1

METODA QFD

Categorie: Proiectare

REZUMAT

QFD este un proces de planificare, menit să ajute la schiţarea, producerea

şi marketingul unor produse sau servicii prin luarea în calcul a părerii

clientului5.

CUVINTE CHEIE

QFD, casa calităţii, vocea clientului

OBJECTIV

Structurarea procesului de schiţare

Reducerea ciclurilor de schiţare

Transformarea vocii clientului în nevoi tehnice şi planuri ale calităţii

Ridicarea nivelurilor de calitate ale produselor finale

APLICABILITATE

Schiţarea şi dezvoltarea unui produs, proces, proiect, etc.

INSTRUMENTE ASEMĂNĂTOARE

Six Sigma, FMEA, analiza Pareto, diagrama os de peşte

DESCRIERE

ISTORIA METODEI QFD.

Metoda QFD a fost dezvoltată în Japonia la sfârşitul anilor 60 de către

profesorii Shigeru Miyuno şi Yoji Akao. Pe vremea aceea, controlul

statistic al calităţii, care a fost introdus după al doilea război mondial,

prinsese rădăcini în industria japoneză. Noi metode ale calităţii erau

introduse cu ajutorul Dr. Juran, Dr. Kaoru Ishikawa şi Dr. Feigenbaum,

care accentuau importanţa integrării controlului calităţii în managementul

unei afaceri, proces cunoscut mai târziu ca TQC şi TQM.

Profesorii Mizuno şi Akao au intenţionat să dezvolte o metodă de

garantare a calităţii, prin care produsul să fie pe placul clientului înainte

2

de a apărea. Până atunci, metodele de control al calităţii se ocupau de

rezolvarea unei probleme apărute în timpul producţiei sau după aceea.

Prima aplicaţie la scară mare a fost prezentată în 1966 de Kiyotaka

Oshiumi de la Bridgestone Tire în japonia. Acesta a folosit o diagramă os

de peşte pentru a descoperi dorinţele clientului (rezultatul) şi acele

caracteristici şi factori ai procesului (cauze) care influenţează rezultatul

respectiv.

QFD s-a folosit mai întâi la şantierul Mitsubishi’s Kobe, apoi la Toyota

(1977) iar în 1986 a fost preluată şi de Ford şi Xerox în Statele Unite5.

Metoda QFD este o traducere mot-a-mot a cuvintelor japoneze hinshitsu

kino tenkai, dar a fost tradusă mai întâi ca evoluţia funcţiei calităţii, nume

sugerat în 19782, de către doctorul L.T. Fan3.

La primul seminar despre QFD în Statele Unite4, sponsorul Masaaki Imai a

simţit că termenul de evoluţie nu redă sensul de ,,schimbare” şi că

hinshitsu tenkai se traducea mai bine ca desfăşurarea calităţii. Aşa s-a

născut termenul QFD (dezvoltarea funcţeiei calităţii)

METODOLOGIA QFD5

La baza metodei QFD se află Casa Calităţii, un set de matrice folosite

pentru a face legătura între vocea clientului şi necesităţile tehnice ale unui

produs, planurile de contol al procesului şi operaţiile de producţie.

În figura 9 puteţi observa structura casei calităţii şi explicarea fiecărei

componente.

Inter-relaţii

Cerinţe tehnice

Vocea

clientului

Relaţia dintre cerinţele

clientului şi cerinţele

tehnice

Priorităţile

cerinţelor

clienţilor

Evaluarea

competitivă

Priorităţile cerinţelor

tehnice

3

Figura 9: Structura Casei Calităţii

Construirea unei case a calităţii are şase etape de bază:

1. Identificarea nevoilor clientului.

Vocea clientului stă la baza procesului QFD. Iată câteva abordări esenţiale în

colectarea informaţiilor de la clienţi :

a. Sondaje oficiale

b. Focus grupuri

c. Contact direct cu clientul

d. Analiza reclamaţiilor

e. Monitorizare online

2. Identificarea nevoilor tehnice

Nevoile tehnice sunt caracteristici ce descriu nevoile clienţilor în limbajul

designerului. Trebuie să fie măsurabile, întrucât rezultatul este controlat şi

comparat cu obiectivele ţintă.

