Inițierea și Contractarea

Procesul de schimbare planificată descris în capitolul 2, în general, începe atunci când unul sau mai multi manageri sau administratori cheie, au cumva o viziune nouă sau oportunitate pentru organizatia, departamentul sau grupul lor, sau chiar o unitate care ar putea fi îmbunătățită pentru dezvoltarea organizației. Organizația poate fi de succes, totusi existand loc de îmbunătățiri. S-ar putea confrunta cu conditii speciale de mediu care necesită o schimbare în modul în care aceasta funcționează. Organizația ar putea sa se confrunte cu probleme specifice, cum ar fi calitatea slabă a produselor, ratele ridicate de absenteism, sau conflicte disfuncționale între departamente. În schimb, problemele ar putea să apară mai difuze și sa conste doar din sentimente că organizația ar trebui să fie "mai inovatoare", "mai competitiva" sau "mai eficienta".

Inițierea și contractarea sunt etapele initiale ale procesului de DO. Acestea implica definirea în mod preliminar a problemelor sau oportunitățior organizatiei in ceea ce priveste dezvoltare și stabilirea unei relații de colaborare între practicianul DO și membrii sistemului sau clienți, cu privire la modul in care se va lucra cu respectivele probleme. Inițierea și contractarea stabiliteste parametrii inițiali pentru realizarea etapelor ulterioare ale DO: diagnosticarea organizatiei, planificarea și punerea în aplicare a schimbarilor, precum și evaluarea și instituționalizarea lor. Ele ajuta la definirea acelor probleme care vor fi abordate de către aceste activități, pe care le va desfășura, precum și modul în care acestea vor fi realizate.

Inițierea și contractarea poate varia în complexitate și formalitate în funcție de situație. În acele cazuri în care managerul unui grup de lucru, de departament, servește ca propriu practician de DO, astfel introducerea și contractarea implică de obicei ședința dintre director și membrii grupului pentru a discuta la ce probleme este de lucrat si cum vor face ca obiectivele lor sa se intalneasca asa cum au stabilit. Aici, inițierea și contractarea sunt relativ simple și informale. Acestea implică toți membrii direct relevanți în proces - cu un minim de proceduri formale. În situațiile în care managerii și administratorii au în vedere utilizarea de practicieni profesioniști în DO, fie din interiorul sau din afara organizației, inițierea și contractare tind să fie mai complexe și formale. Practicienii DO ar putea avea nevoie să colecteze informații preliminare pentru a ajuta la definirea aspectelor problematice in dezvoltare. Acestia pot fi nevoiți să se întâlnesacă cu reprezentanții organizației client, mai degrabă decât cu toți membrii; ar putea fi nevoie să oficializeze rolul lor, respectiv să-și definească modul în care procesul de schimbare se va desfasura. În cazul în care modificările preconizate sunt strategice și de dimensiuni mari, propunerea oficială de la mai multe firme de consultanță este necesară, ulterior fiind intocmite contracte legale.

Aceast capitol prezintă activitățile și problemele orientate spre conținut implicate în inițierea și contractarea unei inițiative de DO. Atenția majoră va fi aici îndreptată spre procesul complex care implică profesioniști de DO și organizațiile client. Probleme similare care tin de initiere si contractare, însă, trebuie să fie abordate corect chiar si in cele mai simple eforturi de DO, chiar și în cazul în care managerii sunt proprii practicieni de DO pentru unitățile lor de muncă.

Dacă nu există claritate și înțelegere cu privire la ce probleme trebuie sa se lucreze, ce probleme trebuie abordate și modul în care se va realiza acest lucru, dar si calendarul care va fi urmat, etapele ulterioare ale procesului de DO sunt susceptibile confuziei și ineficientei.

Capitolul se încheie cu o discuție a problemelor procesului interpersonal, implicate în initierea și contractarea unui proces de DO.

Introducerea într-o relație de DO

Un proces de DO începe, în general, atunci când un membru al unei organizații sau a contactelor unitare ale practicanților de DO discută despre ajutorul potential în abordarea unei probleme de organizare. Membrul organizației poate fi un manager, un specialist personal, sau un alt participant cheie; practicianul poate fi un profesionist in DO fie din interiorul sau din afara organizației. Hotărârea conform căreia cele două părți ar trebui să intre într-o relație de DO în mod normal implică clarificarea naturii funcționării curente a organizatiei si problema/problemele care trebuie să fie abordate, sistemul de clienți relevanți pentru această problemă, precum și caracterul adecvat al practicantului de DO. În jutorul evaluarii problemelor, organizația client ar putea avea nevoie sa colecteze date preliminare privind competența și experiența practicienilor. Aceasta cunoastere va ajuta ambele parti, stabilind dacă acestea ar trebui să proceseze un contract de colaborare.

