SPECIALIZARE: Management

FORM DE NVMNT: ID

DISCIPLIN: Management

ANUL / SEMESTRU: II / 1

Prezentarea i caracterizarea componentelor unei strategii pe care trebuie s o adopte SC LUKOIL ROMNIA SRL, pentru mbuntirea poziiei ei pe pia

STUDENT:

CUPRINS:

INTRODUCERE...........................................................................................................................pag. 2

CAPITOLUL 1 - Componentele unei strategii adoptate de firm noiuni teoretice............pag. 31.1 Conceptul de strategie - definire, tipologie i determinani.........................................pag. 3

1.2. Componentele strategiei................................................................................................pag. 5

1.3. Etapele metodologiei de elaborare a strategiei.............................................................pag. 6

CAPITOLUL 2 - Studiu de caz S.C. LUKOIL ROMNIA S.R.L......................................pag. 72.1. Prezentarea general - S.C. LUKOIL ROMNIA S.R.L...........................................pag. 7

2.2.Componentele strategiei adoptate de compania LUKOIL...........................................pag. 82.2.1. Misiunea firmei i obiectivele sale fundamentale...............................................pag. 8

2.2.2. Opiunile strategice ale companiei.....................................................................pag. 9

2.2.3. Avantajul competitiv analiza punctelor forte i slabe.....................................pag. 10

2.2.4. Elaborarea i implementarea strategiei.............................................................pag. 12

CAPITOLUL 3 Concluzii.......................................................................................................pag. 14

BIBLIOGRAFIE........................................................................................................................pag. 15INTRODUCEREPentru a putea desfura o activitate eficient orice firm trebuie s-i organizeze activitatea. Organizarea activitii firmei este deosebit de important a se efectua dup principii tiinifice pentru c ea atrage dup sine un ntreg arsenal de fenomene i procese specifice cu implicaii majore asupra rezultatului final.

Funcionarea presupune o structur organizatoric (managerial) i o organigram care se impun a fi respectate deoarece altfel se instaleaz anarhia i nu se pot realiza obiectivele propuse. Structura organizatoric reprezint mprirea pe compartimente a activitii firmei la care se adaug responsabilitile determinate de specificul domeniului.. Aadar organizarea unei societi este punctul de plecare n desfurarea obiectului de activitate al firmei indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu de activitate.

n mediul economic actual se impun termeni de competiie tot mai drastici n mod critic de capacitatea de a se diferenia de concuren printr-o preocupare continu i consecvent att pentru creterea gradului de prosperitate a organizaiei i a tuturor factorilor cheie implicai n activitatea acesteia.

Managementul strategic opereaz att cu noiuni tradiionale consacrate de teoria i practica managementului general (misiune, obiectiv, strategie, politici etc.) ct i cu unele noi care i sunt proprii (niveluri strategice, unitate de afaceri strategic, procesul managementului strategic).

Aplicarea managementului strategic are scopul de a anticipa modificrile care trebuie aduse ntr-o organizaie pentru a asigura dezvoltarea, determinnd cea mai potrivit strategie. Acest lucru ncepe cu o analiz aprofundat a mediului extern prin identificarea oportunitilor i a ameninrilor, pentru care societatea trebuie s i nving slbiciunile.

n continuare am prezentat componentele unei strategii de firm, n cazul de fa fiind vorba despre S.C. LUKOIL ROMNIA S.R.L., o societate integrat pe vertical, care i desfoar activitatea n domeniul industriei petroliere.

Aceast companie a ptruns n ara noastr n anul 1998 i printr-o bun organizare i conducere a ajuns ca n anul 2013 reeaua sa s fie format din 300 staii de distribuire a carburanilor, situate n toate zonele rii.

