciile de conducere poate fi scopul ascuns (v. i punctul urmtor)al competiiei. Puterea este restrns la numrul acestor funcii. Puine persoane pot fi n vrful piramidei, pot controla resursele. Competiia pentru puetere este, de aceea, o competiie nchis,care poate duce, cu uurin la conflinct. Exist, totui, forme de putere mai disponibile. Oricine,ntr-o organizaie, se poate strdui s-i ridice competena i, n calitate de expert, s accead la oanumit putere. Dac regulile dobndirii funciilor sunt ambigue, iar variabilele de care depindereuita promovrii nu aparin suficient competitorilor, n organizaie dominnd fenomene deselecie subiectiv, cum este nepotismul oricontraselecia defensiv, competiia pentru puteredegenereaz n conflict pgubitor.

n general, competiia pentru putere nu este util organizaiei. Ea distrage oamenii de laactivitile i scopurile importante pentru organizaie. Uneori, ns, este important ca organizaias diferenieze ntre indivizi i grupuri n procesul seleciei i promovrii. Cnd selecia i promovarea se bazeaz pe desemnarea celui mai bun, iar nu pe raportarea la un standard, atunciconflictul de putere nu este n interesul oranizaiei.

1.3.1.2. Scopurile i convingerile, surse ale conflictului organizaional

Interdependena sarcinilor este, frecvent, considerat o cauz principal a conflictuluiorganizaional. Cu ct mai multe activiti ale unui grup afecteaz performana altui grup, cu atteste mai probabil apariia conflictului ntre cele dou grupuri. Interaciunea nu este, totui, ocauz n sine. Ea este, dimpotriv, esena nsi a organizaiei.Colaborarea, evitarea,compromisul i competiiasunt tot attea tipuri de interaciune care pot s nu dea natere

conflictului. Probabilitatea conflictului apare, ns, cnd dou sau mai multe grupuri cu scopuridiferite, prioriti sau standarde diferiteinteracioneaz. Cu ct mai mare este gradul deinterdependen al grupurilor sau persoanelor, cu att mai important estelegtura dintre


17/99

17

obiectivele ideologiilor lor . (Ideologia este un set de convingeri despre felul n care trebuie sacionezi, despre standarde i valori). Tipurile de interaciune sunt tipurile de stabilire alegturilor dintre scopuri i ideologii mai mult sau mai puin diferite.

Colaborarea este posibil cnd scopurile grupurilor sunt compa-tibile. Colaborarea nu sereduce la un simplu acord n privina obiectivelor, a importanei acestora i asupra mijloacelor derealizare a lor. Relaiile de colaborare pot lua forma unei investigaii comune (v. capitolul 8) alcrei rezultat s fie idei i soluii pentru chiar diferenele dintre grupuri. Din acest motivcolaborarea este considerat o cale de soluionare a conflictului.

Acomodarea reprezint o parial renunare la scopuri mai puin importante pentru propriul grup, n favoarea rezolvrii unora mai importante, dac un alt grup pretinde acest lucru.

Evitarea apare cnd miza este mic, cnd scopurile, dei incompatibile, nu meritcompetiia. Grupurile evit interaciunea. Tensiunea rezultat din incompatibilitate se reduce, dar rmne prezent, putnd s reapar, s creeze noi probleme n viitor.

Compromisul i negocierea.Cnd scopurile nu sunt n ntregime incompatibile, fiecare parte renun la ceva care nu este foarte important pentru ea. Problema central a interaciunii nueste complet rezolvat. Negocierea este modalitatea prin care prile n interaciune renun, dau

cte ceva, ca s obin ceva. Fiecare, ns, renun la lucrurile mai puin importante. Pentru cdiferena rmne tocmai la nivelul scopurilor importante, negocierea se reia n repetate runde. Negocierile patronat - sindicate sunt un bun exemplu de negocieri soldate, adesea, cu uncompromis.

Conflictul ntre obiective apare cnd:obiectivele formale sunt divergente, sarcinile sunt ambigue, relaiile contractuale neclare, exist obiective ascunse.

Obiectivele formale difersemnificativ, n organizaii, de la o unitate funcional la alta.Evaluarea, recompensele i penalizrile fiecrei uniti depinde de realizarea obiectivelor salespecifice. Astfel, departa-mentul comercial este preocupat de rata vnzrilor, cantitatea livrrilor,satisfacerea clienilor, etc. Departamentul de producie este, n primul rnd, preocupat de costuri, planuri optimale. Satisfacerea cerinelor clienilor poate impune cerine speciale de organizarecare bulverseaz planurile iniiale, orientrile neeconomice pe termen scurt. Cele doudepartamente opun, fiecare, rezisten la scopurile celuilalt.