Acoperişul casei arată relaţia dintre orice pereche de nevoi tehnice. Aceste relaţii

sunt redate printr-o serie de simboluri. O schemă tipică foloseşte simbolul pentru

a prezenta o relaţie foarte solidă, pentru o relaţie solidă şi pentru o relaţie

şubredă. De exemplu, două din nevoile tehnice ale unor servicii superioare sunt

capacitatea, personalul şi echipamentul unei clinici. Relaţia dintre ele este foarte

solidă şi pentru a creşte capacitatea e nevoie de şi mai mult personal şi echipament.

3. Se face legătura dintre dintre nevoile clientului şi nevoile tehnice.

Nevoile clientului se scriu în coloana stângă iar cele tehnice în vârf. În matrice

simbolurile indică tipul de relaţie, într-un fel asemănător celui folosit în acoperişul

casei calităţii. Scopul acestei matrice este acela de a arată dacă nevoile tehnice

finale îndeplinesc nevoile clientului. Această evaluare se bazează de obicei pe

experienţa experţilor, reacţia clientului sau experimentelor controlate.

Lipsa unei legături solide între nevoile clientului şi cele tehnice arată fie că nevoile

clientului nu sunt împlinite, fie că produsul final le va îndeplini cu greu. De

asemenea, dacă o nevoie tehnică nu afectează o nevoie a clientului, poate fi inutilă

sau designerii au uitat o nevoie importantă a clientului.

4. Adăugarea evaluării competitive şi a punctelor de vânzare cheie.

În această etapă se evaluează importanţa fiecărei nevoi a clientului şi se cercetează

produsele şi serviciile concurenţei care îndeplinesc aceste nevoi. Aceste evaluări

sunt foarte importante şi arată aşteptările clientului. Evaluarea competitivă scoate

în evidenţă punctele tari şi cele slabe ale produselor concurenţei. Datorită acestei

etape, designerii pot descoperi metode de ameliorare a produselor, iar metoda QFD

şi viziunea strategică a companiei arată priorităţile procesului respectiv. De

exemplu, dacă nevoile unui client important nu sunt satisfăcute de produsele

4

concurenţei (de exemplu, activităţi în familie), compania ar putea obţine avantajul

concentrându-se asupra acestor aspecte. Nevoile respective devin puncte de

vânzare cheie şi stau la baza strategiilor de marketing.

5. Evaluarea nevoilor tehnice ale produselor şi serviciilor concurente

şi stabilirea ţintelor.

Această etapă are loc de obicei pe baza informaţiilor adunate sau a produselor

testate. Aceste evaluări se compară cu evaluarea competitivă a nevoilor clientului

pentru a determina discrepanţele dintre nevoile clientului şi nevoile tehnice. Dacă

se dovedeşte că un produs concurent satisface nevoile clientului, dar evaluarea

nevoilor tehnice arată altceva, atunci fie măsurarea a fost greşită, fie există o

diferenţă de imagine (fie pozitivă pentru concurenţă, fie negativă faţă de produsul

companiei) ce afectează percepţia clientului. Pe baza evaluării importanţei acordate

de client şi a punctelor tari şi slabe ale produsului existent, se stabilesc ţinte pentru

fiecare nevoie tehnică. De exemplu, clienţii au spus că acordă o mare importanţă

programelor şi activităţilor în familie, în timp ce evaluarea competitivă arată că

aceste aspecte nu sunt îndeplinite. Stabilirea unei ţinte cu privire la aceste nevoi va

satisface nevoia clientului şi va conferi avantajul în faţa produselor concurenţei.

6. Selectarea nevoilor tehnice ce urmează a se modifica în proces.

În această etapă se identifică nevoile tehnice ce au o legătură solidă cu nevoile

clientului, cele cu performanţă competitivă scăzută sau cele care constituie

puncte de vânzare cheie. În restul procesului se va ţine cont de vocea

clientului. Trăsăturile care nu sunt considerate critice nu necesită atenţie

sporită. De exemplu, factorii cheie într-un centru de fitness sunt: programul,

echipamentul, taxa şi accesul la Internet.

Cele şase etape sunt doar începutul procesului QFD. Se folosesc încă trei case

ale calităţii pentru a dezvolta principalele părţi ale nevoilor clientului, planul

procesului şi controlul calităţii.

A doua casa este asemănătoare cu prima, dar se referă la subsisteme şi

componente. Nevoile tehnice ale primei case sunt descrise în detaliu (figura

10). În acest moment, se hotărăsc valorile ţintă, funcţia şi aspectul. De

exemplu, programul unei săli de fitness poate fi împărţit în: program pentru

copii, program pentru familie, etc., iar fiecare are propriile sale nevoi şi de

aceea, propria casă a calităţii.

