proiect final investitii

8/7/2019 proiect final investitii

1/48

~ 1 ~

Evaluarea unui proiect de investiie n domeniul transportului demrfuri i intermedieri


2/48

Evaluarea unui proiect de investiie n domeniul transportului de mrfuri iintermedieri

~ 2 ~

CUPRINS:

REZUMAT................................ ................................ ................................ ................................ ....4

INTRODUCERE ................................ ................................ ................................ .......................... 5

CAPITOLULI PREZENTAREASOCIETIICOMERCIALE ................................ .........61. Date de identificare ................................ ................................ ................................ .............. 6

2. Gama de servicii prestate ................................ ................................ ................................ ...... 6

CAPITOLULII ANALIZADIAGNOSTIC................................ ................................ .............7

1. Diagnosticul juridic ................................ ................................ ................................ .............. 7

2. Diagnosticul comercial ................................ ................................ ................................ ......... 8

2.1. Analiza factorilor externi ................................ ................................ ............................... 8

2.2. Piaa pe care acioneaz societatea ................................ ................................ ............... 11

2.3. Preuri ................................ ................................ ................................ ......................... 12

2.4. Activitatea promoional ................................ ................................ ............................. 12

2.5. Identificarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe n domeniul comercial ......... 12

3. Diagnosticul de mediu ................................ ................................ ................................ ...... 13

4. Diagnosticul resurselor umane ................................ ................................ ........................ 14

4.1. Structura organizatoric................................ ................................ ............................... 14

4.2. Personalul societii................................ ................................ ................................ ..... 14

4.3. Analiza diagnostic n domeniul resurse umane ................................ ............................ 14

4.4. Identificarea cauzal a pricipalelor puncte forte i slabe n domeniul resurse umane .... 15

5. Diagnosticul tehnologic ................................ ................................ ................................ .... 166. Diagnosticul financiar ................................ ................................ ................................ ...... 17

6.1. Analiza pe baza bilantului financiar ................................ ................................ ............. 17

6.2. Analiza pe baza contului de profit si pierdere ................................ .............................. 23

6.3. Analiza performantelor prin metoda franceza ................................ .............................. 27

6.4. Analiza performantelor prin metoda anglo-saxona ................................ ....................... 28

6.5. Diagnosticul financiar al rentabilitatii ................................ ................................ .......... 29

6.6. Identificarea principalelor puncte forte i slabe n domeniul economic-financiar........ 30

CAPITOLULIII - ANALIZASWOT................................ ................................ .......................31

CAPITOLULIV- FUNDAMENTAREADECIZIEIDE INVESTITIE................................ ...341. Efectele amnrii nceperii unor proiecte de investiii ................................ ......................... 34

2. Prezentarea proiectului de investiii ................................ ................................ .................... 35

Capitolul VI - ANALIZAPROIECTULUIDE INVESTIII NMEDIUCVASI-CERT.......................... 36

1. Analiza cash flow-ului n perioada 2007-2009 ................................ ................................ .... 36

2. Evaluarea proiectului de investiii. ................................ ................................ ........................ 37

2.1. Valoarea Actualizat Net (VAN) ................................ ................................ .................. 37


3/48


~ 3 ~

2.2. Rata Intern de Rentabilitate (RIR) ................................ ................................ ................. 38

2.3. Termenul de Recuperare (TR) ................................ ................................ ........................ 38

2.4. Indicele de profitabilitate (IP) ................................ ................................ ......................... 39

CAPITOLULVII-ANALIZAPROIECTULUIDE INVESTITIE INMEDIUINCERT............................... 39

1. Analiza de senzitivitate ................................ ................................ ................................ ......... 39

1.1. Scenariul optimist ................................ ................................ ................................ ........... 40

1.2. Scenariul pesimist................................ ................................ ................................ ........... 41

2. Tehnica scenariilor ................................ ................................ ................................ ............. 42

3. Arborele de decizie................................ ................................ ................................ ............. 42

4. Formularea obiectivelor strategice ................................ ................................ ...................... 44

CAPITOLULVIII - CONCLUZII,OPINII ISOLUII................................ ......................... 45

BIBLIOGRAFIE......46


4/48


~ 4 ~

REZUMAT

S.C. ROSEN COMAG S.R.L. ofer soluii complete i moderne de logistic, adaptate

necesitilor specifice fiecrui client. Serviciile de logistic pe care le pune la dispoziia clienilor

includ planificarea, organizarea, efectuarea i controlul fiecarui flux de mrfuri, ncepnd cu

ncrcarea, transportul, manipularea i livrarea mrfurilor.

Firma deine o flot de maini de la cel mai mic tonaj i pn la cel mai mare putnd

satisface nevoile clienilor n orice moment, atat pe plan national cat si international.Pentru a aplica o strategie corect n cadrul unei ntrepinderi este nevoie s se efectueze o

analiz economico-financiar pentru a lua n considerare resursele financiare, materiale i umane

dar i o analiz diagnostic pentru a ine cont i de ali factori externi sau interni care influeneaz

activitatea ntreprinderii, lucru care va duce la o implementare cu succes a strategiei necesare.


5/48


~ 5 ~

INTRODUCERE

Strategia este orizontul i direcia unei organizaii pe termen lung. Ea definete unicitatea

organizaiei, cum se difereniaz aceasta de concuren. Strategia fixeaz care sunt avantajele

organizaiei prin configurarea resurselor ntr-un mediu competitiv, pentru a satisface nevoile pieei

i ateptrile acionarilor.

Pentru a aplica o strategie corect n cadrul unei ntrepinderi este nevoie s se efectueze o

analiz economico-financiar pentru a lua n considerare resursele financiare, materiale i umane

dar i o analiz diagnostic pentru a ine cont i de ali factori externi sau interni care influeneaz

activitatea ntreprinderii, lucru care va duce la o implementare cu succes a strategiei necesare.

Strategia trebuie definit, aliniat la condiii, translatat n planuri de aciune i executat.

Cu alte cuvinte, strategia nseamn:

Orizont: unde vrei ca afacerea ta s ajung pe termen lung? Direcie i pia: care sunt pieele n care afacerea ta va concura? Avantaj: cum poate afacerea ta s performeze mai bine dect concurena n aceste piee?

Ce facei tu i compania ta mai bine dect oricine altcineva?

Resurse:care sunt resursele necesare pentru a fi competitiv? Mediu: ce factori externi afecteaz (pozitiv i negativ) abilitatea afacerii tale de a performa? Acionari: care sunt valorile i ateptrile celor care practic dein compania?


6/48


~ 6 ~

CAPITOLULI PREZENTAREASOCIETIICOMERCIALE

1. Date de identificare

SC ROSEN COMAG SRL este nregistrat la Registrul Comerului al judeului Ilfov sub

numrul J23/30/2005 din 05.01.2005, avnd cod unic de nregistrare 481940. Societatea este

persoan juridic romn avnd forma juridic cu rspundere limitat.

Sediul social al societii se afl n strada Caporal Nicolae Mihai, numrul 3, Popeti-

Leordeni.

Societatea are ca obiect de activitate conform codului CAEN 4941 - Transport rutier de

mrfuri i intermiedieri.

Capitalul social al societii comercialeROSEN COMAG este de 200 ron.

Numrul de angajai din cadrul societii este de 12 iar structura acionariatului este sub

forma asociatului unic.

Societatea comercial dispune de o pagin de internet prin intermediul creia i face

cunoscute serviciile : www.rosen.ro

2. Gama de servicii prestate

ROSEN ofer soluii complete i moderne de logistic, adaptate necesitilor specifice

fiecrui client, elaborate i construite mpreun cu parteneri puternici pe plan intern.

Serviciile de logistic pe care le punem la dispoziia clienilor notrii includ planificarea,

organizarea, efectuarea i controlul fiecarui flux de mrfuri, ncepnd cu ncrcarea, transportul,

manipularea i livrarea mrfurilor.

Iat cteva servicii din cadrul acestui lan logistic:

y Serviciul on line-primirea i executarea cu rapiditate a comenzilory Manipularea mrfurilor pentru livrarea/distribuia lory ncrcarea i transportul mrfurilory Instruire personaly Efectuarea formalitilor privind transportuly Livrarea mrfurilory Asigurarea mrfurilor pe timpul transportuluiy ntocmirea documentelor de transport


7/48


~ 7 ~

y Preluarea/predarea tuturor documentelor la sediul clientuluiy Monitorizarea strict a tuturor operaiunilor i urmrirea transportuluiy Diverse alte servicii care intervin n timpul unui transport: preluarea unei comenzi aprute

ad-hoc care necesit o livrare urgent, preluare marf n cazul unor defeciuni dintr-uncamion n alt camion, suplimentare rute n cazuri urgente, etc.

y Manipularea i alte operaiuni de pregtire pentru distribuie sunt efectuate curesponsabilitate, manual sau cu utilaje speciale, de ctre personal calificat n domeniu.

CAPITOLULII ANALIZADIAGNOSTIC

1. Diagnosticul juridic

n 1992 s-au pus bazele unei afaceri pe cont propriu, nfiinnd firma propriu-zis cu

rspundere limitat, avnd personalitate juridic, ce poart numele Rosen Comag SRL

prezentnd un capital social de 285 000 lei. n anul 1998 se modific capitalul social la 2 000 000

lei.

Nu lucra pe baz de contracte dar lucra pe ncredere ntre partenerii de afaceri existeni.