Diferene importante, date deorientarea n timp a muncii, apar i ntre departamentul decercetare - dezvoltare i departamentul de producie. Cercettorii au scopuri de mai lung duratdect membrii departamentului de producie. Ultimii sunt evaluai dup ct de repede fac produsede calitate ridicat, primii sunt evaluai dup o perioad ndelungat de dezvoltare i testare anoilor produse. Scopurile departamentului de producie sunt mai specifice i mai bine precizatedect cele ale departamentului de cercetare - dezvoltare: primii au obiective care precizea-zvolumul produciei, economiile, procentul admis de rebuturi; scopurile cercettorilor sunt mailargi, mai greu msurabile, ca de exemplu, dezvolta-rea bazei de date ori fundamentareasugestiilor pentru extinderea pieei. Membrii departamentului de producie pot suspectacercettorii, care nu raporteaz suficient de frecvent realizri palpabile, c nu-i justificcosturile, iar cercettorii pot interpreta preocuparea celor din departamentul de producie pentruindicii de cost i volum, ca lips de perspectiv, ngustime profesional.

Este mai probabil s apar conflictul cnd cele dou departamente trebuie s coopereze,s introduc, de pild, un nou produs n producia de serie; cnd fiecare grup aduce cu sine un stilde munc adaptat naturii obiectivelor: mai liber i informal la cercettori, structurat isupravegheat la cei din departamentul de producie. Comportamentul cercettorilor poateconduce personalul de producie laatribuirea eronat a duratei "prea lungi" i a dificultilor,inerente fazei de implementare,unor cauze ce in de personalitatea cercettorilor : caracter nedisciplinat sau competen sczut. Prejudecile cercettorilor, legate de perspectiva ngust aspecialitilor din departamentul de producie i poate determina s nu ofere acestora suficientedetalii, legate de dificultatea izvort din natura problemei i metodologia cercetrii tiinifice.Slaba comunicare favo-rizeaz atribuiri cauzale greite i perpetuarea conflictului.


18/99

18

Conflictul ntre obiective formale divergente nu apare cnd interaciunea grupurilor permite urmtoarele condiii: acordul cu unobiectiv supraordonat, comunicareaasuprametodelor alternative de realizare a aceluiai obiectiv,ncrederea n cellat grup, probabilitateaunor beneficiipentru ambele pri. n absena acestor condiii fiecare parte vede justificatsusinerea propriilor prioriti, ajungndu-se la conflict.

Sarcinile ambigue, relaiile contractuale neclareconstituie o surs important deconflict ntre grupuri. Cnd nu se tie, clar, cine este responsabil de ndeplinirea unei anumiteactiviti, grupurile devin ostile unul fa de cellalt. n organizaii exist, de pild, undepartament "de personal", responsabil, ntre altele, cu recrutarea angajailor pentru celelaltedepartamente funcionale: de producie, marketing etc. Departamentul de personal identific,intervieveaz candidaii, ia decizii privind selecia i negociaz salariile cu acetia. Conflictulntre departamentul de personal i departamentul funcional n care va lucra noul angajat aparecnd nu se tie exact cine ia decizia final, privind selecia i angajarea. Rspunde departamentulde personal, doar, de realizarea efectiv a operaiunilor de selecie, decizia final aparinnddepartamentului funcional, cruia i furnizeaz n acest scop rezultatele investigaiilor? nabsena unor reglementri clare, departamentul de personal poate susine c ntregul demers al

angajrii intr n prerogativele sale.Alteori, grupurile intr n conflict pentru c ambele evit s-i asume o sarcin. Cinerspunde, de exemplu, de stabilirea cuantumului produciei: departamentul de producie oridepartamentul comercial?

Conflictul ntre grupuri poate apare cnd, din cauza unor schimbri rapide, n interiorulorganizaiei sau n mediul acesteia, apar responsabiliti i sarcini noi, neprevzute n structuraformal, existent, a organizaiei. Un stil de conducere nestructurat, lejer poate conduce grupurilela conflictul, nscut din diferenele de exepectan, legate de activitatea fiecruia i de atribuireasarcinilor.

Obiective ascunse.Interaciunea poate degenera n conflict i n situaii n careobiectivele formale nu par divergente. n afara obiectivelor recunoscute, declarate, pot exista,ns, obiective ascunse. Participarea n msur mai mare la mprirea resurselor, la luareadeciziilor, ncercarea de ridicare a statusului pot fi astfel de obiective ascunse.

1.3.1.3. Teritoriul ca surs de conflict

n context organizaional teritoriul trebuie interpretat psihologic, mai curnd dect fizic.Graniele teritoriului pot fi fixate fizic -- cldiri, birouri, paravane; procedural -- reguli carestabilesc calitatea de membru; sau social -- grupuri informale, uniforme etc. Teritoriul reprezintsfera de influen a unei persoane sau a unui grup. Organigramele, descrierea posturilor de muncindic, parial, proprietatea teritoriului. Ocupanii postului pot, la rndul lor, modificadimensiunile proprietilor lor psihologice.

