Referat Doctorat Strategii Si Politici Manageriale

Universitatea de tiine Agricole i Medicin Veterinar Ion Ionescu de la Brad Iai

- coala Doctoral Specializarea: Management i marketing n agricultur

PROIECT DE CERCETAREStrategii i politici manageriale viznd creterea productivitii muncii n firmele de producie agro-alimentar din judeul Iasi Proiect de cercetare tiinific17.06.2008

Coordonator tiinific Prof.univ.dr. Ionel Bostan Doctorand Alin-Alexandru Grigore

CuprinsCapitolul 1. Politica i strategia managerial din cadrul unei organizaii...................................... 5 1.1 Strategie, management strategic i politica organizaiei .................................................. 7

1.2 Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i politicile de firm ................................................................................................................................................... 10 1.3 Componentele strategiei ................................................................................................. 12

1.3.1 Misiunea organizaiei ................................................................................................... 12 1.3.2 Obiectivele fundamentale ............................................................................................ 14 1.3.3 Opiunile strategice ...................................................................................................... 16 1.3.4 Resursele ...................................................................................................................... 19 1.3.5 Termenele (deadlines) ................................................................................................. 21 1.3.6 Avantajul competitiv .................................................................................................... 21 1.4 Tipuri de strategii ........................................................................................................... 23 Studii privind productivitatea muncii in cadrul organizatiilor din domeniul

Capitolul 2.

agroalimentar si rolul ei in creterea eficienei economice a acestora .......................................... 26 2.1 Conceptul de productivitate a muncii ................................................................................. 28 2.2 Productivitatea muncii n exploataiile agricole particulariti ........................................ 34 2.2.1 Influena structurilor tehnico-economice din agricultur asupra productivitii muncii ............................................................................................................................................... 35 2.2.2 Influena structurilor organizatorice din agricultur asupra productivitii muncii ..... 43 Capitolul 3. Coordonate metodologice de cercetare i analiz economic a productivitii muncii n exploataiile agricole ................................................................................................................. 48 3.1 Sistemul de indicatori utilizai n planificarea, evidena i analiza economic a productivitii muncii n exploataiile agricole ......................................................................... 48 3.1.1 Indicatorii productivitii muncii calculate pe baza celor trei indicatori sintetici ai valorii produciei: .................................................................................................................. 54

3.1.2 Indicatorii productivitii muncii calculate pe o baz valoric att la nivel de persoan, ct i la nivel de muncitor: .................................................................................................... 55 3.1.3 Indicatorii productivitii muncii calculate pe o baz valoric la nivel de an, de zi i or. ........................................................................................................................................ 55 Capitolul 4. Strategii i politici manageriale privind cresterea productivitatii muncii in

exploatatile agricole din Romania ................................................................................................ 58 4.1 Obiective strategice privind dimensionarea optim a exploataiilor agricole ..................... 59 4.2 Obiective strategice privind creterea productivitii medii la hectar i pe cap de animal . 67 4.2.1 Sectorul vegetal ............................................................................................................ 67 4.2.2 Sectorul zootehnic ........................................................................................................ 69 4.3 Obiective strategice privind reducerea timpului de munc la hectar i pe cap de animal .. 70 4.4 Obiective i prioriti strategice privind creterea productivitii muncii, n condiii de competitivitate n urma integrrii Romniei n Uniunea European ........................................ 74 Capitolul 5. Concluzii ................................................................................................................... 79 Bibliografie ................................................................................................................................... 82

Capitolul 1. Politica i strategia managerial din cadrul unei organizaiiDin punct de vedere istoric, se poate afirma c la nivelul ntreprinderilor, ndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gndire strategic, chiar dac este vorba de o strategie implicit sau, cu alte cuvinte, de o emanaie a conductorilor acestora lipsit de formalism, care nu se baza pe modele de analiz i nu avea o larg comunicare. Cu toate acestea, prezena conceptelor cu care se opereaz n managementul strategic (o mare parte, preluate din arta militar), n teoria i practica economic i recunoaterea lor ca atare sunt recente. Mult timp rezervat artei militare, n ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat n vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategic a devenit parte integrant a funcionrii marilor firme. Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost provocat de faptul c mediul extern a devenit din ce n ce mai dinamic i imprevizibil, aceasta permindu-i ntreprinderii s influeneze, prin anticipare, evoluia mediului su nconjurtor. Desfurndu-i activitatea ntr-un climat de o anumit stabilitate rata de schimbare a mediului nconjurtor fiind relativ mic, iar discontinuitile majore aproape necunoscute preocuparea ntreprinderilor occidentale, ncepnd de la sfritul secolului al XIX-lea i pn la jumtatea secolului al XX-lea, era, n principal, aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor piee n plin dezvoltare i expansiune. La rndul lor, cercetrile specialitilor n management (Taylor, Fayol) erau focalizate cu predilecie ctre problemele de organizare a produciei, de definire precis a funciunilor i sarcinilor, astfel nct fiecare faz a procesului de producie s devin ct mai eficient. n acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapid i continu a pieelor, problemele legate de strategia de dezvoltare i, mai ales, nevoia de a dispune de instrumente de analiz precise i de concepte evoluate nu se resimea n mod pregnant. Evoluia ascendent nregistrat de ntreprinderi, capacitatea de absorbie ridicat a pieei, costul redus al energiei i al forei de munc, ritmul accelerat al progresului tehnic etc. constituiau tot attea fenomene care fceau ca nevoia unor strategii explicite s fie mai puin pregnant i permiteau, n general, s se mascheze erorile de strategie care puteau s compromit creterea i dezvoltarea ntreprinderilor.

ncepnd cu a doua jumtate a secolului al XX-lea, pe msura creterii volumului i complexitii produciei, a gradului su de diversificare i, odat cu aceasta, a dimensiunii companiilor industriale, dar i n contextul unor schimbri rapide ale mediului nconjurtor, adesea cu caracter de discontinuitate, firmele ncep s contientizeze tot mai mult nevoia unei gndiri strategice coerente care s le permit s concureze ct mai avantajos pe diferite piee, s se adapteze rapid i eficient la schimbrile din mediul n care acionau n ultimul timp, tot mai imprevizibil. Are loc, astfel, o deplasare a preocuprilor conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele strategice i tactice, iar gndirea prospectiv i proiectiv ncepe s constituie o caracteristic a ntreprinderilor moderne i performante. Conceptul de strategie s-a impus n teoria i practica managementului n cel de-al aselea deceniu al secolului al XX-lea, cnd, n condiiile redresrii economice dup cel de-al doilea rzboi mondial i apoi ale dezvoltrii economice spectaculoase, schimbrile produse n mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar rspunsurile firmelor la aceste schimbri tot mai importante. Aceste rspunsuri s-au cristalizat, progresiv, n sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem. Politica managerial este acel inefabil pe care managerii l obin prin educaie, cultur i talent; reflect cmpul motivaional al deciziilor majore, n concordan cu un sistem valoric care conine mai multe elemente de ordin filosofic dect indicatori de performan. Politica este legat de cultura instituional n timp ce strategia este n legtur cu managementul strategic. Politica unei organizaii joac un rol important n promovarea modelelor de gndire i a generrii unor atitudini care s asigure suportul motivaional elaborrii i implementrii unei strategii. O politica este un plan de actiune conceput pentru an ghida deciziile si a realiza obiectivele raionale stabilite de o organizaie. Privind aceast definiie am putea afirma ca politica unei organizaii este legea dupa care ea se ghideaz n luarea deciziilor funcionale si strategice. Prin politica se poate intelege si un mecanism managerial dezvoltat cu scopul de a conduce organizaia spre un scop precis. Scopul unei politici organizaionale poate varia in funcie de organizatia creia i aparine i de contextul in care aceasta este elaborat.

1.1 Strategie, management strategic i politica organizaiei n conceperea i fundamentarea activitilor organizaiilor un rol esenial l au strategiile i politicile, elaborate de ctre organismele manageriale. Concretizare esenial a previziunii, strategiile i politicile traseaz precis dezvoltarea fiecrei organizaii. De coninutul lor depinde adesea decisiv eficacitatea interfaei cu suprasistemele din care face parte, msura n care aceasta i menine i amplific segmentul de pia ocupat, profitabilitatea obinut. Referindu-ne strict la domeniul economic, merit s fie prezentate, fie i succint, rezultatele cercetrilor ntreprinse de unul dintre cei mai mari specialiti n management, Henry Mintzberg. Pe baza examinrii a 1495 de lucrri consacrate strategiei, el a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete strategia. n tabelul nr. 1 se prezint sintetic care sunt aceste coli i trsturile lor definitorii referitoare la elaborarea strategiei - elementul cel mai important din punct de vedere al practicii manageriale. Tabelul nr.1 Nr. Crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. colile de strategii Denumirea colii strategice Elaborarea strategiei tratat ca un proces Proiectare Planificare Poziionare Antreprenorial Cognitiv nvare Politic Cultural A mediului Configurativ Conceptualizat Formalizat Analitic Vizionar Mental Emergent(conturat n timp) Bazat pe putere Ideologic Pasiv Secvenial

Din parcurgerea informaiilor ncorporate n tabel, rezult marea varietate a abordrilor strategiei, reflectare a diversitii premiselor i opticilor adoptate.

