-50-

Capitolul 5

Negocierea: obţinerea de rezultate fără implicarea unei terţe părţi

Să nu negociem niciodată din teamă,

dar nici să nu ne fie teamă niciodată să negociem. John F. Kennedy

Negocierea este una dintre cele mai importante două tehnici de management al conflictului întâlnite şi promovate pe piaţă în toată lumea. Da, pe piaţă. După cum am descoperit foarte repede, managementul conflictului este o afacere de anvergură. Credibilitatea pe piaţă prin utilizare intensă şi prin rezultatele obţinute, dovedeşte că nevoia există. În lume există multe conflicte. În cazul negocierii ca mecanism de reacţie s-ar putea vorbi mai degrabă despre rezolvarea diferenţelor. Negocierea este mai des întâlnită în practică decât medierea, şi nu sugerează în mod obligatoriu prezenţa unui conflict, dacă procesul decurge in mod normal. De exemplu grupurile de sindicalişti şi patronatele se angajează în mod curent în discuţii civilizate asupra salariilor şi diferitelor opţiuni de împărţire echitabilă a resurselor. Negocierile pot fi şi de confruntare. Câteodată discuţiile se opresc brusc, şi părţile trebuie să caute alte moduri de rezolvare. Dar am avansat prea repede.

Înainte de a descrie abilităţile de negociere necesare şi procesele care caracterizează această abordare a procesului decizional, iată câteva definiţii. S-ar putea să pară academice, dar ele ilustrează modul în care autorii abordează conceptele şi strategiile respective.

Negocierea. Discuţie directă între părţile aflate în conflict, cu scopul de a găsi o soluţie. Caracteristica principală este aceea că discuţia implică părţile fără asistenţă din partea terţilor. Negocierea poate avea loc prin reprezentanţi, cum ar fi avocaţii. (Slaikeu şi Hasson: 1998, p. 202.)

Ce este negocierea? Este folosirea puterii şi a informaţiei pentru a influenţa comportamentele în cadrul unei „reţele de tensiune”. Dacă vă gândiţi la această definiţie largă, veţi realiza că de fapt negociaţi tot timpul, atât la serviciu cât şi în viaţa privată. (Herb Cohen: Orice se poate negocia, 1980, p. 16.)

Negocierea. Procesul prin care se ajunge la o soluţie elegantă de câştig pentru ambele părţi, care să îndeplinească diferitele nevoi a două sau mai multe părţi implicate. (Asta,da, definiţie optimistă şi încărcată de valori) (Vanessa Helps: Negocierea: Toţi câştigă, 1992, p. 1.)

Negocierea. Procesul prin care urmărim termenii în care putem obţine ceea ce dorim de la cineva care vrea ceva de la noi. (Gavin Kennedy: Negocierea perfectă, 1992, p. 1)

-51-

Negocierea. O metodă de bază de a lua ceea ce doriţi de la alţii. Este o

comunicare cu dus şi întors destinată ajungerii la un acord atunci când ambele părţi au atât interese comune cât şi interese opuse. (Roger Fisher şi William Ury: Cum să ajungi la Da, 1981, p. xi.)

Unii autori văd negocierea ca pe o abilittae de viaţă, folosită în mai tot ce facem, pe când alţii o văd ca pe un proces formal cerut de interese concurenţiale în momente cruciale ale existenţei lor. De fapt vorbim despre un set de principii, un proces care implică un număr de paşi, şi abilităţi care ne ajută să fim eficienţi ca negociatori, ca factori de decizie şi ca persoane ce se implică în rezolvarea problemelor. Principii

Câţiva practicieni în ale negocierii din Australia abordează negocierea ca o practică cotidiană, numind-o ”un atribut indispensabil pentru a naviga prin viaţă şi a interacţiona cu o diversitate de tipuri de oameni.” Conform acestor autori, negoicerea cere un nivel înalt de conştientizare, observaţie şi flexibilitate, şi o înţelegere constantă a diferenţelor umane. Nu este numai o chestiune de a câştiga în discuţii şi controverse i .Ei subliniază un număr de principii pe care le consideră importante pentru a fi un bun negociator.

1. Bazaţi negocierea pe analiza relaţiilor. Aceasta include înţelegerea stilurilor şi

a nevoilor celorlalţi, a priorităţilor, motivaţiilor şi a intereselelor lor. Dacă nu ţineţi seama de aceste lucruri, negocierile vor fi mai lungi şi mai puţin fructuoase.

2. Planificaţi-vă relaţiile. Acest principiu se bazează pe noţiunea de contacte şi

formare de reţele în cadrul activităţilor noastre. Un alt mod de a explica acest principiu, este prin intermediul conceptului identificării şi implicării partenerilor sociali. Din perspectiva gestionării conflictului şi interacţiunii dintre admininstraţia locală şi comunitate, acest principiu conduce la faptul că fiecare dintre aceste centre majore de influenţă vor analiza cu atenţie modul de construire a relaţiilor, înainte de a se ajunge la nevoia de a negocia.

3. Fiţi deschiţi la idei şi sugestii. În acest mod se reduce posiblitatea de a trage

concluzii premature şi creşte şansa de a se găsi noi opţiuni pe care nici o parte nu le-a văzut până la procesul de negociere.

4. Negociaţi conţinutului, nu o poziţie. „Poziţia mea e clară; nu există decât două,

albă şi neagră. A mea este neagră.” Această atitudine conduce la dispariţia unei întregi game de culori.

-52-

5. Acceptaţi legitimitatea poziţiei celeilalte părţi. Deşi interesele şi punctele de vedere ale celorlalţi pot părea inacceptabile la un moment dat, ele sunt legitime. A accepta nu înseamnă a fi de acord.

