1

ORGANIZAREA

RESURSELOR UMANE

ÎN ADMINISTRAŢIA

PUBLICĂ

Disciplină de specialitate

la specializarea

ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

Lector univ. dr. Alunica MORARIU

2012

2

CUPRINS

! ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR PRIVIND RESURSELE UMANE

I. MANAGEMENTUL FUNCŢIEI PUBLICE ÎN SISTEMUL ADMINISTRATIV

NAŢIONAL.

1.1. Funcţia publică, subiect al cadrului instituţional armonizat cu normele şi valorile

europene. Aplicarea principiilor egalităţii la acces şi al concursului public

1.1.1. Reglementarea funcţiei publice în spaţiul comunitar

1.1.2. Modernizarea statutului funcţionarului public din România

II. DEFINIREA ŞI ANALIZA POSTURILOR

2.1 Definirea posturilor

2.2 Analiza şi descrierea posturilor

2.3 Reproiectarea posturilor

III. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA. CARIERA FUNCŢIONARULUI PUBLIC ŞI

RESPECTAREA PRINCIPIULUI STABILITĂŢII

3.1 Politici, principii şi criterii de recrutare a resurselor umane

3.2 Introducere în procedura de selecţie

3.3. Recrutarea şi selecţia funcţionarilor publici conform Legii nr.188/1999

3.4. Numirea funcţionarilor publici

3.5. Organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici

3.5.1. Stabilirea condiţiilor specifice de participare la concurs

3.5.2.Publicarea

3.5.3. Concursul de recrutare

3.5.4. Promovarea concursului

3.5.5. Comisiile de concurs şi comisiile de rezolvare a contestaţiilor

3.5.6. Secretariatul comisiilor

3.5.7. Membrii în comisia de concurs sau comisia de soluţionare a contestaţiilor

desemnaţi din partea sindicatului

3.5.8. Accesul la informaţie

3.5.9. Activităţi premergătoare desfăşurării concursului

3.5.10. Atribuţiile comisiei de concurs, comisiei de soluţionare a contestaţiilor, ale

observatorilor reprezentanţi ai sindicatului şi ale secretariatulu

3

3.5.11. Procedura de desfăşurare a concursului

3.5.12. Concursurile pentru promovarea funcţionarilor publici

3.6. Cariera funcţionarului public şi aplicarea principiului stabilităţii

3.7. Pregatirea profesională a funcţionarilor publici

IV. MOTIVAREA PERSONALULUI 4.1. Motivaţia. Concept.

4.2. Tipuri de motivaţii

4.3. Teorii ale motivaţiei

4.4. Nevoia de motivaţie

4.5. Motivaţia funcţionarilor publici

4.6. Propriul dv. plan motivaţional

4.7. Motivaţia şi dumneavoastră

4.8. Principii de bază ale motivaţiei

4.9. Automotivaţia

V. EVALUAREA PERFORMANŢELOR INDIVIDUALE

VI. DEZVOLTAREA CARIEREI PRIN FORMARE PROFESIONALĂ

6.1. Aspecte generale privind procesul de învăţare al adulţilor

6.2. Stiluri, modalităţi şi tipuri de formare profesională

6.3. Scopul formării profesionale

6.4. Rolul departamentelor de resurse umane în formarea profesională

6.5. Analiza necesarului de instruire. Importanţa realizării analizei necesarului de

instruire

BIBLIOGRAFIE

4

! ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR PRIVIND RESURSELE UMANE

Caracteristicile acestui tip de activitate sunt, în principal, includerea unor atribuţii

specifice fiecărui domeniu în gama de preocupări aferente fiecărui titular de post managerial,

precum şi cooperarea structurilor manageriale cu departamentul de specialitate.

Responsabilii cu problemele privind resursele umane, împreună cu structurile

organizaţionale dedicate acestor probleme, au o gamă de atribuţii specifice, dintre care sunt

de menţionat:

- recrutarea şi angajarea personalului potrivit cerinţelor şi criteriilor de competenţă

predeterminate;

- elaborarea, în concordanţă cu obiectivele organizaţiei, a programelor de calificare

şi perfecţionare;

- elaborarea matricei stimulentelor salariale, bazate pe evaluarea performanţelor;

- elaborarea sistemelor de stimulare conexe celui salarial, în corelare cu opţiunile şi

orizontul de aşteptare ale salariaţilor;

- integrarea rapidă a noilor angajaţi;

- elaborarea programelor de carieră pentru managerii firmei şi pentru persoanele care

prezintă aptitudini manageriale.

Profilul specialistului în resurse umane impune un model formativ aparte, în care - alături de o

educaţie generală consistentă - este necesară asimilarea de cunoştinţe în domeniul afacerilor, al

comportamentului uman şi al legislaţiei specifice.

În plus, pe lângă cunoştinţele manageriale, responsabilul cu resursele umane trebuie

să aibă o serie de calităţi personale, de a căror valorificare depinde reuşita sa în profesie

şi a organizaţiei, în general, dintre care menţionăm: perseverenţa, răbdarea, înţelegerea

faţă de opiniile celorlalţi, capacitatea de a depune efort, apropierea faţă de oameni şi

problemele lor, spiritul de lucru în echipă, loialitate, aptitudini de negociator şi nu în ultimul

rând, simţul umorului şi entuziasm pentru munca pe care o desfăşoară.

Realizarea şi acomodarea sistemului de resurse umane la noile cerinţe ale organizaţiei

şi la provocările factorilor externi presupune parcurgerea următoarelor etape:

- analiza şi elaborarea concepţiei de bază;

- proiectarea dimensiunilor esenţiale;

- construirea subsistemului;

- optimizarea;

5

- întreţinerea;

- dezvoltarea.

Principalele tipuri de activitate ale departamentului de resurse umane constau, în

principal, în:

- elaborarea coordonatelor de planificare strategică şi a politicilor de personal;

- asigurarea şi completarea organizaţiei cu personal;

- evaluarea performanţelor şi, pe această bază, motivarea complexă a salariaţilor prin

pârghii salariale şi stimulente conexe;

- întreţinerea şi protejarea potenţialului de resurse umane, prin acţiuni formative,

managementul carierei, sisteme de securizare a muncii, relaţia cu sindicatele ş.a.

6

I. MANAGEMENTUL FUNCŢIEI PUBLICE

ÎN SISTEMUL ADMINISTRATIV NAŢIONAL

Funcţia publică reprezintă una dintre cele mai importante legături care există între cetăţenii

unui stat democratic şi instituţiile publice.1 Însăşi democraţia poate exista doar în cazul în care se

dispune de o administraţie publică eficace, care să se afle în serviciul unui Guvern desemnat

democratic.

În orice ţară, cetăţenii aspiră ca funcţionarii publici2 să urmărească realizarea interesului

public, dând dovadă de corectitudine şi de o bună capacitate managerială atunci când este vorba de

bunul public.

Dorim să relevăm aici că reglementarea funcţiei publice în România are o lungă tradiţie, ţara

noastră fiind printre primele state din Europa care a consacrat o reglementare specială a

funcţionarilor publici prin adoptarea statutului din 1923.

Cel mai important aspect în reglementarea instituţiei funcţiei publice îl reprezintă definirea

conceptului de funcţionar public, concept care justifică filosofia dreptului public specific oricărui

sistem administrativ şi de la care se construieşte sistemul de reglementare a raportului dintre aceştia

şi autoritatea publică, a drepturilor şi obligaţiilor, a carierei, a modului de evaluare şi promovare.

De fapt, o reglementare specială privind regulile care guvernează activitatea funcţionarilor

publici a constituit o preocupare a sistemelor de guvernare şi legislative începând din a doua

jumătate a secolului al XIX-lea. Noţiunea de statut a apărut în România pentru prima dată ca

titulatură de act normativ în Statutul Dezvoltător al Convenţiei de la Paris (7 august 1858).

În legătură cu funcţionarul public, termenul a fost folosit pentru prima dată în Constituţia

din anul 1923.3 Ca urmare, la 19 iunie 1923 a fost adoptată Legea pentru Statutul Funcţionarilor

Publici, pentru a fi aplicat art. 8 alin.4 al Constituţiei din 1923.

Prin Decretul nr. 5506 din 19 noiembrie 1923 a fost adoptat şi Regulamentul pentru

aplicarea Legii Statutului Funcţionarilor Publici. Apoi, Statutul funcţionarilor publici a fost abrogat

şi înlocuit prin Codul funcţionarilor publici, intrat în vigoare la 8 iunie 1940, care, la rândul său, a

1Funcţia publică este considerată a fi unul dintre cele mai importante elemente ale statului şi orice stat democratic depinde, printre altele, de existenţa şi concretizarea unei funcţii publice democratice, stabile, profesioniste şi neutră din punct de vedere politic. 2Astăzi se apreciază tot mai mult că dacă funcţionarul public dă dovadă de încredere, bună credinţă şi înaltă conduită profesională, atunci cetăţeanul capătă încredere în instituţiile statale, ceea ce printre altele duce şi la crearea unui mediu de afaceri productiv şi prosper, optim în vederea realizării unei reale creşteri economice. 3Cf. www.anfp.ro

7

fost abrogat şi înlocuit prin Legea nr. 746/ 1946 pentru Statutul funcţionarilor publici, abrogată prin

Decretul nr. 418/ 1949.

Codul muncii, adoptat la 8 iunie 1950, a stabilit raporturile de muncă pentru toţi salariaţii,

inclusiv pentru funcţionarii publici, nemaifăcându-se o distincţie între aceste categorii aparte ale

funcţionarilor publici şi ceilalţi angajaţi ai sectorului public românesc.

Mai recent, un moment important al evoluţiei spre dezideratul elaborării unei legi speciale

pentru organizarea şi funcţionarea activităţii funcţionarilor publici îl constituie Legea nr. 188 din 8

decembrie 19994, denumită Legea privind Statutul funcţionarilor publici.

Prin apariţia acestei legi se stabilesc drepturile şi obligaţiile funcţionarilor publici, a căror

activitate are o serie de particularităţi faţă de activitatea funcţionarilor privaţi. Evident, aceasta se

explică prin faptul că exercitarea funcţiilor în cadrul administraţiei publice de stat trebuie să fie

realizată de oameni cu o anumită pregătire – în funcţie de locul pe care îl ocupă – de o anume

formaţie comportamentală, cu un nivel ridicat de cunoştinţe.5

Este demn de remarcat că, în toate etapele istorice, nu orice persoană din administraţia de

stat face parte din categoria funcţionarilor publici. Pentru ocuparea unei funcţii publice sau pentru a

deveni funcţionar public, au existat dintotdeauna o serie de condiţii, îndeplinirea acestora fiind

legată de faptul că funcţionarul este prima persoană cu care cetăţeanul vine în contact, necesitând un

comportament corect şi să fie efectiv la dispoziţia cetăţeanului pentru rezolvarea şi clarificarea

cerinţelor sale legitime.

Actuala Constituţie consacră unele prevederi administraţiei publice centrale şi locale, iar

atribuţiile menţionate nu sunt rezolvate de instituţii, ci de persoane fizice învestite cu calitatea de

funcţionari publici, ei fiind aceia care trebuie să aducă în practică prevederile constituţionale, să

contribuie alături de alte organe la respectarea drepturilor şi libertăţilor cetăţeneşti.

1.1. Funcţia publică, subiect al cadrului instituţional armonizat cu normele şi valorile

europene. Aplicarea principiilor egalităţii la acces şi al concursului public

1.1.1. Reglementarea funcţiei publice în spaţiul comunitar

Trebuie să precizăm că în ţările Uniunii Europene există două categorii de funcţii publice şi

anume: funcţionarii care lucrează la nivelul instituţiilor comunitare (care pot fi desemnaţi cu

titulatura de funcţionari europeni) şi corpul de funcţionari care lucrează în administraţia proprie a

fiecărui stat.6

4Publicată în Monitorul Oficial nr. 600/ 1999, lege care de-a lungul timpului a suferit diverse modificări şi completări. 5Trebuie avut în vedere că întregul corp al funcţionarilor care îşi desfăşoară activitatea în administraţia publică trebuie pus în slujba cetăţeanului, a respectării drepturilor sale civice, consfinţite de Constituţie şi de celelalte acte normative. 6De remarcat că şi în acest domeniu se verifică principiul general al subsidiarităţii legislaţiei comunitare.

8

Fiecare stat membru reglementează7 regimul corpului de funcţionari proprii în acord cu

exigenţele sistemului legislativ autohton, iar cu privire la funcţionarii europeni, arătăm că

reglementarea statutului acestora revine instituţiilor comunitare. În schimb, sub aspectul conduitei,

operează Codul european8.

În ceea ce priveşte reglementarea funcţiei publice există în ţările Uniunii Europene o dispută

între concepţia axată pe ideea de statut legal al funcţionarului public (ca în situaţia adoptată în

reglementarea românească) şi concepţia statutului contractual.

În contextul dreptului comunitar, cadrul normativ privind funcţia publică a fost influenţat de

adoptarea de către Comisia Europeană a Cărţii Albe cu privire la reforma administrativă, în martie

2000. Acest document a evidenţiat principiile administraţiei publice la nivel european, punându-se

accent pe calitatea serviciilor oferite, independenţa funcţionarului, angajarea răspunderii acestuia

pentru toate faptele săvârşite, eficienţa şi transparenţa serviciului public prestat către cetăţenii

europeni.

Pentru aprecierea reglementării funcţiei publice din ţările Uniunii Europene, se impun a fi

analizate categoriile de funcţionari ce intră sub incidenţa statutului, adică a regimului juridic

unilateral (de drept public) şi gradul de generalitate a regulilor cuprinse în statut.

În cele mai multe ţări (Belgia, Grecia, Spania, Franţa, Irlanda, Olanda, Portugalia), statutul

se aplică tuturor agenţilor permanenţi ai administraţiei publice, respectiv - stat, colectivităţi

teritoriale şi instituţii autonome.9

Într-o a doua grupă se situează Germania şi Luxemburg, unde tradiţia impune o distincţie

clară între funcţionarii supuşi unui regim de drept public unilateral pe de o parte şi salariaţii şi

muncitorii, supuşi regimului contractual pe de altă parte. Distincţia este fundamentată pe diferenţa

intrinsecă a funcţiilor, dreptul german stabilind astfel şi o ierarhizare a personalului din

administraţia publică.

În doctrina germană se apreciază că numai funcţionarii pot exercita prerogativele de putere

publică ori de funcţii legate de apărarea interesului general şi aceasta în cadrul unor funcţii cu

caracter permanent, pe când celelalte două categorii de personal îndeplinesc funcţii de birou, cu

caracter administrativ sau funcţii cu caracter etnic.

În Regatul Unit, diferenţa se face între dreptul comun şi regimul statutar al funcţiei Publice.

De asemenea, în Danemarca se remarcă o situaţie particulară, majoritatea covârşitoare a

7În ceea ce priveşte reglementarea funcţiei publice există în ţările Uniunii Europene o dispută între concepţia axată pe ideea de statut legal al funcţionarului public (ca în situaţia adoptată în reglementarea românească) şi concepţia statutului contractual. 8CONSILIUL EUROPEI - COMITETUL MINIŞTRILOR, Recomandarea No. R (2000) 10 a Comitetului Miniştrilor Statelor Membre privind codurile de conduită pentru funcţionarii publici (Adoptata de Comitetul Miniştrilor la 11 mai 2000 la a 106-a sesiune). 9Regula aplicării statutului tuturor agenţilor este nuanţată în ceea ce priveşte agenţii temporari, care nu trebuie confundaţi cu cei care au normă redusă.

9

funcţionarilor sunt supuşi regimului statutar, cu toate că în anul 1969 a fost vehiculată o reformă

contractualistă în această privinţă.

În esenţă, recrutarea funcţionarilor publici, imparţiali şi cu o înaltă calificare, este unul

dintre rolurile esenţiale ale statului, recrutarea făcându-se, în principal, pe baza principiilor

competiţiei deschise, transparenţei, meritelor profesionale şi competenţei, precum şi cel al egalităţii

accesului la funcţiile publice pentru fiecare cetăţean care îndeplineşte condiţiile legale.

Principiul egalităţii la acces figurează în Declaraţia Drepturilor Omului şi Cetăţeanului din

1789, fiind reluat în art. 21 al Declaraţiei Universale a Drepturilor Omului, cu următoarea

formulare: “toate persoanele au dreptul de a accede, în condiţii de egalitate, la funcţii publice în ţara

lor”. Sunt interzise în acest fel restricţii şi discriminări fondate pe sex, religie, rasă, opinii, singurele

limitări acceptate sunt cele referitoare la naţionalitate, moralitate, condiţii de vârstă şi aptitudini.

Principiul concursului public se aplică în Franţa10, Spania şi Italia11, ţări care procedează la

asemenea modalitate de recrutare pentru aproape toate posturile din administraţia publică, cu

excepţia unora care fac obiectul unei nominalizări politice.

1.1.2. Modernizarea statutului funcţionarului public din România

Potrivit Statutului funcţionarului public, modificat şi completat, „Funcţia publică reprezintă

ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor, stabilite în temeiul legii, în scopul realizării

prerogativelor de putere publică de către administraţia publică centrală, administraţia publică locală

şi autorităţile administrative autonome.” (art. 2 alin. 1), iar funcţionarul public este „persoana

numită, în condiţiile legii, într-o funcţie publică” (art. 2 alin. 2).

Principiile care stau la baza exercitării funcţiei publice sunt în deplină concordanţă cu

misiunile fundamentale ale administraţiei publice, de a servi cu devotament interesului cetăţeanului,

liber de orice constrângere politică, prejudecăţi, corupţie, abuz de putere.

Recrutarea şi selecţia funcţionarilor publici trebuie să se facă exclusiv pe criteriul

competenţei, astfel încât funcţia publică să fie una profesionistă, caracterizată de eficienţă şi

eficacitate.

Adoptarea de către Parlament a Legii nr. 188 la 8 decembrie 1999 privind Statutul

funcţionarilor publici se înscrie în concepţia firească a statutului legal, corespunzător sistemului de

carieră a funcţiei publice.

10În Franţa există şi prestigioasa şcoală de pregătire a înalţilor funcţionari publici "Ecole Nationale d'Administration", care asigură selecţia elitelor, iar mai apoi formarea lor solidă pentru integrarea în posturi cheie de funcţionari publici. Admiterea la aceasta instituţie, cât şi selecţia ulterioară a acestora pentru ocuparea unor înalte posturi în Administraţia franceză este foarte dură. Prin sistemul concursului se asigură îndeplinirea a două obiective majore: evaluarea corectă a capacităţii candidatului şi garantarea independenţei autorităţii care are sarcina selecţionării. 11Italia admite acest principiu, dar se aplică într-un număr redus de domenii, printre care diplomaţia şi magistratura.

10

1.1.2.1. Condiţii de acces la funcţia publică

Condiţiile consacrate de legislaţia română pentru a accede la o funcţie publică pot fi

clasificate în12 condiţii generale, care vizează toate funcţiile şi demnităţile publice şi al căror izvor

se regăseşte în Constituţie şi în legea cadru, şi condiţii speciale13, care se impun anumitor categorii

de funcţionari publici.

Prevederile constituţionale privind condiţiile de acces la funcţia publică sunt în măsură să

redefinească cadrul juridic aplicabil celor care vizează ocuparea unei funcţii publice14. Art. 16,

aliniatul 3 din Constituţia României stipulează că: „Funcţiile şi demnităţile publice, civile şi

militare, pot fi ocupate în condiţiile legii, de persoanele care au cetăţenia română şi domiciliul în

ţară. Statul român garantează egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi pentru ocuparea acestor

funcţii şi demnităţi”.

În ceea ce priveşte garanţia egalităţii dintre bărbaţi şi femei în ocuparea unor asemenea

funcţii se constată15 „un curent de idei caracteristic democraţiilor contemporane şi are semnificaţia

unei discriminări pozitive, în favoarea femeilor, pentru a avea un rol mai semnificativ în viaţa

publică a ţării.”16

Condiţiile cerute de lege unei persoane pentru a putea ocupa o funcţie publică sunt cuprinse

în art. 54 din Statutul funcţionarului public.

Astfel, poate ocupa o funcţie publică persoana care îndeplineşte următoarele condiţii:

a) are cetăţenia română17 şi domiciliul în România;

b) cunoaşte limba română, scris şi vorbit;

c) are vârsta de minimum 18 ani împliniţi;

d) are capacitate deplină de exerciţiu;

e) are o stare de sănătate corespunzătoare funcţiei publice pentru care candidează, atestată pe bază

de examen medical de specialitate;

f) îndeplineşte condiţiile de studii prevăzute de lege pentru funcţia publică;

g) îndeplineşte condiţiile specifice pentru ocuparea funcţiei publice;

12Simona Cristea, “Consideraţii privind statutul legal al funcţiei publice”, în Revista de drept public (nr. 2/1999), revistă editată de Institutul de Ştiinţe Administrative al României. 13De ex. personalul din structurile de specialitate ale aparatului de stat, poliţie şi alte structuri ale Ministerului de Interne, justiţie, cadre didactice etc. 14Prevederile Legii 188/1999 trebuie completate cu modificările impuse de Legea de revizuire a Constituţiei României, nr. 429/2003, a Legii nr. 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenţei în exercitarea demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi în mediul de afaceri, prevenirea şi sancţionarea corupţiei, precum şi a celorlalte norme juridice cu rol de modificare sau compltare. 15Verginia Vedinaş, Statutul funcţionarului public, Editura Nemira 1998, pp. 103 şi urm. 16M. Constantinescu; I. Muraru; A. Iorgovan – Revizuirea Constituţiei României, Ed. Rosetti, Bucureşti, 2003. 17Prevederile Legii 188/1999 trebuie completate cu modificările impuse de Legea de revizuire a Constituţiei României, nr. 429/2003, precum şi a Legii nr. 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenţei în exercitarea demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi în mediul de afaceri, prevenirea şi sancţionarea corupţiei dar şi de actele normative mai recente care au modificat şi completat statutul, a reglementărilor europene şi alte acte juridice conexe.

11

h) nu a fost condamnată pentru săvârşirea unei infracţiuni contra umanităţii, contra statului sau

contra autorităţii, de serviciu sau în legătură cu serviciul, care împiedică înfăptuirea justiţiei, de fals

ori a unor fapte de corupţie sau a unei infracţiuni săvârşite cu intenţie, care ar face-o incompatibilă

cu exercitarea funcţiei publice, cu excepţia situaţiei în care a intervenit reabilitarea;

i) nu a fost destituită dintr-o funcţie publică sau nu i-a încetat contractul individual de muncă

pentru motive disciplinare în ultimii 7 ani;

j) nu a desfăşurat activitate de poliţie politică, astfel cum este definită prin lege.

Înlăturarea interdicţiei de a avea dublă cetăţenie răspunde unor prerogative de raliere la

structurile democraţiilor europene, cunoscut fiind că, de regulă, a doua cetăţenie este cea a unui stat

european cu tradiţie democratică.

O altă condiţie impusă de lege este şi aceea de a avea domiciliul în România. Trebuie

precizat că, îndeplinirea cumulativă, atât a condiţiilor impuse de constituantul român, cât şi a celor

impuse de legea cadru, reprezintă „suis generis” condiţia „sine qua non” de ocupare a unei funcţii

publice.

Prin domiciliu se înţelege acel atribut de identificare a persoanei fizice ce se caracterizează

prin desemnarea unei localităţi în care persoana respectivă îşi are locuinţa statornică sau principală.

În dreptul administrativ şi constituţional nu se acordă prea mare importanţă distincţiei făcute în

dreptul civil între domiciliu şi reşedinţă.18

Condiţia ca funcţionarul public să aibă domiciliul în ţară se practică în aproape toate

sistemele constituţionale, domiciliul fiind, alături de cetăţenie, o garanţie a ataşamentului persoanei

faţă de ţară la guvernarea căreia participă ca demnitar sau funcţionar public.

Constituţia prevede necesitatea stabilirii domiciliului în România ca o condiţie minimală;

prin legi cu caracter special se impune funcţionarilor publici chiar stabilirea domiciliului într-o

anumită localitate. De exemplu, potrivit art. 4 din legea 70/1991 republicată ca urmare a

modificărilor realizate prin legea nr. 25/1996 “pot candida pentru funcţia de primar sau consilier

numai persoanele care au domiciliul pe teritoriul unităţii administrativ-teritoriale în care urmează să

candideze”.19

Statutul funcţionarului public, aşa cum a fost adoptat de către legiuitorul român în

decembrie 1999, prevede cu titlu de noutate necesitatea cunoaşterii limbii române, atât scris cât şi

vorbit. Potrivit standardelor europene, noua reglementare constituţională admite dreptul cetăţenilor

români care aparţin unei minorităţi naţionale ce deţine o pondere importantă în unităţile

18Ioan Muraru, “Drept constituţional şi instituţii politice”, Editura Actami, Bucuresti, 1998, p. 188. 19S-a apreciat că navetismul în funcţia publică atrage mai multe consecinţe: • diminuează capacitatea de muncă a funcţionarului; • îl împiedică pe acesta să fie prezent atunci când se impune, peste programul de lucru obişnuit; • pe ansamblu, diminuează eficienţa activităţii prestate de funcţionarul respectiv.

12

administrativ-teritoriale, să folosească limba maternă, în scris sau oral, în relaţiile cu autorităţile

locale. Astfel că, autorităţile locale au obligaţia de a asigura un interpret care să transmită

cetăţeanului informaţiile privind actele şi faptele administraţiei.

O altă condiţie generală impusă funcţionarilor publici este cea a vârstei minime de 18 ani,

respectiv vârsta la care persoana dobândeşte întreaga capacitate de exerciţiu. Prin legi speciale acest

prag al vârstei minime este majorat, de exemplu în cazul legii electorale care stabileşte vârsta

minimă pentru a candida pentru Senat (33 de ani) sau pentru Preşedinţie (35 de ani).

Interpretând prevederile Constituţiei române de la 1991, revizuită prin Legea de revizuire nr.

429/2003 remarcăm că, în mod similar încadrării în orice post, accesul la o funcţie sau demnitate

publică nu poate fi îngrădit pentru raţiuni ce ţin de rasă, naţionalitate, origine etnică, limbă, religie,

sex, opinie, apartenenţă politică, avere sau origine socială (art. 4 din Legea fundamentală).

O garanţie a egalităţii dintre bărbaţi şi femei este dată, aşa cum am mai afirmat, de

prevederea expresă din Constituţie, conform căreia bărbaţii şi femeile sunt egali în şanse. Este o

consacrare a drepturilor politice ale femeii prevăzute de Convenţia asupra drepturilor politice ale

femeii intrată în vigoare în 1954 şi ratificată de România prin Decretul nr. 222, din iunie 1954.

Vârsta majoratului este o condiţie necesară dar nu suficientă pentru ca o persoană să fie în

deplinătatea capacităţii sale de exerciţiu20; este necesar ca persoana în cauză să aibă discernământ şi

să nu fi fost declarată interzisă de către o instanţă judiciară.

Legea 161/2003 precizează o altă condiţie pentru accesul în funcţiile publice şi anume

satisfacerea cerinţelor stabilite prin legea specială cu privire la condiţiile de studii impuse pentru

postul respectiv.

De asemenea, conform prevederilor din Legea 161/2003, pentru a putea face parte din

categoria înalţilor funcţionari publici, una dintre condiţiile impuse este aceea ca, pe lângă studiile

superioare de lungă durată, persoana să fi absolvit programe de formare specializată şi perfecţionare

în administraţia publică sau în alte domenii specifice de activitate, organizate după caz, de Institutul

Naţional de Administraţie sau de alte instituţii specializate, organizate în ţară sau străinătate, ori să

fi dobândit titlul de doctor în specialitatea funcţiei respective.

Lipsa condamnării pentru săvârşirea unei infracţiuni care ar face-o incompatibilă cu

exercitarea funcţiei publice reprezintă o altă condiţie esenţială pentru ocuparea funcţiei publice.

O condiţie este şi aceea ca persoana care doreşte să ocupe o funcţie publică să nu fi fost

destituită dintr-o atare funcţie în ultimii 7 ani. Se face referire expresă la situaţiile în care

funcţionarul public poate fi destituit:

20Art. 49 lit. d din Legea 161/2003 stabileşte expresis verbis că funcţionarul public trebuie să aibă capacitate deplină de exerciţiu. Mai mult, lit. e a aceluiaşi articol stabileşte că persoana în cauză trebuie “să aibă o stare de sănătate corespunzătoare funcţiei pentru care candidează, atestată pe bază de examen medical de specialitate”.

13

- a fost sancţionat disciplinar pentru săvârşirea repetată a unor abateri disciplinare ce au avut

consecinţe grave;

- se află într-o situaţie de incompatibilitate, iar funcţionarul public nu acţionează pentru

încetarea acesteia în termen de 10 zile calendaristice de la data intervenirii cazului de

incompatibilitate.

De remarcat că în scopul alinierii regimului statutar român al funcţionarului public la

exigenţele legilor comunitare, s-a vizat eliminarea unor situaţii de incompatibilitate - foarte clar

prevăzute de legea română - pentru diverse categorii de funcţii publice. În acest sens, se au în

vedere prevederile art. 94 al Legii nr. 161/2003, cu privire la incompatibilităţi.

Admiterea funcţionarului public în urma reuşitei la concursul organizat cu respectarea

reglementărilor în vigoare este urmată de depunerea jurământului.21

21Jurământul a fost definit ca fiind promisiunea solemnă pe care funcţionarul o face că va respecta organizarea de stat în forma actuală, că nu va face nici un act împotriva ei şi că îşi va îndeplini obligaţiile de serviciu. Depunerea jurământului are semnificaţia oficializării legăturii de loialitate dintre funcţionarul public şi statul ale cărui interese le serveşte. În conformitate cu prevederile art. 55 alineatul 2 din legea specială, jurământul depus de funcţionarul român pentru a fi admis în Corpul funcţionarului public are următorul conţinut: “jur să respect Constituţia, drepturile şi libertăţile fundamentale ale omului, să aplic în mod corect şi fără părtinire legile ţării, să îndeplinesc conştiincios îndatoririle ce îmi revin în funcţia publică în care am fost numit şi să păstrez secretul profesional. Aşa să-mi ajute Dumnezeu!”. Ca o consacrare a libertăţii de a îmbrăţişa sau nu o anumită practică religioasă, jurământul poate fi depus cu sau fără formula de încheiere, funcţie de convingerile persoanei respective.

14

II. DEFINIREA ŞI ANALIZA POSTURILOR

2.1 Definirea posturilor

Postul reprezintă componenta primară a structurii organizatorice şi funcţionale a

organizaţiei. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, după caz: colective,

ateliere, birouri, servicii, secţii, departamente, direcţii generale, direcţii şi alte entităţi de rang

superior. Pentru individ, postul reprezintă suma activităţilor pe care acesta trebuie să le presteze în

coordonate spaţiale şi de timp bine determinate. Prin “fişa postului” sunt descrise cantitativ şi

calitativ atribuţiile salariatului, condiţiile de muncă, durata activităţii zilnice, recompensele ş.a. Ca

urmare a efectuării în condiţii contractuale a sarcinilor postului, indivizii sunt salarizaţi. Datorită

faptului că postului îi corespund anumite caracteristici funcţionale, persoanei care îl ocupă îi revin

funcţiile/atribuţiile corespunzătoare. Astfel, salariaţii au anumite “funcţii” adică poziţii/ranguri

ierarhice determinate, acompaniate de responsabilităţile aferente. Văzute prin ochiul salariaţilor,

posturile reprezintă ele însele jaloanele care marchează evoluţia profesională, statutul în cadrul

organizaţiei, premisele pentru asigurarea câştigurilor salariale. Ocuparea anumitor posturi conferă

salariaţilor sentimentul realizării profesionale, mijlocul de afirmare, motivaţia pentru perfecţionare,

posibilitatea de progres pe plan profesional şi social. Alte posturi, absolut utile pentru asigurarea

funcţionalităţii organizaţiei, pot fi privite ca neatrăgătoare, ingrate, respingătoare chiar; pentru ca şi

acestea să fie ocupate cu personal competent şi motivat, şefii departamentelor cărora acestea le

aparţin trebuie să găsească mijloacele pentru atenuarea şi compensarea disconfortului dat de

caracteristicile care creează reacţia de respingere.

Postul poate fi definit ca fiind un grup de poziţii sau situaţii care sunt identice în privinţa

sarcinilor lor principale sau, după H. Inohara, “postul este un grup de poziţii similare privind

sarcinile şi îndatoririle”.

Postul este, după alţi autori, ansamblul sarcinilor, activităţilor şi responsabilităţilor care

presupun un anumit grad de calificare şcolară (universitară) şi profesională.

Experienţa managerială în domeniul resurselor umane acumulată în ultimii zeci de ani a

demonstrat că performanţele organizaţiei sunt asigurate pe termen lung, dacă fiecărui post îi sunt

atribuite competenţe atractive pentru salariaţi; motivarea acestora, nu în toate cazurile prin majorări

salariale, este mijlocul prin care organizaţia îşi asigură capacitatea de producţie, de inovare şi de

menţinere la standardele pieţei.

Definirea posturilor reprezintă activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor salariaţilor care şi le vor asuma.

Sarcina proiectării posturilor revine managerilor organizaţiei, atât la înfiinţarea acesteia,

precum şi pe toată durata activităţii. Premisele care permit definirea posturilor sunt:

15

• necesitatea realizării activităţilor curente cu altă specificaţie;

• necesitatea realizării unor activităţi de factură nouă pentru organizaţie;

• rezultatele analizei grupului de manageri referitoare la restructurarea organizaţiei;

• rezultatele analizei ofertei de personal pe care o poate asigura piaţa muncii;

• rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru organizaţie pe care structurarea

inaugurală sau restructurarea ulterioară le implică;

• rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru salariaţi şi pentru mediul social pe

care transformările structurale le induc.

Acestor premise le pot fi asociate întrebările:

• care sunt motivele majore care justifică definirea a noi posturi?

• cine stabileşte câte posturi sunt necesare?

• cine proiectează noile posturi?

• ce resurse materiale şi financiare trebuie alocate noilor posturi?

• ce efecte sunt preconizate a se produce prin crearea noilor posturi?

Procesul de definire/proiectare a posturilor este dinamic, interactiv şi iterativ. Câteva

argumente care susţin afirmaţia de mai sus sunt prezentate în Tabelul 2.1.

16

Tabelul 2.1

Definirea/proiectarea posturilor este deci un proces continuu şi participativ în care sunt

implicate departamentele organizaţiei, sindicatele, însăşi piaţa. Definirea/proiectarea posturilor

reprezintă o activitate de cea mai mare dificultate şi importanţă pentru managerii organizaţiei, dat

fiind faptul că acestea trebuie să fie conforme atât cu cerinţele tehnologice (în sens larg) cât şi cu

particularităţile personalului disponibil pe piaţa muncii. Proiectarea a noi posturi poate însemna un

stimulent pentru motivarea personalului propriu.

Descrierea posturilor este activitatea managerială care are drept scop stabilirea

caracteristicilor structurale şi funcţionale ale acestora.

Descrierea posturilor are ca scop stabilirea:

• obiectivelor

• sarcinilor

• competenţelor

• responsabilităţilor.

