Nevoia unuisisteme de recompensare a performanţelor în

organizaţia ARIA

Table of ContentsMotivarea alergerii temei.....................................................................................................................3Ipoteză..................................................................................................................................................3Instrumente folosite si motivatia alegerii instrumentului.....................................................................3

Obiectivele lucrarii..........................................................................................................................4Caracteristicile esantionului........................................................................................................4Gradul actual de satisfacţie.........................................................................................................5Principalele cauze ale insatisfacţiei.............................................................................................6Surse ale satisfacţiei muncii........................................................................................................7Gradul de multumirecu privire la principalele surse de satisfactie menţionate..........................7Caracteristici ale sistemul de recompensare actual şi dorit.........................................................7

Concluzii...............................................................................................................................................8Propunerea soluţiilor............................................................................................................................8Bibliografie.........................................................................................................................................12

Motivarea alergerii temei

Satisfacţia in munca a angajaţilor este de o importanţă crucială, sau ar trebui sa fie, pentru managerii de pretutindeni.Se estimeaza că un angajat satisfacut va putea fi mai performant . Studiile au demonstrat o legatura directa intre insatisfactia in munca si performanta.

In organizatiile romanesti acest astpect este adesea ignorat, neglijat sau minimizat din punct de vedere al importanţei.

Printre cei mai importanti motivatori pentru un angaja identificam:1: munca privita ca ansamblu de activităţi posibilitatea de a învăţa si de a stăpâni bine o activitate remuneraţia cu toate formele ei. promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională recunoaşterea rezultatelor avantaje sociale conditiile de muncă stilul de management relaţiile interpersonale si lucrul in echipă politicile şi cultura întreprinderii amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă renumele şi importanţa întreprinderii.

Procentual, in ordinea importanţei, tăria acestor motivatori este următoarea2:21% salariul, 20% mediul de munca, 18% provocările la care sunt supuşi prin natura muncii lor, 15% au considerat importante si oportunităţile deavansare si progres la locul de munca, 12% interactiunea cu colegii, 8% sesiunile de pregătire continuă si 6 % consideră importanta si distracţia la locul de munca

In această lucrare mi-am propus să definesc relaţia dintre factorii motivaţionali-prezenţa, tăria acestora si nivelul de performanţă la locul de muncă.

IpotezăLipsa unui sistem de evaluare si recunoastere a performantei determina un nivel crescut de

insatisfactie resimtita de angajati, ceea ce duce la scaderea performantei/productivitatii muncii.Din perspectica motivatorilor, un angajat poate fi stimulat in realizarea de performanţă prin

motivatori extrinseci sau intrinseci. Modul în care fiecare individ reactionează la diverse structuri de stimuli motivatori depinde in esenţă de valorile şi cultura sa. În cadrul organizaţiilor româneşti se practica cu precădere acodarea de motivaţii de timp extrinsec, de cele mai multe ori managementul limitându-se la un sistem de motivare centrat pe salariu. Mai mult, în majoritatea organizaţiilor nu există o politică de motivare coerentă, cu situaţii şi reguli clare (pe baza antecedentelor) ori cu obiective clare de atins ca praguri ale performanţei.

Organizatia ARIA nu face excepţie de la această regulă, deşi face eforturi în introducerea si punerea in practică a unui sistem de ecompensare a performanţei.

Instrumente folosite si motivatia alegerii instrumentului

Metoda primară de cercetare folosita este ancheta, iar instrumentul folosit este chestionarul. Ca metoda secundara s-a folosit analiza documentelor.

Organizaţia pentru care se face analiza este o companie tânără. ARIA activează în sectorul seviciilor media, respectiv emisie radio. Natura activităţii desfăşurate presupune un nivel ridicat de creativitate si inovaţie pentru majoitatea angajaţilor, cu un minim în cazul posturilor de contabil sau administator clădire şi un maxim atins în cazul realizatorilor de emisiuni radio ţi personalului de pe posturi de creaţie.

