INTRODUCERE

Industria hotelieră este o componentă a industriei

turismului, fiind o activitate economică din sfera serviciilor şi, ca

orice domeniu economic, este reglementată printr-un ansamblu de

acte normative, prin care se asigură un cadru unitar de

desfaşurare a activităţilor, stabilind anumite standarde privind

activitatea serviciilor şi comportamentul adecvat în relaţiile cu

clienţii. Prin intermediul industriei hoteliere se derulează serviciile

principale: cazarea şi restauraţia. Aceste servicii satisfac

necesităţile vitale ale turiştilor dar industria hotelieră trebuie să

raspundă şi altor nevoi sau cerinţe, cum ar fi recunoaşterea

statutului social, dorinţa de cunoaştere a unei alte culturi sau

tradiţii, petrecerea agreabilă a timpului liber, etc.

Oferta industriei hoteliere prezintă anumite particularităţi:

1produsul hotelier, ca orice produs turistic, este compus dintr-

un ansamblu de bunuri materiale şi servicii menite să

satisfacă nevoile clientilor;

2produsul hotelier are în componenta elemente tangibile,

materiale şi elemente intangibile, nemateriale;

3clientul nu poate şti dinainte ce cumpară, deci el investeşte

bani şi aşteptări într-un produs ale cărui caracteristici le

cunoaste ulterior;

4clientul este nevoit să se deplaseze la locul de „producţie” a

serviciilor pentru a beneficia de ele;

5clientul vine în contact direct şi permanent cu prestatorul de

servicii.

Fiecare structură de primire turistică are anumite

particularităţi care se răsfrâng asupra naturii şi caracteristicii

produselor ( serviciilor) oferite. Între serviciile prestate de diferite

hoteluri pot exista elemente identice din punct de vedere structural,

dar întotdeauna vor exista şi elemenete de diferenţiere, cum ar fi

calitatea serviciilor, comportamentul personalului.

Tema proiectului de faţă a fost aleasa pornind de la aspecte ale

dezoltării pieţei turismului în Romania. Unitatea aleasă pentru

studierea strategiei de piaţă este J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Lucrarea îşi propune să acorde atenţia cuvenita aspectelor

practice privind desfasurarea în conditii profitabile a activităţii

economiştilor în cadrul unităţii hoteliere. Abordarea aspectelor

analizate are un puternic caracter practic, urmărind evoluţia pe piaţă a

hotelului, caracteristicile de ansamblu ale hotelului, organizarea şi

funcţionarea acestuia, analiza pieţei pe care Hotel JW Marriott

Bucharest Grand Hotel îşi desfăşoară activitatea, analiza principalilor

indicatori economico-financiari.

În ceea ce priveşte capitolul II am prezentat analiza mediului de

marketing a JW Marriott Bucharest Grand Hotel analizând mai întâi

macromediul de marketing şi micromediul de marketing: este

prezentat întâi produsul J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel, apoi

clientii hotelului, pentru ca, la sfârşitul, capitolului să se realizeze o

analiză a principlilor concurenţi ai hotelului din punct de vedere al

notorietăţii, calităţii serviciilor, rezultatelor financiare şi evenimentelor.

În capitolul III am avut în vedere analiza SWOT , analizând şi

sintetizând punctele forte şi slabe ale acestora, precum şi

oportunităţile şi ameninţările hotelului,pentru ca în final să abordam

activităţile de marketing din cadrul departametului de marketing al

Hotelului Marriott.

În finalul lucrării, adică în capitolul IV, am încercat să evidenţiez

elemetele cheie ale mixului de marketing şi să formulez unele

propuneri pentru strategia de piaţă a hotelului iar pe baza informaţiilor

prezentate pe parcursul lucrării în cele patru capitole, sunt formulate

concluziile referitoare la evoluţia J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel.

CAPITOLUL 1

COORDONATE ALE ACTIVITĂŢII DE PIAŢĂ LA J.W .

MARRIOTT BUCHAREST GRAND HOTEL

Locul şi rolul JW Marriott Bucharest Grand Hotel pe piaţa serviciilor hoteliere

Resursele turistice ale României o situează printre ţările cele mai

dotate din acest punct de vedere, care pot fi puse în valoare datorită

acumulărilor din ultimul timp în procesul de reformă, ce vizează

descentralizarea şi privatizarea acestui sector important al economiei.

Sectorul privat hotelier din Bucuresti a înregistrat o dezvoltare şi

modernizare, astfel, reunind tradiţia de mai multe secole a ospitalităţii

cu restricţiile unei gestiuni performante, activitatea din Hotel JW

Marriott Bucharest Grand Hotel se desfăsoară astfel încât să menţină o

poziţie bună pe piaţă şi în faţa concurenţilor prin: prestarea serviciilor

la o calitate superioară; obţinerea unui raport bun calitate/preţ; printr-o

ofertă cât mai mare şi vastă pentru satisfacerea celor mai rafinate

cereri; ameliorarea echipamentelor şi a confortului.

Istoric şi actualitate la J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Dezvoltarea Companiei Marriott International este povestea unui vis

american devenit realitate. Este povestea unei afaceri de familie care a

început cu deschiderea unei berării de numai nouă locuri, care a ajuns

la nivelul unei corporaţii valorând mai multe miliarde de dolari, fiind

astăzi unul dintre liderii mondiali în domeniul serviciilor hoteliere şi de

alimentaţie.

Primul hotel Marriott, The Twin Bridges Marriott, s-a deschis in 1957, lângă

Aeroportul Naţional din Washington. Destinat să găzduiască familii,

persoane călătorind cu automobilul, precum şi oameni de afaceri care

foloseau aeroportul, hotelul a avut un succes extraordinar. Au urmat

apoi cele din Dallas şi Philadelphia.

În 1964, Dl. Marriott l-a numit pe fiul său cel mai mare, J. W.

Marriott Jr., Preşedinte al companiei, reţinând titlul de Preşedinte al

Consiliului Director şi Director Executiv pentru el însuşi. Deşi fiul său

avea responsabilitate deplină în ceea ce priveşte operaţiunile

companiei, Dl. Marriott a rămas activ ca Preşedinte al Consiliului

Director. J. W. Marriott Jr. i-a urmat tatălui său în funcţia de Director

Executiv, în 1972. Al doilea fiu, Richard E. Marriott, a lucrat şi el în

cadrul companiei, fiind acum Vice-Preşedinte al Consiliului Director.

În 1985 J. Willard Marriott a murit la vârsta de 84 de ani.

Când a devenit Preşedintele companiei, J. W. Marriott Jr. avea 32

de ani şi era Vice-Preşedinte Executiv şi Preşedinte al Diviziei Hoteliere.

La acea data, corporaţia se mărise cu încă 45 de localuri Hot Shoppe,

patru hoteluri, plus serviciile de catering pentru liniile aeriene. Numai

în anul acela, vânzările au fost de 85 de milioane de dolari, iar

personalul activ număra 9600 de asociaţi.

În 1989, la aniversarea a 25 de ani de la preluarea conducerii de

către J. W. Marriott Jr., dezvoltarea companiei reflecta abilităţile

acestuia de lider şi calităţile sale manageriale. Vânzările companiei

atinseseră cifra de 7,4 miliarde de dolari, reprezentând o creştere de

aproape 100% în ultimii 25 de ani, iar numărul asociaţilor depăşise

200000.

Printre primele J. W. Marriott Hotels & Resorts din alte zone ale lumii se

numară:

-Asia - J. W. Marriott Hotel Hong Kong

-Orientul Mijlociu - J. W. Marriott Hotel Dubai

-America Latină - J. W. Marriott Hotel Mexico City

-Europa - J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Marriott, în prezent, înseamnă peste 2000 de proprietăţi

hoteliere, situate în 60 de ţări. Compania operează direct sau în

franciză cel mai larg portofoliu de mărci hoteliere din întreaga lume.

Spiritul inovator şi energia care au caracterizat începuturile

modeste ale companiei lui JW Marriott în urma cu 70 de ani continuă şi

astăzi să domine compania Marriott. Cu calitatile de lider ale lui JW

Marriott jr. si cu o echipă devotata de asociaţi, Marriott este o

companie bine pregătita pentru a continua, an după an, să satisfacă

cerinţele a tot mai mulţi oameni din toată lumea.

Experienţa românească a corporaţiei este şi ea de succes.

Hotelul este considerat unul dintre cele mai frumoase proprietăţi

europene Marriott Hotels, Resorts and Suites- MHRS, fiind foarte

apreciat şi ca nivel al serviciilor.

Societatea Companiile Hoteliere Grand a fost înfiinţată în 1991,

dar renovarea clădirii care găzduieşte astăzi complexul a început de-

abia în 1998, au fost investiţi peste 150 de milioane de dolari, sumă

considerată cea mai mare investiţie în turism de după 1990, finanţarea

fiind asigurată de un consorţiu internaţional de bănci, al cărui agent a

fost Erste Bank din Viena.