17

Obiectivele postului sunt date de suma ţintelor de atins prin activităţile care se derulează în

cadrul acestuia. Pe de altă parte, obiectivele reprezintă motivaţia care a stat la baza înfiinţării

postului. Clasificarea obiectivelor este prezentată în Tabelul 2.2.

Tabelul 2.2.

Sarcinile postului reprezintă ansamblul activităţilor concrete, anticipate sau neanticipate a

se produce în perioade de timp determinate sau previzibile. Sarcinile postului sunt definite pentru a

conduce la atingerea obiectivelor posturilor, fiind subsumate acestuia. Sarcinile posturilor sunt, de

regulă, concrete, bine definite în spaţiu şi în timp; de cele mai multe ori, sarcinile posturilor sunt

repetabile/periodice, pe durată îndelungată de timp.

Caracteristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile ţintelor de atins. Sunt aplicate

două scheme care realizează legătura cauzală dintre obiective şi sarcinile posturilor. Legătura

cauzală liniară obiective – sarcini este schematizată în fig. 2.1. Legătura cauzală neliniară obiective

– sarcini (fig. 2.2) este acceptată pentru organizaţii de mare anvergură sau pentru cele care dovedesc

o mare flexibilitate managerială, în ceea ce priveşte organizaţia şi personalul acesteia.

Responsabilitatea atribuirii cu sarcini a posturilor aparţine managerilor departamentelor şi

organizaţiei. Acestora le revine rolul de a identifica conexiunile caracteristice diferitelor obiective şi

de a stabilii funcţiile posturilor.

Dificultatea stabilirii sarcinilor care caracterizează un post este cu atât mai ridicată cu cât

caracterul obiectivelor are o cotă sporită de incertitudine. Este posibil ca proiectarea posturilor să

conducă la o suprapunere parţială a sarcinilor (activităţilor) prevăzute pentru posturi care vizează

18

realizarea aceluiaşi obiectiv; schema din fig. 2.3 sugerează o asemenea situaţie. De asemenea, este

posibil ca, printr-o greşită proiectare a posturilor să existe activităţi care nu revin niciunui post (fig.

2.4). Suprapunerea parţială a sarcinilor pentru unele posturi are dezavantaje evidente: neefectuarea

acestora, efectuarea sarcinilor în paralel de către doi angajaţi, disconfortul creat de confuzia privind

atribuţiile şi disiparea responsabilităţilor. Această schemă are, paradoxal, şi avantajul că, dacă este

bine controlată (asigurată cu reguli clare privind atribuţiile), poate fi caracterizată ca fiind flexibilă.

În cazul unor comenzi urgente de produse, gradul de neocupare parţială a unor salariaţi poate fi

compensat/anulat imediat. Cazul existenţei unor secvenţe de activităţi neacoperite cu personal

reprezintă o gravă greşeală de proiectare a posturilor.

Figura 2.1.

Figura 2.2.

19

Competenţele postului reprezintă limitele în care salariatul poate lua decizii, poate

desfăşura activităţi şi în care are atribuţii de serviciu. Competenţele implică aspectele: autorizare,

autoritate profesională şi putere de decizie. Pe baza pregătirii profesionale dovedite, salariatului i se

conferă autorizarea de a aborda sarcinile profesionale singur sau în echipă, simultan sau în

succesiunea altor activităţi. Acestuia i se conferă dreptul de a hotărî asupra succesiunii, tempoului şi

duratei activităţilor pentru care a fost autorizat. Puterea de decizie îi aduce salariatului satisfacţia

recunoaşterii valorii umane şi profesionale. O poziţie ierarhică superioară presupune calificare

adecvată, sarcini de mai mare anvergură sau importanţă, responsabilităţi sporite dar şi facilităţi şi

recompense, inclusiv salariale, superioare. Salariaţilor care au competenţe de rang superior li se

recunoaşte autoritatea şi sunt solicitaţi să avizeze activităţi aferente posturilor subordonate.

Figura 2.3.

Figura 2.4.

Responsabilitatea este caracteristica postului care caracterizează obligaţia salariaţilor să

gireze pentru calitatea, cantitatea şi termenele la care activităţile corespunzătoare postului vor fi

îndeplinite. Practica managerială a resurselor umane are de aplicat, pe lângă altele, şi regula

responsabilizării fiecărui salariat, indiferent de poziţia pe care o ocupă pe scara ierarhică a

20

organizaţiei. Acest atribut transferat salariaţilor reprezintă unul dintre principalele mijloace pentru

motivarea şi evaluarea salariaţilor din punct de vedere profesional şi moral.

Responsabilitatea este una dintre formele de reprezentare a organizaţiei prin persoana

salarizată. Această caracteristică a definirii postului este o obligaţie, autoritatea fiind conferită.

Responsabilitatea, relativ la obiectivele, sarcinile şi competenţele postului, creează premisele

realizării performanţelor profesionale pentru individ şi, implicit, pentru organizaţie.

Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi cu autoritatea titularului postului;

supradimensionarea responsabilităţii creează condiţiile unei atitudini autoritare subiective;

subdimensionarea conduce, de regulă, la inechitate şi la insatisfacţii morale. Pentru posturile cu

activităţi foarte concrete, definirea acestora este o chestiune de rutină; pentru posturile de

conducere, centrul de greutate îl reprezintă realizarea obiectivelor organizaţiei, inclusiv atingerea

performanţei.

Ca urmare, proiectarea corectă a caracteristicilor postului (obiective – sarcini – autorizare –

responsabilizare) trebuie abordată ca un proces dinamic; managementul resurselor umane nu poate

neglija caracteristica interactivă post – salariat.

Se poate rezuma că, la proiectarea posturilor, trebuie să fie luate în considerare:

variabilele mediului exterior organizaţiei:

o caracteristicile mediului economic

o cererea, respectiv oferta pieţei muncii

o gradul de pregătire a populaţie active şi disponibile

o pragul atins de dezvoltarea tehnologică în domeniul de activitate al organizaţiei

variabilele mediului interior al organizaţiei:

o capacitatea de adaptare la modificările mediului exterior

o politica de dezvoltare a organizaţiei

o resursele organizaţiei

caracteristicile segmentului activ recrutat de organizaţie:

o pregătirea generală

o pregătirea profesională

o indicatorii motivării.

Definirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului propriu organizaţiei

cu cele ale mediului exterior, în conformitate cu obiectivele strategice ale acesteia.

2.2 Analiza şi descrierea posturilor

Analiza posturilor este activitatea managerială de evaluare permanentă a obiectivelor,

sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor aferente posturilor, fără a ţine cont de caracteristicile

21

profesionale şi comportamentale ale persoanelor care le ocupă. Prin analiza posturilor se stabilesc,

deci, cerinţele acestora şi criteriile care vor sta la baza selecţiei de personal corespunzător.

Analizând interdependenţele de proces schematizate în fig. 2.5 se observă că analiza

posturilor de conducere este activitatea preliminară care succede direct adoptării obiectivelor

organizaţiei (1); prin asumarea de noi obiective sau prin reevaluarea obiectivelor anterioare se poate

declanşa procedura de analiză a posturilor parcurgând traseul definirii acestora (2) – (3). Pe aceeaşi

cale sunt definite şi supuse analizei şi posturile de conducere în forma operaţională. Pe baza analizei

posturilor pot fi adoptate politicile adecvate: stabilirea necesităţilor de pregătire profesională

(perfecţionare/reciclare) pentru personalul existent la data analizei, recompensarea acestuia (5) şi

cuantificarea simultană a performanţelor organizaţiei. Pe de altă parte, analiza posturilor conduce la

o posibilă declanşare a campaniei de recrutare şi de selecţie (4) şi de recrutare preliminară (6). Este

posibil ca prin selecţie să fie incluse în organizaţie persoane cu valenţe profesionale şi atitudinale

deosebite, ceea ce poate determina modificarea unor obiective (7).

Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informaţiilor legate de caracteristicile

acestora: activităţile zilnice, activităţile aleatoare, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de

comunicare, competenţele cerute personalului aferent, calificările necesare, salarizarea şi alte

facilităţi, responsabilităţile, condiţiile de lucru, etc. Informaţiile privind posturile se referă şi la

durata activităţilor caracteristice, apariţia posibilelor erori, discontinuităţi şi interferenţe în

activitate, cauzele care ar putea conduce la apariţia bolilor profesionale, poluarea mediului, apariţia

tensiunilor patronat – sindicate ş.a.

Aceste date sunt supuse permanent schimbărilor, astfel încât analiza posturilor se constituie

ca activitate permanentă şi periodică. Organizaţiile nu îşi pot permite să îşi continue activitatea, fără

a face evaluări permanente asupra obiectivelor, posturilor şi performanţelor organizaţiei – axa cheie

a evoluţiei acestora.

Figura 2.5

22

Postul trebuie analizat la momentul şi în împrejurările date; pe de altă parte, nu este

relevantă evaluarea postului prin prisma persoanei care îl ocupă ci doar în ceea ce priveşte

conţinutul acestuia. Pentru a separa caracteristicile intrinseci ale postului de calificările şi

competenţele persoanei care îl ocupă este necesară utilizarea mai multor mijloace de analiză, în

paralel; se poate ajunge astfel la obţinerea informaţiilor obiective. În acelaşi scop, este necesar ca

titularii posturilor evaluate să fie reprezentativi, să aibă experienţă, competenţă şi autoritate în

funcţia respectivă. Acestora trebuie să li se explice că analiza este făcută în scopul optimizării

activităţilor caracteristice; altfel, salariaţii vor fi stingheriţi în activităţile lor şi vor compromite sau

denatura evaluarea.

Analiza postului trebuie să fie suficient de complexă pentru a pune în evidenţă

caracteristicile şi cerinţele sale; postul trebuie să fie descris în termeni fără echivoc, având în vedere

şi faptul că acesta va fi ocupat de o persoană care are propria pesonalitate.

Scopul analizei posturilor este complex şi vizează: simplificarea muncii, studiul metodelor

de muncă (în perspectiva evoluţiei), stabilirea standardelor de muncă şi susţinerea altor activităţi de

personal (recrutarea, selecţia, motivarea, realizarea profesională a salariaţilor).

Analiza postului stabileşte elementele (standardele) caracteristice, astfel:

denumirea postului şi a funcţiei aferente;

denumirea postului ierarhic superior şi a funcţiei aferente;

obiectivele directe;

obiectivele indirecte;

activităţile principale (descriere calitativă şi cantitativă: ce, cum, de ce, unde, cu ce, cât);

activităţile secundare (descriere calitativă şi cantitativă: ce, cum, de ce, unde, cu ce, cât);

calendarul activităţilor;

tehnologiile şi echipamentele utilizate;

relaţiile cu alte posturi;

mijloacele de comunicare cu alte posturi;

gradul de confidenţialitate cerut pentru activităţile şi informaţiile aferente postului;

mijloacele de autoevaluare a rezultatelor activităţilor planificate pentru post;

mijloacele de evaluare a rezultatelor activităţilor planificate pentru post de către alţi salariaţi

abilitaţi în acest scop;

resursele care contribuie la finalizarea sarcinilor postului;

condiţiile de muncă (program, loc, timp);

cerinţele postului: pregătirea, aptitudinile, experienţa anterioară;

limitele de competenţă;

23

responsabilităţile şi puterea de decizie;

marja de eroare acceptată;

salarizarea şi bonificaţiile acordate, corelate cu rezultatele obţinute.

Analiza postului este efectuată de un grup de analişti, specialişti în managementul

organizaţiei sau în managementul prin obiective; echipa este completată cu şeful departamentului în

care este integrat postul, cu un specialist în psihologia muncii şi cu un specialist în ergonomie.

Menţionăm că ergonomia reprezintă domeniul interdisciplinar (sociologie, psihologie, fiziologie,

medicina muncii - inclusiv antropometria, ştiinţe tehnice - inclusiv protecţia muncii şi ştiinţele

economice) care studiază condiţiile de solicitare a omului în procesul muncii. Ergonomia permite

asocierea caracteristicilor/standardelor postului cu specificaţiile postului (trăsături şi caracteristici

umane adecvate postului) adică permite personalizarea acestuia.

Metodele folosite în analiza posturilor sunt prezentate în Tabelul 2.3. Aplicarea metodelor

prezentate conduce la o evaluare obiectivă, dacă este realizată de profesionişti. Dată fiind

diversitatea lor, nu există reţete unice de evaluare a posturilor; aplicarea întregului set de metode de

investigare se face obligatoriu înaintea restructurării organizaţiei. Analiza posturilor pune în

evidenţă aspectele critice pentru organizaţie şi cauzele care conduc la nerespectarea sarcinilor la

termenele stabilite.

Observarea este metoda directă prin care sunt puse în evidenţă următoarele aspecte:

activităţile care se desfăşoară, modul de desfăşurare, participanţii, factorii care împiedică derularea

activităţilor, sursele de disconfort fizic sau psihic, de pericol şi de stagnare, suprapunerea de

activităţi, precum şi cauzele care induc stări confuze etc. Pentru a fi eficientă, metoda observării

trebuie să fie aplicată sistematic; în urma fiecărei sesiuni de observare se întocmeşte un raport care

se constituie ca piesă în dosarul de analiză a postului. Având avantaje evidente, dar şi dezavantaje

(interferenţa analist – lucrător, stresul sporit al lucrătorului, timpul limitat al observării, faptul că

activităţile mentale nu pot fi observate etc.), metoda trebuie dublată de alte mijloace de investigare.

Interviul individual are avantajul că, fiind condus de analişti, pune în evidenţă aspecte care

nu au fost înregistrate în documente, care au scăpat observatorului sau care au fost prezentate

denaturat prin autoevaluare. Analistul trebuie să-l asigure pe salariat că scopul interviului nu se

referă la verificarea activităţii persoanei, ci la simplificarea şi la siguranţa muncii. Dacă analiza

postului vizează şi specificitatea postului (conformitatea post – individ), acest aspect va fi adus la

cunoştinţă salariatului. Titularul postului supus interviului trebuie informat că interviul reprezintă o

activitate de rutină în managementul resurselor umane. Pentru departamentul de resurse umane,

elaborarea structurii de interviu este o problemă dificilă dar importantă, cu atât mai mult cu cât

acestea sunt aplicaţii diferite pentru posturi extrem de diverse. Dezavantajul major al interviului este

dat de subiectivismul salariatului şi de teama acestuia de a-şi pierde locul de muncă.

24

Tabelul 2.3

Profilul locului de muncă se realizează prin evaluarea punctajului pentru fiecare criteriu de

analiză. Procesul de analiză a postului se finalizează prin descrierea postului.

25

Metoda Delphi se aplică la organizaţiile de mari dimensiuni la care specificul activităţii

face dificilă cuantificarea eficienţei acestora. Un grup de 10 – 20 experţi analizează posturile supuse

analizei prin metode clasice; coordonatorul grupului este singurul care cunoaşte numele fiecărui

expert/specialist/analist care participă la evaluarea posturilor. După evaluarea efectuată

independent, analiştilor li se cere să completeze câte un chestionar care se referă la sarcinile,

activităţile, conexiunile, competenţele, responsabilităţile şi performanţele înregistrate la posturilor

analizate. Comparând răspunsurile din fiecare chestionar, coordonatorul constată diferenţe de

opinie; pentru clarificarea aspectelor aflate în divergenţă, se recurge la o nouă rundă de investigare a

opiniilor analiştilor. Noul chestionar are un caracter mai aplicativ, fiind centrat pe aspectele care nu

au întrunit consensul specialiştilor. Analiza noului set de răspunsuri conduce la diminuarea

divergenţelor de opinie şi la clarificarea problemelor care caracterizează posturile respective.

Iteraţia continuă până la eliminarea incertitudinilor; în acelaşi scop, coordonatorul poate decide

dacă este necesară confruntarea analiştilor. Metoda Delphi este utilă atunci când se decide că este

necesară restructurarea organizaţiei sau când se previzionează redimensionări importante de

personal.

Descrierea postului constă în identificarea postului (poziţie, rol, atribuţii) şi în specificarea

postului - cerinţele privind educaţia, trăsăturile comportamentale, experienţa şi aptitudinile:

pregătirea generală;

pregătirea profesională;

abilităţi fizice şi deprinderi intelectuale;

experienţă de muncă;

nivelul competenţelor relaţionale;

capacitatea de a lucra în condiţii de stres;

atitudinea faţă de risc;

spiritul de echipă.

Descrierea postului (job description) se concretizează printr-un document standardizat

denumit fişa postului. Documentul este elaborat de analiştii care au evaluat rezultatele obţinute la

analiza postului.

Fişa postului cuprinde, în principal:

denumirea;

departamentul;

codul, conform nomenclatorului de profesii şi meserii;

categoria de încadrare;

numele titularului postului şi numele analistului;

descrierea sumară a postului;

26

activităţile de efectuat;

cerinţele postului;

contextul postului.

Nu se admite ca fişa postului să conţină elemente vagi, activităţi şi termene nedefinite; fişa

postului are, pe lângă aspectele formale, rolul de a stimula creativitatea salariatului, de a permite

obţinerea de către acesta a recompenselor morale şi material – financiare la care aspiră. Dacă fişa

postului este judicios întocmită, acest instrument de lucru permite aprecierea performanţelor,

diminuarea cheltuielilor de personal, evitarea fluctuaţiei de personal şi creează premisele pentru

asigurarea sănătăţii salariaţilor. Fişa postului este documentul care formalizează angajarea şi

salarizarea personalului. Ceea ce nu poate fi cuprins sintetic în fişa postului se regăseşte în

materialele analitice ale managerilor care procedează la instruirea vechilor salariaţi şi, evident, a

celor nou angajaţi. Fişa postului este documentul cadru semnat de salariat, instructajul la angajare,

precum şi cel efectuat periodic se face, de asemenea, sub semnătură.

Se consideră că descrierea postului este finalizată optim dacă acestuia i se poate asocia

titularul care corespunde cel mai bine caracteristicilor postului; conformitatea post – persoană este o

ţintă de atins pentru departamentul de resurse umane şi pentru managerii companiei, obiectiv care

permite utilizarea talentului, energiei, aptitudinilor şi abilităţilor individului, oferă oportunităţi de

realizare profesională, permite dezvoltarea personalităţii umane, facilitează realizarea relaţiilor

interumane, garantează motivarea ş.a.

2.3 Reproiectarea posturilor

Reproiectarea posturilor este etapa care urmează analizei posturilor, dacă rezultatele

acestei activităţi au fost defavorabile în ceea ce priveşte productivitatea, securitatea muncii şi alte

criterii majore. Reproiectarea posturilor apare ca necesară şi atunci când obiectivele organizaţiei se

modifică, precum şi în cazul în care se hotărăşte retehnologizarea unor procese de muncă. Prin

această activitate se precizează conţinutul specific posturilor noi şi al celor modificate, respectiv

sarcinile, competenţele şi responsabilităţile aferente.

Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele:

extinderea atribuţiilor titularului postului prin:

- activităţi pe orizontală (asumarea de competenţe suplimentare);

- activităţi pe verticală (asumarea de competenţe complementare din sectoare

poziţionate superior sau ierarhic inferior);

diminuarea atribuţiilor titularului postului (cantitativ);

combinarea sarcinilor;

redimensionarea timpilor de desfăşurare a activităţilor;

27

diversificarea sau restrângerea aplicaţiilor specifice;

creşterea responsabilităţii (cu referire la activitatea proprie sau la cea a subalternilor);

diminuarea responsabilităţii;

cerinţe diferite de pregătire/calificare;

abilităţi diferite;

atitudini comportamentale diferite ş.a.

Reproiectarea posturilor urmează etapele cerute definirii posturilor; acest ansamblu este

constituit ca o activitate ciclică; sunt luate în considerare atât nevoile organizaţiei cât şi

personalitatea distinctă a fiecărui salariat.

Proiectarea şi reproiectarea posturilor trebuie să pună în valoare talentul, calificarea,

motivaţia, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare şi alte trăsături umane şi să răspundă

nevoii de dialog şi de participare activă şi conştientă a salariaţilor la realizarea obiectivelor

organizaţiei.

28

III. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA. CARIERA FUNCŢIONARULUI PUBLIC ŞI

RESPECTAREA PRINCIPIULUI STABILITĂŢII22

3.1 Politici, principii şi criterii de recrutare a resurselor umane

Recrutarea reprezintă activitatea de identificare şi de atragere în organizaţie a persoanelor

care au pregătirea liceală, universitară sau postuniversitară, experienţa de viaţă şi profesională,

motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale şi temperamentale),

caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunzătoare caracteristicilor funcţionale ale posturilor

vacante ale organizaţiei, prevăzute a fi eliberate sau care urmează a fi create.

Recrutarea reprezintă activitatea premergătoare selecţiei personalului pentru o anumită

structură a organizaţiei sau pentru întregul acesteia; ca urmare, recrutarea este numită şi preselecţie.

Politicile de recrutare şi practicile manageriale în materie sunt condiţionate de numeroşi

factori:

raportul dintre cererea şi oferta pieţei muncii (regiunile cu şomaj ridicat sunt medii în care

recrutarea beneficiază de un potenţial major de candidaţi pentru posturile vacante sau nou

create);

cadrul legislativ referitor la angajarea salariaţilor. Astfel, sunt inacceptabile “angajările” fără

carte de muncă, precum şi discriminările de orice natură (politice, religioase, etnice, sex

ş.a.);

relaţia organizaţie – sindicate;

tipul, dimensiunile, recunoaşterea (imaginea), tradiţia şi reputaţia organizaţiei;

resursele financiare ale organizaţiei.

Specialiştii recomandă ca, în cazul în care organizaţia întâmpină sau anticipează dificultăţi

în procesul de recrutare să elaboreze un studiu privind factorii care conduc la atragerea sau la

îndepărtarea candidaţilor; studiul trebuie să evidenţieze punctele tari şi punctele slabe ale

organizaţiei: reputaţia locală sau naţională, nivelul salariilor şi altor facilităţi (participare la prime,

plata concediilor, servicii sociale, condiţii de muncă avantajoase, posibilităţi de perfecţionare,

perspective de promovare).

Recrutarea poate constitui o relaţie biunivocă pe termen lung între organizaţie şi candidat

(potenţial salariat); ca urmare, organizaţia trebuie să efectueze recrutarea în limitele unui parteneriat

real, fără a se manifesta ca o entitate dominantă în raport cu potenţialii salariaţi. Comunicarea

22 La elaborarea acestui capitol, un rol deosebit de important l-a avut GHIDUL PRIVIND RECRUTAREA ŞI PROMOVAREA FUNCŢIONARILOR PUBLICI, ghid redactat în cadrul proiectului PHARE RO 01.06.04, desfăşurat în cadrul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, avându-se în vedere normele legale în vigoare. Exemplificăm cu titlu informativ Legea nr. 188/1999 privind Statutul Funcţionarilor Publici, Hotărâre nr. 611 /2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici.

29

directă sau indirectă dintre recrutori şi candidaţii la posturile vacante ale organizaţiei este benefică

ambilor parteneri; chiar dacă recrutarea nu conduce la selecţie, portofoliul de personal selecţionabil

se măreşte, iar imaginea organizaţiei rămâne pozitivă. Candidaţii neselecţionaţi pot beneficia de o

nouă oportunitate de angajare, la aceeaşi organizaţie sau sunt orientaţi spre domenii în care

competenţele lor pot fi fructificate.

Una din dificultăţile recrutării este aceea că atât organizaţia cât şi candidaţii la posturile

vacante au tendinţa de a-şi prezenta numai valenţele pozitive; o asemenea atitudine va conduce

curând la o dezamăgire reciprocă, cu efecte negative pentru ambele părţi. Organizaţiile nu pot

recunoaşte cu uşurinţă că au dificultăţi manageriale, funcţionale sau de marketing; pe de altă parte,

candidaţii, şomerii îndeosebi, acceptă cu greutate că se află în dificultate financiară, materială sau

socială. Rezultă că recrutarea şi selecţia sunt aspectele cele mai delicate ale parteneriatului dintre

organizaţie şi candidat. Onestitatea reciprocă poate pune bazele unui “mariaj” de lungă durată.

Politica recrutării poate avea ţinte de mică anvergură, apropiate în timp. În acest caz,

investigarea mediilor de recrutare este mai facilă. Pentru proiecte importante, care necesită calificări

şi competenţe deosebite, aria şi metodele de recrutare trebuie extinse, iar dimensionarea bugetului

financiar şi de timp pentru recrutare şi selecţie trebuie să fie corect dimensionate.

Recrutarea internă (reorientarea profesională a unor salariaţi) are avantaje deosebite:

salariaţii sunt bine cunoscuţi de către organizaţie;

salariaţii cunosc bine organizaţia;

cheltuielile privind selecţia în vederea reorientării profesionale sunt minime;

timpul aferent acestei activităţi este minim;

aspiraţiile salariaţilor de a urca pe scara ierarhică sau de a fi promovaţi în alte posturi sunt

îndeplinite;

motivarea personalului creşte;

performanţele organizaţiei cresc.

Recrutarea externă are ca avantaje:

atragerea unui nou eşantion de personal, bine selecţionat, motivează indirect vechii salariaţi,

care vor fi nevoiţi să-şi dovedească pe deplin competenţele;

candidaţii la selecţie pot furniza organizaţiei specialiştii pe care aceasta nu îi avea şi care pot

contribui la dezvoltarea proiectelor angajate sau anticipate;

portofoliul cultural al organizaţiei devine mai bogat;

se poate cultiva o nouă filosofie a organizaţiei;

performanţele organizaţiei cresc.

30

Recrutarea reprezintă una din componentele principale ale managementului resurselor

umane ceea ce implică, în acest segment, următoarele:

funcţia de previziune (planificare);

funcţia organizare;

funcţia de coordonare;

funcţia de antrenare şi motivare a recrutorilor;

funcţia de evaluare a rezultatelor.

Funcţia de previziune (planificare) este asigurată de consiliul de administraţie al

organizaţiei sau de un grup specializat, în conformitate cu tipul organizaţiei. Această structură ar

putea utiliza, de exemplu, schema din fig. 3.1.

Planificarea recrutării reprezintă o activitate motivată temeinic de obiectivele strategice ale

organizaţiei şi de oportunităţile oferite acesteia de un excedent al resurselor umane aflat pe piaţa

muncii.

Analiza dinamicii de personal constituie una din activităţile principale ale departamentului

responsabil cu managementul resurselor umane; acesta identifică posturile vacante sau care

urmează a fi eliberate. Pe de altă parte, sunt analizate, în perspectiva imediată sau îndepărtată,

următoarele activităţi şi cerinţe: restructurarea organizaţiei, reprofilarea posturilor, necesitatea

atragerii în organizaţie a personalului cu motivare şi calificare superioară sau mai adecvată

posturilor, necesitatea recalificării, specializării şi perfecţionării personalului existent.

Planificarea resurselor umane presupune luarea în considerare a nevoilor strategice de

dezvoltare, crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele existente, precum şi nevoilor

imediate legate de părăsirea definitivă sau temporară a organizaţiei (transferuri, disponibilizări,

concedieri, deces, întreruperea activităţii pentru continuarea studiilor sau pentru perfecţionare,

îmbolnăviri ş.a.). Procesul dinamic de intrări şi de ieşiri de personal poate conduce la un surplus sau

la un deficit de personal. Pentru a nu pierde oportunităţi de dezvoltare, marile organizaţii optează

pentru salarizarea unui excedent de personal care, fiind policalificat, poate satisface cerinţele unor

activităţi neplanificate, care aduce profit imediat. Aceste entităţi conservă o parte a personalului

care, nefiind angajat în activităţi curente, este orientat spre cursuri de specializare suplimentară.

31

Figura 3.1

Consideraţiile prezentate conduc la concluzia că recrutarea personalului trebuie să aibă

caracter permanent, coerent şi sistematic. “Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de

menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe necesare asigurării cu personal

competitiv, în vederea realizării obiectivelor organizaţionale”.

Marile organizaţii sunt nevoite să menţină activă funcţia de planificare a recrutării, pentru a

putea face faţă solicitărilor pe care le consideră atractive, chiar dacă la un anumit moment cererea

produselor acestora nu este în creştere.

Un tablou al dinamicii resurselor umane este prezentat în fig. 3.2.

Se observă că recrutarea, ca de altfel toate funcţiile managementului resurselor umane, este

un proces dinamic. Recrutarea poate răspunde unor nevoi strategice (restructurarea organizaţiei),

unor oportunităţi temporare (organizaţiei i se oferă şansa de a realiza, de a dezvolta sau de a

promova un produs sau o activitate) şi de a răspunde necesităţii de a compensa pierderile definitive

sau temporare de personal etc.

Funcţia de organizare a recrutării este atribuită unui departament specializat al

organizaţiei. Întregul proces al recrutării şi, ulterior, al selecţiei trebuie realizat cu cheltuieli

optimizate în raport cu obiectivele. Dificultatea recrutării rezidă din întrebările:

posturile pentru care se face recrutarea vor fi necesare, în perspectiva dezvoltării

organizaţiei?

pe cine recrutăm?

pentru ca selecţia să fie eficientă, de unde şi cum să recrutăm un număr suficient de mare de

candidaţi?

care sunt cele mai adecvate metode de recrutare?

cine vor fi recrutorii?

32

În vederea asigurării cu personal a posturilor importante, numărul candidaţilor trebuie să fie

relativ mare, pentru a putea fi satisfăcute simultan, satisfăcător, atât cerinţele posturilor cât şi

cerinţele candidaţilor înşişi (oferta de angajare).

Figura 3.2

Funcţia de coordonare a recrutării şi funcţia de antrenare şi motivare a recrutorilor revin

departamentului resurse umane din cadrul organizaţiei. Acesta este pregătit anterior, pentru a

desfăşura activităţi specifice. Recrutorii trebuie să deţină toate informaţiile necesare referitoare la

posturile vacante sau care vor fi create şi să cunoască calităţile pe care trebuie să le îndeplinească

titularii acelor posturi. Organizaţia trebuie să se asigure că recrutorii au competenţele cerute de

activitatea respectivă şi că nu există nici un pericol ca aceştia să aibă abordări subiective sau

neadecvate. Salarizarea recrutorilor este, de regulă, legată atât de numărul şi calitatea celor recrutaţi

cât, mai ales, de performanţele pe care cei selecţionaţi le dovedesc.

Funcţia de evaluare a rezultatelor recrutării revine, de asemenea, departamentului de

resurse umane căruia i se ataşează responsabilii/directorii obiectivelor sau proiectelor. Se admite că

recrutarea a fost o activitate reuşită dacă responsabilii obiectivelor sau directorii de proiecte pot

33

selecţiona imediat, din ansamblul persoanelor recrutate, cel puţin 90% din personalul preconizat

pentru efectuarea activităţilor planificate, cu cheltuieli minime necesare acomodării. Personalul

recrutat, dar neselecţionat, poate urma stagii de pregătire pentru aplicaţiile la care participă deja cei

selecţionaţi sau pentru activităţi care urmează a se desfăşura ulterior, în cadrul aceloraşi obiective,

activităţi sau proiecte.

Principiile recrutării resurselor umane sunt:

alegerea motivată a mediilor în care se face recrutarea;

stabilirea criteriilor de recrutare şi însuşirea acestora de către recrutori;

aplicarea riguroasă a criteriilor de recrutare, pentru fiecare categorie de personal în parte

(funcţionari publici de conducere, de execuţie, cu studii medii sau superioare etc.);

în vederea selecţiei, recrutarea trebuie să aibă în vedere obiectivele, proiectele şi posturile

care urmează a fi ocupate;

candidaţilor trebuie să li se prezinte duratele previzibile la care pot fi selecţionaţi;

candidaţilor trebuie să li se prezinte corect activităţile specifice, competenţele,

reglementările şi alte atribute ale posturilor oferite de organizaţie;

recrutorilor le este interzis să prezinte candidaţilor false oportunităţi de promovare sau de

recompensare;

recrutorii trebuie să fie competenţi în a prezenta candidaţilor performanţele organizaţiei în

care vor lucra şi, realist, perspectivele de dezvoltare ale acesteia;

este inacceptabilă denigrarea organizaţiilor concurente;

recrutarea nu trebuie să se desfăşoare sub imperiul vreunei constrângeri impuse sau sugerate

candidaţilor;

conservarea şi optimizarea imaginii şi reputaţiei organizaţiei în mediul exterior;

respectarea cadrului juridic şi legislativ în materie;

satisfacerea cerinţelor de dezvoltare economică şi socială naţională şi regională;

luarea în considerare a ofertei de specialişti disponibili pe piaţa muncii;

luarea în considerare a situaţiei financiare a organizaţiei pentru a da candidaţilor şanse de

reuşită şi de exprimare profesională deplină.

Criteriile de recrutare a resurselor umane sunt adecvate tipului organizaţiei şi

obiectivelor acesteia. Se consideră că, în general, criteriile care pot sta la baza recrutării

personalului sunt:

gradul de pregătire instituţionalizată (studii medii, universitare, postuniversitare, de

specializare şi de perfecţionare);

gradul de pregătire neinstituţionalizată;

competenţa profesională;

34

vechimea în muncă, inclusiv în profesie;

capacitatea de a-şi continua studiile şi potenţialul individual de dezvoltare intelectuală şi

profesională;

gradul de motivare;

gradul de angajare şi dorinţa de reuşită individuală;

criteriile politice, etnice sau de altă natură nu pot constitui condiţii ale recrutării

personalului.

Recrutorii trebuie să cunoască criteriile pe care le utilizează candidaţii aflaţi în căutarea unui

post vacant:

criterii psihologice;

criterii economice (maximizarea raportului dintre venituri şi timpul şi efortul făcut pentru

obţinerea lor);

percepţia candidatului privind siguranţa locului de muncă (bărbaţi), natura muncii (femei),

oportunităţi de promovare (bărbaţi), imaginea asupra postului (femei), caracteristicile

colegilor, stilul managerial al şefului ierarhic etc.

Sarcina recrutorilor este deosebit de dificilă. Parcurgând lista criteriilor se pot releva

dificultăţile acestei activităţi; este vorba de a obiectiva şi de a cuantifica performanţele şi calităţile

socio-profesionale ale candidaţilor, în vederea selecţiei.

Referitor la primul criteriu, trebuie remarcat faptul că este contraproductiv să fie recrutate

persoane care au pregătire instituţionalizată peste cea necesară postului. Pe de altă parte, este

evident că rezultatele şcolare sau universitare, excepţionale chiar, nu asigură de la sine

competenţele profesionale.

Recrutarea poate fi organizată pentru diferite grupe ale populaţiei (Tabelul 3.1).

Tabelul 3.1

35

Organizaţia, prin recrutorii desemnaţi să o reprezinte, are obligaţia de a prezenta candidaţilor

toate facilităţile de care pot dispune: concedii suplimentare pentru studii, asistenţă medicală,

facilităţi pentru copii, mijloace de refacere etc.

3.2 Introducere în procedura de selecţie

Selecţia resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor principii şi criterii

prestabilite de către organizaţie şi aplicate de către departamentul de resurse umane, cei mai

potriviţi candidaţi pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmează a fi create, în vederea

dezvoltării sau reprofilării organizaţiei. Selecţia apare ca o activitate periodică, integrată

managementului resurselor umane, aşa cum sugerează schema din fig. 3.3.

