O Noua Abordare

UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TÂRGOVIŞTE

UVT 2004 – Departamentul E.C.R. – Pagina 1 din 8

O nouă abordare în industria şi distribuţia bunurilor de consum -

MANAGEMENTUL CATEGORIEI

Dr. Virgil Popa Conţinut:

- Introducere - Valoarea livrată - Valoarea recunoscută

Transcris de la

Managementul categoriei


O nouă abordare în industria şi distribuţia bunurilor de consum - MANAGEMENTUL CATEGORIEI

Industria bunurilor de consum din Statele Unite şi din Europa utilizează deja de

mai mulţi ani expresia “managementul categoriei”. Semnificaţia sa a suferit o serie de modificări pe parcursul anilor. În trecut, ea descria o convergenţă tactică a cumpărătorului spre vânzător. Prin apariţia ECR (Efficient Consumer Response)1 se descrie o strategie care se focalizează pe consumator, dar care reclamă în mod egal ca şi distribuitorul şi furnizorul să adopte noi procedee comerciale.

Figura 1. Schema de sistem a strategiei ECR

1 Filozofia E.C.R. este: “A MUNCI ÎN COMUN PENTRU A SATISFACE MAI BINE DORINŢ EL E CONSUMAT ORUL UI , MAI RAPID Ş I CU UN COST MAI SCĂZUT ” (“WORKING TOGETHER TO FULFIL CONSUMER WISHES BETTER, FASTER AND AT LESS COST”).

Reaprovizionarea produsului

(Product Replenishment)


(Category Management)

Detailişti

Producători

Cumpărări & Merchandising

Logistica & Managementul

stocurilor

Vânzări & Marketing

Producţia & Distribuţia

Bariere între parte-nerii comer-ciali

Bariere între funcţiunile interne

Tehnologii de comunicare (Enabling

Technologies)

Latura cererii (Demand Side)

Latura ofertei (Supply Side)



DDeeffiinniirreeaa MMaannaaggeemmeennttuulluuii CCaatteeggoorriieeii ,,Un proces de tip detailist-furnizor de administrare a categoriilor ca unităţi

strategice de afaceri (Strategic Business Units – Centres d’Activités Stratégiques), producând rezultate de afaceri crescute prin focalizarea pe furnizarea valorii pentru consumator.”

ECR Europe Category Management Best Practices Report

Figura 2. Managementul Categoriei pe lanţul logistic

Categorie = un grup distinct şi administrabil de produse sau servicii pe care consumatorii le percep ca fiind înrudite sau substituibile pentru a satisface nevoile lor.

Să luăm categoria „pizza” de exemplu. În general, cea mai mare parte a distribuitorilor administrează această categorie în mai multe secţii – pizze congelate fac parte din raionul congelate şi pizze proaspete de la raionul de mâncăruri vândute gata preparate. Ingredientele pentru a face o pizza sunt de la raionul băcănie. Pentru a administra, nu contează ce categorie, trebuie, la început înţelese bine nevoile consumatorului cu această categorie. Consumatorul defineşte nevoia sa de pizza în calitate de produs global sau are nevoi distincte pentru fiecare tip de pizza: pizza congelată, pizza proaspătă, pizza făcută la domciliu. Dacă consumatorul defineşte nevoia sa în termen de „produs global” administrează această categorie în trei raioane distincte (aceste raioane fiind administrate în general independent de trei persoane diferite), va limita capacitatea distribuitorului de a satisface consumatorul oferindu-i un produs global reiese că, categoriile sunt administrate prin raioane în mod fragmentat, existând adesea o scădere a vânzării produselor concurente. Creşterea vânzărilor de pizza congelată urmată de o promoţie ar putea rezulta o scădere de vânzări de pizza proaspete şi a ingredientelor pentru pizza făcută la domiciliu. Category Management atrage atenţia asupra faptului că aceste separări în raioane sunt neproductive şi subliniază că, categoriile trebuie să fie definite numai în funcţie de nevoile consumatorului. Componente fundamentale ale managementului categoriei Experienţa a demonstrat că sunt două elemente fundamentale şi patru elemente de sprijin care trebuie să fie reunite pentru ca, managementul categorial să-şi dovedească eficienţa în practică.

