1. Perspective generale – cultura organizatională

Aflatã sub semnul unei condiþii contradictorii, într-o zonã a intervalului, cultura organizaþionalã este un concept care se sustrage uºor evaluãrii teoretice, dar care îºi aflã imediat consistenþa într-un câmp disciplinar sau în altul. Pentru a oferi un model comprehensiv ºi operaþional al culturii organizaþionale, fãrã pretenþii de exhaustivitate, dar pãstrând exigenþele unei perspective transdisciplinare, integratoare, ne-am propus aici punerea în luminã a unora dintre conceptualizãrile relevante. 34 Culturã ºi comportament organizaþional cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 34 Atunci când avem de-a face cu cercetãri multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei teme este foarte dificil sã trasãm riguros linii de demarcaþie care ar privilegia un punct de vedere sau altul. Atitudinea interdisciplinarã ne obligã sã ne preocupãm de problema definirii culturii din perspectiva asocierii critice a informaþiilor pe care ni le oferã diversele abordãri. Pentru a da un conþinut semnificativ culturii, vom decupa o hartã a definiþiilor acesteia, chiar dacã, în nenumãrate rânduri, clarificãrile conceptuale se dovedesc antagonice ºi este dificil de identificat o constantã, un fir roºu care sã le traverseze. Acest lucru nu trebuie privit ca un eºec epistemologic, ci ca un demers în urma cãruia se combinã între ele cunoºtinþele, pentru a urzi o þesãturã nuanþatã, suplã ºi rezistentã. Altfel spus, forþa epistemologicã nu este datã de tãria firului unic, ci de îmbinarea mai multor fire. Conform paradigmei raþionaliste, cultura organizaþionalã se defineºte ca totalitate a acþiunilor raþionale proiectate ºi realizate. Punctul de vedere funcþionalist considerã cã aceasta are funcþia de a coagula identitatea organizaþiei, de a prezerva loialitatea ºi stabilitatea socialã ºi, nu în ultimã instanþã, de a structura unitãþi semnificante. Simbolismul trateazã cultura drept o constelaþie de semne, simboluri materiale ºi comportamentale. Varianta conceptualistã o abordeazã ca pe un ansamblu de valori, norme ºi credinþe pe care indivizii le-au învãþat ºi care îi sprijinã în înþelegerea mediului organizaþional ºi în normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalistã, cultura se defineºte prin comportament, interacþiuni ºi orientãri observabile. Individualismul vede în culturã ansamblul conþinuturilor psihice ale fiecãrui individ, iar colectivismul o priveºte ca pe ansamblul interacþiunilor în cadrul social. Potrivit lui T. J. Peters (1982), cultura organizaþionalã rãspunde satisfacerii unor nevoi umane primordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilitat ºi de siguranþã sau nevoi ideologice care structureazã scopul, direcþia, sensul organizaþiei ºi acþiunea în conformitate cu aceasta. L. White exacerbeazã latura materialã a culturii, pledând în favoarea ideii cã structura socialã ºi ideologia se întemeiazã pe economic ºi pot fi accesibile doar cu referire la acesta. W. Whitely ºi G.W. England au trecut în revistã 164 de definiþii ale culturii; ei au ajuns la definiþia sinteticã potrivit cãreia o culturã însumeazã cunoºtinþele, credinþele, arta, legile, normele morale sau obiceiurile care au rolul de a diferenþia grupurile unele de altele. Dupã R. Griffin (1990), cultura este constelaþia de valori a unei organizaþii, este suport în elucidarea scopului organizaþiei ºi în stabilirea modului de acþiune ºi a prioritãþilor. În opinia lui R. Pascale (1985) cultura organizaþionalã rezidã în aplicarea unui model intern (care este condiþionat de culturã în genere, valori economice sau sociale – n.n.) care determinã comportamentul, valorile ºi schemele de gândire, de acþiune ºi de vorbire, într-o organizaþie. Dupã M. Diamond (1993) cultura organizaþionalã este o invenþie socialã (dar ea nu este ex nihilo – n.n.) care include creaþii materiale, construcþii conceptuale formale ºi informale, socializare, îndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale acþiunii enunþate ºi practicate, personalitãþi ale liderilor, grupuri ca subculturi, culturi gazdã, istoria organizaþiei, umorul etc. Ea se hrãneºte din structurile subconºtiente de relaþionare a membrilor organizaþiei. O altã definiþie elaboratã a culturii este cea propusã de Edgar Schein (1985). El defineºte cultura ca fiind totalitatea cunoºtinþelor comune acumulate

de un grup de angajaþi, dobândite în urma punerii lor în practicã ºi înfruntãrii provocãrilor lansate de mediu ºi de dezvoltarea companiei. În timp, au apãrut soluþii care s-au dovedit în mod repetat eficiente. Aceste soluþii preferate ºi presupoziþiile legate de mediul ºi activitatea internã a organizaþiei care le-au susþinut s-au constituit într-o înþelegere unanim împãrtãºitã, într-o culturã a firmei respective. Atunci când o organizaþie preia noi membri, acestora li se predau implicit sau explicit aceste cunoºtinþe. E. T. Hall (1989), E. Schein (1985), D. R. Denison (1990) ºi G. Hofstede (1980) considerã cã spaþiul cultural conservã ºi ascunde elementele fundamentale ºi mecanismele intime de funcþionare mai degrabã decât sã le reveleze. Acestea sunt trecute sub tãcere chiar faþã de propriii participanþi. Se creeazã astfel un fundament cultural determinat de cultura ascunsã – covert (normele unanim acceptate, elementele comune ale subconºtientului colectiv, credinþele, modelele predictive de comportament, sentimentele referitoare la succes ºi supravieþuire etc.) ca bazã de manifestare a culturii de suprafaþã – overt (limbaj, sisteme legale etc.). Cultura organizaþionalã (Geert Hofstede) este holisticã (reprezintã mai mult decât suma pãrþilor componente), determinatã istoric (reflectã evoluþia organizaþiei de-a lungul timpului), conectatã la elementele de naturã antropologicã (simboluri, ritualuri etc.), fundamentatã social (este creatã de indivizii care alcãtuiesc organizaþia) ºi, nu în ultimul rând, greu de modificat. Elementele recurente în definirea culturii organizaþiilor sunt: seturile de valori ºi normele fixate în limbaje specifice cu o anumitã finalitate, credinþele ºi concepþiile personalului (reprezentând un sistem de referinþã colectiv), nucleul obiºnuinþelor, atitudinilor generate de tabuuri, interdicþii ºi identificãrii cu eroii sau cu proiecþiile organizaþiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile cu funcþie integratoare, opiniile care decurg din manipularea codurilor, experienþele individuale, standardele sociale ºi practicile obiºnuite. În Tabelul 2.1 am citat câteva definiþii esenþiale ale culturii organizaþiilor în scopul de a face mai vizibile elementele care apar cel mai frecvent. Am vãzut cã definiþiile culturii organizaþionale consemneazã generic totalitatea normelor, valorilor ºi ipotezelor cãrora li se conformeazã ºi pe care le împãrtãºesc membrii unei organizaþii. Aceste clarificãri conceptuale ale culturii organizaþionale