Cuprins

Ministerul Educaiei, Tineretului i Sportului al Republicii Moldova

Universitatea Tehnic a Moldovei

Catedra: proiect de an

la disciplina: Managementul constructiilor

Tema: Elaborarea sistemului de management

al firmeiA elaborat:

Artur CiobanuA verificat:

lector superior

Baghici V.

Chiinu 2014Cuprins:

Introducere

1. Formele organizatorico-juridice de antreprenoriat in R. Moldova

Capitolul I Elaborarea subsistemului metodologic de mannagement1.1 Management prin obiective...............................................................................................pag.

1.2 Management prin excepie................................................................................................pag.

1.3 Management prin proiecte.................................................................................................pag

1.4 Management participativ........................................................................................... ........pag.

1.5 edina.Reguli de conducere a edinei.............................................................................pag.

1.6 Delegarea ca tehnic de management................................................................................pag.

Capitolul II Proiectarea structurii organizatorice a firmei

2.1 Structura organizatorica a firmei...................................................... ...............................pag.

2.2 Reprezentarea grafic a structurilor organizatorice (organigrama)....................................pag.

2.3 Recrutarea de personalCapitolul III Eficiena managementului, abordri moderne3.1 Documentaia de constituire a firmei.................................................................................pag.Anexa nr. 1 Statutul................................................................................................................pag. Anexa nr. 2 Declaraie de constituire.....................................................................................pag.

Anexa nr. 3 Cererea de nregistrare........................................................................................pag.

Anexa nr. 4 Proces verbal.......................................................................................................pag.

Capitolul IV Proiectarea subsistemului decizional4.1 Luarea deciziilor n organizaie.........................................................................................pag.

4.2 mbuntirea eficacitii deciziilor manageriale..............................................................pag.

4.3 Tehnici de luare a deciziilor de grup.................................................................................pag. Capitolul V Planificarea productiei de constructii1. Date iniiale.

2. Selectarea modurilor raionale de execuie a lucrrilor.

3. Dimensionarea volumului, volumului-munc i a necesarului de mecanisme.

Introducere

Actualmente n Republica Moldova activitatea de antreprenoriat poate fi practicat sub urmtoarele forme organizatorico-juridice:

ntreprindere individual;

societate n nume colectiv;

societate n comandit;

societate pe aciuni;

societate cu rspundere limitat;

cooperativ de producie;

ntreprindere de arend;

ntreprindere de stat i ntreprindere municipal.

n sectorul agrar al rii se aplic urmtoarele tipuri de ntreprinderi:

gospodrie rneasc (de fermier);

asociaie de gospodrii rneti (de fermieri);

cooperativ de producie;

cooperativ de consum;

cooperativ mixt;

societate cu rspundere limitat;

societate pe aciuni.

Din cauza lipsei materialelor informative o mare parte din conductori ct i lucrtori rurali nu au o viziune clar n vederea aplicrii unei sau altei forme. De menionat c nu exist un tip etalon aplicabil pentru toate localitile n ansamblu cu diferite condiii climaterice, economice, politice etc.

Criteriile de baz la alegerea formei organizatorico-juridice sunt:

1. Scopul crerii ntreprinderii.

2. Responsabilitatea membrilor fa de obligaiunile ntreprinderii:

cu averea personal;

cu cota de participaie;

cu pachetul de aciuni.

Distribuirea beneficiului:

n corespundere cu aportul n munc;

proporional depunerilor n capitalul social;

n dividende .

3. Drepturile i obligaiunile membrilor.

4. Condiiile de ieire.

Acesta este unul din cele mai importante criterii, care trebuie luat n consideraie pentru a asigura proprietarilor posibilitatea de ai folosi liber cota valoric i cota de teren echivalent. Criteriul dat poate cuprinde, de exemplu, urmtoarele momente:

dreptul de a iei n orice timp din ntreprindere indiferent de dorina celorlali membri;

ntoarcerea prii depuse n capitalul social;

ntoarcerea cotei de participaie;

alte posibiliti.

La alegerea formei e necesar de studiat diferii factori, reieind din situaia concret i de analizat posibilitile diferitor forme din punctul de vedere a corespunderii situaiei create.

1. Elaborarea subsistemului metodologic

1.1 Management prin obiective

Termenul de management prin obiective a fost propus de Peter Drucker, n 1950, pentru a accentua importana stabilirii obiectivelor, att la nivelul ansamblului organizaiei, ct i la nivelul oricrui salariat managementul prin obiective este definit ca sistem de conducere bazat pe proceduri i programe de determinare exact a sistemului de obiective a organizaiei, ct i pe corelarea strns a sistemului de recompense i sanciuni cu nivelul ndeplinirii obiectivelor stabilite. Sistemul managementului prin obiective se caracterizeaz prin:

1. Stabilirea de comun acord a obiectivelor individuale, se face prin dou niveluri consecutive de subordonare, astfel:

conductorii ofer subordonailor lor un cadru general al propriilor preri privind obiectivele i scopurile urmrite;

subordonaii propun propriile obiective;

conductorii i subordonaii discut, cznd de comun acord asupra obiectivelor ce trebuie ndeplinite la nivelul compartimentului respectiv.

2. Periodic, se msoar i se compar nivelul prezent al rezultatelor cu obiectivele i sarcinile stabilite:

subordonaii i revd propriile evoluii profesionale, prezentndu-le conductorilor lor;

se repet secvena ori de cte ori este cazul.

3. Obiectivele, oricnd i oriunde este posibil, vor fi exprimate n termeni cuantificabili (buci, %). Aplicarea metodei cere ndeplinirea urmtoarelor cerine din partea conductorului direct: s defineasc exact rezultatele de la subordonai; s stimuleze mbuntirea permanent a rezultatelor acestora; s-i instruiasc subordonaii pentru sarcini viitoare; s dispun de un mijloc sigur de apreciere al rezultatelor subordonailor; s mbunteasc continuu fluxul informaional.

Procesul de concepere a managementului prin obiective implic cteva etape eseniale:

a. stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei;

b. stabilirea obiectivelor derivate specifice i a celor individuale plecnd de la obiectivele fundamentale;

c. elaborarea programelor de aciune a bugetelor de venituri i cheltuieli la nivel de subdiviziune organizatoric;

d. adaptarea principalelor 3 sisteme de management (organizatoric, decizional, informaional) la cerinele obiectivelor stabilite anterior;

e. urmrirea realizrii obiectivelor;

f. evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea sau sancionarea personalului n funcie de gradul ndeplinirii acestora.

Prin punctarea acestor etape eseniale se relev faptul c managementul prin obiective implic activarea tuturor funciilor procesului managerial, utilizarea tuturor tipurilor de resurse ale organizaiei, constituindu-se ntr-un adevrat sistem de management. Principalele avantaje oferite de managementul prin obiective sunt: minimizarea caracterului oficial al relaiilor conductor-subordonat; se bazeaz pe o viziune optimist a motivaiei i angajrii individuale; presupune ncurajarea unui stil de conducere democratic, participativ; ncurajeaz iniiativa subordonailor; furnizeaz un feed-back negativ puternic; eficientizeaz utilizarea timpului managerului.