CAPITOLUL 1 - Componentele unei strategii adoptate de firm - noiuni teoretice1.1 Conceptul de strategie - definire, tipologie i determinani

Una dintre componentele cheie ale managementului strategic este strategia. Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost provocat de faptul c mediul extern a devenit din ce n ce mai dinamic i imprevizibil, aceasta permindu-i ntreprinderii s influeneze, prin anticipare, evoluia mediului su nconjurtor. Primii care au punctat importana deosebit a strategiei, n ordine cronologic, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg i Michael Porter.Definirea strategiein literatura de specialitate exist numeroase definiii referitoare la conceptul de strategie, ns aceasta poate fi definit ca un ansamblu de decizii manageriale i de aciuni care stabilesc direciile de perspectiv ale dezvoltrii firmei, ntr-un mediu concurenial, n continu schimbare, precum i repartizarea resurselor necesare n scopul obinerii unor performane n conformitate cu obiectivele stabilite .

O. Nicolescu consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei .Tipologia strategiilor de firm Strategiile de firm pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:

a)Dup sfera de cuprindere, pot fi: globale i pariale.

b)Dup gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate i independente.

c)Dup dinamica principalelor obiective ncorporate: de redresare, de consolidare i de dezvoltare.

d)Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor: de privatizare, de restructurare, managerial i joint-venture.

e)Dup atitudinea fa de pia: inovaionale, ofensive, de specializare, de diversificare, organizatorice i informaionale.

f)Dup natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor ncorporate: economice i administrativ economice.Determinanii strategiei de firmn funcie de zona din care provin, determinanii strategiei de firm se divizeaz n 2 categorii: endogeni trstura lor comun este aceea c ei se manifest n cadrul firmei (Fig nr. 1) i contextuali definitorie pentru ei este manifestarea n mediul ambiant al organizaiei, puterea de influen direct asupra lor, de ctre factorii decizionali din organizaie fiind, de regul, mai redus. (Fig. nr. 2)

Fig. nr. 1 Determinanii endogeni

Fig. nr. 2 Determinanii contextuali

Sursa: Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.

1.2. Componentele strategiei

Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.1) Misiunea firmei - const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit.

Mai concret, misiunea descrie produsul organizaiei, piaa, domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile i prioritile decidenilor strategiei din organizaie.2) Obiectivele fundamentale - prin acestea se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia.

Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei care se formuleaz, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei organizaiei i mediului, n interaciunea lor. Unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu mediul i cuantific poziia competitiv a acesteia, contureaz imaginea pe care vrea s o dein n percepia clienilor, furnizorilor, creditorilor, concurenilor, publicului n general, reflect capabilitile pe care le are. Alte obiective au inciden intern i se refer, n principal, la performanele economico-financiare pe care firma i propune s le realizeze.3)Opiunile strategice - definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc.4)Resursele - reprezint totalitatea elementelor de natur fizic, uman, informaional i financiar, necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n practic a opiunilor strategice.5)Termenele strategice - delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.

Altfel spus, strategia trebuie s precizeze aceste termene (de declanare, intermediare i finale), pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare.

n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivitii activitilor de producie, orice ntrziere sau devansare fa de previziune se repercuteaz direct i substanial n costuri. De aici necesitatea determinrii realiste a termenelor, n condiiile preocuprii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea i economicitatea funcionrii sistemelor.6)Avantajul competitiv - prin acesta desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.

Din aceast definire rezult cele dou caracteristici majore ale avantajului competitiv :

- se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv;

-parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai buni dect cei realizai de cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria n care se ncadreaz firma.1.3. Etapele metodologiei de elaborare a strategiei Elaborare strategiei unei firme este un proces complex care presupune parcurgerea mai multor etape: 1. formularea misiunii organizaiei, stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice;

2. evidenierea punctelor forte i slabe;

3. descoperirea oportunitilor i pericolelor n dezvoltarea organizaiei;

4. identificarea locului pe care l ocup firma n cadrul mediului ambiant;

5. alocarea resurselor materiale, financiare i umane;