rãmân în sfera sensului descriptiv ºi prescriptiv. În opinia noastrã, o culturã organizaþionalã se structureazã în funcþie de discriminatorii explicit ºi tacit. În elaborarea punctului nostru de vedere ne-am sprijinit pe concluziile epistemologului Thomas Kuhn (1976) referitoare la paradigmele disciplinare ºi culturale. În Structura revoluþiilor ºtiinþifice, Kuhn demonteazã perspectivele clasice asupra naturii ºtiinþei, bazate pe idei ºi presupoziþii dintre care amintim: conceptul central în caracterizarea naturii ºi dinamicii ºtiinþei este cel de teorie ºtiinþificã, teoriile ºtiinþifice sunt seturi de enunþuri explicite, iar criteriul adevãrului este testabilitatea. Kuhn depãºeºte critic aceste puncte de vedere, iniþiind o analizã psihosociologicã asupra istoriei ºtiinþei prin conceptul de paradigmã disciplinarã. Paradigma disciplinarã este un model de practicã ºtiinþificã care stã la baza formãrii profesionale a unui grup disciplinar. Paradigmele sunt realizãri exemplare care oferã specialiºtilor, pentru o perioadã, probleme ºi soluþii model. Ele sunt caracterizate prin cunoaºtere de tip tacit ºi incomensurabilitate (nu pot fi comparate datoritã faptului cã observaþiile sunt ghidate de cunoaºterea tacitã, diferitã de la o paradigmã la alta). Trecerea la o altã paradigmã se face prin convertire, adicã iraþional, deoarece incomensurabilitatea sa genereazã argumente de tip circular care nu fac altceva decât sã întãreascã presupoziþiile asumate iniþial. Conceptul kuhnian a fost translatat în spaþiul studiilor culturale, fapt care a permis operaþionalizarea sintagmei de paradigmã culturalã, supusã aceloraºi rigori ca ºi cea disciplinarã. Apelând la caracterul tacit al paradigmelor, putem trece dincolo de expresiile manifeste ale culturii pentru a explica zonele sale abisale împreunã cu mecanismele fine de schimbare sau transgresie culturalã. Pe de o parte, o culturã se sprijinã pe un set de norme, valori ºi metode cuprinse în enunþuri generale, verbalizate. Altfel spus, existã un indicator al culturii care trebuie întemeiat, construit ºi transmis prin limbaj, adicã explicit. Cerinþele întemeierii ºi justificãrii

sunt foarte importante din perspectiva sensului explicit al culturii. Pe de altã parte, o culturã are structuri de profunzime, tacite, care îi asigurã stabilitatea, echilibrul, consistenþa ºi sunt un suport pentru conservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijinã în mare mãsurã pe nivelul tacit, adicã pe acele valori ce rezultã din raportarea la realizãrile exemplare ce oferã cadrul ºi orientarea acþiunii membrilor organizaþiei. Este de fapt cultura cuprinsã în situaþii concrete (ea poate fi explicitatã în anumite limite, dar nu este necesar efortul respectiv pentru cã nu reprezintã un câºtig). Nivelul tacit este subiacent legilor, aplicaþiilor sau instrumentelor, adicã nivelului explicit. El rezidã în modele exemplare din care se nasc tradiþiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii ºi la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator, dar, în realitate, nu este creaþia unui singur individ, ci a tuturor membrilor organizaþiei respective, care au un fond comun de cunoºtinþe, fundamente ºi judecãþi profesionale cvasiunanime. Când nu existã discuþii majore la nivelul membrilor organizaþiei, când fundamentele practicii sunt asigurate, cultura se stabilizeazã. La finalul acestui punct al discuþiei ni se pare util sã facem câteva observaþii referitoare la relaþia dintre culturã ºi comportament, sprijinindu-ne pe consideraþiile dezvoltate pânã acum. Deºi distincte ca substanþã, cultura ºi comportamentul se aflã într-o legãturã precum soarele ºi luna, urmând una celeilalte. Schein delimiteazã cultura de comportament în funcþie de regulile de comportament ºi de limbaj, de normele care se dezvoltã în cadrul echipelor de lucru, de valorile dominante adoptate de organizaþie privind produsele. Alþi discriminatori privind cele douã categorii sunt filosofia care stã la baza politicii unei organizaþii faþã de propriii angajaþi ºi clienþi, regulile statornicite în organizaþie pentru o funcþionare eficientã sau climatul prezent în firmã ºi exprimat prin design, confort, modul în care membrii organizaþiei iau contact cu cei din afara ei etc. Cultura, în calitate de precipitat complex de valori, atitudini ºi comportament, de programare a gândirii colective, se obiectiveazã în valori care reverbereazã la nivel atitudinal ºi comportamental. Altfel spus, cultura, valorile, atitudinile ºi comportamentul sunt angajate într-o relaþie circularã (Figura 2.1). Din acest motiv le putem considera feþe ale aceleiaºi monede: organizaþia. 2.3. Teorii ºi curente în analiza culturii organizaþionale Astãzi, abordãrile teoretice referitoare la management ºi la organizaþii se concentreazã pe studiul a douã dimensiuni complementare: oamenii ºi structura. Când vorbim de eficienþã, de diagnostic, profilaxie, dezvoltare, strategie ºi cunoaºtere în organizaþii trebuie sã realizãm cã o instituþie „este ca o melodie: nu e constituitã din sunete individuale, ci din relaþiile dintre ele“ (Peter Drucker în Jack Beatty, 1998, p. 45). Linia melodicã înseamnã o participare conjugatã a universului uman, a celui productiv ºi tehnologic. Figura 2.1 Evident cã, la originile teoriilor organizaþionale ºi manageriale, dimensiunile amintite nu erau privite ca un cuplu, fiind privilegiate, rând pe rând, în obþinerea eficienþei. De pildã, în sistemul taylorist al managementului ºtiinþific, modelul maºinii guverna performanþa actului de conducere, organizarea companiei, sistemele de valori, reprezentãrile economice ºi concepþia asupra individului – un simplu instrument de lucru. Limitele acestui model au fost sancþionate în nenumãrate rânduri de practica organizaþiilor, de teoreticieni ºi de cercetãtori. El subzistã în unele organizaþii, dar nu ca model exclusiv. T. J. Peters ºi R. H. Waterman (1982) vorbeau în deceniul al optulea al secolului trecut despre faptul cã paradigma raþionalã a managementului este conservatoare ºi inflexibilã, nu încurajeazã creativitatea ºi manifestarea individualitãþii, este planificatã, exclude contingenþa, crede în analize, planificãri ºi previziuni riguroase. Concluziile celor doi, rezultat al cercetãrilor asupra unor organizaþii de succes, au confirmat faptul cã oamenii ºi cu deosebire cultura organiza- þionalã sunt decisive în stabilitatea ºi excelenþa companiilor. Astfel, în perioada anilor ’80, prinde forþã o nouã direcþie de interes în studiul managementului ºi organizaþiilor – cultura organizaþionalã. Primele tentative de analizã a culturii organizaþionale pot fi numite deconstructiviste pentru cã ele erau o replicã acidã la ceea ce reprezenta managementul ºtiinþific. Ulterior, perioada criticistã a fost surmontatã ºi s-au iniþiat studii care umpleau