Munca nu era uoar, fcea comer i distribuie avnd o singur main de 3.5 tocu care se

aproviziona magazinul i distribuia marf pe care tot ei o procurau din diverse locaii din ar.

n anul 2007 se modific obiectul principal de activitate: transport rutier de mrfuri i

intermedieri, conform anexei 2

Firma ofer servicii fr contracte, prin simple comenzi. Din aceste preocupri conexe

activitii de intermediere - ROSEN- i face propria baz de date colabornd cu multe firme de

transport ei fiind furnizorii principali.

n anul 2007 din 616 637 firme, SC ROSEN COMAG SRL ocup locul 49 n

Clasamentuljudeean privind cifra de afaceri.

n anul 2008 - este n topul firmelor de transport pe jude conform statisticilor efectuate de

firmele de specialitate dup depunerea situaiilor financiare anuale.

n anul 2007 firma nregistreaz o cifr de afaceri de 2 870 136 ron dei angajaii cu carte de

munc erau n numr de 4 se putea spune c era o afacere de familie, ns odat cu creterea

comenzilor se fac noi angajri ajungndu-se la un numr de 13 angajai atingnd o cifr de afaceri

de 3 313 551 ron n anul 2008.


8/48


~ 8 ~

n anul 2009 situaia se nrutete odat cu apariia crizei economce mondiale care

afecteaz i activitatea SC ROSEN COMAG pentru c scade numrul comenzilor semnificativ i se

pierd clieni importani care dau faliment n urma crizei astfel scade cifra de afaceri la 1 565 955 i

nregistreaz o pierdere de 94 328 ron.

2. Diagnosticul comercial

Este necesar efecutarea analizei diagnostic n domeniul comercial deoarece informaiile

obinute vor fi relevante pentru implementarea strategiei.Se vor analiza informaiile n ceea ce

privete piaa, preurile,furnizorii, beneficiarii, concurenii i activitatea promoional.

2.1. Analiza factorilor externi

Societatea comercial ROSEN COMAG se confrunt cu un mediu dinamic i foarte variat

deoarece interacioneaz att cu macromediul ct i cu micromediul i pun amprenta pe modul de

desfurare al firmei ct i pe situaia acesteia.

2.1.1. Macromediu

Factorii macromediului care influeneaz societatea pot fi:

y factori economicisimbolizai prin piaa intern care afecteaz societatea deoarece dup ce seefectueaz o cercetare de pia n ceea ce privete cererea se stabilesc preurile i alte elemente

ale strategiei, puterea de cumprare prin faptul c vnzarea rapid a produselor distribuite de

societate poate duce la creterea cererii lucru care s-a ntmplat naintea apariiei crizei economice

mondiale,potenialul financiar al riiprin meninerea echilibrului cursului valutar lucru care a avut

o influen negativ asupra evoluiei societii deoarece creterea cursului euro duce la creterea

cheltuielilor societii fapt care s-a ntmplat n ultimii ani odat cu apariia crizei economice

mondiale;

y factori tehnici i tehnologicireprezentai prin nivelul tehnic al echipamentelor i mainilor i nivelultehnologiilor folosite de ntreprindere care n cadrul societii se nnoiesc n funcie de gradul de

depreciere al fiecruia lucru foarte important pentru societate deoarece influeneaz nivelul

preurilor impuse de societate clienilor,calitatea serviciilor prestate,nivelul profitului.

y factorii de managementexpun gradul de previziune, organizare i coordonare, evaluare a mediuluiambiant, msur n care cadrul organizaional i de gestiune creat stimuleaz personalul firmei s


9/48


~ 9 ~

foloseasc potenialul respectivului mediu. Funcionarea societii este influenat puternic de

sistemul de management practicat la nivelul i n cadrul mediului naional n care aceasta

funcioneaz;

y factori ecologici i naturalireprezentai de componentele mediului nconjurtor.Prin activitateadesfurat, societatea influeneaz i ea mediul nconjurtor, fie n sensul meninerii i pstrrii,

protejrii acestuia , fie prin degradarea mediului i poluarea acestuia . De aceea se impune o

cretere a preocuprilor pentru aciuni pe termen lung i mediu n vederea cunoaterii i protejrii

mediului prin folosirea unor tehnologii care reduc poluarea lucru care societatea l ndeplinete

prin achiziionarea numai a mijloacelor de transport (maini) cu grad redus de poluare;

y factori politicicare au influenat societateaprin politicile de impozitare fapt care n Romnia a avuto evoluie cresctoare, iar odat cu impunerea plii impozitului forfetar societatea a pierdut din

profit;

y factorii demograficiiinflueneaz i ei societatea prin faptul c dac numrul populaiei este ncretere va crete i consumul de produse livrate de societate i astfel va crete numrul de

comenzi

y factorii juridici influeneaz societatea prin legile, decretele, hotrrile guvernamentale,ordonanele, ordinele ministerelor, deciziile prefecturilor i primriilor. Influena factorilor juridici

se manifest n funcionarea i dezvoltarea societii.

2.1.2. Micromediu

Factorii micromediului care influeneaz societatea pot fi:

y furnizoriisunt reprezentanii care n baza unor relaii contractuale asigur ntreprinderii resurselenecesare de materii prime.Avnd n vedere acest lucru societatea are ncheiat un contract cu firma

Petrom pentru plata cu cardul a combustibilului care este materia prim utilizat de societate lucru

care a dus i la efectuarea unei reduceri de pre a combustibilului.

y clieniialctuii din firmele cu care societatea are contracte ncheiate lucru care a avut o evoluienu tocmai favorabil deoarece n anul 2007 contractele au fost numeroase i cu firme importante

fapt care a dus la creterea comenzilor dar din anul 2008, odat cu apariia crizei contractele au

sczut iar odat cu ele i comenzile.

y concurena care este acerb n domeniul transporturilor ns datorit faptului c societateadispune de un parc auto vast poate fi un avantaj n faa concurenei prin scderea preurilor la


10/48


~ 10 ~

negocierea contractelor lucru justificabil doar n faa societiilor comerciale de aceeiai natur i

dimensiune.

o Furnizorin cadrul bazei de date privind furnizorii sunt incluse mainile de la 1,5 to pana la 55 to care

pot fi de tipul mainilor cu lift, frigorifice, cu prelat, de tip dub sau camion.

Conform urmtorului tabel principalii furnizori sunt:

Tabelul 1 Furnizorii S.C.ROSENCOMAGS.R.L.

Nr.

crt.

Denumire furnizori

1. A&M COMIMPEX TRANSCOM

2. ABC LOGISTIC TRANSPORT

3. AXXA COMPANY

Societatea colaboreaz cu furnizori care au ca principal obiect de activitate transportul de

mrfuri. Aceasta dispune de o baz de date privind furnizorii necesari desfurrii activitii de

intermediere realizat cu ajutorul programului de lucru microsoft access din care se pot accesa

rapid informaiile necesare desfurrii activitii.

o Clieni, Beneficiari i ConcureniLa nceput firma a lucrat pe baz de contract doar cu firma Macromex n cadrul creia se

ocupa cu transportul mrfii comercializate de acetia iar apoi au ncheiat un nou contract de

transport marf cu firma Lekkerland care a preluat o parte din aciunile firmei Macromex.

n prezent lucreaz att pe baz de contract cu firma Lekkerland dar i cu ali clieni pe baz

de comenzi n aprovizionarea cu marf ctre magazinele din benzinrii,minimarketuri,supermarketuri i hipermarketuri.Conform urmtorului tabel principalii clieni sunt urmtorii:

Tabelul 2Principalii clienti ai S.C.ROSENCOMAGS.R.L.

Nr.

crt.

Denumire clieni


11/48


~ 11 ~

1. LEKKERLAND CONVENIENCE DISTRIBUTION SRL

2. FLEXIBIL SRL

3. CARGO-PARTNER EXPEDITII SRL

4. EUREX ALIMENTARE SA

Firma deine o flot de maini de la cel mai mic tonaj i pn la cel mai mare putnd

satisface nevoile clienilor n orice moment,dar colaboreaz momentan doar cu clieni de pe piaa

naional dei are potenial pentru a ncheia contracte i cu cei de pe piaa internaional.

Concurenii de pe piaa naional sunt numeroi printre care se numr: FLO TRANS,

YAREN IMPORT EXPORT, DACODA, ZIPPO TRANS, TEMAR IMPEX i muli alii care au ca

principal obiect de activitate transportul de mrfuri. Concurena este din ce n ce mai acerb lucru

care influeneaz deciziile firmei de a scdea preurile negociate pentru transportul mrfurilor.

Firma aprovizioneaz beneficiarii cu mrfuri generale, de la produse alimentare la produse

non-alimentare.

Beneficiarii au crescut n ultimii ani datorit dezvoltrii continue n acest domeniu. La

nceput societatea aproviziona cu marf doar magazinele din benzinrii dar n ultimii ani s-au axat

i pe livrarea mrfii ctre supermarketuri, hipermarketuri sau minimarketuri fapt care a dus i la

creterea concurenei n domeniul n care activeaz.

Principalii beneficiari sunt: OMV, PETROMV, Mol, Petrom, Real, Cora, Carrefour, Metro,

Auchan, Baumax, R-kiosk, HDS inmedio i muli alii.

2.2. Piaa pe care acioneaz societatea

Societatea colaboreaz cu clieni de pe piaa naional n transportul de mrfuri alimentare si

non-alimentare ctre magazinele din benzinrii, supermarketuri, hipermarketuri, minimarketuri si

multe altele.

La nfiinarea societii aceasta beneficia de o singur main de transport de 3,5 to cu

ajutorul creia aproviziona magazinele dar ncepnd cu anii 2006 firma achiziioneaz mai multe

utilaje de transport putndu-i astfel extinde aria de desfacere, lucru care a avut loc ncheind un

contract cu o firm important de distribuie care i foloseau serviciile pe tot domeniul Romniei.

Cererea pentru mijloacele de transport marf a crescut odat cu ncheierea acestui contract

i cu nfiinarea unor noi supermarketuri,hipermarketuri i benzinrii, lucru care n Romnia a avut


12/48


~ 12 ~

o evoluie cresctoare n ultimii ani, dar care de asemenea au fost afectate de prezena crizei

economice i n Romnia fapt care a dus i la scderea cererii clienilor.

2.3. Preuri

Societatea i stabilete preurile n funcie de firma cu care colaboreaz.n general preul se

stabilete prin negociere ntre administratorul societii ROSEN COMAG SRL i reprezentanii

societii care are nevoie de serviciile acesteia.