1.2 Management prin excepie

Sugerat i conturat prima dat de F. Taylor, managementul prin excepie are la baz o concepie sistemic a divizrii problemelor i a deciziilor n cadrul procesului de management. innd seama de diferite niveluri de conducere, managementul prin excepie se divizeaz n 2 categorii: problematic i deciziile corespunztoare ce trebuie luate: normale - n care subalternii sunt cei ce iau hotrri; excepionale n care conductorii sunt cei ce iau deciziile. Metoda se constituie ca un sistem de identificare i comunicare ce semnalizeaz nivelului de management cnd anume este nevoie s intervin: sistemul tace atunci cnd intervenia managerului nu este necesar. Managementul prin excepie este definit ca un sistem de management bazat pe identificarea i vehicularea ascendent a acelor informaii ce constituie abateri peste limitele de toleran stabilite, n scopul simplificrii procesului de management prin degrevarea managerilor de tratare a acelor informaii ce nu necesit n mod evident deciziile din partea lor, astfel nct s le permit concentrarea ateniei spre alte probleme i decizii de execuie. n aceast situaie managerul de la diferite niveluri organizatorice, nu mai este presat, aglomerat de documente, oameni, informaii, putndu-se ocupa cu precdere de tratarea, rectificarea deviaiilor semnalate, care ofer sistemului condus posibilitatea declanrii rapide a unui feed-back negativ. Caracteristicile eseniale ale managementului prin excepie sunt:

1. fluxurile informaionale ctre manageri cuprind numai informaii cu caracter de excepie, reprezentnd abateri, deviaii de la planuri;

2. informaiile ce reprezint abateri i care circul pe verticala sistemului de management sunt reinute la primul nivel ce are competena de a analiza acele informaii i de a decide asupra soluionrii lor;

3. sistemul de management trebuie s aib un sistem informaional i unul decizional sigure;

4. fiecare nivel de management trebuie s aib un sistem clar, precis, delimitat al delegrii sarcinilor, de competene i rspunderi pentru care este mputernicit s ia decizii;

5. distribuirea personalului n cadrul organizaiei are n vedere plasarea celor mai competeni n subdiviziunile organizatorice cheie pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale acesteia.

Pe baza acestor caracteristici, evideniem urmtoarele etape de proiectare i implementare ale managementului prin excepie:

a. definirea obiectivelor, normelor elementare necesare n desfurarea activitii productive;

b. precizarea toleranelor admise de la valorile planificate i a nivelurilor abaterilor de la care informaiile urmeaz s conduc la declanarea lurii deciziilor sau a transmiterii abaterilor de la executant la manager;

c. compararea realizrilor cu nivelurile planificate;

d. adoptarea deciziilor n direcia nlturrii abaterilor.

1.3 Managementul prin proiecte

Creterea rolului produselor i tehnologiilor noi n asigurarea unor profitabile activiti economice, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din ntreprinderi, n multiplicarea institutelor de cercetri i proiectri, impune o serie de cerine noi n faa managementului acestora. Ca urmare, n conceperea i realizarea procesului de management intervin o serie de modificri menite s asigure conceperea i asimilarea rapid i eficient de produse noi, tehnologii, etc. ntre elementele nou aprute se detaeaz sistemul de management pe baza de proiect, modalitate specific de adaptare a conducerii la amploarea i ritmul actual de manifestare a progresului tiinifico-tehnic. Managementul prin proiect poate fi definit ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom. n funcie de caracteristicile organizaionale principale, managementul prin proiect poate fi divizat n trei categorii:

a. Management pe baz de proiect cu responsabilitate individual, acesta se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare.

b. Management pe baz de proiect cu stat major n cazul acestei modaliti organizatorice dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de eful de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem.

c. Management pe baz de proiect mixt reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de managementul prin proiect, cumulnd ntr-o anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele acestora.

Pentru succesul utilizrii managementului prin proiect un rol deosebit de important, adesea decisiv, l are conductorul managementului prin proiect. Persoana care ocup postul de conductor de proiect trebuie s posede o capacitate decizional deosebit, dublat de abilitate ridicat n a crea i ntreine relaiile umane bune n condiiile unor interese parial diferite. Conductorul proiectului trebuie s fie un foarte bun specialist n domeniul n care activeaz. Principalele limite ale utilizrii managementului prin proiectsunt: dificultatea armonozrii reelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatoric a ntreprinderii, creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale n unitate, dificultatea descoperirii de conductori de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile implicate.

1.4 Management participativ

Managementul participativ const n exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari i/sau de manageri i executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele participative instituionalizate ocup o poziie central.

Sistemul de management participetiv presupune un ansamblu de fundamente prin care, de altfel, se operaionalizeaz coninutul su:

fundamentul organizatoric asigur suportul procesual i structural pentru managementul participativ. La nivelul firmelor sunt create i funcioneaz organisme participative de management Adunarea general a acionarilor, Adunarea general a asociailor, Consiliile de administraie, Comitete de direcii, Echipe manageriale, etc. ce dispun de atribuii, responsabiliti i competene prin care se asigur adoptarea de decizii strategice, cu impact nemijlocit asupra funcionalitii i eficacitii lor.

Fundamentul decizional presupune participarea componenilor firmei, amplasai pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice i curente. O asemenea ipostaz este sensibil facilitat de promovarea i utilizarea unor instrumente manageriale clasice sau evoluate, precum managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepii, delegarea, edina .a.

Fundamentul motivaional este asigurat de maniera de ntreptrundere a intereselor societii, ale firmei i componenilor si, n general, ale proprietarilor i managerilor, ndeosebi. Pentru aceasta este necesar conceperea i operaion alizarea unor mecanisme motivaionale adecvate, a unor sisteme flexibile de cointeresare, axata pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate i pe gradul de participare, de implicare a fiecrui salariat la realizarea acestora. mbinarea recompenselor/sanciunilor de natur material cu cele moral-spirituale, diversificarea stimulentelor i corelarea acestora cu nevoile individuale sunt tot attea elemente de amplificare a participrii la derularea proceselor de management. Dimensiunea participativ a managementului este, aadar, asigurat nu numai de crearea i ntreinerea unui cadru i a unui climat organizaional adecvat, ci i de climatul motivaional, care trebuie s fie permanent stimulativ, s elimine abordrile colectiviste, populiste n ceea ce privete acordarea de recompense sau sanciuni.

Fundamentul moral-spiritual l reprezint un nou tip de cultur organizaional, o mentalitate diferit pe care personalul firmei o are fa de obiective i realizarea lor, fa de participare la procesele decizionale. Acest lucru este deosebit de evident n firmele privatizate, unde o parte din salariai este reprezentat de acionari, fiecare dintre acetia fiind nemijlocit interesat n derularea eficace a proceselor de munc, n mrimea profitului i, implicit, n prosperitatea firmei i n ctiguri proprii ct mai ridicate.

