UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI”, BACĂUFACULTATEA DE ŞTIINTE ECONOMICESPECIALIZAREA CONTABILITATE, AUDIT ŞI INFORMATICĂ DE GESTIUNE

COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL

Aspecte ale culturii organizationale in cadrul ....si identificarea tipului de cultura existenta

STUDENT:

GRUPA:

Bacau

-2012-

Cuprins:

1.1 Continutul culturii organizationale…………..............…….…pag.3

Componentele culturii organizationale ……....................………..pag.5

Nivelurile culturii organizationale……………....................……..pag.5

1.2 Abordare analitica a culturii organizationale….............……...pag.8

*Cultura de ,,tip Putere’’………………………....................…...pag.8

*Cultura de “tip Rol”………………………...................…..…...pag.9

*Cultura de “tip Sarcina”………………….................…….........pag.10

*Cultura de “tip Persoana”………………….................……......pag.11

1.3 Mentinerea culturii organizationale……………..........…...…pag.12

1.4 Schimbarea culturii organizationale…………….........……...pag.12

2. Analiza culturii organizationale a AIG-ului…….............….…pag.14

2.1Istoria firmei………………………………………...........…..pag.14

2.2Caracteristicile firmei……………………………..........…….pag.17

2.3Obiectivele AIG-ului ……………………………...........…....pag.18

2.4Valorile AIG-ului………………………………….........…....pag.20

2.5Reteaua de distributie AIG Life…………...............................pag.21 Agentia……………………………………………….........….....pag.21

Companiile de brokeraj…………………………….....….......….pag.22

Institutii Financiare………………………………..…….............pag.23

Concluzii………………………………………………….…..…pag25

Bibliografie…………………………….................………......…pag.26

2

TIPURI DE CULTURI ORGANIZATIONALE.

STUDIU DE CAZ AIG Life

1.1. Continutul culturii organizationale

Organizatiile au culturi “tot asa cum oamenii au personalitate”. Cultura este miezul intregii retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura, sistem, personal si deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii. z6s6sq Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata.

Cultura unei companii cuprinde colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele oamenilor, sunt atat de profund inradacinate, incat originea lor se pierde in negura evenimentelor trecute, in timp ce altele au cauze vii, vizibile. Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca oamenii pot sa se familiarizeze mai bine ci organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare daca reusesc sa inteleaga “chimia” alcatuirii ei. Fiecare organizatie este “impregnata cu valori in spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distincta a fiecarei organizatii”. Cultura organizationala este o incercare de a patrunde in trairea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizatii, arata S. Selznick. Aplicand conceptul de cultura la organizatii, ne referim la ideile, credintele, traditiile si valorile lor, care isi gasesc expresie, de exemplu, in stilul managerial dominant, in felul in care sunt motivati membrii acestora, in imaginea publica etc. Acestea difera in ceea ce priveste atmosfera, felul in care se lucreaza, nivelul energiei, orizontul individual -; toate acestea fiind influentate de istorie si traditii, de situatia actuala, de tehnologie etc. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizationale; s-au formulat numeroase definitii termenului de cultura organizationala, fiecare dintre acestea evidentiind anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultura organizationala se intelege: simbolurile, ceremoniile si miturile care exprima valorile si credintele specifice membrilor organizatiei (Anch); “convingerile impartasite de managerii unei organizatii referitoare la modul cum isi vor organiza ei impreuna cu angajatii afacerile (Lorek); “traditiile si convingerile unei organizatii prin care ea se distinge de alte organizatii si care inculca siguranta si trainicie intr-o organizatie” (Mintzberg); “ceea ce oamenii cred despre ceea ce merita sa fie facut si ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuintelor intime ale oamenilor, o expresie a inzestrarii experientei lor de viata cu semnificatii” (Joan Marin); “modelul convingerilor si expectatiilor impartasite de membrii unei organizatii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizatiei si grupului” (Schwartz Davies). Cultura organizatiei este vazuta ca expresie a normelor si valorilor, ea reprezentand acel pattern al valorilor si normelor care disting o organizatie de cealalta, depistand ceea ce este important pentru organizatia respectiva. Asa cum arata M. Vlasceanu, cultura organizatiei desemneaza normele sau sistemul de credinte si valori specifice membrilor organizatiei. Modelele, patternurile sunt reflectate in sistemul cunoasterii, al ideologiei valorilor, al regulilor (legilor) si al ritualului de zi cu zi in societate.Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. si Richard W. Woodman in lucrarea “Organization