Figura 3.3

Pentru organizaţiile de mari dimensiuni, succesiunea activităţilor prezentate mai sus trebuie

respectată, dar este posibilă simplificarea schemei pentru organizaţiile mici şi mijlocii. Marile

organizaţii pot suprapune sau pot decala unele dintre activităţile menţionate, aşa cum sugerează

schema din fig. 3.4 Astfel, analiza posturilor, recrutarea şi evaluarea personalului pot fi activităţi

programate simultan cu cele primare (analiza oportunităţilor de dezvoltare, analiza structurii,

36

analiza posturilor). Prin urmare, în general, analiza posturilor, planificarea resurselor umane şi

recrutarea sunt premisele derulării selecţiei.

Figura 3.4

Selecţia personalului reprezintă una dintre principalele activităţi ale departamentului de

resurse umane, în cadrul procesului complex al managementului specific. Procesul de selecţie poate

fi denumit concurs, conţinutul acestuia depăşind însă caracterul unei simple evaluări. Selecţia

urmează recrutării personalului care a permis atragerea unui număr suficient de mare de candidaţi;

cei mai potriviţi dintre aceştia vor fi aleşi pentru posturile scoase la concurs.

Ca proces, selecţia urmăreşte trierea candidaţilor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza

etapelor de verificare şi de analiză a pregătirii, aptitudinilor profesionale, calităţilor individuale,

inclusiv a capacităţii de muncă ş.a.

Deşi selecţia este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, marile organizaţii acordă

o importanţă deosebită recrutării şi atragerii de candidaţi, pentru ca aria selecţiei să fie suficient de

mare, astfel încât rata eşecurilor profesionale să fie minimă.

In general, atribuţiile unui departament de resurse umane sunt următoarele:

primirea candidaţilor la sediul organizaţiei;

verificarea preliminară a documentelor prezentate de candidaţi;

informarea candidaţilor asupra obiectivelor, performanţelor şi structurii organizaţiei;

informarea candidaţilor asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru selecţie;

efectuarea preselecţiei, în vederea eliminării din concurs a candidaţilor care nu

corespund cerinţelor minime impuse posturilor vacante sau care urmează a fi create;

efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice;

obţinerea referinţelor privind candidaţii şi verificarea celor prezentate de candidaţi în

dosarele de concurs;

verificarea cazierului candidaţilor;

evaluarea candidaţilor prin mijloace proprii;

luarea deciziilor privind selecţia intermediară sau selecţia finală;

37

administrarea documentelor şi procedurilor privind selecţia.

Prin simpla parcurgere a listei rezultă complexitatea şi importanţa dimensionării

corespunzătoare a departamentului de resurse umane şi responsabilitatea organizaţiei de a ocupa

această structură managerială cu specialişti de valoare confirmată.

În cadrul instituţiilor publice, procedurile privind recrutarea şi selecţia au un specific aparte.

Stabilirea condiţiilor generale pentru accesul la o funcţie sau demnitate publică prin reglementările în

materie de dată relativ recentă, deschid un drum propice pentru perfecţionarea modului de organizare şi

funcţionare a corpului funcţionarilor publici, după modelul statelor occidentale.

Toate legislaţiile ţărilor membre ale Uniunii Europene consacră principiul egalităţii în faţa legii şi

majoritatea consacră principiul accesului egal la funcţiile publice, principiul ocupării funcţiilor publice prin

concurs, precum şi o serie de condiţii prealabile înscrierii.

Egalitatea accesului sub aspect juridic trebuie înţeleasă mai mult ca o egalitate de tratament din

partea legiuitorului şi a autorităţilor, ca o egalitate a şanselor şi a condiţiilor. În competiţie pot intra toţi cei

care îndeplinesc condiţiile, urmând a fi ales dintre toţi ocupantul cel mai merituos.

Pentru ţara noastră principiul egalităţii de acces la funcţia publică derivă din principiul egalităţii în

drepturi a tuturor cetăţenilor şi este consacrat expres de prevederile statutare ale funcţiei publice. Astfel,

recrutarea şi promovarea funcţionarilor publici fac obiectul de reglementare a Statutului funcţionarului

public, legea reglementând - în 57 al. 3 - atât principiul accesului liber cât şi principiul ocupării funcţiei

publice şi selectării funcţionarilor exclusiv pe criteriul competenţei.23

Sediul materiei îl reprezintă Legea nr.188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici

republicată şi H.G.nr.611/2008 privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici.

3.3. Recrutarea şi selecţia funcţionarilor publici conform Legii nr.188/1999

A. Recrutarea funcţionarilor publici conform Legii nr.188/1999

Înainte de participarea la concursul organizat în vederea ocupării unei funcţii publice,

fiecare candidat trebuie să corespundă cerinţelor prezentate în capitolul precedent, conform art. 54

din Statutul funcţionarilor publici.

Art.56 din Legea nr.188/1999, republicată, stabileşte faptul că „Ocuparea funcţiilor publice

se face prin: a) promovare; b) transfer; c) redistribuire; d) recrutare; e) alte modalităţi prevăzute

expres de lege.”

23După cum se arată în doctrina comparată, modalităţile de examinare a candidaţilor, deci de desfăşurare a concursurilor, diferă de la teste teoretice până la testele practice sau chiar teste de personalitate. Unele state optează pentru verificarea aptitudinilor direct la locul de muncă avut în vedere, prin impunerea condiţiei satisfacerii unui stagiu de acces la anumite funcţii publice.

38

În conformitate cu Art. 58, Concursul de recrutare pentru funcţiile publice vacante din

autorităţile şi instituţiile publice centrale este organizat, în condiţiile legii, astfel:

a) de către comisia prevăzută la art. 18 alin. (1) pentru înalţii funcţionari publici. Secretariatul

tehnic al comisiei se asigură de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici;

Intrarea în categoria înalţilor funcţionari publici se face prin concurs naţional. Recrutarea se

face de către o comisie permanentă, independentă, formată din 7 membri, numiţi prin decizie a

primului-ministru. Membrii comisiei au mandate fixe de 10 ani şi jumătate şi sunt numiţi prin

rotaţie. Persoanele care au promovat concursul naţional pot fi numite în funcţiile publice

corespunzătoare categoriei înalţilor funcţionari publici. Structura, criteriile de desemnare a

membrilor, atribuţiile şi modul de organizare şi funcţionare ale comisiei de recrutare şi selecţie se

stabilesc prin hotărâre a Guvernului, la propunerea Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici.24

b) de către Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, pentru ocuparea funcţiilor publice de

conducere generale şi specifice;

c) de către autorităţi şi instituţii publice, cu avizul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici,

pentru ocuparea funcţiilor publice de execuţie generale şi specifice.

Concursul de recrutare pentru funcţiile publice vacante din autorităţile şi instituţiile publice

din administraţia publică locală este organizat, în condiţiile legii, astfel:

a) de către Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, pentru funcţiile publice de conducere din

următoarele domenii: protecţia copilului, evidenţa informatizată a persoanei, audit public intern,

financiar-contabilitate, urbanism şi arhitectură, resurse umane, integrare europeană, pentru secretarii

unităţilor administrativ-teritoriale, precum şi pentru funcţiile publice de execuţie din domeniul

auditului public intern;

b) de către autorităţi şi instituţii publice, pentru ocuparea funcţiilor publice vacante, altele decât

cele prevăzute la lit. a).

În situaţia prevăzută la lit. b), autorităţile şi instituţiile publice din administraţia publică

locală au obligaţia de a informa Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici înainte cu 10 zile de

demararea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursurilor. În situaţia în care Agenţia

Naţională a Funcţionarilor Publici constată că nu sunt îndeplinite condiţiile legale privind

organizarea şi desfăşurarea concursurilor dispune amânarea sau suspendarea organizării şi

desfăşurării concursului. Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici poate delega autorităţilor sau

instituţiilor publice, în condiţiile legii, competenţa de a organiza concursuri de recrutare pentru

ocuparea funcţiilor publice de conducere generale şi specifice.

24 Cf. Art. 18 al. (1) din Statutul funcţionarilor publici.

39

Concursul pentru admiterea la programele organizate în condiţiile legii pentru obţinerea

statutului de manager public se organizează şi se gestionează de instituţiile abilitate potrivit legii să

organizeze astfel de programe, cu avizul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici.

Legea nr.188/1999 republicată stabileşte o serie de principii fundamentale care stau la baza

organizării şi desfăşurării concursurilor.

o Acestea trebuie să aibă la bază principiul competiţiei deschise. Definiţia conceptului nu

conţine alte cerinţe în afară de acea că toate concursurile trebuie să fie deschise tuturor

persoanelor care îndeplinesc condiţiile de participare. Coroborată cu principiile care

urmează, aceasta capătă o valenţă suplimentară, de echitabilitate. Candidaţii sunt

evaluaţi numai pe baza propriilor merite şi fără a se ţine cont de nici un fel de alte

aspecte.

o Al doilea principiu este transparenţa. În condiţiile prevăzute de legislaţia în vigoare

(Legea nr.544/2001 privind liberul acces la informaţiile de interes public, precum şi

Legea nr.677/2001 pentru protecţia persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu

caracter personal şi libera circulaţie a acestor date), candidaţii au anumite drepturi de

acces la documentele elaborate de comisiile de concurs. Transparenţa este, de obicei,

înţeleasă ca inexistenţa unor procese sau elemente ascunse. Responsabilitatea pentru

aplicarea acestui principiu revine tuturor membrilor comisiei de concurs.

o Al treilea principiu se referă la meritul profesional. Toate celelalte elemente fiind egale,

meritul profesional ar trebui să determine rezultatul obţinut de candidat. Este însă vorba

de meritul profesional într-un anume sens: nu doar acela deja demonstrat într-o funcţie

sau într-o succesiune de funcţii ci meritul profesional pentru funcţia publică pentru care

se desfăşoară concursul. Privit din această perspectivă meritul implică o gândire în

perspectivă: prezintă acest candidat cea mai bună combinaţie de aptitudini, experienţă,

calităţi personale şi potenţialul de dezvoltare care să îl facă potrivit pentru a obţine acea

funcţie?

o Al patrulea principiu este competenţa. Şi acest aspect trebuie abordat cu atenţie.

Cerinţele trebuie întotdeauna stabilite în limitele competenţelor necesare funcţiei publice

pentru care se organizează concursul.

o Al cincilea principiu este principiul şanselor egale, care permite accesul la funcţiile

publice oricărui cetăţean care îndeplineşte condiţiile legale. Acest principiu nu poate

însemna diminuarea principiului meritului, care a fost stabilit mai sus. O formulare mai

des întâlnită ar fi „acest principiu există pentru a permite competiţia fără discriminări de

exemplu, pe motive etnice, de handicap, vârstă sau orientare sexuală, etc”. Majoritatea

acestor aspecte au fost deja acoperite explicit sau implicit prin condiţiile de bază pentru

40

ocuparea unei funcţii publice. Considerăm că această prevedere trebuie interpretată ca un

corolar al tuturor reglementărilor referitoare la discriminare (menţionăm aici prevederile

O.G. nr. 137/2000 privind prevenirea şi sancţionarea tuturor formelor de discriminare,

cu modificările şi completările ulterioare).

Art. 57 al statutului prevede că Anunţul privind concursul se publică în Monitorul Oficial al

României, Partea a III-a, şi într-un cotidian de largă circulaţie, cu cel puţin 30 de zile înainte de data

desfăşurării concursului. În mod excepţional, termenul de 30 de zile poate fi redus, în condiţiile

legii, pentru concursul organizat în vederea ocupării funcţiilor publice de execuţie temporar

vacante.

Menţionăm şi prevederile Regulamentului de organizare şi desfăşurare a concursurilor

potrivit căruia referitor la condiţiile de desfăşurare a concursului, condiţiile de participare la

concurs, bibliografia şi actele solicitate candidaţilor pentru dosarul de înscriere trebuie afişate la

sediul instituţiei organizatoare şi dacă este cazul, publicate pe pagina de Internet a autorităţii sau

instituţiei publice.

Potrivit articolului 57 (5) persoanele care participă la concursul organizat trebuie să

îndeplinească condiţiile de vechime în specialitatea funcţiilor publice, prevăzute de lege. Această

prevedere va fi coroborată cu prevederile HG 611/2008.

B. Selecţia funcţionarilor publici

Procesul complex de alegere a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unei funcţii

publice de conducere şi/sau de execuţie se desfăşoară în mai multe etape:

• alegerea preliminară a solicitanţilor;

• completarea formularului de cerere de angajare;

• intervievarea pentru angajare;

• testarea pentru angajare;

• verificarea referinţelor;

• examenul medical;

• interviul final şi decizia de angajare.

În practica managerială modernă se întâlnesc următoarele instrumente şi metode în procesul

de selecţie:

41

B1. C.V.–ul

Curriculum-ul vitae25 constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie, fiind de fapt

un instrument de autoprezentare prin care candidatul oferă informaţii biografice. Acest document,

prin datele pe care le conţine, este uşor de interpretat, el fiind un act de bază prin care comisia de

selecţie se convinge asupra potenţialului unui candidat şi poate determina o corelaţie între

conţinutul postului şi caracteristicile profilului pregătirii candidatului la post.

Reguli privind redactarea unui curriculum vitae

Alcătuirea unui CV funcţional/structurat poate fi următoarea:

autoprezentarea şi coordonatele titularului (nume, titluri, adresă, număr de telefon);

obiectivul propus (ocuparea unui anumit post sau integrarea în colectivul organizaţiei);

pregătire profesională (educaţie, specializări);

experienţă profesională (funcţii, posturi, sarcini, responsabilităţi);

deprinderi, aptitudini şi abilităţi (practice, de comunicare, manageriale, tehnice, artistice);

premii;

activităţi şi realizări extraprofesionale;

preferinţe profesionale;

date personale (mobilitate, disponibilitate, lucrul în echipă).

CV-ul trebuie redactat astfel încât să demonstreze că în activitatea universitară şi

profesională a titularului a existat o preocupare centrală în jurul căreia au fost realizate celelalte

activităţi.

Conform experienţei managerilor de la Université Pierre et Marie Curie (Paris 6), la

elaborarea CV-urilor trebuie să se ţină seama de următoarele aspecte:

1. Constrângerile privind redactarea unui CV sunt paradoxale; de regulă, pe o singură pagină

trebuie să se sintetizeze şi să se ilustreze parcursul deja trecut, activitatea prezentă şi opţiunile

pentru viitor.

Imperativul documentului constă în a prezenta esenţialul într-o manieră foarte concisă; în

câteva paragrafe trebuie să fie prezentate aspectele cele mai semnificative ale vieţii profesionale şi

ale vieţii personale.

Este necesar ca CV-ul să fie redactat de mai multe ori, până când se obţine forma cea mai

sintetică şi cea mai cuprinzătoare; în document nu vor fi inserate explicaţii, conexiuni, opinii

personale sau comentarii, fiind prezentate doar fapte şi caracteristici. Pentru verificarea conciziei, se

25C.V.-ul nu trebuie să fie o autobiografie prea amănunţită a candidatului, ci un document clar, concis, care să acorde şanse acestuia de a se prezenta la interviu.

42

încearcă, după redactarea finală, să se citească cu voce tare CV-ul în 30 de secunde. Trebuie să

precizăm că majoritatea managerilor, şi nu numai ei, nu citesc cu atenţie decât documente care au

cel mult o pagină!

Autoprezentarea persoanei care redactează CV-ul trebuie să fie sobră, pentru ca

personalitatea titularului să fie apreciată. Redactarea unui document sincer şi persuasiv va permite

titularului să aibă o poziţie degajată la interviul care urmează citirii documentului.

CV-ul nu trebuie să conţină ştersături, modificări sau greşeli gramaticale. Un CV perfect

redactat nu reprezintă garanţia succesului pentru selecţie dar este pasul prim, necesar, pentru

obţinerea dreptului de a participa la următoarele proceduri privind selecţia.

CV-ul corect redactat este mijlocul prin care managerul poate identifica compatibilitatea

caracteristicilor postului vacant cu abilităţile şi cu calificarea solicitantului.

CV-ul se redactează pe o foaie de hârtie albă, neliniată, fără caroiaj şi de bună calitate.

Punerea în pagină trebuie să permită o lectură facilă, agreabilă şi să permită realizarea unei priviri

sinoptice.

Dacă CV-ul se întinde pe două file, se va scrie numai pe prima pagină a fiecăreia dintre

acestea.

Stilul clar face ca recrutorul să nu abandoneze documentul înainte de a-l termina de citit!

“Fonturile” utilizate pentru redactarea documentului nu trebuie să fie mai mult de două,

pentru a exista certitudinea că cel care citeşte se concentrează asupra conţinutului, nefiind atras de

formă.

Limbajul tehnic va fi utilizat numai dacă natura postului vacant presupune folosirea curentă

a termenilor de specialitate. Managerii şi recrutorii preferă să descopere ei înşişi, prin alte mijloace,

competenţele candidatului.

Negaţiile şi explicaţiile date în cazul unor aspecte nefavorabile candidatului nu pot fi

acceptate într-un document de introducere cum este CV-ul.

Nu vor fi utilizate decât abreviaţii recunoscute în documentele oficiale de largă circulaţie.

Numerele se scriu în cifre, nu în litere.

Cu referire la limbile străine cunoscute, se va prezenta explicit nivelul de cunoaştere în

registrele: citit, scris, vorbit.

Activitatea extraprofesională, care dă documentului o amprentă personală, va fi prezentată

în trei sau patru rânduri.

2. Erori făcute la prezentarea unui CV:

CV-ul nu se transmite niciodată fără a fi însoţit de o scrisoare de prezentare, de intenţie sau

de candidatură.

43

CV-ul şi scrisoarea de însoţire se trimit în plicuri standard, nu în dosare sau în mape de

format A4.

CV-ul nu este o carte de identitate, astfel încât nu trebuie să reproducă toate informaţiile din

documentele oficiale care aparţin titularului;

Se recomandă evitarea invocării relaţiilor cu cei care trimit organizaţei recomandări privind

activitatea titularului.

Specialiştii consideră că expedierea poştală a CV-ului şi a scrisorii de însoţire nu trebuie să

fie făcută prin forma scrisorii recomandate, ci a scrisorii simple; acest aspect caracterizează

încrederea dumneavoastră în organizaţii, în general şi în sistemul poştal, în special; a trimite

un plic timbrat pentru obţinerea răspunsului este considerat un gest nepotrivit.

Se obişnuieşte ca acest document să nu poarte un titlu “Curriculum vitae”.

B2. Întocmirea scrisorii de intenţie/motivare

Documentul în cauză însoţeşte C.V.-ul, dar nu repetă în totalitate informaţiile conţinute de

C.V. Este o scrisoare concepută de candidat care respectă câteva cerinţe: să fie scurtă, concisă,

directă, să conţină elementele specifice care nu sunt cuprinse în C.V. (motivele care au stat la baza

părăsirii locului de muncă, motivaţia pentru noul post).

Recomandări privind redactarea unei scrisori de intenţie

Această scrisoare este asemănătoare scrisorii de candidatură dar are un caracter mai aplicat.

Scrisoarea de intenţie/motivaţie poate avea următoarea structură:

prezentarea mijlocului prin care candidatul a luat cunoştinţă de postul vacant;

prezentarea calificărilor, cu sublinierea aspectelor care îl apropie pe candidat de natura şi de

preocupările organizaţiei;

solicitarea interviului;

exprimarea disponibilităţii de continuare a contactelor dintre candidat şi reprezentanţii

organizaţiei.

Scrisoarea poate fi centrată pe unul dintre aspectele:

realizare profesională anterioară;

calificare sau specializare;

calităţi personale deosebite.

Este indicat stilul direct, concret, fără consideraţii conexe; vor fi evitate formulările care

introduc negaţia şi cele prin care se încearcă justificarea unor contraperformanţe anterioare. Nu va fi

evitată prezentarea directă a locurilor de muncă ocupate şi a performanţelor realizate anterior;

44

scrisoarea trebuie să se refere la faptele petrecute şi să nu cuprindă comentarii despre faptele

respective. Nu vor fi dezvoltate decât aspectele pozitive ale activităţii anterioare. Candidaţii trebuie

să considere că organizaţia are nevoie de serviciile lor, de capacitatea lor de a produce bunuri şi de a

oferi servicii. Nu sunt indicate exprimările de tipul: “la vechea organizaţie, n-am prea reuşit”, ”am

eşuat în încercarea de a …”, “am fost concediat, dar …”. Solicitarea postului trebuie să fie

argumentată prin realizările anterioare şi prin calificările dobândite; nu sunt recomandate

exprimările de tipul: “vă rog să aveţi amabilitatea de a mă angaja”, “vă rog să luaţi în calcul faptul

că sunt şomer de … luni”. Sunt recomandate exprimările: “vă rog să aveţi amabilitatea de a studia

dosarul meu de candidatură”, “ştiu că performanţele mele pot fi mai bune … ” etc.

În scrisoarea de motivaţie trebuie să se demonstreze că aportul candidatului la bunul mers al

organizaţiei va fi în beneficiul ambelor părţi.

În scrisoarea de motivaţie nu trebuie invocate dificultăţile materiale sau familiale; reamintim

că acest document este o pledoarie pentru realizarea unui parteneriat în care există interese

economice comune.

Nu este indicat să fie prezentate eşecurile profesionale sau de altă natură; cei care fac

selecţia sunt, în această fază, interesaţi de compatibilitatea caracteristicilor candidatului cu cerinţele

postului vacant!

Aspectul cheie pe care scrisoarea îl va scoate în evidenţă trebuie să fie cât mai atractiv

pentru organizaţia despre care candidatul s-a informat. În scrisoare se va menţiona, cu obligativitate,

care sunt motivele pentru care candidatul a optat pentru organizaţia respectivă.

Scrisoarea de intenţie poate fi transmisă organizaţiei din proprie iniţiativă sau ca urmare a

unor acţiuni de recrutare realizate de departamentul resurselor umane.

Rezumând, scrisoarea de intenţie trebuie să dovedească angajament, să fie directă şi să fie

caracterizată prin eleganţă.

B3. Completarea formularului de angajare (cererea de candidatură)

Formularul de angajare constituie un mijloc de culegere a informaţiilor despre candidat într-

o formă standardizată, concepută de angajator, prin care candidatul oferă informaţii referitoare la

experienţa şi pregătirea profesională. Acest formular este adaptat la natura şi cerinţele fiecărui post

scos la concurs.

45

B4. Prezentarea la interviu

Interviul reprezintă o tehnică complexă de culegere a informaţiilor ce se bazează pe un

raport de comunicare verbală între două persoane: intervievat şi intervievator26 şi constituie una

dintre cele mai importante etape ale procesului de selecţie pentru obţinerea unui loc de muncă.

În desfăşurarea interviului se impun o serie de reguli generale cum ar fi: ţinuta,

punctualitatea, menţinerea contactului vizual în timpul discuţiei, o atitudine deschisă şi sinceră.

Numărul şi natura întrebărilor adresate fiecărui candidat rămân la latitudinea intervievatorului, care

trebuie, totuşi, să ţină seama de următoarele aspecte:

• tehnicile de intervievare folosite nu trebuie să urmărească prinderea în impas a

candidaţilor, ci evaluarea cât mai exactă a răspunsurilor şi a gradului lor de sinceritate;

• testarea candidaţilor prin tehnici de descurajare sau de intimidare trebuie să fie apelate cu

multă precauţie de către comisia de evaluare, care urmăreşte să evalueze corect fiecare candidat,

fără a-l pune într-o situaţie neplăcută.

B5. Testarea

Testul este o probă care implică o sarcină de executat identică pentru toţi subiecţii. În

procesul de selecţie se folosesc trei mari tipuri de teste:

• testele de abilitate şi aptitudini, care sunt utilizate la evaluarea dexterităţii candidaţilor;

• testele de inteligenţă, care permit măsurarea cunoştinţelor generale, cât şi a capacităţii de

judecată a unui individ; aceste teste permit determinarea unui coeficient de inteligenţă pe baza

căruia evaluatorii pot interpreta posibilităţile de acumulare a cunoştinţelor şi de rezolvare a

problemelor, precum şi posibilitatea candidaţilor de a învăţa rapid;

• testele de personalitate, care măsoară caracteristicile personalităţii fiecărui candidat

(motivaţii, intenţii).

B6. Verificarea referinţelor

Se realizează înainte sau după interviu şi se referă la informaţiile oferite în formularul de

angajare sau declarate în timpul interviului. Accentul trebuie pus pe recomandările obţinute de la

locurile de muncă anterioare.

26Intervievatorul trebuie să identifice şi să insiste în derularea interviului pe acele aspecte din educaţia de bază sau din experienţa candidaţilor care nu se fac cunoscute la nivelul cerinţelor.

46

B7. Examenul medical

Candidaţii care au fost selectaţi şi care au trecut de interviu sunt supuşi unui control medical,

al cărui obiectiv este identificarea stării de sănătate. Rezultatul acestui control poate influenţa

decisiv angajarea candidatului.

B8. Angajarea propriu-zisă cu eliberarea deciziei de angajare

Constă în încheierea unui contract între angajat şi angajator care prevede drepturile şi

obligaţiile ambelor părţi. În urma promovării concursului, pentru funcţionarii publici debutanţi se

impune cu necesitate perioada de stagiu.27 Persoanele care au ocupat funcţii de demnitate publică

alese sau numite ori funcţii asimilate acestora, precum şi cele care au deţinut funcţii de specialitate

în afara autorităţilor sau instituţiilor publice pot fi numite, în urma concursului, în funcţii publice

definitive.

3.4. Numirea funcţionarilor publici

Numirea funcţionarilor publici se face în condiţiile prevăzute de statutul funcţionarului

public.

Numirea funcţionarilor publici care au ocupat un post prin concursul organizat de către

instituţii şi autorităţi publice se face prin act administrativ emis de conducătorii instituţiilor şi

autorităţilor respective.

Actul administrativ de numire are formă scrisă şi trebuie să conţină:

temeiul legal al numirii.

numele funcţionarului public.

denumirea funcţiei publice.

data de la care urmează să exercite funcţia publică.

drepturile salariale.

locul de desfăşurare a activităţii.

Actul administrativ trebuie să aibă ataşată fişa postului aferentă funcţiei publice iar o copie a

acestuia trebuie înmânată funcţionarului public. Aşa cum am arătat, este obligatorie depunerea

jurământului de credinţă de către orice funcţionar public la numirea acestuia în funcţia publică, iar

refuzul depunerii jurământului se consemnează în scris şi atrage revocarea actului administrativ de

numire în funcţia publică.

27În perioada de stagiu se urmăreşte: • confirmarea aptitudinilor profesionale ale funcţionarilor publici debutanţi în îndeplinirea atribuţiilor şi responsabilităţilor unei funcţii publice, • formarea lor practică, • cunoaşterea de către aceştia a specificului activităţii autorităţii sau instituţiei publice în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea, • cunoaşterea exigenţelor administraţiei publice. Abia după finalizarea perioadei de stagiu, o persoană poate fi numită funcţionar public, ocupând o funcţie publică în mod definitiv.

47

3.5. Organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici28

Modalităţile de dezvoltare a carierei în funcţia publică sunt promovarea într-o funcţie

publică superioară şi avansarea în gradele de salarizare. În conformitate cu HG nr. 611/2008,

principiile care stau la baza organizării şi dezvoltării carierei în funcţia publică sunt similare cu cele

prezentate deja, având ca sursă Legea 188/1999 - principii ce stau la baza organizării şi desfăşurării

concursurilor.

3.5.1. Stabilirea condiţiilor specifice de participare la concurs.

Condiţiile specifice de participare la concursul pentru ocuparea funcţiilor publice generale

se aprobă de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, la propunerea autorităţilor şi instituţiilor

publice.

Condiţiile specifice de participare la concursul pentru ocuparea funcţiilor publice specifice

se stabilesc de autorităţile şi instituţiile publice, cu avizul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor

Publici.

Acestea trebuie corelate cu condiţiile specifice din fişa postului.

3.5.2.Publicarea

Pe lângă publicarea condiţiilor de desfăşurare a concursului în Monitorul Oficial al

României, Partea a III-a, cu cel puţin 30 de zile înainte de data desfăşurării concursului, se au în

vedere publicarea condiţiilor de participare, condiţiilor de desfăşurare a concursului,

bibliografia şi actele solicitate candidaţilor pentru dosarul de înscriere. Cele din urmă precum

şi informaţiile ce se publică în Monitorul Oficial, trebuie publicate pe pagina de Internet a autorităţii

sau instituţiei publice organizatoare şi afişate la sediul acesteia. Legea prevede respectarea aceluiaşi

termen de minimum 30 de zile şi pentru publicitatea de la sediul autorităţii sau instituţiei precum şi

pentru publicarea pe pagina de Internet.

Aceste prevederi nu trebuie interpretate restrictiv, modalităţile de publicitate pot fi extinse

în funcţie de resursele financiare disponibile astfel încât să fie atraşi cei mai buni candidaţi.

3.5.3. Concursul

Toate persoanele care îndeplinesc condiţiile prevăzute de lege au dreptul de a participa la

concursurile organizate pentru recrutarea funcţionarilor publici.

Pentru recrutarea funcţionarilor publici, concursul constă în trei etape:

- selectarea dosarelor de înscriere a candidaţilor;

28 Cf. Hotărârii de Guvern nr. 611/2008.

48

- o probă scrisă care va consta fie în redactarea unei lucrări, fie în rezolvarea unor teste grilă

- interviu.

Proba scrisă şi interviul sunt notate cu un număr de puncte de la 1 la 100. Pentru promovarea

concursului, candidatul trebuie să obţină o medie generală de cel puţin 100 de puncte şi peste 50 de

puncte pentru fiecare etapă (probă scrisă sau interviu). Participarea la etapa ulterioară este

condiţionată de obţinerea unui punctaj minim de 50 de puncte la proba anterioară.

3.5.4. Promovarea concursului

Punctajul final al concursului se obţine prin cumularea punctajului obţinut la proba scrisă cu

cel obţinut la proba interviu. Candidaţii care obţin minimum 100 de puncte, cu un punctaj de cel

puţin 50 pentru fiecare probă vor fi clasaţi în ordine descrescătoare potrivit punctajului final obţinut.

Este declarat admis, şi va fi numit în funcţie, candidatul care a obţinut cel mai mare punctaj

dintre candidaţii care au concurat pentru aceeaşi funcţie publică, cu condiţia ca aceştia să fi obţinut

punctajul minim necesar promovării.

La punctaje egale are prioritate candidatul care a obţinut punctajul cel mai mare la proba

scrisă, iar dacă egalitatea se menţine, candidaţii aflaţi în această situaţie vor fi invitaţi la un nou

interviu în urma căruia comisia de concurs va decide asupra candidatului câştigător, cu respectarea

termenului prevăzut la alin. (3)29.

În cazul în care candidatul declarat admis nu se prezintă în vederea ocupării postului în

termenul de 5 zile lucrătoare, este decăzut din dreptul de a fi numit în funcţia publică pentru care a

candidat.

În această situaţie, funcţia publică va fi ocupată de următorul candidat pentru funcţia publică

respectivă, cu condiţia ca acesta să fi obţinut punctajul minim necesar promovării. Dacă următoarea

persoană de pe listă nu a reuşit să obţină punctajul minim necesar, funcţia publică rămâne vacantă şi

se organizează un alt concurs.

3.5.5. Comisiile de concurs şi comisiile de rezolvare a contestaţiilor

Constituirea comisiilor de concurs şi comisiilor de soluţionare a contestaţiilor se face prin

act administrativ al conducătorului autorităţii sau instituţiei publice organizatoare a concursului.

Calitatea de membru în comisia de concurs este incompatibilă cu calitatea de membru în

comisia de soluţionare a contestaţiilor iar desemnarea membrilor comisiei de concurs se face cu

respectarea regimului conflictului de interese privind funcţionarii publici.

29 Cf. alin. 3, „Comunicarea rezultatelor la fiecare probă a concursului, inclusiv a rezultatelor finale ale concursului, se face prin menţionarea punctajului final al fiecărui candidat şi a sintagmei "admis" sau "respins", prin afişare la locul desfăşurării concursului. Comunicarea rezultatelor finale se face în termen de maximum 3 zile lucrătoare de la data susţinerii ultimei probe.”

49

Preşedintele comisiei de concurs sau al comisiei de soluţionare a contestaţiilor este desemnat

din rândul membrilor comisiilor prin actul administrativ de constituire a comisiilor.

Membrii comisiilor nu pot fi demnitari sau rude până la gradul al IV-lea inclusiv cu oricare

dintre candidaţi. Dacă există o astfel de incompatibilitate, aceasta poate fi sesizată de persoana în

cauză, de oricare dintre candidaţi, de conducătorul autorităţii sau de orice altă persoană interesată,

situaţie în care, în termen de două zile de la data sesizării, persoana care are competenţa de numire a

membrilor în comisia de concurs, trebuie să ia măsuri de înlocuire a membrului respectiv cu o altă

persoană care să îndeplinească condiţiile cerute.

Pentru participarea la comisia de concurs şi la cele de soluţionare a contestaţiilor membrilor

acestora li se plăteşte o indemnizaţie reprezentând 20% din salariul de bază de către autoritatea sau

instituţia publică în al cărei stat de funcţii este prevăzută funcţia publică pentru care se organizează

concursul.

3.5.6. Secretariatul comisiilor

Fiecare comisie de concurs, respectiv comisie de soluţionare a contestaţiilor are un

secretariat al cărui componenţă se stabileşte prin actul administrativ de constituire a comisiilor.

Persoanele care asigură secretariatul comisiilor de concurs şi de soluţionare a contestaţiilor au

dreptul la o indemnizaţie de 10% din salariu de bază, ce este plătită de către autoritatea sau instituţia

publică în al cărei stat de funcţii este prevăzută funcţia publică pentru care se organizează concursul

3.57. Membrii în comisia de concurs sau comisia de soluţionare a contestaţiilor

desemnaţi din partea sindicatului

Un membru al comisiei de concurs, precum şi la cele ale comisiei de soluţionare a

contestaţiilor, poate fi desemnat de organizaţiile sindicale reprezentative ale funcţionarilor publici,

cu avizul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici.

3.5.8. Accesul la informaţie

Candidaţii pot solicita autorităţii sau instituţiei publice organizatoare a concursului

informaţii cu privire la documentele elaborate de comisia de concurs, respectiv de comisia de

soluţionare a contestaţiilor. Aceştia au dreptul de acces numai la informaţiile de interes public.

Orice candidat are acces, la solicitarea sa, la lucrarea individuală redactată în cadrul probei scrise a

concursului.

50

3.5.9. Activităţi premergătoare desfăşurării concursului

În vederea organizării şi desfăşurării unui concurs, autorităţile şi instituţiile publice care pot

organiza concurs potrivit legii au obligaţia să solicite avizul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor

Publici cu cel puţin 45 de zile înainte de data susţinerii concursului, iar Agenţia are obligaţia de a

emite avizul solicitat în termen de 10 zile lucrătoare de la data primirii solicitării.