golul domeniului. Cultura unei organizaþii este indiscutabil ºi indisolubil legatã de organizare ºi conducere, în sensul cã ultimele douã produc o culturã, iar cultura le influenþeazã la rândul ei. Aºadar, cultura, organizarea ºi conducerea se aflã într-o relaþie de interdependenþã dinamicã, interactivã. 38 Culturã ºi comportament organizaþional Culturã Atitudini Comportament Valori cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 38 Mihaela Vlãsceanu (2003) sintetizeazã douã tipuri de abordãri ale culturii organizaþionale: individualistã ºi holistã. Abordarea individualistã trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizãrii sinelui individual în interacþiune cu alþi indivizi din cadrul organizaþional. Abordarea holistã trateazã cultura în calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme ºi orizonturi de viaþã ce includ norme, reguli, constelaþii de valori, tradiþii ºi ritualuri comune care sunt dominante într-o organizaþie. Paternitatea pespectivei individualiste îi aparþine lui Goffman, o datã cu apariþia lucrãrii Viaþa cotidianã ca spectacol (2003) [1959]. Acesta ºi-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa cã viaþa socialã este o scenã, cã indivizii sunt actori care îºi asumã o anume partiturã ºi anume roluri, astfel încât sã se comunice pe ei înºiºi într-o manierã pozitivã ºi sã-ºi controleze imaginea socialã tot în direcþia unei percepþii favorabile. Goffman a numit aceastã viziune dramaturgicã. El a studiat structuri sociale concrete (domestice, industriale, comerciale etc.) urmãrind explicitarea modului în care individul îºi exhibã propriul eu, acþiunile sale în faþa celorlalþi în relaþiile de muncã, modul în care dirijeazã ºi controleazã impresiile pe care alþii ºi le fac despre el. Concluzia lui Goffman este cã viaþa socialã, activitãþile individuale ºi comunicarea organizaþionalã nu se produc raþional, ci se realizeazã prin derivare (inferenþial); altfel spus, din mesajele verbale ºi nonverbale transmise ºi interpretate în legãturã cu propriul sine ºi activitatea sa derivã alte mesaje cristalizate în percepþii ºi impresii structurate mai apoi în reguli ºi norme. Interesant este cã fiecare va încerca, în cadrul acestor interacþiuni de prezentare ºi acþiune a sinelui, sã ajusteze impresiile astfel încât sã defineascã, sã pãstreze ºi sã protejeze situaþia care îi convine cel mai bine. Acest „joc de practici defensive ºi protective“, pus în practicã de fiecare individ cu scopul de a-ºi negocia, în ultimã instanþã, o imagine socialã favorabilã, îmbracã forma artei gestionãrii impresiilor (Goffman, 2003, pp. 233-234, passim). Mutatis mutandis, la nivel organizaþional, reproducerea acestui model explicativ presupune ca fiecare organizaþie sã-ºi coaguleze regulile, normele ºi scenele proprii ale spectacolului de comunicare, ale praxis-ului ºi ale imaginii de sine. În virtutea relaþiilor cu alte organizaþii, o organizaþie intrã în rezonanþã cu întreaga societate. Prin arta gestionãrii impresiilor Goffman înþelege totalitatea tehnicilor utilizate de fiecare individ sau de un grup cu scopul de a-ºi arãta propriul sine într-o luminã optimã, de a conserva un climat favorabil de comunicare în organizaþie ºi de a atinge performanþe organizaþionale. În planul culturii, managementul impresiilor presupune faptul cã valorile organizaþiei stabilesc modul de raportare a indivizilor la realitate ºi limitele interpretãrilor mesajelor pe care le transmit. Potrivit lui Goffman, cultura organizaþionalã este rezultatul acestor interacþiuni ºi activitãþi individuale, rezultat al practicãrii ºi aplicãrii tehnicilor de gestionare a impresiilor favorabile. Cultura este, deci, un produs al interacþiunii iniþiativelor individuale. Abordarea holistã se bazeazã pe presupoziþia cã normele, valorile, tradiþiile ºi modelele sunt de naturã transindividualã. Ele au propria lor structurã, sunt a priori în raport cu individul, iar elementele culturale de naturã cognitivã, practicã sau afectivã sunt disponibile ca potenþe în organizaþia respectivã, în sensul cã, atunci când se produce un eveniment sau are loc o acþiune, membrii culturii doar activeazã asocierile comportamentale, atitudinale, epistemologice aflate deja în culturã. Chiar ºi în cazul în care ar putea sã aparã elemente noi, travaliul de integrare a acestora va consta în preluarea lor astfel încât sã întãreascã presupoziþiile anterioare (Mihaela Vlãsceanu, 2003). Aceastã viziune concepe cultura ca fiind închisã, protejându-ºi paradigma ºi neîncurajând revoluþiile. Consecvenþa unei culturi nu înseamnã lipsã de progres. O culturã poate sã aibã în centru ideea de dezvoltare ºi sã fie

conservatoare în aceastã privinþã. Un curent interesant având în centru planul managerial, numit cultura celor de sus, îl are ca reprezentant pe Charles Handy (1993). Cultura este privitã din perspectiva exercitãrii puterii ºi autoritãþii Cultura organizaþionalã 39 cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 39 managerilor în organizaþii. În contrapartidã, Sonnensfeld se concentreazã mai curând pe membri comuni ai organizaþiei, identificând un tip de culturã pe care-l numeºte cultura celor de jos, a cãrei consistenþã provine din natura raporturilor cu structurile manageriale, din modalitãþile de recrutare, promovare ºi motivare a angajaþilor sau din dezvoltarea carierei acestora. T. E. Deal ºi A. A. Kennedy (1982) structureazã o abordare numitã cultura dinamicii organiza- þionale. Indicatorul dinamicii organizaþionale include indici precum viteza de acþiune ºi de feedback ºi amplitudinea riscului asumat. În plus, conceperea culturii ca fenomen transpersonal în contextul organizaþiei ca unitate de acþiune a generat conceptul de culturã a acþiunii unitare a organizaþiei. Cultura organizaþionalã este tratatã ºi ca alienare relativã faþã de cultura naþionalã sau culturã în genere; în acest caz vorbim despre cultura izolãrii. Curentul izolaþionist trece în plan secund importanþa conexiunilor culturii organizaþionale cu sistemele culturale mari, cercetând-o oarecum în sine. Este drept cã sistemele culturale organizaþionale se detaºeazã de cultura în genere, dar ele rãmân tributare acesteia din urmã, întrucât sunt influenþate de cultura societãþii în care organizaþia trãieºte. Deoarece sistemele culturale au un caracter omogen ºi invariabil, iar membrii lor împãrtã- ºesc un conþinut cultural identic, se poate vorbi ºi de cultura nonvariabilitãþii. Curentul nonvariabilitãþii este construit pe ideea infirmãrii conlocuirii unor subsisteme culturale alternative în aceeaºi culturã. Susþinãtorii acestei idei oculteazã prezenþa diversitãþii culturale. Într-o lume multiparadigmaticã, în care se insistã pe prezervarea identitãþii culturale, în care subzistã culturi ºi subculturi etnice, profesionale ºi religioase, a aborda cultura ca un fenomen uniform împãrtãºit, având un nucleu tare, cvasiuniversal echivaleazã cu obturarea accesului la cunoaºterea fenomenului, efectelor, mecanismelor