Fundamentul juridic este dat de reglementarea normativ a managementului participativ, concretizat n legi. Acestea prevd o gam larg de atribuii, responsabiliti i competene pentru organismele participative de management, precum i mecanisme de asigurare a suportului economic, structural-procesual i motivaional nacesar participrii salariailor la derularea proceselor de management.

Avantajele i limite ale managementului participativ

AvantajeLimite

1. Creterea nivelului general de informare a proprietarilor i salariailor1. Ponderea indicat a timpului destinat consultrii subordonailor i participrii la edinele organismelor participative de management

2. Creterea gradului de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicrii unui numr mare de proprietari i salariai la derularea proceselor decizionale2. Diminuarea operativitii soluionrii unor probleme

3. Se amplific antrenarea stakehoderilor la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei3. Amplificarea unor cheltuieli legate de pregtirea reuniunilor, multiplicarea materialelor, transportul componenilor unor organisme participative etc.

4. Folosirea, la un nivel superior, a potenialului profesional i managerial al personalului firmei

1.5 edina. Reguli de conducere a edinei

n esen, edina const n reunirea a mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. edina constituie modalitatea principal de transmitere a informaiei i de culegere a feed-back-ului concomitent la un numr mare de componeni ai societii comerciale sau regiei autonome. n funcie de coninut, edinele se clasific n mai multe categorii: de informare, decizionale, de armonozare i eterogene.

1edinele de informare au drept scop furnizarea de informaii managerului i/sau colaboratorilor, referitor la anumite domenii.2 edinele decizionale au n vedere adoptarea cu participarea celor prezeni la edin a anumitor decizii. 3 edinele de armonizare au drept coninut principal punerea de acord a aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate n cadrul structurii organizatorice a firmei. edinele eterogene, ntrunesc elemente a dou sau mai multe din celelalte tipuri (de informare, decizionale, etc.). Utilizarea metodei edinei inplica obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregtire, deschidere, desfurare i finalizare. n cadrul pregtirii unei edine, are loc urmtoarele:

1. stabilirea unei ordini de zi judicioase, optim este indicat abordarea unei singure probleme, maximum 3-4;

2. formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate;

3. desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se vor desfura lucrrile reuniunii n domeniile abordate;

4. stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin;

5. elaborarea de materiale ct mai scurte, pentru edin, rezumndu-se strict informaii necunoscute de participani, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete, etc. fiind trimise participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte;

6. n cazul edinelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicat consultarea persoanelor implicate asupra fixrii datei reuniunii sau cel puin anunarea lor din timp;

7. n cazul edinelor cu caracter periodic sptmnale, decadale, lunare este important derularea lor n aceleai zile i ore;

8. stabilirea locului de desfurare i ambianei edinei;

9. desemnarea persoanei care se ocup de nregistrarea discuiilor.

n vederea atingerii n ct mai bune condiii a obiectivelor urmrite se recomand managerilor din societi comerciale i regii autonome s aib n vedere respectarea mai multor cerine sau reguli ce pot fi grupate n trei categorii principale:

Deschiderea edinei. Deschiderea edinei are loc la ora comunicat n prealabil participanilor; formularea clar a obiectivelor edinei; prezentarea ideilor la modul pozitiv; folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideile emise; limitarea expunerii introductive la 1-2 minute; stabilirea, de comun acord cu participanii, dac exist pericolul unor luri de cuvnt excesiv de lungi, a duratei totale a edinei i a duratei maxime a unei luri de cuvnt.

Derularea edinei. Sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente etc., calmarea spiritelor nfierbntate, intervenia promt, n vederea stoprii relatrilor inutile pentru soluionarea problemei abordate, imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea n durata stabilit.

nchiderea edinei. Limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore, elementele deosebit de importante este recomandabil s fie transmise i n scris participanilor. Avantajele pe care le prezint: creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinic a deciziilor, dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de esperien ntre persoane etc. dezavantajelor sale poteniale: consum mare de timp, reducerea operativitii soluionrii unor probleme, scderea responsabilitii unor manageri .a. 1.6 Delegarea ca tehnic de management

Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit de competen i responsabilitatea corespunztoare. Delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric, reprezentnd de fapt, o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhice inferioare.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

1. nsrcinarea;

2. atribuirea competenei formale;

3. ncredinarea responsabilitii.

nsrcinarea const n atribuirea de ctre un manager, unui subordonat, a efecturii unei sarcini se-i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta implic delimitarea sa de celelalte sarcini, mpreun cu celelalte sarcini, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor.

Prin atribuirea competenei formale se asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respe ctive. Evident, pentru a deveni efectiv, autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea cunotinelor.

ncredinarea responsabilitilor asigur refacerea triunghiului de aur al organizrii pentru sarcina n spe. n virtutea responsabilitii acordate, noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat, n funcie de rezultatele obinute, fiind recompensat sau sancionat.

Pentru utilizarea cu succes a metodei delegrii trebuie de inut seama, c orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaz ncrederea perceput de un subordonat. n mod similar, sporirea ncrederii pe care o are managerul n subordonatul su este nsoit de o diminuare a controlului. O delegare eficient presupune, deci, o mbinare raional a ncrederii cu controlul, vizavi de persoana creia i se deleag o anumit sarcin.pentru o soluionare corespunztoare a dilemei control-ncredere, pentru o utilizare eficient a delegrii, este necesar s se respecte un set de reguli:

1. s nu se delege realizarea de sarcini de importan major, n special cele strategice i cu implicaii umane majore ale cror consecine eseniale sunt dificil de, dac nu chiar imposibil, de evaluat de ctre subordonai;

2. precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor, responsabilitilor delegate;

3. crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n posibilitile subordonailor de a soluiona problema, acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli;

4. definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea de la nceput criterii clare de evaluare i ntr-o proporie ct mai mare comensurabile;

5. verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat.

Managerul trebuie s informeze asupra delegrii efectuate i asupra raiunilor ce au generat-o pe colegii de compartiment a subordonatului n cauz, i pe celelalte persoane din ntreprindere, afectate nemijlocit de efectuarea sarcinii delegate.

n final managerul evalueaz rezultatele delegrii dnd ndrumri i efectund corecturi atunci cnd situaia o reclam realmente, avnd grij s se menin un climat de ncredere i exigen.

Principalele limite ale utilizrii metodei delegrii sunt: posibilitatea de diminuare a responsabilitii n munc a persoanelor implicate i neexecutarea ntocmai a sarcinilor datorit nlocuirii temporare a managerului cu un executant.

Metoda delegrii are un caracter universal, utilizndu-se la fiecare nivel managerial, ea nu trebuie s lipseasc din arsenalul nici unui manager. Cu un plus de frecven se recomand utilizarea sa la nivelul managementului superior director general, directori, directori adjunci, contabili efi i ingineri efi.

Capitolul II Proiectarea structurii organizatorice a firmei

2.1 Structura organizaional a firmei

2.2 Documentaia de constituire a firmei

Particulariti principale.