În accepţiunea acestei lucrări şi în concordanţă cu obiectivele stabilite aici, voi face diferenţa

1 Cismaru, Diana-Maria-Comunicarea interna in organizaţii, Editura Tritonic, Bucuresti, 20082 http://eja.upm.ro/onm2007/SECTIUNEA%201/Gogu_Nina_UAIC_Iasi_2007.pdf, ianuarie 2009

între realizatorii de emisiuni si restul personalului, din mai multe considerente.Activitatea unui realizator de emisiune este atipică şi implică un grad ridicat de creativitate,

originalitate, spontaneitate. În plus, timpul petrecut de către aceştia în companie este limitat la câteva ore pe săptămână

(minim 4, maxim 10 ore). Majoritatea au cel puţin încă un job, având pregătirea profesională de bază în artă teatrală (actori de teatru sau de film, păpuşari, profesori universitari de artă teatrală, etc). Prin natura profesiei lor, satisfacţia muncii este un cumul al satisfacţiilor obţinute din toate activităţile desfăşurate în sfera profesională.

Ar fi deci foarte greu de defalcat satisfacţia obţinuta din munca în cadrul organizaţiei analizate de satisfacţia resimţită în cadrul altor organizaţii cu care aceştia colaborează.

Această caracteristică diferenţiatoare se reflectă si la nivelul stilului de performanţă a angajaţilor aparţinând celor 2 categorii majore. Angajaţii din departamentele supuse analizei au stiluri de performanţă preponderent autonome sau analitice, în funcţie de structura postului. Angajaţii care adopta stilul autonom sunt orienţi către eficienţă şi atingerea obiectivelor, fiind firi independente şi hotărâte, dornici de schimbare şi usor adaptabili.. Cei care adoptă stilul analitic sunt angajaţi conştiincioşi, perseverenţi şi raţionali.

La polul opus, angajaţii care ocupă posturi de realizatori de emisiuni sau de creativi, manifestă mai degrabă un stil de performanţă social sau expresiv. Aceştia sunt indivizi spontani, cooperanţi, preocupaţi de dezvoltarea relaţiilor interumane. Au capacitate mare de inovaţie, dar uneori pot fi nerealişti în estimarea realităţii.

Chestionarul a fost aşadar aplicat unui număr de 14 angajaţi, care ocupă poziţii în departamentele de marketing, vânzări, evenimente (BTL), client service si administrativ.

ARIA este organizată în mai multe departamente: Marketing Vânzări BTL (Evenimente) Client Service Creaţie

Obiectivele lucrarii

Obiectivele lucrării vizează determinarea gradului de satisfacţie a personalului din organizaţia analizată în raport cu existenţa unui de recompensare valid, dar si identificarea categoriilor de recompense preferate de angajaţi, în vederea introducerii lor în politica de recompensare a performanţei pentru compania ARIA.

Obiectivele specifice cercetării sunt: Cum sunt percepute de anajaţi instrumentele şi metode actuale de recunoaştere a

performanţei. Care sunt principale surse ale satisfacţiei angajaţilor şi gradul de mulţumire actual faţă

de acestea. În ce constă sistemul de recunoaştere a performaţei? Gradul de influenţare a sistemului de recompensare asupra satisfacţiei angajaţilor. Care sunt principalele categorii de recompensare a performanţei actuale şi preferate de

angajaţi?

Caracteristicile esantionului

Chestionarul a fost aplicat unui numar de 14 angajati, cu vârste cuprinse între 20 si 40 de ani. Majoritatea (60%) au studii superioare incheiate, cu pregatire în diverse domenii, preponderent ştiinţe economice sau ştiinte ale comunicării. 10% dintre aceştia sunt în prezent masteranzi şi sunt în curs de finalizare a studiilor.