ºi structurilor sale intime. Aceastã observaþie funcþioneazã critic ºi pentru curentele izolaþioniste. Abordarea culturii organizaþionale dintr-o perspectivã integratoare, pornind de la premisa cã este o parte a culturii universale, poate satisface într-o mãsurã importantã exigenþele unui studiu serios. Cultura universalã reuneºte subculturi aflate pe urmãtoarele niveluri: cultura naþiunilor, cultura zonal-continentalã – respectiv cea a religiilor mari, cultura naþionalã, cultura regional-naþionalã, cultura organizaþionalã, etnicã, a vârstelor etc. O organizaþie este localizatã într-o regiune (este parte a culturii regional-naþionale); regiunea face parte dintr-o þarã (parte a culturii naþionale), plasatã la rândul sãu într-o arie continentalã ºi confesionalã (este parte a unei culturi zonal-continentale ºi religioase). Evaluarea culturii nu trebuie sã ignore analiza variabilelor intrinseci ºi extrinseci care influen- þeazã o organizaþie. Cole (2000) gãseºte ºase variabile relevante: mediul (se referã la indicatori de influenþã de naturã politicã, economicã, tehnologicã, socialã, culturalã ºi educaþionalã), structura (tipul de organizare), tehnologia (include tot ceea ce þine de resursele tehnice, echipamente, utilaje), indivizii (în calitatea lor de personalitãþi individuale sau de grup), scopurile (misiune, strategie, politici) ºi cultura (anasamblul de valori, credinþe, metodologii, subsisteme culturale, practici). Sonja Sackmann (în Verbeke et al., 1996) a sistematizat trei curente de orientare antropologicã în abordarea culturii. Este vorba în primul rând de holism, despre care am vorbit deja mai sus. Mai notãm aici cã acest curent îi are ca reprezentanþi pe Clyde Kluckhohn, Alfred Louis Kroeber ºi pe Talcott Parsons ºi aduce împreunã structurile cognitive ºi pe cele de comportament ale culturii, gravitând în jurul ideii cã aceasta are ca punct central tradiþiile (idei de circulaþie istoricã) ºi valorile asociate lor. Al doilea curent este cultura ca variabilã organizaþionalã controlabilã (Clifford Geertz, P. Reimann ºi N. Wiener sunt numele relevante legate de aceastã paradigmã) care se referã la suma comportamentelor ºi practicilor manifeste cãrora le sunt asociate semnificaþii în substrat. A treia orientare este cea cognitivã, care aratã cã o

culturã organizaþionalã reprezintã suma cunoºtinþelor 40 Culturã ºi comportament organizaþional cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 40 ºi standardelor de învãþare utilizate ca mecanisme de decodificare ºi evaluare a mediului organiza- þional. Toate acestea contribuie la orientarea comportamentului indivizilor în direcþia conformãrii ºi respectãrii membrilor grupului. Willem Verbeke, Marco Volgering ºi Marco Hessels (1996), în prelungirea tipologiei realizate de Sonja Sackmann, au analizat definiþiile culturii, încercând sã determine o categorie centralã ºi un set de clustere (grupuri de variaþii ale categoriei centrale) prin prisma conceptelor de maximã generalitate care apar în explicarea culturii organizaþionale. Ei au procesat un numãr de 54 de definiþii din lucrãrile despre culturã apãrute între 1950 ºi 1993, identificând patru clustere, dintre care trei sunt fidele curentelor propuse de Sackmann: clusterul 1 curpinde credinþele, valorile, normele, organizarea ºi se asociazã abordãrii cognitive; clusterul 2 însumeazã comportamentul, practicile, sistemele ºi semnificaþiile ºi corespunde abordãrii culturii ca variabilã organizaþionalã; clusterul 3 rezidã în învãþare, pattern-uri, reprezentând abordarea holisticã; clusterul 4 este un hibrid între abordarea cognitivã ºi cea a culturii ca variabilã. R. Wayne Mondy et al. (2002) asociazã cultura climatului social ºi psihologic. Cultura „reprezintã sistemul de valori împãrtãºite, credinþe ºi obiºnuinþe dintr-o organizaþie care interacþioneazã cu structura formalã producând norme de comportament“ (p. 38). Ea include ipotezele, valorile, normele, artefactele ºi standardele care guverneazã comportamentul membrilor organizaþiei. Totodatã, are un impact asupra scopurilor asumate de organizaþie, asupra practicilor de recrutare ºi selecþie, asupra structurii, politicilor ºi strategiilor, tipului de merite pe care le exaltã ºi, nu în ultimul rând, asupra satisfacþiei ºi performanþei în muncã a angajatului. Desãvârºirea misiunii ºi obiectivelor asumate de organizaþie îi revine ºi culturii organizaþionale. Akio Morita, fost preºedinte al Sony Corporation, afirma: „cultura are un impact de 10% asupra produselor, serviciilor ºi operaþiilor, dar este procentul cel mai însemnat. Aceºti 10% determinã reuºita sau nereuºita“ (în R. Mondy et al., 2002, p. 538). Este limpede cã aceste afirmaþii au în subtext marea provocare a mediului de afaceri global care ceeazã probleme organizaþiilor în privinþa conservãrii culturii din organizaþia mamã. Oamenii gândesc ºi acþioneazã diferit, în funcþie de mediul cultural în care lucreazã. De aceea, menþinerea valorilor, standardelor ºi procedurilor esenþiale ale culturii mamã devine o sarcinã dificilã în companiile globale. Unul dintre punctele critice de evitat este înlocuirea culturii-mamã cu o culturã localã. Aceastã substituire este mai probabilã dacã angajaþii sunt membri ai culturii gazdã. De aceea, eludarea riscului prezentat se realizeazã, de regulã, prin aducerea unor angajaþi din centralã, eliminându-se posibilitatea dezvoltãrii unei culturi paralele. Este extrem de dificil sã menþii identitatea culturalã a organizaþiilor globale. Recomandarea specialiºtilor este aceea de a crea o culturã rezonantã la exigenþele mediului de afaceri global, mai distant faþã de cel al þãrii-mamã, pentru a îndeplini scopul esenþial al unei firme: profitul. 2.4. Culturã ºi cunoaºtere În societatea informaþionalã, mediul de afaceri ia în calcul de acum ºi dimensiunea verbului a ºti. Cunoaºterea ºi capitalul cognitiv au devenit, pentru multe companii, resurse strategice relevante pentru menþinerea în competiþie. Astãzi, mai mult ca niciodatã, comunitatea economicã este conectatã la comunitatea ºtiinþificã. De aceea, dimensiunea cognitivã a devenit un element de profunzime al culturii organizaþionale. Aceastã schimbare de paradigmã a condus la reevaluarea definirii competitivitãþii organizaþiilor. Aceastã abordare, orientatã spre cunoaºtere organizaþionalã, pe utilizarea ºi dezvoltarea abilitãþilor, competenþelor ºi capacitãþilor cognitive necesare dobândirii ºi aplicãrii sale, a deschis nevoia managementului cunoaºterii. Care sunt interogaþiile la care trebuie sã rãspundã abordarea culturalã a cunoaºterii? Este nevoie de o dublã analizã a procesului de constituire a cunoaºterii de cãtre membrii organizaþiei, pe de o parte ºi, pe de altã parte, a proceselor, rolului ºi responsabilitãþilor managementului cunoaºterii. O preþioasã ºi lucidã analizã a cunoaºterii ºi managementului cunoaºterii a fost realizatã de G. Probst, S.