Schimbrii concepiilor, privind organizaiile n general i firmele n special, i-a corespuns abordarea diferit a strategiei. Printre primii care au punctat importana deosebit a strategiei pentru firme i au indicat coninutul su a fost renumitul profesor american Peter Drucker, urmat de Chandler, Ansoff, Andrews, Hofer, Quinn, Mintzberg i Porter. Strategia definiie i caracteristici Prin strategie se desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.1 Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile2 sale definitorii, obligatorii de ntrunit: a) ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei. b) strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii. c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea - sau pri importante ale acesteia. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la baz, de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale organizaiei. d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale organizaiei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea organizaiei. e) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun msur, realizarea unei interfee ct mai eficace ntre organizaie i mediu, reflectat n performanele organizaiei.1 2

(Ovidiu NICULESCU 2001) (Ovidiu NICULESCU 2001)

f) indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia reflect, ntro anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. Fie ca vrem sau nu vrem, coninutul strategiei reflect interesele proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor. Cu ct aceast reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att ansele de operaionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari. g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale. Aceasta reflect cultura organizaie, care se exprim prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataamentele, aspiraiile i valorile executanilor i managerilor, manifestate n procesele de munc. O strategie performant proiecteaz un anumit comportament, care reflect cultura organizaiei ntr-o abordare ameliorativ. h) obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a precizat pentru prima dat Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economic o constituie generarea unei valori adugate ct mai substaniale, recunoscut prin cumprare de ctre clienii firmei. i) prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. Prin aceasta, se desemneaz nu numai nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii, dar i transformarea lor n noi abiliti care se reflect n comportamentele i aciunile lor. nvarea organizaional are n vedere aspect esenial n planul implementrii strategiei - capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor. n legtur cu aceste aspecte, ritmul de nvare al organizaiei este singurul care susine meninerea avantajului competitiv pe termen lung. j) la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. n consecin, att n elaborarea, ct i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur combinaie. n funcie de variabilele endogene i exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinaii eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv. k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie

complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de tip ctig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, i se trece la negocierea de tip ctig-ctig, n care ambele pri implicate ctig cte ceva. Pe aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de performane ridicate pe termen lung. l) n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un business plan, mai ales n ntreprinderile mici. n schimb, n marile corporaii, strategiile au, de regul, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror componente, proceduri i mecanisme de elaborare i implementare sunt bine precizate. O atare abordare este definitorie pentru companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc. m) obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei organizaiei i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale. O strategie care nu vizeaz i asigur obinerea avantajului competitiv nu prezint, n fapt, utilitate pentru organizaia respectiv. Strategia se operaionalizeaz prin decizii strategice ce prezint mai multe caracteristici Cunoaterea acestor caracteristici este deosebit de util att n procesul de formulare a strategiei, ct i n cel de aplicare a sa.

1.2

Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i

politicile de firm Din examinarea acestor caracteristici definitorii pentru strategie, rezult c strategia nu prezint acelai coninut ca i managementul strategic, cu care, din pcate, adesea, se confund. Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.3 Informaiile din Figura 1 ofer o imagine mai complet i comprehensibil a ceea ce reprezint managementul strategic.

3

(Ovidiu NICULESCU 2001)

Figura 1. Modelul managementului strategic4 n ideea delimitrii ct mai riguroase i clare a conceptului de strategie i a evitrii de confuzii, considerm necesar precizarea raporturilor sale cu aliana strategic. Potrivit majoritii specialitilor, prin aliana strategic se desemneaz o relaie special ntre dou sau mai multe organizaii, n care partenerii aloc o cantitate apreciabil de resurse, ntr-o viziune pe termen lung, n vederea realizrii unor obiective prioritare comune. Alianele strategice sunt de dou tipuri: vertical i orizontal4

(Peters J. 1984)

Aliantele strategice verticale apar cand firmele apartin aceleiasi ramuri, dar realizand faze diferite ale productiei si/sau vanzarii. Prin acest tip de aliante, se urmareste asigurarea masei critice de resurse pentru o activitate eficienta si diminuarea costurilor unitare. Aliantele strategice orizontale reunesc firmele din diferite ramuri, care sunt sau pot deveni concurenti si care intra intr-o relatie speciala de colaborare, pentru a-si coordona activitatile si resursele, valorificandu-le impreuna, cu o profitabilitate superioara. Dintre cele mai cunoscute tipuri de aliante strategice mentionam: consortiul, franchisingul, societatile mixte, licentierea in comun de produse. Un ultim aspect se refer la raporturile dintre strategia i politicile de firme si anume acela ca strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de ctre organizaii. Politica organizaiei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. 1.3 Componentele strategiei Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt5: misiunea organizaiei; obiectivele fundamentale; opiunile strategice; resursele; termenele; avantajul competitiv.

1.3.1 Misiunea organizaiei Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei (filosofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se

5


difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. 6 Misiunea firmei exprim sarcina pe care ea i-o asum cu privire la activitatea pe care o va desfura. n acest sens, prin misiune se stabilete ce are de fcut firma, pentru cine face i care este scopul n care face ceea ce i-a propus. Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale, difereniind firma respectiv de alte firme de acelai tip. Reflectnd raiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinat, de clienii vizai i de nevoile acestora. n acest sens, P. Drucker sublinia sugestiv: O afacere nu este definit prin numele firmei, statute sau elementele ncorporate. Ea este definit prin nevoia pe care clientul io satisface cnd cumpr un bun sau un serviciu. Prin urmare, ntrebrii ce este afacerea noastr? i se poate rspunde numai privind la afacere din afar, din punctul de vedere al clientului i al pieei. Ceea ce clientul vede, gndete i dorete, la orice moment dat, trebuie s fie acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv. Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor lor i modului n care pot fi satisfcute presupune, implicit, i definirea domeniului de cuprindere al activitii pe care o desfoar. Definirea se poate face precis, n sens restrns, desemnndu-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizeaz firma (de exemplu, autoturisme de capacitate mic, mobilier de birou, frigidere i congelatoare, afaceri cu terenuri, consultan juridice etc.) sau la un mod mai general, n sens larg, indicndu-se industria sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor, industria mobilei, industria produselor electro-menajere, sectorul tranzaciilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale etc. Expunerea misiunii unei organizaii difer de la caz la caz ca lungime, format, stil de expunere, coninut i specificaie. Caracteristic misiunii este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini. Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevat de urmtoarele motive: 1. Se asigur consensul de scop a membrilor organizaiei.

6


2. Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor. 3. Se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea acestora n sarcini la nivelul individului. 4. Se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n obiective, astfel nct costul, timpul i parametrii performanei s poat fi stabilii i controlai. 5. Se direcioneaz climatul organizaional.

1.3.2 Obiectivele fundamentale Misiunea firmei odat stabilit, risc s rmn o simpl declaraie de intenii a managementului de vrf al acesteia, dac nu este concretizat n performane-int precise pe care firma i propune s le realizeze la un anumit orizont de timp. Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Precizarea obiectivelor strategice este important n procesul elaborrii strategiei din urmtoarele raiuni principale: Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine i randament n cadrul firmei, o condiie sine qua non a eficienei aciunilor. Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor firmei i a realizrii planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii. Permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune prin precizarea poziiei pe care aceasta urmrete s o dein i cuantificarea contribuiei ei n cadrul mediului. Unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu mediul i cuantific poziia competitiv a acesteia, contureaz imaginea pe care vrea s o dein n percepia clienilor, furnizorilor, creditorilor, concurenilor, publicului n general, reflect capabilitile pe care le are. Alte obiective au inciden intern i se refer, n principal, la performanele economicofinanciare pe care firma i propune s le realizeze.

Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii7: economice i sociale Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholders majori. Indiferent de zona de aciune a firmei, obiectivele economice se exprim prin prisma a trei elemente determinante: Indicatorul ce reprezint o expresie numeric a laturii cantitative a fenomenelor i proceselor economice, n condiii concrete de timp i loc. Dei nu se poate evidenia un sistem nchegat, reprezentativ de indicatori, firmele romneti folosesc mai multe tipuri: a) indicatori cantitativi sau de volum: de eforturi: costurile de producie, capitalul fix, numrul de personal, salariile, stocurile de active circulante, capitalul social, capitalul propriu; de efecte: profitul, cifra de afaceri, producia fizic, venituri totale din care, de exploatare, excepionale i financiare. b) indicatori calitativi sau de eficien: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii (rata rentabilitii costurilor, rata rentabilitii activelor, rata rentabilitii comerciale, rata rentabilitii economice, rata rentabilitii financiare), lichiditatea i solvabilitatea, viteza de rotaie a activelor circulante etc. Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul respectiv; de exemplu, pentru indicatorii menionai mai sus: volumul fizic al produciei se poate exprima n tone, litri, buci, megawai-or, tone-kilometri transportate etc; cifra de afaceri n lei, dolari etc.; productivitatea n lei/salariat-an, lei/muncitor-an, tone/or, buci/schimb etc.; rata profitului n procente etc. Nivelul pe scar al indicatorului, exprimat cuantificat, pentru ilustrrile de indicatori i scri.

7


Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii; cooperarea cu autoritile; salarizarea i condiiile de munc ale salariailor; satisfacerea clienilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate i preul produselor i serviciilor oferite; permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri acceptabile i la termenele convenite.

1.3.3 Opiunile strategice Modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor cel de-al treilea element al strategiei fundamenteaz posibilitatea i raionalitatea transpunerii n practic a acestora. Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice8. Ele reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest motiv, n literatura de specialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de vectori de cretere. n vederea realizrii unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modaliti de urmat, concretizate n efectuare unor aciuni specifice. Cele mai cunoscute opiuni strategice sunt: Specializarea; Cooperarea n producie; Diversificarea; Informatizarea activitilor;

Retehnologizarea; Reproiectarea sistemului de management. A. Specializarea, const n procesul previzionat de restrngere a gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice, n vederea amplificrii omogenitii lor, a reducerii costurilor acestora i implicit a creterii profitului.