Solicitarea avizului trebuie să cuprindă următoarele:

a) denumirea fiecărei funcţii publice vacante, cu evidenţierea clasei şi gradului, precum şi

încadrarea acesteia în structura organizatorică a instituţiei;

b) probele stabilite pentru concurs;

c) condiţiile de desfăşurare a concursului, respectiv data până la care se pot depune dosarele

de înscriere, data, ora şi locul organizării probei scrise sau, după caz, a probei suplimentare şi a

probei scrise;

d) condiţiile de participare la concurs, respectiv condiţiile prevăzute de lege pentru ocuparea

funcţiilor publice vacante şi alte condiţii specifice prevăzute în fişa postului aferentă respectivei

funcţii publice;

e) bibliografia şi, dacă este cazul, tematica stabilită de către conducătorul autorităţii sau

instituţiei publice organizatoare a concursului, pe baza propunerilor compartimentelor de

specialitate;

f) numele membrilor propuşi pentru a face parte din comisia de concurs şi din comisia de

soluţionare a contestaţiilor, cu evidenţierea funcţiei publice deţinute de fiecare persoană în parte şi a

compartimentului în care îşi desfăşoară activitatea;

g) alte menţiuni referitoare la organizarea concursului sau la condiţiile de participare la

concurs.

Pe baza avizului Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, înainte cu cel puţin 20 de zile

de data susţinerii concursului, autoritatea sau instituţia publică organizatoare a concursului are

obligaţia să constituie comisia de concurs şi comisia de soluţionare a contestaţiilor; iar înainte cu cel

puţin 30 de zile, are următoarele obligaţii:

o să publice condiţiile de desfăşurare a concursului în Monitorul Oficial al României,

Partea a III-a;

o să afişeze la sediul autorităţii sau instituţiei publice şi să publice, dacă este cazul, pe

pagina de Internet a autorităţii sau instituţiei publice organizatoare condiţiile de

desfăşurare a concursului, condiţiile de participare la concurs, bibliografia şi actele

solicitate candidaţilor pentru dosarul de înscriere.

În situaţia în care concursul se organizează de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici,

condiţiile de participare la concurs se aprobă prin ordin al preşedintelui Agenţiei Naţionale a

51

Funcţionarilor Publici, la propunerea autorităţilor şi instituţiilor publice în al căror stat de funcţii

sunt prevăzute funcţiile publice vacante. Publicarea detaliilor referitoare la organizarea şi

desfăşurarea concursului este obligaţia Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici.

Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici poate modifica sau completa solicitarea

autorităţilor sau instituţiilor publice programând, potrivit calendarului concursurilor, desfăşurarea

acestuia.

3.5.10. Atribuţiile comisiei de concurs, comisiei de soluţionare a contestaţiilor, ale

observatorilor reprezentanţi ai sindicatului şi ale secretariatului

Principalele atribuţii ale COMISEI DE CONCURS sunt:

o Selectează dosarele de concurs ale candidaţilor. Comisia va elimina candidaţii care nu

îndeplinesc condiţiile stabilite pentru ocuparea funcţiei publice pentru care candidează.

Selectarea dosarelor trebuie să se facă în termen de 5 zile lucrătoare de la data expirării

termenului de depunere a dosarelor. Rezultatele selectării dosarelor de înscriere se

afişează, cu menţiunea "admis" sau "respins", la sediul autorităţii ori instituţiei publice

organizatoare a concursului. Se recomandă specificarea motivului care a stat la baza

respingerii dosarului.

o Stabileşte subiectele pentru proba scrisă. Subiectele vor fi stabilite pe baza

bibliografiei şi tematicii concursului şi vor fi concepute astfel încât să testeze capacităţile

de analiză şi sinteză ale candidaţilor. De asemenea, acestea trebuie să fie în concordanţă

cu nivelul şi specificul funcţiilor publice pentru care se organizează concursul.

o Stabileşte planul interviului şi realizează interviul. Responsabilitatea comisiei se

extinde şi asupra desfăşurării şi notării interviului. Fiecare membru al comisiei poate

adresa întrebări candidatului. Nu se vor adresa candidatului întrebări referitoare la

opiniile politice, activitatea sindicală, religie, etnie, sex, stare materială şi origine

socială.

o Notează pentru fiecare candidat fiecare probă a concursului.

o Transmite secretarului comisiei rezultatele concursului pentru a fi comunicate

candidaţilor.

COMISIILE DE SOLUŢIONARE A CONTESTAŢIILOR au următoarele atribuţii specifice:

o Soluţionează contestaţiile depuse de candidaţi cu privire la notarea fiecărei probe a

concursului.

o Transmite secretarului comisiei rezultatele contestaţiilor pentru a fi comunicate

candidaţilor.

52

SECRETARIATUL COMISIEI DE CONCURS şi SECRETARIATUL COMISIEI DE

SOLUŢIONARE A CONTESTAŢIILOR are următoarele atribuţii:

o primesc dosarele de concurs ale candidaţilor;

o convoacă membrii comisiei de concurs, respectiv membrii comisiei de soluţionare a

contestaţiilor;

o întocmesc, redactează şi semnează alături de comisia de concurs, respectiv comisia

de soluţionare a contestaţiilor, întreaga documentaţie privind activitatea specifică a

acesteia;

o asigură transmiterea rezultatelor concursului, respectiv rezultatelor contestaţiei

candidaţilor;

o îndeplinesc orice sarcini specifice necesare pentru buna desfăşurare a concursului.

3.5.11. Procedura de desfăşurare a concursului

A. Dosarul de concurs

În vederea participării la concurs, în termen de 20 de zile de la data publicării anunţului în

Monitorul Oficial al României, Partea a III-a, candidaţii depun dosarul de concurs, care va conţine

în mod obligatoriu:

a) formularul de înscriere;

b) copia actului de identitate;

c) copiile diplomelor de studii şi ale altor acte care atestă efectuarea unor specializări;

d) copia carnetului de muncă sau, după caz, o adeverinţă care să ateste vechimea în muncă şi,

după caz, în specialitatea studiilor necesare ocupării funcţiei publice;

e) cazierul judiciar;

f) adeverinţa care să ateste starea de sănătate corespunzătoare, eliberată cu cel mult 6 luni anterior

derulării concursului de către medicul de familie al candidatului sau de către unităţile sanitare

abilitate;

g) declaraţia pe propria răspundere sau adeverinţa care să ateste că nu a desfăşurat activităţi de

poliţie politică.

Copiile actelor incluse în dosarul de concurs se prezintă în copii legalizate sau însoţite de

documentele originale, care se certifică pentru conformitatea cu originalul.

În termen de maximum 5 zile lucrătoare de la data expirării termenului de depunere a

dosarelor, comisia de concurs are obligaţia de a selecta dosarele de concurs pe baza îndeplinirii

condiţiilor de participare la concurs.

53

B. Proba scrisă

B1. Observaţii generale

Proba scrisă constă în redactarea unei lucrări şi/sau în rezolvarea unor teste-grilă. În cadrul

probei scrise se testează, în mod obligatoriu, inclusiv cunoştinţele generale ale candidatului în

domeniul administraţiei publice.

Subiectele pentru proba scrisă se stabilesc pe baza bibliografiei şi a tematicii de concurs,

astfel încât să reflecte capacitatea de analiză şi sinteză a candidaţilor, în concordanţă cu nivelul şi

specificul funcţiilor publice pentru care se organizează concursul.

Pentru candidaţii la ocuparea aceleiaşi funcţii publice, subiectele sunt identice în cadrul

aceluiaşi concurs, cu excepţia cazului în care concursul se desfăşoară în mai multe serii.

Comisia de concurs stabileşte subiectele şi alcătuieşte seturile de subiecte pentru proba

scrisă, în ziua în care se desfăşoară proba scrisă. Fiecare membru al comisiei de concurs propune cel

puţin 3 subiecte. Pe baza propunerilor membrilor comisiei de concurs sunt astfel întocmite

minimum două seturi de subiecte care vor fi prezentate candidaţilor. Membrii comisiei de concurs

răspund individual pentru asigurarea confidenţialităţii subiectelor propuse. Lista subiectelor, pentru

fiecare set, se anexează la procesul-verbal al concursului, cu menţionarea membrului comisiei de

concurs care a propus subiectul.

Seturile de subiecte se semnează de toţi membrii comisiei de concurs şi se închid în plicuri

sigilate purtând ştampila autorităţii sau a instituţiei publice organizatoare a concursului.

În cazul în care proba scrisă constă în rezolvarea unor teste-grilă, întrebările pot fi formulate

cu cel mult două zile înainte de proba scrisă, cu condiţia ca numărul acestora să fie de 3 ori mai

mare decât numărul întrebărilor stabilit pentru fiecare test-grilă. Întrebările pentru fiecare test-grilă

se stabilesc în ziua în care se desfăşoară proba scrisă, înainte de începerea acestei probe.

În cazul concursurilor organizate pentru ocuparea funcţiilor publice de conducere, punctajul

maxim stabilit pentru testele-grilă nu poate depăşi 30% din punctajul probei scrise, diferenţa de

punctaj fiind alocată subiectelor de sinteză sau rezolvării unor situaţii practice.

Până la ora stabilită pentru terminarea probei scrise a concursului, membrii comisiei de

concurs au obligaţia de a stabili baremul detaliat de corectare a subiectelor. Acesta se afişează la

locul desfăşurării concursului anterior corectării lucrărilor.

După verificarea identităţii candidaţilor, ieşirea din sală a acestora atrage eliminarea din

concurs, cu excepţia situaţiilor de urgenţă în care aceştia pot fi însoţiţi de unul dintre membrii

comisiei de concurs sau de persoanele care asigură supravegherea.

Durata probei scrise se stabileşte de comisia de concurs în funcţie de gradul de dificultate şi

complexitate al subiectelor, dar nu poate depăşi 3 ore.

54

La ora stabilită pentru începerea probei scrise, comisia de concurs prezintă candidaţilor

seturile de subiecte şi invită un candidat să extragă un plic cu subiectele de concurs. După începerea

comunicării subiectelor este interzis accesul candidaţilor care întârzie sau al oricărei persoane, în

afara membrilor comisiei de concurs, precum şi a persoanelor care asigură secretariatul comisiei de

concurs, respectiv supravegherea desfăşurării probei.

În încăperea în care are loc concursul, pe toată perioada derulării acestuia, inclusiv a

formalităţilor prealabile şi a celor ulterioare finalizării probei, candidaţilor nu le este permisă

deţinerea sau folosirea vreunei surse de consultare sau a telefoanelor mobile ori a altor mijloace de

comunicare la distanţă.

B2. Bibliografia concursului

Fiecare concurs pentru ocuparea unei funcţii publice are la bază o bibliografie (eventual şi o

tematică), stabilite în funcţie de natura postului scos la concurs.

Cu excepţia cazurilor în care concursul se organizează pentru ocuparea unei funcţii publice

cu un nivel ridicat de specializare, este recomandabil ca bibliografia să fie cât mai cuprinzătoare.

Funcţionarilor publici li se cere tot mai multă adaptabilitate. Legislaţia în vigoare asigură

mobilitatea funcţionarilor publici. Astfel aceştia pot beneficia de instituţia transferului, în interes de

serviciu sau la cerere, sau de instituţia mutării într-un alt compartiment. Se asigură atât o mobilitate

în cadrul administraţiei publice funcţionarii putând să se transfere de la o instituţie publică la altă

dar şi în interiorul instituţiilor publice de la un compartiment la altul. De asemenea, aceştia mai pot

beneficia de drepturile de detaşare unde adaptabilitatea la noile condiţii şi cerinţe este absolut

necesară.

Bibliografia cuprinde acte normative, lucrări, articole de specialitate sau surse de informare

şi documentare expres indicate, cu relevanţă pentru funcţia publică vacantă pentru care se

organizează concursul. Tematica concursului se stabileşte pe baza bibliografiei. Bibliografia

conţine, în mod obligatoriu, Legea nr. 188/1999, republicată, şi Legea nr. 7/2004 privind Codul de

conduită a funcţionarilor publici, republicată.

B3. Notarea subiectelor de concurs şi notarea probei scrise30

Dispoziţiile legale prevăd că modul de acordare a punctajului pentru proba scrisă este

stabilit de către comisia de concurs, fiind comunicat candidaţilor prin afişare la locul desfăşurării

concursului, la finalizarea probei scrise.

30 GHIDUL PRIVIND RECRUTAREA ŞI PROMOVAREA FUNCŢIONARILOR PUBLICI, ghid redactat în cadrul proiectului PHARE RO 01.06.04, desfăşurat în cadrul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici.

55

În majoritatea sistemelor administrative, notarea subiectelor de concurs se face pe baza unor

modele de răspuns.

Acestea însă nu pot fi respectate cu stricteţe: prin însăşi definiţia lor, lucrările elaborate pe

baza unui subiect variază ca abordare şi conţinut, iar un candidat inteligent poate să pornească de la

o abordare cu totul nouă, prezentând un răspuns remarcabil. Cu toate acestea, modelele de răspuns

sunt foarte utile.

Prezentăm în continuare o posibilă variantă de notare, conform recomadărilor specialiştilor

ANFP:

• un procent de 15% din notă alocat pentru prezentarea generală a răspunsului. Acest

procent ar putea fi distribuit după cum urmează:

o 5% pentru interpretarea corectă a subiectului. În mod indiscutabil, nota pentru

întreaga lucrare va depinde de cât de pertinent a fost răspunsul candidatului. Aici

însă se urmăreşte un aspect puţin diferit, anume de a se verifica în ce măsură

candidatul a inclus în răspunsul său o secţiune specială în care analizează întrebarea

înainte de a se lansa în elaborarea propriu-zisă a lucrării.

o 5% pentru fluenţa logică a lucrării. Se urmăreşte să se verifice dacă lucrarea are o

introducere, o secţiune de prezentare a informaţiilor, apoi de analizare a

argumentelor pro şi contra ipotezei respective, urmată de selectarea celui mai bun

argument din punctul de vedere al candidatului şi dacă lucrarea se încheie printr-o

concluzie clară.

o 5% pentru prezentarea lucrării. Sunt respectate paragrafele? Există o idee centrală

clară care se desprinde din fiecare paragraf? Este structura propoziţiei clară? Dacă

sunt folosite titluri, sunt acestea bine alese? În general (dacă se urmăreşte ceva

anume) are lucrarea un aspect profesionist?

• un procent de 75% din notă alocat pentru stil şi argumentaţie. Acest procent ar putea fi

distribuit după cum urmează:

o 10% pentru interpretarea corectă a subiectului. De această dată se va verifica dacă

întrebarea a fost corect interpretată de către candidat. Este important să se insiste

asupra termenului ‘corect’. Candidatul poate forţa puţin maniera de abordare a

subiectului, într-un mod perfect legitim, sau poate prezenta o interpretare care, deşi

fondată, nu a coincis cu cea a examinatorilor. În acest caz, candidatul nu trebuie

penalizat. Pe de altă parte, în cazul în care candidatul a divagat foarte tare şi nu a

înţeles deloc întrebarea, problema care se pune nu mai este cât anume din procentul

de 10% din notă sugerat pentru această caracteristică a răspunsului trebuie alocat sau

nu. Problema este cu mult mai serioasă şi se impune ca întreaga lucrare să fie

56

depunctată. E posibil ca acest candidatsă nu obţină nota de trecere de 50%. Se va

acorda punctaj numai pentru conţinutul logic şi argumentaţie.

o 10% pentru formularea pertinentă a afirmaţiilor conţinute în lucrare. În mod ideal,

candidatul ar trebui să prezinte principiile lucrării în al doilea sau al treilea paragraf,

expunerea sa ocupând unul sau două paragrafe. În termeni dialectici, este necesară

enunţarea unei teze. După analizarea întrebării, candidatul ideal va preciza poziţia

pe care se va situa. Este greu de oferit un exemplu fără a avea la bază o întrebare

concretă, dar vom presupune că subiectul se referă la responsabilitatea generală a

administraţiei publice. Candidatului i se recomandă, în opinia specialiştilor ANFP, să

îşi prezinte poziţia folosind afirmaţii de tipul ‘Deşi este adevărat că sistemul

administraţiei publice a fost creat pentru a servi societatea civilă, acest scop nu este

nici uniform, nici unilateral. Nu există o singură definiţie a binelui public. Acest

concept variază în funcţie de timp şi spaţiu. De asemenea, el variază în concepţia

diferitelor persoane. Teza centrală pe care doresc să o analizez se referă la definirea

binelui public într-o societate pluralistă. Cum poate proceda administraţia publică

pentru a face o distincţie corectă între avantajele de care beneficiază o persoană şi

dezavantajele inevitabile ale altei persoane…. etc.’.

o 10% pentru introducerea unor informaţii relevante şi pentru folosirea eficientă a

acestora. Acest procent poate fi împărţit în două părţi, acordându-se 5% pentru

informaţii şi 5% pentru utilizarea acestora, dar aceasta ar fi o divizare excesivă.

Trebuie subliniat aici faptul că trebuie să existe o cantitate semnificativă de

informaţii. Ne-am putea opri puţin şi asupra precizării ‘cantitate suficientă de

informaţii’. Candidatul care prezintă o lucrare prea scurtă trebuie (în opinia

specialiştilor ANFP) penalizat, la fel şi candidatul care scrie prea mult. Comisia va

trebui să ia decizii privind cantitatea şi caracterul informaţiilor. Ar trebui să fie

suficientă verificarea argumentelor prezentate sau expuse. Un număr insuficient de

argumente determină pierderea unor puncte.

o 25% pentru argumentaţia generală. Tipul de lucrare recomandată este unul care nu se

pretează la un singur răspuns corect. În esenţă, este necesară prezentarea de către

candidat a argumentelor pro şi contra şi realizarea unui raport just între ele. Această

parte a lucrării este cea mai cuprinzătoare, fiind şi deosebit de importantă.

Candidatul ideal nu va fi atras către o prezentare unilaterală. Trebuie să fie expuse

toate argumentele, fiecăruia fiindu-i acordată importanţa cuvenită. Candidaţii mai

slab pregătiţi au tendinţa de a fi unilaterali. S-ar putea ca ei să ştie destul de bine care

este concluzia la care vor să ajungă şi, prin urmare, să „deformeze” prezentarea unui

57

subiect astfel încât să corespundă punctului de vedere la care vor să ajungă. Acest

lucru ar trebui penalizat. În mod ideal, candidatul va prezenta argumentele în mod

echilibrat, însă va merge puţin mai departe în prezentarea sa. El sau ea va explora

implicaţiile argumentelor aduse şi se va dovedi capabil să indice inconsecvenţele sau

problemele pe care le-ar putea ridica. Ceea ce se doreşte a se evita aici este o

atitudine ambiguă doar de dragul argumentării. Foarte rar se va întâmpla ca

argumentele să fie prezentate în mod echilibrat . În mod ideal ar fi necesar ca toate

argumentele pertinente să fie enumerate şi analizate prin prisma unei “unităţi de

măsură “ raţionale şi consistente.

o 10% pentru formularea unui argument. La un anumit punct în lucrare candidatul

trebuie să formuleze un punct de vedere. Aceasta nu se va face la întâmplare, ci acea

opinie ar trebui să decurgă în mod logic din paragrafele anterioare ale lucrării. Un

candidat a cărui întreagă lucrare a condus către o anumită idee, pentru ca apoi să

ajungă deodată la cu totul altă concluzie, merită să fie penalizat. Un model de astfel

de argumentare contradictorie ar putea fi : „ Până acum am analizat argumentele pro

şi contra unui sistem total imparţial al funcţiei publice. În realitate însă acest fapt

este imposibil. Există multe puncte de vedere în favoarea cetăţeanului, care provin

din Constituţie. În următoarea secţiune aceste argumente sunt analizate în

detaliu....„

o 10% pentru o concluzie satisfăcătoare a lucrării. În primul rând, lucrarea ar trebui să

aibă o parte de încheiere clar delimitată. Dacă aceasta nu există, înseamnă că

respectivul candidat nu a alocat suficient timp pentru redactarea ei, şi în acest caz ar

trebui penalizat. Examenul va fi finalizat cu respectarea regulilor privind timpul

alocat. Dacă nu există o încheiere, nu ar trebui să se ezite şi să se aloce 0 la acest

punct al lucrării. În mod ideal, concluzia ar trebui să constea într-un singur paragraf

separat, dar care să fie totuşi mai mult decât simple remarci tardive. Ar trebui

bineînţeles să cuprindă o privire de ansamblu asupra lucrării, iar cei peste medie vor

depăşi această cerinţă. Încheierea ideală a unei lucrări ar trebui să fie caracterizată de

o oarecare eleganţă şi frumuseţe în exprimare.

• 10% din notă vor putea fi alocate pentru corectitudinea din punct de vedere faptic. O

modalitate ar fi utilizarea unei metode de notare prin scădere. Candidatul porneşte, în acest

caz, de la 10 şi pierde câte un punct pentru fiecare eroare de fapt demonstrabilă. Aceste

sisteme prin scădere sunt deseori folosite când se solicită un grad mare de acurateţe din

partea candidatului sau când succesul candidaţilor depinde de stăpânirea deplină a

principiilor generale. Un exemplu ar fi examenele pentru contabilii autorizaţi. În acest caz

58

procentul alocat poate fi stabilit la 70 % şi candidatul pierde 10 puncte pentru fiecare eroare

de principiu evidentă .

B4. Concursul pe baza testelor grilă

Testele grilă pot fi utilizate în probele scrise în cadrul concursurilor pentru ocuparea

funcţiilor publice.

Legea nu conţine multe informaţii despre acest tip de teste. Se prevede doar posibilitatea

utilizării lor şi faptul că întrebările pot fi formulate cu cel mult 5 zile înainte de proba scrisă, iar

întrebările pentru fiecare test grilă se aleg cu două ore înainte de începerea probei scrise.

Formatul standard al unui test grilă prezintă candidaţilor o serie de întrebări. Numărul de

întrebări depinde foarte mult de complexitatea subiectului la care se referă testul. Unele teste de

matematică sau statistică pot consta chiar în 6 până la 10 întrebări. Alte teste pot avea chiar o sută

de întrebări sau mai multe.

Candidaţilor li se prezintă un număr de până la 4 răspunsuri pentru fiecare întrebare.

Candidaţii trebuie să identifice răspunsul (-urile), fie prin încercuirea lui (lor), fie prin marcarea

acestora cu semnul „ ٧” sau „ x „.

Testele grilă nu sunt utilizate numai în cazul subiectelor ce ţin de aspecte practice, concrete.

De cele mai multe ori, testele grilă se utilizează pentru a observa capacitatea de judecată şi

raţionament a unei persoane. Există o întreagă industrie creată în jurul testelor de natură

psihometrică, în care testele grilă reprezintă modalitatea standard de evaluare. Testele grilă sunt

folosite pe scară largă şi în colegii sau universităţi şi nu numai în domeniul matematicii sau al altor

ştiinţe exacte. Acest tip de teste se utilizează şi la alte discipline, cum ar fi arta, ştiinţe umaniste,

medicină şi drept.

C. Utilizarea calculatoarelor

Ca regulă generală, utilizarea calculatoarelor de birou este permisă în cadrul concursurilor,

cu excepţia cazurilor în care sunt testate cunoştinţe matematice de bază.

D. Notarea probelor şi comunicarea rezultatelor

De regulă, acordarea punctajului pentru fiecare probă se face pe baza mediei aritmetice a

punctajelor acordate de fiecare membru al comisiei de concurs.

Notarea probei scrise sau a interviului se face, de regulă, în termen de 48 de ore, dar nu mai

târziu de 3 zile de la data susţinerii probei. Punctajele obţinute, cu menţiunea "admis" sau "respins",

se comunică candidaţilor prin afişare la sediul autorităţii sau instituţiei organizatoare a concursului

cu cel puţin 24 de ore înainte de susţinerea următoarei probe de concurs.

59

Punctajele finale ale concursului, în ordine descrescătoare, vor fi înscrise într-un

centralizator nominal în care se va menţiona, pentru fiecare candidat, punctajul obţinut la fiecare

dintre probele concursului, în vederea unor eventuale contestaţii. Centralizatorul nominal se

semnează pe fiecare pagină de fiecare dintre membrii comisiei de concurs.

E. Soluţionarea contestaţiilor

Candidaţii nemulţumiţi pot face contestaţie, în termen de 24 de ore de la data afişării

punctajelor pentru fiecare probă a concursului, la sediul autorităţii sau instituţiei publice

organizatoare a concursului

Comisia de soluţionare a contestaţiilor va analiza contestaţiile şi va acorda punctajele pentru

fiecare dintre cele două probe.

Contestaţia va fi aprobată şi punctajul final acordat de comisia de concurs va fi modificat în

situaţia în care:

- constată că punctajele nu au fost acordate potrivit baremului şi răspunsurilor din

lucrarea scrisă

- există o diferenţă mai mare de 10 puncte/probă între punctajele acordate de comisia

de concurs şi comisia de soluţionare a contestaţiilor.

Contestaţia va fi respinsă în următoarele situaţii:

a) candidatul nu îndeplineşte condiţiile pentru a participa la concurs;

b) punctajele au fost acordate potrivit baremului şi răspunsurilor din lucrarea scrisă sau punctajele

de la interviu au fost acordate potrivit planului de interviu, întrebărilor formulate şi răspunsurilor

candidaţilor în cadrul interviului;

c) între punctajul acordat de comisia de concurs şi cel acordat de comisia de soluţionare a

contestaţiilor nu este o diferenţă mai mare de 10 puncte/probă.

Rezultatele la contestaţiile depuse vor fi afişate la sediul autorităţii sau instituţiei publice

organizatoare a concursului, imediat după soluţionarea contestaţiilor.

În cazul respingerii contestaţiei, candidatul se poate adresa instanţei de contencios

administrativ.

F. Interviul F1. Introducere în studiul interviului

Dacă nu se realizează corespunzător, interviurile nu îşi îndeplinesc rolul, şi aceasta dintr-o

serie de motive aflate în strânsă legătură:

60

• Membrii comisiei pot avea păreri diferite privind scopurile interviului. Ei înţeleg rolul de

concurs al interviului, precum şi faptul că rezultatul acestuia îi plasează pe candidaţi în

ordinea meritelor lor. Cu toate acestea, ei pot avea opinii foarte diferite privind modul în

care trebuie desfăşurat. Pe de o parte există abordarea severă. Interviul trebuie să fie o

experienţă dificilă pentru testarea candidatului. Acesta trebuie să fie pus în dificultate şi să

simtă că a trecut prin furcile caudine. Pe de altă parte, există ceea ce se poate numi abordare

permisivă. Interviul trebuie structurat şi derulat astfel încât să permită candidatului să dea

cea mai bună măsură a capacităţii sale. Pe baza acestei abordări, intervievatorul are mai mult

rolul de intermediar decât cel de inchizitor. Desigur că pot exista numeroase abordări între

aceste două extreme.

• Structura interviului poate afecta negativ buna prestaţie a candidatului. În cazul interviurilor

susţinute în faţa unei comisii, există pericolul grăbirii procesului de punere a întrebărilor şi

reducerii timpului disponibil pentru elaborarea şi prezentarea răspunsurilor candidatului, în

timp ce membrii încearcă fiecare să pună cele trei sau patru întrebări pregătite.

• Alte probleme ce ţin de structura interviului se referă la timp. Este dificil pentru candidaţi să

menţină acelaşi grad de concentrare mai mult de 35 - 40 de minute, iar interviurile care au o

durată mai lungă trebuie în general evitate.

• Alte aspecte se referă la fluxul întrebărilor. În general, candidatului nu îi este uşor să treacă

de la o temă de întrebări la alta, destul de diferită, fără ca măcar să fie făcută o legătură între

cele două teme.

• Unii candidaţi nu se adaptează uşor unui interviu. Este adevărat că, pentru toţi candidaţii,

interviul este un factor de stres. Dar unele persoane se relaxează mult mai greu decât altele.

Acest aspect trebuie avut în vedere la planificarea şi programarea interviurilor. Preşedintele

comisiei are obligaţia de a se asigura că a avut loc adaptarea corespunzătoare a candidatului

înainte de începerea întrebărilor.

• În final, există anumite probleme de percepţie şi subiectivitate. Anume, membrii comisiei

sunt permanent conştienţi de faptul că trebuie să evite subiectivismul în luarea unor decizii.

Dar, într-o anumită măsură, acesta nu poate fi evitat. Cu toţii suntem întrucâtva influenţaţi

de experienţă şi percepţie. Cu toţii considerăm anumite tipuri de personalitate mai mult sau

mai puţin atrăgătoare. Cu toţii suntem influenţaţi de aparenţe şi maniere. Unul dintre

motivele pentru care se constituie comisii de concurs în locul unui examinator este acela de

a înlătura subiectivismul. Printre responsabilităţile pe care le are preşedintele se numără şi

aceea de a recunoaşte şi reduce la maxim aceste percepţii subiective care adesea pot fi foarte

subtile.

61

Deşi intervin dificultăţi în derularea interviurilor în vederea selectării candidaţilor

corespunzători, interviul rămâne modalitatea de selecţie folosită aproape universal. Este greu de

imaginat o procedură de recrutare care să nu implice la un moment dat un interviu. Este important

ca o comisie de concurs să poată deveni un instrument cât mai eficient de determinare a meritelor

fiecărui candidat.

F2. Aspecte de bază

Încăperea în care se desfăşoară interviul trebuie să fie liniştită, bine ventilată şi izolată.

Trebuie să se aibă în vedere ca interviurile să nu fie niciodată întrerupte. În mod normal, pe uşă

trebuie să fie afişat în mod vizibil mesajul „Interviu în derulare – Nu deranjaţi”.

F3. Informaţii referitoare la interviu

Din nou, conform bunelor practici instituite, candidaţii trebuie să aibă cunoştinţe de bază

privind interviul înainte ca acesta să aibă loc. Câteva dintre aceste informaţii pot părea evidente,

dar candidaţii le uită adesea datorită emoţiei momentului. Din acest motiv (a se vedea mai jos),

sugerăm ca în preambulul interviului să fie repetate întotdeauna aceste informaţii de bază. Acestea

sunt.

• Faptul că va exista o comisie în faţa căreia se va susţine interviul, constând din 5 persoane,

în general.

• Durata probabilă a interviului. Aceasta nu poate fi precizată cu exactitate. Unele interviuri

pot fi mai lungi decât altele datorită timpului necesar pentru acomodarea candidatului. Se

foloseşte în general o estimare de 35 – 45 de minute.

• Punctajul minim pe care candidatul trebuie să îl obţină (50 de puncte).

Se recomandă ca la sfârşitul interviului, candidatului să i se dea ocazia de a aduce în discuţie

orice aspecte importante care consideră că nu au fost atinse în timpul interviului.

F4. Planificarea interviului

Nici un interviu nu trebuie să aibă loc fără o planificare prealabilă.

Potrivit prevederilor din Regulamentul de organizare şi desfăşurare a concursului aprobat

prin H.G. nr.611/2008, comisia de concurs stabileşte planul interviului şi realizează interviul.

Planul trebuie agreat de membrii comisiei înainte ca interviul să aibă loc. Preşedintele

trebuie să se asigure că planul este urmat.

62

Având în vedere necesitatea planificării fiecărui interviu în parte, interviurile nu trebuie

programate la intervale foarte apropiate. Se obişnuieşte stabilirea unui interval de 15 – 20 minute

între fiecare două interviuri consecutive.

Interviul nu se desfăşoară ca proces izolat. Trebuie analizat dosarul de înscriere.

Prin urmare, se recomandă ca planificarea interviului să urmeze următoarele etape

principale.

• Stabilirea duratei planificate a interviului şi, prin urmare, a orei estimate la care acesta se

încheie. Ora de începere a interviului este deja stabilită în programul general al comisiei.

Interviul nu trebuie să aibă o durată mai scurtă decât cea planificată. Preşedintele comisiei

are responsabilitatea de a se asigura că interviul se încadrează în timpul planificat.

• Stabilirea ordinii în care vor fi adresate întrebările şi a timpului prevăzut pentru fiecare

membru intervievator în parte. Ordinea de intervievare ar trebui schimbată la fiecare

candidat. Este important ca membrii comisiei să ştie cât timp au la dispoziţie şi să îl respecte

cu stricteţe, altfel pot interveni decalări serioase.

• Stabilirea temelor asupra cărora vor fi formulate întrebări. Acest aspect este tratat mai în

detaliu într-una din secţiunile următoare. Preşedintele se asigură, de asemenea, că întrebările

au o succesiune logică, în măsura în care acest lucru este posibil. Se spune adesea că un

interviu în vederea selectării unui candidat trebuie să se desfăşoare ca o conversaţie

coordonată (şi analitică). În practică, acest lucru este posibil să nu se realizeze întotdeauna.

Cu toate acestea, dacă trebuie să intervină schimbarea abruptă a temei de discuţie,

preşedintele va crea o punte de legătură. Formule de tipul: „Mulţumesc pentru răspunsurile

pe această temă. Acum aş dori să îi permit D-lui Y să vă pună câteva întrebări, cred că în

legătură cu –„Aceste strategii pot părea destul de banale, dar trebuie să fim permanent

conştienţi de faptul că, indiferent de aspectul exterior, candidatul se află probabil sub foarte

mult stres.

• Nu este suficient doar să fie stabilite întrebările. Exceptând cazul în care toţi membrii

comisiei cunosc foarte bine tema, persoana care propune o anumită întrebare trebuie, de

asemenea, să indice tipurile de răspunsuri pe care le aşteaptă. După cum vom arăta mai jos,

această abordare asigură faptul că întrebările sunt construite corespunzător.

• Întrebările de încheiere ale preşedintelui. În mod obişnuit în cazul interviurilor susţinute în

faţa unei comisii, preşedintele se limitează la început doar la a pune întrebări având ca scop

acomodarea candidatului, fără a avea în vedere ca acestea să constituie o bază pentru

evaluarea sa. Întrebările puse sunt de genul – La ce proiect lucraţi acum? Au intervenit de

curând schimbări în activitatea dvs.? Cum este organizată echipa în care lucraţi? Şi aşa mai

63

departe. La sfârşitul interviului, preşedintele are de regulă câteva întrebări pregătite. Dar el

trebuie să fie pregătit să renunţe la ele dacă situaţia o cere. Acest lucru se poate întâmpla din

mai multe motive. De exemplu, este posibil ca un candidat să fi fost evident încurcat de o

întrebare, iar în acest caz ar fi indicat ca întrebarea respectivă să fie reformulată pentru a mai

da o şansă candidatului respectiv. O altă situaţie, destul de tipică, este aceea în care un

candidat s-a pierdut atât de mult în timpul interviului încât ar fi inutil şi nepoliticos

deopotrivă ca acesta să fie supus în continuare unor întrebări rigide.

• Finalul interviului. Fiecare interviu trebuie să aibă un final planificat, chiar dacă procedura

de rutină este similară pentru toţi candidaţii.

La începutul sesiunii, planificarea interviurilor trebuie să acopere câteva dintre

regulile/interdicţiile importante. Majoritatea sunt evidente, dar, de multe ori în practică, acestea sunt

încălcate, în general de către noii membri ai comisiei încă nefamiliarizaţi cu practica intervievării.

• În orice moment, un singur membru al comisiei interacţionează cu candidatul.

• Întrebările vor fi puse numai în ordinea convenită. Nici un membru al comisiei nu poate

interveni în timpul intervievării candidatului de către un alt membru al comisiei.

• Numai preşedintele are dreptul de a interveni şi numai dacă are un motiv întemeiat.

Lucrurile trebuie să ia o turnură foarte nefirească pentru a necesita intervenţia preşedintelui.

• Membrii comisiei nu vor intra în dispută cu candidaţii. Se poate spune „Există un alt punct

de vedere, anume că ….”. dar angajarea într-o dispută este cu totul altceva.