Raub ºi K. Romhardt. Cunoaºterea este, potrivit acestora, „ansamblul de cunoºtinþe ºi de capacitãþi pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include teoriile, practicile, regulile cotidiene ºi indicaþiile pentru acþiune. Cunoaºterea este bazatã pe date ºi informaþii, însã, spre deosebire de acestea, este legatã întotdeauna de persoane. Ea este construitã de indivizi ºi reprezintã credinþele lor despre relaþiile cauzale“ (în Vlãsceanu, 2003, p. 272). Datele ºi informaþiile reprezintã materia primã a cunoaºterii, dar nu pot fi confundate cu ea. Pe lângã aceste elemente, decisivã este intervenþia individului care semnificã, interpreteazã ºi prelucreazã aceste date, dându-le consistenþã. Procesul cunoaºterii înseamnã o evoluþie lentã, în planuri succesive. Punctul de vedere al autorilor citaþi ne aratã faptul cã procesul de cunoaºtere nu reprezintã o concentrare de sisteme de date ºi informaþii, ci o acþiune a individului asupra acestor sisteme. Drept consecinþã, managementul cunoaºterii nu presupune dobândirea, conservarea, transferul datelor sau axarea pe achiziþionarea ºi transferul tehnologiei informaþionale, ci transformarea datelor în cunoaºtere, prin integrarea concertatã în departamentele organizaþiei. Procesul de generare a cunoaºterii graviteazã în jurul a douã dimensiuni: una individualã ºi una colectivã. Dimensiunea individualã se referã la bagajul cognitiv cu care vine individul în organizaþie. Acest bagaj include experienþa, capacitãþile intelectuale, abilitãþile, talentele ºi informaþiile. Bagajul cognitiv individual este o infuzie vitalã în dezvoltarea ºi performanþa unei organizaþii, dar succesul pe termen lung depinde de coroborarea eficientã a câºtigurilor cognitive ale tuturor membrilor organizaþiei. Succesul unei organizaþii depinde de cunoaºterea colectivã înþeleasã nu doar ca o sumã a cunoaºterii fiecãrui individ în parte, ci ca o integrare dinamicã a acesteia în raport cu normele, valorile, regulile ºi interacþiunile care se statueazã între membrii organizaþiei, adicã prin interacþiune socialã. Atât cunoaºterea individualã, cât ºi cea colectivã nu pot fi uºor de specificat. De aceea, cunoaº- terea are un caracter tacit sau intangibil. Cercetãtorii japonezi Nonaka ºi Takeuchi (în Mihaela Vlãsceanu, 2003), analizând modul de producere a cunoaºterii în corporaþii, susþineau caracterul sãu tacit ºi le reproºau managerilor cã înþeleg cunoaºterea doar din perspectiva caracterului ei vizibil, formal ºi sistematic. Aceastã cunoaºtere se bazeazã pe experienþã, este cunoaºterea lui vãzând ºi fãcând, este un know-how, o cunoaºtere în stare practicã necuprinsã în reguli ºi norme, foarte rar conºtientizatã (a se vedea similaritatea cu teoria kuhnianã despre natura cunoaºterii). Responsabilitatea managerilor (mai ales a celor de mijloc, care trebuie sã cuprindã atât cunoaºterea de la nivelurile ierarhice superioare, cât ºi de la cele inferioare, sã o includã apoi în servicii, produse ºi tehnologii noi) rezidã în a converti cunoaºterea tacitã în cunoaºtere explicitã. Nonaka ºi Takeuchi formalizeazã patru tipologii de convertire a cunoaºterii: – socializarea, constând în împãrtãºirea implicitã a cunoaºterii tacite prin experienþã (acest tip este predominant în companiile japoneze); – externalizarea, ca formã de convertire a cunoaºterii tacite în cunoaºtere explicitã prin utilizarea metaforei ºi a analizei; – combinarea ºi transmiterea cunoaºterii explicite de la o persoanã la alta (este folositã, în special, în firmele occidentale – educaþia de tip MBA); – internalizarea, convertirea cunoaºterii explicite în cunoaºtere tacitã. Interacþiunea celor patru modele formeazã spirala cunoaºterii. În acest context, managementul cunoaºterii presupune stimularea învãþãrii organizaþionale, centrarea pe exploatarea capacitãþii organizaþiilor de a primi ºi de a integra capitalul cognitiv. Toate acestea pot fi facilitate de orientarea culturii organizaþionale. Pfeffer ºi Sutton susþin, credem noi, îndreptãþit faptul cã „...în timp ce firmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta grupuri de management al cunoaºterii, cea mai mare parte a cunoaºterii care este realmente folositoare ºi folositã este transmisã prin poveºtile pe care oamenii ºi le spun unii altora, prin încercãri ºi erori ce se produc pe mãsurã ce oamenii îºi dezvoltã cunoaºterea ºi abilitãþile, prin intermediul oamenilor lipsiþi de experienþã care îi observã pe cei mai experimentaþi ºi prin oamenii experimentaþi ce oferã îndrumare atentã ºi constantã noilor veniþi“ (în Vlãsceanu, 2003, p. 273). 2.5. Culturã ºi învãþare în contextul diferenþelor culturale O culturã nu se

moºteneºte, ci se învaþã ca set de norme, valori ºi reguli de comportament. Mecanismul de învãþare este realizat mai curând prin exemplu (acelaºi model ca ºi în concepþia kuhnianã asupra interiorizãrii paradigmelor), prin recompensã ºi pedeapsã, în nici un caz prin educaþie directã. Învãþarea poate fi ºi explicitã, însã, în cea mai mare parte, este tacitã. Procesul de aculturalizare – învãþarea normelor culturale – îl constrânge pe individ; rezultatul este o determinare dublã: pe de o parte existã o condiþionare de naturã comportamentalã prin acþiunea structurilor propriei culturi, ºi pe de altã parte una la nivel inconºtient. Contactul cu o culturã nouã se realizeazã mai întâi în aspectele sale concrete, precum orientarea în timp ºi spaþiu, stilul de comunicare, rutinele profesionale, interacþiunile sociale, alimentaþia, obiºnuinþele legate de vestimentaþie, þinutã, modã, artã, ambientul etc. Nivelul explicit al culturii se transformã în timp (de pildã, firmele occidentale adoptã tot mai mult modelul nord-american, iar femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie sã renunþe la serviciu). Nivelul implicit al culturii este cel care conservã diferenþa; altfel spus, valorile ºi normele sunt permanente în sistemele culturale. În concepþia lui Robert J. Mockler (2001), comprehensiunea ºi guvernarea finã a diferenþelor culturale se axeazã pe urmãtoarele aspecte: – cunoaºterea stereotipurilor pornind de la premisa cã nu toþi indivizii aceleiaºi culturi sunt la fel; – diferenþele nu sunt întotdeauna de naturã culturalã – unele dintre acestea þin de aspecte economice, instituþionale (politicile organizaþionale) sau de personalitate (caracterul); – aspectele prezente într-o culturã nu sunt inerente în alta; – comprehensiunea propriei culturi ca premisã pentru înþelegerea altora; – analiza diferenþelor culturale din propria þarã faciliteazã înþelegerea altor sisteme; – evitarea stereotipurile ºi nuanþarea judecãþilor culturale; – semantica cuvintelor dintr-o limbã este încãrcatã cultural. Acest tablou s-a dovedit eficient în activitatea managerilor aflaþi în organizaþii multiculturale. Totodatã, autorul insistã asupra luãrii în consideraþie a unor categorii culturale, în calitatea lor de referenþiale importante pentru manageri: rolul relaþiilor interpersonale, importanta indivizilor ºi a grupului; fluxul informaþional, valoarea timpului, cultura firmei ºi alþi factori insituþionali sau ai mediului de afaceri. Integrarea lor în activitatea managerialã poate fi un bun stimulent pentru tranformarea diferenþelor din duºmani în prieteni. În principiu, autorii cad de acord asupra faptului cã transgresarea diferenþelor culturale poate fi abordatã în mai multe maniere: prin schimbarea comportamentului propriu, prin transformarea mediului situaþional, prin renunþarea la proiect (materializatã în abandonarea încercãrii de reconciliere pânã la apariþia unor condiþii mai favorabile), folosirea abordãrii biculturale, utilizarea în sens constructiv a diferenþelor, sau o combinaþie mixtã a celor enunþate anterior. Aceste abordãri pot fi utilizate cu succes dacã se porneºte de la premisa acþiunii contextuale, situaþionale. Soluþia cea mai potrivitã este combinarea sinergeticã a culturilor, reþinerea acelor elemente care contribuie la realizarea scopurilor. 