ROLUL PUTERII IN LEADERSHIP.

STUDIU DE CAZ

1

CUPRINS

Introducere ........................ 3

Rolul puterii in leadership

Rezumat ...........................4

Cum au fost cercetarile efectuate .........5

Cine a participat la cercetare ................5

Puterea si conducerea ....................... 6

Surse de putere ............................. 8

Puterea de relatii .......................... 10

Puterea de informatii .....................13

Bibliografie ............................. 15

2

Introducere

Leadershipul este un subiect foarte popular în comportamentul organizationaldeoarece are un rol important în performanta grupurilor si a organizatiilor. Exista omultitudine de abordari ale leadershipului si multe interpretari ale întelesului sau.Intuitiv toata lumea întelege ca leadershipul înseamna a conduce oamenii si ainfluenta ceea ce fac acestia sau a-i determina pe altii sa te urmeze. Leadershipul arputea fi un atribut al pozitiei ierarhice sau ar putea proveni din inteligenta saucunostinte. Poate fi interpretat ca o functie a personalitatii sau ca o componentacomportamentala. S-au realizat foarte multe studii referitoare la leadership.

ROLUL PUTERII IN LEADERSHIP

Rezumat

3

Center for Creative Leadership a creat un proiect care vizeaza atingerea obiectivului sau de „ idei in actiune”.Scopul acestei cercetari este de a intelege modul in care liderii pot folosi puterea, pentru a invata de situatiile in care puterea este exercitata si pentru a descrie modul in care indivizii si organizatiile pot inbunatati conducerea acestora prin intermediul utilizarii efiente a puterii.

Principalele concluzii ale acestei cercetari au inclus:

1. Majoritatea liderilor intervievaţi (94 % ) s-au evaluat ca fiind moderat laextrem de puternic la locul de muncă. Există o corelaţie notabilă între nivelul liderilor înorganizare şi cât de puternic cred ei insasi sa fie la locul de muncă.

2. 28 % dintre liderii chestionati sunt de acord că puterea este utilizata în mod abuziv de către liderii de top în organizatia lor

3. 59 % dintre liderii chestionati sunt de acord că organizaţia lor îi îndeamnă pe oameni latoate nivelurile.

4. 41 % dintre liderii chestionati indică faptul că s-ar simţi mai puternici la locul de muncă dacă au avea mai multă autoritate formală.

5. Top trei cele mai frecvente surse de indatorare de putere sunt: puterea de expertiza, puterea de informatii si puterea relatiilor. Puterea de pedeapsă, sau capacitatea de a sanctiona persoanele pentru lipsa de conformitate cu standardele sau aşteptările, este sursa celui indatorat de putere

6. Liderii cred ca cele trei surse de putere vor fi cele mai importante pentru parghie in urmatorii cinci ani, iar acestea sunt relatiile de putere, puterea informatiilor si puterea de a recompensa.

7. Puterea de relaţii este cea mai des folosita pentru a promova personal cuiva ordinea de zi. 8. Liderii sugerează că puterea relaţie poate fi mai bine de îndatorare prin identificarea

relatiilor dorite, investind în aceste relaţii, şi repararea relaţiilor deteriorate.

Conceptele de putere şi de conducere au fost şi vor continua să fie interconectate. În timp ce o persoana poate exercita o putere fără a fi un lider, o persoana nu poate fi un lider fara sa aiba putere.Pentru acest studiu, echipa a definit puterea pur şi simplu ca "potentialul de a influenta pe ceilalti."Această definiţie ajută sa demitizeze puterea şi pune în perspectivă importanţa utilizării în putere pentru a fi un lider eficient.În setările de organizare, liderii trebuie să exercite puterea de a realiza echipe individuale, şiobiectivele organizationale. Liderii trebuie să fie în măsură să influenţeze adepţii lor pentru a obţineperformanţă mai mare; superiorii şi colegii lor pentru a lua decizii importante; şi părţile interesatepentru a asigura vitalitatea organizaţie.