Teritoriile (psihologice) sunt proprieti de care ocupanii lor pot fi mndri, care pot strni gelozia. Semnele unui status ridicat, ca elegana biroului, maina, secretara etc. pot trezi invidia.Ele sunt indicii vizibili ai influenei sau statusului.

Teritoriile sunt pzite de ocupanii lor. Acetia nu renun la ele i nu permit nclcarealor. Subunitile unei organizaii adesea se acuz ntre ele deviolarea teritoriului. Felul n careun departament cere informaia aparinnd altui departament poate fi interpretat ca o nclcare ateritoriului. n organizaii, indivizi i grupuri sunt tentai s cread c sunt exclui de lainformaia disponibil pentru alii. Acest lucru poate fi adevrat, chiar dac nu, ntotdeauna, nmsura n care cred oamenii. Prin comportamentul lor (jocul autoritii, de exemplu) managerii pot ntri credina subordonailor c exist informaie important, care le este interzis, ori pentrucare trebuie s "emit" dovezi de loialitate.

Teritoriul (psihologic) al unui grup este dorit cu att mai mult de cei din afara grupului i preuit cu att mai mult de cei dinuntrul lui, cu ct calitatea de membru se obine mai greu.Cunoscut sub numele"in-group" (grup nchis) acest fenomen a fost explicat de teoriile


19/99

19

congruenei cognitive. Conform teoriei disonanei cognitive (Festinger, 1957) nu poi constataintensitatea unui efort pe care l faci pentru atingerea unui scop i nensemntatea scopului nsui,fr ca aceast constatare s nu i dea un sentiment de discomfort. Discomfortul dispare dac,efortul fiind deja depus, supraapreciezi scopul. Grupurile ctig, cu relativ uurin, experiena practicilor prin care mresc dezirabilitatea teritoriilor lor. Cu ct un grup este mai exclusivist, cuct mai mare este dificultatea testelor de admitere n grup, cu ct mai sever ucenicia, cu att maimare este valoarea de a fi membru.1.3.2. Diagnoza conflictului.

1.3.2.1. Transformrile grupurilor n timpul conflictului

Conflictul ntre grupuri antreneaz schimbri n interiorul grupurilor precum i n relaiiledintre grupuri.

Loialitatea fa de propriul grupdevine mai important. n timpul conflictului nu suntncurajate, pot fi chiar penalizate, interaciunile cu persoane din grupul advers ori, n cazuriextreme, cu orice persoane din afara grupului. Justificarea acestor interdicii st n posibiladivulgare a strategiei i secretelor grupului.

Coeziunea grupului crete.n faa unei ameninri comune, diferenele i dificultilerelaiilor dintre membrii grupului sunt uitate. Indivizii se redescoper mai agreabili, grupul, cantreg, pare un "loc" mai plcut dect nainte de conflict.

Preocuprile fa de realizarea sarcinilor se accentueaz,concomitent cu scdereaateniei fa de problemele personale.

Stilul de conducere devine mai autoritar.n timpul conflictului este important cagrupul s poat reaciona rapid i unitar la comportamentul i rezultatele grupului concurent.Capacitatea de reacie este mai lent n cazul unui stil democratic de conducere, mai permisiv n privina exprimrii opiniilor diferite.

Organizarea muncii n grup este mai rigid.Centrarea pe sarcin, stilul autoritar de

conducere i atribuirea strict a sarcinilor fac din grup o (sub)unitate organizaional destul derigid. Coordonarea activitilor sporete, grupul este mai bineadaptat pentru realizareasarcinilor curente, dar pierde din flexibilitate iadaptabilitate.

n ceea ce privete relaiile dintre grupuri, interaciunea i comunicarea scad, n timp cesuspiciunea i ostilitatea cresc.

Conflictul favorizeaz distorsiunile perceptive , att n ceea ce privete perceperea propriului grup, ct i a adversarului. Grupul "vede", selectiv, doar aspectele negative aleadvesarului i numai pe cele pozitive proprii (Blake i Mouton, 1961a). Negarea (aspectelor pozitive ale adversarului i a celor negative proprii) este rezultatul perceprii prin intermediul unor scheme cognitive srace i rigide careomit (saureprim) detaliile obiectului, pentru care nu deinun corespondent cognitiv i la care nu potacomodacomponentele proprii (Chiric, 1993).

Grupul percepe global, nedifereniat comportamentul adversarului, judecile sale suntcategoriale:ceilalisunt "buni" ori, mai frecvent, "slabi", "triori" etc. Concomitent, difereneledintre cele dou grupuri n conflict sunt supraestimate. Reducerea diferenelor intragrup iexagerarea diferenelor intergrupuri antreneaz o simplificare a reaciilor grupului care adoptcomportamente iraionale, reflexe. n aceste condiii, sentimentele de ostilitate dintre grupuri seadncesc. Membrii celuilalt grup sunt vzui ca dumani, demni de dispre, inferiori, nemeritnds ctige.