Furnizor Detailist Consumator



Mai întâi, fundamental este ca strategiile categoriilor să se bazeze pe o strategie

globală de întreprindere şi în domeniul de marketing. Aceastea din urmă constituie suprastructura ce pune în mişcare sarcinile şi programele strategiilor care pot fi puse la punct pentru fiecare dintre categorii.

Figura 3. Componentele fundamentale şi de sprijin ale managementului categoriei

Fundamental este de asemenea procesul Category Management ce se compune dintr-o serie de activităţi structurate şi măsurabile vizând producerea unui rezultat clar definit pentru partenerii comerciali şi clienţii lor. Accentul trebuie să fie pus asupra manierei în care obligaţiile trebuie să fie executate în interiorul întreprinderilor şi între întreprinderi. Se cuvine, prin urmare, să nu se centreze unic şi exclusiv asupra produselor sau serviciilor specifice propuse clientului. Acest proces nu poate fi un succes decât dacă aceste suporturi strategice care sunt deja implementate.

Procesul managementului categorial cuprinde opt etape esenţiale de: definire a categoriei, a rolului categoriei, evaluarea categoriei, a indicatorilor de performanţă ai categoriei, a strategiilor categoriale, a tacticilor categoriale, execuţia planului şi revizuirea categoriei.

Tehnologia informaţiei

Competenţele organizaţiei

Indicatorii performanţei

Relaţii de cooperare

Procese de afaceri

Strategie



1. Definirea

categoriei

- scopul acestei activităţi este de a stabili care sunt produsele ce fac parte din categorie, precum şi segmentarea acesteia din urmă;

2. Rolul categoriei

- se determină rolul categoriei (scopul acesteia) în funcţie de o analiză încrucişată a categoriei care ţine seama de consumator, de furnizor de distribuitor şi de piaţă;

3. Evaluarea categoriei

- se efectuează o analiză a subcategoriilor, a mărcilor şi a unităţilor în stoc (SKU-stock keeping unit) plecând de la informaţiile despre consumator, distribuitor şi piaţă;

4. Indicatorii performanţei categoriei

- se stabilesc procentele ţintă sau randamentul minimal al categoriei ce vor servi la măsurarea cantitativă şi calitativă a punctajului;

8. Revizuirea categorială - măsurarea, supravegherea şi modificarea oportună a progreselor atinse de categorie

5. Strategiile categoriei

- se elaborează strategii de marketing, de aprovizionare şi dacă este cazul, de servicii în magazin pentru categorie;

6. Tacticile categoriei

- se determină tacticile optime de asortimentare a categoriei, de preţ, de prezentare pe raft, de promovare şi de aprovizionare ce vor permite atât distribuitorului, cât şi furnizorului să-şi îndeplinească funcţiile stabilite prin rol, strategii şi indicatorii de performanţă;

7. Execuţia planului

- se elaborează în scris şi se pune în practică un plan la nivel de firmă ce va permite îndeplinirea rolului categoriei, a strategiilor şi tacticilor acestora şi a indicatorilor de performanţă pentru furnizor şi distribuitor

Figura 4. Procesul Managementului Categorial (Sursa: The Partnering Group, Inc.)



Elemente suport

Elementul primar necesar în aplicarea managementului prin categorii este organizarea întreprinderii ce se realizează prin împuternicirea unor competenţe specifice acesteia, dar şi filozofiei de-a lucra în alianţă pe lanţul logistic. Trebuie să se determine rolurile şi responsabilităţile managerilor de categorii (category - managers), competenţele necesare rolului determinat, structura de organizare a întreprinderii în care managementul categorial va fi aplicat şi modul în care munca va fi evaluată. Al doilea element de apreciat pentru implementarea managementului prin categorii sunt nevoile de tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor pentru nevoile de informare. Managementul categorial are nevoie şi este alimentat de un vast evantai de informaţii. Sursa acestor informaţii, punerea lor la dispoziţie la timpul dorit, forma sub care vor fi comunicate şi modul de comunicare utilizat vor avea o importantă contribuţie la reuşita sistemului. Al treilea element suport al sistemului managementului categorial este un set de indicatori ai performanţei. Indicatorii de performanţă pot fi consideraţi ca cea mai importantă componentă de susţinere (suport). Se poate ca distribuitorul sau furnizorul să dispună de componente însuşite, de sisteme informatice sofisticate şi de excelente relaţii de parteneriat. Indicatorii de performanţă se vor grupa în : indicatori de performanţă la nivelul întreprinderii, indicatori de performanţă ai categoriilor şi indicatori de competenţă.