6. Separaţi persoana de problemă. Introducerea personalităţilor în procesul de

negociere nu face decât să distrugă regulile de bază. „Nu merită o parte din moştenire pentru că e un ticălos.”

7. Folosiţi întrebările în mod adecvat. Întrebările deschise vor ajuta la extinderea

informaţiilor şi ideilor ambelor părţi, crescând şansele de descoperire de noi opţiuni şi soluţii. Întrebările închise, la care se răspunde prin Da sau Nu, trebuie păstrate pentru concluzii şi încheierea unui capitol de negociere. Dacă nu ştiţi răspunsul la o întrebare închisă, există şanse de 50% să încheiaţi procesul cu un dezacord. Întrebările închise încep de obicei cu „Poţi să...?” sau „Vom face...?”, în timp ce acelea deschise încep de obicei cu „Ce...?”, „Cum .....?”şi „De ce......?”

8. Identificarea posibilelor opţiuni depinde de cei ce negociază. Negocierile

eficiente îi ajută pe cei implicaţi să înţeleagă mai bine nevoile celuilalt şi să descopere opţiunile pe parcursul procesului.

9. Negociaţi cu o persoană cu autoritate. Verificaţi dacă persoana cu care

negociaţi deţine autoritatea asupra acordului, pentru a evita momente frustrante când s-a ajuns la un acord şi partea cealaltă spune că trebuie să vorbească cu şeful pentru aprobare.

10. Negociaţi întotdeauna clarificându-vă „cea mai bună alternativă”. Aceasta

este poziţia de retragere, următoarea decizie pe scara preferinţelor. Poate fi pur şi simplu încheierea întâlnirii, pentru că acordul este prea departe. Este ceea Fisher şi Ury, experţii recunoscuţi în negociere, numesc BATNA: best alternative to a negotiated agreement (cea mai bună alternativă la un acord negociat).ii

Crearea condiţiilor optime

Negocierea de succes începe cu mult înainte ca cei care trebuie să discute o problemă importantă, se aşează la masă. Negocierile de succes se bazează pe o cercetare solidă şi o pregătiră meticuloasă. Dacă vă faceţi temele pentru acasă, şansa ca ambele părţi să fie victorioase este cu atât mai mare. Persoanele potrivite vor să participe? Dacă lipseşte un partener important,

posibilitatea eşecului creşte. Cei care vin la negociere au interese care depind unele de altele? Dacă nu,

atunci pentru ce ne mai chinuim? Pot avea mai mult succes dacă merg fiecare pe drumul lui. Intr-o negociere, trebuie ca părţile să conştientizeze că există o interdependenţă între interesele lor, chiar dacă problemele sunt mai importante pentru o parte decât pentru cealaltă.

-53-

Părţile sunt gata să înceapă negocierile? De exemplu, s-au gândit la aceste întrebări? Deţin părţile informaţiile şi aptitudinile necesare? Vine fiecare parte la

negocieri cu abilităţi potrivite, informaţii şi date solide care să ajute la păstrarea poziţiei? Dacă nu, balanţa poate fi înclinată spre una din părţi, rezultând în pierderi pentru cealaltă parte şi astfel problemele continuă. Problemele iniţiale sunt clare şi părţile au căzut de acord asupra lor? Cu

alte cuvinte, de ce s-au decis să negocieze? Sună simplu, dar claritatea problemelor la început va creşte potenţialul de succes. Ceea ce nu înseamnă că agenda nu se va schimba pe parcurs. Chiar şi problemele-cheie se pot schimba, dacă părţile sunt angajate ferm să ia decizii şi să rezolve problemele. Părţile doresc cu adevărat să-şi rezolve diferenţele, sau sunt mai degrabă

interesate să continue situaţia actuală? Există motive pentru a se afla în conflict. Certurile sunt uneori mai bune decât nici un fel de comunicare. Există elemente imprevizibile în rezultatul aşteptat? Până la urmă, dacă

rezultatele sunt previzibile, pentru ce mai negoceim? Există o limită de timp pentru a rezolva diferenţele şi a merge mai

departe? Nimic nu este mai eficient decât un termen limită epntru a-i ajuta pe negociatori să încerce în mod serios să ajungă la un acord. Care este nivelul încărcăturii emoţionale? Există emoţii atât de puternice şi de

profunde între părţi încât este aproape imposibil să se ajungă la o discuţie serioasă? Dacă da, o opţiune mai bună ar fi medierea, poate şi cu o doză de conciliere ataşată. Care este atitudinea faţă de compromis? Compromisul nu este necesar

întotdeauna, dar este important să ştim dacă părţile vin la masa tratativelor cu dorinţa de a face compromisuri. În fine, cei care vor demara procesul de negociere au abilităţile şi dorinţa

de a negocia?

Succesul final al discuţiilor de negociere depinde de multe elemente care sunt premergătoare momentului de început a rezolvării diferenţelelor şi a luării deciziilor câştigătoare pentru ambele părţi? Sunt condiţiile potrivite? Există abilitatea şi dorinţa de a negocia? Elementele negocierii

Ellen Raider şi Susan Coleman au elaborat unele dintre cele mai folositoare şi inovatoare materiale de training pentru tehnici de negociere. Ele subliniază şase elemente pe care trebuie să le ia în considerare negociatorii.

1. Care sunt valorile în care cred? Este vorba de principii şi credinţe adânc înrădăcinate, atitudini şi valori care rezultă din originile etnice şi culturale, din personalitate şi din experienţa de viaţă. Cu cât aceste rădăcini şi trăsături sunt mai adânci, cu atât ele devin zone care nu se negociază. Cu cât ele sunt cunsocute şi

-54-

respectate, cu atât se micşorează posibilitatea de a deveni „măr al discordiei” pe parcursul negocierilor.