Cum au fost cercetarile efectuate ?

În cursul unei perioade de cinci luni din 2007, datele au fost colectate de la participanţiiCCL program prin intermediul a două metode de cercetare complementare. Primilor participanti li s-au cerut să completeze un scurt chestionar pe computer în timpul participării lor de o saptamana la CLL program. Aceste date au fost returnate până la sfârşitul săptămânii programului lor. A doua metodă a fost un studiu de Internet la care participanţii s-au oferit sa ia parte la

4

aproximativ două săptămâni după experienţa lor CCL. Acest sondaj a fost mai in profunzimeşi a permis echipei de cercetare sa înţeleaga mai bine tendinţele la nivel înalt care au apărut din studiul în clasă.

Cine a participat la cercetare?

Studiu in clasaStudiul iniţial pe puterea de conducere concentrat asupra tendinţelor la nivel înalt, a fost finalizatăcu 260 de participanţi la un program de dezvoltare de conducere de la Colorado CCL'sSprings, Statele Unite ale Americii CO campus. Participantul tipic a fost un bărbat (73 %), întrevârstele de 36 şi 50 de ani (68 %), reprezentând managementul superior sau de mijloc lanivel executiv (64%).

Studiul Post ProgramAproximativ două săptămâni de la programul de CCL, 45 de participanti care s-au oferit voluntarau primit un sondaj pe Internet care au adresat întrebări calitative despre putere şiconducere. Participantul tipic a fost de sex masculin (64 %), cu vârsta cuprinsă între 36 şi 50(70 %), la nivel executiv (43 %)

Demografie: Gen Procentul in clasa Procentul Post Program Barbat 73 % 64%

Femeie 24% 36%

Neindentificati 3%

Demografic: Varsta Procentul in clasa Procentul Post Program

26 – 30 1% 2%

31 – 35 8% 9%

36 – 40 19% 25%

41 – 45 24% 25%

46 – 50 25% 20%

51 – 55 14% 11%

56 – 60 8% 8%

61+ 1%

5

Demografie: Nivel in Organizatie Procentul in clasa Procentul Post Program Primul nivel 1% 2%

Managementul mijlociu 17% 30%

Managementul mijlociu superior 28% 16%

Directorul 36% 43%

Managerii de varf 15% 9%

Neidentificati 3%

Puterea si conducerea

Cercetatorii au vrut să vada ca liderii au percepţia sentimentului lor de putere. Bazat pe un eşantion de liderii chestionati, majoritatea recunosc că au o putere la locul de muncă.Există, de asemenea, o corelaţie notabila între modul în care un lider puternic crede, el sau ea, ca este la locul de muncă şi ca ce lider la nivel în organizaţie. Liderii de la o mai mare de organizareNivelul ratei de tendinţa de a se fi mai puternice la locul de muncă, în timp ce cele mai scăzute înierarhia organizationala tins să rata de ei înşişi ca fiind mai puţin puternic. La liderii de la o organizare mai mare, nivelul ratei de tendinţa de a fi mai puternici la locul de muncă, în timp ce cele mai scăzute în ierarhia organizationala a atins rata de ei înşişi ca fiind mai puţin puternic.Cât de puternic crezi ca esti la locul de muncă? Participanţii la sondaje au fost întrebaţipentru a evalua cat de puternici se cred ei că sunt la locul de muncă pe o scară de 1 la 7 unde 1este egal cu "Nu la toate puternic" şi 7 este egal cu "extrem de puternic."