Figura 1

Toti angajatii interogati au o vechime in organizaţie de peste 1 an. 4 dintre acestia ocupa functii de middle management (şefi de departament), restul fiind pe poziţii executive, astfel: 1 Director Departament Marketing 1 Director Departament Vanzări 1 Director Departament BTL 1 Director Departament Client Service 2 Executivi Departament Client Service 2 Executivi Departament Marketingului 4 Executivi Departament BTL 2 Executiv Departament Vanzări

Gradul actual de satisfacţie

36% dintre angajaţii interogaţi se declară relativ satisfăcuţi cu privire la activitatea lor generală în organizaţie, în timp ce 29% declară că sunt relativ nesatisfacuţi de activitatea lor in organizaţie. 21% dintre respondenţi declară un grad superior de satisfacţie (Figura 2)

Gradul de satisfacţie în organizaţie se situează la un nivel crescut (pentru aproximativ 50% dintre angajaţi, indiferent de poziţia ocupată în organizaţie si de nivelul ierarhic)

Acest lucru se explica prin faptul ca la nivel de cultura organizaţională ARIA se situează la întrepatrunderea dintre cultura de tip sarcină şi cea de tip putere. Aici sunt valorizate competenţele angajaţilor şi este incurajată creativitatea şi performanţa.

43%

29%

14%

14%

Impartirea esantionului pe categorii de varsta

20-25

25-3030-35

35-40

Figura 2: Gradul de satisfacţie individuală în organizaţie

Principalele cauze ale insatisfacţiei

În urma analizei daelor colectate, am contstat că principalele cauze ale insatisfacţiei resimţite la locul de mună diferă pentru cele 2 subcategorii (formale) ale eşantionului, şi anume: angajaţii din poziţii de management au declarat mai frecvent cauze diferite ale instisfacţiei în muncă decât restul angajaţilor.

Astfel, angajaţii au declarat ca principale motive de insatisfacţie la nivelul remuneraţiilor financiare (7 angajaţi din 10), lipsa unui sistem de reglementare a performanţelor (5 angajati din 10), lipsa unui cadru de reglementare a activităţii şi relaţiilor de ierarhie (4 angajaţi din 10) . Managerii au amintit mentionat ca principale cauze ale insatisfacţiei: lipsa unui cadru de reglementare a activităţii şi relaţiilor de ierarhie (4 angajaţi din 4), lipsa unui sistem de evaluare şi recompensare a performanţei şi conflicte frecvente cu superiorii. Printre alte caze de insatisfacţie mentionate de respondenţi sunt: programul de lucru inflexibil şi capacitatea limitată de decizi.

Figura 3: Cauze ale insatisfacţiei muncii

29%

14%36%

21%Gradul de satisfactie individuala in orga-nizatie

Foarte nesatisfacut Oarecum nesatisfacut

Nici satisfacut, nici nesatisfacut Oarecum satisfacut

Foarte satisfacut

Natura muncii

Lipsa unui cadru de reglementare a activitatii si relatiilor de ierarhie

Nivelul remuneratiilor financiare

Lipsa unui sistem de evaluare si recompensare a performantei

Conflicte frecvente cu superiorii ori colegii

0%20%

40%60%

80%100%

120%

0.3

0.4

0.7

0.5

0.3

0

1

0.25

0.75

0.5

Cauze al insatisfactiei muncii

Management Angajati

Surse ale satisfacţiei muncii

La nivelul investigării surselor satisfacţiei, se observă din nou o variaţie a factorilor care determină satisfacţie innmuncă, pentru fiecare dintre cele 2 subgrupuri ale eşantionului analizat.

Figura 4 arată cum variază aceste categorii de surse pentru cele 2 categorii. Pentru angajaţi, acestea sunt posibilitatea de a învăţa şi de a stăpâni bine o activitate dar, natura muncii privită pe ansamblu, posibilităţile de promovare, dar şi existenţa unui sistem clar de evaluare şi recunoaştere a performanţei (locul 2 în ordinea importanţei). Aceast lucru se explică şi prin prisma vârstei acestor angajaţi şi a nivelului profesional, majoritatea fiind proaspăt absolvenţi dornici de a începe o carieră.