8


Aadar, specializarea presupune ca resursele firmei s fie direcionate ctre o dezvoltare continu i profitabil a unui singur produs (sau a unei singure game specializate de produse) - adresat unei singure piee i utiliznd o singur tehnologie. Acest lucru se realizeaz prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori, creterea ratei de consum al clienilor actuali, atragerea clienilor i ocuparea cotei de pia deinute de firmele concurente. B. Cooperarea n producie reprezint opiunea strategic de stabilire n mod planificat de legturi de producie de lung durat ntre o firm parial specializat, care realizeaz un produs finit complex i celelalte ntreprinderi, de regul specializate, care concur cu subansamble, piese sau repere la obinerea acestuia. C. Diversificarea reprezint inversul opiunii strategice de specializare. n esen, diversificarea produciei const n lrgirea gamei de produse fabricate ca modalitate principal de valorificare superioar a potenialului tehnic i uman al unei firme. Pentru ntreprinderi, diversificarea produciei se poate dovedi eficient, n special n cadrul firmelor mari, cu un grad apreciabil de potenial tehnic, uman i managerial. D. Informatizarea activitilor. n esen, prin informatizare desemnm reconceperea structural i funcional a activitilor firmei ca urmare a siturii pe primul plan a valorificrii multiplelor valene ale informaiilor n condiiile apelrii pe scar larg la tehnica electronic de calcul. Informatizarea se refer att la procesele de execuie, ct i la cele de management. Informatizarea proceselor de execuie este cantonat n special n domeniul produciei (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea produciei). Desigur, informatizarea proceselor de execuie nu se limiteaz la producie, ci cuprinde i celelalte domenii: cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial i personal. Mai pronunat este informatizarea n activitile financiar-contabile i de personal. Informatizarea proceselor de management este mai complex i pretenioas. Aceasta are n vedere n special aspectele formalizate ale conducerii, din care o bun parte sunt cele decizionale i de crecetare-dezvoltare.

Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creterea gradului de informatizare i a vitezei de reacie decizional i acional a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice. E. Retehnologizarea. Prin retehnologizare desemnm nlocuirea utilajelor i

tehnologiilor uzate fizic i moral, necompetitive, cu echipamente i tehnologii cu performane tehnice i economice superioare la nivelul de vrf al tehnicii actuale. Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe ci: achiziionarea de utilaje moderne; cumprarea de licene i brevete; contacte de engineering sau franchising cu parteneri din rile dezvoltate. Avantajele retehnologizrii sunt: creterea calitii produselor; diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie; sporirea productivitii muncii; fabricarea de noi produse; mbuntirea performanelor de mentenabilitate i fezabilitate ale produselor. F. Reproiectarea sistemului de management const n modificarea ampl a caracteristicilor structurale i funcionale ale managementului unei firme n plan decizional, informaional, structural-organizatoric i metodologic. Aceasta nseamn: 1. O redefinire a sistemului decizional, n sensul modificrii gamei deciziilor adoptate i aplicate la fiecare nivel ierarhic i a siturii pe prim plan a criteriilor economice n locul celor adminsitrativ-funcionreti; 2. Concomitent, se impun modificri de substan n sistemul metodologic de management, prin: Adoptarea de noi sisteme de management: managementul prin obiective; managementul pe produs; managementul prin proiecte; managementul prin excepii;

managementul prin bugete. Sau schimbri substaniale n utilizarea metodelor i tehnicilor de management, cum ar fi: diagnosticarea; edina, delegarea ; tabloul de bord etc. 3. modificrilor de management decizionale i metodologice li se asociaz ntotdeauna conversii n plan informaional. 4. Se modific volumul i structura informaiilor tratate, se introduc noi proceduri i mijloace de tratare a informaiilor, dobndesc noi configuraii fluxurile i circuitele informaionale. 5. Toate acestea vor determina modificri n organizarea structural a firmei. Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialiti din domeniul managementului, fie din ntreprindere, fie din afara ei.

1.3.4 Resursele Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare i informaionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n practic a opiunilor strategice. Resursele materiale sunt date de utilajele industriale i comerciale ale ntreprinderii (cldiri, echipamente, materiale, reea fizic de vnzare etc.). Acestea sunt caracterizate de urmtoarele criterii : capacitatea de producie, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependen fa de un tip de mn de lucru, originalitatea proceselor tehnologice. Cnd resursele materiale sunt performante, strategia beneficiaz, din start, de o bun baz tehnico tehnologic de plecare. n schimb, atunci cnd ele sunt uzate fizic i/sau moral, n stabilirea strategiei factorul tehnic reprezint un handicap, a crui depire necesit resurse i opiuni strategice, nu ntotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. n condiiile ritmului rapid de dezvoltare a tiinei i tehnicii contemporane, cnd durata de via a produselor scade constant i rapid, dotarea tehnic i tehnologiile existente n organizaie se manifest, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltrii, eficacitii i eficienei.

Resursele umane sunt reprezentate de totalitatea salariailor de care firma dispune pentru desfurarea activitilor sale. Pe lng salariai care, de regul, reprezint fondul uman de baz al ntreprinderii potenialul uman cuprinde i alte persoane din afara organizaiei, care, prin consiliul de administraie, consultan sau alte forme, i folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrri i aciuni, n interesul respectivei organizaii. Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, profesiune, volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare etc., care, toate la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic de la iniierea sa i pn la operaionalizare i evaluare final. Personalul organizaiei constituie resursa principal, care innd cont de dinamica sa se regsete n toate resursele avute n vedere n strategie. Mai mult dect att, nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului organizaiei. Optarea pentru o retehnologizare a produciei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, ntr-o msur apreciabil, de specialitatea, experiena i cunotinele salariailor pe care organizaia i posed. n mod similar se abordeaz i stabilirea mrimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de ncepere i finalizare a opiunilor strategice, toate fiind funcie i de mrimea i calitatea forei de munc, utilizabile n cadrul firmei. Resursele informaionale cuprind ansamblul informaiilor i know-how-ului, indiferent de natura lor tehnic (brevete, proiecte etc.), economic (referitoare la pia, preuri, credite, impozite, taxe etc.), juridic (legile, ordonanele etc. care privesc firma), managerial (privind sistemul informaional, structura organizatoric, adoptarea deciziilor etc.) etc. pe care le posed organizaia. Conversiunea informaiei ntr-o resurs major a creterii economice, n general, a determinat conturarea sa i ca o resurs major a firmei, alturi de resursele umane, materiale i financiare. Dup cum demonstreaz abordarea i performanele companiilor de vrf din rile dezvoltate, resursa informaional i actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a strategiei, de la obiective pn la termenele intermediare i finale, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care dispune firma. Ca urmare, potenialul informaional al organizaiei se manifest, dup caz, ca un potenator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate i termenelor stabilite. Amploarea nemaintlnit a informaiei, accentul acordat realizrii de

sisteme informaionale ale managementului i au cauza primar n aceast condiionare a performanelor de calitatea i volumul informaiilor de care dispune firma. Resursele financiare si in principal este vorba despre valoarea acestora, adic de resursele financiare ale ntreprinderii afectate dezvoltrii ei. Aceste resurse se caracterizeaz prin: valoarea monetar, structura (contabil), cost, rentabilitate financiar, eficiena alocrii, adecvarea la ateptrile solicitanilor, fora de incitare la aciune, bogia de coninut (informaii numite albe, gri i negre), disponibilitatea, accesibilitatea, confidenialitatea, gradul de nvechire, posibilitatea de reactualizare. n cadrul strategiilor resursele financiare sunt prevzute, de regul, sub forma fondurilor circulante i a celor de investiii. Dimensionarea raional a ambelor categorii de fonduri este o aciune de importan major. De regul, la stabilirea strategiilor, preocuparea esenial vizeaz fondurile de investiii prin care se asigur suportul financiar necesar materializrii opiunilor strategice. Aspectul principal const n stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare din sursele proprii.

1.3.5 Termenele (deadlines) Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare. n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivitii activitilor de producie, orice ntrziere sau devansare fa de previziune se repercuteaz direct i substanial n costuri. De aici necesitatea determinrii realiste a termenelor, n condiiile preocuprii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea i economicitatea funcionrii sistemelor.

1.3.6 Avantajul competitiv Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate precedentele componente vizibile.

Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor9. n opinia celor care studiaz domeniul strategiei, eterna lupt concurenial din orice sector de activitate sau ramur industrial este o confruntare (sau competiie) pentru avantaje. Scopul strategiei este crearea i meninerea avantajului strategic obinut. Pentru aceasta, strategia organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care s conduc la creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fa de concureni. Procedndu-se astfel, se poate extinde avantajul deinut, concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenilor. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. Aciunea care nu duce la obinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu este de interes strategic, deoarece lupta concurenial a fost i este definit ca lupta pentru avantajul competitiv sau concurenial. Principala surs de obinere efectiv a avantajului competitiv este inovarea. Formele concrete de manifestare a inovaiei sunt: Inovarea de produs i Inovarea de proces. Inovarea de produs - se refer la apariia unui produs care combin sub o form nou atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile. Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferena dintre caracteristicile noi i cele anterioare ale acestuia. Inovarea de proces - reprezint perfecionarea, modernizarea metodelor de obinere a produsului cu scopul de a genera o cretere a eficienei economice (n general, prin diminuarea semnificativ a costului de fabricaie). Se impune a face n continuare unele nuanri n privina identificrii inovrii ca potenial surs de creare a avantajului competitiv la nivel microeconomic. Exist sectoare de activitate n care inovarea reprezint singura cale de asigurare a supravieuirii firmei pe pia i nu un mijloc de a-i asigura o poziie privilegiat. Putem meniona aici industria de calculatoare,9


unde ritmul inovrii cunoate valori foarte ridicate. n alte sectoare cum ar fi i agricultura, dimpotriv, gradul de inovare este n mod tradiional foarte sczut, firmele cutnd alte mijloace pentru obinerea competitivitii economice. Cu toate acestea, exist firme care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare nsemnate, mizeaz pe inovare. n acest caz dimensiunea economic i potenialul financiar al firmei sunt adesea decisive. De asemenea, structura intern a firmei, modul de organizare a activitii constituie un suport deloc neglijabil n susinerea proceselor inovative.