Impresionanta clădire din faţa Palatului Parlamentului a fost

doar un semn de întrebare în peisajul bucureştiului, proiectatî iniţial

pentru a fi folosită de înalţii deminitari comunişti.

Interioarele sunt realizate după modelul castelelor vieneze

Schonburn şi Hofburg, îmbinând astfel stilurile arhitecturale vieneze cu

elementele tipice ale lanţului Marriott: un loc spectaculos prin

excelenţă, înconjurat de lux şi eleganţă, de asemenea confortul

defineşte stilul JW Marriott, prin camerele şi apartamentele spaţioase

oferite oaspeţilor, un adevărat “oraş într-un oraş”.

Complexul găzduieşte The Grand Avenue, hotelul Marriott, World

Class Health Academy – centru de fitness şi relaxare, un cazino şi spatii

pentru birouri.

Marriott Bucharest Grand Hotel a fost inaugurat în luna noiembrie 2000 şi

reprezintă a 2050-a proprietate a concernului Marriott.

Hotelul din Bucuresti a devenit prima unitate din Europa care

operează sub marca J. W. Marriott, o clasificare superioară celei clasice

de 5 stele, caracterizată prin aşa-numitul „lux abordabil”. Această

marcă este plasată în cadrul grupului între brand-urile Marriott şi Ritz-

Carlton, oferind clienţilor servicii de lux personalizate.

Portofoliul J. W. Marriott cuprinde 31 de hoteluri premiate cu

diferite distincţii, localizate astfel: 21 în Statele Unite, 9 în Asia, 6 în

America Latină, 3 în Orientul Apropiat şi unul în Europa, la Bucureşti.

Includerea Bucharest Grand Hotel, unitate care pe parcursul

existenţei a găzduit, printre alţii, pe regele Spaniei, preşedintele Italiei,

actriţa Nicole Kidman, cântareţul Julio Iglesias, în brand-ul J. W. Marriott

a fost decisă de către conducerea Marriott Internaţional în urma

rezultatelor pozitive obţinute de unitatea din Bucureşti. Acestea au fost

demonstrate şi de un sondaj efectuat printre clienţii hotelului

bucureştean, care a indicat o rată a satisfacţiei acestora de 98%.

„Criteriul care a cântărit cel mai mult în această decizie a fost

arhitectura interioară deosebită a hotelului, dimensiunea camerelor şi

eleganţa holului principal” Kurt Strohmayer, director general al J. W. Marriott

Bucharest Grand Hotel.

Obiectul de activitate

Hotelul J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel îşi desfăşoară

activitatea în Calea 13 Septembrie Nr. 90, Sector 5, Bucureşti 050726,

România.

Obiectul său de activitate constă în operaţii hoteliere precum

activităţi de contact nemijlocit cu clientela (front-office în sens larg),

activităţi cu caracter birocratic,recepţie, serviciul de etaj şi serviciul de

alimentaţie; departamentele de bază-cazarea şi alimentaţia, la care se

adaugă departamentele de administraţie şi cel al prestaţiilor auxiliare;

activităţi operaţionale, reprezentate de prestaţia serviciilor hoteliere

(sunt activităţile generatoare de încasări); activităţi funcţionale,

activităţi indispensabile bunei funcţionări a hotelului, acoperind funcţii

de administraţie, control, comercializare, întreţinere (sunt activităţi

care înregistrează numai costuri), şi închirieri de spaţii comerciale.

Este cel mai mare complex de tipul acesta din România cu o suprafaţă

desfăşurată de peste de 80.000 m2 accesibilă pe13 nivele .

Acţionarii şi structura organizatorică

Acţionarii Societăţii Companiilor Hoteliere Grand (GHES), care

deţine hotelul JW Marriott, sunt, conform ultimelor informaţii

disponibile, compania austriacă din domeniul construcţiilor Bauholding

Strabag (care deţine 51% dintre acţiuni în mod direct şi 4% în mod

indirect), ONT Carpaţi (cu 30%) şi Alliance Overseas Import-Export,

companie controlată de omul de afaceri libanezo-palestinian Fathi

Taher (cu 15%). Hotelul funcţionează în contract de management cu o

valabilitate de 30 de ani.

Personalul Marriott Bucharest Grand Hotel numară peste 500 de

angajaţi care îşi desfăşoară activitatea în următoarele departamente:

1Camere şi servicii conexe;

2Restaurante;

3Vânzari şi Marketing;

4Contabilitate;

5Tehnic;

6Resurse Umane.

fiecare dintre ele fiind condus de către un manager subordonat direct

managerului general.

Personalul executiv senior al hotelului alcătuieşte Comitetul

Executiv. Acesta este responsabil pentru strategia şi problemele

generale de management ale hotelului.

Echipa Managerială este formată din:

Director General: Kurt Strohmayer

Director Hotel: Ami Miron

Director de Vânzări şi Marketing: Meda Vasiliu

Director Revenue Management: Melania Kantor

Director Financiar: Catalina Susan

Inginer Şef: Cristian Sorin Badea

Director de Resurse Umane: Camelia Buburuz

Director ”Food and Beverage”: Oana Popa

IT Administrator: George David

Serviciile oferite

J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are plăcerea să ofere 402 camere

DeLuxe, Grand, Executive şi Apartamente, astfel:

• 253 Camere King Size:

Camere DeLuxe King: 158, Camere Grand King: 35, Camere Executive King: 60

• 118 Camere Double: DoubleCamere DeLuxe Double:78, DoubleCamere Grand

Double Double:13, Camere Executive Double Double: 27

• 23 Apartamente: Apartamente Junior 8, Apartamente Corner 6 ,

Apartamente Business 7 , Apartamente Prezidenţiale 2

• 8 Camere „Accessible” – pentru persoane cu disabilităţi

• 1 Etaj Executiv şi Executive Lounge

Camerele sunt cele mai încăpătoare din oraş, în mare parte cu

vedere către Palatul Parlamentului, oferind 3 telefoane cu robot pentru

preluarea automată a mesajelor şi 2 linii de telefon, priză pentru

computer, seifuri în fiecare cameră, mini-bar, detector de fum, sistem

de stingere a incendiilor, aer condiţionat, antenă satelit, pay TV şi HBO.

Majoritatea camerelor au băi cu cabină de duş, prevăzută cu

sistem pentru masaj şi cadă de baie separată, uscător de păr, telefon.

Hotelul pune la dispoziţia clienţilor următoarele restaurante şi baruri:

Cupola – The Fusion Experience

Cucina – The Italian Kitchen

Champions – The American Sports Bar & Restaurant

Vienna Café – The Austrian Coffee House

Pavilion Lounge – The International Bar

Beer Garden

Facilitatile pentru organizare de întâlniri şi conferinţe, şi pentru dineuri

oferite de J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel sunt:

- 12 săli de conferinţă şi spaţii de expoziţie cu echipament tehnic

de ultimă oră, cu o suprafaţă flexibilă de peste 2000 m2, care

poate găzdui până la 1500 de persoane;

-Grand Ballroom – 633 m2 divizibili în 4 secţiuni, cu un spaţiu pentru

maximum 650 de persoane;

-Constanţa Ballroom – 350 m2;

- Foyer – 500 m2;

- 10 săli adiţionale cu dimensiuni cuprinse între 16,7 şi 92 m2 cu

vedere către Palatul Parlamentului;

- Centru de Afaceri – hotelul se poate mândri cu centrul de afaceri

dotat cu tehnică performantă, servicii de secretariat, spaţiu de

întâlniri şi un departament tehnic pentru echipamentul necesar

clienţilor (presupune oferirea serviciilor de comunicaţii şi

fotocopiere, secretariat şi traduceri, echipamente pentru

prezentări audiovizuale şi traducere simultană).

Hotelul dispune şi de următoarele facilităţi:

Limuzină cu/fără şofer, Room Service 24 de ore, Safe cu închidere

electronică în fiecare cameră, Cabină de duş şi cadă separate în 80%

din camere, Oglindă de machiaj în fiecare baie, Maşină de gheaţa pe

fiecare etaj, Serviciu de Concierge/birou de rezervări aeriene, At Your

Service, Salon de frumuseţe, Parcare contra cost, 553 locuri, Birou

Hertz pentru închiriere automobile, Cinci lifturi pentru clienţi,

Detectoare de fum şi sistem de prevenire a incendiilor în toate zonele

publice şi în camere, Serviciu de lustruit pantofii în lobby, World Class Health

Academy – cel mai modern centru de fitness din Bucureşti, Serviciu de

“Valet Parking” la cerere, Acces la Internet de mare viteză în toate

camerele şi sălile de conferinţă, Produse cosmetice de baie Nirvae,

brand creat anume pentru hotelurile JW Marriott, Cadou de bun venit în

fiecare cameră Executiva şi apartament, Serviciu de spălătorie şi

curăţătorie disponibil 24 de ore, Business Center si Executive Lounge

disponibile 24 de ore , Serviciu de Valet gratuit la cerere pentru toţi

oaspeţii hotelului, disponibil 24 de ore, Ziare digitale livrate la prima

oră (contra cost), Plante naturale în toate camerele, Umbrele în toate

camerele, Coş pentru pantofi în toate camerele, Muzica live în toate

restaurantele şi barurile Halate de baie şi papuci în toate camerele, 2

telefoane cu 2 linii internaţionale, Grand Avenue, galerie luxoasă de

magazine, Grand Offices, spaţii de birouri de primă clasă,si nu în

ultimul rând Cazino.