Această secțiune descrie activitățile implicate în inițierea unei relații de DO: clarificarea problemelor organizatorice, stabilirea clientul adecvat, precum și selectarea practicantul de DO adecvat.

Clarificarea problemelor organizatorice

Când caută ajutor de la practicanți de DO, organizațiile de obicei încep cu o problemă de prezentare - problema care le-a determinat să ia în considerare un proces de DO. Aceasta poate fi specifică (a scăzut cota de piață, a crecut absenteismul) sau generală ("creștem prea repede", "trebuie să ne pregătim pentru schimbări rapide"). Problema prezentată are de multe ori o soluție implicită sau descoperită. De exemplu, când managerii cred că membrii echipelor lor sunt în conflict, team building-ul este răspunsul evident. Ele pot chiar să-și prezinte problema sub formă de soluție: "Avem nevoie de team building".

În multe cazuri, totuși, problema prezentată este doar un simptom al unei probleme adiacente. De exemplu, un conflict îndelungat între membrii unei echipe poate fi rezultatul onor structuri inadecvate, și existența unui lider jalnic. Problemele cu care se confruntă organizația sau departamentul trebuie să fie clarificată la începutul procesului de DO, astfel încât activitățile de diagnostic și intervențiile ulterioare sa se concentrează pe probleme în mod corect.

Adoptarea unei perspective cât mai clare asupra problemei de organizare poate solicita colectarea de date preliminare. Practicieni DO examinează adesea registrele societății și realizează interviuri cu câțiva membri-cheie pentru a obține o înțelegere inițială a organizației, contextul acesteia, precum și natura problemei prezentate. Aceste date sunt adunate într-o perioadă relativ scurtă de timp - de obicei, în decurs de câteva ore, în 1 sau 2 zile. Acestea sunt destinate să furnizeze cunoștințe rudimentare suficiente înțelegerii problemei de organizare pentru a elabora partile procesului de contractare.

Faza de diagnosticare a DO implică o evaluare mult mai extinsă a problemei de dezvoltare față de cea care are loc în timpul etapei de inițiere și de contractare. Diagnosticul de asemenea poate descoperii alte probleme care trebuie să fie abordate, sau ar putea conduce la redefinirea problemei inițiale care a fost identificată în etapa de inițiere și de

contractare. Acesta este un prim exemplu al caracterului emergent al procesului de DO: Lucrurile se pot schimba identificând noi informații și aparând noi evenimente.

Determinarea Clientului Relevant

O a doua activitate care intră într-o relație de DO este definirea clientului relevant pentru abordarea problemei organizației. În general, clientul în cauză include acei membrii ai organizației care pot avea un impact direct în schimbarea problemei, indiferent dacă aceasta este rezolvarea unei probleme particulare sau îmbunătățirea unei organizații deja de succes sau a unui departament al acesteia. Cu excepția cazului în acești membri sunt identificati și inclusi în procesul de initiere și de contractare, acestia pot sa-si arate sprijinul și angajamentul în intreg procesul de DO. În încercarea de a îmbunătăți productivitatea unei fabrici de plante neionizate, de exemplu, clientul relevant poate fi nevoit să includă funționarii, pe lângă manageri și consultanții personali. Nu este neobișnuit ca un proiect de DO să eșueze deoarece clientul în cauză a fost definit necorespunzător.

Determinarea clientul relevant poate varia în complexitate în funcție de situație. In aceste cazuri în care problema de organizare poate fi abordată printr-o unitate specifică organizatiei, definirea clientului este relativ simplă. Membrii unității constituie clientul în cauză. Ei sau reprezentanții acestora trebuie să fie inclusi în procesul de inițiere și contractare. De exemplu, dacă un manager a cerut ajutor în îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor a echipei sale, managerul respectivei echipe ar fi clientul relevant. Altfel, ei sunt implicați activ în alegerea unui practician de DO și definirea procesului de schimbare ulterior, este puțin probabil ca va îmbunătăți procesul decizional al echipei.