Orientare ineficient.Nu fr legtur cu distorsiunile perceptive, grupurile n conflict se orienteaz mai puin asupra problemei, sunt preocupate din ce n ce mai mult s nving, snu piard. Clieele perceptive obstrucioneaz sesizarea diferenelor, schimbrilor, problema(obiectul luptei) este definit unilateral, prin prisma propriilor nevoi, beneficiile ctigrii lupteisunt supraapreciate, iar consecinele negative subestimate ori ignorate total. Fiecare parte caut o


20/99

20

soluie, care poate fi considerat o victorie pentru sine. Rezultatele pe termen scurt conteaz maimult dect consecinele pe o perioad mai ndelungat.

Momentele de bilan, de ncheiere a unei perioade de activitate i de planificare a celeicare urmeaz pot fi nsoite, n organizaii, nu, doar, de o "strngere a rndurilor" propriului grup.E adevrat, grupul se centreaz mai mult pe sarcin, timpul de munc se poate prelungisuplimentar (se fac recuperri, se alctuiesc planuri); conducerea este mai directiv (coor-donareaactivitilor membrilor conteaz vizibil); diferneele de opinie cedeaz locul frontului comun.Dar, momentele de bilan sunt i cele n care fiecare grup se pregtete s "ias mai bine dectceilali" la ntlnirea cu superiorii, pentru a ctiga, din resursele limitate, o parte semnificativde recompense i resurse pentru perioada urmtoare. Mijloacele competiiei pot degenera ntactici caracteristice conflictului: denigrarea adversarului, distorsiunea i controlul informaiei,etc. Lectur Obligatorie: Tacticile luptei pentru putere n organizaii1.3.3. Managementul conflictului

Managementul conflictului organizaional se bazeaz pe nelege-rea cauzelor care augenerat conflictul i pe recunoaterea tacticilor luptei pentru putere n organizaii. Aciunile demanagement pot avea dou orientri: (a) organizarea mediului intern, pentru a prevenidegenerarea competiiei n conflict i, respectiv, pentru a transforma conflictul n competiie i(b) controlul conflictului (Handy, 1993). Prima orientare este o strategie ecologic, pe termenlung, a doua orientare este o strategie la care managerii recurg, de multe ori, pentru o soluionare, pe termen scurt, a conflictului.

1.3.3.1. Organizarea mediului competiional

1.3.3.1.1.Apelul la scopuri comune, supraordonate.Este insuficient s recunoatem numai avantajele competiiei din exteriorul organizaiei

(avantajele liberei concurene) dac n interiorul organizaiei promovm o economie planificatcentralizat. Competiia intern poate fi costisitoare, pe termen scurt, indivizi i grupuri fiind puis concureze pentru rezolvarea ct mai bun a aceleiai probleme. Ctigul este ns mai mare, petermen lung, n privina nivelului rezultatelor. Pierderile prin multiplicarea cheltuielilor produciei sunt recuperate prin "competivitatea" crescut a produselor rezultate dintr-o astfel deorganizare a produciei ("IBM" sau "Procter & Gambler" au experiene convingtoare n aceastdirecie).

Organizarea unui mediu competiional benefic n interiorul organi-zaiei este posibilcnd organizaia este sigur n privina orientrii i valorilor sale, cndexist scopuri comune,clare ale organizaiei. Cnd grupuri cu scopuri divergente intr n conflict, managerul face apella aceste scopuri supraordonate,n raport cu care divergenele sunt nesemnificative. Spre

exemplu, conflictul patronat-sindicat se rezolv dac supravieuirea ntreprinderii, cel maifrecvent scop comun, este n pericol. Nu este suficient ca scopurile comune s fie declarate.Controlul, sistemul recompenselor,

informaiatrebuie s fieadecvate urmririi scopului comun. Creterea calitii produselor varmne un simplu slogan ntr-o ntreprindere n care informaia, recompensele i controlulurmresc doar costurile i respectarea termenelor, de ctre fiecare departament.

O bun competiie ncurajeaz asumarea riscului i acceptarea eecului, dac sunt precedate de strdanii oneste. Sistemul nu trebuie s pedepseasc eecul, ci doar neangajarea.

Comunicarea deschis-- care poate, de exemplu, constitui baza alocrii resurselor ireducerea incertitudinii, prin clarificarea scopurilor i regulilor, limiteaz posibilitateadegenerrii competiiei n conflict.

1.3.3.1.2.Structurarea interaciunii grupurilor.Reguli i proceduri de interaciune.