Misiunea şi obiectivele în cadrul JW Marriott Bucharest Grand

Hotel

„Vom deveni angajatorul preferat în domeniul ospitalităţii, în

Bucureşti. Vom deveni lider de piaţă şi ne vom atinge obiectivele

financiare, furnizând în mod constant servicii excepţionale, valoare şi

calitate.” (Misiunea Declarată a Companiei Marriott Bucharest Grand

Hotel).

În calitate de lider de piaţa ospitalităţii Marriott se angajează în

politici globale responsabile de componente majore legate de

conservarea şi protecţia mediului. Alte principii fundamentale incluse

în conduita de afaceri şi care se înscriu în direcţiile dezvoltării durabile

sunt:

1 protecţia drepturilor omului în cadrul sferei de influenţă a

companiei şi asigurarea că operaţiunile de afaceri nu cauzeaza

abuzuri în acest domeniu,

2eliminarea practicilor discriminatorii în special de angajare şi a

tuturor formelor de munca,

3respectarea dreptului de asociere.

Previziunile de dezvoltare ale companiei realizate în conformitate

cu legislaţiile ţărilor gazdă includ prognoze cu privire la creşterea

veniturilor pe cameră, a profitului rezultat din toate acţiunile, a

numărului de proprietăţi.

Pentru promovarea acestor aspecte Marriott a realizat o schimbare

şi a adoptat o nouă abordare de marketing care domnină campaniile

vizuale derulate mai ales pe marile aeroporturi din lume.

Obiectivele companiei includ:

1Preocupare spre extindere chiar şi în perioadele de regres economic

2Inovaţia permanentă în metodele de lucru şi de management

3Preocuparea pentru angajaţi

4Cultivarea şi menţinerea unor valori proprii şi transformarea lor în

tradiţii

5Viziune permanentă de dezvoltare durabilă

6Reţea amplă de parteneriate pentru dezvoltare şi valorificarea

comunităţilor locale.

Evoluţia principalilor indicatori economici la JW Marriott

Bucharest Grand Hotel în perioada 2004-2006

Se analizează următorii indicatori economico-financiari:

1.Veniturile

Tabelul nr. 1.1. Analiza veniturilor în perioada 2004 - 2006 (lei )

Anii Venituri totale Venituri cazareVenituri

alimentaţie

Venituri din prestări servicii

2004146897486 73344873 52974136 20578477

2005178150697 79875699 45677782 52597216

2006183426069 89978659 52437588 41009822

Tabelul nr. 1.2. Analiza veniturilor (%)

Anii Venituri cazare Venituri

Alimentaţie Venituri din

prestări servicii

2004 74,46 15,24 10,3

2005 76,82 11.97 12.212006 79,65 10,19 10,16

Sursa: Ministerul Finanţelor www.mfinante.ro

Se observă o pondere foarte ridicată a veniturilor din

cazare (mult peste normele internaţionale în domeniu), mult mai

mare decât veniturile din alimentaţie şi prestări servicii şi o

scădere veniturilor din prestări servicii în perioada 2004/2006,

venitul total vând o creştere constantă .

Se observă că din 2004 până în 2006 veniturile totale au

crescut continuu. Ritmul mediu al veniturilor a crescut în 2006

cu 10% faţă de anul 2004.

2. Cheltuieli totale în activitatea Hotelului Marriott

Tabelul nr. 1.3. Analiza cheltuielilor în perioada 2004 – 2005 (lei)

AniiCheltuieli

totaleCheltuieli

cazareCheltuieli

AlimentaţieCheltuieli din

prestări servicii2004 132755887 28082661 79455549 252176772005 126928133 26734881 56778988 434142642006 131656531 37677563 78995677 14983291

Sursa: Ministerul de Finanţe www.mfinante.roSe poate observa din analiza structurii cheltuielilor totale că

acestea au avut o scadere in anul 2005 de la 132755887 în anul

2004 la 126928133 în anul 2005 pentru a se ajunge în anul 2006 la

valoare apropiata anului 2004 la 131656531. Acelaşi lucru se poate

spune şi despre cheltuielile din alimentaţie, cazare şi prestări

servicii, chiar dacă ponderea cheltuielilor din cazare şi prestări

servicii este mai mică decât cea a cheltuielilor din alimentaţie .

2.Cifra de afaceri

Tabelul nr. 1.4. Evoluţia cifrei de afaceri in preioada 2004 – 2006 (lei)

2004 1184601012005 1236129372006 130194048

Sursa: www.mfinante.ro

Ritmul mediu al cifrei de afaceri a crescut în 2006 cu 4,1% faţă

de anul 2004.

Din analiza structurii cifrei de afaceri se poate observa

creşterea acesteia continuă în perioada 2004 crescând la

118460101 în anul 2005 şi ajungând la 130194048 în anul 2006.

La creşterea continuă a cifrei de afaceri a contribuit şi

creşterea veniturilor, în principal, a celor din cazare.

Rata rentabilităţii

Se face analiza posibilităţilor hotelului de a realiza profit

calculând:

1Rata rentabilităţii comerciale (RRC) = profit brut / cifra de

afaceri x100;

2Rata rentabilităţii financiare (RRF) = profit net / capital propriu x 100;

Tabelul nr. 1.5. Analiza ratei rentabilităţii în perioada 2004 - 2006 (lei)

Anii Profit brut Cifra de afaceri Profit net Capital propriu RRC RRF

2004 14141599 118460101 14141599 406538425 11,93 3,47

2005 51222564 123612937 51222564 355315861 41,43 14,41

2006 51769538 130194048 51769538 303546321 39,76 17,05Sursa: www.mfinante.ro

Din analiza ratei rentabilităţii comerciale, se observă

scăderea continuă a acesteia, în anul 2006 având o scădere

datorită creşterii cheltuielilor în activitatea hotelului, a scăderii

numărului de turişti şi a gradului de ocupare.

Referitor la rata rentabilităţii financiare se observă o

creştere a acesteia în anul 2005, faţă de anul 2004, cu

aproximativ 10%, fapt datorat creşterii capitalului propriu şi a

numărului de servicii prestate, după care aceasta a înregistrat o

creşteredatorita cresterii profitului net.

CAPITOLUL 2

ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING LA JW MARRIOTT

BUCHAREST GRAND HOTEL

Macromediul de marketing

Philip Kotler remarcă faptul că o firmă de înaltă performanţă

este „o firmă al cărei model este bazat pe patru factori: beneficiarii

afacerii, procesele, resursele şi organizaţia1”. Aceşti factori sunt

punctele nodale ale interacţiunii mediului intern cu cel extern.

Activitatea oricărei întreprinderi se află sub influenţa factorilor de

mediu care acţionează pe o arie largă ( factori de macromediu).

Componentele macromediului sunt mediul demografic, economic,

tehnologic, socio-cultural, politic şi înconjurător.(principiile

marketingului ,Kotler, p.105-107)

Mediul politico-legislativ

Influenţa mediului politic asupra deciziilor în domeniul

economic este covârşitoare iar interesele politice primează în fata celor

economice de cele mai multe ori. Această tendinţă va fi accentuată în

următorii ani. Acorduri internaţionale la care România este membru:

Naţiunile Unite, Banca Mondiala, Fondul Monetar

Internaţional,Organizaţia Mondială a Comerţului, Banca Europeană

pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, Consiliul Europei, Organizaţia

pentru Securitate şi Cooperare în Europa,Uniunea Europeană.

Cadrul legislativ:

1Eficienţa cadrului juridic pentru efectuarea unor activităţi în baza

convenţiilor de prestări de servicii(2001)

2Codul muncii: aplicarea noilor prevederi şi identificarea soluţiilor la

problemele apărute în practică(2005)

2După 30 octombrie 2007 toate instalaţiile IPPC trebuie să deţină

autorizaţii integrate de mediu.