2. Care sunt poziţiile lor? Care sunt cererile, doleanţele şi acuzaţiile din care derivă

nevoia de negociere? Cu alte cuvinte care este poziţia iniţială care constituie motivul declanşării conflictului.

3. Care sunt nevoile şi interesele lor? Deseori poziţiile sunt numai primul strat,

simptome ale unor probleme şi interese mai adânci. Negociatorii eficienţi au abilitatea de a distinge între poziţii şi interese şi de a se concentra pe interese şi nevoi. Acest lucru înseamnă capacitatea de a ajunge la miezul lucrurilor şi de a pune întrebări de sondare, nu de acuzare (a descoperi problemele reale, dând la o parte simptomele, similar cu procesul de curatare a unei verze, foaie cu foie) Cunoaşterea nevoilor şi preocupărilor celeilalte părţi va deschide drumul către soluţii potenţiale care sunt în concordanţă cu nevoile şi preocupările acesteia. Recunoaşteţi poziţiile, dar exploraţi originile.

4. Ce fel de climat există între părţile aflate în conflict? Furtunos, sau doar înnorat?

De competiţie sau de colaborare? Începeţi prin examinarea sentimentelor proprii: vă simţiţi bine demarând negocierea? Sunteţi tensionat? Ostil? Încrezător? Şi cum percepeţi gândirea şi emoţiile celor care se vor aşeza de cealaltă parte a mesei?

5. Părţile sunt deschise să se implice în reformularea problemelor? Acesta este

momentul în care cei aflaţi în conflict cad de acord, explicit sau implicit, să treacă de la confruntarea poziţiilor la analiza intereselor şi să identifice oportunităţile prin care fiecare parte câştigă ca urmare a procesului de negociere.

6. Ce „bomboane” sunt de dat şi de luat înapoi? Acestă metaforă se referă la

satisfacerea sau negarea nevoilor prioritare ale ambelor părţi. Recunoscând faptul că poziţiile pe care se plasează cele două părţi la început sunt nevoile iniţiale, bomboanele de dat sunt acele lucruri care se pot oferi pentru a satisface nevoile celuilalt. Valoarea lor depinde, desigur, de părerea celui căruia i se dau. Bomboanele de luat, pe de altă parte, sunt acele ameninţări şi penalizări care rezultă din retragerea unui lucru de valoare pentru cealaltă parte sau realizarea unei acţiuni care periclita eforturile de satisfacere a interesului acesteia.

Bomboanele de luat sunt elemente esenţiale, dar nu este de dorit folosirea lor

dacă se încearcă menţinerea unei relaţii de negociere. Ele sunt bune de avut în vedere pentru cazuri de „netezire a terenului”, sau ca răspuns la o atitudine asemănătoare. Ele însă duc de obicei la pierderea încrederii şi la decizii de tipul pierdere-câştig. Constituie o opţiune dar nu una potrivită în situaţia în care vrei să sporeşti şansele de câştig pentru ambele părţi şi să construieşti o relaţii de colaborare care să diminueze nevoia de întoarcere la masa negocierii.iii

Pe baza modelului Raider/Coleman, iată elementele pe care vă puteţi aştepta să le întâlniţi în orice negociere de succes.

-55-

Se începe cu contextul general, sau opinii şi valori generale; Se defineşte motivul esenţial care a adus parţile faţă în faţă, la masa negocierii,

adică poziţiile şi nevoile/interesele; Se pregăteşte terenul în vederea creerii unei ambianţe propice pentru momentul

tranzacţiei (schimburilor esenţiale), prin reformularea intereselor, şi Se sfârşeşte cu oferirea de către ambele părţi a aşa-numitelor bomboane.

Raider şi Coleman folosesc aceste elemente de anticipare pentru a structura

planul de negociere. Ele recomandă urmarea scenariului descris pentru a pregăti negocierile. Negociatorii de succes îşi planifică intervenţiile prin: Definirea unei poziţii iniţiale şi cunoaşterea a cât mai multe elemente posibil

despre poziţia celelilalte părţi; Trecerea printr-o serie de întrebări de tipul „de ce”, pentru a îndepărta foile de

varză şi a ajunge la miezul lucrurilor; Emiterea de ipoteze şi investigarea pentru a înţelege nevoile şi interesele celor

care se vor aşeza la masă; Remodelarea conflictului ca o activitate comună de rezolvare a problemelor, prin

care ambele părţi îşi pot satisface nevoile şi interesele; Aranjarea bomboanelor, adică identificarea modalităţilor alternative de a satisface

nevoile celeilalte părţi sau a le nega dacă este cazul, atingându-ne scopurile; Analiza bomboanelor pe care le poate deţine cealaltă parte şi identificarea posibilele

răspunsuri.

Bomboane de dat Bomboane de luat __________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

____________________________________

Când aţi negociat ultima dată cu cineva? Poate fi pentru a obţine o zi liberă, pentru

creşterea salariului, sau legat de planurile de vacanţă cu prietenii. Gândiţi-vă la o situaţie concretă şi notaţi bomboanele pe care le-aţi dat şi le-aţi luat în aceste negocieri.

-56-

Am vorbit despre opţiunea câştig-câştig?