6. formularea strategiei organizaiei.CAPITOLUL 2 Studiu de caz S.C. LUKOIL ROMNIA S.R.L2.1. Prezentarea general - S.C. LUKOIL ROMNIA S.R.LLUKOIL este cea mai mare companie petrolier din Rusia din punct de vedere al rezervelor, produciei i rafinrii ieiului, asigurnd cca. 20% din producia de iei autohton (79,8 milioane tone), iar la nivel global reprezint aproximativ 2% din producia total mondial.

n afara Rusiei, Lukoil deine o rafinrie la Odessa (Ucraina), una la Burgas (Bulgaria) i alta - Petrotel - la Ploieti (Romnia), toate cele trei instalaii avnd o capacitate total de rafinare de 200.000 de barili pe zi.

Din punct de vedere al rezervelor de iei, Compania LUKOIL este lider mondial. n privina rezervelor confirmate n categoria companiilor private cotate la burs, se afl n topul mondial al companiilor petroliere iar din punct de vedere al produciei de iei se claseaz pe locul apte n lume.

LUKOIL este o companie petrolier integrat, cu activiti n explorarea, extracia i rafinarea ieiului, precum i n comercializarea produselor petroliere.

Compania LUKOIL va aniversa n acest an, 20 de ani de activitate pe piaa mondial, perioad de timp n care a reuit s devin unul din liderii pieei de profil din lume.

Din 1998 n Romnia, compania LUKOIL deine pachetul majoritar la rafinria Petrotel Ploieti i comercializeaz carburani printr-o reea de circa 301 staii de distribuie, 9 depozite de produse petroliere i o cot de pia de 20% pe piaa distribuiei de carburani.

Rafinria Petrotel are o capacitate de procesare de 2,4 milioane tone/an i indicele Nelson de 9,9 cel mai ridicat din ntregul lan de rafinarii ale firmei ruse. Sistemul de conducere a proceselor tehnologice funcioneaz n mod automatizat, iar mbunatirea instalaiilor de rafinare (18 obiective tehnologice, la care se adaug anexele acestora i alte 3 instalaii nou construite) a fost realizat prin cooperarea cu firme internationale de renume.

Compania LUKOIL i are sediul social n Bucureti,deinnd un capital social n valoare de 399.450.140 RON i o cifra de afaceri ce depete 1,3 miliarde euro.

Numrul de angajai n Romnia a ajuns la 3100 din care peste 1.000 n cadrul rafinriei Petrotel - LUKOIL.

Principalele categorii de activiti ale companiei sunt:

executarea de explorare i producie de petrol i gaze naturale;

fabricarea i comercializarea de produse petroliere i produse petrochimice;

transportul petrolului i a produselor petroliere;

rafinarea ieiului;

comercializarea produselor prin reele proprii de distribuie;

colaborarea tehnico-tiinific n domeniul petrolier.

2.2. Componentele strategiei adoptate de compania LUKOIL

2.2.1. Misiunea firmei i obiectivele sale fundamentale

LUKOIL este o companie de ncredere i dorete ca acest lucru s fie foarte clar pentru clienii, partenerii i acionarii companiei.Misiunea firmei const n:

-creterea produciei de carburani care s duneze ct mai puin mediului, n conformitate cu standardele europene;

-introducerea unor tehnologii, echipamente i materiale noi i moderne i creterea automatizrii controlului proceselor tehnologice;

-asigurarea pregtirii conducerii, personalului, echipelor de intervenie i a unitilor din organizaiile;

- exercitarea unui control mai eficient al produciei, supravegherea corporativ pentru asigurarea respectaii regulamentelor privind securitatea ocupaional i protectia mediului n unitile grupului LUKOIL pe baza unor tehnologii informaionale de ultim or, a diagnozelor tehnice i a tehnicilor de monitorizare de la distan, corespunztor standardelor internaionale.Obiectivul strategic principal al Grupului LUKOIL este acela de a asigura o dezvoltare dinamic durabil, corespunztoare cu cea a companiilor petroliere globale, n privina competitivitii i eficienei.