Preul se calculeaz, n general, n funcie de urmtoarele criterii:

y numrul de palei ncrcai;y numrul de livrri efectuate la o curs;y tonajul care se ncarc pe main;y tipul transportului i anume cu frig, lift sau prelat.

De asemenea preul se poate renegocia n funcie de volumul de marf transportat acesta

putnd fi mai mare ducnd la o cretere a preului sau mai mic ducnd la o scdere a preului i de

asemenea se mai poate renegocia i n funcie de evoluia preului combustibilului care n ultimii

ani a avut o evoluie cresctoare n Romnia lucru favorabil pentru societateaROSEN COMAG.

2.4. Activitatea promoional

Societatea nu dispune de o activitate promoional foarte variat lucru care poate avea un

efect negativ asupra acesteia. SC ROSEN COMAG SRL i face publicitate doar prin intermediul

internetului unde dispune de o pagin de web cu ajutorul creia i face cunoscute serviciile.

2.5. Identificarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe n domeniul comercial

Tabelul 3 Puncte forte i puncte slabe ale domeniului comercial al SCROSENCOMAGSRL

PUNCTE FORTE CAUZE EFECTEExtinderea ariei de desfacere -realizarea de contracte cu noi

clieni-cererea n continu cretere

-creterea cifrei de afaceri-creterea rentabilitii activitii

Reea proprie de mijloace detransport marf

-relaii stabile cu beneficiarii-contracte stabile cu clienii

-lipsa dependenei deintermediari-asigurarea unor venituri sigure

Utilizarea unui suport informaticcorespunztor

-acordarea unei importaneridicate acestui aspect

-desfurarea rapid a activitiide distribuie


13/48


~ 13 ~

PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE

Activitate de promovare slabdezvoltat

-efectuarea de investiii n alteactiviti-lipsa fondurilor necesare

-dezavantaj n faa concurenei-lipsa de popularitate

Competitivitate ridicat pe piaa

de distribuie

-cererea n continu cretere -posibiliti mici de a ncheia

contracte noi Neglijarea pieei externe -lipsa capitalului necesar

extinderii pe piaa extern-pierderea unor eventualeposibiliti de afaceri

3. Diagnosticul de mediu

Firma deine autotizaie de mediu pentru transporturi de deeuri periculoase.

Competene dezvoltate:y dezvoltarea si implementarea sistemelor inteligente de transport;

y controlul poluarii chimice si sonore in retelele de transport;

y asigurarea mentenantei autovehiculelor rutiere;

y analiza materialelor pentru piese si a subansamblelor autovehiculelor rutiere;

y conceperea si realizarea procedurilor de testare a sistemelor si echipamentelor;

y proiectarea de tehnologii de mentenanta a autovehiculelor rutiere;

y proiectarea de sisteme de protectie a mediului;

y proiectarea de sisteme de asigurare a calitatii


14/48

Eval area unui proiect de investiie n domeniultransportului de mrfuriiintermedieri

~ 14 ~

4. Di i l l

4.1. Structura organi atoric

Figura 1 Organigrama S.C. ROSEN COMAG S.R.L.

4. . Personalul societii

Societatea comercial are n prezent 12 angajai printre care:director general care are n

subordine toate celelalte compartimente, director comercial subordonat directorului general i are n

subordine departamentul de logistic itransporti cel de marketing, director economic subordonat

directorului general i are n subordine departamentul financiar-contabil, director resurse umane

subordonat directorului general i are n subordine departamentul de personal-salarizare i cel de

oferi

4.3. Anali a diagnosticn domeniul resurse umane

Analiza diagnostic a resurselor umane urmrete cunoaterea personalului societii din

punct de vedere al evoluiei, structurii, comportamentului i eficenei utilizriilor.

n perioada analizat,anii 2007-2009, dimensiunea i structura personalului SCROSEN

COMAG SRL s-au modificat ncontinuu.Astfel n anii 2007 firma avea un numr de 4 angajai cu

DIR

C

RG

N

RAL

DIR

C

R

C

RCIAL

LOGISTIC

ITRANSPORT MARK

TING

DIR

CTOR

CONOMIC

INANCIAR CONTABILITAT

DIR

CTORR

SURS

UMAN

P

RSONALSALARIZAR

OF

RI


15/48


~ 15 ~

carte de munc.n anul 2008 n urma rezultatelor economice pozitive nregistrate de societate n

anul anterior, au fost create noi locuri de munc atingndu-se un efectiv de personal de 13 angajai,

iar n anul 2009 societatea comercial a desfcut un singur contract de munc rmnnd n total cu

un numr de 12 angajai.n decursul anilor 2007-2009 societatea a efectuat mai multe desfaceri de contract datorit

lipsei de profesionalism i de asemenea personalul a fost sancionat prin atenionri la prima

abatere iar apoi la a doua abatere prin sancionri de ordin material.

n cadrul societii angajaii sunt motivai n afara salariului n funcie de numrul de ore

suplimentare efectuate prin acordarea de bonusuri, iar la sfrit de an dup efectuarea unei analize

oferii primesc prime iar angajatul care a efectuat cele mai multe ore suplimentare primete cea mai

mare prim.

Programul de lucru al oferilor la SCROSEN COMAG SRL este de luni pana vineri a cte 8ore pe zi, dar n cazul n care numrul de ore se prelungete datorit creterii comenzilor acetia pot

lucra suplimentar fapt care duce la acordarea unor bonusuri de ctre firm oferilor.Angajaii

primesc 0,2 ron pe km la fiecare curs i 25 ron diurn pe zi.

Vom analiza nivelul i dinamica productivitii muncii pentru a evidenia folosirea

resurselor umane n cadrul societii. Pentru calculul productivitii muncii vom folosi urmtoarea

formul: W = CA/Np unde:

W = productivitatea muncii, CA = cifra de afaceri, Np = numarul mediu de salariai

Tabelul 4 Evoluia productivitii muncii n perioada 2007-2009

Nr.

crt.

Denumire UM Anul 2007 Anul 2008 Anul 2009

1 Personal pers. 4 13 12

2 Cifra de afaceri ron 3 268 510 3 498 778 1 565 955

3 Productivitatea muncii ron 817 127,5 269 136,7 130 496,2

Analiznd datele din tabel, rezult c productivitatea muncii a sczut de la 817 127,5 ron n

anul 2007 la 130 496,2 ron n anul 2009 datorit evoluiei oscilante att a ciferi de afaceri ct i a

numrului de angajai.

4.4. Identificarea cauzal a pricipalelor puncte forte i slabe n domeniul resurse

umane


16/48


~ 16 ~

Tabelul 5 Puncte forte i puncte slabe n domeniului resurselor umane al S.C.ROSENCOMAGS.R.L.

5. Diagnosticul tehnologic

SC ROSEN COMAG SRL va furniza, la o calitate superioar, servicii n domeniul

transportului dispunnd de o gam diversificat de utilaje de transport din parcul auto propriu dar i

de serviciile oferite de colaboratorii acesteia cu ajutorul crora i-a creat o baz de date cu maini

de transport de la 1,5 to la 55 to.

Piaa pe care i va desfura activitatea va cuprinde aria de desfacere a tuturor magazinelor

din benzinrii, hipermarketuri, supermarketuri sau minimarketuri existente att n Bucureti ct i

n afara lui dar numai pe teritoriul Romniei.

Tehnologia utilizat va fi aceiai cu tipul de tehnologii convenionale existente n cadrul

industriei de transport auto de marf dar va fi atent s utilizeze excesiv doar pe cele care sunt mai

performante pentru a oferii servicii de calitate superioar.

Avantajul competitiv al firmei n faa concurenilor va fi acela c datorit bazei de date al

mainilor de transport mare de care dispune va reui s acapareze cea mai mare parte a zonelor de

PUNCTE FORTE CAUZE EFECTECondiii corespunztoare demunc

-interesul constant almanagerilor pentru asigurareaunui climat corespunztor demunc

-motivarea personalului pentrumaximizarea societii-onorarea la timp a comenzilor

Structura personalului estecorespunztoare activitii

-dimensionarea corespunztoarea necesarului de personal

-creterea ciferi de afaceri-ocuparea completa a tuturorlocurilor de munc

Existena unui sistem destimulente materiale i moraleeficient

-interesul constant al managerilorpentru asigurarea unui climatcorespunztor de munc

-motivarea personalului pentrumaximizarea profitului societii-motivarea superioar apersonalului n realizarea

sarcinilor de serviciuPUNCTE SLABE CAUZE EFECTEScderea productivitii muncii -scderea valorii produciei

realizate-scderea profitului-scderea cifrei de afaceri

Creterea numrului desanciuni

-scderea gradului de profesionalism al unora dintreangajai

-apariia conflictelor la munc

Desfacerea contractelor demunc a unor salariai dinmotive disciplinare

-exigena managerilor pentrurealizarea muncii la standarde decalitate impuse de clieni ibeneficiari

-scderea profitului


17/48


~ 17 ~

pe piaa pe care acioneaz dar i la o calitate, a serviciilor, superioar ajungnd din nou n topul

celor mai bune firme de transport pe jude.

Societatea i va mbuntii imaginea public n rndul clienilor prin dezvoltarea unei

activiti promoionale care s-i afieze ct mai mult punctele forte n ceea ce privete rapiditatea icalitatea cu care i satisface nevoile clienilor.

Se va axa pe mbuntirea profitabilitii activitii prin faptul c va ncerca s-i majoreze

veniturile i s-i reduc cheltuielile urmrind astfel maximizarea profitului.

Analiznd elementele enunate mai sus putem defini misiunea societii comerciale astfel:

ROSEN COMAG SRL urmrete s devin o ntreprindere integrat n industria auto de transport

marf recunoscut pentru calitatea serviciilor prestate, urmrind s satisfac, pe deplin, prin

asigurarea continuitii distribuiei, cerinele clienilor care urmresc satisfacerea cerinelor de

consum ale populaiei, astfel nct sa devin eficient pe termen lung.In acest domeniu firma e preocupata mai putin de realizarea de cercetari si mai mult pe cunoasterea

si aplicarea celor mai noi tehnologii in domeniu, dat fiind forta economica nu foarte mare a firmei.