Capitalul social al societii pe aciuni este divizat ntr-un numr determinat de aciuni. n legtur cu acest fapt este necesar un sistem special pentru emisia i distribuirea lor. Exist un ir de acte normative ce reglementeaz ordinea emisiei aciunilor care pot fi ordinare i prefereniale. Aciunea ordinar confer proprietarului ei dreptul la un vot n adunarea general a acionarilor, dreptul de a primi o cot-parte din dividende i o parte din bunurile societii n cazul lichidrii acesteia. Drepturile patrimoniale ale proprietarilor de aciuni ordinare pot fi realizate numai dup satisfacerea tuturor drepturilor patrimoniale ale proprietarilor de aciuni prefereniale. Aciunea preferenial d proprietarului ei drepturi (privilegii) suplimentare fa de proprietarul aciunii ordinare referitor la ordinea primirii dividendelor i la cuantumul dividendelor, precum i la ordinea primirii unei pri din bunurile societii care se distribuie n cazul lichidrii ei. Aciunea preferenial nu d drept de vot proprietarului ei, dac legea, alte acte legislative sau statutul societii nu prevede altfel. Societile pe aciuni presupun diferite dificulti la crearea, activitatea, emisia i realizarea hrtiilor de valoare, de aceia societate pe aciuni de tip nchis se propune la reorganizarea ntreprinderilor agricole ce posed industrie prelucrtoare.

Societatea pe aciuni se creeaz n baza Legii Cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi din 3 ianuarie 1992 i Legii Privind societile pe aciuni din 2 aprilie 1997.

Societatea pe aciuni este societatea comercial al crei capital social este n ntregime mprit n aciuni.

Societatea pe aciuni poate fi de tip deschis sau nchis. Societatea este deschis dac acionarii ei au dreptul nelimitat s nstrineze aciunile ce le aparin. Societatea deschis este n drept s plaseze public i s vnd public aciunile sale i alte hrtii de valoare unui cerc nelimitat de persoane. Numrul acionarilor societii deschise nu este limitat. Societatea este nchis dac acionarii ei sau societatea nsi au drept de preemiune asupra aciunilor nstrinate de acionarii acestei societi. Societatea nchis nu este n drept s plaseze public aciunile sale i alte hrtii de valoare sau s le propun, n alt mod, unui cerc nelimitat de persoane pentru achiziionare. Numrul acionarilor societii nchise, mpreun cu acionarii reprezentai prin deintorii nominali de aciuni, nu poate fi mai mare de 50, cu excepia societii agricole tipul creia indiferent de numrul acionarilor ei se stabilete la adunarea general a acionarilor. Societatea pe aciuni poate fi nfiinat de un singur fondator (alctuit dintr-un singur acionar) numai n cazul n care fondatorul (acionarul) nu este o alt societate comercial alctuit dintr-o singur persoan.

Societatea pe aciuni este persoan juridic i rspunde pentru obligaiile sale cu ntreg patrimoniul ce i aparine cu drept de proprietate.

Avantaje:

emiterea aciunilor;

dreptul acionarilor la vinderea total sau parial a aciunilor ce le aparin cu drept de proprietate;

dreptul emiterii suplimentare a aciunilor pentru realizarea lor, ce permite atragerea mijloacelor financiare necesare pentru extinderea producerii.

Dezavantaje:

dificil de administrat;

proceduri complicate de desfurare a adunrilor generale i extraordinare;

acionarul poate iei din componena societii numai cu pachetul de aciuni (cu excepia lichidrii societii);

neeficient n agricultur (cu excepia gospodriilor cu industrie prelucrtoare);

restricii la vnzarea-cumprarea aciunilor.

Documentele de constituire

Pentru nregistrarea de Stat a societii pe aciuni snt necesare urmtoarele documente de constituire:

1. Cerere tip.

Cererea se prezint la Camera nregistrrii de Stat. Pe lng informaia general despre ntreprindere, n cerere se indic tipul societii pe aciuni.

2. Declaraia de constituire.

n cazul cnd societatea pe aciuni se fondeaz de o singur persoan se ntocmete declaraia de constituire cu datele fondatorului i a ntreprinderii legalizat notarial.

3. Contract de societate.

Contractul de societate stabilete condiiile activitii comune a fondatorilor n vederea nfiinrii societii. El se semneaz de toi fondatorii i este documentul de baz pn la aprobarea statutului. Contractul de societate se legalizeaz notarial. Din data nregistrrii societii pe aciuni contractul de societate i pierde valabilitatea.

4. Procesul verbal al adunrii generale a acionarilor privind constituirea societii pe aciuni (legalizat notarial).

Procesul verbal se ntocmete la adunarea general de constituire a acionarilor, care este legal dac la ea snt prezeni toi fondatorii sau reprezentanii lor. n caz de lips a cvorumului, adunarea se convoac repetat. Procesul verbal se semneaz de ctre preedintele i secretarul adunrii.

5. Statutul societii pe aciuni (legalizat notarial).

Statutul societii va cuprinde:

a) denumirea ntreag i cea prescurtat a societii, tipul i sediul ei;

b) scopul, obiectul de activitate i durata societii;

c) mrimea capitalului social;

d) clasele i numrul de aciuni autorizate spre plasare i plasate;

e) caracteristicile fiecrei clase de aciuni autorizate spre plasare i plasate;

f) drepturile i obligaiile acionarilor;

g) structura, atribuiile, modul de constituire i de funcionare a organelor de conducere ale societii;

h) modul de luare a hotrrilor de ctre organele de conducere ale societii, inclusiv lista chestiunilor asupra crora hotrrea se ia cu majoritatea calificat de voturi sau n unanimitate;

i) modul i termenele de pregtire i inere a adunrii generale a acionarilor;

j) modul de emitere a aciunilor autorizate spre plasare;

k) modul de nstrinare a aciunilor (pentru societile nchise);

l) modul de ncheiere a tranzaciilor de proporii i a tranzaciilor cu conflict de interese;

m) modul de emitere a aciunilor autorizate spre plasare;

n) modul i termenele de plat a dividendelor i de acoperire a pierderilor societii;

o) modul de creare i de utilizare a capitalului de rezerv;

p) denumirea i sediul filialelor i reprezentanelor societii;

q) temeiurile i modul de schimbare a tipului societii, de reorganizare sau lichidare a ei, potrivit adunrii generale a acionarilor.

Statutul societii poate cuprinde i alte date ce nu snt n contradicie cu legislaia.

6. Lista acionarilor.

Lista acionarilor conine numele, prenumele fondatorilor, numrul de aciuni, valoarea lor, semnturile fondatorilor.

7. Dovada sediului ntreprinderii

Dovada sediului ntreprinderii se reprezint prin adeverina autentificat de organele administrrii publice locale sau prin contractul de arend a sediului confirmat n modul respectiv.

8. Bonul de achitare a plii pentru nregistrare.

Pentru nregistrarea de stat fondatorii societii pe aciuni achit 10 salarii minime stabilite n republic.

9. Fia cu rezultatul controlului denumirii (extras din Registrul Comercial de Stat) cu confirmarea plii (50% din salariul minim stabilit pe republic).