1.4 Tipuri de strategii Analiza teoriei i practicii economiei de pia contemporan pune n eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea misiunii i adaptarea la schimbare. Dac alegerea unui tip sau altuia de strategie este de competena managerilor ntreprinderii, considerm totui c o clasificare i o prezentare a unora dintre acestea, care s evidenieze caracteristicile lor eseniale, avantajele i dezavantajele specifice, precum i situaiile n care este indicat s se apeleze la ele, nu reprezint un exerciiu formal ci, dimpotriv, o incursiune cu profunde semnificaii pragmatice. Strategiile generice la nivelul organizaiei vor fi prezentate grupat dup patru criterii 10: Dinamica obiectivelor. Portofoliul de afaceri. Mijloacele de variaie a volumului activelor. Modul de obinere a avantajului competitiv. A. Strategii n funcie de dinamica obiectivelor Interesul n ceea ce privete nivelul obiectivelor este legat de tendina de evoluiecretere, constan sau descretere. Dintre obiective sunt vizate cu predilecie i corelat cifra de afaceri i profitul. Dac se presupune c mbuntirea ratei profitului este o preocupare constant a organizaiei, atunci tendina cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu:10

(Peters J. 1984)

strategia de dezvoltare (cretere); strategia neutral; strategia de restrngere; strategia de combinaie. Corelarea ntre cifra de afaceri i profit implic obiective i n alte arii-cheie de interes, cum ar fi productivitatea sau poziia pe pia. Mai palpabile sunt modificrile ce apar la nivelul resurselor umane sau activelor utilizate. B. Strategii grupate innd cont de portofoliul de afaceri n funcie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii: Strategii de concentrare(orizontal). Strategia integrrii verticale. Strategia de diversificare(orizontal). C. Strategii n funcie de modalitile de variaie ale volumului activelor Din punct de vedere al acestui criteriu, pot fi identificate urmtoarele tipuri de strategii: Creterea intern. Achiziia i fuziunea. Joint-venture; Aliane strategice. D. Strategii n funcie de modul de obinere a avantajului competitiv n funcie de acest criteriu, Michael Porter dezvolt trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv ntr-o industrie dat (costul sczut sau diferenierea produsului). Combinaia acestora cu zona strategiilor genereaz cele trei strategii generice pentru crearea unor performane peste medie: Lider prin cost Diferenierea Focalizarea Organizaia se poate implica ntr-o competiie generalizat ce vizeaz toi consumatorii unei industrii sarcina larg, sau poate viza doar o anumit categorie sarcin ngust. Cel mai palpabil criteriu de difereniere a sarcinii strategice este zona geografic

O organizaie trebuie s aleag ntre cele trei strategii, pentru c nu poate s satisfac pe toat lumea. Lipsa opiunii, conform lui Porter, ar duce la o cdere la mijloc n sensul obinerii unui produs comun (obinuit) la preuri obinuite, fapt ce nu creeaz un avantaj competiional. n concluzie: Politica i strategiile manageriale sunt vitale pentru articularea unei relatii optime ntre conducatori si executanti si pentru modelarea continua, conform scopului strategic, a resurselor institutionale si a celor financiar-economice.

Capitolul 2. Studii privind productivitatea muncii in cadrul organizatiilor din domeniul agroalimentar si rolul ei in creterea eficienei economice a acestoraRealitatea social din agricultura rii noastre este exprimat de fenomene care au durata i dinamica lor, fiind constituite din grupuri i serii de fapte care se dezvolt ntr-o continu condiionare. Capitalul resursa material i munca resursa uman asistate de inteligena uman, stau la originea tuturor bunurilor create de societate. Chiar naintea apariiei capitalului, acionnd asupra resursei naturale, necapitalizate nc, omul i-a asigurat prin munc satisfacerea nevoilor primordiale ale existenei sale. Mai mult dect att, unii filosofi (Fr. Engels) atribuie muncii rolul principal n procesul istoric al desprinderii speciei umane de restul regnului animal. n economia modern, rolul muncii capt valene primordiale, nct cel mai general i sintetic indicator ce caracterizeaz bogia unui stat se msoar prin productivitatea social a muncii exprimat prin produsul intern brut pe cap de locuitor. La nivelul exploataiei, eficiena folosirii forei de munc este tot att de important, innd seama de ponderea acesteia n costurile de producie. n trecutul nu prea ndeprtat, circulau concepii i curente care comparau productivitatea muncii i eficiena economic din industrie cu cea din agricultur i care considerau c agricultura ar fi mai puin eficient dect ramurile neagricole, iar productivitatea muncii i punerea n valoare a forei de munc din agricultur ar fi dintre cele mai sczute. Aceste concepii aveau la baz calcule valorice generale, pornind de la valoarea total a produciei obinute, neutiliznd indicatori specifici ramurilor de producie. Ori, se tie c productivitatea ine de caracterul concret al muncii i arat efectul unei anumite munci depuse pentru obinerea unui produs, astfel c nu pot fi comparate productivitile diferitelor munci concrete pentru realizarea de produse diferite. Compararea productivitii pe ramuri sau domenii este posibil numai n cazul aceleiai munci concrete desfurate n sectoare i uniti diferite sau n perioade de timp diferite. Este important de cunoscut ce cantitate de produs (carne, lapte, gru, porumb sau oel, fier, maini etc.) se obine ntr-o unitate de timp, cu un anumit consum de munc, ntr-o societate comercial sau alta, n condiiile dintr-o zon sau alta, ntr-un loc sau altul, care sunt factorii care determin diferenierile existente, cum pot fi nlturate influenele negative etc.

Specialitii din economie grupeaz resursele agriculturii n patru mari categorii: pmntul, capitalul, munca i managementul. Dac inem seama c pmntul nu este dect o form a capitalului i c managementul este prin excelen un produs al fiinei umane, atunci se poate afirma c i n cazul agriculturii, capitalul i munca sunt cele dou mari resurse de producie. Datorit importanei sale n producerea bunurilor de orice natur, munca reprezint unul dintre principalele criterii de clasificare i ierarhizare a ramurilor economiei naionale i, de asemenea, indicatorul de baz n msurarea mrimii unitilor economice. Rolul cel mai important n multitudinea formelor de exprimare a productivitii l deine productivitatea muncii, datorit rolului prioritar al resursei munc n ansamblul factorilor de producie. n conceptul de productivitate a muncii, care nseamn obinerea mai multor produse n aceeai unitate de timp, analiza factorilor de natur economic i social au o pondere tot att de important ca i aceea a factorilor naturali. Nivelul i dinamica productivitii muncii sunt influenate de: nivelul tehnic al produciei (nivelul calitativ al capitalului fix), pregtirea i calificarea forei de munc, factori de natur managerial, calitatea condiiilor de munc i a climatului, gradul de cointeresare material a factorului munc, condiiile naturale etc. Elementul determinant n atenuarea tensiunii dintre resurse i nevoi n sporirea veniturilor i a nivelului de via l reprezint creterea productivitii n general, a productivitii muncii n special. Creterea productivitii muncii se realizeaz nu prin cheltuirea unei cantiti mai mari de munc, ci prin cheltuirea mai eficient a acesteia. Unei creteri procentuale a productivitii muncii trebuie s-i corespund n mod logic, o micorare a cantitii totale de munc ncorporat n produs, deci o scdere a valorii lui. n contextul problemei creterii eficienei economice a cheltuielilor de producie n agricultur, important este nu mrimea factorilor care determin volumul produciei, ci eficiena folosirii lor, ntruct volumul produciei poate s creasc n condiiile acelorai resurse, pe baza intensificrii factorilor calitativi. Este cunoscut c, n evoluia sa istoric, agricultura ca ramur principal n activitatea economic a rii noastre, a trecut prin diferite etape ale perfecionrii acestor factori.

Direciile spre care s-a dirijat procesul de modernizare a agriculturii mecanizarea muncii, chimizarea, irigarea, lucrrile de mbuntiri funciare etc. au avut drept scop ridicarea calitativ a fiecruia din cei patru factori de baz care influeneaz masa de valori de ntrebuinare a produselor agricole: fora de munc, fondurile fixe, exploatarea solului, factorul biologic. Att aspectul cantitativ al utilizrii resurselor umane, ct i aspectul calitativ ce vizeaz experiena, calificarea, care se pot materializa n producie mai mare i de calitate mai bun, se pot aprecia prin productivitatea muncii.

2.1 Conceptul de productivitate a muncii n general, productivitatea se definete ca raport ntre rezultatele unei activiti economice i eforturile fcute n acest sens, prin ea nelegndu-se de fapt capacitatea de a produce, randamentul sau eficiena, raportul msurabil ntre o producie dat i ansamblul factorilor care au contribuit sau unul dintre aceti factori. Putem afirma c productivitatea muncii poate fi interpretat att ca randament al combinrii i utilizrii factorilor de producie (caz n care exprim producia obinut la unitatea de factori de producie), ct i sub forma necesarului acestora (caz n care reflect cheltuielile cu factori de producie pentru obinerea unei uniti de producie). n sens larg, productivitatea se mai poate defini ca raport ntre cantitatea de resurse absorbite n cursul producerii ei11. Deci, practic, ea se determin ca raport ntre rezultatele obinute (producia) i eforturile depuse pentru a le obine (factorii de producie utilizai). Potrivit Dicionarului de economie agrar12, productivitatea muncii n agricultur reprezint eficacitatea muncii sociale n procesul produciei agricole; se exprim prin volumul de lucrri agricole efectuate sau de produse obinute ntr-o unitate de timp de munc, sau prin cheltuielile de munc pe unitatea de produs sau lucrare.