Responsabilitile sociale ale Grupului LUKOIL constau n condiii de lucru adecvate, o remunerare corespuztoare, protecia mediului nconjurtor i pstrarea motenirii culturale.

Printre obiectivele prioritare ale LUKOIL se numar crearea unui mediu de lucru sigur pentru angajaii si, protejarea santii personalului Grupului LUKOIL i a comunitilor locale din zonele n care i desfoar activitile Grupul LUKOIL, precum i protecia mediului nconjurtor.

Ca i obiective strategice pentru 2014 n activitatea de rafinare, LUKOIL i propune:

creterea gradului de utilizare;

toi combustibilii s fie produi conform normelor UE;

vnzri anuale crescute att pe staie ct i la nivel de grup;

construirea unor noi staii;

cota de pia de 28 30 %.

2.2.2. Opiunile strategice ale companieiPlanurile de investiii vor contribui la mbuntirea eficienei energetice n rafinrii, la reducerea costurilor i mbuntirea randamentelor pentru a obine produse de calitate superioar.

Prin investiii semnificative n activitatea de marketing, de cca 400 milioane euro pn n anul 2012, LUKOIL se dorete stabilirea unor noi standarde de calitate, siguran, ncredere i confort pentru clieni si.Ptrunderea pe noi pieeReeaua de staii pentru vnzarea cu amnuntul a produselor petroliere include 4 076 staii n Rusia i n alte ri, dintre care:

- 1 691 staii proprii n Rusia;

- 2 385 staii proprii i n regim de franciz, n Europa i n SUA.

Strategia pe termen lung prevedea ca pn n 2013, LUKOIL trebuie s ajung la 8 000 staii de distribuie a produselor petroliere n Rusia i n alte ri.

Strategia regional a grupului LUKOIL se concentreaz pe obinerea i consolidarea unei poziii dominante pe piaa de profil din zona balcanic, direcia de extindere viznd inclusiv bazinul Mrii Mediterane, zona unde firma rus a realizat o asociere cu societatea ISAB Italia, proprietar unei rafinarii amplasate n sud-estul Siciliei.Modernizarea i informatizarea activitilorn momentul de fa, compania analizeaz posibilitatea implementrii unor servicii suplimentare n cadrul staiilor de distribuie carburani precum plata serviciilor comunale, efectuarea de transferuri bneti sau ncheierea asigurrilor.

De asemenea LUKOIL este prima reea din Romnia care a oferit un nou produs Cardul corporativ de alimentare carburani, ca rspuns la cerinele de nalt standard ale clienilor.

Cardul LUKOIL este un suport de tranzacie standardizat, securizat i informatizat. n funcie de necesitile clienilor se pot pune la dispoziie dou tipuri de carduri:

- Cardul Corporativ de Debit

- Cardul Corporativ de Credit

Retehnologizarea i controlul calitiiFiind preocupat n permanen de protejarea sntii omului i a mediului nconjurtor, compania LUKOIL a iniiat un amplu program, de control al calitii produselor petroliere, n strict concordan cu cerinele normelor europene.

Primul laborator mobil de analize de carburani a intrat n dotarea societii pentru zona de vest a Romniei. Societatea dispune n prezent de un numr de dou laboratoare fixe i unul mobil.

Compania petrolier LUKOIL, unul din primii trei juctori de pe piaa de carburani din Romnia, a continuat campania Testeaz calitatea carburanilor Lukoil! (nceput nc din ianuarie 2010), n cteva din principalele orae ale Romniei: Timioara, Arad, Oradea, Cluj-Napoca, Trgu Mure, Iai, Bacu, Braov.