10. Rezervarea i obinerea anterioritii firmei (denumirii).

11. Aprobarea denumirii la Centrul Naional de Termenologie.

Denumirea ntreprinderii este denumirea special, deplin sau prescurtat a agentului economic, care -l deosebete de ali ageni economici, ce exercit activitatea de antreprenoriat. Denumirea deplin trebuie s cuprind:

Forma organizatorico-juridic (Societate pe aciuni);

Un nume propriu sau un nume comun, care -l deosebete de ali ageni economici.

(Exemplu: Societatea pe aciuni Timi, prescurtat Timi SA). Denumirea ntreprinderii se verific i este aprobat la Centrul Naional de Termenologie. Pentru aprobare denumirea e necesar s corespund normelor de sunet i lingvistice.

12. Trei fie de nregistrare a ntreprinderii ndeplinite la Direcia teritorial de statistic.

n timpul procedurii de nregistrare, ntreprinderea primete actele n baza crora Direcia teritorial de statistic i atribuie codurile corespunztoare.

13. Atribuirea codului fiscal.

n timpul procedurii de nregistrare persoana responsabil de pregtirea documentelor constitutive prezint fia de nregistrare a ntreprinderii de la Camera nregistrrii de Stat la Inspectoratul fiscal raional pentru atribuirea codului fiscal.

14. Alte documente prevzute de legislaia n vigoare.

.

2.3 Recrutarea i selecia de personalRecrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr suficient de mare de candidai calificai, din care sa fie selectai cei care corespund cel mai bine pentru ocuparea funciilor necesare organizatiei .

Aciunea de recrutare se desfoar n mod continuu si sistematic , fiind necesar pentru nlocuirea celor care prsesc nrteprinderea din diferite motive ( fluctuaie ,continuarea studiilor , satisfacerea serviciului militar , boal , invaliditate , deces etc.) a celor care sunt promovai , precum i pentru asigurarea posturilor noi , create prin dezvoltare.

Pentru a avea de unde alege , firma trebuie s gseasc persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post . Problema care se pune este unde i cum putem gsi oamenii de care avem nevoie . Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaie:1. Populaia apt de munc;

2. Populaia solicitant;3. Mulimea celor recrutai ( numrul de solicitani ).

1.Populaia apt de munc include toi indivizii care sunt disponibili pentru selecie . Populaia apt de munc ofer un numr mare de solicitani care poate fi contactat n diferite moduri.Acest obiectiv poate fi realizat prin publicitate n massmedia, contactul cu instituiile de nvmnt .a.

2.Populaia solicitant (activ). Sursele de recrutare sunt mai limitate .De exemplu, organizaia poate limita recrutarea la un anumit nivel de pregtire i experien profesional sau absolvenii anumitor instituii de nvmnt.n acest mod, va rezulta un anumit grup restrns de candidai.

Natura populaiei solicitante va fi influienat de patru aspecte decizionale ale MRU i anume:

1. Metodele de recrutare, respectiv modalitile de publicitate i avertizare a solicitanilor poteniali.

2.Coninutul mesajului de recrutare, adic ceea ce se spune despre fiecare funcie cu privire la salariul, ndatoriri, oportuniti, precum i modul n care se spun aceste lucruri.

3.Cerinele privind calificarea solicitanilor, adic nivelul educaiei generale i profesionale, experiena necesar, oportunitile de pregtire.

4.Aspectele procedurale administrative, privind perioada de recrutare, folosirea dosarelor unor solicitani anteriori .a.

4.Mulimea celor recrutai (numrul de solicitani) reprezint totalitatea persoanelor din care se va face selecia . mrimea numrului de solicitani poate fi afectat de diferii factori n sensul extinderii sau restrngerii acestui numr. De exemplu, condiionarea nivelului de pregtire, a vechimii n munc sau ali factori pot reduce numrul de solicitani.

Recrutare poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai cnd apare o anumit necesitate(accidental sau intensiv ). Chiar i n perioade de reducere angajailor este necesar pstrarea cotactului cu sursele externe de recrutare.

Metode de recrutare a resurselor umane.

Avantajele i dezavantajele lor

Exist o mulime de modaliti de recrutare a personalului. Scopul principal este de a alege corect sursa, din care vom recruta persoana potrivit. De exemplu ,a-i putea reclama un loc vacant pentru o funcie de conducere la centrul forei de munc , ns nu la un colegiu.

Consultnd o surs de recrutare a personalului trebuie s ne punem ntrebarea :Ne va da aceast surs un numr suficient de candidai calificai cu cheltuieli admisibile?.

1.Publicitate n ziare

Avantaje:1. Un contingent foarte larg de cititori;

2. Publicitate rapid (n decurs de 48 ore).

Dezavantaje:1. Ofer puine amnunte despre pos

2. Cheltuieli suplimentare;

3. Muli ditre cititori nu-i caut de lucru;

4. Anunul poate s nu-l vad cei ce caut de lucru;

5. Anunul n ziar are, de regul, o via scurt.

2.Publicitate la radio

Avantaje:1. Cuprinde un teritoriu mare;

2. Anumite pturi sociale ascult radioul ntr-un anumit timp al zilei (de exemplu, casnicele-dimineaa, tineretul-seara);

3. Transmiterea rapid anunul la radio poate fi transmis deja peste cteva ore din momentul naintrii;

4. Servicii profesionale(muzica, efecte sonore).

Dezavantaje:

1. Costul.E costisitor n comparaie cu alte surse de recrutare;

2. Neatenia asculttorilor, ei pot s nu asculte n ntregime anunul, comutnd aparatul la alt post (muzica etc.);

3. Anun trector, anunul dureaz puin timp i asculttorul poate cu greu s memorizeze amn

3. Publicitate la oficiile forei de munc

Avantaje:

1. Aceast surs e acceptabil i utilizabil pentru toi;

2. Anunurile centrului sunt destinate tuturor celor care, activ, i caut o slujb;

3. Susinerea din partea personalului pregtit i calificat al centrului n domeniul recrutrii .

Dezavantaje:

1. Personalul centrului nu totdeauna studiaz candidaii la posturile vacante i v pot trimite persoane nepotrivite;

2. Numai acei care i caut de lucru pot s vad anunul i s depun cerere, pe cnd D-voastr var interesa i cei care au un serviciu i i-ar interesa postul vacant;3. Calitatea celor care vor depune cerere poate s scad, dar cantitatea s se micoreze, dac vor depune cereri numai cei ce-i caut de lucru .4.Instituiile de nvmnt

Avantaje:

1. Cheltuieli minime;

2. Exist un flux permanent de oameni tineri, care i caut de lucru;

3. Acest surs e binevenit pentru recrutarea muncitorilor temporari, sezonieri .

Dezavantaje:

1. Persoanele tinere deseori nu au experien n munc;

2. Ei pot cu greu s se acomodeze cu viaa de serviciu;

3. Pregtirea lor poate lua mult timp.

4. Publicitatea oral

Avantaje:

1. E fr plat;

2. E comod i decurge foarte repede;

3. Starea moral a personalului poate s se nbunteasc, dac voooor lucra mpreun prietenii i rudele.

Dezavantajele:

1. Prietenii i rudele nu sunt ntotdeauna persoanele cele mai potrivite ;

2. Se pot forma grupuri conflictuale.

Reclama locurilor vacante

nainte de a da publicitii locul vacant, trebuie revzut descrierea i specificarea funciei. Acest document ne ofer toat informaia de baz pentru a face anunul. Publicarea anunului trebuie fcut n aa fel, nct persoana care caut de lucru s constate c aceast funcie e pentru el, c el este persoana potrivit pentru aceast funcie.