11 12

(Barre 1970) (Hartia 1970)

Reflectnd latura intensiv a utilizrii forei de munc, productivitatea muncii exprim n modul cel mai sintetic nsi eficiena economic a cheltuirii unei anumite cantiti de munc vie13 Fora productiv a muncii, adic a capacitii (posibilitii) forei de munc de a produce, ntr-o perioad de timp, un anumit volum de bunuri i de a presta anumite servicii, relev eficiena cu care este consumat munca, ntr-un alt mod de abordare. De obicei, eficiena muncii este identificat cu productivitatea muncii. Dac avem n vedere c productivitatea muncii reprezint eficiena cu care este cheltuit munca i c toate cheltuielile constituie originea lor n munc, atunci aceasta nu este altceva dect eficiena muncii, iar suprapunerea echivalent stabilit ntre cele dou noiuni pare s fie corect. Ori, cum afirm nc o serie de economiti, produsul muncii nu este acelai cu efectul muncii14. Cu ct naintm de la micro spre mezo i macroeconomie, cu att mai mare devine sfera efectelor muncii, n sensul cuprinderii att a elementelor care se pot msura, ct i a celor nemsurabile. n aprecierea productivitii muncii se iau n considerare doar acele efecte care se pot msura. Literatura de specialitate formuleaz ns i opinia conform creia productivitatea muncii se deosebete de eficiena muncii, chiar dac efectul muncii nu ar conine aceste elemente nemsurabile. Astfel, pornind de la faptul c productivitatea muncii este raportul dintre o cantitate de producie i munca cheltuit pentru obinerea ei i c efectul util al produciei nu se msoar numai prin volumul produciei, produs final (util sau inutil), se consider c sporirea produciei unor produse inutile poate mri productivitatea muncii, dar reduce eficiena ei. Totui, piaa ia n considerare acele produse utile care corespund unor nevoi reale ale omului. Deci, din acest punct de vedere, nu se poate ca ntr-o exploataie s creasc productivitatea muncii i s scad eficiena ei. De asemenea, aceast eficien trebuie privit nu numai sub aspectul efectelor utile msurabile, ci i sub aspectul implicaiilor ecologice, se poate ca ntr-o exploataie productivitatea muncii s creasc, dar, prin poluarea mediului nconjurtor i prin ignorarea n

13 14

(Cojocaru 2000) (Novojilov 1969)

general a problemelor mediului, eficiena activitii s nu rspund unui criteriu de baz, acela al calitii. De altfel, productivitatea muncii trebuie neleas ca sintez a folosirii factorilor de producie, bineneles, n condiiile n care munca este factorul variabil care ilustreaz eficiena folosirii celorlali factori de producie. Ea depinde astfel nu numai de cuantumul muncii, ci i de calitatea ei, de mrimea capitalului utilizat etc., fiind expresia cea mai cuprinztoare a complexitii procesului de producie. Rezultatele vor putea constitui un punct de referin atunci cnd se va dori cunoaterea modului n care a evoluat productivitatea muncii, pe ansamblul agriculturii, precum i la nivelul exploataiilor agricole. De asemenea, pot fi identificate domeniile, structurile organizatorice i produsele unde s-a nregistrat fie o evoluie nefavorabil, fie o sporire sub posibilitile create a nivelului eficienei economice a muncii vii, fiind astfel posibil, pe plan managerial, luarea unor msuri temeinic fundamentate, la obiect, menite s duc att la nlturarea unor lipsuri constante, ct i la o cretere ntr-un ritm mai intens a productivitii muncii pe ansamblul exploataiei (rezultatele). Ele vor fi repere n acelai timp pentru politica economic, ce are n vedere omul i bunstarea sa, ca i pentru politica privind amenajarea teritoriului, cu scopul de a oferi un cadru adecvat i o calitate superioar vieii. Productivitatea muncii n agricultur sau n alt ramur a economiei naionale nu poate fi legat dect de consumul de munc, de efortul uman. Orice ncercare fcut de specialiti de a lega productivitatea muncii de un alt factor de producie nu reprezint altceva dect randamentul (eficiena) acelui factor. Conform opiniei unor cercettori n domeniu, legtura dintre capital i rezultatele produciei este pus n eviden de randamentul capitalului. Plecnd de la raportul efort/efect, randamentul capitalului se prezint sub forma productivitii sau eficienei capitalului. Coeficientul capitalului i productivitatea acestuia (medie sau marginal) se pot calcula att la nivel macro, ct i microeconomic. Analizele privind (fonduri fixe) randamentul factorului capital sunt utilizate n special pentru capitalul fix, de a crui evoluie cantitativ, structural i calitativ depinde, ntr-o deosebit msur, dezvoltarea economic. De asemenea, progresul

tehnicotiinific accentueaz diferenierea structurii capitalului fix pe generaii tehnologice i pe categorii de bunuri-capital, n profil de ramur i teritorial, la nivelul unitilor economice etc., manifestndu-se astfel pluralismul tehnologic, cu efecte semnificative asupra activitii de producie i randamentul factorilor. Analiznd problema productivitii factorilor de producie, Mihail Manoilescu aprecia c: ntre productivitatea muncii i a capitalului, prima este cea mai important, creterea ei fiind... semnalul real i clar al prosperitii omeneti. Ct privete productivitatea capitalului, ea este de natur secundar, capitalul nefiind la rndul lui dect o creaie a omului, a muncii omeneti. n acelai mod se poate analiza productivitatea tuturor celorlali factori de producie. n ceea ce privete factorul natural, este necesar s evideniem particularitile acestuia, n sensul c el este un dar al naturii i mai puin un rezultat al muncii acumulate i are un puternic caracter limitat, fapt ce impune necesitatea protejrii, conservrii i utilizrii lui raionale. Analiza eficienei factorului natural vizeaz deci att efectele sub forma sporului de producie, ct i pe cele privind gospodrirea i protejarea resurselor, pstrarea echilibrului ecologic i a strii de sntate a populaiei, astfel nct s se poat asigura o dezvoltare durabil din punct de vedere economic, ecologic i social15. Efectele cheltuielilor de munc apar astfel mai ales n agricultur, prin influena condiiilor naturale. Productivitatea muncii este influenat de: factori naturali, ca de exemplu, condiiile de clim, de fertilitate, adncimea sau bogia unui zcmnt etc.; factori tehnici, care se refer la nivelul atins de tiin i tehnic la un moment dat, la tehnologie (parcul de tractoare i maini agricole, tipul de semine folosite etc.); factori economici cum sunt, nivelul de organizare a produciei i a muncii, calificarea salariailor, cointeresarea material; factori sociali, care se refer la condiiile de munc i de via, responsabilitate, nivelul de cunotine, justiie, legile civile, politice; factori psihologici, care influeneaz comportamentul i rezultatele agricultorilor aparinnd aceleiai categorii de calificare, n raport cu gradul lor de adaptabilitate la condiiile specifice ale muncii (motivaia n munc i satisfacia pe care le-o ofer aceasta, climatul relaiilor de munc, a vieii de familie, gradul i modul n care sunt satisfcute unele nevoi sociale etc.); factori structurali, care influeneaz productivitatea muncii prin exploataii n

15

(Constantinescu 1993)

structura economiei naionale; i factori ce decurg din gradul de integrare a agriculturii rii noastre n plan mondial, n cadrul crora includem: tipurile de specializare tehnic i economic, cu capacitatea de performan i competitivitatea produselor agricole pe piaa mondial etc. Progresul tiinific i tehnic determin o revoluionare a capitalului tehnic, a resurselor materiale, energetice i umane (paralel cu utilizarea raional a celor mai vechi, se perfecioneaz tehnicile i tehnologiile, se nlocuiesc tehnicile vechi cu cele mai performante, se modific structura forei de munc i, prin toate acestea, se realizeaz economisirea muncii pe ansamblul agriculturii. n acelai timp, tiina poteneaz tot mai mult munca, asigurnd condiii pentru sporirea eficacitii ei. Dar valorificarea acestor posibiliti depinde de ritmul n care sunt nsuite cuceririle tiinei i tehnicii contemporane, de volumul investiiilor ce se aloc n acest scop i de modul de adaptare a factorului uman la nivelul tehnic respectiv. Ca element important al progresului tehnic, perfecionarea proceselor tehnologice duce i ea la cretereaproductivitii muncii fie prin reducerea consumului de munc pe unitatea de produs, fie prin economisirea factorului material al produciei. Prin calificare, fora de munc este mai productiv, deoarece cunotinele i ndemnarea pe care le posed lucrtorul agricultor permit acestuia s foloseasc mai raional timpul de munc, s utilizeze mai eficient elementele de capital tehnic de care dispune, s produc bunuri de calitate superioar etc. Nivelul productivitii este determinat att de numrul cadrelor calificate existente n ntreaga agricultur, ct i de modul cum acestea sunt distribuite n profil de ramur i teritorial, de modul cum se asigur folosirea lor la locurile de munc, de posibilitatea adaptrii lor la caracterul mobil al produciei agricole, la modificrile din diviziunea social a muncii etc. Asupra productivitii muncii acioneaz direct i revoluia managerial prin care se urmrete perfecionarea organizrii i conducerii activitii economice, folosirea mai intens a timpului de munc, a capacitilor de producie etc. Productivitatea este nainte de toate o problem de organizare, care exprim o combinaie n cea mai eficient manier, a cantitilor disponibile de diverse categorii de munc, de capital i resurse naturale pentru a se realiza bunuri economice i servicii ct mai utile, mai multe i de bun calitate.