Determinarea clientului relevant este mult mai complexă în cazul în care problema de organizare nu poate fi ușor abordată printr-o singură unitate. Aici, poate fi necesar să marim definiția clientului pentru a include membri din mai multe unități, de la diferite niveluri ierarhice, și chiar din afara organizației. De exemplu, managerul unui departament de producție poate solicita ajutor în rezolvarea conflictelor între unitatea sa si alte departamente din organizație. Clientul în cauză se va extinde dincolo de granițele departamentului de productie, deoarece singur acel departament nu poate rezolva problema. Clientul ar putea include membri din toate departamentele implicate în conflict, precum și comitetul executiv căruia toate departamentele îi raportează. În cazul în care conflictul interdepartamental implica, de asemenea, furnizorii principali și clienții din afara firmei, clientul în cauză ar putea include membri ai acestor grupuri.

În astfel de situații complexe, practicanții de DO trebuie să colecteze informații suplimentare despre organizație pentru a determina clientul în cauză, în general, dacă asta nu face parte din colectarea de date preliminare. La examinarea înregistrărilor intreprinderii sau interviurilor personale, practicanții pot încerca să identifice membrii cheie și unitățile de organizare care trebuie să fie implicate. De exemplu, ei pot pune membrilor organizației întrebări cum ar fi: Cine poate avea un impact direct asupra problemelor organizatiei ? Cine are un interes legitim din respectiva problemă? Cine are puterea de a aproba sau de a respinge efortul DO? Răspunsurile la aceste întrebări pot ajuta la determinarea clientului relevant pentru etapa de inițiere și de contractare, deși clientul se poate modifica pe parcursul etapelor ulterioare ale procesului de DO când noi date sunt colectate și au loc schimbări. Dacă este așa, participanții pot să se întoarcă și pot modifica etapele inițiale ale efortului de DO.

Selectarea unui practicant de DO

Ultima activitate implicată într-o relație de DO este selectarea unei practician de DO care are expertiza și experiența de a lucra cu membrii, în ceea ce privește problemele organizației.

În cele din urmă, un mic sfat sistematic este permis cu privire la modul de a alege un profesionist competent în DO, fie din interiorul sau din afara organizației. Pentru a ajuta la scaderea incertitudinii alegerii unui practician extern în DO, organizațiile pot solicita propuneri. În aceste cazuri, practicianul de DO trebuie să ia în vedere toate informațiilor colectate în etapele anterioare și să creeze o schiță a modului în care procesul de dezvoltare s-ar putea desfășura. Tabelul 4.1 produce o viziune a unora dintre elementele-cheie ale unei astfel de propuneri. Acesta sugerează că o propunere scrisă cuprinde obiectivele proiectului, conturul planului de acțiune, o listă de roluri și responsabilități, intervenții recomandate, și cheltuielile necesare.

Pentru procesele de selecție mai puțin formale și structurate, regretatul Gordon Lippitt, un pionier practicant în domeniu, a sugerat mai multe criterii de selectare, avaluare, și dezvoltarea a practicienilor de DO.

FIGURA 4.1

Lippit enumera zonele pe care managerii ar trebui să le i-a în considerare înainte de a selecta un practician, inclusiv capacitatea lor de a forma relații interpersonale, gradul de concentrare asupra problemei, abilitățile practicianului în raport cu problema, măsura în care consultantul informează clar clientul cu privire la rolul lui sau a ei, contribuția, și dacă practicantul aparține de o asociație profesională. Referințele de la alti clienti sunt extrem de importante. Unui client îi poate displace munca consultantului, dar este foarte important să se cunoască motivele atât pentru plăcere cât și pentru neplăcere. Un aspect important este dacă consultantul se apropie de organizație încercând să-i descopere particularitățile sau dacă practicantul pare să aibă un program fix care se aplică la aproape orice organizație.

Desigur, consultanta in DO este la fel de mult o specializare a persoanei pe cât este o specializare a sarcinii. Nevoile profesionale ale DO nu țin doar de un repertoriu de competențe tehnice, dar și de personalitate și competență interpersonală pentru a se folosi pe el sau pe ea ca un instrument de schimbare. Indiferent de pregătirea tehnică, consultantul trebuie să fie în măsură să-și mențină poziția la limită, coordonând unitățile variate, departamentele și mixul de discipline, teorii, tehnologie, și rezultatele cercetărilor într-un rezultat organic, mai degrabă decât într-un mod mecanic. Practicantul este în mod potențial cea mai importantă tehnologie disponibilă a DO.