Coninutul anunului se va schimba de la caz la caz. ns ntotdeauna trebuie inclus n el unele sau chiar toate caracteristicele din urmtoarea list:

1. Titlul postului ;

2. Locul de munc;

3. Informaie referitoare la ntreprindere (business) produsele fabricate, serviciile oferite .a.;

4. Informaia referitoare la funcie scopul ei i sarcinile de baz;

5. Superioritatea sau privilegiile funciei tot ce ar putea atrage candidaii;

6. Remunerarea trebuie artat salariul precis sau limitele posibile;

7. Tipul persoanei necesare deprindere i ndemnare, calificare, experien

.a.;

8. Pe numele cui trebuie scris cererea;

9. Unde trebuie s se nainteze cererea;

10. Cum trebuie s se adreseze prin curriculum vitae, scrisoare sau telefon.

Stilul i structura anunului vor fi diferite. Totodat, exist o mulime de legi comune, universale, ce pot fi utilizate. Anunul trebuie s fie :

1. Atrgtor; 2. Interesant;

3. Concis; 4. Precis;

5. Lmurit; 6. Bine scris;

7. Veridic; 8. Legal.

Sursele de recrutare a resurselor umane.Avantajele i dezavantajele surselor de recrutare

A. Recrutarea intern

Recrutarea din interior nu presupune angajarea, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal , de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei, prin promovarea ntr-un post de rang superior.

Recrutarea intern permite managerilor s observe angajaii pe o anumit

perioad de timp, s evalueze potenialul fiecrei persoane i performanele specifice funciei. n al doilea rnd , o organizaie care promoveaz proprii angajai pentru funcii devenite libere poate produce o motivaie suplimentar pentru acetia.

n scopul recrutrii interne se folosesc diferite modaliti, cum ar fi :

- informarea salariailor ntreprinderii prin diferite mijloace: afie, note de serviciu, publicarea n buletinul de informare sau ziarul ntreprinderii;

- folosirea fielor salariailor, n scopul gsirii potenialilor candidai i avansarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv;

- utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n ntreprindere; pe baza acestora, se pot stabili candidaii care pot s ocupe postul vacant.

Promovarea i transferul, n anumite funcii, a unor dintre angajaii organizaiei au dezavantajul c performanele bune obinute de o persoan ntr-o anumit funcie pot s nu fie un bun prezictor al perfomanelor pentru o alt funcie, n msura n care sunt necesare capaciti i abiliti diferite.

B. Recrutarea extern

Dac din interior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit post se poate apela la recrutarea din surse externe, constatnd din coli , colegii i universiti , agenii specializate, alte organizaii sau piaa forei de munc. Ambele modaliti de recrutare prezint avantaje i dezavantaje.

n general, promovarea din surse interne este considerat ca avnd efecte pozitive pentru o bun satisfacie n munc. Recrutarea extern pentru specialiti poate fi mai puin costisitoare dect pregtirea lor. n acelai timp, recrutarea extern determin introducerea unor noi idei, concepii i metode. Aceast modalitate de recrutare are dezavantajul c necesit o perioad mai mare pentru acomodarea noilor angajai.

Este indicat ca organizaiile s combine raional folosirea ambelor surse de recrutare. Astfel, de exemplu, organizaiile care opereaz ntr-un mediu cu schimbri rapide i condiii competitive (de concuren) trebuie s pun un accent mai mare pe sursele externe. Pentru organizaiile care acioneaz n medii cu schimbri mai lente, promovarea intern poate fi mai potrivit.

ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane

Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter orientativ, elaborat de compartimentul RU cu scopul orientrii aciunii de recrutare n vederea realizrii cerinelor planului forelor de munc.

Planul de recrutare a personalului se refer la prevederea numrului de persoane, pe categorii, care este necesar ntreprinderii s ocupe posturi pentru dezvoltare i a celor care devin vacante n cursul anului din diferite motive, astfel ca pn la sfrlitul perioadei de plan s se realizeze numrul total de persoane n structura corespunztoare nevoilor ntreprinderii. Baza iniial de calcul o constituie situaia preliminar la nceputul perioadei de plan.

Numrul persoanelor de recrutat nu reprezint, pur i simplu, diferena dintre numrul personalului de la nceputul perioadei i cel de la sfritul perioadei. Aceast diferen s-ar putea explica parial prin dezvoltarea activitii. Parial , ntruct activitatea poate crete i prin creterea productivitii muncii. Mai exact, s-ar putea spune c diferena n plus de personal necesar, reprezint partea neacoperit prin creterea productivitii muncii.

n afar de acest diferen, trebuie s fie n consideraie modificrile de structur ale personalului determinate de promovrile n munc, pierderile naturale, fluctuaie, plecri pentru satisfacerea serviciului militar, concedii de boal ndelungat, accidente demunc, deces. Din aceste cauze apar locuri vacante care trebuie acoperite. Aceasta din urm constituie obiectul planului de recrutare.

ndeplinirea acestui plan este apoi ncredinat compartimentului de personal. Persoanele din acest compartiment care primesc sarcina s efectueze recrutri se numesc recrutori.

Managerul angajator furnizeaz, de la nceput, recrutorului toate informaiile privind cerinele pentru ocuparea fiecrui post, precum i ceea ce i- ar putea tenta pe candidai, fcndu-i s doreasc ocuparea fiecrui post.

Pe baza planului de recrutare recrutorii i ntocmesc propriul lor plan de contactri. n acest plan, se prevede numrul persoanelor care urmeaz s fie contactate n vederea selecionrii pentru ocuparea locurilor vacante.n acest scop, se corecteaz numrul persoanelor pentru recrutare, cu coificientul de succes pe care l-a stabilit pe baza datelor sale statistice din ultimii ani, n mod difereniat pe meserii i funcii. Acest coeficient reprezint raportul dintre persoanele admise pentru angajare i numrul celor contactate s participe la concurs.

Coeficientul de succes: Cs = Nr. angajai / Nr. candidai * 100

Planul de contactri se desfoar apoi pe surse de recrutare, meserii, funcii i specialiti.

Numrul celor alei pentru recrutare este necesar s fie mai mare dect numrul de posturi, deoarece, dac numrul candidailor este egal cu celal posturilor, nu mai este vorba de o selectie, aceasta fiind deja fcut. Organizaia trebuie fie s lase posturi neocupate, fie s-i angajeze pe toi candidaii.