3

Behavior”, aparuta in 1992 la Los Angeles, analizeaza caracteristicile si dinamica culturii organizationale. Potrivit acestor autori, cultura organizationala reprezinta un model complex de convingeri si aspiratii impartasite de membrii sai. Mai exact, cultura organizationala este definita ca filosofie, ideologie, valori, credinte, raspunderi, sperante, atitudini si norme (acceptate, impartasite). Cultura organizationala include, potrivit acestor autori, urmatoarele componente:- actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri si ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite;- normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de munca buna”;- valorile dominante impuse intr-o organizatie, cum ar fi “calitatea produsului”;- filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala in privinta angajatilor si clientilor;- regulile pentru integrarea in organizatie pe care un nou venit trebuie sa le invete pentru a deveni un membru acceptat;- sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul in care membrii acesteia interactioneaza cu “clientii” sau alte persoane din exterior.Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezinta cultura organizatiei. Luate impreuna, insa, ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala. Cultura organizationala exista pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon si dialect), gesturile, figurile si alte obiecte fizice care au un inteles particular intr-o cultura. La urmatorul nivel sunt eroii culturali, persoane (in viata sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult apreciate si astfel ele servesc drept modele pentru cultura. Ritualurile si ceremoniile organizationale sunt activitati si ritualuri planificate si organizate care au un inteles cultural important. In sfarsit, cel mai adanc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale. Aceste valori acceptate/impartasite reprezinta credinte, raspunderi si sentimente colective in functie de care lucrurile sunt bune, normale, rationale, valoroase si asa mai departe. James M. Higgins, in lucrarea “The Management Challenge”, aparuta la Toronto, considera ca elementele componente ale culturii organizationale sunt:- miturile si credintele;- simbolurile, ceremoniile si ritualurile;- sistemul de metafore si limbajul specific;- sistemul de valori si norme infailibile care orienteaza comportamentul.

Miturile si credintele Miturile si credintele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baza ai organizatiei, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o alta directie. Aceste “istorioare” ajuta noii angajati sa-si formeze o idee despre semnificatia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizatiei pentru a si le putea insusi in vederea adaptarii la organizatie.

Sistemul de metafore si limbajul specific Acestea se refera la valorile de baza ale organizatiei. Multe companii pornesc in competitie prin a se asigura ca au o deviza care sa le permita sa atraga atentia asupra lor si sa monopolizeze piata. In acelasi timp, in cadrul fiecarei organizatii se vehiculeaza un limbaj

4

specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseste laconic, sintetizat, inteles numai de catre membrii organizatiei.

Simboluri, ceremonialuri si ritualuri Acestea arata ce este important de respectat in organizatie. Steagurile, sigla companiei s.a., releva importanta si locul pe care il ocupa anumite idei sau evenimente.

Motourile Sunt importante pentru membrii organizatiei. Criteriile de elaborare a unui moto: sa transmita si sa promoveze filosofia organizatiei; sa aiba mai mult un apel emotional decat unul rational; sa nu fie un indemn direct la loialitate, productivitate, calitate si nici la alte obiective organizationale; sa fie misterios pentru public, dar nu si pentru membrii organizatiei. Exemplu de motto: ”Calitatea este nr.1”.

Valorile si normele Sistemul de valori si normele de comportare sunt reflectate in strategii, structura, sisteme politice, reguli, proceduri, aratand ce este permis si ce nu este permis. Ele sunt trecute in comunicarea informala, de exemplu modul de structurare a organizatiei arata daca indivizii pot participa sau nu intr-o maniera critica la valorile sistemului. Chiar si marimea organizatiei influenteaza semnificatia valorilor. In concluzie, cultura organizationala trebuie inteleasa la doua niveluri: a) partea mitica (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri si ceremonii; b) “drumul pe care ne aflam (prezentul)”, care este indicat de strategii, structura, sisteme, conducere, reguli, norme, indeletniciri etc. managerul trebuie sa invete sa conduca si aceste valori (impartasite).

Cunoasterea culturii organizationale este necesara si utila, intrucat constituie, probabil, unicul si cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizatii. Poate fi dificil pentru cineva atat din interior cat si din afara sa patrunda in cultura organizatiei, aceasta fiind deseori considerata drept un univers de convingeri, valori si conceptii oferite odata pentru totdeauna si care este rareori declarat ori supus chestionarii, mai ales de cei care au o experienta limitata in privinta altor organizatii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea intelegere a comportarii colective este esentiala, in situatiile in care este nevoie ca organizatia sa se adapteze unor conditii schimbatoare, incluzand aspiratiile si asteptarile membrilor ei.