• Candidatul trebuie întotdeauna tratat cu respect, indiferent cât de lipsit de inteligenţă sau de

judecată poate părea.

• Nu este rolul comisiei acela de a-l înfrânge pe candidat. Dacă este evident că un candidat nu

cunoaşte o temă de discuţie şi se pierde, mulţumiţi-i şi treceţi la un alt subiect – în general

ceva mai uşor pentru a-l ajuta să-şi recapete încrederea.

• Membrii comisiei nu trebuie să îşi exprime dezacordul (sau aprobarea) faţă de răspunsurile

date de candidaţi. Au existat relatări despre membri ai comisiilor care au izbucnit în râs

zgomotos sau chiar au mormăit „prostii”! Dezinteresul afişat este în egală măsură

nerecomandat.

F5. Preşedintele şi membrii comisiei

Membrii comisiilor de concurs sunt desemnaţi pe baza experienţei lor în administraţia

publică sau a unei pregătiri corespunzătoare.

Condiţia generală este că ei trebuie să aibă pregătirea profesională necesară pentru a testa

corect cunoştinţele teoretice şi practice cerute pentru funcţia publică scoasă la concurs.

64

Desemnarea preşedintelui comisiei este esenţială. Acesta are responsabilitatea de a asigura

derularea corespunzătoare a concursului, respectiv a interviului, în această secţiune.

În ceea ce priveşte interviul, preşedintele are următoarele responsabilităţi principale.

• Să stabilească şi să controleze durata interviului. Candidaţii trebuie să fie evaluaţi cel puţin o

perioadă de timp standard, minimă.

• Să controleze limitele şi caracterul întrebărilor. În măsura în care ele sunt corecte şi prezintă

relevanţă, membrii comisiei trebuie să aibă libertatea de a pune întrebările pe care doresc să

le pună. Preşedintele are responsabilitatea de a se asigura că fluxul întrebărilor şi

modalitatea de intervievare sunt corecte şi rezonabile. În cazuri extreme, este de datoria

preşedintelui să întrerupă fluxul unor întrebări evident neadecvate. Desigur, acest lucru

trebuie să se întâmple doar în cazuri rare şi doar ca ultimă soluţie, şi implică o pricepere

considerabilă din partea preşedintelui. Dacă nu, trebuie schimbat cursul interviului – unul

dintre motivele pentru care un preşedinte trebuie să deţină experienţă prealabilă privind

comisiile de concurs.

• Să îl ajute pe candidat să se acomodeze cu interviul.

• Să controleze timpul petrecut de fiecare membru al comisiei pentru intervievarea

candidatului. Adesea timpul reprezintă o problemă, în special pentru intervievatorii

neexperimentaţi. Aceştia au tendinţa de a-şi depăşi timpul alocat. Preşedintele trebuie să nu

piardă din vedere acest aspect şi să aibă stratageme pregătite pentru a indica membrilor când

să se oprească.

• Să aducă la un loc toate liniile de discuţie din cadrul interviului. Acest lucru nu este

întotdeauna obligatoriu, dar de cele mai multe ori devine necesar. Atunci când un interviu a

atins teme diverse, în mod normal preşedintele trebuie să sintetizeze principalele subiecte

discutate. O modalitate convenabilă este aceea de a formula o introducere la întrebările

preşedintelui. De regulă, acest lucru este simplu. Se spune ceva de genul: „Bun, până acum

am discutat X, Y şi Z. Acum aş vrea să ne îndreptăm atenţia asupra aspectelor A,B,C.”.

• Să încheie interviul. Fiecare interviu trebuie încheiat în mod oficial. Preşedintele ar trebui să

spună că întrebările au luat sfârşit şi să invite candidatul să formuleze orice întrebări sau

puncte de vedere. Aceasta nu reprezintă o ocazie pentru reluarea interviului. În cazul în care

candidatul are ceva de spus, preşedintele trebuie doar să îi mulţumească şi să menţioneze că

punctul său de vedere va fi luat în considerare. Apoi interviul se încheie prin mulţumirile

adresate de preşedinte candidatului pentru participare.

• Să prezideze discuţia privind performanţa candidatului după încheierea interviului şi

retragerea candidatului. Se are în vedere acordarea unei note comune candidatului.

65

Membrii comisiei au, de asemenea, responsabilităţi specifice în ceea ce priveşte interviul.

Iată câteva dintre responsabilităţile lor principale.

• Să considere interviul drept rezultat al efortului întregii echipe. Interviul trebuie privit ca o

unitate coerentă. Întrebările puse candidatului de către membrii comisiei trebuie să fie

complementare. Obiectivul urmărit este ca interviul în ansamblu să exploreze totalitatea

aptitudinilor şi a potenţialului candidatului pentru postul respectiv. Interviul nu trebuie săe

constituit dintr-o serie de mini teste separate. Cu atât mai puţin el reprezintă o ocazie pentru

intervievator de a-şi demonstra superioritatea asupra candidatului.

• Să pună întrebările astfel încât să permită candidatului să dea cea mai bună prestaţie. Acest

lucru nu înseamnă că întrebările nu pot fi incisive. Chiar trebuie să fie. Dar ele trebuie

formulate într-un mod clar – iar candidatul trebuie încurajat să-şi exprime opiniile folosind

expresii de tipul „Puteţi dezvolta puţin această idee? Există un alt punct de vedere ce poate fi

adoptat? Care sunt punctele forte şi punctele slabe ale acestui argument?”

• Să respecte orarul prevăzut pentru interviu. În special, membrii comisiei nu trebuie să

depăşească timpul de intervievare care le-a fost alocat. Acest lucru prezintă importanţă în

special în cazul comisiilor formate din mulţi membri. Întreg orarul poate fi dat peste cap

dacă membrii comisiei depăşesc constant timpul ce le-a fost alocat, iar preşedintele trebuie

să îi oprească de fiecare dată.

• Să fie un ascultător activ pe toată durata interviului. Membrii comisiei nu vor judeca, sau nu

trebuie să judece performanţa doar pe baza răspunsurilor la propriile întrebări. Ei ar trebui să

judece candidatul pe baza întregii sale performanţe pe toată durata interviului. Membrii

comisiei trebuie văzuţi ca participanţi la interviul susţinut de candidat, pe toată durata

acestuia. Ei trebuie în mod evident să îşi dedice întreaga atenţie candidatului. Unii membri

ai comisiei iau notiţe în timpul interviului. Nu există obiecţii cu privire la acest aspect atâta

vreme cât este clar că atenţia lor este îndreptată către candidat.

• Să participe pe deplin la discuţia care are loc în urma interviului cu privire la performanţa

candidatului. De cele mai multe ori, comisiile cu experienţă au tendinţa de a-şi forma opinii

similare asupra candidaţilor. Dar există cazuri în care există o mare diferenţă de opinii. Este

important ca membrii comisiei să poată să îşi menţină opiniile individuale. Este de dorit să

existe un acord, dar acesta nu este obligatoriu.

66

F6 Intervievarea candidatului

Principala etapă a procesului de intervievare este cea în care candidatul trebuie să îşi

demonstreze potenţialul. Pe baza acestei etape se iau principalele decizii privind nota care va fi

acordată candidatului. Prin urmare, această etapă prezintă o importanţă deosebită.

Interviul constituie doar o parte a concursului. Există încă două etape: evaluarea dosarului

de înscriere şi proba scrisă. Prin urmare, primul aspect important este acela ca interviul să nu

reprezinte un duplicat al celorlalte etape ale concursului. El trebuie privit ca având funcţiuni

distincte. Le vom enumera pe cele mai importante.

• Interviul testează abilitatea de a comunica. În cel mai bun caz şi cu participarea celor mai

buni candidaţi, interviul urmează un plan dialectic. Teza o reprezintă întrebarea şi

interpretarea acesteia de către candidat. Antiteza este ordonarea faptelor şi a argumentaţiilor

importante. Sinteza constă în formularea unor concluzii care pot fi (şi sunt) fundamentate.

Analiza şi sinteza reprezintă, desigur, două dintre aspectele în legătură cu care legea prevede

în mod expres să fie testate în timpul concursului.

• Interviul testează facilitatea de exprimare verbală. Caracteristicile necesare aici sunt

vocabularul şi sintaxa la nivel verbal, precum şi abilitatea de ordonare a argumentaţiilor. Cei

care au un stil greoi şi complicat nu obţin un punctaj bun.

• Interviul testează flexibilitatea. Candidatul se confruntă cu o succesiune de probleme

disparate. Acest lucru nu contrazice restricţiile anterioare conform cărora candidatului

trebuie să i se asigure condiţiile pentru a se acomoda şi pentru a fi în largul său. În cea mai

mare parte a interviului, candidatul trebuie să treacă de la o idee la alta. Succesul este dat în

principal de măsura în care reuşeşte să facă acest lucru.

• Interviul (într-o oarecare măsură) testează personalitatea. Trebuie să se aibă grijă să nu se

exagereze în această privinţă. La urma urmelor, interviul nu este un test psihometric sau

psihologic. Dar, cu această rezervă, el va oferi totuşi indicii importante privind

personalitatea de bază a candidatului. Este acesta rigid sau flexibil? Comunică bine sau nu?

Pare să dispună de afecţiune? Pare să aibă o reticenţă deplasată sau este suficient de

sociabil? Pare să aibă simţul umorului? Desigur, toate acestea trebuie analizate din

perspectiva faptului că interviul nu reprezintă o situaţie obişnuită.

F7.Tipuri de întrebări

Majoritatea intervievatorilor cunosc deja preferinţa pentru întrebările deschise faţă de cele

închise. Acest aspect este cu adevărat important în cazul în care interviul se desfăşoară ca o discuţie

67

coordonată. Întrebările închise sunt cele la care candidatul poate răspunde printr-un singur cuvânt,

de regulă prin da sau nu. De exemplu: „Situaţia se prezintă în felul X?” „Politica actuală este Y?”

Pe de altă parte, întrebările deschise sunt cele prin care se verifică abilităţile de analiză şi

comunicare ale candidatului. De exemplu: ‘În situaţia X, care sunt punctele forte şi punctele slabe

ale acestei poziţii?’ ‘Dacă politica actuală este Y, care sunt factorii care au condus la alegerea ei?’

‘Cum aţi justifica acţiunea X faţă de acţiunea Y?’ Menţionăm că nu se recomandă ca întrebările

închise să nu fie niciodată folosite într-un interviu. În mod frecvent acestea îşi arată utilitatea. De

exemplu: ‘Sunteţi de acord cu X?’ apoi ‘Care sunt punctele forte şi punctele slabe ale poziţiei lui

X?’ De asemenea, întrebările închise sunt frecvent folosite ca mijloc de punctare a interviului. După

o discuţie îndelungată generată de o întrebare deschisă, o scurtă întrebare închisă poate fi folosită

pentru a prezenta candidatului o nouă temă. În fapt, are rolul de a pune punct după întrebarea

anterioară. Principalul aspect care trebuie avut în vedere este acela de a nu formula întrebări închise

când se doreşte angajarea candidatului într-o discuţie. Desigur, chiar şi în cazul întrebărilor închise,

unii candidaţi vor intra într-un dialog, dar alţii se vor limita la un răspuns scurt, iar scopul

intervievatorilor trebuie să fie acela de a reduce la minim momentele dificile în derularea unui

interviu.

O altă tipologie a întrebărilor face trimitere către întrebările bazate pe informaţii sau

cunoştinţe concrete, întrebările analitice şi întrebările bazate pe scenarii.

F8. Încheierea interviului

După ce întrebările tuturor membrilor comisiei s-au încheiat, preşedintele are obligaţia de a

încheia interviul. În multe, sau probabil în majoritatea cazurilor, preşedintele va pune întrebări cheie

pentru a completa interviul. În general, aceste întrebări sunt selectate pentru a clarifica alte părţi ale

interviului. De exemplu, preşedintele va pătrunde într-un sector care a fost deja explorat de un

membru al comisiei, de această dată aprofundându-l sau abordând problema dintr-o altă perspectivă.

De asemenea, este posibil ca preşedintele pur şi simplu să formuleze o nouă întrebare, rareori fiind

timp pentru mai multe întrebări.

F9. Notarea interviului

Legea prevede acordarea unui punctaj dintr-un total de maxim 100 de puncte. Notele

individuale acordate de membrii comisiei vor fi totalizate şi va fi făcută o medie.

F11. Concluzie

Proba interviului este un proces dificil, dar care oferă rezultate eficiente. O caracteristică a sa

este aceea că necesită foarte multă experienţă pentru a se putea desfăşura corect. Aptitudinile pe

68

care le implică sunt mai puţin legate de cunoştinţele profesionale şi mai mult legate de capacitatea

de a aborda probleme de dinamică a personalităţii şi a grupurilor.

3.5.12. Concursurile pentru promovarea funcţionarilor publici

A. Consideraţii generale

Legea nr.188/1999 defineşte promovarea ca modalitate de dezvoltare a carierei

funcţionarilor publici prin ocuparea unei funcţii publice superioare vacante. Legea prevede totodatã

cã promovarea se face prin concurs sau examen.

Conform prevederilor art 14 din HG nr. 611/2008 privind organizarea şi dezvoltarea carierei

funcţionarilor publici, promovarea reprezintă modalitatea de dezvoltare a carierei funcţionarilor

publici prin ocuparea, în condiţiile legii, ca urmare a promovării concursului sau examenului

organizat în acest sens, a:

a) unei funcţii publice cu grad profesional superior celui deţinut anterior promovării;

b) unei funcţii publice dintr-o clasă superioară;

c) unei funcţii publice de conducere.

Examenul sau concursul pentru promovare constã în trei etape ca şi în cazul concursului de

recruatare:

Selectarea dosarelor de înscriere

Proba scrisã constând în redactarea unei lucrări sau rezolvarea unor teste grilă în prezenţa

comisiei de concurs

Interviu

B. Vechimea în funcţia publică şi condiţiile în care se poate promova

Legea nr.188 / 1999 prevede în art.65 cã vechimea şi condiţiile standard de performanţã

pentru admiterea la concursul de promovare:

Pentru a participa la examenul de promovare în gradul profesional imediat superior celui

deţinut, funcţionarul public trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele condiţii:

a) să aibă cel puţin 4 ani vechime în gradul profesional al funcţiei publice din care promovează;

b) să aibă cel puţin 2 ani vechime în treapta de salarizare din care avansează;

c) să fi obţinut cel puţin calificativul "bine" la evaluarea performanţelor individuale în ultimii 2

ani;

d) să nu aibă în cazierul administrativ o sancţiune disciplinară neradiată în condiţiile prezentei

legi.

69

Funcţionarii publici care nu îndeplinesc condiţiile de vechime prevăzute pentru promovarea

în gradul profesional imediat superior celui deţinut pot participa la concursul organizat, în condiţiile

legii, în vederea promovării rapide în funcţia publică31.

Pentru a participa la concursul de promovare într-o funcţie publică de conducere,

funcţionarii publici trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele condiţii:

a) să fie absolvenţi de masterat sau de studii postuniversitare în domeniul administraţiei publice,

management sau în specialitatea studiilor necesare exercitării funcţiei publice;

b) să fie numiţi într-o funcţie publică din clasa I;

c) să îndeplinească cerinţele specifice prevăzute în fişa postului;

d) să îndeplinească condiţiile prevăzute la art. 57 alin. (6)32;

e) să nu aibă în cazierul administrativ o sancţiune disciplinară neradiată în condiţiile prezentei

legi.

3.6. Cariera funcţionarului public şi aplicarea principiului stabilităţii

Noţiunea de carieră este complexă, având în vedere atât postul ca element al structurii

organizatorice, cât şi ansamblul elementelor ce ţin de natura intrinsecă a individului - capacităţi,

abilităţi, dorinţa de dezvoltare profesională.

Delimitând conceptul, relevăm că se referă la o succesiune evolutivă de activităţi şi poziţii

profesionale pe care le atinge o persoană pe durata vieţii active, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi

competenţele dezvoltate în timp. Cariera defineşte interacţiunea între factorii organizaţionali şi cei

individuali, oferind o identitate ocupaţională individului.

În toate ţările membre ale Uniunii Europene întâlnim consacrarea şi protejarea juridică a

dreptului la carieră al funcţionarului public. Acest drept presupune, înainte de toate, stabilitatea în

funcţie, reglementată sub forme foarte diverse. Unele categorii de funcţionari beneficiază inclusiv

de reglementarea inamovibilităţii în funcţie (de exemplu, magistraţii din Franţa, ca în Germania

funcţionarii să fie numiţi pe viaţă).

Una dintre caracteristicile esenţiale ale funcţiei publice o reprezintă stabilitatea.33 Potrivit

acestui principiu, funcţionarul nu este fluctuant, ci este un element de referinţă permanent pentru

buna desfăşurare a activităţilor serviciului public respectiv.

31 Anual, cu încadrarea în limita fondurilor alocate prin buget, autorităţile şi instituţiile publice stabilesc în planul de ocupare a funcţiilor publice numărul maxim al funcţiilor publice de execuţie rezervate în scopul promovării rapide, precum şi numărul maxim al funcţiilor publice destinate transformării în funcţii publice specifice de manager public 32Condiţiile minime de vechime în specialitatea studiilor necesare participării la concursul de recrutare organizat pentru ocuparea funcţiilor publice de conducere se stabilesc astfel: a) 2 ani în specialitatea studiilor necesare exercitării funcţiei publice, pentru ocuparea funcţiilor publice de conducere de: şef birou, şef serviciu şi secretar al comunei, precum şi a funcţiilor publice specifice asimilate acestora; b) 5 ani în specialitatea studiilor necesare exercitării funcţiei publice, pentru ocuparea funcţiilor publice de conducere, altele decât cele prevăzute la lit. a).

70

În toate ţările Uniunii Europene se practică atât sistemul carierei cât şi sistemul angajării,

principiul stabilităţii aplicându-se doar în prima situaţie. De reţinut că sistemele de carieră sunt

fundamentate pe conceptul de stabilitate şi continuitate, fie în interiorul unui corp de funcţionari, fie

prin trecerea de la un corp la altul, funcţia publică neapărând izolată, ci ierarhizată pe orizontală şi

pe verticală.

Sistemul de carieră implică o formă de apreciere constantă a activităţii funcţionarului,

anumite drepturi ale funcţionarului în ceea ce priveşte evoluţia sa profesională, ducând la existenţa

dreptului la avansare, cu respectarea anumitor condiţii.

Cadrul instituţional românesc include noţiunea de carieră a funcţionarului public şi cuprinde

reglementări de natură a face o ierarhizare a funcţiilor publice, stabilind posibilitatea de a promova

în structurile instituţiei la care un funcţionar este iniţial încadrat.

Conform art. 11 din lege, funcţionarii publici sunt debutanţi sau definitivi. Funcţionarii

publici debutanţi sunt persoanele care ocupă, în urma concursului sau a examenului, o funcţie

publică până la definitivare. Perioada specifică pentru un funcţionar public debutant este de cel

puţin 6 luni, dar nu mai mare de 2 ani.

Funcţiile publice se clasifică după cum urmează:

a) funcţii publice generale şi funcţii publice specifice;

b) funcţii publice din clasa I, funcţii publice din clasa a II-a, funcţii publice din clasa a III-a;

c) funcţii publice de stat, funcţii publice teritoriale şi funcţii publice locale.

Funcţiile publice generale reprezintă ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor cu caracter

general şi comun tuturor autorităţilor şi instituţiilor publice, în vederea realizării competenţelor lor

generale.

Funcţiile publice specifice reprezintă ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor cu caracter

specific unor autorităţi şi instituţii publice, stabilite în vederea realizării competenţelor lor specifice,

sau care necesită competenţe şi responsabilităţi specifice.

Legea română prevede expres că în cariera profesională funcţionarul public beneficiază, în

urma rezultatelor obţinute la evaluarea performanţelor profesionale individuale, de dreptul de a

avansa în treaptă, clasă sau grad ori în categorie în urma dobândirii unei diplome de studii de nivel

superior celei avute.

33Stabilitatea funcţionarului ne apare ca o consecinţă logică a continuităţii funcţiei publice, chiar dacă aceasta, cum s-a arătat, are o existenţă obiectivă, dincolo de persoana titularului. Avem în vedere bineînţeles aspectul juridic al problemei şi nu motivaţia reală care ar putea conduce la un moment dat la restructurarea unui aparat, formându-se noi funcţii şi suprimându-se unele din cele existente.

71

3.7. Pregatirea profesională a funcţionarilor publici

Fără îndoială că personalul care îşi desfăşoară activitatea în sistemul administraţiei de stat

trebuie sa aibă o anumită pregătire, deoarece eficienţa serviciilor publice este determinată şi de

nivelul de pregătire a funcţionarilor publici implicaţi în desfăşurarea proceselor de management şi

de execuţie. Astfel, regăsim în rândul funcţionarilor publici, absolvenţi cu studii medii şi superioare

(facultate, masterat, doctorat şi alte forme de specializare organizate de formatorii din ţară şi

străinătate). Un rol deosebit în formarea continuă a funcţionarilor publici îl joacă Institutul Naţional

de Administraţie şi centrele sale regionale, pe lângă instituţiile de învăţământ superior de profil

precum şi alte organizaţii de profil acreditate în acest sens.

72

IV. MOTIVAREA PERSONALULUI

”Oamenii nu-şi schimbă comportamentul

decât dacă au ceva de câştigat din aceasta."

~ Fran Tarkenton

4.1. Motivaţia. Concept. Când e vorba să ne explicăm conduita unui anumit subiect, de multe ori nu reuşim să ne dăm

seama de resorturile intime care-l animă, de acea parte ascunsă a personalităţii sale care-l determină

să procedeze aşa şi nu altfel. Suntem prea preocupaţi să-i măsurăm I.Q.-ul, să îl definim

caracterologic neglijând astfel acea forţă lăuntrică care-i orientează şi-i întreţine energetic acţiunea.

Aceasta este motivaţia, esenţială pentru activitatea umană, pentru înţelegerea şi explicarea

comportamentului.

Problema esenţială a motivaţiei se referă la determinarea mijloacelor prin care membrii

organizaţiei, fiecare cu propriile necesităţi şi cu propria personalitate, pot fi stimulaţi să contribuie

pozitiv şi eficient la îndeplinirea obiectivelor stabilite.

În genere, prin termenul de motivaţie se desemnează starea internă de necesitate a

organismului care orientează şi dirijează comportamentul pe direcţia satisfacerii şi, deci, a

înlăturării ei. Esenţial pentru motivaţie este faptul că ea impulsionează şi declanşează acţiunea.

Totodată, ea nu numai că stimulează, dinamizează organismul, dar îl direcţionează spre un anumit

mod de satisfacere, spre anumite obiecte capabile de a o satisface.

Defintiă ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau

dobândite, conştiente sau inconştiente, simple trebuinţe fiziologice sau idealuri abstracte, motivaţia

este înţeleasă fie ca ansamblu de motive, fie ca proces al motivării sau împingere spre acţiune.

Cu alte cuvinte, factorii care declanşează, energizează şi impulsionează omul în activitate

sunt definiţi ca motivaţionali. Motivaţia este influenţată de trei categorii de astfel de factori,

elemente:

• trebuinţele - prin latura lor de energizare, impuls, imbold;

• tendinţe - relaţiile afective şi atitudinile constituite faţă de diverse aspecte ale mediului şi

faţă de propria persoană;

• obiecte şi împrejurări imediate sau imaginare care se dobândesc în funcţie de scopuri.

Totuşi, niciodată omul nu acţionează sub imperiul unui singur motiv, ci sub influenţa unor

constelaţii motivaţionale, în care de regulă se produc şi depăşesc conflicte.

73

Schema modelului motivaţional (Figura 4.1.) conduce la înţelegerea dinamicii interne a

proceselor de stimulare. Rezumând, conceptele care fundamentează motivarea ca proces, acestea

sunt următoarele:

• motivele (dorinţele şi impulsurile care îi determină pe oameni să acţioneze, în vederea

realizării unor obiective);

• nevoile primare şi nevoile psiho-sociale;

• aşteptările.

Se observă astfel complexitatea deosebită a conceptului, el fiind unul multidimensional,

esenţial pentru activitatea umană şi pentru înţelegerea şi explicarea acesteia. Expunerea câtorva

aspecte va fi edificatoare:

În primul rând, o asemenea complexitate provine şi din faptul că fenomenele motivaţionale

nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea şi denumirea lor să fie dificilă.

Figura 4.1. Schema modelului motivaţional.

Apoi, diversitatea, mobilitatea, înlănţuirea riguroasă sau doar aparentă a motivelor între ele,

trecerea de la unele la altele sau din unele în altele, complică şi mai mult observarea şi îndeosebi

măsurarea lor. Toate aceste caracteristici permit ca la un moment dat să se stabilească şi să se

manifeste la un individ oarecare o adevărată configuraţie motivaţională care este atât de dinamică,

de mobilă, încât este aproape imposibil s-o surprinzi într-un chip într-adevăr autentic.

Neîndoielnic însă, diferenţele enorme care există între indivizi, nu numai pe direcţia naturii

motivaţiei, care face ca la stimulenţi asemănători sau identici să se răspundă diferit, dar şi pe cea a

modalităţilor de satifacere a ei, ne atrag din nou atenţia asupra cumplexităţii actelor motivaţionale.

Nevoi şi aşteptări

individuale

Tensiuni, dezechilibre

Comporta-

mente sau

acţiuni

Scopuri-le

propuse

Satisfacţii

Reaşezarea

nevoilor

conduc la

determină

conduc la

generates

realizează

apar noi

74

La unii oameni satisfacerea unor trebuinţe este însoţită de stingerea lor, în timp ce la alţii trebuinţa

satisfăcută duce la apariţia altora de acelaşi tip sau de alte tipuri.

Aşadar, problema motivaţiei este esenţială pentru activitatea umană, pentru înţelegerea şi

explicarea comportamentului organizaţional al omului. O bună cunoaştere a fenomenelor

motivaţionale ale membrilor unei organizaţii se poate dovedi utilă pe următoarele direcţii:

• a explicării şi înţelegerii diverselor comportamente organizaţionale ale oamenilor;

• a prevenirii sau a ameliorării unor comportamente datorate intrării în funcţiune a diferitelor

tipuri de motivaţii;

• a stimulării creşterii motivaţiei şi a evitării pierderii ei, contribuind astfel la maximizarea

eficienţei organizaţiilor.

4.2. Tipuri de motivaţii

Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este cea elaborată în funcţie de raporturile lor cu

activitatea la care se referă. Astfel, având în vedere sursa tensiunii, care poate fi exterioară sau

interioară activităţii propriu-zise de muncă se pot identifica motivaţia extrinsecă şi motivaţia

intrinsecă, cea care ţine de însăşi natura muncii.

Motivaţie extrinsecă – se manifestă în plan subiectiv prin trăiri emoţionale care sunt fie

negative, fie pozitive, distingându-se astfel două tipuri de motivaţie: pozitivă şi negativă.

• motivele extrinseci pozitive au o orientare pragmatică, vizând dobândirea de beneficii

sau utilităţi rezultate din practicarea cu succes a muncii: recompense băneşti şi

materiale, garanţii privind locul de muncă, acordarea unor titluri, acordare a încrederii,

urmată de delegarea de competenţe, lauda şi mulţumirea manifestate, promovare sau

dobândire de poziţii ierarhice superioare, prestigiu social şi profesional etc. Motivaţia

pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu

atitudinea faţă de muncă a individului.

• motivele extrinseci negative se manifestă prin reacţii de respingere sau de aversiune faţă

de consecinţe neplăcute: sancţiuni administrative, penalizări, teama de eşec, critică etc.

Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare, pedeapsă, blam, amenzi etc. Aplicarea

acestor mijloace trebuie să fie limitată, pentru că există o serie de aspecte care fac ca

eficienţa lor să fie redusă:

o sancţiunile foarte aspre au efecte motivaţionale scăzute fiind

considerate de către salariaţi ca fiind incorecte;

o sancţiunile nu pot fi aplicate, în mod obiectiv şi cu aceeaşi intensitate

pentru indivizi diferiţi aflaţi în situaţii diferite, dar care au greşit în

aceeaşi măsură şi, din această cauză, sunt considerate discriminatorii;

75

o frecvenţa sancţiunilor duce la insensibilizarea celor sancţionaţi;

o organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative.

Motivaţia intrinsecă – este solidară cu procesul muncii, izvorând din conţinutul său

specific. Munca ajunge să fie o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul

satisfacerii ei. Astfel, cea mai importantă sursă a motivaţiei intrinseci este însăşi munca. Viaţa ar fi

un infern dacă umanitatea ar trebui să muncească într-o manieră pur extrinsecă. Această poziţie

fiind de nesuportat, muncitorul îşi creează mobiluri intrinsece, chiar şi atunci când situaţia

exterioară nu i le furnizează.

Motivaţia intrinsecă are în principal trei surse:

• natura muncii – omul se realizează şi se dezvoltă prin activitatea desfăşurată, munca însăşi

este scopul angajării sale, ea generează plăcere sau satisfacţie;

• finalitatea socială a muncii – omul nu numai că munceşte, dar vizează anumite rezultate:

superioare calitativ, mereu îmbunătăţite, destinate satisfacerii anumitor nevoi sociale;

• realizarea propriei persoane – fiecare din noi suntem animaţi de dorinţa de a acţiona astfel

încât să dăm o anumită măsură propriei identităţi în raporurile cu ceilalţi. Munca reprezintă

unul dintre domeniile cele mai propice pentru a ne pune în valoare propriile posibilităţi şi

capacităţi. Dorinţa de realizare şi de afirmare personală se prezintă astfel ca o sursă

importantă a motivaţiei intrinseci.

Motivaţia intrinsecă, indiferent de sursă, este mai rezistentă în timp şi la factori cu acţiune

contrară decât cea extrinsecă şi, totodată, are o puternică forţă de declanşare şi menţinere a

activităţii.

Condiţiile care influenţează motivaţiile pentru muncă se pot structura pe patru niveluri

diferite:

• Dezvoltarea personală. Cercetările psihosociale au demonstrat că trăsăturile relativ

stabile ale personalităţii au un rol important în motivarea participării la muncă. Dintre

acestea, autoevaluarea şi atitudinea faţă de muncă sunt cele mai relevante, constatându-

se astfel că persoanele active, care au încredere în propriile forţe, tind să se angajeze şi

să participe intens în activităţile de muncă, pe când cele care se subapreciază necesită

intervenţia unor stimuli exteriori suplimentari. Atitudinea faţă de muncă se manifestă

sub formă de aprecieri, orientări, proiecţii afective care favorizează sau dezaprobă

munca în general sau un anume gen de muncă pe baza cunoaşterii unor experienţe

anterioare.

• Cultura muncii. Este caracterizată prin sistemul de cunoaştere, valorizare şi practicare a

muncii, de relaţii şi comportamente în muncă. Normele, valorile, credinţele specifice

76

societăţii în care s-a dezvoltat şi a fost educată o persoană vor determina în mare măsură

comportamentul acesteia.

• Organizarea şi infrastructura tehnico-economică a muncii – se referă la condiţiile

logistice ale munciii într-o organizaţie, de la disponibilitatea echipamentelor tehnice, la

organizarea grupurilor şi a locurilor de muncă.

• Situaţia de muncă - se referă la modul de practicare şi finalizare a muncii, la participarea

în activitatea respectivă de muncă.

I II III IV Dezvoltarea Cultura Organizarea şi Situaţia personală muncii infrastructura de muncă tehnico-economică a muncii Autoevaluare Importanţa Posibilităţi de scopurilor şi practicare a valorilor muncii şi de Atitudini faţă asociate muncii manifestare Participare de muncă şi aşteptarea că individuală acestea se activă realizează prin muncă Generare Contextualizare Cristalizare Realizare

Figura 4.2. Niveluri şi funcţii în procesul motivării pentru muncă

Problema constă în integrarea celor patru niveluri, deoarece motivarea pentru muncă este un

proces continuu; astfel, deşi motivaţia se constituie individual, ea este contextualizată cultural şi

cristalizată instituţional (Figura 4.2.).

În clasificarea diferitelor tipuri de motivaţii apare încă de la început dificultatea alegerii

criteriului care ar putea fi utilizat. Pornind de la principalele categorii de stimuli implicaţi în viaţa

profesională identificăm următorii stimuli esenţiali:

• stimuli băneşti, financiari, economici – motivaţie economică;

• munca, activitatea profesională - motivaţie profesională;

• interacţiunea dintre membrii grupului de muncă - motivaţie psihosocială.

77

Tabelul 4.1. – Tipuri de motivaţii ale comportamentului organizaţional

Categorii de stimuli Varietăţi concrete de stimuli Tipuri de motivaţii Materiali

- salariul - participarea la beneficii - premiile

economică

Munca şi condiţiile ei

- munca în sine - condiţiile fizice ale muncii - finalitatea muncii

profesională

Interacţiunea membrilor grupurilor de muncă

- scopul grupului - structura grupului - mărimea grupului

psihosocială

Motivaţia economică este produsă de stimulii băneşti, financiari. Deşi banii nu au o valoare

stimulativă, ei pot căpăta valenţe motivaţionale prin faptul că ei reprezintă principalul mijloc prin

care omul îşi satisface cele mai multe dintre trebuinţele sale. Este însă foarte greu, dacă nu

imposibil, de a găsi un sistem de retribuire care să conţină numai aspecte pozitive, capabile să-i

satisfacă pe toţi angajaţii în aceeaşi măsură. Mai utilă este folosirea unor forme cât mai variate de

retribuire astfel încât să se asigure îndeplinirea cât mai multor nevoi. În plus, s-a constatat că una şi

aceeaşi formă de plată poate avea în anumite condiţii efecte pozitive, iar în altele negative; de aceea

este necesară manipularea adecvată a sistemului de retribuire.

Stimulii economici, ca activatori ai motivaţiei economice ocupă un loc important printre

celelalte categorii de stimuli. Totuşi, s-a constatat că mulţi oameni continuă să muncească chiar şi

după ieşirea la pensie, alţii continuă să muncească chiar după ce au ajuns la un anumit nivel

financiar, iar alţii preferă unele posturi de muncă retribuite mai prost în locul altora retribuite mai

bine. Cercetările efectuate au demonstrat că salariul ocupă locurile 3-4, sau chiar 6-7 în listele ce

conţin şi alţi stimulenţi capabili a motiva comportamentul oamenilor. În ceea ce priveşte

problematica suplimentelor de remunerare, acestea au mai mult o influenţă preventivă decât

creativă, ele previn apariţia atitudinilor negative, dar nu crează atitudini pozitive.

Motivaţia profesională are drept sursă stimulatoare situaţia de muncă. Ea apare din

raportarea omului la munca sa, la particularităţile acesteia. Dar munca, drept activitate umană

complexă poate fi interpretată din mai multe puncte de vedere. Astfel, o putem interpreta pur şi

simplu ca un consum de energie în vederea realizării unui scop, apoi o putem interpreta din prisma

condiţiilor în care se desfăşoară sau prin perspectiva finalităţii ei. Toate aceste aspecte ale muncii

pot să se constituie în stimuli motivaţionali.

• munca privită ca o cheltuială de energie fie ea fizică sau intelectuală nu duce după cum

se crede de obicei la o epuizare a organismului; în anumite limite, acest consum de

energie poate fi plăcut în sine, devenind o veritabilă sursă motivaţională;

• condiţiile muncii reprezintă un alt parametru care poate deveni un stimul motivaţional.