Recrutorul informeaz managerul angajator, pe parcursul recrutrii, cu privire la numrul celor recrutai, la criteriile de alegere, motivele de respingere pentru fiecare persoan .a. Recrutorii au obligaia ca n final s informeze candidaii, n timp ct mai scurt, printr-o scrisoare n care s le comunice decizia luat. Acest mod de comunicare sporete prestigiul ntreprinderiiConinutul seleciei personalului

Selecia personalului trebuie privit ca un proces de armonizare ntre ceriele unei funcii i capacitile fizice i psihointelectuale ale candidatului selecionat. Aceast concordant determin cantitatea i calitatea muncii angajatului, precum i costurile pregtirii i operrii. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii scontate pot costa organizaiei muli bani, timp i unele dificulti.

O asemenea concordan ntre cerinele patronatului i capacitile angajatului este important i pentru persoana care solicit funcia respectiv. O alegere greit a profesiunii sau plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplementar pentru angajatul care ar putea folosi experiena sa mai bine n alt funcie.

Selecia personalului se impune att la angajare ct i la promovare.Metodele de selecie sunt cile multiple pe care patronii le folosesc pentru a-i alege, dintr-un numr mai mare de candidai, pe aceia care corespund cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe.

Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de mrimea i profilul organizaiei, natura funciilor ce trebuie ocupate, numrul persoanelor se vor fi supuse seleciei presiunea unor factori externi. Procesul de selecie poate avea o durat mai mare sau mic, iar fazele acestui proces pot fi diferite n ce privete coninutul i succesiunea lor

Trecerea unei etape este condiionat de acceptarea n etapa precedent. n cazurile n care se gsete persoana care demonstreaz c posed calitile corespunztoare ndeplinirii sarcinilor postului, numrul etapelor se reduce, lundu-se decizia chiar ndat dup primul interviu . Aceasta are loc, de obicei, la posturile de nivel elementar i la cele de nivel mediu. Cnd este vorba ns de posturi de nivel superior i n multe cazuri de nivel mediu, se parcurg toate etapele.Recepia candidailor

Recepia (primirea) candidailor are scopul de a produce o impresie favorabil. Atitudinea fa de organizaia i chiar fa de produsele i serviciile pe care le ofer, poate fi influenat de aceasta prima ntlnire.

Interviul iniial de selecie.

Complectarea formularului de angajare

Interviul iniial de selecie este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul s complecteze formularele de angajare a unui post, avnd scopul de a vedea dac acesta are ans de a fi ales pentru funcia disponibil. n cadrul interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza crora s se determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine i condiii de a putea realiza sarcinile funciei oferite.

Chestiunile abordate n cadrul unui asemenea interviu privesc: interesul solicitantului pentru funcia, locul de munc dorit, plata scontat, disponibilitatea pentru munc, calificarea minim necesar i alte aspecte.

Pe baza rspunsurilor primite solicitanii sunt evaluai pentru a vedea dac sunt acceptabili pentru a participa n continuare la procesul seleciei. Cu alte cuvinte, nc din aceasta faz unii candidai pot fi eliminai.

Complectarea formularului de angajare se face de ctre candidaii acceptai dup interviul de alegere i reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre ei ntr-o form organizat, standartizat. Formularul de angajare are drept scop nregistrarea candidailor care doresc s ocupe o anumit funcie (un post) ;ofer persoanei care realizeaz interviul un profil al fiecrui solicitant ca o baz de pornire i realizare a interviului; constituie nregistrarea unor date de baz privind persoanele care devin angajai, servete pentru analiza modului n care se face selecia.

Formularele de cerere pentru angajare pot avea forme i coninut variat, de la o organizaie la alta . n general, formularele cererilor de angajare mai pot cuprinde chestiuni cum sunt: starea civil, nlimea, greutatea, numrul i vrsta dependeilor, informaii asupra soului, soiei, date despre coli superioare absolvite, cine poate fi contact n caz de urgen i relaii pentru angajare. Trebuie avut n vedere c preocuprile pentru unele chestiuni pot avea un impact advers la angajare. Deexemplu, informaiile despre dependeni pot fi folosite pentru a nu angaja femeile cu copii mici i altele.

Testarea pentru selecie

Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi subiecii examinai.

Testele de selecie pot fi de mare folos, dac sunt utilizate teste validate i sunt interpretate n mod corect.Trebuie s se procedeze cu atenie pentru a se folosi adecvate fiecrei funcii, adic acelea care pun n eviden abilitile specifice necesare ndeplinirii funciei pentru care se face selecia. Nu exist un test general valabil pentru toate scopurile.

Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clarificare a testelor. Astfel, testele se pot clarifica n:

creion-hrtie sau implementate pe aparate;

individuale sau colective;

cu timp limitat sau nelimitat;

cu participarea voluntar a subiectului sau fr ca el s tie c este testat;

n situaii obinuite sau n situaii limit;

de performan sau proiective.

n procesul de selecie se folosesc cel mai des teste de abilitate i aptitudini, de intelegen i personalitate.

Testele de abilitate i aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor ( abilitatea de nva, sccesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii extrse).

Testele de intelegen permit evaluarea cunotinelor generale i a capacitii de judecat. Se calculeaz coificientul de intelegen C.I. Un om informat ntr-un anumit domeniu nu ieste obligatoriu i intelegent. Testul C.I. permite evaluarea posibilitii de nva i de a rezolva problemele, i nu acumularea de cunotine.

C.I.= vrst mintal! / vrsta cronologic

Testele generale de personalitate determin caracteristicele personalitii.

Teste psihologice contraversate. Unele tipuri de teste folosite n procesul de selecie, cum ar fi testele pentru droguri i testele genetice, detectorul de miciuni i analiza grafologic, au generat nemulmiri.

Detectorul de minciuni, folosit pe scar larg pentru selecia personalului n SUA naite de 1989, mai ales n comerul cu amnuntul i n domeniul sntii, este acum interzis prin lege.

Controversat este i folosirea analizei grafologice pentru testarea personalului. Ea const n analiza scrisului unei persoane pentru a-i verifica personalitatea. Modul cum un om pune punctul pe I, cum trage la t, cum inclin literele spre dreapta sau spre stnga, mrimea literilor etc. ofer grafologilor indicii despre personalitatea solicitnilor. Dezavantajul acestei metode const n subiectivismul aprecierii grafologului. Folosirea acestui tip de test este destul de contraversat, mai ales c nu exist evaluri tinifice oficiale de grafologie.

Metoda centrului de evaluare a fost aplicat pentru prima dat de firma American Telephone and Telegraph, apoi de IBM i Kodak. Firmele care o aplic s-au unit ntr-o asociie i realizeaz periodice schimburi de experien. Prin aceast metod se studiaz comportamentul candidailor n situaii critice. Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod continuu, att rezultatele proprii ct i pe cele ale concurenilor.

Pachetele de programe elaborate de ctre specialiti permit evaluarea candidailor pentru fiecare tip de sarcin i aptitudine de conducere. Se pot evalua de exemplu urmtoarele aspecte: organizarea corespondenei, formularea unor documente nscris, redactarea unei prelegeri, dezbaterile n grup, asumarea de rol, jocuri de management.