1.2. O abordare analitica a culturii organizationale

Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un cadru de analiza mai profunda a conceptului de cultura organizationala si un mijloc de identificare a implicatiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, in cartea sa “Understanding Organizations” (1985), model pe care il coreleaza cu cele patru “ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de “tip Persoana”.

Cultura de “tip Putere” Aceasta este intalnita frecvent in organizatii mici, in unele companii comerciale si financiare, precum si in unele sindicate, organizatii politice si grupuri de presiune cu unica orientare.

5

O astfel de structura este cel mai bine redata grafic sub forma unei retele concentrice, asemanatoare unei panze de paianjen, cu o sursa de putere centrala, cu linii de forta si influenta exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrala respectiva . Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui numar restrans de reguli; deciziile sunt luate, in mare masura, ca efect al echilibrului de influente mai curand, decat pe temei procedural sau pur logic. Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia evenimentelor, depind puternic, in asigurarea unei reusite continue, de hotararile celor de la centru. Aceste culturi lasa controlul mai mult in seama unor persoane individuale, si mai putin in a unor comitete. Performanta este apreciata dupa rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate parea dura si aspra, reusita fiind insotita de un moral scazut si de o fluctuatie pronuntata a fortei de munca, din cauza esecurilor individuale sau a parasirii acestui cadru competitional. Aceste culturi pot fi tot atat de neplacute, pe cat de eficace. Nu este o cultura pentru managerii carora le place viata linistita.

Cultura de “tip Rol”

Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice, formale, cunoscuta probabil mai mult prin conceptul de birocratie si care poate fi reprezentata grafic printr-un templu (vezi fig. nr.2). Acest tip de organizatie este caracterizat prin puternice sectoare functionale sau specializate. Exista un grad inalt de formalizare si standardizare, activitatea sectoarelor functionale si interactiunea dintreele fiind controlate prin reguli si proceduri, prin definirea posturilor si a autoritatii conferite acestora, a modalitatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele functionale. Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta cultura. Oamenii sunt selectati in functie de indeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala nefiind acceptata, iar puterea profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu, regulile si procedurile reprezinta metode majore de influentare. Pentru individ, cultura de “tip Rol” ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobandi o specializare profesionale. Dar aceasta cultura este nemultumitoare pentru persoane ambitioase, orientate spre putere, care doresc sa-si exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decat de metode. O cultura de “tip Rol” pare sa satisfaca managerii carora le plac securitatea si predictibilitatea, care vor sa aiba succes mai degraba prin indeplinirea rolului decat prin realizarea de contributii personale uimitoare si care sunt mai interesati sa devina din ce in ce mai experti in aplicarea metodologiei acceptate, decat sa-si imbunatateasca rezultatele personale.

Cultura de “tip Sarcina” Cultura de “tip Sarcina” este orientata catre sarcina profesionala. Structura corespunzatoare poate fi reprezentata cel mai bine printr-o retea rectangulara (vezi fig. nr.3), unele fire ale retelei fiind groase sau mai rezistente decat celelalte, iar puterea si influenta fiind, in mare parte, localizate in noduri.

Accentul in cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cautandu-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate si a oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al organizatiei, care sunt apoi lasati sa se descurce cat de bine. Cultura de “tip Sarcina” depinde de mobilizarea

6

intregului grup, in scopul imbunatatirii eficientei, precum si de identificarea individului cu obiectivele organizatiei. Ca atare, aceasta este o cultura de echipa in care rezultatele grupului se situeaza inaintea obiectivelor individuale si a celor mai multe divergente dintre pozitii si stiluri. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea profesionala decat pe puterea pozitiei sau cea personala fiind, de asemenea, mult mai larg dispersata decat in alte culturi. Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii si adaptarii, libertatii individuale si diferentelor sociale scazute, dar nu poate fi adecvata tuturor imprejurarilor. Managerul dintr-o cultura de “tip Sarcina” sa fie flexibil si increzator in capacitatea sa de a actiona intr-o atmosfera instabila si, probabil, de scurta durata.

El trebuie sa astepte sa fie judecat in functie de rezultate si sa-i placa sa coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experti decat el insusi in realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se asteapta la un oarecare control asupra propriei munci. Se considera ca aceasta este cultura preferata de majoritatea managerilor de nivel mediu.