Beneficiind de avantajul unor specialisti cu o calificare superioara firma se poate adapta relativ usor

si cu costuri reduse la modificarile ce intervin in tehnologie pe plan mondial.

6. Diagnosticul financiar

6.1. Analiza pe baza bilantului financiarObiectivul analizei pe baza bilantului este acela de a furniza informatii despre pozitia

financiara,performantele simodificarilepozitiei financiare a inteprinderii care sunt utile unei

sfere largi de utilizatori in luarea deciziilor economice.

n cadrul firmei analiza activitii economico-financiare pe baza bilanului contabil este

realizat pe urmtoarele nivele:

y Conducerea executiv;y Consiliul de Administraie;y Adunarea General a Actionarilor / Asociatilor.

6.1.1. Analiza bilantului pe partea de activ


18/48

Evaluarea unui proiect de investiie n domeniultransportului de mrfuriiintermedieri

~ 18 ~

Tabelul 6 E oluia acti elor societii ROSEN COMAG SRLn perioada 7- 9

Indicatori 7 8 9

A.ACTIVE IMOBILIZATE

I.Imobilizri necorporale: 0 0 0

II.Imobilizri corporale: 1043207 867837 598821

III.Imobilizri financiare: 0 0 0

AC

IVE IMOBI

IZA

E -

O

A

1043207 867837 598821

B.ACTIVE CIRCULANTE

I.Stocuri: 5832 0 13484

II.Creane: 873724 1461320 1276435

III.Investiii financiare pe termen scurt: 0 0 0

IV.Casa i conturila bnci: 204961 52049 188006

AC

IVE CIRCU

AN

E -

O

A

1084517 1513369 1477925

C.CHELTUIELI N AVANS 683712 551105 352568

TOTAL ACTIVE 811436 93 311 4 9314

RON date bilaniere

Figura E olutia acti elor societatii ROSEN COMAG SRLin perioada 7- 9

0

20

40

60

80

100

120

140

Active imobilizate Active circulante Total active

I2008/2007

I2009/2008

I2009/2007


19/48


~ 19 ~

Ca urmare a analizei evoluiei elementelor de activ, putem constata urmtoarele:

y Indicele total al activelor :a sczut n anul 2008 fa de anul 2007 cu 3,3 % ; a sczut nanul 2009 fa de anul 2008 cu 21,54 % ; a sczut n anul 2009 fa de anul 2007 cu 24,12%

fapt care se datoreaz n principal scderii semnificative a activelor imobilizate n fiecare

an lucru care s-a ntmplat din cauza vinderii mijloacelor fixe.

y Valoarea activelor imobilizate n anul 2008 a sczut fa de anul 2007 cu 22,86 %, n anul2009 fa de anul 2008 a sczut cu 34,65% iar n anul 2009 fa de anul 2007 a sczut cu

49,59% datorit vinderii mijloacelor fixe care a dus la scderea continu a activelor

corporale.

y Valoarea activelor circulante n anul 2008 fa de anul 2007 a crescut de 29,38 ori din cauzacreterii semnificative a creanelor,n anul 2009 fa de anul 2008 a sczut cu 7,51% datorit

scderii creanelor iar n anul 2009 fa de anul 2007 a crescut de 19,66 ori din cauza

creterii semnificative a creanelor.

6.1.2.Analiza bilantului pe partea de pasiv

Tabelul 7 Evoluia pasivelor societii ROSENCOMAGSRL n perioada 2007-2009

Indicatori 2007 200 2009

D.Datorii ce trebuie pltite ntr-o perioad de pn laun an:

0 0 0

E.Active circulante / datorii curente nete: 1768229 2064474 1830493

F.Total active minus datorii curente: 2811436 2932311 2429314

G.Datorii ce trebuie pltite ntr-o perioad mai marede un an:

1978742 1674141 1265472

H.Provizioane: 0 0 0

I.Venituri n avans: 0 0 0

J.Capital i rezerve:

I.Capital: 200 200 200

II.Prime de capital: 0 0 0

III.Rezerve din reevaluare: 0 0 0

IV.Rezerve: 197104 832494 832494


20/48


~ 20 ~

V.Profitul sau pierderea reportat():

Sold Creditor 635390 425476 425476

Sold Debitor 0 0 0

VI.Profitul sau pierderea exerciiului financiar:

Sold Creditor 635390 425476 0

Sold Debitor 0 0 94328

Repartizarea profitului 635390 425476 0

CAPI

A

URI -

O

A

832694 1258170 1163842

O

A

PASIVE 811436 93 311 4 9314

RON dat bilani

Figura 3 E olutia pasi elor societatii ROSEN COMAG SRLin perioada 7- 9

n urma analizei evoluiei elementelor de pasiv, se pot constata urmtoarele:

Indicele total al pasivelor arat c acestea au nregistrat fluctuaii dup cum urmeaz: n

anul 2008 fa de anul 2007 a avut loc o scdere cu 3,3% datorit scderii datoriilor pe

termen lung; n anul 2009 fa de anul 2008 a avut loc o scdere cu 21,54 %datorit

scderii datoriilor pe termen lung ct i a capitalurilor proprii ; n anul 2009 fa de anul

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Dat r c re te

Dat r peter e g

Cap ta r t ta

ta pas ve

I2008/2007

I2009/2008

I2009/2007


21/48


~ 21 ~

2007 a avut loc o scdere cu 24,13% datorit scderii semnificative a datoriilor pe termen

lung.

Indicele datoriilor curente evideniaz faptul c acestea au avut o evoluie oscilant astfel:

n anul 2008 fa de anul 2007 creterea a fost de 8,25 ori din cauza creterii creanelor; nanul 2009 fa de anul 2008 scderea a fost de 16,03% datorit scderii creanelor i implicit

a activelor circulante ct i a cheltuielilor nregistrate n avans; n anul 2009 fa de anul

2007 scderea a fost de 9,10% datori scderii semnificative a cheltuielilor nregistrate n

avans.

Indicele datoriilor pe termen lung arat o scdere continu, astfel: n anul 2008 fa de

anul 2007 scderea a fost de 21,56%; n anul 2009 fa de anul 2008 scderea a fost de

28,42% ; n anul 2009 fa de anul 2007 scderea a fost de 43,84% datorit plii unor pri

din creditele contractate de la instituiile bancare ct i datorit facturilor restante pltitectre furnizori.

Indicele capitalurilor proprii au avut o evoluie oscilant astfel: n anul 2008 fa de anul

2007 s-a nregistrat o cretere de 40,09 ori datorit creterii contului 106 i anume a

rezervelor; n anul 2009 fa de anul 2008 s-a nregistrat o scdere cu 12,4% din cauza

scderii rezervelor constituite ct i a pierderilor nregistrate; n anul 2009 fa de anul 2007

s-a nregistrat o cretere de 22,73 ori datorit creterii semnificative a rezervelor constituite.

Pe baza datelor bilantiere, se calculeaza urmatorii indicatori:

Tabelul 8 Indicatori de echilibru

Indicatori de echilibru 2007 2008 2009

Situatia neta 832,694 1,258,170 1,163,842

Fondul de rulment -210,513 390,333 565,021

Nevoia de fond de rulment -1,099,186 -212,821 24,447

Trezoreria neta 888,673 603,154 540,574Cash-flow-ul -285,519 -62,580

Variatia indicatorilor de echilibru din cei trei ani este urmatoarea:


22/48


~ 22 ~

Tabelul 9 Variatia indicatorilor deechilibru

Indicatori deechilibru

8/2007 2009/2008Situatia neta 425,476 -94,328

Fondul de rulment 600,846 174,688Nevoia de fond de rulment 886,365 237,268Trezoreria neta -285,519 -62,580Cash-flow-ul -285,519 222,939

Situatia neta exprim valoarea contabil a drepturilor pe care le posed proprietarii asupra

ntreprinderii, fiind averea proprietarilor itrebuind s fie suficient pentru a asigura funcionarea i

independena financiar a ntreprinderii. O situaie net negativ reflect o stare de prefaliment,

fiind consecina ncheierii cu pierderi a exerciiilor anterioare, pierderi care au epuizat integral

capitalurile proprii. Partea neacoperit rmne exclusiv n sarcina creditorilor, acesta fiind riscul de

insolvabilitate al ntreprinderii. Creterea situaiei nete (activului net are ca efect creterea

rentabilitii i a independenei financiare, pe baza ei putndu-se determina riscul global sau

lichidativ.

SN 2008 > SN 2007:situatia neta a crescut de la un an la altul in cadrul firmei cu

aproximativ 400,000 RONceea cedenota o crestere a rentabilitatiipe de-oparte, iarpe de alta

parteo crestereaindependentei financiare.

SN 2009 < SN 2008:

scadereasituatieinete reprezintao consecintaaincheierii cupierderi

aunorexercitiianterioare, pierderi careepuizeazapas cupas capitalurileproprii.

Fondul derul entreprezint acea parte a capitalului permanent destinat i utilizat pentru

finanarea activitii curente de exploatare.

FR 2007 are o valoare negative, ceea ce reflecta absorbirea unei parti din resursele

temporare pentru finantarea unornecesitati permanente, contrar principiului de gestiune financiara :

la necesitati permanente se aloca surse permanente, astfel alocarile pe termen lung sunt finantate

prin resurse pe termen scurt. Aceasta situatie ar putea fi mai putin nefavorabila daca firma ar duce o

politica de investitii - o orientare spre dezvoltare - accentuata. In orice caz fondul de rulmentnegativ are implicatii serioase asupra trezoreriei si a capacitatii ei de plata.