3LEGE nr.349 din 6 iunie 2002 pentru prevenirea şi combaterea efectelor

consumului produselor din tutun

3Ordonanţa Guvernului nr. 58/1998 privind organizarea şi desfăşurarea

activităţii de turism în România

3Hotărâre Nr. 1328 din 27 decembrie 2001 privind clasificarea

structurilor de primire turistice

4Ordinul Ministrului Turismului nr. 910 / 2002 pentru modificarea

Normelor metodologice privind criteriile şi metodologia pentru

eliberarea licenţelor şi brevetelor de turism, aprobate prin Ordinul

ministrului turismului nr. 170/2001

Mediul economic Cum trăim într-o societate în continuă dezvoltare, acum chiar şi

din punct de vedere economic, putem afirma că există destule

persoane la ora actuală care au un nivel de trai „superior” datorită

unui loc de muncă stabil şi foarte bine plătit, putându-şi oferii astfel

excursii peste hotare, o casă , o maşină.

Pregătirea şi intrarea în Uniunea Europeana au pus amprenta

semnificativ pe domeniul economic.În aceşti ani s-au înregistrat

creşteri PIB(+4.9%), creşteri la producţia industrială, s-a observat de

asemenea o creştere la exporturi şi importuri, o creştere a depozitelor

şi a creditelor neguvernamentale.De curând se observă o depreciere a

leului în faţa monezii europene, datorită creşterii accentuate a

acesteia.

Mediul socio-cultural

În România costurile salariale sunt relativ scăzute cu toate că

impozitele şi contribuţiile sociale sunt destul de ridicate. România

dispune de o forţa de muncă înalt calificată. Forţa de muncă calificată

este disponibilă în special în sectorul industrial. Majoritatea românilor

vorbesc o limbă străină. Aceasta este limba franceză la generaţiile mai

vechi şi limba engleză, germană sau rusă,spaniolă pentru generaţiile

mai tinere.

O problemă serioasă în România este „pierderea de creiere” :

români bine-educaţi pleacă în străinătate pentru salarii mai mari, astfel

încât numărul oamenilor înalt calificaţi este minoritar.

Mediul tehnologic

Factorii tehnologici au o importanţă deosebită datorită gradului

de tehnologizare continuu, iar în hotelul Marriott se respectă acest ritm

al dezvoltării, al schimbărilor, implementând mereu noile tehnologii

necesare pentru bună desfăşurare a activităţilor din cadrul hotelului.

Fiind vorba despre un hotel de 5* cu un management bine

implementat, toate regulile şi normele de igienă, tehnologizarea sunt

strict respectate.Pentru a facilita o mai bună şi rapidă monitorizare a

camerelor,clienţilor,veniturilor ,se va implementa un nou sistem care

va înlocuii Fidelio, cu o interfaţă mai accesibilă.

Pentru a ţine pasul cu tendinţele continue de înoire a

tehnologiei, hotelul a adus recent televizoare cu plasmă Philips, o nouă

maşină industriala de spălat vesela, sisteme de refrigerare noi,

aparatură electronică nouă pentru sălile de conferinţă. Infrastructura

este în general de o calitate precară şi prost întreţinută. România are

câte un aeroport internaţional în Bucureşti, Constanţa şi Timişoara şi

mai multe aeroporturi naţionale în Arad, Cluj Napoca, Iaşi, Oradea,

Satu Mare, Sibiu, Suceava şi Targu Mureş. Calea ferată este în bună

stare iar costul serviciilor de transport este destul de ieftin în

comparaţie cu standardele vest – europene.

Mediul demografic

Factorii demografici evidenţiază structura pe vârste a clienţilor

cât şi a angajaţilor, reprezentând un punct important pentru

determinarea calităţii serviciilor. Astfel media de lucru

a angajaţilor este de până în 30 de ani pentru serviciile realizate în faţa

casei şi până la 60 de ani pentru serviciile practicate în spatele casei.

Clienţii sunt şi ei diferenţiati observându-se că majoritatea oaspeţilor

care utilizează hotelul acesta ca post de „casă” au vârsta cuprinsă

între 40-60 de ani reprezentând un procentaj de 65% din clienţii

hotelului. Restul de 35% se împart în doua categorii, clienţi cu vârste

cuprinse între 20-30 de ani, aceştia ocupând un procentaj de 20% şi

clienţi cu vârste cuprinse între 30-40 de ani cu un procentaj de 15%.

Mediul natural

România se numără printre ţările cu poluare accentuată din

Europa. Foarte puţină atenţie se acordă detaliilor legate de mediu, cum

ar fi controlul de lumină sau căldură în hoteluri, numai hotelurile de

lanţ se ridică la nivelul standardelor.

Hotelul Marriott are implementate nişte standarde de protecţie a

mediului şi utilizarea optimă a resurselor.De aceea hârtia folosită se

toacă, aparatura electoronică scoasă din uz este trimisă către centrale

speciale de reciclare, în camere este implementat acel sistem pe bază

de cartelă electronică, pentru a diminua consumul de energie electrică,

deoarece dacă oaspetele va lasă lumina aprinsă în cameră, aceasta se

va stinge automat în trei minute de la scoaterea cartelei la ieşirea din

cameră.

Micromediul de marketing

Mediul intern de marketing(compania/hotelul)

Hotelul JW Marriott Bucharest Grand Hotel a devenit prima

unitate inclusă în reţeaua JW Marriott din Europa, care reuneşte

hotelurile de cinci stele distinse prin arhitectură, design interior şi

calitatea serviciilor. „Dintre cele 32 de unităţi operate de grupul

Marriott în Europa Continentală, hotelul JW Marriott din Bucureşti se

află printre primii cinci contribuitori la afacerile grupului”, spune Kurt

Strohmayer, directorul general al hotelului

J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel pune la dispoziţia clienţilor un total

de 402 camere şi apartamente, cinci restaurante şi baruri, săli de

conferinţă, şi oferă următoarele servicii: piscină, saună, jaccuzzi,

echipamente performante de întreţinere.

Obiectul de activitate al Hotelului Marriott îl reprezintă

practicarea turismului, fiind o unitate hotelieră care încearcă să se

menţină lider pe piaţa ospitalităţii şi în faţa concurenţilor şi să-şi

perfecţioneze prestaţia serviciilor pentru menţinera clienţilor actuali şi

să-i atragă pe cei potenţiali.

Date de contact: Adresa: Calea 13 Septembrie Nr. 90, Sector 5

Bucuresti 050726, Romania

E-mail: marriott.bucharest@marriotthotels.com

Internet: marriott.com/BUHRO;

jwmarriott.ro

Telefon: +40 21 403 0000

Fax: +40 21 403 1001

Hotelul JW Marriott se remarcă prin urmatoarele caracteristici:

1Arhitectură distinctă, spectaculoasă şi interioare elegante;

2Camere cu spaţii generoase, cu decoraţiuni şi facilităţi de lux;

3Restaurante şi baruri care oferă experienţe culinare unice şi

imaginative;

4Facilitaăţi astfel gândite, încât oaspeţii să fie permanent în formă:

centre de fitness şi de refacere, cu echipamente de ultimă oră,

amenajate într-un ambient relaxant;

5Executive Business Centers, la dispoziţia clientului 24 de ore, cu un

spectru complet de servicii, oferind un mediu favorabil întalnirilor

de afaceri şi rezolvării problemelor de serviciu, pentru vizitatorii

care sunt departe de casă şi de birou;

6Executive Guest Lounges supradimensionate, amenajate într-un stil

rezidenţial, cu decoraţiuni elegante, relaxante, cu bufet şi băuturi

de calitate superioară;

7Un număr important de angajaţi, permanent în serviciul oaspeţilor;

8Acces flexibil la serviciile hotelului, astfel încât oaspeţii să-şi poată

continua programul normal de viaţă şi de lucru.

Principiul de bază al lanţului Marriott este acela că are grijă de angajaţi

săi, mai precis de asociaţii lor, care au, la rândul lor, grijă de oaspeţi.

Doreste să se asigure că personalului ii place să lucreze în cadrul

lanţului, este fericit şi bine pregătit pentru a servi clienţii.

Furnizorii şi intermediarii

De la deschidere şi până în prezent hotelul a încheiat o serie de

contracte cu firme specializate în promovarea şi comercializarea

produselor şi serviciilor oferite. Spre exemplu interioarele hotelului au

fost gândite cu mult timp înainte şi s-au folosit numai materiale de

calitate, mobilierul, accesoriile, partea tehnică, toate au fost aduse din

afara ţării, majoritatea din America.Bucureştiul putem spune că a

participat doar cu clădirea şi forţa de muncă, cu toate că la

reconstrucţie au lucrat şi muncitori străini. Hotelul are

încheiate contract pentru curierat cu DHL , liderul pieţei mondiale de

curierat, numărul 1 mondial în transport cargo naval şi logistică

contractuală, şi FedEx. Pentru servicii alimentare şi non alimentare

hotelul a încheiat contracte cu: Heinz,Atifco, Mărgăritar, Unisol, Borsec

(sticle cu emblema JW Marriott), vinuri de primă clasă(cu emblema JW

Marriott),Heineken, Coca-Cola, Pepsi, Evian, Bridge Advertising.