n general, cu excepie n agricultur, n urma unor studii efectuate, s-a constatat c, n medie, munca este astzi de trei ori mai productiv dect acum 30 de ani. M. Didier, analiznd relaia cu randamentul celorlai factori de producie, demonstreaz c aceasta se datoreaz unei mai bune pregtiri a forei de munc, unei mai bune organizri a muncii, unei mai accentuate automatizri a produciei, unor utilaje mai bune, unui efort de echipare fr precedent. n prezent, se investete n fiecare an de trei-patru ori mai mult dect n anii '50 i mai mult de nou ori dect la nceputul secolului (n special n industrie). Mainile i utilajele agricole sunt mai performante, ceea ce conduce la creterea productivitii, deci, la obinerea unei producii mai mari. Creterea productivitii muncii i a celorlali factori de producie are o serie ntreag de efecte economice i sociale att pentru activitatea de producie propriu-zis, ct i pentru condiia de consumator. O problem deosebit de important o reprezint repartizarea ctigului de productivitate ntre productorii agricoli, posesori ai factorilor de producie utilizai. n primul rnd, se are n vedere c o distribuire a veniturilor (salariu, profit, dobnd, rent) corespunde sporului de productivitate. Dac ar fi superioar, nu ar avea o baz real i ar genera dezechilibre; nici o cretere uniform a veniturilor nu este de acceptat, ea fiind, de asemenea, generatoare de dezechilibre, avnd n vedere c i contribuia factorilor de producie este diferit. Dac ntre resursele (factorii) de producie exist o singur combinaie posibil care poate fi utilizat pentru obinerea unei anumite producii, se spune c ntre factorii respectivi exist o strict complementaritate. Orice suplimentare a disponibilului dintr-o anumit resurs nseamn o subutilizare a acelei resurse. De-a lungul timpului, s-a constatat c, atunci cnd se folosesc conjugat factorii de producie, cantitatea unui factor nu poate fi constant sporit chiar i n condiiile n care cantitatea din cellalt factor rmne relativ fix, fr a se diminua volumul de producie suplimentar obinut. Aceast diminuare a productivitii suplimentare provine din aceea c, cantiti tot mai mari din factorii variabili colaboreaz cu o parte din ce n ce mai redus de factori constani (fici). De modul cum sunt utilizai factorii de producie variabili depinde producia ce se va obine. O combinaie optim a lor va determina realizarea unui randament maxim, urmnd apoi zona randamentelor descresctoare i a costurilor n cretere. Acest rezultat exprim legea

randamentelor neproporionale. Ea a fost formulat pentru prima dat de Turgot, care a prezentat-o n legtur cu exploataia de tip agricol, estimat de John Stuart Mill n procesul agricol i utilizat de David Ricardo pentru a explica creterea preului cerealelor n Marea Britanie, dup 1814. La modul general, legea randamentelor neproporionale se enun astfel: dac o producie oarecare necesit utilizarea a doi sau mai muli factori de producie i dac se adaug progresiv aceeai doz la cantitatea folosit dintr-un factor, n timp ce cantitatea altor factori nu se schimb, produsul marginal al factorului variabil crete pn la un anumit punct, dup care descrete. Pornind de la acest punct, produsul total continu s creasc, dar n cote descresctoare. Legea randamentelor neproporionale este denumit uneori i legea descreterii produsului marginal. Combinarea raional a factorilor de producie devine astfel un elementcheie pentru manageri, ea contribuind, alturi de strategia minimizrii costurilor, la optimizarea comportamentului productorilor.

2.2 Productivitatea muncii n exploataiile agricole particulariti Din generaie n generaie, omenirea, cu iscusina minii i experiena motenit i mbogit mereu, pentru a crea substana organic cu ajutorul luminii solare, pentru a mblnzi plantele i animalele n sensul folosirii ca hran i ajutor n procesul muncii, le-a schimbat condiiile de via, le-a dezvoltat i nnobilat soiurile i speciile prin tiin i arta ngrijirii, sporindu-le astfel capacitatea productiv. De exemplu, factorii meteorologici, particularitile biologice ale plantelor i animalelor, bonitatea terenurilor agricole, alturi de msurile de ngrijire efectuate de omenire, toate influeneaz puternic rezultatele procesului de producie, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ, imprimnd condiiile de desfurare a acesteia. Particularitile procesului de producie din agricultur au o serie de implicaii i n abordarea conceptului de productivitate a muncii. Ca urmare, productivitatea muncii, aflndu-se sub influena unui numr nsemnat de factori (inclusiv a sistemului relaiilor dintre factori, a interdependenelor dintre acetia), diferii de la un sistem de activitate la altul, i imprim acesteia o multitudine de particulariti att de

natur tehnicoeconomic, dar i organizatoric. Aceasta este cu att mai evident n agricultur, deoarece este un sector de aplicare pe scar larg a legilor biologice i naturale. Pornind de la ideea c productivitatea muncii este un indicator sintetic al eficienei economice, analiza ei depinde n mare msur att de cunoaterea modului specific n care structurile muncii vii i materializate se constituie ca factori de producie, dar i de statutul produciei agricole n circuitul valorilor materiale. Dup cum se cunoate, n acest sector producia se ntreptrunde cu procesul natural al reproduciei, produsul devine, n forma sa natural, mijlocul propriei sale reproduceri; o parte din mijloacele de producie (semine, furaje etc.) se transmit nsui productorului ceea ce complic organizarea i planificarea produciei agricole.

2.2.1 Influena structurilor tehnico-economice16 din agricultur asupra productivitii muncii Potrivit prerilor unor cercettori n domeniu, s-a constatat c relaia productivitateproducie agricol este influenat de condiiile naturale. Aceasta, privit din unghiuri diferite, i anume: presupunerea unui raport de direct proporionalitate ntre productivitate i producie sau atribuirea factorilor naturali unei anumite creteri sau scderi a produciei agricole, nseamn: n agricultur, productivitatea muncii agricole depinde de condiiile naturale i, n funcie de acestea, aceeai cantitate de munc se exprim n mai multe sau mai puine produse sau valori de ntrebuinare. De aceea, n agricultur nu este vorba numai de productivitatea social, ci i de cea natural a muncii, care depinde de condiiile naturale ale acesteia.17 Se pot face confuzii ntre productivitate i producie, ori se poate demonstra c o producie agricol mai mare sau mai mic nu implic o evoluie asemntoare a productivitii muncii, aa cum se poate demonstra i c o cretere a acesteia din urm poate s fie nsoit de o scdere a produciei (atunci cnd consumul de munc scade mai mult dect scade volumul produciei). Productivitatea muncii nu depinde numai de condiiile naturale, ci i de capacitatea16

concept modern care reflect viziunea integratoare asupra unui element sau grup de elemente, ce au deopotriv caracteristici tehnice i economice i este reprezentat de orice sistem care permite preluarea, stocarea, prelucrarea, transformarea unor resurse n bunuri corporale sau necorporale cu relevan economic i nglobeaz elemente tehnice i tehnologice.17

(Parpal 1980)

productorului agricol de a adapta, n mod dinamic, combinarea factorilor de producie la condiiile naturale, adaptare care poate s echivaleze uneori cu o corectare a lor. Ca urmare, n acest sens se i propune un cadastru al climatului (ca i al altor resurse naturale) care ar putea constitui o baz tiinific de organizare raional a produciei n profil micro- dar mai ales macro-economic O particularitate a productivitii muncii n agricultur o reprezint posibilitatea mai redus de apropiere a variabilelor funciei de producie (comparativ cu alte ramuri), ca urmare a unui sistem informaional limitat i costisitor; atotputernicia legilor naturii nu const n efectul lor, ci n infinitatea lor, n dificultile de a le sesiza i nelege. n plus, nivelul i dinamica productivitii muncii nu depind numai de cantitatea de munc consumat, ci i de structura i calitatea acesteia, elemente ce dimensioneaz capacitatea productiv a muncii i deci productivitatea potenial. Astfel, dac un productor de orz anticipeaz, chiar i numai pe baza ciclicitii, un an agricol secetos, poate s decid mai eficient n legtur cu alegerea soiurilor, cu stabilirea densitii plantelor, cu msurile de conservare a rezervelor de ap din sol etc., nregistrnd n final o productivitate a muncii mai mare (nu neaprat i un volum mai mare al produciei) dect un alt productor din apropiere, care nu a inut cont de o astfel de situaie. Condiiile naturale pot deci s influeneze direct nivelul produciei agricole, dar nu pe cel al productivitii muncii, dect indirect. O alt particularitate reflectat n nivelul productivitii muncii n agricultur este legat de rolul deosebit al factorului timp n derularea relaiilor cauz-efect. Neconcordana dintre timpul de munc i timpul de producie se concretizeaz n pierderi recuperabile de producie, spre deosebire de activitile neagricole, unde deficienele aprovizionrii cu materii prime i materiale pot fi recuperate n planul produciei fr ca timpul efectiv de munc s se modifice. Astfel, decalajul dintre timpul de munc i timpul de producie genereaz necesitatea unei caracterizri mai cuprinztoare a productivitii muncii, n care scop se utilizeaz att o serie de indicatori direci, de baz sau complei ai productivitii muncii care reflect nemijlocit eficiena economic a muncii vii exprimat fie n volumul produciei obinute ntr-o unitate de timp, fie timpul de munc consumat pentru obinerea unui anumit volum de producie, ct i o serie de indicatori indireci, complementari sau incomplei ai