Cultura de “tip Persoana” Acest tip de cultura este mai nou intalnit. Ea exista in putine organizatii, desi multi adera la unele dintre valorile ei. In cadrul acestei culturi, individul reprezinta un punct central. Ea are rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii ei, promovandu-le interesele proprii, fara nici un obiectiv global. Are o structura descrisa cel mai bine printr-un “roi” de particule sau, dupa cum spunea Handy, o “galaxie de stele” (fig.nr.4) In concluzie exista patru feluri de culturi organizationale, fiecare dintre acestea avand o structura caracteristica:- Cultura de “tip Putere”- retea con-centrica;- Cultura de tip “Rol-templu”;- Cultura de tip Sarcina -; retea rectan-gulara;- Cultura de tip Persoana -; roi de particule. Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista in aceeasi organizatie, laolalta cu toate subculturile existente, contribuind impreuna la complexitatea vietii organizatiei, care reprezinta o permanenta sursa de surprize, nelinisti si frustrari, dar si de oportunitati pentru cei care o traiesc.

1.3 Mentinerea culturii organizationale

Modalitatile prin care o organizatie functioneaza si este condusa pot avea atat efecte intentionate, cat si efecte neintentionate in mentinerea sau schimbarea culturii organizationale. Organizatia incearca sa angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizatiei. In plus, culturile sunt mentinute prin eliminarea angajatilor care in mod frecvent se indeparteaza de activitatea si comportamentul acceptat. Metodele specifice de mentinere a culturii organizationale sunt insa mult mai complicate decat angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizationale au in vedere:? felul in care managerii (in mod special cei de sus) reactioneaza la incidentele critice si la crizele organizationale;? rolul modelarii, invatarea si antrenarea manageriala;? criterii de alocare a recompenselor;

7

? criterii pentru angajare, selectie, promovare si eliminare din organizatie;? ritualuri, ceremonii si povestiri organizationale.

1.4. Schimbarea culturii organizationale

Aceleasi metode folosite pentru a mentine o cultura organizationala pot servi si la schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbata, de exemplu, prin;? schimbarea obiectivelor conducerii;? schimbarea modalitatilor de rezolvare a situatiilor critice;? schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;? schimbarea criteriilor de promovare in organizatie;? schimbarea criteriilor de recompensare;? schimbarea ritualurilor si ceremoniilor organizationale. De exemplu, o cultura organizationala care se indreapta spre pedepsirea asumarii riscurilor si inovatiilor si spre recompensarea evitarii riscului ar putea fi in mod deliberat transformata prin schimbari in sistemul de recompensare.

Angajatii pot fi incurajati sa-si stabileasca obiective mai riscante sau mai inovative in sedinte de instruire (antrenament) si de stabilire a obiectivelor, in sedintele de apreciere a performantelor, existand posibilitatea de a fi rasplatite pentru incercari mai riscante, chiar daca ele uneori nu reusesc decat atingerea unor obiective sigure care nu implica o comportare inovativa si altele. In schimbarea culturii organizationale sunt doua aspecte care trebuie studiate cu atentie. Primul, dupa cum afirma Peter Drucke, este ca schimbarea comportamentului se poate realiza numai daca se bazeaza pe cultura existenta. Al doilea aspect rezulta din dificultatea aprecierii precise a culturii organizationale. Cultura organizationala se poate incadra in urmatoarele categorii:- Tipul de cultura “intreprinzator/radicalist”: este format din persoane care isi asuma riscuri mari si au rezultate rapide indiferent daca actiunile lor sunt bune sau rele.- Tipul de cultura “munca multa, satisfactie mare”. Regula in aceasta cultura este actiunea in care angajatii isi asuma riscuri mici cu rezultate rapide, cultura incurajandu-i sa reuseasca prin mentinerea unui nivel ridicat de actiune cu risc redus.- Tipul de cultura “pune tot ce ai in joc”. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul in care angajatii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).- Tipul de “cultura de proces”. Este cultura cu raspuns redus sau inexistent unde angajatii apreciaza foarte greu ce fac: in schimb se concentreaza asupra modului de actiune. Falimentul apare cand procesul iese de sub control. In realitate, organizatiile complexe pot avea in mod intentionat diferite unitati ale corporatiei, acestea fiind numite subculturi. Schimbarea culturala reusita include:- intelegerea culturii precedente: o noua cultura nu se poate dezvolta fara ca atat conducatorii, cat si angajatii sa inteleaga de unde pornesc;- sprijinirea angajatilor care au idei despre o cultura mai buna si doresc sa actioneze potrivit convingerilor lor;- gasirea celei mai eficiente subculturi in organizatie si folosirea ei ca un exemplu din care angajatii sa invete;- gasirea metodei de a ajuta angajatii sa-si indeplineasca sarcinile mai eficient; va rezulta o

8

cultura mai buna;- perspectiva unei culturi noi serveste ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face miracole;- imbunatatirii semnificative la nivel cultural, in termeni de schimbari culturale care dureaza 5 -; 10 ani.- Actiunile in noua cultura; faptele vorbesc mai tare decat cuvintele.