Managerii au, prin prisma experienţei si nivelului profesional atins, alte categorii de surse de satisfacţie în muncă: remuneraţia şi alte beneficii financiare, avantaje de timp social (recunoaştere, reputaţie), renumele şi importanţa întreprinderii sau un sistem de recunoaştere a performanţei (locul 5 în ordinea importanţei)

Figura 4: Surse ale satisfacţiei individuale

Gradul de multumirecu privire la principalele surse de satisfactie menţionate

În ceea ce priveşte gradul de multumire faţă de fiecare dintre acesti factori, cel mai mare grad de satisfacţie s-a declarat pentru posibilităţile de învăţare din cadrul companiei (aproximativ 76% se declara foarte mulţumiţi sau mulţumiţi). 76% dintre respondenţi sunt mulţumiţi sau foarte mulţumiţi de stilul de managemnt!. La polul opus, grad mare si foarte mare de nemulţumire a fost declarat pentru condiţiile de muncă şi faţă de remunaţie şi beneficiile financiare primite.

De asemenea, faţă de sistemele de recunoaştere a performanţei doar 17% dintre respondenţi se declara mulţumiţi sau foarte mulţumiţi, aproximativ 70% fiind nemulţumiţi sau foarte nemulţumiti de funcţionarea sistemului actual de recunoaştere a performanţei.

Caracteristici ale sistemul de recompensare actual şi dorit

Principalele tipuri de recompense primite diferă din nou între cele 2 subgrupuri ale eşantionului. Astfel, cei care ocupă poziţii de maangemnet primesc recompense ca: abonamente lunare la săli de

natura muncii mele privita ca ansamblu de activităţi

posibilitatea de a învăţa si de a stăpâni bine o activitate

remuneraţia si alte beneficii financiare

promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională

existenta unui sistem clar de de evaluare si recunoaştere a performantei

avantaje sociale

conditiile de muncă favorabile (program de lucru, etc)

stilul de management al superiorilor directi si indirecti

calitatea relaţiillor interpersonale si lucrul in echipă

politicile şi cultura întreprinderii (atmosfera la locul de muncă)

renumele şi importanţa întreprinderii

0 2 4 6 8 10 12

4.1

3.5

6

5

3.7

9.2

6.3

8.1

5.5

8.7

8.9

3.5

10

3

6.25

5.5

3.25

8.5

6

7

9.75

3.25

Surse ale satisfactiei personaleAngajati si Manageri

Manageri Angajati

sport sau cluburi profesionale sau de hobby, maşină de serviciu, traininguri sau evenimente profesionale susţinute de companie. Recompensarea performanţelor pentru restul angajaţilor cuprind: asiguări medicale gratuite, tichete de masă, telefon de serviciu.

În termeni de ce recompense şi-ar dori sa primească în schimbul atingerii unui nivel de performanţă optim, angajaţii si managerii ar dori să primească si alte tipuri si categorii de recompense. Angajaţii au menţionat: acces la un training, participare la o conferinta de profil (15% dintre angajaţi), abonamente lunare la săli desport (42% dintre angajaţi), concedii sau excursii plătite parţial sau total de oganizaţie (38% dintre angajaţi). Managerii doresc recompense ca:concedii sau excursii plătite de companie (75%), participarea periodică la cursuri de specializare în ţară sau in străinătate -de tip MBA (100%).

Peste 80% din totalul angajaţilor nu au fost informaţi, la angajare despre existenţa unui sistem de evaluare şi recompensare a performanţelor profesionale. Dintre cei aproximativ 20% care au fost informati cu privire la existenţa unui sistem de evaluare a performanţei, aprox 70% au fost informati cu privire la criteriile de evaluare la responsabilii şi procedura de evaluare a performanţei profesionale.

În plus, deşi 75% dintre angajaţi declară că performanţa este încurajată în cadrul companiei, o mare parte dintre aceştia (aproximativ 60%) nu sunt mulţumiti de modul actual de evaluare – în ceea ce priveşte metodele. Una dinte nemulţumiri legat de modul actual de desfăşurare a evaluărilor se referă la faptul că evaluatorii nu cunosc suficient de bine fişa postului fiecărui angajat.

ConcluziiGradul de satisfacţie în organizaţie se situează la un nivel crescut (pentru aproximativ 50%

dintre angajaţi, indiferent de poziţia ocupată în organizaţie si de nivelul ierarhic) În plus, 42% dintre angajaţi declară ca probabilitatea obţinerii de beneficii suplimentare ca urmare a evaluării periodice a performanţei îi influenţează mult în desfăşurarea activiţăţilor zilnice.