Clienii companiei LUKOIL vor participa la discuii tehnice cu personalul de specialitate al pe tema calitii produselor petroliere, modului cum acestea influeneaz performanele motoarelor (putere, consum, nivelul noxelor poluante), i vor putea solicita testarea carburantului Lukoil achiziionat etc.

n plus, dat fiind faptul c temperaturile sczute din perioada de iarn ridic adesea probleme conductorilor auto, n special celor care au maini cu motoare diesel, vor avea loc demonstraii legate de comportamentul la temperaturi sczute al carburanilor tip diesel produi de compania LUKOIL prin determinarea temperaturii limit de filtrabilitate.

Compania dorete astfel, s demonstreze calitatea produselor Lukoil i s creasc ncrederea clienilor fa de acestea.

2.2.3. Avantajul competitiv analiza punctelor forte i slabe

Avantajul competitiv al companiei deriv din capacitatea acesteia de a aduna i exploata o combinaie adecvat a resurselor. Avantajul competitiv durabil este realizat prin dezvoltarea continu a resurselor existente i crearea altora noi, ca rspuns la condiiile de pia care se schimb rapid.

Activitatea investiional i de afaceri a companiei LUKOIL creeaz un impact impresionant asupra economiei romneti. Peste 3100 de oameni lucreaz n cadrul companiei LUKOIL Romnia. Lukoil deine n Romnia o reea de 301 de benzinrii i intenioneaz s-i majoreze cota de pia de la 20%, n prezent, la 30%, prin creterea numrului de benzinrii n urmtorii cinci ani.

Compania LUKOIL Romnia la ora actual comercializeaz urmtoarele tipuri de carburani:

Benzina Premium 95 Euro 4.

Benzina EuroLUK 95 Euro 4.

Benzina Super EuroLUK 98 Euro 4.

Motorina EuroLDiesel Euro 4-(0.005% sulf)

Motorina SuperEuroLDiesel Euro 5- (0.001% sulf)

GPL Auto

Toi carburanii LUKOIL respect n totalitate normele naionale n vigoare referitoare la cerinele de calitate.

Atenie deosebit i se atrage procesului de asigurare a calitii pe ntreg lanul de activiti de la aprovizionarea cu produse petroliere pn la comercializarea acestora, LUKOIL dobndindu-i imaginea unei companii care s-a remarcat prin calitatea de necontestat a produselor petroliere pe care le comercializeaz.

Cu un numr de 92 de benzinarii n care se comercializeaz GPL Auto, Lukoil Romnia a devenit un juctor important pe piaa de carburani neconvenionali din Romnia.

Staiile LUKOIL presteaz urmtoarele servicii: cafenea, restaurant, buteliere, magazin, spltorie auto, pomp debit mrit, parcare tir, schimb ulei, aspirator, etc.

Analiza SWOT Analiza SWOT reprezint astfel o cale practic pentru asimilarea informaiei privind mediul intern si mediul extern al unei organizaii.Punctele forte sunt reprezentate de resursele i capacitile pe care LUKOIL le pot utiliza n achiziionarea unui avantaj competitiv, i anume: este unul din principalii lideri naionali pe piaa industriei petroliere i gazelor naturale;

angajaii companiei sunt specializai i perfectionai;

rezultate financiare n cretere;

cot ridicat de pia;

calitatea produselor oferite;Punctele slabe sunt acele caracteristici care genereaz dezavantajele competitive, cum ar fi:

compania a nregistrat un profit net de 7 miliarde dolari pentru anul ncheiat la 31 decembrie 2012, n scdere cu 23,3% n 2013 (9 miliarde de dolari);

costurile de producie sunt relativ ridicate n comparaie cu nivelurile nregistrate de principalii si concureni;

comunicarea companiei att n interiorul ct i n afara este lent i birocratic. Oportuniti sunt o combinaie de elemente externe care produc beneficii semnificative n ceea ce privete cursul special de aciune. Pe piaa regional din Europa Central i de Est LUKOIL ofer urmtoarele avantaje: compania a redus riscul de afaceri i permite dezvoltarea n continuare;

previziunile arat o existena unei poteniale creteri a consumului de combustibil;

preul de vnzare de produse petroliere au nregistrat o cretere constant.