În producţie, majoritatea activităţilor QFD reprezentate de primele două case

ale calităţii se desfăşoară prin dezvoltarea produsului şi funcţiile de inginerie.

Etapa următoare necesită supraveghetori şi operatori de linie. În casa a treia,

planul procesului face legătura dintre caracteristicile componentelor şi operaţiile

cheie. Aceasta face trecerea de la plan la punerea în practică.

5

Figura 10: Cele patru case ale calităţii.

În unele cazuri se folosesc case ale calităţii mai simple, ce exclud analiza

competitivă. De exemplu, în organizaţiile naţionale de sănătate, competiţia nu

interesează pe nimeni.

AVANTAJE

Nevoile clientului sunt redate mai fidel în specificaţiile schiţării

produsului/procesului.

Design mai scurt şi cicluri de dezvoltare

Costuri scăzute, productivitate ridicată

Orientare documentată

Implicarea echipei

Experienţa şi informaţiile sunt structurate într-un format concis, uşor

de asimilat5

CONDIŢII

Personal calificat

Implicarea mai multor departamente

EXEMPLU – STUDIU DE CAZ

JCAHO (Comisia pentru Acreditarea Organizaţiilor de Sănătate) a

acreditat Spitalul Alton Memorial, întrucât acesta a avut performanţe cu

90% mai bune, datorită proiectului descris de Yani Benitez, Leslie

Forrester, Carolyn Hurst şi Debra Turpin8.

Cu toate că rata incidentelor unui medicament cu reacţii adverse (ADE)

nu era ridicată la Spitalul Alton Memorial în comparaţie cu alte spitale din

6

ţară, instituţia nu putea trece cu vederea economiile ce s-ar fi putut făcut

odată cu ameliorarea ADE.

Cercetările în baza de date a spitalului au demonstrat că 43% din ADE

erau cauzate de greşeli de transcriere. Transcrierea presupune copierea

recomandărilor făcute de doctor. O informaţie copiată incorect sau omisă

este considerată o greşeală de transcriere.

S-a alcătuit o echipă multidisciplinară, ai cărei membri făceau parte din

departamentul farmaceutic şi cel de asistenţă, din sistemul de informaţii

clinice, din managementul asistenţei şi din sectorul ameliorării

performanţei şi al siguranţei medicale. Obiectivul acestei echipe era acela

de a descoperi moduri de a reduce greşelile de medicaţie din spital.

Centurile Negre Six Sigma au îndrumat echipa pe parcursul întregului

proces.

METODOLOGIE

S-a utilizat metodologia Six Sigma DMAIC: definire, măsurare, analiză,

îmbunătăţire, control.

În prima etapă, cea a definirii, echipa a realizat că managementul

spitalului stabilea două scopuri diferite:

• reducerea ratei defectelor procesului actual, prin iniţiative rapide.

• dezvoltarea unui proces standardizat, care să funcţioneze în întreg

spitalul, cu excepţia departamentului de urgenţe, datorită naturii imediate

a nevoilor acestuia.

Luând în calcul aceste două obiective, echipa estima o ameliorare de

50%.

Cauzele greşelilor produse erau:

Utilizarea inutilă a formularului cronologic, un instrument realizat şi

utilizat doar de asistente.

Intreruperea farmacistului în timpul procesului de transcriere.

Scrisul doctorului de pe reţetă. Formularul nu era destul de spaţios,

pentru ca doctorii să scrie reţetele.

S-au luat măsuri pentru a elimina aceste cauze şi aceste schimbări au dus

la ameliorarea procesului de transcriere a reţetelor. Cu toate acestea,

rămânea încă problema modalităţilor de a comite greşeli.

Atunci interesul echipei s-a îndreptat spre al doilea obiectiv: dezvoltarea

unui proces standardizat de prescriere de medicamente. Au decis să

utilizeze QFD pentru a lega nevoile clienţilor de funcţiile procesului.

Cu toate că pacientul este clientul în sine, echipa a decis să se refere la

asistenta în grija căreia se află pacientul.

7

Apoi s-a atribuit o valoare fiecărei nevoi a clientului, comparativ cu

celelalte nevoi. De exemplu 2% poate fi interpretat ca doar 2% din clienţi

consideră că e important. Rezultatele sunt prezentate pe scurt în tabelul

5.

Nevoile asistentelor

Definite ca: Valoare

Acces rapid

Disponibilitate rapidă pentru listare (în mai puţin de un minut).