În selectarea unui practician de DO, poate cel mai important aspect este reprezentat de întrebarea fundamentală: "Cât de eficientă a fost persoana în trecut, cu ce fel de organizație, ce fel de tehnici a utilizat?“ Cu alte cuvinte, referințele trebuie verificate. 

Sarcina de a alege un practician de DO eficient nu ar trebui să revină în totalitate organizației client. Consultanții poartă, de asemenea o mare responsabilitate pentru căutarea unei potriviri între competențele și cunoștințele lor și ceea ce organizatia sau departamentul are nevoie. Puțini manageri sunt suficient de sofisticati pentru a detecta sau pentru a înțelege diferențele subtile in expertiza din rândul profesioniștilor de DO, și de multe ori nu înțeleg diferența dintre intervențiile specialiștilor. Astfel, practicanții ar trebui să

contribuie la educarea potențialilor clienți, fiind expliciti cu privire la punctele lor forte si punctele slabe și aria lor de competențe. Profesioniști de DO își dau seama că o potrivire perfectă nu exista și ar trebui să informeze managerii și sa-i ajute să găsească ajutorul cel mai potrivit.

Aplicatia 4.1 descrie procesul de inițiere la American Healthways și subliniază importanța colectării de date preliminare și identificarea clientului relevant. Aceasta este prima dintr-o serie de aplicatii utilizate de-a lungul articolului pentru a oferi o imagine mai detaliată a unei intervenții la scară largă a DO.

Dezvoltarea unui contract

Activitățile de inițiere a unei relații de DO sunt un preludiu necesar pentru a dezvolta un contract de DO. Ele definesc accentul major pentru contractarea și includerea părților relevante. Contractarea este o extensie naturală a procesului de inițiere și clarifică modul în care procesul de DO va continua. De obicei stabilește așteptările părților, timpul și resursele de care va fi nevoie, precum și regulile de bază după care părțile vor funcționa.

Scopul contractării este acela de a lua o decizie bună în ceea ce privește efectuarea procesului de DO. Acesta poate fi relativ informal, implicând doar un acord verbal între client și practicianul de DO. Un lider de echipă cu abilități de DO, de exemplu, își poate exprima preocupările sale în fața membriilor despre modul în care echipa funcționează. După unele discuții, ei ar fi de acord ca pe viitor să aloce 1 oră în timpul reuniuniilor pentru diagnosticarea echipei cu ajutorul liderului. Aici, inițierea și contractarea sunt efectuate împreună, în mod informal. În alte cazuri, contractarea poate fi mai îndelungată și rezultând într-un document oficial. Asta apare, de obicei, atunci când organizațiile folosesc practicanți de DO din afara organizației. Agentiile guvernamentale, de exemplu, au, în general, regulamente privind achizițiile care sunt contractante cu consultanți externi.

Indiferent de nivelul de formalitate toate precesele de DO necesită o anumită formă explicită de contractare rezultată fie verbal, fie printr-un acord scris. Astfel de contractare clarifică așteptările clientului și așteptările practicianului despre cum va avea loc procesul de DO. Dacă nu există înțelegere reciprocă și acord cu privire la proces, există un risc considerabil ca așteptările unei părți să fie neîmplinite. Asta poate duce la angajament și sprijin redus, acțiuni deplasate și greșite, sau la încetarea prematură a procesului.

Etapa de inițiere în relațiile de DO abordează în general trei domenii-cheie: stabilirea așteptărilor mutuale sau ceea ce fiecare parte se așteaptă să obțină de la procesul de DO; timpul și resursele care vor fi dedicate acestuia; și regulile necesare pentru a lucra împreună.

Așteptările reciproce

Această parte a procesului de contractare se concentrează pe așteptările clientului și a practicanților de DO. Clientul declară serviciile și rezultatele care urmează să fie furnizate de către practicianul de DO și descrie ceea ce organizaţia așteaptă de la proces și de la consultant. Clientul, de obicei, poate descrie rezultatele dorite, cum ar fi creşterea cifrei de afaceri sau satisfacție profesională mai mare. Sunt încurajaţi să precizeze nevoile lor sub

formă de rezultate, relații de muncă, și realizări personale care pot facilita dezvoltarea unui contract bun.