21/99

21

Managerii consider, uneori, c dac grupurile interacioneaz mai mult, persoanele sevor cunoate mai bine, iar grupurile vor nceta s mai lupte unul mpotriva altuia. Simplainteraciune poate fi, ns, ineficient, fiecare grup cutnd informaii care s-i confirme prerilenegative, stereotipiile prin care i apreciaz pe ceilali. Structurarea interaciunii dintre grupuri,fixarea cerinelor privind ct i cum trebuie discutate problemele care au dat natere conflictului poate readuce conflictul la competiie i colaborare. ntre strategiile de structurare se includ:(a) scderea numrului de interaciuni n primele etape ale colaborrii; (b) reducerea timpuluidintre interaciuni; (c) reducerea caracterului oficial n prezentarea problemelor; (d) limitareaistoricului problemei; (e) utilizarea mediatorilor (Feldman i Arnold, 1983).

Grupurile n conflict sunt puse s lucreze mpreun, n condiii strns controlate, pentru adefini problema i a identifica soluii care reconciliaz sau "integreaz" nevoile ambelor pri. nacest scop trebuie respectate anumite condiii (Wexley i Yukl, 1977).

a) Definirea problemei trebuie s se bazeze pe fapte, acceptate de ambele grupuri, nu pe percepii subiective.

b) Trebuie evitat tratarea problemei la un nivel prea abstract.c) Vor fi identificate scopuri i convingeri asupra crora prile sunt de acord.

d) n discuii, trebuie evitate evalurile, atenia se va orienta spre informaie.e) Dac grupurile nu sunt pregtite suficient pentru lucrul mpreun la gsirea unei soluii,vor prezenta, fiecare, un evantai de soluii posibile, evitnd fixarea rigid pe o singur poziie.

f) Vor fi cutate beneficii pentru ambele pri.g) Orice acorduri asupra unor aspecte pariale vor fi considerate simple tentative, pn la

rezolvarea problemei integrale.1.3.3.1.3.Crearea funciei de coordonare.n structura organizaiei poate fi creat o

funcie care s asigure reconcilierea nevoilor divergente ale grupurilor. Persoanele numite saugrupurile constituite pentru rezolvarea problemelor au, ns, interesul s menin problema pentrucare au fost numite, respectiv, constituite. Astfel, funcia de coorodnare creeat poate complica,mai mult, comunicarea, accentund conflictul (Lawrence i Lorsch, 1969). Crearea funciei decoordonare este justificat acolo unde nevoia de comunicare interdepartamental este permanent, iar interaciunea nu este suficient de predictibil pentru a fi cuprins n reguli ireglementri.

1.3.3.2. Controlul conflictului

Cnd nu pot organiza mediul competiional, astfel nct, s induc relaii de colaborareale persoanelor i grupurilor, managerii sunt forai s controleze, s reglementeze conflictul. nacest, fel ei l recunosc, l legitimizeaz i, prin aceasta, pot s-l perpetueze, dac strategiileorgani-zrii mediului sunt neglijate prea mult timp. Intre strategiile de control ale conflictului seinclud urmtoarele:

1.3.3.2.1.ConfruntareaEste o tehnic folosit de managerii capabili s medieze "deschiderea" comunicriiorganizaionale. Aceast strategie este eficient atunci cnd problema poate fi clar definit, cndnu este numai un simptom al unor divergene mai profunde. Soluia problemei aparine ambelorgrupuri i nu este impus, ca n cazul arbitrajului. O variant interesant de confruntare,dezvoltat de Harrison (1972) este "negocierea rolului". n acest tip de confruntare prile nconflict negociaz fcnd schimb de comportamente ("voi nceta s fac X dac vei nceta s faciY"). Acest schimb poate reduce conflictul, dei cauza lui principal poate rmne neatins.

1.3.3.2.2.Folosirea reprezentanilorManagerii consider, frecvent, c este mai eficient s se ntlneas-c cu reprezentanii

grupurilor opuse dect cu toi membrii lor. Punctul de vedere al grupului poate fi susinut mai

coerent prin reprezentani bine informai, dect prin interveniile prea multor membri, care potdeine, fiecare, doar o cunoatere parial a problemei. Cercetrile au artat, ns, c folosireareprezentanilor poate avea consecine negative (Blake i Mouton, 1961, b). Reprezentanii nu au


22/99

22

ntreaga libertate de a se angaja n compromisul necesar rezolvrii conflictului. Ei trebuie srmn loiali grupului lor i sunt motivai s nving sau cel puin s evite nfrngerea, chiar sacrificnd, n acest demers, soluia problemei. Un reprezentant care cedeaz trezete suspiciunin grupul su. n cercetarea amintit, doar 2 din 62 reprezentani au capitulat n faa grupuluiopus. Toi ceilali au ajuns n impas. Se poate ntmpla, de asemenea, i ca reprezentanii sdistorsioneze informaia, att n ceea ce privete propria performan de reprezentare ct i privind nevoile i dorinele ncredinate, de grup, spre negociere.