Se poate concluziona deci că în companie există premisele unei implementări de succes a unui sistem de evaluare si recompensare a performanţelor, care ar funcţiona şi ar fi bine primit de angajaţi. Majoritatea angajatilor sunt de tip Y+imaginativi creativi, trebuie stimulaţi

Cauzele insatisfacţiei diferă de la angajaţii care ocupa poziţii managariale si ceilalţi. Diferenţe între aceste 2 grupuri apar şi la nivelul importanţei surselor generatoare de insatisfacţie, dar şi la nivelul tipurilor de recompense aşteptate pentru atingerea performanţei. De aceea proiectanţii şi cei care vor operaţionaliza sistemul de recompesare trebuie să fie atenţi în prevederea de măsuri (distincte sau nu), care să satisfacă nevoile ambelor subgrupuri.

Este evidenta necesitatea unui sistem corect de evaluare si recompensare a performanţei. Pentru angajaţiila început de carieră acesta este un factor puternic de influenţă a satisfacţiei la locul de muncă. Pentru angajazii cu poziţii de conducere, acest sistem este important, însă nu îmn aceeaşi măsura, din perspectiva nivelului profesional.

Atat la nivel de angajaţi cât şi nivel managerial se simte nevoia unui sistem îmbunătăţit de recompensare si evaluare a performantelor, sistemul actual fiind considerat ineficient şi nepotivit. Analiza a relevat de asemenea un grad mare de nemulţumire faţă de evaluatori. Exista o opinie general impartasita ca evaluarile facute nu sunt corecte, prin prisma metodelor de evaluare considerate de angajati nepotrivite. Este aşadar nevoie ca aceştia sa se pregătească şi cunoască fparte bine atribuţiile fiecărui angajat pentru a putea prevede praguri de performanţă şi pentru a putea efectua corect evaluarea.

Propunerea soluţiilorUn prim pas în imbunătăţirea sistemului actual de evaluare si recompensare a performanţelor

este efectuarea unei analiză comportamentala profunde. Obiectivele vor fi realizarea de corelaţii corecte intre comportamente dezrabile şi consecinţele angajaţilor. În acest demers, este nevoie de stabilire, pentru fiecare post în parte, a unor niveluri de performanţă şi comportamente dezirabile, cu prevederea de consecinte şi seturi de recompense (materiale sau simbolice). Acolo unde

comportamentele dezirabile nu pot fi cuantificate, consecinţele trebuie alese cu grijă. Un alt factor de luat în considerare in proiectarea sistemului de evaluare si recompensare a performanţelor profesionale este setul de valori, atitudini şi trăsături comportamentale ale fiecărui angajat. Acest sistem trebuie corelat cu n se de motivatori specifici, pentru cresterea eficinţei şi concretizarea comportamentelor dezirabile în performanţă pentru companie.

În etapa de proiectare a sistemului de evaluare şi recompensare a performanţelor angaaţilor este nevoie de o identificare corectă a întritorilor pentru comportamentele dezirabile prevăzute, recompensele pot fi inclusiv simbolice.

Etapa de implementare trebuie sa prevadă o campanie de comunicare internă cu scopul informării corecte şi complete a angajaţilor, în vederea obţinerii cmportamentelor dezirabile. Campania de informare vizează aducerea la cunostinţă a anajaţilor a: criteriilor de evaluare a performanţei, frecvenţa evaluărilor, consecinţele prevăzute pentru fiecare comportament dezirabil şi metodologia de evaluare a performanţelor profesionale pentru fiecare dintre posturile evaluate.

In acivitatea curentă, operaţională a companiei trebuie implementat un sistem funcţional de acodare de feedback angajaţilor, pentru încurajarea comportamentelor dezirabile şi atingerea obiectivelor profesionale.