78

Astfel. condiţiile fizice – temperatură, umiditate, luminozitate, zgomot etc. – cât şi cele

legate de particularităţile uneltelor, maşinilor cu care se lucrează contribuie la stimularea

motivaţiei fie pe calea incitării dorinţei de a le schimba, ameliora, fie pe cea a părăsirii

lor. Problema care apare este aceea că aceleaşi condiţii de muncă pot motiva diferit

indivizi diferiţi sau chiar pe unul şi acelaşi individ în momente diferite;

• scopul muncii - o muncă al cărei scop este clar pentru membrii grupului şi este perceput

ca fiind realizabil, va motiva mai mult decât o alta al cărui scop este imprecis, vag

conştientizat sau considerat greu realizabil.

Motivaţia psihosocială derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă omul se

raportează nu numai la munca sa ci şi la semenii săi, la ceilalţi colegi sau parteneri de muncă, la

grupul din care face parte sau la alte grupuri învecinate. Munca favorizează realizarea contactelor

sociale dintre oameni, îi acordă statut social, îi prijeluieşte stabilirea de nenumărate contacte

sociale, a unor relaţii afective sau de comunicare, îi satisface, prin intermediul grupului, anumite

nevoi.

Scopul grupului permite stimularea şi angajarea în activitate a tuturor membrilor grupului,

oferind astfel posibilitatea realizării prin unificarea eforturilor a unor performanţe crescute.

Structurile grupurilor. Factorul psihosocial cel mai des invocat în calitate de sursă pentru

declanşarea motivaţiei psihosociale a muncii este interacţiunea membrilor, precum şi natura şi

intensitatea relaţiilor care se stabilesc între ei. Dar nu orice tip de interacţiune declanşează

motivaţia. Valoare stimulatorie are doar acea interacţiune care respectă anumite reguli, care dispune

de o serie de particularităţi ce se stabilesc în funcţie atât de caracteristicile psihoindividuale ale

membrilor grupului, cât şi de altele specifice pentru grupul din care ei fac parte. Printre acestea

putem menţiona: natura, calitatea şi intensitatea interacţiunii dintre membrii grupului; valoarea pe

care o au relaţiile pentru cei ce intră în interacţiune; sensul de manifestare a relaţiilor; similaritatea

partenerilor care intră în interacţiune; tipul relaţiilor interpersonale; măsura în care permite

realizarea scopurilor individuale.

Mărimea grupului stimulează motivaţia participanţilor dintr-o organizaţie nu prin sine însăşi

ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale pe care le prilejuieşte.

Stimulii psihosociali, la fel ca şi stimulii economici sau profesionali, permit nu numai

stimularea şi evocarea unei motivaţii specifice, dar şi satisfacerea unor nevoi proprii ale oamenilor,

care se nasc tocmai ca urmare a acţiunii lor într-o situaţie de grup sau a dorinţei de a acţiona în

grup. Printre aceste nevoi satisfăcute de stimuli psihosociali putem încadra: nevoia de grupare sau

de aparţenenţă la un grup, nevoia de securitate, nevoia de statut social de stimă şi preţuire.

79

4.3. Teorii ale motivaţiei

Dezvoltarea diferitelor abordări ale organizaţiilor şi managementului a scos în evidenţă

dinamica permanentă a conceptului de motivaţie. Există multe teorii care încearcă să explice natura

motivaţiei. Toate aceste teorii sunt reale şi toate ne ajută să explicăm comportamentul oamenilor în

anumite momente. Orice teorie sau studiu care ajută la înţelegerea celei mai bune metode de a

motiva angajaţii este utilă.

Datorită complexităţii motivaţiei şi a faptului că nu există un singur răspuns la întrebarea “ce

îi motivează pe oameni să muncească” diferitele teorii sunt foarte importante. Acestea arată că

există multe motive care influenţează comportamentul şi performanţa oamenilor. În totalitatea lor,

aceste teorii ne oferă un cadru în interiorul căruia să ne orientăm atenţia asupra modului în care

putem motiva angajaţii să muncească eficient. Este esenţial ca managerul să înţeleagă elementele de

bază ale motivaţiei dat fiind faptul că un angajat puternic motivat are şanse mai mari de a ajunge la

un produs sau un serviciu superior calitativ decât un angajat căruia îi lipseşte motivaţia.

Există mai multe teorii care schematizează determinarea, motivarea, angajarea şi, ca scop

final, participarea salariaţilor. Printre autorii care au elaborat concepţii proprii sau teorii asupra

motivaţiei putem menţiona: F.W.Taylor – conducerea ştiinţifică, Elton Mayo – teoria relaţiilor

umane, H.A.Murray – teoriile instrumentaliste, A.H.Maslow – piramida trebuinţelor, B.F. Skinner –

teoria condiţionării operante, Frederick Herzberg – teoria factorilor duali, Clayton Alderfer – teoria

ERD, V.H.Vroom – teoria aşteptării, J.S.Adams – teoria echităţii, bazată pe teoria disonanţei

cognitive a lui L.Festinger etc. În Tabelul 4.2. sunt sintetizate principalele teorii motivaţionale

identificate în prezent în literatura de specialitate:

Tabelul 4.2.

Categorii Caracteristici Teorii Exemple Teorii de conţinut

vizează factorii care incită sau iniţiază comportamentul motivat

Ierarhia nevoilor X – Y Factori duali ERG Achiziţia succeselor

motivaţia prin bani, statut social şi realizări

Teorii de proces

vizează factorii care direcţionează comportamentul

Perfromanţe aşteptate Echitate

motivaţia prin pornirea interioară a individului pentru muncă, performanţă şi recunoaştere

Teorii de întărire

vizează factorii care determină repetarea unui comportament

Condiţionare operantă motivaţia prin recompensarea comportamentului

80

4.3.1 Teoria ierarhiei nevoilor

Dezvoltat de Abraham Maslow, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe etaje suprapuse de

motive crescânde ca importanţă, „piramida“ fiind strucutrată pe opt niveluri distinct:

• Tebuinţe fiziologice: nevoia de hrană, de odihnă, de repaus, satisfacerea apetiturilor,

nevoia de a-şi păstra sănătatea etc.;

• Trebuinţe de securitate: căutarea securităţii, nevoia de securitate emoţională şi în muncă,

de securitate contra pericolelor, a deposedării, nevoia de stabilitate la locul de muncă,

nevoia de protecţie;

• Nevoi sociale: nevoia de apartenenţă şi adeziune, nevoia de a se identifica afectiv cu un

grup sau o categorie socială, de a fi membru al unei familii;

• Trebuinţe în legătură cu Eu-l: trebuinţa de conservare, nevoia de a te stima pe tine însuţi,

nevoia de respect pentru sine, de a-i stima pe alţii, dorinţa unei reputaţii bune, dorinţa de

prestigiu, de consideraţie, de atenţie, nevoia de a fi important, de a-şi da propriul

consimţământ în diferite ocazii;

• Nevoi cognitive: nevoia de a şti, de a înţelege, de a învăţa, de a descoperi, de a explora

• Trebuinţe estetice: nevoi de ordine, simetrie, realizarea muncii sale, de puritate, dragoste

de natură şi frumuseţe.

• Nevoi de realizare a sinelui: nevoia de a-şi valorifica propriul potenţial creativ, de a-şi

aduce contribuţia la procesele de muncă, de a efectua ceva pentru care este mai bine dotat,

adică ceea ce vrea să realizeze, ceea ce-i face plăcere;

• Trebuinţele stadiului de concordanţă: nevoi de concordanţă între simţire, cunoaştere,

acţiune.

Sintetizând, facem trimitere către cinci nevoi de bază: nevoi fiziologice, securitate,

apartenenţă şi afecţiune, respect, realizare.

În completarea acestui model Maslow face următoarele precizări:

• o trebuinţă este cu atât mai improbabilă cu cât este mai complet şi continuu satisfăcută;

• o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută;

• succesiunea trebuinţelor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid în sensul că trecerea la o

altă trebuinţă ar necesita satisfacerea în întregime şi durabilă a trebuinţei anterioare;

• apariţia unei trebuinţe noi după satisfacerea alteia anterioare vechi nu se realizează brusc, ci

gradual.

În Figura 4.3. este prezentată structura piramidală a modelului propus de Maslow:

81

8.Trebuinţele stadiului de concordanţă

7.Trebuinţe estetice

6.Nevoi cognitive

5.Nevoi de realizare a sinelui

4.Trebuinţe în legătură cu Eu-l

3.Nevoi sociale

2.Trebuinţe de securitate

1.Trebuinţe fiziologice

Figura 4.3. Trebuinţele fundamentale care reglează motivaţia

Unii autori arată că modelul ierarhiei nevoilor are şi o serie de limite:

• ierarhia propusă de Maslow are un caracter static, presupune o lume a lui „aici şi acum“, o

lume în care nevoile pot să fie real satisfăcute într-o ordine secvenţială şi apoi abandonate,

excluzându-se astfel o caracteristică importantă a nevoilor - ciclicitatea lor;

• caracterul cultural limitat al ierarhiei, ea fiind presupusă identică pentru orice epocă şi pentru

orice cultură. Dar nu în toate societăţile umane, nu în toate categoriile sociale sau în

subculturile existente se păstrează aceeaşi ierarhizare a motivelor;

• evoluţia motivaţională, datorită modului de concepere al scării, devine identică pentru

personalităţi foarte diferite.

4.3.2 Teoria X şi teoria Y

Pornind de la teoria elaborată de Maslow, McGregor a evidenţiat existenţa a doua supoziţii

referitoare la natura umană şi la comportamentul de muncă. Această teorie se bazează pe două seturi

de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental. Deşi sunt bazate pe

comportamente extreme şi foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în

atitudinea managerilor faţă de angajaţi. În practică, aceste atitudini sunt influenţate de

particularităţile situaţionale.

82

O comparaţie a stilurilor de management şi a atitudinii faţă de angajaţii din culturi diferite

ne este oferită de Ouchi şi Gelenier. În contrast cu mediul organizaţional american, el propune un

modelul japonez concretizat în teoria Z. Sintetic, afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt

prezentate în Tabelul 4.3.

Tabelul 4.3.

Teoria X (D. McGREGOR)

Teoria Y (D. McGREGOR)

Teoria Z (OUCHI şi

GELENIER) oamenilor nu le place munca oamenii evită să muncească,

dacă este posibil oamenii sunt puţin ambiţioşi oamenii preferă să fie

conduşi, dirijaţi oamenii sunt egoişti şi

indiferenţi la necesităţile organizaţiei din care fac parte

oamenii nu îşi asumă responsabilităţi

oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă

oamenii se opun schimbărilor

oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi

oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale

pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

oamenii nu sunt leneşi oamenilor nu la displace

să muncească oamenii au capacitatea de

a se automotiva oamenii sunt stimulaţi de

responsabilităţi oamenii se implică în

schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea

oamenilor nu le place să fie supravegheaţi

oamenilor nu le place să fie controlaţi

pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire

efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii

oamenii preferă să lucreze în grupuri autonome

oamenii preferă să ia deciziile prin consens

oamenii acceptă managementul participativ

oamenii preferă asocierile informale

4.3.3 Teoria factorilor duali

Teoria bifactorială elaborată de Frederick Herzberg porneşte de la ideea centrală conform

căreia există o discontinuitate între factorii care produc satisfacţia şi cei care produc insatisfacţia în

muncă. Teoria bifactorială susţine că satisfacţia în muncă este determinată numai de un anumit tip

de factori – cei de conţinut sau motivatori, iar insatisfacţia este produsă de un alt tip de factori – cei

de context sau igienici.

Fundamentul teoretic al modelului bifactorial al motivaţiei se regăseşte în ierarhizarea lui

Maslow şi include toate avantajele şi dezavantajele care decurg de aici. Cele două grupe de factori

motivaţionali sunt prezentate în Tabelul4.4:

83

Tabelul 4.4.

Natura factorilor

Relaţia cu munca şi cu

mediul Aspecte implicate Efecte

“de igienă” (se referă la mediul de muncă)

- extrinseci - stabilesc

realţia cu mediul organizaţional

- salarii şi alte câştiguri - securitatea muncii - condiţii de muncă - statut social - politica de personal - competenţă

managerială - relaţii cu: superiorii,

colegii şi subordonaţii

- prezenţa lor nu aduce satisfacţie

- în absenţa lor apar insatisfacţiile

“motivatori” (se referă la conţinutul muncii)

- intrinseci - stabilesc

relaţia individului cu ceilalţi

- munca prestată - responsabilităţi atribuite

sau asumate - promovarea - recunoaşterea

contribuţiei şi a efortului

- dezvoltarea carierei

- produc satisfacţii - absenţa lor nu atrage

insatisfacţia

4.3.4 Teoria ERD

Teoria ERD are ca punct de plecare clasificarea nevoilor făcută de Maslow prin

comprimarea celor opt niveluri într-un model cu trei gategorii. Concepţia lui Clayton Alderfer

evidenţiază trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisfăcute gradual (Tabelul 4.5.): nevoi

de existenţă (E) – cele care privesc supravieţuirea, nevoi relaţionale (R) – cele care privesc

legăturile cu mediul social şi nevoile de dezvoltare (D).

Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte modelul lui Maslow cu următoarele idei:

• un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi;

• un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt

satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Tabelul 4.5.

Nevoi de existenţă (E) Nevoi relaţionale (R) Nevoi de dezvoltare (D) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu

rezultatele muncii

- bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii

- nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

84

4.3.5 Teoria achiziţiei succeselor

Teoria achiziţiei succeselor pleacă de la ideea că toate motivele sunt învăţate şi nici chiar

cerinţele biologice nu pot deveni impulsuri până când nu sunt legate de anumiţi indicatori care pot

semnala prezenţa sau absenţa lor.

Demunită şi teoria nevoilor de realizare, modelul propus de McClelland şi Atkinson arată că

organizaţia oferă posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi:

• nevoia de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra

oamenilor;

• nevoia de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie, colaborare şi relaţii

interpersonale;

• nevoia de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important.

Dorinţa de a dobândi putere este cracteristică oamenilor autoritari, care tind să domine, să

conducă, care au iniţiativă, care au capacitatea de a lua decizii în timp real şi care au dorinţa de

autorealizare. Aceştia caută medii sociale în care să poată avea influenţă şi sunt puternic preocupaţi

de prestigiul personal.

Oamenii cu o mare nevoie de afiliere prezintă o puternică dorinţă de a stabili şi menţine

relaţii personale amicale, doresc să fie plăcuţi de ceilalţi, au abilităţi sociale şi tendinţa de a

comunica frecvent cu ceilalţi. Aceştia preferă evitarea conflictelor şi a competiţiei şi munca în

echipă.

Subiecţii care au nevoie de realizare îi consideră pe colegi ca parteneri şi eventuali

potenţatori spre succese şi au un comportament complex:

• caută, în special, sarcini de dificultate medie;

• au capacitatea de a amâna momentul recompensării;

• persistă mai mult timp în faţa eşecului;

• disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla;

• tind spre situaţii noi, care implică riscul şi inovarea;

• au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost

apreciate.

Plecând de la ipoteza că forţa motivaţională de producere a unui anumit act este o funcţie a

produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectivă că actul va avea drept consecinţă

obţinerea stimulentului (expectanţă) şi valoarea stimulentului, Atkinson a ajuns la formularea

următoarei relaţii:

Motivaţia = f (Motiv x Expectanţă x Stimulent)

85

4.3.6 Teoria performanţelor aşteptate

Denumită şi teoria valenţei şi instrumentalităţii, teoria performanţelor aşteprate dezvoltată

de Victor H. Vroom porneşte de la ideea conform căreia motivaţia este determinată de rezultatele pe

care oamenii le aşteaptă să apară ca efect al acţiunilor lor la locul de muncă. Modelul propus de

Vroom consideră forţa motivaţională ca fiind o rezultantă complexă care apare din combinarea a

trei factori după cum sugerează Figura 4.4.

Figura 4.4.

Structura tridimensională a motivaţiei este formată din:

• valenţa (V) – definită prin orientările afective spre un anumit rezultat care se

exprimă prin preferinţe;

• expectanţa (A) (sau aşteptarea de gradul I) este definită prin perceperea şanselor de a

obţine rezultatele dorite în urma unor acţiuni;

• instrumentalitatea (I) (sau expectanţa de gradul II) este definită ca o asociere de tipul

rezultat-rezultat, adică performanţa înaltă să ducă la recompensele dorite.

Conform acestei teorii, puterea motivaţiei poate fi definită ca o funcţie de cele trei mărimi

implicate :

F=∑(AxI)xV Schematic, modelarea teoriei aşteptărilor este prezentată în Figura 4.5.:

Figura 4.5.

x x=

Credinţa că efortul va duce la

performanţă

Credinţa că performanţa va

duce la recompensă

Valoarea asociată recom-pensei

MOTIVAŢIA

Aşteptare

Credinţa că efortul va duce la randament

Instrumentalitate

Credinţa că randamentul va

provoca consecinţe proporţionale

Valenţă

Satisfacţia faţă de consecinţele asociate

randamentului

Efort Randament Consecinţe

86

Performanţa

Recompense intrinseci

Recompense extrinseci

Perceprea echităţii recompenselor

Satisfacţie

4.3.7 Teoria echităţii

Elaborată de J.Stacey Adams, teoria echităţii decurge dintr-o teorie cu largă răspândire în

psihologia socială, şi anume din teoria disonanţei cognitive a lui Leon Festinger. Ea afirmă că

motivaţia îşi are sursa în compararea rezultatului muncii cu efortul propriu depus în vederea

realizării lui, într-un context social determinat, cu rezultatele şi eforturile altor persoane apropiate

sau semnificative pentru cel în cauză. În urma acestor comparări apare în plan subiectiv sentimentul

de echitate/inechitate care se asociază cu o stare de satisfacţie sau insatisfacţie în muncă.

Oamenii îşi doresc să fie trataţi în mod egal şi corect, sunt motivaţi să menţină o relaţie de

schimb echitabilă între inputuri (calificări, competenţe, abilităţi, experienţă, talent, spirit de

iniţiativă, productivitate etc.) şi rezultate (recompense, recunoaştere, presitigiu, stimă etc.), adică

între intrările pe care fiecare angajat le aduce în organizaţie şi rezultatele obţinute în schimbul

acestora. Aceasta presupune recompense egale, la muncă egală, tratament nediscriminatoriu în

timpul de lucru şi facilităţi echivalente în timpul liber.

Figura 4.6. Echitatea ca motivator.

Politica echităţii este percepută de individ numai prin compararea (subiectivă) mărimilor de

intrare şi a celor de ieşire proprii membrilor colectivului de muncă. Astfel, dacă mărimile de intrare

ale individului sunt superioare celor de ieşire pot apărea efecte ca: diminuarea efortului depus şi a

rezultatelor, alterarea percepţiei privind rezultatele muncii, frustrări, apariţia sentimentului de

insatisfacţie, tendinţa de abandon, demotivarea sau părăsirea organizaţiei. Dacă balanţa este

înclinată în celălalt sens, individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a

fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine; în acelaşi caz, percepţia poate fi aceea că organizaţia

nu poate cuantifica corect mărimile de intrare şi, ca urmare, poate să apară sentimetul de

incertitudine şi, treptat, comportamentul de suficienţă.

4.3.8 Teoria condiţionării operante

87

Porneşte de la procesele de învăţare şi de condiţionare descrise de B.F. Skinner. Acesta a

stabilit existenţa unor relaţii între modalităţile de adoptare a unui anumit comportament în funcţie

de consecinţele care pot apărea. Ideea de bază a acestei teorii este aceea că, dacă un comportament

este recunoscut şi recompensat atunci el se va repeta.

Figura 4.7. Procesul de operare condiţionată.

• Stimulii trebuie să fie clar şi uşor identificabili.

• Consecinţele comportamentului trebuie să fie asociate acestuia.

• Recompensa trebuie acordată cât mai repede posibil după adoptarea comportamentului dorit.

• Performanţa trebuie reflectată în recompense pozitive.

• Rezultatele slabe trebuie să determine consecinţe negative.

4.3.9 Teoria caracteristicilor postului

Dezvoltată de Richard Hackman şi Greg Oldham, teoria caracteristicilor postului propune

existenţa unor caracteristici esenţiale ale posturilor care au un anumit impact asupra angajaţilor. Cu

alte cuvinte, angajaţii vor fi mai motivaţi şi mai satisfăcuţi de munca lor dacă aceasta conţine

anumite caracteristici esenţiale. Aceste caracteristici crează condiţiile pentru a permite angajaţilor să

experimenteze trăirea unor stări psihologice critice care sunt corelate cu anumite rezultate, inclusiv

motivaţie înaltă pentru muncă.

Teoria caracteristicilor postului susţine ideea că posturile pot fi proiectate astfel încât să

conţină acele caracteristici pe care angajaţii le consideră ca fiind motivatoare şi care le oferă

satisfacţii.

În Figura 4.8. este prezentată schematic teoria caracteristicilor postului.

stimuli comportament consecinţe comportament viitor

88

Caracteristicile Stări psihologice Rezultate esenţiale ale postului critice

Figura 4.8. Teoria caracteristicilor postului.

Modelul propus de cei doi autori conţine cinci caracteristici esenţiale ale postului care

activează trei stări psihologice critice.

• diversitatea aptitudinilor – gradul în care cerinţele postului implică activităţi diverse şi

utilizarea unei mari varietăţi de abilităţi, deprinderi şi talente;

• identitatea sarcinii – gradul în care un angajat poate realiza o muncă de la început până la

sfârşit, cu rezultate vizibile;

• importanţa sarcinii –gradul în care postul are un impact semnificativ asupra celorlalţi – atât

în interiorul cât şi în afara organizaţiei;

• autonomia – gradul de libertate şi independenţă pe care angajatul îl are în stabilirea

propriului program de lucru, luarea deciziilor şi a modului în care îşi îndeplineşte sarcinile;

• feedback-ul – gradul în care postul îi oferă angajatului informaţii clare şi directe despre

rezultatele muncii şi performanţele obţinute.

Cele trei stări psihologice critice influenţate de caracteristicile esenţiale ale posturilor sunt:

• însemnătatea resimţită a muncii prestate – măsura în care angajatul percepe munca ca fiind

importantă şi valoroasă;

• responsabilitatea resimţită pentru rezultatele muncii – gradul în care angajatul se simte

personal răspunzător de rezultatele muncii;

Diversitatea aptitudinilor

Identitatea sarcinii

Importanţa sarcinii

Feedback

Autonomie

Înaltă motivaţie internă pentru muncă

Performanţă profesională de înaltă

calitate

Satisfacţie profesională ridicată

Absenteism şi fluctuaţie de personal

reduse

Însemnătatea resimţită a muncii prestate

Responsabilitatea resimţită pentru

rezultatele muncii Cunoaşterea rezultatelor

reale ale activităţii profesionale

Puterea relaţiilor este determinată de

intensitatea nevoii de dezvoltare

89

• cunoaşterea rezultatelor reale ale activităţii profesionale – gradul în care angajatul înţelege

în mod constant cât de eficient este în îndeplinirea sarcinilor.

4.4. Nevoia de motivaţie

Cea mai dificilă sarcină pe care o are de îndeplinit un manager este aceea de a învăţa cum

sa-şi motiveze angajaţii şi mai ales cum să-i ţină motivaţi. De obicei, dacă întrebăm o persoană cum

putem motiva pe cineva, aceasta ne va răspunde ce o motivează pe ea.

Din păcate (sau din fericire), toţi suntem diferiţi şi, ceea ce îl motivează pe un angajat poate

nemulţumi un altul. Metoda pe care o folosim pentru a ne motiva angajaţii trebuie să fie potrivită

pentru fiecare angajat în parte. Nu se potriveşte aceeaşi metodă pentru toţi angajaţii când ne referim

la motivaţie.

Funcţionarii publici nu sunt imuni la aceasta nevoie de a fi motivaţi. Motivaţia, sau mai bine

spus lipsa ei, nu este o problemă specifică acestui sector, dar, deoarece funcţionarii publici sunt

foarte vizibili, problemele legate de motivaţie apar deseori în prim plan.

În cele ce urmează, vom prezenta modalităţi de combatere a problemelor motivaţionale şi

vom oferi unele sugestii cu privire la căile prin care putem schimba letargia în energie şi apatia în

implicare.

4.5. Motivaţia funcţionarilor publici

Înainte de a începe explorarea modalităţilor de a aborda problemele motivaţionale, să luăm

în discuţie câteva din simptomele unor angajaţi nemotivaţi:

I. Simptome ale angajaţilor nemotivaţi

Este evident faptul că, angajaţii nemotivaţi reprezintă mai mult decât angajaţii leneşi.

Aceştia nu sunt proactivi şi evită să se implice în luarea deciziilor. Următoarele afirmaţii reflectă în

mod obişnuit aceste simptome:

"Cu cât munceşti mai mult, cu atât mai multe greşeli poţi face. Deci, nu face nimic

decât dacă trebuie. Şi chiar atunci, fă cât mai puţin posibil."

"Noi doar ne facem treaba. Nu suntem plătiţi ca să gândim. Este cel mai simplu să

urmezi de fiecare dată instrucţiunile şefului."

"De ce să ne chinuim să găsim noi soluţii? Mai bine ne uităm cum a fost rezolvată

problema ultima oară şi facem la fel."

Sunt aceste simptome prezente în randul funcţionarilor publici? Dacă da, cum putem să

schimbăm acest lucru? Să reflectăm împreună la următoarele întrebări:

• Ce ne împiedică să fim motivaţi?

• Ce îi motivează pe angajaţi?

90

• Care sunt caracteristicile angajaţilor motivaţi?

Ce îi împiedică pe funcţionarii publici să devină angajaţi motivaţi?

Răspunsurile cele mai frecvente sunt:

• Sarcini repetitive

• Instrucţiuni neclare

• Incoerenţa decizională

• Viziunie, misiune şi valori organizaţionale neclare

• Reguli inutile

• Şedinţe neproductive

• Inechitatea

• Lipsa de comunicare

• Răspunsurile descurajatoare

• Toleranţa slabei performanţe

• Supra-controlul

• Nerecunoaşterea realizărilor

Ce îi motivează pe funcţionarii publici?

Banii nu reprezintă soluţia magică a motivării. Există multe alte modalităţi de a motiva

angajaţii. Printre răspunsurile cel mai des întâlnite în rândul funcţionarilor publici menţionăm:

• sarcini competitive care le oferă un sentiment de împlinire, responsabilitate, dezvoltare,

satisfacţie şi o perspectivă promiţătoare de promovare;

• eforturile pe care le depun sunt recunoscute şi apreciate atât de conducere cât şi de cetăţeni;

• beneficiază de încrederea şi întregul sprijin al şefilor;

• pot să ducă singuri o sarcină la bun sfârşit;

• lucrează într-un mediu plăcut şi armonios.

Caracteristicile funcţionarilor publici motivaţi

Unele din următoarele caracteristici de comportament sunt reflectate prin acţiunile

angajaţilor motivaţi:

• plini de energie şi iniţiativă

• implicaţi şi dedicaţi în serviciul public

• doresc să gândească singuri

• apreciază recunoaşterea şi provocările

• caută oportunităţi pentru a-şi îmbunătăţi capabilităţile

• au o atitudine proactivă şi pozitivă în rezolvarea problemelor

• cred că pot contribui cu adevărat la schimbare

91

• îşi stabilesc propriile obiective şi provocări.

Dar cum motivăm angajaţii? Este plăcut să lucrăm alături de angajaţi motivaţi, într-un mediu

de lucru pozitiv. Având acest lucru în minte, fiecare manager poate face ceva pentru a-şi atinge

obiectivele propuse. Nevoile angajaţilor pot fi satisfăcute de factori extrinseci precum securitatea

muncii, politicile organizaţiei, calitatea managementului, condiţiile de lucru, varietatea sarcinilor,

formarea continuă etc. O multitudine de factori afectează motivarea angajaţilor. În cele ce urmează

prezentăm câteva dintre cei mai întâlniţi factori motivaţionali:

Muncă importantă/utilă

Oamenii sunt motivaţi deoarece consideră că munca lor este importantă sau simt că fac ceva

util, valoros. Există multe modalităţi de a-i face pe angajaţi să simtă că munca lor este importantă,

că are un scop:

• delegaţi sarcini care reprezintă provocări şi fac apel la abilităţile angajaţilor.

• în loc de a delega o parte a sarcinii, lăsaţi angajatul să fie responsabil de îndeplinirea întregii

sarcini de la început până la sfârşit.

• explicaţi-le angajaţilor care este impactul muncii lor.

• explicaţi angajaţilor viziunea, misiunea şi valorile departamentului şi cum munca lor se

aliniază la acestea.

• promovaţi asumarea responsabilităţii în rezolvarea problemelor.

• implicaţi angajaţii în luarea deciziilor.

Recunoaştere

Motivaţia este generată şi de recunoaştere, un cuvânt de încurajare, un climat de respect.

Vestea bună este aceea că fiecare manager dispune de resurse nelimitate din acest domeniu. Folosiţi

această putere în mod constructiv:

• Încurajaţi şi lăudaţi chiar şi pe cei mai slabi angajaţi atunci când fac ceva bine.

• Oferă felicitări sincere, necondiţionate, cu entuziasm.

• Sărbătoriţi orice progres, nu doar rezultatele finale.

• Spuneţi-le angajaţilor ce treabă bună fac sau oferiţi-le un premiu şi faceţi cunoscute aceste

realizări.

• Surpindeţi angajaţii făcând şi lucruri bune, nu numai „rele”.

• Oferiţi feedback pozitiv când observaţi o îmbunătăţire a performanţei.

• Recunoaşteţi ajutorul oferit de angajaţi pentru propriile dv. realizări.

• Apreciaţi valoarea asumării riscului şi a greşelilor.

Credibilitatea dv. personală

92

Managerii trebuie să creeze un climat deschis şi stimulativ în care angajaţii pot face sugestii.

Când acest lucru este realizat, loialitatea şi implicarea reală a angajaţilor vor fi realizate. De aceea,

pentru a motiva angajaţii managerii trebui să:

• respecte valorife fundamentale ale administraţiei publice:

o respectul faţă de litera legii;

o onestitate şi integritate mai presus de interesele personale;

o asumarea responsabilităţii în luarea deciziilor şi acţiuni;

o neutru din punct de vedere politic în îndeplinirea îndatoririlor de serviciu;

o imparţialitate în executarea funcţiei publice;

o dedicare şi conştiinciozitate în serviciul public;

• fie un model de conduită pentru membrii echipei;

• fie un manager motivat;

• fie suficient de curajos încât să recunoască atunci când greşeşte;

• fie capabil să vorbească pozitiv tot timpul;

• fie organizat;

• fie deschis la sugestii şi opinii;

• fie atent la nevoile emoţionale ale membrilor echipei. Lucrul cu oamenii

Principiul de bază al motivării este acela că, dacă angajaţii sunt conduşi eficient, aceştia “vor

da ce-i mai bun” fără a fi nevoie de control, reguli sau sancţiuni.

Managerii câteodată cad în următoarele capcane:

• Dau ordine şi instrucţiuni, neacceptând dezacordul.

• Se aşteaptă din partea acestora să stea şi 12 ore la serviciu, chiar dacă sunt plătiţi pentru 8

ore de lucru.

• Consideră că perfecţionarea nu este necesară.

• Cred că treaba angajaţilor este aceea de a urma instrucţiuni.

• Angajaţii nu trebuie să cunoască toate detaliile; ei nu trebuie să ştie mai mult decăt

consideră şeful.

• Esenţa managementului este controlul – singura responsabilitate a managerului este aceea de

a surprinde comportamentele greşite şi de a evita repetarea acestora prin sancţiuni

disciplinare.

Managerii doresc ca angajaţii să lucreze într-un mediu demotivant? Dacă nu, ce se poate

face? Cum se pot obţine rezultatele dorite? Următoarele sugestii pot fi utile pentru manageri:

• Valorizaţi indivizii ca persoane.

• Adresaţi-vă angajaţilor dv. cu termenul de "colegi" în loc de subordonaţi.

93

• Fiţi orientat către rezultate, împărtăşiţi scopurile şi obiectivele sarcinilor propuse.

• Menţineţi-vă angajaţii la curent cu „new developments”.

• Încurajaţi rezolvarea problemelor şi nu găsirea vinei (vinovatului).

• Nu spuneţi niciodată, "Aţi greşit" când nu sunteţi de acord cu aceştia.

• Trataţi greşelile în mod constructiv; fiţi întotdeauna de ajutor.

• Fiţi pregătit să-i îndrumaţi pe angajaţi.

• Recomandaţi cursuri de formare continuă pentru angajaţi.

• Mergeţi dv. la locul de muncă al angajaţilor în loc să-i chemaţi întotdeauna pe aceştia la dv.

în birou.

• Încurajaţi membrii echipei să se implice în luarea deciziilor.

4.6. Propriul dv. plan motivaţional

După cum am discutat în secţiunile anterioare, unele dintre cele mai eficiente modalităţi de

motivare a angajaţilor sunt: oferirea recompenselor, recunoaşterea, feedback-ul pozitiv, şi nu în

ultimul rând aducerea la cunoştinţa celorlalţi din cadrul organizaţiei care au fost persoanele

responsabile de respectiva activitate demnă de laudă şi/sau efort. Prea des angajaţii sunt conduşi

prin “managementul prin greşeli”, în care majoritatea feedback-ului este corectiv sau punitiv.

Dacă angajaţii simt că deciziile lor sunt sprijinite şi că atunci când greşesc sunt ghidaţi către

direcţia bună, aceştia vor fi mai pozitivi, încrezători şi pregătiţi să-şi asume responsabilitatea luării

deciziilor.

Se recomanda a se avea în vedere următoarele aspecte atunci când se planifică motivarea

angajaţilor:

• A se evalua cât de motivaţi sunt angajaţii organizaţiei; prezintă aceştia semnele angajaţilor

demotivaţi?

• Dacă problema identificată este serioasă, managerul compartimentului trebuie să discute

acest aspect cu superiorii şi se vor decide viitoarele acţiuni.

• Dacă există probleme, dar nu sunt serioase, trebuie verificat dacă practicile motivaţionale

sunt aplicate în mod adecvat.

• Dacă se detectează anumite simptome, nu la nivel individual ci la nivel de grup, se vor

discuta aceste aspecte cu toţi membrii echipei.

• În implementarea practică a motivaţiei, se recomandă

o utilizarea metodelor şi tehnicilor cel mai bine cunoscute şi care pot fi aplicate cu

uşurinţă.

o inventarea altor metode pe măsura cumularii experienţei necesare.

94

o împărtăşirea reuşitelor cu ceilalţi manageri pentru a-i încuraja să urmeze exemplul

dv.

4.7. Motivaţia şi dumneavoastră

Motivaţia este responsabilitatea tuturor managerilor. Cel mai de preţ bun al unei organizaţii

este reprezentat de oamenii săi. Oamenii au anumite nevoi care pot fi şi trebuie îndeplinite în cadrul

organizaţiei. Managerul este cel care îi energizează, conduce, ghidează şi motivează pe angajaţi. El

le arată angajaţilor cum să-şi satisfacă propriile nevoi prin îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Angajaţii motivaţi, orientaţi către dezvoltare sunt mai fericiţi, mai implicaţi şi productivi. Nu trebuie

să uităm însă că fiecare angajat are nevoi diferite şi trebuie motivat într-o manieră uşor diferită.