Nu se poate scrie despre negociere fără a se menţiona ideea de câştig-câştig. Altfel am putea fi acuzaţi că am trecut cu vederea un element foarte important şi nu dorim acest lucru. Conceptele de pierdere-câştig sau câştig-câştig, în funcţie de şcoala de gândire (pahar pe jumătate gol sau pe jumătate plin), se bazează pe economia de sumă zero. Dacă pornim la negociere gândind „Dacă tu câştigi, eu pierd”, şi ne concentrăm toată atenţia, energia şi hotărârea pe câştig, este foarte probabil să pierdem din vedere diferite ocazii de a rezolva dezacordul sau conflictul. Aceste opţiuni ar trebui să includă şansa pentru ambele părţi de a fi mulţumite de faptul că nevoile lor au fost îndeplinite cu succes şi că au inventat soluţii de câştig pentru toţi. În acest fel este depăşită ideea naivă că există numai câştigători şi perdanţi când ajungem la masa negocierii. Când testam aceste materiale pe teren, cineva a folosit termenul de umbră a viitorului pentru a descrie ceea ce se întâmplă cu câştigătorul unei negocieri bazate pe pierdere şi câştig, sau sumă zero. Vestea bună este „am câştigat”. Dar vestea proastă este că asupra viitorului meu pluteşte o umbră, pentru că cealaltă parte îşi planifică răzbunarea.

Perspectiva Herb Cohen

Herb Cohen spune că sunt trei termenii de bază ai negocierii: puterea, timpul şi informaţia. Pentu a influenţa rezultatul, trebuie să analizaţi realist poziţia celuilalt şi poziţia proprie în lumina celor trei variabile relaţionate. Cohen defineşte puterea ca pe „capacitatea sau abilitatea de a realiza anumite acţiuni, de a exercita control asupra oamenilor, evenimentelor, situaţiilor şi asupra noastră. Ca atare, puterea nu este bună sau rea. Nu este morală sau imorală, nu este etică sau neetică. Este neutră.” iv

Cohen continuă: “Raţional vorbind, poţi obţine ce vrei dacă ştii care sunt posibilităţile, dacă îţi testezi ipotezele, îţi asumi riscuri calculate bazate pe informaţii solide şi crezi că ai putere.”v Sursele de putere ale lui Cohen arată ca şi multe alte principii, elemente şi condiţii de negociere pe care le-am discutat. Totuşi, el le descrie într-un fel care poate fi considerat agresiv de unii. Am putea, desigur, să apărăm conceptul de limbaj asertiv. Pentru că stilul lui descripitiv este diferit de al acelora care au o abordare strict academică, pare util să analizăm şi perspectiva lui Cohen. El descrie puterea ca provenind din diferite surse, în forme şi mărimi variate. De exemplu: Puterea competiţiei. N-am intra în negocieri dacă nu ar fi cineva care vrea ceva

din ce avem deja. Puterea legitimităţii. Dacă dispui de vreun tip de legitimitate, scoate-o în faţă.

Educaţia, poziţia formală, orice statut dobândit are efect. Puterea de asumare a riscului. Este un amestec de curaj şi bun simţ. Puterea de angajare. Obţineţi întotdeauna angajarea celorlalţi în negocierile

care urmează. Implicarea duce la angajare, care duce la putere. Puterea expertizei. Abilităţile şi cunoştinţele de negociere.

-57-

Putereade a cunoaşte interesele. Şi ale voastre şi ale lor. Puterea de recompensă şi coerciţie. Aceasta este, în termenii menţionaţi

anterior, punguţa cu bomboane. Cohen adaugă la aceată listă, puterea de perseverare, precedent, convingere şi atitudine. Acestea sunt demne de luat în seamă dacă negociem. Părerile lui despre informaţie sunt mai convenţionale, iar timpul pentru Cohen este egal cu oportunitate şi răbdare, nu cu timpul necesar unei pregătiri eficiente. Punctul lui de vedere asupa timpului este acela de a exploata termenele limită impuse de alţii, fără să dăm pe faţă propriile noastre termene şi a acţiona numai atunci când ne este garantat succesul. Cu alte cuvinte, puterea timpului stă în a acţiona la timp. Etapele negocierii

Am discutat de multe ori despre etapele unei negocieri, fără a le numi direct. După cum am mai spus, Raider şi Coleman definesc negocierea în patru paşi: ritualul schimbului de experienţă, definirea problemelor, reformularea şi prioritizarea problemelor şi soluţionarea problemelor şi obţinerea unui acord.

Un alt punct de vedere despre etapele negocierii vine de la Designed Learning. Interpretarea lor dată managementului conflictului ca proces de negociere subliniază următorii paşi, şi identifică aptitudinile necesare pentru fiecare etapa: Pasul 1: Articularea clară a nevoilor/intereselor. Aptitudine: asertivitatea Pasul 2: Ascultarea şi înţelegerea nevoilor celuilalt. Aptitudine: ascultare activă. Pasul 3: Identificarea şi recunoaştere a zonelor de acord şi diferenţe. Abilitate: sprijin şi confruntare. Pasul 4: Negocierea şi acţiunea: Identificarea unei soluţii care acoperă cât mai multe dintre nevoile celuilalt. Căutaţi moduri de integrare şi colaborare. Fiţi de acord să acţionaţi. Aptitudine: capacitate de a rezolva probleme/negociere. Pasul 5: Testare, revizuire şi renegociere. După ce a fost implementat acordul, revizuiţi-l din când în când pentru a vedea dacă acoperă nevoile oamenilor.vi Abordarea negocierii după metoda Harvard

Drumul spre Da, o carte bazată pe principiile şi abilităţile asociate Proiectului de negociere al Universităţii Harvard a devenit un standard profesional pentru proiectarea şi implementarea pregătirii pentru negociere şi îndrumarea celor care merg la masa tratativelor pentru a lua decizii bazate pe cooperare. Metoda pe care o susţin Fisher şi Ury se numeşte negociere principială, un proces care îi ajută pe cei în conflict să ia decizii de calitate Pentru a ilustra strategia de negociere principială, în cartea lor, ei ne duc mai întâi într-o călătorie prin alte două abordări, una dură şi una uşoară. Să facem şi noi un mic ocol, pentru că este interesant şi ne ajută să inţelegem de ce este de dorit să urmăm calea negocierii principiale. Primele două căi spre acord de care vorbesc cei doi autori fac parte din aşa numita negociere de poziţii sau negociere