6

De asemenea, cercetatorii au căutat să înţeleagă modul în care puterea este percepută în cadrul organizaţiilor. Datele indica unele tensiuni în jurul distribuţiei de energie.Cei mai mulţi dintre respondenţi (59 %) consideră că organizaţiile lor, lucreaza pentru a oferi oamneilor lor la toate nivelurile, şi 53 la sută din cei intervievati au convenit că organizaţia lor recompenseaza liderii pentru împuternicirea oamenilor. Chiar şi aşa, mai mult de jumătate (55 %) a afirmat că puterea este concentrată în cadrul unorpuţini indivizi selectaţi în cadrul organizaţiei lor. 28% din participanţii la sondajfost de acord că puterea este utilizata în mod abuziv de către liderii de top în cadrul organizaţiilor lor. Doar 29 % cred că organizaţiile lor invata liderii cum să faca parghia in mod eficient a putereii lor complete. Aceste tendinţe de organizare în raport cu puterea şi conducerea sugerează că în timp ce putereanu este de obicei utilizata în mod abuziv de către liderii de top, aceasta nu tinde să fie concentrata la a selecta persoan. Cu toate acestea, structurile plat organizatorice şi echipe de lucru care au fost puse în aplicare prin mişcările împuternicireii anilor 1980 şi 1990 devin obişnuite. Această tendinţă poate creşte nivelul de împuternicire ca angajaţii cu experienţă în anii următori. Organizaţiile recompenseaza, de asemenea, lideri care împuternicesc persoanele pe care le conduc, încurajând astfel responsabilizarea angajat în ansamblu; cu toate acestea, puţine organizaţii profit de ocazie să-i înveţe cum liderii cum pot folosi eficient puterea pe care o posedă. Acest lucru lasă definiţia de utilizarea corespunzătoare şi eficientă a puterii în mare măsură până la anumiţi lideri. Percepţia de putere. Participanţii la sondaje au fost întrebaţi dacă sunt de acord sau nu sunt de acord cu o serie de declaraţii cu privire la putere în organizaţiile lor.

7

Procentul de acord Organizaţia mea împuterniceşte oameni la toate nivelurile. 59% În organizaţia mea, puterea este concentrată în mâinile câteorva persoane selectate. 55 %

Organizaţia mea recompenseaza liderii pentru abilitarea oamenilor lor. 53% Organizaţia mea învaţă liderii cum să faca pârghie din puterea lor. 29%

Puterea este utilizat în mod abuziv de 28% către liderii de top în organizaţia mea.

Surse de putere

Când majoritatea oamenilor cred despre putere, minţile lor merger imediat la controlul pe careliderii la nivel înalt il exercita de la poziţiile lor in vârful ierarhiei organizaţionale. Darputerea se extinde dincolo de autoritatea formală care vine de la un titlu (sau de la care auun birou de colt, cu o vedere). Liderii de la toate nivelurile au acces la putere, de multe ori acea putere trece nerecunoscuta sauinsuficient utilizata. In cercetarile anterioare din acest domeniu s-au identificat şapte baze de putere in care liderii pot pune pârghie:

Puterea poziţiei este autoritatea oficială care provine de la titlul unei persoane sau o poziţieîntr-un grup sau o organizaţie.

Puterea de charisma este influenţa pe care este generată de stilul unui lider sau persona. Puterea de relaţii este influenţa prin care câştigul liderii lor formale şi

reţelele informale atât în interiorul cât şi în afara organizaţiilor lor. Puterea de informaţii este de control care este generata prin utilizarea de probe

desfăşurate pentru a face un argument. Puterea de expertiza este influenţa care vine de la dezvoltarea şi comunicarea

cunoştinţelor de specialitate (sau percepţia de cunoştinţe). Puterea de pedeapsă este abilitatea persoanelor sancţionate pentru lipsa de conformitate

petru standarde sau aşteptări. Puterea de a recompensa este abilitatea de a recunoaşte sau recompensa persoanele pentru

aderarea la standarde sau aşteptări.

În cadrul anchetei, respondenţii au fost rugaţi să identifice, în măsura în care în prezentpârghiile au diferite surse de energie la locul de muncă. Top trei cele mai frecvente de îndatoraresurse de putere sunt: puterea de expertiza, putere de informaţii şi puterea de relaţii.Sursă de îndatorare de putere este puterea de pedeapsa. Recurgerea redusa asuprapedeapsei ridică unele întrebări importante pentru lideri: De ce nu liderii folosesc pedepsireaputerii mai frecvent? Este deoarece este nevoie atât de rar? Sau sunt lideri

8

reticenţi în a folosi puterea de pedeapsa, deoarece este prea dificil şi să facă acest lucru? Participanţii la sondaje au fost intrebati, "În ce măsură sa aveti pârghie in următoarele surse de energie la locul de muncă ?"figura de mai jos reprezintă rating-ul mediu pentru fiecare baza de putere.

