7/24/2019 S9_Lectura 2_Studiu de Caz-Structura Organizationala

http://slidepdf.com/reader/full/s9lectura-2studiu-de-caz-structura-organizationala 1/1

Cum să comunici o decizie cu care nu eşti de acord

I. Prezentarea cazului

Domnul M. este şef de sector într-o mare întreprindere din domeniul public francez. Superiorii

săi ierarhici sunt şeful de centru şi directorul regional. Domnul M. are cinci colegi care sunt, ca şi el,

şefi de sector sub autoritatea unui şef de centru. M. are 30 de subordonaţi, repartizaţi în trei echipe:

echipa care lucrează cu clienţii (serviciul pentru abonamente, prestări de servicii şi depanare), echipa de

 întreţinere (gestiune tehnică a parcului de utilaje), echipa responsabilă de reţea şi construcţii (extinderea

reţelei, construcţia de infrastructuri).

Conducerea centrului şi bineînţeles cea regională, la solicitarea conducerii naţionale, au decis

implementarea la nivelul tuturor echipelor a unei „gestiuni informatizate a activităţilor”.

Aceasta înseamnă  că  întreaga activitate şi timpul afectat fiecărei sarcini de către personalul

echipelor vor fi controlate cu mici aparate de înregistrare şi citire a codurilor de bare (aparate de tip

„Barman”, utilizate de către serviciile sanitare şi sociale pentru a înregistra timpul de lucru şi tipul

activităţii). De exemplu, un angajat care îndeplineşte o anumită  sarcină  va introduce în aparatul său

(care recunoaşte numele utilizatorului) codul activităţii pe care o realizează  (introducere facilitată  de

citirea codurilor de bare, de către aparat, dintr-o listă  de activităţi) şi va tasta timpul utilizat pentru

 îndeplinirea acesteia. Apoi, periodic, fiecare salariat va transfera datele într-un calculator, care le va

centraliza. Astfel, responsabilul de sector, de centru sau de regiune va avea o viziune precisă  asupra

activităţilor, putând coordona mai bine distribuţia resurselor materiale şi personalul. Decizia de

informatizare este prezentată de către conducere ca fiind necesară şi obligatorie. O astfel de înregistrare

a activităţilor este nouă şi înlocuieşte aprecierea prin „rapoarte de activitate” săptămânale, prezentate de

către şefii de sector.

Domnul M. ştie foarte bine că o asemenea decizie va fi prost primită de către angajaţi. Deşi este

o metodă  inovatoare şi foarte eficientă pentru o mai bună gestionare financiară  (necesară  în perioadadificilă pe care o parcurge organizaţia), el ştie că decizia va fi percepută iniţial drept formă disimulată 

de control şi o muncă suplimentarăpentru salariaţi. Deoarece cunoaşte foarte bine dificultăţile cu care

se confruntă angajaţii săi, este convins că această hotărâre a conducerii va fi contestată vehement.

De altfel, nici el nu este convins că şefii echipelor, cadrele de conducere de la nivel intermediar,

vor reuşi, prin noua măsură, un management mai eficient al angajaţilor (nu vor mai trebui să 

 întocmească rapoarte de activitate, acestea putând fi acum consultate direct de calculator).

Participând la un seminar alături de un specialist în comunicare, domnul M. profită  de acest

prilej pentru a-i pune următoarea întrebare: „Cum să comunic angajaţilor mei o astfel de decizie cu care

eu însumi nu sunt de acord?”.

II. Cerinţe:

1.  Realizaţi organigrama întreprinderii şi canalele de comunicare ierarhică. Ce fel de structură 

organizaţională  reprezintă?

2.  Care este rolul Domnului M?