FR 2008, cat si FR 2009 au valori pozitive, ceea ce insemna ca resursele permanente

finanteaza n totalitate nevoile permanente si asigura totodata un surplus care poate fi utilizat pentru

acoperirea unei parti din nevoile temporare, diminund riscurile ce pot aparea pe termen scurt.


23/48


~ 23 ~

Pornind de la un anumit echilibru, care trebuie s existe ntre nevoile temporare i resursele

temporare, bilanul patrimonial pune in eviden un alt indicator de echilibru financiar denumit

nevoia de fond de rulment (NFR). Acest indicator se calculeaza ca diferenta intre nevoile temporare

(excluzand disponibilitatile) si resursele temporare (excluzand creditele bancare pe termen scurt).In primii 2 ani analizati, avem de-a face cu o NFR negativa, care semnifica un surplus de

resurse temporare, in raport cu nevoile corespunzatoare de capitaluri circulante, sau necesitati

temporare mai mici decat sursele temporare posibile de mobilizat. In ultimul an analizat se

constatat o NFR pozitiva, ce semnific un surplus de nevoi temporare, n raport cu resursele

temporare posibile de mobilizat.Situaia n care nevoia de fond de rulment este pozitiv, poate fi

considerat normal, numai dac este rezultatul unei politici de investiii privind creterea nevoii de

finanare a ciclului de exploatare. n caz contrar, nevoia de fond de rulment poate evidenia un

decalaj nefavorabil ntre lichiditatea stocurilor i creanelor, pe de o parte, i exigibilitatea datoriilorde exploatare, pe de alt parte, respectiv ncetinirea ncasrilor i urgentarea plilor.

n cadrul analizei patrimoniale, diferena dintre fondul de rulment financiar i nevoia de

fond de rulment reprezint trezoreria net (TN). O situatie financiara echilibrata se considera atunci

cand FR>NFR, si in urma careia obtine o valoare pozitiva a TN, ca si in cazul de fata pe parcursul

celor 3 ani (fondul de rulment permanent depaseste marimea necesarului de fond de rulment

permanent, lucru care ii asigura firmei o oarecare autonomie si echilibru financiar pe termen scurt).

Din analiza evoluiei trezoreriei de la un exerciiu la altul, se desprinde un indicator cu o

deosebit putere de sintez denumit cash-flow (CF). In situatia de fata regasim un cash-flow

negativ ceea ce inseamna ca lichiditatile care ies din firme sunt mai mari decat cele care intra.

Din pacate in cazul firmei pe care am ales-o, cash-flow-ul s-a mentinut negativ pe o

perioada mai mare de 6 luni de zile, ceea ce nu este o situatie potrivita deoarece este un semnal ca

firma se indreapta intr-o directie nu tocmai buna, stiind ca in aceasta perioada nu s-au facut nici

prea multe investitii.

6.2. Analiza pe baza contului de profit si pierdere

Ansamblul fluxurilor economice generatoare de venituri (ca surse de mbogire) i

cheltuieli (ca surse de srcire), contul de profit i pierderearat cum s-a ajuns de la starea


24/48


~ 24 ~

patrimonial iniial la cea final, reflectate n bilanurile de la nceputul i sfritul exerciiului

(realizeaz legtura dintre bilanul iniial i cel final).

n contul de profit i pierdere, rezultatul exerciiului (profit sau pierdere) se determin ca

diferen ntre veniturile i cheltuielile exerciiului, indiferent de data ncasrii sau plii acestora.Acest aspect conduce la diferenierea fluxurilor de venituri i cheltuieli din cadrul contului de profit

i pierdere n dou categorii: fluxuri de venituri ncasabile/cheltuieli pltibile i fluxuri calculate.

Veniturile ncasabile cuprind veniturile ncasate n cursul exerciiului i veniturile de ncasat

n exerciiul urmtor (livrrile de bunuri, executrile de lucrri, prestrile de servicii ca i produsele,

lucrrile, serviciile n stoc, executarea unor obligaii din partea terilor, venituri excepionale din

operaii de gestiune, din cesiunea imobilizrilor, etc.).

Cheltuielile pltibile cuprind cheltuielile pltibile n cursul exerciiului i cheltuielile depltit n exerciiul urmtor (cheltuieli cu materialele i serviciile procurate din afar i consumate,

cheltuieli cu personalul, executarea unor obligaii de ctre ntreprindere, cheltuieli excepionale

privind operaiile de gestiune, impozitul pe profit). Veniturile ncasabile/cheltuielile pltibile,

majoreaz i respectiv diminueaz rezultatul net i trezoreria, n timp ce veniturile i cheltuielile

calculate nu au influen dect asupra rezultatului, fr a afecta direct trezoreria ntreprinderii

(reluri asupra provizioanelor, cote pri din subvenii pentru investiii virate asupra rezultatului

exerciiului, amortizri i provizioane calculate, valoarea net contabil a elementelor de activ

cedate). Veniturile i cheltuielile calculate pot influena trezoreria ntreprinderii numai subincidena unor aspecte fiscale.

Tabelul 10Date bilaniere principale, economico-financiare ale SCROSENCOMAGSRL


Cifra de afaceri neta 2870136 3313551 1565955

Venituri din exploatare 2870136 3313551 1567495

Cheltuieli din exploatare 2111022 2769564 1515675

Rezultatul din exploatare

Rezultatul din exploatare Profit 759114 543987 51820

Rezultatul din exploatare Pierdere 0 0 0

Venituri financiare 0 61 0


25/48


~ 25 ~

Cheltuieli financiare 1411 35312 127598

Rezultatul financiar

Rezultatul financiar Profit 0 0 0

Rezultatul financiar Pierdere 1411 35251 127598

Rezultatul curent

Rezultatul curent Profit 757703 508736 0

Rezultatul curent Pierdere 0 0 75778

Venituri extraordinare 0 0 0

Cheltuieli extraordinare 0 0 0

Rezultatul extraordinar

Rezultatul extraordinar Profit 0 0 0

Rezultatul extraordinar Pierdere 0 0 0

Venituri totale 2870136 3313612 1567495

Cheltuieli totale 2112433 2804876 1643273

Rezultatul brut

Rezultatul brut Profit 757703 508736 0

Rezultatul brut Pierdere 0 0 75778

Rezultatul net

Rezultatul net Profit 635390 425476 0

Rezultatul net Pierdere 0 0 94328

RON date bilaniere


26/48


~ 26 ~

Figura 4 Evoluia principalilor indicatori economico-financiari

Figura 5 Evoluia elementelor din contul de profit i pierdere a societii ROSENCOMAGSRL n perioada 2007-2009

innd cont de datele din grafic se constat urmtoarele:

Veniturile totale au avut o evoluie oscilant n perioada analizat, astfel n anul 2008 fa

de cel din 2007 a crescut de 7,04 ori datorit comenzilor mari care au dus la creterea veniturilor

din exploatare, n anul 2009 fa de 2008 a sczut cu 55,2%, iar n anul 2009 fa de cel din 2007 a

sczut cu 52,04% din cauza scderilor semnificative de comenzi care au dus la scderea veniturilor

din exploatare.

Cheltuielile totale au avut o evoluie oscilant n perioada analizat,astfel n anul 2008 fa

de cel din 2007 a crescut de 23,11 ori datorit creterii comenzilor care a dus la creterea

cheltuielilor de exploatare n special a consumului de materie prim i anume de combustibil, n

anul 2009 fa de 2008 a sczut cu 44,51%, iar n anul 2009 fa de cel din 2007 a sczut cu

31,69% din cauza comenzilor din ce n ce mai sczute care a dus automat i la un consum sczut de

combustibil adic la scderea cheltuielilor de exploatare.

0 1000000 2000000 3000000 4000000

Veni

i

le

Chel

ieli

le

Cif

de

f

eri

Profi

rut

Profitnet

Anul 2009

Anul 2008

Anul 2007

0 20 40 60 80 100 120 140

Venituri totale

Cheltuieli totale

Cifra deafaceri

Profit

rut

Profitnet

I2009/2007

I2009/2008

I2008/2007


27/48


~ 27 ~

Cifra de afaceri a avut o evoluie oscilant n perioada analizat,astfel n anul 2008 fa de

cel din 2007 a crescut de 7,04 ori datorit creterii produciei vndute, n anul 2009 fa de 2008 a

sczut cu 55,24%, n anul 2009 fa de cel din 2007 a sczut cu 52,09% din cauza scderii

produciei vndute.Profitul brut a avut o evoluie oscilant n perioada analizat,astfel n anul 2008 fa de cel

din 2007 a sczut cu 37,75% din cauza creterii cheltuielilor totale, iar n anul 2009 fa de 2008

precum i n anul 2009 fa de 2007 nu s-a nregistrat profit datorit scderii comenzilor care a dus

la venituri nesemnificative i la cheltuieli mult mai mari dect veniturile totale realizate.

Profitul net a avut o evoluie oscilant n perioada analizat, astfel n anul 2008 fa de cel

din 2007 a sczut cu 37,92% datorit scderii profitului brut care a dus la o impozitare mai mic,

iar n anul 2009 fa de 2008 precum i n anul 2009 fa de 2007 nu s-a nregistrat profit datorit

scderii comenzilor care a dus la nregistrarea unei pierderi semnificative.

6.3. Analiza performantelor prin metoda franceza

Producia exerciiului ( n cadrul activitii industriale ) include valoarea bunurilor i

serviciilor fabricate de ntreprindere pentru a fi vndute, stocate sau utilizate pentru nevoile

proprii.

PE = Producia vndut + Producia stocat + Producia imobilizat - Reducerea stocurilor

Valoarea adugat exprim creterea de valoare rezultat din utilizarea factorilor de

producie, ndeosebi a forei de munc i capitalului, peste valoarea bunurilor i serviciilor

provenind de la teri, n cadrul activitii curente a ntreprinderii.

VA = PE - Consumuri provenind de la teri

Excedentul brut al exploatrii (EBE) se stabilete ca diferen ntre valoarea adugat (plus

subveniile de exploatare), pe de o parte, i impozitele, taxele i cheltuielile de personal, pe de alt

parte.