Prezentarea serviciilor hotelului pe internet (website) într-un mod

transparent şi interactiv care să-i convertească pe potenţialii clienţi în

cumpărători a fost posibila cu ajutorul IPIX.

Clienţii J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Cererea turistică reprezintă ansamblul persoanelor care-şi

manifestă dorinţa de a se deplasa periodic şi temporar în afara

reşedinţei proprii, pentru alte motive decât prestarea unei activităţi

remunerate la locul de destinaţie”

În ansamblul relaţiilor sale cu piaţa, hotelul poate fi privit ca o

unitate ce se adresează unui anumit segment al populaţiei, respectiv

turiştii. La rândul lor, turiştii pot fi împărţiţi în mai multe categorii, după

anumite criterii.

Motivaţia călătoriei generează doua segmente majore de clientelă: de

afaceri şi de agrement.

Industria ospitalităţii din România este în plină expansiune,

Bucureştiul fiind vizat în acest sens. Aici are loc o mare fluctuaţie de

persoane care sosesc în capitală în scop de afaceri sau leisure.

În Bucureşti, participanţii la întâlniri de afaceri, delegaţii,

parlamentarii si delegaţiile oficiale reprezintă, în cazul hotelurilor de 4

şi 5 stele, aproximativ 80%, iar în cazul hotelurilor de 3 stele

însemnând aproximativ 64%.

Hotelul J W Marriott vine să completeze acest segment de afaceri

cu o diversitate de servicii, axându-se în principal pe o excelenţa în

servicii, deoarece majoritatea oaspeţilor cazaţi sunt în interes de

serviciu care au nevoie de resursele necesare pentru desfăşurarea

unor conferinţe, seminarii, simpozioane.Pe de altă parte în hotel mai

vin şi persoane care doar tranzitează Bucureştiul, alegţnd astfel un loc

de cazare placut şi de 5 stele, persoane care sosesc în grupuri ce

vizitează capitala şi atracţiile turistice din împrejurimi.

În cazul hotelului J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel peste 90%

din nopţile de cazare sunt rezervate de către segmentul de business.

Ponderea segmentului de leisure este relativ mică, deoarece

Bucureştiul nu este o destinaţie de week-end. Clientela de afaceri este

cea mai exigentă faţă de calitatea serviciilor prestate.

Clienţii hotelului sunt reprezentanţi ai unor corporaţii, atât

internaţionale, cât şi din România. Au o clientelă consolidată de

incentive şi conferinţe. În timpul săptămânii găzduiesc multe

simpozioane şi conferinţe.

Clientela de afaceri este atrasă de hotelurile de lanţ, al căror

produs standard ii este cunoscut şi manifestă receptivitate la formulele

de fidelizare ale lanţurilor hoteliere. Din acest motiv, hotelul J. W.

Marriott Bucharest Grand Hotel are prioritate în alegerea, de către un

client potenţial sau efectiv, unei unitati de cazare de pe piaţa hotelieră

bucureşteană.

Un alt factor care contribuie la alegerea J. W. Marriott

Bucharest Grand Hotel îl constituie prezenţa şi disponibilitatea

hotelului, precum şi dotările specifice care sunt necesare pentru

organizarea de congrese, conferinţe şi alte manifestări.

Hotelul merge pe o strategie de fidelizare utilizată în toate

brandurile lanţului.

Aceasta fiind calculată după numărul de înnoptări în oricare dintre

hotelurile lanţului.

Vorbim aici despre acele puncte Marriott Rewards, care pot fi apoi utilizate

în a cumpăra nopţi de cazare la hotel. Tot ce trebuie să facă clientul

este sa fie înrolat în această campanie de fidelizare, să aiba cel puţin o

noapte de cazare pentru a-i fi activat programul. Dacă clientul va avea

pe perioada unui an de zile 15 nopţi de cazare într-unul din hotelurile

Marriott va deveni automat membru Silver, fiind primul nivel din cele 3.

Dacă va depăşii 50 de nopţi de cazare va deveni membru Gold şi

dacă va avea peste 75 de nopţi de cazare va deveni membru Platinum.

Pentru cei care îşi petrec majoritatea timpului în hotel şi

consideră hotelul „casă” aceştia vor deveni membri Platinum Premiere.

Tarifele valabile pentru zilele săptămânii (luni, marţi, miercuri,

joi) includ accesul la World Class Health Academy, transfer cu

microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform orarului şi în funcţie de

disponibilităţi), exclud micul dejun şi TVA.

Tarifele valabile pentru week-end (vineri, sâmbătă, duminică, dar

nu şi pentru sosirile de duminică) includ accesul la World Class Health

Academy, transfer cu microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform

orarului şi în funcţie de disponibilităţi), micul dejun pentru doua

persoane servit în restaurantul Cupola, exclud TVA.

Taifele pentru camerele Grand includ accesul la World Class Health

Academy, transfer cu microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform

orarului şi în funcţie de disponibilităţi), şi exclud micul dejun şi TVA.

Camerele Grand pot fi rezervate (în funcţie de disponibilitate) la tariful

de corporaţie plus 20 de euro.

Tariful camerelor Executive includ accesul la Executive Lounge,

Continental Breakfast, evening hours d`oeuvres and Turn-Down

Service. Camerele Executive pot fi rezervate la tariful de corporţie plus

40 de euro/cameră. Facilităţile emunerate sunt valabile pentru maxim

două persoane în cameră. Ceilalţi oaspeţi din cameră (până la patru

persoane în camerele DeLuxe Double Double) trebuie să plătească

extra 20 euro/noapte.

Tab. 2.1. Tarife practicate in cadrul hotelului

Tarife practicate Tarife pentru week-endSingle 225 Single 145Double 245 Double 175Executive 275 Executive 205

Tarifele sunt exprimate în euro, şi nu includ: mic-dejun, TVA, taxa

municipalităţii.

Din punct de vedere al naţionalităţii, pe primul loc se află

cetăţenii americani, urmaţi de germani, austrieci, elveţieni, britanici,

francezi, italieni şi români.

Concurenţii

Piaţa hotelieră bucureşteană pune la dispoziţia turiştilor un

număr de 5 hoteluri de 5 stele, 10 hoteluri de 4 stele, 28 hoteluri de 3

stele, 7 hoteluri de 2 stele şi 6 hoteluri de o stea.

Conform unui studiu realizat (pe baza criteriilor de notorietate,

calitatea serviciilor, rezultatele financiare şi evenimentele găzduite),

topul hotelurilor româneşti este următorul:

1.J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel

2.Hilton Athénée Palace Bucureşti

3.Intercontinental Bucureşti

4.Howard Johnson Grand Plaz

5.Crowne Plaza

6.Hotel Sofitel Bucureşti

Astfel se constată faptul că, J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel

are ca şi competitorii direcţi importanţi următoarele hoteluri (în ordine

descrescatoare): Hilton Athénée Palace Bucureşti, Intercontinental

Bucureşti, Howard Johnson Grand Plaz şi Sofitel Bucureşti. Pentru o

analiză concretă şi eficientă, în continuare sunt prezentate hotelurile

menţionate, cu categoria de încadrare şi oferta lor.

Relaţiile de piaţă ale JW Marriott Bucharest Grand

Hotel

Filozofia firmei valabilă încă de la înfiinţarea acesteia se poate

rezuma în dictonul: ”The spirit to serve” adică “spiritual de a fi util”,

ceea ce sintetizează o dorinţă sinceră de a schimba ceva în viaţa

celorlaţi.

Spiritul de a fi util este dirijat în trei direcţii : A) asociaţii; B) clienţii C)

comnuniatea locală.

A) În ceea ce-i priveşte pe asociaţii aceasta înseamnă următoarele:

- convingerea că oamenii reprezintă cea mai importantă valoare

a firmei

- o atmosferă familiala şi relaţii distinse la locul de muncă

- un sistem adecvat de recompense a performanţelor

- concentrarea spre investiţii pentru creşterea numărului de

propietăţi conduse prin contract de management, francizate

sau proprietate proprie.

B) Reputaţia legată de servirea superioară a clienţilor are o lungă

tradiţie care începe odată cu dezideratul simplu a lui J Willard Marriott

de a oferi: preparate gustoase şi servicii bune la un preţ avantajos”

.De-a lungul timpului această concepţie s+a cristalizat şi poate fi

rezumată astfel:

-inovaţie şi creativitate pentru a găsi noi modalităţi de a satisface

nevoile clienţilor

-a fi mândru de a se afla în apropierea clienţilor

-respectarea dictonului :”Clientul are întotdeauna dreptate”

C) Spriritul de a deservi comunitatea locală este demonstrat zilnic de

sprijinul activ acordat acesteia şi încurajarea acţiunilor de voluntarism

printr-o varietate de organizaţii şi programe. Reprezintă o parte

componentă a stilului propriu de a face afaceri.