productivitii muncii care relev consumul de timp de munc (lund n considerare diversele tipuri de lucrri) pe unitatea de producie (respectiv, pe un hectar sau pe un animal), i care servesc pentru urmrirea eficienei consumului de munc n procesul complex al obinerii produselor agricole, precum i pentru calculul necesarului de timp de munc pe culturi i categorii de animale18. O alt particularitate a eficienei consumului de munc din agricultur este generat de faptul c acesta se realizeaz pe baza unui suport decizional empiric. Cauzele unei asemenea situaii sunt reprezentate de o serie de particulariti ale procesului de munc i de riscul i incertitudinea din agricultur. Principalele caracteristici ale procesului de munc care influeneaz evoluia, nivelul i dinamica productivitii muncii din agricultur se refer la: specificul muncii agricole; condiiile de multe ori dificile n care aceasta se realizeaz, restrng piaa muncii pentru agricultur, deoarece nici sistemul de remunerare nu este corelat cu cel al eforturilor; diversitatea muncii agricole, ca reflex al diversitii ramurilor de producie, a lucrrilor pentru obinerea fiecrui produs, a naturii eforturilor (fizice, intelectuale); variabilitatea n timp, cauzat att de condiiile climaterice, ct i de ciclurile biologice ale plantelor i animalelor, variabilitatea muncii agricole genereaz o serie de consecine tehnice asupra acesteia (efortul agricultorului fiind condiionat de factorii meteorologici i calendar, va avea o intensitate variabil i o durat determinat de tipul de munc executat, corespunztoare fiecrui sezon). De exemplu, sezonalitatea produciei vegetale influeneaz gradul de folosire a fondurilor de producie i a forei de munc, iar condiiile naturale grbesc uzura utilajelor. Toate acestea se rsfrng asupra nivelului productivitii muncii, care depinde n mare msur, comparativ cu alte sectoare ale economiei naionale, de cantitatea de mijloace fixe i circulante. Perioada de recuperare a investiiei este ndelungat, mai ales c o pondere nsemnat o au cheltuielile pentru ameliorri i irigaii care sunt i foarte costisitoare.18

(Cojocaru 2000)

complexitatea muncii agricole, agricultorul avnd misiunea de a reaciona n concordan cu un numr mare de variabile, aflate n strns interdependen; statutul aparte al muncitorului salariat din agricultur. Spre deosebire de industrie i alte ramuri neagricole, adaptabilitatea agriculturii la munca salariat este mai mic, din cauza extremei variabiliti a ritmului i duratei muncii agricole, ceea ce face ca sistemul de remunerare s fie dificil, oferind condiii de apariie a strilor conflictuale ntre fermier i salariai; nesigurana locului de munc din agricultur, ca urmare a rezervelor manifestate de fermieri fa de plata timpilor mori; munca agricol este greu de evaluat, efectul ei manifestndu-se mult mai trziu fa de momentul executrii, fiind influenat de condiiile naturale. Ca urmare, o parte din fora de munc pleac n mod continuu din agricultur spre alte sectoare economice. O amprent specific asupra modului decizional privind productivitatea muncii, nivelul i dinamica acesteia, este cauzat de dificultile stabilirii consumurilor de munc, precum i de dihotomia consumuri relativ constante consumuri relativ variabile definit n raport cu evoluia produciei agricole. n primul caz, localizarea consumurilor n timp i spaiu presupune surmontarea unor situaii cum ar fi: necunoaterea sau cunoaterea insuficient a relaiilor tehnologice, ca de exemplu, raportul dintre volumul ngrmintelor administrate i nivelul randamentelor la hectar, lund n calcul i efectul aportului de substane nutritive, resimit de culturile succesive; marea diversitate de produse obinute, agricultura supunndu-se n mai mic msur procesului de specializare, ceea ce complic aciunea de limitare spaial a unor consumuri comune; acest aspect se amplific n cazul obinerii produselor solidare: gru-paie, carne-piei. n al doilea caz, o analiz atent conduce la concluzia existenei unei ponderi dominante a cheltuielilor fixe n totalul cheltuielilor ocazionate de obinerea produciei agricole. Nu se poate constata, de exemplu, o cretere proporional a consumului de timp de munc, necesar

recoltrii, cu creterea produciei la hectar: creterea cu 50% a produciei medii de struguri nu antreneaz o cretere de 50% i a necesarului de timp de munc pentru recoltare, aceasta deoarece anumite operaii i mnuiri se execut indiferent de nivelul produciei de recoltat (cum este cazul distanelor de parcurs). De asemenea, i raportul dintre consumul de materii prime, materiale i nivelul produciei medii de porumb nu presupune o cretere sau scdere corespunztoare a densitii culturii. Mai mult, uneori tendinele sunt opuse: n timp ce consumul de produse fitosanitare sau sanitarveterinare pentru combaterea bolilor i duntorilor poate s creasc, producia poate s rmn constant sau chiar s scad (cnd atacul este masiv, iar sistemul de avertizare, depit). n comparaie cu ramurile de tip industrial, unde relaiile dintre input-uri i output-uri sunt de tip determinist i lineare, o cretere a consumului de munc (vie i materializat) se regsete, n mod normal, ntr-o cretere a produciei. n agricultur, procesul decizional influeneaz productivitatea muncii, fiind dominat de o serie de legi probabilistice, mai ales dac avem n vedere condiiile de risc i incertitudine n care se desfoar munca i producia n agricultur. De remarcat c att n cazul riscului, ct i al incertitudinii, elementul care marcheaz impactul n mod explicit este nivelul produciei, productivitatea muncii fiind vizat n mod implicit, cci modificarea volumului produciei este o expresie necesar, dar nu i suficient pentru nregistrarea unei variaii a eficienei consumului de munc. Preul factorilor de producie prezint cea mai mic variaie n timp; preul de vnzare al produselor nregistreaz o variabilitate mai mare, n timp ce randamentele relev cea mai mare variabilitate n timp19. Este important ns identificarea mecanismului cauzal al variabilitii randamentului i dac acesta reprezint o caracteristic a agriculturii G. Bublot ajunge la concluzia c pentru un anumit coeficient al variaiei veniturilor, variaia n timp a profitului este cu att mai mare cu ct contravaloarea factorilor de producie achiziionai are o pondere mai mare n volumul veniturilor. Potrivit conceptului de productivitate, rezult c pe msura creteriivcapacitii productive, prin angajarea n procesul de producie a unui volum totvmai mare de munc, deci i

19

(Bublot 1972)

a nivelului productivitii poteniale, se creeazvcondiiile unei variabiliti mai mari a productivitii efective. Nivelul i dinamica productivitii muncii din agricultur prezint, deci, un coeficient de variaie mai mare fa de alte sectoare, ceea ce-i confer un rol specific n funcionarea mecanismului economic, n raport cu formarea veniturilor, dimensionarea salariilor, presiunea inflaionist etc. Astfel putem afirma c variabilitatea productivitii muncii are nu numai o dimensiune temporal, ci i una spaial, care se remarc prin aceea c este inevitabil (avnd determinri obiective), inevitabil devenind i impactul ei negativ asupra echilibrelor macroeconomice din agricultur. Astfel, opiunea pentru un tip sau altul de agricultur (intensiv, semiintensiv, extensiv), atingerea unei dimensiuni optime a exploataiei etc. sunt condiionate de un numr mult mai mare de restricii, dintre care unele imposibil de satisfcut. Ori, att tipul de agricultur, ct i dimensiunea optim exprim un consum mai mare sau mai mic de munc, i n mod corespunztor, o variabilitate mai mare sau mai mic a productivitii muncii de la un productor la altul, de la o zon agricol la alta, de la o ar la alta. n acest context este de subliniat, totodat, existena economiilor i dezeconomiilor interne i externe legate de dimensiune. Cele mai importante economii interne sunt determinate de utilizarea mai raional a capitalului prin: posibilitatea utilizrii mainilor de randament mai mare; reducerea costurilor unitare pe suprafaa util construit, n cazul amenajrilor zootehnice mari; raionalizarea consumului de munc pe msura nregistrrii unei ncrcturi optime pe terenul agricol sau arabil; obinerea unor preuri mai avantajoase i nregistrarea unor cheltuieli unitare de transport mai mici n cazul aprovizionrii n partizi mari cu factori de producie (chiar dac aprovizionarea se realizeaz printr-o unitate specializat). Economiile externe sunt legate de sporirea capacitii fermelor mai mari de a participa la relaiile de cooperare (care nu se justific dect printr-o dinamizare a produciei n condiii de

eficien) sau de a beneficia de infrastructuri existente pentru: distribuirea energiei electrice, a apei, transport, aprovizionarea i repararea mainilor i utilajelor, asigurarea strii de sntate a animalelor, formarea resursei umane etc. Dezeconomiile interne sunt legate n principal de caracteristicile tehnologiilor, care fac s sporeasc consumurile pentru gestionarea i coordonarea exploataiilor mai mari, pentru evitarea riscurilor, mai ales n cazul creterii animalelor. Dezeconomiile externe apar ca urmare a creterii presiunii cererii de factori asupra ofertei de factori de producie, cnd aceasta din urm este dimensionat n raport cu o zon optim de aprovizionare. Volumul fizic total al produciei agricole este rezultatul sistemului decizional nsuit de fiecare agricultor, reflectnd n acelai timp nivelul mediu al randamentului la hectar sau pe animal, aflat sub incidena condiiilor climatice i a penetrrii elementelor de progres tehnic. Semnalarea acestor elemente de influen, eterogene ca origine, este menit s uureze nelegerea procesului variaiei n timp ritmic i anual a produciei agricole i implicit al oscilaiei nivelului productivitii muncii. Referindu-se la aceast problem, E.O. Heady i G. Bublot consider ca important analizarea variaiei anuale a cantitii unui produs sau a unei categorii de produse fa de alte produse, precum i legtura dintre aceast variaie i caracteristicile spaiului geografic de referin. O prim concluzie este aceea c, pentru o anumit zon geografic, modificrile anuale ale volumului produciei unui produs agricol sunt superioare variaiilor anuale ale volumului ansamblului produselor obinute n zona respectiv. Cauzal, aceasta se explic att prin modificarea structurii suprafeei cultivate, ct i prin evoluia condiiilor climatice; ambele cauze se manifest ns n cadrul unui proces compensatoriu, deoarece reducerea suprafeei nsmnate cu o cultur este nsoit de creterea suprafeei afectate celorlalte culturi, iar evoluia nefavorabil a condiiilor climatice pentru o cultur poate s fie favorabil pentru o alta, biodiversitatea reprezentnd o resurs specific pentru producia agricol. O a doua concluzie este aceea c, n acelai spaiu geografic, variaiile anuale ale produciei animale sunt mai puin pronunate dect cele nregistrate de producia vegetal. Acest