2.6. Elementele culturii organizaþionale în calitatea lor de expresii concrete Când vorbim despre elementele componente ale culturii ne gândim mai curând la entitãþi spirituale. Ceea ce þine de latura materialã integrãm de regulã la capitolul civilizaþie. Unii autori nu opereazã cu distincþia de principiu dintre culturã ºi civilizaþie ºi includ în culturã ºi elemente de naturã materialã. Noi pornim de la premisa cã nivelul material reprezintã o obiectivare a vieþii spirituale, aflat în prelungirea acesteia, ºi, ca atare, este inclus în conþinutul culturii. Cultura concentreazã elemente spirituale ºi materiale adicã obiectiv-subiective. Ele sunt mani festãri concrete ale culturii organizaþionale. În opinia lui H. Triandis (1994) prin culturã obiectivã sunt desemnate artefactele de naturã materialã din artã ºi ºtiinþã. Cultura subiectivã reuneºte interpretãrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis nu include în culturã comportamentul organizaþional. În contrapartidã, A. L. Kroeber ºi C. Kluckhohn (1963) aratã cã sistemele culturale cuprind modelele implicite ºi explicite de comportament, dobândite ºi transmise prin simboluri. La nivel spiritual, cultura cuprinde credinþe, valori, cunoºtinþe, semnificaþii, simboluri ºi norme; nivelul comportamental al culturii include modul de viaþã, interacþiunea ºi organizarea. Nivelul artefactelor de naturã

materialã rezidã în instrumente sau construcþii. Rezultatele ºtiinþei, ale artei etc. sunt artefacte de naturã spiritualã. Nivelul spiritual influenþeazã zona comportamentalã ºi latura materialã. Nu trebuie neglijat nici faptul cã elementele componente ale culturii sunt influenþate ºi de alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul). Edgar Schein (1985) include în cultura organizaþionalã regularitãþile comportamentale ale interacþiunilor indivizilor, precum limbajul, tradiþiile, ritualurile, normele de grup ºi valorile normative explicite. El mai ataºeazã filosofia formalã tradusã în politici ºi ideologii care îi orienteazã pe membrii organizaþiei în raporturile cu clienþii, regulile instituþionale de naturã formalã ºi informalã care definesc modurile de conducere ºi de reglementare a relaþiilor, apartenenþa la organizaþie, climatul socio-moral ºi arhitectura spaþiului organizaþional (mobilier, ordine, ambient etc.), abilitãþile personale ca sumã a competenþelor aºteptate a fi puse în aplicare în raport cu realizarea sarcinilor de lucru ºi în relaþiile cu mediul exterior organizaþiei, modurile de gândire, modelele mentale ºi paradigmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structureazã reprezentãrile, impresiile, 44 Culturã ºi comportament organizaþional cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 44 gândurile, comunicarea etc.), semnificaþiile activate, modelele comprehensive ale rutinei ºi ale evenimentelor asociate acesteia sau ale realizãrii sarcinilor de muncã, metaforele ºi simbolurile care transpar în idei, trãiri, imagini despre sine ºi organizaþie, obiectivate în viaþa cotidianã. F. Williams, Dobson ºi Walters structureazã elementele culturii organizaþionale astfel: credinþele ºi convingerile întipãrite în conºtiinþa personalului ºi de care adesea nu este conºtient, valorile ºi atitudinile pentru care salariaþii opteazã ºi pe care le exhibã, comportamentul individual ºi de grup din cadrul organizaþiei, perceput prin observaþii spontane ºi sistematice. Aceste straturi culturale interacþioneazã, astfel cã o schimbare produsã la nivel de convingeri se reflectã sub diverse forme în valorile, atitudinile ºi comportamentul personalului ºi, în mod analog, modificãrile comportamentului individual ºi de grup genereazã schimbãri în convingerile ºi atitudinile salariaþilor organizaþiei. Elementele culturale capãtã dimensiuni observabile în stilul managerial, mecanismele de motivare a angajaþilor, relaþiile de muncã, comportament, climat, strategiile de comunicare etc. În cele ce urmeazã vom explicita pe rând tot acest ansamblu fenomenal al culturii. Simbolurile culturale sunt purtãtoare de mesaj sau exprimã filosofia organizaþiei, atât pentru cei din interiorul organizaþiei, cât ºi pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprimã un aspect semnificativ, oferind înþelesuri comune membrilor organizaþiilor, permiþându-le sã comunice ºi sã se armonizeze (denumirea firmei, logoul, inscripþionãrile valorilor dupã care se ghideazã compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri care dezvãluie filosofia, valorile, idealurile, credinþele sau aºteptãrile salariaþilor organizaþiei. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepþii ºi a promova anumite valori ºi comportamente în cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gândirii, comportamentelor ºi acþiunilor salariaþilor, la cristalizarea unor comportamente organizaþionale tipice, care predominã la nivelul firmei. Valorile au un rol crucial în determinarea orizontului de viaþã al persoanei. Problema genezei valorilor a suscitat o serie de teorii, dintre care vom enunþa câteva. Teoria personalistã susþine cã valoarea îºi are originea în subiectivitatea persoanei, în voinþa sau trãirile sale; este un construct subiectiv, de origine afectivã. Teoria materialistã atribuie o valoare intrinsecã lucrurilor; altfel spus, valoarea este extrinsecã individului; un lucru are o proprietate obiectivã pe care individul o converteºte valoric. Potrivit teoriilor autonomiste, valorile sunt a priori în raport cu subiectul ºi obiectul. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele psihice ºi au afirmat cã voinþa sau afectivitatea sau ambele determinã valoarea. Teoriile voluntariste sau hedoniste coreleazã valoarea cu plãcerea sau absenþa suferinþei; orice are valoare, dacã este sursã a plãcerii. Teoriile voluntariste considerã valoarea ca fiind determinatã de voinþa individului. Teoriile sintetice pledeazã pentru contribuþia voinþei ºi afectivitãþii în generarea valorii.