Practicantul de DO, de asemenea, ar trebui să precizeze ceea ce el sau ea așteaptă să obțină de la procesul de DO. Asta poate include oportunități de încercare de noi intervenții, raportarea rezultatelor altor potentiali clienti, și primirea unei compensații sau recunoașteri corespunzătoare.

Timpul şi Resursele

Pentru a realiza schimbarea, organizaţia şi practicantul de DO trebuie să angajeze timp și resurse pentru acest efort. Fiecarei părţi trebuie să-i fie clar cât de multă energie și cât de multe resurse vor fi dedicate procesului de schimbare. Imposibilitatea de a face explicite cerințele necesare unui proces de schimbare, poate ruina rapid un efort de DO.

De exemplu, un client poate în mod clar să conştientizeze necesităţile implicate în diagnosticarea cauzelor productivitaţii slabe într-un grup de lucru. Cu toate acestea, clientul poate aștepta ca practicantul sa finalizeze repartizarea fără să vorbească cu muncitorii. De obicei, clienții vor să știe cât de mult timp va fi necesar pentru finalizare, care părţi trebuie să fie implicate, cât de mult va costa, și așa mai departe.

Block a sugerat că resursele pot fi împărțite în două părţi. Cerințele esenţiale sunt lucruri care sunt absolut necesare în procesul de schimbare şi pentru ca acesta să fie de succes. Din perspectiva practicienilor, ele pot include accesul la persoane cheie sau informații, suficient timp pentru a-şi face treaba, precum și angajamentul de la anumite persoane. Cerințele esenţiale ale organizatiei ar putea include un diagnostic rapid sau asigurări că proiectul va fi realizat la cel mai mic pret. Fiind clare constrângerile privind efectuarea misiunii, se va facilita procesul de contractare și vor fi îmbunătățite șansele de reușită. Cerințele de dorit, sunt acele lucruri pe care ar fi frumos să le avem, dar nu sunt absolut necesare, cum ar fi accesul la resurse speciale sau, rapoarte scrise mai degrabă decât rapoarte verbale.

Regulile mediului

Partea finală a procesului de contractare implică specificarea modului în care clientul și practicanții de DO vor lucra împreună. Parametrii stabiliți pot include aspecte cum ar fi confidențialitatea, dacă și în ce fel practicantul de DO se va implica în relaţii personale sau interpersonale, cum vor fi determinate relațiile, și dacă practicantul ar trebui să facă recomandări de specialitate sau sa ajute managerul în luarea deciziilor. Pentru consultanți interni, politica de organizare face deosebit de importantă clarificarea problemelor, cum să manevreze informații sensibile și cum să livreze "veştile proaste". Astfel de probleme ale procesului sunt la fel de importante ca și modificările de fond substanţiale. Imposibilitatea de a aborda preocuparile principale poate însemna că organizația client sau practicianul are ipoteze inadecvate despre modul în care procesul se va desfasura. Aplicatia 4.2 descrie întâlnirea de contractare pentru proiectul de schimbare structurală la American Healthways.

Îniţierea în American HealthWays Corporation

American Healthways Corporation (AMHC) este un furnizor de servicii de management de specialitate a unor boli specifice, a planurilor de sănătate și a spitalelor. În anul fiscal 2002, AMHC a avut venituri de 122 milioane de dolari. Compania, infiintata in 1981 ca american Healthcorp, deținea şi adminstra inițial spitale. In 1984 a oferit primul său serviciu de gestionare a bolilor axat pe diabet. Sub numele de Centrul American de Tratare a Diabetului, a lucrat cu spitalele pentru a crea "centre de excelență", pentru a îmbunătăți volumul spitalelor și a genera costuri mai mici. După ce şi-a făcut apariţia public în 1991, a oferit în 1993, primul său program de gestionare a diabetului zaharat pentru planurile de sanatate - un segment de clienţi cu totul nou. Această schimbare în baza de clienti, a fost un eveniment-cheie în istoria firmei, și două noi programe de gestionare a bolilor, unul pentru boli cardiace și altul pentru boli respiratorii au fost oferite în 1998 și 1999. În anul 2000 afacerea cu planurile de sanatate a crescut.