Principala ameninare este creterea concurenei n domeniu i anume faptul c OMV a devenit liderul de necontestat, cu o experien vast de piaa autohton. n plus, criza economic care persist n unele ri, inclusiv Romnia, a dus la o scdere a vnzrilor n primele luni din 2013 i o reducere n procesele de rafinare pentru a diminua pierderile ct mai mult posibil.

Alte posibile ameninri pot fi: puterea de cumprare sczut a consumatorilor poteniali,

instabilitatea economic i politic,

procesul inflaionist din economie,

creterea cotelor de pia ale concurenilor direci, etc.2.2.4. Elaborarea i implementarea strategieiLUKOIL, fiind unul dintre cei mai mari productori de petrol i gaze din Europa de Sud Est, a reanalizat obiectivele strategice pentru 2013, n contextul celor mai recente provocri internaionale cauzate de creterile record ale preului tieiului i impactul crizei financiare globale care genereaz presiune inflaionist, inclusiv creterea preurilor la alimente.

Elaborarea strategiei unei ntreprinderi este un proces foarte complex, innd cont de multitudinea de factori interni i externi ce trebuie avui n vedere, de interdependenele i legturile dintre acetia, precum i de impactul, favorabil sau nefavorabil, pe care pot s-l exercite asupra ntreprinderii.

n acest scop, formulare unei strategii realiste, coerente i explicite dobndete o importan deosebit pentru ntreprindere, pentru prefigurarea viitorului i reducerea incertitudinii.

Astfel, strategia LUKOIL prevede ca n urmtorii cinci ani s-i sporeasc vnzrile de gaze pe piaa romneasc la 5 miliarde de metri cubi, ceea ce nseamn o cota de pia de 30%.

Obiectivele importante stabilite pentru 2013, cum ar fi vnzarile anuale medii pe staie, au fost depite. Dac n 2012, obiectivul viznd vnzrile anuale medii pe staie a fost de 3 milioane litri /an, n 2013 acestea au atins 3,5 milioane litri /an, iar noul obiectiv stabilit pentru 2014 se ridic la 3,9 milioane litri /an. Toate benzinriile funcioneaz n prezent n sistemul Full Agency i peste 40 de staii LUKOIL au fost construite n ultimii ani.

Strategia pe care grupul LUKOIL plnuiete s o aplice este una de tip SO, o strategie agresiv prin care se urmrete crearea unui avantaj net competitiv fa de posibilii concureni.

Implementarea i certificarea Sistemului Integrat de Management a fost o decizie strategic a conducerii Companiei LUKOIL, pentru confirmarea valorii, ntr-o pia puternic influenat de o cretere exponenial a cererii i de o selecie drastic a furnizorilor.

Sistemul Integrat de Management const din patru elemente principale:

-Declaraia de Politic i obiectivele managementului, avnd rolul de ghid al organizaie;i

-Responsabilitile managementului, definite astfel nct fiecare persoan implicat s tie care sunt necesitile i cerinele postului pe care l ocup;

-Definirea proceselor, ce stabilete legturile persoanelor cu obiectivele organizaiei;

-Distribuirea i analizarea datelor (documente i nregistrri), astfel nct s se asigure mbuntirea performanelor organizaiei.

Certificarea reprezint o apreciere a calitii actului managerial, a bunelor practici din organizaie, a orientrii organizaiei n direcia calitii, a tuturor zonelor n care activitile au un impact asupra mediului i asupra sntii i securitii n munc.

Certificarea Sistemului Integrat de Management a adus companiei urmtoarele beneficii:

pstrarea poziiei de pia i cucerirea a noi nie de pia;

mbuntirea imaginii organizaiei;

creterea ncrederii partenerilor de afaceri (clieni,furnizori) n serviciile i produsele oferite;

mbuntirea performanei serviciilor livrate clienilor;

adaptarea activ i sistematic la modificrile condiiilor pieei;

economii ale consumului de energie i de materiale;

cadru necesar pentru mbuntirea continu a performanelor de mediu i ale companiei;

reducerea incidentelor de munc si a bolilor profesionale;

ndeplinirea condiiilor de participare la licitaii.