-58-

competitivă. Ambele îl avertizează pe călător să nu negocieze poziţii. Ca să continuăm metafora cu călătoria, putem spune că abordarea uşoară este ca un drum pe o plajă, iar cea dură ca un drum ce trece peste un deal cu stânci. Iată câteva idei despre colegii călători, condiţiile de drum şi tipul de combustibil folosit. Calea uşoară spre acord Călătorii sunt prietenoşi. Toată lumea se îmbrăţişează înainte să urce în maşină. Scopul este acordul. Toată lumea este de acord? Bine, să mergem. Călătorii îşi fac concesii unul altuia. Pot sa merg pe apărătoarea de la roţi? Da,

de ce nu. Sunt „blânzi” atât cu oamenii cât şi cu problema. Desigur că putem să-i

ducem vărului găinile la piaţă. Pune-le pe bancheta din spate. Au încredere unii în alţii. Eu o să aţipesc. Treziţi-mă cînd ajungem. Călătorii schimbă uşor poziţiile. Ce zici, hai s-o luăm peste câmp! Bine! Se fac oferte. Vrei să conduc eu? Fiecare parte dezvăluie limita acceptabilă. Trebuie să ajung până cel târziu la

5 după-amiază la negociere. Se acceptă pierderi unilaterale de dragul acordului. Vroiam s-o iau pe drum

pe sora mea, dar cred că o las să meargă pe jos. Căutarea unui singur răspuns pe care ceilalt călător îl va accepta imediat.

Vrei să înoţi? Bine. Insistenţa pentru un acord. Numai dacă toată lumea e de acord. Încercarea de evitare a confruntării, . Din punctul vostru de vedere e în

regulă? Cedare la presiune. Mai bine mergem mai departe.

Minunată călătorie. Singura problemă este că nu exista nici un „acolo” când la capătul călătoriei ajungi acolo… Calea dură spre acord

Călătorii sunt adversari. Nu mă mai plicitisi cu pălăvrăgeala ca de obicei. Scopul este victoria. Şi ce dacă mama ta e pe moarte, trebuie să ajung la

negociere în seara asta. Se cer concesii ca o condiţie pentru a călători împreună. Dar te rog,

conduci tu!. Călătorii sunt duri atât cu problema cât şi cu oamenii. Nu mai luăm pe

nimeni altcineva şi nici nu ne oprim pentru prânz. Neîncredere. Dă-mi mie harta. Cantonare pe poziţii . Pentru mine este clar, nu este decât un singur drum spre

negociere. Se ameninţă. Opreşte la prima staţie de benzină, că altfel...

-59-

Ascunderea poziţiei limită acceptabile. Nu prea mă interesează când ajungem. Cerere de câştiguri unilaterale ca parte a acordului. Ştiu că am zis că

împărţim costurile de benzină, dar m-am hotărât că mai bine să plăteşti tu. Căutarea unui singur răspuns pe care să-l accepte şi celălalt. Bine, tu

cumperi benzină, eu iau sucurile şi umflu roţile. Insistenţa pe poziţie. Ăsta-i drumul, aşa cum ţi-am spus eu, nu mai întreba. Încercarea de a învinge în confruntarea voinţelor. E ultima dată când mai

mergem împreună. Exercitarea presiunii. Nu poţi să mergi mai repede?

Călătorie groaznică, dar au ajuns la timp. Şoferul a acoperit majoritatea

costurilor şi şi-a jurat că n-o să-l mai ia pe celălalt niciodată în maşină. Călătorul a spus: „Ce-mi pasă, am ajuns unde am vrut.” Totuşi, data viitoare călătorul se va orienta spre staţia de autobuz când mai trebuie să ajungă la o negociere. Cea mai bună alternativă spre Soluţie

Fisher şi Ury, desigur, oferă o varinată mai bună de călătorie. Nu se merge spre negocierea de poziţii, nici măcar prin ea, ci direct spre soluţie, folosindu-se traseul dat de Calea Principială. Călătorii noştri şi-au schimbat planurile, şi s-au hotărât să ia avionul. Acum călătorii sunt cei ce rezolvă probleme. Ei îşi dau seama că e mai ieftin şi mai rapid că ajungă direct la Soluţie cu avionul. Nu ştiu încă cine va cumpăra bilete şi în ce zi vor pleca. Scopul este un rezultat inţelept şi eficient, la care se ajunge într-un mod

paşnic. Călătorii au separat oamenii de problemă. Hai să nu ne mai gândim la

nevastă-mea şi la mama ta acum avem de rezolvat problema noastră. Dar au fost buni cu oamenii şi duri cu problema Eu îmi duc nevasta la cină,

tu îţi vizitezi mama la spital, şi tot putem prinde avionul de 7 dimineaţa să ajungem la timp. Pornesc fără să se bazeze pe ideea de încredere. Îşi cumpără fiecare biletele. Se concentrează pe interese, nu pe poziţii. Unul vroia să meargă cu maşina,

celălalt cu trenul. Dar au căzut repede de acord asupra avionului. Explorarea intereselor. Te deranjează dacă eu merg la nefumători? Evită să discute despre limita acceptabilă. Plecăm la 7 dimineaţa sau nu mai

plecăm deloc. Inventarea de opţiuni cu câştig reciproc. Poţi să-ţi înregistrezi tu milele mele

gratuite dacă mă inviţi la masă la restaurantul meu preferat. Insistenţa pe criterii obiective. Hai să ne păstrăm cheltuielile în cadrul

bugetului şi să nu plecăm mai târziu de luni dimineaţa.vii

-60-

După cum se vede, călătorii noştri sunt principiali, rezonabili şi deschişi la opţiuni. Ei se supun principiului, nu presiunii. Au inventat posibiliăţi de câştig comun, deşi aveau clar în minte obiectivele separate şi comune pentru călătorie şi au fost de acord asupra criteriilor pentru atingerea lor şi asupra modului de determinare a impactului fiecăruia dintre ele.