Într-o zi la mijlocul anului - 2001, o universitate – bazată pe practicieni în DO a primit un telefon de la unul dintre foștii săi studenți, acum directorul de pregătire și DO la AMHC. După ceva timp ca şi consultant extern, el a ocupat o poziție internă la AMHC. A descris societatea și unele dintre provocările cu care se confruntă, cât de interesant a fost să lucreze la o organizație în creștere, și faptul că acum caută ajutor pentru consultanţă pe problemele de design şi structură ale organizaţiei. El şi-a întrebat profesorul dacă nu ar fi interesat de o astfel de provocare. Profesorul și directorul au avut câteva conversații pe o perioadă de câteva luni, și au fost făcute mai multe propuneri pentru alţi practicanți. Profesorul a fost dispus să ajute cu sfaturi, feedback, și pregătire pentru unul dintre vechii săi studenţi, precum și pentru un alt client, gata să-i umple timpul.  Dupa cateva telefoane suplimentare, în fine, directorul l-a convins pe profesor să se întâlnească.

Înainte de vizită, profesorul a accesat toate cele 10 mii de rapoarte ale AMHC. Creșterea veniturilor firmei a fost într-adevăr fenomenală, iar profitul din afacerea cu planurile de sanatate a avut o creştere mai mare decăt dublu, între 1998 și 2000. În plus, directorul a furnizat şi alte informații despre companie. În primul rând, COO, descrie cât de strălucitoar și carismatic, a fost condusă afacerea cu planurile de sanatate. În al doilea rând, un consultant extern de DO a lucrat cu organizația pentru o lungă perioadă de timp, pe diverse proiecte legate de cultură, pregătire a execuţiilor, și team building. În al treilea rând, compania a avut o lungă tradiție de practici ale personalului foarte conservatoare; cultura a fost descrisă ca fiind "nice/drăguţă" și nimeni nu a fost concediat vreodată. În al patrulea rând, creșterea a fost problema primordială în organizaţie: Fiind necesar ca mulţi oameni să fie angajaţi rapid, fiecare persoană și fiecare birou a fost frenetic nevoit să țină pasul, și, în consecință, nu a existat nici "posibilitatea“ de a participa la rezolvarea problemelor cheie cu care se confruntă compania. În sfarsit, organizația a fost, de asemenea, implicată în mai multe alte "inițiative", inclusiv într-un grup de valori şi cultură și un grup de strategie.

La mijlocul lunii - decembrie 2001, profesorul a vizitat sediul Nashville din Tennessee inima AMHC şi s-a întâlnit cu COO, cu agentul de Resurse Umane, care a fost pentru o lungă perioadă de timp – consultantul extern de DO și cu directorul. Întâlnirea a constat în furnizarea de informaţii suplimentare despre companie, mai ales despre structura organizaţiei. Structura actuală a fost mai mult decât o diviziune funcțională, iar reflectat la echipa de conducere se vedea că afacerea cu planurile de sanatate a fost diferită de afacerea cu spitalul. O astfel de structură a permis, de asemenea, organizației să semnaleze importanța activității planurilor de sanatate pentru viitorul companiei.

De exemplu, grupul de resurse umane și CFO a atribuit COO-ului afacerea cu planurile de sanatate, mai degrabă decât CEO-oului. COO, de asemenea, a descris cum el împreună cu CEO-ul au văzut afacerea cu planurile de sănătate ca pe o oportunitate importantă și ca pe o ameninţare neînţeleasă de companie. Potențialul de venituri generate de afacere a atras atenția în mod clar a Wall Street-ului, dar acolo a existat o prea mică apreciere pentru modul in care structura actuală a limitat capacitatea organizatiei de a se extinde. Până la jumătatea anului - 2001, a existat un puternic acord că structura care a sprijinit 75 dolari milioane în vânzări în anul fiscal 2001, nu ar sprijini veniturile în creştere imaginate pentru următorii 5 sau 10 ani. În colaborare cu agentul de Resurse Umane și directorul de pregătire si DO, s-a început căutarea de asistență şi consultanţă.

COO a pus mai multe întrebări profesorilor, inclusiv referitoare la experiența cu alte organizații, experienta cu proiecte similare, și ce opțiuni are organizația cu privire la respectarea structurii sale. Profesorul de DO a răspuns cu simpatie în fața intervievatorilor și și-a povestit experiențele, realizând și o listă și o descriere a structurilor alternative care au fost implementate în cadrul diferitelor companii. COO l-au presat pentru mai multe informații despre ideile structurale noi, cum ar fi rețelele și organizațiile bazate pe echipe. Au fost discuții considerabile cu privire la aceste alternative și aplicabilitatea lor la AMHC.

Întâlnirea sa încheiat cu promisiunea că vor rămâne în contact.