Chestionar privin sistemul de recompensare a performanţelor în organizaţia ARIA

Nume:Prenume:Vârsta:Nivel de educatie:Functie in organizaţie/Departament:Pozitie in Organizatie: Top Management, Middle management, ExecutivVechime in organizatie:

1. In general, cât de satisfacut sunteti de activitatea (munca) realizata la actualul loc de munca? Foarte nesatisfacut Oarecum nesatisfacut Nici satisfacut, nici nesatisfacut Oarecum satisfacut Foarte satisfacut2. Care sunt principalele motive ale insatisfactiei resimtite la locul de munca: Natura muncii: munca solicitanta, grad ridicat de stres, nu-mi place ceea ce fac Lipsa unui cadru legal de reglementare a activitatii si relatiilor de ierarhie Nivelul remuneratiilor financiare Conflicte frecvente cu superiorii ori colegii Altele (va rog enumerati)........3. Realizaţi o ierarhizare in ordinea importantei a surselor din care rezulta satisfacţia dvs

personala la locul de mună (unde 1 este cel mai important, 11 cel mai putin important): natura muncii mele privita ca ansamblu de activităţi posibilitatea de a învăţa si de a stăpâni bine o activitate remuneraţia si alte beneficii financiare promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională existenta unui sistem clar de de evaluare si recunoaştere a performantei avantaje sociale conditiile de muncă favorabile (program de lucru, etc) stilul de managemental superiorilor directi si indirecti calitatea relaţiillor interpersonale si lucrul in echipă politicile şi cultura întreprinderii (atmosfera la locul de muncă) renumele şi importanţa întreprinderii4. Te rog specifica gradul de multumire privind urmatoarele aspecte:

Foarte multumit/a

Multumit/a

Nu ma pot pronunta

Nemultumit/a

Foarte nemultumit/a

Natura muncii

Posibilitatea de a invata

Remuneratia, beneficii financiare

Promovarea-evolutie profesionala

Recunoasterea performantei de catre superiori

Avantje sociale

Conditii de munca

Stilul de management al managerilor

Relatiile cu colegii

Politicile si cultura intreprinderii

Renumele si importanta organizatiei

5. Care sunt principalele tipuri de recompense pe care le-ai primit pentru performantele obtinute (cu exceptia recompenselor legale obligatorii: salariu, indemnizatie de somaj, etc)?

Asigurari (medicala, in caz de accident de munca, ) Gratuitatea serviciilor medicale Tichete de masa Plata transportului de la domiciliu la locul de munca Abonamente lunare la o sala de sport Plata scolarizarii Masina/telefon de serviciu Altele:.............................

6. Care sunt principalele tipuri de recompensare ale performantei pe care ai vrea sa le primesti (cu exceptia recompenselor legale obligatorii: salariu, indemnizatie de omaj, etc)?

Asigurari (medicala, in caz de accident de munca, ) Gratuitatea serviciilor medicale Tichete de masa Plata transportului de la domiciliu la locul de munca Abonamente lunare la sali de sport Plata scolarizarii Masina/telefon de serviciu Concedii/excursii platite partial sau total Altele:......................................

7. Spuneti care din urmatoarele afirmatii sunt adevarate in opinia dvs

Acord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total

Performanta este incurajata in cadrul companiei

Responsabilii cu evaluarea imi fac evaluari corecte

Responsabilii cu evaluarea cunosc munca pe care o fac

8. Cand v-ati angajat, ati fost informat despre existenta unui sistem de evaluare si recompensare a performantelor?

DA NU

Am fost informat despre existentasi frecventa evaluarilor performantei

Am fost informat cu privire lacriteriile de evaluare a performantei

Am fost informat cu privire laresponsabilii de evaluare a performantei

9. Cat de mult va influenteaza calitatea activitatii dvs zilnice probabilitatea obtinerii de beneficii suplimentare - ca urmare a evaluarii performantei?

Foarte mult Mult Imi e indiferent Putin Foarte putin

Bibliografie

Cismaru, Diana-Maria-Comunicarea interna in organizaţii, Editura Tritonic, Bucuresti, 2008Gogu, Nina – Satisfacţia in muncă a angajaţilor, http://eja.upm.ro/onm2007/SECTIUNEA%201/Gogu_Nina_UAIC_Iasi_2007.pdf, ianuarie 2009www.manager.ro, Cum sa oferi feed-back pozitiv, ianuarie 2009