Existã ºi perspective care pledeazã pentru ideea cã valoarea este produsã de intervenþia aspectelor cognitive (judecata despre un anume lucru genereazã valoare). Gordon Allport (1991) abordeazã valoarea din perspectiva credinþei în termeni de dispoziþie cognitivã motorie. Principiile organizãrii sistemelor de valori sunt: principiul polaritãþii – douã valori se opun una alteia alcãtuind un produs bipolar în care entitãþile se exclud reciproc; principiul inegalitãþii rangurilor – ca putere, valorile nu sunt egale ierarhic; principiul proximitãþii – valorile cu putere apropiatã se poziþioneazã unele în apropierea altora; principiul unitãþii de sens – valorile care urmãresc acelaºi sens au puteri cvasiegale, creând unitãþi axiologice; principiul dominanþei ierarhice – o valoare este dominantã în raport cu valorile ierarhic inferioare. Cultura organizaþionalã 45 cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 45 Normele comportamentale sunt obiºnuinþele, tradiþiile, ritualurile ºi ceremoniile în calitate de reguli nescrise ale organizaþiei. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenenþã la grup ºi de securitate. Ele sunt purtãtoarele unor simboluri prin a cãror decodificare se comunicã anumite mesaje. Pe de o parte, normele pot fi formale – concentrate în reglementãri oficiale ºi organizatorice (regulament de funcþionare, de ordine interioarã, manual de organizare, descrieri de funcþii ºi posturi, decizii). Prevederile cuprinse în normele formale se referã la comportamentul pe care angajaþii trebuie sã ºi-l asume la serviciu, la drepturile ºi obligaþiile lor, la securitatea muncii, relaþiile cu clienþii, prezenþa, confidenþialitatea, evaluarea performanþelor ºi acordarea recompenselor sau sancþiunilor. Normele informale se transmit oral, prin exemple, ºi au o mare influenþã asupra angaja- þilor. Ele se referã la relaþia ºef/subaltern, la statutul perceput, la performanþã, putere, transparenþã managerialã, lucru în echipã, comunicare, grad de formalism, inovare ºi schimbare. Pentru întãrirea normelor, organizaþiile îºi dezvoltã un sistem propriu de sancþiuni sau de recompense, iar experienþa acumulatã în organizaþie este decisivã pentru respectarea acestor cutume. În activitatea curentã a firmei, normele formale ºi cele informale se întrepãtrund, condiþionând, într-o mare mãsurã, conþinutul ºi modul de derulare a comportamentelor organizaþionale predominante. Ritualurile ºi ceremoniile sunt activitãþi de naturã colectivã cu ecouri în îndeplinirirea obiectivelor organizaþionale ºi în atingerea performanþei. Ele sunt foarte importante din punct de vedere al reglãrii ataºamentului, încrederii ºi implicãrii în angrenajul organizaþional. Prin intermediul ritualurilor ºi ceremoniilor se programeazã anumite evenimente ºi modul lor de derulare, sãrbãtorindu-se valori ºi comportamente majore din cadrul culturii organizaþionale. Un ritual reprezintã un set de acþiuni planificate, cu conþinut dramatic, prin care anumite valori organizaþionale capãtã o expresie culturalã. Dupã Harison Trice ºi Janice Beyer (în Nicolescu, 1999), poate fi structuratã urmãtoarea tipologie a ritualurilor: – ritualuri de trecere, având ca obiect schimbarea posturilor, statutelor ºi rolurilor indivizilor în viaþa organizaþionalã; – ritualuri de degradare, trimiþând la o pierdere de poziþie, status, rol ºi putere etc.; – ritualuri de recunoaºtere, constând în aprecierea performanþelor sau realizãrilor membrilor organizaþiei; – ritualuri de reînnoire, implicând redimensionarea unor procese ºi acþiuni organizaþionale; – ritualuri de integrare, având scopul de a iniþia ºi dezvolta sentimentul de afiliere; ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care participã membrii organizaþiei; – ritualuri de reducere a conflictelor, având menirea de a introduce scheme de atenuare ºi stingere a conflictelor. La acestea mai adãugãm ritualurile de marcare a frontierelor organizaþionale, care contribuie la întãrirea culturii prin sancþionarea sau trasarea limitelor puterii ºi tabuurile referitoare la trecerea sub tãcere a unor evenimente nedorite produse într-o organizaþie, considerate surse de stres ºi dezechilibru. De pildã, tabuurile pot apãrea în cazul evenimentelor dezastruoase produse în interiorul organizaþiei sau atunci când se nasc asocieri nedorite legate de produse, simbolur ºi evenimente din afara organizaþiei. Produsele artificiale verbale sunt alte obiectivãri ale culturii, reunind jargonul profesional, sloganurile, miturile, legendele. 46 Culturã ºi comportament organizaþ Jargonul profesional înseamnã schimbul de

mesaje cu o anumitã semnificaþie. Limbajul organizaþional face aluzie la cuvintele ºi frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alþii sau la evenimente ºi la organizaþie. Exemplele sunt numeroase: gazdã sau oaspete în loc de client, clientul nostru, stãpânul nostru º.a.m.d. Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale organizaþiei. Ele menþin active valorile, comportamentele ºi simbolurile organizaþiei. Totodatã, întãresc cultura ºi sunt un bun suport pentru învãþare în cazul noilor veniþi. Miturile sunt poveºti care poartã ºi întãresc valorile, credinþele, convingerile ºi atitudinile membrilor organizaþiei, fiind surse de modele comportamentale. Miturile au funcþii numeroase. Funcþia explicativã reconstituie o situaþie care poate fi exploatatã pentru rezolvarea unei probleme noi, legitimeazã anumite practici (aºa se face la noi). Funcþia sociologicã cristalizeazã sentimentul de apartenenþã ºi consensul. Funcþia psihologicã configureazã ordinea organizaþionalã, iar funcþia antologicã susþine continuitatea organizaþiei ºi întãreºte convingerea membrilor ei cã, indiferent de obstacole, aceasta va supravieþui. Literatura domeniului a grupat miturile în funcþie de trei teme principale: – egalitate versus inegalitate, ce subsumeazã mitul deþinãtorului de putere, conform cãruia cel înzestrat cu putere abuzeazã de poziþia sa pentru a încãlca o regulã, mitul umanitãþii ºefului, potrivit cãruia acesta va tolera unele abateri, ajutându-l personal pe cel aflat în dificultate sã se redreseze, mitul ascensiunii sociale, dupã care autodidacþii, angajaþii devotaþi pot aspira la poziþii superioare; – securitate versus insecuritate; – reacþie în situaþii critice. O altã clasificare a miturilor se poate face dupã criteriul obiectivelor (Zorlenþan et al., 1996). În acest caz vorbim despre miturile raþionaliste care construiesc relaþia cauzã-efect a acþiunilor capabile sã devinã suport pentru acþiunile viitoare, despre miturile de valorizare care statueazã poveºti de ascensiune de la simplu angajat la asociat al managerului. Miturile de identificare sau de distanþare evocã distanþa de status dintre angajaþi ºi conducãtori, iar miturile dualiste – conflictul dintre reguli, valorile generice ale organizaþiei ºi starea de fapt. Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimã adãugând uneori detalii noi, mai mult sau mai puþin fictive ºi contribuind la întipãrirea lor în memoria salariaþilor ºi la actualizarea aºteptãrilor pe care le înglobeazã. Ele contribuie la conturarea unor trãsãturi specifice ale culturii organizaþionale ºi la celebrarea virtuþilor eroilor firmei. De asemenea, conferã unicitate organiza- þiei ºi au o versiune pozitivã sau negativã. Actorii sunt indivizii care îºi asumã roluri mai mult sau mai puþin importante în organizaþie ºi care au o viaþã scurtã, fiind repede trecuþi în uitare. Eroii, în schimb, sunt indivizi exemplari care populeazã antologia umanului în organizaþie. Ei sunt cei care structureazã în general cultura ºi imaginea organizaþiei. De regulã, eroii fac parte din rândul fondatorilor, liderilor carismatici sau care au condus organizaþia cu succes. Perspectivele constau în acele idei, acþiuni ºi reguli care îi susþin pe membrii organizaþiei ºi, implicit, organizaþia însãºi în a reacþiona adecvat la diverse situaþii de muncã. Perspectivele organizaþiei sunt raportate la mediul extern ºi trimit la oportunitãþile de dezvoltare organizaþionalã, la poziþia pe piaþa muncii (ele sunt cuprinse în strategiile de dezvoltare). Perspectivele individuale se referã la principiile atingerii performanþei, criteriile de selecþie, modalitãþile de formare ºi perfecþionare a membrilor. Statutele ºi rolurile personalului nu sunt considerate de toþi specialiºtii drept parte integrantã a culturii organizaþionale. Ele se aflã la intersecþia dintre cultura organizaþionalã, individ ºi colectivitate ºi sistemul organizatoric al firmei, pe care le influenþeazã activ. Statutul se referã la felul în care este perceputã poziþia individului în organizaþie comparativ cu alþii. Statutul unui salariat are o triplã determinare: – funcþionalã, reflectând profesia ºi tipul de activitate realizatã (un inginer, în comparaþie cu un muncitor, are un statut funcþional superior); – ierarhicã, raportatã la postul pe care salariatul îl ocupã, la sfera competenþelor ºi la responsabilitãþile care îi sunt atribuite; – personalã sau informalã, oglindind cunoºtinþele, calitãþile, aptitudinile ºi deprinderile angajatului respectiv. Statutul personal poate potenþa sau, dimpotrivã, diminua celelalte douã statute, întrucât exprimã percepþia pe care ceilalþi

salariaþi o au asupra valorii individuale a persoanei în cauzã. Aceste trei tipuri de determinãri se întrepãtrund, generând un statut global (în cazul managerilor, acesta este simbolizat ºi prin elemente concrete: birou separat, mobilier superior calitativ, asistentã proprie). În cadrul culturii organizaþionale statutele îndeplinesc douã funcþii majore: realizarea unei comunicãri eficiente ºi asigurarea de stimulente pentru promovarea salariaþilor. Perspectivele individului se referã la sistemul de promovare (centrat pe performanþã sau pe conformitatea cu normele interne), la criteriile de selecþie (recomandãrile salariaþilor sau recrutarea din medii exterioare) sau la metodelele de perfecþionare (training, monitorizare, evaluare sistematicã etc.). Indivizii se integreazã în universul organizaþional din mai multe puncte de vedere. Integrarea lor în sistemul de valori ºi de credinþe al organizaþiei, precum ºi influenþa pe care sistemul cultural organizaþional îl exercitã asupra lor variazã în naturã ºi intensitate. În interiorul aceleiaºi organizaþii se manifestã patru tipuri de integrare a individului în cultura organizaþionalã: 1. Reproducerea exactã ºi integralã în structurile mentale ale indivizilor a valorilor, credinþelor, simbolurilor ºi semnificaþiilor organizaþiei. Cultura organizaþionalã are un caracter totalitar, ocupã o mare parte a spaþiului mental al indivizilor ºi exercitã o influenþã puternicã asupra comportamentului lor, tolerând puþine variaþii interpersonale ºi opþiuni individuale. 2. Reproducerea parþialã a sistemului cultural al organizaþiei în schemele mentale ale membrilor sãi (mod de integrare mai rãspândit). Valorile, credinþele ºi simbolurile organizaþiei exercitã doar o influenþã relativã care contribuie la modelarea cadrului mental al angajaþilor. Socializarea lor profesionalã, apartenenþa anterioarã la alte companii sau influenþele activitãþilor lor din afara organizaþiei vin sã limiteze aportul organizaþiei la viziunea acestora despre lume. 3. Relaþia de tip metacultural presupune existenþa unor indivizi aflaþi de multã vreme în organizaþie, care înþeleg bine sistemul de valori ºi credinþe, socializarea ºi aºteptãrile membrilor. Totuºi, din diverse motive, ei s-au distanþat de aceste fenomene ºi evitã structurarea mentalã care însoþeºte de obicei apartenenþa la o organizaþie. Aceastã particularitate, rarã în organizaþiile cu o socializare puternicã, dã indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important în timpul perioadelor de schimbãri radicale ºi de transformare a organizaþiei. Ei sunt credibili ºi legitimi în faþa celorlalþi membri, pentru cã sunt din interiorul lor ºi le înþeleg bine anxietãþile, aºteptãrile ºi viziunea asupra lumii, dar rãmân imuni la constrângerile impuse spiritului de puternica socializare într-o culturã. Ca urmare, sunt capabili sã evalueze lucid schimbãrile inerente ºi mijloacele necesare împlinirii lor. 4. Refuzul individului de a se integra ºi menþinerea unei relaþii interesate, fie ca opþiune proprie, fie pentru cã organizaþia nu-i oferã o formã de relaþie care sã-i convinã mai mult. 48 Culturã ºi comportament organizaþional cultura si comportament organizational paginat cuprins.qxd 01.02.2005 17:38 Page 48 Aceste modalitãþi de integrare într-o culturã se pot manifesta simultan în aceeaºi organizaþie. Totuºi, culturile fundamentate pe o socializare avansatã se debaraseazã rapid de indivizii care nu vor sã adopte sistemul de credinþe ºi valori pe care îl propune organizaþia. Chiar dacã abordãrile referitoare la conþinutul ºi manifestãrile culturii organizaþionale diferã adesea, elementul lor de legãturã este tocmai conºtientizarea acestei stratificãri. Oamenii vin într-o organizaþie cu propriile idei despre bunãstare, fericire, despre ºefi ºi subordonaþi; aceºtia au propriile convingeri despre comportament ºi limbaj, au eroii ºi antieroii lor. Toate acestea fac parte din valorile pe care le percep, le respectã ºi le promoveazã. Sfera practicilor sociale condiþioneazã comportamentele individuale sau colective. Organizaþia însãºi are propriile standarde, determinate istoric, privind clienþii, produsele ºi relaþiile de muncã, pe care le promoveazã prin intermediul agenþilor sãi, în scopul integrãrii noilor membri (istorizarea elementelor trecutului, impunerea unor constrângeri). Cultura se bazeazã, la nivelul mai profund, pe principii subiacente, care de obicei sunt inconºtiente, dar care se transformã, treptat, pe mãsurã ce organizaþia gãseºte rãspunsuri la anumite probleme, în convingeri puternice, a cãror valabilitate nu mai este pusã în discuþie (a se vedea Figura 2.2, adaptatã dupã Claude

Tapia, 1991). Principiile care stau la baza unei culturi devin evidente abia în momentul în care apar situaþii de crizã sau atunci când se pune problema schimbãrii fundamentale a culturii.