2.Analiza culturii organizationale a AIG-ului

2.1 Istoria firmei: AIG Life Asigurări România este una din cele mai importante companii de asigurări din România. AIG Life este filiala American Life Insurance Company (ALICO), companie membră a American International Group (AIG). AIG a avut contacte indirecte cu clienţii săi de pe piaţa românească încă din anul 1979, când a devenit reasigurătorul ADAS. Compania a intrat efectiv pe piaţa din România în anul 1994 sub numele de AIG România. AIG Life Asigurări România, deţinută majoritar de către ALICO, a fost înfiinţată în 1998 când a început activitatea de vânzări de asigurări de viaţă în Bucureşti, Braşov, Cluj, Oradea, Timişoara şi Constanţa. După nouă ani de activitate, AIG Life este un principal jucător pe piaţa românească a asigurărilor. Valoarea serviciilor oferite a fost rapid recunoscută pe piaţa de profil din România, aceasta aducând peste 170.000 de clienţii.Încă de la înfiinţare, AIG Life Asigurări România SA a cunoscut o continuă creştere a afacerilor sale, devenind în timp leader pe piaţa asigurărilor din România. Cheia succesului companiei o reprezintă dezvoltarea reţelei de distribuţie. Aceste reţele acoperă aproape întreaga ţară, fiind prezentate în cele mai importante oraşe. În fiecare an beneficiile poliţelor de asigurare AIG Life cresc în mod constant. Această creştere se bazează pe rezultatele investiţiilor făcute de AIG Life, acestea fiind transferate sub formă de beneficiu investiţional în contul clienţilor. Prin acest sistem contribuie la protejarea beneficiilor împotriva inflaţiei şi devalorizării, strategia de investiţii a AIG Life Asigurări România SA dovedindu-se întotdeauna de la înfiinţare şi până în prezent un real succes.AIG Life aduce pe piaţa românească experienţa parteneriatelor globale cu instituţii financiare de succes în sectorul bancassurance. Calitatea serviciilor oferite, experienţa şi expertiza globală, onoarea obligaţiilor contractuale şi construirea de programe de asigurări de viaţă în funcţie de specificul fiecărei instituţii financiare partenere fac ca AIG să-şi consolideze poziţia de lider mondial în domeniul asigurărilor de viaţă. AIG Life este prezentă cu acest concept pe piaţa românească din anul 2002, având implementate în prezent mai multe programe de asigurare de viaţă cu instituţii financiare dinamice şi de succes, prezente pe piaţa românească de retail. Aceste programe sunt implementate de echipa dedicată şi specializată pe sectorul Bancassurance din cadrul AIG Life. .AIG a avut contacte indirecte cu clientii sai din anul 1979. Inca de la infiintare, in decembrie 1998, AIG Life Asigurari Romania SA a cunoscut o continua crestere a afacerilor sale, devenind in timp lider pe piata asigurarilor din Romania. In fiecare an beneficiile politelor de asigurare AIG Life cresc in mod constant. Aceasta crestere se bazeaza pe reyultatele investitiilor facute de AIG Life, acestea fiind transferate sub forma de beneficiu investitional in contul clientilor. Prin acest sistem AIG Life contribuie la protejarea beneficiilor impotriva inflatiei si devalorizarii, strategia de investitii a AIG Life Asigurari

9

Romania SA dovedindu-se de la infiintare si pana in present un real success. In prezent tot portofoliul de produse al AIG Life cat si modul de intelegere a domeniului asigurarilor de viata respecta si sustin misiunea companiei:”Noi AIG Life, garantam stabilitatea financiara a vietii” AIG, Inc –cea mai mare companie de asigurari din lume este atipica. Desi este Americana, a fost fondata de C.V. Starr in 1919 Shanghai, China la inceput ca o companie de asigurari transporturi comerciale, sediul avandu-l in Shanghai pe 17 The Bund.Astazi sediul central al companiei este in SUA in New York pe 70 Pine St, iar presedintele este Maurice R. Greenberg. De fapt este al doilea presedinte pe care l-a avut. Martin Zonneveld a fost Manager General al companiei AIG Life Romania Asigurare SA inca de la infiintare adica din 1998. momentan la carma companiei din Romania este dl. Theodor Alexandrescu, si astfel AIG Life Romania are o conducere 100% locala. AIG de-a lungul istoriei, primul fiind cel care a fondat-o.Cheia succesului companiei o reprezinta dezvoltarea retelei de distributie. Retelele AIG Life Romania SA de consultanti de asigurari si parteneri –companii de brokeraj- acopera aproape intreaga tara, fiind prezente in cele mai importante orase. 2.2 Caracteristicile fimei:

Este o campanie solida, solvabila, a carei dezvoltare s-a produs intr-un ritm normal ,natural;

Respecta valorile companiei si transpunerea lor in activitatea de zi cu zi Respecta promisiunile fata de clienti si parteneri Intelegerea profunda a pietei de asigurari din Romania si a contextului social si

economic au ajutat compania sa ofere clientilor produse de asigurare foarte appreciate de acestia

Calitatea fortei de vanzari pt a carei pregatire AIG Life a investit si in 2009 sume importante. Succesul companiei se datoreaza si celorlante componente ale retelei de distributie, cea mai puternica si mai diversificata retea din Romania: Agentia, Brokerii, Institutii Financiare si vanzarile directe

O companie de asigurari mai mult decat orice lata companie trebuie sa se gandeasca la viitor. Premisele de la care pleaca unele sunt extreme de favorabile si constituie o baza solida pentru proiectele de viitor. Atat rezultatele financiare, cat si cresterea si stabilitatea pe care ne-o confera reteaua proprie de distributie si buna rata de retentie a clientilor permite companiei sa gandeasca optimism la perioada care urmeaza, perioada ce este marcata de un eveniment major: integrarea Romaniei in U.E.Valorile AIG Life

2.3 Obiectivele AIG-ului sunt urmatoarele: Garanteaza stabilitate financiara vietii –campania a implinit 10 ani in Romania

decat respecta acest angajament; Promovarea si dezvoltarea pietei asigurarilor; Satisfacerea cerintelor de informare a pietei asupra performantelor companiilor de

asigurari si a produselor si serviciilor oferite de acestea consumatorilor; Educarea populatiei in vederea cunoasterii si intelegerii domeniului asigurarilor;

10

Armonizarea intereselor si relatiilor in interiorul pietei financiar-bancare si in planul interactiunii cu factorii economici, politici si mediatici care influenteaza dezvoltarea acesteia, prin deschiderea si mentinerea unor canale active de comunicare;

Facilitarea comunicarii dintre companiile de asigurari si companiile furnizoare de servicii pentru asigurari intr-o serie de domenii "cheie", precum cel bancar, TI&C, consultanta juridica si financiara si de management.

Consolidarea companiei si extinderea ei pentru a putea oferi clientilor cele mai bune produse si servicii

Dezvoltarea retelei de distributie- retelele AIG Life Romania SA de consultanti de asigurari si parteneri –companii de brokeraj- acopera aproape intreaga tara, fiind prezente in cele mai importante orase.

Soliditate financiara , dezvoltare organica sanatoasa, precum si oferirea de servicii relevante, transparente, ce adreseaza necesitatile financiare pe termen lung ale clientilor;

Echipa de distributie proprie printr-o continua pregatire specializata , intarirea relatiilor cu partenerii existenti- brokeri si institutii financiare;

Investitii in infrastructura companiei in scopul de inbunatatire permanenta a serviciilor oferite clientilor;

Sustinerea AIG Fond de Pensii cu obiectivul ca fondul sa fie permanent un lider in randamentele investitionale si ale calitatii investitilor activelor preluate in administrare.

Succesul AIG Life Asigurari Romania S.A. este construit pe experienta sip e rezultatele obtinute pe plan local, cat si datorita experientei aduse la nivel global de actionarul sau, American Life Insurance Company(Alico).

Obiectivele enumerate mai sus sunt consolidarea companiei si extinderea ei pentru a putea oferi clientilor cele mai bune produse si servicii. Ritmul de crestere pe care il urmareste este unul constant, care trebuie sa sustina viziunea de afaceri a AIG Life si anume de a oferi clientilor sai produse care reprezinta esenta asigurarilor: fara promisiuni extraordinare de imbogatire peste noapte si fara riscuri majore, ci cu promisiuni si castiguri realiste si absolute sigure care satisfac nevoia primordiala de asigurare.Concomitant compania isi va concentra atentia asupra retelei de Brokeri pe care o va face mai puternica atat prin aducerea de noi parteneri, cat si prin prodesionalizarea si dezvlotarea celor existenti astfel incat sa devina specialisti in ceea ce fac.Desi inca in perioada sa de inceput, piata romaneasca a asigurarilor de viata acrescut in ultimul an in principal datorita asigurarilor legate de credite. In acest context, AIG life si-a consolidate si si-a crescut pozitia in piata atat prin acest tip de asigurari, dar mai ales datorita politelor individuale pe care le-a vandut direct prin Agentie- un mare atu pentru noi fiind aici forta de vanzari extreme de numeroasa.