Motivaţia se referă atât la comunicare, lucrul în echipă, cultivarea scopurilor comune, cât şi

la cunoaşterea reciprocă şi ajutor reciproc în realizarea obiectivelor. Este vorba despre crearea unui

mediu de muncă unde ne face plăcere să mergem deoarece ne oferă un sens, sprijin, îndrumare şi

oportunităţi de dezvoltare.

Motivaţia şi implicarea pot creşte dacă angajaţii simt că sunt valorizaţi. Aceasta presupune

ca ei să fie trataţi corect, echitabil şi în primul rând ca fiinţe umane, şi nu ca simple resurse care pot

fi folosite în interesul organizaţiei.

Principiul fundamental care formează baza managementului resurselor umane este acela că,

avantajul competitiv este obţinut prin oameni. De aceea, aceştia ar trebui priviţi nu ca nişte costuri

variabile, ci ca resursele cele mai valoroase în care trebuie să investim.

Teoriile şi procesele de implementare a motivaţiei au influenţat sistemele de management,

precum şi procesele de dezvoltare a politicilor şi procedurilor de personal. Practica

managementului modern de personal vizează oferirea de condiţii în care oamenii să lucreze cu

plăcere şi eficient şi să contribuie la succesul organizaţiei. Pentru un manager este importantă în

special acordarea de atenţie constantă aspectelor umane legate de activitate: provocare, varietate în

activitate, înţelegrea întregului proces, efectuarea unor activităţi „care reprezintă într-adevăr ceva”

şi care îi face pe oameni să se simtă apreciaţi în cadrul unei organizaţii.

4.8. Principii de bază ale motivaţiei

1. Motivarea angajaţilor începe cu automotivarea

Este uluitor cum, dacă managerul îşi urăşte munca, se pare că şi ceilalţi simt la fel. Dacă

managerul este foarte stresat, şi ceilalţi par la fel de stresaţi. Dar şi entuziasmul este contagios. Dacă

managerul este încântat de munca sa, va fi mult mai uşor ca şi ceilalţi să fie încântaţi de a lor. De

asemenea, dacă el are grijă de modul în care îşi desfăşoară activitatea, va avea o perspectivă mai

clară asupra modului în care şi ceilalţi îşi desfăşoară propria activitate.

95

Cea mai bună cale de a înţelege motivaţia este de a înţelege ce ne motivează pe noi înşine.

Cheia motivării angajaţior constă în identificarea factorilor motivatori. Deci, ce motivează pe şef?

2. Este ideal să muncim astfel încât să coroborăm obiectivele organizaţionale cu cele

individuale

Angajaţii pot fi foarte entuziasmaţi în ceea ce priveşte munca pe care o efectuează şi chiar să

muncească din greu. Totuşi, dacă rezultatele activităţii lor nu contribuie la scopurile organizaţiei,

atunci pentru organizaţie efectele sunt aceleaşi ca şi când angajaţii săi ar sta cu mâinile în sân. De

aceea, este foarte important ca managerii să ştie ce doresc de la angajaţii lor. Aceste preferinţe

trebuie exprimate în corelaţie cu obiectivele organizaţiei. Indiferent de etapele efectuate pentru

sprijinirea activităţii de motivare a angajaţilor, trebuie să ne asigurăm că aceştia deţin destule

informaţii pentru a-şi identifica propriile obiective şi că aceste obiective sunt coroborate cu cele ale

organizaţiei.

3. Cheia motivării angajaţilor este de a înţelege ce îi motivează pe fiecare dintre aceştia

Fiecare persoană este motivată de diferite lucruri. Oricare ar fi paşii pe care îi faceţi pentru a

vă motiva angajaţii, managerii vor trebui să includă în primul rând aflarea a ceea ce îi motivează cu

adevărat pe fiecare dintre aceştia.

4. Motivarea angajaţilor este un proces, nu o simplă sarcină

Organizaţiile se schimbă în permanenţă, la fel şi oamenii. Într-adevăr, crearea şi susţinerea

unui climat în care fiecare angajat să fie puternic motivat este un proces continuu. Dacă managerul

priveşte motivarea angajaţior ca fiind un proces care se desfăşoară continuu, atunci va fi mult mai

motivat şi acesta.

5. Motivarea anagajaţilor trebuie sprijinită utilizând sisteme organizaţionale – nu se

recomandă doar bunele intenţii

Nu se cultivă doar puternice relaţii interpersonale cu angajaţii pentru a-i putea motiva.

Natura acestor relaţii se poate schimba drastic, de exemplu, în perioade de stres sau criză.

Specialiştii recomandă folosirea unor sisteme demne de încredere şi comprehensive pentru

motivarea angajaţilor. De exemplu, stabilirea unor sisteme compensatorii, sisteme de performanţă a

angajaţilor, politici şi proceduri organizaţionale etc. pentru a veni în sprijinul motivării angajaţilor.

De asemenea, stabilirea de variate sisteme şi structuri va ajuta la obţinerea unei clare înţelegeri şi a

unui tratament echitabil la nivelul angajaţilor.

4.9. Automotivaţia

Următorii paşi pot fi urmaţi de manageri pentru a sprijini angajaţii să se auto-motiveze în

cadrul organizaţiei:

96

1. Nu vă limitaţi la a citi diverse teorii, metode, tehnici – aplicaţi ceea ce aţi citit. Această

afirmaţie este valabilă pentru orice ghid sau publicaţie de specialitate.

2. Notaţi pe scurt factorii motivaţionali care vă impulsionează, precum şi ce puteţi face pentru

a-i susţine. Această mică parte de „planificare a motivaţiei” vă poate oferi a perspectivă puternică

în ceea ce priveşte modul de gândire legat de sprijinirea acţiunilor de motivare a angajaţilor.

3. Faceţi o listă cu trei – cinci factori care îi motivează pe fiecare angajat. Faceţi o listă cu

factori motivatori pentru fiecare dintre angajaţi, iar apoi puneţi fiecare angajat să completeze o listă

identică, pentru ei înşişi. Apoi comparaţi varianta dumneavoastră cu a lor. Remarcaţi diferenţele

dintre ceea ce credeţi că este important pentru ei şi ceea ce cred ei că este important pentru ei înşişi.

Ulterior întâlniţi-vă cu fiecare angajat pentru a discuta pe marginea a ceea ce consideră că ar fi cei

mai importanţi factori motivaţionali pentru ei. În cele din urmă, acordaţi-vă timp să notaţi cum veţi

modifica modalităţile de abordare a fiecărui angajat, pentru a vă asigura că sunt întruniţi toţi factorii

motivanţi identificaţi.

4. Colaboraţi cu fiecare angajat pentru a vă asigura că factorii motivaţionali sunt luaţi în

consideraţie în cadrul sistemului de recompensare. De exemplu, posturile pe care le ocupă

angajaţii ar putea fi îmbogăţite, pentru a răspunde mai bine cerinţelor. Aţi putea găsi mai multe

mijloace pentru a arăta că le recunoaşteţi calităţile şi eforturile, dacă acest lucru este important

pentru ei. Aţi putea elabora o politică de personal care să-i răsplătească cu mai mult timp petrecut

cu familiile lor etc.

5. Stabiliţi întâlniri faţă-în-faţă cu fiecare angajat. Angajaţii sunt motivaţi de grija faţă de ei, de

atenţie. Cunoaşteţi-vă angajaţii, familiile acestora, felurile lor favorite de mâncare, numele copiilor

lor etc. Totuşi, chiar dacă doriţi cu adevărat să vă cunoaşteţi fiecare angajat, e posibil ca acest lucru

să nu se întâmple decât dacă vă veţi dedica în mod expres timp pentru a-l petrece cu fiecare dintre

ei.

6. Cultivaţi aptitudini puternice prin delegare. Acest „transfer” include transmiterea de

responsabilitate şi de autoritate către angajaţi astfel încât aceştia să poată îndeplini anumite sarcini.

Totuşi, rămâne la latitudinea lor modul în care vor îndeplini respectivele sarcini. Aptitudinile legate

de delegare pot elibera o mare parte din timpul managerilor. De asemenea, permite angajaţilor să

aibă un rol mai semnificativ în activitatea desfăşurată, ceea ce reprezintă, de obicei, mai multe

împliniri şi o mai mare motivaţie în activităţile lor.

7. Recompensaţi ceea ce observaţi. Una din cele mai importante sarcini pentru manageri este

aceea de a învăţa să se concentreze asupra comportamentelor angajaţilor şi nu a personalităţii

acestora. Performanţa profesională trebuie să fie bazată pe comportamentele adecvate atingerii

obiectivelor, nu pe popularitatea angajaţilor.

97

8. Recompensaţi imediat. Acest lucru ajută la întărirea comportamentului pe care îl preferaţi cel

mai mult în ceea ce priveşte atitudinile pe care le remarcaţi la angajaţii voştri. Adesea, cu cât este

mai scurtă perioada între activitatea efectuată de angajat şi recompensa voastră pentru ea, cu atât

mai clar va fi pentru angajat că preferaţi acea acţiune.

9. Implementaţi cel puţin principiile de bază de management al performanţei. Un bun

management al performanţei include identificarea de obiective şi criterii de evaluare a gradului de

îndeplinire a acestora, precum şi o atenţie continuă şi un răspuns din partea angajaţilor cu privire la

relaţia dintre aceste criterii şi obiective, precum şi anumite acţiuni corectoare cu scopul de a

redirecţiona activităţile în vederea atingerii scopurilor, în momentul în care acest lucru se dovedeşte

a fi necesar.

10. Stabiliţi obiective care sunt “SMARTER”. Obiectivele „SMARTER” sunt: Specifice,

Măsurabile, Acceptabile, Realiste, efectuate la Timp, dEzvoltatoare a capacităţilor şi

Recompensatoare pentru cei implicaţi.

11. Comunicaţi clar modul în care rezultatele angajaţilor contribuie la rezultatele

organizaţionale. Adesea angajaţii au un sentiment puternic de împlinire atunci când văd că ceea ce

fac ei reprezintă într-adevăr ceva. Această remarcă necesită adesea o comunicare clară cu privire la

obiectivele organizaţionale, progresul angajaţilor în ceea ce priveşte respectivele obiective, precum

şi sărbătorirea momentului în care acele obiective sunt îndeplinite.

12. Sărbătoriţi realizările. Acest pas important este deseori trecut cu vederea. Managerii îşi

concentrează adesea activitatea „pentru a face cât mai multe”. De obicei, aceasta reprezintă

identificarea şi rezolvarea de probleme. Managerii cu experienţă îşi dau seama că recunoaşterea şi

sărbătorirea succesului unei anumite soluţii ar putea fi la fel de importantă ca şi soluţia respectivă în

sine. Fără o recunoaştere continuă a succeselor obţinute, angajaţii devin frustraţi, sceptici şi chiar

cinici în ce priveşte eforturile depuse de ei în cadrul organizaţiei.

13. Faceţi ca angajaţii să audă chiar de la clienţi (interni sau externi) recunoaşterea

eforturilor. Faceţi în aşa fel încât angajaţii să-i audă pe clienţi lăudându-i pentru eforturile depuse.

De exemplu, dacă un angajat are ca activitate menţinerea în funcţiune a sistemelor interne de

computere pentru ceilalţi angajaţi (clienţi interni) din cadrul organizaţiei, atunci faceţi astfel încât

ceilalţi angajaţi să-şi exprime mulţumirea faţă de respectivul angajat. Dacă un alt angajat furnizează

un anumit produs sau serviciu către clienţi externi, atunci încercaţi să faceţi pe un client să-şi

exprime aprecierea faţă de respectivul angajat.

14. Recunoaşteţi atunci când nu vă place un angajat. Managerii sunt la rândul lor oameni. Nu

este ceva anormal să nu placă pe cineva care lucrează pentru ei. În acest caz, e bine de recunoscut

personal că managerul nu place respectivul angajat. Apoi e important să discute cu cineva adecvat

(şeful, soţul/soţia etc.) despre această antipatie faţă de respectivul angajat. Se recomandă discuţia cu

98

persoana căreia managerul se confesează mai în amănunt despre ceea ce nu place la respectivul

angajat şi se încearcă identificarea unei imagini cât mai clare cu privire la modul în care ar putea

stabili o relaţie pozitivă de muncă cu acel angajat. Adesea ajută mult chiar şi numai exprimarea cu

voce tare a ceea ce se simte şi se poate afla şi părerea altcuiva în ce priveşte situaţia respectivă. Aşa

cum s-a spus anterior, dacă se va continua concentrarea atenţiei asupra a ceea ce vedeţi în legătură

cu preformanţa angajaţilor, veţi parcurge un pas uriaş în ceea ce priveşte faptul că modul de tratare

a angajaţilor va rămâne corect şi echitabil.

4.10. Satisfacţia profesională

În contextul cercetărilor asupra motivaţiei s-a evidenţiat unitatea dintre componentele

motivatorii, cele de satisfacţie şi de eficienţă în cadrul concret al vieţii sociale, motivaţia şi

satisfacţia fiind intim corelate. Astfel Martin G. Wolf (după Zlate M., 1981) susţinea că prin diverse

categorii de motive, individul caută să-şi maximalizeze satisfacţiile, atrăgându-şi stimuli capabili de

a-i produce plăcere, în timp ce printr-o altă categorie de motive el caută să minimalizeze, să evite

durerea, neplăcerea (motivaţia aversivă), satisfacţia apărând ca un efect al motivaţiei.

Edward E. Lawer (după Zlate M., 1981) încearcă să releve un alt aspect al relaţiei, pentru el

satisfacţia fiind un indicator al motivaţiei.

În relaţiile dintre motivaţie şi satisfacţie esenţiale ni se par a fi următoarele enunţuri:

- Starea de satisfacţie/insatisfacţie este un indicator al motivaţiei, al modului eficient sau

ineficient de realizare;

- Motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate, atât de cauză cât şi de efect. Astfel, se

cunosc suficient de multe cazuri când satisfacţia se poate transforma într-o sursă motivaţională.

Satisfacţia obţinută de un individ într-o activitate, l-ar putea motiva de a o continua, pentru a obţine

alte noi satisfacţii;

Atât motivaţia cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanţa activităţii pe care o

pot influenţa fie pozitiv, fie negativ.

În ceea ce priveşte satisfacţia, aceasta se referă la evenimentele care dau naştere la un

sentiment subiectiv de uşurare, de plăcere, ce poate fi exprimat sau descris de individul care îl

trăieşte, dar care nu poate fi observat din exterior de către o altă persoană. În sens strict, ea este o

emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse (Mathis R., 1997, p.52).

Satisfacţia profesională reprezintă configuraţia psihică complexă nu întotdeauna integral

conştientă, consistând într-un set de atitudini pozitive ale persoanei faţă de munca efectuată

(Popescu-Neveanu, 1978, p.633).

Ea este unul din factorii eficienţei generale a muncii. Din perspectivă psihosociologică,

satisfacţia muncii apare ca un rezultat al diferenţei dintre ceea ce indivizii obţin ca recompensă a

99

OrEoOrSm −

=

muncii şi ceea ce ei estimează că ar trebui să obţină. Exprimată sintetic, satisfacţia muncii este dată

de:

unde:

Or = ceea ce indivizii obţin real în muncă: retribuţie, statut etc.

Eo = ceea ce indivizii estimează că ar trebui să obţină.

Când Or=Eo, rezultă o stare de deplină satisfacţie; când Or<Eo, se instalează o stare de

insatisfacţie, care este cu atât mai puternică cu cât diferenţa este mai mare. De asemenea, când

Or>Eo, indivizii trăiesc un sentiment de disconfort, pentru că oamenii, contrar simţului comun, nu

caută o recompensă cât mai mare pentru munca lor, ci o recompensă echitabilă: cu cât contribuţia

lor în muncă este mai mare (cantitate, calitate, importanţă socială, nivel de calificare, efort de

perfecţionare etc.) cu atât compensaţia aşteptată va fi mai ridicată. Desigur acest lucru este valabil

îndeosebi pentru o piaţă a muncii stabilă, aşezată, cu principii şi reguli bine înrădăcinate şi unanim

acceptate.

Satisfacţia în muncă reprezintă un mod complex de raportare a fiecărui individ la totalitatea

situaţiei sale de muncă. Ea poate depinde de factori individuali – vârstă, nivel de instrucţie, nivel de

calificare, vechimea în organizaţie, vechimea în ramură, de factori organizaţionali, de climat -

practicile democratice de decizie, condiţiile tehnico-materiale ale muncii, preocuparea organizaţiei

pentru îmbunătăţirea condiţiilor sociale ale personalului etc., plus factorii de personalitate (cum este

ea trăită subiectiv). Ea se referă la o colecţie de atitudini pe care le au lucrătorii faţă de munca lor.

Putem deosebi cel puţin două aspecte ale satisfacţiei. Primul dintre acestea poate fi numit

satisfacţia de faţetă şi este tendinţa unui angajat de a fi numit mai mult sau mai puţin satisfăcut de

diferitele aspecte ale muncii sale. În plus faţă de satisfacţia de faţetă, putem concepe o satisfacţie

generală, un indicator general, însumat al satisfacţiei unei persoane faţă de munca ei, care

traversează diferitele faţete. Într-un anumit sens satisfacţia generală este o medie sau un total al

atitudinilor pe care le au indivizii faţă de diferitele faţete ale muncii lor.

Satisfacţia în muncă este structurată pe mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacţia

muncii prin ea însăşi, altele includ salariile, loc de muncă asigurat, perspectiva de promovare,

recunoaşterea, raportul cu managerii şi colegii, accesul la luarea deciziilor, sentimentul efectuării

unei munci utile sau cel al muncii bine făcute, participarea la o activitate interesantă, atrăgătoare,

cultura organizaţională şi filosofia organizaţiei. Fiecare dimensiune contribuie mai mult sau mai

puţin la conturarea sentimentului de satisfacţie a muncii.

100

V. EVALUAREA PERFORMANŢELOR INDIVIDUALE

Orice pretenţie de organizare riguroasă a activităţii personalului unei instituţii presupune şi

acest proces-etapă, pe care practica de până acum a subliniat-o ca fiind dificilă, ingrată şi în special

neplăcută pentru evaluatori şi pentru cei care trebuie să ia măsurile necesare îmbunătăţirii activităţii

celui evaluat.

Evaluarea performanţelor individuale beneficiază de un cadru legal (HG 611/2009) şi de o

metodă de calcul bine definite, dar îi lipseşte dimensiunea fenomenologică a procesului de realizare

efectivă.

De aceea, în succinta prezentare a principalelor elemente ale evaluării, vom pune accentul

pe problema atitudinii şi comportamentului evaluatorilor şi a raportului ce se stabileşte între aceştia

şi indivizii a căror activitate este evaluată.

De asemenea, considerăm oportună prezentarea principalelor surse generatoare de erori în

procesul de evaluare şi compararea modurilor corecte şi incorecte de comunicare a rezultatului

evaluării, elemente esenţiale pentru încheierea cu succes a acestei dificile activităţi din domeniul

managementului resurselor umane.

Definiţie:

“Evaluarea performanţelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care

salariatul îşi îndeplineşte responsabilităţile ce îi revin, în raport cu postul ocupat.”

O schemă sintetică a procesului de evaluare cuprinde următoarele etape:

Planul de îmbunătăţire a

muncii

Completarea

fişei de evaluare

Realizarea interviului de

evaluare

Căderea de acord asupra

consecinţelor evaluării

Promovare, transfer …

Revizuirea salariului

După gradul lor de formalizare, există 2 tipuri de evaluări:

(i) informale (neoficiale):

- realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidenţa factuală a rezultatelor;

- reprezintă un element secundar al relaţiei zilnice manager-subordonat;

101

(ii) formale (oficiale):

- activitate elaborată, realizată în mod planificat şi sistematic (în conformitate cu prevederile

legii şi a regulamentelor interne ale organizaţiei).

Dintre obiectivele generale ale evaluării reţinem pe cele mai evidente:

- să identifice nivelul actual al performanţei în muncă al unui individ;

- să identifice punctele tari şi slabe ale unui angajat;

- să ajute angajaţii să-şi îmbunătăţească performanţa;

- să asigure baza recompensării angajaţilor în relaţie cu contribuţia lor la atingerea scopurilor

organizaţiei; - să motiveze indivizii;

- să identifice nevoile de instruire şi perfecţionare profesională;

- să identifice performanţele potenţiale;

- să asigure informaţie pentru planificarea succesivă;

Principalele scopuri ale evaluării performanţei individuale sunt:

a) recompensarea corectă a personalului;

b) identificarea celor al căror potenţial îi recomandă pentru promovare sau transfer.

Evaluarea este o parte foarte importantă a planificării şi administrării activităţilor legate de

problema relaţiei salarii-activitatea personalului.

Principalele elemente ale evaluării performanţei sunt:

a) conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca număr,

uşor de înţeles, măsurabile şi aplicabile; standarde de performanţă bine definite prin indicatori);

b) felul în care e abordată evaluarea (perceperea corectă a scopului evaluării de către toate părţile

implicate; credibilitatea evaluatorilor în faţa persoanelor evaluate);

c) cultura organizaţională (sistemul de valori la care aderă membrii organizaţiei, cu care trebuie să

fie în concordanţă întreaga strategie a evaluării).

Cine face evaluarea performanţelor?:

a) managerii îşi evaluează subordonaţii:

- este cea mai des întâlnită metodă, favorizată de o puternică tradiţie organizaţională;

- completarea de către manageri a unor jurnale în care înregistrează evenimente şi atitudini

relevante ale subordonaţilor generează un important avantaj;

b) subordonaţii îşi evaluează superiorii:

- evidenţiază situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi, făcând posibilă îmbunătăţirea

performanţelor manageriale şi identificarea managerilor incompetenţi;

- poate genera o atitudine “amabilă” a managerilor, orientată spre relaţia lor cu subordonaţii, în

detrimentul preocupării şi exigenţei faţă de performanţele profesionale ale acestora;

102

- datorită fricii de represalii, subordonaţii tind fie să refuze această sarcină, fie să nu-şi evalueze

în mod obiectiv superiorii;

c) angajaţii de pe poziţii echivalente se evaluează între ei:

- modalitate destul de rar întâlnită (mai ales în organizaţiile japoneze şi în domeniul militar);

- este eficientă mai ales când este utilizată combinat cu evaluările şefului ierarhic, astfel făcând

posibilă identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit;

d) autoevaluarea:

- aplicabilă mai ales când un salariat lucrează izolat sau are o meserie unică;

- aplicată şi ca etapă preliminară în cadrul evaluării de tip a);

- permite autoeducarea salariaţilor în vederea perfecţionării profesionale şi a dezvoltării carierei;

e) evaluarea de către evaluatori externi:

- în general, foarte eficientă, când e realizată de specialişti/experţi;

- prezintă marele avantaj al obiectivităţii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinţe nefaste

pe cale ierarhică;

- principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizării.

Interviurile de evaluare

Definiţie: “Întâlnirea formală dintre angajat şi managerul său în care sunt discutate

informaţiile din fişa de evaluare şi în urma cărora sunt luate anumite decizii-cheie cu privire la

salarizare, promovare, instruire etc.”

Obiective ale interviului de evaluare

1) să evalueze performanţele recente ale subordonatului;

2) să ducă la realizarea unor planuri de îmbunătăţire a muncii;

3) să identifice probleme şi/sau să identifice oportunităţile legate de muncă;

4) să îmbunătăţească comunicarea dintre superior şi subordonaţi;

5) să asigure feed-back-ul performanţei în muncă pentru angajat;

6) să asigure o revizuire adecvată a salarizării;

7) să identifice posibilităţile de promovare sau transfer;

8) să identifice nevoile de instruire şi perfecţionare profesională.

McGregor, unul dintre specialiştii recunoscuţi în managementul resurselor umane care s-au

ocupat şi de problema evaluării performanţelor, a făcut următoarea remarcă anecdotică dar plină de

adevăr:

103

“Managerii nu se simt deloc confortabil când sunt puşi în postura de a juca rolul lui

Dumnezeu.”

Tot în ceea ce-i priveşte pe evaluatori, s-au mai observat următoarele:

- evaluatorii sunt reticenţi la realizarea interviurilor de evaluare, găsind modalităţi de a se sustrage

completării până la capăt a fişei de evaluare;

- s-a constatat o inadecvată exploatare a evaluărilor, de exemplu, în sensul realizării unor

transferuri, creşteri salariale etc.

Stilurile EXTREME de efectuare a interviului:

a) se discută probleme comune, prea puţin legate de îmbunătăţirea activităţii evaluatului – stil

deviaţionist;

b) supervizorul direct se erijează în purtătorul de cuvânt al conducerii superioare, comunicând doar

sentinţa acesteia în ceea ce priveşte activitatea evaluatului – stil autoritar-dictatorial.

Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare, după Maier ne arată cum evoluează modul

de desfăsurare a acestora pornind de la cel autoritar-dictatorial, dominat de manager spre cel

democratic, împărtăşit cu subordonatul:

1 2 3 4

1) Stilul “COMUNICĂ”

- contraproductiv, cu efecte negative asupra relaţiei dintre cele 2 părţi implicate.

2) Stilul “COMUNICĂ şi VINDE”

- are succes doar dacă managerul este foarte convingător, dând dovadă de calităţi asemănătoare cu

cele ale celor care practică marketingul direct sau vânzarea personalizată (de exemplu, prezentarea

produselor de vânzare la domiciliul clientului).

3) Stilul “COMUNICĂ şi ASCULTĂ”

Interviu dominat de manager

Interviu împărtăşit de manager şi subordonat

104

- informează angajatul asupra progreselor sale;

- implică angajatul în procesul de luare a deciziilor;

- obţine un răspuns pozitiv din partea evaluatului.

4) Stilul “ÎMPĂRTĂŞEŞTE”

- abordare bazată pe rezolvarea problemelor;

- managerii şi subordonaţii lucrează împreună, de pe poziţii mai mult sau mai puţin egale;

- obţine cele mai bune rezultate.

Surse generatoare de erori în procesul de evaluare

1. Standarde variabile de la un salariat la altul: - determină reacţii negative din partea persoanelor

ce ocupă posturi similare;

2. Evaluarea de moment: - de regulă, evenimentele recente tind să aibă o influenţă mai mare şi mai

puternică în evaluare decât evenimentele mai vechi; de aceea, angajaţii încearcă să fie mai

conştiincioşi decât de obicei în apropierea perioadei de evaluare; această deficienţă poate fi

înlăturată prin practicarea de către manageri a înregistrării sistematice a tuturor incidentelor

critice (evenimente şi atitudini cu relevanţă maximă) legate de persoana ce urmează să fie

evaluată;

3. Subiectivismul evaluatorului:

- este generat de un sistem de valori greşit şi de prejudecăţile evaluatorului legate de aspecte sau

elemente arbitrare cum ar fi vârsta, etnia, religia, sexul, vechimea etc.;

- este dificil de eliminat dacă evaluatorul nu-şi dă seama sau nu recunoaşte că este subiectiv;

4. Severitatea evaluatorului: - ca generatoare de erori în evaluarea performanţelor, poate cauza

supraevaluarea, subevaluarea sau “eroarea de mediocrizare” sau “evaluarea de mijloc/centru”

Cauze ale supraevaluării:

- dorinţa managerului de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor;

- incompetenţa [în special ca evaluator a] managerului;

- teama că obţinerea unor calificative slabe de către subordonaţi va evidenţia incompetenţa

managerului;

- frica de conflicte şi represalii;

- lipsa de interes faţă de performanţa subordonaţilor.

Cauze ale subevaluării:

- dorinţa managerului de a părea mai autoritar în faţa subordonaţilor;

- dorinţa de a fi “bine văzut” de şefii ierarhici;

- teama că salariaţii ce obţin calificativ excelent îi pot afecta autoritatea;

- spirit critic excesiv;

105

- tendinţa de a impune subordonaţilor acelaşi sistem de valori şi exigenţe pe care şi-l aplică sieşi, în

calitate de şef.

Cauze ale “evaluării de mijloc/de centru” sau ale “erorii de mediocrizare”:

- neînţelegerea importanţei obiectivităţii şi a finalităţii evaluării;

- dezinteresul pentru subordonaţi ca indivizi cu personalităţi şi potenţiale unice; perceperea globală

a subordonaţilor, ca o masă amorfă;

- superficialitatea abordării procesului de evaluare;

- acceptarea unui rezultat general mediu, care provoacă unele nemulţumiri, dar nu suficient de mari

pentru a genera conflicte.

5. Efectul de halou: - managerul îşi evaluează un subordonat luând în considerare doar unul dintre

criteriile de evaluare şi ignorându-le pe celelalte (un exemplu frecvent întâlnit, aprecierea

generală a angajatului după punctualitatea sosirii şi plecării de la serviciu);

6. Eroarea de contrast: - rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu a fiecăruia în parte cu

standardele de performanţă.

Comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor Corectă Incorectă

- realizarea unei pregătiri prealabile; - punerea accentului pe performanţă şi dezvoltarea viitoare; - evidenţierea măsurilor concrete de îmbunătăţire a performanţelor; - precizarea rolului managerului în performanţele prezente şi viitoare ale subordonaţilor;

- a se face morală persoanelor evaluate; - concentrarea asupra aspectelor negative; - a se face comparaţii cu alţi angajaţi; - a fi prea critic;

Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obţinut în urma evaluării performanţelor mai

poate conţine şi alte mesaje secundare, de exemplu:

- aprecierea confirmării expectanţelor managerului în ceea ce priveşte performanţele

subordonatului: “Ai obţinut un rezultat foarte bun. Este exact ce aşteptam de la tine.”

- remarcarea fructificării eforturilor celui evaluat: “Ai obţinut un rezultat foarte bun. Mă bucur că

ai reuşit acest lucru.”

- manifestarea surprizei plăcute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de obicei

ca fiind mediocru sau slab: “Ai obţinut un rezultat foarte bun. Nu aş fi crezut niciodată că poţi fi

în stare de aşa ceva. Felicitări!”

De asemenea, este foarte important de reţinut şi de ţinut cont de următorul aspect legat de

încheierea cu succes a evaluării performanţelor individuale: întotdeauna slabii performeri doresc ca

rezultatele evaluării să rămână confidenţiale pe când performerii de excepţie doresc ca acestea să fie

făcute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie să dea dovadă de

mult tact în ceea ce priveşte comunicarea rezultatelor finale.

106

Importanţa evaluării performanţelor:

Aceasta este o activitate de mare impact şi importanţă la nivel organizaţional întrucât

influenţează şi afectează prin rezultatele ei următoarele activităţi de bază:

1. Recrutarea, selectarea şi promovarea

Evaluarea performanţelor poate releva faptul că au fost selectate şi angajate tipuri

neadecvate de indivizi. Poate releva faptul că interviurile nu oferă informaţii utile sau că unele

criterii ale acestor angajări sunt deficiente.

2. Instruirea şi perfecţionarea profesională

Evaluarea performanţelor poate releva faptul că angajaţii sunt slab pregătiţi sau că este

necesară instruire suplimentară.

3. Planificarea

Analizele performanţei pot releva faptul că anumite compartimente ale instituţiei au un

deficit iar altele au un exces de personal. În plus, analizele pot ajuta la estimarea viitoarelor nevoi

de personal şi la stabilirea concomitentă a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar.

De asemenea, analizele pot indica faptul că vor fi necesare şi solicitate noi servicii iar altele vor fi

eliminate sau modificate.

4. Realizarea, modificarea şi evaluarea analizei

Analizele performanţei pot indica faptul că sarcinile de serviciu s-au schimbat şi că trebuie

create noi standarde sau că sistemul însuşi este defectuos şi necesită schimbări.

5. Sisteme de retribuire şi recompensare a meritelor

Evaluarea performanţei este deseori strâns legată de deciziile conform cărora un individ

trebuie avansat sau retrogradat, trebuie să-i crească sau să-i scadă salariul.

6. Administrarea bugetului

Deoarece analiza performanţei poate afecta toate domeniile vitale menţionate mai sus, acest

lucru este în strânsă legătură cu modul în care instituţia îşi alocă fondurile pentru resursele umane.

7. Factorii motivaţionali

Tipul de analiză şi maniera în care este realizată aceasta au o influenţă majoră asupra

atitudinii angajaţilor faţă de organizaţie.

Există puţine activităţi într-o instituţie ce pot avea un impact la fel de puternic ca şi

evaluarea performanţei unui angajat.

107

VI. DEZVOLTAREA CARIEREI PRIN FORMARE PROFESIONALĂ

„Dezavantajul inteligenţei constă în faptul că

omul nu se poate opri niciodată din învăţat.”

George Bernard Shaw

6.1. Aspecte generale privind procesul de învăţare al adulţilor

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui

funcţionar public şi care cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului carierei

individuale.

Responsabilitatea dezvoltării carierei aparţine în primul rând funcţionarului public, dar

instituţia poate juca un rol important în facilitarea şi susţinerea carierei.

Contextul în care dezvoltarea profesională a funcţionarilor publici are loc necesită o analiză

îndelungată şi profundă efectuată de reprezentanţii managementului de vârf. Aceştia trebuie să îşi

exprime clar propriile atitudini şi abordări ale acestui aspect legat de management. Ar trebui să se

asigure că funcţionarii publici cunosc şi înţeleg pe deplin care este poziţia instituţiei cu privire la

dezvoltarea profesională a funcţionarilor publici.

Necesităţile de studiu trebuie analizate mai întâi din perspectiva instituţiei publice ca întreg.

În al doilea rând, ele trebuie analizate în funcţie de departamente sau echipe de lucru. În al treilea

rând, ele, trebuie analizate conform necesităţilor fiecărui funcţionar public.

Dezvoltarea carierei funcţionarilor publici trebuie, de asemenea, integrată în sistemul de

evaluare a performanţelor la nivel organizaţional, evaluarea cât mai corectă a potenţialului şi

performanţelor funcţionarilor publici fiind punctul de pornire al planificării şi dezvoltării

carierei.

Dezvoltarea carierei este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de instruire a

funcţionarului public şi oportunităţile oferite de organizaţie. Funcţionarul public este cu atât mai

mulţumit de cariera sa, cu cât instituţia publică îi poate oferi căile profesionale care să-i pună în

valoare pregătirea şi să-i dezvolte aptitudinile. Formarea profesionala este una din principalele

modalităţi de instruire.

Aceasta trebuie abordată în contextul vieţii şi dezvoltării în ansamblu a unui individ, nu

numai în calitate de angajat. Fiecare individ îşi dezvoltă o strategie proprie prin care îşi

autoevaluează posibilităţile şi valorile.

108

În continuare vor fi prezentate mai multe principii privind instruirea adulţilor în contextul

cărora trebuie privit întreg sistemul de instruire:

1. Adulţii trebuie să fie motivaţi ca să înveţe. Această motivare provine din modificările

specifice din viaţa fiecăruia (un nou loc de muncă, promovarea, etc.). Este foarte important

ca funcţionarul public să dorească să participe la curs şi nu doar sa fie desemnat de instituţie.

2. Cu cât un adult este expus mai mult la o schimbare, cu atât va căuta un mediu de instruire

mai oficializat.