Pentru a depi dificultile aprute n negociere, din teama repre-zentanilor individualide a nu fi repudiai de propriul grup, pot fi folosite grupuri de reprezentani. O echip are unsuport mai larg n propriul grup, dect o singur persoan i, n plus, membrii echipei i ofersprijin unul altuia, cnd trebuie s fac concesii grupului advers. n negocierile sindicate-patronatse folosete frecvent aceast strategie.

1.3.3.2.3.Negocierea Negocierea poate fi definit ca un proces de schimb alconcesiilor,pn cnd se ajunge la

o soluie de compromis. Negocierea poate duce la rezolvarea temporar a conflictului, dar, demulte ori, fr o rezolvare real a problemei care l-a generat.

Fiecare parte ncepe, de obicei, prin a cere mai mult dect se ateapt s primeasc. Niciuna din pri nu vrea s nceap concesiile, acest comportament fiind considerat un semn deslbiciune. n negociere exist ocomunicare tacit: fiecare parte semnaleaz celeilalte dorina dea fi flexibil, de a face concesii, fr s fac o ofert sau o promisiune explicit. Propunerea tacit poate fi ulterior negat, dac nu este urmat de rspunsul ateptat (Pruitt, 1971). Negociereacontinu pn la un acord mutual. Aceast nelegere ntre pri poate fi atins fr o analiz reala problemei centrale a conflictului i fr prea mult preocupare pentru o strategie de organizare pe termen lung. Wexley i Yukl (1977) demonstreaz, ntr-un exemplu, ineficiena unei soluiinegociate. Dou departamente concureaz pentru controlul asupra unui nou proces de producie. Negocierea a dus la mprirea egal ntre cele dou departamente a utilajelor i a personalului.Costul duplicrii operaiilor s-a ridicat att de mult, c cele dou departamente au ajuns n situaiade a concura, mereu, unul cu altul pentru comenzi. Compromisul s-a dovedit, deci, costisitor pentru organizaie i nesatisfctor pentru prile n conflict.

Diferena de putere ntre prile care negociaz mpiedic i mai mult gsirea unei soluiiviabile. Grupul mai puternic impune, pur i sim-plu, celuilalt soluia care i convine. Numai ncazul puterii echivalente, pr-ile sunt dispuse s caute alternative acceptabile pentru fiecare.Situarea pe o singur poziie, cea mai convenabil pentru sine, duce negocierea n impas.

1.3.3.2.4.MinimalizareaUn manager i poate asuma un rol de mediator ntre prile n conflict, adoptnd o tactic

de minimalizare a importanei problemei i amploarei conflictului, n dorina de a stviliexcaladarea sentimentelor de ostilitate ale prilor. Departe de a rezolva problema, aceast tactic poate calma temporar prile, ferindu-le de reacii care ar accentua ostilitatea i conflictul.Temperarea comportamentelor ostile permite prilor o "distanare" afectiv, favorabilschimbrilor de poziie i creterii flexibilitii. Ea poate, de asemenea, prentmpina extindereaconflictului ctre alte aspecte ale interaciunii grupurilor.

1.3.3.2.5.Impunerea unei soluiiCnd conflictul este evident i specific, managementul caut s arbitreze rezolvarea

acestuia. Arbitrarea trebuie situat la cel mai apropiat nivel, excaladarea nivelului semnificnd oextindere a conflictului. Frec-vent, prile n conflict sunt forate s accepte o soluie "de sus"Impunerea unei soluii este ineficient, mai ales, cnd conflictul este continuu, avnd episodicmanifestri deschise. Aceast strategie poate fi adecvat, cnd situaia impune o decizie rapid(de exemplu, o investiie) sau lipsit de popularitate (de exemplu, reducerea fondurilor).

1.3.3.2.6.Separarea prilorSepararea prilor poate constitui o strategie de control a conflictului, dac realizarea

sarcinilor nu presupune, cu necesitate, interac-iunea. Cnd interaciunea este indispensabil


23/99

23

structurarea ei prin reguli i proceduri sau funcii de coordonare este o strategie mai potrivit.Separarea este adecvat n interaciuni conjuncturale sau cnd cauza real a conflictului esteincompatibilitatea a dou persoane. Cel mai frecvent, ns, nenelegerile dintre indivizi suntefectul conflictului nu cauza acestuia. n acest caz ali indivizi vor lua rolul celor transferai nscopul separrii.

1.3.3.2.7.Ignorarea conflictuluiCnd obiectul conflictului este lipsit de importan, ori este, doar, un simptom al altei

cauze, managerul poate adopta o atitudine de ignorare. Strategia ignorrii este improprie, n toatesituaiile n care managerul ar trebui s analizeze aspectele disfuncionale ale interaciunii dintregrupuri i persoane, care ar putea sta la baza conflictului. Ignorarea conflictului trebuie s fie,mai curnd, concluzia unei investigaii organizaionale, dect o convingere managerial.