Meninerea de ctre compania LUKOIL a certificrii Sistemului de Management Integrat Calitate-Mediu i reconfirmarea anual a acestei performane, reprezint dovada dobndirii unei culturi organizaionale care plaseaz clientul, protecia mediului nconjurtor i sntatea i securitatea n munc, n centrul ateniei organizaiei.

CAPITOLUL 3 Concluzii

Reeaua de staii LUKOIL este a doua ca mrime din Romnia. Activitatea de investiii i de afaceri ale LUKOIL a creat un impact impresionant asupra economiei romneti. Semnificative n acest sens este faptul c peste 3100 de persoane lucreaz pentru LUKOIL n Romnia ntr-o reea de benzinrii 301 i 9 depozite de combustibil, reprezentnd cota de aproximativ 20% din piaa local.

Datorit reelei sale mari exist staii n fiecare jude, reedin de jude, pe drumuri naionale i artere europene, precum i staii de vam.

Strategia LUKOIL de pia a fost ntotdeauna legat de ideea de cretere economic durabil, completate de o extindere geografic; scopul este de a deveni una dintre companiile de top de petrol la nivel mondial i naional.

Obiective asociate cu misiunea companiei LUKOIL sunt: volumul de vnzri, capitaluri proprii, rentabilitatea, poziia competitiv, calitatea produselor i a mediului. n acest scop, abordrile strategice pe pia vizeaz alocarea de investiii semnificative n modernizarea rafinriei i construirea de noi reele de distribuie de carburani.

Un accent deosebit este pus pe formarea continu a capitalului uman, prin cursuri i seminarii pe teme de interes, n vederea dezvoltrii companiei. n acest sens, rafinaria Petrotel este de lucru cu Universitatea Petrol-Gaze din Ploiesti, un institut cu o mare tradiie de formare specializat n industria petrolier.

O preocupare permanent este mbuntirea sistemului de management prin aplicarea unor tehnici moderne de management de proiect, identificarea indicatorilor de monitorizare, monitorizarea i controlul acestora, n scopul de a spori eficiena operaional n fiecare unitate de producie.

Astfel strategia companiei din ultimii ani a dus la urmtoarele:

Modernizarea rafinriei n vederea obinerii de produse ecologice petroliere;

Dezvoltarea infrastructurii proprii a companiei de a exporta petrol i produse petroliere;

Creterea numrului de staii pentru produse petroliere.

Cu toate acestea, principala ameninare pentru toi cei ce i desfsoar activitatea n domeniul petrolier, inclusiv pentru compania LUKOIL rmne aceea c pe termen lung, resursele naturale sunt epuizabile.BIBLIOGRAFIE: Duic A. Management, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 2006

Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.

Verboncu I. Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucuresti, 1996.

Nicolescu O.,Verboncu I. Fundamentele manageriale organizaionale, Ed. Economic Bucureti, 1999.

Popa I. Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2004. Bcanu, E., - Managementul strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2007. www.lukoil.com www.capital.roPropietarul

Cultura organizaional

Managementul superior

Dimensiune firmei

Complexitatea organizaiei

Starea economic

nzestrarea tehnic i tehnologiile

Potenialul informaional

Determinanii endogeni

Potenialul uman

Dispersia teritorial a subdiviziunilor

Determinanii contextuali

Economici

Juridici

Politici

Tehnici i tehnologici

Socio-culturali

Ecologici

Manageriali

Duic A. Management, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 2006.

Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.

Verboncu I Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucuresti, 1996.

Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele manageriale organizaionale, Ed. Economic Bucureti, 1999.

Bcanu, E., - Managementul strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2007.

Popa I. Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2004.

Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.

Bcanu, E., - Managementul strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2007.

1