Pe piaţa pe care Hotel Marriott îşi desfăşoară activitatea sunt

concurenţi puternici cărora trebuie să le faca faţă pentru a avea un grad de

ocupare bun.

Datorită faptului că Hotel Marriott este considerat “hotelul

oamenilor de afaceri” principalii concurenţi ai acestuia sunt hotelurile

care vizează aceleaşi categorii de clienţi.

În principal, concurenţii sunt hotelurile de 4* şi 5*, unele având

atuuri importante de care anumiţi clienţi ţin cont, şi anume: distanţa

mai mică faţă de aeroport, posibilitatea de a face transferuri spre sau

la aeroport la cererea clienţilor, lanţul din care face parte, pentru că

unii clienţi, în general oamenii de afaceri, nu folosesc serviciile unui

hotel dacă nu cunosc lanţul din care face parte sau dacă nu au mai

folosit serviciile acelui hotel.

CAP. 3 ANALIZA SWOT LA JW MARRIOTT BUCHAREST GRAND HOTEL

După încheierea analizei mediului intern şi a mediului extern,

este posibilă observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre

oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe. Integrarea analizelor

internă şi externă (compararea analizelor) le permite managerilor să

prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare.

Dacă între performanţele anticipate şi obiective apar nepotriviri,

conducerea firmei va înţelege mai bine gradul în care trebuie introdusă

schimbarea strategică. Analiza punctelor forte, slabe, oportunităţilor şi

ameninţărilor este denumită de obicei analiza SWOT (strenghts, weeknesses,

opportunities and threats).

Tab. 3.1. Analiza SWOT a Hotelului Marriott

JW MARRIOTT

BUCHAREST GRAND

HOTEL

PUNCTE FORTE

•1 Infrastructura de

comunicatii buna ;

•2 Personal bine

pregatit ;

•3 Existenta

programului de

asigurare a calitatii ;

•4 Programe de

dezvoltare

strategica ;

•5 Deschidere fata de

comunitatea de

afaceri locala si

nationala si

internationala ;

•6 Experienta

profesionala;

•7 Cunostinte solide in

domeniul in care

activeaza;

•8 Asa-numitele abilitati

transferabile

(comunicare, lucrul

in echipa, leadership

etc.)

•9 Caracteristici

personale (etica

PUNCTE SLABE

•1 Perceptia ca fiind

un hotel scump

•2 Nu are o locatie

buna (lipsa spatiilor

verzi)

•3 Nu este un hotel

intim

•4 Distanta mare fata

de aeroport

profesionala, auto-

disciplina, rezistenta

la stres, lucrul in

conditii de presiune,

creativitate,

optimism, energie);

•10Implicarea sau

interactiunea cu

diverse grupuri sau

asociatii

profesionale.

MEDIUL EXTERN

OPORTUNITATI

•1 Brand american

•2 Scaderea preturilor

pentru a asigura

volumul

•3 Notorietatea

Marriott in Europa

Centrala si de Est

•4 Sediul central

Marriott in

Washington

•5 Societatea

romaneasca in

tranzitie ;

•6 Imaginea hotelului

pe plan intern ;

•7 Contextul geo-

politic in care se afla

Romania ;

AMENTINTARI

•1 Legislatia si politicile

centraliste si

nestimulative ;

•2 Concurenta altor

hoteluri

•3 Scaderea interesului

populatiei pentru

turismul urban ;

•4 Mare presiune finaciara

•5 Competitia practica

tarife mai reduse

•8 Summitul Nato

•9 Promovarea

programelor privind

serviciile oferite, cu

ajutorul mass-media

•10Extinderea pe

teritoriul Romaniei

Activitatea departamentului de marketing al JW Marriott Bucharest

Grand Hotel

În economia de piaţă, orice organizaţie, firma sau companie,

şi în mod deosebit o organizaţie cu scop lucrativ, îşi concepe o

politică proprie, prin care îşi desemnează direcţiile de evoluţie în

viitor, precum şi modalităţile concrete de înfăptuire a acesteia,

politică ce trebuie să-i asigure permanenţa pe piaţă şi mai ales

dezvoltarea de ansamblu.

Componentă de bază a politicii hotelului este politica de

marketing care-i oferă posibilitatea receptării promte şi reale a

semnalelor pieţii şi-i permite adaptarea rapidă la modificările

apărute pe piaţă, cu maximă eficienţă. Astfel, conducerea hotelului

poate să evalueze corect parametrii pieţii şi să aloce resursele de

care dispune corespunzător cererii reale, poate să sesizeze

segmentele neacoperite de pe piaţă şi avantajele comparative faţă

de concurenţi.

Oricât de precise şi realiste ar fi obiectivele stabilite într-o

firma, dacă nu se aleg căi şi mijloace adecvate de realizare, adică

nu se adoptă o strategie corespunzătoare, scopurile propuse nu se

pot atinge. De aceea o foarte mare importanţă în activitatea de

marketing o are elaborarea strategiilor care îi asigură obţinerea

performanţelor vizate.

Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu şi

permanent de informare, analiză şi decizie, un proces epuizant de

căutare a soluţiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar

definite.Cu totii ne dorim clienti loiali, cu totii ne dorim clienti care sa fie

adevarati “apostoli” ai produselor noastre, dar ce trebuie sa facem pentru a ne crea

acesti clienti loiali? Este oare suficient sa le oferim un discount oarecare?

Pentru a pune la punct un program de loializare, primul lucru care trebuie sa

ne preocupe nu are nici o legatura cu cat de mare este baza noastra de date ci cu cat

de consistenta este aceasta, cat de multe informatii avem despre clientii nostri.

Probabil ca urmatoarea intrebare este legata de tipul de informatii de care avem

nevoie. Raspunsul poate varia in functie de ceea ce compania noastra vinde.

În condiţiile actuale, nici o firma nu-şi permite să activeze

fără a avea o perspectivă clară, atât pe termen scurt cât şi pe

termen lung, care să–i asigure subzistenţa, dar şi raţionalitatea,

eficienţa în condiţiile în care mediul ambiant devine tot mai

complex şi mai dinamic.

Faţă de multiplele schimbări ce apar atât în micromediul

cât şi în macromediul în care activează, firma trebuie să manifeste

un anumit comportament, o anumită atitudine, ce se concretizează

în delimitarea direcţiilor strategice şi a modalităţilor practice de

înfăptuire a acestora, şi se reflectă în conţinutul politicii de

marketing a hotelului. În fond, activitatea de marketing presupune

un război continuu cu concurenţii, pe care-l câştigă cel ce are o

strategie potrivită şi care implementează permanent programele

adecvat stabilite pentru atingerea scopurilor pe termen lung.

CAP. 4 STRATEGIA DE PIATA LA JW MARRIOTT BUCHAREST

GRAND HOTEL

Obiective de marketing

Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea

hotelului, punctele forte şi slabe ale acestuia, oportunităţile şi

ameninţările în dezvoltarea activităţii hotelului. Obiectivele strategice

ale Hotelului Marriott vizează:

•Legătura cu piaţa:- poziţia hotelului în raport cu competiţia;

- cresterea cotei de piaţă;

- ce clienţi vizează;

-cresterea notorietatii

•Legătura cu inventivitatea, creativitatea şi angajarea

personalului în diversificarea serviciilor;

•Eficienţa, atingerea anumitor standarde ;

•Resursele materiale şi financiare de care dispune;

•Preocupare spre extindere chiar şi în perioadele de regres

economic

•Nivelul profitului şi al cifrei de afaceri;

•Performanţa managerială şi de dezvoltare şi atitudinea

angajaţilor;

•Inovaţia permanentă în metodele de lucru şi de

management

•Preocuparea pentru angajaţi

•Motivarea personalului.

•Cultivarea şi menţinerea unor valori proprii şi transformarea

lor în tradiţii

•Viziune permanentă de dezvoltare durabilă

•Reţea amplă de parteneriate pentru dezvoltarea şi

valorificarea comunităţilor locale.

•Responsabilitatea faţă de clienţi şi de stat;

Mixul de marketing – parte componenta a strategiei de piata (Elemente

cheie ale mixului de marketing în perioada 2007-2008)

Politica de produs

In cadrul Hotelului JW Marriott Bucharest este clar ca trebuie sa vorbim despre

produsul de 5 stele, tot ceea ce ofera hotelul se ridica la standarde de 5 stele,chiar daca ne

referim la camere,restaurant,sali de conferinta,clubul de sanatate,salonul de

infrumusetare,gradina de vara, chiar si comportamentul personalului il putem cataloga de

cinci stele.

Punctele tari si slabe ale produselor oferite de catre hotel sunt stabilite de catre

clienti.Acestia sunt multumiti de toate serviciile oferite si nu in ultimul rand de personal

care este promnt de fiecare data la orice cerinta a lor.La un sondaj de opinie facut de catre

o revista prin interogarea clientilor diferitelor hoteluri in legatura cu comportamentul

personalului,hotelul Marriott a iesit ca avand cel mai bun personal.