EBE = VA + Subvenii de exploatare - (Impozite, taxe i vrsminte assimilate + Cheltuieli cu

personalul)

Excedentul brut al exploatrii exprim acumularea brut din activitatea de exploatare

(operaii strict legate de producia industrial, de activitatea comercial sau prestri de servicii),


28/48


~ 28 ~

resurs principal a ntreprinderii, cu influen hotrtoare asupra rentabilitii economice i a

capacitii poteniale de autofinanare a investiiilor (din amortizri, provizioane, profit).

Rezultatul exploatrii (profit sau pierdere) privete activitatea de exploatare normal icurent a ntreprinderii. Prin deducerea cheltuielilor cu amortizrile (doar amortizrile economice

justificate, normale, ale imobilizrilor, surplusul fiind transferat la cheltuielile excepionale) i

provizioanele din excedentul brut al exploatrii acesta devine un rezultat net al exploatrii:

RE = EBE + (Venituri din provizioane pentru exploatare + Alte venituri din exploatare) -

(Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele pentru exploatare+Alte cheltuieli pentru

exploatare)

Rezultatul curent (profit sau pierdere) este determinat att de rezultatul exploatrii normale

i curente, ct i de cel al activitii financiare. Este, deci, rezultatul tuturor operaiilor curente ale

ntreprinderii.

RC = RE+Venituri financiare-Cheltuieli financiare

Rezultatul net al exerciiului (RNE) exprim mrimea absolut a rentabilitii financiare cu

care vor fi remunerai acionarii pentru capitalurile proprii subscrise.

RNE=RC+Venituri excepionale-Cheltuieli excepionale-Impozit pe profit

6.4. Analiza performantelor prin metoda anglo-saxona

Pe baza contului de profit si pierdere se pot determina marje succesive de acumulare

monetara ce explica diversele etape parcurse pana la obtinerea profitului net.Denumite si solduri

intermediare de gestiune,aceste marje poarta denumiri diferite in abordarea anglo-saxona fata de

cea continentala (franceza) ,desi exista similitudini in ceea ce priveste modul de determinare.


29/48


~ 29 ~

Tabelul 11 Analiza performanelor prin metoda anglo-saxon

Indicatori in varianta anglo-saxona 2007 2008 2009

EBITDA 759114 543987 50280

EBIT 616792 445222 40559

EBT 607532 431144 33124

Profitul net 510327 362161 27824.16

Marja asupra cheltuielilor variabile ( MCV) =CA- Ch.variabile de exploatare.

EBITDA = CA Ch.exploatare.

EBIT = EBITDA Amortizari si provizioane.

EBT = EBIT Dobanzi.

Rezultatul net = EBT Impozit pe profit.

6.5. Diagnosticul financiar al rentabilitatii

Diagnosticul financiar are ca obiective masurarea rentabilitatii capitalurior intreprinderii si

evaluarea gradului de risc. Diagnosticul rentabilitatii capitalurilor vizeaza ratele de rentabilitate

economica, financiara si ratele de dobanda.

Tabelul 12Ratele de rentabilitate ale SCROSENCOMAGSRL

Rate de rentabilitate 2007 2008 2009

Rentabilitatea financiara 76.31% 33.82% 8.10%

Rentabilitatea datoriilor

Rentabilitatea economica 26.95% 17.35% 3.12%


30/48


~ 30 ~

6.6. Identificarea principalelelor puncte forte i slabe n domeniul economic-financiar

Tabelul 13 Puncte forte i puncte slabe ale domeniului economico-financiar al SCROSEN

COMAGSRL

PUNCTE FORTE CAUZE EFECTECapital propriu suficientdimensionat

-obinere de profit n primii 2 anide analiz

-capacitatea ridicat de a face fasituaiilor negative n primii 2 anide analiz

Scderea gradului de ndatorare -rambursarea la termen a ratelorscadente i dobnzilor aferente

-creterea prestigiului societii

PUNCTE SLABE CAUZE EFECTEDiminuarea profitului -scderea cererii de pe piaa

intern-preurile nu au fost majorate nacelai ritm cu creterea costurilorde distribuie

-imposibilitatea conducerii de asatisface cerinele de majorare aangajailor-reducerea fondului de dividende

Creterea ponderii stocurilor ntotalul activelor circulante

-scderea cererii -scderea cifrei de afaceri

Scderea cifrei de afaceri -ptrunderea pe noi piee-realizarea de noi contracte

-scderea cotei de pia deinut-scderea consolidrii poziiei pepiaa intern

Slab autonomie financiar -nerealizarea de profit-neechilibru ntre ncasri i pli

-scderea prestigiului firmei-slab independen financiar


31/48


~ 31 ~

CAPITOLULIII - ANALIZASWOT

Tabelul 14 Analiza SWOT a companiei SCROSENCOMAGSRL

n urma analizei diagnostic efectuate anterior au rezultat mai multe puncte forte care

reprezint activiti pe care firma le realizeaz mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe

care le posed i care depesc pe cele ale altor firme pe care vom ncerca sa le valorificm ct i

puncte slabe care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente pecare vom ncerca s le eliminm prin aplicarea analizei SWOT care s evidenieze oportunitile i

ameninrile generate de situaia mediului nconjurtor.

n urma realizrii analizei SWOT n cadrul societii comerciale ROSEN COMAG se

evideniaz urmtoarele recomandri care sunt necesare dezvoltrii viitoare a ntreprinderii.

Punctele forte vor fi folosite pentru valorificarea oportunitilor ct i pentru eliminarea

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

Extinderea ariei de desfacere pe teritoriul

Romniei

Activitate de promovare slab dezvoltat

Reea proprie de mijloace de transport marf Neglijarea pieei externe

Utilizarea unui suport informatic corespunztor Scderea productivitii muncii

Condiii corespunztoare de munc Diminuarea profitului

Structura personalului este corespunztoare

activitii

Creterea ponderii stocurilor n totalul activelor

circulanteScderea gradului de ndatorare Scderea cifrei de afaceri

Slab autonomie financiar

OPORTUNITI AMENINRI

Apariia continu a unor noi puncte de

desfacere-benzinrii,

supermarketuri,hipermarketuri i magazine

Concurena autohton puternic de pe piaa

firmelor de transport

Posibilitatea extinderii activitii i pe piaa

extern

Apariia crizei economice mondiale

Inovaiile tehnologice Impunerea unor politici fiscale dure de ctre stat

Existena unui numr mare de furnizori i clieni Fluctuaiile cursului de schimb valutar


32/48


~ 32 ~

ameninrilor i de asemenea diminuarea punctele slabe pentru valorificarea oportunitilor i

reducerea ameninrilor:

y ptrunderea i pe piaa extern i acapararea a ct mai multor puncte de desfacere de pe piaa intern determinat n principal de existena reelei proprii de mijloace de transport

marf care face posibil valorificarea oportunitii de apariii continue a unor noi puncte de

desfacere ct i diminuarea ameninrii provocate de concurena acerb i acordarea unei

atenii mai mari pieei externe pentru eliminarea acestui punct slab;

y existena unui suport informatic corespunztor n cadrul firmei face posibil desfurareaactivitii n condiii adecvate ct i condiiile corespunztoare de munc, de exemplu

fiecare ofer primete de la firm telefon, main de lucru cu toate dotrile necesare uurrii

muncii prestate, ajut la desfurarea n cele mai bune condiii a activitii.Interesul constant

n meninerea acestor puncte forte va face posibil valorificarea oportunitii de apariie a

unor noi tehnologii care s uureze ct mai mult munca depus de angajai pentru a avea un

randament ct mai mare fapt care va duce la o cretere a productivitii muncii;

y scderea gradului de ndatorare este un punct forte n cadrul firmei care dei a fostameninat de apariia crizei mondiale putem spune c a avut i un efect benefic asupra

firmei pentru c a fost nevoit s-i achite o parte din creditele de la instituiile bancare ct

i s achite ca s nu se nglobeze n datorii;

y activitatea de promovare slab dezvoltat este un punct slab n cadrul firmei deoarece nu-iface cunoscute serviciile pe piaa de transport, dect prin intermediul internetului, existnd

astfel riscul de a pierde unele posibiliti de afaceri;

y scderea productivitii muncii este un punct slab n cadrul firmei n special datorit scderiicontinue a cifrei de afaceri care s-a produs datorit ameninrii provocate de apariia crizei

mondiale dar care poate fi ameliorat prin valorificarea oportunitii de extindere a activitii

i pe piaa extern ct i de dezvoltare pe piaa intern;


33/48


~ 33 ~

y diminuarea profitului este un punct slab aprut datorit ameninrii provocate de crizaeconomic ct i de politicile dure impuse de ctre stat i de fluctuaiile cursului de schimb

valutar deoarece firma are multe pli de achitat n euro lucru care ngreuneaz situaia

firmei pentru c n Romnia cursul euro a avut o evoluie cresctoare, iar statul nu a sprijinitdeloc activitatea IMM-urilor ci chiar a impus mai multe taxe i impozite cum a fost de

exemplu apariia impozitului forfetar care a dus la faliment multe firme i care n cadrul SC

ROSEN COMAG a dus la diminuarea profitului;

y creterea ponderii stocurilor n totalul activelor circulante este un punct slab aprut datoritfaptului c firma i stoca materia prim dar avnd n vedere scderea comenzilor a rmas

cu ea pe stoc, fapt care se poate transforma ntr-un punct forte dac va valorifca

oportunitatea de dezvoltare pe piaa intern i extern pentru c va crete numrulcomenzilor de maini i firma nu va mai fi nevoit s investeasc n alt materie prim, si

anume combustibil, putndu-l utiliza pe cel deja existent

y scderea cifrei de afaceri a avut loc datorit pierderii unor clieni importani ct idiminurii numrului de comenzi n special din cauza apariiei crizei economice care a dus

la faliment multe societi dar dei este un punct slab poate fi diminuat dac se acord o

atenie deosebit ncheierii unor noi contracte avnd n vedere c au aprut noi puncte de

desfacere cum ar fi benzinrii, supermarketuri, hipermarketuri sau orice alt tip de magazin

ct i faptului c exist un numr mare de clieni cu care poate ncheia noi contracte

valorificnd astfel aceast oportunitate.

n urma analizei diagnostic ct i a analizei SWOT efectuate anterior n capitolul III se

constat necesitatea introducerii unei noi strategii n cadrul firmei care s o ajute s evolueze, iar

avnd n vedere situaia dificil existent se impune aplicarea strategiei defensive care va fi

detaliat n capitolul urmtor.