Tem de reflecie nr. 4Ce efecte considerai c poate avea conflictul organizaional asupra funcionriiorganizaiei. Exemplificai.

Tem de reflecie nr. 5Identificai n experiena curent tipuri de aciuni pentru care s-ar potrivi etichetacomportament politic.

1.4. DESIGNUL GRUPURILOR I ORGANIZAIILOR 1.4.1. Designul grupului

1.4.1.1. Nevoia i pericolul grupuluiIndivizii ca i organizaiile au nevoie de grupuri. Indivizii se folosesc de grup (1) pentru a

fi ajutai s realizeze anumite obiective personale care pot fi diferite de cele ale grupului sau deale organizaiei; (2) pentru a-i satisface nevoia de afiliere; (3) pentru a-i forma o imagine desine, relaiile cu alii ajutndu-i s se autodefineasc; (4) pentru a realiza o activitate mpreun cualii.

O prea mare confundare cu grupul ar fi n detrimentul individualitii. Dar fr grupuri,indivizii ar deveni prea egocentrici pentru a fi eficieni din punct de vedere organizaional.

Organizaiile folosesc grupurile (1) pentru c alocarea unor sarcini de munc implic priceperi i responsabiliti care depesc posibilitile unui singur individ; (2) pentrumangementul i controlul muncii; (3) pentru a rezolva probleme i a lua decizii; (4) pentrucomunicarea informaiei; (5) pentru ntrirea implicrii angajailor; (6) pentru negociere irezolvarea conflictelor; (7) pentru investigarea activitii anterioare etc.

Grupurile sunt indispensabile funcionrii organizaiilor. Dac n-ar fi cerute deorganizarea muncii ele ar fi formate de ctre indivizi. Contrar prerii generale privind brainstorminguul, grupul produce mai puine idei dect totalul ideilor care ar fi produse de sumaindivizilor ce le compun, dac ar lucra individual; dar le verific mai bine. Grupul i asumdecizii mai riscante dect persoanele care decid individual.

Grupurile pot avea consecine negative, uneori grave: (1) grupurile pot fi folosite de ctreindivizi sau organizaie pentru a disipa sau a ndeprta cu totul responsabilitatea; (2) comitetelesunt o cale bun de "recunoatere" a problemelor, dar nu la fel de bun pentru rezolvarea problemelor; ele pot accepta importana unei probleme dar i pot ntrzia soluionarea; (3) grupul poate anihila calitile unui individ i poate susine un altul, fr caliti; (4) grupurile pot fi


24/99

24

constituite ntr-un scop inadecvat: poate fi alctuit un comitet care s mbunteasc activitateaaltor dou comitete; (5) grupurile pot fi ru conduse, pot avea proceduri ineficiente, pot conineoameni nepotrivii scopului sau sarcinii sau prea muli oameni; (6) pot avea prea puin putere de aceea pot tinde ctre puterea negativ.

Lectur obligatorie: Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor

1.4.1.2. Varietate personal i compatibilitate

Cea mai important cerin n alegerea persoanelor care vor alctui un grup de munceste, desigur, ca ele s posede priceperile i abilitile necesare ndeplinirii sarcinii sau funcieigrupului.

Gradul de omogenitate al grupului, de similaritate a atitudinilor, valorilor i convingerilor persoanelor produce, n general, satisfacia acestora. Eterogenitatea grupurilor, diferenele deatitudini, valori i convingeri personale tind s genereze conflicte, dar aceste grupuri sunt, uneori,mai productive dect grupurile omogene. Concluzia la care au condus cercetrile n acestdomeniu este c varietatea personal a mebrilor grupului este preferabil omogenitii, dar varietatea trebuie s fie de aa natur nct s poat fi organizat. Dac prea muli lideri potenialivor mpiedica un grup s devin eficient, la fel se va ntmpla i dac diferenele dintre persoanese refer la gradul de suspiciune sau agresivitate. Dac, ns, varietatea se refer la gradul dedependen fa de grup (persoane mai dependente - persoane autonome), radicalismul unora nraport cu al altora, creativitatea unora fa de caracterul analitic al inteligenei altora, preferinaunora pentru producia individual a ideilor fa de capacitatea altora de organizare practic, detransformare a ideilor n sarcini monitorizabile - atunci grupul dispune de ovarietate necesar realizrii unor activiti complexe, varietate care, n acelai timp, poate fi organizat.

Lectur Obligatorie: Managementul stadiilor incipiente ale maturizrii grupului, Recunoaterea presiunilor mediului organizaional

1.4.2. Organizarea activitii i susinerea grupuluiPentru ca un grup s fie eficient, trebuie ndeplinite anumite procese sau funcii, de ctre

o anumit persoan sau mai multe persoane sau, n anumite condiii, de ctre toi membriigrupului. Responsabilitatea acestor procese sau funcii revine liderului, dar n funcie de stilul deconducere adoptat, el va hotr dac el nsui va ndeplini anumite procese sau funcii sau acesteavor fi mprite ntre membrii grupului.