Un alt mare avantaj al AIG life este echipa manageriala. O echipa tanara de profesionisti romani, pregatiti in spiritual cultirii organizationale AIG, care sunt alaturi de noi inca de la inceputul activitaii in Romania. De-a-lungul timpului, fiecare dintre acestia a demonstart ca poseda abilitaile necesare, pasiunea si dedicarea de a adduce mai departe aceasta companie.In present echipa AIG Life respecta si sustine misiunea companiei: ,, NOI , AIG LIFE, GARANTAM STABILITATE FINANCIARA VIETII.”

11

2.4 Valorile AIG:

Integritatea – este un principiu fundamental al companiei. Integritate înseamnã cã va trata fiecare aspect al activitãtii cu corectitudine, respectând promisiunile. Pentru AIG Life, integritatea nu este numai o convingere esenþialã, ci si o necessitate competitivã si un avantaj important pe piata de astãzi. Continuitatea – chiar prin obiectul sãu de activitate, AIG Life îsi propune sãdezvolte relatii pe termen lung cu clientii sãi. Aceasta înseamnã o prezentã constantã prin comunicare coerentã si eficientã. Astfel clientul îsi reconfirmã alegerea exprimatã si continuã sã investeascã în polita sa pentru a deveni profitabilã. În acelasi timp, devine constient si încrezãtor cã aceastã companie va fi alãturi de el oricând el si familia sa vor avea nevoie de beneficiile promise. Peformanta – sunt responsabili pentru dezvoltarea si mentinerea puterii financiare, astfel încât sã poata respecta angajamentele pe termen lung luate fatã de clienti, colegi, parteneri si actionari. Dezvoltare –si-a propus sã creasca în fiecare an atât din punct de vedere al cotei de piatã, cât si al profitului. În acest context, AIG Life sustine dezvoltarea angajatilor sãi, oferindu-le oportunitãti pentru o carierã pe termen lung, încurajând contributia lor la dezvoltarea companiei si recunoscând performantele individuale. Recunoastere – titlurile obtinute pe parcursul anilor de la înfiintarea companiei din 1998 au adus recunoastere din partea industriei financiare. La rândullor, recunosc si recompenseaza rezultatele angajatilor, partenerilor si colaboratorilor, ceea ce ii transformã într-un partener pe termen lung.

2.5 Reteaua de distributie AIG Life – aproape de clienti Pentru o companie de asigurãri de viatã distributia reprezintã conexiunea directã cu clientul asigurat. Pentru a ajunge la cât mai multe categorii de clienti, AIG Life a adoptat modelul de distributie pe multiple canale de distributie. În acest sens compania a investit în profesionalizarea retelei proprii de distributie (Agentia) si a încheiat parteneriate cu brokeri si institutii financiare (bancassurance). Deasemenea, compania a suplimentat mijloacele de distributie prin dezvoltarea unui Departament specializat de Asigurãri de Grup care promoveazãsi administreazã programele de beneficii pentru angajati si solutiile de marketing direct. Agentia Obiectivul principal al Agentiei AIG Life este de a îndeplini cerintele în crestere ale pietei de asigurãri de viatã din România. Un astfel de obiectiv este urmãrit prin toatã activitatea desfãsuratã de echipa proprie de distributie. Aceasta primeste pregãtirea necesarã pentru a respecta standardele de calitate impuse de companiile member Alico. În plus, Agentia este adaptatã la specificul local al pietei din România, strategia de crestere având la bazã anticiparea nevoilor de asigurare ale clientilor. Asigurãrile de viatã sunt un domeniu în care oamenii reprezintã cheia succesului. Sã fii consultant la AIG Life nu înseamnã doar sã vinzi produse, ci sã poti determina foarte bine profilul clientilor, astfel încât sã le oferi exact acele soluþii de care au nevoie. Procesul de profesionalizare initiat în 2007 conform unui plan bine stabilit a continuat si în 2008, prin noi programe de training si instrumente de identificare a necesitãtilor clientilor pe baza cãrora au fost ulterior formulate propunerile de asigurare. Putem spune cã numeric echipa de distributie