34/48


~ 34 ~

CAPITOLULIV- FUNDAMENTAREADECIZIEIDE INVESTITIE

Amnarea nceperii unor proiecte de investiii determinat n principal de pierderile

nregistrate care duce la imposibiliatea efecturii unor cheltuieli suplimentare,scderea lichiditii

firmeicare a dus la incapacitatea angajrii n proiecte noi, scderea autonomieifinanciare globale

care duce la imposibiliatea realizrii de investiii din resurse proprii.

Deoarece odat cu apariia crizei mondiale societatea i-a redus semnificativ veniturile din

cauza pierderilor unor clieni importani i diminuarea semnificativ a comenzilor clienilor

existeni aceasta va nceta s efectueze alte investiii cum ar fi achiziionarea de utilaje noi i va

ncerca s rspund cererii clienilor prin utilizarea excesiv a celor existente deja ntruct dispune

nc de maini de transport performante i n cazul n care numrul comenzilor este peste numrul

de maini disponibile din parcul propriu firma poate apela la serviciile colaboratorilor pe care

aceasta i are n baza de date.

1. Efectele amnrii nceperii unor proiecte de investiii

Efectele cantitative ale stoprii momentane a investiiilor:

y evitarea unor cheltuieli suplimentare;y creterea lichiditii firmei prin pstrarea cheltuielilor actuale.

Efectele calitative ale stoprii momentane a investiiilor:

y consolidarea relaiilor cu actualii clieni.

Dei rezultatele obinute nu ne permit efectuarea unor investiii dup cum am artat mai

sus presupunem totui c efectum o investiie.


35/48

~ 35 ~

2. Prezentarea proiectului de investiii

La data de 30.08.2008 baza de date a clientilor firmei SC ROSEN COMAG SRL se

mareste cu inca 4 mari firme si anume:

y SC FLORALEX CONEPT CONSTRUCT SRL, avand ca domeniu de

activitate: Intermedieri in comertul cu material lemnos si materiale de constructii

y SC MAGIC PROD COM SRL, avand ca domeniu de activitate: Lucrari de

constructii a drumurilor si autostrazilor

y SC TERMO CASA GROUP SRL, firma specializata in proiectare,

constructii

y SC ARCONSIN GRUP SRL domeniul principal de activitate fiind: Lucrari de

constructii a cladirilor rezidentiale si nerezidentiale.

Ca urmare a acestui fapt, pentru a-si satisface clientii intr-un timp cat mai scurt, fara

intarziere, SC ROSEN COMAG SRL hotaraste achizitionarea imediata a 2 masini autoutilitare.

In urma rezultatelor bune obtinute la test drive si anume 13 litrii la 100 kilometrii,

capacitatea rezervorului de 75 litrii, si capacitatea de a transporta o greutate utila de 3,5 tone, s-a

hotarat ca fiind cea mai buna alegere masinile marca IVECO, acest gen de masini neavand restrictiide circulatie in marile orase.

Masinile achizitionate sunt ambele marca IVECO de la dealer-ul autorizat CEFIN Romania.

Acesta acordand si un discount de 10 % la achizitionarea masinilor ce sunt utilizate in principal

pentru transport de materiale. In plus pentru aceasta achizitie CEFIN Romania a mai oferit si un

cadou: asigurarea Casco pentru 2 ani la ambele masini.

Datorita garantiei de 3 ani a fiecarei masini, SC ROSEN COMAG SRL este scutita de plata

unor eventuale reparatii, acestea fiind suportate de CEFIN Romania. Au fost achizitionate doua

masini identice in scopul usurarii intretinerii acestora, SC ROSEN COMAG SRL avand contract cuCEFIN Romania pentru asigurarea mentenantei acestor masini.

Pretul unei astfel de masini este de 27500 euro, taxele si impozitele fiind de 2500

euro pentru fiecare masina.


36/48


~ 36 ~

Tabelul 15 Investiie total

Pret investitie (2 autoutilitare)Impozite i taxe aferente trenzaciei

55000 euro5000 euro

TOTAL 60000 euro

Totodata personalul firmei s-a marit cu inca 2 soferi, posesori ai permisului de conducere

categoria C si B. Personalul este specializat, avand experienta in conducerea unor astfel de masini,pregatirea lor nemaifiind necesara, fiind fosti angajati ai prestigioasei firme Sc Urbana Sa, cei doi

angajandu-se pe baza scrisorii de recomandare oferita de aceasta firma. Acestia au fost angajati pe

un salariu de incadrare de 1730 lei/angajat.

Capitolul VI - ANALIZAPROIECTULUIDE INVESTIII NMEDIUCVASI-CERT

1. Analiza cash flow-ului n perioada 2007-2009

Cash flow este indicatorul care se refer la cantitatea de cash primit i cheltuit de o

afacere pe parcursul unei perioade de timp, uneori cu referire la un anumit proiect. Msurarea cash

flow-ului poate fi utilizat la:

y Evaluarea strii sau performanelor unui proiect de afaceri.

y Pentru a determina probleme legate de lichiditi. A fi profitabil nu nseamna neaprat a

avea lichiditi. O companie poate da gre datorit unei lipse a lichiditilor, chiar dac esteprofitabil.

y Pentru a genera rata de revenire a proiectului. Timpul cash flow-urilor n i din proiecte sunt

utilizate ca i date de intrare n modele financiare cum ar fi rata intern de rentabiliate i

valoarea actuala net.


37/48


~ 37 ~

y Pentru a examina venitul sau creterea unei afaceri atunci cnd se consider ca datele

contabile nu reprezint realitatea economic.n mod alternativ, cash flow-ul poate fi utilizat

pentru a valida venitul net generat de nregistrrile contabile se refea la cifrele aa cum

reies din contabilitate spre exemplu ncasare care nu a fost realizat efectiv, dar a fostfacturat, i ca atare n contabilitate apare, dar n cashflow nu se reflect.

Tabelul 16 Situaia privind C.F.-urile

Cash flow 2007 2008 2009

CFgestiune 98.250 70.000 48.675

Cretere economic

(imob.nete+ACN)

13.750 8.500 7.525

CFdisponibil 43.500 54.200

CFdisponibilcalculatpebaza formulei: CFdisponibil=CFgestiuneCretereaeconomic

2. Evaluarea proiectului de investiii.

2.1.ValoareaActualizat Net (VAN)

Exprim surplusul de capital rezultat la ncheierea duratei de via a investiiei (inclusiv

valoarea rezidual).Pentru a justifica investiia realizat, VAN trebuie s fie mai mare ca zero, dac

ia valori negative proiectul fiind respins. Cu ct VAN este mai mare, cu att proiectul este mai

rentabil.

VAN reprezint ctigul obinut n urma implementrii unui proiect de investiir , calculate

scznd din suma fluxurilor viitoare actualizate generate de proiect efortul iniial al investitorilor.La

momentul iniial factorul de actualizare este de 17%.

0

1

01 1

nt n

t nt

CFD VRVAN I

k k!! "


38/48


~ 38 ~

VAN = -60.000 +

+

+

+

= 70.026RON.

VAN-ul obinut are o valoare pozitiv , ceea ce nseamn c proiectul de unvestiii este bun

i totodat este aprobat.

2.2.Rata Intern de Rentabilitate (RIR)

RIR reprezint costul maxim al capitalului pe care i-l poate permite nterprinderea n

momentul contractrii surselor de finanare externe.

Este rata de actualizare a fluxurilor viitoare de trezorerie pentru care VAN este egal cu

zero.Altfel spus, rata intern de rentabilitate este acea rat de actualizare pentru care valoarea

actualizat a costurilor (ieirile de trezorerie) este egal cu valoarea actualizat a veniturilor (intrri

de trezorerie), iar profiturile viitoare actualizate sunt zero.Rata intern de rentabilitate trebuie s fie

mai mare sau egal cu rata medie a dobnzii pe pia sau cu costul mediu ponderat al capitalului,

pentru a justifica investiia facut. Numai n aceste condiii rata intern a rentabilitii permite

compensarea costului finanrii.

Se determin rezolvnd ecuaia VAN = 0 .n urma acestui calcul obinem RIR =78,8%

Rata Intern de Rentabilitate Modificat , se folosete atunci cnd fluxurile de numerar

generate de proiect sunt reinvestite fie la o RIRM a societii , fie ntr-o arie de rentabilitate cu o

rat de rentabilitate de cea a proiectului.

I0(1+ RIRM)n = CF( 1+ km)n-1 + VR

RIRM = -1 = 76,3%.

2.3.Termenul de Recuperare (TR)


39/48


~ 39 ~

Reprezint perioada de timp n care se recupereaz efortul iniial.

An CFneactualizat neactualizat CFactualizat actualizat

2011 31.200 31.200 26.666 26.666

2012 43.500 74.700 31.777 58.443

2013 54.200 128.900 33.875 92.318

Termenul de recuperare neactualizat = 1,48 ani.

Termenul de recuperare actualizat = 1,93 ani.

Investiia se recupereaz ntr-un timp foarte scurt.

2.4.Indicele de profitabilitate (IP)

Se utilizeaz atunci cnd dou sau mai multe proiecte necesit alocri de fonduri iniiale

inegale. El arat surplusul de trezorerie actualizat pentru fiecare leu investit. Dac indicele este

supraunitar, proiectul este acceptat.