Procesele sau funciile organizaionale la nivelul grupului pot fi clasificate n doucategorii: funcii legate de activitatea grupuluii funcii legate de susinerea grupului.

Procesele sau funciile legate deactivitatea grupului includ: structurarea, cutarea

informaiei, diagnoza, formularea opiniilor sau generarea ideilor, evaluareai direcionareadeciziei. Ele nu trebuie considerate ca faze ale unui singur proces, care pot fi eludate saucontrase, dar, mai curnd, ca procese sau funcii distincte care ar trebui s apar, toate, n oricesituaie de rezolvare a problemelor i, chiar, n ordinea n care sunt enumerate. Dup cum observHandy "prea adesea discuiile de grup sar de la iniiere, printr-o rudimentar formulare aopiniilor, la evaluare. eful anun problema, se propune o soluie i se ia o decizie. Separareainformaiei de opinie, a diagnozei de evaluare mbuntete semnificativ calitatea soluiei"(Handy, 1993, p. 171).

Susinerea grupului.Procesele i procedurile de organizare a activitii grupului suntintim legate de funciile orientate spre susinerea sa. n grupurile ineficiente, procesele i procedurile de tip participativ sunt propuse n legtur cu probleme i activiti banale, n timp cen sarcinile importante grupul adopt un stil autoritar. ntr-un astfel de stil de lucru funciileorientate spre susinerea grupului sunt ipocrit instituite, separate de realizarea sarcinilor


25/99


26/99

26

Figura 4.2 - Structura birourilor asociateStructura funcional ierarhic.Este numit i structur birocratic. Structura

funcional se obine prin: (1) Un nivel ridicat de specializare al posturilor. Departamentalizarea se face pe funciuni(gruparea tuturor posturilor de munc cu aceeai activitate. De exemplu, tot personalul din marketing este grupat n acelai departament, personalul din producie alctuieteun alt departament, etc). (2) Delegarea formal i precis a autoritii. (3) Anvergur mic acontrolului, care duce la o organizaie nalt.

Figura 4.3 - Structura funcional, ierarhic

Fora organizaiei cu aceast structur rezid n funciunile sale. Departamentelefuncionale sunt coordonate, la vrf, de un grup restrns de manageri superiori. Este, de altfel,singura coordonare. Departamentele i fac munca separat, dup reguli i proceduri care leconduc la rezultatele planificate.

Descrierea rolului este, n aceast structur, mai important dect individul care-lndeplinete. Indivizii sunt selectai pentru a ndeplini satisfctor rolul, iar rolul este astfeldescris, c o gam larg de indivizi ar putea s corespund. Eficiena structurii depinde deraionalitatea alocrii muncii i responsabilitii, mai curnd dect de personaliti individuale.

Structura funcional este eficient, dac organizaia funcioneaz ntr-un mediu stabil saudac poate controla mediul (ex. este guverna-mental, monopol) sau, n sfrit, dac ciclul devia al produsului este lung (ca n industria de automobile sau companiile de asigurri).

Rigiditatea regulilor ei formale permite structurii birocratice s se ocupe corespunztor de unmare numr de oameni. Cel mai important deficit al structurii birocratice este tocmai lipsa ei deflexibilitate. Organizaiile se schimb greu i au dificulti n adaptarea la lucruri neateptate.ntr-un mediu dinamic i complex, strctura birocratic poate fi inadecvat.

Structura organic, descentralizat. Este o structur bazat pe cooperare i autoritatelegat de competene. Este mai puin formal i mai flexibil. Se obine prin: (1) nivel sczut despecializare a posturilor de munc; (2) departamentalizarea pe linie de produs, loc sau clieni;(3) delegare informal a autoritii; (4) grad ridicat de descentralizare; (5) anvergur mare acontrolului, cu consecin n aspectul plat al structurii; (6) lips de delimitare clar a formaiilor de "staff" (consiliere) de cele de "linie" (cu putere de decizie). n figura de mai jos suntreprezentate dou tipuri de structuri organice una n care descentralizarea se bazeaz pe linie de produs, a doua, n care descentralizarea ia n considerare locul amplasrii organizaiilor,diferenele regionale.


27/99

27

produsul B

C-D Prod. Pers. F V

produsul A

C-D Prod. Pers. F V

produsul N

Director executiv

zona B

C-D Prod. Pers. F V

zona A

C-D Prod. Pers. F V

zona N

Director executiv

Figura 4.4 - Structura organic descentralizat (C-D - Cercetare-Dez-voltare;Prod. -

Producie;Pers. - Personal;F - Finane;V - Vnzri)Structura matriceal. Este probabil cea mai nou i mai complicat form de structur.

Cea ma

Psihologie organizationala - Sofia C.

Documents

Transcript of Psihologie organizationala - Sofia C.