Organizare corespondenei. Candidaii primesc circa 20 de documente caracteristice funciilor pentru care candideaz ( rapoarte,reclamaii etc.) ntr-un timp determinat ei trebuie s organizeze i s aprecieze coninutul corespondenei s stabileasc o ierarhie dup importan, s prevad msuri i s dea dispoziii pentru rezolvarea problemilor aprute. Deciziile luate se vor susine n convorbirea cu observatorul.

Formularea unor documente n scris.Candidatul primete sarcina ca pe baza unor materiale informaionale, s conceap un document n scris. De exemplu, rspunsul la reclamaia unui client, luarea poziiei fa de un raport .a. Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea problemei.

Redactarea unei prelegeri. Dac tema este liber, timpul alocat va fi mai mic, dac este stabil de observatori, timpul alocat va fi mai mic. Candidatului i se pun la dispoziie informaiile necesare, iar prelegerea se susine n faa observatorilor.

Dezbaterile n grup. n cadrul acestora se apreciaz modul n care candidatul particip la dezbateri. Prin rotaie fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz modul n care candidatul conduce dezbaterea, antreneaz participanii i cum o ncheie. n cazul n care candidatul devine participant, se urmrete modul n care i susine argumentele.

Asumarea de rol. Candidatul joac rolul unui manager i, de regul, i se d s soluioneze o problem conflictual. Dezbaterea se nregistreaz la camera video i se evalueaz n grupa.

Jocurile de management. Se utilizeaz n deosebi pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu descrierea situaiei generale, a unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente i se evalueaz de ctre candidat, acesta respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaz desfurarea jocului, care poate fi asistat uneori i de calculator.

Interviul aprofundat de selecie

Prin interviul aprofundat de selecie trebuie s se coreleze informaiile din cerere, din rezultatele testrii i din referine i s se obin informaii pentru decizia de selecie, innd seama i de standardele funciei

Exist trei tipuri de interviuri folosite n domeniul seleciei personalului, respectiv:

1) interviuri structurate;

2) interviuri non-directive (fr instruciuni);

3) interviuri stresante (sub presiune).

Interviul sructurat folosete un set de ntrebri standardizate care sunt puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Scopul unui astfel de interviu este de a se obine date similare de la toi candidaii pe baza unor ntrebri-standard, pentru ca evaluarea s se fac ct mai corect.

Interviul structurat este un chestionar oral. Este folosit, n general, pentru alegerea iniial, cnd numrul de candidai este mare. n cazul unui astfel de interviu, se pot pune ntrebri suplimentare pn se obine informaia dorit. nc un avantaj-el permite obinerea unor informaii similare despre fiecare candidat, ceea ce uureaz selecia.

Interviul non-directiv utilizeaz ntrebri generale din care sunt dezvoltate alte ntrebri. Persoana care conduce interviul pune ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s discute el/ea nsi. Apoi alege o idee din rspunsul candidatului pentru a formula urmtoarea ntrebare. Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor funcie i posibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri sunt semiorganizate, rezultnd o combinaie de intrebri generale i specifice care nu sunt puse ntr-o ordine anume, prestabilit

Iterviul stresant (sub presiune) este un tip special de interviu, cu scopul de a produce nelinite,ngrijorare i o presiune asupra candidatului, penrtu a vedea modul cum reacioneaz. ntr-un astfel de interviu persoana care conduce interviul ia o atitudine agresiv sau chiar insulttoare. O asemenea abordare este considerat util n cazul funciilor n care se vor putea ntlni situaii cu un nalt grad de stres. Interviul stresant este o abordare cu un grad nalt de risc. El poate genera cu uuri o imagine foarte proast asupra celui ce conduceinterviul i asupra patronulu (organizaiei) i poate provoca rezisten din partea candidatului la funcia oferit.

Tehnicile de chestionare

Tehnicile de chestionare folosite n desfurarea interviului pot afecta semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea ntrebrilor, la care nu se poate rspunde cu da sau nu. ntrebri cum sunt: cine, ce, de ce, unde, cnd, cum, care determin rspunsuri mai lungi, mai pline de informaii sunt bune pentru a ncepe chestionarea. De exemplu, unele ntrebri ce ar putea fi utilizate ntr-un inter:

Ce putei oferi firmei noastre ?;

Care v sunt punctele forte,...slabe ?;

Vorbii-ne despre unul din eecurile Dvs.;

Prezentai-ne una din realizrile Dvs.

ntrebri ce trebuie evitate n timpul unui interviu :

1. ntrebri care rar produc un rspuns adevrat. De ex., Cum te-ai neles cu colegii superiorii?

2. ntrebri conductoare, la care rspunsul este sugerat clar din modul cum sunt puse: V place s colaborai cu colegii, nu-i aa?.

3. ntrebri ilegale, sunt care implic rasa, credina, naionalitatea, starea civil, numrul de copii.

4. ntrebri la care intervievatorulare rspunsuri n formularul de cerere.5. ntrebri care nu sunt n legtur cu funcia (vreme, sport, politic).

n timpul interviului conductorul trebuie s evite aprecieri ca: ncuviinare, ntreruperi, remarcri cauzale, ecouri la rspunsurile candidatului etc.

Erori care pot aprea n desfurarea interviului

Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai pe baz de intuiie, dar acest lucru este confirmat de practic .

La cei care iau interviuri este frecvent ntlnit eroarea generat de judicile pripite (premature). Adesea examinatorul i formeaz o prim impresie despre candidat pe baza unor aspecte subiective n funcie de cum intr n sal, cum ieste mbrcat, cum salut etc., consumndu-i tot tirnni i interviului pentru a-i confirma prima sa impresie, lund decizie din primele minute ale discuiei, care ar putea fi greitPrejudeci. Se constat c cei care realizeaz interviu] tind s selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemntoare din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului experiena anterioar de munc .a. Din aceste considerente poate fi selectat un candidat care nu corespunde standardelor sau invers - s fie respins un candidat care corespunde datorit prejudecilor.Zgomotul cultural. Conductorul interviului trebuie s fie capabil s identifice "zgomotele culturale"', adic rspunsurile considerate de candidat a fi social-acceptabile mai mult dect nsei faptele. Candidatul dorete s obin o funcie i el tie c pentru a o obine trebuie s treac un interviu i c dac va divulga unele fapte inacceptabile despre el, ar putea fi respins. Ca urmare, el va ncerca s dea rspunsuri acceptabile, dar nu relevante.

Verificarea referinelorVerificarea referinelor poate avea loc fie nainte, fie dup interviul aprofundat de selecie. Ea necesit timp i cheltuieli bneti, dar este n general considerat ca fiind util. Verificarea referinelor se refer la datele nscrise n CV, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Poate fi ocant faptul c nu se are n vedere buntatea i onestitatea oameni Io'-dar cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din CV conin, cel puin, un neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Pentru a preveni asemenea situaii, este indicat i util a face verificai de fond asupra realitii i corectitudinii datelor prezentate