IP = 1 +

IP = 2,16 1 , nseamn c proiectul de investiie este rentabil.

CAPITOLULVII-ANALIZAPROIECTULUIDE INVESTITIE INMEDIUINCERT

1. Analiza de senzitivitate

In esenta analiza de senzitivitate permite determinarea modului in care se modifica

concluziile unei cercetari fata de variatiile posibile ale factorilor sau fata de erorile de estimatii

facute. Prin aceasta se realizeaza o perfectionare a fundamentarii procesului de adoptare a

deciziilor, intrucat se asigura o mai buna intelegere, in ansamblu, a riscului existent in diversele

alternative de actiune.


40/48


~ 40 ~

Analiza senzitivitate poate sa testeze diferitele masuratori privind rentabiliatea proiectului

de marketing ce implica investitii intr-un produs nou, prin modificarea premiselor care stau la baza

modului de calcul a acestor evaluari. Prin aceste masuratori se stabileste influenta fiecarui factor

asupra rezultatului modelului si se ajunge la identificarea factorilor care, in cadrul deciziei deselectare a unei strategii sunt foarte importanti.

Prin analiza de senzitivitate se urmareste modificarea rezultatelor financiare generate de

investitie in cazul aparitiei unor riscuri.

Astfel ca se modifica in functie de scenarii optimist, normal sau pesimist elemente ce tin de

venituri sau de cost pentru a se stabili in ce conditii investitia ramane rentabila. Analiza de

senzitivitate se realizeaza in special pentru elementele a caror modificare este mai frecventa, saucare detin o importanta mai mare in venitul sau costul total al S.C. ROSEN COMAG S.R.L.

Estimarile urmeaza sa se face pe baza scenariilor optimist, normal, pesimist.

1.1.Scenariul optimist

Fiind un scenariu favorabil, acesta nu poate sa aduca decat profit. Crescand numarul

numarul clientilor si implicit si al transporturilor contractate, cifra de afaceri se majoreaza cu 20%,cheltuielile variabile se considera a fi 60% din CA

Tabelul 17 Indicator Scenariul optimist

Indicatori 2007 2008 2009CA 3 922 212 4 198 533 1 879 146CV 1 353 327 2 519 119 1 127 487CF 1 550 000 1 265 220 569 000

Amortizare 0 0 0Profit net 7416300 3106450 1369940

ACRnete 1084517 1513369 1177925

IMO nete 1043207 867837 598821

Dobanzi 0 0 0Casf Flow disponibil

(CFd)5288576 725244 406806


41/48


~ 41 ~

VAN 75 028

RIR 79%

RIRM 83%

IP 1,25%

1.2.Scenariul pesimist

Cnd spunem pesimist ne gndim la o perioad , pentru firme , mai puin bun , o perioad

de recesiune , de fug dintr-o perioad de criz. n urma acestei crize numrul proiectelor scade ,

n principal cele pe o perioad de timp foarte lung , rmnnd astfel cele care sunt mai ieftine i pe

o durat de timp foarte scurt.

CA scade cu 20%

Tabelul 18 Indicatori Scenariul pesimist


CA 3.595.361 3.848.656 1.567.521

CV 2.157.216 2.309.139 940.513

CF 1.550.000 1.265.220 569.000

ACN 1.768.229 2.064.474 1.830.493

Pn 4.494.201 4.810.820 1.175.640

CFd 3.335.041 2.746.346 951.923

Diminuarea CA cu 20%.


42/48


~ 42 ~

VAN 56.720

RIR 65%

RIRM 42%

IP1,95%

2. Tehnica scenariilor

Se consider ca exist mai multe modaliti de evoluie viitoare a fenomenelor i astfel se

utilizeaz mai multe scenarii.

Avantaj: prezentarea unei imagini de ansamblu asupra indicatorilor de performan afereni

proiectului de investiii n cazul lurii n considerare a mai multor variabile i a legturilor existente

ntre acestea pentru fiecare scenariu avut n vedere1.

Tehnica scenariilor: probabilitile asociate fiecrui scenariu trebuie s respecte o distribuie

normal.

Provocarea cea mai important a utilizrii tehnicii scenariilor este reprezentat de

fundamentarea corespunztoare a acestora.

Teoria anticiprilor adaptive2 afirm c valoarea cea mai probabil asociat unui indicator

ce se va nregistra n viitor este valoarea medie nregistrat, n trecut, de acesta.

Teoria anticiprilor raionale afirm c dei n analiza proiectului se pornete de la

performanele trecute, totui este necesar ca n prognoze s se considere toi factorii care pot

influena proiectul, chiar dac acetia nu au existat n trecut.

3. Arborele de decizie

In activitatea economica de multe ori adoptarea deciziilor nu se face doar in functie de

consecintele imediate ci si in functie de consecintele mai indepartate ale unui sir de procese

1 V Dragota i autorii ManagementfinanciarEd economic 20032 idem 2


43/48


~ 43 ~

decizionale viitoare. Evaluarea acestor procese decizionale in cascada se efectueaza prin metoda

arborelui de decizie.

Aceasta metoda este foarte indicata pentru fundamentarea unei decizii de investitii. Cu

ajutorul metodei se pot analiza diferite cursuri de actiunin conditi de risc acceptat.

3

In clipa in care intr-o intreprindere apare cea mai mica incertitudine in luarea unei decizii, si

exista indoieli in ceea ce priveste gasirea unei solutii optime pentru companie, atunci un rol

important, ba chiar mai mult, esentialil are arborele de decizie.

Figura 6 Arborele de decizie

70 ! 10 " 800

60 ! 36 " 000

30 # 25 $ 200

60 $ 00065#

40 # 15 $ 600

24 $ 000

35# 8 $ 400

Calculam valoarea actualizat net medie pentru primii 2 ani aiinvestiieinoastre.

CF1 = 36.000 CF2 = 24.000

CF3 = 0,3 * 25.200 + 0,7 * 10.800 = 15.120

3 http://revistaie.ase.ro/content/18/ionitaASE.pdf


44/48


~ 44 ~

CF4 = 0,35 * 8.400 + 0,65 * 15.600 = 13.080

VANmediu = -60.000 + 0,6 * (36.000 /1,17 + 15.120 /1,172 ) + 0,4 * (24.000/1,17 +

+ 13.080/ 1,172 ) = -60.000 + 0,6 * (30.769,23 + 11.045,36) + 0,4 * (14.117,64 + 9.555,12) =

-60.000 + 25.088,75 + 9.469,1 = -25.442,15

4. Formularea obiectivelor strategice

Principalele obiective strategice pe care firma urmrete s le ndeplineasc sunt:

y recuperarea pierderii i aducerea profitului la un nivel rezonabil fa de cel nregistrat nanul 2008;

y creterea cifrei de afaceri cu cel puin 40%;y scderea tuturor cheltuielilor n principal cele de exploatare;y creterea productivitii muncii.


45/48


~ 45 ~

CAPITOLULVIII - CONCLUZII,OPINII ISOLUII

Pentru a valorifica oportunitile pieei i a renevi la condiiile economice anterioare este

nevoie ca societatea comercial ROSEN COMAG s rspund n continuare la nevoile clienilor n

cele mai bune condiii, punnd ntotdeauna accent pe calitatea serviciilor prestate i asigurndu-se

ca mrfurile transportate s ajung n cele mai bune condiii la beneficiari.

Conform stufiilor efectuate la capitolul II prin analiza viabilitii economico-financiare s-a

constatat c nreprinderea are nevoie de schimbarea srategiei actuale pentru a i revenii din punct

de vedere financiar, fapt care a dus la aplicarea strategiei defensive.

Cel mai important element n aplicarea strategiei a fost efectuarea analizei diagnostic

ntruct am analizat fiecare departament n parte pentru depistarea problemelor existente i

formularea recomandrilor de nlturare a acestor probleme.

Cel mai important rol n aplicarea acestei strategii l are managerul general care datorit

capacitii lui manageriale poate sporii gradul de eficen al strategiei.

Pentru ca lucrarea s aib o finalitate reuit este nevoie ca strategia s fie aplicat

corespunztor pentru a rezolva problemele existente i a anticipa riscurile sau orice alte situaii

incerte fapt care va duce la trecerea de la situaia actual dificil la una favorabil care s-i permit

s funcioneze n condiii propice, iar datorit acestui fapt societatea i va recupera pierderea

reuind sa aduc cifra de afacere la o cretere de cel puin 40%, scderea cheltuielilor totale cu cel

puin 40% lucru care va duce la o cretere a profitului cu minim 40% datorit faptului c veniturile

totale vor fi mai mari dect cheltuielile totale fapt rezultat din reducerea cheltuielile de exploatare

cu 37% datorit reducerii costurilor cu materia prim i materialelor, datorit scderii salariului i a

valorii stimulentelor materiale ct i a celorlalte cheltuieli de exploatare reduse cu 10% ct i

reducerea cheltuielilor financiare cu 10% prin scderea dobnzii actuale de la credite, iar datorit

meninerii numrului actual de salariai, i anume de 12 persoane, avnd n vedere creterea cifrei

de afaceri cu 40% va crete i productivitatea muncii cu 40%.


46/48


~ 46 ~

BIBLIOGRAFIE

1. Brbulescu C. Managementulresurselor materiale, Editura Sylvie, Bucureti, 20032. CiocrlanD. Managementulfirmei, Editura Universitar, Bucureti, 20073. Dalot M. Analiza economico-financiar , Editura ProUniversitaria, Bucureti4. ole M., Matei N. Anali za economico-financiar a entitilor economice, Editura

ProUniversitaria, Bucureti, 2006

5. Stancu I., Finane Editura Economic, Bucureti, 20076. Analiza facuta in cadrul S.C. ROSEN COMAG S.R.L.7. Regulamentul de functionare si organizare al S.C. ROSEN COMAG S.R.L.


47/48

~ 34 ~


48/48


proiect final investitii

Documents

Transcript of proiect final investitii