Cu toate problemele (mama bolnavă, nevasta cicălitoare, răul de avion, nostalgia pentru tren) planificarea şi implementarea au fost foarte reuşite.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

____________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________

__________________________________________________________________

_____________

Când negociatorii devin duri

Câteodată daţi peste un adversar incredibil de dificil în eforturile de a ajunge la o decizie prin colaborare şi negociere. Această rezistenţă face ca posibilitatea de a ajunge la orice acord rezonabil fără a se apela la o terţă parte să fie nulă. Ce e de făcut? Să vedem ce spune o veche parabolă rabinică.

Şi Domnul îi spuse Rabinului: - Vino, o să-ţi arăt iadul. Au intrat într-o cameră unde un grup de oameni şedeau în jurul unui cazan mare cu mâncare. Toţi erau înfometaţi şi disperaţi. Fiecare avea o lingură care ajungea până la cazan, dar mânerul era prea lung şi nu puteau duce la gură nimic. Suferinţa era groaznică.

E minunat, veţi spune, dar nu este întotdeauna aşa de uşor şi de simplu.câteodată dăm de oameni foarte dificili de partea cealaltă, nu? Reflectaţi o clipă la modul în

care v-aţi descurcat cu un partener de negociere dificil în trecut. Care a fost strategia iniţială? Notaţi răspunsurile şi apoi citiţi mai departe.

.

-61-

- Vino, o să-ţi arăt raiul, spuse Domnul după un timp. Intrară într-o altă cameră, la fel cu prima, cazanul, oamenii, aceleaşi linguri. Dar aici toţi erau fericiţi. - Nu înţeleg, spuse Rabinul, de ce sunt fericiţi aici şi dincolo erau aşa de nefericiţi? Nu s-a schimbat nimic. Domnul zâmbi. - A, nu înţelegi? Aici au învăţat să se hrănească unii pe alţii.viii

William Ury furnizează o strategie în cinci paşi pentru lucrul cu parteneri

dificili de negociere, care v-au adus aproape de eşec. Ca şi scena cu masa din parabolă, strategia este contraintuitivă. Ea ne cere să facem exact invers de cum ne-am fi gândit că va merge, sau de cum reacţionăm de obicei: adică răspuns la forţă prin forţă, la un pumn cu alt pumn. Strategia revoluţionară a lui Ury este acţiunea indirectă. Încercaţi să ocoliţi rezistenţa. Nu încercaţi să introduceţi cu forţa o idee într-un cap de piatră, încurajaţi adversarul să ajungă singur la aceeaşi concluzie. Ajutaţi-l să pătrundă prin propria barieră de rezistenţă. Negocierea de pătrundere, spune Ury, este arta de a-l lăsa pe celălalt să pătrundă pe drumul tău.

Pasul 1, Nu reacţionaţi: aceasta înseamnă să vă controlaţi comportamentul. Nu e uşor, când adversarul e o persoană dificilă. Este indicat să vă distanţaţi de instinctele naturale şi emoţiile puternice. Înseamnă, metaforic vorbind, să ne urcăm într-un copac înalt. În acest moment, Ury sugerează să scoatem de la naftalină BATNA, cea mai bună cale de a ne satisface nevoile fără acordul celuilalt. Acesta este un moment bun pentru a începe să practicăm arta de a nu reacţiona. O altă posibilitate ar fi numirea comportamentului respectiv, despre care am mai discutat la capitolul despre rezistenţă. Obţineţi timp de gândire, nu luaţi decizii pe moment.

Pasul 2, Dezarmarea adversarului: ajutaţi-l să exprime emoţiile negative. Aici este momentul de a apela la toate abilităţile dvs. de comunicare pe care le-aţi dobândit până acum. Ascultaţi activ ce vi se transmite, parafrazaţi ce auziţi, conştientizaţi-i sentimentele, fiţi de acord dacă se poate, recunoaşteţi persoana, adică autoritatea şi competenţa, şi pe măsură ce se emoţiile se domolesc, exprimaţi-vă părerile într-un mod lipsit de agresivitate.

Pasul 3, Schimbaţi macazul: înapoi la interesele comune şi îndepărtaţi-vă de poziţii. Reluaţi regulile acceptate la început, puneţi întrebări care conduc la rezolvare, începând cu De ce?, de nenumărate ori. Gata cu puterea tăcerii, este timpul pentru strategiile de avansare.

Pasul 4, Pregătiţi calea spre „Da”. Ury pomeneşte un citat din Sun Tzu, „Construieşte-i adversarului un pod de aur pe care să se retragă.” Pentru aceasta va trebui să începeţi de la poziţia adversarului, nu de unde aţi vrea să se afle. Rezistenţa lor poate veni din surse de neîncredere. De exemplu, ideea nu le aparţine. Poate fi chiar a voastră, ceea ce este mai supărător. Cei ce vi se opun pot fi îngrijoraţi să nu piardă respectul celor pe care-i reprezintă şi care i-au trimis, sau pot fi speriaţi de implicaţiile prea mari ale unei decizii. Dacă percepeţi astfel de îngrijorări, ajutaţi-i să construiască un macaz, pentru a schimba direcţia.