3. Tipul de instruire apreciat are de obicei legătură cu evenimentul ce a declanşat dorinţa de a

învaţă şi de a se forma.

4. Adulţii vor începe să înveţe în momentul în care se observă în mod evident necesitatea unei

schimbări.

5. La adulţi, instruirea este în general o cale spre atingerea unui anumit scop şi nu un scop în

sine. Factorii motivatori secundari sunt de obicei respectul de sine şi plăcerea de a se instrui.

Astfel toate activităţile de studiu trebuie să se bazeze pe o înţelegere a ceea ce trebuie să se

facă şi de ce. Scopul activităţilor trebuie astfel să fie clar definit. Acest lucru este posibil

numai dacă necesităţile de instruire ale instituţiei publice şi indivizii din cadrul acesteia au

fost identificaţi şi analizaţi.

6. Cursantul adult trebuie să preia responsabilitatea propriei instruiri iar activităţile de instruire

auto-direcţionate trebuie să facă parte din procesul de formare profesională.

7. Cursantul adult are doar de câştigat, discuţiile trebuind să constituie o parte importantă a

instruirii. De aceea, în timpul instruirii trebuie să se asigure că pot câştiga experienţă şi noi

valori.

8. Adulţii învaţă ceea ce percep a le fi folositor în diferite situaţii de viaţă, de aceea trebuie

utilizate modele ce sunt adecvate nevoilor acestora.

9. Adulţii învaţă prin reflectarea la propriile experienţe şi la experienţele altora şi în consecinţă,

este de dorit utilizarea de metode de instruire interactive.

10. Perioada de atenţie a adulţilor depinde de interesul acestora faţă de experienţa respectivă.

Acordaţi timp suficient pentru “procesarea” activităţilor de instruire.

11. Adulţii sunt foarte receptivi la instruirea care are legătură în mod evident cu problemele lor

zilnice.

12. Tipic, adulţii nu se văd în rol de cursanţi. Astfel, cursanţii adulţi au nevoie de un motiv

pentru a se implica. De asemenea, trebuie furnizate cursanţilor oportunităţi de reuşită.

13.Adulţii învaţă mai bine într-un mediu informal şi familiar. Promovaţi comunicările

interpersonale în timpul formării profesionale.

109

13. Adulţii raportează instruirea la sistemul lor de valori. Realizaţi activităţi de formare orientate

spre schimbarea cognitivă, afectivă sau de comportament.

14. Adulţii vor folosi mai degrabă ceea ce au învăţat dacă au fost implicaţi în evaluarea

necesităţilor de instruire. Implicaţi subiecţii de formare ori de câte ori există posibilitatea de

punere în discuţie a nevoilor de instruire ale acestora la începutul formarii şi pe parcursul

acesteia.

15. Adulţii învaţă atunci când se simt sprijiniţi în experimentarea de noi idei şi comportamente.

Formaţi grupuri mici pentru activităţile de instruire.

16. Adulţii au tendinţa să aibă puncte de vedere fixe în anumite cazuri ceea ce îi face refractari

la noi modalităţi de gândire şi la noi comportamente. Includeţi în formare posibilitatea de a

experimenta.

17. Adulţii sunt motivaţi intern să dezvolte o eficacitate crescută. Dacă este posibil, permiteţi

subiecţilor instruirii să-şi evalueze ceea ce au învăţat şi să-şi stabilească propriile obiective

de instruire.

18. Aptitudinile cursanţilor sunt importante în determinarea a ce se poate asimila şi a timpului

necesar acestui proces.

19. Prezentând atât aspectele negative cât şi pozitive ale unei acţiuni poate duce la o asimilare a

informaţiilor sporită. O demonstraţie poate fi mult mai eficientă prin a arăta cum să nu

utilizezi un produs ca şi prin prezentarea modului corect de utilizare al acestuia.

20. Viteza uitării tinde să fie foarte rapidă imediat după instruire. În consecinţă, este de dorit

repetarea noţiunilor în timpul formării.

21. Cunoaşterea rezultatelor duce la progrese în instruire. Astfel este foarte util să se facă

cunoscute rezultatele formării profesionale.

22. Exerciţiile practice, active ajută mai degrabă la asimilarea noţiunilor decât la o receptare

pasivă a informaţiilor. Acest lucru este de o mare importanţă în alegerea stilurilor şi

modalităţilor de formare.

23. Un mesaj este mai uşor asimilat şi acceptat dacă nu vine în contradicţie cu deprinderile

anterioare. Apelaţi la experienţa anterioară a celor care participă la procesul de instruire;

acest lucru va ajuta la asimilarea mesajului.

Activitatea de instruire creează modele umane cu abilităţi multiple şi pregăteşte

oamenii în vederea asumării de niveluri mai mari de responsabilitate.

Analiza activităţilor de instruire este uneori considerată a viza numai definirea

„golurilor” dintre ceea ce se întâmplă în prezent şi ceea ce ar trebui să se întâmple. Acest gol

trebuie umplut prin instruire. Activitatea de instruire este considerată a fi numai un

110

mecanism de îndreptare a lucrurilor care nu au mers bine. Însă activitatea de instruire este

mai mult decât atât. Ea vizează mai mult identificarea şi satisfacerea necesităţilor de

dezvoltare, îi dotează pe funcţionarii publici cu capacitatea de a-şi asuma noi responsabilităţi

şi de a face faţă la noi solicitări de muncă, sporeşte competenţa în general.

Respectarea principiilor privind instruirea adulţilor şi considerarea funcţionarului

public atât ca angajat dar şi ca individ care doreşte să-şi perfecţioneze aptitudinile conduce la

succesul procesului de instruire.

6.2. Stiluri, modalităţi şi tipuri de formare profesională

Activitatea de instruire a funcţionarilor publici este împărţită în două mari categorii. O

primă categorie este aşa numita activitate de instruire pentru post.

Acest gen de instruire este conceput pentru a oferi unui funcţionar public aptitudinile

şi cunoştinţele necesare efectuării unei anumite activităţi, reprezentând în general un aspect

de rutină. Departamentele de instruire organizează programe de instruire în vederea

întrunirii solicitărilor previzionate, iar funcţionarii publici urmează astfel de cursuri la un

moment prestabilit din cariera lor. Acest gen de instruire este adesea stabilit de conducerea

instituţiei în mod direct împreună cu departamentul ca are atribuţii de instruire.

Celălalt tip de instruire este reprezentat de instruirea generală de dezvoltare. Aceasta

constituie în mare parte apanajul conducătorului departamentului de resurse. Aceştia sunt în

general responsabili de relaţionarea cu departamentul de instruire şi de stabilirea activităţii

de instruire ce trebuie oferită.

Abordările oficiale ale procesului de dezvoltare a managementului includ următoarele:

Formarea la locul de muncă pe bază de îndrumare, monitorizare, în vederea identificării şi

satisfacerii necesităţilor de instruire.

Formare pe bază de experienţă de muncă, ceea ce include mobilitatea pe orizontală,

extinderea atribuţiilor posturilor, participarea în cadrul echipelor de proiect sau grupurilor

de acţiune, învăţarea prin activităţi şi detaşări temporare.

Instruire oficială pe baza de cursuri interne sau externe.

Auto-formare structurală prin urmarea de programe de învăţare auto-controlate şi

acceptate sub forma unui plan personal de formare. Aceasta ar putea include citire de

111

materiale sub îndrumare sau achiziţionarea deliberată de cunoştinţe sau de noi aptitudini

de muncă.

În toate instituţiile publice este nevoie de programe de formare profesională de bază. Astfel

întâlnim:

Cursuri introductive – acoperă de obicei prezentarea personalului, stabilirea unor

standarde de lucru de bază, a unor atitudini, comportamente şi conduite, familiarizarea cu

instituţia publică şi cu mediul de lucru.

Proceduri de urgenţă - care se pot materializa prin exerciţii de simulare şi proceduri de

evacuare în caz de incendiu, proceduri de manipulare a substanţelor periculoase, proceduri

de securitate şi alte informaţii în caz de urgenţă (ex. defecţiuni a sistemelor informatice).

Egalitatea de tratament şi şanse - prin care personalul trebuie informat în legătură cu

legislaţia relevantă, să cunoască drepturile şi obligaţiile, intoleranţa faţă de discriminare,

victimizare sau hărţuire. Se pot promova unele atitudini, valori şi comportamente corecte.

Managementul resurselor umane, proceduri şi practică - care se referă la cerinţele şi

aşteptările cu privire la managementul de personal, proceduri disciplinare şi de exprimare

a revendicărilor.

Proceduri şi practici operaţionale - care vizează proceduri operaţionale generale, carduri,

codificări privind dosarele şi arhivarea, confidenţialitatea, circulaţia documentelor,

autorizarea acţiunilor.

Formarea iniţială pe post - care se referă la detalierea obligaţiilor şi responsabilităţilor,

cunoaşterea legislaţiei, a procedurilor şi practicii, relaţia cu alte instituţii şi autorităţi.

Formarea profesională permanentă - care se poate face prin rotirea personalului pe

diferite posturi, creşterea complexităţii postului prin noi atribuţii şi responsabilităţi,

formarea unor aptitudini specifice.

Formarea pentru lucrul în echipă – prin cunoaşterea teoriei şi practicii lucrului în echipă,

lucru ca membru al echipei şi/sau ca şef de echipă, stabilirea obiectivelor, dinamica

grupului.

Formarea profesională a structurilor de conducere - care se referă la tematici privind

conducerea şi motivarea; comunicarea; stabilirea de obiective şi de standarde de

performanţă; controlul şi monitorizarea; managementul de proiect.

Durata şi conţinutul detaliat al fiecărei activităţi va depinde de personalul ce urmează a fi

instruit, de experienţa şi cunoştinţele pe care aceştia la deţin şi de nevoile concrete ale instituţiei

publice.

112

Este foarte important ca funcţionarii publici să dea şi să primească feedback în legătură cu

programul de formare profesională. Instituţiile publice şi funcţionarii publici trebuie să fie flexibili

şi încrezători în forţele proprii pentru a-şi recunoaşte propriile puncte forte şi puncte slabe, în

vederea abordării problemelor existente şi îndreptarea lor.

Există mai multe tipuri de formare profesională şi anume:

1. Formarea profesională la locul de muncă ca bază a dezvoltării personalului. Acest tip de

formare profesională se bazează pe relaţia directă între ceea ce se învaţă şi ceea ce se

aplică ulterior. Printre tipurile de formare profesională la locul de muncă putem enumera:

Lucrul sub îndrumare şi supraveghere din partea persoanelor cu mai multă experienţă

este un sistem de formare profesională foarte obişnuit şi aproape universal. Acest tip de

perfecţionare se desfăşoară permanent într-o instituţie/autoritate publică, iar şefii ierarhici

au calitatea de „instructor” pentru personalul din subordine.

Formarea profesională pentru aptitudini multiple şi variate are avantajul că asigură o

productivitate sporită pe perioade de timp mai largi. Acest tip de formare se poate pune în

aplicare în cazul aplicării schemelor de mobilitate pe orizontală, iar funcţionarii publici se

mută pe alte posturi. Acest tip de formare sporeşte angajamentul faţă de instituţia publică,

previne apariţia plictiselii în rândul funcţionarilor publici, sporeşte capacitatea de

implicare a funcţionarilor publici, dezvoltă potenţialul, dezvoltă atitudine şi comportament

pozitiv, reduce riscul plecării personalului şi problemele de management care decurg din

aceasta.

Delegarea de responsabilităţi care are ca obiectiv sporirea gradului de responsabilităţi şi a

competenţelor profesionale.

Schemele planificate de experienţă sunt practicate în cazul funcţionarilor nou veniţi, atât

la niveluri superioare cât şi la nivelul debutanţilor. Această metodă implică plasarea noului

funcţionar public într-o serie planificată de tipuri de activităţi (ex. un funcţionar public nou

ar putea să-şi desfăşoare câteva săptămâni trecând prin diferite tipuri de posturi, luând

contact cu activitatea diverselor direcţii, servicii, birouri, ar putea secunda alţi funcţionari

publici de conducere la diverse întâlniri).

Dezvoltarea profesională permanentă este necesară în toate autorităţile şi instituţiile

publice dar cu preponderenţă în instituţiile din domenii în care procesul de înnoire a

cunoştinţelor este de importanţă vitală (ex. arhitectură, domeniul medical etc). Acest tip de

formare este susţinut de instituţiile publice prin responsabilizarea funcţionarilor publici cu

privire la acţiunile concrete de dezvoltare a carierei prin legislaţiei de dezvoltare

profesională permanentă.

113

Studiu on-line - metodă de studiu şi instruire care este din ce în ce mai răspândită şi

solicitată în multe ţări europene, având avantajul că nu are importanţă locaţia cursantului.

Workshopu-uri interne specifice sau acţiuni/ întâlniri privind:

• comunicarea între direcţii,

• măsuri pentru abordarea diverselor probleme,

• implementarea unui program de iniţiere,

• îmbunătăţirea cunoştinţelor şi înţelegerii prin prezentări din partea unor organizaţii

externe.

2. Formarea profesională în afara locului de muncă dă ocazia de a dezvolta noi idei şi concepte.

Atunci când funcţionarii publici se deplasează de la locul de muncă obişnuit, ei ies şi din rutina

zilnică şi au la dispoziţie o viziune mai clară asupra contextului în care îşi desfăşoară activităţile. De

asemenea, li se oferă ocazia de a contacta şi alte persoane aflate la nivel similar de instruire sau

experienţă şi de a face un schimb de idei benefic. Se dezvoltă o perspectivă mult mai amplă prin

interacţiune, dezbatere şi implicare generală şi prin folosirea bibliotecilor, manualelor şi

periodicelor. Printre tipurile de formare profesională în afara locului de muncă pot fi:

Cursuri la clasă – include de obicei cursuri şi seminarii, precum şi lucrul pe grupe mici.

Este o metodă bună pentru transmiterea şi actualizarea regulată a informaţiilor.

Atelier de lucru - sunt cursuri de formare profesională în care accentul se pune foarte

puţin pe prelegeri şi foarte mult pe activităţi interactive (ex. studii de caz şi de roluri).

Detaşări – funcţionarii publici sunt detaşaţi pentru o perioadă în alte părţi ale instituţiei

publice sau în alte instituţii publice. Obiectivul este de obicei de a lărgi experienţa şi

percepţiile. Alte variante pot fi: detaşarea cursanţilor pe întreaga durată a cursurilor într-o

locaţie diferită, detaşarea de la sediul central (minister) la o sucursală (serviciu

deconcentrat) sau viceversa.

Proiecte - sunt o variantă a detaşării, funcţionarii publici sunt numiţi să desfăşoare

anumite proiecte, de obicei pe o perioadă de timp definită. Acest tip de formare permite

funcţionarilor publici să ia contact cu metodologia şi practica managementului de proiect.

Formarea competenţelor - este un tip de formare profesională axat pe formarea

aptitudinilor, competenţelor şi capacităţilor manageriale. Este un proces de scurtă durată şi

constă dintr-un număr de module independente.

Coaching-ul sau mentoratul – este diferită de formarea la locul de muncă, desfăşurându-

se sub îndrumarea unui mentor, în afara locului de muncă. Este recomandată pentru

formarea funcţionarilor publici din categoria înalţilor funcţionari publici şi funcţionari

publici de conducere pentru dobândirea unor aptitudini foarte specializate. Este o metodă

114

costisitoare din punct de vedere al resurselor financiare şi al timpului atât pentru mentor

cât şi pentru cursant.

Seminarii şi programe universitare - pot fi cursuri şi programe oferite de instituţii de

învăţământ superior prestigioase. Deşi sunt în general scumpe sunt un mijloc util de

formare a aptitudinilor strategice, financiare şi de personal la nivel înalt.

În alegerea şi utilizarea diferitelor modalităţi de formare profesională trebuie să se ţină

seama de unii factori, şi anume:

Trebuie să existe o relaţie clară între ceea ce învaţă funcţionarii publici şi ceea ce ei

trebuie să aplice în practică, conform fişei postului.

Trebuie să existe o relaţie adecvată între costul şi valoarea cursurilor de formare

profesională.

6.3. Scopul formării profesionale

Scopul activităţii de formare profesională poate viza obiective ca:

Îmbunătăţirea performanţei individuale, de echipă sau organizaţionale din punct de

vedere al rezultatelor, calităţii şi productivităţii generale.

Atragerea de personal, punându-le la dispoziţie oportunităţi de studiu şi de avansare, prin

sporirea nivelului de competentă şi îmbunătăţirea aptitudinilor.

Extinderea flexibilităţii operaţionale prin lărgirea gamei de aptitudini deţinute de

funcţionarii publici (aptitudini multiple).

Creşterea devotamentului funcţionarilor publici prin încurajarea acestora de a se

identifica cu misiunea şi obiectivele instituţiei publice.

Ajutor acordat pentru a se adapta schimbărilor cauzate de procesul de reformă a

sistemului administraţiei publice, prin creşterea nivelului de înţelegere a motivelor de

schimbare şi prin punerea la dispoziţia funcţionarilor publici a cunoştinţelor şi

aptitudinilor de care au nevoie pentru a se adapta la noile situaţii.

Ajutor acordat în vederea dezvoltării unei culturi pozitive în cadrul instituţiei publice,

orientată spre îmbunătăţirea performanţei.

Îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate cetăţenilor.

Reducerea costurilor aferente activităţilor de studiu prin scurtarea duratei de studiu.

115

Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici se face prin evaluarea anuală a

performanţelor personalului de către conducătorul ierarhic, prin completarea unei fişe de evaluare.

De asemenea, are loc un interviu în cadrul căruia conducătorul ierarhic şi funcţionarul public

subordonat convin asupra modului şi măsurii în care acesta a realizat obiectivele stabilite la

evaluarea anterioară precum şi îndeplinirea responsabilităţilor cerute de fişa postului pentru funcţia

publică ocupată. În cadrul acestui interviu se discută şi eventualele probleme care au putut apărea în

acest interval de timp, cauzele constatate şi soluţiile ce trebuie adoptate.

Aceste probleme pot fi de multe ori soluţionate prin necesarul unei instruiri suplimentare. În

fişa de evaluare a performanţelor profesionale individuale conducătorul ierarhic trebuie să facă

recomandări în ceea ce privesc formele de perfecţionare pe care le recomandă funcţionarului

public respectiv, necesare atât pentru îmbunătăţirea performanţelor acestuia cât şi pentru

realizarea obiectivelor stabilite pentru perioada viitoare.

De asemenea, poate fi vorba şi de o instruire generală, în vederea evoluţiei în carieră a

funcţionarului public respectiv.

6.4. Rolul departamentelor de resurse umane în formarea profesională

Formarea profesională a funcţionarilor publici trebuie să facă parte dintr-o strategie de

instruire.

Politicile de instruire sunt parte integrantă a procesului de dezvoltare a resurselor umane în

cadrul unei organizaţii. Politicile de instruire definesc modul în care prin instruire, personalul se

poate dezvolta şi poate evolua în cadrul instituţiei (o structură a carierei) spre beneficiul individual

şi al instituţiei.

Politicile de instruire care vor sprijini procesul de instruire trebuie să fie corelate cu

obiectivele specifice care trebuie atinse în urma instruirii, cum ar fi competenţele şi aptitudinile

necesare pentru atingerea unui nivel optim de performanţă a instituţiei. Strategiile de instruire vor

defini apoi, modalitatea în care politicile se pot pune cel mai bine în aplicare, în limita resurselor

disponibile.

Strategiile centrale se pot dezvolta însă numai în strânsă cooperare cu sectoarele şi

instituţiile care au nevoie de instruire şi în această privinţă, departamentele de resurse umane din

aceste instituţii joacă un rol cheie.

În lipsa unui sistem central de instruire, se pot realiza strategii la nivel instituţional sau,

dacă instituţia este una dintre cele care formează un sector, la nivel sectorial general.

116

Departamentele de resurse umane din instituţii şi autorităţi publice, în lipsa unei strategii

globale, pot realiza strategii la nivel instituţional.

Coordonarea strategiei sectoriale de instruire se realizează în/din două direcţii:

internă - în cadrul fiecărei instituţii,

externă - între instituţii şi autoritatea centrală de instruire, dacă aceasta există.

Coordonarea internă se asigură, prin dezvoltarea:

politicilor de instruire stabilite în cadrul fiecărei instituţii şi autorităţi publice;

procedurilor stabilite pentru identificarea necesităţilor, pentru finanţarea şi implementarea

procesului de instruire;

corelarea instruirii cu evaluarea ulterioară a performanţelor.

Dezvoltarea unei strategii de instruire va depinde de sistemul de instruire existent.

Trebuie să existe o legătură între coordonarea internă şi externă pentru a se asigura

consecvenţa politicilor, practicilor şi finanţării procesului de instruire. Modul în care coordonarea

internă şi cea externă se pot corela în cadrul unei strategii de instruire este legat şi va depinde de

tipul de sistem de instruire stabilit pentru sectorul respectiv. Politicile, practicile şi finanţarea care se

aplică sectorului trebuie reflectate cu consecvenţă în fiecare dintre instituţiile individuale ale

sectorului.

Departamentul de resurse umane are ca primă responsabilitate dezvoltarea politicilor şi

procedurilor de instruire în cadrul instituţiei.

Politicile şi procedurile trebuie dezvoltate de către departamentele de resurse umane şi

aprobate de către conducere. Efectul ar trebui să se materializeze prin apariţia unor linii clare de

comunicare şi responsabilitate între departamentul de resurse umane şi fiecare dintre

compartimentele din cadrul instituţiei, în termenii următori:

CUM vor fi identificate necesităţile de instruire şi cum se va implementa procesul de

instruire;

CINE va fi responsabil pentru diferitele acţiuni;

CE buget este disponibil.

Departamentele de resurse umane din instituiţii şi autorităţi publice au ca responsabilitate:

coordonarea dezvoltării strategiei de instruire în cadrul propriei instituţii;

dezvoltarea politicilor şi procedurilor de instruire în cadrul instituţiei;

centralizarea nevoilor de instruire în urma procesului de evaluare profesională

individuală;

117

coordonarea internă şi externă pentru a se asigura consecvenţa politicilor, practicilor şi

finanţării procesului de instruire.

Rolul departamentelor de resurse umane poate fi definit astfel:

rol strategic – alinierea strategiei activităţilor de resurse umane prin realizarea unei analize

a nevoilor de instruire la nivelul instituţiei;

rol de expert administrativ – organizarea şi evaluarea proceselor de instruire ale instituţiei

ţinând cont de resursele acesteia;

rol de susţinător al intereselor personalului – oferirea de răspunsuri funcţionarilor publici

şi a necesarului intervenţiilor de instruire şi noninstruire în vederea îmbunătăţirii

performanţelor;

rol de agent al schimbării – sprijinirea schimbării prin asigurarea implicării angajaţilor în

procesul de schimbare.

Departamentele de resurse umane centralizează toate fişele anuale de evaluare a

performanţelor profesionale a funcţionarilor publici. Aceste fişe conţin şi rubrica Programe de

instruire recomandate, din care compartimentele de resurse umane pot întocmi situaţia necesarului

de instruire pentru perioada viitoare, pentru toţi funcţionarii publici din instituţia sau autoritatea

publică.

Această situaţie corelată şi cu resursele financiare disponibile este transmisă Agenţiei

Naţionale a Funcţionarilor Publici, care întocmeşte o situaţie centralizată a acestor nevoi de

instruire.

ANFP colaborează cu Institutul Naţional de Administraţie la stabilirea tematicii specifice

programelor de formare specializată în administraţia publică şi de perfecţionare a funcţionarilor

publici.

Agenţia conlucrează cu Institutul Naţional de Administraţie şi cu centrele regionale de

perfecţionare pentru derularea programelor de formare şi perfecţionare a funcţionarilor publici;

sprijină aceste instituţii cu personal de predare.

Departamentele de resurse umane trebuie să verifice calitatea cursurilor de instruire pentru a

se asigura că ele corespund tipului de formare care este necesar.

De asemenea, compartimentele de resurse umane au obligaţia de a evalua periodic eficienţa

şi rezultatele cursurilor de instruire , precum şi a strategiei de instruire.

Evaluarea cursurilor de instruire se poate face:

a. prin evaluarea programelor de instruire imediat după implementarea acestora. Acest fapt

ar putea fi pus în aplicare prin intermediul furnizorilor de instruire care vor distribui şi

118

strânge chestionarele atât de la participanţii la instruire cât şi de la formatori, pentru

clarificarea diferitelor aspecte ale procesului de instruire;

b. prin evaluarea impactului instruirii asupra performanţelor la locul de muncă. Aceste

informaţii vor fi importante pentru ministerele ţintă care vor dori să vadă rezultate

palpabile în creşterea nivelului performanţei. Evaluarea trebuie realizată de către Direcţiile

de Resurse Umane din cadrul ministerelor.

6.5. Analiza necesarului de instruire. Importanţa realizării analizei necesarului de

instruire

Realizarea unei analize a necesarului de instruire trebuie să fie o iniţiativă a

departamentului de resurse umane. Specialiştii în resurse umane trebuie să înţeleagă obiectivele de

ansamblu ale instituţiei şi să găsească soluţii care să asigure că resursele umane existente au

competenţele necesare realizării obiectivelor instituţiei.

Analiza necesarului de instruire este un studiu sistematic al unei probleme. Acest studiu

conţine date şi opţiuni luate din surse diferite în vederea luării unor decizii eficiente referitoare la

soluţiile corespunzătoare de instruire şi noninstruire.

Motivele pentru care se realizează analiza nevoilor de instruire sunt:

Economisire de timp şi bani – realizarea unei analize a nevoilor de instruire va dezvălui

adevăratele probleme şi cauza acestora , precum şi găsirea celor mai bune soluţii (altfel se

va presupune care este problema şi în consecinţă se va apela la o soluţie care poate fi

greşită; deci banii şi alte resurse nu vor fi eficient cheltuite);

Obţinerea unui instantaneu – analiza necesarului de instruire va dezvălui domeniile în

care performanţele trebuie îmbunătăţite (va oferi un instantaneu a capacităţilor sau

competenţelor curente existente în instituţie şi va oferi o idee despre capacităţile şi

competenţele necesare pentru viitor);

Managementul schimbării – prin realizarea analizei nevoilor de instruire se poate oferi

exemplul care va genera acceptarea unui nou mod de lucru;

Stabilirea priorităţilor – prin realizarea analizei nevoilor de instruire se pot afla care sunt

domeniile în care este necesară o îmbunătăţire a performanţei şi se pot stabili anumite

priorităţi în managementul personalului;

Stabilirea legăturilor dintre nevoile individuale şi cele ale instituţiei – primul pas al unei

analize a nevoilor de instruire este să identifice necesităţile instituţiei. Odată cunoscute

119

necesităţile generale, se poate determina dacă acestea se reflectă în competenţele

personalului.

120

BIBLIOGRAFIE

Bibliografie principală: Suportul prezentat constituie selecţii din:

1. CONSTANTINESCU, Dan - Managementul resurselor umane - suport de curs -, Bucureşti,

2003.

2. DODU, Marius, TRIPON, Ciprian - Managementul resurselor umane în administraţia

publică, Cluj-Napoca.

3. MORARIU, Alunica - Managementul resurselor umane în administraţia publică, Iaşi,

2007.

4. STANCIU, Ştefan - Managementul resurselor umane - suport de curs -, Bucureşti, 2001.

5. GHIDUL PRIVIND RECRUTAREA ŞI PROMOVAREA FUNCŢIONARILOR

PUBLICI, ghid redactat în cadrul proiectului PHARE RO 01.06.04, desfăşurat în cadrul

Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, avându-se în vedere normele legale în vigoare.

6. GHID PRIVIND ANALIZA NEVOILOR DE INSTRUIRE ghid realizat Agenţia Naţională

a Funcţionarilor Publici, Bucureşti, 2005.

7. GHID MOTIVAŢIONAL – ANFP.

Bibliografie secundară:

1. Allaire, Y. şi Mihaela Fîrşirotu, Les conceptions “économiste” et “humaniste” de la

relation individu – organisation, Morin Gaëtan, L’entreprise stratégique: penser la strategie,

Boucheerville, Quebec, 1993.

2. Archamault, G., Quand la forme l’emporte sur le fond, Revue Gestion, 1996.

3. Archamault, G., Transformer la gestion: les approches récenntes, Extraits d’un texte à

paraître, HEC, Montreal, 1997.

4. Bennis, W., Two views of leadership, Harvard Business Review, nr. 1/1996.

5. Bosche, M., Les salariés et la participation, “Encyclopédie de management”, Paris, 1992.

6. Burciu, A., MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

7. Burciu, A., Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate, 1998.

8. BURDUS, E., CAPRARESCU, GH., ZORLENTAN, T., Managementul organizaţiei,

Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996.

9. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997.

121

10. Campbell, A. ş.a., A sense of Mission, Ed. The Economist Books Ltd., London, 1990.

11. Cândea, Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert,

Bucureşti, 1998.

12. Cascio, W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986.

13. CERTO, S. C., Managementul Modern, Editura Teora, 2002.

14. CHIVU, I., SANCHEZ, A., , LEFTER, V., POPESCU, D., RAMOS, M. - Managementul

resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001.

15. Citeau, J.P., Gestion des ressources humaines. Principes généraux et cas pratique, Armand

Colin, Paris, 1997.

16. CLARK, Frances, Total Career Management, McGraw-Hill, 1992.

17. Cole, G.A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine Place,

London, 1990.

18. COLE, G.A., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000.

19. Conger, J.A., WINNING’EM OVER, A new Model for Management in the Age of

Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998.

20. CONSTANTINESCU, Dan - Managementul resurselor umane - suport de curs -, Bucureşti,

2003.

21. Dessler, G., Personnel. Human Resources Management, Prentice – Hall Inc., 1991.

22. Druker, F.P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.

23. Fischer, C.D. ş.a., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston,

1996.

24. Gélénier, O., Stratégie de l’entreprise et motivation des homes, Edition Hommes et

Techniques, Paris, 1984.

25. Graham, H.T. şi Bennett, R., Human Resources Management, Longman Group UK,

London, 1991.

26. Grant, P., What Use it a Job Descriptions ?, “Personal Journal”, 1988.

27. Griffin, R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.

28. HOBEANU, T. - Motivarea complexă a resurselor umane, în O. Nicolescu (coordonator),

Managerii şi resursele umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004.

29. Igalens, J., Audit des ressources humaines, Les Editions Liaisons, Paris, 1991.

30. Ivancevich, J.M., Glueck, W.F., Foundations of personnel/Human Resource Management,

Business Publications, Inc., Texas, 1996.

31. Kotler, P., Managementul marketingului, Teora, 1997.

32. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi

Pedagogică, R.A., Bucureşti, 1995.

122

33. Levinson, H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard l’Expansion, hiver

1980-1981.

34. Majourdies, C., Eficienţa interviului, condiţie pentru reuşita selecţiei personalului

companiei, Business Tech International, nr. 9, 1993, Press, Bucureşti.

35. Mannen, V.J. şi Schein, E.H., Career development, Goodyear Publishing, New York, 1978.

36. MANOLESCU, A. - Managementul Resurselor Umane, Ediţia a patra, Editura

Economică, Bucureşti, 2003.

37. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureşti, 1998.

38. Mathis, R. ş.a., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

39. McGregor Douglas, Leadership and Motivation, Edited by Waren G. Bennis and Edgar H.

Schein, with the colaboration of Caroline McGregor, MIT Press, 1966.

40. Megginson, Scott, Trueblood, Megginson, Successful Small Business Management, Fifth

Edition, Irwin, 1988.

41. Mihuţ, I. ş.a., Management, Universitatea “1 Decembrie 1918” Alba Iulia, Seria

DIDACTICĂ, 1998.

42. Milkovich, G.T. ş.a., Personnel. Human Management. A Diagnostic Approach, Business

Publications, Inc., Texas, 1988.

43. Myers, D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce

Clearing House, Inc., 1986.

44. Neuman, H., Ce trebuie să ştim despre interviu, Business Tech Intrenational, nr. 12, 1993,

Press, Bucureşti.

45. Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, 1994.

46. Nicolescu, O. ş.a., Management, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992.

47. NICOLESCU, O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001.

48. NICOLESCU, O., VERBONCU I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura

Tribuna Economică, Bucureşti, 2003.

49. Peretti, J.M., Gestion des ressources humanines, Editions Vuipert – Gestion, Paris, 1990.

50. Petrescu, I., Calităţile umane şi relaţiile publice, Idei de afaceri, nr. 4, 1993.

51. Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale,

Editura ALL, Bucureşti, 1994.

52. Pitcher, P., L’artiste, l’artisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993.

53. Popescu, M., Managementul resurselor umane, Tribuna economică, nr. 32, 1991.

54. Purcărea, Anca Alexandra ş.a., Managementul resurselor umane, Editura BREN, Bucureşti,

2000.

55. Reedin, J.W., Téstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.

123

56. Rondeau, A şi Boulard, F, Gérer des employés qui font problème, une habileté à développer,

Revue Gestion, februarie 1992.

57. Rotaru, A. ş.a., Managementul resurselor umane, Universitatea “Al. I. Cuza”, Iaşi, 1994.

58. RUSSU, C. - Formarea şi perfecţionarea resurselor umane, în O. Nicolescu (coordonator),

Managerii şi resursele umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004.

59. Rusu, C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureşti, 1996.

60. Sahuc, L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les

contreindicattions, INSEP Editions, Paris, 1987.

61. SHEIN, E. H., Capitolul 5, Oameni şi organizaţii, în D.S.Pugh, D.J.Hickson, Managementul

organziaţiilor, Editura CODECS, 1996.

62. Stanciu, R. ş.a., Managementul resurselor umane – Aplicaţii practice, Editura BREN,

Bucureşti, 2000.

63. STANCIU, Ştefan - Managementul resurselor umane - suport de curs -, Bucureşti, 2001.

64. Susan Albers Mohrman ş.a., Designing Team – Based Organizations, Jossey – Bass

Publishers, San Francisco, 1996.

65. Thierry, M., Le pilotage de la carrière, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980.

66. URSACHI, I. - Evaluarea performanţelor personalului în O. Nicolescu (coordonator),

Managerii şi resursele umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004.

67. Vlăsceanu, M., Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti,

1993.

68. Weiss, D., La fonction ressourses humaines, Les Editions d’Organisation, Paris, 1988.

69. Zamfir, C., ş.a., Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei, Bucureşti, 1980.

70. Zorlenţian, T. ş.a., Managementul organizaţiei, Vol. I şi II, Holding Reporter, Bucureşti.

71. *** Codul muncii.

72. ***Statutul funcţionarilor publici şi alte acte normative, în vigoare, care reglementează

funcţionarul şi funcţia publică.

73. ***Hotărârea nr. 611 /2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea şi dezvoltarea

carierei funcţionarilor publici.

74. *** Managementul resurselor uname în întreprinderile mici şi mijlocii

75. *** Note on Organization Structure, Harvard Business School, 9-491-083 Review June 30,

1995.

76. www.etf.eu.int.

77. www.hrd.ro

NOTA:

Institutul Naţional de Administraţie s-a transformat în

Direcţia Coordonare Centre Regionale, Evaluare şi

Perfecţionare Profesională în Structura Agenţiei

Naţionale a Funcţionarilor Publici.