Respondentii studiului, de asemenea, l-i s-au cerut să identifice care dintre sursele de energie, care ar fi cel mai important în următorii cinci ani. 89% de participanţi au raportat că puterea de relaţii ar fi cel mai important în următorii cinci ani, urmată de puterea de informare (57 %). Această constatare este ilustrativa de conducere în vârsta de reţele. Proliferarea tehnologiei a contribuit la dezvoltarea vast şi rapid de reţele sociale şi informaţionale. Liderii viitorului va trebui săştie cum să aiba pârghie in astfel de reţele pentru a avansa relaţiile lor, precum şi de achiziţiile lor publice de date reale şi utile. Puterea de a recompensa, alţii au clasat-o ca sursa a treia cea mai importantă de putere (51 %), cu puterea de expertiză clasata pe locul patru (48 %). Care sunt cele trei surse de putere cele mai critice pentru a avea pârghie în următorii cinci ani?

Studiul iniţial a stârnit interesul pentru a stabili dacă diferite surse de putere au fost mai des de îndatorare, cu diferite părţi interesate. În studiul post-program de urmărire , respondenţii au fost întrebaţi care surse de putere au tendinţa de a folosi cu seful lor sau rapoarte superiorioare, colegii, sau direct. Rezultatele au indicat faptul că puterea de expertiză, putere de informaţii şi putere de relaţii au fost cele mai utilizate cu seful si superiorii, colegii, şi direct rapoarte. Această constatare în paralel cu discuţia de mai sus sugerează că respondenţii la anchetă nu sunt pe parghie alte surse distincte de putere cu diferite părţi interesate grupuri. Urmărind acelasi studiu indică faptul că respondenţii au nevoie de relaţii de pârghie

9

şi mai multă putere, cu toate grupurile de părţi interesate pentru a fi percepută ca fiind mai eficiente.Cu rapoartele directe, respondenţi spun că este, de asemenea, important pentru ei să impulsionezeputerea de a recompensa mai mult decât în prezent. Ce sursă de putere nu va mai avea pârghie cu dvs. Seful sau Superiorul în prezent? Ce sursă de putere nu aveţi nevoie pentru o pârghie mai mult cu seful tau sau superioară, în scopul de a fi un lider mai eficient?

Ce sursă de putere nu aveţi nevoie pentru o pârghie mai mult cu colegii dumneavoastră pentru a fi un lider mai eficient?

Puterea de relaţii

Respondentii studiului au recunoscut puterea de relaţii ca o sursă de putere care e frecvent astăzi ca o pârghie, şi o sursă de putere ei cred că va fi importanta pârghie în viitor, în scopul de a fi lideri mai eficienti. Având în vedere accentul pus pe relaţiile reflectate în ancheta iniţială, s-au facut cercetari mai mult despre el în post-program sondaj. S-a cerut respondenţilor să descrie situaţiile în care acestia se folosesc de puterea relaţii şi să reflecteze asupra a ceea ce au nevoie pentru a face mai bine să impulsioneze această putere. Când a fost întrebat despre o situaţie în care au puterea de îndatorare de relaţii, respondenţi in spndajul frecvent au discutat promovarea unei agende. Ei au descris în acesta trei moduri diferite:

10

promovarea propriei agende, promovând agenda altcuiva, sau promovarea ordinii de zi a organizaţiei.