decalaj se poate explica, innd cont de faptul c principala variabil a funciei produciei animale este reprezentat de furaje, iar conversia furajelor n producie este asigurat de un sistem stabil organismul animal. Ori, echilibrul balanei furajelor este asigurat att de variaia mai mic a ansamblului produciei de furaje fa de aceea a fiecrui furaj, ct i de inputurile de furaje din alte zone. Diversitatea condiiilor economice i climatice este cu att mai mare cu ct spaiul de referin este mai mare, ceea ce face ca variabilitatea volumului total al produciei s fie mai mare sau mai mic, n funcie de ntinderea zonei geografice. Totodat, n agricultur condiiile agropedoclimatice au o mare influen uneori extrem de variabil asupra nivelului productivitii muncii, de unde nsi necesitatea urmririi nivelului productivitii muncii n dinamic pe o perioad mai ndelungat de timp.20 Analizarea atent a particularitilor produciei agricole conduce la concluzia c de fapt agricultura se deosebete de celelalte ramuri ale produciei materiale prin mijloacele de producie folosite: pmntul, care constituie principalul mijloc de producie; utilizarea organismelor vii plante i animale ca mijloace de producie specifice ramurii.

20

(Cojocaru 2000)

Figura 2. Particularitile tehnico-economice ale agriculturii

2.2.2

Influena

structurilor

organizatorice

din

agricultur

asupra

productivitii muncii Productivitatea muncii n agricultur este influenat att de structurile tehnicoeconomice, ct i de cele de natur organizatoric, i anume: 1. Una dintre particularitile procesului de producie o constituie i dispersarea sa pe o suprafa ntins, ceea ce face dificil gestionarea mecanismului productivitii muncii, i acest fapt, pe lng celelalte, complic organizarea i controlul activitii, sporete cheltuielile de producie i de timp prin deplasrile forei de munc i utilajelor, prin transportul de materii i materiale i al produselor etc.

Dac lum n comparaie spaiul de organizare a activitii industriale, a activitilor neagricole, n general, posibilitile de a controla, evalua i corecta procesul de consumare a resurselor n condiii de eficien n principal, n timp util i cu costuri ct mai sczute sunt, din aceast cauz, mult mai reduse. 2. Este de reinut c procesul prin care se manifest conversia forei productive a muncii n bunuri are un pronunat caracter ireversibil. Un proces de producie odat demarat (nfiinarea culturii, cumprarea animalelor pentru ngrat etc.) reprezint, practic, o decizie ireversibil. Ciclul de producie nu poate fi redirecionat, existnd doar posibilitile reduse de a mai reveni cu decizii asupra unor verigi tehnologice. Desigur, din anumite raiuni economice, ciclurile de producie pot fi ntrerupte, dar nu i din punct de vedere al revizuirii nivelului productivitii muncii, care presupune conversia n bunuri i servicii. Mai mult, rebuturile sau semifabricatele din industrie sunt purttoare ale muncii consumate i pot participa la noi cicluri de producie, pe ct vreme smna semnat, ngrmintele administrate i o parte din lucrrile executate nu se mai supun acestei reguli. Etapa de organizare a procesului de producie are rolul major n procesul decizional, deoarece productorul agricol dispune de libertatea conceperii i dimensionrii fluxului tehnologic, pentru c alocarea ulterioar a factorilor este restricionat de investiiile specifice deja realizate i de costurile reprofilrii produciei. O ferm specializat n producia de cereale (ca o condiie a competitivitii) are de suportat costuri incomparabil mai mari pentru a se reprofila n producia de legume, de fructe etc. (o bun parte din sistema de maini trebuind lichidat i nlocuit, trebuie realizat o nou infrastructur, nsuite noi competene etc.), n timp ce o ntreprindere industrial sau de comer dispune de mai multe soluii de realizare a reprofilrii i respecializrii cu costuri reduse. 3. Modul de asigurare a agriculturii cu resurse de munc i structura timpului de munc al agricultorului-fermier. n agricultur piaa muncii este dominat de structurile de organizare i gestionare a capitalului din aceast ramur, respectiv de exploataiile agricole, de gospodriile familiale (care pot avea sau nu un caracter comercial). n aceste condiii, cererea de for de

munc va avea ca principal purttor exploataiile agricole, cel de-al doilea tip de structur bazndu-se n cea mai mare parte pe fora de munc familial. Ca urmare a particularitilor activitii din agricultur, fermele care au caracter comercial tind s reduc fora de munc permanent, apelnd, pentru acoperirea vrfurilor de munc, la fora de munc sezonier, este necesar s evideniem o cerere activ de for de munc, dimensionat la nivelul diferenei dintre necesarul i disponibilul de for de munc i o cerere pasiv, reprezentat de fora de munc disponibil sau permanent. Cantitatea i calitatea muncii prestate de agricultori, ca element activ al mecanismului productivitii, reflect, prin urmare, efectele utilizrii unei fore de munc mai puin specializate, calificate, care determin o soluie organizatoric cu o eficien sczut. n acelai sens acioneaz i trsturile specifice ale pieei muncii n agricultur: n agricultur nu se poate vorbi de un ascendent al cererii fa de oferta de for de munc, chiar i n condiii de omaj n economie; piaa muncii pentru agricultur este mai puin segmentat fa de aceea a sectoarelor de tip industrial, din cauza gradului sczut al specializrii. Un segment aparte l reprezint ns piaa subocuprii forei de munc, segment care genereaz agricultura cu timp parial de lucru, precum i cu tendina de minimizare a forei de munc permanente; preul forei de munc n agricultur este un pre de conjunctur, atta timp ct cererea activ de for este reprezentat mai ales de fora de munc sezonier; riscul i incertitudinea sunt mult mai prezente ca urmare a sezonalitii activitii i a gradului ridicat de ndatorare, ceea ce sporete frecvena situaiilor de faliment. Structura timpului de munc nregistrat la nivelul exploataiilor familiale (preponderente) contribuie, de asemenea, la particularizarea productivitii muncii din agricultur, ntr-o manier cauzal obiectiv. Cunoaterea structurii timpului de munc i considerarea lui ca factor al productivitii nu se poate face pe baza unei analize concrete asupra activitilor ce compun o zi de munc n cadrul exploataiei, aceasta neputnd fi redus la o sum de intervale temporale, n care lucrrile desfurate au sau nu legtur cu realizarea produciei agricole.

Analiznd cronologic, ziua de munc a unui agricultor se prezint ca o succesiune de activiti productive i neproductive, dar problema care se pune nu este de a identifica diferite elemente componente ale timpului de munc (profesional, casnic, personal, timp liber), ci de a identifica organizarea acestuia sub aspectul efectului (eficienei). Ziua de munc a agricultorului ncepe la primele ore ale dimineii i se prelungete pn noaptea trziu, fr a se face o diferen n remunerarea resursei de munc, aa cum ar avea loc ntr-un cadru salarial. Att prin durat, ct i prin eterogenitate, munca din agricultur devine una solicitant, obositoare, la aceasta adaugndu-se i anumite contradicii structurale ale timpului de munc, cum ar fi: contradicia dintre timpul de munc mecanizat, cu caden impus i timpul necesar observrilor temporare aleatoare: n timpul mulsului mecanic, cresctorul trebuie s realizeze i o supraveghere a randamentului i strii de sntate a animalelor, cu o caden ce nu corespunde celei impuse; contradicia dintre timpul de munc absolut necesar (pentru furajare, adpare etc.) i cel impus de situaii imprevizibile, cum ar fi reglarea microclimatului ca urmare a modificrii temperaturii exterioare n cursul zilei. Rezult c munca agricultorului nu constituie o sum de activiti succesive sau suprapuse, ci se realizeaz n baza unei strategii coerente: atunci cnd furajeaz animalele sau recolteaz laptele, agricultorul este preocupat i de identificarea semnalmentelor asupra strii de morbiditate a efectivelor; uneori, aceast alternan apare sub forma unui circuit impus de criterii temporale sau spaiale: ngrijirea sectorului porcine este precedat de sectorul vaci de lapte, atunci cnd hrnirea tineretului porcin se face i cu lapte sau cnd este amplasat pe ruta de ntoarcere la sediul fermei. Agricultorul trebuie s fie mereu n situaia de a interveni, ceea ce poate releva importana i preocuparea permanent pentru realizarea obiectivelor propuse; timpul cnd este doar prezent n ferm i dovedete eficiena (productivitatea) i valoarea n timpul interveniei: pentru numeroase lucrri, nu durata muncii este semnificativ, ci momentul declanrii ei. Respectarea ntocmai a procesului tehnologic nu presupune numai durata, ci i disponi

Referat Doctorat Strategii Si Politici Manageriale

Documents

Transcript of Referat Doctorat Strategii Si Politici Manageriale