12

proprie a AIG Life s-a stabilizat la 1.200 de consultanti, iar calitativ au crescut standardele activitãtii desfãsurate. În paralel cu profesionalizarea agentilor, s-a desfãsurat procesul de selectie pentru birourile nou deschise. Alãturi de respectarea principiului operational de a selecta candidati cu excelente abilitãti de comunicare si cu spirit antreprenorial, s-a urmãrit identificarea oamenilor recrutati cu valorile AIG Life prin comportament, atitudine si rezultate. Aceasta pentru cã în fata clientului, consultantul reprezintã compania pentru care lucreazã ce promoveazã integritatea, continuitatea, performanta, dezvoltarea si recunoasterea rezultatelor obtinute. Toate aceste principii au continuat sã fie respectate pe tot parcursul anului 2008, calitatea echipei nefiind afectatã de oscilatiile mediului economic financiar, ci dimpotrivã îmbunãtãtitã. Companiile de brokeraj Desi cea mai semnificativã parte din volumul total de asigurãri de viatã AIG Life este realizatã de agentii proprii, în fiecare an cresc numãrul si calitatea parteneriatelor încheiate cu societãti de brokeraj.Indiferent cã este vorba de marii brokeri internationali organizati în sistem MLM (Multi Level Marketing) sau de companii autohtone, relatia AIG Life cu acestia are la bazã un principiu fundamental: colaborarea trebuie sã genereze obligatoriu beneficii concrete si consistente pe termen scurt, mediu si lung pentru toti cei implicati: client, broker, asigurãtor. Astfel sprijinul oferit de companie se concretizeazã în produse variate si personalizate, pachete de compensare atractive si motivante, dezvoltare profesionalã si personalã prin cursuri de training intensiv directionate pe anticiparea si satisfacerea nevoilor clientilor. Deloc suprinzãtor, aceste beneficii sunt cunoscute si apreciate de parteneri din colaborãrile pe termen lung desfãsrate la nivel internatonal cu alte companii membre ale actionarului nostru, Alico. În conditiile în care AIG Life oferã suport consistent acestor societãti, asteptãrile de la ele sunt pe mãsurã. Concret, ceea ce noi asteptãm de la brokerii cu care lucrãm, poate fi sintetizat astfel: un parteneriat performant, atât cantitativ, cât si calitativ, loialitate si încrederea cã împreunã putem atinge obiectivele propuse. Institutii financiare Conceptul de bacassurance a marcat o schimbare de curs în cadrul sectorului financiar din ultimii ani. Termenul descrie procesul de vânzare a produselor de asigurãri prin intermediul retelelor teritoriale ale bãncilor comerciale si institutiilor financiare. Scopul este de a crea programe de asigurãri de viatã competitive cu componentã de protectie, la un preþ avantajos si servicii de calitate superioarã pentru persoanele fizice, clienti ai unei institutii financiare. AIG Life urmãreste permanent sã ajungã cât mai aproape de potentialul neacoperit al pietei. Pe lângã distributia prin reteaua de agenti proprii sau externi (brokeri), compania se concentreazã si pe parteneriate cu bãnci sau alte institutii financiare. În aceastã privintã se poate mândri cu o istorie de colaborare si rezultate obtinute pe acest segment încã din 2002. Relata cu astfel de parteneri presupune adaptarea la specificul partenerului pentru a asigura o folosire eficientã resurselor organizationale ale acestuia. Un ofitr bancar are o abordare diferitã de un consultant de asigurãri u privire la necesitãtile clientului, iar produsele de asigurãri pe care acesta le promoveazã trebuie sã fie standardizate pe deplin, pentru a-i permite acestuia sã fie eficient în prezentarea lor. AIG Life acordã o mare atentie acestor aspecte, succesul fiind reflectat în rezultatele obtinute.

13

CONCLUZII: Avand la baza rezultatele obtinute, compania se bucura de aprecierea pietei financiare.Acest

fapt e demonstrat de titlurile obtinute de la infiintare pana in prezent. Premiile au fost acordate de foruri prestigioase: Gala Premiilor Pietei Asigurarilor organizata de revista de profil PRIMM Asigurari si Pensii si Gala Premiilor acordate de revista Piata Financiara. Are peste 10 ani de activitate pe piata din Romania Este numarul 1 in asigurari garantate, accidente si imbolnavire; compania are peste 750.000 de clienti asigurati prin polite individuale si de grup; AIG Life are active de 743 milioane RON (la 31 martie 2009); Investitii in cele mai sigure instrumente financiare din Romania. Peste 95% din activele AIG Life Romania sunt investite in obligatiuni si titluri de stat; Oferta diversificata pentru persoane fizice si angajatori; Este prezenta in 17 orase prin 1.200 de consultanti pregatiti sa ofere servicii profesioniste; Are acoperire completa in tara prin parteneriate de succes incheiate cu brokeri si institutii financiare; Portofoliu variat de asigurari de sanatate;

14

BIBLIOGRAFIE: Alexandru Puiu - ,,Management – Analize si studii comparative”. Editura Independenta

Economica 2007 Management de proiect - Pas cu pas. Editura: Meteor Press; Autor: Richard Newton www.aiglife.ro;

15