Promovarea propiei agendeMai mult de jumătate (52 %) dintre respondenţii studiului au descris situatia in cazul in care au promovat propia agenda.Răspunsuri tipice au descris modul în care respondenţii au folosit puterea de relaţii cu " a muta [propriile lor] de-a lungul proiectului," pentru a cere [lor] Proiectul "sa acorde prioritate mai mult", sau de a avea colegi ajuta milita pentru ceva respondentului "simţit puternic despre."Fiecare dintre aceste cazuri ilustrează situaţii în care respondenţii studiului au încercat să avanseze în programele lor ("proiectul meu", "agenda mea", "Deciziile mele").

Promovarea agendei altcuivaAproape un sfert (23 %) din răspunsurile descriu situaţiile în care ancheta respondenţilor au promovat agenda altcuiva. Multe dintre situaţiilor implicate în curs de dezvoltare sau indruma angajaţii de pârghia de încredere, stabilit în relaţie, sau care pledează pentru angajat.Alte situaţii descriu modul în care respondenţii sondajului utiliza conexiuni de reţea socială pentru a-i ajuta pe alţii. Exemple de răspunsuri tipice includ ajutarea unui coleg umple o poziţie de "introducerea-l la o altă persoană în reţeaua mea", sau asistarea, cu un proiect prin "contacte personale."

Promovarea agendei organizatiei Un al treilea tip de situaţie în care respondenţii la sondaje de putere indatorata de relaţii a fost în promovarea agendei organizaţiei (19%). Aceste situaţii nu s-au axat pe "sine" sau specific "altora". În schimb aceste situaţii s-au axat pe modul în care puterea relaţiilor a avansat obiectivele de entităţi mai mari organizatorice.Exemplele includ modul în care puterea de relaţii ar putea fi utilizata pentru a influenţa schimbarea organizationala, "minimiza conflictul" între grupuri funcţionale, sau împuternici o bază largă ca angajat.

Utilizand relatia putere, participanţii la sondaje au fost rugaţi să dea un exemplu de o situaţie în care au puterea de îndatorare a relaţiilor. Răspunsurile au căzut în trei teme principale.

Procentaj

Promovarea propiei agende 52%

Promovarea agendei altcuiva 23%

Promovarea agendei organizatiei 19%

Diverse 6%

11

Având în vedere avantajele potenţiale şi dezavantajele de a obţine puterea de relaţii, este important să se înţeleagă modul în care liderii pot îmbunătăţi utilizarea puterii lor relaţionale. În post-program respondenţii la sondaje au descris ceea ce au nevoie pentru o mai bună pârghie de putere de relaţii. Răspunsurile lor poate fi rezumata in trei cuvinte: investească, să identifice, şi reparaţii.

InvestireaMajoritatea răspunsurilor (46 %), au vorbit de nevoia de a găsi timp şi energie să investească mai mult în relaţiile existente. Mulţi dintre respondenţi au exprimat necesitatea de a "petrece mai mult timp cu alţii," a păstra "în contact" cu alţii, sau de a participa la mai multe socializari pe teme non-legate de muncă. Un număr de respondenţi şi-a exprimat nevoia pentru a partaja mai multe despre ei înşişi cu alţii, şi de a asculta, de asemenea, şi să înveţe mai mult despre alţii.

Identificarea 26% dintre răspunsuri au vorbit la o mai bună pârghie de putere de relaţii prin identificarea unei anumite persoane cu care respondentul are nevoie pentru stabilirea unei relaţii. Respondentii studiului au identificat nevoia de a dezvolta relaţii mai bune cu "şeful meu", "directorilor executivi", "colegii mei", şi chiar pentru a obţine mai multe relaţii cu "clienţii mei."

ReparareaRespondenţii la sondaje (23 %) au recunoscut, de asemenea, necesitatea de a repara neglijatele relaţii deteriorate. Răspunsurile au descris construirea sau reconstruirea relaţiilor cu un accent pe crearea de mai multă încredere. Respondenţii studiului au recunoscut, de asemenea, necesitatea dereparare a imaginii lor. Ei au vorbit de a fi "mai tolerant" şi să demonstreze încredere.