2%

Accesarea documentului să se facă în mai puț in de 3 paș i.

2%

Programul de

lucru în farmacie

Sub două ore. 38%

Reţetele să fie trimise la timp prin fax. 7%

Istoria medicamentelor accesibilă

Accesul la lista cu medicamentaţia pacientului pe întreaga perioadă a şederii

acestuia.

2%

Accesul la datele cu privire la începutul şi terminarea unui tratament.

2%

Telefon mobil Asistentele nu ar trebui să se întoarcă

după un document.

2%

Verificarea MAR

Ajută la verificarea reţetelor în registrul administrării medicamentelor (MAR). 12%

Medicamentele alese la fel ca în MAR. 7%

Demn de încredere

Să fie precis în proporţie de cel puţin 95% prima dată.

19%

Farmaciştii să fie consecvenţi atunci când transcriu reț etele.

7%

Tabel 5: Valorile ierarhice ale nevoilor asistentelor

Apoi nevoile asistentelor s-au transformat în măsuri cantitative ale

succesului cu matrice şi obiective stabilite. Ele vor deveni ţinta nului

proces. Fiecare nevoie e comparată cu nevoile clientului (ale asistentei) în

ceea ce priveşte soliditatea relaţiilor. Matricea QFD este prezentată în

figura 11.

După ce s-au definit necesităţile şi s-au măsurat nevoile asistentelor,

următorul pasa fost acela de a analiza variantele. În această etapă,

echipa a venit cu mai multe concepte. Acestea au fost evaluate în funcţie

de nevoile clientului (ale asistentei) şi, în cele din urmă, echipa a stabilit

să folosească registrul de înregistrare a stării pacientului drept listă de

medicamentaţie, cu câteva schimbări minore.

S-a folosit o fişă de verificare pentru a măsura procentajul erorilor.

Informaţiile au arătat că obiectivul de a reduce erorile cu 50% a fost

atins. Reviziile au demonstrate că erorile de transcriere s-au redus cu

90% la sub 0.04 greşeli/pat lunar, la patru luni după schimbările

effectuate.

Metodologia QFD, utilizată în ameliorarea procesului pe baza nevoilor

clientului (ale asistentelor) a avut success şi erorile s-au redus cu

90%/pat.

8

Figura 11- Matricea funcţiei de calitate

REFERINŢE

1. QFD Institute , History of QFD

http://www.qfdi.org/what_is_qfd/history_of_qfd.htm

(accessed on 11/10/2007)

2. Mizuno, Shigeru and Yoji Akao ed. 1978. Quality Function Deployment: A

Company Wide Quality Approach. (in Japanese) JUSE Press.

3. Yoji Akao (1997), QFD: Past, Present, and Future, International Symposium on

QFD ’97 – Linköping.

4. Akao Yoji, Kogure Masao, and Yasushi Furukawa. 1983. Seminar on Company-

Wide Quality Control and Quality Deployment. Oct. 31-Nov. 3, 1983. The

Arlington Park Hilton. Chicago. Sponsored by the Cambridge Corporation and

co-sponsored by ASQC.

9

5. James R. Evans and William M. Lindsay, The Management and Control of

Quality, Sixth Edition 2005.

6. James L. Bossert (1991), QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT, A Practitioner's

Approach, ASQC Quality Press

7. Glenn H. Mazur, Jeff Gibson, and Bruce Harries (1995), QFD Applications in

Health Care and Quality of Work Life, First International Symposium on QFD

8. Yani Benitez, Leslie Forrester, Carolyn Hurst and Debra Turpin (JANUARY

2007), Hospital Reduces Using Medication Errors DMAIC and QFD, Quality

Progress Magazine ASQ.

BIBLIOGRAFIE

1. Yoji Akao (2004), Quality Function Deployment: Integrating Customer

Requirements into Product Design, Productivity Press

2. Jack B. ReVelle (1998), John W. Moran, Charles A. Cox, The QFD Handbook,

John Wiley & Sons

3. M. Larry Shillito (1 edition, 1994), Advanced QFD: Linking Technology to

Market and Company Needs, Wiley-Interscience.

4. John Terninko (2 edition, 1997), Step-by-step QFD (Quality Function

Deployment): Customer Driven Product Design, CRC

5. M. Larry Shillito (2000), Acquiring, Processing, and Deploying: Voice of the

Customer, CRC

6. Terninko John, Chaplin Ed (2000), Customer Driven Healthcare: QFD for

Process Improvement and Cost Reduction, American Society for Quality.