Nemultumiri sunt si ele dar foarte rare si de cele mai multe ori pot sa apara din

cauza neglijentei companiei care face cazarea pentru un angajat si nu ii explica acestuia

ce anume are achitat si ca alte servicii suplimentare nu-i vor fii decontate.

Alte nemultumiri pot sa apara la organizarea unor evenimente,nu tot timpul se

poate prevenii un eveniment neplacut,unii clienti sunt nemultumiti de modul cum sunt

cazati desii de cele mai multe ori nu cei de la departamentul de rezervari sunt vinovati

deoarece acesta la cererea pentru cazare nu a specificat cum doreste sa fie

cazat,nemultumiri mai sunt si la folosirea cardului de fidelitate chiar daca li s-a explicat

ca acele camere gratuite se ofera in limita disponibilului sau ca nu se pot folosii doua

vaucere in acelas timp doar separat.

Deja de piata autohtona si cea internationala Marriott este un brand.De ciclul sau

de viata se ocupa Societatea Companiei Hoteliere Grand (GHES), din care face parte

hotelul.Mai mult decat atat la brandul Acestia se ocupa de realizarea brosurilor, la

targurile internationale au standul lor prin care fac reclama hotelului si prezinta diferite

pachete atractive.

In Bucuresti departamentul de marketing avand-o ca si manager general pe D-na

Meda Vasiliu se ocupa de imaginea hotelului si il promoveaza prin diferite programe pe

care le au organizate in fiecare luna, prin pachete de zile speciale( Craciun,Paste,Ziua

indragostitilor,Ziua Recunostintei),prin incheierea de noi contracte cu diferite firme, prin

cazarea unei vedete de talie internationala in hotel .

Hotelul nu prea lanseaza noi produse,ar fii pachetul de weekend deoarece in

aceasta perioada rata medie a cazarilor scade la 50%, si atuci ofera pachete atractive

turistilor si familiilor sa vina in hotel.

Inca din 1998 acest produs de 5 stele sa instalat pe piata capitalei si gratie calitatii

sale a reusit sa se mentina pe piata ba mai mult sa prospere de la an la an devenind

cunoscut pe arii tot mai largi in tara si strainatate.

Ca o analiza scurta la cele spuse produsele oferite de hotel sunt de cea mai buna

calitate acest lucru este confirmat de cota de piata care a ajuns la 35% ,cea ce este foarte

bine pentru un hotel.

Politica de pret

Preturile si tarifele in hotel se calculeaza in functie de piata si fata de competitie,

pe langa acestea se mai urmareste oscilatiile monedei euro dar si inflatia care la noi este

intr-o continua instabilitate.

Elasticitate exista deoarece se tine seama de legatura cu firma cu care se incheie

un contract, cu cat aceasta organiziaza mai multe evenimente pe an si cazeaza persoane in

hotel cu atat tariful negociat in contract va fii mai bun.Daca este vorba despre un client

nou atunci se tine seama de potentialul business al acestuia si se analiziaza ce beneficii

poate aduce hotelului atat pe partea de cazare cat si pe partea de FMB,dupa analizarea

acestora vor semna un contract in care va fii stabilit un tarif. Astfel ca preturile si tarifele

pot sa oscileze de la client la client si de la companie la companie.

De exemplu cand exista un eveniment mare in Bucuresti ,targuri internationale la

Romexpo,expozitii, intalniri internationale, preturile sunt mai mari deoarece unul din

avantajele cele mai mari ale hotelului este acela ca se situeaza foarte aproape de

complexul Romexpo.

In weekend tarifele sunt de 145 de euro pe noapte tocmai pentru a atrage clientii

si pentru a-si acoperii locurile ramase libere, in aceasta perioada rata medie a locurilor

ocupate este de 50-60%.

De tarife speciale si servicii suplimentare se bucura doar cei fideli hotelului .De

exemplu au mic dejun sau o masa gratuita in brasserie,tratament special la clubul de

sanatate,nopti gratuite in hotel.

Tarife mai mici pot obtine si grupurile de turisti care pot negocia cu

departamentul de vanzari, in functie de numarul de camere ocupate tarifele vor fii

acceptabile.

Politica de promovare

De promovare imaginii hotelului se ocupa tot departamentul de marketing si

anume prin diferite actiuni promotionale cumar fii:

- petreceri pentru clienti

- mici cadouri pentru clienti, in special de sarbatori

- programe de loialitate pentru clienti

- ziua portilor deschise

Promovare fac si revistele, ziarele si canalele de stiri care preiau informatii cu

privire la evenimentele ce au avut loc in hotel(expozitii,receptii importante,conferinte.

Departamentul de marketing practica si promovarea prin direct marketing-mail, trimitind

invitatii clientilor cu ajutorul internetului,prin posta trimitand brosuri cu evenimentul.

Se adopta ca si strategie si seels-blitz atunci cand se doreste a vinde un pachet

unei firme noi, si atunci se aduce o mica atentie din partea hotelului pentru a reusii sa

convinga mai usor noul client.

Dupa ce palnul de marketing este bine stabilit se vorbeste din timp cu acea firma

care face brosurile pentru a fii gata pana la data cand trebue sa aibe loc

evenimentul.Aceste brosuri sunt distribuite doar la companii si ambasade,deoarece

hotelul se adreseaza doar unei categorii de oameni si nu are ca si metoda de promovare

fluturasii sau afisurile prin oras.

Actiunile de piar sunt folosite si ele pentru a crea hotelului o reputatie,un

renume,o imagine buna in tara si strainatate.

Astfel de actiuni sunt:

- cazarea unor vedete internationale:Chippendales, fotbalistii de la Dinamo

Kiev, Kylie Minogue, Pet Shop Boys,

- organizarea unor receptii importante cum a fost anul acesta a D-lui

Presedinte Basescu, Kevin Lane Keller

- cazarea unor oameni importanti din politica: cancelarul Germaniei

- Morten Olsen, selectionerul Danemarcei impreuna cu echipa, deleatia

germaniei , Presedintele american Geoge W. Bush cu cei aproape 1.500 de

membri ai delegatiei americane la Summit-ul.

Un alt tip de promovare sunt si sponsorizarile,hotelul sponsoriziaza prin mancare,cazare

gratuita pe cei din organizatia UNICEF.

Expozitiile importante fac o promovare buna si aduc lume buna in hotel. De promovarea

la nivel international se ocupa compania multinationala din care face parte si anume

Compania Marriott International.

Politica de distributie

Distribuţia este un element important al mixului de marketing şi

este definită ca fiind „totalitatea activităţilor prin care bunurile

materiale sunt aduse de la producator la consumator” sau, cu alte

cuvinte, cuprinde „totalitatea activităţilor care au loc în spaţiul şi

timpul care separă prestatorul de servicii de consumator”.

În turism, distribuţia constituie o pârghie importantă a actului de vânzare

a produsului turistic, de stimulare şi atragere a consumatorilor

potenţiali.

Politica de distribuţie cuprinde „totalitatea deciziilor care se

referă la o asigurare a treptelor de desfacere coordonate cu

performanţele întreprinderii”, iar obiectul acesteia îl constituie

„finalitatea actelor de vânzare-cumpărare în ceea ce priveşte alegerea

celor mai indicate canale de distribuţie, cât şi opţiunea pentru ruta

optimă a mişcării produselor”.

Spre deosebire de bunurile de consum, care sunt transportate

la consumator, în turism consumatorul trebuie să se deplaseze la

produs. Această diferenţă este foarte importantă şi are implicaţii în

tipul de distribuţie, în care informaţia are un rol vital (deoarece

consumatorii nu pot verifica produsul din punct de vedere fizic înainte

de consum, fiind forţaţi să îl descopere prin informaţii referitoare la el).

De aceea, în momentul rezervării sau cumpărării produsului turistic,

ofertanţii dau informaţii asupra preţului, cantităţii (număr de locuri),

orarul avioanelor, calitatea (categoria hotelului), condiţii de cumpărare

şi proceduri de rezervare. Informaţiile se transmit agenţiilor de turism

sau turoperatorilor care, la rândul lor, le transmit consumatorilor.

Dupa cum am mai spus de, distributia imaginii in strainatate a hotelului se

ocupa departamentul de marketing. In tara departamentul de marketing accepta ca si

canale de distributie doar ziarele si revistele cu profil economic si turistic,televiziunea

prin canalele de stiri, emailul,brosurile care sunt distribuite doar celor pe care hotelul ii

vizeaza(potentialilor clienti).Email-ul este foarte des utilizat pentru a distribuii o invitatie

deoarece fiecare om de afaceri are o adresa de mail pe care o verifica zilnic si astfel

hotelul reduce costurile distriburii de invitatii iar eficienta se vede mai repede.