Îmbunătăţirea relaţiilor. Participanţii la sondaje au fost rugaţi să dea un exemplu de ceea ce au nevoie să facă pentru o mai bună pârghie de putere de relaţii. Răspunsurile au căzut în trei categorii principale.

Procent Investirea 46%

Identificarea 26%

Repararea 23% Diverse 5%

12

Puterea de informatii

O altă sursă de putere pe care respondenţi au identificat-o ca fiind importanta să impulsioneze în următorii cinci ani este puterea de informaţii. Din nou, cercetatorii au cerut respondenţilor să descrie situaţii care ilustrează modul pârghie de putere de informaţii. Aşa cum ar fi de aşteptat, situaţiile reies că aceasta nu este suficienta să posede informaţii;mai degrabă percepţia de putere vine de la modul în care informaţia este controlată şi comunicata. Majoritatea răspunsurilor (78 %) a descris unul dintre trei moduri pentru mobilizarea puterii de informaţii.

Agent de informatiiMajoritatea respondenţilor (30 la sută) spun ca pârghia de putere de informaţii juca rolul de nod central sau conducta. Aceşti termeni descriu modul în care respondenţii s-au pus într-o loc pentru centralizarea informaţiilor noi, şi apoi o dată ce au aceste informaţii, ele deven un canal de informare pentru alţii. Respondenţii se descriu ca fiind "bine conectat" cu acces la piese unice, puţin cunoscute, precum şi informaţii pertinente. Fiind un nodul central sau canal creează o reputaţie pentru ca o să vină pentru cele mai bune informaţii. Respondentului cu poziţia unică în reţea de informaţii oferite le permite accesul la informaţii şi le-a permis să fie distribuitorul de aceste informaţii.

Informarea altoraO modalitate în care informaţiile au fost utilizate (cu 14 la sută) a fost pur şi simplu pentru a informa pe alţii. Respondenţii au descris utilizarea lor de analiză a datelor de a informa o decizie sau de a furniza opţiuni pentru superiorii lor. În unele situaţii, respondenţi utilizeaza schimbul de informaţii cu clienţii pentru a construi încrederea şi credibilitatea. Informarea altora au ilustratîn aceste situaţii ca au fost mai puţin deliberate sau tactic decât situaţiile în care respondenţiis-au descris ca noduri centrale sau conducte. Informarea altora este mai mult pârghia despre puterea de informaţii prin intermediul comunicării, mai degrabă decât de control.

Influentarea altoraO extensie de informare a altora este folosirea intenţionată de informaţii pentru a influenţa şiconvinge pe alţii. 24% dintre situaţii descriu modul în care respondenţii au folosit informaţii pentru a "vinde alţii pe o idee", având suficiente informaţii pentru a "propune o soluţie "şi" back up ideea mea "Aceste situaţii diferite în ton de cele ale informarei altora, deoarece exemplele au mers dincolo de schimbul de informaţii, pur şi simplu pentru a detalia scopul respondentului final să influenţeze şi să convingă pe alţii pe o anumita poziţie sau rezultat.

Folosind puterea informatiei. Participanţii la sondaje au fost rugaţi să dea un exemplu de o situaţie în care au puterea îndatorare de informaţii. Majoritate răspunsurilor (78 %) au descris una din cele trei utilizări ale informaţiilor ca putere.

Procent

Nodul central sau conduita 30%

A Informa 24%

Pentru a influenţa sau pentru a convinge 24%

13

Pentru a respinge sau a corecta 11 %

Diverse 11%

14

Bibliografie

Baldwin, David & Grayson, Curt. (2004) Influenţa: Obţinerea de angajament, Noţiuni de bază

Rezultate. Greensboro, NC: Centrul pentru Leadership Creativ.

Grayson, Curt si Baldwin, David. (2007) Networking Leadership: Conectarea,Colaboraţii, Creare. Greensboro, NC: Centrul pentru Leadership Creativ.

Criswell, Corey & Campbell, David. (2008) Construirea unei imagine autentice a Leadership.

Greensboro, NC: Centrul pentru Leadership Creativ.

15