-62-

Pasul 5, Faceţi dificilă opţiunea „Nu”. Spuneţi-le care este interesul de a urma această cale şi consecinţele dacă nu o fac. Demonstraţi că aveţi o BATNA şi o veţi folosi. Ajutaţi-i să vadă că există o cale şi ajutaţi-i să facă o alegere. Căutaţi un acord de durată, reducând riscurile şi clarificând o procedură de rezolvare a disputelor. După ce aţi depăşit aceast impas, asiguraţi-vă că nu mai puteţi fi împinşi înapoi în prăpastie.ix Câteodată negocierea este chiar murdară

Dacă negociatorul este dur, situaţia are anumite caracteristici, dar trucurile necinstite schimbă problema cu totul. Iată câteva trucuri pe care le puteţi întâlni pe drumul negocierii unui acord.

Înşelăciunea

Condiţii de stres

Atacuri personale

Ameninţări

Cereri extreme

Escaladare

Partener greu de convins

Tactici de blocare

O încercare deliberată de a înşela partea celaltă asupra faptelor, a autorităţii de acţiune sau a intenţiilor. Alegerea mediului de lucru astfel încât să vă facă să încheiaţi negocierea repede sau să faceţi prea multe concesii. O sumă de comportamente care să vă submineze respectul de sine, să vă facă să vă îndoiţi sau să puneţi sub semnul întrebării capacitatea de a vă reprezenta interesele eficient. Încercări nelegitime de a forţa un atac, crearea de contra-ameninţări care pot destabiliza negocierea şi distruge relaţiile. Propuneri nerealiste care subminează credibilitatea celor care le fac şi elimină orice posibilitate de negociere cu succes. Noi cereri pentru orice concesie făcută, pentru a forţa un acord pripit şi a evita o cerere neaşteptată. Folosirea unui asociat cu o poziţie strictă ca scuză pentru neîncheierea acordului. Un joc în care se renunţă intenţionat la control pentru a-i arăta adversarului că este imposibil să i se accepte cererile

Prima apărare în faţa unor astfel de trucuri este aceea de a le putea recunoaşte şi numi. Am discutat despre felurile de rezistenţă care se pot întâlni. Gândiţi-vă la aceste trucuri ca la o altă formă de rezistenţă. Recomandările lui Peter Block cu privire la rezistenţă sunt

-63-

valabile şi în faţa unor tactici neloiale la masa negocierilor. Uitaţi-vă bine în jur. Recunoaşteţi subterfugiul, numiţi-l şi apoi nu mai vorbiţi. Dacă se continuă, numiţi-l din nou. Block le numeşte răspunsuri de bună-credinţă. Combinaţi abordarea lui Bloick cu primii trei paşi ai lui Ury, nu reacţionaţi, dezarmaţi-vă adversarul şi schimbaţi macazul, iar cei de pe cealaltă parte a mesei nu vor mai fi atât de înclinaţi spre trucuri necinstite. Arte marţiale şi negociere

Am dori să încheiem această discuţie despre managementul unui conflict fără ajutorul unei terţe părţi cu o privire asupra tehnicilor străvechi ale artelor marţiale. Există o tendinţă de a echivala conflictul cu competiţia, mai ales din perspectiva occidentală de gândire. Conflictul nu este o competiţie. El există şi atât. Thomas Crum, care scrie despre magia conflictului, spune că Aikido, un stil de arte marţiale, este o metaforă folositoare pentru a ne schimba modul de gândire şi acţiune în caz de conflict.

Aikido, înseamnă, într-o traducere literală, „arta de a uni energiile.” Viaţa, inclusiv

atacurile fizice, reprezintă energie. Atacurile sunt considerate un alt dar al energiei care să fie folosit creator şi armonios. Un principiu important din Aikido este de a onora şi a recunoaşte energia primită, în loc să ne opunem ei... să ne aliniem direcţiei şi intensităţii atacului. Un al doilea principiu esenţial este acceptarea... adoptarea unei poziţii din care să putem direcţiona fluxul de energie, ca să nu ne ducă la voia întâmplării. Dacă atacatorul vine cu inerţie mare, mă dau la o parte şi adaug energia mea celei pe care o are el. Sensibilitatea la energia atacatorului şi sincronizarea răspunsului sunt esenţiale în Aikido.

Atacatorul poate să nu facă ceea ce credem noi, sau să schimbe modul de atac în

orice moment. Dar alegerea de a dansa cu energia lui ne permite să fim destul de flexibili pentru a răspunde unei noi forme. Abilitatea de a dansa ne fereşte de a fi prinşi într-o anumită strategie de rezolvare.x

Aţi văzut comparaţia destul de făţişă între ceea ce spune Ury despre negocierea cu

persoane dificile şi strategiile din Aikido? De fapt este momentul ideal de a ne opri şi a va da ocazia să reflectaţi asupra diferitelor startegii de mânuire a energiilor conflictului, fie că sunt fizice, intelectuale sau psihice.

-64-

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

____________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Păreri contrare

Sau să le spunem „Drumul spre da, poate.” Proiectul Harvard şi abordarea respectivă au fost atacate dur de alţi autori şi practicieni ai negocierii. Se poate spune acelaşi lucru despre toate abordările, dar să vedem mai întâi ce spun alţii despre negociere în general, şi despre Fisher şi Ury în special.