Hotelul nu adopta distribuirea de fluturasi sau lipirea de afise prin oras deoarece are niste

targheturi,fiind un hotel de 5 stele se adreseaza doar unei clase sociale

Propuneri de dezvoltare a strategiei de piata in cadrul JW Marriott Bucharest Grand Hotel

CONCLUZII GENERALE :

Din această analiză a activităţii acestui colos din industria

hotelieră se poate desprinde clar ideea că succesul acestuia în afaceri

are la bază o excelentă fundamentare a politicii corporatiste precum şi

înţelegerea şi utilizarea maximă a oportunităţilor de afaceri.

Deasemenea o contribuţie importantă la creşterea indicatorilor financiari o

aduce imaginea, longevitatea şi reputaţia firmei, menţinute şi

dezvoltate de-a lungul anilor prin calitatea serviciilor oferite, prin

politica principială în afaceri şi prin onestitatea faţă de toate categoriile

de colaboratori: acţionari, angajaţi, clienţi, parteneri de afaceri,

autorităţi publice.

Din categoria acţiunilor care au contribuit la imensa

popularitate şi dezvoltare a hotelului Marriott putem menţiona:

• preocupare permanentă pentru extindere, chiar şi în perioadele de

regres economic

• inovaţie permanentă în metodele de lucru şi de management, în

dotarea camerelor,

în utilizarea mijloacelor informatice, în conceperea politicilor de marketing

• preocupare pentru angajaţi(dezvoltarea profesională, oportunităţi

pentru carieră,

bunăstare personală)

• cultivarea şi menţinerea unor valori proprii, transformarea lor în

tradiţii( o cultură

organizaţională stabilă şi bine implementată, coduri proprii de conduită

pentru personal,

coduri de dezvoltare durabilă, de etică în afaceri)

• reţea amplă de parteneriate pentru dezvoltarea şi valorificarea

comunităţilor locale,

pentru rezolvarea problemelor globale ale omenirii( discriminarea,

sărăcia, exploatarea,

epuizarea resurselor)

• ajutor acordat celor în cauză în cazul unor cataclisme naturale

• viziune permanentă de dezvoltare durabilă

BIBLIOGRAFIE

1. Firoiu, Daniela - Economia turismului, Editura Universul Juridic

Bucureşti, 2005

2. Firoiu, Daniela - Economia turismului şi amenajarea turistică a

teritoriului,Ediţia aII-a ,Editura Sylvi Bucureşti,2003

3. Firoiu, Daniela - Industria turismului şi a călătoriilor, Editura Pro

Universitară, 2006

4. Kotler, Philip - Principiile marketingului, Editura Teora,2000

5. Raţiu, Monica - Elemente de marketing Volumul II,Colecţia Naţională

Bucureşti, 2002

6. Pop N. Al - “Marketing”, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1996

7. Smedescu,Ion - Marketing, Editura Universitară Bucureşti, 2004

8. Zaharia, Marian - Economia serviciilor, Editura Universitară, Bucureşti,

2005

9. http://www.mfinate.ro

10. http://www.marriott.com/BUHRO

ANEXE

FACT SHEET

Adresa: Calea 13 Septembrie Nr. 90, Sector 5 Bucuresti 050726, Romania

E-mail: marriott.bucharest@marriotthotels.com

Internet: marriott.com/BUHRO; jwmarriott.roTelefon: +40 21 403 0000Fax: +40 21 403 1001

Echipa Manageriala

Director General: Kurt Strohmayer

Director de Vinzari si Marketing: Meda Vasiliu

Director Revenue Management: Melania Kantor

Director Financiar: Samvel Manukyan

Inginer Sef: Cristian Sorin Badea

Director de Resurse Umane: Camelia Buburuz

Director ”Food and Beverage”: Oana Popa

Cazare

JW Marriott Bucharest va pune la dispozitie 402 camere si apartamente:•2 Apartamente Prezidentiale•21 Apartamente (8 Executive, 6 Senator, 4 Business, 3 Ambassador)•284 Camere Deluxe •30 Camere Executive •57 Camere Grand Executive •8 Camere pentru persoane cu dizabilitati fizice•Etaj Executiv

Camerele Deluxe - camere spatiose, de fapt cele mai spatioase din oras cu o suprafata medie de 36.8 metri patrati. Aproximativ 80% din totalul camerelor Deluxe au cada si dus separat in baie.

Camerele Executive – sunt situate pe etajul 8, Etajul Executiv. Cazarea intr-o camera Executive presupune accesul la Executive Lounge, care include: mic dejun continental, bauturi racoritoare, cafea, ceai, fursecuri si fructe pe durata intregii zile, urmate de gustari seara. Oaspetii etajului executiv beneficiaza de check-out expres si serviciu de “turn down”.

Camerele Grand Executive - au o suprafata mai mare, in care spatiul pentu birou, incluzand si o canapea, este separat de cel al dormitorului. Baia are cabina de dus separata de cada, iar oaspetilor li se ofera pachete VIP in camera; si includ accesul la Executive Lounge.

Exista etaje separate pentru fumatori si nefumatori. Etajul 4 este pentru nefumatori.

Servicii si facilitati1Limuzina cu/fara sofer

2Room Service 24 de ore 3Safe cu inchidere electronica in fiecare camera4Cabina de dus si cada separate in 80% din camere5Oglinda de machiaj in fiecare baie 6Masina de gheata pe fiecare etaj7Serviciu de Concierge/birou de rezervari aeriene8At Your Service9Salon de frumusete10Parcare contra cost, 553 locuri11Birou Hertz pentru inchiriere automobile12Cinci lifturi pentru clienti13Detectoare de fum si sistem de prevenire a incendiilor in toate zonele

publice si in camere 14Serviciu de lustruit pantofii in lobby15World Class Health Academy – cel mai modern centru de fitness din

Bucuresti16Serviciu de “Valet Parking” la cerere17Acces la Internet de mare viteza in toate camerele si salile de conferinta 18Produse cosmetice de baie Nirvae, brand creat anume pentru hotelurile JW

Marriott19Cadou de bun venit in fiecare camera Executiva si apartament20Serviciu de spalatorie si curatatorie disponibil 24 de ore21Business Center si Executive Lounge disponibile 24 de ore 22Serviciu de Valet gratuit la cerere pentru toti oaspetii hotelului, disponibil

24 de ore23Ziare digitale livrate la prima ora (contra cost)24Plante naturale in toate camerele25Umbrele in toate camerele26Cos pentru pantofi in toate camerele27Muzica live in toate restaurantele si barurile 28Halate de baie si papuci in toate camerele292 telefoane cu 2 linii internationale 30Grand Avenue, galerie luxoasa de magazine31Grand Offices, spatii de birouri de prima clasa32Cazino

Restaurante si Baruri

1Cupola – Modern Classics, 210 locuri pentru mic dejun si dejun bufet ; 65 locuri pentru cina. Un restaurant cu personalitate si un farmec unic : retete clasice pregatite la masa in ‘interpretari moderne’, bar de stridii. Cupola – Modern Classics, o experienta culinara grandioasa!

2Cucina – The Italian Kitchen, 115 locuri. Cu un decor rustic si bucatarie deschisa, Cucina serveste mincare italiana intr-o atmosfera ce aminteste de o ferma din Toscana. Mincarea italiana exceptionala este insotita de o bogata lista de vinuri fine si servita de ospatari care fredoneaza cantonete.

3Champions – The American Sports Bar & Restaurant, 149 locuri. Un loc pentru invingatori… Daca sunteti tinar la suflet si o persoana activa, trebuie sa veniti la Champions pentru prinz, cina, happy hour, petreceri, un joc de darts sau billiard, sau pentru a viziona, la alegere, pe unul din cele 27 ecrane TV evenimente sportive din toata lumea. Champions este unicul restaurant care detine o colectie impresionanta de articole si fotografii autografiate de mari sportivi romani si straini.

4Vienna Café – The Austrian Coffee House, 75 locuri. Ambianta eleganta amintindu-ne de traditia unei cafenele austriece, o impresionanta varietate de sortimente de cafea, prajituri si produse de patiserie. In fiecare zi puteti asculta la Viena Café muzica clasica live.

5Pavilion Lounge – The International Bar, 83 locuri. Locul unde va puteti intilni partenerii de afaceri sau prietenii dupa o zi obositoare. Serviciul prietenos, cocktailurile dumneavoastra favorite insotite de selectia zilnica de canape-uri ale bucatarului sef.

6The Garden – 130 locuri. Deschisa din mai pina in septembrie, The JW Marriott Garden este locul unde va puteti petrece seri relaxante in aer liber cu mici, gratar, salate si bere.

Facilitati pentru intilniri, conferinte si evenimente

*Grand Ballroom – 633 m2 divizibil in 4 sectiuni*Constanta Ballroom – 350 m2

*Foyer – 500 m2

*Alte 10 sali cu dimensiuni intre 16.7 si 92 m2, cu vedere spre Palatul Parlamentului

•Business Center