INDICATORI OBIECTIV

INDICATORI ACTUALI OBIECTIVE Recuperarea activelor 5,95% 6,15% Rata de profit net 2,40% 2,55% Cifra de afaceri totală 53879400 um 57029076 um Ritmul de creştere a cifrei de afaceri 5,5% 5,8% Cifra de afaceri medie pe magazin 24300000 um 24912000 um Coşul mediu 864 um 876,60 um Cota de piaţă 28,4% 28,9% Rata marjei brute 24,84% 25,15% Beneficiul brut 13383648 um 14340960 um Ritmul de creştere a profitului 5,4% 7,2% Rata de rotaţie (capital circulant) 14,5% 16% Recuperarea investiţiei din marja brută 4,79% 5,38%

Figura 5. Indicatori obiectiv ai unei întreprinderi partener



Al patrulea element de apreciat pentru punerea în acţiune a managementului prin

categorii, şi după cât se pare cel mai dificil de concretizat pentru unii distribuitori şi furnizori, este relaţia de parteneriat, care trebuie să existe, între distribuitor şi furnizor. Relaţia lor trebuie să se bazeze pe avantaje reciproce. Obiectivul proceselor de planificare strategică pe categorii este de a amplifica şansele de reuşită şi acestea se planifică şi urmăresc într-un business plan comun.

Implementarea managementul categoriei aduce avantaje: 1. O creştere a vânzărilor pe categorie pe magazin şi a vânzărilor totale în magazin, ce conduc la un segment de piaţă sporit pentru distribuitor, precum şi o creştere a volumului vânzărilor de mărci pentru producători; 2. O rotaţie crescândă a stocurilor pentru distribuitori şi furnizori; 3. Profituri pe categorie şi pe magazin mai mari pentru distribuitor şi profituri pe marcă mai mari pentru furnizor; 4. O creştere a calităţii serviciului prestat clientelei (de la furnizor la distribuitor, şi de la distribuitor la consumator), care se vede şi în scăderea rupturilor de stoc (out-of-stock); 5. O consolidare a reputaţiei magazinului pentru distribuitor şi o consolidare a reputaţiei mărcilor pentru furnizor. O creştere a fidelităţii consumatorilor atât pentru magazin cât şi pentru marca respectivă; 6. O sporire a eficienţei politicii de marketing : pentru furnizor, posibilitatea ameliorării promoţiilor, care dau rezultate mai bune şi pentru distribuitor, o creştere a eficienţei publicităţii; 7. O colaborare mai fructuoasă între distribuitor şi furnizor în ceea ce priveşte partajarea valorii între cei trei – producător, distribuitor şi consumator (win-win-win) ce reduce conflictele şi facilitează discuţiile strategice; 8. Distribuitorii profită de o îmbunătăţire a prezentării pe rafturi (merchandising). Furnizorii pot detecta rapid problemele produsului şi să le remedieze la un cost mai mic; 9. O mai bună promovare a produselor noi bazată pe valoarea adăugată la consumator; 10. O creştere a randamentului activelor atât pentru distribuitor cât şi pentru furnizor; În realizarea unor mai mari performanţe în aplicarea acestor concepte noi în

managementul lanţului de distribuţie (Supply Chain Management) s-au făcut paşi uriaşi, astfel că sunt implementări şi mai sofisticate cum ar fi Category Management day to day sau on-line Category Management.



BIBLIOGRAFIE

1. Popa, Virgil - “E.C.R. (Efficient Consumer Response) - Răspuns eficient pentru consumator. Strategii, politici, tehnici, instrumente, Editura Economică, Bucureşti, 2000; 2. Popa, Virgil - “Strategii manageriale interorganizaţionale”, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2004 3. Cogitore, Serge – Le Category Management, Dunod, 2003 *** Category Management Best Practices Report, ECR Europe & The Gartenering / Roland Berger & Partner, 1997 *** The Category Management Seminar™, Participant Guide, CIES The Food Business Forum & The Partnering Group, Inc., Geneva, 1998 *** The Essential Guide to Day to Day Category Management, ECR Europe & Andersen Consulting, 2000

O Noua Abordare

Documents

Transcript of O Noua Abordare