Kevin Avruch, în Cultură şi rezolvarea conflictelor atacă teoria pentru că nu ţine

seama de diferenţele culturale în cercetarea şi aplicarea conceptelor şi strategiilor de management al conflictului. Dar autorul îşi păstrează mânia pentru cartea iniţială a lui Fisher şi Ury, Drumul spre Da. Succesul abordării principiale a dus la apariţia unei serii de epigoni şi publicaţii care ne învaţă cum să negociem, cu mai multă sau mai puţină clasă. Sunt mai multe probleme cu Drumul spre da şi urmările acestuia. Mai întâi, cartea este scrisă din perpectiva „americanului bărbat, alb, din clasa de mijloc”.xi De exemplu, sfatul de a „separa oamenii de problemă” asumă o poziţie raţionalistă care trimite emoţiile la plimbare, şi le dă voie să apară numai pe bucăţele.xii Apoi, a avut prea mult succes şi de aceea a invadat alte părţi ale lumii fără să ţină seama de adaptarea culturală.

Alan Tidwell are frustrări mai specifice în ce priveşte Drumul spre da şi alte

publicaţii de tipul „cum să facem”. Acestea „au tendinţa de a subevalua contextul şi situaţia conflictuală... se concentrează pe percepţie şi pe modul în care părţile văd conflictul.” După părerea lui, acesta nu este un mod de a înţelege conflictul ci un instrument de convingere. După cum spune Tidwell, „este o opţiune nefericită.”xiii El denigrează abordarea de tip câştig-câştig: „Generalizat pentru toate contextele de conflict, discursul de câştig-câştig nu este o rezolvare adevărată a conflictului. Ci un mecanism de a-i convinge pe alţii că au ce doresc, fără a le da nimic. Este inteligent, dar nu prea productiv pe termen lung, ca rezolvare a conflictului.”xiv

Treceţi în revistă ultimele două discuţii şi notaţi contrastele şi comparaţiile între ideile

lui Crum, bazate pe Aikido şi cuvintele specialistului în negocieri de la Harvard.

-65-

Ni se pare cam aceeaşi situaţie cu cumpărarea unei cărţi despre rezolvarea

conflictelor în care ni se spune că numic nu merge, dar nu ni se dau opţiuni. Sfatul nostru ar fi să vă folosiţi de orice instrumente judicioase şi constructive, inclusiv managementul conflictului. Dacă funcţionează într-un loc, poate funcţiona şi în altul, sau poate fi un eşec de proporţii. Învăţaţi repede moduri noi de a face lucrurile, şi chiar mai repede de ce merg sau nu merg. În spiritul investigaţiei, proiectaţi-vă propria abordare, testaţi-o, rafinaţi-o, împărtăşiţi-o celorlalţi şi creaţi o versiune nouă.

Puncte cheie:

• Negocierea este discuţia directă între părţi ce au puncte de dezacord, pentru a se ajunge la o soluţie.

• Toată lumea negociază, într-un fel sau altul, în fiecare zi, pentru a-şi rezolva nevoile. Unii o fac mai bine ca alţii.

• În negociere, separaţi oamenii de problemă. • Concentraţi-vă pe interese şi substanţă, nu pe poziţii. • Creaţi condiţiile potrivite înainte de a intra în procesele de negociere. • Cunoaşteţi pe cei din faţa voastră, opiniile lor despre lume, nevoile, poziţiile şi

interesele lor, şi analizaţi dorinţa lor de a se implica într-o negociere de principii. • Aşteptaţi-vă la lucruri neaşteptate şi fiţi pregătiţi pentru trucuri murdare care pot

apărea pe parcurs. • Construiţi o soluţie de câştig pentru ambele părţi, echivalentul matematic al lui 1

+ 1 = 3. • Managementul dezacordurilor prin negociere este o formă de arte marţiale. Dacă

înveţi să dansezi cu energia adversarului îţi creşte flexibilitatea şi răspunsurile sunt mai puternice. Ezoteric, nu?

• Nu uitaţi, scrierile despre arta negocierii şi cum să-i ajutăm pe alţii să negocieze mai bine sunt o industrie întreagă. Ceea ce funcţionează într-un anumit loc s-ar putea să nu meargă peste tot.

• Cu acest sfat înţelept, proiectaţi-vă propria abordare a negocierii, recunoscând faptul că este o abilitate de supravieţuire. Testaţi, rafinaţi, împărtăşiţi altora şi creaţi propria dvs. versiune.

-66-

Note

1.Fritz, Peter, Allen Parker, şi Sherry Stumm. Beyond Yes (Sydney: Harper-Collins Publishers, 1998), p.xi. 2.Ibid. Pp. 87-102 3.Raider, Ellen şi Susan Coleman. Collaborative Negotiation: Skills Training (New Platz, NY: Ellen Raider International, 1992), pp. 2-2/2-7. 4. Cohen, Herb. You Can Negotiate Anything (New York: Bantam Books, 1980), p. 50. 5. Ibid. p. 54. 6. Block, Petrella and Weisbord, op.cit., pp. 122-3. 7. Scuzele şi aprecierea noastră pentru autorii cărţii Drumul spre da(Getting to Yes) pentru exemplul cam bizar pe care l-am dat pentru ilustrarea diferenţelor dintre abordările uşoară, dură şi de principii. Vorbim despre Fisher, Roger şi William Ury. Getting to Yes (Boston: Houghton Mifflin Company, 1981. 8. Shain, Merle. Hearts That We Broke Long Ago (New York: Bantam Books, 1985). 9. Ury, William. Getting Past No (New York: Bantam Books, 1991), pp. 8-122. 10. Crum, Thomas. The Magic of Conflict (New York: Simon and Schuster, 1987), pp.

37- 42. 11. Avruch, Kevin. Culture and Conflict Resolution (Washington, DC: United States Institute of Peace Press, 1998), p.78. 12.Ibid, p.78. 13. Tidwell, Alan C. Conflict Resolved? A Critical Assessment of Conflict Resolution (London: Pinter, 1998), p.26. 14. Ibid. p. 27